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ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
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CASO INDITEX
Ricardo López Pérez

Universidad Autonoma de Madrid 2011 / 2012
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1) Análisis del entorno estratégico
1.1. Análisis PEST
Dimensión político-legal:
-Situación política: Por lo general España tiene una situación política estable, con un recorrido democrático de 35 años. Se puede hablar de normalidad, aunque existen problemas concretos como el del conflicto vasco.
-Política económica: Es la gran apuesta del gobierno, el dinamizar y activar la economía de España, esta no se encuentra en su mejor estado y es un factor muy importante en el desarrollo de políticas nacionales como internacionales. Es un elemente que no juega a su favor.
-Legislación económica: La legislación está preparada para acoger nuevos negocios y formas de comercio. La legislación no supone un problema a la hora de llevar a cabo una actividad económica, además de que el gobierno incentiva mediante medidas concretas estas actividades.
-Política fiscal: La política fiscal es bastante homogénea en todo el estado, aunque existen comunidades autónomos con competencias para establecer sus propios criterios.
-Regulación sobre el empleo: Este punto nos parece importante, ya que el hecho de abrir un nuevo establecimiento necesita de personal y actualmente ha cambiado la regulación laboral. En este caso, la medida ayuda a las empresas, con lo que para Inditex será un punto a favor.
-Estabilidad política: El gobierno tiene una mayoría absoluta, con lo que de cierta manera la estabilidad está asegurada por un tiempo.

Dimensión económica:
-Evolución del PIB: La economía española está sufriendo en la evolución del PIB. Se prevé que este incluso decrezca más de lo que estaba previsto. Hoy en día, esta cifra se toma como medidor de las economías de los países.
-La inflación: La crisis está manteniendo una inflación baja, al consumirse menos y al haber menos demanda se está reduciendo. Además de que su evolución en los últimos años ha sido correcta sin tomar en cuentas los últimos años de recesión.
-La tasa de ocupación: La tasa de ocupación o por otro lado el desempleo es un factor que juega en contra. El número de parados va aumentado significativamente cada mes, lo que no ayuda a que crezca el consumo indirectamente el PIB.
-Balanza de pagos: La balanza de pagos española suele tener un gran peso en el apartado correspondiente a turismo, aunque se vaya reduciendo. Lo que nos hace ver que España acoge a muchos turistas, esto es bueno para los comercios, ya que aumenta la afluencia de gente en las calles y puede mejorar sus posibilidades de ventas.
-Nivel de desarrollo: España es un país desarrollado y no muestra aparentemente ninguna dificultas para acoger alguna fórmula de negocio o actividad económica.

Dimensión socio-cultural:
-Valores: España tiene unos valores muy estándares, donde la diferencia con los países de la Unión Europea no son apreciables. Hay una tradición de catolicismo, pero no presenta ninguna dificultad.
-Mercado de trabajo: El mercado de trabajo sobre todo presenta una alta proporción del sector terciario, que es el máximo sector. Respecto al mercado de trabajo la situación no es la mejor, ya que es un mercado muy volátil en el que se exige mucha flexibilidad. Esto hace que la gente no tenga motivación para seguir buscando un empleo. Sobre todo en el sector secundario, donde hasta hace pocos años la construcción daba trabajo a muchos españoles.
-Evolución demográfica: La demografía española presenta una clara tendencia al envejecimiento. La sociedad presenta un gran número de población. Es decir, tendríamos una pirámide invertida. Esto supone un problema, puesto que las generaciones futuras no podrán aguantar el peso de los mayores de 65 años y esto pone el peligro el sistema de pensiones.
-Distribución de ingresos: Por lo general España es un país de clase media. Se está dando una mesocratización, donde la gran mayoría de los ciudadanos estamos situados en un gran bloque que representa a la clase media. De manera más extrema tendríamos a los ciudadanos sin recursos y las rentas muy elevadas.

