§ STORIA DELL’AZIENDA § ACQUISIZIONI § STRATEGIA § STRUTTURA ORGANIZZATIVA § AMPIFON vs AUDIKA § INDICI A CONFRONTO § ANDAMENTO DEI TITOLI § INDICI DI MARKET BASED AMPLIFON § CONCLUSIONI
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STORIA DELL’AZIENDA
1990
Diventa leader in Italia con il 47% della quota di mercato e inizia l’espansione internazionale. In questi anni vi è anche un cambio del management che adotta come strategia quella di una maggiore fidelizzazione del cliente.
1960-1970
Espansione nel mercato italiano aprendo nuovi punti vendita in tutte le regioni. A supporto del suo core business crea il CRS (Center for Research and Studies), per lo studio legato ai deficit uditivi e Amplaid (Linea Biomedica di strumenti, per la diagnostica nel campo audiologico).
1950
Charles A. Hollande fonda a Milano Amplifon s.p.a che fa il suo ingresso nel mercato degli apparecchi acustici in Italia. Negli anni successivi Amplifon sfrutta l’avvento del transistor per espandersi.
2000-2012
Quotazione alla Borsa Italiana e crescita continua a livello internazionale tramite acquisizioni (soprattutto in America e Australia) che permettono di penetrare in nuovi mercati oltreoceano.
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LE PRINCIPALI ACQUISIZIONI NEL TEMPO
1998-2000
2001
2002-2003
2010
2012
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ACQUISIZIONI
I processi di acquisizione di Amplifon hanno le seguenti finalità:
§ Cercano di ottenere sempre più sinergie da un punto di vista distributivo, commerciale, fiscale, amministrativo e produttivo con l’acquisizione del player target (così facendo si limitano sia i concorrenti diretti all’interno dello stesso settore sia quelli presenti nella stessa area geografica di mercato). È questo il caso della compagnia olandese Beter Horen.
§ L’acquisizione di concorrenti diretti genera vantaggi da un punto di vista della penetrazione in nuovi mercati attraverso l’abbattimento delle barriere all’entrata. Esempi significativi sono l’acquisizione di Sonus Corporation nel 2002 che ha assicurato una capillare distribuzione negli USA e della NHC in Australia nel 2010.
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STRATEGIA
§ I mercati in cui opera l’azienda sono: consolidati e da sviluppare. Una delle principali sfide del management è quella di collegare e focalizzarsi su misure di performance diverse in relazione alla tipologia di mercato che si trovano a fronteggiare. L’obiettivo strategico di Amplifon è quello di una crescita da un punto di vista interno attraverso l’apertura di nuovi punti vendita e una crescita esterna attraverso acquisizioni e partnership. Nello specifico: • Mercati consolidati: nuovi punti vendita e acquisizioni; • Mercati emergenti: partnership con aziende locali.
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STRATEGIA
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La rete di vendita si caratterizza per lo sfruttamento del franchising, degli agenti di vendita e dei negozi personalizzati.
Da un punto di vista strategico, oltre che sulla crescita esterna, Amplifon concentra le sue principali energie e risorse per conseguire: 1) STRATEGIA DI BUSINESS: Amplifon opera principalmente in 5 aree di business: apparecchi per l’udito, sistemi audio e TV, telefoni e accessori, sveglie e orologi, sistemi per la sicurezza. Il core business resta comunque quello degli apparecchi per l’udito. 2) STRATEGIA CORPORATE: Perseguimento di una strategia che punta a valorizzare il brand, i concept store e la retail culture mantenendo una forte relazione con la comunità medica.
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STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Amplifon Group
Corporate
Finance EU HR R&D IT Acquisti Marketing
Operations
NORD AMERICA
ASIA OCEANIA
RESTO MONDO
La struttura adottata è una Divisionale Accentrata. Le attività lasciate alle operations sono: la produzione, il commerciale, la logistica e il personale. Nel caso in questione ciò porta a due conseguenze: § L’accentramento delle funzioni di R&D e Marketing consente al livello Corporate di presidiare la politica di brand awarness e la retail culture; Le singole Operations sono dei Centri di Profitto virtuali: mantengono il controllo su leve quali i prezzi di vendita, il mix di vendita e il grado di impiego delle risorse, però, al contempo, perdono il controllo di leve come i prezzi e il mix di acquisto.
