C&S Wholesale Grocers (C&S 식료품 도매업체) : Self-Managed Team 자율 경영관리 팀

1988년 10월 오후, 70년 전통을 갖고 있는 창고저장업(warehousing) 및 유통업체인, C&S Wholesale Grocer의 사장 겸 CEO, Rick Cohen은 400,000 평방피트 (7개의 축구장 보다 조금 작은 정도 크기)가 넘는 창고시설과 함께 눈길을 돌리게 했다. 1988년 초, 뉴잉글랜드 전역의 A&P (미국 수퍼마켓?) 스토어에 메인 도매업체로 계약을 했을 때가 , 지금까지의 가장 큰 단독 어카운트의 계약을 시작하게 된 것이다. 이 새로운 비즈니스의 움직임은 450Million$에서 650M$로의 매출 성장을 일으켰다. 그러나 그 다음해에 Rick과 임원진들은 현재의 고객사들에게 서비스를 제공하는 동시에, 이 대형 식료품 스토어업체의 요구를 수용해 가면서 일을 해야 하는 어려움이 있었다.

홀리데이시즌이 지나고, C&S는 11월초에 새로운 A&P 고객사로 부터 들어오는 시즌 오더를 받아야 했다. Rick은 현재의 운영방식으로 모든 고객사의 니즈를 맞춰줄 수 있을지, 그리고 뉴잉글랜드 전역의 명성에 맞게 높은 수준의 고객만족을 유지할 수 있을 지 걱정이 되었다. 그는 무언가 그의 운영방식의 생산성을 높일 수 있는 것이 있을 지 궁금했다. Rick은 최근 자율경영관리 팀이라는 비교적 새로운 컨셉에 대한 기사를 읽었다. 자율경영관리 팀은 성공적인 비즈니스 시작 기틀을 세움에 있어, 조직의 우수성, 생산성과 경쟁력을 높이는 데 어느 정도 신뢰가 있다는 것이다.
이 컨셉의 배경은 직원들의 업무, 감독 및 그들의 성과평가의 역할을 팀들의 책임으로 바꾸면서, 관리(매니지먼트)의 단계를 줄이는 것이다. 그리고 문제 해결이나, 변화된 업무조건에 대한 적응을 위하여, 그들의 업무를 수행하는 방법을 맞춰가게 하는 것이다.
Rick은 이 컨셉이, 노동이 많이 요하는 창고에서의 근무환경에서도 실행이 될 수 있을 지 궁금했다.

회사의 창립자 Rick 의 할아버지 Israel Cohen으로 거슬로 올라가서 부터, C&S는 운영체제의 혁신의 긴 히스토리를 가지고 있다. 그러한 긴 히스토리에도 불구 하고, Rick은 중대한 운영체제의 변화가 될 수 있는 이 컨셉을 추진하는 적시가 될 수 있을 지, 만약 그렇다면 어떻게 그렇게 운영이 될 수 있을 지가 궁금했다.

The Wholesale Grocery Industry (식료품 도매업체 산업)

식료품 도매산업은 노동을 많이 요하는 (노동집약적)산업 이며, 물류가 주가 되는 비지니스 이다.
도매업체들은 수퍼마켓 분야의 가치체인구조에서 제조업자와 유통업자의 중간(샌드위치)의 역할을 한다. 도매업체들은 무수히 많은 제조업자 들로부터 제품을 구매하고 받아서, 창고에 보관한다. 그리고 소매업자(유통업체)에 판매하고, 계속되는 보급 절차에 따라 소매업자들에게 상품을 유통했다. 상품의 분류는 냉동식품, 건조식품(예, 캔류), 일반상품 그리고 부패가 쉬운 식품으로 구분한다.

대부분의 식료품은 제조업체로부터의 팔레트에 운송된다. 각 팔레트는 특정상품의 상자 (cases)의 특정 번호를 포함하고 있다. 그리고 각 삭자는 그 상품의 유닛 번호가 들어있다. 팔레트는 특정상품 구성의 수백 개의 상품을 실을 수 있다.(예를 들어 고양이 식품) 또는 단 몇개 정도를 수용하기도 한다. (예를 들어 세탁세제) 제조업체들의 당면과제는 어떻게 경제적으로 상품의 팔레트를 운송하느냐 입다. 상품을 가득 채운 화물 적게 보내지는 경우라면, 가득 채워서 운송하는 경우보다 굉장히 비용이 크게 발생되는 것이다. 그러나 특정상품의 하나의 운송을 감당해야 하는 경우의 체인점이나 식료품 스토어들은 거의 없다. 사실 거의 소수의 아울렛들이나 어느 주어진 시점에서 상품이 가득찬 전체 팔레트가 필요했고, 소수만 수용범위를 넘었을 때 저장할 수 있는 저장 공간을 가지고 있었다. 도매업체들은 제조업체의 효율적인 운송을 수용하게 해야할 뿐 아니라, 아울렛 스토어나 식료품 스토어의 요구사항 또한 수용해야 했다. 도매업체들은 제조업체의 상품으로 가득 찬 화물배송을 받았고, 가득찬 팔레트들은 박스 수량을 넘어서기도 했다. 그리고 상품의 케이스들은 유통업체들에게 운송되었다. 이와 같이, 제조업체들은 가득 찬 화물을 도매업체에 보내고, 도매업체들은 개별 아울렛들의 니즈에 맞춰, 매일 요구사항에 맞게 구성된 팔레트의 화물트럭을 유통업체에 보냈다.

