-------------------------------------------------
Aloha Products
-------------------------------------------------
Case 1 i Kandidatkursen i redovisning
2013-01-30

Grupp 2:4
Annika Kumlin 850619-0209
Emelie Drifalk
Errol Elmas 910126-0215
Fredrika Ekman 891108-4104
Företaget
Strategi:
Företaget Aloha Products bedriver kaffetillverkning i USA sedan över hundra år tillbaka. De är en single-industry-firm alltså enbart verksamma inom en industri – de producerar kaffe. Genom deras fokus på enbart kaffemarknaden har företaget en specialiserad kunskap jämte större konkurrenter om hur man kan få ner kostnaderna både för inköp och i produktionen. Deras kärnkompetens ligger alltså främst i deras effektiva produktionsteknologi som möjliggjort en lågkostnadsstrategi.

Organisationsstruktur:
I nuläget har Aloha Products en funktionsindelad organisationsstruktur. Företaget består av en inköpsavdelning som till hög grad är autonom och rapporterar direkt till ekonomichefen. De tre fabrikerna, styrda av sina respektive fabrikschefer rapporterar till produktionschefen. Kontrollen i företaget är centraliserad vilket innebär att all övergripande beslutsfattning tas högt upp på företagshierarkin. Detta gäller framförallt produktionsbesluten då fabrikscheferna själva har liten beslutsfrihet. I stället tilldelas de produktionsscheman där det på förväg är specificerat hur mycket som skall produceras och till vilken kostnad råvaran ska tas upp. Samtidigt består incitamentsstrukturen för fabrikscheferna i nuläget av ett bonussystem som är kopplat till enhetens resultat.
Företagets ekonomiavdelning sköter huvudsaken av alla ekonomiska beslut. Varje fabrik har en mindre ekonomiavdelning vilket samlar in ekonomisk data som vidarebefordras uppåt. Slutligen har företaget en försäljnings- och marknadsföringsavdelning som leds av en försäljningschef och hans två assistenter. Även VD:n är involverad i marknadsföringen av företagets produkter. Se bilagor för en organisationsmatris.

Problem:
VD:n tog initiativ till att se över Alohas strategi och huruvida kontrollsystemen är utformade på ett sätt som hjälper företaget att nå sina mål p.g.a. fabrikschefernas klagomål. Eftersom Aloha har en fokus/lågkostnadsstrategi bör ledningen ständigt fråga sig; var kan vi dra ner på kostnaderna eller öka kundvärdet?

Fabrikerna
I dagsläget har fabrikscheferna ingen kontroll över input eller output i fabrikerna därför är systemet i dess nuvarande form med en resultaträkning för fabrikerna inget bra sätt att mäta effektivitet. Produktionskostnaderna är det enda som kan kontrolleras. Fabrikschefen vill arbeta för att sänka kostnaderna och driva fabriken effektivt, vilket förutom bonus till henne även skulle leda till vinst för företaget. Brist på målkongruens är alltså inte problemet.
Eftersom cheferna inte själva har kontroll över sin fabriks resultat i nuläget är det inte optimalt att ha ett bonussystem som baseras på bruttomarginal. Idag utvärderas fabrikscheferna utifrån prestationen från deras fabriker som de inte har tillräckligt inflytande i, vilket är meningslöst. Man kan inte förvänta sig goda prestationer från chefer som inte har kontroll över sin verksamhet.
Missnöjet från fabrikchefens sida kan vara grundat i en viss förväntning på arbetsuppgifterna som inte stämmer överens med verkligheten att driva en fabrik, om denna verklighet beror på att det är ett relativt litet företag med en typ av sortiment som möjliggör toppstyrning, men att som VD anställa utbildad personal tyder på att det är en viss kompetens och ansvar som försväntas av den som driver fabriken. Att inte låta dessa personer utnyttja sina kunskaper inom företagande och ledarskap är slöseri med resurser och har tydligt föranlett missnöje. Eftersom VD:n tar detta missnöje på allvar tyder på att han har förtroende för medarbetarna och kan tänka sig att lämna ifrån sig en del av kontrollen, vilket annars är ett potentiellt problem med profit centers.