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AMPLIFON vs AUDIKA
19 827,4 ML € 5022 Borsa italiana (2001) 2300
Paesi Fa@urato DipendenD Quotazione Centri di proprietà
2 110,7 ML € 847 Euronext Paris (1998) 500
Queste differenze strutturali sono causate dalla scelta strategica di Audika di iniziare il processo di internalizzazione solamente nel 2007 con l’ingresso nel mercato italiano.
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SWOT ANALYSIS
FORZA Rete distributiva capillare Notorietà della marca Alta qualità del servizio OPPORTUNITA’ Business anticiclico Crescita del mercato globale Crescita tramite acquisizioni e partnership
DEBOLEZZA Sforzi nel consolidare le diverse realtà acquisite Forte dipendenza dai fornitori
FORZA Forte brand a livello nazionale (Francia) Rapporto con la classe medica Rete distributiva a livello nazionale
DEBOLEZZA Bassa diversificazione geografica Mancanza di impianti produttivi propri
MINACCE Aumento della pressione competitiva (Francia, Germania, Italia) Cure contro l’ipoacusia
OPPORTUNITA’ Espansione nel mercato italiano tramite acquisizioni Crescita del mercato globale
MINACCE Cure contro l’ipoacusia Entrata di altri competitors nel mercato francese e italiano
Il RONA di Amplifon ha due crolli: § quello del 2008 è dovuto alla diminuzione del ROS (-3.8% rispetto al 2007); § quello del 2010 è dovuto alla diminuzione del Turnover del CIN (l’acquisto nel 2010 di NHC per 330 mln/€ ha quasi raddoppiato il capitale investito di Amplifon, ma il fatturato nello stesso periodo è aumentato solo del 7.77%). Il RONA di Audika ha un andamento decrescente (-10.07% dal 2007 al 2011): ciò è dovuto all’effetto combinato della diminuzione sia del ROS che del Turnover del CIN.
Infatti, nel periodo in analisi, mentre il fatturato di Audika è rimasto pressoché costante, la scelta strategica di entrare nel mercato italiano con negozi di proprietà e in franchising ha comportato un aumento del CIN.
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ANALISI DELLA REDDITIVITA’
Il Return On Equity è sempre più alto per Audika, ma il suo andamento è decrescente e tende a convergere col ROE di Amplifon. Due sono i fattori concomitanti che hanno ridotto la redditività dell’equity per Audika: § l’incapacità di mantenere costanti in questi anni di crisi gli utili netti del gruppo (-27.87% dal 2007 al 2011); § il costante aumento dei mezzi propri (+12.86% medio annuo). Questo risultato è un riflesso della scelta strategica di entrare in Italia attraverso l’acquisizione di centri di proprietà (finanziati in parte con aumenti di capitale). Il ROE di Amplifon, dopo il crollo del 2008 dovuto alla riduzione del ROS (-3.8%), è tornato su valori intorno l’11%. La redditività è rimasta costante perché l’acquisto del gruppo NHC ha proporzionalmente aumentato sia il fatturato che i mezzi propri.
35,00%
30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% -‐5,00% -‐10,00% -‐15,00% 2007 ROE (Amplifon) ROE (Audika) 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011 10,08% -9,43% 13,30% 8,85% 10,92% 31,60% 23,49% 21,29% 16,85% 14,07%
ROE (Amplifon) ROE (Audika)
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SOSTENIBILITA’ DEL DEBITO
La leva di Audika è superiore rispetto a quella di Amplifon (la differenza tra le medie del periodo considerato è del 9.36%). Audika sfrutta di più la leva grazie a: § un maggior margine RONA-i; § un maggior tasso di indebitamento oneroso. Gli andamenti delle leve sono convergenti e spiegano sia gli andamenti convergenti dei ROE che la loro differenza iniziale. La leva negativa di Amplifon nel 2008 (-4.41%) dovuta alla diminuzione del RONA ha avuto un effetto negativo sulla redditività del gruppo (ROE -9.43%).