The Warehouse (창고)

창고는 전형적으로 400,000평방피트의 규모로, 몇 개의 층 정도의 높이로 구성된 벽들 안에 평평한 콩크리트 지반 구조로 구성되어 있다. 이 창고는 위로 40피트(12m) 정도의 높이가 될 것이다.

창고 안에는 스틸 선반의 열로 줄지어 있고, 보통 몇 단계의 높이로 되어 있으며, 평행하게 진열되어있다. 약 12피트(3.6 m)의 통로는 선반의 열로 분리가 되어있다. 제품들은 선반에 저장되어 있고, 상품의 타입(건조식품, 일반상품)으로 분리 되어있고, 또는 저장방식에 의해 분류 되어있다. (캔, 상자, 롤), 또는 종종 운송에 대한 방식으로 분리가 되어있다. (fast-moving, 연중 계속적으로 나가는 상품인지 여부) 더불어, 특별한 환경 저장이 요구 되는 (부패하기 쉬운 상품이나, 냉동제품)은 창고 안의, 자가 온도 조절 저장고에 저장된다.
(Exhibit 1 전형적인 식료품 창고의 레이아웃을 보여줌)

입고(인바운드) 트럭들은 제조업체와 식품유통업체로부터 상품의 트레일러 짐들을 운반한다.
이 제품들은 아침저녁으로 도착했다. 창고에서 물건을 받는 근로자는 트럭 운전자들을 만났다. 도착해서 그들에게 입고하는 작은 구획(bays)들중 하나에안에 그들을 트레일러를 후진하도록 지시 했다.

만약 그 받아두는 구획이 가득 차면, 그 운전자는 그 트레일러를 창고 옆쪽에 구획된 대기공간에 트레일러를 두도록 지시 받게 된다. 트레일러에서 짐이 내려지자 마자, 또 다른 입고품들의 저장공간을 위해, 바로 입고 구획에서 치워졌다. 입고된 상품들의 팔레트는 트럭 운전자들이 팔레트 잭 (팔레트를 옮길 때 사용하는 도구) 을 이용하여, 창고의 수령구역(receiving area)에 내려졌다. 이 곳에서는 도매업체의 수령 담당자가 검사한 후 마무리를 했다.

지게차 운전자들은 수령구역 에서 "pick slots (슬롯 선택) "구역으로 상품을 이동시킨다.
Pick Slots은 스틸 선반들 아래 창고 바닥의 공간이었다. 셀렉터 (selector)라는 직원들에 의해, 수퍼마켓의 오더상품들을 채우기 위해 고르거나 선택된 아이템, 그리고 상품의 팔레트가 저장 되어있다. 가끔은 그 슬롯이 충분히 깊게 되어있어, 두 개의 상품 팔레트는 그 뒤에 또다른 것을 저장하는 식으로 저장될 수 있었다.
만약에 그 Pick Slot이 이미 채워져 있으면, 지게차 운전자는 짐을 두는 선반에 그 팔레트를 저장했어야 했다.
가끔 그 지게자 운전자가 급한데, 팔레트를 둘 pick slot이 없을 때는, 팔레트를 복도 중앙에 두었다가 추후에 돌아와서 저장하게 된다.

셀렉터들은 고객사 수퍼마켓의 저녁시간 이전이나, 그날 아침의 주문사항에 따라 상품을 고르고 선택하게 된다. 각 셀렉터는 두개의 비어있는 팔레트를 잡는, 팔레트잭 (물건 들어올리는 기구)을 가지고 있어 선택된 제품들을 싣는다.

업무절차를 거쳐, 셀렉터들은 그들의 감독관으로부터 주어진 날짜에, 해당 수퍼마켓으로 선적이 이루어저야 하는, 구체적인 아이템들의 리스트 인쇄물을 받았다
맞춤 설계된 물류 소프트웨어는 pick slot 으로 부터 선별된 상품에 따라, 자동화 & 최적화한 주문에 맞춰진 하중설계"load designs"가 작동되었다.

