Problématique :
Coral Divers Resort (CDR) est une entreprise évoluant dans l’industrie de la plongée sous-marine dans le sud-ouest des Bahamas. Malgré le fait qu’entre 1989 et 2001 le marché ait présenté une croissance stable de 10 % par année en terme de plongeurs certifiés, cette entreprise est maintenant en difficulté financière et semble avoir atteint la saturation. La demande de l’organisation est devenue stagnante et l’entreprise enregistre des pertes depuis quelques années en raison de la baisse de ses revenus et de la faible diminution de ses coûts depuis 3 ans. Nous estimons que l’une des raisons de la dégringolade de CDR est liée à la concurrence accrue dans son secteur d’activité et dans sa région géographique. Également, même si nous pouvons dire que l’offre d’un service sécuritaire et le haut niveau de compétence des employés composent la compétence fondamentale de CDR, cette dernière n’est pas difficile à imiter, ainsi, l’entreprise ne possède plus un avantage concurrentiel durable. Qui plus est, son modèle d’affaires ne lui permet pas de se différencier de ses compétiteurs. En effet, la proposition de valeur offerte par CDR est plus faible que ses concurrents situés à Nassau où l’ambiance est plus touristique.
D’autre part, en plus des déficits des 2 dernières années, CDR n’est plus en mesure d’augmenter ses revenus ni sa part de marché. Afin d’assurer la survie de son entreprise, M.Greywell devra examiner de près les trois niveaux de sa stratégie. En ce qui concerne la stratégie d’entreprise, des choix devront être effectués au niveau des couples produits et marchés à partir de la matrice d’Ansoff (pénétration de marché; développement de produits; développement de marché; diversification). Pour ce qui est de la stratégie d’affaire, M. Greywell devra déterminer quel type d’avantage concurrentiel il désire développer (niche, coûts, différenciation) puisque la stratégie d’affaire de CDR est présentement floue. Finalement, la concrétisation des stratégies d’entreprise et d’affaire influencera la stratégie fonctionnelle par des changements nécessaires dans les activités prioritaires et de soutien de la chaine de valeur (RH, marketing). Par ailleurs, puisque M.Greywell devra prendre des décisions importantes et risquées afin de définir sa nouvelle stratégie, la méthode scientifique de Mintzberg lui sera utile en lui permettant de réfléchir aux diverses options et de faire un diagnostic de son environnement.

Analyse de l’environnement : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFOM):
Premièrement, lorsque nous regardons les forces de l’entreprise, nous remarquons que CDR a déjà une bonne réputation sur le marché et est reconnu comme étant une entreprise sécuritaire qui s’y connait bien dans son domaine d’activité. L’endroit n’est pas aussi achalandé que les autres stations balnéaires, ce qui est intéressant pour les gens à la recherche de tranquillité. D’autre part, quatre des six chalets du site ont été rénovés récemment permettant d’accommoder les familles qui sont de plus en plus nombreuses à effectuer ce genre de voyage.
Deuxièmement, CDR éprouve quelques faiblesses. En observant les états financiers fournis, nous notons de graves problèmes financiers. CDR présente un ratio d’endettement supérieur à 80 % pour les trois dernières années ce qui signifie que l’entreprise est lourdement endettée. De plus, elle présente un ratio de liquidité inférieur à 1 (Annexe 1) ce qui peut indiquer que CDR risque de ne pas pouvoir respecter ses engagements financiers. D’un autre côté, CDR ne se distingue pas de ses concurrents, ni dans ses activités (mêmes sites de plongée) ni dans sa manière de faire les choses, de ce fait, il n’a pas d’avantage concurrentiel durable.
Troisièmement, du côté des opportunités, Rascals in Paradise (Rascals) offre de l’aide à CDR afin de concentrer ses activités sur les vacances familiales tout inclus. D’ailleurs, peu de stations touristiques offrent la plongée pour enfants de 8 ans à 10 ans, ce service représente donc une opportunité intéressante pour CDR. D’autre part, les éléments requis pour l’adventure diving (la plongée avec les requins) sont accessibles et les étapes pour y arriver sont faciles et rapides. Finalement, la compétition accrue sur le marché de la plongée (plus de 30 compétiteurs dans les Bahamas) représente la menace principale pour l’entreprise sans oublier le climat.
À l’aide de cette analyse, nous réalisons à quel point il est important pour CDR de choisir la meilleure opportunité pour perfectionner ses faiblesses, exploiter ses forces, et ce, tout en considérant ses menaces. Nous avons donc distingué 4 critères de sélection pour les solutions.

