Institut for Marketing & Organisation Forfattere:
Bachelorafhandling Andreas Pedersen
AP89808
Simon Krogsgaard
SK90311

Vejleder:
Mai S. Linneberg

Anslag:
150.027

En analyse af eksportmulighederne i Rusland

Business and Social Sciences

Aarhus University

Maj 2013

Abstract
The massive globalization, which the world has experienced since the millennium, has led to a greater need for internationalization of companies. The thesis therefore deals with the Danish company, VOLA, who were quick to realize the companies changing environment. Already in the mid 1970’s, VOLA opened a subsidiary in Great Britain and hereafter internationalized their business to several further European markets. VOLA started their integration into Europe by following the Uppsala model, where a company looks to broaden their business by internationalizing into markets, where the psychological distance is as small as possible. This makes the task ahead more similar to the one the company is familiar with from their home market and thereby easier to comprehend.
For the thesis the key question in hand was whether or not VOLA should expand their business into the Russian market place, and what the main threats and opportunities VOLA would encounter in this given situation. Further more, it was important to finish off the thesis with a proposed solution for VOLA if they were to internationalize into Russia.
The Danish company VOLA is a small company based in Horsens and sells mainly bathroom and kitchen fixtures. The company employs about 200 people and is, as mentioned, a company with a great emphasis on the international marketplace. 70 per cent of VOLA’s revenue comes from exporting to international markets and 90 per cent of VOLA’s export is in Europe. The company has a pronounced strategy to spread out their risk, meaning that VOLA wishes not to be as dependent on the European market as they are at the present time. To comply with this strategy, VOLA started a market expansion into the Asia-Pacific market. For VOLA this market entails markets such as the Chinese market and the Australian market among others.
VOLA produces their products with a great emphasize on three elements; Quality, Design and Aesthetics. To live up their requirement of a great quality, VOLA has decided to keep their production in Horsens, instead of, as many companies do in these ages, outsourcing their production to countries in Asia, where the production costs are far lower than in Denmark. To accommodate this situation VOLA has optimized their in-house production. VOLA has done this by having introduced KANBAN, Lean and CRM systems, which has allowed VOLA to adapt the customers needs into something VOLA can accommodate. Further more, VOLA markets their products by stressing the high design aesthetics that their products have. Having their products designed by world renowned Danish architect Arne Jacobsen is a fact that has given them a major marketing benefit. In many countries, VOLA is an unknown brand and, because of the fact that Arne Jacobsen has designed their products, which means the new markets often get a greater understanding and appreciation of VOLA’s products. In other words, Arne Jacobsen is better known than VOLA.
Russia, being a BRIC country, is a market moving forward in a tremendous speed. At the same time Russia became a part of the WTO in 2012 after 18 years of negotiations between the WTO and Russia. The economical growth in Russia is seen in the Russian GDP, which is increasing annually by approximately 4 per cent. The economic growth in Russia has a great impact on the way the situation for the Russian people is evolving. A massive growing middle class and a vast urbanization are areas that are making the Russian market desirable for many companies worldwide. At the same time as the Russian economy is blossoming the Russian government is reforming the country and making Russia more positive towards Europe and the Western countries. Even though the tendencies from Russia are moving towards a different business climate, the Russian market still experiences some major problems. The business climate in Russia is still polluted with corruption and cartels contaminating the business environment in Russia.
So in many ways, the Russian market is a market full of opportunities and desirable market conditions for foreign firms such as VOLA. But Russia still has a long way to go before the market is as transparent and rid of the contaminating elements that makes Russia a market with great threats.

Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 1 1.1 Indledning 1 1.2 Problemformulering 2 1.3 Afgrænsning 3 1.4 Metode 4 1.5 Struktur 9 1.6 Kritik af modeller 10
1.6.1 Porters generiske strategier 10
1.6.2 Værdikædeanalyse 11
1.6.3 VRIN-test 12
1.6.4 SWOT-analyse 12
1.6.5 Kritiske Faktorer for Succes 13
1.6.6 Omverdensanalyse 14
1.6.7 Porters Five Forces 15 1.7 kildekritik 17 2. Teoriafsnit 18 2.1 Interne teoriværktøjer 19
2.1.1 Værdikædeanalyse 19
2.1.2 VRIN-test 20
2.1.3 Porters generiske strategier 21 2.2 Eksterne teoriværktøjer 22
2.2.1 PESTEL analyse 22
2.2.2 Porters Five Forces 23 2.3 Opsamling af de interne og eksterne analyser 24
2.3.1 SWOT (Intern + Ekstern samling) 24
2.3.2 Kritiske Faktorer for Succes 25 3. Virksomhedsbeskrivelse 25 4. Analyse af de interne forhold vedrørende VOLA 27 4.1 Værdikædeanalyse 27
4.1.1 Primære aktiviteter 27
4.1.2 Støtteaktiviteter 32 4.2 VRIN-test 34 4.3 Porters generiske strategier 39 4.4 Målgruppe 40 4.5 Delkonklusion af den interne analyse 41 5. Analyse af de eksterne forhold 41 5.1 Omverdensanalyse 42
5.1.1 (P) Politiske forhold 42
5.1.2 (E) Økonomiske forhold 43
5.1.3 (S) Sociokulturelle forhold 44
5.1.4 (T) Teknologiske forhold 44
5.1.5 (E) Miljø forhold 45
5.1.6 (L) Lovgivningsforhold 47 5.2 Porters Five Forces 48
5.2.1 Nuværende konkurrenter 48
5.2.2 Nye indtrængere 49
5.2.3 Substituerende produkter 50
5.2.4 Købernes forhandlingsstyrke 51
5.2.5 Leverandørernes forhandlingsstyrke 52 5.3 Delkonklusion af den eksterne analyse 52 6. Opsamling af de interne og eksterne analyser 53 6.1 Kritiske Faktorer for Succes 53 6.2 SWOT-analyse 57
6.2.1 (S) Styrker 57
6.2.2 (W) Svagheder 58
6.2.3 (O) Muligheder 59
6.2.4 (T) Trusler 60 6.3 Forandringsbehov 61 7. Strategiformulering 64 7.1 Strategiske ændringer 64 7.2 Indtrængningsstrategi 66 7.3 Forslag til indtrængning 67
7.3.1 Forslag #1 67
7.3.2 Forslag #2 67
7.3.3 Forslag #3 68 7.4 Valg af indtrængningsstrategi 68 7.5 Positioneringsstrategi 71 8. Konklusion 72 9. Referenceliste 75

1. Introduktion
1.1 Indledning
Denne bachelorafhandling har til formål at analysere, med udgangspunkt i virksomheden VOLA A/S (herefter benævnt ved VOLA), om det russiske marked ville være attraktivt at eksportere til. VOLA arbejder i branchen for armaturer (køkken og bad). Det var ønskeligt for opgaveskriverne, at finde en dansk virksomhed, hvis fokus var med afsæt i design og kvalitet. VOLA sælger primært armaturer i topkvalitet, designet af Arne Jacobsen. Deres produkter ligger i den pristunge ende og fokuserer på prestigebyggerier, hvor kvalitet og design vægter højt.

Formålet med opgaven er, at analysere VOLAs muligheder og udfordringer på det russiske marked og finde den optimale internationaliseringsstrategi for VOLA. Rusland er i 2012 optaget i WTO, hvilket gør dette marked attraktivt, samtidig er Rusland en tæt nabo til Danmark og en betydelig samhandelspartner (Udenrigsministeriet, www.um.dk/da, 2012). Rusland aftog danske varer for ca. 12 mia. DKK i 2011 (Erhverv, 2011). Rusland er yderligere et af BRIK landene med en hastigt voksende økonomi, hvilket også afspejles i den dansk-russiske samhandel som de seneste år har vist sig stigende (Regeringen/UM, 2012).

Det er derfor ønskeligt, at analysere og diskutere de muligheder og udfordringer der vil være for VOLA strategimæssigt ved, at starte op på det russiske marked. Opgaven vil analysere og komme med svar på, hvorvidt VOLA har de rette ressourcer og kompetencer til at gøre sig gældende på et marked som det russiske, hvor adgangen til vestlige varer tidligere har været mere begrænset grundet handelsbarriere. Dette betragtes ud fra opfattelsen om, at Rusland tidligere har været et lukket land grundet flere politiske uenigheder samt 18 års forhandlinger mellem WTO og Rusland om et muligt medlemskab (Udenrigsministeriet, Rådsmøde, 2011). Ydermere vil afhandlingen kigge nærmere på om efterspørgslen efter vestlige varer er ændret og om et nicheprodukt som VOLA tilbyder, hvor fokus ligger på kvalitet, vil blive efterspurgt.

For en dansk virksomhed som VOLA, hvor eksport spiller en stor rolle og med en eksportandel på ca. 70% kunne det russiske marked være interessant ud fra devisen om, at de allerede er at finde på flere globale markeder, blandt andet Australien, Kina og Polen (Business, http://www.business.dk/evb-archive/volas-vandhaner-poster-overskud-paa-45-mio.kr, 2007). Derfor antages det, at fokus på eksport og nye markeder er en del af VOLAs strategi. ”Verdensbanken vurderer, at det russiske BNP vil stige med 3,3% pr. år som følge af WTO-medlemsskabet, og at denne forøgede vækst fører muligvis til en stigende efterspørgsel på danske kvalitetsprodukter” (Business, 2012). Derfor må Rusland nødvendigvis tiltrække sig opmærksomhed fra danske virksomheder med kvalitetsprodukter, hvor VOLA i høj grad befinder sig.

VOLAs internationaliseringsstrategi har på mange måder fulgt Uppsala-modellen ganske tæt (Johanson & Vahlne, 1977). Dette ses ved deres måde hvorpå de har åbnet deres eksportmarkeder, startende i England og efterfulgt af andre europæiske nærmarkeder som Tyskland og Norge. Dermed har VOLA igangsat eksport til markeder, hvor de psykologiske og kulturelle forskelle er små i forhold til hjemmemarkedet. VOLA har i dag 90% af deres samlede eksport i Europa, hvilket også indikerer at nærmarkederne har været VOLAs første prioritet. Først senere har VOLA startet eksport til lande som USA og Japan og hermed ekspanderet til lande med større kulturforskelle.

1.2 Problemformulering
For en eksportorienteret virksomhed, hvilket kendetegner VOLA, giver det anledning til at udarbejde en markedsanalyse med henblik på internationalisering på det hastigt voksende russiske marked. Rusland har først nu for alvor åbnet dørene op for den vestlige verden og med landets optagelse i WTO og dets status som BRIK land, vil opgaven analysere de muligheder og udfordringer VOLA vil møde ved en ekspansion. Til at belyse om Rusland kan udgøre et potentielt eksportmarked for VOLA, vil opgaven analysere de interne forhold der gør sig gældende, samt en ekstern analyse af det russiske marked.
Målet med opgaven er, at analysere hvorledes VOLA bedst kan ekspandere deres virksomhed på det russiske marked.

* Hvilke faktorer skal VOLA især være opmærksomme på i forbindelse med indtræden på det russiske marked? Hvilke udfordringer kan der opstå for VOLA? * VOLA besidder en række kernekompetencer, hvordan kommer disse interne forhold til at gøre sig bedst gældende i henhold til Rusland? Hvordan skal VOLA gennemføre en succesfuld indtrængning?

1.3 Afgrænsning
Denne afhandling tager udgangspunkt i virksomheden VOLA og deres vej ind på det russiske marked. Afhandlingen vil fokusere på VOLAs B2B salg gennem samarbejdsarkitekter og projektsalg, herunder hoteller, kontorbygninger og prestigebyggerier. Derfor afgrænses afhandlingen fra salget til små lokale forhandlere samt B2C, da den private forbruger i gennemsnit køber en vandhane hvert 15. år (Bilag 3, s. 9). Ydermere vil fokus ligge på VOLAs armaturserier til bad og køkken, hvorfor der vil blive afgrænset fra VOLAs andre produkter såsom håndklædevarmer og tilbehør (håndklædekrog, toiletbørste). Derfor afgrænses der fra at se på det enkelte armatur, men derimod hele den serie af armaturer som VOLA tilbyder deres kunder. Dette er relevant i det omfang, at afhandlingen ikke fokuserer på hvordan det enkelte produkt skal tilbydes kunden, men mere hvordan virksomheden VOLA bedst integrerer sig i Rusland.
Samtidig vil denne afhandling fokusere på indtrængningen i Moskva, hvorfor der afgrænses fra byer rundt i hele Rusland, da disse ikke anses som relevante i en opstartsfase. Dette skal ses i lyset af, at opgaven baseres på den situation der kan aflæses nu og her, i forhold til Rusland og VOLA, og ikke den fremtidige positioneringsstrategi i Rusland.

Afhandlingen vil analysere hvordan VOLA skal trænge ind på det russiske marked på nogle strategiske grundlag, hvorfor der ikke vil blive analyseret nærmere på den økonomiske del, om hvorvidt VOLA økonomisk er rustet til opgaven.

1.4 Metode
I dette afsnit vil der blive redegjort for afhandlingens videnskabsteoretiske tilgang, valg af data, dataindsamling, analyse af data og opgaveskrivernes rolle i afhandlingen. Genstandsfeltet for afhandlingen er VOLA og de muligheder og trusler der ligger i at ekspandere til det russiske marked.

Videnskabsteoretisk tilgang
I denne afhandling er der valgt en kritisk rationalistisk tilgang. Kritisk rationalisme, bygger på Karl Raimund Poppers synsvinkel om, hvordan teorier skal bevise observationer og ikke omvendt. Popper mener, at en observation ikke bliver mere rigtig af at observere den mange gange, hvor tidligere tilgange som positivismen og socialkonstruktivismen mente, at observationer skulle bevise teorier. Med andre ord, en induktiv tilgang, hvor Popper anvender en deduktiv tilgang. I henhold til afhandlingen er det altså igennem teorierne at opgaveskriverne har fundet frem til konklusion. Det vil sige, at teorierne, og resultaterne af disse, er med til at konkludere på den stillede problemformulering. Popper mente med induktionsproblemet, at mennesket ikke kan fokusere, uden at have noget at fokusere på, hvilket betyder at, ”vi kan ikke opnå viden gennem forudsætningsløs iagttagelse af verden og så induktivt slutte os til resultaterne, sådan som de logiske positivister mener, vi kan.” (Jacobsen, Lippert-Rasmussen, & Nedergaard, 2010, s. 97)
Den kritiske del af kritisk rationalisme fortæller om nødvendigheden af, at en teori skal være modtagelig overfor kritik og være i stand til at overkomme kritikken gennem forklaring af teoriens egen opbygning. I afhandlingens øjemed vil det sige, at opgaveskriverne skal påtage et kritisk blik på de teorier der anvendes og fastholde en kritisk tilgang til de anvendte teorier.
Ydermere vil afhandlingen læne sig op ad den forestilling, at der findes nogle elementer man kan observere eller undersøge og teste gennem teori (Jacobsen, Lippert-Rasmussen, & Nedergaard, 2010). Den kritiske rationalisme læner sig op ad epistemologisk realisme, i det den siger, at det vi har mulighed for at vide noget om, er de elementer der eksisterer, uanset om disse er erfaret eller ej.
I afhandlingen bliver der anvendt en analytisk tilgang. Det kommer til udtryk i afhandlingens opbygning, hvor et komplekst objekt er brudt op i mindre dele, for på den måde at forklare helheden af objektet.

Der anvendes en deduktiv metode, hvilket betyder at de opstillede forudsætninger skal være sande, hvis konklusionen skal være sand (Jacobsen, Lippert-Rasmussen, & Nedergaard, 2010). For afhandlingen betyder det, at der tages udgangspunkt i en række teorier og frameworks, der som udgangspunkt siger noget generelt. Disse bliver herefter anvendt på en konkret casevirksomhed, nemlig VOLA. Ved at konkretisere afhandlingen med fokus på VOLA bliver den deduktive tilgang aktuel, da teorierne som er fundet relevante for afhandlingen, skal være med til at skabe en større forståelse for den situation og virkelighed, som VOLA befinder sig i. Med hensyn til VOLA og Rusland, er det for den endelige konklusion afgørende, at den data som anvendes er sand. Det vil sige, at fra opgaveskrivernes side er det essentielt at data kun bliver anvendt såfremt denne viser sig at være sandfærdig.

Valg af data
For at kunne besvare den valgte problemstilling vil der blive gjort brug af sekundær data gennem desk research, hvilket vil sige at det sker på basis af eksisterende materiale. Metoden er god, da man hurtigt kan indhente store mængder data, da dette allerede eksisterer. Desk research giver også et godt overblik over det valgte område. Dog skal der tages højde for dataens fremkomst og validitet. Der er dog også nogle ulemper ved denne metode. Den eksisterende data kan være forældet, hvilket kan gøre afhandlingen utroværdig. Samtidig kan det også være svært at finde den eksakte data der har relevans for afhandlingen.
Den anvendte data er indhentet gennem videnskabelige artikler, fagbøger, databaser indeholdende statistiske oplysninger, samt hjemmesider der vurderes troværdige af opgaveskriverne. Derudover har opgaveskriverne også fået tilsendt materiale direkte fra VOLA, som også er inddraget i afhandlingen, da det menes at denne data er yderst relevant for afhandlingen og opgaveskrivernes proces med at analysere sig frem til en konklusion. I afhandlingen er der lagt stor vægt på at dataene er opdateret og præcise, således at der undgås en problematik omkring dataanvendelighed. Dette er dels sket ved at have stor fokus på hvornår den anvendte data er udfærdiget og dels forsøgt ved at anvende den nyeste data indenfor området. For at finde den præcise data, som har relevans for afhandlingen, er det forsøgt at finde de kilder som har størst mulig indsigt på området. Det er for eksempel sket ved at anvende Udenrigsministeriet, da det formodes, fra opgaveskrivernes side, at være en kilde der er med til at skabe relevant data for virksomheder, som kunne være i VOLAs situation. Eksport Rådet, som er en del af Udenrigsministeriet, er med til at udarbejde analyser for områder på eksportmarkeder og derfor må data herfra formodes at være yderst præcis, da dens formål er at skabe grobund for virkelige virksomheders eksportmuligheder. Derudover er der indhentet data direkte fra VOLA. Den data, som er anvendt, må også siges at være præcis, da den kommer direkte fra VOLA og er med til at skabe en forståelse i virksomheden for de problematikker, som VOLA oplever.

Der er i afhandlingen ikke gjort brug af interviews og spørgeskemaer. Grunden hertil er at opgaveskriverne mener, at de informanter som kan komme med den mest anvendelige data, er informanter direkte fra det russiske marked. Her tænkes blandt andet på virksomheden Foster + Partners, bygherrer på prestigebyggerier i Moskva og kendere af det russiske markeds præferencer indenfor design. Ved at tale med netop disse informanter, ville afhandlingen opnå en endnu større forståelse for de mekanismer, som indgår i processen ved byggerier og hvorledes byggerier foreskrives i Rusland. Den data som ville blive indsamlet ved at tale med disse, ville indeholde de præcise elementer som har relevans for afhandlingen. Det ville optimere troværdigheden af afhandlingen.
Der er også indhentet data direkte fra casevirksomheden VOLA. Denne data er tilsendt til opgaveskriverne, på baggrund af en mailkorrespondance, med Birthe Tofting, som er direktør for International Salg, Marketing og HR. Birthe Tofting må siges, at være den relevante person i VOLA at tage kontakt til. For det første sidder hun med netop det område, som afhandlingen omhandler, altså international salg og marketing og det må derfor formodes, at hendes viden indenfor området er yderst relevant. For det andet er Birthe Tofting også en del af VOLAs bestyrelse og må herigennem have en større forståelse for VOLA, end hvis opgaveskriverne havde taget kontakt til en person hvis ekspertise ikke var relevant for afhandlingen. I henhold til de mekanismer som foregår når VOLA ekspanderer til nye markeder, formodes det at være på grundlag af overvejelser, som Birthe Tofting spiller en stor rolle i. Dette ses også i den korrespondance, som opgaveskriverne har haft med hende, hvor hendes indsigt i VOLAs internationalisering kunne ses fra første færd. Birthe Tofting var hurtig til at lede opgaveskriverne i retning af Kina og Asia-Pacific markedet, som VOLA på nuværende tidspunkt ekspanderer imod. Derfor kunne hun også tidligt sige, at det russiske marked som afhandlingen omhandler, ikke var et marked som på nuværende tidspunkt var interessant for VOLA.
I selve afhandlingen har korrespondancen med Birthe Tofting været sporadisk. Når opgaveskriverne er stødt på en problemstilling, som var umulig at finde relevant data omkring, er der blevet taget kontakt til Birthe Tofting. Derefter har opgaveskriverne modtaget en mail, hvori der har været en vedhæftet fil med data, som ikke har været udfærdiget til det givne spørgsmål, men som Birthe Tofting har formodet kunne være med til at besvare problematikken. Denne form for korrespondance er sket fem gange. Mailkorrespondancen mellem opgaveskriverne og Birthe Tofting er ikke vedlagt som bilag, da den har været ganske ubetydelig for afhandlingen. Derimod er den vedhæftede data vedlagt som bilag, da det er den reelle kilde til de oplysninger som er benyttet. Opgaveskriverne har også forsøgt at opnå et interview med Birthe Tofting eller nogen hos VOLA, som Birthe Tofting mente kunne besvare vores problemstillinger, men dette har ikke været muligt. Den tilsendte data omhandler bestyrelsesseminarmateriale, som er en præsentation til et bestyrelsesseminar d. 25/1 – 2013. Det indeholder nogle forhold, som VOLA er stolte af og nogle forhold som de ønsker at ændre. Derudover er der nogle relevante mål for virksomheden frem mod 2015. Ydermere har opgaveskriverne fået tilsendt en vækststrategi for VOLA. Dette er en power-point præsentation, som beskriver VOLAs vision, produkt- og virksomhedsidentitet og mål for salgs- og marketingsaktiviteter. Til slut har Birthe Tofting også tilsendt en virksomhedsprofil, som beskriver VOLAs historie i stikordsform.
Etik
I henhold til data tilsendt af Birthe Tofting, er det meget relevant at diskutere hvorledes denne data skal behandles, i forhold til offentliggørelse og følsomt data. Dette skal behandles etisk korrekt, så ingen af parterne står tilbage med en følelse af at blive udnyttet. Der kan derfor diskuteres moral og etik, hvorved det er muligt at afdække området for behandling af data, hvor alle vinder ret. Moral er som overordnet begreb, de regler og normer der regulerer vores dagligdag og etikken er eftertanken over moralen. Til at belyse denne diskussion er der taget udgangspunkt i Immanuel Kants (1724-1804) etik. Kant mener, at den gode handling bunder i en god intention og ikke dens konsekvenser. Men hvad er den gode intention? Kant definerer den som respekten for en almen morallov. Det leder afhandlingen ind på den deontologiske etik, altså etik dannet på baggrund af at adlyde de almene moralske kodekser (Solomon, 1992).
Det stiller opgaveskriverne i en position, hvor der skal tages stilling til om det moralsk kan forsvares at bruge og fremvise den anvendte data. Opgaveskriverne kender ikke fra starten konsekvenserne af dette, men intentionen er at fremstille og fremvise alt anvendt data, så neutralt som muligt. Sagt på en anden måde, at det er forsøgt ikke at påvirke data for at finde frem til en forforstået konklusion.
Det er også vigtigt at påpege, at den generelle data, fundet gennem artikler og fagbøger, bliver anvendt på en måde som moralsk kan forsvares. For afhandlingen er det essentielt at data bliver anvendt med en objektiv tilgang, hvorved det undgås at påvirke data i en bestemt retning, som kunne være ønsket. Konsekvenserne for den anvendte data skal kunne forsvares, uanset hvem der måtte bruge denne. Med dette menes, at den benyttede data bliver brugt på den tilsigtede måde og ikke en måde, hvorpå opgaveskriverne udnytter kilden til egen vinding.

Analyse af data
Den anvendte data i afhandlingen vil blive grundigt vurderet af opgaveskriverne ud fra tre punkter: 1) validitet, 2) reliabilitet og 3) gennemsigtighed. Det er ekstremt vigtigt, at den anvendte data bliver undersøgt inden den bliver brugt som gyldigt materiale i afhandlingen. Når kilderne skal vurderes som valide er det vigtigt at se på hvorfra kilden kommer. Koblingen mellem faglig autoritet og objektivitet er med til at skabe et grundlag for validitet og reliabilitet (Rienecker & Jørgensen, 2012).
Gennemsigtighed betyder, at de resultater som afhandlingen kommer frem til, vil være mulige for andre at imitere, hvilket vil betyde at der er anvendt en objektiv tilgang. For at imødekomme denne gennemsigtighed, har opgaveskriverne forsøgt at opnå en form for dobbelttjek. Den mest relevante data, som omhandler VOLA og Rusland, er blevet tjekket to gange og forsøgt at finde to kilder som siger det samme. I henhold til VOLA har dette været mere problematisk, da virksomheden ikke er den mest beskrevne virksomhed i Danmark, men i forhold til Rusland har det været nemmere. Dette skyldes at der er skrevet flere rapporter om Rusland i de senere år, hvor det har været muligt for opgaveskriverne at finde flere kilder, som siger det samme om Rusland. Dette højner troværdigheden og validiteten af afhandlingen.

