EL BANCO DE MONTREAL. EL GRUPO DE TRABAJO DE ASCENSO DE MUJERES EN EL BANCO.

Era el lunes 13 de enero de 1992 por la mañana. Deborah Westman había terminado su formación en el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del Banco de Montreal (BM) y había recibido una oferta para participar en el Grupo de Servicios Financieros Personales y Comerciales (SFPC) como Directiva de Cuentas Comerciales. Con su PDD a sus espaldas, a Deborah se le consideraba potencial directivo. Pero ¿realmente lo tenía? Deborah se había familiarizado con el “techo de cristal” –la capacidad de las mujeres para ver los puestos de la alta dirección sin alcanzarlos-. Ella no quería trabajar en un “club de chicos”, ya que sabía que muy pocos de los Directivos de Cuentas Comerciales de los mercados medianos[1] eran hombres. Su decisión de aceptar la oferta en lugar de asumir un papel más “tradicional” de jefa de oficina podría depender de si creía que se fueran a producir cambios –que el recientemente establecido Grupo de Trabajo de Ascenso de Mujeres del BM fuera un éxito-

EL BANCO DE MONTREAL

El Banco de Montreal, fundado en Montreal en 1817, es el banco colegiado más antiguo de Canadá. El BM ofrece servicios financieros personales, comerciales, corporativos, gubernamentales e internacionales, y opera por todo Canadá y en centros seleccionados a lo largo del mundo. Las operaciones en Estados Unidos las lleva fundamentalmente una filial totalmente propia, Harris Bankcorp Inc. El BM también era propietario del 75 por ciento de Nesbitt, Thomson Inc., un agente de inversiones canadiense completamente integrado. A través de Nesbitt, Thomson, el banco ofrecía servicios de seguros, de corretaje, de asesoría y de inversión. Finalmente, los servicios de especializados de gestión de cartera se ofrecían mediante el Banco de Montreal de Inversiones Ltd.

En términos de base media de activos[2], el BM es el tercer banco colegiado más grande después del Banco Real y del Banco de Comercio Imperial Canadiense. Sin embargo, basándose en los resultados del año fiscal finalizado a 31 de octubre de 1991, el BM fue el de crecimiento más rápido de los grandes bancos canadienses, con un crecimiento de préstamos del 9,2 por ciento hasta 55,1 billones de dólares, y un crecimiento de activos del 13 por ciento hasta 87,4 billones de dólares. Consiguiendo en 1991 su objetivo de rendimiento del 15 por ciento de su capital en acciones, la rentabilidad del BM se situó en tercer lugar después del Banco de Nueva Escocia y del Banco real.

Dos órdenes principales dominaban las operaciones del BM en 1991. Primero, el reto de maximizar la eficiencia y proporcionar un ratio de gastos/ingresos similar al de la media de la industria de un 59,4 por ciento. Durante 1991, la racionalización y la eliminación de excesos indirectos contribuyeron a la mejora en el ratio gastos/ingresos desde el 67,1 por ciento al final del año fiscal 1990, hasta el 61.6 por ciento al final del año fiscal 1991. Segundo, el BM luchó para mejorar su posición competitiva en 1991 reorientándose en la entrega de superiores servicios al cliente tanto en los niveles minoristas como en la banca comercial. Para conseguir este objetivo, se desarrollaron y se ofrecieron a los empleados de atención al cliente cursos de formación en servicio al cliente. También se hicieron gastos para reconstruir la imagen pública del banco mediante renovaciones de sucursales, mejoras y una nueva campaña de publicidad que se centraba en el eslogan “Te estamos prestando atención”. Por estas razones, Deborah identificaba al BM como uno de los más progresistas bancos canadienses en los que trabajar; el BM estaba intentando mejorar su imagen ante todos sus grupos de interés, incluyendo a los empleados.

EL TECHO DE CRISTAL

El techo de cristal es una barrera invisible por la que aquellas mujeres que pueden aspirar a puestos más altos de la dirección, no pueden alcanzarlos. No es exclusivo del BM o de la industria financiera canadiense. Sin embargo, las mujeres representaban el 75 por ciento de los empleados del banco en 1990, mientras que sólo el 13 por ciento de la alta dirección y el 6 por ciento de los ejecutivos eran mujeres. En opinión de Deborah, era una mejora modesta desde que fueran designadas las tres primeras mujeres ejecutivas en 1982. En los últimos seis años, el número d altos directivos en el banco habían crecido un 33 por ciento, mientras que el número d mujeres en la alta dirección sólo había crecido un uno por ciento cada año. Estas estadísticas proporcionaban un importante argumento de que el techo de cristal existía.

