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Diseñar programas para atender cuentas globales hasta ahora ha sido un arte difícil y no rentable. Usted puede convertirlo en una ciencia que lo beneficie a usted y a su cliente.

cuentas

gestionar globales
B
por George S. Yip y Audrey J.M. Bink asta con mencionar el término

Jason Greenberg

“gestión de cuentas globales” (GAM, por global account management) ante ejecutivos de proveedores de empresas multinacionales, para que éstos en su mayoría se empiecen a quejar. En los últimos diez años, los programas GAM –que tratan las operaciones del cliente en todo el mundo como una cuenta integrada, con términos de precios, especificaciones de producto y servicios coherentes– han proliferado. Nuestra investigación sugiere que sólo cerca de un tercio de los cientos de proveedores que adoptaron GAM están contentos

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por haberlo hecho, y que incluso para ellos fue difícil tener éxito1. Los pioneros que iniciaron sus programas a finales de los 80 hasta mediados de los 90 constituyen la gran mayoría del grupo satisfecho. En promedio, les tomó diez años de ensayo y error para llegar al punto en que sus ganancias (una participación mayor en el negocio del cliente y un mix de ventas más atractivo) sobrepasaron sus pérdidas (precios más bajos y costos más altos de servicio). Contrariamente a la opinión predominante, sin embargo, la gestión de cuentas globales puede ser buena para los proveedores. Ésta es la conclusión que sacamos de un estudio sobre 165 importantes proveedores que uno de nosotros ayudó a realizar, de nuestro trabajo en consultoría y de artículos en revistas sobre experiencias de empresas individuales. Nuestros hallazgos señalan que dentro de pocos años después de su lanzamiento, estos programas pueden mejorar la satisfacción del cliente en 20% o más y aumentar las ganancias y los ingresos en 15% o más. Los programas maduros –aquellos que tienen al menos cinco años– pueden duplicar estas tasas de crecimiento o incluso más2. Gran parte del sufrimiento asociado con la GAM surge de la confusión acerca de cuándo y cómo los proveedores deberían ofrecerla a sus clientes: los proveedores la ofrecen a los clientes equivocados (sí, a veces usted puede y debe decir que no) o proponen la forma de GAM equivocada a los clientes correctos. Este artículo brinda un marco que ayudará a los proveedores a evitar estos errores.

La difusión de la gestión de cuentas globales
La gestión de cuentas globales es la extensión natural de la gestión de cuentas nacionales. Los primeros en adoptarla fueron gigantes de la tecnología, como Hewlett-Packard, IBM y Xerox, cuyos clientes –especialmente las grandes multinacionales en los sectores automotor, de servicios financieros y petroquímico– exigían que los servicios y productos de TI proporcionados a sus distintas plantas y oficinas fueran compatibles y contaran con un soporte estándar. Desde entonces, la GAM también ha sido adoptada por proveedores medianos, y ahora se utiliza en casi todos los sectores. Como es de esperarse, los clientes multinacionales han sido –y siguen siendo– la fuerza impulsora de la adopción generalizada de la GAM. Estas empresas reconocen que cuando la compra es centralizada, y las unidades aisladas ya no pueden negociar sus propios acuerdos, los precios son más transparentes. Además, al consolidar órdenes, el comprador puede exigir mayores descuentos por volumen y gestionar más efi-

cazmente las especificaciones de producto y el servicio. A menudo esto significa para los proveedores una pérdida sustancial de poder en la fijación de precios; y éste no es el único punto negativo. Con demasiada frecuencia las operaciones nacionales de un cliente se resisten a observar un contrato global que exige entregar todos sus negocios a un solo proveedor y, en lugar de aquello, tratan de seguir escogiendo a sus propios proveedores y dictar sus propios términos. Peor aún, los costos fácilmente se pueden disparar debido a la organización y procesos nuevos requeridos para atender las cuentas globales, especialmente si los clientes exigen personalización. Hemos descubierto que el costo de GAM por cliente aumenta lo que un proveedor gasta en cada país en ventas y soporte en entre US$ 100.000 y US$ 1 millón. Dado que un proveedor puede tener muchas e incluso cientos de cuentas globales, el costo total de GAM puede ser enorme. Por cierto, los proveedores albergan la esperanza de que estos perjuicios sean compensados por los beneficios prometidos: una participación mayor en el negocio existente y, en muchos casos, un estatus de socio estratégico que abrirá las puertas para negocios nuevos y de mayor valor agregado. El problema es que una cuenta puede tardar mucho en llegar a ser lucrativa, si es que alguna vez lo logra. Por ejemplo, HP tenía 26 cuentas globales en 1993; en los tres años siguientes expandió ese número a 250 y después lo redujo a 95 en 1997 cuando se percató de que los costos superaban a los ingresos. Hoy, 200 de los cerca de 20.000 clientes corporativos de HP tienen estatus de cuenta global y, ahora que HP por fin domina la ciencia de seleccionar y estructurar cuentas globales, son muy rentables. Si las empresas comprenden cómo responder a tres preguntas fundamentales –si es adecuado el uso de la GAM, qué clientes son candidatos viables y qué forma o formas debería tomar la GAM– también ellas podrán llegar a la Tierra Prometida, más temprano que tarde.

