JABA FARMACÊUTICA SA.
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Alexandre Magalhães – 209182 Gabriel Cruz -202143 Luís Rodrigues – 210083 Manuel Azancot – 210135 Miguel Peralta - 209085
Trabalho realizado para a unidade curricular de Gestão de Canais de distribuição leccionada pelo docente, Luís Valentim
RESUMO: Este documento pretende perspectivar a apresentação dos Canais de Distibuição da Empresa Farmacêutica JABA RECORDARTI.

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ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, JANEIRO,2013

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 4 METODOLOGIA ............................................................................................................................. 4 1. 2. 3. 3.1. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 6. ANÁLISE PEST ..................................................................................................................... 5 FORÇAS DE PORTER ......................................................................................................... 9 ANÁLISE DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA EM PORTUGAL ................................11 Desafios do Mercado Interno ......................................................................13 JABA FARMACÊUTICA SA. .............................................................................................15 Visão.....................................................................................................................16 Valores ................................................................................................................16 Missão..................................................................................................................17 INTERNACIONALIZAÇÃO ..............................................................................................18 MARKETING-MIX DA EMPRESA ..................................................................................20 Política de Produto .....................................................................................20 Política de Preço ..........................................................................................21 Política de Distribuição ............................................................................22 Política de Comunicação...........................................................................22

6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 7. 8. 9.

CADEIA DE VALOR ...........................................................................................................24 CONCORRENTES...............................................................................................................26 TIPOLOGIAS DE CANAIS E CADEIA DE ABASTECIMENTO ..................................27

10. FORNECEDORES ...............................................................................................................32 11. CLIENTES ............................................................................................................................34
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12. ORGANIZAÇÃO DE FORÇA DE VENDAS E ESTRATÉGIA COMERCIAL ..............36 13. ANÁLISE CRÍTICA E CONCLUSÃO ................................................................................38 REFERÊNCIAS NETGRÁFICAS .................................................................................................40 ANEXOS .........................................................................................................................................41 ANEXO 1 ........................................................................................................................................41 ANEXO 2 ........................................................................................................................................42

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INTRODUÇÃO

Este trabalho visa o estudo da gestão dos canais de distribuição da farmacêutica JABA RECORDATI, e tal como o nome indica destina-se à comercialização de medicamentos. O grupo JABA iniciou-se em 1927 em Lisboa e o segundo passo mais importante da sua história foi em 2006 com a fusão da JABA com Recordati (farmacêutica Italiana). Desde essa altura que a empresa tem passado por um grande processo de desenvolvimento ao nível da sua área de actuação e volume de vendas. Tal facto tornou esta empresa bastante interessante para objecto de estudo, não só pela sua importância no mercado, mas também pela complexidade que existe no mercado farmacêutico. Ao longo deste estudo vamos incidir em aspectos mais relacionados com os canais de distribuição da empresa, tais como a tipologia dos canais, a gestão de abastecimento, a organização da força de vendas, o processo de negociação entre outros aspecto relacionados com esta temática e com a empresa no seu todo. No fim deste estudo iremos realizar uma auto critica onde irá estar explicita a nossa opinião relativamente ao funcionamento da empresa, mais concretamente sobre os canais de distribuição, força de vendas e comunicação da JABA. Procurámos adaptar os nossos conhecimentos à análise que fizemos da empresa, pelo que nos pareceu um excelente desafio para a compreensão na prática do que apenas conhecíamos em teoria.

METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho utilizou-se o modelo de pesquisa exploratória com base em fontes secundárias. Utilizou-se também uma fonte primária, através de uma entrevista nas instalações da JABA RECORDATI ao Director do departamento de logística, Dr. José Querido, onde posteriormente foi feita uma análise e retiradas algumas conclusões pertinentes para a realização do trabalho
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1. ANÁLISE PEST

Através da caracterização do meio envolvente macro e a partir de uma análise PEST, é possível identificar e demonstrar alguns dos elementos que afectam a JABA. A envolvente conjuntural global tem impacto num grande número de sectores de actividade, bem como em todas as empresas, e por isso a análise PEST torna-se numa ferramenta essencial e bastante útil para qualquer empresa.

Envolvente Politico-legal No que se refere a envolvente Politico-Legal, o sector da saúde, no geral, e o sector dos medicamentos em particular são nos dias de hoje um centro de grande discussão e controvérsia, não só porque é fundamental conseguir a sustentabilidade do sector mas também porque existe um grande nível de expectativas por parte da sociedade e dos cidadãos em particular, que querem a ter um sistema de saúde ao nível do que de melhor existe, mas com a condicionante de Portugal ser uma economia débil e estagnada. Nas últimas décadas os custos com a saúde tem crescido exponencialmente e é necessário que a classe politica avalie e defina um modelo de saúde que garanta resultados ao melhor nível mas com uma maior sustentabilidade financeira. Convém ter a noção de que os medicamentos são um bem de primeira necessidade e estrategicamente importantes para o nosso país, pelo que é importante não só ter reservas estratégicas de medicamentos localizadas em Portugal, mas também desenvolver o sector industrial de modo a termos uma maior independência do exterior, com o objectivo de Portugal ser mais auto-suficiente em medicamentos e poder ter uma forte indústria exportadora, geradora de independência e riqueza.