Dimensión tecnológica:
-I+D: Se está haciendo un esfuerzo por aumentar la cantidad destinada a la investigación y el desarrollo, pero aun así, el estado sigue bastante lejos en comparación con los estados pioneros.
-Conocimientos: NO se caracteriza por ser un país de gran conocimiento tecnológico.
-Infraestructuras: España presenta una red de infraestructuras adecuada. Además de las inversiones que se están realizando en establecer el tren de alta velocidad en la gran mayoría de puntos de España.
-Madurez tecnológica: Por norma general, España es un seguidor respecto a la tecnología. No son muchas las grandes innovaciones que tiene, por lo que la tecnología suele importarla y aplicarla.
Una vez que hemos valorado cada apartado, le tenemos que dar una puntuación. En nuestro caso los criterios que hemos seguido han sido los que hemos estaba explicando. Y en base a ellos hemos dado una puntuación dependiendo del gravo en el que la situación pueda ayudar (5) o por el contrario sea un inconveniente (1)

ESPAÑA | PUNTUACIÓN | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | | | | | | Dimensión político-legal | | | | | | -Situación política | | | | | X | -Política económica | | | X | | | -Legislación económica | | | X | | | -Política fiscal | | | | X | | -Regulación sobre el empleo | | | | X | | -Estabilidad política | | | | X | | | | | | | | Dimensión económica | | | | | | -Evolución del PIB | | X | | | | -La inflación | | | | X | | -La tasa de ocupación | | X | | | | -Balanza de pagos | | X | | | | -Nivel de desarrollo | | | X | | | | | | | | | Dimensión socio-cultural | | | | | | -Valores | | | | X | | -Mercado de trabajo | | X | | | | -Evolución demográfica | | X | | | | -Distribución de ingresos | | | | X | | | | | | | | Dimensión tecnológica | | | | | | -I+D | | X | | | | -Conocimientos | | | X | | | -Infraestructuras | | | | X | | -Madurez tecnológica | | | X | | |

En este caso tendríamos el perfil del caso español. Hemos visto que el grupo ha abierto en Italia su primera tienda Zara. En la que se explicaba que tenía una serie de dificultades, ya que existían restricciones. Por otra parte, también no habían llegado a acuerdos suficientes con un socio para poder abrir un establecimiento en Italia. Por ello, vamos a hacer un análisis PEST, pero en este caso teniendo en cuenta el entorno italiano. De esta manera, podremos ver si existe alguna dificultad.
Emplearemos el mismo sistema que hemos empleado anteriormente y procederemos a comparar los perfiles que presentan cada uno de los países.
Primeramente el de Italia, y después el conjunto: ITALIA | PUNTUACIÓN | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | | | | | | Dimensión político-legal | | | | | | -Situación política | | X | | | | -Política económica | | | X | | | -Legislación económica | | X | | | | -Política fiscal | | | X | | | -Regulación sobre el empleo | | | X | | | -Estabilidad política | | X | | | | | | | | | | Dimensión económica | | | | | | -Evolución del PIB | | | X | | | -La inflación | | | X | | | -La tasa de ocupación | | | X | | | -Balanza de pagos | | X | | | | -Nivel de desarrollo | | | X | | | | | | | | | Dimensión socio-cultural | | | | | | -Valores | | X | | | | -Mercado de trabajo | | | X | | | -Evolución demográfica | | | | X | | -Distribución de ingresos | | | | X | | | | | | | | Dimensión tecnológica | | | | | | -I+D | | | X | | | -Conocimientos | | | X | | | -Infraestructuras | | | | X | | -Madurez tecnológica | | X | | | |

ESPAÑA-ITALIA | PUNTUACIÓN | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | | | | | | Dimensión político-legal | | | | | | -Situación política | | | | | | -Política económica | | | | | | -Legislación económica | | | | | | -Política fiscal | | | | | | -Regulación sobre el empleo | | | | | | -Estabilidad política | | | | | | | | | | | | Dimensión económica | | | | | | -Evolución del PIB | | | | | | -La inflación | | | | | | -La tasa de ocupación | | | | | | -Balanza de pagos | | | | | | -Nivel de desarrollo | | | | | | | | | | | | Dimensión socio-cultural | | | | | | -Valores | | | | | | -Mercado de trabajo | | | | | | -Evolución demográfica | | | | | | -Distribución de ingresos | | | | | | | | | | | | Dimensión tecnológica | | | | | | -I+D | | | | | | -Conocimientos | | | | | | -Infraestructuras | | | | | | -Madurez tecnológica | | | | | |

Podemos observar que respecto a las dimensiones político-legales y económica España muestra una situación más favorable. El perfil se hace más similar en las últimas dos dimensiones.
Culturalmente son países de tradiciones y valores similares, y respecto al desarrollo tecnológico, ninguno se caracteriza por ser especialmente pionero.
Además, la situación que viven los dos países son similares, con una situación económica ajustada y continuas reformas y medidas que intentan promover el empleo e impulsar de este modo la economía.
Tal y como vimos en el video, un problema para abrir la tienda eran las barreras que establecían. Por lo demás, parece que presenta un panorama muy similar al español respecto a costumbres y formas de vida.