¿Debería pensar en adoptar la GAM?
Usted puede usar cuatro criterios para determinar si la GAM es apropiada para su empresa: si sus productos o servicios necesitan coordinación global y son lo suficientemente rentables para justificarla, si sus clientes multinacionales requieren la GAM, si sus clientes multinacionales son importantes para su negocio y si usted puede obtener ventaja competitiva con la GAM. Productos y servicios. La naturaleza de sus propias ofertas –no el deseo de un cliente de descuentos por volumen o

George s. Yip (george.yip@capgemini.com) es vicepresidente y director de investigación e innovación en Capgemini Consulting, con sede en Londres, y profesor en London Business School. audrey J.m. Bink (abink@uxbridgecollege.ac.uk) es jefa de comunicaciones de marketing en Uxbridge College en Londres, y antes fue ejecutiva en DMV International en Holanda. Yip y Bink son los autores de Managing Global Customers: An Integrated Approach, que será publicado en septiembre de 2007 por Oxford University Press. Varias organizaciones británicas –Leverhulme Trust, Advanced Institute of Management Research, Economic and Social Research Council y Engineering and Physical Sciences Research Council– han apoyado su trabajo.

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contratos globales– debería ser el primer factor considerado por aquellos proveedores que están pensando en implementar la GAM. Los candidatos más fuertes son los productos y servicios complejos como las computadoras, procesos de control y contratos globales de suministro de combustible, o commodities con valor agregado como productos químicos especializados, ingredientes para alimentos y banca corporativa. Las ofertas deben generar un alto margen, ser globalmente consistentes o compatibles, satisfacer especificaciones complejas a través de las fronteras, o ser suministradas a una operación transnacional integrada de una manera cuidadosamente coordinada. Algunos ejemplos: • Honeywell provee la GAM a clientes multinacionales que desean especificar centralizadamente qué tipo de equipamiento de control de procesos son instalados en sus fábricas de todo el mundo, para asegurar estándares comunes de calidad y para minimizar las variaciones en los procedimientos operativos y de capacitación. • La mayoría de las 20 cadenas globales de publicidad líderes han instituido alguna forma de GAM para sus clientes clave que necesitan gestionar centralizadamente la posición de sus marcas globales en los diversos países. • El servicio de suministro de combustible de la división Castrol de BP ofrece la GAM a clientes multinacionales clave del sector transporte por razones obvias: porque las rutas internacionales y su actividad en éstas cambian constantemente, y la coordinación global es esencial para asegurar que sus aviones y barcos no se queden sin combustible. • DMV International, un proveedor holandés de ingredientes nutricionales, necesita la GAM para atender a clientes multinacionales que compran productos complejos como la lactoferrina, una proteína de la leche con propiedades antimicrobianas y antivirales usada en fórmula infantil, suplementos para la salud, cosméticos y alimento para animales. Incorporar tales ingredientes requiere una participación extensiva de I&D. El programa de GAM de DMV asegura que las operaciones de producción de un cliente en diferentes países reciban el mismo nivel de soporte. No es coincidencia que todas estas empresas tengan márgenes de utilidades holgados. Debido a que un programa de GAM (y su equipo) se agrega a las organizaciones nacionales de ventas existentes, siempre implica mayores costos. Por ello, los productos y servicios en un programa GAM deben generar márgenes suficientes para cubrir esos costos adicionales. Esto significa que los clientes clave de productos y servicios de bajos márgenes deberían ofrecer mayores volúmenes, pagos de servicios, o algún otro incentivo para que un proveedor acepte brindarles un programa GAM. Si un cliente compra productos tanto de alto margen como de bajo margen, un proveedor podría querer incluir todos esos productos en el programa GAM –si es que es económicamente favorable– para construir la relación global.