EL GRUPO DE TRABAJO DE ASCENSO DE MUJERES EN EL BANCO DE MONTREAL

En respuesta al techo de cristal, Tony Comper, Presidente y Oficial operativo en jefe, estableció un grupo de trabajo de ascenso de las mujeres en el banco, en diciembre de 1990. El Sr. Comper comentaba sobre los objetivos del grupo de trabajo:

Esto podría significar establecer un objetivo numérico. Pero los objetivos numéricos sólo tendrán sentido dentro de nuestro objetivo real. Es decir, crear un ambiente donde las mujeres no encuentren barreras al ascenso, donde haya continuos progresos hacia la igualdad real, donde tanto hombres como mujeres puedan progresar y disfrutar de carreras gratificantes

El Sr. Comper señaló a Marnie Kinsley, Vicepresidenta, para liderar el grupo de trabajo. La Sra. Kinsley, censor jurado, se sumó al banco en 1985. Ella había tenido puestos superiores en Auditoría Corporativa y en el Centro de servicios de Seguridad en Toronto, Ontario La Sra. Kinsley informaba directamente a Tony Comper y era responsable de cuatro miembros a tiempo completo del grupo de trabajo y de once miembros a tiempo parcial (EXHIBIT 1). Los miembros representaban a diferentes grupos financieros, regiones geográficas, y a la composición por género del banco (75 por ciento mujeres y 25 por ciento hombres). También estaba involucrado en el proceso un Comité de Dirección, responsable de dirigir las actividades del grupo de trabajo, y un grupo de Consulta, estando ambos presididos por Tony Comper. El grupo de Consulta, formado para proporcionar feedback sobre las decisiones y direcciones del grupo de trabajo, ofrecía una perspectiva única y estaba constituido por mujeres ejecutivas del banco. Como resultado, el grupo de trabajo era capaz de beneficiarse de las experiencias de estas mujeres y utilizarlas como modelos de rol para el éxito. A través de una eficaz estrategia de comunicación interna y externa, el grupo de trabajo había llegado a ser altamente visible entre los empleados y los medios de comunicación. Esta visibilidad estimuló tanto las críticas como el apoyo.

|Presidente y oficial operativo en jefe |
|Tony Comper |
|Vicepresidenta y líder del grupo de trabajo |
|Marnie Kinsley |
|Miembros del grupo de trabajo a tiempo completo |
|Maureen Bell, Administración |
|Brian Bieniara, Investigación |
|Mary Lou Hukezalie, Recursos Humanos |
|Terri Mabey, Comunicaciones |
|Miembros del grupo de trabajo a tiempo parcial |
|Judith Bonaparte, Deborah Casey, Donald Dixon, Moyna Laing, Danielle Malka, Ian Mole, Eleanor Morrison, Kathy Pack, Carl Rehel, |
|Karen Rubin, Pamela Rueda |
|Grupo de Consulta |
|Beverly Blucher, Yvonne Boss, Loretta Hennessey, Catherine Irwin, Kim McNeil, Penny Chard, Deanna Rosenwig, Carol Snider, Penny |
|Somerville, Harriet Stairs, Peggy Sum, Catharina Van Berkel, Pamela Ward, Jane Weatherbie, Linda Fitzsimmons (Corporación |
|bancaria Harris), Maribeth Rahe (Corporación bancaria Harris), Kristine Vikmanis (Nesbitt, Thomson) |
|Comité de Dirección |
|Ronald Call, Tony Comper, Deanna Rosenswig, Penny Somerville, Harriet Stairs, Robert Tetley, Jane Weatherbie |

Deborah tenía la oportunidad de reunirse con Marnie Kinsley después de una presentación del grupo de trabajo. La Sra. Kinsley había sido muy sincera con Deborah a la hora de discutir sus creencias acerca del asunto de la igualdad en el empleo. Ella le habló de su propia experiencia personal con el techo de cristal, cómo había aceptado el puesto de líder del Grupo de Trabajo en medio de las críticas de hombres y de mujeres de que era un puesto “florero”. La Sra. Kinsley respondió a las críticas con la confianza de que tenía el talento y las habilidades necesarias para hacer que los cambios se produjeran. Esta era su oportunidad para llegar a ser un agente visible de cambio dentro del Banco. Estaba comprometida con el éxito así que, tanto a los ojos del Banco como a los del público, su credibilidad estaba comprometida.