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Envolvente Económica Do ponto de vista económico, Portugal é uma das economias mais fracas da União Europeia e com a actual situação económica pior se torna esta designação. Portugal apresenta uma maior desigualdade a nível da distribuição da riqueza e é o país que apresenta uma maior pobreza relativa, necessitando urgentemente de encontrar um novo modelo de desenvolvimento, que permita melhorar as condições existente e fazê-la evoluir a longo prazo para um modelo de desenvolvimento mais avançada, com um maior nível de produtividade e que permita resolver os graves problemas de pobreza e desigualdade. Na economia referente à saúde há que ter em consideração que é impossível manter um elevado ritmo de aumento da despesa, ainda que com a actual situação económica isso tenho abrandado, em grande parte o investimento em saúde é um investimento com grande produtividade, pelo que é fundamental desde já pensar em racionalizar todo o sector sem colocar em causa o Sistema Nacional de Saúde e garantir o acesso á saúde de todos os cidadãos num sistema que se deseja tendencialmente gratuito, e que tenha em consideração as reais possibilidades económicas de cada um. Envolvente Social Em Portugal, de acordo com estudos e dados publicados pelas fontes da União Europeia, designadamente o Eurostat, Portugal foi apontado como o Estadomembro com maior divergência na repartição dos rendimentos, superando mesmo os Estados Unidos nos indicadores de desigualdade. É significativo e importante verificar que os indicadores de distribuição dos rendimentos mostram que os países mais igualitários na distribuição dos rendimentos são os nórdicos, nomeadamente a Suécia e Dinamarca. Devido ao agravamento recente da situação económica e do aumento assustador do número de desempregados e de cidadãos pobres, há muitas opiniões que consideram que Portugal vive uma situação de emergência social, e que é urgente
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tomarem-se medidas de apoio aos mais desfavorecidos, mas também definir uma política que facilite o desenvolvimento económico e a criação de emprego e riqueza. Devido à situação económica que continua a demonstrar-se muito débil e com uma consequente grande fragilidade no sector da empregabilidade, muitos cidadãos portugueses estão a emigrar, e é fundamental garantir uma suficiente coesão social, que evite discrepâncias entre a população e o limite a saída de jovens trabalhadores para o exterior, que poderiam não só ameaçar a estabilidade social como podem levar à redução do investimento por receio de um ambiente não propício ao desenvolvimento. Um ambiente seguro e de adequado ambiente social é crítico para a atracção de investimento e para o desenvolvimento de empresas. Envolvente Tecnológica Ao nível tecnológico Portugal encontra-se hoje potencialmente equipado ao mesmo nível os restantes países europeus, tendo à sua disposição todo o tipo de equipamentos e tecnologias, ao nível do que melhor existe a nível mundial, ainda que em alguns aspectos possa não ter tido grande progressão nos últimos, o caminho que se tenta percorrer é sempre o da evolução. Os sistemas de informação e novas tecnologias, como a Internet, os computadores e telemóveis, encontram-se já em utilização em todo o país e têm tendência para se tornarem de utilização cada vez mais comum por um número cada vez maior de cidadãos. A venda, por exemplo, de smartphones está em grande expansão (segundo a meiosepublicidade, cerca de 50% dos telemóveis vendidos, são smartphones). O desenvolvimento da utilização das mais modernas tecnologias facilita e promove melhores ferramentas de trabalho e possibilita uma maior comodidade na comunicação intra-pessoal. Para que Portugal a nível tecnológico seja verdadeiramente competitivo no panorama internacional, o país deve assegurar que as competências disponibilizadas
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pelas modernas tecnologias de Informação e Comunicação sejam totalmente aproveitadas para elevar as estruturas sociais e empresariais portuguesas aos níveis de exigência, eficiência, competência e produtividade dos países mais desenvolvidos, posicionando-nos colectivamente como uma sociedade produtiva e competitiva.

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2. FORÇAS DE PORTER

Seguindo o modelo das cinco forças de Porter, iremos fazer uma análise à estrutura da Indústria Farmacêutica em Portugal. Estas conclusões foram também retiradas da entrevista realizada ao Sr. José Querido. Barreiras à entrada de novos Concorrentes Tendo em conta a concorrência da JABA, podemos definir que as barreiras à entrada de novos concorrentes são altas. Isto porque, existem várias empresas farmacêuticas que actuam nesta área de negócio. Hoje em dia, é cada vez mais complexo criar um medicamento, derivado aos exigentes controlos e avaliações, até chegar ao medicamento final. A complexidade para a avaliação de um medicamento leva anos e isso acarreta grandes custos e uma complexidade de infraestruturas. Poder Negocial de Fornecedores Neste caso em específico, é maioritariamente a JABA que tem um maior poder negocial com os fornecedores, isto porque é a JABA quem define maioritariamente as condições (Exemplo: Prazos de entrega), ou seja, tudo varia consoante o contrato estabelecido. Os fornecedores não têm tanto poder negocial como noutros mercados, isto porque eles querem é vender. No entanto existe uma grande influência dos fornecedores no negócio, isto porque a capacidade competitiva da JABA depende do preço a que compra.

Ameaça de Produtos Substitutos Existe claramente ameaça quanto a produtos substitutos por diversos motivos. Primeiramente tem que ser condiserado uma ameaça, o facto de em algumas áreas terapêuticas existir uma investigação promissora que pode trazer para o mercado produtos inovadores com uma melhor relação custo/beneficio. Hoje em dia, os medicamentos genéricos actuais conseguem resolver eficazmente a grande
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maioria das patologias, com eficácia, segurança e com um preço mais baixo, levando o consumidor por vezes a preferi-lo. Poder Negocial dos Clientes Os clientes têm de facto algum poder negocial, no entanto não têm tanto como noutros mercados. Neste caso em específico da JABA, é os clientes que procuram mais a JABA, isto porque, para os armazenistas o importante é ter stock para responder as reais necessidades dos seus clientes. Para a JABA é importante ter a quem vender, mas para os armazenistas é importante também ter stock. Logo isto, cria um pouco um sistema parasita, ou seja, a JABA só “sobrevive” se vender o seu produto aos armazenistas, e os armazenistas só “sobrevivem” se comprarem à JABA para posteriormente venderem aos seus clientes.

Rivalidade entre os Concorrentes A JABA tem que ter sempre atenção aos seus concorrentes que actualmente actuam neste segmento de mercado. Existe de facto rivalidade entre a Jaba e a concorrência, porque ambos querem satisfazer as necessidades dos seus clientes, fazendo um produto que vá de encontro ao que eles precisem. No entanto, existe sempre uma diferenciação no produto, porque cada medicamento tem diferença face ao da concorrência. Exemplo: Ambos poderão ser medicamentos que tenham a finalidade de curar uma certa patologia, mas as suas características específicas diferenciam-se.

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3. ANÁLISE DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA EM PORTUGAL

Segundo o Instituto Nacional de Estatística, Portugal exporta hoje quase o dobro de medicamentos que exportava em 2001. Os números revelam valores de vendas ao exterior na ordem dos 528 milhões de euros em 2011. Estima-se que em 2012 o balanço não será pior. Praticamente metade do valor de 2011 já tinha sido atingida até Maio (261 milhões de euros). Em 2001, o valor exportado era de 271 milhões de euros. As causas para tal aumento não são, porém, as melhores para todas as empresas. A quebra do mercado interno é uma delas e a razão que é mais lembrada pela maioria das exportadoras que foram entrevistadas pelo Diário Económico. José Gavino, administrador delegado da AtralCipan, a quarta maior exportadora nacional defendeu que “O mercado farmacêutico nacional na sua globalidade, indústria, grossistas e farmácias estarão a atravessar o pior momento desde a 2ª Guerra Mundial, a que naturalmente não é alheia a situação de crise internacional. Tememos pelo futuro da indústria nacional e algo tem que ser feito, pois as exportações na nossa fileira não são de negligenciar. Elas só se podem manter e crescer de forma sustentada se existir estabilidade no mercado interno”. As vendas da AtralCipan em Portugal têm descido e a empresa ainda não sabe quando estabilizarão. José Gavino continua por defender que a razão para este decréscimo prende-se em grande parte por Portugal representar um mercado pequeno, incomparável ao mercado espanhol ou italiano, facto que os decisores políticos por vezes negligenciam. Paulo Barradas Rebelo, CEO da Bluepharma, tem uma opinião que vai de encontro à afirmação anterior: “os sucessivos governos têm encarado o sector da indústria farmacêutica de uma forma redutora. A despesa tem ocupado um lugar central não ficando espaço para uma visão estratégica do sector”.