1.5 Struktur
I besvarelsen af afhandlingen, ønskes det at lave en situationsanalyse for VOLA og det russiske marked. Til dette vil afhandlingen analysere VOLAs interne forhold, hvori værdikæde, såvel primære- som støtteaktiviteter, indgår. Dernæst vil VOLAs ressourcer og kompetencer blive vurderet i en VRIN-test for at analysere, hvor deres vedvarende konkurrencefordele ligger og hvorfor netop disse ressourcer og kompetencer styrker VOLA i konkurrencen.
Efterfølgende vil afhandlingen tage stilling til de eksterne forhold ved at anvende en omverdenanalyse. Den skal hjælpe til at skabe overblik over de forskellige forhold, som VOLA skal være opmærksomme på ved deres indtrængning i Rusland. I stillingtagen til branchen er Porters Five Forces benyttet, disse skal give et indblik i de brancherelaterede forhold der vedrører VOLA.

Den interne og eksterne analyse skal derefter samles i en SWOT-analyse som opsamlingsværktøj, samt en opstilling af de Kritiske Faktorer for Succes. På denne måde kan afhandlingen ligge fokus på de områder, hvor VOLA må forvente at skulle lave nogle strategiske ændringer.
Dette skal munde ud i en strategi for VOLA og hvordan virksomheden må påregne at skulle tilpasse sig for at opnå optimale betingelser på det russiske marked, mht. indtrængningsstrategi og positioneringsstrategi.
På baggrund af foregående analyser, ønskes det at konkludere på hvilke forhold der gør sig gældende på markedet, hvilke tilpasninger og barrierer der må medregnes og hvad der kunne være den optimale handlingsplan for VOLA i henhold til en eksportstrategi rettet mod det russiske marked.

1.6 Kritik af modeller
I det følgende afsnit vil opgaven fokusere på kritikken af de valgte teorier og metoder. Samtidig vil der blive argumenteret for, hvorfor teorier og modeller stadig anses for værende fyldestgørende for analysen og også hvorfor de er anvendt i denne bachelorafhandling.
1.6.1 Porters generiske strategier
Som bekendt foreslår Porter, at en virksomhed fokuserer på differentiering, fokus eller cost-leadership (Sumer & Bayraktar, 2012). Ved hjælp af en af disse strategier, vil virksomheden opnå nogle konkurrencemæssige fordele og være i stand til, på nogle punkter, at outperforme konkurrenter i deres industri. Porter taler også om, ikke at kunne varetage flere tilgange end én af de nævnte, da det vil lede virksomheden til et problematisk punkt ”stuck in the middle”. Dette begreb dikteres af Porter, som et sted hvor virksomheden ikke er villig til at foretage strategiske valg.
Flere teoretikere har foreslået alternativer og uddybninger af Porters, til tider, ensidige tilgang. Cost-leadership tilgangen kan deles op i flere kategorier, herunder Cost-reduction og Cash flow maximizing, hvor et givent produkt prisdumpes for at øge cash flowet (Schuler & Jackson, 1987). Hovedmålet med cost-leadership er at markedslede, mens der under cash flow maximizing fokuseres mere på short-term, at øge udbyttet ved nedsatte priser.
Differentieringsstrategien bliver også kritiseret for at være vurderet ud fra et for bredt perspektiv og være for generel. Det specificeres ud fra to punkter, som er markeds- og innovationsdifferentiering (Miller 1988).
Sidste tilgang Porter benytter er fokusstrategi som senere, af Porter selv, er delt op i to underkategorier. Focus-Low-cast (producerer begrænset antal enheder til lavere pris end konkurrenterne) og fokus-differentiering (producerer unikke produkter der opfylder kunders behov i et smalt segment).
Derfor findes der mange kritikere der mener, at Porters generiske strategier ikke er klassificeret tilstrækkeligt, hvorfor det også er nemt at finde alternativer til dem. Porter har også i sin strategiformulering berettet, at det ikke er muligt at kombinere cost-leadership og differentieringsstrategierne med baggrund i ”stuck in the middle” begrebet. Dette blev accepteret frem til sidst i 1980’erne, hvor mange markeder var mere konstante end i dag. I dag ses der en hastig udvikling på alle markeder og kundernes efterspørgsel ændres hurtigere end virksomhederne kan omstille sig. Derfor må virksomhederne også adaptere flere strategier for at følge med i de dynamiske markedsforhold.
På trods af kritikken ønskes det, at benytte Porters generiske strategier, da det menes, at disse vil hjælpe til at skabe forståelse for hvilken overordnet strategi VOLA benytter sig af for at skabe konkurrencemæssige fordele.
1.6.2 Værdikædeanalyse
Porters værdikæde er en systematisk måde, hvorpå en virksomhed kan synliggøre hvor deres værditilførende aktiviteter foregår. Den kritiseres dog for, at fokusere på hvordan processen fra råmateriale til det færdige produkt sker. Derfor kigger analysen i høj grad på produktionsvirksomheder, hvorfor den for serviceindustrien findes mindre brugbar (Hartwich, 2009). Samtidig bliver analysen også kritiseret for at være forældet. Blandt andet argumenterede Richard Norman og Rafael Ramirez (1993) for, at den ikke var tilpasset et dynamisk marked, men derimod en langsomt ændrende verden med faste markedsformer.
Senere blev modellen også koblet på den virtuelle verden, hvor information i høj grad er med til at tilføre værdi (Rayport & Sviokla, 1995). Der blev argumenteret for, at virksomhederne ikke kunne nøjes med at kigge på processen fra råmateriale til det færdige produkt. De skulle i lige så høj grad kigge på den råinformation de modtog og tilføre denne værdi gennem samling, organisering, udvælgelse, sammenfatning og til sidst distribuering af informationen.
Modellen anses for værende fyldestgørende i det omfang, at afhandlingen søger at afdække den proces, som VOLAs værdikæde indeholder. En del af kritikken er rettet mod, at Porters værdikæde ikke kan bruges i samme omfang for servicevirksomheder, som for produktionsvirksomheder. VOLA producerer egne produkter fra råmateriale til det færdige produkt, hvorfor modellen passer godt i afhandlingen.
1.6.3 VRIN-test
En virksomhed kan opnå en vedvarende konkurrencefordel, når den opfylder de fire punkter i VRIN-testen, som er skabt af Jay Barney. Disse fire punkter ser på, om ressourcen eller kompetencen er værdifuld, sjælden, imitabel og ikke-substituerbar. Et af de områder der bliver kritiseret ved VRIN-testen er, at den ikke kan håndtere dynamiske miljøer, hvorfor VRIN-testen bliver anset for værende for statisk (Tangpinyoputtikhun & Ussahawanitchakit, 2009). Der bliver derfor ikke lagt vægt på, hvordan en virksomhed over tid, i et dynamisk miljø, kan tilpasse og bibeholde deres VRIN-opfyldte fordel (Cavusgil, Seggie og Talay, 2007).
Kritikere har derfor valgt, at fokusere på de virksomheder som har vedvarende konkurrencemæssige fordele og fokuserer i højere grad på, om hvorvidt virksomhederne er i stand til, at skabe, udvikle og forny deres ressourcer og kompetencer (Teece, Pisano og Shuen, 1997). Ydermere ses begrebet ”rare”/”sjælden” som overflødig for testen, da enhver ressource, som opfylder de resterende punkter vil blive anset for værende sjældne (Hoopes, Madsen, & Walker, 2003).
VRIN-testen skaber et overblik over de ressourcer og kompetencer som VOLA er i besiddelse af og som giver dem konkurrencemæssige fordele. Modellen skaber et statisk billede, hvilket den er blevet kritiseret for. Dette anses, i afhandlingen, ikke for at være et problem, da netop øjebliksbilledet vil være relevant for VOLA i deres indtrængningsstrategi.
1.6.4 SWOT-analyse
SWOT-analysen er et værktøj, der gennem forudgående analyser opsamler på virksomhedens interne (Styrker & Svagheder) og eksterne (Muligheder & Trusler) forhold og som er med til at definere det strategiske landskab, samt give baggrund for virksomhedens strategiske planlægning (Mintzberg, 1994). SWOT-analysen ses også som en forenkling af de mange forhold, der gør sig gældende for en virksomhed, ved blot at liste disse op i en vilkårlig rækkefølge (Valentin, 2005). Virksomhederne kan også komme til at fokusere på mindre vigtige forhold i analysen, fremfor deres reelle problemstillinger. SWOT-analysen menes derfor ikke at kunne være et enkeltstående analyseværktøj, men en hjælp til at opsummere punkter fra forudgående analyser, af de interne og eksterne forhold, i en overskuelig ramme.
SWOT-analysen kan ofte blive benyttet på et ukritisk grundlag. Derfor er det vigtigt at afhandlingen stiller sig kritisk overfor de forhold som medbringes i modellen. I afhandlingen bruges SWOT-analysen som et hjælpeværktøj til at skabe overblik over resultater fra forudgående analyser. På den måde kan de gældende forhold listes op i en prioriteret rækkefølge og imødekomme en del af kritikken af modellen.
1.6.5 Kritiske Faktorer for Succes
De Kritiske Faktorer for Succes (KFS), er de faktorer som en virksomhed nødvendigvis må besidde, førend de kan forvente succes. Dog skal der tages forbehold for, at dette ikke gælder for alle virksomheder. Det kan også være en fordel, at gøre det modsatte af de KFS’ere der er analyseret, og differentiere sig fra disse. På trods af at modellen er anerkendt, er KFS frameworket ikke ganske ensidigt, da det er svært at give en retfærdig tilkendegivelse af hvad en kritisk kontra en ikke-kritisk faktor er. Samtidig er en faktor kritisk på forskellige niveauer for forskellige virksomheder. Derfor er der defineret en metode, hvorpå det kritiske aspekt kan blive mindre flydende og mere standardiseret. Disse er nævnt herunder: * Faktorer forbundet med succes ved en kendt kausal mekanisme. * Faktorer der er nødvendige og tilstrækkelige for succes. * Nødvendige faktorer for succes. * Faktorer der er forbundet med succes.
Herefter defineres der tre attributter som er stående/iværksat, direkte/indirekte og øgende/hæmmende. Taksonomien danner grundlag for at en virksomhed systematisk kan gruppere deres KFS’ere (Williams & Ramaprasad, 1996).
For afhandlingen er det vigtigt at anskueliggøre de faktorer som VOLA er nødsaget til at opfylde, for at kunne gøre sig gældende på det russiske marked. De Kritiske Faktorer for Succes bliver anvendt da det menes, at disse er opfyldende for at kunne skabe det realistiske billede af hvilke forhold, der på markedet, er nødvendige for at kunne opnå succes.
1.6.6 Omverdensanalyse
PESTEL modellen bliver brugt til at se på de omverdensfaktorer, som har indflydelse på den omverden som virksomhederne befinder sig i (Johnson, Scholes, & Whittington, 2008). PESTEL modellen lister de dertilhørende faktorer op under de seks kategorier. I sig selv skaber dette ikke en videre god fremstilling af hvilke faktorer som er relevante at være opmærksom på. Behovet for at fokusere på de relevante faktorer er derfor nødvendig og samtidig ikke dvæle ved de faktorer, som ikke er relevante for virksomheden og dens industri. Et andet kritikpunkt, som relaterer til førnævnte, er at PESTEL modellen ikke giver brugeren af modellen, mulighed for at analysere de vigtige punkter. Derfor er modellen mangelfuld og er reelt kun med til at liste en række omverdensfaktorer, som man derefter selv kan arbejde videre med.
Ydermere er det vigtigt at både være opmærksom på at kigge på disse faktorer med fortidsperspektiv og fremtidsperspektiv. PESTEL modellen har en tendens til at fokusere på fortiden og herigennem ikke skabe en model, som er med til at se på de fremtidige faktorer, som uundgåeligt vil spille en rolle for den fremtidige industri. Hvis det ikke lykkes at se på fremtidige faktorer vil man ende ud med en model, der udelukkende beskriver de tidligere omstændigheder og grundet en hastig globalisering, vil PESTEL modellen ofte ikke være fyldestgørende at gå ud fra.
Dog kan modellen helt sikkert bruges til at være med til at skabe en diskussion vedrørende hvilke faktorer som er nødvendige at være opmærksomme på. Samtidig skaber modellen et godt overblik for virksomheder, da de seks områder, som PESTEL modellen dækker, er yderst essentielle for nye markeder. Områderne, som modellen inddrager, er kritiske for at en virksomhed har de bedst mulige betingelser på et givent marked.
For målet med afhandlingen, er det yderst vigtigt at analysere omverdenen som VOLA må forvente at skulle agere i. Dette vil være med til at skabe et overblik over de eksterne faktorer, som VOLA skal være opmærksomme på, ved indtrængning på det russiske marked.
1.6.7 Porters Five Forces
Porters Five Forces framework har været heftigt brugt siden Michael E. Porter udviklede det tilbage i 1979. Modellen benytter fem kræfter til at analysere virksomhedens muligheder og trusler i en industri.
Sidenhen er frameworket blevet kritiseret for, ikke at give et ordentligt billede af den industri, som den er skabt til at analysere. Et af kritikpunkterne er at Five Forces frameworket ikke er dynamisk og derved ikke tager højde for at industrier udvikler sig over tid. Frameworket giver dermed et statisk billede af industrien af hvordan industrien er formet på det givne tidspunkt. Problematikken omkring den manglende dynamik og tidsperspektiv er kritiseret, og hovedsagligt det manglende perspektiv vedrørende udvikling af industrier, er ganske nødvendig for at få et reelt billede af en industri (Munir & Phillips, 2002). Der argumenteres også for at udtrykket industri muligvis ikke er fyldestgørende til at analysere, når mange industrier smelter mere og mere sammen og ikke gør sig ud for industrier, men nærmere klynger af virksomheder med lignende kompetencer. Derudover tager Porter heller ikke højde for industrier med en høj grad af teknologi, hvor industrierne fornyer sig selv, selv når det ikke er nødvendigt.
Porters Five Forces er også senere hen blevet videreudviklet med The New Forces (Downes, 2007). The New Forces framework arbejder med tre kræfter. Digitalization, Globalization og Deregulating. Grundlaget for en videreudvikling af Porters Five Forces bunder i den hurtige udvikling af industrier, blandt andet grundet internettet og dermed antagelsen om at industrier ændrer sig imens man er i gang med at eksperimentere med dem. Den voksende viden omkring konkurrenter, leverandører og kunder er igennem årene blevet billigere og lettere tilgængelig og Downes mener, at mulighederne for at arbejde sammen med andre og konkurrere øges betydeligt. Dette vil betyde, at industrien som virksomheden befinder sig i hurtigt vil ændre sig og muligheden for at være på forkant formindskes. Derudover har den voldsomme globalisering, som er sket siden Porter udviklede frameworket, gjort det muligt for virksomheder at øge deres salgskanaler og derved åbnet op for markeder som tidligere ikke var tilgængelige. Dette faktum mener Downes, ikke at Porters Five Forces tager hensyn til og dermed ikke kan være fyldestgørende for en analyse af virksomhedens industri. Deregulation har samtidig øget informationsteknologien og igen gjort viden yderligere tilgængelig. Downes mener også, at de tre kræfter arbejder sammen og derigennem afføder en endnu større nødvendighed af at være opmærksom på disse.
Porters Five Forces tager ikke hensyn til samarbejde mellem virksomheder i industrien. Det kunne være et samarbejde mellem leverandører og virksomhed, som herigennem skaber en mere profitabel situation for begge parter. Porter vælger, at anse hans kræfter som trusler i stedet for mulige samarbejdspartnere. Ideen om, at konkurrence altid skal være en win-lose situation, hvor ens egen virksomhed vinder og ens konkurrenter derfor taber, bliver der sat spørgsmålstegn ved af Brandenburger og Nalebuff (Brandenburger & Nalebuff, 1995). Synspunktet som disse to fremfører, er muligheden for at skabe win-win situationer, som i sidste ende skal gøre situationen mere profitabel end hvis målet var at bekæmpe hinanden. Baggrunden for at skabe disse win-win situationer er, at man derigennem undgår at den konkurrerende virksomhed har et behov for at modangribe, da den også skal nyde godt af samarbejdet. Det giver også virksomhederne mulighed for at se på nye områder, som ikke ville blive dækket, hvis de havde konkurreret mod hinanden. Brandenburger og Nalehoff mener også, at muligheden for at konkurrenter kan gå fra at være substitutter, til at finde måder, hvorpå de kan komplementere hinanden er til stede. Tanken er, at hvis man fjerner ideen om, at en anden virksomhed som værende en konkurrent, vil man nemmere kunne se muligheder for at samarbejde. Dette er et punkt som Porter ikke inddrager i hans framework, hvor konkurrerende virksomheder kun bliver opfattet som trusler og dermed er man ude på at bekæmpe hinanden, i stedet for at gøre konkurrencen mere profitabel for begge.
Desuden inddrager Porter ikke kulturelle og ledelsesmæssige faktorer i frameworket. Som tidligere nævnt er behovet for at inkorporere globalisering nødvendigt, hvilket ikke er muligt i Porters Five Forces.
Afhandlingen vil inddrage de nævnte kritikpunkter og med forbehold for disse, stadig benytte Porters Five Forces. Ved at gøre dette, vil analysen ikke udelukkende se på de omkringliggende faktorer, som trusler, men også acceptere muligheden for at arbejde sammen med disse. Herved bliver modellen mere relevant for afhandlingen og for VOLA.

1.7 kildekritik
Denne afhandling er bygget op omkring sekundær data, hvorfor det er meget vigtigt at benytte pålidelige kilder. De valgte kilder kommer fra myndighederne i Danmark og Rusland, databaser, hjemmesider og forskellige analyseinstitutter. Data fra myndighederne anses for værende pålidelige, da disse giver et objektivt indblik i de forhold som de undersøger. Samtidig er analyseinstitutterne og databaser vurderet troværdige af opgaveskriverne, da disse er anerkendte og velrenommerede institutter, som for eksempel OECD Factbook og Business Source Complete. Dog skal der tages højde for, at den anvendte data kan være skabt til et andet formål og at der derfor kan være nogle relevante perspektiver for afhandlingen, der ikke er medbragt i de anvendte analyser. Dette er et stort kritikpunkt ved anvendelsen af sekundær data. Fordelen ved at have benyttet primær data, for eksempel i form af interviews og spørgeskemaer, ville være, at den indsamlede data ville være fremstillet til at besvare den konkrete problemstilling som afhandlingen tager udgangspunkt i. Det havde givet opgaveskriverne mulighed for at kunne stille de spørgsmål, som havde været mest relevante for afhandlingen og samtidig opnået viden fra kilder som ikke er tilgængelige ved hjælp af sekundær data. I forhold til den eksterne analyse, anser opgaveskriverne ikke dette for værende muligt, da det ville betyde at relevant data for afhandlingen skulle indhentes fra det russiske marked.
Ligeledes har den interne analyse voldt nogle problemer, i og med virksomheder ikke ofte ligger data ud, hvori der oplyses hvilke svagheder og problematikker som den enkelte virksomheder står overfor. Det har også været et problem med casevirksomheden VOLA, hvor den tilgængelige data viser et billede af en virksomhed uden problemer og svagheder. Dog har det været muligt at få adgang til blandt andet intern data fra et bestyrelsesseminar, som ikke er tilgængeligt på VOLAs hjemmeside og hvori der indgår nogle kritiske punkter vedrørende VOLA, som har hjulpet til det kritiske blik på virksomheden.
Ved anvendelse af data fra hjemmesider er der taget højde for den faktor, at virksomheder selv bestemmer hvilken data der skal være tilgængeligt for offentligheden. Det kan påvirke objektiviteten og tegne et mere positivt billede af virksomheden i forhold til den reelle situation, som virksomheden befinder sig i. Derfor er der lagt vægt på, fra opgaveskrivernes side, at abstrahere fra dette subjektive billede og finde frem til det rette billede af virksomheden. Det gælder for såvel VOLA som de konkurrenter som er inddraget i afhandlingen.
Ydermere har det været problematisk, at finde konkrete oplysninger omhandlende armaturbranchen i Rusland. Armaturbranchen formodes ikke, at være eksponeret for analyseinstitutter, da den ofte er en del af byggebranchen. Af samme grund har opgaveskriverne fundet det nødvendigt, at benytte sig af data vedrørende byggebranchen, da det menes at disse to korrelere positivt. Dette giver ikke et klart billede af den virkelighed som VOLA agerer i, men opgaveskriverne antager, at armaturbranchen er en afledt effekt af byggebranchen og derfor er dybt afhængig af denne.
Fra opgaveskrivernes side har det russiske marked været et meget ukendt begreb. Derfor har det været nødvendigt, at indhente viden omkring det russiske marked, hovedsagligt igennem sekundær data, da man på denne måde hurtigt kan indsamle en stor mængde data og opnå viden om området. Opgaveskriverne har så vidt muligt anskuet den indsamlede data så objektivt som muligt og den manglende indsigt i armaturbranchen og det russiske markedet har bidraget til, at der er minimale forudindtagede holdninger, som kunne påvirke resultatet af afhandlingen.
2. Teoriafsnit
I teoriafsnittet vil der blive gennemgået de valgte teorier, samt en begrundelse for hvorfor de valgte teorier er anvendt i opgaven. Opgaven søger, at afdække de interne samt eksterne forhold der gør sig gældende ved internationalisering, hvorfor modellerne er valgt som de er. Desuden er der valgt teorier til opsamling af forudgående analyser, som for eksempel SWOT-analysen, som vil overskueliggøre de frembragte resultater. Der vil også blive benyttet de Kritiske Faktorer for Succes som et værktøj til at vise nogle af de faktorer, man som virksomhed nødvendigvis må have in mente ved en internationalisering.

2.1 Interne teoriværktøjer
2.1.1 Værdikædeanalyse
I 1985 kreerede Michael Porter værdikædeanalysen. Denne kom som et modsvar til kritikken af Porters Five Forces, som mentes at mangle den implementerende del imellem den interne kapacitet og muligheder i konkurrencen.
Værdikædeanalysen skal hjælpe til, at synliggøre de værdiskabende aktiviteter en virksomhed besidder (Ghemawat & Rivkin, 2006). Dette sker ved at opdele virksomheden i aktiviteter. Det gøres på flere niveauer, der i analysen er opdelt i de primære aktiviteter og støtteaktiviteter (Fearne, Martinez, & Dent, 2012). Under primære aktiviteter fokuserer analysen på indgående logistik, marketing, salg, service, udgående logistik og processer, som kan kobles direkte til et produkt eller en service. I modsætning til de primære, er støtteaktiviteterne sværere at koble direkte på specifikke områder i virksomheden og der fokuseres mere på teknologisk udvikling, processer, human ressource management og firmaets infrastruktur. De fungerer som støtte til primæraktiviteterne og sørger for, at disse fungerer optimalt. Denne opdeling blev også senere opdateret, hvor man så bort fra primær- og støtteaktiviteter og valgte at se hele vejen fra input af råmaterialer til forbrugeren (Shank and Govindarajan, 1992; McGuffog and Wadsley, 1999).
Gennem fokus på virksomhedens kerneområder, under de gældende forhold i konkurrencen, kan denne ud fra værdikæden synliggøre indenfor hvilke parametre styrkerne ligger og hvor disse skal optimeres/udnyttes.
I denne afhandling vil værdikædeanalysen bruges til at fastligge og synliggøre hvor VOLA skaber deres værdi. Samtidig vil de værdiskabende aktiviteter blive analyseret i en VRIN-test for at sætte fokus på om ressourcen eller kompetencen, relativt i forhold til konkurrenter, reelt er nødvendig eller om denne er en konkurrencefordel.