El Grupo de trabajo se convirtió en el tema de conversación entre Deborah y sus colegas en muchas ocasiones. Un número d sus colegas mujeres argumentaban que el cambio real era improbable y que el cambio forzado podría acelerar un mayor programa “de fachada” y rivalidad entre los sexos. Algunos de sus colegas hombres no estaban de acuerdo con que hubiera un problema de igualdad; otros estaban preocupados con la discriminación adversa.

Durante su discusión con Deborah, la Sra. Kinsley describió su propia visión de la resistencia como “capas de arcilla”. Entre la progresiva visión de “cielo azul” de Mathhhew Barrett, presidente y Consejero Delegado, y Tony Comper, y la visión “de base“orientada al cambio de los empleados más jóvenes, estaba la siempre inamovible dirección media. Ella atribuía esta resistencia al cambio a aspectos como el miedo a pérdidas personales, inseguridad y una denegación descarada de que el problema existiera. Esta “capa de arcilla” ofrecía un reto sustancial a la Sra. Kinsley, ya que el éxito del Grupo de Trabajo requería del apoyo de toda la dirección.

El grupo de Trabajo tenía tres objetivos principales: identificar las barreras al avance, recomendar cambios para eliminar estas barreras y recomendar objetivos y métodos de medida. El avance había sido definido por el Grupo de Trabajo incluyendo promoción, enriquecimiento del puesto y la habilidad para equilibrar vida personal y profesional. Además de las primeras estadísticas ofrecidas acerca de la representación de las mujeres en los niveles directivos del BM, el estudio del Grupo de Trabajo sobre las tendencias de la mano de obra identificó cuatro factores que apoyaban la necesidad de cambio:

▪ Las mujeres habían llegado a ser participantes significativos en la mano de obra. En 1951, había un 25 por ciento de mujeres en la mano de obra de Ontario. En 1990 la cifra alcanzó el 60 por ciento. ▪ Los empleadores de la provincia se estaban enfrentando a un “punto de inflexión demográfico” debido a la población de mayor edad y al descenso de la tasa de nacimientos. Específicamente, el crecimiento de la mano de obra de Ontario decreció desde el 2,8 por ciento durante 1956-1961 al 1,7 por ciento durante 1986-1991 ▪ Los empleadores se estaban enfrentando a un cambio en los valores de la mano de obra ya que los empleados estaba expresando su interés por la calidad de vida laboral y por compromisos externos, como la familia y la comunidad. ▪ Con la convergencia de lo anterior, el BM debe llegar a ser “un empleador de primera” con la intención de atraer y mantener a una base de capital humano satisfecha y comprometida.

Además, los defensores del grupo de Trabajo crecían que el momento del cambio era ahora. El BM había sufrido un cambio dramático en el estilo de liderazgo desde la aproximación arriba-debajo de William Mulholland, un antiguo banquero de inversiones de Wall Street, hasta el estilo visionario orientado al equipo de Matthew Barrett y Tony Comper. Matthew Barrett, considerado “un icono de comprensión, directivo socialmente consciente de los 90”[3], había anunciado a sus empleados su deseo de “respirar una nueva vida en el Banco”. El Presidente y su equipo ejecutivo habían desarrollado un plan estratégico global para el Banco, y mediante una serie de vídeos y visitas personales había llevado su plan a todos los empleados del BM. Como parte de su plan estratégico, tanto Matthew Barrett como Tony Comper prometieron destruir el techo de cristal.

CAMBIO INICIAL

Marnie Kinsley creía que el proceso de cambio debía comenzar con una completa comprensión de cómo entendían los empleados el techo de cristal y los tipos de barreras a los que las mujeres se enfrentaban en el Banco. Mientras el tema era el Avance de las Mujeres, el Grupo de Trabajo quería las opiniones tanto de hombres como de mujeres. Como primer paso, el Grupo de Trabajo se reunió con distintos grupos del banco a través de sesiones enfocadas en los empleados, foros abiertos, presentaciones y entrevistas con los ejecutivos. Marnie Kinsley, ella sola, hizo más de 100 presentaciones a lo largo de Canadá. Estas sesiones servían para aumentar la comprensión de los asuntos de los empleados por parte del grupo de Trabajo, y para concienciar a los empleados de que el cambio estaba llegando.