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Hernâni Sério, director-geral da Labesfal, concorda. “O mercado farmacêutico atravessa hoje uma situação muito difícil. Nunca como hoje descontextualizámos tanto o medicamento. Ele é visto como um custo e não como um investimento. Ele significa uma despesa no imediato e não um resultado em saúde no curto, médio e longo prazo. A indústria do medicamento que em tempos foi considerado como um sector estratégico para o país, deixou de o ser”. A convicção dos principais players do mercado parece unânime. O sector tem sido fustigado por inúmeras medidas penalizadoras comprometendo toda a cadeia de valor do medicamento, desde a produção à distribuição. Só com recurso à estabilidade, previsibilidade e a um ambiente que premeie e valorize as empresas com forte valor acrescentado é que será possível auferir alguma inversão da tendência do sector. Esta situação não só é dramática para o mercado interno como afasta Portugal dos destinos de investimento de longo prazo, levando a que muitas empresas vocacionem-se na exportação. Apesar disto a balança comercial apresenta valores negativos. De acordo com um documento sobre as exportações dos medicamentos concebido pelo AICEP (Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal), as entradas de medicamentos em Portugal ultrapassaram dois mil milhões de euros em 2011. Quanto às exportações, na sua maioria, os produtos farmacêuticos produzidos em Portugal são vendidos aos países da União Europeia. Mercados como o angolano vão assumindo uma posição de destaque, apesar dos valores não chegarem a ser metade dos representados pela Alemanha, o nosso maior comprador. Alemanha, Reino Unido e Angola são, assim, quem mais nos compra medicamentos. França, Espanha, Bélgica, Estados Unidos da América, Suíça, Holanda e Venezuela completam o Top10 dos países que mais medicamentos compram a Portugal.

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3.1.

Desafios do Mercado Interno

A ideia generalizada é que neste momento o mercado necessita de reestruturações. As políticas de corte nas despesas do Estado representam uma ameaça à indústria farmacêutica, condicionando o seu desempenho e conduzindo a uma conjuntura em que as empresas têm que reduzir os investimentos locais, os modelos de negócio, as estruturas internas, com potencial redução de postos de trabalho, perdas de investimento e eventualmente deslocalizações para fora do espaço nacional. Um dos desafios que a indústria enfrenta de momento é o facto de serem um alvo fácil para redução de custos, pois muitos medicamentos são um gasto com vista a um investimento a médio-longo prazo (medicamentos para tratamento de doenças cardiovasculares). Os consumidores tendem a cortar nesta despesa mas posteriormente poderão ter custos incrementais. Os genéricos também representam um novo desafio, figurando os medicamentos caros muitas vezes de fora do orçamento familiar. Os farmacêuticos defendem uma atitude diferente, procurando eliminar o desperdício e a utilização de produtos inovadores nos doentes certos. Têm-se verificado também atrasos nos pagamentos por parte dos hospitais públicos portugueses, tendo a Roche, líder de medicamentos de marca no meio hospitalar, deixado em certo período de fornecer os hospitais mais endividados a crédito. Contudo a actualidade da indústria farmacêutica tem sido marcada por negociações com o ministério da Saúde com vista ao corte na despesa com medicamentos. O acordo firmado fixou-se num corte de 300 milhões de euros nesta despesa este ano. Destes, 170 milhões serão conseguidos com a redução da despesa no mercado hospitalar. Os restantes 130 milhões através dos medicamentos vendidos nas farmácias.
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Com esta poupança, o Governo conseguiu, referiram os jornais na altura, “ir além da meta imposta pela ‘Troika’”. E se as metas da Troika já eram prejudiciais para as farmacêuticas, estes cortes podem piorar a sua situação. De recordar que o memorando de entendimento impunha um corte para a despesa pública com medicamentos de 1,25% do PIB em 2012. Em troca, a indústria farmacêutica conseguiu a garantia do pagamento de 60% das dívidas vencidas até ao final deste ano. De acordo com os termos do acordo, o Estado compromete-se a um pagamento de 20% da dívida vencida até Junho e de outros 40% até ao final do ano. O Ministério da Saúde está ainda disposto a revogar a lei que obriga os medicamentos à venda nas farmácias a trazerem a indicação do preço nas embalagens, uma forma de ajudar as empresas a reduzir custos administrativos.

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4. JABA FARMACÊUTICA SA.

A JABA Farmacêutica é uma empresa do ramo farmacêutico em Portugal e subsidiária da Recordati Internacional. Comercializa no mercado Português produtos Farmacêuticos de elevado valor acrescentado que melhoram a qualidade de vida e ajudam as pessoas a dela tirarem melhor proveito, de forma mais longa, saudável e produtiva. O início do grupo JABA, remonta a 1927, na Farmácia Universal, em Lisboa, pela mão do farmacêutico Dr. José António Baptista d' Almeida (J.A.B.A.). O desejo de ir mais longe na área da Saúde fez com que, decorridos quase 80 anos, a então pequena Farmácia se tenha transformado num Grupo diversificado, de capital exclusivamente nacional. Inicialmente, a empresa dedicava-se à actividade de farmácia e ao comércio de especialidades farmacêuticas. Simultaneamente, desenvolveu a produção de alguns produtos, cujas vendas atingiram relevo durante a II Guerra Mundial. Nos anos 50, a companhia estabeleceu contratos de licença de fabrico e distribuição com diversas empresas. Desta forma, desenvolve a sua actividade industrial de produção, com um dinamismo que permite ao Grupo JABA preparar quase todas as formas farmacêuticas. No início da década de 80, face à crescente necessidade de modernização, o Grupo JABA constrói uma fábrica em Sintra (Abrunheira), com cerca de 4.500 metros quadrados de área e que contém sectores de produção específica de sólidos e de injectáveis, cremes, líquidos e supositórios, tudo de acordo com as normas internacionais de produção. No início do novo século, com o objectivo de reforçar ainda mais a sua capacidade de produção, o Grupo JABA investiu 16 milhões de euros numa nova fábrica, igualmente localizada na Abrunheira e que permite uma capacidade total de

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produção de 400 milhões de comprimidos/saquetas e nove milhões de embalagens por turno/ano. Em 2006, o grupo JABA foi adquirido na pelo grupo Recordati, no que representa um passo decisivo para a consolidação das suas áreas de negócio bem como de centros de I&D modernos capazes de garantir o desenvolvimento desta organização dentro de um sector vital para a saúde e qualidade de vida dos portugueses.

4.1.

Visão

A JABA Recordati quer contribuir de forma significativa para um melhor estado de saúde das populações que serve. A JABA pretende também ser um “player” especializado, reconhecido e sustentável no mercado farmacêutico. A proposta da JABA para atingir este propósito é feito através da:  Oferta de um portfólio de produtos e serviços inovadores.  Focalização numa cultura meritocrática, fortemente orientada para os resultados  Identificação e reconhecimento da companhia como parceiro preferencial dos profissionais de saúde.

4.2.