Los deseos del cliente. Si sus ofertas son apropiadas, el siguiente paso es considerar si sus clientes desean usar la GAM. No es un secreto que la gran mayoría de las multinacionales actualmente ha instituido programas globales de compras y de cadena de suministro para poder adquirir las ofertas apropiadas para la GAM, especialmente aquellas que podrían generar considerables descuentos por volumen. Muchos de estos clientes esperan que sus proveedores ofrezcan un único punto de contacto; recursos coordinados para atenderlos; precios globalmente uniformes o al menos consisten-

tes; términos uniformes de transacción para los descuentos por volumen, cobros por transporte, gastos generales, cobros especiales y otros por el estilo; productos y servicios globalmente estandarizados; desempeño y calidad del servicio globalmente consistentes; y servicio en cada país donde opere el cliente. Si esos clientes son importantes para su negocio, mejor tome nota de estas exigencias. Hemos descubierto que los proveedores a menudo se resisten a las peticiones de adoptar la GAM por miedo a que el único resultado sean precios más bajos. Tales miedos son exagerados. Un estudio realizado por uno de nosotros descubrió que para los clientes que buscaban estatus de cuenta global, un desempeño globalmente consistente del servicio era más importante que precios reducidos, y que muchas otras características del programa eran casi tan importantes como una reducción en los precios. Por consiguiente, quienes adopten GAM pueden establecer con sus clientes relaciones
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que van mucho más allá de los descuentos. Y, obviamente, si un proveedor de ofertas factibles para el uso de la GAM no cumple con las legítimas exigencias que un cliente hace del programa, otro lo hará. La importancia de los clientes multinacionales. ¿Cómo puede decidir si sus clientes son lo suficientemente importantes como para ameritar la GAM? Hay varios indicadores crudos: si, digamos, un cliente global representa 5% o más de su negocio; si más de 10% de sus ingresos proviene de clientes multinacionales que coordinan sus compras global o regionalmente; si más de 25% de sus ingresos proviene de clientes multinacionales, sin importar cómo hacen sus compras; si grandes clientes multinacionales son sus cuentas más rentables. En todos estos casos usted debería pensar seriamente en ofrecer la GAM para proteger su negocio. Ventajas competitivas. Usted podría ganar negocios en situaciones de licitaciones regionales o globales más fácilmente

un programa GAM. Dicho esto, el mayor error que puede cometer una empresa es definir cuentas globales sólo basándose en sus ventas actuales a esos clientes. Algunos clientes grandes pueden querer sólo un descuento global más que una relación global que beneficie tanto al proveedor como a ellos mismos. Marriott International una vez rescindió el estatus de cuenta global de su principal cliente (por un valor de US$ 100 millones en ingresos) por esa razón. En general, las nuevas oportunidades de ventas son más importantes que los ingresos actuales al escoger cuentas globales. Las ganancias inmediatas surgen de las operaciones nacionales que usan otros proveedores y que luego tendrán que usarlo a usted. Las ganancias de ventas a largo plazo vendrán de los programas en conjunto que una estrecha relación global puede generar. Dispersión geográfica. Si un cliente tiene negocios importantes en varios países, podría ser un candidato para la GAM.

el mayor error que puede cometer una empresa es definir

cuentas globales sólo basándose en sus ventas actuales a esos clientes.

que en contextos nacionales. Es así porque casi siempre hay muchos más competidores que pueden hacer ofertas nacionales que los que pueden hacerlas a nivel regional o global. Inversamente, si alguno de sus competidores clave ofrece la GAM a los mismos clientes que usted atiende o quiere atender, usted debe igualarlo. Las características de un programa GAM son criterios cada vez más importantes para los clientes globales que eligen proveedores.

¿Qué clientes son candidatos?
No todo cliente global que compra ofertas adecuadas para la GAM y que además es importante para su negocio debería ser una cuenta global. Cuando se trata de cuentas globales, más no siempre es mejor; y no existe un número ideal. Unilever, por ejemplo, tiene sólo cuatro o cinco cuentas globales, mientras que IBM y Xerox tienen más de 100 cada una. Más que intentar alcanzar un número particular, los ejecutivos deberían centrarse en identificar aquellas cuentas que agregarán un valor significativo a partir de una relación basada en la GAM, en términos de potencial de crecimiento, una mayor participación en el negocio del cliente, mejores márgenes y oportunidades para aprender sobre el negocio de la contraparte. He aquí seis criterios para escoger cuentas globales: Potencial de tamaño e ingresos. El tamaño de una cuenta existente es crucial al evaluar si al cliente se le debería ofrecer
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Sin embargo, si su negocio está concentrado en un mercado (por ejemplo, tiene sólo unas cuantas operaciones menores fuera de su país de origen), sería mejor servir a ese cliente con alguna forma de gestión de cuenta nacional. Capacidades de integración. No se le debería ofrecer el estatus de cuenta global a un cliente a menos que tenga la estructura, los procesos y los sistemas de información necesarios para integrar, o coordinar centralizadamente, las compras globales. Un contrato global no tendrá mucho sentido sin dicha organización: el proveedor todavía tendrá que vender de país en país, negociando cantidades, precios y otros asuntos con cada operación. Y a pesar de este esfuerzo extra, el cliente todavía esperará un descuento global por volumen. Las capacidades de integración de una empresa son bajas si sus estrategias (modelo de negocios, productos, marcas, cadena de valor) son mayoritariamente desarrolladas a nivel nacional; cada unidad de negocios tiene sus propias pérdidas y ganancias; los gerentes país son responsables por casi todas las actividades en el país; la mayoría de los procesos son variaciones locales del enfoque corporativo; la información crucial (ventas, utilidades y participación de mercado por unidad de negocios, línea de producto o cliente) es recopilada sólo a nivel nacional; los equipos globales gestionan o coordinan a lo más una o dos actividades primarias (I&D, diseño de producto, producción, marketing, ventas, servicio); sólo la información operativa basada en datos (ingresos, utilidades,

