INDICE
PRESENTACION DE LA OBRA

..............................................

XUV

PARTE 1 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES
Y EN LA SOCIEDAD ................................................. 1
9

LOS CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING

................................................... 3

Necesidades, Deseos y Demandas 4 Productos 5 Valor, Coste y Satisfacción 5
Intercambio, Transacciones y Relaciones 6 Mercados 8 Marketing y Buscadores de Intercambios 10 t LA GESTION DE MARKETING ................................................................................ 11
Conceptos y Herramientas de Marketing: Niveles de Demanda y Tareas de
Marketing 12

* ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO .......................... 13
El Enfoque Producción 14 El Enfoque Producto 14 El Enfoque Ventas 15 El
Enfoque Marketing 17 Estrategias de Marketing 1-1: El Secreto de la Rentabilidad
E s M a r k e t i n g 1-2: El de L. L. Bean - La Satisfacción del Cliente 20
Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23 Empresas y Sectores:
Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario 26 El Enfoque
Marketing Social 28

LA R A ~ I D A
ADOPCION DE LA GESTION DE MARKETING .............................. 29
En el Sector Privado 29
Internacional 3 1
RESUMEN

2

En Entidades No Lucrativas 30

En el Sector

........................................................................ 31

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
LA PLANIRCACION ESTRATEGICA CORPORATIVA

............

35

....................................... 37

La Misión Corporativa 38 Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio
40 Valoración de la Cartera de Negocios 42
Plan Corporativo de Nuevos
Negocios 48

LA PLANIRCACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's ........................................... 5 1
La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio 5 1 Análisis del Entorno Externo
Estrategias de Marketing: ¿Qué
(Análisis de Amenazas y Oportunidades) 52

Análisis del Entorno Interno
Empresa Debería Producir un Coche Eléctrico? 53
(Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) 54
Formulación de Objetivos 56
Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1: Valoración de los Puntos Fuertes y
Débiles entre Departamentos 57 Formulación de la Estrategia 58 Formulación de Programas 59 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2: Grupos estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones 60
Gestión 60
Feedback y
Control de Resultados 6 1
RESUMEN

. ... . ... . . .. .. . .,. ... . .. . . . .. . .. . . .. ... . . . . . .. . . ... . . . . . . . . . . .. . . .. . .. . 63

LA PLANIFICACION DE MARKETING

. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .-67

EL PROCESO DE MARKETING ...............................................................................
68

3

Búsqueda y Seleccióii de Público
Análisis de las Oportunidades de Mercado 69
Diseño de Estrategias de Marketing
Objetivo y Posicionamiento de la Oferta 71
La Organización. Gestión y
72 La Planificación de Programas de Marketing 73
Control del Esfuerzo de Marketing 76

LA NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING ........... 78
Resumen Ejecutivo 79 Análisis de la Situación Actual del Mercado 79 Análisis de Oportunidades y Amenazas 8 1 Objetivos 83 Estrategias de Markeiing 84
Programa de Acciones 85
Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas 86
Control 86
RESUMEN . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . .. . , . . .. . .. . ... . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 86
APENDICE: LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA
DE LOS RECURSOS DE MARKETING .. . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . ... . . .. . . . . . . ... . . . . .. . 89
La Ecuación de Beneficios 89
La Ecuación de Ventas 90
La Planificación
Optima del Beneficio 90
Optimización del Beneficio 92
Optimización del
Marketing mix 95
Conceptos y Herramientas de Marketing : Necesidad de
Considerar las Interacciones en el Marketing Mix 97
Distribución Geográfica
Optima del Presupuesto de Marketing 98

SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION
DE MARKETING
. . . . . ... . .. . .. .. . .. .. .. . .. . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 101

,

+

-

CONCEPTO Y COMPONENTES DE UN SISTEMA DÉ INFORMACION
MARKETING ......................................................................... ..... ............ .............. 102
SISTEMA DE DATOS INTERNO .....................c.......................................................103
El Sistema de Pedido-Envío-Factura 103 El Sistema de Informes de Ventas 103
El Diseño de un Sistema de Información Orientado a los Usuarios 104

SISTEMA DE INTELIGENCIA MARKETING ................................................... ... 105
SISTEMA DE INVESTIGACION MARKETING ................................................... 106
Fuentes de Investigación de Marketing 106 Estrategias de Marketing 4-1: Los
Centros de Información: Una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información 107
El Campo de la Investigación de Marketing 108 El Proceso de Investigación de
Marketing 108 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-1: Un Cuestionario
"Cuestionable" 115 Características de una Buena Investigación de Marketing 118
Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2: El Sueño del Hombre de Marketing Medir la Respuesta que Otorga el Consumidor a los Anuncios 119 El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos 120

VI11

Indice

4

SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S.A.D.E.M.) ... 12 1

%

Estrategias de
'
Información 1 I

R1,11!

>iing'4-2:El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la

RESUMEN ........................................................................ 122
APENDICE: SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING ........... 125
El Banco Estadístico 125 El Banco de Modelos 127

PARTE 2 EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE

MARKETING
--

~

~.
~-

~-

5

-

-

-

~

- - - -

-

~

- - ~
-

--~.

ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETTNG
\

~~

-

~

........................135

ACTORES DEL MICROENTORNO DE LA EMPRESA ........................................136
La Propia Empresa 137 Suministradores 137 Intermediarios de. Marketing 138
Clientes 140 Competencia 140 Grupos de Interés 142

FUERZAS DEL MACROENTORNO DE LA EMPRESA '=;....................................143
El Entorno Demográfico 143 Entorno de Marketing y Tendencias 5- 1: Impacto de las Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144
Entorno
de Marketing y Tendencias 5-2: Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de
Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing 146
Entorno Económico 150%
Medio Ambiente Natural 15 1 Entorno de Marketing y Tendencias 5-3: Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing 152
Entorno Tecnológico 154
Entorno Político 156 Entorno Cultural 159 Entorno de Marketing y Tendencias
5-4: Diez "Megatendencias" de Gran Importancia para los Especialistas en Marketing
162
RESUMEN .................................................................... 162
APENDICE: DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO DEL ENTORNO
DE MARKETING DE UNA COMPAÑL%,SU SISTEMA DE MARKETING
Y SU ESTRATEGIA .............................................................. 166

ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES
' Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR ................... 171
6
z

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

........................... 17 1

Entorno de Marketing y Tendencias 6-1: Tres Segmentos de Mercado: Hispano,
Negros y Consumidores de la Tercera Edad 172

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL
COMPORTAMIENTQDELCONSUMIBOR T.T.~,.I....:.......,,..
....::.....,
..:...,~~,..

171

Factores Culturales 174
Factores Sociales 177
Entorno de Marketing y
Tendencias 6-2: Las Mujeres Llegan a Formar un Importante Mercado en la Compra de Coches 179 Factores Personales 180 Factores Psicológicos 182 Conceptos y Herramientas de Marketing: ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? 184

EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA

..........................................................189

Roles de Cbmpra 189
Tipos de Comportamiento de Compra 189
La
Investigación en los Procesos de Decisión de Compra 192 Fases en el Proceso de
Decisión de Compra 192
RESUMEN

.......................................................................
201
'r

Indice

IX

APENDICE: ALGUNOS PROCESOS DE DECISION ALTERNATIVOS
UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS

I

.............. 206

7

E L ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE
COMPRA D E LOS MERCADOS INDUSTRIALES
Y LAS ORGANIZACIONES ..........................................209
EL MERCADO INDUSTRIAL .................................................................................2 10

7

¿Qué Decisiones de Compra Toma el
¿Quién Forma el Mercado Industrial? 210
¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra
Comprador Industrial? 212
Industrial? 2 14 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores
Industriales? 21 5 Estrategias de Marketing 7- 1: La Producción Just-In-Time cambia la Compra de las Organizaciones 21 8
¿Cómo Toman los Compradores
Industriales sus Decisiones de Compra'? 220

.

."

EL MERCADO DE REVENTA ................................................................................225
¿Qué Decisiones de Compra Toman
¿Quién forma el Mercado de Reventa? 225 los Revendedores? 225 Estrategias de Marketing 7-2 Adaptación de la Estrategia de Marketing al Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los
Microprocesadores
226
¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra de
Reventa? 227
¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores de
Reventa?
228 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Revendedores?
228
Conceptos y Herramientas de Marketing: Una Nueva Herramienta para los
Revendedores: El Beneficio Directo del Producto (BDP) 229

EL MERCADO GUBERNAMENTAL

..................................................................... 229

¿Quién Forma el Mercado Gubernamental? 229
¿Qué Decisiones de Compra
Toman los Compradores Públicos? 230
¿Quién Participa en el Proceso de
Compra? 230 Empresas y Sectores: El Mercado Institucional 231 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Gubernamentales? 231
¿Cómo
Toman sus Decisiones de Compra los Compradores Gubernamentales? 232
RESUMEN

.......................................................................2 33

ANALISIS D E LA COMPETENCIA

.................................. 237
.

LA IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA

................... 238

8

El Concepto Industrial de Competencia 238
Conceptos y Herramientas de
Marketing 8-1: Cinco Tipos de Estructura Industrial 240 La Competencia desde el
Concepto Mercado 242

IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA ............... 242
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA COMPETENCIA ................... 244
VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES
DE LA COMPETENCIA ...........................................................................................246 4
Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2: El Gráfico de Rentabilidad de la
Empresa Du Pont 248

ESTIMACION DE LOS MODELOS DE REACCION
DE LA COMPETENCIA ........................................................................................249
DISENO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ...........................250
Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3: Recogiendo Inteligencia: la
Investigación de la Competencia 251 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4:

Indice

Análisis de Valor del Cliente: La Clave para la Ventaja Competitiva 252
'

LA SELECCION DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR ............,.....253
EL BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES CLIENTE
Y COMPETENCIA ..................................................................................................
254
RESUMEN

9

. . . .. . . . . .. . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA
EN EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA MEDICION
259
DE LA DEMANDA .................................................................................................
Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado 260
¿Qué Mercado se va a
Medir? 260 Terminología para la Medición de la Demanda 262

ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL ........................................................ 265
Mercado Potencial 265
Potencial de Area de Mercado 266
Estimación de las
Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado 269
Conceptos y Herramientas de
Marketing 9- 1: Análisis Geodemográfico: Una Nueva Herramienta para Identificar
Mercados Objetivos 270

ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA .....................................................270
Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2: Métodos de Previsión del Entorno 272
Análisis de las Intenciones de los Compradores 272B>C. Este método no revela las diferencias de preferencia entre cada artículo y, además, al consumidor podría no gustarle ninguno de ellos. Es un método difícil de usar cuando existen numerosos productos a valorar.
El método de las comparaciones por parejas pide al consumidor que ordene sus preferencias respecto a los artículos presentados en forma de pares. Así, al consumidor se le pueden presentar las parejas, A-B, A-C, B-C y decir que prefiere a A>B, A>C y B>d, con lo que podríamos con-

cluir que prefiere A sobre B y B sobre C. Las comparaciones por parejas ofrecen dos ventajas: en primer lugar, es más fácil decidir preferencias sobre dos artículos y, en segundo lugar, la comparación por parejas permite al consumidor concentrarse intensamente sobre los dos artículos, valorando sus diferencias y similitudes.
El método de clasijlcación por puntuaciones pide al consumidor que manifieste su preferencia respecto de los artículos con una puntuación en escala, por ejemplo, de l a 7. Pongamos que el consumidor nos da las siguientes puntuaciones: A=6, B=5, C=3. Este método proporciona más información que los anteriores, ya que podemos determinar fácilmente el orden de preferencias del consumidor (es decir A>B>C) e incluso conocer los niveles cualitativos de diferencia en las preferencias de cada artículo. Este método es más fácil de responder para las personas investigadas especialmente cuando son muchos los objetos a valorar.

lbtalmente Insatisfecho Ligeramente Indiferente Ligeramente Satisfecho lbtalmente insatisfecho insatisfecho sattsfecho insatisfecho

CAPITULO

I A

. DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

361

Una vez que la dirección de la empresa está satisfecha con el comportamiento funcional y psicológico del nuevo producto, éste está preparado para recibir nombre, envase y un primer programa de marketing que valore al mismo en un marco más real (las decisiones de nombre de marca y envasado se discuten en el capítulo 16). El objetivo del test de mercado consiste en valorar tanto las preferencias de los consumidores y los comerciantes en el manejo, uso y recompra del producto, como el tamaño del mercado.
No todas las compañías utilizan el camino del test de mercado, así un ejecutivo de la compañía Revlon declaraba:
En nuestro campo, fundamentalmente cosméticos de alto precio no dirigidos al consumo masivo, no necesitamos hacer test de mercado. Cuando desarrollamos un nuevo producto, por ejemplo un nuevo maquillaje, sabemos que se va a vender porque conocemos bien el mercado, además de tener 1.500 demostradores en distintos centros comerciales que se encargarán de promocionarlo.

Sin embargo, la mayoría de las compañías piensan que el test de mercado puede proporcionar información muy valiosa sobre la efectividad de los programas de marketing en compradores y comerciantes potenciales, medición del tamaño del mercado potencial y otras materias. Los principales puntos de discusión son entonces, cuánto invertir en tests de mercado y qué tipo es el más indicado.
La cifra a invertir depende del coste de inversión y riesgo de nuevo producto, de la presión del tiempo y del coste de la investigación. Con productos de alta inversión y riesgo compensa desarrollar tests de mercado de tal forma que no se cometan equivocaciones; el coste del test de mercado resultará insignificante en relación con el del proyecto. Los productos de alto riesgo, como por ejemplo los que crean nuevas categorías de producto (desayunos instantáneos) o que incorporan nuevas características (la primera pasta con flúor) requieren más investigación de mercado que los que son simples modificaciones (una nueva marca de pasta de dientes).
Pero la cantidad a invertir en test de mercado se reducirá sensiblemente si la compañía tiene presión de tiempo porque la estación del producto está justo comenzando o porque, por ejemplo, otra compañía va a lanzar una marca competidora. La empresa probablemente preferirá el riesgo de un producto fallido al de perder la distribución o la cuota de mercado de uno altamente exitoso. El coste en el test de mercado afectará también la discusión de cuánto invertir en el mismo. Los métodos de prueba de mercado difieren sensiblemente de productos de consumo a productos industriales.

Test de Mercado en Bienes de Consumo
En los test de bienes de consumo las empresas buscan estimar cuatro variables, a saber, prueba,
~ : i m e i -;-epetición,adopción y frecuencia de compra. La empresa espera que estas variables alu cmcen altas cotas. En algunos casos encontrará que muchos consumidores prueban el producto pero son pocos los que repiten, lo que muestra una falta de satisfacción en el consumo del mismo. Podría darse un buen índice de primera recompra, pero luego un rápido descenso en el de compras repetidas o una a a p c i ó n alta y permanente pero con una frecuencia de compra baja
(como en el caso de los alimentos congelados gourmet) porque los compradores utilizan el producto sólo para ocasiones especiales.

362

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

En los tests que se realizan al comercio, la empresa quiere conocer cuántos y qué tipo de comercios llevarán el producto, bajo qué condiciones y qué posición ocupará el mismo en las estanterías. En los párrafos siguientes se describen los métodos principales de bienes de consumo, ordenados de menos a más costosos.

INVESTIGACION DE "ONDAS DE VENTA" En la investigación de "ondas de venta", se ofrece el producto a los consumidores que lo probaron inicialmente sin coste alguno, junto con un producto de la competencia a precio reducido. Se podría presentar la oferta en otras tres o cinco ocasiones (ondas de venta), teniendo en cuenta el porcentaje de clientes que seleccionan de nuevo el producto de la empresa y el nivel de satisfacción manifestada. La investigación de "ondas de venta" permite también la exposición a los clientes de uno o más conceptos publicitarios, presentados en forma "bruta" para valorar el impacto que tiene la publicidad en la repetición de la compra.
La investigación de "ondas de venta" permite a la compañía estimar la tasa de repetición de compras ya que los consumidores gastan su propio dhero y escogen entre marcas competidoras, además de apreciar el impacto de conceptos alternativos de publicidad. Este tipo de investigación se puede desarrollar con rapidez, llevarse a cabo en unas condiciones relativas de competitividad y sin que conlleve la necesidad del desarrdllo del empaquetado y publicidad definitivas.
Por otra parte, no indica las tasas de repetición que podrían alcanzarse con diferentes promociones de ventas, ya que se preselecciona a los consumidores para que prueben el producto, ni tampoco el poder de las marcas para conseguir un lugar favorable en las estanterías de los comercios. TECNICA DE SIMULACION EN TIENDAS Las técnicas de simulación en tienda
(también llamada test de laboratorio de mercados, compra en laboratorios o test acelerado de marketing) requieren encontrar de treinta a cuarenta tiendas (o un centro de compra, etc) e invitarles a una rápida representación de varios anuncios de televisión, en la que se incluyen algunos muy conocidos y otros nuevos. Uno de éstos se refiere al producto testado, pero no se destaca su atención. A los clientes se les da una pequeña cantidad de dinero y se les invita a la tienda, donde pueden comprar los productos que quieran o guardar el dinero. La empresa anota cuántos consumidores adquieren el producto y las marcas competitivas, lo que proporciona una medida de la efectividad relativa del anuncio y estimula la prueba contra las marcas rivales. Después se reúne a los consumidores y se les pregunta por sus razones de compra o abstención. Varias semanas más tarde se les vuelve a entrevistar, esta vez por teléfono, para valorar sus actitudes hacia el producto, nivel de uso, satisfacción e intención de recompra, al tiempo que se les ofrece una oportunidad de volver a adquirirlo.
Este método tiene varias ventajas, entre las que se incluyen la medición de la eficacia de la publicidad y la tasa de prueba (y la de recompra si se extiende el test), que proporcionan resultados rápidos y seguridad competitiva. Normalmente, los resultados se incorporan a modelos matemáticos para proyectar los niveles de venta esperados en el futuro, con lo que las empresas de investigación de marketing hacen informes sorprendentemente precisos incluyendo las predicciones de los niveles de venta de los productos que posteriormente se lanzan al mercado. 26

TEST DE MARKETING CONTROLADO

Algunas empresas de investigación gestionan un panel de tiendas con las que han llegado al compromiso de exponer algunos nuevos productos a cambio de un precio. La empresa que quiere testar el nuevo producto especifica el número de tiendas y la situación geográfica que desea y la firma de investigación entrega el producto en aquéllas, controlando su situación en estanterías, escaparates, promociones en el punto

CAPITULO 1 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
2

363

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 12-5
LAS DECISIONES QUE AFRONTA LA DIRECCION EN EL ESTABLECIMIENTO DE
TESTS DE MERCADOS
¿Cuántas ciudades testar? La mayoría de los test seleccionan entre dos y seis ciudades con un promedio de cuatro, sin embargo, debería emplearse un mayor número de ciudades en las siguientes situaciones: (1) cuanto mayor fuera la pérdida posible o la probabilidad de tener pérdidas al entrar en el mercado nacional;(2) cuanto mayor fuera el número de estrategias de marketing consideradas y10 cuanto mayor fuera la incertidumbre sobre cuál de ellas es mejor; (3) cuanto mayores fueran las diferencias regionales; (4) cuanto mayor fuera la oportunidad de acción por parte de la competencia.
¿Qué ciudades testar?. Ninguna ciudad es un perfecto microcosmo de la nación en su conjunto. Sin embargo, algunas ciudades tipifican las características nacionales o regionales mejor que otras, por ejemplo, Siracusa,
Daiton, Peoria y Des Moines. Cada empresa desarrolla sus propios criterios de selección de ciudades. Unas empresas buscan test en ciudades que tengan industria diversificada, buena presencia de medios, cadenas cooperativas, promedios competitivos de actividad y ninguna evidencia de haber sido sobretestadas. Se pueden introducir criterios adicionales de selección como consecuencia de algunas características especiales del producto. La empresa de alimentos Patio, a la hora de testar una nueva línea de productos de comidas congeladas mejicanas, seleccionó ciudades de acuerdo con su frecuencia de viajes a Méjico, el uso de la engua castellana, un alto volumen de venta de chiles y de alimentos chinos congelados.
Duración del~test. test de mercados pueLos den durar desde algunos meses a algunos anos. Cuanto más largo sea el periodo de recompra del producto, mayor será el periodo

del test necesario para observar las tasas de recompra. Por otra parte, el periodo det test deberá recortarse si la competencia está invadiendo el mercado.
4.

Qué información. La dirección debe decidir qué tipo de información quiere recoger teniendo en cuenta su valor y coste. Los ddos de envíos a mayoristas indican su nivel de compras, pero no su nivel semanal de ventas al por menor. Las auditorías de tiendas muestran el actual nivel de ventas del producto de la competencia, pero no revelan las características de los compradores de las distintas mwcas. Los paneles de consumidores indican qué tipo de personas compra cada marca, su lealtad y sus niveles de cambio. La investigación sobre los compradores proporciona información más profunda sobre las actitudes de los consumidores, uso y satisfacción. Entre las distintas cosas que pueden investigarse están las actitudes del comercio, de la distribución y la efectividad de la publicidad, promoción y publicidad en el punto de venta.

5.

Qué acciones llevar a cabo. Si el test de mercado muestra un alto nivel de prueba y de recompra, evidencia la decisión de seguir hacia adelante. Si el test de mercado muestra un alto índice de prueba pero uno bajo de recompra, los consumidores no estarán satisfechos y el producto debe rediseñarse u olvidarse. Si los test de mercado muestran un nivel bajo de prueba pero uno alto de recompra, el producto es satisfactorio, pero lo tiene que probar más gente; ésto significa que hay que aumentar la publicidad y la promoción de ventas. Finalmente, si el nivel de prueba y de repetición son ambos bajos, debería dejarse el producto.

de venta y precios, de acuerdo con los planes establecidos. Los resultados de venta se pueden auditar tanto por los movimientos de las estanterías como por los consumidores diarios. La empresa puede testar también la publicidad en pequeña escala, en periódicos locales, durante el tiempo que dura el test.
El test controlado (también llamado test de minimercado) permite valorar a la empresa el impacto de algunas acciones a utilizar en comercios y el de la publicidad sobre el comporta-

364

PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

miento de compra del cliente, sin involucrar directamente a todos los consumidores.
Posteriormente, se puede eiitrevistar a una muestra de consumidores para reunir sus impresiones acerca del producto. La empresa no tiene que utilizar sus equipos de ventas, dados los acuerdos especiales con las tiendas. Por otra parte, el test controlado de marketing no le plantea a la empresa el reto de tener que vender al comercio el nuevo producto. Esta técnica expone también el producto a la competencia.

TEST DE MERCADOS Los test de mercados constituyen la última forma de testar un nuevo producto de consumo en una situación parecida a la que se enfrentará a escala general.
La empresa colabora usualmente con una compañía externa de investigación de mercado para seleccionar ciudades con una buena exposición en las que la fuerza de ventas de la propia empresa intentará vender el producto. La compañía desarrollará campañas de publicidad y promoción similares a las que usaría a nivel nacional. Es la oportunidad de llevar a cabo una prueba del plan total. El test de marketing puede costarle varios miles de dólares, dependiendo del número de ciudades testadas, la duración del test y la cantidad de datos que la empresa quiera recoger. Conceptos y Herramientas de Marketing 12-5 muestra las principales decisiones que tiene que tomar la empresa a la hora de realizar un test de marketing.
Este tipo de test puede proporcionar varios beneficios: el primero es poder contar con una predicción más fiable de las ventas futuras. Si las ventas reales del producto se encuentran por debajo de los niveles objetivos en el test de mercado, la empresa debe dejar de considerar o modificar el producto o su programa de marketing.
,
Un segundo beneficio es la posibilidad de pretestar planes alternativos de marketing.
Hace algunos años la empresa Colgate-Palmolive utilizó un marketing mix diferente en cada una de las cuatro ciudades en las que testó un nuevo jabón. Las cuatro estrategias utilizadas fueron (1) una cifra promedio de publicidad unida a muestras gratuitas distribuidas puerta a puerta,
(2) una fuerte cantidad de publicidad y muestras gratuitas, (3) un cifra promedio de publicidad unida a cupones enviados por correo y (4) una cifra promedio de publicidad sin ninguna otra oferta especial introductoria. La tercera alternativa fue la que generó el mayor nivel de beneficios si bien no el de ventas.
A través del test de marketing las empresas pueden descubrir fallos en los productos que no llegaron a ser detectados en los niveles inferiores. Las empresas pueden obtener también valiosos datos sobre los problemas a nivel de distribución, así como claves interesantes sobre el comportamiento de diferentes segmentos.
A pesar de los beneficios de los test de marketing, algunos expertos se cuestionan su valor. Achenbaum lista los siguientes problemas:
El problema de seleccinar el conjunto de mercados que representen de forma razonable a la nación en su totalidad.
El problema de trasladar datos nacionales a sus equivalentes locales.
El problema de estimar lo que va a ocurrir el próximo año en base a lo que ha ocurrido en el entorno competitivo durante el año actual.
El problema del conocimiento que adquiera la competencia y de estimar si algunas acciones de la misma son representativas de las que realizarán a nivel nacional.
El problema de factores externos no controlables tales como las condiciones económicas y del tiempo. 27
Achenbaum mantiene que el principal valor del test de marketing radica, no ya en la previsión de ventas, sino en el conocimiento de algunos problemas y oportunidades no sospechados en relación con el'nuevo producto. Señala el amplio número de nuevos productos que fallan después de un test de mercado exitoso. Algunas grandes empresas están abandonando el nivel de test de marketing y confiando en otros métodos de test de mercado. 28 (Sin embargo, ver Estrategias de
Marketing).

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

365

ESTRATEGIAS DE MARKETING
EL CASO DE LA NUEVA COCA: COMO HACER UN TEST DE PRODUCTO
En mayo de 1.985, la empresa Coca-Cola hizo lo que pareció constituir un espectacular error de marketing. Después de noventa y cinco años de éxito se separó de su regla de partida -"no dejes la fórmula madrew-apartándose de su formula original Coke y reemplazándola por la New
Coke, con un sabor más dulce y suave. La compañía anunció el excitante nuevo sabor con gran publicidad y comunicación en medios.
Al principio, New Coke sonaba bien, pero las ventas pronto se estancaron. Coca-Cola comenzó a recibir más de 1.500 llamadas telefónicas y muchos sacos de cartas cada día procedentes de consumidores enfadados. Un grupo llamado
Viejos Bebedores de Coca-Cola protestó, distribuyó camisetas y amenazó con iniciar acciones de protesta a menos que Coca-Cola volviera a su antigua fórmula o la hiciera pública. Los analistas del negocio y de medios debatieron la decisión y algunos expertos de marketing predijeron que la nueva cola sería el "Edsel de los 80".
A mediados de julio de 1.985, justamente después de dos meses, la compañía Coca-Cola volvió a introducir I'a Coca original. Llamada
Coke Classic se vendía al lado de la Nueva Coca en las estanterías de los supermercados. La compañía dijo que la New Coke seguiría siendo su marca bandera, pero los consumidores tenían una idea diferente. Al final de 1.985, la Coke
Classic vendía dos botellas por cada una de New

Coke. A mediados de 1.986, la compañía tomó datos de otras fuentes y encontró que McDonald's y Kentucky había vuelto a servir la Coke Classic en sus restaurantes. Así pues, la Coke Classic se convirtió de nuevo en la marca principal, aunque la New Coke también se sirviese.
Pero ¿por qué se introdujo la Nueva Coca en primer lugar? y ¿por qué salió mal? Muchos analistas echaron la culpa a una pobre investigación de marketing.
Al comienzo de los años 80, aunque la
Coca-Cola era todavía la marca Iíder de mercado, iba perdiendo lentamente cuota en favor de Pepsi.
Durante años, Pepsi había montado el "Reto de
Pepsi", una serie de spots televisivos que mostraban que los consumidores preferían el sabor más dulce de Pepsi. Al comienzo de 1.985, si bien Coca era líder en el mercado en su conjunto, Pepsi lideraba las ventas en los supermercados por un 2% que no suena a mucho, pero que en el mercado de bebidas no alcohólicas, se cifra en 600 millones de dólares en ventas al por menor. Coca-Cola tenía que hacer algo para frenar esta erosión en su cuota y la solución fue aparentemente cambiar el sabor de Coke.
Coca-Cola comenzó el proyecto de investigación del nuevo producto más grande de su historia. Invirtió más de 2 años y 4 millones de dólares en la investigación antes de llegar a la nueva fórmula. Llevó a cabo unos 200.000 tests de sabor,

Test de Mercado en Bienes Industriales
Los nuevos bienes industriales experimentan test de productos intensivos en los laboratorios para medir sus resultados, nivel de confianza, diseño y costes operativos. Una vez que se han obtenido resultados satisfactorios, muchas empresas comercializarán el producto listándolo en catálogos, anunciándolo en los periódicos comerciales y poniéndolo en manos del equipo de ventas. Sin embargo, un creciente número de empresas industriales están volviendo la vista a los test de mercado como un paso intermedio. Estos pueden indicar los resultados del producto en las actuales condiciones operativas; los elementos claves de la compra; cómo reaccionan éstos a distintas alternativas de precios y de acciones de venta; el mercado potencial y los mejores segmentos del mercado.
Los test de marketing no son muy utilizados en el caso de los productos industriales.
Resulta demasiado caro producir una muestra de Concordes o una nueva estructura de ordenadores, o dejarlos en un mercado seleccionado para su testado y comprobar qué tal se vende. Los compradores industriales no comprarán bienes duraderos sin la seguridad de un buen servicio y

366

PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING
30.000 sobre la fórmula final. En los test ciegos, el
60% de los consumidores escogió la New Coke sobre la antigua y el 52% la escogía sobre Pepsi.
La investigación mostraba que la New Coke sería ganadora y la empresa la introdujo con confianza. ;Qué ocurrió?
Volviendo la vista hacia atrás, la investigación de marketing de Coca tuvo un enfoque muy estrecho. La investigación se centró sólo en el sabor; no estudió como sentían los consiimidures el hecho de de,jar la antigua Coca por una nueva versión. Tal y cómo un experto indico, la investigación consistía principalmente en "comparaciones cieqas, que no tenían en cuenta el producto total ... nonruie, historia, envase, herencia cultural, imagen -un rico mix de aspectos tangibles e intangibles". Para muchas personas la
Coca va más allá del beisbol, salchichas y tarta de manzana para constituirse en toda una institución en América. La empresa fracasó al medir estos aspectos y motivos, y para muchos consumidores el aspecto simbólico de la Coca era mucho más importante que su sabor. Un test de concepto más amplio habría detectado estas fuertes emociones.
Además, los ejecutivos de Coca enjuiciaron mal los datos y planificaron estrategias equivocadas en torno a los mismos. Por ejemplo, tomaron el dato de que el 60% de los consumidores preferían el sabor de la New Coke en el sentido de que el nuevo producto ganaría en el mercado, pero los resultados de este test mostraron tam-

bién que el 40% todavía prefería el sabor de la antigua Coke. De-jando de lado a ésta, la compañía ignoraba el gusto de los bebedores leales de
Coke que no querían el cambio. La conipañía habría actuado más de forma inteligente si hubiera dejado la antigua Coke e introducido la New
Coke como una extensión de marca, tal y como lo hizo más tarde con la Cherry Coke.
Además, la New Coke no debió haberse introducido inmediabamente en todo el territorio nacional, ya que existían demasiadas cosas en juego. La New Coke debería haber sido introducida regionalmente para estudiar las tasas de re* compra. Muchos observadores pensaron que los ejecutivos de Coke habían desarrollado un movimiento inteligente en lugar de un patinazo de marketing ya que las cadenas de supermercados se hubieran resistido a añadir otro sabor de Coke en sus estantes. La consecuencia de retirar en primer término la Coke original para después volverla a colocar fue que la compañía tuvo dos marcas en los lineales, todo un golpe en la dura batalla por la conquista del espacio en el stand.
Fuente: basado en numerosas fuentes, incluyendo Betsy D. Geld y
Gabriel M. Gelb, "New Coke's Fizzle Lessons for the Rest of Us",
S l w n Manugement Review, Otoño, 1.986; "Coke 'Family' Sales Fly as New Coke Stumbles", Advertisement Age, 17 de Enero, 1.986, pp.
1 y Scott Scredon y Marc Frons, "Coke's Man on the Spot: The
Changes Goizueta 1s Making Outweigh the Spectacular Blunder",
Business Week, 29 de Julio, 1.985, pp.56-61. Las citas literales son de
Jack Honomichl, "Missing Ingredients in 'New' Coke's Research",
Adveriising Age, 22 de Julio, 1.985, pp. 1 y SS.