Valores

Quanto aos valores da empresa, esta espera:  Um elevado desempenho conseguido através da iniciativa pessoal, contando com indivíduos que assumam responsabilidades pelas suas acções.  Um ambiente justo, aberto e honesto que receba o indivíduo, onde o respeito e a lealdade sejam importantes e o trabalho em equipa seja reconhecido e valorizado.  Recompensar e reconhecer os desempenhos elevados e bons resultados,
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conseguidos

através

de

comportamentos

éticos,
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empreendedores e de liderança, enquanto continuaremos a apoiar a melhoria contínua.  Focalizar sempre nas necessidades dos clientes e procurar construir parcerias com eles.

4.3.

Missão
A JABA Recordati é uma empresa subsidiária da Recordati

Internacional. Comercializa no mercado Português produtos Farmacêuticos de elevado valor acrescentado que melhoram a qualidade de vida e ajudam as pessoas a dela tirarem melhor proveito, de forma mais longa, saudável e produtiva. O sucesso enquanto empresa farmacêutica beneficiará não só os doentes cujas necessidades desejam satisfazer, mas também a todos aqueles para quem trabalham – os clientes, os accionistas, os parceiros científicos e comerciais e todos os colaboradores e famílias.

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5. INTERNACIONALIZAÇÃO

O recurso à exportação de medicamentos por partes das empresas não é ilegal. Em mercado livre, é possível vender fármacos a outros países, garantindo-se assim em muitos casos uma boa margem de lucro. Em países como Angola ou Moçambique, onde alguns medicamentos são mais caros que em Portugal, são os destinatários mais frequentes destas encomendas. Porém, há um limite para este negócio. A exportação torna-se ilegal quando compromete o abastecimento do mercado nacional. Foi isso que aconteceu em 2011 e que levou o Infarmed a agir. Uma das apostas nos últimos tempos da empresa é a exportação para os PALOP (Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa), sobretudo para o mercado Angolano e Cabo Verdiano. Neste momento Angola tem um peso enorme na economia mundial, ainda este ano a JABA quer começar a exportar para Moçambique. Em Angola a JABA trabalha com uma empresa, FHC, e o canal de exportação é feito por essa empresa que é especializada em transporte para países tropicais e porque utiliza um acondicionamento de produto distinto, porque é feito refrigeração. Existe um controlo especial no transporte do medicamento desde que sai da fábrica até chegar aos países africanos é algo essencial. Sabe-se que o processo logístico para esses países é muito demorado, podendo levar messes, assim optam por apenas vender medicamentos com um grande prazo de validade. Dos 36 milhões que a JABA facturou em Portugal em 2011, dois milhões são provenientes do negócio em África, de acordo com os responsáveis tem tendência de crescer no futuro. Em relação as devoluções dos medicamentos enviados para África não existem, os produtos são destruídos em África, é um fator que a JABA impôs aos clientes. A exportação de medicamentos vale mais atualmente que a exportação de cortiça ou de vinho do Porto, com cerca de 900 milhões de euros.

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É importante referir também, que neste processo de Internacionalização, mas também no geral, a empresa Recordati tem total influência sobre a JABA, existindo um controlo de relatórios mensais e onde no início de cada ano é definido um budget à Recordati para a JABA poder organizar o seu ano de trabalho.
Nota: Em anexo 2 estará a explicar de forma detalhada o que é a empresa FHC

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6. MARKETING-MIX DA EMPRESA

6.1.1. Política de Produto
Em relação aos produtos, a JABA possui uma vasta linha de produtos farmacêuticos que centram-se sobretudo em medicamentos sujeitos a receita média e medicamentos não sujeitos a receita médica. A empresa entende a qualidade desde a gestão de topo como uma Garantia de que os produtos que comercializa e os serviços que presta chegam ao utilizador de forma confiável, eficaz, segura e no tempo certo. Qualidade: No serviço

No produto

Encorajando, desde o marketing às equipas de vendas, mas passando por todos e cada um uma dos seus colaboradores, cliente. adequada

 Escolhendo cuidadosamente os seus fornecedores.  Comprovando, fabricam directrizes aceites, exigências o produto e da segundo que através princípios cumprem autorização final atinge de e as de as

orientação para as necessidades do

acompanhamento adequado, que internacionalmente

comercialização, para assegurar que especificações predeterminadas de forma consistente.  Vigiando o produto durante todo o
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seu prazo de validade.  Entendendo uma reclamação ou observação como uma oportunidade de melhoria.

Fonte: http://www.jaba.pt

6.1.2. Política de Preço
Quanto aos preços praticados é difícil de quantificar visto que existe uma grande variedade de produtos e diferentes canais. Porem apesar destes factos conseguimos constactar através do contacto realizado com a empresa, de que o preço dos produtos genéricos da JABA variam entre os 0.56 euros e os 42 euros, enquanto que nos produtos de marca o preço varia entre os 0.89 euros e os 23.03 euros (preços de venda ao retalhista). O preço de venda da JABA ao retalhista está tabelado, no entanto isto só acontece para os produtos com receita médica. Nos produtos de venda livre, a JABA é “livre” de fazer o preço que entender e fazer condições distintas aos diferentes clientes/armazenistas. Porém no caso da JABA, isto não acontece, pois a JABA tenta uniformizar este sector, o que pode acontecer é definirem preços consoante a quantidade, consoante o volume de vendas, consoante outros serviços que o retalhista lhes possa prestar, consoante o seu potencial de venda, entre outros. Por norma quando definem as condições comerciais a JABA tenta fazer com que essas condições sejam transversais para os tipos de clientes, isto é, as condições comerciais para os armazenistas e para as farmácias são iguais. No caso das farmácias pode haver um pequeno ajuste pois existe uma ou outra farmácia que, por exemplo, vende 500 unidades por mês e outra que vende 2 ou 3 unidade de dois em dois meses, e nesse caso o preço tem que ser ajustado.
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6.1.3. Política de Distribuição
Os vários produtos da farmacêutica JABA são disponibilizados pela fabrica, enviados a um pré-grossista (Logifarma – operador logístico de vários laboratórios) e distribuídos para os vários armazenistas (exemplo: Alliance, OCP) . No entanto este é o processo que acontece na maioria dos produtos, mas não em todos, pois depende do tipo de produto. A generalidade dos produtos dividem-se em medicamentos com receita médica e medicamento de venda livre e como vai ser explicado mais a frente no trabalho, estes tem diferentes canais de distribuição. No que toca ao pré-grossita, este é o “armazém” da JABA, onde a JABA tem o seu stock e apesar de ser apenas um outsourcing, é a partir daqui que a empresa faz a distribuição a nível físico dos seus produtos. A Logifarma faz assim a recepção da mercadoria que vem das fábricas, faz o acondicionamento, o armazenamento e a distribuição. Este é um processo que está previamente acordado com ambas as empresas e através de contracto. Os armazenistas por sua vez representam cerca de 85% do volume de fracturação e é nestes clientes que a empresa mais trabalha, pois é aqui que está o “grosso” das vendas, que é a venda dos produtos à palete, enquanto na venda directa às farmácias, e só no caso de produtos de receita livre, é à unidade.