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utilización de capacidad) es compartida fuera del país; y no hay una cultura corporativa común. Las capacidades de integración de una empresa son moderadas si sus estrategias están desarrolladas a niveles nacional, regional y global; algunos negocios tienen mediciones globales de pérdidas y ganancias; los gerentes país son totalmente responsables por actividades menos estratégicas (servicio en terreno, instalaciones) pero comparten autoridad con los ejecutivos globales respecto de áreas clave (producción, marketing); existen unos cuantos procesos globales (planificación estratégica y de producción); cierta información crucial, pero no toda, es recopilada a nivel global; los equipos globales gestionan o coordinan alrededor de la mitad de las actividades primarias; junto con los datos operativos, la información más importante (acerca de innovaciones, clientes clave y competidores, por ejemplo) es ampliamente compartida a nivel global; y los ejecutivos senior de todo el mundo tienen una cultura común mientras que los empleados de menor nivel conservan culturas nacionales distintas. Las capacidades de integración de una empresa son altas si sus estrategias son desarrolladas principalmente a nivel global; la mayoría de sus negocios tiene pérdidas y ganancias globales; las responsabilidades de los gerentes país están mayoritariamente limitadas a atender las actividades de las líneas, funciones y clientes globales de la empresa; la mayoría de los procesos abarcan países y regiones; casi toda la información crucial es recopilada a niveles nacional, regional y global; los equipos globales gestionan y coordinan la mayoría de las actividades primarias; la información vital desde cualquier lugar de la empresa es sistemáticamente capturada y compartida globalmente en tiempo real; y una cultura realmente global impregna toda la organización. Importancia estratégica. Un proveedor no puede darse el lujo de perder a un cliente que compra 10% de su producción total o 60% de la producción de una línea crucial de producto. Además, los proveedores deben prestar más atención a aquellos clientes que podrían ser cruciales para sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, Xerox se preocupa menos de los clientes que simplemente compran sus fotocopiadoras que de aquellos que compran sus complejas soluciones de oficina (maquinas más servicios de consultoría, tales como evaluación de las necesidades de los clientes en procesamiento de documentos o asesoría para mejorar la productividad y la satisfacción de los empleados en la oficina) o sus servicios de gestión de documentos (producción, almacenamiento y transmisión). Finalmente, un cliente puede ser considerado como estratégicamente importante si su alto perfil puede influir a otros para que le compren al proveedor. Ajuste estratégico, cultural y geográfico. Puede ayudar el que las estrategias del cliente se ajusten con las del proveedor. Por ejemplo, estrategias similares para aumentar sus ventas en India permitieron que Royal Dutch Shell y Wärtsilä, un productor finlandés de motores náuticos, llegaran a acuerdos

conjuntos de marketing para vender aceites y lubricantes Shell y los motores Wärtsilä como un paquete (o al menos para promover mutuamente sus productos ante los clientes). Dado el rango de interacciones que implica una relación global de cuenta, también es importante el ajuste –o al menos la empatía– cultural. (Es poco probable que un proveedor con valores orientados al desempeño y procesos metódicos logre forjar una relación confiable de trabajo con un cliente con valores asociados a la creatividad y a un estilo operativo flexible). Finalmente, un proveedor debe ser capaz de atender a clientes globales en la mayoría de sus lugares clave de operación; ya sea al contar con operaciones de servicios en esos países, ya sea con socios locales confiables que provean el servicio. Una relación cercana y de confianza. Cuando existe verdadera confianza y apreciación entre un proveedor y un cliente, la relación puede despegar. Por ejemplo, cuando la empresa francesa Schneider Electric, un líder mundial en energía eléctrica y en servicios y equipos de control, invirtió en un equipo especial para diseñar y fabricar una línea de productos para un cliente global prioritario, el cliente recompensó a Schneider convirtiéndolo en el único proveedor para esa línea. Al decidir si crear o no una cuenta global para un cliente, el proveedor debería preguntarse si podrá forjar una relación de confianza con el cliente si es que aún no tiene una. Tres de estos criterios –potencial de tamaño y de ingresos; geografía y capacidad de integración– son en cierta medida cuantificables. Los otros tres –importancia estratégica; ajuste estratégico, cultural y geográfico; y la relación– son más blandos, y evaluarlos depende, hasta cierto punto, de corazonadas. El recuadro “Un tablero para escoger cuentas globales” puede ayudar a los proveedores a evaluar qué clientes podrían ser candidatos serios para la gestión de cuentas globales.