El grupo de Trabajo estudió entonces los datos del Sistema de Información de Recursos Humanos del BM (SIRH) para desarrollar una visión completa de los empleados de base del BM. El SIRH también se utilizó para rastrear el progreso de ciertos grupos de empleados clave y, específicamente, de hombres frente a mujeres. El Grupo de Trabajo también examinó las políticas de recursos humanos del Banco para identificar áreas en las que las políticas estuvieran anticuadas y/o inexistentes. Además, se visitaron varias organizaciones en los servicios financieros y en otras industrias para reforzar la comprensión por parte del Grupo de Trabajo de las diferentes aproximaciones con las que enfrentarse al techo de cristal.

De sus conversaciones con los empleados, los miembros del Grupo de Trabajo descubrieron un conjunto de “creencias convencionales” entre los empleados que explicaba “por qué las mujeres no eran promocionadas”. Las cinco creencias eran: las mujeres son o demasiado jóvenes o demasiado mayores; las mujeres están menos comprometidas con su trabajo ya que lo dejan para tener hijos; las mujeres no tienen tan altas cualificaciones como sus colegas varones; las mujeres no tienen esa cosa correcta para competir con los hombres; y, el tiempo hará que las mujeres lleguen a puestos superiores en el Banco.

El Grupo de Trabajo decidió que un estudio con más profundidad de las creencias de los empleados podría alcanzarse mediante una encuesta. Con la ayuda de la empresa consultora William M. Mercer Limitada (Mercer), una encuesta de 19 páginas se desarrolló y distribuyó a más de 15.000 empleados, o aproximadamente el 55 por ciento del personal del Banco. La encuesta era estrictamente confidencial, y las preguntas se dividían en cuatro secciones: “Tu experiencia en el Banco”; “Tu punto de vista personal”; “Información sobre antecedentes”; y una pregunta abierta final titulada “Tus comentarios”. La encuesta se envió en junio de 1991 y tuvo una tasa de respuesta del 62 por ciento.

Mercer se utilizó para tabular y analizar las respuestas de la encuesta y ofrecer los resultados al Banco. La encuesta revelaba que las mujeres y los hombres percibían de forma diferente las oportunidades de avance de las mujeres. Por ejemplo, a todos los niveles directivos, al menos el 74 por ciento de los hombres del Banco creían que las mujeres tenían las mismas oportunidades que los hombres para crecer. Un máximo de un 33 por ciento de mujeres directivas compartía la misma opinión.

Mercer también concluyó que los empleados del Banco veían tres principales barreras para el avance de las mujeres. Primero, que las mujeres sufrían un conjunto de asunciones y conclusiones anticuadas, o “creencias convencionales” sostenidas tanto por hombres como por mujeres. Segundo, que las mujeres no habían recibido un adecuado acceso a la información acerca de las oportunidades de carrera y no habían sido animadas por sus supervisores para buscar oportunidades que desarrollasen su potencial. Tercero, cuando los empleados habían respondido a compromisos fuera del Banco (familia, educación o comunidad) se había cuestionado su compromiso con su carrera. Como resultado, su habilidad para avanzar se había limitado. El siguiente comentario, escrito en la encuesta por una alta directiva del Banco, refleja el tipo de asunciones anticuadas que prevalecían.

Una vez que una mujer alcanza la dirección media, se le dice que lo ha hecho muy bien (después de todo, mira lo lejos que has llegado en el Banco). Para los hombres, sin embargo, el cielo es el límite y si ellos aspiran a ser vicepresidente, ¡más poder para ellos! Si una mujer aspira a ser vicepresidenta, todo el mundo se ríe por lo bajo y se pregunta ¡qué estará pensando!