-

la buena calidad de sus componentes. Además, la investigación de marketing no ha desarrollado los sistemas de testado en el mercado existente de bienes industriales. Así pues, los fabricantes de bienes industriales tienen que usar estos métodos para investigar el interés de mercado en un nuevo producto industrial.
El método más utilizado es el test de uso de producto, similar a la entrega de muestras puerta a puerta para los bienes de consumo. El fabricante selecciona algunos clientes potenciales que están de acuerdo en usar el producto durante un tiempo limitado. El personal técnico del fabricante observa como usan los clientes el producto, una táctica que con frecuencia muestra problemas no anticipados sobre la seguridad y servicios que se exigen al producto y avisa al fabricante sobre los requisitos de formación y servicio al cliente. Una vez realizado el test, se pregunta al cliente sobre su intención de compra y otras reacciones.
Un segundo método muy común de test de mercado es presentar el nuevo producto industrial en ferias, ya que éstas reúnen un gran número de compradores potenciales, que ven los nuevos productos durante los días de exposición. El fabricante puede observar el interés que demuestran los compradores potenciales en el producto, cómo reaccionan a sus distintas caracte-

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO D E NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

367

rísticas y términos y cuántos muestran una intención de compra o incluso la efectúan. La desventaja es que las ferias revelan el producto a la competencia; por lo tanto, el fabricante debe estar preparado para lanzar el producto masivamente en breve tiempo.
El nuevo producto industrial se puede testar también colocándolo en las tiendas de los distribuidores, donde puede estar junto a productos de la misma empresa y junto a otros de posibles competidores. Este método proporciona información sobre preferencias y sobre la actitud hacia el precio en el entorno normal de venta del producto. La desventaja es que los clientes podrían querer hacer adquisiciones que todavía no pueden llevarse a cabo y que ciertos de los que vayan a las tiendas podrían no representar al público objetivo.
El test de murketing o control ha sido usado por algunos fabricantes, produciendo varias unidades que dan al equipo de ventas para que las vendan en una área geográfica limitada, aportándoles el apoyo de promoción, catálogos, pósters, etc. De esta forma, la dirección puede aprender lo que podría acontecer en un marketing a gran escala y tomar una decisión sobre su lanzamiento basada en una mayor información.

C OMERCIALIZACION
Probablemente, el test de mercado proporciona a la dirección la suficiente información para decidir si debe lanzar o no el nuevo producto. Si la compañía continúa hacia su comercialización incurrirá en los mayores costes hasta la fecha, ya que tendrá que contratar personal para la fabricación y construir o alquilar equipamiento para la fabricación a gran escala. La decisión sobre la variable tamaño de la planta será crítica, dado que puede construir una menor de la requerida por la previsión de ventas, para no arriesgar demasiado. Esto es lo que le ocurrió a la empresa Quaker Oaks cuando lanzó sus cereales para desayuno 100% naturales. La demanda excedió de tal manera la previsión de ventas que durante más de un año no pudo suministrar suficiente producto a las tiendas y, a pesar de la favorable respuesta, la baja previsión le supuso una considerable cifra de pérdida de beneficios.
Otro gran coste es el marketing, pues para introducir un nuevo e importante producto de consumo en el mercado nacional, la compañía tiene que invertir entre 10 y 50 millones de dólares en publicidad y promoción durante el primer año. En introducción de nuevos alimentos los gastos de marketing vienen a representar el 57% de las ventas durante ese periodo.

Cuándo (En qué Momento)
En la comercialización de un nuevo producto, la decisión del tiempo de entrada es crítica.
Supongamos que una empresa ha completado rápidamente el periodo de desarrollo del nuevo producto y sabe que la competencia se encuentra al final del trabajo de desarrollo. La empresa se enfrenta con tres elecciones:
Ser la Primera en Entrar. La empresa que primero se introduce en un mercado disfruta de "las ventajas de ser el primero", que consisten en la obtención de algunos distribuidores y clientes claves y en obtener la reputación de liderazgo. Por contra, si el producto se lanza al mercado antes de que esté totalmente desarrollado, la compañía podría adquirir una imagen de productos imperfectos.
2. Entrega Paralela. La empresa podría planificar su tiempo de entrada con el competidor y si éste se precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se toma su tiempo, la empresa también debe tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar su producto. 'La empresa podría acceder a que los costes de promoción y lanzamiento fueran compartidos por ambos.
1.

368

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

3. Entrega Posterior. La empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, lo que supondría tres ventajas potenciales. La competencia habrá soporta-

do el coste de educar al mercado. El producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el tamaño del mercado.
La decisión de cuándo entrar lleva consigo consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno antiguo de la compañía, ésta podría retrasar su introducción hasta que se acabe el stock del producto antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional, podría mantenerse hasta que llegase el momento oportuno. En resumen, el tiempo de entrada al mercado merece una atención cuidadosa. 29

Dónde (Estrategia Geográfica)
La empresa debe decidir si lanzar el nuevo producto en una única localidad, una región, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad para lanzar los nuevos productos a escala nacional, por lo que desarrollaran una planificación de despliegue en el merca. a lo largo del tiempo. En concreto, las pequeñas empresas seleccionarán una ciudad atractiva y una campaña relámpago para entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en otras ciudades. Las grandes empresas hroducirán sus productos en una región y posteriormente se moverán a otras. Las empresas con redes nacionales de distribución, tales como compañías de automóviles, lanzaran sus nuevos modelos a escala nacional.
En el marketing de despliegue, la compañía tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados alternativos. Estos deben ser listados en filas y los criterios de elaboración de su atractivo en columnas. Los criterios más importantes de valoración son potencial de mercado, reputación local de la empresa, coste de suministro de la zona, calidad de los datos de investigación del área, influencia de ésta sobre otras y penetración de la competencia. De esta forma, la compañía ordena los mercados y desarrolla un plan de despliegue geográfico.
El factor de la presencia competitiva es muy importante. Imaginemos que McDonald's quiere lanzar una nueva cadena de pizzas. Supongamos también que Shakey's, un gran competidor, está fuertemente establecido en la costa este. Otra nueva cadena de pizzas se ha instalado en la misma costa pero no es tan poderosa. La zona media del oeste es una batalla entre las dos cadenas, mientras que la zona del sur se encuentra libre, pero Shakey's está considerando el trasladarse esta última zona. Vemos como McDonald's se enfrenta con una compleja decisión a la hora de escoger su estrategia geográfica.

A quién (Publico Objetivo)
Dentro de un área geográfica, la compañía debe decidir su distribución y promoción a los mejores grupbs. Presumiblemente, la compañía habrá hecho ya su primera ordenación cuando realizó el test de mercado. Los públicos objetivos ideales para un nuevo producto deberán tener las siguientes características: ser "adoptadores tempranos", muy consumidores, líderes de opinión hablar favorablemente del producto y poder llegarse a ellos con costes bajos.30 Pocos grupos reúnen todas estas características, por lo que la compañía tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en base a dichas características y centrar el blanco en el mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan pronto como sea posible para motivar así al equipo de ventas y atraer a nuevos distribuidores.

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

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FIGURA 12-7
Resumen del Proceso de Decisión del Desarrollo de Nuevos Productos

Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado)
La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue, distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos componentes de su marketing mix y señalar un momento concreto para las distintas actividades. Por ejemplo:
En mayo de 1.966 Polaroid lanzó su nueva cámara instantánea Spectra con un presupuesto inicial de publicidad de 40 millones de dólares. Los anuncios se expusieron en veinticinco mercados como parte de una campaña de humor, a la que siguió una saturación en medios escritos y televisión dirigida a conseguir veinticinco exposiciones entre el 90% del público objetivo de
Spectra.

Para secuenciar y combinar las distintas actividades involucradas en el lanzamiento de un nuevo producto, la dirección puede utilizar técnicas de planificación en red, tales como el camino critico (ver capítulo 4).
En la Figura 12-7 se incluye un resumen de las distintas etapas y decisiones inmersas en el proceso de desarrollo de un nuevo producto.

&L PROCESO DE ADOPCION DEL CONSUMIDOR
El proceso de adopción por parte del consumidor comienza donde termina el proceso de innovación por parte de la empresa y describe cómo llegan a conocer los clientes potenciales los nuevos productos, cómo los prueban y cómo los adoptan o rechazan. La dirección debe comprender .este proceso para poder desarrollar así una estrategia efectiva que consiga una rápida penetración en el mercado. El proceso de adopción por parte del consumidor es seguido más tarde por el proceso de creación dt? lealtad en el consumidor, que concierne al fabricante ya establecido.
Hace años, los especialistas en el marketing de nuevos productos utilizaban un enfoque al mercado total en el lanzamiento de sus productos. Distribuían el producto en todos los luga-

370

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

res y lo comunicaban a lodos, partiendo del supuesto de que todas las personas son clientes potenciales. Sin embargo, el enfoque al mercado total tiene dos problemas: requiere grandes gastos de marketing y supone un gran desperdicio de comunicac-ión a personas que no son clientes potenciales. Esto ha conducido a una segunda alternativa, el marketing enjocado a los usuarios de rnÚsfr.ecuencin. en el que el producto se dirige inicialmente a los muy usuarios. Este enfoque tiene sentido, supuesto que los muy usuarios son identificables y personas que adoptan el producto con prontitud. Pero incluso dentro de este grupo, los consurnidores difieren en su interés hacia nuevos producto!j y marcas, ya que muchos son leales a las marcas existentes. Algunos adoptan los nuevos productos mas rápidamente que otros, por lo que muchos especialistas en el marketing de nuevos productos los dirigen en la actualidad a aquellos consumidores que son adoptadores teinpranos. De acuerdo con la teoríu de los urlnptadores tcnzpranos distinguimos lo siguiente: Dentro de un segmento las personas difieren en la cantidad de tiempo que transcurre entre su exposición a un nuevo proclucto y su prueba.
Los adoptadores iniciales comparten algunos rasgos que les diferencian de los "adoptadores finales".
Existen medios específicos para alcanzar al grupo de los "adoptadores iniciales"
E grupo de los "adoptadores iniciales" tiende a ser líder de opinión y resulta útil en la f "comunicación" del nuevo producto a otros compradores potenciales.
Volviendo a la teoría de la difusión de las innovaciones y de la adopción por los consumidores, que proporciona claves para identificar a los "adoptadores iniciales", consideraremos una serie de conceptos.

Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción
Una innovación es cualquier bien, servicio o idea que alguien percibe conw novedad. La idea puede tener una larga historia pero es una innovación para la persona que la percibe como nueva. Requiere tiempo el que las innovaciones se extiendan en el sistema social. Rogers define el proceso de difilsión de las innovaciones como "la expansión de una nueva idea desde su fuente de invención o creación hasta el usuario final o el adoptante". 31 El proceso de adopción, por otra parte, se centra en " un proceso mental a través del cual un individuo pasa de oir hablar por primera vez de una innovación a su adopción final". La adopción es la decisión individual de convertirse en un usuario regular del producto.
Examinaremos ahora las principales generalizaciones que se desprenden de cientos de estudios sobre cómo acepta la gente las nuevas ideas.

Fases en el Proceso de Adopción
Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se mueven a través de las siguientes etapas: Conciencia: el consumidor es consciente de la innovación pero le falta información sobre la misma.
Interés: el consumidor siente interés para buscar información sobre la innovación
Evaluación: el consumidor considera si merece la pena o no probar el nuevo producto.
Prueba: el consumidor lo prueba para estimar su valor
Adopción: el consumidor decide hacer uso de la innovación de forma regular

CAPITULO 12 : DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

371

Esta progresión sugiere que el especialista en el marketing de nuevos productos debe facilitar el paso del consumidor a lo largo de estas etapas. Un fabricante de lavaplatos eléctricos portátiles podría descubrir que muchos consumidores se han quedado en el nivel del interés; no compran como consecuencia de la incertidumbre y del elevado coste de la inversión, pero podrían estar deseando usar el producto en concepto de prueba por una pequeña cantidad mensual.
El fabricante debería considerar la posibilidad de ofrecer un plan de prueba con una opción de compra. Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación
Las personas dijieren notablemente en su disposición a probar nuevos productos. Rogers define el grado de aceptación de las innovaciones de las personas como "el grado en el cual una persona acepta las nuevas ideas relativamente antes que los otros miembros del sistema social".
En cada área productiva hay pioneros del consumo y adoptadores iniciales. Siempre hay algunas mujeres que se prueban los primeros vestidos de moda o los nuevos complementos, determinados doctores son los primeros en prescribir nuevas medicinas y algunos granjeros son los primeros en adoptar nuevos métodos.
Otros individuos hacen uso de los nuevos productos mucho más tarde. La Figura 12-8 muestra las distintas categorías en las que se puede clasificar a las personas según el momento de adopción de los productos. El proceso de adopción se puede representar mmo una distribución normal cuando se dibuja en base al tiempo. Después de un comienzo lento, un creciente número de personas adoptan la innovación, el número crece hasta alcanzar la cima y después disminuye a medida que quedan menos que no han adoptado el producto. Los "innovadores" son el 2,5% de compradores que adoptan en primer término la idea; los adoptadores iniciales, son el siguiente f3,5% en adopción de la idea y así sucesivamente.
Rogers ve que cada uno de los cinco grupos tienen diferentes escalas de valores. Los innovadores aman la aventura; están deseando captar nuevas ideas con riesgo. Los adoptadores iniciales se guían por el respeto inicial; son líderes de opinión de su comunidad y adoptan las nuevas ideas pronto, pero con cautela. La mayoría inicial es divulgadora; acogen las nuevas ideas antes que la persona media, aunque rara vez son líderes. La mayoría tardía es escéptica; adopta una innovación sólo después de que gran parte de las personas la hayan probado.
Finalmente, quedan los que se aferran a la tradición; es gente que sospecha de los cambios y sólo adopta la innovación cuando se ha convertido en una tradición en sí misma.
La clasificación del nivel de adopción sugiere que las empresas innovadoras deben investigar las características demográficas, psicográficas de los innovadores y adoptadores iniciales y dirigirles comunicaciones específicas. Identificar a los adoptadores iniciales no es tarea

Categorización de los
Adaptadores sobre la Base del Tiempo Relativo de
Adopción
Fuente: Modificado de Everett M.
Rogers. Diffusion on lnnovations
(New York: Free Press, 1.962). p.
162

372

PARTE 1V :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

fácil ya que nadie ha demostrado la existencia de unos rasgos generales de personalidad en lo que podríamos llamar "amor a la novedad". Los individuos tienden a ser innovadores en algunas áreas y rezagados en otras. Podemos pensar en un hombre de negocios que se viste de forma conservadora, pero que disfruta probando comidas exóticas. El reto del especialista de marketing es identificar las características de los adoptadores iniciales erl SU áTea productiva.
Por ejemplo, es prohahlc que los granjeros innovadoreb sean personas más educadas y más eficientes que los no innovadorec. Los innovadores eri 131 fabncacióil de casas son más gregarios y usualmente de una clase social iiiás alta que los n::, innovadores. Algunas comunidades tienen una cuota mas alta de adoptadores iniciales. Rcigcrs of!:.ce la siguiente liiptjtesis sobre los adoptadores iniciales:
Tienden a ser pe:wn;is jbvencs, de un status social elevado, con una filvorable posición financiera, se dedican a actividades mis especializadas, tienen una capacidad mental diferente y utilizan t'iienres de infoimación m i s iíi~personalesy cosniopolitas que los adoptadores finales. Los adoptsdores iniciales está11en contacto cercano con el origen de las nuevas ideas: utilizari mayor cantidad de fuentes de infcrnnacih. sus relaciones sociales son más cosmopolitas y son más considerados como iickres de opirtibri

El Papel de la Influencia Personal
La influencia personal desempeña un gran papel en la adopción de nuevos productos. La influencia personal describe el efecto que una declaración de una persona puede hacer sobre la actitud o probabilidad de compra de otra. Según Katz y Lazarsfeld:
Aproximadamente la mitad de las mujeres de la muestra informaron que recientemente habían cambiado el producto o marca que acostumbraban comprar por otro nuevo. El hecho de que la tercera parte de estos cambios estuvieran motivados por influencias personales, indica que hay un intercambio considerable de los consejos de marketing, ya que las mujeres se consultan unas a otras en busca de opiniones sobre los nuevos productos, la calidad de las diferentes marcas, las economías en la compra, etc. 33

Si bien la influencia personal es un factor importante, su fuerza es mayor en unas situaciones que en otras y para unas personas más que para otras. La influencia personal es más importante en el estado de evaluación que en el proceso de adopción y tiene mayor relevancia sobre los adoptadores finales que sobre los iniciales, siendo este fenómeno más importante en situaciones de riesgo que en situaciones seguras.

Influencia de las Características del Producto en el Nivel de Adopción
Las características de la innovación afectan a su nivel de adopción. Algunos productos tienen éxito de la noche a la mañana (por ejemplo, frisbees), mientras que otros requieren largo tiempo para su aceptación (por ejemplo, coches diesel). Existen cinco características especialmente importantes en la influencia del nivel de adopción de una innovación. Consideraremos estas características en relación con el nivel de adopción de ordenadores personales para uso doméstico.
La primera es la ventaja relativa de la innovación -el grado en el que aparece como superior a los productos existentes. Cuanto mayor sea la ventaja relativa percibida de usar ordenadores personales, por ejemplo para hacer las declaraciones de impuestos y llevar los estados financieros, con más rapidez serán adoptados.
La segunda característica es la compatibilidad de la innovación -el grado en el cual la novedad se adecúa a los valores y experiencias de los individuos en la comunidad. Los ordenadores personales, por ejemplo, son altamente compatibles con los estilos de vida de la clase social alta.

CAPITULO 12 : DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

La tercera es la complejidad de la innovación -el grado eii el cual es relativamente difícil comprenderla o usarla. Los ordenadores personales son complejos y, por lo tanto, llevará más tiempo el conseguir que entren en los hogares.
La cuarta característica es la divisibilidad de la innovación -el grado en el cual se pueden probar en bases limitadas. La p~sibilidad alquilar ordenadores personales con una opde ción de compra incrementa su porcentaje de adopción.
La quinta característica es la comunicabilidad de la innovación -el grado en el cual los resultados de su uso son observables o descriptibles para otros-; el grado en el que los ordenadores se presten a la aemostracion y descripción les ayuda a difundirse más rápidamente en el sistema social.
Otras características que influencian la tasa de la adopción son los costes iniciales, los costes de uso, el riesgo, la credibilidad científica y la aprobación social. El especialista de marketing de nuevos productos tiene que investigar todos estos factores y dedicar la máxima atención a los más importantes para diseñar adecuadamente el nuevo producto y su programa de marketing. 34

Características del Nivel de Adopción en las Organizaciones
Las organizaciones también se pueden clasificar en base a su disposición para probar y adoptar un nuevo producto. Así, al creador de un nuevo método de enseñanza le gustaría identificar a los colegios con alta probabilidad de adoptarlo. Al fabricante de un nuevo equipo médico le gustan'a identificar los hospitales que tengan una alta probabilidad de adopción. La adopción se relaciona con variables del entorno de la organización (nivel de progreso de la comunidad, nivel de renta), con la organización en sí misma (tamaño, beneficios, presión al cambio) y con sus administradores (nivel de educación, edad, cosmopolitas). Una vez que se han encontrado un conjunto de indicadores útiles se pueden utilizar para identificar el mejor blanco organizacional para la venta del nuevo producto.

[.as organizaciones reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de desarrollar regulariiiente nuevos productos y servicios. Sus productos más maduros y en declive deben reemplazarse por otros más nuevos.
Sin embargo, los nuevos productos fallan con frecuencia. Los riesgos de la innovación son tan grandes como las recompensas por la misma. La clave para una innovación exitosa radica en poseer una organización adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle una investigación adecuada, creando procedimientos de decisión para cada nivel y para cada etapa del proceso de desarrollo de nuevos productos.
El proceso de-desarrollo de nuevos productos tiene ocho etapas: generación de ideas, tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto, estrategia de marketing, análisis del negocio, desarrollo dei'producto, test de mercado y comercialización. El propósito de cada etapa es decidir si la idea debe ir más adelante o se debe dejar. La compañía quiere minimizar la oportunidad de que las ideas pobres vayan adelante y de que se rechacen las buenas.
En relación con los nuevos productos, los consumidores responden de forma diferente en el tiempo según sus propias características y las de los productos. Los fabricantes intentan llevar sus nuevos productos a la atención de los potenciales adoptadores iniciales, particularmente a aquellos que tienen características de líderes de opinión.

1. La disminución de la población en edad uni-

versitaria ha dado lugar a un descenso en las matriculaciones de una universidad. Dicha institucicín ofrece una licenciatura en artes liberales y, por otra parte, cuenta con escuelas empresariales y de educación en las que se imparten enseñanzas tanto de licenciatura como de postgrado. ¿Qué nuevos productos o servicios podrían ser desarrollados? ¿Cómo podría testar la universidad dichos nuevos servicios?

2. Busque posibles ejemplos de desarrollo de nuevos servicios en cada una de las siguientes áreas y comente el posible éxito o fracaso de los mismos a la luz de los conceptos presentazn este capítulo: (a) servicios financieros
(5) distribución de servicios médicos (c) correo urgente o electrónico.
3. Teniendo en cuenta las diversas fuentes de ideas de nuevos productos, ¿existe, en su opinión, alguna relación entre dichas fuentes y los cuatro tipos de enfoque de las empresas comentados en el capítulo primero (producción, producto, ventas, marketing)?

4. Haga una lista de las preguntas que se debenan responder con anterioridad al desarrollo de un nuevo producto o servicio. Estructure las preguntas teniendo en cuenta los siguientes conceptos: oportunidad de mercado, competencia, producción, patente, distribución y financiación. ¿Existen diferencias entre las fases de desarrollo y de prueba de un nuevo servicio y las de un nuevo producto?

5. Una nueva empresa de alimentación ha desarrollado un nuevo condimento deshidratado para ensaladas, que se debe mezclar con agua.
Con este producto, la empresa trata de competir con otras que comercializan el mismo tipo de producto, pero este último se disuelve en vinagre o aceite. Comente los diferentes métodos existentes para testar este nuevo producto.
6. Polaroid, reconocido líder en tecnología fotográfica, introdujo en el mercado un nuevo
"sistema instantáneo", mediante la inversión de elevadas sumas en actividades de promoción dirigidas a minoristas y a consumidores finales. En los dos años posteriores a la introducción de dicho sistema, se invirtieron 60 millones de dólares, a pesar de lo cual el producto no tuvo una gran aceptación. Dados los éxitos previamente obtenidos por Polaroid en

el lanzamiento de nuevos productos, ¿cómo explicaría el fracaso de este sistema?
7. Una cadena de tiendas de dulces está buscando ideas para una nueva campaña de promoción de ventas. ¿En qué sentido puede ser útil el análisis morfológico a la hora de buscar ideas para la campaña?
A continuación se presentan cuatro problemas que pueden surgir en el test de un nuevo producto: (a) la rentabilidad y el riesgo esperados son dos variables a considerar a la hora de determinar la introducción de un nuevo producto a nivel nacional. ¿Podría desarrollar un diagramh, utilizando dichas variables, que ilustre la forma en la que deberían establecerse los 1ímites para poder tomar la decisión una vez realizado el test de la nueva idea? (b) Suponga que los resultados de la prueba son dudosos, y que de ellos se obtiene cómo conclusión que la rentabilidad del nuevo producto probablemente sea inferior a la media. Teniendo en cuenta la fuerte inversión realizada en el desarrollo del producto, ¿debería esta empresa, en su opinión, introducir el producto a nivel nacional, o sería preferible retirarlo? (c) Formule los dos riesgos a los que se puede enfrentar la empresa al basar sus lanzamientos de nuevos productos en resultados de las llamadas pmebas de mercado. ¿Cómo se podrían reducir estos riesgos? (d) En la prueba de mercado de la nueva pasta dentífrica de Colgate (comentada en este capítulo), era el tercer tipo de mix de marketing planteado el que proporcionaba una mayor rentabilidad. ¿Significa ésto que en el lanzamiento a nivel nacional de dicho producto se debería adoptar este mix de marketing?

Un fabricante de mobiliario escolar desea desarrollar una nueva línea de sillas más ligeras para los estudiantes más jóvenes. Recomiende los pasos a seguir en la investigacidn, desarrollo y prueba de estas sillas.
10. El director de una empresa preguntó al jefe de un nuevo producto sobre los beneficios derivados del lanzamiento del mismo. "Unos beneficios de tres millones de dólares, en cinco años". A continuación, el director preguntó si existía posibilidad de fracaso. "Si". "¿Qué perderíamos si se fracasa?". "Un millón de dólares". "En ese caso, olvídalo"- concluyó el presidente. ¿Está de acuerdo con la decisión del director?

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

375

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Harding (New York: Scribner's, 1.962), p.
255.

El valor actual (V) de una cantidad futura (1) que va a ser recibida al cabo de t años y descontada a un interés (r) viene dado por V = It /
(1 + r)t. Así $4,7 16/(1.15)5 = $2,346.

1l . Ver Alex F. Osborn, ~ p p l i e dImagination, 3a ed. (New York: Scribner's, 1.963), pp. 286-87.

24. Ver David B. Hertz, "Risk Analysis in Capital
Investment", Harvard Business R e v i e w ,
Enero-Febrero 1.964, pp. 96'1 06.

12. Ver Edward M. Tauber, "HIT: Heuristic
Ideation Technique-A Systematic Procedure f o r New Product Search". Journal of
Marketing, Enero 1.972, pp. 58-70; y Charles
L. Alford y Joseph Barry Mason, "Generating
New Product Ideas", Journal of Advertising
Research, Diciembre 1.975, pp. 27-32.
13. Ver Edward M. Tauber, "Discovering New
Product Opportunities with Problem
Inventory Analysis", Journal of Marketing,

376

25. Ralph Westfall y Harper W. Boyd, Jr., Cases in Marketing Management (Homewood, 111.:
Richard D. Irwin, 1.961), p. 365.
26. Los sistemas más conocidos sori: "Laboratory
Test Market" de Yankelovich, "Comp" de
Elrick y Lavidge y "Assessor" d e
Management Decision Systems. Para una descripción de "Assessor", ver Alvin J. Silk y
GIen L. Urban, "Pre-Test .Marketing

PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Evaluation of New Packaged Ooods: A Model and Measunment Methodology", Journal of
MarActing Research, Mayo 1.978, pp. 171-91.
Para una valoraci6n reciente, ver Allan D.
Shocker y William O. Hall, "Pntest Market
Models: A Critical Evaluation", Journal of
Product lnnovation Management 3 (1.986), pp. 86-107.

29. Ver Robert J. Thomas, "Timing-The Key to
Market Entry", Journal of Consumer
Marketing, Verano 1.985, pp. 77-87.

27. Alvin A. Achenbaum, "The Purpose of Test
Marketing", en The Marketing Concept in
Action, ed. Robert M. Kaplan (Chicago:
American Marketing Asaociation, 1.964), p.
582.

31. La siguiente exposici6n se apoya fuertemente en Everett M. Rogers, Diffusion of lnnovations (New York: Free Press, 1.962).
Ver tambitn su tercera edici6n, publicada en
1.983.

28. Ver "Spotting Competitive Edges Begeta New
Product Success", Marketing News, 21 de
Diciembre, 1.984, p. 4. Ver tambitn "Teeting
Time for Test Marketing", Fortune, 29 de
Octubre, 1.984, pp. 75-76; y Jay E.
Klompmaker, O. David Hughes y Russell 1.
Haley, "Test Marketing in New Product
Development", Harvard Business Review,
MayoJunio 1.976, pp. 128-38.

32. Rogem, D m i o n of lnnovations, p. 192.

30 Philip Kotler y Gerald Zaltman, "Targeting h s p e c t s for a New Product", Journal of
Advertising Research, Febrero 1.976, pp. 720.

33. Elihu Katz y Paul E Lazarsfeld, Personal l@uence (New York: Free Pnss, 1.955), p.
234.
34. Para un resumen miente de lo escrito sobre el tema, ver Hubert Oatignon y Thomaa S.
Robertson, "A Propositional Inventory for
New Diffusion Research", Journal of
Consumer Research, Mano 1.985, pp. 84967.