¿Cuál es la mejor forma?
Después de escoger a los mejores clientes candidatos para el estatus de cuenta global, los proveedores deben elegir qué forma o formas de GAM ofrecer. Para las empresas, ambas tareas resultan ser muy desafiantes. Hemos descubierto que al diseñar sus programas, a menudo abordan erróneamente dos temas: (1) cuánta responsabilidad y poder otorgar al grupo central de GAM y cuánto a las organizaciones nacionales de ventas, y (2) el trade-off entre diseñar programas GAM a la medida para clientes individuales y minimizar los recursos que consume cada programa. Los proveedores también deben tomar decisiones sobre el rol de los ejecutivos de cuentas globales, la composición y el tamaño de sus equipos de apoyo, cómo involucrar a los ejecutivos nacionales de ventas, cómo usar ejecutivos de alto nivel como soporte de las cuentas y qué tipo de sistema global de información sobre el cliente deben instalar. Aunque GAM puede tomar muchas formas, todas son variaciones de los tres enfoques básicos, cada uno de los cuales
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Un tablero para escoger cuentas globales
Cuando una empresa ha decidido que su negocio podría beneficiarse con la gestión de cuenta global, el paso siguiente es escoger clientes multinacionales específicos para el programa. Esta herramienta de diagnóstico le permitirá identificar candidatos calificándolos con notas del cero al diez en diversas características. Luego, use la escala abajo para evaluar los puntajes totales de los clientes.

Características del cliente Tamaño actual de la cuenta (con US$ 5M en ingresos como mínimo) Potencial de ingresos

Orientaciones para el puntaje 10 = su cuenta más grande 5 = la mitad de ese tamaño 1 = un décimo de ese tamaño 10 = puede crecer en 100% o más en los próximos 3 años 5 = puede crecer en 50% 0 = sin potencial de crecimiento 10 = los márgenes más grandes entre sus clientes 5 = la mitad de eso 0 = sin utilidades 10 = opera en países que representan 100% de su mercado 5 = opera en países que representan 50% 1 = opera en países que representan 10% 10 = todas las capacidades requeridas para la integración y la coordinación globales 5 = capacidades moderadas 0 = sin capacidades 10 = absolutamente vital para su negocio 5 = moderadamente importante 0 = sin importancia 10 = muchas estrategias conjuntas 5 = algunas estrategias conjuntas 0 = sin estrategias conjuntas 10 = ajuste total (puede ocurrir si el cliente está en el mismos sector, es del mismo país y tiene los mismos años) 5 = ajuste parcial 0 = no hay ajuste 10 = usted opera en todos los países donde opera el cliente 5 = usted opera en la mitad de ellos 0 = usted no opera en ninguno de ellos 10 = una relación de confianza muy cercana, en la que se comparte información vital 5 = se comparte moderadamente 0 = no se comparte PUNTAJE TOTAL

Puntaje (0–10)

Rentabilidad (con márgenes netos mínimos de US $1M) Geografía

Capacidades de integración

Importancia estratégica

Ajuste estratégico

Ajuste cultural

Ajuste geográfico

Relación

Puntaje total: 0 – 25 26 – 50 51 – 75 76 – 100

el cliente: no es un buen candidato para GAM merece consideración es un candidato muy prometedor debería ser una de sus cuentas globales clave