각 선별된 아이템은 팔레트잭을 사용하여, 팔레트에 실렸고, 그 주문이 완료 되었을 때, 그 팔레트는 창고의 출고선적이 있는 곳으로 옮겨졌다. 그 절차는 물리적으로 움직임이 요구되었고, 엄청난 만큼의 구부리고, 들어올리고, 돌리고, 나르는 작업을 해야했다.
어느 날, 한 셀렉터는 2,000개의 상품을 처리 해야했다. 약 30 파운드 무게였다.
그러면, 그 셀렉터는 매일 30톤의 상품을 들어 올릴 수 있었을 것이다.
입고 선적이 들어오는 곳에, 각각의 아이템들의 팔레트는 짐을 싸는 사람 (or 적재기)에 의해서 압축되어있다. 또한 어떤 케이스들은, 선적 출고 구간에서, 짐을 싸는 사람이 팔레트를 빈 트레일러들 중에 하나에 두기 전에, 감독자들이 그 선적물을 검수했었다.
감독자들은 창고 전역에 배치 하여 있으며, 그들의 직원들의 행동을 모니터 하고, 그들에게 필요한 업무를 수행할 수 있도록 교육을 시킨다.

트레일러가 꽉 찼을 때, 운전자 들은 그들의 트럭을 그 트레일러들에 후진해 두고, 그 짐을 적절한 곳에다가 간신히 끌어 둔다.
이미 언급한 직원들 외에도 다른 몇몇의 써포트 직원들이 있다.

쌓여있는 제품들의 판지박스로 부터 나오는 수많은 먼지들 때문에, 창고 바닥 표면이 미끄럽게 되지 않도록 자주 청소를 해야했다. 미끄러지는 지게차나 팔레트를 끄는 것은, 직원들이 넘어지거나 다치는 원인이 될 수 있었다.
환경미화팀은 (청소) 먼지와 파편으로 부터 깨끗한 창고 바닥을 유지하게 해왔던, 전동 세정기를 운영했다.

창고의 관리부서 직원들은 (선적처리 업무Shippers,선적 담당자 Shipping clerks, Slotters) 주문내역을 준비했고, 선적물을 기록했고, 선적구역으로 옮겨질 트레일러를 신청했고, 그 외에도 많은 총무.관리 업무를 수행했다.
추가적으로 설비 작동을 유지시키고, 수리를 담당 하는 유지보수 담당 직원들이 있었고, 통로의 화물 구역으로부터 입고 팔레트로 옮기는 화물 운반담당자, 빈 팔레트를 쌓는 업무부터, 재활용센터로 가는 트럭에 쌓인 종이박스를 싣는 일 까지의 어마한 양의 업무를 수행하는 전기 지원부 직원들이 있었다.
대략 창고의 50%의 직원은 셀렉터, loaders(짐싣는 사람) 또는 지게차 운전자 였고, 50%는 지원부서였다.

Competition (경쟁)

1980년대 후반, 식료품 도매업체는 여전히 대부분 지역적이었다. 몇 개의 작은 도매업체들이 민국전역에 흩어져 있었지만, 전국 마켓의 35%~40%는 4개의 대기업들이 쥐고 있었다.
그 두개의 가장 큰 업체는 SuperValu 와 Fleming 이었고, 이 둘은 상장기업이었고, 연 매출 수십억 달러에 이르고 있었다.
SuperValu는 1938년 이후로 상장기업이 되었다. 그렇지만 Fleming은 이제 막 1987년 한 해전에 신규상장을 완료했다. 게다가, SuperValu는 SuperValu 이름으로 운영하는 수퍼마켓 자체 체인점을 설립하는 데에 큰 투자를 했고, 전국 최대의 식료품 도매업체가 되었다. Fleming 역시 수퍼마켓 체인을 운영했다. 그들이 그들 스스로 다양한 소매 방식을 제공하는 - 체인점이나 자영업식료품점등의 - "국가 도매업체"라고 표현 하지만, SuperValu 와 Fleming은 비교적으로 중서부와 미국 남부에 특별히 강했다. C&S가 주무대인 뉴잉글랜드 지역에서는 큰 존재감이 없었다. Fleming 과 SuperValu는 그들의 운영을 미부동부 지역으로 확장하려고 고려중이라는 소문이 있었다. 두 회사는 거액을 투자했고, 그러므로 신속하게 확장할 수 있는 위치에 있었다.

C&S Company Background (C&S Company 배경)
Israel Cohen과 그의 비지니스 파트너 Abrahan Sielgel은 1918년 C&S를 창립했다.
그들이 연합하기 이전에, 다른 식료품 도매업체에서 수년간 일을 했었다.
그 회사의 첫번째 건축은 메사추세츠, 우스터(Wocester) 지역에 5,000평방피트의 3개층의 창고 시설 이었고, 1,200개의 식료품 제품을 관리하는 3명의 창고 직원들에 의해 관리가 되었었다.

1929년, Worcester (우스터) 지역의 블랙스톤 강이 범람하였고, C&S 창고는 잠겼고, 전체 재고가 물에 잠겼다. 홍수에도 불구하고, C&S는 다시 회생했고, 1930년 Israel은 높은 지대에 몇 스트리트가 떨어진 곳으로 새롭게 이전하였다. 새로운 시설은 거의 처음의 시설에 비해 두배의 사이즈 였다. C&S는 혁신과 고객서비스 중심을 통해 성장했다.