6.1.4. Política de Comunicação
Quanto à política de comunicação a JABA aposta numa boa gestão da marca, e numa boa gestão do marketing, em promover os produtos directamente ao público e no dar a conhecer aos médicos e responsáveis de saúde, porque ao dar a conhecer ao médico da existência de um produto, a JABA está no fundo a aumentar a possibilidade de consumo medicamento. Se o médico nunca prescrever o produto, e também não se pode fazer publicidade junto do utente (pois é um produto com receita médica), este era um produto desconhecido. Neste caso dos produtos com receita médica, só são conhecidos através dos profissionais de saúde, que ao prescreverem está a gerar venda (na farmácia que por sua ver compra ao retalhista e que por sua vez compra a JABA – ciclo de venda).
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Para além dos seus produtos e as suas características, a JABA aposta também em campanhas, em promoção e em acções de responsabilidade social (por exemplo: campanha de recolha de tampinhas, ajuda no voluntariado a instituições de apoio social

de Oeiras e Cascais, entre outras).

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7. CADEIA DE VALOR

A cadeia de valor de um medicamento é bastante simples. Tudo começa com investigadores em laboratórios especializados que fazem investigação a nível molecular. Essas investigações procuram isolar partículas que podem causar doenças e saber como cura-las. O que acontece em seguida é que se procura saber qual a melhor combinação de moléculas para um resolver uma determinada patologia. Essa nova composição molecular é então estudada e observada de modo a saber se representa um novo tratamento. Normalmente nesta fase são feitos testes em animais para saber possíveis efeitos secundários e para saber se os resultados são realmente positivos (atenção, apenas as moléculas que apresentam melhores resultados nas outras fases é que são testadas em animais. A empresa utiliza um rigoroso sistema de forma a garantir o mínimo de dor e sofrimento aos animais). Se os testes forem positivos, a empresa passa para a próxima fase, estudos clínicos. Estes estudos feitos
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em seres humanos, esses estudos são altamente controlados e assentão em quatro fases: Segurança, saber se numa primeira fase é totalmente seguro e não existem efeitos secundários imediatos, Eficácia Clínica, saber se o medicamento realmente curou o problema, Documentação dos Resultados e por fim Acompanhamento Permanente. Após terem sido feitos os estudos clínicos existe uma análise desses dados e se os investigadores declararem que esse medicamento pode ser utilizado a empresa trata da sua entrada no mercado. Antes de entrarem no mercado todos os medicamentos precisam de ser regulamentados, em Portugal a Inframed é responsável por certificar todos os medicamentos e declarar a sua qualidade, para além disso a Inframed também classifica se os medicamentos são sujeitos a receita médica ou não. A partir desse momento também é definido o preço do medicamento, se for sem receita médica a empresa pode vende-lo ao preço que quiser em venda livre, se for sujeito a receita médica esse valor é estabelecido pela Direcção Geral das Atividades Económicas (DGAE), que estabelece o preço através de uma análise a indústria. Após todos a autorização do Inframed a empresa pode começar a produção em massa. Em seguida faz a distribuição e comercialização desse mesmo produto da melhor maneira que a empresa entender. E por fim existe o processo de venda de colmata todo a cadeia. É preciso também referir que o tempo médio para a produção de um novo medicamento é de 10 anos.

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8. CONCORRENTES

Em termos de concorrência, a JABA de uma maneira geral têm como concorrentes todas as farmacêuticas que tenham produtos para as áreas terapêuticas que a JABA opere. Neste tipo de mercado, o que importa é o produto, o que varia muito porque uma empresa que esteja na mesma área terapêutica hoje pode não ter relevância por ter um produto antigo, mas amanhã ao adquirir um novo produto pode passar a ser um concorrente de peso. Segundo o Sr. José Querido, actualmente não existe uma empresa concorrente que opere nas áreas terapêuticas exactamente iguais às da JABA. No entanto existe várias empresas é com o mesmo modelo de negócio, como por exemplo a Menarini.

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9. TIPOLOGIAS DE CANAIS E CADEIA DE ABASTECIMENTO

O mercado farmacêutico é um mercado bastante complexo e altamente regulado, para isso a JABA utiliza três canais de distribuição diferentes. Usa um para medicamentos sujeitos a receita médica e outros dois para medicamentos de venda livre. Apesar de parecer bastante complexo os circuitos de distribuição são bastante simples e procuram transportar os medicamentos de forma rápida e eficaz aos clientes da JABA mas sempre com o máximo de qualidade, timining e mantendo-os de acordo com a regulamentação em rigor. Para melhor explicar este circuito de distribuição é importante saber o que é a Logifarma e o que são os Armazenistas. A Logifarma é um operador logístico que a JABA contrata em outsourcing para armazenar, embalar e distribuir os produtos que vêm de fábrica. Como a JABA não tem armazém próprio recorre a Logifarma para realizar este trabalho. Este processo é altamente regulamentado de forma a que os medicamentos nunca percam
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propriedades e sejam armazenados e transportados da melhor forma possível. A Logifarma não altera nada no produto e o facto de ter uma cobertura global do país torna-se um grande parceiro da JABA. Outro conceito que devemos explicar são os Armazenistas. Estes não são mais do que empresas que compram medicamentos a JABA para depois distribuir tanto por farmácias como por hospitais, clinicas, etc... Existem cerca de 30 empresas armazenistas em Portugal e para medicamentos de receita médica é obrigatório que os medicamentos tenham de ser vendidos às farmácias, hospitais, etc.. através destes. Em Portugal a Alliance e a OCP são as maiores empresas armazenistas. Como disse existe diferentes canais para diferentes tipos de medicamentos. Para os medicamentos sujeitos a receita médica (seta vermelha) o produto sai da fábrica em lotes para a JABA, este transfere-o para a Logifarma. A partir desse momento o medicamento é armazenado consoante as suas caraterísticas, embalado e mais tarde transportado para os Armazenistas. Quando existe a necessidade de um determinado medicamento no mercado a JABA vende-os aos Armazenistas, que devido a regulamentação em vigor todos os medicamentos sujeitos a receita médica têm que passar por este ponto e por isso é que a JABA não os pode vender a quem necessita dos medicamentos. Para este tipo de medicamentos as farmácias, hospitais, etc.. é que pedem os medicamentos aos armazenistas e a negociação é exclusivamente entre farmácias e armazenistas, a JABA devido a regulamentação de preços nestes medicamentos não pode intervir nas negociações nem alterar preços. O transporte dos medicamentos da Logifarma para os Armazenistas é da total responsabilidade da Logifarma. A partir dos Armazenistas o medicamento é vendido às farmácias e daí ao cliente final. Como são medicamentos sujeitos a receita médica a JABA não pode influenciar o consumidor final a comprar um determinado medicamento, mas pode influenciar os médicos que passam as receitas. Esse trabalho é efectuado pelos Delegados de Informação Médica (DIM) que são responsáveis por dar a conhecer esses medicamentos aos médicos. É este processo que faz com que o canal seja abastecido de medicamentos sujeitos à receita médica da JABA e que a necessidade
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seja criada para que os armazenistas precisem de comprar estes medicamentos. Em baixo está um esquema com este circuito específico.