Inköpsavdelningen
När det kommer till inköpskontoret i New York som som är en i princip fristående enhet, är problemet att ingen riktigt vet vad de faktiskt gör förutom de själva. Det är framförallt problematiskt att deras effektivitet inte kan mätas. I nuläget är det omöjligt att avgöra om det är en lönsam enhet av företaget eller om de enbart slukar resurser som det sedan blir upp till fabrikerna respektive huvudkontoret att stå för kostnaderna. Det framgår tydligt att handlandet med kaffe är en komplicerad process men att inte kunna förenkla lagerhanteringen, respektive kontrakten och faktureringen ger andra avdelningar inom företaget merarbete. När det kommer till the bottom line behöver enbart frågan besvaras huruvida avdelningen går med vinst eller inte. Hur inköpskontoret åstadkommer den vinsten är mindre intressant däremot bör rapporteringen vara transparent och begriplig för hela företaget. På så vis minskas misstron avdelningarna emellan och det blir tydligt att alla strävar mot samma mål d.v.s. att hålla kostnaderna nere och gå med vinst. Genom att använda de mest lämpade verktygen som ekonomistyrning tillhandahåller tillsammans med andra inverkande faktorer såsom omorganisering av företagets struktur ska dessa problem kunna minimeras och strategin implementeras. Målet med förändringarna är att resultaten ska vara mätbara och kunna uppföljas. Åtgärder:
Organisationsstruktur:
Ett av Aloha Products främsta problem är som tidigare nämnt att det i dagsläget inte går att härleda var i organisationen som kostnader och intäkter uppstår. För att åtgärda problemet bör styrningen av de olika fabrikerna decentraliseras och på så sätt flytta ner resultatansvaret på de chefer som faktiskt kan påverka det. För att åstadkomma detta görs produktions- och inköpsavdelningen om till profit centers. Fördelar med detta är t ex att viktiga beslut fattas av dem som faktiskt har bäst insikt i hur problemen bör lösas. Dessutom ökar motivationen för fabrikscheferna eftersom de har mer flexibilitet att styra resultatet samt att det ger ledningen en tydligare bild av de enskilda enheternas resultat. Problemenheter kan identifieras och åtgärdas vilket gör företaget som helhet mer konkurrenskraftigt. Nedan illustreras hur Aloha Products bör gå tillväga för att göra om inköps- och produktionsenheterna till profit centers och hur detta ger en ökad möjlighet till styrning.
Inköpsavdelning:
Som det ser ut i dagsläget är inköpsavdelningen på Aloha Products i stort sett autonom samtidigt som man inte har något resultatansvar gentemot resten av företaget. För att göra denna enhet så effektiv som möjligt och kunna mäta om den inköpsstrategi de har nu, som innebär att de köper in kaffe för att maximalt kunna utnyttja produktionskapaciteten och sedan säljer överskottet på spotmarknaden, är effektiv bör de göras om till ett profitcenter. För att inköpsavdelningen skall kunna bli ett profit center krävs det att det sätts ett internpris vid försäljningen av kaffe till produktionsavdelningen. Detta är viktigt då det ökar mätbarheten av enhetens ekonomiska prestation och innebär att varje enhet kan jobba för att förbättra företagets resultat. En fundamental princip vid internpris är att det bör motsvara det pris som företaget skulle köpa varor till om de köpt från motsvarande kaffeinköpare på marknaden. Annars är det mer lönsamt att outsourca inköpet till en billigare marknadsaktör. Att hitta ett relevant marknadspris bör inte vara svårt eftersom kaffemarknaden är så omfattande. Om detta inte går att få tag på kan man sätta marknadspriset med hjälp av en budgivning från andra marknadsaktörer eller använda det pris som inköpsavdelningen säljer det överblivna kaffet till på spotmarknaden. Internprissättningen bör ytterligare ske genom förhandling mellan inköps- och produktionsavdelningen snarare än att bestämmas enbart centralt eftersom enhetscheferna då själva har möjlighet att påverka sina respektive intäkter och kostnader, vilket går i linje med att decentralisera företagets organisationsstruktur och ge enhetscheferna mer ansvar. Enhetscheferna är dessutom de som har bäst kunskap om marknaden och har därmed bäst möjlighet att komma fram till ett rättvisande internpris. Istället för att lagerföra kaffet på kontraktsbasis är det mer effektivt att använda sig av ett genomsnittspris för samma sorts kaffe. Detta skulle förenkla redovisningen och de resurser som frigörs kan i stället ta hand om de ökade interntransaktionerna. Inköpsavdelningens verksamhet går ut på att handla med kaffe på den finansiella marknaden samt att skapa goda relationer med kaffeproducenterna och kräver god kunskap om finansiella derivat och möjlighet att förutspå hur kaffepriserna kommer att påverkas i framtiden. Detta är en verksamhet som avviker mycket från Aloha Products vars strategi går ut på att sälja billigt kaffe och vars styrka snarare ligger i en effektiv produktionsteknologi. Det finns därför ingen mening med att försöka integrera inköpsavdelningen ytterligare. På lång sikt är det däremot en möjlighet att inte bara göra om inköpsavdelningen till ett profit center utan att bilda ett dotterbolag till Aloha Products. Inköpsavdelningen skulle då ha möjlighet att specialisera sig ytterligare, genom att t ex utöka verksamheten och sälja kaffe till fler än Aloha Products skulle man kunna utöka sin kunskap om derivatmarknaden och på sätt ha möjlighet att driva ner kostnaderna för inputen i fabrikerna ytterligare. De två enheterna skulle då ha mer frihet att fokusera på det de gör bra och jobba effektivt mot sina skilda mål och man slipper den förvirrning som uppstår när två väldigt olika enheter ligger inom samma företag.