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NüEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

377

LA GESTION DEL
PRODUCTO A LO LARGO
DE SU CICLO DE VIDA
This is one of the saddest days of my life, a sud one for me, for our employees, ofJicers, and directors; indeed, it is saúfor the American public. Apparently, there is just not the need for ourproduct in t&y 'S scheme of living.
MARTIN ACKERMAN, PRESIDENT OF THE SATURDAY EVENING POST

A lo largo de la vida del producto, una empresa, seguramente, reformulará su estrategia de marketing varias veces. No sólo cambian las condiciones económicas y los competidores lanzan nuevos ataques, sino que además, el producto pasa a lo largo de nuevas etapas dentro de las exigencias e intereses de los compradores. En consecuencia, una empresa debe planificar las estrategias adecuadas para tener éxito en cada una de las fases del ciclo de vida del producto. La empresa espera alargar la vida del producto y su rentabilidad aún sabiendo que el producto no durará eternamente.
En este capítulo responderemos a tres preguntas: ¿qué es el ciclo de vida del producto?,
¿qué estrategias de marketing son las apropiadas dentro de cada estado de su ciclo de vida?,
¿cómo evolucionan los mercados y qué estrategias de marketing son las adecuadas?.

es
El ciclo de vida del producto (CVP) un concepto importante en marketing ya que facilita la comprensión de aspectos fundamentales dentro de la dinámica competitiva del producto. Sin embargo, el concepto puede inducir a la desorientación si no se utiliza adecuadamente. Para comprender el significado del ciclo de vida del producto, comenzaremos analizando ciertos conceptos previos: el ciclo de vida de la demandaltecnología. 1

El Ciclo de Vida de la DemandaíTecnología
Pensando con mentalidad de marketing, no debería comenzarse con un producto o con una clase de producto, sino más bien con una necesidad. El producto existe como una solución entre muchas para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, el ser humano tiene la necesidad de "poseer capacidad o poder de cálculo" y esta necesidad ha crecido a lo largo de los siglos con la expansión del comercio. El nivel cambiante de necesidad se describe mediante una curva de ciclo de vida

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

379

de l& demanda, la curva más alta que se muestra en la Figura 13-1 (a). Existe un estado de aparicibn (E) seguido de varios estados de cncimiento acelerado (GI), crecimiento decelerudo
(G2),madunz (M) y declive (D). En el caso "del poder de cáiculo", la madwz y el declive no

deberían haber comenzado todavía. En el caso de otra necesidad, por ejemplo la de "transporte personal", la necesidad puede encontrarse en el estado de madurez o de declive en ciertos países desarrollados.
Actualmente la necesidad se satisface mediante la tecnología. La necesidad de "poder de cáiculo" se satisfizo inicialmente contando con los dedos, luego con los abacos, más adelante mediante reglas de cáiculo, máquinas sumadoras, calculadoras de mano y actualmente ordenadores. Cada nueva tecnología satisface la necesidad de fonna superior. Cada uno de los ciclos de vida de la demandaltecnologfa se representa mediante las curvas (TI y TI) bajo la curva de ciclo de la demanda en la Figura 13-1 (a), mostrando una etapa de introducci6n, otra de crecimiento dpido, de crecimiento más lento, de madurez y de declive.
Dentro de cada ciclo de vida de demanda-tecnologfa detenninado, aparecercln una serie de fonnas de productos para satisfacer una necesidad en cada momento del tiempo. Así, la calculadora de mano proporcion6 una nueva ofem tecnolbgica, "poder de calculo". Inicialmente, tom6 la fonna de un producto de plástico alargado en fonna de caja con una pequefla pantaila y teclas numéricas y podía realizar s610 cuatro operaciones básicas: suma, resta, multiplicaci6n y divisi6n. Posterionnente se crearon calculadoras de mano más pqueflas, que podían realizar operaciones maternaticas mas complejas. En la actualidad, esta fonna de producto incluye calculadoras que no son mayores que una tarjeta de visita. La Figura 13-1 (b) muestra una sucesión de ciclos de vida o de fonnas de ciclo de vida de producto, PI, P2, P,, P,. Mas adelante mostrarefnos que cada fonna de producto se relaciona con un conjunto de marcas con sus pmpios ciclos de vida.

Estas distinciones ponen de manifiesto que si una empresa se concentra s610 sobre el ciclo de vida de su marca, esta perdiendo perspectiva y podría encontrarse un día'con la totaiidad de su negocio en manos de la competencia. Así un fabricante de reglas de cálculo debi6 considerar en el pasado que sus competidores eran tambitn fabricantes de reglas de cáicuio
(competidores de marca) pero actualmente debería estar preocupado por las nuevas tecnologías
(calculadoras de mano) que estarán destruyendo el mercado de dichas reglas de cáicuio.
Lo mismo puede aplicarse a los tubos de vacío. Los tubos de vacío sirven para satisfacer la necesidad de "amplificar señales eláctricas dtbiles", pero a lo largo del tiempo han aparecido muchos avances en esta tecnología. Es más, los tubos de vacío han incorporado una tecnología innovadora a travts de un sistema compacto. Las compaAIas líderes de esta produccih, por ejemplo, General Electric y RCA fracasaron a la hora de adoptar la nueva tecnología y por esa causa aparecieron Texas Instnunents, Fairchild y Transitron en el mercado.
Las empresas deben decidir en qut tipo de tecnología invertir y cuándo deben renovarla. Ansoff denomina a la demanda tecnológica &ea estratkgica de negocio (AEN), es decir
FIGURA 13-1
Clclm de Vida de ia Demanda-Tecnoiogía-Producto
Fuente: H. Igor Ansoff, I i ~ i p l a ~ n g
Shvrtegic Manmgcmriu
@kd
C m , NJ.:Rtntice Hall, 1.984), p. 41

380

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

1

"seeni#ito del entorno dentro del cual la empresa realiza su actividad o desea realizarlavv.Las a empresas en la actualidad se «nfrentan a muchas tecnologías cambiantes, p w no pueden invertir en todas ellas. No les queda más remedio que apostar por la que COIlSideran mejor o apostar por d a s de ellas, repartiendo riesgos. Pero si la empresa adopta esta última estrategia, probablemente nunca llegará a k lider. Par el contrario, la empresa piomra que apuesta por una tecnología que acaba teniendo éxito, conseguirá la posición de lidcrazgo. En consecuencia, las empresas deben elegir cuidadosamente las áreas estratégicas de negocio dentro de las cuales se dest~lvolver(ln.

Fases en el Ciclo de Vida del Producto
Viunos a centramos ahora en el ciclo de la vida del producto. El ciclo de vida del producto se caracteriza por tener distintas@es dentro de su secuencia histdrica de wntas. Con relación a estas fases existen distintas oportunidades y problemas respecto de las estrategias de marketing y del potencial de bemficios. Mediante la identificación de la fase en la cual se encuentra o hacia la cual se está dirigiendo un producto, las empresas pueden fwmular mejores planes de
*-

Afirmar que un producto tiene un ciclo de vida presupone cuatro hipótesis:
Los productos tienen una vida limitadr.
Inswnmdeunpmductoatnvi~distin~fasesycadaunadeell~~re~~diFtrtntos retos para al v
*
.
Los bensficics aumentan y disminuyen en diferentes fases del c c o de vida del producil

to.
Losproductoswrigsn~tosestraa~os~ca&unadelishsesdesuddodeV;dr:
de muketiq, financieras, de paoduoción, de aprovisionamientos y de pusmal.

La secuencia histórica de ventas de un producto a lo largo de su ciclo (CVP) de vida se rcpmmta gemralmentc a travCs de una cuma en forma de S (ver Fgr 13-2). Esta curva se diiua vide en cuatro Cases conocidas como: introdwccih, crccinu'ento, madurez y declive. 3
I~1~.saentiwideportalunperiododeti~conun&entodelasv~ntas
lento, que coincide con la introduoción de un producto en el mercado. Los beneficios no existen dentro de esta fase, debido a los altos costos de @donamiento del pmducto en el lnercado.
~Ma~:~tntadeunpuiodoenelc~elmsrcrdo~dumnte~elproducto y existe un Imrsmento sustancial de los bbaeflcios.
FIGURA 13-2
C I c k d a V u i b s y ~

CAIFIUW) W :LA QEST1ON DEL PRODUCTO A

M> LARGO D! SU CICLO DE VIDA i 381

Madurez: en un periodo en el cual las ventas crecen a un ritmo cada vez menor debido a que el producto ha conseguido la aceptación de la mayor parte de los compradores potenciales. Los beneficios se estabilizan o disminuyen debido a las numerosas actividades de marketing que deben realizarse para defender los productos de los ataques de los competidores. Declive: durante este periodd las ventas muestran una tendencia decreciente y los beneficios disminuyen vertiginosamente.

La designación de dónde empieza y termina cada una de las fases es, en cierto modo, arbitraria. Generalmente las fases se identifican mediante el porcentaje de crecimiento de las ventas o de su declive. Polli y Cook han propuesto una.medida cuantitativa que se basa en la distribución normal de porcentajes de cambios en las ventas reales de un año a otro. 4
Los estudios de Buzell sobre productos de alimentación y los de Polli y Cook sobre bienes de consumo no duraderos han puesto de relieve que la curva en forma de S del ciclo de vida de producto, puede ser aceptada para muchas categorías de productos. 5 Los que estén pensando en utilizar este concepto deben investigar en qué medida el ciclo de vida de producto describe la secuencia histórica de ventas del mismo en su sector. Deberían comprobar la secuencia de fases y la duración media de cada una de ellas. Cox encontró que un medicamento tenía una fase de introducción de un mes, la de crecimiento duraba 6 meses, la de madurez 15 y la de declive era muy larga -debido a la resistencia por parte de los fabricantes a eliminar medicamentos de sus catálogos. La duración de las fases del ciclo de vida debe ser revisada periódicamente. La intensificación de la competencia reduce el ciclo de vida del producto a lo largo del tiempo, lo que significa que los productos deben proporcionar sus beneficios en una dimensión temporal más reducida.

Ciclo de Vida de Categorías de Productos,
Formas de Productos y ----- - -- Marcas
- .- El concepto de ciclo de vida del producto puede utilizarse para analizar categonas de productos
(cigarrillos), formas de productos (cigarrillos con filtro) o marcas (cigarrillos Philip Moms sin filtro) (ver Figura 13-3).
FIGURA 13-3
Ciclos de Vida de Categorías de Producto, Formas de Producto y Marcas
Fuente: Rolando Polli y Victor Cook, "Validity of the Product Live Cycle", Jownal of Business,
Octubre 1.969. p. 389. Universidad de Chicago, Copyright O 1.969.

c.trgodi de producto: dgamllos Lb : Philip Monis regular, sin filtro

'Nhero de cigarros por 100 dólares (moneda constante)gastados en bienes no duraderos

382

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las categorías de productos tienen los ciclos de vida más largos. Muchas categorías de productos permanecen en una fase de madurez de duración indefinida, debido a que se encuentran muy relacionados con la población. Algunas categorías de productos importantes -cigarros, periódicos, café, películas- parecen haber entrado en la fase de declive del ciclo de vida del producto. 6 Mientras tanto, otras -microordenadores, videocassetes, teléfonos sin cable- se encuentran, indudablemente, en la fase de introducción o en la de crecimiento. Las formas de productos muestran que las secuencias de ventas a lo largo de la vida del producto se adaptan a la evolución teórica del ciclo de vida mejor que las categorías de productos. Por ejemplo, las máquinas de escribir manuales han pasado a través de los estados de introducción, crecimiento, madurez y declive; en la actualidad, las máquinas de escribir eléctricas muestran un comportamiento similar a medida que las máquinas de escribir electrónicas han comenzado a sustituirlas.
Los productos con marca tienden a tener un ciclo de vida de producto corto. Un estudio realizado por Nielsen encontró que las expectativas de vida de un nuevo producto bajo una denominación de marca era de aproximadamente 3 años. 7 Al mismo tiempo, los nombres de marca -tales como Ivory, Jello-O, Hershey's tienen un ciclo de vida mucho más largo y se utilizan para designar nuevos productos. P&G, por ejemplo, considera que puede conservar una denominación de marca para siempre.

Otras Formas del Ciclo de Vida del Producto
No todos los productos muestran un ciclo de vida e n forma de S. Algunos investigadores han identificado entre seis y diecisiete formas de ciclo de vida diferentes. 8 En la Figura 13-4 se muestran tres formas frecuentes de ciclos de vida. La Figura 13-4(a) muestra un crecimiento beguido de un decrecimiento y de una madurez estable, a menudo característica de pequeños utensilios o accesorios de cocina. Por ejemplo, el crecimiento de las ventas de ciertas baterías de cocina fue rápido entre l .970 y l .976. Después, las ventas cayeron de forma que en 1.979 su volumen era la mitad que en el 1.976 y posteriormente se estabilizaron a ese nivel. El nivel de petrificación se produce porque los consumidores rezagados compran el producto por primera vez cuando los consumidores iniciales lo sustituyen.
La forma "ciclo-reciclo" que aparece en la Figura 13-4 (b) frecuentemente describe las ventas de nuevos medicamentos. La empresa farmacéutica realiza una promoción agresiva de su nuevo medicamento, lo que produce el primer ciclo. Más adelante las ventas comienzan a disminuir y la empresa realiza otra campaña de promoción para estimularlas, ocasionando un segundo ciclo, generalmente de menor magnitud y duración.
Otra forma de ciclo de vida de producto es la denominada escalonada, tal como se recoge en la Figura 13-4 (c). En este caso las ventas han pasado a lo largo de sucesivos ciclos de vida debidos al descubrimiento de nuevas características de producto, usos o usuarios. Las ventas de nylon, por ejemplo, muestran esta forma escalonada debido a muchos nuevas utilizaciones, -paracaídas, medias, camisas, tapicerías- que se han ido descubriendo a lo largo del tiempo.9 Algunas Formas del Ciclo de Vida del Producto

a
E

(a) Producto con mercado residual

(b) Ciclo reciclo

(c) Relanzamientos sucesivos

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

CONCEPlVS Y HERRAMIENTAT DE MARKETING
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LA PREDICCION DE LA FORMA Y DE LA DURACION
DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

imporcantesq& dan la fmma hcid0 de vida de aigún producto&paclfico.

-

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING
Estas condiciones son aplicaüles a numerosos productos familiares. En cambio, son menos válidas para los productos de alta tecnología, que exigen periodos de introducción y de crecimiento más largos.
La fase de madurez será tanto más larga cuanto más estables sean los gustos de los consumidores y la tecnología del producto y si la empresa mantiene su liderazgo en el mercado.
L.as empresas consiguen mayores ingresos alargando en la medida de lo posible la fase de madurez del producto. Si el periodo de madurez es corto, la empresa podría no recuperar la totalidad de la inversión efectuada.
La fase de declive sólamente es larga si los gustos de los consumidores y la tecnología del producto cambian lentamente. Cuanto más fieles sean los consumidores a la marca, más lenta será el porcentaje de descenso de las ventas. Cuanto menores sean las barreras de salida, más rápidamente abandonarán algunas empresas el sector, teniendo como consecu~nciauna ralentización de la tasa de declive para las empresas restantes.

.

Dados estos factores, podemos comprender ahora porqué muchas empresas de alta tecnología fracasan que se enfrentan a ciclos de vida de producto muy poco atractivos. El peor tipo de ciclo de vida del producto tiene la forma siguiente:

El tiempo de desarrollo es largo, los costes de la gestación altos; la fase de introducción y de crecimiento duraderas; el periodo de madurez breve y el declive rápido. Muchas empresas de alta tecnología deben invertir gran cantidad de tiempo y costes pare d~sa;.rollarsus productos, lleva un tiempo largo introducirlos en el mercado; éste no dura mucho en el mercado. El declive es rápido, debido al constante cambio tecnológico.
Fuente: Arieh Goldman y Eitan Muller, "Measuring Shape Patterns of Product Life Cycles: Implications for Marketing Strategy",
Agosto 1.982, Hebrew University of Jerusalem, Jerusalen School of
Business Administratiun.

Adicionalmente, los fabricantes empiezan a producir grandes cantidades del producto.
En lafase de moda masiva, la moda se ha convertido en algo extremadamente popular y los fabricantes se han lanzado a una producción en masa. Finalmente, en la fase de declive, los consumidores se dirigen hacia otras modas que comienzan a llamar su atención.
En consecuencia, las modas tienden a crecer lentamente, se mantienen populares durante algún tiempo y su declive es lentc,. La duración del ciclo de vida de la moda es difícil de predecir. Wasson cree que la moda se termina debido a que los consumidores comienzan a buscar atributos perdidos. Por ejemplo, a medida que los coches se fabricaron de menor tamaño se convirtieron en menos confortables y un número creciente de compradores comenzó a desear coches mayores. Reynolds sugiere que la duración del ciclo de vida de una moda en particular depende de la medida en la cual la moda sirva para satisfacer una necesidad, sea consistente con otras tendencias sociales, satisfaga normas sociales y valores y no encuentre limitaciones tecnológicas a medida que se desarrolla. 11 Robinson, sin embargo, considera las modas como ciclos que inexorablemente se producen al margen de la sitliación económica o de cambios funcionales y tecnoldgicos de la sociedad. 12 Sproles ha revisado y comparado varias teorías sobre los ciclos de las modas. 13

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

385

Moda Fugaz

Tiempo

nempo

Los movimientos pasajeros o fugaces son modas que vienen rápidamente, se adoptan con gran interés, alcanzan aceleradamente un máximo de ventas cuyo declive se produce rápidamente$~ ciclo de aceptación también es corto y atraen a una minoría. A menudo presentan un aspecto nuevo o caprichoso como, por ejemplo, la gente que comenzó a comprar "pet rocks" o com'a desnuda. Las modas pasajeras atraen a personas que buscan algo excitante o que quieren distinguirse de otras; tienen que decir algo a los demás. No sobreviven debido a que generalmente no sati3facen una necesidad importante o no la satisfacen bien. Es difícil predecir si algo se convertirá en una moda pasajera o cuanto durará -unos pocos días, semanas o meses-.
Las sumas destinadas a los medios de comunicación, junto con otros factores, condicionarán la
L
duración de la moda pasajera.

Los Fundamentos del Ciclo de Vida del Producto
-- -- ---- . --Anteriormente se describió el concepto de ciclo de vida del producto y la curva que lo caracteriza en forma de S sin proporcionar sus fundamentos en términw de marketing. La teoría de la difusión y adopción de innovaciones proporciona esos fundamentos. Cuando se lanza un nuevo producto, la empresa tiene que estimubr la toma de conciencia, el interés, la prueba y la compra. Esto lleva Ciempo y en la fase de introducción solamente unas pocas personas ("innovadores") comprarán el producto. Si el producto es satisfactorio, un mayor número de compradores actuará en esos mismos términos ("adoptadores iniciales"). La entrada de competidores en el mercado acelera el proceso de adopción pues incrementa la conciencia del mercado y hace que los precios se reduzcan, apareciendo más compradores en el mercado ("la mayoría temprana") a medida que el producto se legitimiza. Generalmente, la tasa de crecimiento disminuye a medida que el número de potenciales nuevos compradores se aproxima a cero. Las ventas crecen solamente a ritmo de reposición y disminuyen a medida que aparecen nuevas formas de producto, nuevas clases y diferentes marcas, puesto que diluyen el interés de los compradores sobre el producto existente. Por eso, el ciclo de vida del producto se explica sobre la base de difusión y adopción de nuevos productos.
El concepto de ciclo de vida proporciona un marco de referencia útil para formular estrategias de marketing en las diferentes fases de la vida del producto. Volvamos ahora a dichas fases y consideremos las estrategias de marketing apropiadas.

La fase de introducción comienza cuando se lanza un nuevo producto. Debido a que lleva tiempo introducir el producto en varios mercados y suministrar convenientemente a los distribuidores, el crecimiento de las ventas es lento. Algunos productos bien conocidos como el café ins-

386

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

tantáneo, el zumo de naranja congelado o la crema enriquecida para el café tuvieron que esperar muchos años antes de conseguir entrar en la fase de crecimiento rápido. Buzzell identificó varias causas que explican el crecimiento lento de muchos alimentos preparados: retrasos en la expansión de la capacidad productiva; problemas técnicos; tardanza en la obtención de una distribución adecuada en establecimientos; resistencia del consumidor a la hora de cambiar una conducta ya establecida. 14 En caso de productos caros el crecimiento de las ventas se retrasa por una serie de factores adicionales, como puede ser el reducido número de compradores que pueden afrontar la adquisición del nuevo producto.
;
En esta fase, los beneficios son negativos o bajos debido a que las ventas también lo son y a que los gastos de distribución y promoción son elevados. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores para que llenen sus estanterías. Los gastos de promoción en relación a las ventas alcanzan el ratio más elevado en esta fase "debido a la necesidad de un alto nivel de esfuerzos promocionales para (1) informar a los consumidores potenciales del nuevo y todavía desconocido producto, (2) inducir a la prueba del producto y (3)asegurarse la distribución en los puntos de venta". 15
En general, en esta fase existen solamente unos pocos competidores que producen versiones básicas de un mismo producto, debido a que el mercado no está aún preparado para perfeccionamientos del producto. Las empresas orientan sus ventas a aquellos compradores más predispuestos a comprar, generalmente grupos sociales con rentas altas. Los precios tienden a ser elevados debido a que "(1) los costes son importantes porque las series de producción son aún relativamente bajas, (2) los problemas tecnológicos de la producción no se han resuelto totalmente, (3) se necesitan altos márgenes para poder. afrontar los gastos de promoción exigidos
!
para conseguir e crecimiento". 16

Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción

-- - -- En el lanzamiento de un nuevo producto la dirección de marketing puede fijar un nivel alto o bajo para cada variable de marketing, como por ejemplo el precio, la promoción, la distribución y la calidad del producto. Al tener en consideración solamente ,el precio y la promoción, la dirección de la empresa puede actuar de acuerdo con una de las cuatro estrategias que se muestran en la Figura 13-6.
La estrutegia de desnatado rápLdo consiste en lanzar el nuevo producto a un precio alto y con un alto nivel de promoción, para poder recuperar el máximo posible del margen bruto por unidad y para convencer al mercado de las excelencias del producto, a pesar de su elevado precio, puesto que, gastos de promoción importantes aceleran la tasa de penetración en el mercado.
La utilización de esta estrategia tiene sentido bajo los siguientes supuestos: (1) una gran parte del potencial de mercado todavía no ha percibido el producto; (2) aquellos que son conscientes de la existencia del producto pueden estar dispuestos a adquirirlo y pagar el precio que por él se pide; (3) las empresas se enfrentan a competidores potenciales y desean conseguir la preferencia del consumidor por su marca.

---.-

.

FIGURA 13-6
Cuatro Estrategias de
Marketing de Entroducción

Pmmoclbn

Estrategiade desnatado -0

Estrategia de desnatado , lento

Eshategia de penetradn EEtrategia de penetración lenta

W*

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

ESTRATEGIAS DE MARKETING 13-1
LA "VENTAJA" DEL PIONERO EN EL MERCADO
Las empresas que actúan como pioneras en nuevos mercados generalmente desarrollan ventajas competitivas que persisten a lo largo del tiempo.
Basta pensar solamente en Campbell, Coca-Cola,
E a s t m a n Kodak, H a l l m a r k o Xerox.
Naturalmente, existen excepciones como
Bowmark (calculadoras de mano), Reynolds (bolígrafos) y Osborne (ordenadores portátiles), que fueron alcamadas y superadas por empresas que entraron con posteridad en el sector.
William Robinson y Claes Fornell estudiaron una amplia gama de consumidores maduros y de negocios de bienes industriales y encontraron que los pioneros en el mercado generalmente disfrutan de una cuota de mercado sustancialmente más alta que la que obtienen los que entran más tarde.
Cuota de Mercado Media
Bienes de
Bienes
wnsumo industriales Pionero
Adoptador inicial
Adoptador tardio

29%

17%
13%

29%
21%
15%

Una empresa puede ser c!asificada por:(l) ser pionera en el desarrollo de productos o servicios,
(2) por haber penetrado pronto y ser seguidora de las pioneras en un mercado dinámico todavía en crecimiento y (3)por haber entrado tardhmente y

haber adquirido una posición dentro de el mercado más establecida.
¿Por qué los pioneros del mercado consiguen una ventaja competitiva que se mantiene a lo largo del tiempo?. En primer lugar, porque suelen ofrecer mayor calidad de producto y líneas más amplias que los que entran en último lugar.
Segundo, porque consiguen ventajas en la denominación de marca debido a que ser el primero es una forma efectiva de asegurarse una posición en la mente del consumidor, especialmente en mercados en los que los consumidores compran basándose en hábitos adquiridos.
No se ha encontrado que los pioneros hayan conseguibo importantes ahorros en los costes. Dadp un ahorro en los mismos de aproximadamente el 1 % o el 2%, la cuota de mercado asociada a este ahorro resulta inferior al 1%. En estos mercados maduros, las patentes y los secretos comerciales no benefician a los pioneros. Las ventajas competitivas que se mantienen a lo largo del tiempo se desarrollan generalmente en el mercado, no en la oficina de patentes.
Fuente: William T. Robinson y Claes Fornell, "Sources of Market
Pioneer Advantages in Consumer Goods Industries", Journal of
Murketing Research, Agosto, 1.985, pp. 305-17; y Robinson y Forne11,
"Market Pioneering and Sustainable Market Share Advantages",
PIMSletter N"9, Strategic Planning Institute, 1.986.

La estrategia de desnatado a bajo nivel consiste en lanzar el nuevo producto a un alto precio y con gastos de pron~oción bajos. El precio alto ayuda a recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bajo nivel de promoción permite que los gastos en actividades de marketing sean bajos. Se espera que esta combinación consiga muchos beneficios del mercado cuando: (1) el mercado tiene un tamaiio limitado; (2) la mayor parte del mercado tiene conciencia de la existencia del producto; (3) los compradores no son reacios a pagar un precio alto; (4) no existe una competencia potencial inminente.
La penetración rápida consiste en lanzar el producto a un precio bajo y gastar grandes cantidades en promoción. Esta estrategia, que promete la penetración más rápida en el mercado y la mayor cuota del mismo, tiene sentido cuando: (1) el mercado es grande; (2) el mercado no ha tomado conciencia del producto; (3) la mayoría de los compradores son sensibles al precio;
(4) existe una competencia potencial fuerte y (5) los costes unitarios de producción se reducen al conseguir economías de escala y experiencia acumulada.
Estrategia de penetración lenta. Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a bajo precio y con gastos de promoción reducidos. El precio bajo animará o incrementará la aceptación del producto; los gastos de promoción reducidos posibilitarán un mayor beneficio

388

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Pl

l
I
l

PZ

FIGURA 13-7
Estrategia de Expansión del Producto/Mercadoa Largo Plazo
(Pi = producto i; Mj = mercado j)

1

l

1I

p3

neto. La empresa cree que la demanda de mercado tiene una alta elasticidad en cuanto al precio, aunque la de la promoción sea rígida. Esta estrategia tiene sentido cuando: (1) el mercado es amplio; (2) el mercado tiene conciencia del producto; (3) es sensible al precio; y (4) existe un riesgo de competidores potenciales.
Una empresa, especialmente la pionera en el mercado, no debe elegir entre estas alternativas de una forma arbitraria; es más, la estrategia de lanzamiento debe ser el primer paso dentro de las estrategias de marketing a adoptar a lo largo del ciclo de vida del producto. Si la empresa pionera elige su estrategia para batir records estará sacrificando sus beneficios a largo plazo en beneficio de unas ganancias a corto plazo. Los pioneros en el mercado tienen la mejor oportunidad de mantenerse como líderes si saben jugar sus cartas correctamente (véase
Estrategias de Marketing 13-1). El pionero debe considerar los diversos mercados en los cuales podría inicialmente colocar sus productos, teniendo en cuenta que no puede entrar en todos.
Supongamos que un análisis de segmentación de mercado pone en relieve los segmentos que se recogen en la Figura 13-7. La empresa pionera debe analizar el potencial de beneficio de cada producto en cada mercado de forma tanto aislada como combinada y decidir la estrategia de expansión del mercado. De esta forma, la pionera de la Figura 13-7 planifica lanzar su producto en el mercado P, M,, a continuación coloca ese mismo producto en un segundo mercado ( P, M,
), luego sorprende a los competidores con el desarrollo de un segundo producto en ese segundo mercado ( P, M, ), después sitúa el segundo producto en el primer mercado ( P2M, ), por último lanza un tercer producto en el primer mercado ( P, M, ). Si estas actuaciones tienen éxito, la empresa pionera del mercado habrá conseguido una buena parte de los primeros dos segmentos de mercado que atenderá con dos o tres productos. Naturalmente, este conjunto de actuaciones puede verse alterado a medida que el tiempo transcurre y surgen nuevos factores, pero al menos la empresa ha establecido un plan de evolución en este nuevo mercado.
Pensando en el futuro, el pionero sabe que la competencia entrará en el mercado y será la causa de que los precios y su cuota de mercado caigan. Las preguntas son, ¿cuándo sucederá ésto? ¿qué debería hacer el pionero en cada fase del ciclo de vida? Frey ha descrito cinco fases del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar (véase la Figura 13-8). 17 Inicialmente, el pionero es el único proveedor del producto, con el 100% de la capacidad de producción y, naturalmente, con todas las ventas del producto. En una segunda fase surge la competencia porque un nuevo competidor ha conseguido crear una capacidad productiva y comienza a realizar ventas. Posterionnente entran otros nuevos competidores y la cuota de producción del líder y la de mercado caen.
Los siguientes competidores a menudo entran en el mercado fijando un precio más bajo que el líder, qn función del desconocimiento de los compradores. A medida que el tiempo transcurre, el valor percibido de la oferta del líder disminuye, lo que fuerza a la baja del precio fijado.
4

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

389

Durante la fase de crecimiento rápido se tiende a la sobrecapacidad productiva, de tal forma que cuando se produce alguna ralentización cíclica, ésta conduce a una reducción de los márgenes hacia más "niveles normales", no entran nuevos competidores y los que existen tratan de afianzar su situación. Esto conduce a la tercera fase o de estabilidad de cu0t.i de mercado, en la cual las cuotas de capacidad productiva y las cuotas de mercado se estabilizan.
Este periodo de estabilidad en las cuotas es seguido por una fase en la cual el producto se ha convertido en una mercancía; los compradores ya no pagan sobreprecios y los suministradores o proveedores ganan solamente un tipo de rentabilidad medio. En esta situación, varias empresas desaparecen. La pionera, que probablemente todavía conserve su posición dominante, podrá decidir incrementar su cuota a medida que otras empresas abandonan, o tratar de desaparecer gradualmente del mercado. A medida que la empresa pionera se mueve a lo largo de distintas fases de su ciclo de vida, debe formular constantemente nuevas estrategias de precios de marketing. La fase de crecimiento se caracteriza por un rápido incremento en las ventas. Una vez que el producto gusta a los adoptadores iniciales, la mayoría de los consumidores de tipo medio comienzan a comprarlo. Aparecen nuevos competidores en el mercado atraídos por la oportunidad que representa la producción a gran escala y la obtención de beneficios, que introducen nuevos aspectos, obteniéndose como consecuencia una expansión del mercado. El aumento del número de competidores conduce también a un incremento en el número de los puntos de venta y las ventas de las empresas para el suministro a los detallistas y a los distribuidores en general.
Los precios se mantienen al mismo nivel o se reducen ligeramente a medida que la demanda se incrementa. Las empresas mantienen sus gastos en actividades de promoción al mismo nivel o los incrementan ligeramente hasta situarlos al nivel de la competencia y continúan educando al mercado. Las ventas crecen más rápidamente, provocando una disminución del ratio de las actividades de promoción en relación con las ventas.
Los beneficios s\e incrementan durante esta fase como consecuencia de una distribución de los costes de promoción entre un mayor volumen de producción. Los costes de producción unitarios descienden más rápidamente que la reducción del qrecio debido al efecto de la curva de experiencia.

