BCG-MATRIX

Inhalt
1. Vorwort 3
2. Ziel und Zweck der BCG-Matrix 3
3. Die BCG-Matrix – Ein Portfolioanalyse-Instrument 4
4. Theoretische Fundierung 5
5. Aufbau der Matrix 7
6. Durchführung der BCG-Matrix-Analyse 8
6.1 Schritt 1: Abgrenzung der Geschäftseinheiten 8
6.2 Schritt 2: Beurteilung der Marktattraktivität 8
6.3 Schritt 3: Beurteilung der Position der Geschäftseinheit 9
6.4 Schritt 4: Beurteilung der Leistung der Geschäftseinheit 9
6.5 Schritt 5: Analyse anhand der 4-Felder-Matrix 11
6.5.1 Question Marks 11
6.5.2 Stars 12
6.5.3 Cash Cows 13
6.5.4 (poor) Dogs 13
7. Wie können Unternehmen vom BCG-Konzept profitieren? 14
8. Vor- und Nachteile der BCG-Matrix 15
8.1 Vorteile 15
8.2 Nachteile 16
9. Allgemeine Kritik betreffend der Anwendbarkeit der Portfolioanalyse im heutigen Businessumfeld 17
10. Schlusswort 18
11. Abbildungsverzeichnis 19
12. Literaturverzeichnis 20

Vorwort
Die Geschichte lehrt, dass in der Mitte des 20. Jahrhunderts sich immer mehr und mehr Unternehmen einer, mit konventionellen Mitteln, kaum mehr beherrschbaren Komplexität in der Unternehmensführung gegenübergestellt sahen. Schneller wachsende Märkte, die aufkommende Globalisierung und der immer stärker werdende Konkurrenzkampf waren mitunter Gründe dafür.
Eine Vielzahl an strategischen Planungsinstrumenten wurde zur Unterstützung im Umgang mit dieser Komplexität konzipiert. Speziell die Portfolio-Konzepte, welche an Markowitzs finanztheoretische Portefeuille-Theorie angelehnt sind, schienen am erfolgversprechendsten zu sein (Fink, 2004: 28).
Diesen Portfolio Ansatz verfolgte auch Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group (BCG), als er Ende der 60er Jahren das Marktwachstums- und Marktanteils-Portfolio entwickelte. Der anfängliche Erfolg dieser Portfolioanalyse-Methode war so überwältigend, dass sie für den grössten Teil der zwei darauf folgenden Dekaden als Standartmethode zur Kapitalverteilung in Mehrsektoren- und Mehrsegmentunternehmen wurde. Die Begriffe „Stars“, „Dogs“, „Cash Cows“ und „Question Marks“ gehören mittlerweile zum Grundwortschatz in der Geschäftswelt (bcg.com, 2007).
Ein Blick in die Grundliteratur der Betriebswirtschaftslehre (z.B. Thommen, 2004 oder Wöhe und Dörner, 1996) zeigt, dass die BCG-Matrix eine der meist gelehrten Portfolioanalyse-Techniken ist. Ziel dieses Textes ist es, das grundlegende Konzept, welches hinter der Boston Consulting Group-Matrix steht, zu erläutern. Zudem soll eine kritische Betrachtung des Konzepts keinesfalls fehlen.
Ziel und Zweck der BCG-Matrix
Die BCG-Matrix beschreibt den optimalen Mix mehrerer Investitionsmöglichkeiten. Weiter zeigt sie in anschaulicher Form die Stärken eines Geschäftsportfolios auf und stellt die Bewertung der charakteristischen Merkmale des relevanten Marktes wie auch die Position des Unternehmens in diesem Markt dar (Fink, 2004: 28). Mit der BCG-Matrix können die vorhandenen finanziellen Mittel zwischen kapitalbedürftigen und kapitalerzeugenden Geschäftsbereichen ausbalanciert werden, um eine ausgewogene Struktur aller Geschäftsbereiche zu erreichen und die Investitionen da zu tätigen, wo das Erfolgspotenzial am vielversprechendsten ist (Hax und Majluf, 1991: 152).