Fig. 1: (Porter, 1998)
2.1.2 VRIN-test
I en intern analyse er det nærliggende, at kigge på VOLAs ressourcer og kompetencer. Til en videre vurdering vil der i denne afhandling blive analyseret hvilke ressourcer og kompetencer VOLA besidder, der kan bruges som konkurrencemæssige fordele på forskellige plan. Til at belyse om disse ses som enten, konkurrencemæssig nødvendighed, midlertidig fordel eller vedvarende fordel, vil de blive indsat i en VRIN-test (Barney J. , Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, 1991)
Testen bliver anvendt i opgaven, da den overskueliggør og fremhæver ressourcer og kompetencer, der for VOLA har en konkurrenceforbedrende effekt. Disse vedvarende fordele vil også blive brugt i en strategiformulering.
VRIN-testen vurderer ressourcer og kompetencer ud fra fire punkter: * Værdifuld: Skaber den værdi for kunden og/eller kan den skære i omkostninger eller øge indtjeningsmulighederne. * Sjælden: Er konkurrenter i besiddelse af den. * Imitabel: Vil det være dyrt eller svært for konkurrenter at efterligne den. * Substituerbar: Findes der ressourcer/kompetencer der kan erstatte den.

Fig. 2: (Egen udformning) Værdifuld (Ja/Nej) | Sjælden (Ja/Nej) | Svær at imitere (JA/Nej | Ikke-substituerbar (Ja/Nej) | Grad af konkurrencemæssig fordel | Nej | - | - | - | Konkurrencemæssig ulempe | Ja | Nej | - | - | Konkurrencemæssig nødvendighed | Ja | Ja | Nej | - | Midlertidig konkurrencemæssig fordel | Ja | Ja | Ja | Ja | Vedvarende konkurrencemæssig fordel |

De vedvarende konkurrencefordele ses i lyset af, at de ikke på samme tid bliver anvendt hos andre nuværende eller kommende konkurrenter. En konkurrencefordel ses kun som vedvarende i det omfang, at konkurrenter har forsøgt, men opgivet, at kopiere denne (Lippman & Rumelt, 1982). I forhold til afhandlingen vil dette aspekt dog ikke blive inddraget i beslutningen om hvorvidt en ressource eller kompetence er en vedvarende konkurrencefordel, da opgaveskriverne ikke finder det muligt at undersøge hvorvidt konkurrenter har forsøgt at efterligne VOLAs vedvarende konkurrencemæssige fordele.
2.1.3 Porters generiske strategier
I 1980 opstod fænomenet ”Competitive Strategy”. En teori Porter udklækkede, som skulle hjælpe med at analysere en industri, for en virksomhed. Værktøjet skal bruges til, at sætte fokus på hvilke konkurrencemæssige fordele virksomheden har i en branche, samt hvilke fokusområder denne skulle ligge indenfor (Murray, 1988). Porter definerede, at en virksomhed kan have to indgangsvinkler som er henholdsvis, at differentiere sig fra sine konkurrenter eller følge en omkostningsorienteret tilgang (Dibrell, Davis, & Nicovich, 2007). Derudover kan virksomheden læne sig op ad det fokuserede eller det brede perspektiv. Ved det fokuserede perspektiv mente Porter, at man fandt en attraktiv niche at arbejde under. Derimod kan en virksomhed under det brede perspektiv arbejde med flere segmenter. Porter mente yderligere, at virksomheder ikke kunne fokusere på både omkostninger og samtidig differentiere sig. Her taler Porter om ”stuck in the middle” begrebet som mentes at være et risikabelt felt at bevæge sig i (Sumer & Bayraktar, 2012).
De forskellige vinkler er, af Porter, blevet smedet sammen til tre måder at fokusere på. * Cost-leadership: En virksomhed fokuserer på at være low-cost producent i industrien. Dette kræver samtidig, at virksomheden må integrere omkostningsreduktion gennem hele deres værdikæde. * Differentiering: Der fokuseres på unikke produkter og services. Det kan for eksempel være på kvalitet, design og service. * Fokusstrategi: Der fokuseres på, at udvikle nogle unikke processer hvorved en virksomhed kan tilbyde lave priser eller meget specificerede produkter.

2.2 Eksterne teoriværktøjer
2.2.1 PESTEL analyse
PESTEL analysen bruges til at undersøge hvilke faktorer i virksomhedens omverden, som har indflydelse på den strategi en virksomhed må anvende, på et givent marked. Der kan dog også være tale om faktorer, som ingen indflydelse har på virksomhedens strategi og som derfor ikke spiller en rolle. Analysen bruges til at se på de væsentligste faktorer og herigennem hvilke som har en markant indflydelse på industrien. PESTEL analysen har til formål, at se på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske, miljømæssige og lovmæssige aspekter som virksomhederne i industrien skal være opmærksomme på (Johnson, Scholes, & Whittington, 2008). Det er derfor kritisk at virksomheden er indforstået med, at disse faktorer kan have en indflydelse på deres tilgang til markedet.
PESTEL analysen er nødvendig at inddrage i afhandlingen, da den er med til at skabe et øvre grundlag for hvordan den resterende del af den eksterne analyse, altså det russiske marked, bliver analyseret. Uden PESTEL analysen vil kritiske aspekter gå tabt og væsentlige faktorer vil blive udeladt. Disse faktorer er med til at forme industrien og spiller en stor rolle i mulighederne og truslerne for en virksomhed. Det er dog essentielt for virksomheden at bruge PESTEL analysen ud fra det behov som der er tilstede.
2.2.2 Porters Five Forces
Michael E. Porter udviklede i 1979 frameworket Porters Five Forces. Frameworket benyttes til at se på konkurrencen i en given industri. Porter skriver at, ”industrien er den arena, hvori den konkurrencemæssige fordel er vundet eller tabt.” (Porter, 1998). Virksomhederne i industrien konkurrerer på vidt forskellig vis, ud fra den enkelte virksomheds tilgang til industrien. Nogle virksomheder vælger at fokusere på lave omkostninger, hvor den konkurrencemæssige fordel er, at være billigere end konkurrenterne. En anden tilgang kunne være at fokusere mere på innovation og eksklusivitet, hvor produktets attributter opvejer de ekstra omkostninger der kommer ved innovation. Porter nævner to forhold, som en virksomhed skal være opmærksom på. Den første er strukturen i industrien og her tænkes på profitabiliteten i industrien. I mange industrier er konkurrencen så hård at det for mange virksomheder ikke er muligt at overleve.

Kilde: (Conklin & Tapp, 2011)
Det andet forhold, som Porter nævner, er positionering i industrien. Porters anke er, at en position som virker ønskelig, ikke altid er profitabel. Derudover er det nødvendigt at lægge vægt på, at de to forhold, som Porter nævner, er yderst dynamiske. Derfor er det essentielt for en virksomhed, at være opmærksom på at strukturen i en industri kan ændre sig, hvis adgangsbarriererne for nye virksomheder ændrer sig og gør det nemmere for nye virksomheder at træde ind i industrien og opnå markedsandele.
Porters Five Forces framework har til hensigt at fokusere på hvilke faktorer der spiller en rolle på konkurrencen i industrien. Til at analysere konkurrencen i industrien gør Porter brug af fem faktorer. Disse fem er truslen fra nye aktører i industrien, leverandørernes forhandlingsstyrke, truslen fra substitutter, kundernes forhandlingsstyrke og konkurrencen i mellem de eksisterende virksomheder i industrien. Virksomheder er nødsaget til at være opmærksom på disse fem faktorer og hvad deres muligheder er for at stille dem selv så stærkt som muligt. Ud fra disse kan virksomhedens situation anskueliggøres og se hvor virksomhedens muligheder og trusler ligger i forhold til konkurrenterne i industrien.
Porters Five Forces er inddraget i afhandlingen, da den er med til at skabe en forståelse for fem vigtige faktorer, som har en kritisk indflydelse på virksomhedens muligheder og trusler i industrien. Frameworket er med til at skabe en forståelse for de forhindringer, som virksomheden skal være opmærksomme på og på hvilke områder virksomheden kan optimere deres position, både overfor kunder, leverandører og konkurrenter.

2.3 Opsamling af de interne og eksterne analyser
2.3.1 SWOT (Intern + Ekstern samling)
Ideen med SWOT-analysen er at få et overblik over virksomhedens interne og eksterne miljø. Ophavsmanden til SWOT-analysen er Albert Humphrey. Han ledte en forskning på Standford University i 1960’er og 1970’erne, hvor han også kreerede analysen. SWOT-analysen er et godt redskab til at opsamle de interne forhold, henholdsvis styrker og svagheder, og eksterne forhold, henholdsvis muligheder og trusler, i et evaluerende setup. På den måde kan man nemt anskueliggøre de faktorer, der senere kan afgøre hvordan ens strategiske planlægning skal udføres i forhold til situationen for virksomheden.
2.3.2 Kritiske Faktorer for Succes
Hofer & Schendel gav i 1977 verden kendskab til de Kritiske Faktorer for Succes. Disse blev senere i 2004 opdateret af Kenichi Ohmae. KFS bliver betragtet som de faktorer der er branchebestemte og derfor ikke er bestemte på virksomhedsniveau. Det er altså faktorer som skal være opfyldt og er afgørende for om en virksomhed kan overleve i en given branche.
Ohmae brugte 3 C’er: * Customer: Kunderne er basen for alle strategiske mål. Gennem succes på dette plan vil interessen fra investorerne automatisk komme til udtryk * Competition: Fokus på konkurrenterne og hvordan disse performer på samme parametre som virksomheden selv. Her kan være tale om at differentiere sig gennem kvalitet, design, service mm. * Corporation: Virksomheden må her fokusere på at lægge den strategi der stiller dem bedst i den givne konkurrence- og branchesituation.
3. Virksomhedsbeskrivelse
VOLA blev i 1873 grundlagt under navnet I. P. Lund. På dette tidspunkt var I. P. Lund et lokalt gørtlerfirma der leverede ventiler og metalvarer til lokale firmaer. De udviklede nogle armaturer der var specielt rettet mod hospitaler og plejehjem, men da regeringen i 1960’erne skar ned på det offentlige forbrug, var I. P. Lund nødsaget til at udvide deres forretning, rettet mod nye kundesegmenter. Verner Overgaard, ejeren på dette tidspunkt, tænkte i nye baner, hvorfor han kom på ideen om, at skjule alle rør fra armaturet i væggen. Arne Jacobsen, som forinden havde vundet en indbudt konkurrence hos Nationalbanken, blev præsenteret for ideen af Verner Overgaard og så muligheder med konceptet. Det resulterede i, at VOLAs kendte design blev skabt i året 1968. Produktet blev udviklet og som de første i branchen leverede I. P. Lund også armaturer i farver. I 1972 lancerede I. P. Lund deres første armatur i krom, som i dag står for 95% af leveringerne sammen med rustfrit stål. Herefter begyndte virksomheden at eksportere. Først til England i 1974 og senere andre europæiske lande og herefter USA og Japan. I dag eksporterer VOLA til mere end 30 lande, med fortsat fokus på Europa, Japan og USA.
I 1988 overtager Carsten og Poul Overgaard ledelsen af firmaet efter deres far og allerede i 1989 indfører sønnerne en ny teknik. En teknik med så små dimensioner, at VOLA selv må udvikle og producere den. Da VOLA har meget vægt på designet, mener de, at teknikken skal tilpasses designet og ikke omvendt. I 1996 ændres markedskravene til indbygningsdele, hvorfor VOLA er nødsaget til at modernisere deres produkt. Dette sker i tæt samarbejde med flere af deres importører, som også er langt fremme indenfor teknikken. På baggrund af disse krav, på de enkelte eksportmarkeder, er VOLA nødt til at specificere hver enkelt produkt til landenes enkelte krav. Det sker i det omfang, at det synlige produkt er det samme, mens indbygningsdelene er landespecifikke. I 1998 indfører VOLA en global markedsføringsstrategi, som skal sikre at VOLA har samme stærke profil på samtlige af deres markeder. Samtidig ændrer man navnet fra I. P. Lund til VOLA A/S af markedsføringsmæssige årsager. I årene fra 1987 og frem opretter VOLA datterselskaber med det første i England. Samtidig modtager VOLA løbende mange priser for deres design (designsamling på Museum of Modern Art, New York ’74) og brand (Eksport Super Brand, Danmark ’06). Som det seneste tiltag i VOLAs historie åbnede de i 2012 showroom i Shanghai. I dag ejes og ledes VOLA af Poul og Carsten Overgaard, der i 1988 overtog VOLA efter deres far Carsten Overgaard (Bilag 1).

VOLAs Vision:
”VOLA vil være det førende brand indenfor skandinavisk design af armaturer og tilbehør til køkken og bad” (Bilag 3, s. 2)

VOLAs Mission:
”Ved respekt for Arne Jacobsens geometriske designunivers og gennem teknisk innovation og designudvikling, produktion og markedsføring at opbygge og fastholde VOLA designet som et unikt globalt brand, der står for værdierne: Originalitet, Æstetik Tidsløshed, Individualitet & Teknisk innovation” (Bilag 4, s. 6)
4. Analyse af de interne forhold vedrørende VOLA
I afsnittet vil afhandlingen analysere de interne forhold, der gør sig gældende for virksomheden VOLA. Først vil VOLAs værdikæde blive analyseret for at sætte fokus på de områder, hvor VOLA tilfører deres produkter værdi. Dernæst vil der vil blive analyseret hvilke ressourcer og kompetencer VOLA besidder, som kan give dem nogle konkurrencemæssige fordele i Rusland. Disse vil blive anvendt i VRIN-testen for at vurdere deres grad af vedvarende effekt. For at analysere VOLAs overordnede strategi vil Porters generiske strategier blive anvendt og herefter vil VOLAs målgruppe kort blive beskrevet. Den interne analyse vil afslutningsvis konkludere på de resultater som ovenstående analyser udleder.

4.1 Værdikædeanalyse
Værdikædeanalysen skal skabe overblik over hvilke aktiviteter VOLA har, som skaber værdi for kunden. Herunder er værdikæden opstillet som den oprindelige model, med de enkeltstående primære aktiviteter og dernæst sekundære aktiviteter der påvirker og sørger for at primæraktiviteterne fungerer.
4.1.1 Primære aktiviteter
Indgående logistik
VOLA vandt i 2012 ”Den Danske Logistikpris” for deres udvikling indenfor logistik. VOLA blev vurderet på deres forudseende og innovative ideer ud fra deres ”time to market” filosofi (Logistikpris, 2012).
VOLA har optimeret flere ressourcer og arbejdsgange, men bibeholdt deres fokus på kunden. På denne måde har VOLA også styrket deres konkurrenceevne, trods det faktum at flere konkurrenter har flyttet deres produktion til nogle af de billige produktionslande, hvorfor dommerkomiteen med denne begrundelse gav netop VOLA prisen. VOLAs konkrete tiltag er indførelse af en LEAN organisationskultur. Samtidig er VOLA gået målrettet efter, at bruge ERP-systemer i kombination med KANBAN-systemer, udviklet af VOLA selv. VOLAs indgående logistik er kendetegnet ved indkøb af råvarer til produktionen, herunder messing, plast- og gummidele samt enkelte elementer fremstillet hos underleverandører.
VOLAs leverandører vælges ud fra nogle kriterier som kvalitet, leveringssikkerhed, pris, arbejdsforhold og geografisk placering, hvor leverandører i Danmark er foretrukket. Samtidig ønsker VOLA at forankre en del viden hos deres leverandører for at skabe gensidig tillid. Dette giver nogle længerevarende samarbejdspartnere, som vægtes højt af VOLA

Produktion
Tiltagene i den indgående logistik har også bidraget positivt til produktionen. VOLA har nemlig været i stand til at synkronisere deres flow imellem indkøb, kundeordrer og den daglige produktion, hvilket har betydet, at VOLA er gået fra at producere til lagre, til nu at producere direkte til den kundespecifikke ordre. På denne måde har VOLA også været i stand til, at reducere produkternes gennemløbstider til 28 minutter, hvor de før lå på 41,2 dage (Bredana, 2013). Denne nye pull-strategi har også betydet at VOLA har været i stand til at skære ned, så nu er ti lagre i Europa lukket.
Udover nævnte tiltag og effekter, ligger VOLA en ære i, at konstant optimere og forfine deres produkter, hvorfor deres produkter er svære at kopiere for andre. Dette ses blandt andet ved deres højtteknologiske sammenføjningsteknik som er svær at genskabe. Ydermere benytter VOLA en særlig børstemetode på deres armaturer som er specificeret, så man vil kunne skelne et VOLA armatur fra en efterligning (Matthiassen, 2011).
VOLA har trods finanskrisen valgt at investere i produktudvikling, nyt produktionsudstyr, miljøcertificering og uddannelse af fabriksmedarbejderne og installatører. Uddannelsen sikrer VOLA, at deres medarbejdere altid er på forkant med den nyeste teknik og kan bidrage aktivt med løsninger til problemstillinger i produktionen. Det har bidraget til motiverede medarbejderne, der aktivt deltager til løbende forbedringer af den daglige drift (Bilag 1, s. 3, Bilag 2, s. 1, Bilag 3, s. 7).
Det er også tydeligt at se, at VOLA har ændret markant i deres produktion, blandt andet ved den anerkendelse de modtog i 2010 i form af automatiseringsprisen. Grunden til det er, at VOLA har udviklet et komplet automatiseret produktionssystem. Ved at kombinere LEAN og automatisering, og indsætte dette i en forretningsmodel, har VOLA opnået en konkurrencefordel som kan konkurrere mod de selskaber, der har valgt at flytte deres produktion til nogle af de produktionslande, hvor løntrykket er væsentligt lavere end i hjemlandet og som får masseproduceret standardprodukter i en væsentlig anden kvalitet (Dalum, 2010). VOLAs opstilling i produktionen, har som nævnt skabt nogle korte gennemløbstider og reduceret lagrene til en tiendedel, ”et unikt setup, der ikke kan kopieres af virksomheder fra Indien, Kina eller andre lavtlønslande.” (Dalum, 2010). VOLAs innovative løsninger har resulteret i automatiseringsprogrammet der sikrer, at varer i arbejde er reduceret. Dette har for VOLA skabt en frigørelse af kapital, som i dag bliver overført til produktionsanlægget. På samme tid er deres system udviklet, så deres produktion følger afsætningen.
Ovenstående betyder i sammenhæng, at VOLA er i stand til at nedbringe samtlige omstillingstider til et minimum, trods det faktum at deres produktion er meget diversificeret. Det betyder også, at VOLA er i stand til at udføre en Mass Costumization, hvilket vil sige at de kan kundetilpasse og individualisere kundernes ønsker til produkter (costumization), men grundet den hurtige omstillingstid kan dette ske i samme tempo som ved masseproduktion. Yderligere kan VOLA realisere dette uden at der tilskrives flere omkostninger på grund af deres automatiserede setup.

Udgående logistik
I dag producerer VOLA udelukkende til ordre. Disse sendes direkte fra deres fabrik i Horsens og ud til kunder som VVS-installatører og entreprenører på alle markederne. VOLA mener selv, at have skabt en merværdi til deres produkter og brand. Grunden hertil er, at de er i stand til at levere individuelle og kundespecifikke løsninger til deres kunder inden for få dage, i modsætning til tidligere hvor leveringen lød på seks til otte uger.
40 procent af VOLAs ordre bliver leveret den følgende dag efter bestillingen, desuden producerer VOLA kun produkter som allerede er solgt. Nævnte forhold er baggrund for, at VOLA kan bibeholde deres produktion i Danmark og er et direkte modsvar til de billige produktionslande (Dalum, 2010). Produktionen er også en baggrund for at dette kan lade sig gøre. Gennem ovennævnte Mass Costumization, kan VOLA levere samme høje kvalitet til kunden, men uden yderligere omkostninger.
Marketing og salg
Under marketing og salg skal der analyseres hvordan VOLA bærer sig ad i forhold til salgskanaler, metoder og muligheden for at forudsige kundernes behov. På baggrund af ovenstående kan det med stor rimelighed siges, at VOLA i den grad har øget deres muligheder for at forudsige kundernes behov. Gennem flere tiltag har VOLA gjort det muligt, kun at producere varer der er solgt og samtidig reducere deres lagre til en tiendedel af tidligere.
I dag har VOLA ca. 90% af deres salg i Europa. Det er for en eksportvirksomhed som VOLA, et meget koncentreret salgsområde, hvorfor VOLA også har valgt at søge mod nye markeder og som det seneste tiltag åbnet et showroom i Shanghai, i bestræbelse på at skabe et marked i Asia-Pacific. Koncentrationen i Europa er samtidig et faktum, der peger imod VOLAs egen strategi om at risikosprede deres forretning på flere markeder.
VOLAs omsætning kommer i høj grad fra projektsalg, som sker gennem arkitekter. En del af salgene er hotelprojekter, der for VOLA er interessante grundet deres mange badeværelser og toiletter. Samtidig sker meget af deres projektsalg gennem arkitekter der foreskriver VOLA på prestigebyggerier og eksklusive privatboliger. Dette er også et område som VOLA ønsker at holde fokus på i fremtiden. VOLA ønsker at øge deres salg gennem længerevarende relationer til arkitekter og interiør designere og på sigt også bygherrer, som for eksempel hotelejere.
I dag har VOLA oprettet en række datterselskaber på nogle af deres kernemarkeder, som for eksempel Englang, Norge og Tyskland. Målet for VOLA er at lade deres datterselskaber styre deres egen salgsindsats. Derudover har VOLA en række showrooms og disse eksklusive showrooms skal for VOLA fungere som et centrum for salg og marketingsaktiviteter, hvor samarbejdspartnere kan komme og se en komplet udstilling. VOLA ønsker at det skal skabe loyale samarbejdspartnere, som for eksempel arkitekter og binde dem og VOLA tættere sammen, med henblik på længerevarende relationer.
Det seneste showroom VOLA har åbnet er i Shanghai. Dette showroom er åbnet i samarbejde med andre højt positionerede brands i Designer’s Republics forretning og skal agere som en central ressource, hvor arkitekter og designere kan komme og finde inspiration. Grunden hertil er, at VOLA forventer, at det vil sikre en korrekt positionering fra starten af, på det nye Asia-Pacific marked.
Salgsindsatsen bliver hos VOLA målt i et CRM-system. Dette redskab bliver brugt som et led i at kunne indsamle og dele viden om kunder. Kunderne bliver gennem CRM systemet opdelt ud fra nogle kriterier, hvorefter en sælger har mulighed for at se om en potentiel kunde har de rette salgsgrundlag. På den måde kan VOLAs sælgere gå mere målrettet efter de mest attraktive kunder og projekter. Det sikrer samtidig, at alt VOLAs indsamlede information bliver lagret, så man senere kan drage nytte af det.
Som et led i VOLAs fremadrettede salgsstrategi, har VOLA opstillet nogle mål. VOLA ønsker, dels at blive mindre afhængige af grossister, hvilket skal erstattes af førnævnte salg gennem beslutningstagere i byggebranchen, arkitekter og interiør designere. De ønsker også at udvikle deres eksisterende markeder ved at udvikle projektsalget, men samtidig udvikle nye markeder som Asia-Pacific, hvor også mange europæiske arkitektfirmaer søger hen i disse tider. Dette skyldtes i høj grad den eksorbitante økonomiske vækst der opleves, den voksende middelklasse og den hastige urbanisering, der ses i blandt andet Kina.
Som tidligere skrevet har VOLA et meget koncentreret salg i Europa. Dette strider mod VOLAs strategi om at risikosprede deres forretning, hvorfor en del af deres fremtidige salgsstrategi er at risikosprede på såvel kunder og kanaler, som markeder. Desuden ønsker VOLA at udvikle en bestemt strategi for deres kommunikation i henhold til deres nye miljøprofil. Det skyldtes, at sælgerne skal være godt forberedt til den dialog der måtte komme i forbindelse med arkitekter og bygherrer (Bilag 2, s. 2, Bilag 3, s. 14+16).

Service
VOLA yder en stor indsats for at tilfredsstille deres kunder, også på service området. Det ses blandt andet ved deres måde at håndtere professionel rådgivning og ved at ansatte er efteruddannet til at give kunderne en god oplevelse af produktet. Derudover har VOLA bygget deres eget akademi, hvor de skoler alle deres installatører til at kunne montere og servicere VOLAs produkter på et højt niveau. Desuden er medarbejderne fra de internationale salgsselskaber tilknyttet, så også de er opdateret indenfor de områder VOLA berører. Ydermere har VOLA ved projektsalg et program der yder en vedligeholdelsesservice. Det betyder, at når først VOLAs produkter er monteret yder sælgerne/installatører den service, at køre forbi en gang imellem og sikrer sig at VOLAs produkter stadig ser godt ud og produkterne overholder alle lovede specifikationer.
4.1.2 Støtteaktiviteter
Virksomhedens infrastruktur
VOLA flyttede omkring årtusindskiftet deres produktion fra Aarhus til Horsens. På det tidspunkt havde VOLA store problemer med deres levering, og tidshorisonter blev ofte skubbet. Som løsning på problemet opbyggede VOLA en meget hierarkisk organisation, som skulle stå for ledelsen af logikstik og kontrol af produktionen. Man fandt hurtigt ud af, at dette hierarki skabte flere problemer end det gavnede og VOLA valgte derfor at ændre markant i deres organisationsopbygning. Problemerne dengang var i form af lange beslutningsveje, hvor der var langt fra forslag til handling. I dag inddrages medarbejdere i langt højere grad og bliver taget med som en aktiv del i beslutningsprocesserne, hvilket skaber stor tillid mellem ledelse og medarbejdere.
VOLA er med andre ord en virksomhed der i dag har godt styr på deres processer, hvilket også har resulteret i, som tidligere nævnt, flere priser. En af grundende til dette er, at man har valgt at beholde så meget som muligt af værdikæden in-house, hvilket resulterer i at VOLA har nemmere ved at håndtere og kontrollere deres processer.

