T.C. BİLİM, SANAYİ ve TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Türkiye’nin Verimlilik Merkezi Yayın No: 716

Verimlilik ve Kalite Yönetimi: Modüler Program
CİLT 2 Editörler Joseph PROKOPENKO ve Klaus NORTH
Uluslararası Çalışma Örgütü Cenevre Asya Verimlilik Örgütü Tokyo

Telif Hakkı Uluslararası Çalışma Örgütüne aittir, 1996 İlk baskı 1996 İkinci baskı 1997 Bu Modüler Program ILO/APO ortak yayınıdır. Türkçe Çeviri Telif Hakkı © 2011 Verimlilik Genel Müdürlüğü Gerekli izin alınarak çevrilmiş ve çoğaltılmıştır. Takım Numarası: 978 - 975 - 440 - 376 - 3 ISBN: 978 - 975 - 440 - 378 - 7 (2. Cilt)

Birleşmiş Milletler uygulamasıyla uyumlu ILO ve APO yayınlarında kullanılan isimler, ve bunların içinde yer alan materyallerin sunumu, herhangi bir ülkenin, alanın ya da bölgenin veya makamlarının hukuki statüsüyle ilgili olarak veya sınırlarının çizilmesiyle ilgili olarak Uluslararası Çalışma Örgütü ve Asya Verimlilik Örgütü adına herhangi bir fikrin ifadesini ima etmez. Çalışmalarda ve diğer katkılarda ifade edilen fikirlerin sorumluluğu, sadece yazarlarına aittir ve yayınlanması, bunların içinde ifade edilen fikirlerin Uluslararası Çalışma Örgütü ve Asya Verimlilik Örgütü tarafından onaylandığını göstermez. Firmaların adlarına ve ticari ürünlerle işlemlere yapılan atıflar, Uluslararası Çalışma Örgütü ve Asya Verimlilik Örgütü tarafından onaylandıklarını ima etmez, ve belirli bir firmanın, ticari ürünün ya da işlemin belirtilmemesi, herhangi bir onaylamama işareti değildir. Uluslararası Çalışma Örgütü 4, route des Morillions 1211 GENEVA 22 Switzerland Asya Verimlilik Örgütü 4-14, Akasaka 8-chome Minato-ku, Tokyo 107 Japan

Çeviri: Uzman Tercüme Ltd. Şti. Tel: 0.312.425 10 72 Baskı ve Cilt: MATTEK Matbaacılık Basım Yayın Tanıtım Tic. San. Ltd. Şti. Adakale Sokak 32/27 Kızılay - ANKARA Tel: 0.312.433 23 10 Faks: 0.312.434 03 56 e-posta: info@mattekmatbaa.com.tr web: www. mattekmatbaa.com.tr

BÖLÜM II: YÜKSEK POTANSİYELLİ VERİMLİLİK VE KALİTE GELİŞTİRME ALANLARI

İÇİNDEKİLER Bölüm II: Yüksek Potansiyelli Verimlilik ve Kalite Geliştirme Alanları Modül 13: İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi Modül 14: Verimlilik Motivasyonu ve Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Modül 15: Endüstri İlişkileri ve Verimliliğin Artırılması İçin Katılım Modül 16: Yenilik Yönetimi ve Yeni Teknolojiler Modül 17: Çalışma Organizasyonu ve Dizaynı Modül 18: Üretim Yönetimi Modül 19: Malzeme Yönetimi Modül 20: Enerjinin Verimli Kullanılması Modül 21: Bakım Yoluyla Verimlilik Modül 22: Bilgi Yönetimi Modül 23: Ofiste Verimlilik ve Kalite Sözlük