Die BCG-Matrix – Ein Portfolioanalyse-Instrument
Wie erwähnt, handelt es sich bei der BCG-Matrix um eine Portfolioanalyse-Methode. Das Konzept stammt aus dem finanzwirtschaftlichen Anlagebereich. Der Entwickler dieser Portfoliotechnik, H. Markowitz, teilt in seiner Portfolio-Selection-Theorie (1952) die finanziellen Ressourcen eines Anlegers auf die diversen verfügbaren Anlageobjekte auf. Da sich die verschiedenen Anlageinstrumente bzw. Anlageformen wie Sachanlagen, Wertpapiere, Immobilen, Rohstoffe oder auch Aktien durch unterschiedliche Ertragschancen und Risiken auszeichnen, ist es essentiell, die Dimensionen Risiko und Ertrag in dem Portfolio optimal zusammenzustellen. Nach Markowitz wird eine Kombination von Vermögenswerten angestrebt, welche bei einem gegebenen Risiko den Ertrag maximiert oder bei gegebenem Ertrag das Risiko minimiert (Lombriser und Abplanalp, 2005: 199).
Das BCG-Portfolio ist eine abgewandelte Form dieses Konzepts. Eine Abwandlung macht insofern Sinn, da sich auch Unternehmen Gedanken über das Risiko und die Erfolgsaussichten ihrer Geschäftseinheiten machen müssen. Die Portfoliotechnik als Analyseinstrument eignet sich, um einen Überblick über die Unternehmenssituation zu geben, anstatt nur die jeweiligen Probleme einzelner Produkte zu beschreiben (Blumhof, 2001: 3). Aus einem Portfolio lassen sich Empfehlungen für eine Strategieentscheidung ableiten. Diese sind allerdings nicht dazu geeignet, die Strategien inhaltlich auszufüllen (Preissner, 1999: 18).
BCGs Adaption von Markowitzs Ursprungsidee besteht darin, dass Ertrag und Risiko durch Marktwachstum und Marktanteil ersetzt werden. Ordnet man diese zwei Faktoren in einem Koordinatensystem der x- und y-Achse zu und unterteilt anschliessend diese Achsen, entsteht eine 2x2-Felder-Matrix (Müller-Stewens und Lechner, 2003: 300). Daher wird oftmals der Begriff „BCG-Matrix“ mit dem Marktwachstums- und Marktanteils-Portfolio der BCG gleichgesetzt (Fink, 2004: 29). Auf die erwähnte Unterteilung der Achsen wird später noch separat eingegangen.
Theoretische Fundierung
In der Finanzwirtschaft stellen die einzelnen Anlageinstrumente die Erfolgs- bzw. Risikofaktoren dar (Markowitz, 1952). Um dieses Konzept betriebswirtschaftlich umzusetzen, ist es eine unbedingte Voraussetzung für den Einsatz von Portfolio-Analysen, dass sogenannte Strategische Geschäftseinheiten (SGE), gebildet werden. Hierbei sind die Sparten, die SGE, des Unternehmens im Hinblick auf segmentierte Märkte organisiert. Die Ausrichtung nach dem Markt bzw. nach dem Kunden sollte oberstes Gebot für das Unternehmen sein (Blumhof, 2001: 3). Strategische Geschäftseinheiten sind virtuelle Konstrukte, welche nicht fest in der Organisationsstruktur eines Unternehmens verankert sind. Zudem müssen sie für deren Miteinbezug in eine Portfolioanalyse völlig unabhängig von anderen Teilgebieten der Unternehmung agieren (Fink, 2004: 28).
Zur Bestimmung der Erfolgsfaktoren aus der Umwelt- und Unternehmensperspektive greift das Konzept der BCG-Matrix auf zwei Erkenntnisse der Strategieforschung zurück: Das Produktlebenszyklus-Modell und das Erfahrungskurvenkonzept (Wöhe und Dörner, 1996: 3f.).
Nach dem Produktlebenszyklus-Modell durchläuft der Umsatz eines Produkts von der Einführung bis zur Liquidierung vier Phasen: Entstehung, Wachstum, Reife, Alter. (Hax und Majluf, 1984: 153f.) Diese vier Phasen und deren Umsatz im Gesamtmarkt sind in Abbildung 1 dargestellt. Aufgrund der bisherigen Absatzentwicklung kann ein Produkt somit einer der vier Phasen zugeordnet und seine zukünftigen Absatzmöglichkeiten geschätzt werden (Kreikebaum, 1997: 98). Die möglichen Lebenszyklusphasen eines Produktes bzw. der entsprechenden SGE werden durch die vier Quadranten der Matrix graphisch dargestellt. Beginnend mit dem Quadranten links oben und im Uhrzeigersinn verlaufend links unten endend (Wöhe und Dörner, 1996: 3).