Produktionsavdelning:
Med bara tre fabriker som var och en har en fabrikschef är rollen som produktionschef överflödig, hade det varit flera fabriker hade det varit motiverat med en sorts samordnarroll men nu skulle det vara mer effektivt att låta de tre fabrikscheferna få mer ansvar och istället till viss del delta i arbetet på huvudkontoret. I och med att de tre fabrikscheferna skulle komma att träffas mer och även delta i utformning av budget skulle det innebära en möjlighet för dem att utbyta erfarenheter och kunna lära av varandra. Som det är nu får fabrikscheferna bara ett produktionsschema tilldelat sig från månad till månad och har ingenting att säga till om angående volym och produktmix, om de istället skulle vara involverade i budgetarbetet så kan de tillföra mer kunskap angående produktionskapacitet osv. Då de enligt detta förslag tillsammans skulle vara med och förhandla både internpris på råvaran samt försäljningspris så hade denna förändring inneburit en stor ökning av ansvaret som läggs på fabrikscheferna. Ansvar är något som är efterfrågat från deras håll då Aloha Products ändå valt att anställa personer med tillräcklig kompetens för att klara av de nämnda uppgifterna på dessa tre positioner, därmed skulle denna förändring inte kräva någon större insats av utbildning/upplärning och därför gå smidigt att genomföra.
Dessutom så borde även de tre fabrikerna räknas som tre profit centers för att på ett bättre sätt kunna mäta lönsamhet och effektivitet i dem. Eftersom de uteslutande säljer till externa kunder så passar just denna produktionsavdelning bra för att anpassas till att räknas som profit centers då säljpriset är verkligt och ej ett fiktivt pris skapat för att sälja mellan avdelningar. Då de tre fabrikerna har samma kostnad för råvaran såväl som samma försäljningspris är dessa tre enheter ideala för en intern benchmarking som skulle fungera som en morot för fabrikscheferna såväl som för deras anställda att bli så bra som möjligt men även, återigen, skapa tillfällen att lära från varandra och på så sätt få alla tre fabriker att nå sin fulla kapacitet. Resultatmätning:
För att ha möjlighet att utvärdera de nya profit centrumen är det viktigt att man har en rutin för hur man skall mäta deras resultat. En viktig komponent i detta är, som tidigare beskrivits, internpriset vid försäljning mellan inköps- och produktionsavdelningen som sätts genom förhandling. För att ge en så exakt bild som möjligt av resultatet bör varje enhet redovisa nettoinkomsten av sina transaktioner. Detta innebär att rörliga såväl som fasta kostnader och kostnader enheten inte har möjlighet att påverka räknas in. Dessutom räknar man ut overheadkostnaden för företaget och slår ut detta på ett rimligt sätt på de fyra olika enheterna och sedan drar man bort ev skatt. Detta är ett rimligt sätt eftersom det är svårt att avgöra vilket resultat som inte är kontrollerbart samt att de flesta fasta kostnaderna åtminstone delvis är styrbara av enhetsschefen och det blir ett mått som gör det lättare att jämföra med konkurrenterna. För produktionsavdelningen skulle detta alltså innebära att resultatet blir försäljningsintäkterna minus inköpskostnaden från inköpsavdelningen minus overheadkostnader såsom rimlig del av kostnad för marknadsföring, ekonomiavdelning samt ledningens lön.