El Grupo de Trabajo creía que el único camino para “testar” las creencias convencionales era a través de un estudio del Sistema de Información de Recursos Humanos (SIRH). Los datos reflejaron lo siguiente:

▪ La media de edad de las mujeres en el BM (en todos los niveles, directivos y no directivos) es un año menor que la media de los hombres. Por tanto, las mujeres no eran ni demasiado jóvenes ni demasiado mayores. ▪ Como media, el registro del servicio de las mujeres es un año más corto que el de los hombres, y más largo en todos los niveles excepto en la alta dirección. A pesar del nacimiento d los hijos, las mujeres estaban tan comprometidas con sus carreras como los hombres. ▪ En los niveles no directivos y primeros niveles directivos, principales grupos fuente de posiciones de más alta dirección, el número de mujeres con estudios superiores y universitarios sobrepasaba el número de hombres con esos niveles 2,64 veces. Por tanto, las mujeres tenían la educación necesaria para tener éxito. ▪ A todos los niveles directivos, el porcentaje de mujeres que alcanzaban los dos máximos niveles de desempeño excedía al porcentaje de hombres que alcanzaban esos niveles del 7 al 14 por ciento. Por tanto, las mujeres podían competir en desempeño. ▪ Con el actual modelo de cambio, sólo el 22 por ciento de la alta dirección del BM y el 18 por ciento de los ejecutivos serán mujeres en el año 2000. Por tanto, el tiempo no eliminará el techo de cristal.

DEBORAH WESTMAN

Deborah Westman había estado empleada en el BM durante dos años. Ella se había unido al Programa Ejecutivo de Banca Comercial (EBC), un programa de camino rápido diseñado para introducir a los licenciados universitarios en el Banco. Como EBC, Deborah era responsable de analizar la tasa de riesgo financiera y operativa de los clientes corporativos del BM. El Programa EBC era un modo de entrada en el Banco, y más específicamente el Programa de Desarrollo Directivo (PDD). Deborah fue promocionada al PDD después de doce meses como EBC. Ella completó su formación en el PDD durante el año siguiente, centrándose en tareas como gestión de cuentas comerciales y análisis de créditos. Como el propósito del Programa PDD era atraer al Banco a profesionales jóvenes altamente cualificados, se componía exclusivamente de puestos temporales. Cuando terminó su formación se le requirió que abandonase el Programa PDD y que asumiera un puesto fijo.

Las trayectorias de carrera a lo largo del PDD dependían de las habilidades e intereses de los individuos, así como de las demandas del Banco. Ya que la Banca Comercial había llegado a convertirse en un foco estratégico del Banco, había disponibles puestos de Gestión de Cuentas Comerciales. Sin embargo, otras oportunidades a las que se enfrentaba Deborah incluían puestos de analistas jefes dentro de la Banca Corporativa y del Grupo de Tesorería. Deborah creía que el salario y los niveles de responsabilidad que le ofrecían estos puestos eran muy similares al de Gestión de Cuentas Comerciales. En cualquier caso, a Deborah le gustaría que la llamaran para entrevistarla para esos puestos, como le gustaría a cualquier graduado en el PDD.

Deborah había sido reconocida por sus supervisores como una buena trabajadora. Su progreso, en términos de promociones e incrementos salariales, era indicativo de su desempeño. A pesar de la naturaleza competitiva del Programa PDD, Deborah era admirada por su grupo de compañeros del EBC/PDD por su grado de compromiso con su trabajo y por su desarrollo personal. Ella tenía una diplomatura en negocios. A pesar de las muchas horas que pasaba en el Banco, utilizó su tiempo personal en estudiar a tiempo parcial cursos MBA (Master en Dirección de Empresas).

Aunque extremadamente motivada por su desarrollo de carrera, Deborah tenía dos compromisos personales que satisfacer en los próximos años. Quería completar su MBA y, después de dos años de estudio a tiempo parcial, sentía que podía recibir más del programa si estudiaba el último año a tiempo completo. Su motivación para hacer el MBA era doble: ella disfrutaba con el reto y se le había dicho en una entrevista inicial en el Banco que tener un MBA era un requisito para ser un “potencial vicepresidente”. Por estas razones, ella sabía que podía solicitar una baja de ocho meses sin salario para completar sus estudios. De la experiencia de uno de sus colegas, ella sabía que una baja era algo que el BM inspeccionaba muy de cerca.