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apunta a un equilibrio distinto entre integración global y autonomía local (nacional). Los llamamos GAM de coordinación, GAM de control y GAM separada. GAM de coordinación. En este enfoque la unidad de GAM es débil y las organizaciones nacionales de ventas conservan un alto grado de poder. Los ejecutivos de cuentas globales son agregados a la estructura existente de la empresa; su principal tarea es coordinar las ventas y las actividades de soporte de las operaciones nacionales que atienden a un cliente que ha negociado términos globales. Las operaciones nacionales continúan llevando la delantera en ventas, pero cualquier acuerdo debe aceptar los términos globales que definen los descuentos, especificaciones de producto y cosas por el estilo. Aunque los ejecutivos de cuentas globales tienen poca o ninguna autoridad sobre las operaciones locales

gaclientes quieren un punto de contacto central sólo para tratar algunos temas, como descuentos globales y acuerdos para marcas propias, la GAM de coordinación ha sido adecuada. Una ventaja de la GAM de coordinación sobre las otras dos formas es que es relativamente fácil de implementar porque no perturba ninguna de las estructuras organizacionales existentes. También es mucho menos costosa, porque requiere menos personas adicionales: a menudo un solo ejecutivo de cuentas globales maneja una o más cuentas sin un equipo de apoyo. La desventaja es que este enfoque deja mucho espacio para la divergencia –entre el ejecutivo de cuenta global y las operaciones nacionales, y también entre las operaciones nacionales–, lo que puede dificultar la negociación y la implementación de un contrato global. GAM de control. Este enfoque, la forma más común de

un excelente ejemplo de una firma que usa

GAM de coordinación por todas las razones correctas es Unilever.

y deben obtener su consentimiento para cualquier nueva actividad global en los acuerdos, iniciativas o términos, se espera que tomen la iniciativa para expandir las cuentas hacia nuevas líneas de productos y regiones donde el proveedor no haga negocios. La GAM de coordinación es más apropiada cuando las relaciones locales son extremadamente importantes y la necesidad de estandarizar servicios a través de las fronteras es relativamente baja, lo que explica por qué tantos bancos usan este enfoque. También es la mejor opción para los proveedores que carecen de las capacidades de integración requeridas para gestionar centralizadamente a clientes multinacionales. Un excelente ejemplo de una firma que usa GAM de coordinación por todas las razones correctas es Unilever. Durante la mayor parte de su larga historia, la empresa de productos de consumo ha operado como un conjunto de unidades nacionales mayoritariamente autónomas. Aunque durante los últimos diez años ha centralizado significativamente la gestión de las actividades internas como I&D, desarrollo de productos y fabricación para reducir costos y apalancar experticia, Unilever ha tenido pocas razones para hacer lo mismo con sus funciones orientadas a los clientes. La mayoría de sus clientes multinacionales –incluyendo a gigantes como WalMart, Carrefour y Tesco– todavía permiten que sus unidades locales tomen decisiones sobre precios, introducciones de nuevos productos y el tamaño de los pedidos. Como estos me-

GAM, divide la responsabilidad por los clientes globales entre el grupo de GAM y las operaciones nacionales, pero prioriza el primero. El grupo de GAM tiene la responsabilidad final por la cuenta; los ejecutivos de cuentas globales tienen la autoridad para hacer cumplir acciones a nivel mundial y poseen la última palabra cuando surgen disputas con los ejecutivos nacionales. La GAM de control está estructurada como una organización matricial: los empleados que atienden una cuenta global a nivel local responden ante su ejecutivo en la organización regional o nacional y ante el ejecutivo de cuenta global. El ejecutivo de cuenta global reporta al ejecutivo senior corporativo a cargo de todo el programa GAM y, si el cliente es un jugador importante en un país o región estratégicos, también al ejecutivo regional. En los primeros días del programa GAM, los ejecutivos de cuentas locales normalmente sostienen una relación directa con el ejecutivo nacional o regional y una relación indirecta con el ejecutivo de cuentas globales. A medida que el programa se consolida, es normal que crezca la autoridad del ejecutivo de cuentas globales sobre los ejecutivos de cuentas locales; en muchos casos éstos terminaron reportándole. La GAM de control suele incluir un equipo que identifica oportunidades, hace planes para la cuenta global, gestiona la información y las comunicaciones, y fortalece la red de relaciones. Algunos ejecutivos de cuentas locales, junto con
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la gestión de cuentas globales debe ser abordada en el

contexto de la estrategia y la estructura generales de una empresa, si una de éstas cambia, entonces el enfoque de la GAM también debe cambiar.