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2. Análisis estratégico intra-sector

2.1. Aplicación de la Teoría de juegos
La teoría de los juegos nos dice que es mejor cooperar que competir. No estamos diciendo que las empresas tengan que agruparse, sino que en todo el proceso productivo, o desde la creación de una prenda hasta su venta, existen puntos de encuentro donde las empresas del mercado comparten el mismo proceso.
De eso estaríamos hablando, de colaborar en una o varias partes de dicho proceso. Las empresas luego seguirían su camino por separado en el mercado, pero eso no quita que puedan colaborar si para ambas supone una ventaja competitiva.
En el caso que hemos visto, parece lógico que la marca Zara de Inditex al extenderse por el mundo tenga que colaborar para entrar en los nuevos mercados. No todos los países tienen las mismas normas o tampoco los hábitos de compra, con lo que veríamos lógico que se ayudara de alguna empresa para llevar a cabo la comercialización de productos.
Tal y como hemos visto esto ha ocurrido con el caso de expansión en Italia. Zara siempre había querido entrar en el mercado italiano, pero había tenido barreras para hacerlo. Para poder llevar a cabo el desembarco en Italia comenzó a negociar con la firma Benetton. La cual es una competidora suya. Tras varios intentos, fracasan las negociaciones y Zara se encuentra con que le fallan los colaboradores, por ese motivo comienza a negociar con el grupo inmobiliario Percassi.
Es con este grupo con el que Zara obtiene éxito y consigue abrir una tienda en Milán, tienda que le ha traído grandes éxitos.
Este es un ejemplo de la teoría de juegos. Sabiendo que Benetton es una gran competidora para Zara, realiza negociaciones con ella pasa abrir en Italia, y así conseguir una marca más potente. Aunque no se consigue el éxito, el proceso si ha existido.
Suponemos que con la disparidad de normas y barreras que se pueda encontrar la marca Inditex y en concreto Zara para expandirse a otros países, es lógico que lleva a cabo acuerdos de este tipo para poder comercializar sus productos. Con lo que es más común de lo que pensamos la teoría de juegos.

2.2. Las 5 fuerzas de Porter
Inditex compite en el sector de la distribución de ropa. La intensidad de su competencia y de su rentabilidad es dada por el análisis de las cinco fuerzas de Porter, que nos permite entender la estrategia de la empresa. 1) Los proveedores : ¿cual es la fuerza de negociación, el poder, a la hora de negociar?
En el sector de la moda, el poder de negociación de los proveedores es bastante bajo. En efecto, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de los compradores, especialmente de la organización de sus cadenas de distribución. En el caso de Inditex, una gran parte de la producción se hace en fabricas que pertenecen al grupo. Inditex solo subcontrata la fase de confección. Por tanto el poder de negociación de los proveedores en mínimo.

2) Los productos sustitutivos : ¿existen amenazas de sustitución? En la industria de la moda, parece más adaptado hablar de marca de sustitución más que de productos de sustitución, ya que se analiza aquí un grupo de marcas y no solo un producto. La industria de la moda tiene características que les hacen tener un grado de sustitución potencial bastante alto : * los productos tienen un ciclo de vida corto, ya que hay que “seguir la moda”. * la relación calidad – precio es cada vez más mejor a lo largo de la vida del producto, gracias a las externalizaciones de producción en países con costes de producción muy baratos pero con un trabajo de calidad. * y por fin los productos tienen altos márgenes comerciales.

3) La rivalidad intrasectorial : el componente central del modelo de Porter
Es un elemento clave de la competitividad de la empresa. En la industria de la moda, la competencia es muy alta y agresiva en varios elementos : los precios, la innovación, las estrategias de marketing, las innovaciones. Por tanto, la distribución de Inditex hace frente a empresas competidores como H&M, Mango y Benetton. También se puede añadir la competencia de pequeñas tiendas locales, aunque sean a menudo mas caras.