예를 들어, 1930년 Israel은 2명의 직원이 아닌, 1명의 직원의 하물트럭 담당을 결정을 했다.
그 결정의 배경 논리는 간단했다. 만약, 회사의 영업직원들과 고객 관리 매니저들에게 본 업무 외의 배달 트럭을 운전하는 데에도 익숙하게 교육을 시킨다면, 비용은 절반이 될 것이었다.
또한 회사는 더 효율적인 창고 프랙티스를 통해, 더 빠르게 고객 니즈에 반응 했다.
몇몇의 도매업자들이 그들의 고객들에게 더 적극적이었지만, C&S의 대표는 고객과 소통하고, 재고에 대한 그들의 생각과 우려 등을 듣는데에 시간을 할애 했다.C&S는 고객을 응대할 때, 전문적이라는 평판을 갖게 되었다. Israel Cohen은 항상 고객을 기쁘게 하는 한계성을 강조했다.
천천히 고객 서비스에 대한 회사의 평판은 퍼졌고, 그렇게 함으로써, 회사는 고객의 수가 증가하게 했다. 그 창립자의 아들 Lester Cohen은 세계2차 대전 동안 태평양 전방의 B-24 조종사 였다. 전쟁이 끝나고, Lester는 C&S가 군사기지의 식료품을 공급하는 보급소와 일할 수 있는 기회를 확인했다. 20세기 후반에 걸쳐, C&S는 뉴잉글랜드와 동쪽해안변의 지역의 24개 이상의 군기지와 관계를 강화했다. 이 군사기지들은 1988년까지 장기 C&S의 고객이었다.

2차 세계대전 이후, Supervalu, Fleming 등 창고저장업이나 물류 서비스를 제공하는 다른 많은 도매업자와는 달리 C&S는 소매업으로 뛰어들었다. 회사는 이미 비용 효과적인 기술과 절차를 가진 사람들을 고용함으로써 경쟁력을 갖추고 있었다. Growing the Customer 1958년 C&S는 Big D 슈퍼마켓의 거래를 따냈다. 이 사건은 회사 역사상 매우 중요한 순간이 된다. 처음에 C&S는 소규모의 독립적 매장뿐만 아니라 8개의 슈퍼마켓 체인에 납품할 수 있는 기회가 있었다. C&S가 Big D와 함께 일한다는 것이 미디어에 노출되자, 다른 식료소매업자들도 그들의 사업을 C&S로 옮기는 것에 대해 고려하기 시작했다. 이 시기가 C&S가 대형 슈퍼마켓 거래를 획득하는 새로운 전략을 도입하여 굳건한 성장을 시작한 때이다. 이 전략은 수익성이 좋은 것으로 판명되었으며, 곧 회사의 매출은 연간 2뱍만불을 달성하였다. 1958년과 1974년 사이, C&S는 엄청난 성장을 거두었다. 고객층이 늘어남에 따라,C&S는 몇몇 창고를 확충하기 시작했고, 고객들에게 효과적으로 서비스를 제공하기 위해 더 넒은 공간을 확보하기 위해 노력했다. 식료품도매업 산업이 기계화 되어있기는 하나 여전히 많은 업무들은 육체 노동을 필요로 했다. 미국의 북동쪽에 있는 다른 식료품 도매업체들처럼, C&S의 노동자들도 강성 노조로 그들을 대변했다. Rick Cohen Rick Cohen은 메사추세츠 Worcester에서 자랐으며 Family Business를 하는 집안에서 자랐다. 