390

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Llega un momento en el que la tasa de crecimiento cambia de una aceleración a una deceleración. Las empresas deben vigilar el momento de aparición y la cuantía de la tasa de deceleración con objeto de adoptar nuevas estrategias.

Estrategias de Marketing en la Fase de Crecimiento
Durante esta fase, la empresa utiliza varias estrategias para sostener un crecimiento rápido del mercado que dure el mayor tiempo posible:
La empresa incrementa la calidad del producto, le añade nuevas posibilidades y mejora su estilo.
La empresa fabrica nuevos productos bajo la forma de nuevos modelos u otros que le permitan defenderse de los ataques de los conipetidores.
Se penetra en nuevos segmentos del mercado.
Se penetra en nuevos canales de distribución.
Se producen cambios en la actividad publicitaria pasando de la publicidad destinada a la toma de conciencia, a la publicidad con fines convincentes y d e estímulo de compra.
Se reducen los precios en el momento oportuno con objeto de atraer a compradores sensibles a los precios.

La empresa que actúe y que aplique estas estrategias de expansión del mercado fortalecerá su posición competitiva, aunque su expansión tenga costes adicionales. La empresa en la fase de crecimiento se enfrenta a un compromiso entre una alta cuota de mercado y un alto beneficio. A través del gasto en la mejora del producto, la promoción y la distribución, puede conseguirse una posición dominante. Esto perjudicará a los beneficios actuales, pero habrá esperanza de incrementarlos en la fase siguiente del ciclo de vida del producto.

.

En algún momento del ciclo de vida del producto la tasa de crecimiento de las ventas se reduce y el producto entra entonces en la fase de madurez. Esta fase generalmente dura más que las anteriores y presenta a la dirección retos de marketing muy importantes. La mayoría de los productos se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de vida, por eso las decisiones en la dirección de marketing tienen que ver generalmente con productos maduros.
La fase de madurez puede dividirse a su vez en tres subfases. En la primera, madurez y crecimiento, la tasa de crecimiento de las ventas comienza a disminuir. No existen nuevos canales de distribución que alimentar aunque algunos compradores rezagado: siguen entrando en el mercado. En la segunda fase, madurez estable, las ventas per cápita se mantienen y aparece la saturación del mercado. La mayoría de los consumidores potenciales han probado el producto y las ventas futuras se mantienen por el crecimiento de la población y la demanda de sustitución.
En la tercera fase, madurez decayente, el nivel absoluto de las ventas comienza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir productos sustitutivos.
La ralentización en la tasa de crecimiento en las ventas crea un exceso de capacidad en la industria, que conduce a una competencia intensificada. Los competidores se esfuerzan por encontrar y penetrar en nuevos nichos. Adoptan políticas de fuertes descuentos y precios fuera de catalogo. Incrementan sus gastos publicitarios y disiribu~iím la vez que sus presupuestos en a investigación y desarrollo, con objeto de introducir nuevas mejoras en los productos y de desarrollar otros que les protejan de los competidores. También actúan como suministradores de

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO L A R G W U CICLO DE VIDA

391

marcas privadas. Estas actuaciones conllevan una erosión de los beneficios. Comienza un período convulsivo y los competidores más débiles se retiran del mercado. En esta fase la industria se compone de un conjunto de competidores bien afianzados cuyo objetivo básico es conseguir ventajas competitivas.
Estos competidores pueden ser de dos clases (ver la Figura 13-9). Existen unas pocas grandes empresas que dominan el sector y que fabrican gran parte de la producción, atienden todo el mercado y consiguen sus beneficios principalmente a través de altos volúmenes de ventas y bajos costes. Se encuentran en cierto modo diferenciadas en términos de prestigio por los costes, la alta calidad, el buen servicio, etc. Alrededor de estas empresas dominantes existen multitud de empresas que actúan en determinados nichos de mercado, que sirven a sus pequeños y concretos mercados de forma satisfactoria exigiendo un precio diferencial. Estas pueden incluir especialistas de mercado, especialistas de producto y empresas que atienden de forma especial a los clientes. El problema ante el cual se enfrenta la empresa en un mercado maduro es si debe luchar para convertirse en una de las "tres grandes" y conseguir beneficios a través de un alto volumen y un bajo coste o seguir una estrategia de nicho y conseguir beneficios a través de un elevado margen.

Estrategias de Marketing en la Fase de Madurez
En la fase de madurez, algunas empresas abandonan sus productos más débiles, creyendo que
2s poco lo que pueden hacer o aportar, pensando que lo mejor es invertir en nuevos productos para desarrollar una nueva línea. Esta estrategia olvida la baja tasa de éxitos de los nuevos productos y el alto potencial que muchos viejos productos todavía poseen. Numerosas industrias que se consideran maduras -automóviles, motocicletas, televisiones, relojes, máquinas fotográficas-, han sido testadas por otros, como los japoneses, que han sabido encontrar alternativas para ofrecer nuevos valores a los consumidores. Marcas aparentemente moribundas como JellO, Ovaltine o Arm & Hamrner han experimentado varias veces recuperaciones en sus ventas a través de un ejercicio de imaginación en marketing. Los directores de marketing no deberían ig-

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

norar, ni defender pasivamente productos antiguos. Una buena ofensiva es la mejor defensa.
Los responsables más directos de las ventas deberían considerar sistemáticamente estrategias de mercado, de producto o modificaciones del mix de marketing.

MODIFICACIONES DEL MERCADO La empresa debe tratar de expansionar el mercado de sus marcas actuando sobre los dos factores que elevan el volumen de ventas.
Volumen = número de usuarios de la marca X tasa de utilización por persona.

La empresa puede tratar de expansionar el niímero de usuarios de una marca de tres maneras:
Convertir a los No Usuarios: la empresa puede tratar de atraer a no usuarios del producto. Por ejemplo, la clave del crecimiento de los servicios del transporte aéreo es la búsqueda constante de nuevos usuarios a los cuales se tienen que demostrar los beneficios que se derivan del transporte aéreo sobre el terrestre.
Entrar en Nuevos Segmentos de Mercado: la empresa puede tratar de entrar en nuevos segmentos -geográfico, demográfico, etc- que utilicen el producto pero no la marca. Por ejemplo, Johnson & Johnsonha promocionado con éxito su champú de niños en el mercado de consumidores adultos.
Arrebatar Clientes a los Competidores: la empresa puede atraer clientes de los competidores y tratar de que adopten su marca. Por ejemplo, Pepsi-Cola se encuentra constantemente tratando de conseguir que los usuarios de Coca-Cola se cambien a Pepsi-Cola.

El volumen también se puede incrementar consiguiendo que los usuarios de la marca incrementen la tasa de uso o el uso anual que hacen de la misma. He aquí tres estraegias:
Uso más Frecuente: la empresa puede tratar de conseguir que los clientes usen el producto con mayor frecuencia. Por ejemplo para estimular las ventas de zumo de naranja se puede tratar de conseguir que los usuarios lo tomen en ocasiones distintas del desayuno.
Más Uso en Cada Ocasión: la empresa puede tratar de conseguir que los usuarios utilicen más cantidad del producto en cada ocasión. Así por ejemplo un fabricante de charnpú podría indicar que le champú es más efectivo con dos lavados y aclarados en lugar de con uno.
Nuevos y Más Variados Usos: la empresa puede tratar de descubrir nuevos usos del producto y convencer a la gente de usarlo de formas varias. Los fabricantes de alimentos, por ejemplo, describen en sus envases o envoltonos distintas recetas con objeto de descubrir a los consumidores nuevos usos del producto.

MODIFICACION DEL PRODUCTO

Los directivos también pueden tratar de estimular las ventas modificando las caractensticas de los productos, de varias formas:
La estrategia de mejora de la calidad trata de incrementar las prestaciones funcionales del producto -su duración, fiabilidad, velocidad, gusto-. Un fabricante puede a menudo adelantar a sus competidores mediante el lanzamiento de "nuevos y mejoradas" máquinas-herramienta, automóviles, aparatos de televisión o detergentes. Los fabricantes de alimentos llaman a esta estrategia lanzamiento "adicional" y promocionan nuevos calificativos 5 anuncian elproducto como "más fuerte", "más grande" o "mejor". Esta estrategia es efectiva en la medida en que la calidad sea mejorada, los compradores acepten dichas proposiciones de calidad y un número suficientemente elevado de compradores desee una calidad superior.
La estrategia de mejora de las características del producto trata de conseguir mejoras
(por ejemplo, en el tamaño, peso, materiales, aditivos, accesorios) que aumenten la versatilidag del producto, la seguridad o la conveniencia. Por ejemplo, añadir un motor elé$rico a las segadoras manuales incrementó la velocidad y la facilidad a la hora de cortar la hierba.

CAPITULO 13 :LA CESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

ESTRATEGIAS DE MARKETING 13-2
INDAGANDO EN EL SINDROME DEL "PRODUCTO MADURO"
Los directores de los productos maduros necesitan un marco de referencia sistemático para identificar ideas que rompan la concepción negativa que se tiene sobre los mismos en esta fase. El profesor John A. Weber de Notre Dame ha desarrollado el siguiente esquema que ha bautizado con el nombre de análisis "gap", para orientar la investigación de oportunidades de crecimiento. La idea clave es identificar posibles deficiencias en las líneas de producto, distribución, uso, competencia, etc. El análisis de la estructura de mercado podría suscitar rápidamente las siguientes preguntas acerca de una bebida madura como
Kool-Aid:
Cambios naturales en el tamaño del mercado potencial del sector: ;tendrán las

tasas de nacimiento actuales y la evolución demográfica un efecto favorable sobre el consumo de Kool-Aid?. ;Cómo afectará la situación económica al consumo de Kool-Aid?.
Nuevos usos o nuevos segmentos de usuarios: ;puede Kool-Aid tener atractivo

para los quinceaneros, jóvenes adultos solteros, padres jóvenes, etc?.
Diferenciaciones innovadoras del producto: ¿puede Kool-Aid hacerse en diferen-

tes versiones tales como bajo en calorías, superdulce?. Añadir nuevos productos a la línea:

;puede Kool-Aid ser utilizado como nombre para lanzar una nueva línea de bebidas o de refrescos?.
Estimular a los no usuarios: ;puede persuadirse a los niños para que prueben
Kool-Aid?.
Estimular a los usuarios esporádicos: ;se puede recordar a los niños a diario que beban Kool-Aid?.
Incrementar la calidad consumida en cada ocasión que se utiliza: ;puede po-

nerse más Kool-Aid en cada envase a un precio superior?.
8. Nuevos envases a nuevos precios: ;podrían introducirse nuevos tarnanos de KoolAid?.
9. Crear nuevos elementos dentro de la línea de producto: ;debería introducirse KoolAid con nuevos sabores?.
10. Proceder a una distribución extensiva:
;puede cubrir la distribución de KoolAid una expansión a Alaska, Hawaii y
Europa?.
1 . Desarrollar una distribución extensiva:
1

;puede el porcentaje de tiendas de conveniencia en el medio oeste que tengan
Kool-Aid incrementarse de un 70 a un
90%?.
12. Conseguir una mayor exposición en los puntos de venta: ;puede ofrecerse un mayor espacio en los expositores a esta bebida?. 13. Penetrar como producto sustitutivo: ;pueden los consumidores ser convencidos de que Kool-Aid es una mejor que otros tipos de refrescos (por ejemplo, soda, leche, etc.)?.
14. Penetrar directamente en la posición del competidor: ;pueden los consumidores de otras marcas ser convencidos para cambiarse a Kool-Aid?.
15. Defender la posición actual de la empresa:
;puede Kool-Aid satisfacer a los consumidores actuales de forma que se mantengan fieles a la marca?.
Así el sistema de Weber conduce a un gran número de ideas de marketing. El siguiente paso es identificar las mejores y profundizar y desarrollarlas en detaile.
Fuente: Ver John A. Weber, Growlh Opportunity Analysis (Reston,
Va.: Reston Publising Co., 1.976); y John A. Weber, Identifying and
Solving Marketing Problems wilh Gap Analysis (Notre Dame, Ind.,
PO Box 77: Strategic Business System, 1.986).

Posteriormente, los fabricantes de cortacesped trabajaron en el diseño de características que mejoraran la seguridad.
La estrategia de incorporar mejoras tiene varias ventajas. Las nuevas mejoras contribu-

394

PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

yen al desarrollo de imagen de una empresa que constantemente se actualiza y se encuentra en una situación de liderazgo tecnológico. Consiguen la fidelidad de ciertos segmentos de mercado que buscan ese tipo de mejoras. Pueden ser adoptadas o rechazadas rápidamente y resultar optativas para los compradores. Proporcionan una oportunidad para publicidad gratuita y generan entusiasmo tanto efl la fuerza de ventas como en los distribuidores. La firincipal desventaja es que las mejoras son altamente imitables; a menos que exista una permanente ventaja por ser pionero, la mejora en las características del producto no merece la pena.
La estrategia de mejora del estilo persigue una mejora en la estética del producto. La introducción periódica de nuev6s modelos de automóviles persigue competir basándose más en el estilo que en la calidad. En el caso de alimentos envasados y productos para el hogar, las empresas introducen variaciones en el color y en la textura y frecuentemente rediseñan el envase, considerándolo como una extensión del producto. La ventaja de las estrategias fundamentadas en el estilo es que confieren una identidad única al producto en el mercado y aseguran la fidelidad consiguiente. Sin embargo, la competencia basada en el estilo taínbién presenta algunos problemas. En primer lugar, es difícil predecir si a la gente -y a qué gente- le gustará el nuevo estilo.
En segundo lugar, un cambio de estilo generalmente exige abandonar el estilo antiguo, lo que implica el riesgo de perder clientes a los que les gustaba el viejo estilo.

MODIFICACION DEL MARKETING MIX

Los directores de producto deben también tratar de estimular las ventas a través de la modificación de uno o más elementos del marketing mix, preguntándose sobre los siguientes aspectos, con objeto de buscar formas de incrementar las ventas de los productos maduros:
Precio: ¿podría una reducción del precio atraer a nuevas personas que probaran el pro-

ducto y convertirlas en usuarios? En este caso, ¿deberían reducirse los precios en general o sólo en situaciones especiales como, por ejemplo, compras por grandes cantidades, descuentos por pronto pago, absorción de los costes de transporte o mejores condiciones de crédito? ¿Sería mejor elévar los precios con objeto de proporcionar una imagen de calidad? Distribución: ¿puede la empresa obtener'mayor respaldo y exposición en los puntos de venta existentes?.¿Podría penetrarse en más puntos de venta? ¿Puede la empresa introducir el producto por nuevos canales de distribución?
Publicidad: ¿deberían incrementarse los gastos en publicidad? ¿Debería cambiarse el mensaje o la maqueta del anuncio? ¿Deberían modificarse los medios y los soportes?
¿Debería sustiuirse el calendario, la frecuencia o el tamaño de los anuncios?
Promoción de Ventas: ¿debería la empresa acudir a actividades de promoción -descuentos, retornos, regalos, garantías, etc.?
Venta Personal: ¿debería incrementarse el número y la calidad de la fuerza de ventas?.¿Debería cambiarse la especialización de la última? ¿Deberían replantarse los temtorios de ventas? ¿Deberían revisarse los incentivos de la fuerza de ventas? ¿Debería cambiarse o mejorarse el plan de visitas de los vendedores?
Servicios: ¿podría la empresa hacer la entrega más rápidamente? ¿Puede la empresa incrementar más la asistencia técnica a los clientes? ¿Puede la empresa conceder más crédito?

-

Los responsables de las ventas a menudo discuten sobre las herramientas más efectivas en la fase de madurez. Por ejemplo, ¿podría la empresa ganar más incrementando su publicidad o su presupuesto de promoción de ventas? Algunos dicen que la promoción de ventas tiene más0impacto en esta fase debido a que los consumidores han alcanzado un equilibrio en sus hábitos de compra y preferencias y a que la persuasión psicológica (publicidad) no es tan efectiva como la persuasión financiera (promoción de ventas). De hecho, muchas empresa que fabrican alimentos envasados gastan más del 60% de su presupuesto total de promoción en la de productos maduros. Es más, otros responsables de ventas dicen que las marcas deberían ser gestionadas como

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

395

activos financieros respaldados por la publicidad y los gastos en publicidad como inversiones en capital, no como gastos comentes. Los directores de marca, sin embargo, utilizan la promoción de ventas porque sus efectos son más rápidos y más palpables ante sus superiores, pero una actividad excesiva en promoción de ventas, perjudica las posibilidades de beneficios de la marca a largo plazo.
Un problema importante relacionado con las modificaciones del marketing mix es que son altamente imitables por los competidores, especialmente las reducciones de precios y la inclusión de servicios adicionales. La empresa puede no ganar tanto como esperaba y todas las empresas experimentarán una disminución en sus beneficios a medida que unas ataquen a otras o se ataquen entre ellas mutuamente.
Estrategias de Marketing 13-2 ofrece un marco para encontrar ideas con objeto de restablecer las ventas de productos maduros.

Llega algún momento en el que las ventas de la mayoría de los productos y de las marcas disminuyen. Esta disminución puede ser lenta, como en el caso de los cereales o rápida como en el caso de los automóviles Edsel, pueden desplomarse hasta el nivel cero otnanienerse petrificadas a un bajo nivel.
Las ventas disminuyen por una serie de razones, como i9s avances tecnológicos, los cambios en los gustos de los consumidores y el aumento de la competencia tanto dentro del país como en el extranjero. Todo ello conduce a un exceso de capacidad, a una progresiva reducción de precios y a una disminución de los beneficios.
A medida que las ventas y los beneficios disminuyen, algunas empresas desaparecen del mercado y las que permanecen, reducen el número de productos que ofrecen. También pueden abandonar los segmentos de mercado más pequeños y los canales comerciales más débiles o recortar el presupuesto de promoción y reducir precios.
Desgraciadamente, la mayor parte de las empresas todavía no ha desarrollado una política bien planificada para tratar los productos más antiguos. En esta fase del ciclo de vida juegan mucho los sentimientos.
Decidir la eliminación de los productos -o permitir que mueran- es una difícil tarea, y a menudo genera una tristeza similar a la de una despedida de viejos y probados amigos. La galleta cmjiente y salada fue el primer producto que la empresa fabricó. Nuestra línea de productos nunca será la misma sin ella. 18

La lógica también desempeña un papel. La dirección cree que las ventas de un producto se incrementarán cuando se. desarrolle la economía en su conjunto, cuando la estrategia de marketing se revise o cuando un producto se mejore. Un producto débil puede seguir ofreciéndose debido a que contribuye positivamente a las ventas de otros productos de la empresa. También puede suceder que sus ventas ayuden a cubrir costes fijos y que las empresa no disponga de mejores posibilidades para su dinero.
A menos que existan razones poderosas que lo aconsejen, mantener productos en fase de declive es muy costoso para la empresa, que no es solamente la suma de ingresos o de beneficios no recuperados, sino todos los costes ocultos: el producto en fase de declive consume un tiempo desproporcionado a la dirección de la empresa; a menudo exige ajustes de precios y de volumen de existencias; series cortas de producción que ocasionan caras puestas a punto de procesos; necesita simultáneamente de publicidad y atención de la fuerza de ventas que sería más rentable utilizar en productos "saludables"; la falta de adaptación a las necesidades de los

3%

PARTE I :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
V

consumidores pueden ensombrecer el prestigio de la empresa. Pero los mayores costes son los que se producirán en el futuro. Retrasar la eliminación de productos en fase de declive retarda la búsqueda de productos qiie lo reemplacen; los productos débiles crean un mix de producto desequilibrado; reducen la inestabilidad actual y debilitan la situación de la empresa en su tránsito hacia el futuro.

Estrategias de Marketing durante . Fase de Declive la . --- .
-- - -- - -- .

La empresa puede optar entre una serie de tareas y decisiones con objeto de gestionar correctamente los productos envejecidos.

IDENTIFICACION DE PRODUCTOS DEBILES La primera tarea es establecer un sistema para la identificación de productos débiles. La empresa puede comenzar a través de un encuentro entre representantes de las áreas de marketing, investigación y desarrollo, producción y finanzas para desarrollar un sistema de identificación de productos débiles. El departamento de tesorería, a su vez, proporcionará datos para cada producto referentes a la tendencia en el tamaño de mercado, la cuota, los precios, los costes y los beneficios. Esta información se analiza en un programa informático identificador de productos dudosos. El citeno incluye el número de años de ventas en declive, la tendencia de la cuota de mercado, el margen bruto y la rentabilidad de la inversión. Los directivos responsables de los productos dudosos hacen una serie de estimaciones y de previsiones sobre las tendencias de las ventas y los beneficios con y sin cambios en la estrategia de marketing. El comité que revisa el producto examina es6información y hace su recomendación para cada uno de los productos dudosos -dejarlo, modificar su estrategia de marketing o eliminarlo-. 19

LA DETERMINACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

Algunas empresas abandonarán los mercados en declive antes que otras, según el nivel de las barreras de salida. 20 Cuanto menores sean las barreras de salida, más fácilmente podrán las empresas abandonar el sector y más tentaciones tendrán que continúan de permanecer en el sector y di+ girse a los consumidores de las que han desaparecido, pudiendo experimentar un incremento de ventas y de beneficios. Por ejemplo, Practer & Gamble continuó con la actividad de producir jabón líquido y aumentó sus beneficios a medida que otras empresas abandonaban la producción.
En el estudio de las estrategias de la empresa en sectores en declive, Hamgan distingue cinco estrategias de declive disponibles para la empresa:

-

Incrementar la inversión (dominar o fortalecer su situación competitiva).
Mantener el nivel de inversión hasta que se disipe la incertidumbre del sector.
Disminuir el nivel de la inversión de forma selectiva, abandonando los grupos de consumidores no rentables, mientras se fortalece la inversión en nichos lucrativos.
- Efecffia~ irwefsionescon objeto de ~ c u ~ mTápidamente: h s
Proceder al desmantelamiento del negocio rápidamente y disponer de sus activos de la forma más ventajosa posible. 21
-

-

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-

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-

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-

-

La estrategia de declive más apropiada depende del atractivo relativo que tenga su sector y de la fuerza competitiva de la empresa dentro del mismo. La empresa dentro de un sector poco atractivo que posea fuerza competitiva, debe considerar la reducción de su actividad de forma selectiva. Sin embargo, si se encuentra en un sector atractivo y tiene fuerza competitiva debe reforzar sus inversiones. Procter & Gamble en una serie de situaciones ha reformulado marcas que no gustaban mucho pero que se encontraban en mercados fuertes.

.

CAPITULO 13 :LA CESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

397

P&G lanzó una crema de manos no grasa llamada Wondra que se encontraba envasada en una botella invertida de forma que salía por la parte de abajo. Aunque las ventas iniciales fueron altas, las compras sucesivas fueron decepcionantes. Los consumidores se quejaron de que el fondo del envase llegaba a ponerse pegajoso y que no era no graso, tal como sugería la comunicación. P&G llev6 a cabo dos reaseños; primero reintrodujeron Wondra en una botella vertical y más tarde reformularon los ingredientes para que el producto diera mejores resultados. Las ventas volvieron a elevarse.

P&G prefiere rediseñar antes que abandonar sus denominaciones de marca y se jactan de los ciclos de vida del producto, citando casos de Ivory, Camay y otras muchas marcas antiguas que todavía sobreviven.
Si la empresa se encuentra ante la alternativa de elegir entre liquidar las inversiones o reforzarlas, sus estrategias pueden ser bastante diferentes. Incrementar la rentabilidad de las inversiones necesita una reducción de los costes del producto o del negocio, mientras trata de mantener las ventas. Las primera reducción de costes corresponde a los de investigación o desarrollo, planta e inversiones en bienes de equipo. Puede también reducirse la calidad del producto, el tamaño de la fuerza de ventas, los servicios adicionales y los gastos en publicidad, sin poner claramente de manifiesto ante los clientes, competidores, trabajadores que el producto está siendo progresivamente eliminado de la empresa porque si los clientes lo saben, se cambiarán a otros proveedores, los competidores se lo dirían a los consumidores y los empleados se buscarían un nuevo trabajo en otra parte. En consecuencia, la rentabilización de las inversiones por el procedimiento escrito es una estrategia con efectos secundarios y difícil de ejecutar. No obstante, muchos productos maduros garantizan esta estrategia. A través de ella pueden incrementarse sustancialmente los flujos y tesorería de la empresa, permitiendo que las ventas no se colapsen. 22
Esta estrategia hace en ocasiones que el negocio no merezca la pena. Pero, por otra parte, si opta por desmantelar el negocio, debe buscar en primer lugar un comprador. En consecuencia, la empresa debe pensar cuidadosamente si rentabilizar al máximo sus inversiones o abandonar sus unidades de negocio en una situación débil.

LA DECISION DE ELIMINACION Cuando una empresa opta por eliminar un producto, se enfrenta a diversas decisiones. Si el producto tiene una buena distribución y aún conserva un potencial de beneficios, podrá venderlo probablemhte a otra empresa más pequeña.
Jeffrey Martin Inc. compró varias marcas erosionadas de Purex Corporation, incluyendo
Cuticura, Bantron y Doan's Pills para seguir trabajando con ellas. Dos hombres de negocios de
Minnesota compraron el nombre de pasta de dientes Ipana y su fórmula de Bristol-Myers; y sin promoción alguna, vendieron 250.000 dolares en los primeros siete meses de la operación.

Si la empresa no encuentra ningún comprador debe decidir eliminar la marca rápida o lentamente. También debe decidir qué cantidad de repuestos y servicios debe mantener para atender a los compradores incondicionales.

RESUMEN
Y CRITICA SOBRE EL CONCEPTO
DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La Tabla 13-1 rcsume las características, objetivos y estrategias de marketing a lo largo de las cuatro fases del ciclo de vida del producto.
Algunas personas han descrito estrategias más específicas durante cada uno de los estados o fases del ciclo de vida del producto. La Figura 13-10 muestra estrategias del mismo para el marketing de productos de alimentación.

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

El concepto de ciclo de vida de producto es utilizado por los directivos de marketing para interpretar la dinámica del producto y del mercado. Con el aumento de planificación, el concepto de vida del producto pone de relieve los principales retos del marketing en cada fase y las estrategias más importantes. Como instrumentos de control, este concepto permite a la empresa medir la actuación de un producto respecto de otros que se lanzaron en el pasado. Como instrumento de previsión, el concepto de ciclo de vida del producto es menos útil debido a que la secuencia histórica de ventas presenta diversas formas y las fases varían en su duración.
La teoría sobre el ciclo de vida del producto ha sido objeto de diversas críticas como que las formas del ciclo de vida son demasiado variables en su forma y duración, ya que carecen de una secuencia fija de fases y de una duración fija de cada una ellas. Los críticos insisten en que los responsables de la gestión de marketing raras veces pueden decir en qué fase del ciclo de vida se encuentra el producto. El ciclo puede parecer maduro cuando lo único que ha sucedido es que ha alcanzado una cierta estabilidad en sus ventas antes de volver a producirse un incremento de las mismas. Los críticos añaden además que la forma de ciclo de vida es el resultado de estrategias de marketing más que el efecto inexorable de la evolución de las ventas:
Supongamos que una marca es aceptable para los consumidores pero ha experimentado una mala racha debido a factores externos -por ejemplo, escasa publicidad, no estar incluída en un canal de distribución adecuado o por la entrada de un competidor o imitador que se ha apoderado de una parte importante del mercado-. En lugar de pensar en medidas correctoras, la dirección de la empresa comienza a pensar que su marca ha entrado en la fase de declive. En consecuencia, detrae fondos de su presupuesto de promoción para financiar la investigación y el desarrollo de nuevos productos. Al año siguiente la marca venderá probablemente aún menos incrementándose el pánico... Claramente, el ciclo de vida del producto es una variable dependiente que viene determinada por acciones de marketing; no es una variable independiente a la c u d la empresa deba adaptar sus programas de marketing. 23

En otros términos, si las ventas de una marca descienden, la dirección de la empresa no debería concluir que esa marca se encuentra indefectiblemente en la fase de declive. Si la dirección de la empresa retira fondos de esa marca, se estará convirtiendo en profeta sobre su desaparición que acentuará en su fase de declive. Por el contrario, la dirección debe examinar todas las posibilidades para estimular las ventas: la modificación del mix de los clientes, un posicionamiento de la marca o el marketing mix. S610 cuando la dirección no pueda identificar alguna estrategia para resolver la situación, podrá concluir que la marca se encuentra en la fase de declive de su ciclo de vida y deberá decidir qué hacer. FIGURA 13-10
Ciclo de Vida de
Productos de
Alimentación

Retener la
Wrnizar la llneps de
Oplirnlzar los lngredientas del producto

Retener a

Atrasr a compadores cambiantes

iaci6n de nuevas h a s

F&üaw la d i i s r n u en
~

+

Reducir la llnea de proáudos

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

399

TABLA 13-1
Resumen de Características del Ciclo de Vida del Producto,
Objetivos y Estrategias

El ciclo de vida del producto se centra más en lo que sucede con un producto en concreto o con una marca que en lo que sucede en la totalidad del mercado. Supone ésto un enfoque orientado hacia el producto en lugar de estar orientado hacia el mercado. El ciclo de vida de la demandaltecnología mencionado anteriormente nos recuerda que debemos adoptar una visión más amplia enfocada hacia la totalidad del mercado porque las empresas necesitan anticipar el camino de evolución del mercado y si se va a ver afectado por nuevas necesidades, competidores, tecnología, canales de distribución y otros acontecimientos.

..
400

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Fases de. la Evolución del Mercado
-.
Un mercado evoluciona a través de cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive.
Describiremos e ilustraremos cada una de estas fases.