O circuito para medicamentos de venda livre (setas verde e preta ,) é diferente porque legalmente não necessita de passar pelo Armazenista. Por isso existem dois canais de distribuição diferentes, aqueles que passam pelo Armazenistas e aqueles que não passam. O que acontece neste tipo de medicamentos é a que quem faz a ordem de compra podem ser vários tipos de negócios, mais uma vez as farmácias, hospitais, clinicas mas também locais de venda, como grandes superfícies comerciais que tenham autorização para venda de medicamentos sem receita médica (venda livre). Neste caso podem existir dois canais pois quem faz a ordem pode escolher que canal pretende optar. Há empresas que preferem pedir através dos armazenistas o medicamento e existem outras que preferem negociar diretamente com a JABA, o que faz diferencias são coisas como descontos comerciais ou simples facto de algumas empresas já estarem tão habituadas a trabalhar com o Armazenista que não mudam de um momento para o outro. No canal de venda livre normal () as empresas fazem a encomenda diretamente a JABA. A JABA dá entrada da encomenda na Logifarma, o seu armazém, e este transporta para o cliente para depois ser vendido ao consumidor final. Em baixo está uma esquematização deste tipo de canal.

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No mercado venda livre alternativo (), o circuito é ligeiramente diferente. O que acontece é que a farmácia (ou qualquer outro estabelecimento) faz a ordem de compra do medicamento, só que faz essa ordem de compra a um Armazenista. Esse Armazenista o que faz é comprar o medicamento a JABA, então por sua vez faz uma ordem de compra a JABA. A JABA reencaminha essa compra para a Logifarma que faz o embalamento e transporte para o Armazenista. O Armazenista então vende esse produto a quem lhe fez a ordem de compra. Neste circuito existe é mais um intermediário, mas para algumas empresas isso pode compensar. Em baixo temos o desenho do circuito.

Podemos então ver os canais não são tão diferentes e o que os faz modificar é os diferente produtos e as regulamentações que este tipo de mercado tem. Em termos de stock a empresa funciona tem em conta dois factores, o prazo de validade dos produtos e previsões de venda. Para cada mês existe uma previsão de vendas para cada produto e a partir disso é encomendada a fábrica uma específica quantidade. Só que da fábrica esses produtos vêm em lote e normalmente em grandes quantidades por isso a empresa tem de ter atenção os prazos de validade dos medicamentos e as especificações de cada um. Em média os medicamentos demoram 3 meses desde que são pedidos pela JABA a fábrica até que entrem no armazém da Logifarma. Se por algum motivo anormal todas as fábricas do grupo deixarem de produzir a empresa tem stock para um ano e meio, para os produtos com a validade mais longo e 3 meses para os com o prazo de validade mais pequeno. A que referir que a empresa não vende produtos cujo o prazo de validade expira em seis meses. Em termos dos seus clientes o processo de compra é bastante simples. Tanto nos Armazenistas como na venda direta a farmácias. Estas empresas fazem a ordem
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de compra ao departamento comercial da JABA que através de um software faz com que o produto seja despachado do armazém, Logifarma, para quem efetuou a compra. Para pedidos feitos no período da manhã (até as duas da tarde) a encomenda demora 24 horas a chegar ao comprador, para feitos depois dessa hora podem demorar 48 horas. Em casos muito excepcionais pode demorar 72 horas, mas nunca pode passar desse tempo por a empresa exige isso nos seus contratos com a Logifarma (claro que por motivos de ruptura de stock ou procura anormal pode esse tempo aumentar). A empresa funciona claramente com uma política de push, pois o que faz é levar os intermediários a criar stock. Mesmo que o circuito seja relativamente rápido os comerciais da JABA são instruídos de modo a que façam uma comunicação push ao longo do canal para criar stock nos armazenistas e dessa forma eles terem a necessidade de vender os produtos da JABA. Atenção que este tipo de comunicação apenas pode existir nos medicamentos de venda livre em que a empresa pode fazer uma comunicação ao canal. Nos medicamentos sujeitos a receita médica a única maneira de influenciar é através dos médicos, em que a empresa procura dar a conhecer os seus produtos e revelar dados de estudos como forma de convencer os médicos a receitar os produtos da JABA em vez da concorrência. Neste tipo de negócio grande parte do sucesso vem parte dos Delegados de Informação Médica (DIM) que tem que falar com os médicos, mas na Força de Vendas iremos explorar essa vertente da empresa.

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10.

FORNECEDORES

No que se refere aos fornecedores da JABA, existem três tipos de fornecedores;  Os que fornecem os produtos acabados (com os comprimidos e já embalados),  Os que fornecem a matéria-prima  Os que fornecem só os comprimidos (que posteriormente são condicionados e embalados nas fabricas da JABA). A escolhe dos fornecedores é uma escolha muito cuidadosa, porque para a JABA conseguir comercializar produtos em Portugal tem que ter um A.I.M. (Autorização de Introdução de Mercado). Esta autorização tem que obedecer obrigatoriamente a um dossiê que é enviado para o Infarmed e que por sua vez aprova (ou não) a introdução do produto no mercado. De todas essas características que fazem parte dessa informação, o fornecedor faz parte, ou seja, a JABA como produtora não pode andar a trocar constantemente de fornecedores do mesmo produto sem que tenha uma autorização para o fazer. Para obter uma autorização era necessário passar por um processo de validação, garantias de qualidade, entre outros coisas que devem ser obrigatoriamente garantidas e posteriormente avaliadas. A JABA também tem fornecedores que são do grupo (fábricas pertencentes ao grupo Recordati), o que por exemplo, dá bastante jeito, porque nesse caso o produto que esta a ser produzido em Portugal está também a ser produzido também para países como a França, Itália, entre outros. Neste caso o produto é o mesmo, por isso há uma margem de manobra em termos de prazos, pois provavelmente acaba por não ser necessário um prazo tão dilatado porque a fábrica do grupo tem sempre os produtos em constante produção. Quando são produtos que pertencem a outras fábricas, a JABA tem que estar antecipadamente no plano desses fabricantes (que é um aspecto que fica definido
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anualmente), ou seja, já lhes informaram o que é que vão comprar ao longo do ano para assim os fornecedores poderem planear a sua própria produção, até porque este é um processo muito trabalhoso e que requer um bom planeamento. No que toca a fornecedores de produtos acabados, estes são muito poucos. O processo de negociação com os fornecedores é sempre feito com base num contracto, onde são negociados aspectos como a relação de custos, as condições, prazos de entrega, margem de manobra da colocação das encomendas, ou seja, tudo isto são aspectos definidos entre a JABA e os fornecedores. O preço de compra aos fornecedores é um dos pontos mais importante para a JABA pois o preço de compra define a capacidade competitiva da empresa. Os fornecedores têm influência a vários níveis, e o preço é sem dúvida um deles, sendo mesmo o mais forte. A JABA, como já foi dito anteriormente, trabalha numa margem com base no preço de compra e é assim que define a sua competitividade. A qualidade tem que ser um dado obrigatório, caso contrario não serão fornecedores. Para além da questão do preço e no caso da força negocial por parte dos fornecedores, estes normalmente o que fazem é, na produção de uma lote de, por exemplo, 500 unidades, em que a JABA sabe que apenas vende 400 unidades, eles tentam chegar a um acordo para tentar minimizar as perdas e é aí onde sofrem uma maior pressão por parte dos fornecedores.