Human Ressource Management
Hos VOLA er de menneskelige ressourcer en vigtig del i realiseringen af de seneste års tiltag. Hvor man før havde en hierarkisk opbygning, har VOLA i dag en organisation hvor medarbejderne er en stor del af beslutningsprocessen, men denne kulturelle ændring har været mange år undervejs, Peder Nygaard, fabriksdirektør hos VOLA udtaler til SMC: ”Det var ikke altid medarbejderne kunne se det samme lys som ledelsen.” (Kipp, 2012). Ledelsen hos VOLA har flere gange været nødsaget til at sænke deres tempo i ændringerne, således at organisation og medarbejdere har kunne følge med. I dag er medarbejderne ”optimeret” til at følge med på de strukturændringen der måtte komme og ofte er det VOLAs medarbejderne selv der aktivt bidrager og kommer med forslag til ændringer. Derudover har VOLA åbnet et akademi, hvor deres medarbejdere bliver trænet og skolet til at være opdateret på deres felt. Det er altså tydeligt at VOLA gør en indsats for at motivere, videreuddanne og passe på deres medarbejdere. Dette ses også i den måde, hvorpå ejerne involverer sig selv personligt i medarbejdernes sundhed og sikkerhed. Derudover prioriterer VOLA teamwork og videndeling, hvilket også bliver brugt som en aktiv del af medarbejdermotivering.

Produkt- og teknologiudvikling
Som tidligere nævnt fokuserer VOLA meget på produktudvikling og innovation. I forhold til produktudvikling er det nævneværdigt, at nye produkter som udgangspunkt ikke må erstatte tidligere produkter. Samtidig fokuserer VOLA meget på, at deres nye produkter læner sig op ad det oprindelige design af Arne Jacobsen, hvorfor man ser en tæt sammenhæng imellem nye og gamle produkter.
VOLA ligger stor vægt på at nye produkter er afgørende for salget. Det ses også i VOLAs omsætning, hvor nye produkter står for 13% (Bilag 2, s. 2). Sælgerne har også brug for nye produkter for at tiltrække arkitekter og designere.
I forhold til den IT-tekniske del har VOLA indført nogle virtuelle servere. Udover at dette tiltag har medført nogle besparelser på strøm og varmebortledning, har serverne også hjulpet til at give et bedre overblik for VOLA over deres infrastruktur. Jacob Nielsen, it-chef hos VOLA udtaler: ”Vi udnytter dens fordele helt og fuldt … Rent administrativt er det simpelthen så let at have med at gøre.” (ONEHOUSE).

Indkøb
VOLA producerer selv størstedelen af deres varer, dog indkøber de nogle plastikelementer fra underleverandører, samt råmaterialer. På baggrund af VOLAs korte leveringstider og svundne lagre skal VOLA have et godt samarbejde med deres leverandører. Det er derfor VOLAs mål, at deres egne holdninger til materialeflow og kvalitet også bliver afspejlet hos leverandørerne, med henblik på at skabe en stærk værdikæde som vil gavne på begge sider af samarbejdet.
VOLA går benhårdt efter at levere produkter i en meget høj kvalitet. Dette kræver at deres råmaterialer ligeledes er af høj kvalitet. Derfor er det vigtigt for VOLA, at også deres leverandører har en holdning til deres produkter, som på mange punkter skal matche VOLAs. Det skal leveres til tiden og det skal have den rette kvalitet. Peder Nygaard udtaler: ”Jeg er overbevist om, at alle leverandører, når det kommer til stykket, er interesseret i at bibeholde en tæt dialog. I det øjeblik, hvor der ligger megen viden forankret hos dem, får de jo også en tættere tilknytning til os, og det ved leverandørerne udmærket.” (Jørgensen, 2009).

4.2 VRIN-test
VRIN-testen skal bruges til at finde frem til de ressourcer og kompetencer som er med til give VOLA en konkurrencemæssig fordel. Det mest optimale for VOLA vil være at denne konkurrencemæssige fordel vil være vedvarende og ikke mulig for konkurrenter at imitere. Der vil nu blive gennemgået de ressourcer og kompetencer VOLA besidder, som, af opgaveskriverne, er fundet relevante for afhandlingen og analyseret om hvorvidt disse er vedvarende og ikke-substituerbare.

Brand
Der vil først blive set nærmere på VOLAs ressourcer. Den første ressource, som VOLA besidder er deres brand. Et brand som VOLA, er i høj grad med til at skabe værdi for dem som virksomhed. Igennem mange år, har VOLA været synonym med kvalitet, æstetik og dansk design, og har herigennem skabt værdi for virksomheden ved at brande sig under disse. Samtidig er VOLA indhyllet i en hel del eksklusivitet, som de har opnået ved at sætte et stort fokus på det faktum, at deres produkter er unikke og skabt ud fra en designvinkel. I og for sig er det at have et stærkt brand, som er med til at skabe værdi for ens kunder, ikke noget som kan betegnes som en sjældenhed. Dog udmærker VOLA sig på dette område. Utallige virksomheder har brands som på mange måder ligner hinanden, hvor brandet for eksempel er skabt med et fokus på lavprisvarer. I en kategori som denne, vil brandet ikke være af videre sjælden grad, men for VOLA hvor der ikke er mange andre som har skabt et brand på samme grundlag, må det betegnes som ganske sjældent. VOLA har brugt mange år på at opbygge det brand som de er i besiddelse af og de arbejder stadigvæk hen imod at optimere dette (Bilag 1). Blandt andet har der igennem de sidste mange år været flere forbedringsprojekter vedrørende deres logistik, som har været med til at styrke brandet. Derfor må det antages, at det vil være yderst vanskeligt for nuværende og kommende konkurrenter at imitere VOLAs brand. Processen vil, udover at være vanskelig at imitere, også være en proces der vil tage en hel del år for andre virksomheder at imitere. Dermed må brandet VOLA anses for værende en vedvarende konkurrencemæssig fordel, som er med til at skabe værdi for VOLA som virksomhed.

Design
En anden ressource som VOLA har et kæmpe fokus på er det faktum, at designet af deres armaturer er designet af Arne Jacobsen. Arne Jacobsen er en af Danmarks mest anerkendte designere og VOLA har høstet stor anerkendelse for designet (Tofting, 2009). Det er i høj grad en ressource, som er med til at skabe værdi for virksomheden. Meget af den eksklusivitet, som VOLA har opbygget, er sket på baggrund af dette design. Det at en anerkendt designer har designet deres produkter, har været med til at VOLA kan sætte prisen på deres produkter herefter og haft muligheden for at differentiere sig overfor deres konkurrenter. Det er også en ressource, som i høj grad er sjælden og svær at imitere for konkurrenterne. Især i Danmark er Arne Jacobsen velrenommeret, men også på den internationale bane har Arne Jacobsen skabt et navn for sig selv (Design Museum). Samtidig er der i høj grad en sammenhæng i mellem det design, som deres produkter har og VOLAs søgen imod æstetik i deres virksomhed. Derudover er navnet Arne Jacobsen med til at skabe et større tilhørsforhold for kunderne, end navnet VOLA. Med andre ord er Arne Jacobsen et mere kendt brand end VOLA. Konkurrerende virksomheder vil ikke have mulighed for at gøre brug af Arne Jacobsens design, da han døde i 1971, men muligheden for at gøre brug af andre anerkendte designere er til stede. Dog skal der tages forbehold for den stigende kopiering af designerprodukter, som i stigende grad sker på verdensplan. Dette kan blandt andet opleves når man søger på kopimøbler på internettet. VOLA har dog igangsat tiltag, der gør det sværere at kopiere deres produkter og imødekommer på denne måde truslen fra kopiering af deres produkter. Men med forbehold for ulovlig kopiering af VOLAs armaturer, må Arne Jacobsens design siges at være en vedvarende konkurrencemæssig fordel, hvilket også ses tydeligt på VOLAs hjemmeside, hvor Arne Jacobsen spiller en stor rolle.

Samarbejdspartnere
Den tredje ressource som skal analyseres er VOLAs tætte samarbejde med arkitektfirmaet Foster + Partners. Foster + Partners er et stort og anerkendt arkitektfirma som er bosiddende i London og har mange filialer rundt omkring i verden (Foster + Partners). VOLAs samarbejde med Foster + Partners foregår i den henseende, at Foster + Partners integrerer VOLAs armaturer i nogle af deres tilbud på projekter rundt omkring i verden. Samarbejdet er yderst værdifuldt for VOLA, da det er med til at åbne op for uopdyrkede markeder, hvor det ville være ganske svært at positionere sig uden en etableret samarbejdspartner. Det at VOLA har opnået et samarbejde med Foster + Partners må siges at være lidt af en bedrift. Foster + Partners er internationalt anerkendt og det må derfor antages at de vælger deres samarbejdspartnere med omhu. Derfor anses dette som en blåstempling af VOLA. Det er dog ikke umuligt for VOLAs konkurrenter at imitere dette samarbejde og konkurrenterne har muligvis også lignende samarbejdsaftaler med andre arkitektfirmaer, så selvom samarbejdet er med til at skabe værdi for VOLA, vil det ikke blive betegnet som en vedvarende konkurrencemæssig fordel.

Egen produktion
VOLA producerer selv deres produkter og det er også en ressource, som vil blive analyseret i denne afhandling. Egenproduktion er i høj grad med til at skabe værdi for VOLA. Det gør dem i stand til at styre deres produktion og undgår herved problemer med en udliciteret produktionsvirksomhed. Egenproduktionen gør også, at VOLA ikke bliver nødt til at sætte sin lid til en anden produktionsvirksomhed, vedrørende hvordan produktionen foregår. Det er muligt for dem at overvåge ethvert skridt i produktionsfasen og kvalitetsteste både de råvarer de bruger og hvordan det endelige produkt tager sig ud. Dette havde været problematisk, hvis man havde outsourcet sin produktion til et af de produktionslande, hvor arbejdskraften er billig. Samtidig indgår under egenproduktion også det, at VOLA har nogle dygtige medarbejdere, som bliver uddannet internt (Bilag 3, s. 8). Medarbejderne er også med til at videreudvikle produkterne, hvilket kun er muligt hvis medarbejderne er dygtige og engagerede i den virksomhed som de er en del af. Det er med til at skærpe kravene til produktet og i sidste ende sørge for at produktet bliver af så høj kvalitet, som VOLA ønsker det. Til at skabe produkter af høj kvalitet, inddrager VOLA også et krav om at bruge de fineste råmaterialer (Bilag 3, s. 4). Egenproduktionen gør det muligt for VOLA at drage nytte af et godt samarbejde med sine leverandører og herigennem forsikre sig selv om, at de anvendte råmaterialer, som indgår i produktionen af produkterne, er af den ønskede kvalitet. Derudover giver egenproduktionen også VOLA større mulighed for kontrollere hvordan produktet bliver fremstillet og herved sørge for, at være en social ansvarlig virksomhed, som ikke udnytter sine medarbejdere eller gør brug af skadelige materialer. Alle disse ressourcer er med til at sørge for, at VOLAs egenproduktion er med til at skabe værdi for virksomheden. Det faktum, at VOLA ikke har outsourcet sin produktion til udlandet er ikke voldsom sjælden, men det at de vælger at skærpe produktionen i så høj grad som det er nævnt, med hensyn til deres medarbejdere, kvaliteten og ønsket om at være en del af et social ansvarligt samfund, gør den til dels mere sjælden. VOLA vælger at fokusere på slutproduktets kvalitet og ikke prisen på produktet. Herigennem bliver deres egenproduktion mere sjælden end den man kan opleve andetsteds, hvor prisen og omkostninger ofte er pejlemærker for hvorledes produktionen udføres. VOLAs egenproduktion og deres høje krav til produktionen af det færdige produkt er muligt at imitere for deres konkurrenter. Dermed vil det sige, at egenproduktionen er med til at skabe værdi for VOLA og at den er sjælden, men at det ikke er en vedvarende konkurrencemæssig fordel for VOLA i og med at den er mulig at imitere for VOLAs konkurrenter. Dog er VOLAs produktionssetup så unikt, at det vil være en kæmpe omkostning for konkurrenter at imitere dette. Samtidig vil det tage utrolig lang tid, da det er så grundlæggende en ændring, at hele organisationen skal omstilles såvel i kulturen, som i hele den fysiske produktion. Det faktum, at medarbejderne er dygtige, at råmaterialet er det bedst mulige eller at VOLA fokuserer meget på at være social ansvarlige i deres produktion gør ikke, at deres egenproduktion giver VOLA en konkurrencemæssig fordel, som deres konkurrenter ikke har mulighed for at substituere.

Levering
Den første kompetence, som afhandlingen vil analysere i VRIN-testen, er VOLAs evne til at levere til tiden. En virksomhed, som ikke kan levere til tiden vil ikke overleve på sigt. Derfor er VOLAs evne til at levere til tiden også med til at skabe værdi for virksomheden. Egenproduktionen er med til at skabe et godt grundlag for at levere til tiden. VOLA har reduceret deres produktion til lager helt ned til en tiendedel i forhold til inden deres logistikmæssige tiltag, men er dog stadig i stand til at levere 40% af de varer der bliver bestilt i dag, den næste dag (Dalum, 2010). Dette er også med til at gøre denne kompetence til en sjældenhed i VRIN-testen. Flere virksomheders produktion er beliggende i Asien og det må antages at være ganske svært for disse virksomheder, som ikke producerer til lager, at levere 40% af de bestilte varer dagen efter, blandt andet på grund af rejsetiden. Det at VOLA har fuld kontrol over de materialer der bruges og de processer som indgår i produktionen af et VOLA armatur, gør det muligt for VOLA at levere hurtigt og inden for en rimelig tidsramme. Denne evne, som VOLA har opbygget igennem deres egenproduktion, er noget som der er blevet brugt meget tid på at optimere og tilpasse til VOLAs produktion og det er med til, at gøre det mere vanskeligt for konkurrenter at imitere. Det er dog ikke umuligt, men disse egenproduktionsprocesser er noget som er meget omfattende og der vil oftest ikke være en metode som passer på alle virksomheder, men derimod er mere unik for hver enkelt virksomhed. Alligevel må det siges at kompetencen at levere hurtigt er efterlignelig for VOLAs konkurrenter og dermed kun er en midlertidig konkurrencemæssig fordel, i forhold til de virksomheder som ikke kan levere til tiden.

Produktudvikling
VOLA besidder evnen til at lave løbende forbedringer af deres produkter. Dette sker igennem workshops, hvor VOLA inviterer ledere og sælgere fra deres internationale selskaber, som er med til at definere de nye produkters egenskaber og skaber en forståelse for hvad slutbrugeren kunne have af ønsker til VOLAs produkter (Bilag 2, s. 1). VOLA skriver selv i deres materiale, at disse nye produkter udgør 13% af omsætningen, samtidig med at disse produkter ikke har været erstatninger for de eksisterende produkter (Bilag 2, s. 2). Hermed ses det tydeligt, at VOLAs evne til at skabe løbende forbedringer igennem innovation, i høj grad er med til at skabe værdi for VOLA. Opgaveskriverne opfatter dog ikke det faktum, at en virksomhed er god til at skabe forbedringer på deres produkter, som en sjældenhed. De fleste virksomheder må formodes at være opmærksomme på måder, hvorpå deres produkter kan optimeres igennem forbedringer og denne kompetence anses derfor som en konkurrencemæssig ligestilling. Det antages i hvert fald i forhold til virksomheder, som også fokuserer på nichemarkeder og designprodukter.

4.3 Porters generiske strategier
Anvendelsen af Porters generiske strategier skal være med til at skabe en forståelse for VOLAs valg af strategi (Porter, 1998). De generiske strategier er med til at anskueliggøre den strategi, som VOLA gør brug af og som er med til at skabe værdi for dem som virksomhed. Samtidig skal analysen også være med til at skabe en forståelse for den tilgang, som VOLA skal have på det russiske marked.
VOLA har valgt at fokusere på at differentiere sig som virksomhed i forhold til deres konkurrenter. Dette sker på baggrund af det unikke design af deres armaturer, som tillader dem at adskille sig fra deres konkurrenter. Produkterne er kendetegnet ved enkelthed, dansk design og kvalitet, og er ydermere blåstemplet med designet af Arne Jacobsen. VOLA vælger hermed ikke at fokusere på lave priser, men i stedet at skabe tilstrækkelig kvalitet, som gør dem i stand til at sælge deres produkter, selv om de er relativ pristunge i forhold til mange konkurrenters. Dette ses også i VOLAs måde at sælge deres produkter på. Der fokuseres på arkitekter, og i særdeleshed prestigebyggerier. Det vil sige, at VOLA har et snævert fokus med hensyn til kunder, hvilket også stemmer glimrende overens med deres fokus på kvalitet og design.
VOLAs fokus på design og kvalitet, hvor man samtidig har en snæver tilgang til markedet for kunder, gør at de har en klar differentieret fokusstrategi.

4.4 Målgruppe
Afhandlingen vil nu kigge nærmere på VOLAs målgruppe. Målet med dette er, at anskueliggøre hvem VOLAs egentlige kunder er og hvem de retter deres blik i mod, når de skal sælge deres produkter. Det er også af høj relevans i forhold til hvem VOLA skal sælge deres produkter til, på det russiske marked.
Som tidligere nævnt, sælger VOLA deres produkter primært på B2B markedet. VOLA siger selv, at det kun er en meget lille del af deres salg som er til private forbrugere, hvilket understreger devisen om at VOLA befinder sig på B2B markedet (BILAG 3, s. 9). VOLA har stor fokus på at opbygge nogle gode samarbejdsaftaler med virksomheder, som herigennem er med til at få VOLAs produkter ud på markeder, som de ellers ville have svært ved. VOLA fremhæver selv deres samarbejde med den engelske virksomhed Foster + Partners, som en af dem der er med til at skabe nye muligheder for dem. Samarbejdet foregår på den måde, at arkitektfirmaet inddrager VOLAs armaturer i deres tilbud og dermed skaber salg for VOLA. Derudover har VOLA på enkelte nye markeder, som de ønsker ekspandere til, åbnet showrooms, men også på deres kernemarkeder hvor det vurderes, at et showroom vil danne baggrund for et øget salg. Dette er med til at skabe opmærksomhed omkring VOLAs produkter, da VOLA i høj grad er ukendt i mange lande. Målgrupperne vil blive opstillet i primære, sekundære og tertiære målgrupper alt efter hvor VOLAs fokus ligger.

Primære: Internationale arkitekter, interiørdesignere der arbejder med prestigebyggerier og beslutningstagere i byggebranchen.

Sekundære: Indretningsarkitekter og virksomheder hvis fokus er rettet mod design- og indretningsvirksomheder.

Tertiære: Kvalitets- og designorienterede forbrugere på B2C markedet.
4.5 Delkonklusion af den interne analyse
Under analysen af de interne forhold vedrørende VOLA, er der fundet nogle resultater som VOLA bør være opmærksomme på. Det gælder såvel styrker som svagheder. VOLAs værdikæde afslører en virksomhed der de seneste år har lagt meget stor vægt at optimere de interne processer og i dag er en meget fintunet maskine. VOLA har automatiseret en lang række af de processer, der tidligere tog meget længere tid end i dag. Det gælder for gennemløbstider, produktionstider, leveringstider og indkøbsrutiner. Dette er nogle meget store styrker som VOLA skal udnytte og bruge aktivt, for at stå stærkt overfor deres konkurrenter. Der er samtidig analyseret nogle af de ressourcer og kompetencer som VOLA besidder. Disse er blevet vurderet ud fra hvilken grad af fordel de giver VOLA og hvordan de skal bruges, for at stille virksomheden stærkt. Ud fra ovenstående analyse er det blevet gjort klart, at VOLA skal udnytte deres brand, design, kvalitet og ikke mindst deres evne til at levere skræddersyede produkter inden for en tidsramme, svarende til masseproduktion. Dette er parametre der også peger på, at VOLA har en differentieret fokusstrategi, hvor VOLA forsøger at differentiere sig fra deres konkurrenter på nævnte faktorer. Sidst er der kigget på hvem VOLA ønsker at samarbejde med og hvilke potentielle kunder, som skal aftage VOLAs produkter. Her er det fremkommet, at VOLA skal søge de længerevarende samarbejder med arkitekter og entreprenører, der skal foreskrive VOLAs produkter på prestigebyggerier. Med det sagt har VOLA også nogle områder, som strider imod deres egen strategi, blandt andet at VOLA har et meget koncentreret salg i Europa. Dette er en klar svaghed som der bør ændres på, ved at ekspandere forretningen på nye markeder. Som modsvar til det, har VOLA startet marked op i Asia-Pacific, hvor der er blevet åbnet et showroom. Dette marked er, ligesom Rusland, et marked med stor økonomisk vækst og en hastigt voksende middelklasse.
5. Analyse af de eksterne forhold
Formålet med afsnittet er, at belyse de eksterne forhold, der gør sig gældende for VOLA ved en indtrængning på det russiske marked. Det er samtidig her, der vil blive sat fokus på den omverden, VOLA nødvendigvis må tage stilling til og forholde sig til. Det gælder både på et landespecifik grundlag, men i særdeleshed også de eksterne forhold der kun vedrører VOLA og den branche de befinder sig i.