Die Boston Consulting Group zog aus diesem Modell die Schlussfolgerung, dass das Erfolgspotenzial einer strategischen Geschäftseinheit entscheidend von der Schlüsselgrösse „Marktwachstum“ bestimmt wird (Kreikebaum, 1997: 99ff.). Das Erfahrungskurvenkonzept dient als weitere theoretische Grundlage der BCG-Matrix (Wöhe und Dörner, 1996). Die Boston Consulting Group untersuchte den Zusammenhang zwischen der langfristigen Gesamtkostenkurve und der Gesamtproduktionsmenge. Es wurde festgestellt, dass die Stückkosten potenziell mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um 20-30 % zurückgehen; siehe Abbildung 2 (Henderson, o. J.: 417). Abbildung 2: Beispielhafte Verläufe der Erfahrungskurve (Fink, 2004: 33)
Die Erfahrungskurve stellt den Zusammenhang zwischen Stückkosten und Lern- sowie Grösseneffekten dar. Lerneffekte stellen sich insofern ein, als ein Mensch im Lauf seiner Tätigkeit seine Fertigkeiten laufend verbessert und sich dadurch die Fehleranzahl und der Zeitaufwand reduziert, sowie gleichzeitig die Qualität erhöht. Zudem lassen sich mit wachsender Produktionsmenge Grössenvorteile realisieren und die Kosten im Zeitablauf durch Rationalisierungsmassnahmen und technischen Fortschritt senken (Fink, 2004: 33f.). Zwar stellt die Erfahrungskurve keine Gesetzmässigkeit, sondern lediglich einen potenziellen Stückkostenverlauf dar, dennoch lässt sie den Schluss zu, dass die Grösse des Faktors relativer Marktanteil für die Bewertung einer SGE wichtig ist: Je höher der relative Marktanteil ist, desto höher die kumulierte Produktionsmenge und desto höher ist der potenzielle Stückkostenvorteil gegenüber den Konkurrenten (Fink, 2004: 34). Zudem unterstreicht die Erfahrungskurve die Wichtigkeit des Faktors Marktwachstum für die Beurteilung der SGE. Wachsende Märkte wirken sich günstig auf die Erhöhung des relativen Marktanteils aus, da sich in wachsenden Märkten Marktanteilssteigerungen erzielen lassen, ohne der Konkurrenz Kunden abspenstig machen zu müssen (Kerth und Pütmann, 2005: 81).
Aufbau der Matrix
Wie beschrieben, ergibt sich, aufbauend auf dem Produktlebenszyklus und der Erfahrungskurve, für die BCG-Matrix als umweltbezogene Steuerungsgrösse der Faktor „Marktwachstum“ und als unternehmensbezogene Steuerungsgrösse der Faktor „relativer Marktanteil“. Damit aus diesem 2-Achsensystem eine 4-Felder-Matrix entsteht, werden diese beiden Grössen in „niedrig“ und „hoch“ zweigeteilt (Blumhof, 2001: 9).
Auf der Achse des Marktwachstums müssen langsam wachsende Märkte von schneller wachsenden unterschieden werden können. Die Wachstumsziele einer Branche müssen bei der Definition dieser Trennlinie berücksichtigt werden (Kerth und Pütmann, 2005: 81). Prinzipiell kann dieser Wert aber individuell bestimmt werden (Kerth und Pütmann, 2005: 81). Werden mit der BCG-Matrix die Produktportfolis einer einzelnen Branche gesteuert, ist es ein Leichtes diese Trennung durchzuführen. Es könnte beispielsweise der Median dieser Branche herangezogen werden, sodass die Trennlinie entsprechend unter- und überdurchschnittliche Wachstumsraten differenziert. Stärker differenzierte Unternehmen müssen sich an individuellen Lösungen ausrichten. Eine solche könnte die Bildung eines branchenübergreifenden Mittelwerts sein (Kerth und Pütmann, 2005: 81). In der Literatur wird daher auch keine fest definierte Grenze erwähnt (Steinmann und Schreyögg, 2000: 209).
Die Achse des relativen Marktanteils wird bei 1.0 geteilt, da von der Annahme ausgegangen wird, dass nur der Marktführer (> 1.0) unter Berücksichtigung des Erfahrungskurveneffekts, einen signifikanten Kostenvorteil aufweisen kann (Kerth und Pütmann, 2005: 82). Alternativ postulieren einige Autoren auch eine kritische Trennlinie bei 1.5, da erst ab einem erheblichen Marktanteilsvorsprung von etwa 50 % wesentliche Wirkungen auftreten (Kerth und Pütmann, 2005: 82).