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11.

CLIENTES

Neste caso em específico, é preciso definir de uma forma clara os clientes para os dois tipos de produtos da JABA, ou seja, se considerarmos para os produtos de receita médica então o cliente a quem a empresa vende e consequentemente lhe pagam então aí o cliente é os armazenistas, os hospitais, as clinicas. Se considerarmos quem é o consumidor final, em que consome o produto JABA é o utente, no entanto o utente não faz um pagamento à JABA mas sim no ponto de venda onde adquiriu o produto. No entanto, para a JABA quem interessa são quem lhes paga ou a quem eles vendem directamente, daí que iremos somente descrever quem realmente são os clientes da JABA e não os consumidores. A JABA tem como carteira de clientes, cerca de trinta armazenistas destacando-se as empresas Alliance, OCP, Plural, Udifar, Cofanor, Cooprofan e Botelho & Rodrigues. É importante referir que estes trinta armazenistas, em território nacional tem um ou mais centros de distribuição, no entanto para a JABA independentemente do número de centros de distribuição conta com um cliente. No caso da JABA, são estas empresas armazenistas que fazem a venda às farmácias de todos os produtos JABA. De uma forma simples, a JABA vende os seus produtos aos armazenistas e não aos consumidores finais. São os armazenistas que se encarregam de vender/distribuir o produto JABA para os pontos de venda. A questão que se segue, é o porquê da JABA ter uma carteira de clientes de 30 armazenistas, que fornecem as farmácias produtos de receita médica. A JABA é quase que obrigada por lei, segundo o entrevistado Dr. José Querido, fornecer os seus produtos a todas empresas armazenistas/distribuidoras de produtos farmacêuticos, isto porque estamos a falar de produtos de receita médica. A JABA só não fornecerá a um armazenista em específico, sem este não a pagar. No caso dos hospitais, por norma os hospitais lançam concursos ou então tem uma necessidade do produto JABA, e aqui sim haverá uma ligação directa entre o
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hospital e a JABA (neste caso em específico não passa pelo armazenista). O hospital faz então o pedido à JABA e a JABA fornece directamente ao hospital o produto desejado. Nas clínicas sucede-se o mesmo processo dos hospitais, embora a clinica em vez de lançar um concurso faz um pedido de cotação e consequentemente a JABA faz uma proposta a clinica, e cabe a clinica aceitar ou não a proposta feita. Se aceitar, a JABA encarrega-se de fornecer o produto à clinica. Quanto aos produtos de venda livre, isto é, produtos que não necessitam de receita médica, a JABA tem como clientes os armazenistas e as farmácias, no entanto aí já há uma alteração no circuito. Ou seja, a JABA tanto pode vender de forma directa à farmácia, isto se a farmácia encomendar à Jaba, como pode voltar ao seu modelo standard, vendendo ao Armazenista que posteriormente vende à farmácia. Para a JABA há benefícios em comercializar este tipo de produtos para os armazenistas, derivado ao já existente extenso conhecimento que eles tem do mercado, o que pode funcionar como porta de entrada em novos negócios. Ao contrário de outras empresas que seguem um modelo de Key Account Manager, onde tem vários colaboradores especializados para trabalhar com todos seus clientes de forma individualizada, a JABA não segue esse modelo. A JABA no verdadeiro conceito de Key Account Manager, a empresa tem um para as grandes superfícies, muito por causa da sua exigência burocrática e complexidade. A JABA procura tratar os seus clientes de forma igual, no entanto, segundo o entrevistado, há uma maior atenção para um cliente que tenha maior pesa na JABA (Exemplo: Um armazenista que facture ao ano 10Milhões de €), do que outro que tenha um menor peso (Exemplo: Um armazenista que facture ao ano 500 mil €). Sendo que é o Dr. José Querido que tem o cuidado/atenção de estar perto do cliente para que em caso de alguma coisa falhar, se possa resolver o problema de forma rápida e eficiente.

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12.

ORGANIZAÇÃO DE FORÇA DE VENDAS E ESTRATÉGIA COMERCIAL

Uma empresa da indústria farmacêutica é das empresas que tem de ter uma estrutura de vendas mais bem organizada e acima de tudo deve ser extensível e altamente formada. Se formos a ver o sucesso de uma empresa neste mercado vem quase exclusivamente da força de vendas e do sucesso que tem a promover os seus produtos diante dos médicos, de forma a receitar os seus produtos. No caso da JABA isso não é diferente e existe uma organização muito clara de como os seus Delegados de Informação Médica (DIM) estão organizados e o trabalho que têm. Na empresa existem cerca de 60 DIMs. Para a JABA a força de vendas está dividida em três partes. Primeiro existe uma organização geográfica e depois existe uma organização por segmento de mercado e por fim uma organização por produto. Na organização geográfica a empresa dividiu Portugal por 6 regiões, uma para Grande Lisboa, outra para o Grande Porto, Alentejo e Algarve, Centro, Norte e Trás-os-Montes (não obtivemos informação quanto a força de vendas da empresa nas ilhas). Nessa organização geográfica existe um chefe de vendas por cada região e os respectivos DIMs A segunda organização é uma organização segmento de mercado, na empresa estão divididos 10 DIMs por cada região (perfazendo os 60 DIMs da JABA). Os segmentos de mercado estão classificados de duas formas. Existem dois tipos de DIMs, os DIMs “regulares” e os “especializados”. Trabalhando sempre em equipas de dois elementos, o que difere os dois é o local onde fazem a promoção dos medicamentos. Os DIMs regulares fazem a promoção em hospitais regionais e centros de saúde e clinicas. Os DIMs especializados têm a seu cargo os hospitais centrais e os privados. Depois dessa divisão por segmento de mercado os DIMs organizam-se por produto, para ter uma maior especialização em cada produto e melhor informar e “vender” os produtos da empresa O que acontece é que cada DIM tem que estar em constante formação e pronto a dar a conhecer tantos novos desenvolvimentos e estudos em medicamentos atuais como a dar a conhecer novos medicamentos. Esse
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trabalho a pares faz com que exista um constante conhecimento entre os dois e a informação seja passada aos médicos de forma mais convincente e apresentando os melhores argumentos. São esses argumentos e a constante formação que fazem com os médicos fiquem mais abertos a receitar um certo medicamento a outro. Apesar de este tipo de organização ter custos altos como na formação, as vantagens que apresentam são claramente melhores para a empresa, como o caso de ter um feedback muito maior, exista uma grande proximidade com os médicos e claro desenvolve uma grande satisfação nos médicos. Em baixo vemos um esquema em como funciona a força de vendas da JABA

Legenda: Direcção Organização Geográfica Organização por Segmento Organização por Produto
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13.