MODÜL 13 İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞTİRİLMESİ

MODÜL 13: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Modülü öğrendikten sonra: 1. Bir kurumdaki insanların geliştirmenin verimliliğe yol açabildiği ve liderlerin “iş” hakkında net bir vizyona sahip olma ihtiyaçlarını ve çalışanlarına karşı olumlu bir yaklaşımı dikkate alan başlıca yolları anlayabileceksiniz 2. Kurumun misyonuna hizmet eden genel bir insan kaynakları stratejisine duyulan gereksinimi ve böyle bir stratejinin nasıl oluşturulabileceğini anlayabileceksiniz. 3. İnsan kaynakları gelişimi (İKG) amaçlarını, politika ve planlarını oluşturabilecek ve verimlilikle ilgili İKG ihtiyaçlarını ve önceliklerini tanımlayabileceksiniz. 4. Verimliliğin artırılması için bir İKG programının seçilmesi ve tasarlanmasına ilişkin süreçleri takip edebilecek ve bunun maliyetlerinin, olası faydalarının ve nihai sonuçlarının nasıl değerlendirileceğini anlayabileceksiniz. 5. Verimlilik üzerinde her seviyede önemli bir etki yaratabilen türde İKG programını anlayabileceksiniz. MODÜL 13: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: İnsanların Geliştirilmesi Yoluyla Verimliliğin Arttırılması Birim 2: Bir İnsan Kaynağı Stratejisine Duyulan İhtiyaç Birim 3: İşin Yol Açtığı İnsan Kaynakları Gelişimi Birim 4: Verimlilikle İlgili İKG İhtiyaçlarının ve Önceliklerinin Oluşturulması Birim 5: İKG Programlarının Seçilmesi, Tasarlanması ve Maliyetlendirilmesi Birim 6: İKG’nin Verimlilik Üzerindeki Etkisinin Değerlendirilmesi Kaynakça

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI

MODÜL 13 - BİRİM 1
BİRİM 1: İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASI BİRİM 1: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. “İnsan kaynakları gelişimi” (İKG) teriminin anlamını kavramak, 2. Bir kurumdaki insanların gelişiminin verimliliğe katkıda bulunabildiği başlıca yolları anlamak, 3. Kurumun insan kaynağı stratejisiyle ilgili olarak “vizyonunun” önemini ve insanları hakkındaki felsefesini anlamak, 4. Kendi kurumunuzun İKG’ye yaptığı yatırım türünü anlamak, ve yatırım ihtiyaçlarının arttırılmasına ihtiyaç olup olmadığına karar vermek. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 İnsan Kaynakları Gelişimi: Tanım ve Başlıca Özellikler 1.2 Verimliliği Arttırmak İçin İnsanların Gelişimine Katkıda Bulunmak 1.3 Kurumsal Vizyon, İnsanlar Hakkındaki Felsefe ve İnsan Kaynağı Stratejisi

13 - 11

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI

MODÜL 13 - BİRİM 1
BİRİM 1: İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASI Bu birimin genel amacı, insanların geliştirilmesine yönelik stratejik bir yaklaşımla kurumlarda verimliliğin nasıl geliştirilebildiğini göstermek ve böylece insan kaynakları gelişimiyle (İKG) verimliliğin geliştirilmesi arasında bağlantı kurmaktır. İKG ile verimlilik arasındaki etkileşimle ilgili ayrıntılara girmeden önce, ilgili bazı tanımları ve terimleri düşünelim. 1.1 İnsan Kaynakları Gelişimi: Tanım ve Başlıca Özellikler “Geliştirme,” “eğitim” ve “yetiştirme” üç farklı, ama ilgili süreçtir. Aşağıdakilerin her birisi için lütfen tek cümlelik bir tanım veriniz. Geliştirmek: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Eğitmek: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Yetiştirmek: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Bazı tanımlar aşağıdaki gibidir: Geliştirmek Eğitmek Yetiştirmek “daha eksiksiz şekilde izah etmek: potansiyel olarak dahil edilen her şeyi ortaya çıkarmak” “alışkanlıkları, tutumları, entelektüel ve fiziksel yetenekler oluşturmak amacıyla yetiştirmek” “belirli bir sanat, meslek, uğraş ya da uygulama içinde ya da için bilgilendirmek ve disiplin etmek; bunun gibi araçlar ve uygulamayla uzman hale getirmek”