Durchführung der BCG-Matrix-Analyse
Gemäss Kerth und Pütmann (2005: 80-83) kann die Vorgehensweise der Marktwachstums-Marktanteils-Portfolioanalyse grundsätzlich in 5 Schritte unterteilt werden.
Schritt 1: Abgrenzung der Geschäftseinheiten
Eine Grundvoraussetzung für die Anwendung der BCG-Matrix ist die klare Abgrenzung der einzelnen Geschäftseinheiten. Die verschiedenen Produktgruppen oder Geschäftseinheiten dürfen sich gegenseitig nicht beeinflussen, d.h., Änderungen im Management des einen dürfen keine Wirkung auf das des anderen haben (Kerth und Pütmann, 2005: 80-83).
Schritt 2: Beurteilung der Marktattraktivität
Mit Hilfe der Marktwachstumsrate als zentraler Indikator wird die Marktattraktivität auf der vertikalen Ordinate (y-Achse) abgetragen. Die Marktwachstumsrate orientiert sich am Produktlebenszyklus. Sie soll das Umfeld des Unternehmens widerspiegeln. Die Marktwachstumsrate wird über das Marktvolumen des aktuellen und dem des Vorjahres errechnet:
Marktwachstum=(Marktvolumen-Marktvolumen Vorjahr)/(Marktvolumen Vorjahr)×100 Abbildung 3: Formel zur Bestimmung des Marktwachstums

Schritt 3: Beurteilung der Position der Geschäftseinheit
Der relative Marktanteil repräsentiert die Stärken und Schwächen der einzelnen Geschäftseinheiten. Diese werden auf der Abszisse (x-Achse) der BCG-Matrix abgetragen (Steinmann und Schreyögg, 2000: 210). Der relative Marktanteil stellt den unternehmensbezogenen Indikator für die Wettbewerbsstärke des betrachteten Unternehmens dar. Der relative Marktanteil basiert auf der Erfahrungskurve. Sie verdeutlicht, dass sich die Kostensituation einer Geschäftseinheit mit der kumulierten Produktionsmenge, also mit zunehmender Erfahrung verbessert (Kerth und Pütmann, 2005: 80-83).
Der relative Marktanteil wird mittels folgender Formel errechnet:
Relativer Marktanteil=(Umsatz des Geschäftsbereichs)/(Umsatz des stärksten Konkurrenten) Abbildung 4: Formel zur Berechnung des relativen Marktanteils
Mit dieser Formel ergibt sich für alle Marktführer ein relativer Marktanteil, welcher grösser als eins ist. Für alle Nicht-Marktführer ein relativer Marktanteil zwischen null und kleiner als eins.
Schritt 4: Beurteilung der Leistung der Geschäftseinheit
Die Leistung der Geschäftseinheit für das Unternehmen wird am Umsatz gemessen und durch Kreisflächen in der Matrix dargestellt. Statt dieser Kreise müssten richtigerweise hier Rentabilitätsaussagen gemacht werden. Dies würde aber einen sehr grossen Aufwand bedeuten, weil entsprechende Vergleichszahlen der Konkurrenz bestimmt nicht offen gelegt werden. Deshalb wird standardmässig der Umsatz als Vergleichskriterium verwendet.
Die Durchmesser der Kreise orientieren sich proportional am Umsatz der einzelnen Geschäftseinheiten. Dies bedeutet, wenn ein Kreis einen doppelt so grossen Durchmesser hat wie ein anderer, erzeugt der Geschäftsbereich, der durch den ersten Kreis visualisiert wurde, doppelt so viel Umsatz wie der andere Kreis (Kerth und Pütmann, 2005: 80-83). Die nachfolgende Grafik zeigt eine BCG-Matrix, wie sie nach den Schritten 1 bis 4 aussehen könnte:

Schritt 5: Analyse anhand der 4-Felder-Matrix
Der letzte Schritt formuliert für bestimmte Konstellationen der betrachteten Indikatoren in unterschiedlichen Geschäftseinheiten vier grundlegende Normstrategien (Fink, 2004: 38): Offensivstrategie Investitionsstrategie Abschöpfungsstrategie Desinvestitionsstrategie
Je nach Lage der Geschäftseinheit in der BCG-Matrix wird eine dieser Strategien angewendet.