FASE DE INTRODUCCION Antes de que un mercado llegue a materializarse, existe como mercado latente, compuesto por personas que comparten necesidades o deseos similares sobre algo que todavía no existe. Por ejemplo, la gente desea ayudas para calcular rápidamente.
Hasta hace poco tiempo esta necesidad se encontraba satisfecha de una forma imperfecta a través de ábacos, reglas de cálculo y máquinas.sumadoras.
Supongamos que un emprendedor identifica esta necesidad e imagina una solución tecnológica en la forma de una pequeña calculadora electrónica de mano. Debe entonces definir los atributos del producto, especialmente su tamañofísico y el número defunciones aritméticas.
Siguiendo una orientación hacia el mercado, interroga a los potenciales compradores y les pide información sobre el nivel preferido de cada atributo.
Supongamos que las preferencias de los consumidores aparecen representadas mediante puntos en la Figura 13-11 (a). Evidentemente, los grupos de consumidores a los cuales dirigirse,
.varían mucho en sus preferencias. Algunos desean una calculadora de cuatro funciones (suma, resta, multiplicación y división), otros de más (cálculo de %, raíces cuadradas, logaritmos, etc.).
Algunos desean una pequeña calculadora y otros la prefieren grande. Cuando las preferencias de los compradores en el mercado son muy dispersas, al mercado se le llama de preferencias difusas.
El problema del promotor consiste en diseñar un producto óptimo para este mercado. 24
Tiene tres opciones:
El nuevo producto puede ser diseñado para atender las preferencias de una de las esqui-

nas del mercado (estrategia de un solo nicho).
Se pueden lanzar dos o más productos para captar dos o más partes del mercado (estrategia de nichos múltiples).
Puede diseñarse el nuevo producto para el consumidor medio de ese mercado (estrategia de mercado masivo).

Para las pequeñas empresas, la estrategia de un solo nicho tiene mayor sentido puesto que tiene recursos insuficientes para capturar y mantener un mercado de grandes dimensiones y las empresas de mayor tamaño podrían entrar y aniquilar a las pequeñas. Su mejor apuesta es la de desarrollar un producto especializado y capturar un segmento de mercado que no atraerá competidores a largo plazo.
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,

FIGURA 13-11
Diagramas Mercado-Espacio

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE YIDA

401

Una gran empresa debe dirigirse hacia el mercado masivo a través del diseño de un producto medio en tamaño y en número de funciones. Un producto en el centro minimiza la suma de las distancias en las preferencias existentes respecto del actual. Una calculadora de mano diseñada para un mercado masivo minimizará la insatisfacción total. Una vez lanzado el producto, comienza la fase de introducción.

FASE DE CRECIMIENTO

Si las ventas van bien, entrarán nuevas empresas en el mercado, impulsando la fase de crecimiento del mismo. Una pregunta interesante es ¿dónde se situará la segunda empresa en el mercado suponiendo que la pnmera se ha establecido en el centro? La segunda empresa tiene tres opciones:
Primero puede localizar su marca en uno de los extremos (estrategia de un solo nicho).
Puede situar su marca cerca del primer competidor (estrategia del mercado masivo).
Puede lanzar dos o más productos en extremos diferentes no ocupados (estrategia de nicho múltiple).

Si la segunda empresa es pequeña, evitará una competencia frontal con la pnmera y lanzará su marca hacia uno de los extremos de los mercados. Por el contrario, si es grande, podrá lanzar su marca hacia el centro y dirigirse contra la empresa pionera. Las dos empresas pueden fácilmente acabar compartiendo este mercado masivo de una forma similar. Finalmente, también podrá implementar una estrategia multinicho.
Procter & Gamble entró en un mercado en el que existía un competidor bien afianzado y en lugar de lanzar el producto imitador en un solo segmento, introdujo una sucesión de productos dirigidos a diferentes segmentos. Cada uno de ellos originó clientes fieles y se apoderó de parte del negocio del competidor principal. Pronto el competidor principal se vió rodeado, su beneficio y sus ventajas debilitadas siendo demasiado tarde para sacar nue , marcas y atender a los segmentos existentes. P&G, aprovechando un momento de triunfo, lanzó una marca contra el segmento principal. Esta estrategia denominada de rodeo se ilustra en la Figura 13-1l(b).

FASE DE MADUREZ

Cada empresa que entra en el mercado busca alguna posición, que se localiza, bien cerca de un competidor o en algún segmento del mercado que no esté ocupado.
En ocasiones, los competidores cubren o sirven todos los segmentos dignos de consideración del mismo. De hecho, invaden cada segmento restante reduciendo los beneficios de cada uno en el proceso. A medida que el crecimiento del mercado se ralentiza, el mercado se divide en segmentos más pequeños y se produce una alta fragmentación tal como ilustra la Figura 13-12(a).
Las letras representan diferentes empresas que suministran a varios segmentos. Nótese que existen dos segmentos no servidos, debido a que su estrechez no puede proporcionar beneficios.
25

Esto, sin embargo, no es el final de la evolución del mercado. Su fragmentación es seguida con frecuencia por una consolidación causada por la aparición de nuevos atributos que tienen un fuerte atractivo para el mercado. La consolidación del mercado tuvo lugar en el mercado de la pasta de dientes cuando P&G introdujo su nueva pasta fluorada, Crest, que retrasaba las caries dentales de una forma efectiva. De repente, marcas de pasta de dientes que habían deslacado como atributos el poder blanqueador, el poder de la limpieza, el sex-appeal, el gusto y la blancura de la boca fueron arrinconadas debido a que los consumidores lo que querían fundamentalmente era una pasta de dientes que protegiera la dentadura.
La marca Crest de P&G consiguió una fuerte cuota de mercado, como se muestra en el territorio marcado con un X en la Figura 13-12(b).
Pero incluso una situación consolidada en el mercado no tiene porqué durar. Otras empresas copiarán la marca cbn éxito y el mercado nuevamente volverá a fragmentarse. Los mercado maduros se mueven entre la fragmentación y la consolidación. La fragmentación es consecuencia de la competencia y la consolidación es debida a la innovación.

402

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

FIGURA 13-12
Fragmentación y
Reconsolidación del Mercado

FASE DE DECLIVE Ocasionalmente, la demanda del mercado de productos actuales puede disminuir. Bien porque el nivel total de necesidades disminuya o porque una nueva tecnología reemplace a la anterior. Así, el innovador debería inventar algún producto para la limpieza de la boca mejor que la pasta de dientes. En este caso, la antigua tecnología probablemente desaparecerá y surgirá un nuevo ciclo de demanda-tecnología.

~ i n á h i e a la Competencia de Atributos de Los mercados surgen y evolucionan a travbs de diversas fases. Considbrese la evolución del mercado de toallas de papel. Inicialmente, las amas de casa utilizaban delantales y toallas de lino y de algodón en sus cocinas. Una empresa papelera, que buscaba nuevos mercados, desarrolló las toallas de papel para competir contra las de tela. Esta actuación cristalizó en un nuevo mercado y otros fabricantes de papel entraron y lo expandieron. El número de marcas proliferó y se creó una fragmentación del mercado. La sobrecapacidad de la industria condujo a los fabricantes a buscar nuevas posibilidades para los productos. Un fabricante que había oído a los consumidores quejarse de que las toallas de papel no eran absorbentes, las introdujo incrementando su cuota de mercado. Pero la consolidación del mercado no duró porque los competidores lanzaron también sus versiones de toallas de papel absorbentes y el mercado volvió a fragmentarse.
Posteriormente otro fabricante escuchó a los consumidores expresar el deseo por toallas extrafuertes e introdujo una versión, pero pronto fue copiada por otros fabricantes. Otro introdujo el rollo continuo de toalla de papel que de igual modo fue imitada rápidamente. De esta forma las toallas de papel evolucionaron desde ser un simple producto hasta convertirse en otro, con diferentes grados de absorción, resistencia y aplicaciones. La evolución del mercado fue dirigida por las fuerzas de la innovación y de la competencia.
La competencia genera un ciclo continuo de nuevos atributos que se descubren para los productos. A medida que un nuevo atributo tiene bxito, lo ofrecen los competidores perdibndose la hegemonía en el mercado. Debido a que actualmente todos los bancos han desarrollado un buen servicio de atención al cliente, este atributo no influencia a los consumidores a la hora de elegir un banco o debido a que la mayoría de las compañías akreas sirven comidas en sus vuelos, la comida no es un elemento decisivo para elegir el transporte aéreo. Las expectativas de los consumidores son progresivas. Esto pone de manifiesto la importancia estratégica que representa mantenerse a la cabeza a la hora de innovar otros atributos. Cada nuevo atributo, si tiene éxito, crea una ventaja competitiva a la empresa, permitiéndole mantener temporalmente una cuota de mercado y de beneficios superiores a la media. El líder del mercado debe aprender a convertir el proceso de innovación en una ruina.
Una pregunta transcendental es ¿puede una empresa mirar hacia el futuro y anticipar una sucesión de atributos que son presumiblemente demandados y tecnológicamente posible producirlos a lo largo del tiempo?. ¿Cómo puede una empresa descubrir otros nuevos atributos?. Existen cuatro enfoques para responder a estos interrogantes.
El primero se fundamenta en un proceso empírico de identificación de nuevos atributos.
La empresa pregunta a los consumidores qué beneficios les gustaría que fueran añadidos a los

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE ViDA

403

productos y a qué nivel, A su vez examina el coste de desarrollar cada nuevo atributo y la probable respuesta de los competidores eligiendo finalmente aquéllos que prometen el mayor incremento de beneficios.
El segundo enfoque considera la búsqueda de atributos como un proceso intuitivo. A partir de la intuición se desarrolla y estudia el nuevo producto, independientemente de la jnvestigación de mercado. La selección natural determinará los ganadores y los perdedores. Si un fabricante ha intuído un atributo que el mercado desea, será considerado inteligente, aunque desde otra perspectiva signifique únicamente que ha tenido suerte, ya que esta teoría no ofrece ninguna ayuda sobre cómo identificar esos atributos.
El tercer enfoque sostiene que los nuevos atributos surgen a través de un proceso dialéctico. Cualquier atributo interesante se impulsa hacia una forma extrema a través de un proceso competitivo. Por ejemplo, los pantalones vaqueros que comenzaron como un prenda barata, se han convertido a través del tiempo en caros productos de moda. Sin embargo, este movimiento unidireccional contiene la semilla de su propia destrucción. Ocasionalmente un fabricante introduce un material más barato para fabricarlos, los consumidores se apresuran a adquirirlos. Pero la teoría dialéctica propone que los innovadores no deberían caminar en el mismo sentido que la población, sino en una dirección opuesta, hacia los segmentos del mercado que están padeciendo el olvido de los fabricantes.
Un cuarto enfoque propugna que los nuevos atributos surgen de un proceso de jerarquización de necesidades (véase la teoría de Maslow). Esa teoría explicaría el que los primeros automóviles proporcionasen un transporte básico y fuesen diseñados para ser seguros.
Posteriormente, los automóviles empezaron a tener una aceptación social y se convirtieron en un símbolo de status. Más tarde, pudieron haber sido diseñados pari contribuir a la realización personal. La tarea del innovador es hacer un seguimiento constante del mercado, con objeto de saber cuándo se encuentra preparado pan satisfacer una necesidac :: orden superior.
;
El despliegue actual de nuevos atributos en el mercado es más complejo de lo que cualquier teoría podría sugerir. No debe infraestimarse la influencia de los procesos tecnológicos y sociales en la aparición de nuevos atributos. Por ejemplo, el interés del consumidor por televisores de tamaño compacto permaneció insatisfecho hasta que la tecnología de la miniaturización se desarrolló suficientemente. La previsión tecnológica trata de predecir el calendario de los futuros desarrollos que permitirá ofrecer nuevos atributos a los consumidores. Pero el factor social tambih juega un papel decisivo en la evolución y en la forma de los nuevos atributos.
Acontecimientos tales como la inflación, factores del entorno, el consumismo y nuevos estilos de vida, crean un desequilibrio al consumidor que le conduce a reevaluar los atributos de los productos. Por ejemplo, la inflación incrementa el deseo de un automóvil menor y el deseo de seguridad, el interés por un coche más pesado. El innovador puede utilizar la investigación de mercados para detectar la importancia de la demanda de diferentes atributos con objeto de deterininar el mejor movimiento competitivo de la empresa.

Los productos y los mercados tienen ciclos de vida que necesitan de estrategias de marketing mutables a lo largo del tiempo. A cada nueva necesidad le sigue un ciclo de vida de la denianda que atraviesa las fases de aparición, crecimiento acelerado, crecimiento decelerado, madurez y declive. A su vez, cada nueva tecnología que surge para satisfacer esa necesidad muestra su ciclo de vida de demanda-tecnología. Las formas concretas de producto, partiendo de la base de una tecnología determinada, también muestran un ciclo de vida correspondiente, al igual que las marcas dentro de una forma de productoconcreta.

404

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

La secuencia histórica de ventas de muchos productos presenta una linea curva en forma de S y atraviesa cuatro fases. La fase de introduccibn se caracteriza por un crecimiento lento y unos beneficios minimos mientras se introduce el producto en los canales de distribución. Durante esta fase, la empresa tiene que decidir entre estrategias de penetración como desnatado rápido, desnatado lento, penetración rápida o penetración lenta. Si tiene Cxito, el producto entrará en la fase de crecimiento, caracterizada por un rápido crecimiento en las ventas y en los beneficios cada vez mayores. La empresa tratará de mejorar el producto, penetrar en nuevos segmentos y canales de distribución y reducirá ligeramente sus precios. A continuación seguuá la fase de madurez, en la cual el crecimiento de las ventas se relentiza y los beneficios se estabilizan. La empresa buscará estrategias innovadoras sobre el mercado, el producto y la modificación del marketing mix para volver a la fase de crecimiento de las ventas. Finalmente, el producto entrará en una fase de declive en la cual poco podrá hacer para detener el deterioro de las ventas y de los beneficios. El objetivo de la empresa radica en identificar los productos verdaderamente débiles; desarrollar una estrategia para cada uno de ellos en el caso & que se decida continuar con ellos en el mercado, rentabilizarlos entonces al máximo a través de un seguimiento y fmalmente abandonar aquCllos débiles, de forma que se minimicen los pejuicios que puedan ocasionarse a los beneficios de la empresa, a los trabajadores y a los consumidores.
No todos los productos atraviesan por las fases teóricamente propuestas por las curvas en forma de S del ciclo de vida del producto. Algunos productos experimentan un crecimiento rápido y posteriormente un descenso de las ventas seguido de una petrificación, otros tiene forma de ciclo-reciclo y otros la de relanzamiento sucesivo. Los investigadores han descubierto más de doce formas de ciclo de vida de producto incluídos aquellos que describen estilos, modas y movimientos muy pasajeros. La teoría del ciclo de vida de producto ha sido criticada en sus aspectos fundamentales porque las empresas no pueden predecir las formas del ciclo de vida con antelación,-ni en quC fase del ciclo de vida se encuentran ni qué forma tiene la curva, ni tan siquiera puede predecir la duración de estas fases. Por otro lado, el ciclo de vida del producto es más el producto de la elección de determinadas estrategias de marketing que el resultado inevitable de una secuencia histórica de ventas, independiente de las estrategias de marketing elegidas.
La teoría del ciclo de vida debe ser ampliada mediante la teoría de la evolución del mercado, que sostiene que la aparición de nuevos mercados tiene lugar cuando se crea un producto para satisfacer una necesidad insatisfecha. El innovador generalmente diseña un producto para la totalidad del mercado o el mercado masivo. Los competidores entran en el mercado con productos similares conduciendo a un crecimiento del mismo. El crecimiento acaba por ralentizarse y el mercado entra en una fase de madurez. Tiende despuCs a lafragmentacibn hasta que algunas empresas introducen algún nuevo atributo de gran interés que lo consolida en menos segmentos pero de mayor dimensión. Esta fase no es duradera, debido a que los competidores copian los nuevos atributos. Existe un ciclo hacia delante y hacia atrás entre la consoli&ción del mercado basada en la elevación y la fragmentación basada en la competencia. El mercado para la presente tecnología finalmente disminuirá y se retraerá debido al descubrimiento de supertecnologías.
4%
em~resas~deben de anticipar4os nuevosa@ihtos queelmercado desee. tratar beneficios se dirigen hacia quienes introducen nuevos y valiosos atributos anticipadamente. La búsqueda de nuevos atributos puede basarse en trabajos empíricos, en la intuición, los razonamientos dialdcticos o los basados en la jerarquía de necesidades. El marketing con éxito se consigue a travCs de una visión creativa de la evolución del potencial del mercado.

CAPiTüLO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

405

PUNTOS ESTIMULO
Describa el ciclo de vida de demanda/tecnología de productos para el entretenimiento en casa (video juegos, etc.).

6. ¿Cuál debería ser el tema central de los estudios de investigación de marketing en cada etapa del ciclo de vida de un producto?

Desarrolle un análisis "gap", o anáiisis de búsqueda de oportunidades emergentes, para el zumo de arándano de Ocean Spray.

7. Desarrolle con amplitud un plan de marketing para una nueva línea de abrelatas eléctricos, indicando para cada una de las fases de su
CVP, el objetivo principal y la política de precios, calidad, publicidad, venta personal y canales de disiribución.

Seleccione un producto de cuidado personal que en su opinión se encuentre en la fase de madurez de su ciclo de vida (CVP). Comente las estrategias competitivas utilizadas por las 8. A medida que el producto pasa por las diferentes etapas de su ciclo de vida, la tasa de diferentes marcas dentro de esta categoría de crecimiento de ventas y de rentabilidad varían. producto. ¿Han sido todas las estrategi~s
Utilizando estas dos variables, desarrolle un igualmente efectivas? L P O ~ qué? diagrama que ilustre la trayectoria típica de las mismas a lo largo de su ciclo de vida.
Las estrategias de envase no han sido incluidas en la Tabla 13-1 como factores de cambio
9. Comente los cambios del mix de comunicaa lo largo del ciclo de vida de un producto. ción en cada una de las etapas del CVP.
¿Introduciría cambios en este área? Si lo hiciera, ¿cómo serían? En caso contrario, ¿por 10. Seleccione un producto novedoso y otro de moda e ilustre con un gráfico sus CVP. ¿En qué? qué se diferencian?
Si el mercado de los pantalones vaqueros estuviera en la fase madura de su ciclo de vida, 11. ¿Cuál es la di1 txncia, mencionada en este capítulo, entre un análisis del ciclo de vida de iqué podría hacer Levi Strauss para conseguir los pañuelos de papel y un análisis de 'la evosu objetivo de crecimiento? lución del mercado de los mismos?

Esta exposición de ciclos demanda/tecnología está sacada de H. Igor Ansoff, Implanting
Strategic Management (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.984), pp. 37-44. ibídem, p. 38.
Algunos autores distinguen etapas adicionales. Wasson sugirió una etapa de turbulencia competitiva entre crecimiento y madurez. Ver
Chester R. Wasson, Dynamic Competitive
Strategy and Product Life Cycles (Austin,
Texas: Austin Ress, 1.978). La madurez describe una etapa de crecimiento retardado de las ventas y la saturacion una etapa de ventas horizontales después de que las ventas se han maximizado. Rolando Polli y Victor Cook, "Validity of the
Product Life Cycle", Journal of Business,
Octubre 1.969, pp. 385-40.

406

5. Robert D. Buzzell, "Competitive Behavior and Product Life Cycles", en New Ideas for
Successful Marketing, ed. John S. Wright y
Jac L. Goldstucker (Chicago: American
Marketing Association, 1966), pp. 46-68; y
Polli y Book, "Roduct Life Cycle".
6. Para algunas recomendaciones, ver Richard
G. Hamermesh y Steven B. Silk, "How to
Compete in Stagnant Industries", Harvard
Business Review, Septiembre-Octubre 1.979,
PP. 161-68.
7. Nielsen Researcher, n
"
Nielsen Co., 1.968).

(Chicago: A. G.

8. Ver William E. Cox, Jc, "Roduct Life Cycles as Marketing Models" Joumal of Business,
Octubre 1.967, pp. 375-84; John E. Swan y
David R. Rink, "Fitting Market Strategy to
Varying Product Life Cycles", Business
Horizons, Enero-Febrero 1.982, pp. 72-76; y

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Gerald J. Tellis y C. Merle Crawford, "An
Evolutionary Approach to Product Growth
Theory", Joumal of Marketing, Otoño 1.981, pp. 125-34.
9. Jordan P. Yale, "The Strategy of Nylon's
Growth", Modem Textiles Magazine, Febrero
1.964, p. 32 y siguientes. Ver también
Theodore Levitt, "Exploit the Product Life
Cycle", Harvard - ~ u s i n e s s Review,
Noviembre-Diciembre 1.965, pp. 8 1-94.
Chester R. Wasson, "How Predictable Are
Fashion and Other Product Life Cycles?",
Joumal of Marketing, Julio 1.968, pp. 36-43.
William H. Reynolds, "Cars and Clothing:
Understanding Fashion Trends", Journal of
Marketing, Julio 1.968, pp. 44-49.
Dwight E. Robinson, "Style Changes:
Cyclical, Inexorable and Foreseeable",
Harvard Business Review, NoviembreDiciembre 1.975, pp. 121-31.
George B. Sproles, "Analyzing Fashion Life
Cycles-Principles and Perspectives", Joumal of Marketing, Otoño 1.981, pp. 116-24.
Buzzell, "Competitive Behavior," p. 5 1.
15. Ibídem.
16. Ibídem, p. 52.
17. John B. Frey, "Pricing over the Competitive
Cycle", discurso presentado en la Conferencia de Marketing de 1.982, Conference Board,
New York.
18. R. S. Alexander, "The Death and Burial of
'Sick Products"', Jornal of Marketing, Abril
1.964, p. 1.
19. Ver Philip Kotler, "Phasing Out Weak
Products", Harvard Business Review, Marzo-

Abril 1.965, pp. 107-18; Paul W. Harnelman y
Edward M. Mazze, "Improving Product
Abandonment Decisions", Journal of
Marketing, Abril 1.972, pp. 20-26; y Richard
T. Hise, A. Parasuraman, y R. Viswanathan,
"Product Elimination: The Neglected
Management Responsability", Journal of
Business Strategy, Primavera 1.984, pp. 5620. Ver Kathryn Rudie Hanigan, "The Effect of
Exit Barriers upon Strategic Flexibility",
Strategic Management Jornal, 1 (1.980). pp.
165-76.
21. Kathryn Radie Harrigan, "Strategies for
Declining Industries", ~ournal Business of Strategy, Otoño 1.980, p. 27.
22. Ver Philip Kotler, "Harvesting Strategies for
Weak Products", Business Horizons, Agosto
1.978, pp. 15-22; y Laurence P. Feldman y
Albert L. Page, "Harvesting: The
Misunderstood Market Exit Strategy", Joumal of Business Strategy, Primavera 1.985, pp. 7985.
23. Nariman K. Dhalla y Sonia Yuspeh, "Forget the Product Life Cycle Concept!", Harvard
Business Review, Enero-Febrero 1.976, pp.
102-12, aquí, p. 105.
24. Este problema es nimio si las preferencias de los consumidores están centradas en un punto.
Si hay diferentes grupos de preferencia, el entrepreneur puede designar un producto para el grupo más grande o para el grupo que la compañía pueda sevir mejor.
25: El espacio del producto está sacado con dos atributos para simplificar. Actualmente, se van añadiendo más ambutos según el mercado se desarrolla. El espacio del producto crece desde un espacio bidimensional a uno n-dimensional.

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

EL DISENO DE
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
DE MARKETING
...

"CheshVcPuss," she (Aücr) began 'lwouldyou please teil me whkh way 1 oughl& go &m hem?" 'That depends on whem you waní & get &'ll S& the cat.
LEWIS CARROLL

It W s a mugh sea & m
&

a gmat cqphin.
ANONYMOUS

v a m o s a analizar en éste y en los dos siguientes capítulos la difícil tarea de diseñar estrategias de marketing exitosas que tengan en cuenta las estrategias de la competencia, los cambios del ciclo de vida del producto y las oportunidades y amenazas globales del mercado.
La competencia diferirá probablemente en un mercado toncreto en sus objetivos y recursos y, por lo tanto, también en sus estrategias. Ciertas empresas serán grandes, otras pequeñas, algunas dispondrán de abundantes recursos, otras no; varias perseguirán el liderazgo y otras imitar a las líderes. En general, las empresas pueden ocupar posiciones competitivas diferentes en su mercado.
La consultoría Arthur D. Little sostiene que las posiciones competitivas que puede ocupar una empresa en su sector son las seis siguientes: 1
Dominante: la empresa controla el comportamiento de su competencia y tiene un amplio abanico de opciones estratégicas entre las que elegir.
Fuerte: la empresa puede actuar independientemente, sin hacer peligrar por ello su situación a largo plazo, que puede mantenerse sin tener en cuenta las acciones de la competencia.
Favorable: la empresa tiene puntos fuertes que se podrían explotar con estrategias concretas, además & notables oportunidades para mejorar su situación.
Sostenible: la empresa funciona a un nivel lo suficientemente satisfactorio para garantizar su continuidad en el negocio, pero se encuentra bajo el dominio de la empresa líder y sus oportunidades de mejorar su posición son inferiores a la media Dkbil: la actividad de la empresa no se desarrolla satisfactoriamente, aunque existen oportunidades de mejorar su situación. Deberá cambiar o de lo contrario, abandonar el negocio. No-viable: la actividad de esta empresa ni es satisfactoria N tiene ninguna oportunidad de mejorar.

Cualquier empresa o unidad estratégica de negocio se situa en alguna de estas posiciones competitivas. La posición competitiva de una unidad esírat6gica de negocio, teniendo en cuenta su estado en el ciclo de vida del producto, ayudará a decidir entre invertir, mantenerse,
"cosechar" o abandonar el sector.

CAPITULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPEllTiVAS DE MARKETPIG

4B

Llder

Retador

Seguidor Especialistas

FIGURA 14-1
Estructura Hipotética del Mercado

Vamos a desarrollar en este capítulo uria clasificación de las diferentes posiciones competitivas. Clasificar a las empresas, atendiendo al papel que estas juegan en sus mercado, sea éste el de líder, retador, imitador o especialista en nichos, resulta de gran utilidad. Supongamos que el mercado está ocupado por las empresas que se muestran en la Figura 14-1. El 40 % del mercado está en manos del líder; el 30 % en manos del retador, una empresa altamente competitiva, que lucha por incrementar su cuota de mercado; el 20 % en manos del seguidor, empresa cuyo objetivo es mantener su cuota de mercado y no hundirse y el 10 % restante, en manos de los especialistas en nichos, es decir empresas que sirven a pequeños segmentos de mercado, no atendidos por grandes compañías.
En las siguientes páginas comentaremos los diferentes retos y estrategias específicas de marketing a.los que pueden enfrentarse las empresas líderes, retadoras, seguidoras y especialistas en nichos.

En la mayoría de las industrias existe una empresa reconocida com líder. Esta empresa tiene la mayor cuota de mercado. Generalmente va en cabeza en todo lo referente a cambios de precio, lanzamiento de nwvos productos, cobertura de la distribución e intensidad en sus promociones.
A pesar de que puede no ser admirada, su dominio es reconocido por las otras empresas; es un punto de referencia para la competencia, tanto para el retador como para el seguidor e incluso para el especialista que la evita. Los líderes de mercado más conocidos son General Motors (automóviles), Kodak (fotografía), IBM (ordenadores), Xerox (fotocopiadoras), Procter & Gamble
(productos de consumo), Caterpillar (equipo pesado de construcción), Coca-Cola (refrescos),
Sears (venta al por menor), McDonald's (comida rápida) y Gillette (máquinas de afeitar).
La vida de una empresa líder no es fácil a no ser que disfrute de un monopolio. Debe estar constantemente alerta. Determinadas empresas la retarán, basándose en sus puntos fuertes o se aprovecharán de sus debilidades. El líder puede perder su puesto de privilegio en el camino y quedarse en una segunda o tercera posición. Una innovación del producto puede perjudicar a la empresa líder (por ejemplo, el analgésico Tylenol arrebató el liderazgo a la aspirina Bayer).
El líder puede volverse conservado;, previendo tiempos duros, mientras que el retador podría tomarse más liberal. Un ejemplo que ilustra esta situación fue la pérdida del dominio de
Montgomery Ward en la venta al por menor, que pasó a manos de Sears después de la Segunda
Guerra Mundial. La empresa dominante puede parecer pasada de moda en relación a sus rivales
(la revista Playboy bajó a una segunda posición en su tirada, después de la aparición de
Penthouse). Los costes de la empresa dominante podrían incrementarse'excesivamente y repercutir negativamente en sus beneficios (la pérdida del liderazgo de Food Fair fue resultado de un pobre control de costes).
La empresa dominante quiere continuar siendo la número uno, lo cual requiere actuar en tres frentes: primero, *la empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado; segundo, debe proteger su actual cuota de mercado, mediante acciones defensivas y ofensivas efectivas y tercero, puede intentar incrementar su cuota de mercado, incluso cuando el tamaño del mismo se mantenga constante.

410

PARTE IV ;EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Expansión de la Demanda Global del Mercado
La empresa líder es la que más se beneficia de una expansión de la demanda global del mercado. Si los americanos incrementaran el hábito de fotomar, Kodak sería la primera en beneficiarse, porque vende más del 70% de las películas del país. Si Kodak pudiera convencer a los americanos para que comprasen cámaras e hiciesen fotografías o para que hiciesen fotografías en ocasiones distintas de las vacaciones o más fotografías en cada ocasión, se beneficiaría considerdblemente. En general, el líder debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y más uso de sus productos. NUEVOS USUARIOS Todo producto tiene un potencial para atraer a consumidores que no lo conocen o que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún atributo. Un fabricante puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos diferentes. Por ejemplo, un fabricante de perfumes puede tratar de convencer a las mujeres que no usan su perfume para que lo hagan (estrategia de penetración de mercado), convencer a los hombres para que empiecen a usar perfumes (estrategia de nuevo-mercado) o vender perfumes en otros países (estrategia de expansión geográfica).
El caso de mayor éxito en el desarrollo de una nueva clase de usuarios es el del champú
Johnson & Johnson, marca líder de champús para niños. Como se mencionó anteriormente, la empresa se empezó a preocupar por el crecimiento de sus futuras ventas cuando la tasa de nacimiento decayó. Los especialistas en marketing se dieron cuenta de que otros miembros de la familia utilizaban ocasionalmente este champú de niños, por lo que la dirección decidió lanzar una campaña publicitaria del champú, dirigida a los adultos. En un periodo de tiempo relativamente corto, el champú de niños Johnson & Johnson se convirtió en la marca líder del mercado total de champús.
En otro caso, Boeing se enfrentó a una pronunciada caída en las ventas del jumbo B747, una vez que las compañías aéreas habían adquirido el número suficiente de naves para atender a la demanda existente. Boeing dedujo que la clave para aumentar las ventas del B-747 estaba en ayudar a las compañías aéreas a atraer a más viajeros. Analizó los posibles segmentos de "vuelo" y llegó a la conclusión de que la clase trabajadora no volaba demasiado, por lo que animó a las compañías aéreas y a la industria del transporte a que crearan y vendieran talonarios de viajes a los sindicatos, iglesias y sectas.