5.1 Omverdensanalyse
Til at analysere omverdenen vil der blive foretaget en PESTEL analyse, som skal give et overblik over de forhold der gør sig gældende i Rusland. Dette indebærer forhold som er landespecifikke, men berører VOLA og deres ekspansion til Rusland. Analysen vil danne grundlag for senere beslutninger, i henhold til VOLAs strategi ved en indtrængning i Rusland, samt påpege nogle faktorer som for VOLA kan være udfordrende, ved internationaliseringen.
5.1.1 (P) Politiske forhold
Rusland er i mange år blevet betragtet som et kommunistisk land og ikke uden grund. Ikke før i august 1991, ledte et statskup til en ny leder, nemlig Boris Jeltsin. Boris Jeltsin omgjorde alle kommunistpartiets handlinger og ledte Rusland på vej mod et mere demokratisk og markedsorienteret samfund (Udenrigsministeriet, Danmark i Rusland). Boris Jeltsin afgav i 1999 posten til daværende premierminister Vladimir Putin, som kun med fire års undtagelse har siddet på præsident posten siden.
Rusland har under Putin udviklet sig til et styrebart demokrati, hvor forskellige institutioner under staten skal forsøge, at skabe politisk stabilitet. Om dette er lykkedes er mere tvivlsomt og der findes mange holdninger til staten og Putin. Det er i midlertidigt sikkert, at man ikke kan sige Rusland uden at kommentere på den korruption, som også er et følsomt punkt, hvor der findes talere både for og imod. Det har for Putin og tidligere Præsident Medvedev stået højt på listen, at nedbringe korruptionen i Rusland (Stepanyan, 2011). Sandheden er, at Rusland også i 2012 ligger utrolig lavt på listen. Med en score på 27, ligger Rusland som nr. 133 ud af 174 pladser (International, 2012). Derfor kan det konstateres, at Rusland har et alvorligt problem med korruption, som har en negativ effekt på udenlandske virksomheder og samtidig gør det besværligt for virksomheder, at starte op i Rusland.
For VOLA vil det være relevant at analysere hvordan Danmark og Ruslands samarbejde ser ud. Danmark og Rusland har i de seneste år formået at opbygge en stærkere gensidig dialog på regeringsniveau. Daværende præsident Medvedev gæstede Danmark i april 2010 og Dronning Margrethe gæstede senere Rusland i 2011. De bilaterale besøg har været med henblik på, at udbygge den allerede eksisterende samhandel, samt investeringer imellem Danmark og Rusland. Eksportkreditfonden har også øget deres beskæftigelse i Rusland, som i dag er deres største marked, med et engagement på ca. 5 mia. DKK.
Den samlede danske eksport til Rusland, udgjorde i 2011 ca. 12 mia. DKK og denne tendens forventes at stige i de kommende år, blandt andet som følge af et stigende russisk BNP (Udenrigsministeriet, Eksporten i tal, 2012).
Derudover er en meget vigtig faktor for udenlandske virksomheder, at Rusland i august 2012 blev optaget i WTO. Det øger adgangen til det russiske marked og har sænket nogle af Ruslands toldafgifter. Samtidig er markedet liberaliseret, så det nu er nemmere for udenlandske virksomheder, at opnå større ejerskab i forskellige sektorer, som engros- og detailhandel. Optagelsen i WTO skaber samtidig nogle helt klare spilleregler for Rusland og samhandelslandene, hvilket blandt andet bevirker, at importrestriktioner bortfalder således, at kvoter, licenser etc. ikke længere er et problem, for udenlandske virksomheder
5.1.2 (E) Økonomiske forhold
Ruslands økonomi har de seneste år været hastigt voksende, efter deres økonomiske nedtur i 2009. Årene 2010 og 2011, har vist stigninger på 4% og 4,2% i BNP og 4,1% i 2012 (Grøsvik, 2011). Samtidig ses der i Rusland et stigende privatforbrug, og et faldende niveau i arbejdsløsheden som i 2012 var på 7,1% (Udenrigsministeriet). Dette er indikatorer der for udenlandske virksomheder er positive og øger interessen omkring det russiske marked. Det stigende privatforbrug, sammen med øgede investeringer, har været med til at sikre Ruslands økonomiske vækst. De høje vækstrater har også haft den effekt, at Rusland oplever en hastigt voksende middelklasse. Det ses specielt i Moskva og Skt. Petersborg, hvor man kan aflæse middelklassens øgede købekraft på efterspørgslen efter forbrugsgoder.
5.1.3 (S) Sociokulturelle forhold
De sociokulturelle forhold i Rusland er på mange måder et billede af det gamle Sovjet Unionen, underlagt fattigdom og kummerlige forhold. Ser man bort fra de seneste års økonomiske fremmarch, lider mange russere stadig under forhold som, ifølge statistikkerne, er blandt de værste. Et hurtigt kig på helbredsstatistikker viser, at Rusland er et af de lande med højest alkoholindtag for folk over 15. Hvor mange lande de senere år har haft en tendens til at sænke alkoholforbruget er russerne blandt dem der procentvis drikker mere og mere, herunder specielt mænd. Rusland har den højeste score af alle målte lande når det gælder rygning og er det eneste land der i perioden fra 1990-2010 er begyndt at ryge procentvis mere, og igen er det specielt mændene der træder frem på listen. Med andre ord er deres helbred ikke særligt godt, vurderet ud fra disse parametre. Resultatet af dette kan være nogle af de mulige faktorer der er med til at holde Rusland højt på listen over selvmord, for også her ligger russerne blandt de tre højeste og endnu en gang, er det blandt mænd man skal finde årsagen til den høje score. Ligger man disse resultater sammen vil det også være tydeligt, at der er en stor forskel i gennemsnitlig levealder mellem mænd og kvinder, nemlig 74,9 år for kvinder og kun 63 år for mænd, en forskel på næsten 12 år. Kigges der på Ruslands mere overordnet demografi, vil der blive set en population på ca. 143 millioner mennesker (2012) med en årlig vækst, de seneste år, på -0,1%. Fordelingen er således, at 15,3% er under 15 år og 12,8% er over 65 år. Dette er en aldersfordeling, som må siges at være ønskeligt for VOLA, idet der er mange i den købedygtige alder.
Skal der peges på et område hvor Rusland, i modsætning til de nævnte, overgår mange andre lande skal der kigges på uddannelsesniveauet, som er blandt de højeste i verden. Rusland har nemlig 55,5 procent af deres befolkning mellem 25 år og 34 år der har en tertiær uddannelse, som er højt sammenlignet med andre lande (OECD Factbook, 2013).
5.1.4 (T) Teknologiske forhold
De teknologiske forhold i Rusland er en meget ændrende størrelse. Dette gælder specielt idet, at Rusland de seneste år har oplevet en økonomisk fremgang der har sat skub i flere tiltag. Som tallene peger på i dag bruger Rusland ikke mange penge på R&D og ligger blandt de laveste målte lande, med et forbrug på kun ca. 1,3% af BNP (OECD Factbook, 2013). Samtidig kan der ikke tillægges russerne en særlig stor score hvad angår patenter, research eller investering i information og teknologi. Derimod skal disse forhold, holdes op mod den fremgang der er at spore i Rusland i dag. Da Rusland er et land i udvikling, er det relevant at fokusere på nogle af de tiltag, som russerne har planlagt. Hertil kan det nævnes hvordan Moskva ser ud nu og hvordan udviklingen ser ud. Rusland forventer at op mod 25-30 procent af deres samlede BNP skal komme fra Moskva i 2025 og inden for samme tidsramme forventes det, at 20 procent af Ruslands befolkning er bosat i Moskva (Frost & Sullivan, 2012). Dette kræver, at Rusland gør disse byer lettere tilgængelige for folk der skal ind og ud af Rusland, hvorfor man har planlagt at modernisere og opføre lufthavne i og omkring de største byer, herunder specielt Moskva og Skt. Peterborg.
En anden målsætning for russerne er, at man ønsker af befolkningen at de overkommer deres mistillid til offentlige e-services og der i 2020 vil være 60 procent der benytter e-services, mod de 11 procent der bruger det i dag. En anden sektor som i den grad ligger for modernisering er sundhedssektoren, hvor russerne har i sinde at spendere $800 mia. Herunder er blandt andet e-modernisering en del af planen, hvor man har fokus på områder som telemedicin (Regeringen/UM, 2012).
Alt i alt må det siges, at Rusland har et stykke vej endnu, men i den grad har planer om massive offentlige investeringer, som skulle være realiseret indenfor en overskuelig årrække.
5.1.5 (E) Miljø forhold
I Rusland er miljøet en faktor der efterhånden bliver lagt mere og mere vægt på. Indenfor de seneste år er ord som økologi opstået og Rusland er lige nu i gang med at starte deres første økologiske mejeri op, med en tilhørende økologisk kvægbesætning på 5000 enheder. Dette projekt skulle være klar i 2015 med eksklusive mejeriprodukter, til den kvalitetsbevidste forbruger. Det er den første store satsning indenfor økologisk fødevareproduktion i Rusland og efterspørgslen efter denne type produkter forventes at stige markant i takt med den voksende middelklasse og stigende fokus på kvalitetsprodukter (Nielsen, 2012).
Energisektoren er også et af områder hvor der er stort fokus. Rusland har som mål at registrere energiforbruget i virksomhederne for at kunne overvåge dette. På samme tid og med hjælp fra denne overvågning, samt andre tiltag, ønsker Rusland at reducere deres energiforbrug med 40% i forhold til det niveau det kunne registreres i 2007. Rusland har ytret et ønske om, at samarbejde med Danmark på dette område og vil benytte nogle af de danske teknologier. Dette ses fra dansk synspunkt som en stor fordel, da man har mulighed for at tilbyde russerne nogle nye avancerede teknologier som kan hjælpe med at reducere forbruget (Udenrigsministeriet, Danmark i Rusland, 2012).
I forlængelse af energireduceringen, bliver forurening også sat højt på den russiske dagsorden. Ruslands CO2 forbrug er meget højt og med et forbrugsniveau på 1581 millioner tons i 2010, ligger Ruslands forbrug blandt de højeste i verden. Rusland er som bekendt et stort land, men som sammenligningsgrundlag er et land som Indien relevant at kigge på. Indien er som Rusland et land i rivende økonomisk udvikling. Den store forskel ligger i, at Indien har et forbrug på 1626 millioner tons og med dets ca. 1,2 mia. indbyggere mod Ruslands ca. 143 mio. er forskellen i CO2 forbruget nævneværdig (OECD Factbook, 2013).
Ruslands premierminister Dmitry Medvedev udtaler også, at Rusland nu må tage alvorlig hånd om forureningsproblemet. Han fremhæver at blandt andet jordforurening, stor afhængighed af deponering af affald og dårlig forvaltning af lossepladser er skyld i en stor del af problemet. Derfor har regeringen valgt at fremstille en plan med nogle fokuspunkter heraf er tre af dem nævnt (Ria Novosti, 2012): * Reducere miljømæssige konsekvenser * Genoprette og bevare økosystemer * Strengere miljøovervågning
Ydermere skal det nævnes, at flere virksomheder i Rusland har problemer med affald, hvorfor Danmark og Rusland har ytret ønske om at samarbejde, hvor Rusland vil benytte danske miljøløsninger til affaldshåndtering (Regeringen/UM, 2012)
5.1.6 (L) Lovgivningsforhold
Indenfor de lovgivningsmæssige forhold, vil der blive undersøgt hvilke faktorer der spiller en rolle på erhverv, konkurrence, import og eksport. Putin udtaler, at det er de private virksomheder som skal hjælpe Rusland frem til, at blive blandt de ti største økonomier i verden og at regeringens rolle skal være, at yde favorable investeringsmuligheder (OECD, 2011). Dog er der en væsentlig faktor der spiller ind, nemlig at de politiske indstillinger spiller en større rolle, hvor Rusland kun er overgået af Kina (2008). Regeringen er nemlig dybt involveret i økonomien og i langt højere grad end i andre OECD lande. Samtidig har regeringen indflydelse på økonomien i og med, at den har direkte kontrol over en lang række virksomheder, der dækker over flere sektorer. Endvidere er det nævneværdigt, at disse regeringskontrollerede virksomheder ofte er dominerende i deres branche.
I forhold til de barriere der kan være ved at starte virksomhed i Rusland, er de juridiske forhold en byrde. Samtidig er der mange tunge administrative byrder. Undersøgelser viser, at russere i gennemsnit bruger mere tid, end mange andre OECD lande, på administrative opgaver. Alt dette er naturligvis med til at hæmme konkurrencen, hvorfor regeringen har forsøgt at styrke dette område, men erkender selv at der er lang vej endnu, før man er på niveau med andre lignende økonomier.
I forhold til at føre politik omkring monopol, lider Ruslands erhverv under meget lav anti-monopol politik og ofte er monopolvirksomhederne statsejet. Det er også et faktum, at 1 af 5 større virksomheder deltager i karteller. Det er også en af grundene til, at de små- og mellemstore virksomheder i Rusland generer en relativ lav økonomisk andel. Igen må korruption også nævnes som en del af skylden for at Ruslands forretningsklima er undermineret.
Endvidere har Rusland haft nogle store importbarrierer, med høje afgifter og strenge toldregler. Kun inden for de seneste år er der sket store ændringer på dette område, hvor Rusland er blevet optaget som medlem af WTO efter 18 års forhandlinger. Det har medført et mere åbent marked, nogle nedsatte toldafgifter og underlagt Rusland nogle af de krav og regler, der gælder for en optagelse i WTO (Christensen, Rusland åbner markederne efter optagelse i WTO, 2011)
5.2 Porters Five Forces
Denne analyse er en del af bachelorafhandlingen, for at anskueliggøre de eksterne trusler som VOLA vil opleve i armaturindustrien i Rusland. Til at belyse dette vil Porters Five Forces bliver anvendt, da den indeholder truslen fra nuværende konkurrenter, nye indtrængere, substituerende produkter, kunder og leverandører (Porter, 1998). Modellen er brugbar, da den tager de relevante eksterne trusler ind i overvejelserne og skaber et overskueligt overblik over disse.
5.2.1 Nuværende konkurrenter
VOLA befinder sig i armaturindustrien, hvor man finder nogle relativt store virksomheder. VOLAs fokus er, som tidligere nævnt, rettet i mod et nichesegment, som skal vælge VOLA frem for konkurrenterne, ud fra en overbevisning om at funktion, kvalitet og design er vigtigere end pris. VOLAs største konkurrent er tyske Dornbracht, hvis fokus, ligesom VOLAs, er rettet mod at skabe kvalitetsarmaturer med fokus på design (Dornbracht, 2013). Dornbracht er allerede at finde på det russiske marked og er også tidligere blevet foreskrevet i flere prestigebyggerier, som eksempel kan nævnes Lotte Hotel der ligger i Moskva. Derudover er Dornbracht også at finde i Taleon Imperial Hotel i Skt. Petersborg. Dermed må det siges, at deres fokus allerede er rettet i mod det russiske marked og dermed har Dornbracht en fordel i forhold til VOLA. Dornbracht sælger hovedagligt deres produkter på B2B markedet og her er lighederne med VOLA også slående. Det må derfor antages, at VOLAs største konkurrent er Dornbracht.
En anden virksomhed som VOLA skal rette deres opmærksomhed i mod er den amerikanske virksomhed Kohler (Kohler, 2013). Kohler sælger hovedsagligt deres produkter i USA og designet er også meget amerikansk inspireret. Kohler er en kæmpe virksomhed, som ikke kun sælger køkken og badarmaturer, men også motorer, møbler og andre ting. Kohler er allerede at finde i Rusland, ligesom Dornbracht, og har hermed også en fordel i forhold til VOLA.
Kohlers produkter er, ligesom VOLAs, også dyre og deres fokus er klart på design og kvalitet.

Derudover oplever VOLA også konkurrence fra virksomheder som tyske Hans Grohe, svenske Gustavsberg og schweiziske Geberit (Hans Grohe, 2013) (Gustavsberg, 2013) (Geberit, 2013). Alle disse tre sælger allerede deres armaturer på det russiske marked. De adskiller sig dog betydeligt fra VOLA, i og med deres fokus hovedsagligt er rettet imod at minimere deres omkostninger. Det vil sige at VOLA og Dornbracht fokuserer i højere grad på at skabe god kvalitet og flot design og netop disse egenskaber skal opveje for en højere pris. Derimod vælger Hans Grohe, Gustavsberg og Geberit det modsatte, hvor lave omkostninger og lave priser er i fokus. Det skal dog nævnes, at alle tre virksomheder stadig sælger produkter, hvor prisen er høj, men dette kan ikke opveje for det faktum, at deres strategi adskiller sig betydeligt fra virksomheder som VOLA og Dornbracht.
Det konkluderes hermed, at VOLA reelt kun har to direkte konkurrenter på det russiske marked, nemlig Dornbracht og Kohler. De tre virksomheder fokuserer på det samme segment, hvilket er prestigebyggerier, som hoteller og andre bygninger og ønsker at skabe sig en position på det russiske marked igennem design og kvalitet. Selvom to konkurrenter ikke lyder af meget, antages den nuværende konkurrence på markedet at være relativ hård. For det første er Dornbracht og Kohler allerede at finde på det russiske marked og har herved opnået en fordel i forhold til VOLA. For det andet er Dornbracht og Kohler store spillere på det globale marked, hvor VOLA stadig er en lille spiller, som skal arbejde hårdt for at skabe et forretningsgrundlag på det russiske marked. Derudover er konkurrencen fra Hans Grohe, Gustavsberg og Geberit også noget som der skal tages alvorligt fra VOLAs side. Ikke fordi at deres målgrupper er ens, men fordi især Hans Grohe og Geberit er store virksomheder, som grundet dette, har mulighed for at udnytte deres størrelse og mere kendte brand til at gøre sig attraktive overfor køberne. VOLA som er relativt ukendt på det globale marked, er nødsaget til at skabe sig en position på det russiske marked før de kan skabe profit af dette.
5.2.2 Nye indtrængere
Ruslands nylige indtræden i WTO er med til at gøre landet mere tilgængeligt end tidligere (Udenrigsministeriet, www.um.dk/da, 2012). Dette vil føre til, at flere virksomheder får øjnene op for det kæmpe marked, som Rusland er og de muligheder der ligger i de russiske forbrugeres købekraft. Dermed vil det også få indflydelse for VOLA og deres indtræden på det russiske marked. Samtidig med Ruslands optagelse i WTO, oplever Rusland også et byggeboom, som er med til at gøre markedet endnu mere interessant for armaturvirksomheder (UK Trade & Investment, 2012). Derfor er det også yderst relevant, at se på truslen fra nye indtrængere. Som nævnt tidligere er der ikke mange internationale armaturvirksomheder, som er at finde på det russiske marked. VOLA skal dog være opmærksom på, at flere virksomheder kunne finde på at trænge ind på det russiske marked, som en reaktion på det liberaliserede marked. Det kunne for eksempel være den italienske virksomhed Gessi (Gessi, 2013). Gessi sælger sine produkter i samme prisklasse, som VOLA, og har fokus på innovation og at skabe produkter af høj kvalitet. Derudover sælger Gessi også deres produkter på B2B markedet. Det vil sige, at hvis Gessi skulle ønske at trænge ind på det russiske marked, vil det være en direkte konkurrent til VOLA og derfor en trussel som VOLA bliver nødt til at være opmærksom på. Gessis design adskiller sig en smule fra VOLAs i og med, at det er det sydeuropæiske udseende som de retter deres fokus på, hvor VOLAs er det mere enkle og skandinaviske design. Gessi har også meldt sin ankomst på MosBuild 2013, som er en af de fem største konstruktionsudstillinger i verden og som er beliggende i Moskva (MosBuild, 2013).
Truslen fra nye indtrængere må siges at være relativ høj. Gessi, som ikke allerede er at finde på det russiske marked, virker som en virksomhed der har fokus rettet i mod Rusland. Gessi og VOLA er meget ens, da begge virksomheder fokuserer på B2B markedet og tilbyder produkter af høj kvalitet og design. Det vil sige, at VOLA kan se frem til en direkte konkurrent.
5.2.3 Substituerende produkter
Alternative produkter som kan dække det samme behov som en vandhane gør, er ikke til at komme i tanke om. Vandhanens funktionalitet i hjemmet er af så høj betydning, at intet andet produkt er i stand til at kunne dække de samme anvendelsesmuligheder. Vandhanen tog overfor brønden og bragte vandet ind i hjemmet og siden da har der ikke været nyskabelse på dette marked. Dette gør sig endnu mere gældende for VOLAs kunder og det behov som VOLAs armaturer dækker. I prestigebyggerier findes der ikke alternativer til vandhanen og dermed må det siges, at være en ganske lille trussel for VOLA. Det skal dog siges, at billigere vandhaner, på sin vis, kan gøre sig ud for et substituerende produkt, i og med prisforskellen er så markant. Det vil sige, at VOLAs dyre produkter ikke har et egentlig substituerende produkt, men i stedet kan substitueres af billigere vandhaner på markedet, og det er noget som VOLA skal være opmærksom omkring. I finansielle krisetider er det endnu mere centralt at være vågen over for dette alternativ til VOLAs produkter.
5.2.4 Købernes forhandlingsstyrke
De købere som VOLA henvender sig til er hovedsagligt på B2B markedet. Dog spiller den russiske forbrugers købeevne en stor rolle på, hvorledes mulighederne for at afsætte VOLAs produkter på det russiske marked er. Dette udledes på baggrund af devisen om, at højkonjunktur medfører vækst i samfundet og hermed også byggerier. I årene 2000 til 2007, steg den almindelige russers realløn med 250%, for så at falde kraftigt i 2008, hvor oliepriserne var skyld i, at Ruslands BNP faldt med 9% (Udenrigsministeriet, Eksportfokus, 2012). Udviklingen har dog ændret sig og det forventes nu at den russiske økonomi vil stige med 4% pr. år indtil 2013. Udover dette har Rusland den største købekraft pr. indbygger i de hastigt voksende økonomier, som Rusland sammenlignes med (Christensen, Rusland åbner markederne efter optagelse i WTO, 2011). Det officielle russiske fokus efter åbningen for Vesten, er blandt andet rettet i mod en industriel udvikling, hvor B2B mulighederne ser lovende ud. Alene i Moskva er der planer om at opføre 45 mio. kvadratmeter erhvervsejendomme, hvor VOLAs hovedsaglige fokus ligger (UK Trade & Investment, 2012). Det vil sige, at der i høj grad er masser af muligheder for VOLA, men kundernes forhandlingsstyrke er dog ganske høj. Den høje forhandlingsstyrke bunder i, at kunderne har al magten til at vælge og vrage imellem virksomheder, som kan tilbyde det samme som VOLA. Især ved byggerier hvor omkostningerne er lave, vil VOLA ikke have meget forhandlingsstyrke og det må formodes, at det kun er en lille del af disse investeringer, som er prestigebyggerier, hvor VOLAs produkter er mest passende. Derfor står kunderne stærkt overfor VOLA og det vil være noget som VOLA i høj grad skal tage højde for på det russiske marked.
5.2.5 Leverandørernes forhandlingsstyrke
VOLA stiller høje krav til sine leverandører og styrer efter at bruge råvarer af højest mulige kvalitet, for at kvaliteten af slutproduktet bliver så højt som muligt. Derfor er VOLA også afhængige af deres leverandører og deres evne til at levere råmateriale af så høj kvalitet som mulig. Dog står VOLA hovedsagligt selv for deres produktion og er hermed ikke afhængige af udefrakommende leverandører til at levere deres slutprodukt. Dermed ændrer VOLAs mulige indtræden på det russiske marked ikke på forholdet mellem VOLA og deres leverandører. VOLAs armaturer fremstilles primært af messing og rustfrit stål, hvilket må betegnes som råvarer der ikke er unikke for en enkelt leverandør. Med dette in mente må det antages, at VOLAs muligheder for at finde alternative leverandører for at være relativ store og dermed opnå en god position i forhold til deres leverandører. VOLA søger dog at opnå længerevarende samarbejder med sine leverandører, for herigennem at skabe en stærk position. Dette er med til at gøre styrkeforholdet mellem VOLA og deres leverandører mere ligeværdigt, da begge parter har et incitament til at gøre samarbejdet så profitabelt som muligt. Hermed konkluderes det, at VOLA står i en god position i og med, at der er mange leverandører af de råvarer som VOLA benytter i deres produktion. Målet for VOLA er dog at opnå et frugtbart samarbejde med sine leverandører og dette gøres bedst muligt igennem et tæt samarbejde med de vigtigste leverandører.

5.3 Delkonklusion af den eksterne analyse
Ud fra analyserne af de eksterne forhold, som gør sig gældende i VOLAs mulige ekspansion ind på det russiske marked, kan det konkluderes at der er nogle væsentlige forhold som VOLA skal være opmærksom på. Den måde som der bliver gjort forretning på i Rusland formodes, fra opgaveskrivers side, at adskille sig betydeligt fra de forhold som gør sig gældende i Europa. Den russiske regerings indflydelse på erhvervslivet er markant og udover dette hersker der en hel del korruption og karteldannelse i landet. Derudover har det også vist sig, at de bureaukratiske forhold i Rusland har en negativ indflydelse på udenlandske virksomheders engagement i Rusland. Dog må Ruslands optagelse i WTO opfattes som et ønske fra russisk side om at åbne mere op for Vesten og samtidig arbejde på de forhold som gør Rusland til et ikke-attraktiv marked, at søge hen i mod. Det russiske marked er dog på mange måder et fantastisk spændende marked at få succes på. Som et af BRIK landene vokser den russiske økonomi voldsomt hurtigt og er på vej til at blive i blandt de førende verdensøkonomier og det russiske folks købekraft stiger. Dette er forhold som virksomheder finder attraktive og hvis en virksomhed kan skabe succes på sådan et marked, er mulighederne mange. VOLA bliver dog nødt til at være opmærksom på kundernes styrke i forhold til VOLA, da det langt fra er sikkert at de produkter som VOLA tilbyder, er noget som den russiske forbruger finder designmæssigt attraktivt. Dog skal det siges, at med det russiske fokus i mod Vesten vil vestlige produkter og design højest sandsynlig også blive mere gængse i det russiske samfund.
6. Opsamling af de interne og eksterne analyser
Formålet med afsnittet er, at samle op på de resultater der er fremkommet ved den interne og eksterne analyse. Dette vil blive gjort på baggrund af en gennemgang af de Kritiske Faktorer for Succes, hvorved det vil blive klargjort om VOLA har de nødvendige forudsætninger for at overleve på et russisk marked. Endvidere vil der blive gjort brug af en SWOT-analyse for at samle op på interne samt eksterne forhold, som har betydning for VOLA.