Für die Formulierung der Normstrategien dient der Cashflow als zentrale Zielgrösse. Der Erfahrungskurveneffekt stellt das Potenzial der SGE zur Erwirtschaftung eines positiven Cashflows dar. Je höher der relative Marktanteil, desto höher fällt dieses Potenzial aus (Fink, 2004: 36). Auf der Gegenseite steht das Marktwachstum, welches mit einem höheren Wert einen entsprechend höheren Investitionsbedarf für die in Frage kommenden SGE darstellt, d.h. mit steigendem Marktwachstum erhöht sich der Verzehr an Cashflow (Fink, 2004: 36). Der Ausgleich des Portfolios im Bezug auf den Cashflow stellt also das Ziel der Normstrategieempfehlungen dar. BCGs Bezeichnungen der SGE in den Quadranten richten sich folglich nach dem zu erwartenden Cashflow (Kreikebaum, 1997: 76).
Die Charakterisierung der vier Felder und den dazugehörigen Normstrategien erfolg angelehnt an Kerth und Pütmann:
Question Marks
Strategische Geschäftseinheiten der Kategorie „Question Marks“ unterliegen auf der einen Seite einem hohen Marktwachstum, allerdings konnte bislang nur ein in Relation zu den Konkurrenten unbedeutender Marktanteil erreicht werden. Damit stellen die Question Marks ein Potenzial der Unternehmung dar, welches bis anhin noch nicht voll genutzt wurde (Kerth und Pütmann, 2005: 78). Ein aufgrund der schwachen Marktposition niedriger Cashflow trifft auf einen hohen finanziellen Mittelbedarf. Der hohe Kapitalbedarf entsteht unter der Annahme, dass Umsatzwachstum mit hohem Investitionsbedarf gekoppelt ist. Im Allgemeinen kann man bei SGE in diesem Bereich von niedrigen bis negativen Deckungsbeiträgen ausgehen, sodass mit Verlusten zu rechnen ist. (Kerth und Pütmann, 2005: 78)
Bezogen auf die strategische Planung ergibt sich bei den Question Marks eine besonders entscheidungskritische Situation, da, unter oben getroffener Annahme, erhebliche Kapitalmengen benötigt werden, um diese Geschäftseinheiten am Markt zu stärken (z.B. sehr hoher Marketingaufwand in der Wachstumsphase der Produktlebenszykluskurve). Diese Engagements sind aber oftmals noch an hohen Stückkosten gebunden und weisen ein erhöhtes Risiko aus. (Kerth und Pütmann, 2005: 78).
Da die Zukunft der Question Marks noch ungewiss ist, empfiehlt sich eine Offensivstrategie. Werden die Chancen, dass ein SGE sich zum „Star“ entwickeln kann, als hoch eingeschätzt, so muss stark in diese Geschäftseinheit investiert werden, um den relativen Marktanteil zu verbessern. Andernfalls wird die sofortige Desinvestition, also der Rückzug vom Markt, empfohlen (Kerth und Pütmann, 2005: 78).
Stars
Geschäftseinheiten mit einem ebenso hohen Wachstumspotenzial wie die Question Marks werden als „Stars“ bezeichnet, da sie auch noch am Anfang ihres Lebenszyklus stehen. Im Gegensatz zu den Question Marks können die Stars eines Unternehmens eine starke Wettbewerbsposition in attraktiven Brachen vorweisen, d.h., sie verfügen über einen höheren relativen Marktanteil als derjenige der Konkurrenten und sind folglich Marktführer (Kerth und Pütmann, 2005: 78). Von dem Erfahrungskurveneffekt ausgehend, können aufgrund des Marktanteils und der Stückkostendegression hohe Deckungsbeiträge und Gewinne erwirtschaftet werden. Diese treffen jedoch auf einen hohen Bedarf an finanziellen Mitteln, um die Marktposition bei hohen Marktwachstumsraten zu halten bzw. ausbauen zu können, wodurch ein relativ neutraler Cashflow resultiert. Häufig reicht dieser nicht einmal aus, um den Kapitalbedarf der Geschäftseinheit zu decken (Kerth und Pütmann, 2005: 78).
Aufgrund der guten Position im Markt und der guten Zukunftsaussichten wird hier eine Investitionsstrategie empfohlen (Kerth und Pütmann, 2005: 78).