Şimdi bu terimlerle “insan kaynakları gelişimi” deyişi arasında bağlantı kuralım. Bu, tercihen “yetiştirme” ya da “yetiştirme ve geliştirme” için kullanılır. Bunun kullanımının temelini oluşturan beş ilişkili görüş açısı vardır: –– Kişiler,–herhangi–bir–kurumun–faaliyetlerinin–en–değerli–kaynaklarıdır: Bu nedenle, değerine sürekli olarak katkıda bulunan etkili geliştirmeyle, insanlara bir maliyet değil, bir yatırım muamelesi yapılmalıdır. –– Geliştirme,–ömür–boyu–süren–bir–faaliyettir: Bunlar arasında, en etkili yetiştirme bile değerli bir araç olmasına rağmen sınırlıdır: insanların spesifik görevlerini ya da işlerini yeterli bir şekilde yapmalarına yardımcı olur, fakat baştan sona ve uzun vadeli bir gelişimi kendi başına sağlayamaz. Eğitim, 13 - 12

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI

MODÜL 13 - BİRİM 1 elbette, büyük bir katkıda bulunandır, fakat, tek katkıda bulunan bu değildir. –– Yöneticilerin–tümünün–birincil–fonksiyonu,–işyerinde–sorumlu–oldukları–insan–kaynaklarını–geliştirmektir: Personel ya da yetiştirme uzmanı, gereken yerlerde, bir kolaylaştırıcı, katalizör, uzmanlık sağlayıcısı olarak hareket edebilir, fakat yönetici, işyerindeki performanstan direkt olarak sorumludur ve bu nedenle, insan kaynakları dahil olmak üzere bu performansı elde edecek tüm kaynakların optimum şekilde kullanımından direkt olarak sorumlu kişi olmalıdır. –– Yöneticiler,–personellerinin–en–anlamlı–ve–en–uzun–süren–iş–deneyimlerinin–odak–noktasıdır: Bu nedenle, işçilerin oldukça vasıflı, esnek, çok çeşitli görevler, işler ve durumlar hakkında bilgili hale gelmelerine ve performanslarını sürekli olarak arttırabilmelerine ve potansiyellerini geliştirebilmelerine yardımcı olacak şekillerde bu iş deneyimlerinin nasıl organize edileceği hakkında en iyi kararları verebilen kişi, yöneticidir. –– “Verimlilik,”–tüm–kaynaklardan–en–etkili–faydayı–elde–etmekle–ve–bunlardan–en–yüksek–katma–değeri– kazanmakla–ilgilidir: Odak, çıktı üzerinde, ve her seviyede çıktı üzerindedir: tüm kurumun, her iş biriminin, her ekibin, ve her kişinin çıktısı. Bu nedenle, insan kaynakları gelişimi, katkısını bu seviyelerin tümünde yapmalıdır. Böylece, İKG’yle ilgili şöyle bir tanıma ulaşabiliriz: Becerilerin, bilginin, yeterliğin, öğrenme yeteneğinin ve her seviyedeki insanların coşkusunun arttırılması yoluyla, sürekli bir kurumsal ve ayrıca bireysel gelişimin meydana gelebilmesi için, bu iş amaçlarına ulaşmak amacıyla, öğrenme becerilerinin kabiliyetli bir şekilde sağlanmasına ve organize edilmesine, insan kaynakları gelişimi denir. İKG’nin etkili olabilmesi için, kurumun ortak misyonu ve amaçlarıyla uyumlu şekilde, iş için daha geniş bir stratejinin bir parçası olmalıdır.