Deborah cumpliría 30 años este año y celebraba su cuarto aniversario de boda. Ella y su marido estaban de acuerdo que a los 30 podrían empezar a pensar en formar una familia. Deborah quería tener hijos, pero no quería comenzar a tener familia hasta que hubiese completado su MBA y estuviese bien establecida en su carrera profesional. Su marido era más mayor. Deborah no quería que sus planes alterasen su carrera. Estaba frustrada por la idea de que tener niños era una responsabilidad y que la carrera de su marido en el negocio de inversión en corretaje probablemente no se vería afectada.

Deborah recordó la información obtenida por el Grupo de Trabajo. Había leído sobre los resultados de la encuesta y, específicamente, sobre las percepciones de los empleados en relación a la tercera barrera para el avance de las mujeres. Estaba preocupada porque su solicitud de una baja de ausencia sin salario para completar su MBA, y su eventual deseo por la maternidad y cuidar hijos pudiera empañar sus perspectivas de dirección o su compromiso con su trabajo. Deborah recordó sus primeras experiencias como EBC. Ella sentía que era extrañó que cuatro de los seis supervisores que habían entrado o salido del programa a lo largo del curso en su estancia fueran mujeres que habían regresado de su baja maternal. Estas mujeres habían dejado puestos de Dirección Contable para coger sus bajas maternales. Deborah se dio cuenta de que estas mujeres habían solicitado un cambio de carrera desde la Dirección Contable hacia un papel de supervisor de oficina; sin embargo, ella se preguntaba si había otras fuerzas en juego.

Deborah estaba preocupada porque podría sentirse relativamente aislada en el ambiente predominantemente masculino de la Banca Comercial. Recordó el comentario de uno de sus colegas:

Las mujeres tienden a estar excluidas de “ir a comer con el grupo”, “ir a tomar un café” y de “tomar una copa o cenar por las noches y fines de semana”. Estos grupos tienden a estar organizados por hombres que se sienten cómodos unos con otros. Cuando estos grupos están juntos, se discute de negocios, así que las mujeres automáticamente se pierden una información útil y, a veces, importante.

Al mismo tiempo, el reto de la Dirección Contable Comercial le atraía, particularmente ahora que la dirección ejecutiva había fijado como objetivo el segmento comercial como un área clave para el crecimiento futuro. Deborah también sabía que ella tenía el talento y las habilidades que podrían permitirle hacerlo bien tanto en el papel de jefe de oficina como en el de Banca Comercial.

LAS RECOMENDACIONES DEL GRUPO DE TRABAJO

El grupo de trabajo tardó 8 meses en comprender completamente sus resultados y en desarrollar recomendaciones. Este esfuerzo implicó una interacción extensiva con el Sr. Comper, y diferentes ejecutivos y altos directivos de diferentes grupos del banco. Se emplearon dos meses completos en negociar y redefinir las recomendaciones con la asistencia de distintos ejecutivos, directivos, el Sr. Comper y el Comité de Dirección.

Entre las consideraciones del grupo estaba el efecto potencial sobre los empleados, la facilidad de implantación y el coste. También se buscaba la aprobación de la Junta Directiva del Banco que fue recibida durante una presentación de Marnie Kinsley en noviembre de 1991. Este proceso dio origen a un conjunto final de planes de acción que se centraban en cuatro estrategias principales: eliminar las cifras, ayudar a todos los empleados a progresar, reducir el estrés y hacerlo oficial. Estos planes se detallan a continuación.

Eliminar las cifras
El énfasis estaba en salvar la distancia entre las percepciones de los empleados, reveladas por las encuestas, y la realidad de las habilidades de las mujeres, sus intereses de carrera y su grado de compromiso. El grupo de Trabajo recomendó que todos sus resultados significativos fueran comunicados a los empleados mediante un completo “Informe a los Empleados” de 24 páginas. Los resultados se hicieron públicos vía conferencias de prensa con Tony Comper y Marnie Kinsley.

El grupo de Trabajo recomendó la implantación de sesiones de formación de un día para centrarse en las actitudes y comportamientos que contribuían al techo de cristal. La intención era crear un consenso de que las barreras eran reales y de que el cambio tenía que producirse. Las sesiones iban a empezar a nivel ejecutivo, como pronto en febrero de 1992.