Cash Cows
Die als Cash Cows identifizierten Geschäftseinheiten erzeugen ein hohes Mass an Kapital und bilden damit eine Stütze für das Unternehmen im Sinne einer Kapitalabsicherung für Investitionen in anderen Feldern. Charakteristisch für Cash Cows ist der hohe Marktanteil, d.h. eine erfolgreich umgesetzte Kernkompetenz des Unternehmens. Daraus resultieren hohe Deckungsbeiträge und Gewinne. Jedoch befinden sie sich in einem stagnierenden oder tendenziell rückläufigen Markt, was sich mit dem Produktlebenszyklus des SGE begründen lässt, welcher sich in der Reifephase befindet oder auch, allgemeiner gesagt, rückläufig ist (Kerth und Pütmann, 2005: 79).
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können daher keine hohen Neuinvestitionen gerechtfertigt werden, sodass in diesem Sinne ein hoher Cashflow freigesetzt wird (Kerth und Pütmann, 2005: 79).
Als Normstrategie wird die Abschöpfung empfohlen, worunter zu verstehen ist, dass nur noch so viel Kapital investiert werden soll, wie zum Halten der aktuellen Markstellung notwendig ist (Kerth und Pütmann, 2005: 79). Droht eine SGE aus dem Cash Cow-Bereich in den Bereich der Dogs (siehe unten) abzuwandern, sollte Umständen eine Wiedereinführung der Produktpalette oder einzelner Produkte in Erwägung gezogen werden, um sie länger in dem profitablen Bereich zu halten (Macharzina, 2003: 317).
(poor) Dogs
Die Dogs werden einerseits durch eine schwache Wettbewerbsposition, bedingt durch verschwindend kleine relative Marktanteile, andererseits durch die Lage der SGE in einem unattraktiven Produkt-Marktumfeld, welches durch geringe bzw. negative Marktwachstumsraten gekennzeichnet ist, definiert (Kerth und Pütmann, 2005: 79).
Eine Investition in die Dogs erscheint folglich als nicht gerechtfertigt. Die SGE mit der entsprechenden Lage in der BCG-Matrix können ferner sogar als Kapitalfallen bezeichnet werden, da sie nur geringe Deckungsbeiträge einbringen, welche wiederum mit dem generierten Kapital gerade ausreichen, um den Betrieb aufrechtzuerhalten (Kerth und Pütmann, 2005: 79).
Falls die Dogs noch einen positiven Cashflow generieren, empfiehlt die Normstrategie weitere Investitionen zu vermeiden, ansonsten wird hier ebenfalls eine sofortige Desinvestitionsstrategie nahe gelegt (Macharzina, 2003: 318).
Zusammenfassend lassen sich die in Abbildung 4 aufgeführten Implikationen für die vier Quadranten der Matrix aufführen: Abbildung 6: Die Implikationen für die vier Quadranten der BCG-Matrix (Kerth und Pütmann, 2005:79)

Wie können Unternehmen vom BCG-Konzept profitieren?
Die BCG-Matrix ist ein anerkanntes Strategie-Instrument und gibt einen einfach dargestellten Überblick über das Geschäftsportfolio. Es ist jedoch wichtig, dass solche strategische Leitlinien nicht als Vorgaben betrachtet werden, welchen man blind vertrauen kann. Die BCG-Matrix sollte als Handlungsanregung zu verstehen sein und auch nur als eine solche genutzt werden. (Müller-Stewens und Lechner, 2003). Um Strategien für ein Produkte-Portfolio zu ermitteln, sollte man deshalb immer auch noch andere Instrumente und Analysen hinzuziehen (ten Have et al., 2003: 36).
Vor- und Nachteile der BCG-Matrix
Die BCG-Matrix ist in der Wirtschaft ein anerkanntes Strategie-Instrument, welches einen einfach dargestellten Überblick über das Geschäftsportfolio gibt. Dennoch sollten nicht immer alle Entscheide alleine auf der Portfolioanalyse basieren. Wie verschiedene andere Instrumente in der Betriebswirtschaftslehre hat auch die BCG-Matrix gewisse Vor- und Nachteile. Im folgenden Teil werden diese genauer erläutert:
Vorteile

Modell Die BCG-Matrix ist ein einfach strukturiertes Modell mit einer klaren Darstellung. Komplexe Strukturen werden durch wenige, verdichtete Indikatoren solide abgebildet (Kerth und Pütmann, 2005: 83).