4) Los nuevos entrantes : ¿cuáles son sus dificultades?
La llegada de nuevos entrantes esta condicionada por la existencia de varios elementos : economías de escala, barreras legales, ventajas en costes, el acceso a canales de distribución, el conocimiento tecnológico, el requisito de capital, barreras de entrada (patente) etc.
En el caso de Inditex y de la industria de la ropa, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de nuevos competidores. Inditex es un grupo gigante de este sector que beneficia de economía de escala, de contractos privilegiados con proveedores y de una gran experiencia y tecnología.
En cambio, si que podemos considerar la entrada de nuevos jugadores internacionales. Por ejemplo, la marca japonesa UNIQLO especializada en moda joven a precios asequible y de gran calidad compite directamente con Inditex. UNIQLO ha tomado posiciones en España gracias a la caída sin precedente de los alquileres de locales en Barcelona y Madrid, después de su éxito en Paris. Otro nuevo entrante reciente es GAP, que decidió desarrollarse en España para contrarrestar el descenso de sus ventas en EEUU. En todos los casos, la imagen de la marca y su reputación tienen un papel clave en el sector de la moda, de modo que es muy difícil para los nuevos entrantes tener un éxito rápido.
Por estas razones, la amenaza de nuevos entrantes para Inditex es relativamente baja.

5) Los clientes : ¿cuál es el poder de negociación de los clientes?
El poder de los consumidores existe solo si están muy concentrados, de modo que podemos hablar de un poder de negociación grupal. Es decir por ejemplo si compran cantidades importantes de un producto. En el caso de Inditex, el poder de los clientes es menor. La producción y el poder de la empresa son tan importantes que un cliente no puede negociar, y casi siempre se trata de compras individuales. A lo mejor si se juntan un numero bastante de consumidores podrían obtener una rebaja si compran una cantidad importante de un producto de una marca de Inditex.
2.3. La matriz de la Boston Consulting Group.

+ | DilemaBaja rentabilidad en un sector con futuro. | EstrellaSector con futuro donde estas líder del mercado. Solo hay que mantenerse en esa posición. | - | Perro muertoEscasa de rentabilidad en un sector de crecimiento débil | Vaca lecheraProducto que pide menor costes y que genera mucho dinero : maquina de hacer dinero | | - cuota de mercado | relativa + |

Tasa
Anual
De crecimiento La zona azul representa la posición del grupo Inditex. En efecto, podemos decir que Inditex detiene una cuota de mercado bastante elevada en la industria del textil, especialmente gracias a su marca que conoce el éxito más importante : ZARA. Además, Inditex fabrica productos situados entre los productos estrellas y los productos vaca lechera. Con el tiempo y los anos de éxito, los productos estrellas han vuelto productos vaca lechera. La zona de la matriz en la cual se encuentra Inditex es exactamente la donde se genera lo más dinero. El reto principal para Inditex es mantenerse en esa posición de líder, buscando innovaciones y estrategia de crecimiento. 2.4. Ciclo de vida La herramienta del ciclo de vida permite determinar donde se sitúa la empresa según los productos que fabrica en un ciclo de tiempo determinado.