representantes de funciones clave como I&D y servicio, suelen ser miembros del equipo de apoyo. Debido a su equipo especializado, la GAM de control cuesta mucho más que la GAM de coordinación. Otras desventajas son la necesidad de cambiar la estructura organizacional de la empresa y la fricción que puede surgir entre el grupo GAM y las operaciones nacionales como resultado de la inevitable ambigüedad sobre la autoridad en las organizaciones matriciales. Sin embargo, los muchos beneficios de la GAM de control –alinear a la organización tras un punto focal de cliente (el equipo GAM), lograr un mejor equilibrio entre la integración global y la autonomía local que aquel entregado por la GAM de coordinación, e involucrar a muchas partes de la empresa en múltiples niveles y a través de varios países para atender al cliente– superan las desventajas. La GAM de control es más apropiada cuando los atributos del producto y el cliente apuntan hacia una fuerte necesidad de GAM pero existen razones atractivas para anclar la cuenta en las operaciones nacionales. Por ejemplo, una cuenta puede no ser suficientemente grande (generalmente el mínimo es un margen neto de US$ 10 millones) para justificar el considerable gasto de un equipo dedicado de ventas y apoyo globales. Además, el proveedor debe ser al menos moderadamente capaz de integrar sus ventas, despachos y servicios globales. También ayuda que el cliente, a su vez, tenga algunas capacidades de integración. Por todas estas razones, tiene sentido que Royal Dutch Shell use GAM de control. La empresa sólo es moderadamente capaz de atender a sus clientes en forma integrada. Una razón, sin duda, es su antigua práctica de otorgar a sus operaciones de exploración una considerable libertad para tratar con las diferentes y a menudo difíciles condiciones que encuentran alrededor del mundo. Otra es la naturaleza de sus cuentas globales, originalmente multinacionales muy grandes que compran combustible y lubricantes a Shell: la mayoría están en sectores donde los intereses regionales y corporativos deben ser equilibrados, tales como la fabricación de automóviles, los componentes de automóviles, servicios de gas y electricidad, alimentos y minería. Como resultado, estos clientes suelen centralizar la gestión de funciones que pueden ser compartidas globalmente (I&D, por ejemplo) y delegar a las regiones el poder en temas o funciones que varían localmente (produc9 Harvard Business Review Septiembre 2007

ción, ventas y servicio, por ejemplo). Por ello, la GAM de Shell utiliza equipos de cuentas regionales y globales; los primeros lidian con temas como los precios, márgenes y las cantidades vendidas, mientras que los últimos están a cargo de la propuesta general de valor (cómo Shell ajusta su oferta para ayudar a un cliente particular), acuerdos globales de nivel de servicio y los términos para descuentos globales. GAM separada. En este enfoque un proveedor crea una unidad de negocios separada con responsabilidad total por las cuentas globales. Todos los empleados que atienden clientes de una cuenta global pertenecen a una organización GAM, la que opera con su propio soporte técnico y servicio de ventas. Sin embargo, la GAM separada no es totalmente autónoma debido a que no controla funciones internas como I&D y fabricación. Pero sí cuenta con especialistas funcionales con la experticia y la autoridad para emplear los recursos de la empresa necesarios para atender la cuenta global. Las principales ventajas de la GAM separada son aquellas que se derivan de tener un control unificado –más que compartido– de la relación con el cliente: no existen fricciones entre las operaciones locales y globales; la información de la cuenta es más fácil de manejar; y los clientes a menudo suelen recibir un mejor servicio, debido a que los empleados asignados para ellos por el proveedor no están atendiendo cuentas locales. No obstante, sólo una pequeña minoría de empresas ha adoptado este enfoque debido a tres razones: crear un grupo tan autónomo equivale a una importante reorganización, la autonomía del grupo resulta en un menor intercambio de mejores prácticas con otras partes de la empresa, y es una solución muy costosa. La GAM separada es más apropiada cuando todos los impulsores de la GAM son fuertes y el proveedor tiene clientes cuyo negocio es lo suficientemente grande y rentable para cubrir los costos extra. El proveedor y sus clientes, obviamente, también deben tener las capacidades avanzadas requeridas para coordinar centralmente sus transacciones y otras actividades. IBM pertenece al puñado de proveedores para los que la GAM separada es una opción válida. La empresa y alrededor de 100 de sus clientes globales tienen líderes globales para cada función importante con la facultad para establecer o al

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menos coordinar la estrategia y la asignación de recursos de sus áreas para toda la empresa; equipos globales que coordinan actividades primarias como I&D, diseño de productos, producción, marketing, ventas y servicio; y sistemas de información que facilitan reportar compras y ventas a nivel global. En conjunto, estos clientes representan US$ 10.000 millones de negocios, lo suficiente para cubrir los altos costos de operar una GAM separada.