Kommunikation Dank der Einfachheit und der Zusammenfassung interner und externer Potenzialen eines Unternehmens dient die BCG-Matrix als ein hilfreiches Moderations- und Redeinstrument (Müller-Stewens und Lechner, 2003: 304).
Datenbeschaffung Da es sich nicht um geheime Zahlen handelt und man diese Vergleichswerte überall erhält, ist die Datenbeschaffung relativ unkompliziert (Kerth und Pütmann, 2005: 83).
Verbreitung Die BCG-Matrix ist ein sehr anerkanntes und etabliertes Strategieinstrument (Kerth und Pütmann, 2005: 83).
Empfehlung Da die BCG-Matrix neben der Analyse auch eine Empfehlung abgibt, leistet sie folglich einen erheblichen Beitrag in der Entscheidungsfindung (Müller-Stewens und Lechner, 2003: 304-305).
Nachteile

Voraussetzungen Die Geschäftseinheiten müssen für die BCG-Matrix absolut unabhängig sein. Eine solche Abgrenzung kann sich in der Praxis jedoch als schwierig erweisen. Ausserdem müssen Cash Cows im Portfolio vorhanden sein, da sich das Modell sehr stark auf diese Marktführer ausrichtet (Kerth und Pütmann, 2005: 83).
Vereinfachung Die zwei Kategorien pro Dimension (relativer Marktanteil und Marktwachstum) werden stark vereinfacht dargestellt. Ebenso sind die Trennlinien nicht ganz klar. Die Erfolgstreiber auf den Achsen Marktwachstum sowie Marktanteil werden ebenfalls stark vereinfacht (Kerth und Pütmann, 2005: 83).
Märkte In der BCG-Matrix geht man von klar umschlossenen Märkten aus. Jedoch sind diese Märkte in der Realität nicht immer so klar definiert (Steinmann und Schreyögg, 2000: 213). Das Bild der Geschäftseinheiten kann schnell verfälscht werden, wenn ein Markt zu eng definiert wird. Eine Geschäftseinheit könnte so unweigerlich als Marktführer dastehen. Ebenso kann das Gegenteil eintreten und die Geschäftseinheit wird schwächer dargestellt, als sie ist (Hax und Majluf, 1984: 171 ff.).
Marktanteil Die Relation zwischen Marktanteil und Rentabilität ist fraglich, da die Entwicklung des Marktanteils hohe Investitionen erfordern kann. Solche Investitionen mindern jedoch wieder die Rentabilität (Fink, 2004: 40). Marktwachstum Darüber hinaus setzt der Ansatz ein fragwürdig hohes Gewicht auf das Marktwachstum und ignoriert das Potenzial rückläufiger Märkte. Die Matrix könnte daher nach unten, also für schrumpfende Märkte, um zwei Felder ergänzt werden: Unterlegene (Under Dogs, sinkendes Wachstum bei niedrigem Marktanteil) Verlierer (Buckets, sinkendes Wachstum bei hohem Marktanteil)
(Fink, 2004: 40)
Allgemeine Kritik betreffend der Anwendbarkeit der Portfolioanalyse im heutigen Businessumfeld
Ein wesentlicher Kritikpunkt an der Portfolio-Analyse ist die Wahl der Dimensionen „relativer Marktanteil und Marktwachstum“ für die Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten. Neben diesen zwei Punkten gibt es aber noch andere Bestimmungsgrössen, welche den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Zu nennen wären hier die Markteintrittsbarrieren und die Wettbewerbsfähigkeit, die aber in der Portfolio-Analyse nicht berücksichtigt werden (Fink, 2004: 40).
Neben dem relativen Marktanteil existieren weitere Determinanten, welche die Kostensituation der Wettbewerber beeinflussen. Synergieeffekte, technischer Vorsprung sowie günstigere Rohstoffquellen werden völlig ausser Acht gelassen. Zudem berücksichtigt die Portfolioanalyse hauptsächlich die Kostenseite, nicht aber die Erlösseite, d.h. die Preisstruktur der angebotenen Produkte (Steinmann und Schreyögg, 2000: 213).