그는 펜실베니아 대학교 내 Wharton School에서 학부를 마쳤다. 졸업하자마자, 그는 마지못해 가족 사업을 운영하는 아버지와 형을 도우러 집으로 돌아갔다. 1987년 Cohen은 그의 아버지 Lester가 은퇴하고 나서 C&S의 CEO가 되었다. Cohen은 C&S에서의 초기 경험에 대해 아래와 같이 설명했다. 몇가지 이유로 나는 사업의 분석적인 부문에 매료되어 있었다. 나는 생산 수치를 자세히 볼 수 있었고, 우리가 개선이 필요한 부문에 대해 빠르게 결정을 내릴 수 있었다. 초기 몇 해 동안 나는 우리가 성공할 수 있을지에 대해 매일같이 걱정했다. 나는 여전히 사업이 없어지면 어떤일이 일어날 지에 대해 걱정한다. 그래서 나는 C&S가족들이 높은 기대를 맞추기 위해 노력하고, 또 그들은 나의 기대를 맞춰주고 있다. The Move to Brattleboro Cohen이 1974년 입사했을 때, 연 매출액은 48Mil으로 증가 했다. 그 뒤로 몇해 동안 사업은 계속해서 성장해 나갔다. 그러나 1975년 C&S는 C&S의 노동조합은 3주간의 파업을 실시 했고 그 결과 60년 된 회사는 거의 파산할 뻔 했다. 파업을 마무리 하자마자 Cohen과 그의 형제들은 아버지 Lester에게 사업장을 Worcester에서 벗어나 노동조합을 인정하지 않는 방식으로 운영을 시작해야 한다고 설득했다. 1981년 C&S는 주요 남 북 주사이를 연결하는 고속도로 옆 Vermont Brattleboro에 300,000sqf 규모의 물류 종합 창고를 개설했다. 이 거대한 시설은 큰 제품 수령구간을 마련하고, 많은 제고품을 저장할 수 있도록 강철 선반을 만들어 물건을 탑처럼 쌓을 수 있도록 했으며, 생산품을 높이 쌓을 수 있는 전동화된 Pallet Jack과 지게차를 여러 대 배치하고, 물건을 발송할 수 있는 넓은 하역장을 마련했다. 이전 창고에 비해 시설이 50% 이상 커진 것 뿐 만 아니라 냉장가능 섹션도 만들어 C&S가 그의 사업 영역을 내장 냉동 식품까지 확장 할 수 있도록 했다. Cohen은 C&S가 중요한 상황에 직면했다는 것을 알았다. 회사는 막 현대적 창고 시설을 갖춰 새로운 지역으로 이사 했고, 식료품 소매업에서 까지 우위를 차지할 수 있는 대규모 슈퍼마켓에 서비스를 제공할 태세를 갖추었다. 그러나 Cohen은 운영상의 확장비용을 지불하기 위해서는 대형 슈퍼마켓과의 계약을 빨리 체결해야 한다는 것을 알고 있었다. 1981년 회사의 연 매출액은 98mil이었고, Cohen의 목표는 1986년 A&P연 매출 300 mil을 달성하는 것이었다. 다른 회사들은 C&S가 이처럼 높은 목표를 달성하는 것은 고사하고 생존할 수 있을까에 대해서도 의심하고 있었다. Cohen의 계산은 들어맞았고, 보수적으로 접근하지 않더라도, 회사는 1986년 연매출 400 mil을 달성하면서 업계에서 살아남았다.

