Caso N0 1: NUCOR CORPORATION (A)
Cuestiones
1. ¿Por qué funcionaba Nucor tan eficientemente? a. ¿Se debe al sector? b. ¿Es el efecto de las acerías compactadas? c. ¿Son las economías de escala debidas al poder de mercado? d. ¿Son ventajas en los canales de distribución? e. ¿Son ventajas en la obtención de materias primas? f. ¿Es una ventaja en tecnología? g. ¿Es una ventaja de localización? h. ¿Es el resultado de un nombre de marca muy fuerte? i. ¿Es la elección de la estrategia de Nucor? j. ¿Es la habilidad de Nucor para ejecutar su estrategia?
Considero que Nucor funcionaba tan eficientemente debido a una alianza de las respuestas a todas estas interrogantes; se menciona una localización de sus instalaciones en las áreas rurales a lo largo de todo EEUU, estableciendo fuertes lazos con las comunidades locales y los trabajadores, utiliza compensaciones al pagar altos salarios atrayendo así a trabajadores con mayor dedicación y cualidades. Buscaron factores que permitieran seleccionar entre localizaciones competidoras, situando sus operaciones en estados con estructuras impositivas que fomentaban el crecimiento de la empresa y políticas reguladoras que favorecían el objetivo de Nucor de no tener organizaciones sindicales en sus fábricas.
Como estrategia desarrollo características como la innovación continua, los equipos modernos, el servicio individualizado a los clientes y el compromiso con la fabricación de acero y productos derivados de alta calidad a precios competitivos; además de centrarse en dos competencias: construcción de instalaciones de fabricación de acero y funcionamiento productivo de estas instalaciones.
Nucor se ha desenvuelto bien ya que escogió una estrategia exclusiva, Su estilo de organización demostrada, la gestión, los empleados y la búsqueda activa de crecimiento les han permitido emerger como un líder. Sin embargo, eso no quiere decir que no habrá grandes desafíos más por Nucor. La gestión debe continuar especializándose en el producto y sacar provecho de se estructura organizativa probada con éxito. 2. Cuáles son los aspectos más importantes del enfoque general de Nucor en organización y control que nos ayudan a entender su éxito?
¿Hasta qué punto son coherentes los procesos de organización y control de Nucor con su estrategia? a. Para que una empresa como Nucor Corporation continúe creciendo necesita de aspectos tales como la cooperación para triunfar y crecer, debe ser capaz de adaptarse a la evolución del entorno constantemente. Si una empresa no es capaz de adaptarse, no será capaz de mantenerse al día con los movimientos de sus competidores. La adaptación identifica que las organizaciones deben perseguir productos y estrategias de mercado en su entorno externo. Una compañía tiene que elegir una estrategia que permite a la empresa adaptarse con éxito a los retos. La estrategia persigue la innovación y la innovación persigue al riesgo, Iverson dijo la administración no puede ser eficaz si no se corren algunos riesgos. b. Las decisiones de la empresa en relación con la asignación de recursos ha demostrado ser muy beneficioso y es una evidencia para continuar el éxito de Nucor. Nucor mantiene los costos inferiores a los de sus competidores, de este modo Nucor es capaz de mantener su condición de gigante en la industria. su estructura organizativa descentralizada permitió que cada gerente de la planta tome las decisiones para la sociedad en su conjunto. Esta estructura organizativa descentralizada permite a la empresa aprovechar las oportunidades de crecimiento disponibles en el entorno, que es un paso necesario para mantenerse a la vanguardia de la competencia.

3. Un elemento crucial del éxito de Nucor es su habilidad para movilizar dos tipos de conocimiento tácito: el de construcción y puesta en funcionamiento de una planta y el del proceso de fabricación. ¿Qué mecanismos emplea Nucor para gestionar de forma eficiente el conocimiento? a. ¿Qué mecanismos ayudan a la empresa a acumular estos dos tipos de conocimientos en las plantas? b. ¿Qué mecanismos existen dentro de la empresa para facilitar que el conocimiento se comparta entre las 25 plantas?
Se usa el mecanismo de una compilación de información, todas las semanas las plantas envían a la matriz datos sobre las siguientes variables: cotizaciones, pedidos, producción, devoluciones, existencias y embarque. Las cifras de las 25 plantas se reúnen y en conjunto proporcionan una imagen para analizar. c. ¿Cómo transfiere Nucor el conocimiento a un nuevo campo de operaciones?

4. Nucor ha demostrado repetidamente su habilidad como pionero exitoso en la adopción de una nueva tecnología. ¿Qué aspectos de la organización y del control contribuyen a esta ventaja del pionero? 5. ¿Te gustaría trabajar para Nucor?
Me parece una organización muy estructurada compuesta por una sólida base de estrategias y mecanismos que van de la mano tanto de la compañía como del colaborador. 6. Por qué los competidores no han sido capaces, hasta el momento, de imitar los resultados de Nucor?
Rivalidad entre los productores de acero: una fuerza competitiva feroz
La rivalidad se enfoca en la competencia del precio, porque la mayoría los productos de acero son artículos. Las grandes cantidades de capacidad de exceso de producción a nivel mundial han bajado los precios al punto donde sólo los productores más eficaces pueden ganar un margen superior a los costos. Producir acero de calidad satisfactoria es algo que la mayoría de los productores ha dominado (en particular los productores de mini molinos que han entrado recientemente en categorías del producto una vez dominadas por los productores integrados).
Dada la gran proyección del exceso de capacidad, satisfacer los requisitos de los calendarios de entrega a los clientes raramente es un problema.
Otro factor competitivo de importancia es que los productores de mini molinos como Nucor están deduciendo cómo emplear la tecnología de bajo costo del mini molino para elaborar un rango cada vez mayor de productos de acero. Ellos están utilizando sus capacidades tecnológicas desarrolladas recientemente al entrar en segmentos del producto que eran exclusivos de los productores integrados, precipitando así una batalla feroz por la porción del mercado en las categorías del producto de reciente ingreso.