6.1 Kritiske Faktorer for Succes
For alle brancher gælder det, at der er nogle områder som er kritiske for ens succes. I denne afhandling ligger fokus på branchen for armaturer og der vil blive analyseret på hvilke kriterier der skal være opfyldt for at kunne klare sig. Disse faktorer er med til at give et kritisk blik på VOLAs ekspansion, til det russiske marked og skabe en forståelse for hvordan VOLA må forvente at skulle tilpasse sig, inden for de rammer der gælder for markedsekspansionen til det russiske marked. Der skal dog tages højde for, at disse faktorer er flygtige og kan ændre sig over tid.
Der vil blive arbejdet ud fra Ohmaes tre C’er: Customer, Competitors og Corporation. De tre C’er, er de primære aktører i branchen og er med til at definere konkurrencesituationen for VOLA. I nedenstående analyse er punkterne listet op i en prioriteret rækkefølge, som opgaveskriverne finder mest relevant, for VOLA i armaturbranchen i Rusland. Customer | * Værdi for pengene: Sikre at pris- og kvalitetsforholdet stemmer overens. * Design: Ønsker at købe et produkt der passer til deres smag. * Miljøvenlige løsninger: Et område der bliver fokuseret på i højere grad end tidligere. * Hurtig levering: Man skal ikke vente for længe på sine produkter efter bestilling. | Competitors | * Placering: Man møder kunderne hvor de er og hvor efterspørgslen er. * Omkostningsbenchmark: Fokusere på lave omkostninger eller høj effektivitet. * Innovation: Udvikle produkter og være med på den nyeste teknologi. * Sortiment: Være i stand til at tilbyde flere produkter. | Corporation | * Kvalitet: Skal være i top og svær for andre at kopiere. * Brand: VOLA skal fremstå som et kvalitetsprodukt med unikke designegenskaber. * Æstetik: Designet af Arne Jacobsen og nye produkter udvikles med respekt for dette. Det oprindelige design bygger på skandinaviske traditioner hvor kvalitet, funktion og enkelthed er i højsæde. * Samarbejdspartnere: VOLA har nogle stærke længerevarende samarbejdspartnere, der er med til at foreskrive VOLAs produkter på relevante projekter. * HR: Sikre stærke humane ressourcer som kan arbejde på højt niveau og være en aktiv del af VOLA. | KritiskeFaktorer for Succes | * Kvalitet og pris: En virksomhed skal tidligt tage stilling til om denne vil konkurrere på høj kvalitet eller lav pris. Dette afgøre hvilke type produkter virksomheden tilbyder kunderne. Derudover indgår dette også i den positionering som virksomheden ønske at tage på det russiske marked og hermed hvilken slags projekter/kunder de ønsker at henvende sig til. En kunde der vælger at betale en høj pris forventer også at få et produkt, i tilsvarende høj kvalitet eller på anden måde få godtgjort det højere beløb, end hvis den samme kunde havde valgt at købe et billigere produkt. Derfor er det vigtigt at virksomhederne har gjort sig overvejelser omkring hvilken strategi de ønsker at benytte. Der er også virksomheder der laver produkter, som ligger meget middelmådigt hvad angår pris og kvalitet. Med dette in mente kan man konkludere, at virksomhedens pris skal stemme over ens med kundens forventning. * Levering: Det er essentielt, at virksomhederne kan levere deres produkter som lovet. Det er relativt nemt for en kunde at vælge en anden leverandør af armaturer hvis leveringen ikke sker som aftalt. Dette kan komme til udtryk på store projekter, hvor armaturer ofte bliver valgt sent i processen og dermed efterlader producenter med meget lidt tid, hvorfor det kan være svært at kunne levere den lovede mængde og kvalitet. * Placering: Det er vigtigt for en virksomhed, at være til stede hvor kunderne er. Det vil sige at man skal være til stede, hvor udviklingen sker. Med dette menes, at der er en vis økonomisk vækst og befolkningstilvækst, men også at være der hvor potentielle kunder og projekter finder sted. For at kunne gøre sig gældende i armaturbranchen er vished om de kommende projekter, tilstedeværelse hvor projekterne udarbejdes og muligheden for at blive foreskrevet projekterne meget vigtigt. I henhold til det russiske marked menes hermed at være til stede i Moskva * Samarbejdspartnere: For udenlandske virksomheder er det vigtigt at etablere sig korrekt fra starten i Rusland. Rusland kan for mange virksomheder være et komplekst land hvor der er mange regler og love man skal sætte sig ind i. På baggrund af tidligere analyser er det fremkommet, at en god måde hvorpå man kan overkomme nogle af disse barriere er gennem samarbejdspartenere, med kendskab til det russiske marked. Samtidig kan man på denne måde overkomme barriere som korruption, der stadig findes i udbredt grad i Rusland. Derfor er det meget kritisk, at man ikke starter op, uden på en eller anden måde, at have etableret kendskab eller samarbejde med folk der i forvejen er sat godt ind i markedet. |

Ovenstående fire faktorer, som opgaveskrivere har fundet frem til, er de faktorer som på baggrund af tidligere analyser, anses for værende kritiske for virksomhedernes succes på det russiske marked. Dermed ikke sagt, at ovenstående skal ses som en tjekliste for at skabe en succesrig ekspansion i Rusland. Succesbegrebet adskiller sig ofte fra virksomhed til virksomhed og hvad der kan være et succeskriterium for en af VOLAs konkurrenter, er ikke nødvendigvis en succes for VOLA. VOLA ønsker for eksempel at blive højt positioneret som et produkt af ekseptionel kvalitet og design, hvor andre konkurrenter muligvis fokuserer mere på at være mange steder frem for de ”rette” steder (Bilag 2, s. 3).
For en virksomhed som VOLA, hvis fokus er rettet i mod et nichemarked, kan ovenstående vise sig ikke at være gældende. Grunden hertil er at VOLA har fundet deres egen måde at udføre deres processer på, som andre virksomheder ikke kan efterligne. VOLA har i modsætning til nogle af deres konkurrenter valgt at bibeholde deres produktion i hjemlandet og ikke flytte den til de billige produktionslande for at reducere i omkostninger. VOLA har i stedet for valgt, at fokusere på effektivisering med det til følge, at VOLA har skabt nogle rammer som muliggør at beholde produktionen i Danmark trods høje lønninger og selskabsskatter.

6.2 SWOT-analyse
Formålet med denne analyse er, at samle op på de interne samt eksterne forhold der er fundet i den interne og eksterne analyse. SWOT-analysen er et godt værktøj til at overskueliggøre resultaterne af tidligere analyser og på den måde fremhæve de vigtigste forhold, hvad angår de interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og trusler, for VOLA på det russiske marked. Følgende punkter er listet i en prioriteret rækkefølge, efter indflydelse på VOLAs situation.
6.2.1 (S) Styrker
Brand: For VOLA er en af deres største styrker deres stærke brand. VOLAs brand står for meget høj kvalitet, hvor alle produkter udføres af de bedste materialer og med den bedst mulige finish. VOLAs produkter er i brugssituationen en kvalitetsoplevelse (Bilag 3, s. 3). Samtidig står brandet også for et æstetisk design, tegnet af Arne Jacobsen, med rod i det skandinaviske, hvor enkelthed, tidsløshed og funktionalitet er nogle afgørende parametre.
Produktion: VOLAs produktion er optimeret i en sådan grad, at det er en direkte styrke for VOLA at have bibeholdt produktionen i Danmark. Deres setup er så unikt, at ingen billige produktionslande har mulighed for at efterligne dette. Det har resulteret i nogle meget korte gennemløbstider på 28 minutter. Det sikrer, at VOLA kan levere Mass Customization.
VOLAs interne akademi sikrer samtidig, at deres medarbejdere altid er skolet til at være i front på deres felt og kan håndtere situationer, hvor de aktivt kan deltage i udvikling af produkter og løsninger på problemer. Desuden kan VOLA tilskrive deres produkter, at være ”Made In Denmark”, som ofte opfattes som et kvalitetsstempel. VOLA benytter nogle systemer der hjælper til videndeling og på den måde sikre VOLA, at flest mulige mennesker får vigtig information som kan bruges aktivt på mange niveauer.
Eksportvirksomhed: VOLA har rigtig godt styr på hvad det vil sige at være en eksporterende virksomhed. Med en eksportandel på 70% og en stadig succesfuld forretning er det lykkedes for VOLA at udvikle nogle kompetencer indenfor eksportområdet som VOLA kan bruge som en styrke på deres vej ind på nye markeder.
Familieejet: VOLA er en familieejet virksomhed, hvor ejerne er personligt involveret. Ejerne selv brænder for kvalitet og design, hvilket også afspejles i deres virksomhed. Ejerne er personligt involveret i udviklingen af produkterne og sørger for at udviklingen sker i tråd med de oprindelige traditioner. Derudover engagerer ejerne sig i medarbejdernes sundhed og velfærd, hvilket resulterer i nogle motiverede medarbejdere
6.2.2 (W) Svagheder
Lille virksomhed: VOLA er en relativt lille virksomhed som ikke har mulighed for at åbne mange store markeder på én gang og hvor et fejlslaget forsøg vil kunne mærkes. Virksomheden har relativt få medarbejdere og relativt få ressourcer, sammenlignet med nogle af konkurrenterne på verdensplan. Denne svaghed må nødvendigvis tages i betragtning ved åbning af et nyt marked, da det muligvis er for stor opgave at overkomme for en lille virksomhed, der allerede nu har gang i en ekspansion til Asia-Pacific.
Risikospredning: VOLA har en strategi der omhandler at risikosprede på henholdsvis kanaler, kunder og markeder. Dette er dog imidlertid ikke lykkedes til perfektion, set over den seneste årrække. VOLA har i dag 90% af deres salg i Europa hvilket er mere koncentreret på én region, end deres salg nogensinde har været.
Fokus på Asia-Pacific: VOLA fokuserer i tiden på Asia-Pacific som for en virksomhed af deres størrelse er et stort marked. Asia-Pacific inkluderer i første omgang Shanghai, samt Australien hvor VOLA har været i en årrække uden de store resultater. Truslen heri er, at skulle fokusere på flere markeder af denne størrelse, kan vise sig at være for stor en opgave for en virksomhed af VOLAs størrelse.
6.2.3 (O) Muligheder
Rusland som BRIK land: Rusland er en del af betegnelsen BRIK landene sammen med Brasilien, Indien og Kina. Betegnelsen for et BRIK land dækker over de lande, hvor de økonomiske fremskridt sker i en hastig udvikling. Dette ses tydeligt i Rusland hvor den økonomiske vækst de seneste år har ligget på ca. 4% pr. år, hvilket er en tendens der forventes at fortsætte. Samtidig oplever landet et faldende niveau i arbejdsløsheden og sammen med et stigende privatforbrug for den almindelige russer, er dette med til at gøre landet til en utrolig stærk økonomisk nation, som kun vil blive endnu mere indflydelsesrig i de kommende år. Det russiske privatforbrug pr. indbygger er også det største i BRIK landene. Derudover oplever Rusland en massiv urbanisering, som forventes at betyde, at Moskva alene vil stå for 20% af den totale population. Sammen med den voksende urbanisering bliver middelklassen i Rusland større og større og dermed vil det totale privatforbrug også stige markant. Befolkningen i Rusland er også yderst veluddannet og i toppen indenfor befolkningsandel med en tertiær uddannelse. Som tidligere nævnt vil Moskva blive udbygget, med op til 45 mio. kvadratmeter erhvervsejendomme og offentlige bygninger. Den russiske optagelse i WTO vil også være med til at gøre disse faktorer endnu mere markante og landet er på mange måder på vej frem økonomisk. Alt dette sammenholdt, er med til at gøre det russiske marked til et meget eftertragtet marked at etablere sig på og for VOLA er mange af forholdene nogle som de vil kunne profitere af.
Samarbejdspartnere: VOLA gør ofte brug af deres samarbejdspartnere når de ekspanderer til nye markeder og på det russiske marked er en af VOLAs mangeårige samarbejdspartnere til stede. Foster + Partners har en afdeling i Moskva og det er i høj grad en glimrende mulighed for VOLA, for at kunne gøre sig gældende på det russiske marked. VOLA vil højest sandsynligt kunne drage nytte af dette og være med til at skabe nogle muligheder for dem selv.
Politisk samarbejde ml. Rusland og Danmark: De to lande er i de senere år begyndt at arbejde tættere og tættere sammen. Dette kommer til udtryk igennem en voksende samhandel, samt øgede investeringer imellem de to lande. Det russiske moderniseringsprogram har gjort, at Rusland aktivt har efterspurgt hjælp til visse dele af deres samfund og her er Danmark et af de lande, som Rusland har taget kontakt til. Dette er med til at fremme samhandlen i mellem landene og skabe bedre muligheder for danske virksomheder i henhold til det russiske marked.
6.2.4 (T) Trusler
Markedsforhold: Det russiske marked er et kæmpe marked og selvom afhandlingen kun fokuserer på Moskva, er det stadigvæk et stort marked. For en lille virksomhed som VOLA vil det kræve utrolig mange ressourcer, at kunne gøre sig gældende på markedet. En by af Moskvas størrelse vil bestå af utrolig mange forskellige præferencer og forhold, som en virksomhed vil være nødsaget til at tage højde for. Derudover er forskellen fra det russiske marked til det europæiske marked, hvor størstedelen af VOLAs eksporterfaring stammer fra, markant og behovet for at gøre sit forarbejde inden man ekspanderer til det russiske marked er essentiel. Derudover er VOLAs produkter ukendte i Rusland og det må dermed siges, at det for VOLA vil være en stor barriere at overkomme. Samtidig er nogle af VOLAs direkte konkurrenter allerede på markedet og har hermed et forspring i forhold til VOLA. Ydermere er truslen for at kunderne ønsker et billigere alternativ også til stede.
Politiske forhold: I Rusland spiller regeringen en større rolle end vi er vant til i Danmark. Det ser man tydeligt i økonomien, hvor regeringen har kontrol over flere virksomheder, som dominerer deres brancher. Mange monopolvirksomheder i Rusland er statsejet og politikken imod monopolisme er af en mindre grad end andre steder i verden. Derudover har indgåelsen i WTO været med til at sænke toldafgifterne, men dog kun til 2007 niveau, hvilket betyder at i forhold til andre WTO-landes toldafgifter er Ruslands stadig høje.
Korruption og karteller: Rusland rangerer stadig lavt på korruptionsindekset, hvilket betyder at korruption stadig er en stor del af Rusland. På korruptionsindekset rangerer Rusland som nummer 133 sammen med blandt andre Iran. Karteldannelse i Rusland er også en trussel som VOLA ville skulle være opmærksom på. 1 ud af 5 større virksomheder i Rusland indgår i et kartel, hvilket er meget skæmmende for konkurrencen for mindre virksomheder.
BRIK og WTO optagelse: Ud fra det faktum at Rusland er et BRIK land og fornyeligt optaget i WTO vil mange virksomheders øjne være rettet i mod dette marked. Derfor er det en trussel for VOLA, ud fra devisen om at jo flere virksomheder, som ekspanderer til det russiske marked, vil konkurrencen i Rusland stige markant. Derfor vil virksomhederne, som allerede er at finde på det russiske marked have en uvurderlig fordel, som de nye virksomheder på markedet ville skulle forsøge at indhente.

6.3 Forandringsbehov
For at se nærmere på de forhold som taler for og i mod en ekspansion ind i Rusland, vil der blive gjort brug af Jørgen Lægaards og Mikael Vests analyse af virksomhedens forandringsbehov (Lægaard & Vest, 2003). For at se på de mulige forandringsbehov, opdeles disse forandringsbehov i tre grupperinger alt efter hvor kritiske de er i forhold til virksomheden og den mulige ekspansion til det russiske marked. De vil blive inddelt i en grøn lampe, gul lampe og rød lampe alt efter hvilken rolle de vil have for virksomheden. Den grønne lampe indikerer at det er en mulighed som skal udnyttes. Den gule indikerer at virksomheden har et latent forandringsbehov. Det er ikke nødvendigvis en negativ tilgang til det, men kan også være en mulighed som virksomheden ikke har opdaget og som kan udnyttes. Den røde lampe indikerer, at der er et akut behov for forandring og at virksomheden bliver nødt til at agere for at overkomme denne trussel. I forhold til VOLA, vil dette blive benyttet i den henseende at lamperne skal være med til at indikere om mulighederne er for små i forhold til de trusler, som der kan være ved det russiske marked.
Der vil i første omgang blive analyseret på de grønne lamper, som opgaveskriverne har fundet frem til ved hjælp af SWOT-analysen. VOLAs brand og det faktum at virksomheden i høj grad er en eksportvirksomhed, gør at VOLA har de rigtige forudsætninger for at kunne skabe et forretningsgrundlag i Rusland. Som tidligere skrevet er markedet i Moskva et kæmpe marked og markedet adskiller sig markant fra de europæiske markeder, hvor VOLA har 90% af deres salg. Dermed ikke sagt, at forskellene ikke er til at overkomme. VOLA har en massiv viden indenfor eksport til nye markeder og det sætter dem i en god position til at udnytte deres kernekompetencer optimalt på nye markeder. Derudover har VOLA opbygget et stærkt netværk af samarbejdspartnere og især virksomheden Foster + Partners, som allerede nu har forbindelser til det russiske marked og især Moskva, kan være med til at give VOLA en konkurrencemæssig fordel, i forhold til deres konkurrenter. Samtidig har VOLA en klar forståelse for deres brand og hvilke fordele der ligger i det. For VOLA vil deres stærke forståelse for deres brand og det at man har en hel del viden som eksportvirksomhed være med til at skabe et stærkt udgangspunkt, for virksomheden, hen imod en mulig ekspansion. Yderligere har VOLA stærke bånd til en mulig samarbejdspartner i Rusland og kan herigennem kapitalisere af dette med hensyn til vigtig markedsinformation. Disse faktorer er nogle som VOLA i høj grad ville skulle udnytte hvis beslutningen om at ekspandere i mod Moskva bliver taget. Herefter vil der blive analyseret på de såkaldte gule lamper altså de latente forandringsbehov, som der ville være ved en ekspansion.
Den første gule lampe, som der vil blive analyseret på er det faktum, at VOLA har en tilknytning til en virksomhed som allerede er at finde i Moskva. Som nævnt, er Foster + Partners allerede til stede i Moskva og har opført byggerier, som falder ind under den kategori af bygninger, som VOLA gerne vil være at finde i. Det vil sige, at VOLA ville kunne kapitalisere af dette, dog med det forbehold at samarbejdspartneren også har en gevinst ved et eventuelt samarbejde. VOLA er en lille virksomhed og ville være meget afhængig af at kunne opbygge denne form for samarbejde. På egen hånd ville markedet blive meget stort og her vil behovet for at indsnævre de mulige byggerier, som VOLA kunne være en del af nødvendig. Mulighederne i Moskva er massive og med en forventet opbygning af 45 mio. kvadratmeter kontorbyggerier, må der siges at være en hel del muligt arbejde for en virksomhed som VOLA og her ville det muligvis være nødvendigt at indsnævre dette felt og fokusere på de byggerier som er tiltalende for VOLA og deres produkter.
Et af VOLAs mål for fremtiden er risikospredning og her ville det russiske marked skabe grobund for at imødekomme dette mål. I og med Rusland er et BRIK land, må markedet være ideelt i forhold til at risikosprede. På et voksende marked, hvor der er en massiv urbanisering i mod Moskva og en voksende middelklasse, vil Moskva være en fremragende mulighed hvis VOLA søger nye markeder at indtræde på.
Det stigende politiske samarbejde i mellem Danmark og Rusland er også med til at skabe nogle muligheder for VOLA. VOLA er en lille virksomhed på det globale marked og det at relationen mellem Danmark og Rusland er ved at udvikle sig til et større samarbejde end tidligere, vil givetvis også skabe en profilering af danske virksomheder og produkter, i Rusland. Dermed vil VOLA, som i høj grad er indbegrebet af dansk design, kunne udnytte dette til at fremme deres egne interesser.
Til sidst vil der blive set på de såkaldte røde lamper, som indikerer at der er nogle forhold som VOLA bliver nødt til at forholde sig til og som kan være med til at skabe nogle alvorsfulde konsekvenser for VOLA.
En rød lampe i forhold til VOLA og det russiske marked er, at VOLA er i gang med at ekspandere i mod Asia-Pacific området og derfor har nok at gøre med at skabe et forretningsgrundlag på disse markeder. Sammenholdt med det faktum, at VOLA er en lille virksomhed med ca. 200 ansatte vil det være problematisk at fokusere på to så store markeder på samme tid og det vil helt sikkert kunne være en eventuel stopklods for VOLAs ambitioner om at indtræde på det russiske marked. Selv for store virksomheder med betydelig flere ansatte end VOLA har, vil det være problematisk at have gang i to, så store markedsindtrængninger.
Tidligere har opgaveskriverne også fundet frem til, at hvis man skal ekspandere til det russiske marked skal virksomheden gå helhjertet ind i det. Derfor må det siges at VOLAs størrelse og det at man har igangsat en ekspansion i mod Asia-Pacific, hvilket indebærer markeder som Kina og Australien, gør at dette er en forhindring som VOLA skal overkomme, hvis Moskva også skal være en del af VOLAs nuværende strategi.
Fig. 3 (Egen udformning) | VOLAs størrelsevs. Stort fokus på Asia-Pacific | | VOLAs størrelse vs. Mulige samarbejdspartnereRisikospredning vs. Rusland som BRIK landVOLAs størrelse vs. Det politiske samarbejde ml. Danmark og Rusland | | Brand og eksportvirksomhedvs.Rusland som BRIK land og mulige samarbejdspartnere |

SWOT-analysen er i denne sammenhæng blevet brugt som et opsamlingsværktøj. De listede punkter vil efterfølgende blive anvendt i en udledning af en mulig strategi tiltænkt VOLA, rettet mod det russiske marked. Herunder indgår de trusler og svagheder som VOLA nødvendigvis skal være opmærksomme på ved en ekspansion. Samtidig vil deres muligheder og styrker bliver brugt i det omfang, hvor de kan hjælpe VOLA i den proces der kommer ved internationaliseringen, når der skal rykkes ind i Rusland.
7. Strategiformulering
Dette afsnit har til formål at diskutere den strategi og måde hvorpå VOLA skal trænge ind på det russiske marked, baseret på afhandlingens analyser og resultater. Herunder vil blandt andet blive diskuteret nogle strategiske ændringer og forhold som VOLA skal tage højde for ved ekspansionen. Ydermere vil der blive konstrueret forskellige forslag til VOLAs positionering- og indtrængningsstrategi og hvordan VOLAs kompetencer bliver udnyttet bedst muligt i Rusland, for til sidst at evaluere og komme med en konkret indtrængningsstrategi for VOLA i Moskva

7.1 Strategiske ændringer
Det russiske marked har, på baggrund af analyser, vist sig at adskille sig markant fra de eksportmarkeder, som VOLA hidtil har arbejdet på. Rusland har først fornyeligt åbnet deres markeder op for omverdenen, hvor Rusland har set sig nødsaget til at deltage i det handelspolitiske sammenspil, for at kunne drage nytte af andre landes ekspertise. Tidligere var det russiske marked afsondret territorium for mange udenlandske virksomheder, da Rusland i høj grad levede højt på deres store olie- og gasressourcer. En anden væsentlig faktor, man som udenlandske virksomheder er nødsaget til at være opmærksom på er, at Rusland stadig i dag er under indflydelse af korruption. Det spiller en stor rolle idet mange aftaler bliver lavet under bordet, hvorfor man som udenlandsk virksomhed ikke har samme adgang til nødvendig information som virksomheder der indgår i denne type handler har.
Regeringens rolle og deres indflydelse på økonomien er endnu et forhold som har en stor indflydelse på hvordan det russiske marked fungerer. Mange udenlandske virksomheder møder et meget bureaukratisk marked når de starter op i Rusland og oplever, at mange processer bliver sløvet. Det sker eksempelvis ved ansøgning om eksportgodkendelser og toldbehandlinger af varer. Det er dog forbedret siden den russiske optagelse i WTO.
For at entrere Rusland er det vigtigt, at man som virksomhed dedikerer sig fuldt ud til opgaven. Rusland er på mange måder et kompliceret land at starte op i og det kræver rigtig meget forberedelse. Det er forhold som VOLA skal være opmærksom på ved deres ekspansion. En metode til at overkomme nogle af disse barrierer for VOLA, er gennem samarbejde med de russiske myndigheder eller virksomheder der er involveret i VOLAs sektor (Regeringen/UM, 2012).
Af strategiske ændringer har opgaveskriverne fundet det relevant, at kigge på markedets størrelse. VOLA har som bekendt startet marked op i Shanghai, hvorunder Asia-Pacific er titlen for deres nye marked. Herunder ligger Australien, som VOLA har været på i mange år, men uden at det har været særligt profitabelt for VOLA. Med dette menes, at VOLA allerede har fokus på et stort marked, som for en relativ lille virksomhed kan virke som en stor opgave.