A&P Strains C&S’s Operation 1980년대 C&S는 계속하여 새로운 고객을 유치함으로써 매출 중가는 물론이고, 고용 규모 역시 증가시켜 나갔다. 그러나 물류량 측면에서 Brattleboro Facility가 처리할만한 있는 규모가 아니었다. 따라서 Cohen이 A&P 슈퍼마켓과 협상 중이라는 것을 매니지먼트 팀에 공지한 것은 매우 큰 일이었다. A&P가 C&S의 고객으로 바뀌는 것뿐만 아니라. A&P는 C&S의 북동쪽 사업의 2배 이상인 Walbaum에 매장을 가지고 있었다. A&P의대표단은 Brattleboro 시설을 둘러보았으며, 현대화된 신식 창고 시설에 큰 감명을 받았다. 1987년 A&P는 C&S와 New England에 있는 모든 매장에 식료품 서비스를 공급하는 계약을 체결했다. 이 결과로 A&P는 C&S의 가장 큰 단독 고객이 된다. A&P business는 C&S의 매출액을 35% 증가 시켰다. Cohen이 A&P와의 계약을 체결했다는 것을 공표한 것은 큰 반향을 가지고 왔으나, Cohen은 곧 증가하는 운영비와 줄어드는 마진, Quality Control, 그리고 고객 관리 등 경쟁력을 갖추면서도, 대형 고객들을 유치해야 하는 큰 Challenge에 봉착했다. A&P와의 큰 계약을 성사함에 따라 증가한 처리량을 만족시키기 위해, Cohen 은 더 많은 사람을 고용했다. Cohen은 Process를 총괄하는 관리자를 더 채용 할수록 Coordination이 문제가 된다는 것을 깨달았다. 관리자들은 대부분의 시간을 각각의 소매점으로 상품이 배송되기 위해 트럭에 물건을 싣기 전 주문의 정확성을 확인하기 위해 많은 시간을 소비했다. (Exhibit 2 참조) 종업원 수의 증가는 작업장을 혼잡하게 만들었다. 많은 종업원들이 주문서를 작성하기 위해 무질서하게 움직이는 바람에 복도는 혼잡해 졌고, 이것은 지게차들이 상품을 보충하고 새 상품을 보관하기 위해 움직이는데 어려움을 초래했다. 어쩌다 복도가 정리되었을 때라도, 지게차 운전자들은 시간이 부족해서 상품을 선반에 다 들어올려놓지 못해 복도에 남겨 놓곤 했다. 따라서 복도는 더 복잡해 졌다. 이러한 혼잡은 종업원들이 주문서를 채우는 것을 어렵게 할 뿐만 아니라, 종업원들 사이의 사고까지도 초래했다. 업무시간이 늘어날수록, 종업원들은 신체적으로 지쳐갔으며, 부상을 입기 쉬워졌다. 그 결과 종업원들의 사기는 떨어졌고, 이직율도 증가하기 시작했다. 예를 들어 창고 부문의 연간 이직율은 90%에 육박했다. (Exhibit 3 참고) 창고에서 근무한 지게차 운전자들은 당시 상황을 아래와 같이 묘사 했다. 우리는 한주에 5명, 많게는 10명의 신입을 받았습니다. 그 중의 누구도 그들의 할 일을 제대로 알지 못했습니다. 우리는 그들을 훈련 시켜야 했고, 종종 작업량의 증가로 인해 제대로 훈련을 못 시키기도 했습니다. 우리는 항상 주변을 급히 돌아다녔습니다. 어느 누구도 생각할 시간이 없었습니다. 우리는 상품을 선반에 올려놓을 시간이 모자라, 받침대에 올라가 있는 생산품은 복도에 그대로 있었습니다. 사람들이 세탁세제가 있어야 할 곳에 가면 해당 Slot은 비어있었고, 더 나쁜 상황으로는 종종 다른 라인에 있어야 하는 샴푸가 세탁세제 라인에 놓아져 있기도 했습니다. Cohen은 사업이 계속 성장하여 성공의 역사 속에 남아 있게 하기 위해서는 무언가 바뀌어야 한다고 생각했다. 1988년 Cohen은 세미나에 참석하는 동안 외부 Consultant인 Reuben Harris를 만났다. Harris는 Cohen과의 만남을 아래와 같이 말했다. 내가 1987년 말 내가 Rick을 만났을 때 그는 Quality Standard를 유지시키는 이슈에 대해 관심을 갖고 있었다. 그러나 그는 또한 그가 직면한 재정적 압박감에도 집중하고 있었다. Rick은 나에게 “C&S는 최고 품질의 회사입니다. 하지만 우리는 우리의 능력을 제대로 이용하고 있지 못합니다” 라고 설명했다. 우리는 가격을 올리는 대안에 대해 토론했으나, Rick은 고객들에게 회사가 가장 낮은 가격을 제공할 것을 약속했다고 말했다. 실제를 고래해 보면, 도매사업은 매우 경쟁적이며, 우리는 C&S가 경쟁력을 계속 갖기 위해서는 품질이 아닌 비용 절감을 위한 방안을 찾아야 한다는 결론을 내렸다. Harris는 Cohen으로부터 C&S에 대해 어떤 내용을 들었는지 말했다. 실제 문제는 비용과 품질에 대한 문제입니다. 예를 들어, C&S가 일반적인 상점의 주문을 달성하는 방식은 다음과 같습니다. 