Ayudar a todos los empleados a progresar
Se esperaba que mejorar el acceso de los empleados a la información sobre las vías de carrera, las oportunidades laborales y las actividades que mejorasen la carrera beneficiaría a ambos sexos. El Grupo de Trabajo recomendó la implantación de un programa de formación directiva para centrarse en el “entrenamiento” (coaching) y en los estilos de liderazgo del grupo de trabajo. Los cursos se desarrollaron por el Grupo de Recursos Humanos del banco y las sesiones iban a empezar en enero de 1992.

El acceso a la información laboral se desarrolló con un sistema de notificación piloto de puestos vacantes. Iba a implementarse en mayo de 1992, y posteriormente utilizado como modelo de un sistema más amplio del Banco para todos los empleados y a todos los niveles.

El nombramiento de cierto personal directivo como consejeros de la información laboral se recomendó para incrementar el acceso de los empleados a las oportunidades de desarrollo de carrera. A los individuos se les asignaba un consejero distinto de sus supervisores, de modo que les permitía discutir su adaptación a empleos en particular bajo una completa confidencialidad. Las habilidades de entrenamiento desarrolladas en las sesiones de formación directiva, se esperaba que aumentaran las habilidades de los directivos para tratar con los empleados a nivel personal. El programa iba a ser operativo en abril de 1992.

Un programa de Consejero Ejecutivo también se recomendó para proporcionar a los altos directivos, hombres y mujeres, la oportunidad de compartir ideas con los ejecutivos de una manera informal. El objetivo del programa era promover el nivel de relación entre los hombres y las mujeres en diferentes grupos del banco y, en definitiva, eliminar la tendencia a los “clubs d hombres”. Un Consejero Ejecutivo de prueba iba a estar operativo en abril de 1992.

El grupo de Trabajo también recomendó la implantación de intercambios de formación multilaterales para todos los empleados como medio de desarrollo de carrera. Para los empleados satisfechos que no deseaban mayores responsabilidades mediante las promociones, se esperaba que estas actividades aumentasen su interés en sus trabajos, así como una recompensa personal.

Finalmente el grupo de Trabajo recomendó un incremento en la tasa de participación de las mujeres en el programa de formación sobre créditos de la Banca Comercial., programa EBC (al 50 por ciento) y programa PDD (al 50 por ciento). Estas iniciativas, que estaba programado que comenzasen inmediatamente, se establecieron para asegurar el constante flujo de candidatas femeninas de talento y alto potencial en los puestos directivos del banco.

Reducir el estrés
El enfoque de esta estrategia era revisar y/o implantar políticas que apoyaran formalmente a los hombres y a las mujeres a equilibrar sus múltiples compromisos con su trabajo, familia, educación y comunidad. Uno de los objetivos de esta estrategia era revisar las políticas con la intención de eliminar cualquier actitud discriminatoria hacia las bajas maternales, días por cuidado de hijos y ausencias con propósitos educativos.

Específicamente, el Grupo de trabajo recomendó el desarrollo de políticas de recursos Humanos que apoyaran acuerdos de empleo flexible como las semanas de trabajo comprimidas, trabajos compartidos, puestos directivos a tiempo parcial, teletrabajo (trabajar en casa con el ordenador) y oportunidades para las mujeres para introducirse en su regreso al trabajo después de una baja maternal. Como ejemplo, se recomendaron “Días del Cuidado de las Personas” para permitir ausencias de corto plazo para los empleados para que abarcaran sus múltiples compromisos. En segundo lugar, se recomendó una revisión de la política de ausencias sin sueldo con la intención de facilitar ausencias por razones familiares y educativas entre otras. Un folleto de “cómo hacerlo” sobre los posibles acuerdos de trabajo flexible se distribuyó a todos los empleados.

El grupo de Trabajo también estudió el concepto de programas de ofrecimiento de cuidados en casa. Sobre la base de los costes y la accesibilidad, el estudio concluyó que ofrecer un servicio especialista de cuidados en casa podría ser un medio más eficaz de asistir a los empleados para encontrar proveedores adecuados para cuidar a los hijos en sus propias comunidades. Este servicio fue introducido al mismo tiempo con el informe del Grupo de Trabajo.

Hacerlo oficial
Por último, y posiblemente más importante, el grupo de trabajo recomendó que todos los directivos fueran responsables de los cambios que se produjeran hacia la igualdad en el lugar de trabajo a todos los niveles y en todas las categorías,

El Grupo de Trabajo recomendó que todos los directivos fueran responsables de establecer objetivos y de crear planes de acción para la contratación, desarrollo y promoción de las mujeres. Estos objetivos o “dianas flexibles” tenían que centrar todos los esfuerzos directivos en eliminar las barreras siendo la igualdad real la medida definitiva de éxito. El proceso de planificación y establecimiento de objetivos se programó que llegase a ser una parte del proceso de planificación anual del negocio, comenzando en el año fiscal de 1992.