2,00
1,50 1,00 0,50 0,00 2007 2008 2009 2010 2011
Entrambi i gruppi non presentano dei gearing ratio eccessivi. Amplifon: nel 2010 il Td aumenta del 61.72% per effetto dell’acquisizione del gruppo NHC. Il multiplo pagato è stato 11 volte l'Ebitda dell'esercizio chiuso nel 2010. Audika: il Td ha un livello più alto nel biennio 2008/2009 che corrisponde agli investimenti collegati all’ingresso nel mercato italiano.
Amplifon ha risultati migliori sia in riferimento alla liquidità primaria che a quella secondaria. Gli indicatori risultano soddisfacenti e consentono al gruppo di gestire le possibili crisi di liquidità. Amplifon cura molto questo aspetto perché ritiene fondamentale essere pronta a fronteggiare eventuali tensioni in specifiche aree geografiche per non mettere a repentaglio l’intero gruppo. Audika ha una situazione apparentemente più critica. Sia gli indicatori di liquidità primaria, che quelli di liquidità secondaria sono inferiori all’unità e denotano una potenziale situazione di squilibrio finanziario. Ciò è dovuto alla strategia seguita dal management che prevede l’utilizzo di una parte consistente del cash flow prodotto dalla gestione caratteristica per finanziare gli investimenti.
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ANDAMENTO DEI TITOLI
Il grafico mostra il confronto dell’andamento del titolo di Amplifon (area blu) con quello di Audika (linea rossa).
§ La crescita di Amplifon nel 2009 è soprattutto dovuta all’andamento operativo dell’azienda. Nei primi nove mesi del 2009, infatti, il MOL è cresciuto del 17,2%, passando da 45,7 milioni a 53,6 milioni di euro. Di conseguenza, la marginalità è salita dal 10,1% all’11,7%. § Nei primi nove mesi del 2011 Amplifon ha registrato risultati positivi. Tra ottobre e dicembre 2011 il titolo ha registrato una leggera flessione generata dai inferiori all’ottimale.
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timori di una possibile recessione e dal
permanere di difficoltà in alcuni mercati quali UK, Germania e Francia dove le quote di mercato sono
PRICE TO BOOK VALUE
0,25
0,2 0,15 0,1 0,05 0 -‐0,05 -‐0,1
EARNING PER SHARE
2007
2008
2009
2010
2011
Il valore negativo registrato nel 2008 è da ricondurre alla flessione macroeconomica registrata a livello globale che ha costretto Amplifon a svalutare pesantemente parte dei propri crediti e ciò ha causato un EBIT negativo. La successiva stabilizzazione attorno a valori pari al 20% ci consente di capire come il titolo fosse eccessivamente sopravvalutato nel periodo antecedente la crisi.
Il costante mantenimento dell’indice attorno a valori superiori allo zero, indica come Amplifon sia molto apprezzata sul mercato, tanto che nell’arco di tempo considerato (tranne per il 2008) gli investitori sono stati disposti a pagare mediamente più di due volte il valore del patrimonio netto aziendale.
A partire dal 2008 il crescente aumento dell’indice è stato interpretato in modo positivo dal mercato che ha risposto con un crescente aumento del prezzo dell’azione.
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CONCLUSIONI
L’analisi condotta ha messo in evidenza tutti i tratti caratterizzanti il gruppo Amplifon che sono riassumibili in:
Ø Scelte strategiche che hanno permesso di assumere una posizione di leadership a livello mondiale. Ø Vantaggio competitivo basato su asset intangibili (brand riconosciuto). Ø Tendenziale apprezzamento sul mercato azionario dovuto soprattutto all’andamento del reddito operativo. Ø Ampia penetrazione nel territorio grazie ai numerosi centri di proprietà, in franchising e agli agenti di vendita.
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CONCLUSIONI
Ø Il confronto con Audika ci ha permesso di comparare due scelte di business strategico differenti: Amplifon ha scelto di cominciare il processo di internazionalizzazione molto tempo fa; Audika ha adottato questa scelta solo di recente (2007).
Ø Ciò ha portato Amplifon in una posizione privilegiata che le ha permesso di servire un bacino di clienti crescente, continuando a perseguire la sua mission focalizzata su un elevato livello di customer satisfaction e quindi di fidelizzazione del cliente.