주문이 들어오면, 5명의 selector들이 선발되고, 무작위로 각각 창고내 다른 복도에서 주무의 20%에 해당하는 상품을 집어서 하역장으로 가지고 옵니다. 이 Selector들은 그들이 선택한 상품 케이스의 양에 근거하여 Piece-rate 방식으로 개개인별로 임금이 지불됩니다. 하역장에서는 Selector들이 그들이 주문을 마친 후, Loader들은 상품을 포장하여 밖으로 나가는 트력위에 물건을 실어 올립니다. Loader들은 시급을 받고 있습니다. 또한 하역장에서는 물건들이 트럭에 실리기 전, 사무직원들이 배달에 필요한 서류 작업을 마칩니다. 마지막으로 사무직 감독관은 눈을 크게 뜨고 송장에 서명하기 전 트럭에 올려진 짐과 서류를 눈을 크게 뜨고 맞춰 봅니다. 업무의 각 파트에는 책임이 오버랩 되는 구간은 없습니다. 만약 고객이 배달 주문에서 상품이 없어졌다고 하면, 이것은 사실상 C&S쪽의 실수로 인해 발생된 것인지를 확인하기 쉽지 않고, 누가 책임이 있는지도 알 수가 없다. 누구에게도 책임이 없는 것이다. 따라서 C&S가 이 비용을 사업을 하기 위한 비용으로 감내할 수 밖에 없었고 이 비용은 상당한 양이었다. 고객은 통상 고객서비스부서에 전화해서 잃어버린 물건에 대한 Credit을 요구했다. 만약 해당 상점이 그 물품이 즉시 필요하다고 하면, C&S는 해당 물건을 배달하기 위해 긴급 Van을 이용하였으며, 여기에도 비용이 소모될 수 밖에 없었다. Cohen은 Brattleboro에서의 장면을 아래와 같이 묘사했다. 서류작업은 어디에나 있었습니다. 우리는 종업원들로 하여금 서로 체크하게 했으며, 여전히 품질을 관리하는데 문제가 있었습니다. 나는 경쟁업체 들이 같은 문제에 직면하면서도 그들의 창고를 같은 방식으로 계속 운영하고 있다는 것을 알았습니다 .그러나 나는 우리의 상황을 개선하고 싶었습니다. 하나의 옵션은 더 많은 감독관을 두는 것이었으나, 그렇게 하려면 Command & Control Management system에 30%의 직원이 Checker가 되어야 했으며, 나는 그걸 원하지는 않았습니다. The idea of self managed team 1987년 Cohen이 Harris를 만나기 전에, 그는 Brattleboro에 Self-Managed team을 구성하는 아이디어를 이미 생각해 보았다. 그러나 Harris와의 몇번의 대화 끝에 Cohen은 본격적으로 Self Managed Team의 가능성을 찾기 시작했다. Cohen은 창고에서 작은 실험을 실시했다. 1988년 늦은 여름, Cohen은 C&S의 운영 모댈을 개선하는 아이디어를 선뜻 받아들일 것으로 보이는 5명의 상급 종업원들에게 다가갔으며, 그들은 팀을 구성하여 감독 없이 4개의 상점에 주문을 완성하는 것을 함께 해 보기로 결정했다. 이 팀은 고객이 상품을 받으면, 고객이 받은 상품의 질에 대한 고객들의 의사를 Follow up 했다. 실험의 결과는 성공적이었다. 팀 생산성, 주문 완료까지 소요되는 시간 관리 등이 개선되었다. 주문의 질도 최상이었으며, 5명의 종업원들도 그들이 한 팀으로 일한 경험이 즐거웠다고 말했다. 그 팀은 Cohen에게 만약 C&S가 이 모델을 적용한다면, 회사가 그들에게 팀으로 일한 것에 대해 다르게 보상해 줘야 할 것이라고 말했다. Cohen은 직관적으로 만약 관리자들이 종업원들에게 그들의 일에 더 많이 개입할 수 있는 기회를 주고, 그들이 어떻게 일을 하는지에 대해 control할 수 있게 한다면, 결국 종업원들은 그들의 성과에 대해 더 큰 자긍심을 가지고 더 생산성 있게 일을 수행함으로써 만족감을 얻을 것이라고 생각했다. 그는 종업원들의 관여가 증가할수록 운영 수행 특히 Brattleboro에 있는 베테랑 인력들의 수행도가 특히 개선된 것을 확인했다. 팀 업무 수행 실험의 결과로, 그는 C&S의 상위 레벨에 종업원들의 관여를 하게 하는 것을 준비할 수 있었다. . Harris 는 그가 Beauty of Team Concept라고 부른 것을 반영했다. 기본적으로 만약 응집력 있는 팀이 선별하고 적재하고 서류작업하고, 서명하는데 책임이 있다면, 모든 책임과 의무가 개인으로 구성된 집단으로 전달될 것이다. 만약 그들이 그들의 팀메이트를 선택하고, 그들의 업무와 책임을 어떻게 운영할지 결정한다면, 이것은 의미상으로 바로 Self managing 이 되는 것이다. 이렇게 되면 감독관의 수는 줄어들 것이고, 이렇게 절약된 비용은 Selector들에게 더 높은 보상을 지불할 수 있는데 쓰이게 될 것이다. Rick도 역시 책임을 팀에게 맡김으로 해서 품질이 높아진다는 것에 대해 확신했다.