NUEVOS USOS Los mercados se pueden expandir a través del descubrimiento y promoción de nuevos usos del producto. Por ejemplo, los americanos desayunan cereales tres veces a la semana de media. Los productores de cereales se beneficiarían si se promoviera el consumo de cereales -en otros momentos del día, de ahí que algunos se promocionen como snacks, para incrementar la frecuencia de consumo.
La evolución del nylon de D Pont es la clásica historia de expansión a través de nueu vos usos. Cada vez que el nylon se convertía en un producto maduro, Du Pont descubría un nuevo uso. El nylon se utilizó al principio en los paracaídas, después como fibra para las medias de mujeres, más tarde como uno de los principales componentes de las blusas de mujeres y de las camisas de hombres y finalmente en la fabricación de neumáticos de coches y alfombras. 2
Con cada nuevo uso comenzaba el producto un nuevo ciclo de vida. El éxito de D Pont a la u hora de encontrar nuevos usos a su producto se basa en su continuo programa de I+D.
En muchos otros casos son los consumidores los que realmente descubren nuevos usos al producto. La vaselina comenzó cómo lubricante en los establecimientos de maquinaria, y a tiavés de los años los usuarios han encontrado varios nuevos usos al producto, incluyendo su aplicación cómo loción para la piel, agente curativo.
Arm & Hammer, fabricante de soda, veía cómo las ventas de su producto habían ido disminuyendo débilmente durante 125 años. La soda tenía diversos usos, pero ninguno de ellos

CAPITULO 14 :EL DI SE^ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

411

se promocionaba. Fue entonces cuando la empresa descubrió que algunos consumidores lo utilizaban como ambientador en los frigoríficos. La empresa lanzó una intensa campaña de publicidad convencional y blanca centrándose en este uso y consiguió con éxito que en la mitad de las hogares de América hubiera una caja abierta de soda en los frigoríficos. Unos años más tarde, Arm & Harnmer detectó que al,ounos consumidores lo utilizaban para quitar la grasa de los fuegos de las cocinas y promocionaron este uso con muy buenos resultados.
La tarea de la empresa es controlar el uso que los consumidores hacen del producto.
Esto es aplicable tanto a productos industriales como a productos de consumo. Los estudios de
Von Hippel muestran que la mayoría de los nuevos productos industriales han sido originariamente sugeridos más por los consumidores que por los laboratorios de I+D de las empresas. 3
Esto pone de manifiesto la importancia de recoger sistemáticamente las necesidades y sugerencias de los consumidores como guía para el desarrollo de nuevos productos.

MAS USO Una tercera estrategia de expansión del mercado es la de convencer a la gente de usar más cantidad de producto en cada ocasión. Si un productor de cereales consigue que los consumidores coman un tazón entero, en vez de medio, la cifra total de ventas aumentará.
Procter & Gamble informa a los usuarios que el champú Head & Shoulderres más efectivo con dos aplicaciones que con una.
Un ejemplo creativo de una empresa que estimuló un mayor uso del producto por ocasión es el de la compañía de neumáticos Michelín (Francia). Michelín quería que los propietarios de coches franceses condujeran más millas por año, de forma que se incrementase el número de cambios de neumáticos. Concibió la idea de hacer un ranliing de los restaurantes franceses siguiendo un sistema de estrellas. La compañía declaró que los mejores restaurantes se encontraban en el Sur de Francia, consiguiendo de este modo que los parisinos consideraran viajar los fines de semana a Provence y a la Riviera. Michelin también pul "-6 guías con mapas y vistas panorámicas del recorrido para viajes más largos.

Defensa de la Cuota de Mercado
Además de expandir el tamaño del mercado, la empresa líder debe defender continuamente su negocio de los ataques rivales. El líder es como un gran elefante atacado por una manada de abejas. La abeja más grande y molesta continúa revoloteando alrededor del líder. Coca-Cola debe defenderse de los ataques de Pepsi; Gillette de los de Bic; Kodak de los de Fuji; Herz de los de Avis; McDonald's de los de Burger King; General Motors de los de Ford.
Algunas veces son varias las abejas peligrosas. AT&T debe defender su negocio de telecomunicaciones de las empresas Bell, de empresas en conexión (MCI, Sprint), de los fabricantes de equipos domésticos y extranjeros (Northem Telecom, Siemens) y de las empresas informática~ que se están introduciendo en la telecomunicación (IBM, Apple, etc.). Como no puede defender todo su territorio, tiene que decidir dónde situar sus líneas de batalla.
¿Qué puede hacer el líder para defender su territorio? Hace veinte siglos, Sun-Tzu dijo a sus guerreros: "Uno no debe confiar en que el enemigo no va a atacar, sino en el hecho de que es inatacable". La respuesta más constructiva es innovar continuamente. El líder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribución y en la reducción de costes, incrementando continuamente su competitividad y su valor para los consumidores. Debe poner en práctica el principio militar de la ofensiva: el comandante toma la iniciativa, establece el paso y aprovecha los puntos débiles del enemigo. La mejor defensa es un buen ataque.
La empresa líder, cuando no lance ofensivas, debe defender todos los frentes y no dejar flancos sin vigilar. Debe mantener bajos sus costes y estar en consonancia con el valor que los

412

PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

consumidores perciben de la marca. Debe "cavar zanjas" para que los que atacan no puedan introducirse. Por lo tanto, un líder en productos de consumo deberá producir sus marcas en diferentes tamaños y formas para satisfacer las cambiptes preferencias de los consumidores y conseguir así el mayor espacio posible en el lineal. 1BM decidió fabricar ordenadores personales, en parte para impedir qpe los demás se hicieran más fuertes.
El coste de "cavar zanjas" puede ser alto pero el coste de abandonar o el de perder un segmento de mercado puede ser mayor. General Motors no quiso perder dinero fabricando coches pequeños; pero ahora pierden más al haber permitido a los fabricantes de coches japoneses introducirse con fuerza en el mercado de E E W . Kodak abandonó el mercado de cámaras de 35 mm,porque estaba perdiendo dinero, pero los japoneses idearon la forma de hacer éstas cámaras fáciles de manejar y actualmente están reemplazando rápidamente a las cámaras de Kodak más baratas. Xerox no quiso perder dinero fabricando fotocopiadoras pequeñas, pero ahora ha perdido más, como resultado de la entrada de los japoneses en el mercado americano de fotocopiadoras.
La verdadera respuesta es que el líder del mercado debe considerar con mucha atención qué territorios defender, a pesar de que suponga una pérdida y cuáles abandonar (con poco riesgo). El líder no puede defender todas sus posiciones en el mercado; debe concentrar sus recursos donde más se nectsitan. El objetivo de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, diversificar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su intensidad. Cualquier ataque puede perjudicar a los beneficios, pero la forma de defenderse y la rapidez de respuesta hacen que el impacto en el beneficio sea diferente. Los investigadores analizan habitualmente las respuestas apropiadas a los ataques de precios, etc. (ver en Estrategias de Marketing 14-1 un interesante modelo llamado Defensor).
La intensa competencia existente en los últimos años en todo el mundo ha acentuado el interés de la dirección por los modelos militares de guerra, en concreto, como se mencionó anteriormente, por los escritos de Sun-Tsu, von Clausewitz y Liddell-Hart. 4 Tanto a las multinacionales como a las naciones líderes, se las aconseja proteger sus intereses con estrategias como
"contraataque masivo", "guerra limitada", "respuesta graduada", "diplomacia de la violencia" y
"sistemas de amenaza". Una empresa líder puede utilizar seis estrategias militares de defensa diferentes. Estas estrategias se ilustran en la Figura 14-2 y se describen a continuación. 5

DEFENSA FORTIFICADA La idea de la defensa más básica consiste en construir una fortificación invulnerable alrededor de todo nuestro temtorio. Los franceses construyeron la famosa línea Maginot durante el tiempo de paz, para protegerse de futuras invasiones alemanas.
Pero esta fortificación, como toda maniobra estática de defensa, falló. Defender simplemente la posición o los productos actuales, es una forma de miopía de marketing. La falta de previsión a largo plazo por parte de Henry Ford al lanzar su Modelo-T, trajo como consecuencia el que la empresa, que contaba con una liquidez de un billón de dólares, estuviera al borde de la bancarrota. Incluso marcas como Coca-Cola o Bayer, no pueden confiar en su principal actividad como fuente de crecimiento y rentabilidad para el futuro. Coca-Cola, a pesar de producir casi la mitad de los refrescos de todo el mundo, se ha introducido agresivamente en el mercado de vinos, ha adquirido empresas de zumos y ha diversificado su producción hacia equipos de desaiinizaci6n y plásticos,fSería un gran error de las empresas líderes a las que se ataca dedicar todos sus recursos a construir una fortificación alrededor de su actual territorio.

DEFENSA DE FLANCOS El líder del mercado no sólo debería defender su temtorio sino que debería también levantar flancos o defensas que protegiesen sus frentes débiles o que sirviesen como base para contraatacar si fuera necesario. He aquí un buen ejemplo de defensa de flancos: El planteamiento defensivo adoptado por los almacenes de alimentos Jewel, situados en
Chicago, es bastante instructivo. La compañía cree que la figura del supermercado continuará

CAPITULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

413

lonifi

DEFENSOR

FIGURA 14-2
Estrategias de Defensa siendo una fuerza dominante. Sin embargo, está levantando flancos, reforzando el surtido de alimentos, como solución a las nuevas amenazas (el boom de la comida rápida ha sido superado mediante la oferta de un amplio surtido de comida congelada e instantánea). Los supermercados de Jewel tratan de atender a las demandas concretas de cada zona especialmente en artículos tales como los producto$ frescos de panadería y alimentos étnicos. La compañía no deja oportunidades a los nuevos desarrollos. Ha establecido la división T, que es una red de tiendas de descuento y piensa desarrollar franquicias el año próximo. Para ' 4 r el reto de las tiendas combinadas ha integrado un gran número de supermercados con sus sup idas de drogena 0 x 0 , a través de un diseño integrado.

La utilidad de la posición de un flanco es pequeña si se encuentra protegida tan débilmente que el atacante puede controlarla con un mínimo esfuerzo, mientras su "formación" continúa el ataque. Este fue precisamente el error de General Motors y el de Ford cuando diseñaron los modelos Vega y Pinto para protegerse de los ataques lanzados por los fabricantes europeos y japoneses de coches utilitarios. Los modelos americanos tenían un aspecto pobre y no consiguieron retrasar la venta de los modelos extranjeros. Debe realizarse una evaluación de toda amenaza y si ésta se ratifica, la empresa debe comprometerse a levantar defensas en las zonas afectadas por la misma.

PRE-DEFENSA Una maniobra de defensa más agresiva es la de lanzar un ataque al enemigo antes de que éste comience su ataque contra la empresa. La estrategia pre-defensa asume que "un gramo de prevención es mucho mejor que un kilo de cura". Cuando la cuota de mercado de Chrysler pasó de un 12% a un 18%, un ejecutivo de marketing de una compañía rival a f m ó , "Si Chrysler sube hasta el 20%, lo hará por encima de nuestros cadáveres".
Una empresa podría llevar a cabo acciones de guemlla en todo el mercado -golpeando a un rival aquí y a otro allá- y dejar a todos fuera de juego. La estrategia pre-defensa puede alcanzar enormes dimensiones, como es el caso de Seiko, con sus 2.300 modelos de relojes distribuídos por todo el mundo. Otra alternativa podría reflejarse en el ataque de precio lanzado por
Texas Instruments. Estas estrategias tienen en común tratar de tomar continuamente la iniciativa.
Muchas veces las maniobras de pre-defensa tienen un efecto más psicológico que real.
El líder del mercado envía señules para disuadir el ataque de la competencia. 6 Una importante empresa de productos farmacológicos de EEUU es el líder en la categoría de ciertos fármacos.
Cada vez que esta empresa oye que un competidor está pensando. en abnr una fábrica para pro-

414

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING 14-1
ESTRATEGIAS DE DEFENSA DE ACUERDO CON EL MODELO DEFENSOR
Los profesores Hauser, Shugan y Gaskin han c o n s t r u í d o y p r o b a d o u n modelo llamado
Defensor. El modelo asume que:
Los consumidores comparten las mismas percepciones acerca de un producto. Por ello, todos los consumidores perciben el
Tylenol como altamente delicado y poco efectivo en relación a su coste, considerando sin embargo el Excedrin, como altamente efectivo y no tan delicado.
Los consumidores difieren en sus preferencias hacia las diferentes características de un producto. Por ello, unos consumidores dan más importancia a la delicadeza que a la efectividad y otros muestran la preferencia inversa.
El número de marcas que se conocen y se tienen en cuenta varia de un comrumidor a otro. Las elecciones de los consumidores dependen de las características del producto, precio, distribución, publicidad y promoción.
Este modelo podría ilustrarse a través del caso Datril, que lanzó un ataque contra Tylenol, el Iíder del mercado, basándose en el precio.
Tylenol había ganado una gran cuota de mercado basándose en la delicadeza percibida de su producto (que no daña al estómago) y estaba consiguiendo unos beneficios extraordinarios. Llegó
Bristol-Myers, que introdujo el mismo producto bajo el nombre de Datril y lo anunciaba como
"tan bueno como Tylenol pero más barato". Si los consumidores llegaban a creérselo, Datril podía perjudicar gravemente la cuota de mercado de Tylenol. ¿Cómo debía defenderse Tylenol?
Los investigadores examinaron las medidas defensivas mhs adecuadas para Tylenol utiiizando el modelo Defensor y llegaron a las siguientes conclusiones:
1- Tylenol debía bajar sus precios si el merca-

podía elevar el precio en los segmentos menos vulnerables. (La mejor estrategia de precios es independiente de la distribución y de la publicidad que se debe Ilevar,a cabo; una vez escogida, sin embargo, la estrategia de precios afectará a la distribución y a la publicidad).
Tylenol debía reducir los gastos de distribución. En concreto, debía olvidarse de aquellos detallistas mdrginales a los que no interesaba atender.
Era mucho más interesante para Tylenol mejorar sus propjos puntos fuertes que mejorar en su producto los puntos fliertes de la competencia.
Tylenol debía invertir menos en una publicidad dirigida a conseguir notoriedad y dedicar más a una publicidad de reposicionamiento.
Estas conclusiones podrían ser objeto de modificaciones futuras, dado el carácter restrictivo de las asunciones de este modelo. Por ejemplo, el precio y el posicionamiento están estratégicamente interrelacionados. En algunos casos, las reducciones de precios dan lugar a guerras relativas a los mismos. Para evitar esta destructiva competencia, suele ser mejor diferenciar los productos en base a los beneficios, que en base al precio.
¿Qué es lo que hizo Tylenol para defenderse del ataque de Datril? Redujo el precio de
Tylenol rápidamente, hasta alcanzar el precio de
Datril y añadió la marca Tylenol Extra Fuerte, a fin de conquistar el interés de los consumidores por la efectividad. A través de estas acciones,
Tylenol conservó su posición como líder del mercado evitando que Datril le perjudicara.
Fuente: John R.Hauser y Steve M. Shugan, "Defensive Marketing
Strategy", Marketing Science, Otoño 1.983, pag 319-60; John R.
Hauser y S.P.Gaskin, "Application of the 'DEFENDER' Consumer
Model", Marketing Science, Otoño 1.984, pag 327-51.

do no estaba segmentado. Si lo estaba, ducir dicho fármaco, deja caer la noticia de que está considerando reducir los precios de los fármacos y construir una nueva planta de producción. De ejta forma intimida a la competencia que decide no entrar en ese área. Al final, el líder ni redúce sus precios, ni añaae una nueva planta aunque, por supuesto, ésto no siempre funciona.

CAPITULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

Las empresas lo suficientemente afortunadas como para disfrutar de activos fuertes en el mercado, tienen la oportunidad de dejar que los oponentes lancen costosos ataques contra ellas, sabiendo que éstos no podrán ser fructíferos a largo plazo. Heinz permitió que Hunt llevara a cabo su ataque masivo en el mercado de ketchup, resultando, al final, una estrategia demasiado costosa para Hunt. 7 El no reaccionar a un fuerte ataque requiere una gran confianza en la total superioridad de la oferta de la empresa.

DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA La mayoría de los líderes de mercado responden con un contraataque cuando son atacados. El líder no puede permanecer pasivo ante acciones de la competencia como una reducción de precio, una intensa promoción, una mejora del producto o una invasión del temtorio de venta. El líder puede elegir entre contraatacar frontalmente, realizar una maniobra dirigida a uno de los flancos del atacante o lanzar un ataque contra su base de operaciones. A veces la cuota de mercado disminuye tan rápidamente que es necesario contraatacar inmediatamente. El líder que disfruta de una posición estrategica consolidada puede, generalmente, esperar a que se realice el primer ataque para lanzar un contraataque efectivo en el momento oportuno. En algunas ocasiones es incluso mejor rendirse de forma que el ataque se desarrolle por completo antes de contraatacar. Esto puede parecer &a peligrosa estrategia de "esperar y ver", pero existen razones de peso para no precipitarse en el desarrollo de una acción de contraofensiva.
Una mejor respuesta al ataque consiste en pararse a identificar la debilidad del atacante, es decir, un segmento débil al que lanzar un contraataque adecuado. Cadillac diseñó su Seville como alternativa a los Mercede., y poniendo todo su esfuerzo en ofrecer mayor confort y elegancia que lo que ofrecen los Mercedes.
Cuando se ataca el temtorio del líder del mercado, el contraataque efectivo supone invadii el temtorio más importante del atacante, de tal manera que tenga que destinar sus "tropas" a la defensa de su propio temtorio. Una de las rutas más rentables para la compañía aérea
Northwest es la de Minneapolis-Atlanta. Un pequeño agente aéreo redujo considerablemente la tarifa de este trayecto, anunciándolo intensamente, a fin de expandir su cuota de mercado.
Northwest respondió reduciendo la tarifa de la ruta Minneapolis-Chicago, principal fuente de ingresos de la otra empresa. Con la principal fuente de ingresos dañada, la pequeña empresa volvió a fijar la tarifa de la ruta Minneapolis-Atlanta a su nivel normal.

DEFENSA MOVIL La defensa móvil del líder no sólo implica la defensa agresiva de su temtorio, sino ampliar su dominio hacia otros nuevos que puedan utilizarse como futuros centros defensivos u ofensivos. El líder extiende sus dominios hacia estos nuevos temtorios, no tanto mediante una simple proliferación de marca, sino mediante actividades innovadoras en dos frentes, ampliación y diversificación de mercados. Estos movimientos facilitan a la empresa una posición estratégica fuerte, haciéndola capaz tanto de soportar contínuos ataques como de responderlos adecuadamente.
La ampliación de mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales para hacerlo en la necesidad genérica subyacente y desarrollar todo tipo de tecnología asociada a la misma. Esta es la razón por la que las compañías petrolíferas buscaron la forma de convertirse en compañías energéticas. De forma implícita, esto requería que sus investigaciones se centraran en la industria nuclear, petrolífera, hidroeléctrica, química y del carbón. Teniendo en cuenta los dos principios militares fundamentales -el principio de la objetividad (establecer un objetivo concreto y alcanzable) y el principio de concentracibn (concentrar tu fuerza en los puntos débiles del enemigo) no se debe ir demasiado lejos al mirar con amplitud el mercado. El objetivo de introducirse en la industria energbtica es demasiado amplio, porque el negocio de la energía no atiende a una única necesidad sino a varias (calor, iluminación, propulsión, etc.).
Existen pocas actividades que no pertenezcan a la industria energética. Además, mirar al mercado con demasiada amplitud puede diluir el actual potencial de la compañía para competir y no

se debe olvidar que sobrevivir en el presente es el precedente de las futuras batallas del mañana.
En este caso no hablaríamos de miopía de marketing sino de hipermetropía de marketing, situación que se da cuando se ve mejor de lejos que de cerca.
Sin embargo, mirar con una amplitud razonable al mercado sí tiene sentido. Armstrong
Cork ejemplificó lo que significa una estrategia de amplitud de mercado exitosa, redefmiendo su mercado. En vez de dedicarse al "revestimiento de suelos" pasó a dedicarse al "revestimiento decorativo de habitaciones" (incluyendo paredes y techos). Al detectar la necesidad de los consumidores de crear interiores agradables mediante materiales de revestimiento diversos,
Armstrong Cork consiguió expandir su negocio de decoración interior, hacia un negocio seguro y en crecimiento.
La diversijicacibn del mercado a industrias no relacionadas es otra estrategia altemativa. Cuando las compañías tabacaleras de E E W , como Reynolds y Philip Monis, se dieron cuenta de que el consumo de tabaco se reducía considerablemente,no se limitaron a defenderse o a buscar nuevos sustitutos del tabaco, sino que penetraron en industrias como la de la cerveza, la del licor, la de refrescos y la de la comida congelada.

DEFENSA DE CONTRACCION L s grandes empresas son conscientes de que no puea den defender todo su temtorio, porque sus recursos están demasiado dispersos y la competencia ataca desde diversos frentes. La mejor solución suele ser un plan de contracción (también llamado "retirada estratégica"). Esta estrategia no significa un abandono del mercado, sino que consiste en abandonar los territorios más débiles y de menor importancia, reasignando recursos a la defensa de los territorios más importantes. El plan de contracción es una estrategia de consolidación de los puntos fuertes competitivos de la empresa y de concentración de los recursos en los puntos clave.
Westinghouse redujo su número de modelos de refrigeradores, pasando de 40 modelos a los 30 que suponían el 85% de sus ventas. General Motors estandarizó los motores de sus modelos y actualmente su oferta es menor. Carnbell's, Heinz, General Mills, Del Monte y Georgia-Pacific son ejemplos de empresas que en los últimos años han reducido el tarnaíío de sus lineas de productos.

Expansión de la Cuota de Mercado
Los líderes de mercado pueden incrementar su rentabilidad a través de la expansión de su cuota de mercado. En muchos casos un punto en la cuota de mercado equivale a decenas de millones de dólares. Por ejemplo, el incremento de un punto en la cuota del mercado de café equivale a
48 millones de dólares y en el de los refrescos a 120. Parece entonces lógico que la competencia se haya convertido en una verdadera guerra.
Hace algunos años, el Instituto de Planificación Estratégica realizó un estudio denominado "El Efecto de las Estrategias de Marketing en los Beneficios" (PIMS), en el que se identificaban las variables más importantes relacionadas con la rentabilidad. Las variables claves eran la cuota de mercado y la calidad del producto.
El estudio puso de manifiesto que la rentabilidad de una empresa aumenta al incrementarse su cuota relativa de mercado, 8 como se muestra en la figura 1 4 3 (a). 9 De acuerdo con el mismo, la'rentabilidad media de empresas con una cuota de mercado inferior al 10% era de un
9 9 ~proxirnadarnente. general, 10 puntos de cuota de mercado equivalían a 5 puntos en renEn tabilidad. El estudio mostró, además, que las empresas con una cuota de mercado superior al
40% poseían aproximadamente una rentabilidad del 30%, es decir, tres veces superior a la de las empresas ccfn cuotas de mercado inferiores al 10%. 10
Los resultados de este estudio han llevado a muchas empresas a perseguir como único objetivo la expansión de su cuota de mercado, lo cual, según el modelo, no sólo supone unos mayores ingresos sino también una mayor rentabilidad. General Electric, por ejemplo, ha toma-

CAPITULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

417

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(a) Reladbn lineal los estudi da

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(b) Reladbn en f o n a de V

FIGURA 14-3
Relación entre la Cuota de Mercado y la Rentabilidad
Fuente: Strategic Plaiining Institute (The PIMS Program), 955
Massachusetts Avenue, Cambndge, Mass. 02139.

do la decisión de atender a aquellos mercados en los que sea líder o se mantenga en segunda posición, renunciando al negocio de ordenadores y al del aire acondicionado, por no poder conseguir una posición relevante en los respectivos mercados. Se ha comentado que todo es debido a que GE no quiere atender mercados donde tenga que competir.
Pero este modelo ha sido muy criticado por considerarse débil y falso. Hammermesh puso de manifiesto ia existencia de empresas que, a pesar de su baja cuota de mercado, eran rentables y exitosas. 11 Woo y Cooper identificaron cuarenta empresas con una pequeña cuota de mercado que, sin embargo, poseían una rentabilidad superior al 20%; estas empresas se caracterizaban por la alta calidad de sus productos, buena relación precio-calidad, líneas de producto no muy extensas y bajos costes totales. 12 La mayoría de estas empresas fabricaban o distribuían componentes industriales y rara vez modificaban sus productos.
Algunos cstudios sectoriales han puesto de rnaniflesto que la función que relaciona la cuota de mercado con la rentabilidad sigue una forma de V. La Figura 14-3 (b) muestra la curva con forma de V, relativa a las empresas dedicadas a la fabricación de equipos agrícolas. El líder del mercado, Deere & Company, posee la mayor rentabilidad. Sin embargo, Hesston y SperryNew Holland, una pequeña empresa especializada, también posee una alta rentabilidad. J.I.
Case y Massey-Ferguson se encuentran en el "valle" e International Harvester, a pesar de su elevada cuota de mercado, posee una baja rentabilidad. Por la tanto, en este mercado existen pocas empresas que siendo importintes sean rentables, varias empresas pequeñas y especializadas de alta rentabilidad y empresas ce tamaño medio con malos resultados. Según Roach:
Las grandes empresas representada$ en la curva \' tienden a atender a la totalidad del mercado, consiguiendo ventajas a través de i a costes y de las llamadas economías de escala. La pequeíía competencia consigue rentabilidades altas mediante la especialización en un segmento del mercado y, consecuentemente, mediante el desarrollo de sistemas de producción, marketing y distribución específicos' y adecuados a dicho segmento. Paradcjicarnente, las empresas de tamaño medio son incapaces de conseguir ventajas competitivas y generalmente poseen bajas rentabilidades. Atrapadas en la estrategia de "1s tierra de nadie", son demasiado grandes para experimentar los beneficios de la competencia especializada y demasiado pequeñas para beneficiarse de las economías de escala. 13
¿Cómo llegar a un acuerao entre los dos gráfkos mostrados en la Figura 14-3? Los resultados del primer estudio muestran que la rentabilidad de una empresa aumenta cuando consigue incrementar su cuota de mercado en relación a la de su competencia en el mercado atendi-

418

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

do. La curva en forma de V ignora por completo los segmentos del mercado, centránmse en la rentabilidad de una empresa en relación a la totalidad del mercado. Así, Mercedes disfruta de una alta rentabilidad debido a su alta cuota en el mercado al que se dirige, a pesar de su reducida cuota en el mercado total de automóviles. Esta alta cuota en el mercado atendido por
Mercedes se ha conseguido gracias a la relativamente alta calidad de sus productos, a una alta rotación de activos y a un buen control de costes.
Las empresas no deben pensar, sin embargo, que incrementando su cuota de merdado mejorarán su rentabilidad automáticamente, porque ello dependerá en gran medida de la estrategia que se siga para incrementarla. El coste derivado del intento de incrementar la cuota puede llegar a superar los ingresos, por lo que antes de tratar de plantearse esta estrategia, la empresa debe tener en cuenta tres factores.
El primer factor a tener en cuenta es la probabilidad de provocar una reacción antimonopolio. Los competidores probablemente impidan que una empresa haga demasiadas incursiones en sus cuotas de mercado, equiparando esta acción a una búsqueda de monopolio. Este nesgo limita el atractivo de conseguir cuotas de mercado demasiado elevadas. Por ello, IBM, por ejemplo, debería considerar el riesgo que conlleva e1 seguir incrementando su cuota de mercado, meditando el ataque a DEC, que conserva una fuerte posición en el mercado de miniordenadores. De acuerdo con un antiguo estratega de marketing de IBM:
El comité de dirección de IBM aprobó los planes de lo que se denominó análisis de la competencia ... con DEC por objetivo. IBM estableció incluso una "habitación de guerra" en las centrales de marketing ... con mapas y listas de las áreas-objetivo. El Comité de dirección autorizó la formación de una fuerza de ventas de 1.300 personas ... para conseguir las cuentas del segmento de científicos y de ingenieros que prefieren las máquinas de tamaño medio". 14

El segundo factor a tener en cuenta es el coste económico, La Figura 14-4 muestra la posibilidad de que, superada una cuota de mercado límite, la rentabilidad empiece a decrecer.
En el gráfico la cuota de mercado Óptima es un 50% y, a partir de ella, cada incremento en la cuota se hace a expensas de la rentabilidad. Este fenómeno es consistente con los resultados del estudio PIMS, que no mostraba las consecuencias derivadas de una cuota superior al 40%.
Básicamente, el coste derivado de un incremento de la cuota por encima de estos límites, superan'a a los ingresos. Una empresa que posea, por ejemplo, un 60% del mercado, debe ser consciente de que a los restantes consumidores puede no gustarles la empresa, que son leales a la competencia, que tienen unas necesidades específicas o simplemente que prefieren tratar con empresas pequeñas. Además, es muy probable que la competencia luche duramente por defender su cuota de mercado. Los costes de relaciones públicas, los fiscales y los de relación con los grupos de presión crecen al aumentar la cuota de mercado. En general, una expansión de la cuota de mercado tiene menor razón de ser cuando no existe una economía de escala, existen segmentos de mercado poco rentables, los clientes prefieren comprar a varios proveedores y las
FIGURA 14-4
El Concepto de Cuota de Mercado Optima

3

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$7ULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETM'iVAS DE MARKETING

barreras.de salida son altas. En este caso, el líder debería tratar de aumentar el tamaño global del mercado. en lugar de tratar de incrementar su cuotd. Varios líderes de mercado se han beneficiado al reducir selectivamente su cuota de mercado en las áreas d6biles. 15
El tercer factor a tener en cuenta es que las empresas, en su intento de incrementar su cuota de mercado, pueden disefiar una estrategia de mix de marketing equivocada, con lo cual no se incrementm'an sus beneficios. Si biea algunas herramientas del mix de marketing son Útiles a la hora de conseguir una mayor cuota de mercado, no todas se traducen en unos mayores beneficios (ver Conceptos y Herramientas de Marketing). Los incrementos de cuota de mercado tienden a generar más rentabilidad, b a dos condiciones:
~ ~ ikwenso de los Costes Unitarios COP: el Incremento de la Cuota de Mercado: los costes unitarios se reducen porque el líder se beneficia de las economías de coste, resultantes de una mayor producción y de un rápido descenso de la curva de coste-experiencia. Esto significa que la única estrategia de marketing efectiva para incrementarJa rentabilidad al aumentar la cuota de mercado e9 la de intentar conseguir unos costes mínimos y transmitir al consumidor este ahorro en forma de bajos precios. Esta fue la estrategia de
Henry Ford para vender automóviles en los años veinte y de Texas Instruments para vender transistores en los años sesenta.