Die Portfolio-Analyse ist weitgehend ein statischer Ansatz. Der relative Marktanteil zeigt nur die momentane Situation des Unternehmens im Wettbewerb und erlaubt keine Vorhersage seiner zukünftigen Entwicklung. Das Marktwachstum beinhaltet zwar eine prognostische Betrachtungsweise, diese wird allerdings mit der statischen Betrachtung des Marktanteils kombiniert (Fink, 2004: 44).
Der Hauptkritikpunkt an der Portfolio-Analyse ist die Abgrenzung der einzelnen Geschäftseinheiten. Unterschiedliche Aggregationsniveaus bei der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten können dazu führen, dass sich unterschiedliche Werte für das Marktwachstum und den Marktanteil ergeben. So kann es vorkommen, dass eine strategische Geschäftseinheit als „Dog“ definiert wird, wenn der Gesamtmarkt herangezogen wird. Wird jedoch nur ein Marktsegment betrachtet, kann diese als „Star“ interpretiert werden (Fink, 2004: 40).
Schlusswort
Aus heutiger Sicht ist die von der BCG geforderte Wachstumsorientierung eher bedenklich. Die Aufmerksamkeit eines Unternehmens sollte durch die Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen auch auf andere Kriterien wie z.B. die Flexibilität und Marktzugänglichkeit gelenkt werden. Diese aus heutiger Sicht wichtigen Kriterien berücksichtigt das aus den 60er und 70er Jahren stammende Portfoliokonzept der BCG nicht. Das Portfoliokonzept ermöglicht zwar eine übersichtliche Darstellung der strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens, ist aber nicht in der Lage, eine Unternehmens- bzw. Umweltanalyse zu erstellen. Die Wettbewerbsverhältnisse sind in der Realität oft zu komplex, um die Situation ausschliesslich anhand des Marktwachstums und der relativen Marktanteile zu erfassen.
Das BCG-Konzept, als Hilfsmittel der strategischen Planung, hat in der heutigen Zeit seinen tragenden Charakter bei der Entscheidungsfindung verloren. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Produktlebenszyklus 6
Abbildung 2: Beispielhafte Verläufe der Erfahrungskurve 6
Abbildung 3: Formel zur Bestimmung des Marktwachstums 9
Abbildung 4: Formel zur Berechnung des relativen Marktanteils 9
Abbildung 5: Beispiel einer BCG-Matrix 10
Abbildung 6: Die Implikationen für die vier Quadranten der BCG-Matrix 14

Literaturverzeichnis
Blumhof, H. (2001). Das-Boston-Consulting-Group-Portfolio. Braunschweig
Fink, D. (2004). Management Consulting Fieldbook. 2. Auflage. München: Vahlen
Hax, A. & Majluf, N. (1984). Strategisches Management. Ein integratives Konzept aus dem MIT. Neubearbeitete Studienausgabe (1991). Frankfurt: Campus
Henderson, B.D. (o.J.). Die Erfahrungskurve - Warum ist sie gültig ? In: Oetinger, B. v.(Hrsg.) (1998): Das Boston Consulting Group Strategie-Buch. 6.Auflage. Düsseldorf: ECON
Kerth, K. & Pütmann, R. (2005). Die besten Strategietools in der Praxis. München: Hanser

Kreikebaum, H. (1997). Strategische Unternehmensplanung. 6. Auflage. Stuttgart: Kohlhammer
Lombriser, R. & Abplanalp, P. (2005). Strategisches Management: Visionen entwickeln; Strategien umsetzen; Erfolgspotenziale aufbauen. 4. Auflage, Zürich: Versus
Macharzina, K. (2003). Unternehmensführung: das internationale Managementwissen. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler
Markowitz, H. (1952). Portfolio Selection. Journal of Finance. Vol. 7, No. 1. S. 77-91
Müller-Stewens, G. & Lechner, Ch. (2003). Strategisches Management - Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der St.-Galler General Management Navigator. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel
o.V. (2007). BCG – Growth Share Matrix. URL: http://www.bcg.com/this_is_bcg/mission/ growth_share_matrix.html [02.02.2007]
Preissner, A. (1999). Praxiswissen Controlling. Grundlagen - Werkzeuge - Anwendungen. München: Hanser
Steinmann, H. & Schreyögg, G. (1990): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Auflage. Wiesbaden: Gabler ten Have, S., ten Have, W., Stevens, F., van der Elst, M. & Pol-Coyne, F. (2003). Handbuch Management-Modelle. Weinheim: Wiley
Wöhe, G. & Dörner, U. (1996). Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 19. Auflage. München: Vahlen