Critères : Les critères de sélection qui feront partie de l’analyse des différentes solutions constituent des concepts fondamentaux pour l’entreprise dans sa situation actuelle. Parmi ceux-ci, nous retrouvons la différenciation qui permettra à CDR de se procurer un avantage concurrentiel durable face à ses compétiteurs et de regagner des parts de marché. Dans le même ordre d’idées, pour améliorer sa rentabilité et éviter la faillite, CDR devra générer plus de revenus et réaliser un profit positif. De plus, il devra y avoir une cohérence entre la mission et la stratégie choisie afin que CDR maintienne sa réputation favorable pour ses services sécuritaires et la compétence de ses employés. En terminant, le délai pour l’implantation de la solution sera un critère à retenir, car CDR doit améliorer sa situation financière rapidement.
Énumération des solutions pertinentes et évaluation selon les critères de décisions :
Solution 1 : Favoriser les vacances en famille avec Rascals
En choisissant d’offrir des services favorisant les vacances en famille avec l’aide du service de consultation gratuit et du service de réservation de Rascals, l’entreprise oriente sa stratégie d’entreprise et d’affaire en se concentrant sur le développement de marché ainsi que sur la concentration de besoins particuliers des familles. CDR pourrait assurément en tirer des profits majeurs puisque la demande pour les vacances familiales représente un marché en pleine croissance. De ce fait, en supposant que CDR opère à pleine capacité, elle pourrait réaliser un profit jusqu’à 20 586$ par semaine générant ainsi 1 000 472$ pour la 1re année (Annexe 2), ce qui améliorerait grandement la situation financière de l’entreprise. Cependant, afin de pouvoir offrir des forfaits tout-inclus aux familles, l’entreprise devra investir beaucoup d’argent dans la rénovation des chalets, la construction d’une structure de jeu et d’une salle à manger, la création d’un menu, etc., et le délai d’implantation sera plus long en raison de tous les changements requis. Malgré les coûts élevés, ces derniers ne représentent qu’une portion faible du profit que CDR pourra en tirer. De plus, en optant pour cette stratégie, l’entreprise a la possibilité de se différencier de ses compétiteurs en étant un site Rascals portant une attention particulière à la famille ainsi qu’en offrant des services de garderie très personnalisés pour fidéliser sa clientèle. Finalement, puisque M. Greywell prend déjà à cœur la sécurité de ses activités, rendre le site plus sécuritaire en raison de la présence de plusieurs enfants ne nécessitera pas un bien plus grand effort. Il y a alors un lien direct entre la mission de l’entreprise et cette éventuelle stratégie.
Solution 2 : Adventure Diving (plongée avec les requins)
En ajoutant l’adventure diving à ses activités actuelles, CDR adopterait une stratégie d’entreprise axée sur le développement de produit en attirant une variété de consommateurs et en répondant à des besoins spécifiques. Elle serait en mesure d’améliorer sa situation financière, et ce, dans un délai relativement court puisque l’implantation de cette solution est peu complexe et ne requiert que peu de temps. Cependant, son niveau de différenciation ne sera pas amélioré puisque la majorité des concurrents offrent déjà des services d’adventure diving. Afin d’offrir aux clients ces services de plongée avec les requins, l’entreprise n’a qu’à se procurer le matériel de protection (15 000$) et de la nourriture pour les requins. Des excursions régulières et remplies lui permettront de tirer des profits d’environ 1 740$ par semaine (Annexe 3). Ainsi, l’entreprise serait en mesure de rembourser son investissement de 15 000$ pour l’équipement en 9 semaines et si tout ce déroule comme prévu, elle enregistrerait un profit d’environ 75 480$ dans la première année. Aussi, l’adventure diving ne garantit pas une cohérence entre la mission et la stratégie de l’entreprise puisqu’elle devra préserver l’offre d’un service sécuritaire malgré le danger imminent de ce domaine d’aventure.
Solution 3 : Relocalisation
Greywell pourrait aussi considérer la relocalisation de CDR par la pénétration de marché dans un endroit avec moins de concurrents afin de possiblement profiter de l’avantage du premier entrant ou, à l’inverse, un endroit plus touristique pour obtenir plus de clients. Ceci permettrait à CDR d’acquérir une plus grande part de marché et d’espérer d’augmenter ses profits, mais seulement à court terme, car la concurrence viendra s’établir dans le nouvel emplacement de CDR dès qu’elle saura que l’entreprise a du succès. Conséquemment, cette option s’avère très risquée, offre un potentiel de croissance incertain et un délai d’implantation long. En effet, la stratégie serait toujours cohérente avec la mission, mais elle ne permettrait pas à CDR de se différencier de ses concurrents puisque ses activités demeureraient les mêmes.