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CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKfiTZNG
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EFECTO DE LAS DIFERENTES VARIABLES DEL MIX DE MARKETING
EN LA CUOTA DE MERCADO
El impacto de las variables del mix de marketing en la cuota de mercado salió a la luz de la mano de Buzell y Wiersema, que lo plasmaron en la base d e d a t o s PIMS (Profit I m p a c t of
Management Strategies). Llegaron a la conclusión de que las empresas que aumentaban su cuota de mercado eran superiores a su competencia en tres hreas: desarrollo de nuevos productos, calidad del producto e inversión en marketing.
En concreto:
1- Las empresas que aumentaban su cuota de mercado desarrollaban y añadían nuevos productos a sus líneas.
2- Las empresas que aumentaban la calidad de sus productos en relación a los de la competencia experimentaban mayores incrementos en su cuota de mercado que aquellas cuyo ratio de calidad se mantenía constante. 3- Las empresas que aumentaban su inversión en marketing a m8s velocidad que la del crecimiento del mercado conseguían, generalmente, incrementar su cuota de participación. Una mayor inversión publicitaria conduce a una mayor cuota de mercado,

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'

principalmente en las empresas dedicadas a la venta de bienes y servicios al consumidor final. Un incremento en la inversión en promoción de ventas da lugar a una mayor cuota de mercado, pudiéndose generalizar este fenómeno a todo tipo de empresas.
Al contrario de lo esperado, las empresas que reducen intensamente sus precios en relación con los de la competencia no consiguen aumentar sus cuotas de mercado.
Mientras parte de la competencia reducir8 también sus precios, otra parte tratarh de ofrecer nuevos beneficios a los consumidores, en el intento de distraer su atención hacia el precio.
El estudio comentado no analizaba si los incrementos de la cuota de mercado justificaban el coste generado p a r a conseguirlos.
Evidentemente, las empresas pueden ser capaces de "comprar" una mayor cuota de mercado, pero la cuestión es si ello generará una mayor rentabilidad más tarde o más temprano.
Fuente: Basado en la obra de Robert D. Buzell y Frederick D.
Wiersema, "Succeshll Share-Building Strategies", Harvard
Business Revimt, EnemFebrero, 1.981, pag 135-44.

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

La Empresa debe Ofrecer un Producto de Calidad Superior a un Precio Mayor al
Necesario para Cubrir los Costes de LU Mciora: Crosby, en su libro Quality is Free, pone de manifiesto el hecho de que a una rmpresa no le cuesta en exceso dotar a un producto de una mayor cal'ldad, porque con ello ahorra en servicio postventa. 16 Sus productos pueden ser tan deseados, que los consumidores estén dispuestos a pagar una cantidad muy wperior a su coste. Este tipo de estrategia es la practicada por IBM,
Caterpillar y Michelin, entre ows.

En resumen, los líderes, los que están arriba, han aprendido el arte de expandir el mercado total, defender su temtorio y aumentar la rentabilidad de su cuota de mercado, La sección
Empresas y Sectores destaca los principios específicos para mantener y aumentar su liderazgo en sus respectivos mercados seguidos por dos importantes compañías Procter & Gamble y
Caterpillar.

Las empresas que ocupan la segunda, la tercera o posiciones inferiores en una inciustna son denominadas "rastreadoras". Algunas de ellas son de gran dimensión como Colgate, Ford,
Montgomery Ward, Avis, Westinghouse y Pepsn-Cola. Estas empresas pueden adoptar dos posturas diferentes: atacar al líder u a otros competidores en un intento de incrementar su cuota de mercado (retadores) o no molestar (seguidores). Dolan descubrió que donde más riva!idad existe es en las industrias de altos costes fijos, fuertes inversiones en existencias y con demanda primaria estancada. 17 A continuación pasamos a analizar las estrategias de ataque específicas de los retadores. 18

Definicián del Objetivo Estratégico e- Identificación del Oponente (S)
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Un retador debe primeramente definir el objetivo de su estrategia. El principio nlililur del objetivo sostiene que "toda operación militar debe ir dirigida hacia un objetivo defini&, decisivo y alcanzable". El objetivo estratégico de la mayona de los retadores es el de increrrienrar su cuota de mercado, creyendo que así conseguirá una mayor rentabilidad. La fijación del oqetivo: destruir a la competencia o reducir su cuota de mercado, se relaciona con la identific~ci6ri comtiel petidor u oponente. Básicamente son tres los tipos de empresa a las que puede a t a m ;.n retador:
Puede Atacar al Líder del Mercado: esta estrategia es altamente peligrosa, p r o :~rnbien es la más "generosa" pudiendo ser factible, sobre todo, cuando la primera empresa sea un "falso líder" y no esté atendiendo bien a su mercado. El "terreno" a exarnirm está formado por las necesidades de los consumidores y su insatisfacción; un importante segmento que no sea atendido, o esté siendo pobremente cuidado, puede ser el pühicv ~ b jetivo perfecto para la estrategia buscada. El éxito de la campaña publicitaria de :a x r ' veza Miller, se debió a que se basó en el descubrimiento de los consumidores q w +enan una cerveza más ligera. La estrategia alternativa es superar al líder en ir,::. , v ~ c ~ c i n
Así, Xerox retiró su modelo de fotocopiadora 3M y desarrolló un modelo wqor que .E?cluía el copiado en seco en lugar de en húmedo.
Puede Atacar a otras Empresas del mismo Tamaño que No Estén Atendiendo .%?n al
!
Mercado y Tengan Problemas ak Financiación: la satisfacción del consumtdo- v ; potencial de innovación se deben examinar cuidadosamente. Incluso el ataque !m:,ta! podría funcionar si la otra empresa posee recursos limitados
. .

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CAPITULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETlWl

EMPRESAS Y SECTORES
METODO SEGUIDO POR PROCTER & GAMBLE Y CATERPILLAR PARA MANTENER
SU LIDERAZGO
Procter & Gamble, Caterpillar, IBM,
McDonald's y Hertz h a n ilustrado admirablemente los principios a seguir para mantener su liderazgo. Todas ellas han demostrado una g r a n capacidad para proteger sus cuotas d e mercado frente a los contínuos ataques d e sus respectivos retadores. S u éxito no se basa e n realizar algo bien, sino e n hacerlo todo bien. No se permiten tener ninguna debilidad. A continuación vamos a examinar las bases del éxito d e Procter &
Gamble y Caterpillar.
Procter & Gamble es conocida como la empresa americana de productos envasados con más éxito. Esta empresa vende la marca número uno en varias categorías d e productos: lavavajillas (Cascade), detergentes (Tide), papel higiénico
(Charmin), pafii~elosd e papel (Bounty), suavizante~
(Downy), pasta de dientes (Crest) y champús (Head & Shoulders). Su liderazgo descansa sobre varios principios:
Conocimiento del Cliente: Procter & Gamble estudia periódicamente a sus clientes -tanto a los finales como a los intermedios- a través de contínuas investigaciones comerciales y de una constante recogida de información.
Tiene incluso un servicio telefónico de atención al cliente (número 800), de forma que los consumidores pueden plantear directamente a la empresa sus quejas y sugerencias.
Visión a Largo Plazo: Procter & Gamble se preocupa por analizar las oportunidades y desarrollar el mejor producto, comprometiéndose en conseguir que sea un éxito a largo plazo. Procter mantuvo una lucha contínua durante diez años con las patatas fritas
Pringles, antes de conseguir un puesto exitoso en el mercado.
Innovación de Producto: Procter & Gamble es una empresa innovadora que segmenta sus mercados en base a los beneficios ofrecidos por sus productos. Acostumbra a lanzar marcas que ofrecen nuevos beneficios. La investigación y desarrollo de su primer dentífrico contra la caries (Crest) se prolongó diez años. Invirtió también varios años en la investigación del primer champú antic' spa
(Head & Shoulders). Antes de lanzar us

t

nuevos productos, los somete a una serie de pruebas y s61o cuando las preferencias se han fijado suficientemente los lanza a nivel nacio nal. Estrategia de Calidad: Procter & Gamble diseña productos de calidad superior. Una vez lanzado, el producto se mejora continuamente. Si Procter & Gamble anuncia un producto nuevo o uno mejorado es siempre cierto, lo cual no sucede en numerosas empresas, en las cuales, una vez lanzado el producto, rara vez se mejora, llegando incluso a reducir su calidad, en un intento de aumentar los beneficios.
Levantamiento de Flancos: Procter &
Gamble diseña sus productos en varios tamaños y formas a fin de satisfacer las diversas preferencias de los consumidores. Esto implica una mayor ocupación de la marca en los lineales e imposibilita a la competencia la satisfacción de necesidades no atendidas.
Estrategia de Muiiiplicidad de Marcas: desde su comienzo, Procter & Gamble comercializa varias marcas dentro de una misma categoría de producto. Por ejemplo, produce diez marcas diferentes de detergentes de ropa, cada una de las cuales está posicionada de diferente manera en la mente del consumidor. La finalidad de esta estrategia es diseñar marcas que satisfagan los diferentes deseos de los consumidores y poder competir con marcas específicas de la competencia. Cada director de marca gestiona la suya independientemente, compitiendo con las demás por conseguir los recursos de la empresa. El hecho de tener varias marcas en una misma estantería supone una limitación para la competencia, permitiendo además una mejor relación con los distribuidores. Estrategia de Extensión de Marca: Procter &
Gamble utiliza con frecuencia sus marcas fuertes para lanzar nuevos productos. Por ejemplo, la marca Ivory se ha extendido desde los jabones compactos hasta los líquidos, detergentes para lavavajillas y champús.
Al lanzar un nuevo producto bajo una marca existente e importante se consigue un mayor reconocimiento y credibilidad sin necesidad de realizar fuertes inversiones en publicidad.

EMPRESAS Y SECTORES
Publicidad Intensa: Procter & Gamble es la segunda empresa de bienes envasados de la nación en términos de inversión publicitaria.
En el año 1.988-89 invirtió 1.660 millones de dólares.-Nunca ha escatimado en invertir para conseguir el reconocimiento y preferencia de los consumidores.
Agresiva Fuerza de Ventas: Procter &
Gamble cuenta con una fuerza de ventas de alto standing, efectiva en sus relaciones con los minoristas, para conseguir la mejor situación en las estanterías y su cooperación en la óptima ubicación de los artículos promocionales en el punto de venta.
Efectiva Promoción de Ventas: Procter &
Gamble cuenta con un departamento de promoción de ventas que aconseja a los jefes de marcas sobre la estrategia promocional más adecuada para la consecución de sus objetivos particulares. Este departamento estudia los resultados de las relaciones entre la empresa y los clientes finales e intermedios, desarrollando métodos efectivos a llevar a cabo, según las diferentes circunstancias posibles. A pesar de todo, la empresa es más partidaria de conseguir la preferencia a largo plaza de los consumidores, a través de estrategias publicitarias.
Mentalidad Competitiva: la empresa toma muy en serio su lucha con la competencia.
P&G invierte grandes sumas de dinero para contrarrestar el esfuerzo de las marcas de la competencia, impidiendo que estas consigan una posición relevante en el mercado.
Eficiencia Productiva: el reconocimiento conseguido como gran empresa de enfoque marketing, va unido a su prestigio como empresa fabricante. Procter & Gamble invierte fuertes sumas de dinero en el desarrollo y mejora de su sistenia de producción, a fin de reducir los costes al mínimo.
Sistema de Dirección por Marcas: P&G ha sido la empresa pionera en adoptar un sistema de dirección por marcas, según el cual, existe para cada una de ellas una persona responsable. Este sistema ha sido posteriormente copiado por la competencia, que en general no ha conseguido el éxito alcanzado por P&G tras años de perfeccionamiento.
Recientemente, P&G ha modificado la estructura de la dirección general de la empresa, de forma que cada marca se gestiona ac-

tualmente por un director. general, responsable del volumen de ventas y de la rentabilidad de la misma. A pesar de no haber variado el sistema previo de dirección por marca, esta modificación ayuda a agudizar su enfoque estratégico hacia las necesidades claves del consumidor y hacia el potencial de la competencia para cada categoría de producto.

Por lo tanto, como se puede apreciar, el éxito de
P&G no se basa en hacer una cosa bien, sino en coordinar exitosamente todos aquellos factores que conducen al liderazgo. En 1.985, P&G experimentó por primera Vez un descenso en las ventas tras 30 años de crecimiento, debido a los contínuos ataques a sus marcas más relevantes por parte de Colgate, Lever Brothers, Beecham y
Kimberly-Clark. Sin embargo, P&G respondió con nuevas innovaciones y mejoras, manteniendo de esta forma su liderazgo.
Desde 1.940, Caterpillar domina la industria de los equipos pesados de construcción. Sus tractores, cargadores y remolques, de color amarillo, pueden verse en cualquier zona en construcción, suponiendo el 50% de las ventas mundiales del sector. Caterpillar ha conseguido mantener su liderazgo, a pesar del elevado precio de sus productos y de los contínuos ataques de importantes retadores, entre los que se incluyen John Deere,
Massey-Ferguson, J.I. Case y Komatsu. El éxito de Caterpillar se basa en los siguientes principios:
Productos de Aita Calidod: los materiales producidos por Caterpillar son de alta calidad y reconocida fiabilidad, factores claves en la compra de este tipo de equipos. Caterpillar diseña sus equipos con un acero de mayor calibre del necesario para convencer a sus clientes de su calidad superior.
Un Sistema de Distribucidn Extenso y
Eficiente: Caterpillar cuenta con el mayor sistema de distribución de equipos pesados de construcción del mercado. Sus productos se distribuyen por todo el mundo a través de sus
260 intermediarios. Los distribuidores de
Caterpillar centran su atención exclusivamente en los equipos de esta empresa. Por el contrario, los distribuidores de la competencia no suelen distribuir líneas completas de una empresa y las complementan con líneas

CAPITULO 14 :EL DISENC~ ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING
DE

423

EMPRESAS Y SECTORES (Continuación) de otras, entre las que no existe generalmente competencia. Por otra parte, Caterpillar puede escoger los mejores distribuidores (la franquicia de Caterpillar puede costar 5 millones de dólares) porque realiza grandes inversiones en su formación, servicio y motivación.
Servicio de Calidad Superior: Caterpillar ha establecido, a través de todo el mundo, un sistema de servicios inmejorable. Es capaz de enviar piezas de recambio y prestar servicios en cualquier parte del mundo en cuestión de horas. La competencia sólo podría igualarles realizando una enorme inversión. Cualquier competidor que duplique este nivel de servicio sólo conseguirá neutralizar a Caterpillar, pero nunca podrá disfrutar en solitario de una nueva ventaja.
Bueno Gesti6n de Repuestos: el 30% del volumen de ventas de Caterpillar y más del 50% de su beneficio proviene de la venta de piezas de repuesto, habiendo desarrollado un buen sistema de gestión que le permite mantener altos márgenes en esta parte del negocio.
Precios Elevados: los precios de los productos de Caterpillar son de un 10 a un 20% más elevados que los de la competencia. Esta política de precios se justifica por el hecho de que los consumidores perciben un mayor valor en sus productos.
Estrategia de Línea-Completa: Caterpillar produce una línea completa de equipos de construcción, facilitando de esta forma la Ilamada "compra de una sola vez".
Buen Sistema de Financiación: Caterpillar ofrecer a sus clientes generosas condiciones de financiación. Este es un factor muy importante, debido al alto coste de la compra.

Recientemente Caterpillar se ha enfrentado a diversas dificultades derivadas del declive global existente en el mercado de la construcción y del endurecimiento de la competencia. Más concretamente, su problema ha sido Komatsu, la empresa de construcción número uno de Japón, que adoptó como slogan interno "rodear a
Caterpillar". Komatsu está continuamente estudiando y atacando nichos de mercado, alargando sus líneas de productos y mejorando la calidad y el precio de los mismos, incluso reduciéndolos a veces un 40%. Caterpillar comunica a sus clientes que el bajo precio de los productos de Komatsu es el reflejo de su baja calidad, pero no todos los clientes lo creen, ni todos están dispuestos a pagar más por una mayor calidad.
Caterpiiiar ha contraatacado reduciendo sus costes en un 27%, igualando los precios de
Komatsu e incluso a veces reduciéndolos. Esta guerra de precios condujo a competidores como
Harvester y Clark Equipment casi a la ruina, incluso Caterpillar perdió casi 1 billón de dólares en los años 1.982-84. Pero Caterpillar ha podido aguantar, recuperando cuota de mercado y beneficios en todos los mercados del mundo. Komatsu, mientras tanto, ha tenido que incrementar sus precios siete veces en los últimos tres años, y su cuota de mercado, que era del 12% en 1.986, ha descendido al 9%. Según parece ha cesado la guerra de precios, habiéndose llegado a un acuerdo por ambas partes a fin de poder coexistir tranquilamente y obtener mayores beneficios.
Faye Rice, "The King of Suds Reigns Again", Fortune, 4 de Agosto de 1.986, pág 130-34 ;Bill Kelley "Komatsu in Cat Fight" Saks and
Marketing Managenicnt, Abril 1.986, pag 50-53 ;y Ronaid HenkoR,
"This Cat is Acting Like a Tiger', Fortune, 19 de Diciembre.l.988, p ~ 71-76. g Puede Atacar a Pequeños Empresas Locales y Regionales que No Estén Atendiendo al
Mercado y Tengan Problemas de Financiación: la mayoría de las grandes empresas fabricantes de cerveza no han crecido "robándose" clientes, sino absorbiendo a las empresas pequeñas.

Si el retador decide atacar al líder, el objetivo de su estrategia podría ser arrebatarle parte de su cuota de mercado. Así, Bic, siendo consciente de la dificultad de arrebatar el liderazgo a Gillette en el mercado de maquinas de afeitar, persigue una mayor cuota de mercado. Si la gran empresa atacante decide ir contra la pequeña empresa local, su objetivo probablemente será retirarla del mercado. Toda operación militar debe dirigirse hacia un objetivo claro, decisivo y alcanzable.

424

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

La otra altemativa estratégica está basada en una política de precios agresiva. Requiere una fuerte inversión en investigación, a fin de reducir al mínimo los costes de producción y poder lanzar pobteriormente un ataque fundado en un precio agresivo. Texas Instruments utilizó de forma exitosa esta estrategia, invirtiendo fuertemente en I+D y corisiguiendo descender rápidamente sus costes. Los japoneses también acostumbran a lanzar ataques frontales, aunando precios estratégicos y reducción de costes.

ATAQUE DE FLANCOS Normalmente el ejército del enemigo concentra sus fuerzas donde espera ser atacado. Sus flancos y las últimas líneas de batalla son menos seguros y más débiles y, por lo tanto, son objetivos claros de ataque para el enemigo. El principio militar ofensivo más importante es la concentración de lafuerza contra la debilidad. El agresor puede atacar los puntos fuertes de la competencia para desorientar a sus tropas, pero el ataque real debe dirigirlo a sus puntos débiles. Esta maniobra "de cambio" pilla a las tropas del oponente fuera de guardia. Tiene sentido y es particularmente atractivo cuando el ahcante cuenta con menos recursos que el oponente. Si el agresor no puede derrotar a su oponente con su fuerza bruta, puede hacerlo mediante algún subterfugio.
Un ataque dirigido a los flancos del oponente puede basarse en dos variables altemativas: geográficas y por segmentos. En un ataque geográfico, el agresor se dirige contra aquellas áreas geográficas donde el oponente se encuentra debilitado. Por ejemplo, algunos rivales de
IBM decidieron establecer sucursales de ventas en las pequeñas y medianas ciudades, rechazadas u olvidadas por IBM. De acuerdo con el jefe de ventas de Honeywell:
Nuestra situación es relativamente mejor en las zonas rurales que en la ciudad. El éxito obtenido en estas zonas es debido a que nuestra fuerza de ventas no se encuentra con ese ratio de 10 a
1 existente en las ciudades donde IBM concentra sus equipos. Por lo tanto, nosotros también debemos concentrarnos. 21

La otra estrategia de flancos se dirige a las necesidades del mercado no atendidas por el líder. Los fabricantes de automóviles alemanes y japoneses decidieron no competir con los coches americanos grandes, llamativos y de gran consumo, a pesar de la preferencia existente en
EEUU hacia los mismos. A pesar de ello, identificaron un segmento del mercado que deseaba coches pequeños y que economizan el consumo, y se dedicaron a satisfacerlo. Para sorpresa de
Detroit, una gran parte del mercado desarrolló una cierta preferencia hacia los coches pequeños y económicos.

FIGURA 14-5
Estrategias de Ataque

426

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

La compañía Miller Brewing, después de "descubrir", por decirlo de alguna manera, el segmento de la cerveza "light", comenzó a atenderlo llegando a convertirlo en una importante parte de la industria de la cerveza, lo que le permitió desplazarse desde el séptimo puesto a un segundo, en tan sólo cinco años.

La estrategia de flancos es otra de las denominaciones que recibe el hecho de identificar cambios en los segmentos de mercado, que ponen de manifiesto los "gaps" no atendidos por la oferta actual del mercado, y aprovecharse de ellos, satisfaciendo sus nuevas necesidades y de convirtiéndolos en segmentos relevantes. En vez de una guerra sangrienta entre dos o más empresas que sirvan al mismo mercado, la estrategia de flancos plantea una cobertura más amplia de las diversas necesidades del mercado, apoyándose en la filosofía actual del marketing, es decir, "descubrir nuevas necesidades y satisfacerlas". La estrategia de flancos tiene en principio una mayor probabilidad de éxito que el ataque frontal. Este fenómeno tiene su origen en la historia militar. Liddell-Hart analizó los treinta conflictos más imprtantes desarrollados entre las guerras griegas y la Primera Guerra Mundial. En su estudio concluyó que tan sólo en seis de estos conflictos el éxito se derivaba de una ataque directo (frontal). 22 La estrategia de "un acercamiento indirecto al enemigo" se ha justificado a través de la historia como la más efectiva y económica. ATAQUE "POR RODEO" La estrategia de flancos se ha definido como la satisfacción de una necesidad rechazada u olvidada por la competencia. Una-maniobra de rodeo, por otra parte, es un intento de captar una amplia parte del territorio de la competencia mediante un ataque relámpago. La estrategia de ataque por rodeo implica'lanzar una gran ofensiva a varios frentes a la vez, de forma que el enemigo deba proteger su frente, partes laterales y zonas más débiles al mismo tiempo. El agresor debe ofrecer al mercado más de lo que ofrece el oponente, de forma que su oferta sea indeclinable. Este tipo de estrategia resulta apropiada cuando el agresor cuenta con recursos superiores al oponente y además cree que un ataque veloz por rodeo le desanimará.
He aquí dos ejemplos:
El ataque protagonizado por Seiko al mercado de los relojes ilustra perfectamente el concepto de estrategia de rodeo. 23 Durante varios años, Seiko amplió el alcance de su distribución en todos los mercados de relojes importantes. Inundó el mercado, arrasando a la competencia, con su amplia y continuamente innovadora gama de relojes. Seiko comercializa en EEUU 400 modelos de relojes, pero su oferta se compone, en realidad, de 2.300 modelos que comercializa en todo el mundo. Según el director de una firma americana de la competencia, "Penetran fuerte en el mercado con moda, nuevos beneficios, utilidades deseadas y todo aquello que pueda niotivar al consumidor*'.
Sin embargo, un ataque por rodeo no siempre funciona, como pudo comprobar la empresa Hunt cuando trató de eclipsar a la marca de ketchup Heinz, en un intento de incrementar su cuota de mercado. En 1.963, Hunt, con una cuota de mercado del 19%, atacó por rodeo a la empresa
Heinz, con un 27% del mercado en sus manos. Hunt realizó simultáneamente diversos ataques.
Introdujo, por ejemplo, dos nuevos ketchups (con sabor a pizza y a nueces) en un intento de romper con la tradicional preferencia de los consumidores hacia el ketchup de Heinz y de conseguir, además, una mayor presencia en el punto de venta. Fijó sus precios un 30 % más baratos que los de Heinz y ofreció grandes descuentos a los detallistas. Además incrementó su presupuesto publicitario, pasando a duplicar al de Heinz. Este programa de marketing suponía que
Hunt iba a perder dinero mientras durara la batalla, pero estas pérdidas se recuperarían si se conseguía un cambio suficiente en la preferencia de marca de los consumidores. La estrategia falló. Los consumidores seguían manifestando preferencia hacia la marca Heinz; incluso los consumidores de la marca Heinz que probaron la marca Hunt decidieron, finalmente, seguir siendo fieles a su marca preferida. Para 1.970, Heinz había consiguió aumentar su cuota de mercado hasta un 40%.

CAPITULO 14 : EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

El caso de Hunt debilita nuestra proposición inicial sobre la efectividad de un ataque en base a una opominidad emergente de la segmentación. Si no existen nichos de mercado desatendidos o Cstos no se pueden crear mediante estrategias de segmentación, entonces lo que en la mente del agresor es una estrategia de flancos, se convierte, en realidad, en un ataque frontal.
Por lo tanto, la efectividad de dicha estrategia reuueriria la superioridad del atacante en un ratio de 3 a 1 frente al agredido.

ATAQUE EN BYPASS Este tipo de ataque es el m6s indirecto de todas las estrategias de ataque existentes y supone huir de planteamientos en el temtorio actual del oponente. Implica olvidar inicialmente al enemigo, atacando otros mercados sencillos, a fin de ampliar la base inicial. Esta estrategia presenta tres líneas diferentes de actuación: diversificación hacia mercados no relacionados, diversificación hacia nuevos mercados geográficos pero manteniendo los productos actuales y adoptar nuevas tecnologías a fin de renovar los productos actuales.
El impresionante cambio de la empresa Colgate se debió, en principio, a una buena utilización de los dos primeros principios. 24 Colgate había permanecido siempre eclipsada por P&G en los
EEUU. A nivel de detergentes, P&G superaba a Colgate en un ratio de 5 a 1. P&G poseía en el mercado de los lavavajillas líquidos una cuota de mercado dos veces superior a 18 de Colgate y en el de jabones ocum'a 10 mismo. Cuando David Foster se hizo cargo de la compañía en 1.971, a Colgate se la consideraba una pobre empresa comercializadora de jabones y detergentes. Para
1.979, Foster había convertido a la compañía en un conglomerado que factuMa 4.3 billones de dólares, capaz de retar a P&G si era necesario. El verdadero éxito de Foster fue el de ser consciente de que cualquier batalla con P&G sería perjudicial para la compañía, asumiendo el hecho que comentaba de que: "Ellos nos hiplican a nivel de almacenes y de investigación". La estrategia de Foster era sencilla; reforzar la posición de Colgate en el extranjero y olvidarse de
P&G en EEUU, mediante la diversificación hacía mercados no atendidos por P&G. A partir de entonces comenzó un periodo de continua adquisición de nuevos productos; productos hospitalarios, textiles, cosméticos, material deportivo y productos alimenticios. El resultado fue que en
1.97 1, el negocio de Colgate suponía la mitad dé1 de P&G y en 1.976, las tres cuartas partes, con una posición confortable tanto en relación a los productos competitivos con hocter como en los ajenos a dicha competencia, diversificados en otros campos.

La estrategia de adopción de nuevas tecnologías se utiliza comentemente en indusirias de alta tecnología. En lugar de copiar el producto de la competencia y comenzar una guerra de precios, el retador se dedica a investigar para desarrollar una nueva tecnología y, una vez seguro de su superioridad, lanza el ataque desde su propio temtorio, en el que disfruta de ventajas. El ataque lanzado por Intellevision a Atari en el mercado de los video-juegos se desarrolló precisamente olvidando el aspecto artístico (punto fuerte de Atari), basándolo en su superioridad tecnológica.

\

ATAQUE DE GUERRILLAS La estrategia de guemllas es otra de las opciones que se le plantea al agresor, especialmente cuando tiene problemas de financiación. Consiste en lanzar pequeños e intermitentes ataques a diferentes partes del temtorio del oponente, con el fin de que éste se desmoralice y se puedan conseguir pequeños pero seguros adelantos. Liddell-Hart puso de manifiesto la siguiente lógica militar:
La principal razón para utilizar una estrategia de objetivos limitados es esperar conseguir un cambio en el equilibrio de fuerzas. La condición esencial es que los daños en el enemigo sean desproporcionadamente grandes en relación con los del atacante. El objetivo puede conseguirse atacando a los suministradores del enemigo con fuertes ataques muy localizados, induciCndoles a contraataques no rentables, tratando de extenuar su energía moral y física. 25

La empresa que elija llevar a cabo una estrategia de guemllas deber6 utilizar tanto métodos convencionales como no convencionales. Esto incluye reducción selectiva de precios, estrategias promocionales intensas y acciones legales ocasionales. La clave es lanzar el ataque a una zona concreta y determinada, no demasiado amplia:

428

PARTE IV :EL DISENO DE kSTRATEGIAS DE MARKETING

e

Diamond Crystal Salt poseía menos de1 5% del mercado total de sal, en contraposición al 50% de Morton. Viendo que era prácticamente imposible competir con Morton directamente,
Diamond decidió delimitar su ataque a su más importante región, lanzando una agresiva campaña de marketing. El resultado fue alcanzar una posición muy superior a la de Monon en dicha región Normalmente, la guerra de guemllas suele ser practicada por pequeñas empresas contra empresas superiores. Es el caso de David y Goliat. No siendo capaces de lanzar un ataque frontal, o ni siquiera un buen ataque de flancos, las pequeñas empresas acostumbran a lanzar contínuos y breves ataques promocionales o de precios contra zonas aleatorias del temtorio del oponente, de forma que debiliten gradualmente su poder. El agresor debe considerar incluso la conveniencia de lanzar varios ataques relativamente importantes o lanzar una sene de contínuos ataques de menor importancia. El dogma militar sostiene que lanzar una sene continuada de pequeños ataques proporciona un mayor impacto, desorganización y confusión en el oponente. En esta misma línea, sería más efectivo un ataque a las zonas más pequeñas, desoladas y débiles del mercado del oponente, que dirigir un ataque a aquellas áreas fuertes tales como Nueva York,
Chicago y Los Angeles, donde el atacado se encuentra mejor atrincherado y con mayor predisposición a responder. Pero sena un error pensar qut: la estrategia de guemllas es una alternativa estratégica de "escasos recursos", adecuada para los retadores con una situación financiera débil. Dirigir de forma continuada una estrategia de guemlla puede resultar caro, aunque no lo sea tanto como un ataque frontal, de rodeo o incluso de flancos porque es más una preparación previa a una guerra que una guerra en sí. Debe, por tanto, respaldarse con un ataque más intenso, si el retador pretende "herir" al oponente. La guerra de guemlla, en términos de recursos, no es necesariamente una estrategia barata.
Las estrategias de ataque analizadas son muy generales, debiendo el retador integrar una estrategia global compuesta de diversas acciones específicas. Estrategias de Marketing 14-2 lista varias estrategias específicas de marketing para atacar las posiciones de la competencia.