A Management Huddle

1988년 10월, Cohen, Harris 그리고 몇몇의 경영진들은 모여 팀 개념이 성공적으로 가기 위해서 그들이 필요하다고 생각하는 원칙에 대한 리스트를 만들었다. 특히, 팀은 1. 배정되기 보다는 스스로 선택되어야 하고, 2 수행 관련된 이유로 어떤 멤버이든지 제거할 권한이 있어야 하며, 3. 전체 팀 생선성에 근거하여 보상을 받고, 그 보상은 멤버들 사이에 동일하게 나눠야 하며, 4. 품질에 따라 보너스를 지불받고 배송상의 에러에 대한 비용은 임금에서 공제 되어야 한다. 는 내용이다. 생산성 증가, 비용 감축 그리고 품질 향상이 운영 시스템 변경 동기의 주요 이유인 만큼, 경영진들은 또한 어떤 종류의 경영 지표가 들어 맞는지 고려해야 했다.

코헨은 설명했다

우리는 팀 교대와 발주단위 실험의 경우의 수에 대해 성과측정 지표가 확실하지 않았습니다. 우리는 그 실험 모델을 확인할 방법에 대해 논의했고, 논의결과에 따라 창고 직원 몇 명을 골라서 테스트를 해보기로 했습니다. 남자 다섯으로 이뤄진 팀 에게 1교대 당 9,000가지 발주 단위에 대해 실험 테스트를 했고 결과는 만족스러웠습니다. 그리고 그 다음으로 조 보상 방식을 정했는데 매 팀의 보상방식은 1. 1개의 발주 당 8센트, 2. "발주를 제대로 한"경우는 1/4 달러? 3. 발주가 잘못 된 경우는 마이너스 1달러로 진행 되었습니다. 일반 급여에 더하여 지불하는 보너스는 우리가 해결해야 할 과제입니다, 하지만 이런 결함들은 차차 풀어나가야 할 것입니다.
상위 경쟁 업체가 물류 및 창고 프로세스 개선에 초점을 맞추고 있었지만, 누구도 지금까지 자체 관리 팀을 통해 작업을 변환 하는 것을 시도한 적은 없었다. 자체 관리 팀 아이디어는 철학적으로나 운영 체제로나, 경쟁력 차별화로써 완성되어가고 있었다.

Moving Forward

저녁 식사 후, 코헨은 그의 막내 딸이 할로윈에 대비하여 집 주변에 소형 호박을 장식하는 일을 도와 주기로 했다. 이번 주말은 버몬트에서 단풍의 마지막을 즐길 수 기회였다. 막내 딸이 프로젝트를 리드하는 모습을 보면서, 코헨은 이런저런 생각을 했다.

코헨은 자체 관리 팀 구현에 필요한 세부 개선사항에 대해서 불확실했지만, 더 이상 기다릴 수는 없다고 느꼈다. Brattleboro의 작업 볼륨은 계속 해서 증가 하고 있었다. 웨어 하우스는 제대로 가동되지 않고 있었고; 너무 많은 인턴직원들이 있었고, 관리자도 너무 많았으며, 잦은 사고와 입사 한지 몇달도 안되 이직하는 직원도 많았다. 그리고 대다수의 직원들의 추가 근무 시간도 많았다. 회사는 적절하게 고객 서비스 관리를 하고 있었지만, 베테랑 직원들이나 새로 입사한 C&S 직원들은 불행했고 일에대해 만족하지 못했다. 결근률도 증가했다. 생산성과 품질 갈수록 악화되어갔다. 코헨은 자체 관리 팀의 도입이 이러한 상황을 바꿀 수 있을지도 모른다고 생각했다.
월요일에, 코헨은 경영팀의 다른 구성원들에게 자체 관리 팀에 대한 설명을 하고 진행 여부와 진행방법에 대한 제안서를 준비 해야 했다. 가장 중요한 점은, 그가 궁극적으로 몇 일 내로 내릴 결정이 앞으로 전사적 발표로 직원들에게 전파 될 수 있음을 알고 있었다.
그는 추상적인 아이디어를 현실성 있는 아이디어로 바꾸지 위해 몃가지 선택을 두고 고민하게 되었다.

C & S가 Brattleboro 에서 자체 관리 팀을 실행하는 경우, 테스트 시 1 교대만 테스트 하는것으로 제한되어야 하는지? 아니면 모든 교대에 적용시켜야 하나? 또한, 테스트 참여 대상이 베테랑직원만을 상대로 해야 할지, 아니면 신입 직원 또는 전 직원에게까지 적용 시켜야 할지?

또 다른 고민은 팀 내 각각의 맴버가 다양한 작업을 수행 할 수있어서, 팀이 완전히 상호 작용하도록 만드는 것이었다. 한편으론 이 모델에 대해서는 고민할 필요도 없었지만, 다른 한편으론 팀이 기능에 따라 조직 되어야 하는지? 팀의 규모는 얼마나 커야 하는지?

이러한 문제뿐만 아니라, 코헨은 자체 관리 팀으로 근본적인 전환에 대한 걱정도 있었다. 전환은 즉각적이고 원활하지 못할 가능성이 있었다. 그의 할아버지와 아버지는 크게 수십 년에 걸쳐 변화를 구현하는 C & S에서 내부 재능에 의존했지만, 코헨은 몇 개월이 소요되는 컨설턴트팀의 참여 없이 주요 조직 개편이 성공적으로 진행되기 위해 완료 될 수 있을지에 대한 고민도 있었다.

코헨이 들어오기 전 몇 년간 C&S 가 성공적으로 나갈 수 있는 추진력은 Israel 과 Lester Cohen의 선택에 대한 결단력과 의지 덕분이었다. 이제 곧 연휴가 시작되고 곧 있으면 C&S가 가장 바쁜 시기에 들어서게 되면 Brattleboro 시설의 최대 업무 한계 수준을 테스트 하게 될 것이다. 그는 자신에게 “과연 지금이 전사적으로 큰 변화를 일으킬 발표를 해야 할때인가? 라는 질문을 던저 보았다. 어쩌면 내년 까지는 전사 업무 변경 테스트를 미루는 것이 좋을 수도 있다. 하지만 업무량이 증가하는 연휴기간을 그냥 넘기는 것이 좋을까? 쉬운 답은 없다. 하지만 코헨은 본인이 지금 어떤 결정을 내려야 할지 알고 있었다.