Incitamentsstruktur:
Bonusen som fabrikscheferna får nu är baserad på dennes fabriks bruttomarginal och eftersom de varken har inverkan på hur mycket som säljs eller hur mycket råvaran som tillverkningen är beroende av kostar så lämnar det ytterst lite möjlighet att själva påverka sin lön/bonus. Dock är det viktigt att ha någon form av bonus kvar då denna rapport föreslår att ”ta bort” ett led och därmed ge fabrikscheferna ett större ansvar. Istället borde fabrikscheferna bonusar bestämmas av effektiviteten på deras fabriker. Dock måste begreppet effektivitet definieras tydligt då det kan mätas på flera olika sätt; mot föregående år/period, mot konkurrenter, mot budget eller mot andra avdelningar inom företaget. Effektivitetsmåttet som är mest passande i detta fall är att jämföra till vilken kostnad fabriken producerar varje enhet med budget. På detta sätt får de möjligheten att påverka sin bonus som blivit efterfrågat.
Dessutom borde en bonus till säljchefen införas då det är viktigt att ge denne ytterligare incitament att sälja så mycket som möjligt. Ägarnas incitament är ju att maximera utdelning. Säljchefens bonus borde baseras på den totala omsättningen i företaget eftersom man då eliminerar den eventuella suboptimering som kan uppstå om bonusen enbart vore baserad på antal sålda enheter.
Det är också på sin plats att tydliggöra Aloha Products strategi och mål för alla medarbetare då det har uttryckts missnöje angående oförmåga att uppnå mål som ej är direkt centrala för verksamheten, utan istället snarare är knytna till enskilda individers möjlighet att få bonus. Trots att företaget efter genomförande av detta förslag skulle få tydligare uppdelade resultatansvar så kommer den nya organisationssstrukturen innebära att kontakten mellan de olika enheterna blir betydligt bättre då både fabrikschefer samt inköpschefen kommer delta i budgetering och förhandlingar vilket inte var fallet innan. Om man tydliggör målen samtidigt som samröret ökar, förbättras organisationskulturen och incitamenten för att jobba mot det gemensamma målet och på så sätt uppnås en högre grad av målkongruens.

Slutsats:
På det stora hela är alltså företagets organisationstruktur lämplig och optimal för att genomföra den lågkostnadsstrategi som företaget bedriver. Det som behöver ändras är dock att organisationen i dagsläget är för toppstyrt. Genom att ge fabrikscheferna möjlighet till resultatpåverkan ökar man möjligheten för styrning och kontroll. Detta möjliggör även en effektiv incitamentsstruktur där bonusen är knuten till resultatet. Ytterligare ett problem ligger i att det inte finns tillräckligt med kontrollsystem inom organisationen där resultatet för de olika enheterna kan beräknas och jämföras. Därför bör inköps- och produktionsavdelningen göras om till profitcenters. Detta ger möjlighet att identifiera förlustområden och åtgärda dessa för att kunna sänka kostnaderna ytterligare. Resultatet som bör mätas är netto inkomsten av enheternas transaktioner. För att ytterligare öka målkongruensen och incitamenten i företaget bör man utbilda personalen i detta för att kunna använda även organisationskulturen som styrmedel för att pressa kostnaderna.

--------------------------------------------
[ 1 ]. Anthony och Govindarajan 2007, s. 105
[ 2 ]. Ibid, s. 69
[ 3 ]. Ibid., s. 99
[ 4 ]. Ibid., s. 188
[ 5 ]. Ibid., s. 185
[ 6 ]. Ibid., s. 197
[ 7 ]. Ibid., s. 8
[ 8 ]. Ibid., s. 187
[ 9 ]. Ibid., s. 230
[ 10 ]. Ibid., s. 231
[ 11 ]. Ibid., s. 234
[ 12 ]. Ibid., s. 242
[ 13 ]. Ibid., s. 192
[ 14 ]. Ibid., s. 236
[ 15 ]. Ibid., 195-7
[ 16 ]. Ibid., s. 130
[ 17 ]. Ibid., s.98-100