Recommandation :
Selon les analyses effectuées, nous recommandons à CDR d’opter pour la solution 1, soit de collaborer avec Rascals et de concentrer ses activités sur les voyages familiaux, puisqu’elle satisfait le plus grand nombre de critères de sélection (Annexe 4) que nous avons établis grâce à l’analyse FFOM. Nous sommes d’avis que l’exploitation de cette opportunité permettra à CDR de surmonter quelques-unes de ses plus grandes faiblesses en améliorant entre autres, sa situation financière de façon significative. Plus précisément, cette stratégie réfléchie lui permettrait d’enregistrer des revenus et des profits plus élevés, augmentant ainsi son niveau de liquidité, d’autant plus qu’il pourra capitaliser les changements effectués au site. De surcroît, l’entreprise de M. Greywell pourra se différencier de ses compétiteurs et profiter possiblement d’un avantage concurrentiel durable puisqu’il y a seulement quelques stations balnéaires associées à Rascals dans les Bahamas et celles-ci ont un certain prestige pour les voyageurs familiaux. En effet, CDR aurait accès à un segment du marché familial auquel les autres entreprises n’ont pas accès, d’ailleurs, les clients de Rascals demeurent majoritairement fidèles et on prévoit, selon des études de marché, que l’achalandage demeurera à 90 % tout au long de l’année. Finalement, l'accumulation des revenus permettrait éventuellement à CDR d’investir dans la plongée pour les enfants de 8-10 ans ou même dans la plongée avec les dauphins pour se différencier encore plus.
Annexe 1; Ratios 2005 2006 2007
Ratio de liquidité général (Actif CT/Passif CT) 0.494 0.464 0.250
Ratio d’endettement (Passif Total/Actif Total) 0.890 0.892 0.934
Annexe 2; Option 1 : Famille
Dans les prochaines annexes, plusieurs hypothèses ont été émises. Afin que celles-ci soient d’un caractère représentatif, nous avons effectué diverses études de marché pour comparer les prix et les coûts utilisés par des entreprises du même secteur d’activité que CDR, tout en utilisant notre jugement de consultant et en créant pour chaque option un scénario optimiste et pessimiste. Scénario/semaine | | Coûts | Revenus | Profits | Rascals In Paradise | Special Family Week(SFW) | Optimiste :Gardiennage : 100$ Repas : 280$ Coût de transport : 15$ Commission : 709$ Total :1 101$Pessimiste :Gardiennage : 200$ Repas : 560$Coût de transport : 25$ Commission : 1 773$ Total : 2 558$ | 3 545$ [(3120+3970)/2] | Optimiste : 2 444$Pessimiste :987$ | | Independent Family Trips(IFT) | Optimiste :Repas : 280$ Coût de transport : 15$ Commission : 314$Total : 609$Pessimiste :Repas : 560$Coût de transport : 25$Commission : 782$Total : 1 367$ | 1 563$ [(1355+1771)/2] | Optimiste : 954$Pessimiste : 196$ |
(O=Optimiste; P=Pessimiste)
Gardiennage : O : (5$/hX5hX4jours) P : (10$/hX5hX4 jours)
Repas : O : (5$X2/jourX7joursX4pers.) P : (10$X2/jourX7joursX4pers.)
Coût de transport : O : (7,50$X2) P : (12,50$X2)
Commission SFW : O : (3 545$X20%) P : (3 545$X50%) Commission IFT : O : (1 563$ X20%) P : (1 563$ X50%)
Portion du profit annuel attribué aux changements requis : 1715,50$/famille*12 familles= 20 586$/semaine *52 semaines= 1 070 472$ - 70 000$ de coûts des changements1 = 1 000 472$
1Rénovation de 2 chalets (40 000$) + Structure de jeu (10 000$) + Salle à manger (20 000$)
Hypothèses : Nous avons estimé le profit que rapporterait une famille de 4 personnes/semaine. Le montant des revenus est la moyenne des prix offerts aux familles dans les Bahamas. Pour les coûts, un prix par repas (2 repas/jour) a été estimé ainsi qu’un coût de transport pour un aller-retour. Les commissions ont été calculées sur la base des revenus. Finalement, pour déterminer les profits annuels réellement encaissés, nous avons estimé les coûts rattachés aux changements requis. Le profit annuel est la moyenne du profit optimiste et pessimiste de l’option SFW puisqu’il s’avère plus rentable. Nous avons estimé la présence de 12 familles par semaine remplissant toutes les chambres disponibles ainsi que les coûts rattachés aux changements.
Annexe 3; Option 2 : Adventure Diving Scénario/semaine | Coûts | Revenus | Profits | Optimiste | Nourriture : 20$Salaire du maître : 340$ Essence : 200$ Total : 560$ | 2 760$Total : 2 760$ | 2 200$ | Pessimiste | (mêmes coûts que le scénario optimiste)Total : 560$ | 1 840$Total : 1 840$ | 1 280$ |
Nourriture : (10$ de nourriture X 2 excursions/semaine); Salaire : (196 386$ [compte à l’É/R]/11 employés/52 semaines); Revenu O:(12 plongeurs X 2 excursions/semaine X 115$) Revenu P : (8 plongeurs X 2 excursions/semaine X 115$) Profit estimé/semaine : [(2 200 + 1 280)/2] = 1 740$ Remboursement de l’investissement : 15 000/1 740$ = 9 semaines Profit net pour l’année 1 = 1 740$*52 semaines = 90 480$ - 15 000$ d’investissement = 75 480$
Hypothèses : Le montant d’essence a été estimé à 100$/excursion. Nous avons présumé que le salaire du maître plongeur serait le même que les autres employés (tâche plus risquée compensée par moins d’heures de travail). De plus, puisque CDR peut toujours compter sur 8 plongeurs, nous avons considéré cela comme notre option pessimiste et 12 pour optimiste.
Annexe 4; Évaluation des solutions Critères | Famille | Aventure | Relocalisation | Différenciation1 | +/- | - | - | Cohérence entre la mission et la stratégie | + | +/- | + | Croissance des revenus et du profit | + | + | +/- | Délai d’implantation court | +/- | + | - |
1Différenciation : création d’une différence et la capacité de la préserver; soit exploiter une activité différente ou effectuer différemment la même activité que les concurrents.