Personalización y evolución
Debido a que las relaciones con los clientes no son iguales, como ocurre con sus necesidades y capacidades, lo ideal sería que un proveedor ofreciera diversas formas de GAM a diversos clientes. Pero esto es tan difícil como costoso, y sólo pocas empresas muy grandes pueden hacerlo (por ejemplo, IBM usa GAM de coordinación o de control para las cuentas que no están entre las 100 más grandes). La mejor solución para la vasta mayoría de proveedores es personalizar una forma de GAM. Esto puede hacerse de múltiples maneras: el acuerdo global puede cubrir más o menos artículos, por ejemplo, todos los artículos vendidos por un proveedor en algunos casos pero sólo unos pocos artículos clave en otros. El acuerdo puede ser más estricto o más flexible respecto de los términos y las condiciones que se aplican a las operaciones individuales nacionales de un cliente dado. El nivel de servicio puede variar de un cliente a otro, particularmente en términos del número de empleados asignados a apoyar una cuenta dada. La participación de las operaciones nacionales del proveedor puede variar, dependiendo del deseo o la necesidad de cada cliente de tener una interacción local. Un error común es empezar con una forma de GAM demasiado ambiciosa para poder ser manejada por la organización del proveedor o la del cliente. En esos casos, los altos costos, la resistencia política y el fracaso en obtener los beneficios deseados pueden socavar las posibilidades de éxito del programa. Debido a los gastos y a la resistencia generados por cualquier ajuste en la estructura de poder como consecuencia del cambio organizacional, los proveedores generalmente deberían empezar con la forma más sencilla de gestión de cuentas globales: la GAM de coordinación. A medida que un proveedor acumule experiencia, aumente sus capacidades y a medida que la relación global se profundice y se vuelva más importante, podría decidir adoptar la GAM separada. Pero, nuevamente, las capacidades de integración del cliente deben tomarse en cuenta antes de dar el salto. Dejando de lado sus problemas iniciales al ofrecer GAM a demasiados clientes, Hewlett-Packard es un modelo en términos de la forma en que escogió el enfoque de GAM y en cómo lo ha hecho evolucionar. En 1991, la empresa inició un programa piloto en su división más grande –la organización de sistemas computacionales– que significaba proporcionar GAM de coordinación a seis cuentas. En los años siguientes, HP agregó más elementos al programa (como ejecutivos de

soporte ubicados en la casa matriz de la empresa para ayudar a los ejecutivos de cuentas globales en terreno a acceder a los recursos corporativos) y aumentó sostenidamente el poder de los ejecutivos de cuentas globales. A medida que HP y sus clientes adquirían experiencia en relacionarse a nivel global, el programa evolucionó a uno de GAM de control para las cuentas más grandes con fuertes capacidades de integración global, pero HP siguió brindando GAM de coordinación a las demás cuentas. A fines de los 90, HP cambió a la GAM separada: sus 100 cuentas más importantes fueron sacadas de las operaciones nacionales y puestas en un programa gestionado centralmente. La GAM separada funcionó bien en términos de crecimiento de los ingresos, aumento de utilidades y satisfacción del cliente. Sin embargo, HP devolvió esas cuentas al programa de GAM de coordinación en 2001, cuando decidió reestructurar radicalmente toda la empresa en un intento por mejorar el servicio para todas las necesidades del cliente desde una perspectiva integrada. Reemplazó sus divisiones verticales de productos con unidades enfocadas en los segmentos de clientes y con una organización separada de I&D y producción. Las operaciones nacionales de HP se convirtieron en partes integrales de las unidades enfocadas en el cliente, por lo que ya no era necesaria una GAM separada. Esto plantea un punto crucial: la gestión de cuentas globales debe ser abordada en el contexto de la estrategia y la estructura generales de una empresa, si una de éstas cambia, entonces el enfoque de la GAM también debe cambiar.
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Los proveedores que están lidiando con la gestión de cuentas globales, o haciendo todo lo posible para evitarla, deben entender que la GAM no es inherentemente mala para ellos. Puede ser muy beneficiosa para los clientes multinacionales y para los proveedores si se diseña según las orientaciones que hemos descrito. Los proveedores insatisfechos con su GAM existente deberían revisar la forma de GAM que han adoptado y a los clientes a los que se la proporcionan para ver cuáles son los ajustes necesarios. Los proveedores que todavía resisten la presión de los clientes para implementar GAM deberían entender que, si bien existen peligros, también puede haber grandes ganancias. Un proveedor renuente puede perder oportunidades de maximizar su negocio con clientes importantes o, peor aún, puede perder esos clientes a manos de competidores que han visto la luz. Si las condiciones son apropiadas para una gestión de cuenta global, instituir ese programa no es sólo una opción para los proveedores: es una necesidad.
1. Vea George S. Yip, G. Thomas M. Hult y Audrey J.M. Bink, “Static Triangular Simulations as a Methodology for International Strategic Management Research”, en Research Methodology in International Strategy and Management, vol. 4, ed. David J. Ketchen y Donald D. Bergh (Elsevier JAI, por publicarse en 2007). 2. David B. Montgomery y George S. Yip, “The Challenge of Global Customer Management”, Marketing Management 9, nº 4 (Winter 2000): 22-29.

Reimpresión R0709G-E

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