Hace años, el Profesor Levitt escribió un artículo titulado "Irnovative Imitation", en el cual manifestaba que una estrategia de imitación de productos puede ser tan rentable como una estrategia de innovación. 26 Después de todo, la empresa innovadora debe realizar fuertes inversiones para desarrollar un nuevo producto, distribuirlo, informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo suele ser la consolidación de la empresa como líder del mercado. Sin embargo, es muy probable que otra empresa copie el producto o incluso lo mejore y lo lance al mercado, la cual, a pesar de que probablemente no superará al líder, es posible que consiga altos beneficios, al no haber incurrido en los gastos derivados de una actividad innovadora. Varios hechos avalan la tesis del Profesor Levitt:
Los ciclos de vida de los productos se está acortando. Sony probablemente no conseguirá en el futuro unos beneficios como los actuales.
El fenómeno de la imitación es más rápido, bastan tan sólo seis meses y no tres años como en el pasado.
No simplemente se copia el producto sino que, además, se mejora.
No todas las empresas que ocupan posiciones inferiores al líder en el mercado retan al mismo, pero los esfuerzos por arrebatarle clientes no son irrelevantes para Cste. Si el retador reduce sus precios, mejora el servicio o añade nuevas características al producto, es probable que el líder consiga igualarlo. Una lucha encarnizada nohace sino perjudicar a ambos, lo cual signi-

CAPITULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVASDE MARKETING

429

ESTRATEGIAS DE MARKETING 14-2
ATAQUES ESTRATEGICOS DISPONIBLES PARA LOS RETADORES
El retador del mercado puede escoger entre varias ataques estratégicos:
1. Estrategia de Descuentos: el retador puede vender productos comparables, pero a menor precio. (Ver Figura 18-1. Líder en la celda 1, retador en la celda 2). La corporación Fuji utilizó esta estrategia para atacar a Kodak en el campo del papel fotográfico. Fijó un precio para su producto un 10% inferior al de
Kodak, que decidió no reducir sus precios, por lo que Fuji consiguió incrementar su cuota de mercado. Texas Instruments es un gran experto en esta estrategia. Ofrece un producto de calidad comparable y reduce sus precios progresivamente para conseguir incrementar su cuota de mercado y reducir los castes de producción, sacrificando sus beneficios durante los primeros años a fin de superar al Iíder. Esto es lo que realizó en el campo de transistores y de las calculadoras de mano.
Para que una estrategia de descuentos sea efectiva existen tres requisitos que deben cumplirse; primero, el retador debe ser capaz de convencer a los consumidores de que su producto y servicio son comparables a los del
Iíder; segundo, el consumidor debe ser sensible al precio y no muy leal a los proveedores existentes; tercero, el líder debe rechazar reducir sus precios a pesar del ataque.
2. Estralegia Bus& en Productos Baratos: otra estrategia es la de ofrecer un producto de ca-

lidad media-baja a un precio muy inferior.
(Ver Figura 18-1. Lider en la celda 1, retador en la celda 5 6 9). Esta estrategia tiene sentido cuando existe un segmento suficientemente grande, preocupado tan sólo en el precio. Sin embargo, las empresas que aplican este tipo de estrategia puedan ser atacadas por otras empresas especialistas, con precios incluso inferiores. Como defensa pueden tratar de incrementar la calidad de sus productos.
Estrategia Bus& en Productos de Prestigio: el retador puede también lanzar un producto de alta calidad y establecer para el mismo un precio incluso superior al del Iíder. (Ver
Figura 18-1. Líder en la celda 1, retador en la
'.
parte superior izquierda de la celda 1)
Mercedes superó a Cadillac en el mercado americano, ofreciendo un coche con mayor calidad y de mayor precio. Algunas empresas especialistas en esta estrategia lanzan posteriormente productos de menor precio, tratando de obtener algún beneficio de su carisma.
Estrategia de Proliferaciún de Productos: el retador puede atacar al Iíder lanzando una oferta más amplia y ofreciendo por tanto un mayor campo de elección a los consumidores.
Hunt retó a la empresa fabricante de ketchup, Heinz, creando nuevos sabores y tamaños de envase, en oposición a la escasa variedad ofrecida por Heinz.

fica que el retador debe pensarlo dos veces antes de actuar. A no ser que esté capacitado para lanzar un ataque sorpresa de gran importancia -una importante innovación de producto o una gran mejora de la distribución- generalmente es preferible imitar al líder a atacarlo.
Modelos de comportamiento parecidos al del líder son corrientes en industrias en las que se requieren grandes inversiones y existe escasa diferenciación entre los productos, por ejemplo, la del acero, en la de fertilizantes o en la de productos químicos. Las oportunidades existentes para diferenciar los productos son escasas; la calidad del servicio es similar, generalmente y la sensibilidad hacia el precio alta, por lo que en cualquier momento pueden surgir guerras de precios. La estrategia en este tipo de industrias es no centrarse intensamente en la consecución de incrementos de cuotas de mercado a corto plazo, porque ésto sólo provoca "revancha's entre las empresas". Por ello, la mayoría de las empresas no tratan de arrebatar clientela a la competencia, sino presentar ofertas similares, normalmente copiando las del líder, dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado.
Esto no significa que los imitadores estén desprovistos de estrategias, debiendo conocer la forma de mantener el nivel actual de clientela y tratar de incrementar10 poco a poco. Todo imitador trata de ofrecer ventajas competitivas a su público objetivo -situación, servicio, fmanciación-, convirtiendose en el principal objetivo de ataque de los retadores. Por lo tanto, debe

430

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING 14-2
Esirafegia de Innovación del Producto: el retador podría seguir una estrategia de innovación del producto para atacar al Iíder.
Polaroid y Xerox son empresas cuyo éxito se basa en su continua actividad innovadora en el campo de las cámaras fotogrhficas y en el de las máquinas fotocopiadoras, respectivamente. Miller consiguió ascender a un segundo puesto en el mercado de la cerveza mediante su exitoso lanzamiento de la cerveza light y la introducción del envase de tamaño pequeño, de gran utilidad para los menos aficionados a la cerveza.
Estmtegia de Mejora de Servicios: el retador puede tratar de ofrecer nuevos o mejores servicios a sus clientes. IBM alcanzó el éxito cuando fue consciente de que los consumidores estaban más interesados en el software y en los servicios que en el hardware. El famoso ataque lanzado por Avis contra Hertz
"Nosotros somos los segundos, nos esforzamos más9', se basó en prometer y ofrecer un coche más limpio y rápido así como un mejor servicio que el ofrecido por Hertz.
Estrategia de Znnovacidn en la Distribucidn: el retador puede descubrir y mejorar un nuevo canal de distribución. Avon se convirtió en una de las más importantes empresas de cosméticos, a través de la venta puerta a puerta, en lugar de luchar con los productos de otras empresas en tiendas convencionales. La compañía americana Time alcanzó un gran éxito al vender sus relojes Timex, a través de cana-

les de distribución masivos en vez de joyerías.
8. Estrategia de Reducción de Cosles Opemíivos: el retador puede conseguir reducir sus costes productivos a través de una más eficaz estrategia de aprovisionamiento, menores costos de personal o equipos productivos más modernos. Las empresas pueden aprovechar esa reducción de costes y fijar precios mhs baratos, a fin de conseguir incrementar su cuota de mercado. Esta ha sido la estrategia clave que ha permitido a los japoneses invadir exitosamente los mercados de todo el mundo.
9. Fuerte Znversidn Publiciíaria: algunos retadores atacan al Iíder, incrementando su inversión en promoción y publicidad. Cuando
Hunt trató de superar a Heinz en el mercado del ketchup, elevó su nivel de inversión promocional hasta 6,4 millones & dólares frente a los 3,4 invertidos por Heinz. Miller Beer, de forma similar, sobrepasó la inversión realizada por Budweiser en un intento de conseguir la primera posición en el mercado americano de cerveza. Sin embargo, una inversión publicitaria fuerte no es efectiva cuando el producto o el mensaje publicitario lanzado por el retador no refleja una cierta superioridad sobre la competencia.

El retador rara vez alcanza cuotas de mercado superiores tan sólo aplicando una estrategia. Su éxito depende de la combinación de una serie de principios, dirigidos a mejorar la posición de la empresa en el mercado a través del tiempo. mantener, en todo momento, bajos costes y alta calidad de producto y servicio e incluso introducirse en nuevos mercados porque la imitación no implica necesariamente pasividad o ser una copia calcada del líder. De esta forma, el imitador debe determinar una vías de crecimiento lo suficientemente discretas como para no provocar revanchas. Pueden distinguirse tres tipos de estrategias específicas para imitadores:
Clónico: el clónico copia los productos del líder, la distribución, la publicidad etc. No es activo, simplemente vive de las inversiones realizadas por el líder. En su forma más radical, puede ser un imitador que produce copias, incluso ilegales, de los productos del líder. Empresas como Apple Computer y Rolex sufren gravemente este fenómeno, especialmente en el Este y, consecuentemente, buscan constantemente métodos capaces de detectar y controlar estas imitaciones.

Imitador: el imitador copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia de él en términos de envasado, publicidad, política de precios, etc. El líder generalmente no se preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no ataque agresivamente. En ocasiones ayuda al líder a evitar la responsabilidad de un monopolio.
Imitador por Adaptacidn: este último se basa en los productos del líder, los adapta e incluso a veces los mejora. Debe atender a diferentes mercados a fin de evitar posibles

CAPITULO 14 :ELDISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVASDE MARKETING

431

confrontaciones con el líder. Muy a menudo este tipo de imitador se acaba convirtiendo en retador, como han hecho muchas emp!esas japonesas después de adaptar y mejorar productos desarrollados en otros lugares.

En la mayoría de las industrias existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado. En lugar de atender a todo el mercado, o incluso a segmentos amplios, buscan segmentos dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenómeno se da generalmente en pequeñas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas también han seguido este tipo de estrategia. De hecho, a continuación se presentan dos grandes empresas que han conseguido una gran rentahilidad como resultado de este tipo de estrategia:
Johnson & Johnson es una empresa con enfoque marketing, que fact.ura 10 billones de dólares y está formada por más de 170 empresas afiliadas y subsidiarias. Muchas de sus unidades de negocio atienden selectivamente a nichos de mercado y más de la mitad de sus productos ocupan la primera posición en dichos ni~.ios.
EG&G, empresa fabricante de maquina-herramienta, factura 1,4 billones de dólares y se compone de más de 175 unidades de negocio, distintas e independientes, la mayoríaton ventas inferiores a los 10 millones de dólares en mercados donde la facturación total es de 25. Muchas de estas unidades de negocio poseen su propio departamento de I+D, planta de producción y fuerza de ventas. EG&G es líder en tecnología en el 80% de los mercados a los que atiende. Es, además, según la revista Fortune 1000, la segunda empresa con mayores ingresos en función de su cuota de mercado y la primera en rentabilidad. EG&G ilustra claramente como el atender a determinados nichos del mercado puede ser más rentable que el practicar un marketing masificado.

Lo principal es que empresas con pequeñas cuotas de mercado pueden llegar a ser altamente rentables a través de esta política de nichos. Recientemente, Clifford y Cavanagh han identificado más de una docena de empresas de tamaño medio con gran éxito, habiendo estudiado las claves del mismo. 27 El resultado es que todas estas empresas son especialistas en nichos.
Un ejemplo de ello es A.T. Cross, la cual se convirtió en especialista del "nicho" del segmento de bolígrafos y lápices caros, con los famosos artículc.. de oro que la mayoría de los ejecutivos a poseen o desean poseer. H n descubierto, además, otros factores comunes al éxito de estas empresas, entre los que se incluyen: gran utilidad y valoración de sus ofertas, precios altos, creación de nuevas curvas de experiencia y desarrollo de una fuerte cultura y visión corporativa.
¿Por qué es rentable una estrategia de nichos? La razón fundamental es que el especialista en nichos acaba conociendo tan bien a su público objetivo, que es capaz de satisfacer las necesidades del mismo mejor que las empresas que atienden a este nicho por casualidad. El especialista puede establecer un precio muy superior al coste, debido al gran valor añadido de sus productos, consiguiendo obtener un gran margen y si se atiende a todo el mercado, un gran volumen.
El nicho ideal tiene las siguientes características:
El nicho debe ser lo suficientemente grande y tener el suficiente poder adquisitivo para ser rentable.
El nicho debe tener potencial de crecimiento.
El nicho no debe tener especial interés por los principales competidores.
La empresa debe contar con los recursos suficientes para atender efectivamente a dicho nicho. La empresa debe poder defenderse de los posibles ataques de su principal competidor a través de la consolidación de la preferencia hacia sus productos.

432

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

El factor clave en una estrategia de nichos es la especialización. En el apartado de
Estrategias de Marketing 14-3 se describen los diferentes papeles que puede jugar un especialista en nichos. Imaginemos, por ejemplo, la especialización en los consumidores finales:
Las empresas informáticas son el caso más reciente de empresas que se especializan en los consumidores finalef. denominando a esta estrategia marketing vertical. Estas empresas han estado vendiendo sistemas generales de hardware y sottware a varios mercados durante muchos años, durante los cuales, poco a poco, la guerra de precios se ha ido endureciendo. Las pequeñas empresas comenZaron a especializarse de forma vertical -bufets de abogados, consultas mtdicas, bancos, etc.-, estudiando las necesidades específicas de su público objetivo y diseñando productos de un gran valor añadido que poseían alguna ventaja competitiva frente a los productos más generales. Formaron su fuerza de ventas de forma que entendiera y sirviera perfectamente a este tipo concreto de mercado. Pero trabdjaban también con "revendedores de valor añadido" que comercializan sus productos a clientes individuales o segmentos de consumidores, a cambio de un pequeño margen.28

La especialización en un nicho supone el riesgo de que el nicho desaparezca o sea atacado. Es por ello por lo que es preferible una estrategia de nichos múltiples a atender a uno sólo,
~;egurandosela probabilidad de sobrevivir si se consigue una posición consistente en varios de

ESTRATEGIAS DE MARKETING 14-3
TIPOS DE ESPECIALIZACION APLICABLES A LOS ESPECIALISTAS EN NICHOS
Especialista en Consumidores Finales: la empresa se especializa en servir a un determinado tipo de consumidor final. Por ejemplo, un bufete de abogados puede especializarse en el área criminal, civil o empresarial.
Especialista a Nivel Vertical: la empresa se especializa en alguno de los niveles del ciclo producci6n-distribución. Por ejemplo, una empresa dedicada al mercado del cobre, puede concentrar su actividad en la producción de materia prima para cobre, componentes de cobre o productos finales de cobre.
Especialista en Consumidores en Función de su
Tamaño: la empresa enfoca su venta a los pequenos, medianos o grandes consumidores.
Muchos especialistas en nichos atienden a los pequeños consumidores que las grandes ernpresas rechazan.
Especialista en un Consumidor Concreto: la empresa se limita a vender a uno o, a lo sumo, a unos pocos clientes. Muchas sociedades venden la totalidad de su producción a una sola empresa, como por ejemplo a Sears o a
General Motors.
Especialista en una Zona Geográfica: la empresa vende sus productos tan s61o en una cierta localidad, región o área.
Especiaiista en un Producto o en una Línea de
Productos: la empresa produce únicamente un producto o una determinada línea de produc-

a

tos. En el mercado de equipos de laboratorio, existen empresas que tan s61o fabrican microscopios o, incluso aún más, sólo producen lentes de microscopios.
Especialista en Algún Beneficio Ofrecido por el
Producto: la empresa se especializa en la producción de un determinado tipo de producto o beneficio. Rent-a-Wreck, por ejemplo, es una agencia californiana de alquiler de coches, que alquila solamente coches descapotables.
Especialista en Productos a Medida: la empresa comercializa los productos en la forma en la que el cliente los demanda.
Especialista en la Relación PreciolCalidad: la empresa atieqde al segmento de alto o de bajo poder adquisitivo del mercado. Por ejemplo,
Hewlett-Packard se ha especializado en el segmento de alta calidad alto precio en el mercado de calculadoras de mano.
Especialista en el Servicio: la empresa ofrece uno o más servicios no ofrecidos por las demás.
Un ejemplo sería un banco que permitiera solicitudes de créditos por teléfono y entregara el dinero en mano.
Especialista en Algún Canal de Distribución: la empresa se especializa en un solo canal de distribución. Por ejemplo, una empresa de refrescos decidió producir un refresco en envases de gran tamaño y que lo distribuía tan sólo a tiavés de gasolineras.

CAPITULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

433

ESTRATEGIAS DE MARKETING 14-4
ESTRATEGIAS DE ENTRABA A MERCADOS Y ATENDIDOS
A
POR OTRAS EMPRESAS
¿Con qué estrategias de marketing cuentan las empresas para entrar en mercados ya ocupados o atendidos por otras empresas? Biggadike analizó las estrategias utilizadas por unas cuarenta empresas que recientemente se han introducido en mercados ya ocupados. Diez de estas empresas se introdujeron con bajos precios, nueve igualaron su precio al de la competencia y veintiuna se introdujeron con un precio más elevado. En relación con la calidad, veintiocho aseguraban una calidad superior al de las empresas existentes, otras cinco la igualaban, y las otras siete manifestaron poseer una calidad inferior. La mayoría de estas empresas estaban especializadas en una determinada línea de producto y atendían a un pequeño segmento de mercado. Un porcentaje inferior al 20% de las mismas' contaba con un nuevo e innovador canal de distribución y más de la

mitad aseguraban ofrecer un mejor servicio al cliente que, a su vez, realizaba también inversiones menores en la fuerza de ventas, publicidad y promoción. Por lo tanto, el marketing mix de estas empresas consistía a grandes rasgos en:
Precios y calidad superiores.
Linbs de productos más pequeñas.
Segmentos de mercado más concretos y de menor tamaño.
Canales de distribución similares.
Un servicio mejor.
Baja inversión en publicidad, fuerza de ventas y promoción.
Fuente: Ralph Biggadike, Entering New Markets: Strategies and
Performance (Cambridge, Mass:Marketing Science Institute,
Septiembre 1.977 pag. 12-24).

ellos. Una empresa de prestación de servicios legales ha conseguido una posición relevante a nivel nacional, al especializarse en tan sólo tres áreas del Derecho - fusiones y adquisiciones, bancarrotas y desarrollo de proyectos.
Las empresas que estén intt?ntando introducirse en el mercado deben en principio atender a un nicho en vez de a la totalidad del mismo. En el apartado de Estrategias de Marketing
14-4 se describen las estrategias de entrada al mercado más importantes utilizadas por varias empresas que se introdujeron en mercados ya ocupados. La mayoría de ellas optaron por una estratdgia de nichos.

Las estrategias de marketing adecuadas dependen fundamentalmente de si la empresa es líder, retador, seguidor o especialista en nichos del mercado.
El líder del qercado se enfrenta a tres opciones estratégicas fundamentales: expansión de la demanda total del mercado, defensa de su actual cuota de mercado y expansitn de su participación en el mismo. El líder del mercado sería el primer beneficiado de una expansión de la demanda global del mismo, para lo cual puede buscar nuevos usuarios, nuevos usos o mayor frecuencia de uso. Para defender su actual cuota de mercado cuenta, así mismo, con varias estrategias defensivas: defensa fortificada, defensa de flancos, pre-defensa, defensa de contraofensiva, defensa móvil y defensa de contracción. Los líderes más sofisticados se caracterizan por hacer todo bien, no exponiendo puntos débiles que se puedan atacar. Pueden, además, intentar incrementar su cuota de mercado, lo cual tiene sentido siempre y cuando la rentabilidad aumente al aumentar su participación y su estrategia no provoque una reacción antitrust.

434

PARTE I V : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

~
'

El retador es una empresa que trata de expandir agresivamente su cuota de mercado, atacando al Iíder, a empresas inferiores a éste o a las pequeñas empresas existentes en el mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opcioneq estratégicas, entre las que se incluyen el ataque frontal, ataque por rodeo, ataque en bypass y ataque de guerrilla.
El seguidor es una empresa que ocupa una posición inferior a la ocupada por el Iíder, pero es consciente de que un ataque podría perjudicarle más de lo que le podría beneficiar. Sin embargo, no está desprovisto de estrategias y trata de aplicar sus recursos para conseguir una participación activa en el crecimiento del mercado. Algunos imitadores disfrutan de una mayor tasa de rentabilidad que algunos Iíderes.
El especialista en nichos es una pequeña empresa que actúa en zonas específicas del mercado, con poco atractivo para las grandes empresas. Los especialistas en nichos suelen especializarse en algún uso final, a nivel vertical, en un tamaño determinado, en un tipo concreto de consumidor, área geográfica, producto o línea de productos,.atributo, productos a medida, en un determinado nivel precio-calidad, en un servicio o en un canal de distribución. La estrategia de nichos múltiples es preferible a la estrategia de un único nicho, porque reduce grandemente el riesgo. Un gran número de empresas rentables de pequeño Y mediano tamaño deben su éxito a una estrategia adecuada de nichos.

l.

Describa brevemente las estrategias utilizadas por los líderes, retadores, seguidores y especialistas en nichos, en el mercado de los ordenadores personales.

2. ¿,Cuáles la diferencia entre un nicho y un segmento de mercado? Desarrolle una estrategia específica de un especialista en nichos, en el supuesto de una pequeña empresa que compite en el mercado de las neveras de uso doméstico, mostrando la diferencia existente entre los dos conceptos.
3. Comente cómo han utilizado y podrían utilizar
Coca-Cola y McDonald's, las estrategias específicas de Iíder mencionadas en este capítulo.

4. Comente cómo han utilizado y podrían utilizar
Pepsi-Cola y Burger King las estrategias específicas de retador mencionadas en este capítulo.
5. Hewlett-Packard, Iíder del mercado de calcu-

ladoras de mano, se ha encontrado ante la disyuntiva de optar por una agresiva promoción de ordenadores portátiles o bien por la de calculadoras económicas cada vez más sofisticadas. ¿Qué estrategia le recomendaría a
Hewlett-Packard?
6. ¿Qué principios de marketing puso en práctica
General Motors para mantener su liderazgo en

la industria del automóvil durante cuatro décadas?
7. IBM es una de las mejores empresas con enfo-

que marketing del mundo. Enumere los principios que sustentan su liderazgo.
8. A pesar de ser una empresa fuerte. Caterpillar es vulnerable. Comente posibles amenazas a las que se enfrenta o se enfrentará Caterpillar.
9. Critique brevemente la siguiente estrategia de marketing: "La empresa debe ofrecer el mejor producto o servicio al menor precio."

10. Sugiera una estrategia para una pequeña empresa que se está introduciendo en el mercado de las fotocopiadoras.
11. Comente las siguientes afirmaciones, referentes a la estrategia apropiada para la pequeña empresa: (a)."La pequeña empresa debe concentrarse en arrebatar clientes a la empresa líder, mientras que ésta debe estimular la entrada de nuevos clientes al mercado." (b) "Las grandes empresas deben ser pioneras en el lanzamiento de nuevos productos que las pequeñas deben copiar."
12. ¿Qué estrategias utilizaron los japoneses en la industria del automóvil par1 superar a los lideres del mercado de Detroit?

CAPITULO 14 :EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

4qC

1. Ver Robert V. L. Wright, A System for
Managing Diversity (Cambridge, Mass:
Arthur D. Little, Diciembre 1.974).
2. Ver Jordan P. Yale, "The Strategy of Nylon's
Growth", Modern Textiles Magazine, Febrero
1.964, pp. 32 y siguientes. Ver también
Theodore Levitt, "Exploit the Product Life
Cycle", Harvard Business Review,
Noviembre-Diciembre 1.965, pp. 8 1-94.
3. Ver Eric von Hippel, "A Customer-Active
Paradigm for Industrial Product Idea
Generation", documento de trabajo, Sloan
School of Management, MIT, Cambridge,
Mass., Mayo 1.977.
4. Sun Tsu, The Art of War (London: Oxford
University Press, 1.963); Miyamoto
Mushashi, A Book of Five Rings (Woodstock,
N. Y.: Overlook Press, 1.974); Carl von
Clausewitz, On War (London: Routledge &
Kegan Paul, 1.908); y B. H. Liddell-Hart,
Strategy (New York: Praeger, 1.967).
5. Estas seis estrategias de defensa, así como las cinco de ataque descritas en las páginas 3788 1, están sacadas de Philip Kotler y Ravi
Singh, "Marketing Warfare in the 1980s0,
Journal of Business Strategy, Invierno 1.981, pp. 30-41. Para una lectura adicional, ver
Gerald A. Michaelson, Winning the
Marketing War: A Field Manual for Business
Leaders (Lanham, Md: Abt Books, 1.987); y
Al Ries y Jack Trout, Marketing Warfare
(New York: McGraw-Hill, 1.986).
6. Ver Michael E. Porter, Competitive Strategy
(New York: Free Press, 1.980) Cap. 4.
7. Ver "The H. J. Heinz Company (A)",
Harvard Business School, caso 9-569-011 M357. Ver tambiCn la página 391 de este texto.
8. La cuota de mercado relativa es aquella dorrespondiente a un negocio en su mercado en relación con la cuota de mercado combinada de sus tres competidores más importantes, expresado como un porcentaje. Por ejemplo, si este negocio tiene un 30% del mercado y sus tres competidores más importantes tienen
20%, lo%, y 10%: 30/(20+10+10)=75%.
9. Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell, y
Donald F. Heany, "Impact of Strategic
Planning on Profit Performance", Harvard

436

Business Review, Marzo-Abril 1.974, pp. 13745; y Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale, y
Ralph G. M. Sultan, "Market Share-A Key to
Profitability", Harvard Business Review,
Enero-Febrero 1.975, pp. 97- 106.
10. Ver Buzzell et al., "Market Share", pp. 97,
100. Los resultados representan un "mejor ajuste" de los datos. Hay algunas variaciones sobre los datos; por ejemplo, algunos grupos de con~petidores con cuotas bajas eran muy rentables y algunas empresas con grandes cuotas tenían escasos beneficios. Pero la regresión era estadísticamente significativa.
Incluso ayudó en muchos estudios PMIS recientes donde la base de datos ahora incluye
2.600 unidades de negocio en una amplia gama de industrias. Pira un resumen de las averiguaciones más recientes, ver Robert D.
Buzzell y Bradley T. Gale, The PIMS
Principles: Linking Strategy to Performance
(New York: Free Press, 1.987).
11. Richard G. Hamemesh, M. J. Anderson, Jr., y
J. E. Hamis, "Strategies for Low Market Share
Businesses", Harvard Business Review,
Mayo-Junio 1.978, pp. 95-102.
12. Carolyn Y. Woo y Arnold C. Cooper, "The
Surprising Case for Low Market Share",
Harvard Business Review, NoviembreDiciembre 1.982, pp. 106-1 13; ver también su
"Market-Share Leadership-Not Always So
Good", Harvard Business Review, EneroFebrero 1.984, pp. 2-4.
13. John D. C. Roach, "From Strategic Planning to
Strategic Performance: Closing the
Achievement Gap", Outlook, publicado por
Booz, Allen & Hamilton, New York,
Primavera 1981, p. 21. Esta curva asume que la pre-declaración de las ventas está altamente correlacionada con la rentabilidad y que los ingresos de la compañía son un sustitutivo de la cuota de mercado, Michael Porter, en su
Competitive Strategy, p. 43, muestra una curva similar con forma de V sobre el mismo punto. 14. Business Week, Noviembre 17, 1.986, p. 155.
15. Philip Kotler y Paul N. Bloom, "Strategies for
High Maket-Share Companies", Harvard
Business Review, Noviembre-Diciembre
1.975, pp. 63-72. Ver también Michael E.

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Porter, Cmpetitive Advantage (New York:
Free Press, 1.985), pp. 22 1-26.
16. Philip B. Crosby, Quality is Free (New York:
McGraw-Hill, 1.979).
17. Ver Robert J. Dolan, "Models of Competition:
A Review of Theory and Empirical
Evidence", en Review of Marketing, ed. Ben
M . Enis y Kenneth J. Roering (Chicago:
American Marketing Association, 1.981). pp.
224-34.
18. Para una lectura adicional, ver C. David Fogg,
"Planning Gains in Market Share", Journal of
Marketing, Julio 1.974, pp. 30-38; y Bemard
Catry y Michel Chevalier, "Market Share
Saategy and ihe Product Life Cycle", Journal of Marketing, Octubre 1.974, pp. 29-34.
19. Ver "Stopping the Greasies", Forbes, 9 de
Julio, 1.979, p. 121.
20. "A 'Me-Too' Strategy That Paid Off",
Fortune, 27 de Agosto, 1.979, p. 86.
21. Citado en "Honeywell Information Systems"
(caso disponible en el Intercollegiate Case
Clearing House, Soldiers Field, Boston,
1.975). PP. 7-8.

22. Liddell-Hart, Strategy, p. 161.
23. Ver "Seiko's Smash", Business Week, 5 de
Junio, 1.978, p. 89.
24. Ver "The Changing of the Guard", Fortune, 24 de Septiembre, 1.979, "How to Be Happy
Though No. Two", Forbes, 15 de Julio, 1.976,
p. 36.
25. Liddell-Hart, Saategy, p. 335.
26. Theodore Levitt, "Innovative Imitation",
Harvard Business Review, SeptiembreOctubre 1.966, pp. 63 y siguientes.
27. Donald K. Clifford y Richard E. Cavanagh,
The Winning Performance: How America's
High- and Midsize Growth Companies
Succeed (New York: Bantam Books, 1.985).
28. Ver Bro Uttal, "Pitching Computers to Small
Business", Fortune, 1 de Abril, 1.985, pp.'95104. Ver también Stuart Gannes, "The Riches in Market Niches", Fortune, 27 de Abril,
1.987, PP. 227-30.

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