En el caso de Inditex, gracias a la renovación de las colecciones de manera muy frecuente, las marcas consiguen detener productos en todas las fases del ciclo de vida. Por ejemplo, en el caso de Zara, hay nuevas colecciones todas las dos semanas, como lo hemos visto en las videos sobre la “Planeta Zara”. Por lo tanto, el ciclo es de dos semanas, durante las cuales los equipos de creación y de confección de Zara tienen que buscar nuevas colecciones y nuevas ideas para la ropa que lanzaran. De manera global, Inditex se encuentra entre la fase de madurez, con un negocio muy beneficioso y que genera mucho dinero. En cambio, al nivel de los productos, encontramos productos en todas las fases del ciclo de vida, lo que es muy positivo : eso permite que las marcas de Inditex tengan un futuro y un presente. El éxito de los productos del presente le da a Inditex los recursos para invertir en sus productos futuros y así crear un circulo virtuoso. 2.5. Factores clave de éxito
1. La moda para todos: Las ropas de Zara son de calidad similar a las ropas de las grandes marcas sin que el precio sea el mismo. Antes del efecto Zara, las ropas de buena marca, que eran asociadas a las grandes marcas, eran accesibles solamente a una pequeña parte de la sociedad, una minoría, y no a la gran masa mortal que constituye la casi totalidad de la sociedad. Zara buscó nuevos tipos de consumidores para ropas de buena moda y buena calidad, cambiando el tipo de juego en el mercado. Por lo que, decimos que Zara populariza la moda.
2. Bajos costes de almacenamiento debido a la rotación de los stocks : Lorena Alba, directora de logística de Inditex, considera el almacén más un lugar donde mover las mercancías que un sitio donde almacenarlas. “la mayoría de las prendas están en el almacén unas pocas horas” y ninguna ha permanecido en el centro de distribución mas de tres días.
3. Buena gerencia de los activos: Zara intenta aprovechar al máximo de sus activos, así, tarda en pagar a sus proveedores y cobra pronto a sus clientes, sus productos los coloca y vende rápidamente en las tiendas.
4. Servicio al cliente: El cliente es el principal objeto de estudios, por lo que la finalidad es de ofertarle lo que el pide de manera rápida, y con un bueno servicio de atención al cliente en las tiendas.
5. Cadenas de producción optímales : Inditex aplica uno de los principios de base del toyotismo : JUST IN TIME. Lo que supone que a cada tres día llega a la tienda la nueva colección, y aunque una de las prendas tenga éxito, esa colección no se fabricará más de cinco semanas, A la hora de proveer a sus tiendas de las colecciones, son los más rápido, ya que tardan en llegar un día a los países europeos y 48 horas al resto. Zara es más rápido que nadie en llegar al mercado, lo que le supone una gran ventaja respecto de sus competidores, lo cual es más importante en el cambiante mundo de la moda. La integración vertical de diseñar producción y distribución le permite una mayor flexibilidad para adaptarse a la demanda.
6. Internacionalización: El grupo Inditex posee más de 4.800 tiendas en todo el mundo distribuidas en 77 países.
7. Estrategia puntual en las propias tiendas: Zara aplica una estrategia de marketing puntual. No se hace anuncios como los que se puede encontrar en otras marcas, ya que la oferta cambia cada 2 semanas. Fuera la época de las rebajas, no hay campañas publicitarias. Pero eso no significa que la imagen de la marca sea algo sin importancia, al contrario, el diseño y la imagen de sus tiendas es fundamental a la hora de su promoción comercial.

VENTAJAS COMPETITIVAS
1. Innovación estratégica y operativa: Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperasen a las rebajas. Cambio de la mentalidad de los consumidores.

2. Óptima gestión logística: En la actualidad la estrategia de Zara está siendo la ganadora respecto de la de sus competidores (GAP, H&M o Benetton) que buscan más llegar al cliente con la disminución de costes subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la empresa (fabricación, gestión de las tiendas por franquicias o socios locales,...) lo que hace disminuir la velocidad de reposición de prendas en sus tiendas y por tanto su capacidad para satisfacer la demanda real de los clientes.
El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde el tablero de dibujo al expositor de la tienda está entre 10 y 15 días.
Un buen funcionamiento del transporte para que se suministre la cantidad correcta de prendas a las tiendas en el plazo adecuado es clave en la operatividad de Zara. La logística es fundamental, al igual que ocurre en el caso de Ikea, es necesario administrar correctamente los inventarios y la gestión de sus centros de distribución y almacenes.
3. Flexibilidad y variedad: Cada tres día llega a la tienda la nueva colección; proveer rápido a sus tiendas de las colecciones y si una colección falla reaccionar en cuatro semana con una nueva propuesta
4. Productos de buena calidad y precio: Analiza el precio que soportaría cada mercado, precios de los competidores y la respuesta de los clientes a los cambios de precio. Con toda esa información se fija el precio de las prendas ofreciendo calidad.
5. Utilización masiva de las tecnologías para reducir costes: Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores de mano con capacidad para transmitir imágenes. El jefe de tienda, dotado de un lápiz electrónico que sirve para hacer los pedidos y conocer la situación al día de las existencias.
6. Integración Vertical: A diferencia de sus competidores, el grupo Inditex está integrado verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor Y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.

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3. Análisis estrategico interno

3.1 DAFO 1. DEBILIDADES: No se usan diseñadores famosos para las creaciones, así puede parecer menos interesante para las clases sociales más altas. No se hace anuncios para atraer más publico, la publicidad no es tan visible como la que usa la competencia. Mayores costes por producir grande parte de su producción en España ( integración vertical). Zara no es una marca exclusiva, cualquier uno puede comprar sus artículos. Hay un exceso de oferta y una uniformización de la moda, así el modelo se satura.