ANÁLISE CRÍTICA E CONCLUSÃO

Este tipo de mercado é altamente regulamentado e com vários observadores. O que acontece é que a empresa não tem outra escolha senão utilizar os armazenistas e vender os produtos dessa maneira. O único momento em que podemos fazer uma analise critica dos canais que a empresa utiliza é nos medicamentos de venda livre Quanto a utilização de um operador logístico a empresa só fica a ganhar com a utilização da Logifarma, isto se mantiverem boas práticas. Os custos de armazenagem, embalamento e transporte (que a Logifarma faz, com os seus próprios veículos ou então através de outras empresas de distribuição, exemplo, o caso da DHL) obrigariam a empresa a ter que fazer um avultado investimento só para cobrir essas áreas, o que acontece é que a JABA prefere ter uma empresa em outsourcing a tratar dessa situação. E se formos a ver em termos de tempo e dinheiro é um custo que a empresa pode muito bem suportar e focar a sua atenção no desenvolvimento de novos produtos. Quanto aos produtos de venda livre podemos criticar o facto da empresa em alguns produtos utilizar um intermediário extra (armazenistas), mas se analisarmos o que a empresa obtêm através destes e o que eles fazem faz todo o sentido existir este intermediário e até deveria existir uma parceria muito mais alargada com o mesmo e um trabalho muito mais intensivo entre ambos. A JABA quer ser uma empresa líder em Portugal e para obter o máximo de quota de mercado tem de estar em vários locais de venda, para isso ter um parceiro com o know-how do negócio, que conhece os compradores, que abre várias portas é uma parceria que é essencial para que a empresa continue a crescer e ter sucesso em Portugal, essa parceria só peca por ainda ser escassa e não existir uma discriminação em escolher um armazenista de eleição. A Força de Vendas é um ponto essencial para o sucesso da JABA. A maneira como ela está organizada é o factor que a leva a ter sucesso. A primeira fase geográfica faz com esteja sempre perto dos médicos e os DIMs tenham custos de transporte menores, depois ser trabalhadas por segmentos faz com que exista uma
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maior informação do terreno e uma maior orientação para os médicos e por fim por produto faz com que exista uma especialização nos produtos e faz com que os médicos percebam os produtos e tenham um maior grau de satisfação. Apesar de este esquema ter algumas desvantagens como os custos da constante formação e o facto de existirem alguns riscos associados, como perder DIMs para concorrentes, a verdade é que esta organização é a chave para o sucesso da empresa e o que podemos dizer é que até hoje está a ter um grande sucesso e está a fazer a JABA crescer cada vez mais. Por último, outro facto que deve ser analisado é a comunicação da empresa que na nossa opinião deve ser mais agressiva/intensificada, até mesmo para aumentar os níveis de notoriedade da empresa. A empresa tem, dentro dos medicamentos com receita e sem receita, produtos genéricos e que com uma melhor abordagem a nível de comunicação permitiria aumentar a massa de venda desse tipo de produtos. E o que também acontece nesta empresa é que, ela depende muito dos médicos que passam receitas para os medicamentos de com receita e também depende muito do conhecimento dos doentes/utentes e farmacêuticos no que toca aos produtos de venda livre. Daí a importância na comunicação e marketing feito na empresa. Neste momento o produto mais conhecidos deles é muito provavelmente o Guronsan que é muito associado ao “monstro das ressacas”, no entanto não associamos o produto à marca JABA.

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REFERÊNCIAS NETGRÁFICAS

 Informação relativa à empresa JABA, retirada do URL: www.jaba.pt consultado no dia 28 de Dezembro de 2012;  Informação relativa à Análise Pest, retirada do URL: http://repositorioiul.iscte.pt/bitstream/10071/2907/1/TESE%20MESTRADO%20Paul o%20Lilaia%20%20%2802.05.2010%29.vFINAL2.pdf consultado no dia 28 de Dezembro de 2012.  Informação relativa à Indústria Farmaceutica em Portugal, consultado nos URL: -http://www.oje.pt/noticias/negocios/queda-do-mercadofarmaceutico-obriga-a-cortes-nos-investimentos-e-emprego-alertaapifarma consultado no dia 28 de Dezembro de 2012 http://economico.sapo.pt/noticias/pesquisa/?q=ind%C3%BAstria%2 Bfarmac%C3%AAutica consultado no dia 28 de Dezembro de 2012 -http://www.rcmpharma.com/actualidade/industriafarmaceutica/ims-apresenta-primeira-edicao-do-estudo-imsportugal-pharma-direc consultado no dia 28 de Dezembro de 2012  Informação relativa à empresa FHC, retirada do URL: http://www.aip.pt consultado no dia 28 de Dezembro de 2012.

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ANEXOS

Anexo 1
A entrevista que se segue foi gravada, em suporte áudio, no dia 3 de Janeiro de 2013 por volta das 15h30 e teve a duração de pouco mais de uma hora.O entrevistado foi o Drº José Querido, actualmente ocupar o cargo de Director do departamento de logística. Toda a informação fornecida durante a entrevista foi utilizada apenas para a realização desde trabalho que visa analisar não só a empresa JABA Recordati, mas também os seus canais de distribuição. Segue-se o link onde disponibilizamos a entrevista: - http://goo.gl/Sc0mb

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Anexo 2
Em anexo 2, está disponível informação relativa a empresa FHC. A FHC é uma empresa farmacêutica Portuguesa fundada em Mortágua no ano de 1998. Actualmente é a empresa líder de exportações de Angola. Concentram a sua actividade na produção, importação, exportação, comercialização e distribuição de produtos farmacêuticos, dispositivos médicos, mobiliário e equipamentos hospitalares e material diagnóstico. Motivados para o aprofundamento do conhecimento no sector farmacêutico, e com uma forte cultura em comércio internacional, prosseguem uma política de internacionalização, tendo actualmente relações comerciais regulares em vários países em todo o mundo. Serviços Concentram a sua acção essencialmente no sector farmacêutico, procuram proporcionar aos seus clientes soluções diferentes e dinamizadoras oferecendo-lhes um vasto leque de serviços. Exportação Com uma forte cultura em comércio internacional, e motivados para o aprofundamento do conhecimento no sector farmacêutico, prosseguem uma política de internacionalização, tendo actualmente relações comerciais regulares em mais de 15 países entre os quais: Albânia, Angola, Azerbeijão, Benin, Cabo Verde, Costa do Marfim, Espanha, França, Guiné-Bissau, Holanda, Líbano, Macau, Macedónia, Moçambique, Kosovo, São Tomé e Príncipe, e Suécia Distribuição O seu armazém situado em Mortágua cumpre as boas normas em vigor para a distribuição de medicamentos de uso humano estando licenciado pelo INFARMED. Todas as zonas de armazenagem encontram-se devidamente mapeadas quanto à leitura de temperatura e humidade, sendo registadas diariamente em
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contínuo, em locais representativos das condições do armazém, incluindo a leitura em separado da temperatura nas câmaras de frio e outras zonas fisicamente separadas de armazenamento de produtos farmacêuticos.

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