Attestation d’éthique personnelle relative aux travaux scolaires à l’École de gestion Telfer
Travail de groupe :

En signant ce document, j’atteste que j’ai révisé mon travail ainsi que celui de mes collègues dans leur totalité.

J’affirme que mon travail est en conformité avec les règles de citations et de références bibliographiques en vigueur à l’École de gestion de Telfer et avec les Règlements universitaires sur la fraude scolaire tels qu’indiqués dans l’Annuaire des Études du premier cycle de l’Université. http://www.uottawa.ca/reglements-scolaires/fraude-et-plagiat.html

Je certifie, au meilleur de ma connaissance, que chacun de mes collègues a aussi respecté les règles de citations et de références bibliographiques susmentionnées.

Je comprends que si mon travail de groupe est soumis sans une Attestation d’éthique personnelle signée par chaque membre du groupe, il sera tenu pour acquis que celui ou ceux qui n’ont pas signé n’ont pas participé au travail demandé.

19 février 2016___
Signature Date
Biagé, Sébastien_______________ 7080320 ________
Nom (en lettres moulées), Prénom Numéro d’étudiant

19 février 2016___
Signature Date
Budrea, Alexandre____________ 6096912________
Nom (en lettres moulées), Prénom Numéro d’étudiant

_________________ 19 février 2016
Signature Date
Bougie, Marie-France__________ 6761471________
Nom (en lettres moulées), Prénom Numéro d’étudiant

19 février 2016 _
Signature Date
Farley, Michelle______________ 6831663________
Nom (en lettres moulées), Prénom Numéro d’étudiant

18 février 2016___
Signature Date
Joly, Natasha_________________ 6888479________
Nom (en lettres moulées), Prénom Numéro d’étudiant