2. AMENAZAS : Las coyunturas económicas pueden afectar el consumo de productos de necesidad segundaria como las ropas. Las posibles futuras subidas de IVA podrían perjudicar la inversión extranjera. El aumento de la competencia y la imitación, creación de outlets y saturación del mercado.

3. FORTALEZAS : El negocio está bien integrado, así se puede hacer grandes economías de escala, segmentar y flexibilizar la producción gracias a una gran experiencia en el sector. Líder mundial del sector de distribución minorista . Alto valor de marca: 4.200 millones €. Modelo de negocio: concepto de moda escasa y rápida, producción de mini colecciones todo el año y just in time. Los diseños son próximos a las necesidades de los clientes. Internacionalización consolidada

4. OPORTUNIDADES : Apertura de nuevos mercados al mundo. Posibles nuevos clientes a través de la venta online de la moda. Creciente demanda de nuevos públicos segmentados (mascotas, embarazadas, personas mayores, tallas grandes, etc.). Tendencia ecológica a tejidos fabricados con algodón ecológico. Expansión internacional y incremento de puntos de venta. Crecimiento nacional y aumento de cuota de ventas.

3.2 Cadena de valor

El diseño
El diseño de las prendas juega un papel central en la cadena de Inditex por su alto valor percibido por los clientes. Las marcas de Inditex se centran en capturar las tendencias y reinterpretar a bajo coste los diseños presentados por las marcas de lujo más de moda. Los diseñadores lanzan constantemente nuevas creaciones siguiendo las últimas tendencias cazadas en pasarelas, campus universitarios, revistas de moda, discotecas, etc. Así desde la primera etapa de la cadena de valor el cliente se muestra ser el objetivo principal.
La fabricación
Una gran parte de la producción de Inditex se realiza localmente, al contrario de la mayoría de las grandes marcas de moda, casi la mitad de su producción tiene lugar en sus empresas implantadas en España o Portugal, lo que les permite abastecer muy rápidamente al mercado nacional y europeo (la mayoría de sus competidores externalizan la fabricación en países low-cost en Asia). Esa proximidad le proporciona una flexibilidad para la empresa que le permite ofrecer más rápidamente en el mercado y según el deseo de sus clientes.
Inditex no produce colecciones permanentes para una temporada, sino que produce y lanza regularmente nuevos productos de acuerdo con las últimas tendencias. Así pues, pueden adaptar su producción muy rápidamente en caso de cambios en la demanda de los clientes. La logística de entrada y salida
La logística de Inditex ha sido diseñada para respaldar su capacidad de diseño y producción just in time con una cadena de suministro ultra rápida, dando a la marcas del grupo una reactividad muy superior a la de sus competidores. El transporte se hace de forma terrestre o aérea pues la red de distribución internacional es inmensa. Toda la producción, independientemente de su origen, está centralizada en una de las plataformas logísticas donde se comprueba la calidad de las prendas y distribuye a todas las tiendas de España dos veces a la semana, incluyendo siempre en cada envío nuevos modelos que permiten una constante renovación de la oferta en las tiendas.
Marketing y Comunicación
Según un estudio realizado en 2008 por la asociación Marketing Directo, las marcas del grupo Inditex sólo se gastan el año un promedio del 0,3% de sus ingresos totales en publicidad, comparado con el 3 y el 5% que invierten las otras grandes marcas de ropa. Por lo tanto sus marcas invierten poco en canales de comunicación tradicionales como la televisión, prensa o radio, el grupo sí supo detectar y aprovechar los nuevos canales de comunicación, especialmente para sus clientes más jóvenes (los de sus marcas Berska y Pull&Bear). Así, Pull&Bear es la cadena de moda que más fans tiene en facebook en España. La marca también dispone de un canal propio en YouTube que informa de las nuevas colecciones, aperturas de nuevas tiendas, organización de fiestas.

La venta en tiendas propias
Las tiendas de las marcas de Inditex están ubicadas estratégicamente en las zonas de mayor actividad comercial en cada ciudad, como lo es la Gran Vía en el caso de Bilbao, así como en los centros comerciales. Inditex dispone en España de 1.910 tiendas en régimen de red propia, que aportan más margen a la cifra de negocio que las franquicias (sólo utilizan este sistema en ciertos países extranjeros). La ubicación de una tienda es una inversión a la que Inditex da mucha importancia. Para evitar fracasos, el departamento corporativo “Actividades inmobiliarias” proporciona apoyo al grupo para elegir “la mejor ubicación.
La arquitectura de cada tienda viene a dar un aspecto diáfano y moderno, a fin de dar a la marca una percepción de la calidad y la moda. En ella cumplen un papel de gran importancia los escaparates, auténtica publicidad de las cadenas del grupo.