Når der bliver kigget på det russiske marked, gælder det for afhandlingen, at fokus skal ligge på, at VOLA skal starte op i Moskva. Grunden hertil er, at der er en høj befolkningstilvækst, der er høj økonomisk vækst og ydermere er det planlagt er der skal opføres 45 mio. kvadratmeter erhvervsejendomme. Dette er forhold der for VOLA er tiltalende og gør Moskva til et spændende marked at komme ind på. Samtidig er der en væsentlig faktor, nemlig at russerne efterspørger vestlige luksusvarer i højere og højere grad, herunder kan det rigeligt retfærdiggøres at sige, at VOLAs produkter indgår, hvor kvalitet, funktionalitet og design spiller en større rolle end prisen.
Moskva er imidlertid et stort marked, med et indbyggertal på ca. 11,5 mio. mennesker. Det er analyseret, at VOLA skal gøre sig nogle strategiske ændringer i forhold til deres fokus på markedet og begrænse dette yderligere til nogle få kundegrupper. Der tænkes her udelukkende på hoteller og prestigebyggerier. Med prestigebyggerier menes museer, lufthavne og eksklusive kontorbyggerier. På den måde har VOLA et mindre fokusområde og undgår det helt brede perspektiv hvor markedet kan synes for stort for en virksomhed af VOLAs størrelse.

7.2 Indtrængningsstrategi
Ud fra Ansoffs vækstmatrice, der kigger på vækstmetoder, skal VOLA vækste gennem nye markeder. Denne vækstform kaldes for markedsudvikling og er for VOLA en geografisk udvidelse, hvor de forsat sælger de samme produkter, men på et nyt marked (Ansoff, 1957). Det russiske folk ønsker vestlige kvalitetsprodukter, hvorfor det for VOLA ikke ville være en fordel at produkttilpasse, da VOLA netop står for skandinavisk design og kvalitet. Alternativerne til markedsudvikling er produktudvikling, markedspenetrering og diversifikation. Produktudvikling er en vækstform hvor man udvikler nye produkter og sælger disse på en virksomheds nuværende markeder. Markedspenetrering er hvor en virksomhed sælger nuværende produkter på nuværende markeder, men ændrer anvendelsesmulighederne eller forøger markedsandelen. Diversifikation er en vækstmetode hvor både produkt og marked er nyt. Dette kan anvendes ved risikospredning hvor man starter et nyt forretningsområde.
Derudover er der nogle faktorer under diversifikation, som også gælder for VOLA ved deres ekspansion til Rusland. Markedet skal naturligvis være så attraktivt, at der forventes gode resultater. Dette skal ses i lyset af den konkurrencesituation der tidligere er analyseret i afhandlingen. Indgangsbarriererne må selvfølgelig heller ikke være så høje, at de for VOLA overgår den forventede indtjening, med andre ord skal en cost-benefit analyse altså ikke ligge på vippen, men give forventninger om at få en positiv profit på det uopdyrkede marked. Desuden tales der for, at en markedsudvikling kan aflaste afhængigheden på nogle af de eksisterende markeder, som vil betyde at VOLA kan opfylde deres strategi om at risikosprede deres forretning og mindske salgskoncentrationen på det europæiske marked.
7.3 Forslag til indtrængning
Herunder vil der blive opsat nogle mulige alternativer til hvordan en indtrængning på det russiske marked kunne se ud for VOLA. Alternativerne er udarbejdet på baggrund af ovenstående analyser og med henblik på VOLAs styrker og muligheder. Afslutningsvis vil opgaveskriverne komme med et bud på hvorledes en endelig indtrængningsstrategi skulle se ud for VOLA. Dette er med henblik på den situation VOLA er i nu og situationen i Moskva.
7.3.1 Forslag #1
VOLA vil drage en stor fordel, ved at starte et showroom i samarbejde med andre højt profilerede brands for, på den måde at sikre, at blive korrekt positioneret. Ved at indgå denne form for samarbejde, kan VOLA finde nogle virksomheder med komplementære ressourcer. Det kunne være producenter af køkkener, badeværelsesproducenter og lignende. På den måde kan man samle et inspirationsforum for beslutningstagere i byggebranchen (hotelejere, arkitekter) og give dem en fordel i, at kunne finde kvalitetstotalløsninger til deres byggeprojekt. Denne form for samarbejde bliver også omtalt som et strategisk komplementært netværk, hvor de deltagende parter tilsammen bruger hinandens fordele og ulemper (Lægaard & Vest, 2003). Denne måde er naturligvis afhængig af andre virksomheders deltagelse og kræver et stort forhåndsarbejde samt, at der er nogle komplementære virksomheder at finde i Rusland, hvilket har vist sig svært for opgaveskriverne at finde.
7.3.2 Forslag #2
Et alternativ for VOLA er at starte op med en allerede kendt samarbejdspartner som kunne være Foster + Parters. Foster + Partners og VOLA har i mange år samarbejdet og har gjort brug af hinandens kompetencer. VOLAs mulighed er altså at udbygge samarbejdet med specielt henblik på Moskva. Måden hvorpå dette kunne gøres er ved at afholde nogle events hvor VOLA fremviser deres produkter i Foster + Partners lokaler, hvor kunder, arkitekter og designere inviteres. På den måde kan kunderne få et indblik i det udtryk VOLA giver til forskellige projekter i samarbejde med Foster + Partners. Grunden til at dette kunne være aktuelt er, at Foster + Partners allerede har en afdeling i Moskva og har opført nogle store luksuriøse prestigebyggerier. Det er for VOLA en stor mulighed, at en mangeårig samarbejdspartner allerede er at finde i Moskva og er integreret på markedet. Det hænger også godt i tråd med VOLAs egen strategi om at øge sit salg gennem længerevarende relationer til influenter og samarbejdspartnere. Ulempen ved dette er, at VOLA vil blive dybt afhængig af én partner og af deres succes. Dette vil mindske VOLAs egen mulighed for at vokse selvstændigt på markedet.
7.3.3 Forslag #3
VOLA er som bekendt en virksomhed der ligger stor vægt på det skandinaviske og det kunne derfor være et spændende alternativ, at åbne muligheden for et samarbejde med Bjarke Ingels Group (BIG). Dette er en dansk virksomhed med afdeling i København og New York (BIG). I BIG indgår der arkitekter, designere og folk med ekspertise inden for urbanisering og udvikling. De skaber tilsammen nogle meget markante byggerier rundt om i verden som VOLA med fordel kunne være en del af.
Trods fordelen af at drage nytte af et internationalt anerkendt firma som BIG forekommer der for VOLA nogle ulemper ved det. Det at skulle starte et samarbejde op fra bunden, på et marked hvor ingen af parterne er etableret vil være en stor udfordring.

7.4 Valg af indtrængningsstrategi
VOLA har en international markedsføringsstrategi, som gør at VOLA fremstår ens på de markeder som de agerer på. Det betyder at VOLA sælger sine produkter ens på alle markeder, som de er at finde på og at de kritiske faktorer som skal adskille VOLA fra deres konkurrenter er ens på alle markeder. Med dette menes, at de produkter som VOLA sælger bliver solgt ud fra devisen om at kvalitet, æstetik og dansk design er vigtigere end en lav pris og den høje pris er på samme tid med til at fastholde graden er prestige på VOLAs produkter. Med dette sagt, skal der som tidligere nævnt tages nogle forbehold i forhold til det russiske marked, som mest kommer til udtryk igennem den måde, hvorpå VOLA skal drive forretning i Rusland. Her tænkes på de forbehold, som blandt andet tager hensyn til regeringens rolle i Rusland, korruption og karteldannelse. Når der skrives at VOLA skal tage hensyn til dette betyder det ikke, at VOLA skal indgå i karteldannelser eller korruption, men nærmere acceptere at der er nogle forhold på det russiske marked, som ikke står i VOLAs magt at ændre alene. Fokus fra statsligt niveau er selvfølgelig på, at gøre op med disse forhold og med optagelsen i WTO og et mere positivt syn på Vesten, er det forhold som formodentligt vil blive reduceret i de kommende år.
VOLA skal benytte sig af en Blue Occean strategi, hvilket vil sige at virksomheden ikke konkurrerer på pris, men derimod kvalitet og design. For VOLA er dette ikke anderledes end det som VOLA er vant til fra andre markeder og det vil umiddelbart ikke være et problem for virksomheden.
Ud fra de ovenstående forslag til indtrængningsstrategi for VOLA på det russiske marked, nærmere bestemt Moskva vil forslag 1 og 2 være dem som bedst komplementerer den situation som VOLA befinder sig i og hvorledes deres kernekompetencer bedst kommer til udtryk. Deres nuværende strategi, som er rettet i mod Asia-Pacific går, ligesom denne, ud på at blive en del af et showroom sammen med andre brands, som har det samme kundeklientel, som VOLA søger. Da det ikke har været muligt for opgaveskriverne at finde et alternativ til det som VOLA benytter sig af i Asia-Pacific, hvor en række virksomheder med nogenlunde samme kundeklientel er samlet i samme showroom, vil det også være muligt for VOLA at åbne deres eget showroom. I forhold til den traditionelle opfattelse af Foreign Direct Investment (FDI), som åbning af et showroom er, vil dette være en overkommelig omkostning. Det vil betyde at der ikke skal åbnes butikker eller lignende i Moskva, men kun et enkelt showroom, som selvfølgelig skal leve op til de standarder, som VOLAs egne produkter udstråler. Normalt vil FDI indebære massive investeringer i enten produktionslokaler eller butikker og i VOLAs tilfælde må den eventuelle investering siges at være minimal. En klar fordel ved denne form for indtrængning i Moskva, vil være at de risici som der altid vil være ved at ekspandere til et nyt marked, vil være forholdsvis små, da VOLA umiddelbart kun vil stå tilbage med et showroom og få ansatte som ville skulle afhændes, hvis VOLAs evner ikke skulle leve op til de krav der er på markedet i Moskva. Derudover vil showroomet også hjælpe VOLA med at skabe en stærk position fra starten, da VOLA vil kunne bruge showroomet som en aktiv ressource i deres salgsorganisation. På den måde kan potentielle kunder hurtigt få et overblik over alle VOLAs produkter og se produkterne i det miljø som de er tiltænkt. Samtidig kan fremtidige kunder blive inspireret til deres næste projekt og på den måde inkorporere VOLA med ind i fremtidige projekter. Ulemperne ved at vælge denne form for indtrængningsstrategi er, at VOLA vil stå alene med opgaven om at skabe bevidsthed omkring deres produkter og dette vil også skabe en stor opgave med at skabe den nødvendige bevidsthed omkring deres brand. Derfor kunne det være en mulighed at inddrage deres samarbejdspartner, Foster + Partners, som muligt løsningsforslag til denne problematik. Som tidligere nævnt i afhandlingen har dette samarbejde tidligere båret frugt for VOLA og VOLA anser virksomheden som en klar allieret i deres strategi om at ekspandere til nye markeder. Det er dog essentielt at Foster + Partners kan se et formål med at indgå et sådan partnerskab med VOLA. En mulig måde dette samarbejde kunne komme til udtryk på kunne være at Foster + Partners kunne fremvise et muligt projekt i VOLAs showroom for Foster + Partners’ interessenter, som indeholder arkitekter, beslutningstagere og indflydelsesrige personer, som i høj grad kunne være interessante for VOLA som virksomhed. Det ville være med til at bringe de interessenter, som VOLA målretter sig i mod, ind i deres showroom og give disse interessenter mulighed for at få en idé om hvad det er, som adskiller VOLA fra sine konkurrenter. Denne løsning vil også give VOLA en lejlighed for at skabe den ønskede bevidsthed, om de kernekompetencer som VOLA ønsker at profilere sig på. Det kunne for eksempel give VOLA mulighed for at fortælle om deres tidligere samarbejde med Arne Jacobsen, da navnet, Arne Jacobsen, er betydelig mere kendt end VOLA.
En yderligere overvejelse som VOLA kunne inddrage i deres indtrængningsstrategi kunne være at åbne en stand på MosBuild2013, som er en af de fem største konstruktionsudstillinger i verden. Dette vil give VOLA en mulighed for at komme i kontakt med mulige kunder, da det må formodes at der er mange relevante beslutningstagere tilstede. Samtidig vil det også give VOLA en indikation af, om VOLAs produkter vækker interesse hos de russiske kunder som VOLA kunne være interesserede i.
Denne entry mode, altså FDI, er på mange måder en strategi der kræver stor dedikation til opgaven. Den kræver samtidig, at VOLA har ressourcer til det, hvilket der kan stilles spørgsmålstegn ved, da VOLA har gang i en lignende indtrængning i Asia Pacific. Som tidligere nævnt kræver det russiske marked en grundig forberedelse, fordi det adskiller sig så markant fra andre markeder, hvorpå VOLA befinder sig. Fordelene er imidlertid store, da VOLA på denne måde har fuld kontrol over deres processer og kan videreføre deres strategi om en global markedsføringsplan. Gennem denne strategi kan VOLA fortsat holde størstedelen af deres processer (Produktudvikling, produktion, marketing osv.) in-house og den eneste arbejdsdeling der geografisk adskiller sig er således salg og service.

7.5 Positioneringsstrategi
Ved valg af positionering skal VOLA sørge for at bruge deres kernekompetencer og bruge disse aktivt i forbindelse med at udbrede deres budskab til deres kunder. Det er vigtigt at VOLA er opmærksom på hvordan de bliver opfattet af de russiske kunder, sådan at kundernes perceptuelle værdi stemmer overens med den værdi VOLA selv tillægger deres produkter. De kompetencer VOLA skal bruge aktivt på det russiske marked er: * Brandet, hvor VOLA skal skabe den nødvendige opmærksomhed på deres tilgang til kvalitet, design og skandinaviske luksuriøse udtryk * Designet, som skal opfattes af de russiske kunder som et tidløst og æstetisk design skabt med skandinaviske traditioner. Desuden skal det kommunikeres til kunderne, at designet kommer fra Arne Jacobsen som også på verdensplan er meget anerkendt. * Egen produktion i Danmark, som for kunderne er et tegn på at kvaliteten er i top. Derudover er denne kompetence også vigtig for VOLA på andre områder, som produktudvikling, kontrol over leverandørsamarbejder og egen uddannelse af medarbejdere. VOLA sikrer på denne måde at alle medarbejdere er skolet og uddannet efter virksomhedens ønsker. * Levering, som er en af VOLAs vigtige kompetencer. VOLAs produktion har et meget unikt setup der gør, at VOLA kan levere 40% af dagens bestillinger, den efterfølgende dag. Det vil med andre ord sige, at VOLA har mulighed for at kundetilpasse produktionen med minimale omstillingstider og omkostninger. Dette er en vigtig kompetence som sikrer at kunderne kan få deres varer meget hurtigt, på trods af at bestillingen ikke ligner ”standard” bestillingen.

Disse kompetencer kommer til udtryk gennem VOLAs kommunikation af deres produkter til de potentielle kunder og beslutningstagere, hvorfor det ville fordelagtigt for VOLA at bibeholde deres globale markedsføringsstrategi, også i Rusland. På den måde kan deres nuværende strategi, hvor den eneste opgave som ikke er i Danmark er salg og service, forsætte som hidtil. Det er også en vigtig faktor, at VOLA fortsat fokuserer på deres differentieringsstrategi, hvor produkt, kvalitet og design er i top, med en tilhørende høj pris. Det er derfor vigtigt at kunderne får godtgjort den høje pris i form af disse tre faktorer og ikke står tilbage med en tvivl, hvis udfald er, at de vælger et billigere alternativ hvor prisen bliver det afgørende. Derfor er det også vigtigt, at kunderne har mulighed for at opleve VOLAs produkter i et miljø hvor produkterne tager sig godt ud. Det er nemlig her hvor VOLA skal sørge for, at kunderne skaber kendskab til deres produkter, men i høj grad også her, hvor der skal skabes forventninger til, at et VOLA produkt lever op til virksomhedens egne høje krav til kvalitet og design.
8. Konklusion
VOLAs muligheder på det russiske marked er, som for andre vestlige virksomheder med kvalitetsprodukter, meget store. Ruslands økonomi er med til at forbedre landet på rigtig mange områder og er på samme tid med til at gøre markedet interessant for mange udenlandske virksomheder. Middelklassen, købekraften og landets generelle økonomi vokser ekstremt hurtigt og ændrer efterspørgslen efter forbrugsgoder i et tempo, som kun ses få andre steder.
VOLA har de seneste år arbejdet intenst hen imod, at få en meget strømlinet virksomhed og kan i dag bryste sig af at have opnået dette. VOLA har i modsætning til mange andre virksomheder beholdt deres produktion i Danmark med det til følge, at de har ekstrem godt styr på alle deres processer. VOLAs produktion er så forfinet, at de kan producere kundetilpassede ordrer på samme tid og med samme omkostninger som ved masseproduktion. Derudover evner VOLA, at levere 40% af dagens bestillinger den følgende dag og dette er med en tiendedel af de lagre VOLA havde for bare få år siden, hvor leveringer og tidshorisonter ofte måtte skubbes. VOLA har for at opnå alle disse præstationer, indført en masse tiltag, som LEAN, KAN-BAN og CRM-systemer, der tilsammen hjælper VOLA til fortsat at optimere deres forretning. VOLA har med deres strømlinede virksomhed og deres kvalitetsprodukt gode chancer for at opnå betydelige markedsandele i det russiske hjerte Moskva.
Med det sagt har det stor betydning, at Rusland er et marked, som adskiller sig markant fra VOLAs tidligere eksportmarkeder. Derfor kræver det russiske marked en meget stor dedikation fra de virksomheder der ønsker at trænge ind på det. For VOLA som er en relativt lille virksomhed vil det kræve mange ressourcer i og med markedet kræver ekstrem stor fokus og VOLA vil få brug for al deres eksporterfaring for at få succes.
Rusland lider, trods deres økonomiske fremmarch, under flere politiske indstillinger der hæmmer konkurrencen. Dette ses ved blandt andet regerings rolle i økonomien, hvor mange branchedominerende virksomheder er statsejede og den lave anti-monopol politik. Derudover har Rusland et broget ry og ikke uden grund. Rusland er nemlig fortsat et af de lande i verden, hvor der opleves mest korruption. Det er for mange udenlandske virksomheder en hæmsko som kan være afgørende for valget om at skulle eksportere til Rusland, da det er en faktor man ikke selv kan være med til at ændre og som kan have ekstremt negativ indflydelse på ens forretning.
Udover disse muligheder og udfordringer som VOLA skal udnytte og imødekomme er der også andre faktorer som spiller ind, blandt andet det politiske sammenspil imellem den danske og den russiske regering. Dette har medført flere bilaterale besøg hvor begge parter har gjort udtryk for at samarbejde tættere og øge investeringer landene imellem. En anden faktor som også har stor betydning for VOLA er, at Ruslands optagelse i WTO har underlagt Rusland nogle regler og krav, der sikrer at eksporten foregår mere glidende. Tidligere kvoter og restriktioner og fjernet og hvad der før kunne bremse eksporten er nu løsnet op, så det for udenlandske virksomheder er muligt at åbne markeder i Rusland.

Ekspansionen til Rusland vil for VOLA være i god tråd med deres strategi om at risikosprede deres forretning på nye markeder og med Moskva for øje, hvor der opleves en rivende udvikling, har Rusland et kæmpe potentiale for VOLA. Der er planlagt opførelse af 45 mio. kvadratmeter erhvervsejendomme, økonomien vokser og udenlandske luksusvarer efterspørges i højere og højere grad.
På trods af alle de potentielle muligheder det russiske marked kan tilbyde VOLA vurderes det, at VOLA ikke på nuværende tidspunkt bør ekspandere til Rusland. Grunden hertil er, at VOLA for nyligt har startet et showroom op i Shanghai, hvis fokus ligger på Asia-Pacific. For VOLA som på verdensplan er en meget lille virksomhed, er dette nye fokusområde en kæmpe opgave som kræver mange ressourcer. Shanghai er et marked der isoleret indeholder ca. 18 mio. mennesker og det er kun en lille del af det marked, som VOLA for nyligt har valgt at fokusere på. Skulle VOLA vælge, at fokusere på Rusland samtidig ville det kræve flere ressourcer end det vurderes, fra opgaveskrivernes side, at VOLA er i besiddelse af. Hvis VOLA ekspanderer til Rusland vil det sprede deres fokus mere end hvad godt er. Det kan være svært at prioritere mellem de nye kæmpe-markeder og der kan skabes en del forvirring omkring hvor mange ressourcer der skal bruges på det ene kontra det andet marked. Det vurderes derfor, fra opgaveskrivernes side, at det er vigtigere for VOLA at etablere sig ordenligt på deres nye Asia-Pacific marked og fokusere herpå, frem for at ekspandere deres virksomhed yderligere og sprede fokus mere.

9. Referenceliste

Alberto, J. S., & Hambrick, D. C. (1989). Key Succes Factors: TEST OF A GENERAL THEORY IN THE MATURE INDUSTRIAL_PRODUCT SECTOR. Strategic Management Journal , Vol. 10 (0143-2095), 367-382.

Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review .

Barney, J. B. (1986). Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? Academy of Management Review , Vol. 11, No. 3., 656-665.

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management , Vol. 17 No. 1, 99-120.
Barney, J. (1991). Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage. Vol. 17, 99-120.

BIG. (u.d.). Bjarke Ingels Group. Hentede 19.. April 2013 fra http://www.big.dk/#projects

Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (July-August 1995). The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. Harward Business Review .

Bredana. (19.. Marts 2013). Dynamic AX. Hentede 15.. April 2013 fra www.bredana.dk: http://www.bredana.dk/DynamicsAX/Kundehistorier/cases/VOLA-A%2FS.aspx

Business, B. (22. August 2012). russisk wto medlemskab kan give dansk eksport bonus. Hentede 17. Januar 2013 fra www.business.dk: http://www.business.dk/oekonomi/russisk-wto-medlemskab-kan-give-dansk-eksport-bonus

Business, B. (15. Maj 2007). VOLAs vandhander poster overskud på 45 mio. kr. Hentede 17. Januar 2013 fra www.business.dk: http://www.business.dk/evb-archive/volas-vandhaner-poster-overskud-paa-45-mio.kr

Christensen, N. H. (2011). Indsigt. Dansk Industri.

Christensen, N. H. (December 2011). Indsigt, Rusland åbner markederne efter optagelse i WTO. Organisation for erhvervslivet , 1-6.

Conklin, D., & Tapp, L. (Marts/April 2011). Ivey Business Journal. Hentede 22.. April 2013 fra The Creative WEB: http://www.iveybusinessjournal.com/topics/the-organization/the-creative-web#.UXTnQb9NLq8

Dalum, L. (7. September 2010). VOLA A/S vinder automatiseringsprisen 2010. Pressemeddelelse .

Design Museum. (u.d.). Design Museum. Hentede 25. Marts 2013 fra http://designmuseum.org/design/arne-jacobsen

Dibrell, C. C., Davis, P. S., & Nicovich, S. G. (Fall 2007). Integration of Value Chain Position and Porter's (1980) Competitive Strategies into the Market Orientation Conversation: An Examination of Upstream and Downstream Activities. Journal of Business and Economic Studies, Vol. 13 No. 2 , 91-106.

Dornbracht. (2013). Hentede 3. April 2013 fra Dornbracht: http://www.dornbracht.com/

Downes, L. (27. Februar 2007). Beyond Porter. Context Magazine .

Erhverv, D. (Juli 2011). Dansk Erhvervs landeanalyse Rusland. Hentede 16. Februar 2013 fra www.danskerhverv.dk: http://www.danskerhverv.dk/Materialer/Documents/Oekonomisk-politisk/Landeanalyser/Dansk-Erhvervs-landeanalyse-Rusland-juli-2011.pdf

Fearne, A., Martinez, M. G., & Dent, B. (2012). Dimensions of sustainable value chains: Implicatiokns for value chain analysis. An international Journal , 575-581 (1359-8546), 575-581.

Foster + Partners. (u.d.). Hentede 20. Marts 2013 fra Profile: http://www.fosterandpartners.com/profile/

Frost & Sullivan. (31. Maj 2012). Russia of the future with mega cities. Hentede 4.. April 2013 fra Frost & Sullivan: http://www.frost.com/sublib/display-press-release.do?ctxixpLink=FcmCtx3&searchQuery=Russia+building+highway&bdata=aHR0cDovL3d3dy5mcm9zdC5jb20vc3JjaC9jYXRhbG9nLXNlYXJjaC5kbz94PTAmeT0wJnF1ZXJ5VGV4dD1SdXNzaWErYnVpbGRpbmcraGlnaHdheSZwYWdlU2l6ZT0xMkB%2BQFNlYXJjaCBSZXN1bHRzQH5AMTM2NTA2NDk3OTgxNg%3D%3D&ctxixpLabel=FcmCtx4&id=261091706

Geberit. (2013). Hentede 3. April 2013 fra Geberit: http://www.geberit.dk/web/appl/dk/wcmsdk.nsf/pages/index

Gessi. (2013). Hentede 3. April 2013 fra Gessi: http://www.gessi.it/

Ghemawat, P., & Rivkin, J. W. (2006). Creating Competitive Advantage. art. 9-798-062 (Rev), 9-10.