Finalmente, el grupo de trabajo recomendó que la tasa de avance de las mujeres en roles directivos clave y en los especializados, incluyendo la gestión Contable Comercial y Créditos, debería ser controlada con una base cuatrimestral. Además, el progreso sistemático del Banco en su conjunto en el avance de las mujeres debería ser medido cuatrimestralmente, con un informe publicado anualmente para resumir el progreso a todos los empleados. Los informes tenían que incluir una encuesta y un análisis de cómo los empleados estaban respondiendo a los cambios. El primer informe anual tenía que ser publicado en noviembre de 1992.

DECISIONES PERSONALES

Deborah se sentó mirando fijamente su copia del “Informe a los Empleados”. Inmediatamente identificó logros personales con las revisiones propuestas de las políticas de bajas maternales y de cuidados de hijos. Pero si las actitudes anticuadas y las falsas conclusiones eran también las raíces del techo de cristal ¿era probable que cambiasen las actitudes? ¿eran suficientes las acciones empleadas y las recomendaciones del grupo de Trabajo para cambiar las actitudes y, como resultado, romper el techo de cristal? ¿Eran las recomendaciones de establecer objetivos, de controlar y contratar posibles causas de discriminación adversa? Con los estilos de liderazgo de Matthew Barrett y de Tony Comper y el plan estratégico orientado del banco, Deborah creía que había oportunidades para una carrera retadora y gratificante en el BM. ¿Estaba ella equivocada al sentir que ella podía sacar ventaja de una fortalecida conciencia de las mujeres? ¿Estaba equivocada al creer que las barreras podrían eliminarse?

Cuestiones a resolver: 1. ¿Qué es el techo de cristal? ¿A qué tipo de barreras se enfrentan las mujeres y las minorías culturales? 2. ¿Por qué debería el Banco de Montreal, o cualquier otra organización, afrontar el asunto del techo de cristal? Enumera algunas razones por las que las organizaciones deberían hacer frente a este asunto 3. DESDE LA PERSPECTIVA DE DEBORAH WESTMAN: a. ¿A qué decisiones laborales se enfrenta Deborah Westman? b. ¿Le afecta a ella en sus decisiones el asunto del techo de cristal? ¿De qué manera? c. Analiza las 4 estrategias del BM e identifica, dentro de cada una de estas 4 estrategias, qué acciones/políticas va a emprender el BM. A continuación, y siguiendo la teoría del libro y, en particular, el listado de las políticas de Recursos Humanos que se pueden desarrollar para gestionar la diversidad, identifica una a una cada una de las políticas que has mencionado antes con las citadas en la teoría. d. ¿Cuáles son los pros y los contras de los procesos y políticas utilizados? e. ¿Tendrá éxito el Grupo de Trabajo en eliminar las tres principales barreras al avance de las mujeres? f. ¿Qué decisión debería tomar Deborah? 4. DESDE LA PERSPECTIVA DE MARNIE KINSLEY: a. Al principio, y cuando asume el puesto de líder del grupo de trabajo, ¿a qué retos se enfrenta Marnie Kinsley como líder? b. Una vez que se han comunicado las recomendaciones del grupo de trabajo a los empleados y las políticas que piensan llevarse a cabo (pregunta 3c), ¿a qué nuevos retos se enfrenta ahora Marnie? c. ¿Cómo debería ella acometer estos nuevos retos? Ahora que ella tiene que implantar las recomendaciones del grupo de trabajo (pregunta 3c) ¿Qué otras políticas de Recursos Humanos debería aplicar ahora? (siga aquí el listado de políticas que aparecen en la teoría del libro)

-----------------------
[1] Mercado mediano es un término que se refiere a cuentas comerciales con ventas entre 5 y 500 millones de dólares
[2] Base media de activos es una típica medida utilizada para evaluar el tamaño de un banco. La media de activos se define como los activos al comienzo del año más los activos a final del año, dividido por dos.
[3] The Financial Post, 6 de enero de 1992