Servicio de atención al cliente
Según el país donde se encuentra las tiendas de Inditex, existe un servicio al cliente que busca a satisfacer cada una de sus peculiaridades. Desde su llegada en la tienda hasta la compra de la prenda el cliente es auxiliado de forma a sentirse importante y respectado. Además, se dispone igualmente de un servicio de costura sastrería, cambios y devoluciones. Como pudimos ver antes, el cliente ocupa una plaza central en los objetivos de la cadena de valor de Inditex, lo que explica su gran éxito y su gran ventaja en el mercado.

4) -------------------------------------------------
Retos y soluciones

El análisis estratégico a diferentes niveles (entorno, intra-sector, interno) del grupo Inditex nos permite poner por adelante algunos problemas y riesgos para la empresa : * La competencia de empresas que también “popularizan la moda” a precios baratos, como H&M que nos parece ser el competidor lo más peligroso. * Inditex tiene que asegurarse de que sus marcas no sean competidores entre ellas mismas. Por ejemplo, algunos productos de Zara pueden competir con productos de Pull&Bear y Massimo Dutti. * Consumidores podrían rechazar una marca como Zara si la perciben como demasiado “popular”. Es decir que la gente no siente ninguna exclusividad comprando las marcas de Inditex. * Un riesgo muy importante seria aclimatarse al liderazgo y dejar de innovar. La falta de innovación seria fatal para la creación de nuevas oportunidades de inversión ya que no permitiría más tener productos en todas las fases del ciclo de vida. * Adaptarse a los retos del futuro : la coyuntura económica y el desarrollo empresarial sostenible.

Soluciones e ideas para llevar a cabo estrategias de innovación, identificación de factores claves de éxito para la innovación : * Desarrollar la cooperación tecnológicas con varios actores : los proveedores, los clientes, y universidades. La cooperación con universidades permitiría trabajar con una población joven directamente * Ampliar el publico apuntado para la creación de nuevas colecciones a públicos que muchas veces son ignorados. Es decir innovar con más originalidad y competir con otras marcas como Desigual. * Pedir la ayuda de consultores externos para realizar un análisis de la competitividad del grupo Inditex. De esta manera, Inditex podría mejorar la diferenciación de sus marcas y asegurarse de que una de sus marcas no perjudica a otra. * Crear equipos de trabajo multidisciplinarios para identificar nuevos mercados o técnicas de trabajo. * Invertir en el aprendizaje de los consumidores con más publicidad y promoción. * Desarrollar la presencia de sus marcas en nuevos canales de distribución. Ya le han hecho con el desarrollo de su “e-Business” pero existen otras oportunidades como el “Travel-retail” (tiendas en estaciones de tren internacionales, aeropuertos etc. donde no hay tasas, son zonas duty free). El negocio del “Travel-retail” tiene mucho futuro, ya que la industria del transporte y del turismo es sostenible y beneficiosa.
Por otra parte, Inditex ha puesto en marcha el nuevo plan medioambiental del Grupo para los próximos cinco años: ‘Inditex Sostenible 2011-2015’. Este nuevo plan extenderá, consolidará y aumentará las exigencias del Plan Estratégico 2007-2010. Aquí siguen los gran rasgos del plan estratégico :
1.- Para tiendas nuevas : construir tiendas sostenibles y respetuosas con el medioambiente, incorporando la tecnología más innovadora en la gestión y el ahorro energético y reduciendo las emisiones de CO2.
2.- Para tiendas ya existentes : rediseñar las tiendas existentes, mejorando sus tecnologías y optimizando su gestión ambiental con el fin de reducir las emisiones de CO2.
3.- En logística : optimizar rutas, incorporar vehículos eficientes de última tecnología, incidir en la reducción de embalajes y en la formación de conductores para reducir el consumo de combustibles fósiles.
4.- Con los empleados : formar y sensibilizar a todo los empleados acerca de la problemática ambiental global y de las implicaciones específicas en su centro de trabajo.