Grøsvik, K. (Juli 2011). Landeanalyser - Rusland. Politisk Økonomisk Afdeling .

Gustavsberg. (2013). Hentede 3. April 2013 fra Gustavsberg: http://www.gustavsberg.com/dk/private.html

Hans Grohe. (2013). Hentede 3. April 2013 fra Hans Grohe: http://www.hansgrohe.dk/

Hartwich, F. (2009). Value Chain Diagnostics For Industrial Development. Building blocks for a holistic and rapid analytical tool .

Hoopes, D. G., Madsen, T. L., & Walker, G. (2003). Why is there a ressource-based view? Toward a theory of competitive heterogeneity. Strategic Management Journal , Vol. 24 (889-902).

International, T. (2012). Corruption Perceptions Index 2012. Hentede 3. April 2013 fra Governments must prioritise the fight against corruption: http://www.transparency.org/cpi2012/results

Jacobsen, M. H., Lippert-Rasmussen, K., & Nedergaard, P. (2010). Videnskabsteori i Statskundskab, Sociologi og Forvaltning. København K: Hans Reitzles Forlag.

Jørgensen, K. G. (24. 11 2009). SCM. Hentede 26.. Marts 2013 fra Alle forsinkede led er skåret væk hos Vola: http://www.scm.dk/alle-forsinkende-led-er-skåret-væk-hos-vola

Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). The Internationalization Process Of The Firm. Uppsala: Palgrave Macmillan Journals.

Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall.

Kipp, J. K. (05. 11 2012). Erhvervsmagasinet SCM. Hentede 26.. Marts 2013 fra Fuldt flow på vanhanerne: http://www.scm.dk/fuldt-flow-på-vandhanerne

Kohler. (2013). Us. Hentede 3. April 2013 fra Kohler: http://www.us.kohler.com/us/

Lægaard, J., & Vest, M. (2003). Strategi i vindervirksomheder (2. udg.). København: Jyllands-Postens Erhversbogklub.

Logistikpris, D. D. (2012). Vola vinder Den Danske Logistikpris 2012. Pressemeddelelse, København. 1. november, s. 1. København: effektivitet.dk & IDA Produktion & logistik.

Matthiassen, A. (Oktober 2011). Til Kamp mod kopister. (D. o. Udtalelse af Birthe Tofting, Producer) Hentede 20. Marts 2013 fra Dansk VVS, månedsmagasin: http://www.theiprcompany.com/pressroom.html

MosBuild. (2013). Home. Hentede 3. April 2013 fra MosBuild: http://www.mosbuild.com/Home

Munir, K. A., & Phillips, N. (2002). The Concept of Industry and the Case of Radical Technological Change. Journal of High Technology Management Research 13 (2002) 279 – 297 .

Murray, A. I. (3.. Jul. 1988). The Academy of Management Review. (A. I. Murray, Red.) A Contingency View of Porter's "Generic Strategies" , 390-400.

Nielsen, K. M. (15.. November 2012). Rusland før første økologiske malkekvægsbedrift. Hentede 4.. April 2013 fra Økologi&Erhverv: http://www.okologi.dk/nyheder-fra-oekologi-og-erhverv/2012/nov/rusland-46-12.aspx

OECD Factbook. (9.. Januar 2013). OECDiLibrary. Hentede 3. April 2013 fra Economic, Enviromental and Social Statistics: http://www.oecd-ilibrary.org.ez.statsbiblioteket.dk:2048/economics/oecd-factbook-2013_factbook-2013-en

OECD. (2011). Improving the business climate in OECD Economic. I OECD, OECD Economic Surveys: Russian Federation (s. Chapter 2). Surveys: Russian Federation 2011, OECD Publishing.

ONEHOUSE. (u.d.). ONEHOUSE. Hentede 26.. Marts 2013 fra Virtuelle servere hos VOLA: http://www.onehouse.dk/30-kundecase:-vola.html

Porter, M. E. (1998). The Competitive Advantage if Nations - With a New Introduction. MACMILLAN Business.

Rayport, J., & Sviokla, J. (January 1995). Exploiting the Virtual Value Chain. Harvard Business Review .

Regeringen/UM. (Maj 2012). vækstmarkedsstrategier BRIK/rusland. Hentede 24. Februar 2013 fra www.evm.dk: http://www.evm.dk/~/media/oem/pdf/2012/pressemeddelelser-2012/09-05-12-vaekstmarkedsstrategier-brik/rusland.ashx

Review, T. M. (2007). Porter's generic strategies: a re-interpretation from a relationship marketing perspective. GSCM Montpollier Business School, France , Vol. 7, No. 4 (1472-1384 online), 369-383.

Ria Novosti. (18.. Oktober 2012). Russia Must Cut Pollution - Medvedev. Hentede 4.. April 2013 fra RIANOVOSTI: http://en.rian.ru/russia/20121018/176721457.html

Rienecker , L., & Jørgensen, P. S. (2012). Den Gode Opgave (4. Udgave udg.). Frederiksberg C: Samfundslitteratur.

Solomon, R. C. (1992). Corporate Roles, Personal Virtues: An Aristotelean Approach To Business Ethics. Business Ethics Quarterly , Vol. 2 (3 1052-150X).

Stepanyan, A. (18. april 2011). Ræson. Hentede 3. April 2013 fra Rusland: Racisme, Vold og Korruption truer Putin og Medvedevs greb om magten: http://raeson.dk/2011/rusland-racisme-vold-og-korruption-truer-putin-og-medvedevs-greb-om-magten/

Sumer, K., & Bayraktar, D. A. (2012). Business Strategies and Gaps in Porter's Typology: A literature review. Journal of Management Research , 4, No. 3 (1941-899X), 100-119.

Tangpinyoputtikhun, P., & Ussahawanitchakit, P. (2009). Dynamic capabilities and sustainable competitive advantage. International Journal of Strategic Management , Vol. 9 No. 2 (1555-2411).

Tofting, B. (2009). www.vola.com. Hentede 25. Marts 2013 fra Presse: http://www.vola.com/Dk/Presse/Pressemeddelelser/Amerikansk_Designpris

Udenrigsministeriet. (u.d.). Danmark i Rusland. Hentede 3. April 2013 fra Ruslands historie: http://rusland.um.dk/da/om-rusland/ruslands-historie/

Udenrigsministeriet. (17.. Oktober 2012). Danmark i Rusland. Hentede 4.. April 2013 fra Handels- og investeringsministeren bringer dansk energieffektivitet til Sibirien: http://rusland.um.dk/da/news/newsdisplaypage/?newsid=55830b5a-e378-4520-9a89-4fb1e5e95c94

Udenrigsministeriet. (u.d.). Det Moderne Rusland. Hentede 19.. April 2013 fra Økonomi: http://rusland.um.dk/da/om-rusland/det-moderne-rusland/

Udenrigsministeriet. (Juni 2012). Eksporten i tal. Hentede 3. April 2013 fra Eksportrådet: http://um.dk/da/eksportraadet/markeder/eksporten-i-tal/

Udenrigsministeriet. (2012). Eksportfokus. Eksportrådet.

Udenrigsministeriet. (1. December 2011). Rådsmøde. Hentede 17. Januar 2013 fra Rådsmøde (udenrigsanliggender - WTO) den 14. december 2011: http://www.eu-oplysningen.dk/upload/application/pdf/8a9d0bf0/31361.pdf

Udenrigsministeriet. (10.. Juli 2012). www.um.dk/da. Hentede 24. January 2013 fra www.um.dk/da: http://um.dk/da/politik-og-diplomati/nyhederogpublikationer/udenrigspolitiske-nyheder/newsdisplaypage/?newsid=5334f285-6b6a-47f1-ba08-28d14e222d31

UK Trade & Investment. (5. Marts 2012). Export Sectors. Hentede 3. April 2013 fra UK Trade & Investment: http://www.ukti.gov.uk/export/sectors/construction/sectorbriefing/268980.html

Valentin, E. K. (2005). Away With SWOT Analysis: Use Defensive/Offensive Evaluation Instead. The Journal of Applied Business Research , Vol. 21 No. 2.

VOLA A/S. Vækststrategi. Horsens: VOLA A/S.

Williams, J., & Ramaprasad, A. (1996). A taxonomy of critical success factors. European Journal of Information Systems , Vol. 5 (47712).

Bilag 1
VOLA A/S – historie i stikordsform

1873 Firmaet, der dengang hed I. P. Lund, blev grundlagt.
I. P. Lund var et lokalt gørtlerfirma, der leverede ventiler og metalvarer til lokale firmaer. 1950-60 I. P. Lund eksperimenterede med forskellige produkter og udviklede bl.a. en armaturserie Luna specielt egnet til hospitaler og plejehjem.
Denne serie blev en bestseller for I. P. Lund. Men i midt i
60’erne blev de offentlige investeringer efterhånden reduceret, og
I. P. Lunds daværende ejer, Verner Overgaard, måtte se sig om efter andre kundeemner.
Verner Overgaard udviklede en ide til et armatur, hvor alle rør skulle skjules i væggen, hvilken var noget helt nyt på det tidspunkt. Efter at Arne Jacobsen havde vundet en indbudt konkurrence om Nationalbanken, præsenterede Verner Overgaard ideen for Arne Jacobsen, der tilbød at arbejde videre med konceptet. 1968 VOLA designet blev skabt
1969 VOLA fik ID-Prisen og en lang række internationale priser fulgte.
1970’erne Som den første i branchen solgte firmaet armaturer i farver. De første farver var grå og orange. Senere fulgte en periode med olivengrøn og brun. I 80’erne var der en længere periode med hvidt. Først fra 1972 leveredes armaturer i krom. Nu leveres 95% af produkterne i krom eller rustfrit stål. I 70’erne begyndte I. P. Lund af eksportere – først til England i 1974 dernæst til andre europæiske lande, så USA og Japan. I dag eksporterer VOLA A/S til over 30 lande, stadig med hovedvægten i Europa, USA og Japan. 1974 12.12.1974 blev VOLA valgt til designsamlingen på Museum of Modern Art, New York. 1987 I. P. Lund oprettede datterselskab i England. 1988 Verner Overgaards to sønner, Carsten og Poul Overgaard overtog ledelsen af firmaet. 1989 Indførsel af ny teknik: Ventilenhed med keramiske skiver.
På grund af VOLA designets små dimensioner kunne firmaet ikke købe en ventilenhed, der var lille nok, men måtte selv få den udviklet og produceret. Det var dengang som nu firmaets klare holdning, at det oprindelige design skulle bevares. Så teknikken måtte tilpasses designet og ikke omvendt. 1993 VOLA fejrer 25 års jubilæum.
1995 VOLA fik ID-Klassiker prisen.
1996 Indførsel af totalt revideret indbygningssystem.
På basis af ændrede markedskrav til indbygningsdele blev indbygningssystemet revideret og moderniseret.
Moderniseringen skete i tæt samarbejde med VOLA importørerne især i Østrig og Tyskland, der er de lande i VVS brancen, der teknisk set er længst fremme.
Forudsætningerne var, at indbygningssystemet skulle tilpasses til moderne byggemetoder.
Indbygningssystemet skulle være håndværkervenligt.
Hele armaturserien skulle leve op til de strengeste krav og at være lydsvagt.
Samtidig blev kravene på de enkelte eksportmarkeder mere specifikke, så hvert land i princippet har fået sin serie, hvor alle synlige dele er ens, men de tekniske dele er tilpasset det enkelte markeds krav. 1997 Oprettelse af datterselskab i Schweiz.
1997 Verner Overgaard døde. 1998 Indførsel af global markedsføringsstrategi.
VOLA har oprettet sin egen marketingafdeling, der på basis foto- og layout koncept udarbejdet af et internationalt anerkendt grafisk firma, laver VOLA kataloger og annoncer på 10 sprog for alle VOLA importører. På den måde sikres det, at VOLA har samme høje profil overalt i verden. 1998 Navnet ændres markedsføringsmæssigt til VOLA A/S 1998 Firmaet fejrer 125 års jubilæum.
1999 Oprettelse af datterselskab i Holland.
Fabrikken flyttes til Horsens, og arbejdsstyrken forøges fra omkring 80 i fabrikken i Højbjerg ved Århus til de nuværende 130 i Horsens.
1999 VOLA UK fejrer 25 års jubilæum. 1999 13. oktober. Officiel indvielse af den nye fabrik.
VOLA er på nettet.
2000 VOLA A/S blev valgt til Entrepreneur of the Year 2000, for region Midtjylland, og nomineret i sin kategori til landskåringen.
2001 Opkøb af fabrik til produktion af VOLA armaturer i rustfri stål. VOLA A/S blev nomineret til Entrepreneur of the Year 2001, for region Midtjylland, og nomineret i sin kategori til landskåringen. 2002 Oprettelse af datterselskab i Tyskland.
VOLA A/S blev nomineret til Entrepreneur of the Year 2002, for region Midtjylland, og nomineret i sin kategori til landskåringen.
2003 VOLA HV1E modtog GOOD DESIGN Award 2003 by The Chicago Athenaeum Museum of Architecture and Design
2004 Oprettelse af datterselskab i Belgien.
2004 VOLA blev kvalitetscertificeret iht. ISO 9001
2005 Oprettelse af datterselskab i Sverige
2005 VOLA 050 modtog GOOD DESIGN Award 2005 by The Chicago Athenaeum Museum of Architecture and Design 2005 VOLA blev arbejdsmiljøcertificeret iht. ISO 18001 2006 VOLA valgt til Exportsuperbrand i Danmark 2006 Home Award – The American Kitchen and Bath Award

2006 Oprettelse af datterselskab i Østrig
2007 VOLA FS1 modtog GOOD DESIGN Award 2007 by The Chicago Athenaeum Museum of Architecture and Design
2008 Indvielse af VOLA Academy
VOLA brandet fejrer 40 års jubilæum
2008 VOLA FS1 nomineret til Designpreis der Bundesrepublik Deutschland
2008 VOLA blev miljøcertificeret (ISO14001)
2009 VOLA FS3 og VOLA T39 modtog GOOD DESIGN Award 2009 by The Chicago Athenaeum Museum of Architecture and Design 2009 VOLA FS3 nomineret til Gran Design Award 2009
VOLA T39 nomineret til Designpreis der Bundesrepublik Deutschland
2011
2010 VOLA modtog Automatiseringsprisen uddelt af Dansk Robotforening
2010 VOLA producerer i blyfrit messing iht. Californian Health and Safety Code AB 1953 2010 VOLA Round Series vinder 4 priser ved PlusXAward:
Bedst i Innovation, Design, Funktionalitet og
Best Product of the Year 2011 – i vores kategori.
2011 VOLA Round Series, RS1 i finalen til “Best of the Year” Award.
Kåret af amerikanske indretningsdesignere, arrangeret af magasinet Interior Design
2011 VOLA Round Series, RS1, indbygget affaldsbeholder modtog GOOD DESIGN Award 2011 by The Chicago Athenaeum Museum of Architecture and Design 2011 VOLA Round Series nomineret til German Design Award 2013
VOLA Round Series, RS1 nomineret til German Design Award 2013 2012 VOLA modtager Den Danske Logistikpris 2012
2012 VOLA åbner showroom i Shanghai d. 9. November 2012
2013 VOLA Round Series, RS1 modtager German Design Award 2013

Bilag 2
Bestyrelsesseminarpræsentation 25. januar 2013
Det er sket meget siden 2008. PN gennemgik væsentlige tiltag mellem 2008-2012 i kølvandet af den finansielle krise. På trods af krisen investerede VOLA i produktudvikling, nyt produktionsudstyr, miljøcertificering, uddannelse af fabriksmedarbejdere mens de var på fordeling, kulturtiltag med opera i fabrikken, nye showrooms i London, København, Bruxelles, Oslo og Shanghai, ny international koncernledelse, der sikrer ét VOLA, nye HR og LEAN tiltag i datterselskaber og Danmark.
VOLA er da også blevet anerkendt for indsatsen - med automatiseringsprisen, logistikprisen og et hav af internationale designpriser for de nye produkter FS1, FS3, T39, RS1.
BT gennemgik markeds- og produktstrategi: Vi har sat os for at lave et pejlepunkt, der peger frem til 2015, velvidende at verden er i så hastig forandring, at det er svært at planlægge år ud i fremtiden. Allerede i 2010 fastlagde vi målet om at øge projektsalget så det i 2015 udgør 50% af omsætningen. Projektsalg skal forstås bredt som det salg VOLA selv skaber via arkitekter. VOLA har næsten 90% af sit salg i Europa, hvor det private forbrug i den grad ligger underdrejet. Da vi vil have vækst, er vi derfor nødt til at få en større del af projektsalget. Især hoteller er interessante for os, da de har rigtig mange badeværelser, men også kulturhuse og kontorbyggerier og lignende er selvfølgelig interessante.
Vi har allerede salg til hotelprojekter. Dem skal vi have flere af. Men det kommer ikke af sig selv. Konkurrencen er hårdere end nogensinde. Når vi holder møde med datterselskaberne prædiker vi hele tiden at de skal kæmpe og kæmpe for at få møde så de kan fortælle om VOLA. Men vore sælgere er jo ikke de eneste, der kæmper om arkitekternes tid og interesse, så det er ikke let. Sælgerne bliver afvist mange gange og skal trække sig selv op igen. Så vi bruger billedet af Lasse Norman Hansen, der styrter til Olympiaden i London, men kæmper videre og sejrer til sidst når vi skal styrke motivationen. Vi kan alle sammen følge med i på salget og salgsindsatsen vist som vores salgs pipeline på dashboardet.
Hvis vi skal lykkes med de ambitiøse salgsmål vi har sat – bare for 2013, skal hele organisationen arbejde med. Derfor holder vi præsentationer og workshops for alle involverede her i Horsens hen over foråret, så alle er klar over hvad der forventes af dem. Vi skal så at sige bruge vores velfungerende samarbejde på tværs af organisationen som konkurrencekraft. Vi har alle muligheder for at slå konkurrenterne ved at arbejde godt sammen både her i Horsens, men også i hele den internationale koncern. Dashboardet er alle medarbejderes startside, så alle hver dag følger op på målene (LEAN princippet).
Hvis vi kikker på vækst mere specifikt, skaber vi vækst på flere måder:
Vi udvikler nye VOLA produktkategorier til eksisterende og nye markeder f.eks. T39 og RS, der ikke kannibaliserer eksisterende produkter.
Vi revitaliserer klassiske VOLA produkter - metalfarver
Vi udvikler eksisterende markeder ved at udvikle projektsalget i Europa
Vi går efter nye vækstmarkeder i Asia Pacific, hvor europæiske arkitektfirmaer i stigende omfang søger hen.
(Diversification – for risikabel)

Når vi udvikler nye produkter, bruger vi den know how og markedskendskab vores internationale organisation har. Det har konkret været tilfældet i vores udviklingsarbejde med den nye elektroniske sæbedispenser og cisterneskyl, hvor vi inviterede ledere og sælgere fra de internationale selskaber til en workshop for at definere de nye produkters features. Det skaber et ejerskab fra starten og en stolthed, når produkterne bliver hædret som det skete med de første produkter i RS serien.
Nye produkter er også helt afgørende for at sælgerne kan få møder med arkitekterne, og vi kan aktivere vore showrooms, så der er noget at holde events om. Men nye produkter er også særdeles vigtige for forretningen. Som vi kan se at denne graf, udgør bare de allerseneste nye produkter 13% af omsætningen. Det drejer sig vel at mærke om produkter der ikke erstatter eksisterende produkter.
På de europæiske markeder skal vi øge uafhængigheden af grossisterne ved selv at skabe salget via arkitekter og interior designere. Dvs. projektsalget skal øges – dels på europæiske kernemarkeder, men især på vækstmarkeder som Asia Pacific. Derfor udvikler vi produkter til projektmarkedet – elektronisk sæbedispenser – elektronisk cisterneskyl til kontorbyggerier og en ny hovedbruser, der passer både til projekt- og retail markedet.

De nye metalfarver sælges kun til projekter og til eksklusive showrooms. De skal også ses som et værktøj til at styrke vores evne til selve at skabe salget frem for at være afhængige af grossisterne - og som et værktøj til at binde loyale arkitekter og showroom tættere til VOLA.

Vi har i de senere år oprettet en del datterselskaber på vore kernemarkeder lige i nabolaget for selv at kunne styre salgsindsatsen. Der er stadig behov for at vi som producent tager et større ansvar for salget i de lande vi har valgt at satse på. Men der er jo ikke kun én måde at gøre det på. I Norge har vi f.eks. en god forhandler, så der har vi valgt at lave et showroom, som bruges som et aktiv i salgsarbejdet.
Vi har indgået et samarbejde med nogle af de partnere som vi arbejder sammen med i Pakhus 48 i København for at få en synergieffekt, der gerne skulle gavne os alle. Showroomet i Oslo har allerede planlagt 3 events til 2013 (marts, maj og sept – Designers’ Saturday)

Som sagt har VOLA nu næsten 90% af sit salg i Europa, der er på vågeblus. Så koncentreret har salget aldrig været før på en region. Det har altid været strategien i VOLA at sprede risikoen. Derfor lancerer vi nu vores Asia Pacific indsats, der er blevet skudt i gang med åbningen af VOLA showroomet i Shanghai. Som man kan se er Shanghai en at de hurtigst voksende byer. I 2009 åbnede vi VOLA showroom i London med det formål at øge salget i UK, men ikke mindst at få adgang til de internationale arkitekter i London, der foreskriver projekter i hele verden. Det må siges at være blevet en succes. På samme måde skal showroomet i Shanghai ses som centrum for salg- og marketingaktiviteter i hele Asia Pacific inkl. Australien. De store internationale arkitektfirmaer både fra Europa og Australien søger mod Asia Pacific som dem følger vi naturligt med.

Aedas Architects er verdens største arkitektfirma og er etableret som at fusion af arkitektfirmaer i UK og Hong Kong. Her et udpluk fra vores CRM over kontakter og projekter. The Landmark Mandarin Hotel, Hong Kong er et VOLA projekt. Her en lille oversigt over de projekter, hvor VOLA har arbejdet sammen med Aedas Architects.
HBA er et andet eksempel på et international arkitektfirma, hvor afdelingerne i Shanghai, Hong Kong og Melbourne alle er inde over. Se liste over projekter.
Men der er flere: Wood Bagot med hovedkontor i Melbourne er også et eksempel. Det er sådanne firmaer, der er vores målgruppe.
MEN DET KOMMER IKKE AF SIG SELV. DER SKAL INVESTERES. VOLA ER ET UKENDT BEGREB OGSÅ SELV I DE STORE INTERNATIONALE ARKITEKTFIRMAER.
Showroomåbningen var det første skridt. Det at vi er sammen med andre højt positionerede brands sikrer forhåbentlig at vi bliver positioneret rigtigt fra starten. Showroomet drives af to kendte arkitekter Lyndon Neri og Rossana Hu, der er repræsentanter for den kreative klasse i Shanghai og Hong Kong og foreskriver VOLA også selv. De har faktisk lige fra Shanghai foreskrevet VOLA til et hotel i London. Og heldigvis har vores gode gamle allierede Fosters + Partners lige oprettet en afdeling i Shanghai, så det vil helt sikkert også hjælpe. Men disse markeder er helt uopdyrkede.
Anderledes forholder det sig med det australske marked, der er et af vore gamle markeder, men hvor vi i alle årene har haft en elendig forhandler. Vi har presset meget aktivt på i de senere år og har da også været med til at afholde flere events for arkitekter, men der er ingen fremtid i forhandleren. Der er 7 underforhandlere rundt i Australien som vi kender og har besøgt. De er også utilfredse med forhandleren. Næste skridt er derfor at lave en business plan for at vi selv går ind i Australien som et led i Asia Pacific strategien. Men det vil vi informere nærmere om, når vi når så langt – formodentlig en gang i efteråret. JSA viste grafer over udviklingen i salget fordelt på lande og konkluderede, at salget nu er koncentreret i et lavvækstområde. I 2002 udgjorde salget i Europa 82%. I 2009 er andelen 91%. I 2012 lander vi på ca. 90%. Målet i 2015 er 85%. Han opsummerede de strategiske indsatsområder: Risikospredning på kunder/kanaler. Risikospredning på markeder. Professionel organisation.
Temaer som produktgodkendelsesstrategi, varemærkeregistrering, project task force, quick response manufacturing, kulturforandringsprojekt, organisationsopbygning Asia Pacific, brand building Asie Pacific, revision af innovationsmodel, business case Australien, insourcing af processer vil være i fokus.

Bilag 3

Bilag 4