13 - 13

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI

MODÜL 13 - BİRİM 1
1.2 Verimliliği Arttırmak İçin İnsanların Gelişimine Katkıda Bulunmak Şimdi, diğer ilgili amaçlar da belirgin olmasına rağmen, verimliliği yükseltmek amacıyla belirgin bir şekilde insanların geliştirilmesine ağırlıklı olarak yatırım yapan iki kurum örneğine bakalım. SHEERNESS STEEL Sheerness Steel (bakınız Pickard, 1990), 1981 yılında bir durgunluk döneminde rekabet edebilir halde kalmak amacıyla giderleri kısma gerekliliğiyle karşılaşan özel, orta ölçekli bir şirkettir. Giderleri kısma güdüsünün parçası olarak, çırakları eğitmeyi kesti ve işgücünün dörtte birini işten çıkardı. 1984 yılında durgunluk kalkmaya başladı ve Sheerness, bir beceri kriziyle karşılaştı. İnsanların geliştirilmesi konusunda yüksek bir profile sahip değildi, fakat bu noktada, işyerinin ihtiyaçlarına bakıldığında, üst yönetim, sadece mevcut verimlilik seviyesini iyileştirmek için değil, ayrıca uzun vadede gerçek bir rekabet edebilen üstünlük elde etmek amacıyla, vasıflı bir işgücü geliştirmek zorunda olduğunu fark etti. 1989 yılına kadar, Sheerness, işgücünün her seviyede geliştirilmesi için büyük bir yatırım yaptı, ve sonuçta çalışanlarının dörtte biri mesleki nitelikler için ve dörtte birinden fazlası, bunları elde etmek için çalışmaya başladı. Şirketin hedefi, tüm çalışanlarının %75’inin üç yıl içinde mesleki vasıflara sahip olmasıydı. Paraya, zamana, yetiştirmeye ve eğitime yapılan bu muazzam katkının sonuçları ne oldu? Söz konusu dönem boyunca, ve şirketin görüşüne göre, İKG güdüsüyle doğrudan ilintili olarak, verimlilik sabit bir şekilde arttı: çubuklu kırıcıda üretim yüzde altı oranında yükseldi ve bunun büyük oranda daha hızlı ve daha etkili çalışmaya, daha büyük esnekliğe ve artan becerilere bağlı olduğuna inanılmaktadır. Demir çubuk fabrikasında ve eritme biriminde, verimlilik oranları benzer bir rakamla arttı. Bu arada, çalışma saati verimliliği rakamları sabit şekilde yükseldi ve kapsamlı bir sağlık ve güvenlik öğretimi programının başlatılmasından sonra, kazalar sebebiyle kaybedilen günler yarıdan fazlaydı. Böylece, Sheerness için, insanların geliştirilmesi, verimlilikte ve büyümede her seviyede temel bir gelişim sağladı. HMH SHEETMETAL FABRICATIONS HMH Sheetmetal Fabrications, İngiltere’nin kuzey batısında yer alan, sahibinin aynı zamanda müdür olduğu, üretime yaklaşık 19 yıl önce başlamış küçük bir firmadır. Şu anki cirosu 1.7 milyon £’dır ve başarılı şekilde büyümüş bir işletmedir. HMH Sheetmetal Fabrications, kendisini diğer metal levha şirketlerinden dört şekilde farklılaştırmaya çalışır: Net bir piyasa odağı; Yüksek kalitede ürün; Hizmet kalitesi; İşgücünün sürekli olarak geliştirilmesi.

13 - 14

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI

MODÜL 13 - BİRİM 1
Firma sahibi Albert Moss, farklılaştırmanın zor olduğu bir işyerinde, benzersiz gücünün 40 kişiden oluşan ekibinde güçlü bir şekilde yer aldığını başından beri biliyordu. Albert, oldukça zeki, akıllı bir işadamı. Yerel bir üniversitenin işletme bölümünde hükümetin finanse ettiği bir “büyüme” kursuna devam etti ve “kalite” Birleşik Krallıkta jargona girmeden çok önce üründe ve hizmette kalitenin önemini fark etti. “Tam zamanında” ve “toplam kalite yönetimi” için yatırım yaptı ve bunun elde edilmesi bir norm haline gelmeden en az beş yıl önce BS 5750 (Evrensel İngiliz Kalite Standardı) sahibi oldu. Albert’in işle ilgili içgüdüleri, diğer yönlerde de sağlam – yıllardır bir misyon bildirisine sahip ve kimsenin gözünün önünden gitmemesi için fabrikanın her yerindeki duyurularda görünüyor. Müşterileriyle stratejik bir ortaklık için uğraşıyor, ve ilk bakışta farklılaştırmak zor olmasına rağmen, üstün kalitesi ve güvenilirliği nedeniyle geniş çapta tanınan bir üründen mümkün olan en iyi hizmeti almalarını sağlıyor. Fakat insanlarla ilişkilerinde ve insanların geliştirilmesinde, Albert, küçük bir firmanın hem sahibi hem de müdürü olarak göze çarpıyor. Amacı, her zaman, en yüksek üretim, kalite ve hizmet standartlarını muhafaza etmek için ihtiyaçları olan görev ve ekip becerileriyle, küçük ama yüksek kalibreli bir işgücünü işe almak, yetiştirmek ve yeniden yetiştirmek olmuştur – HMH Sheetmetal Fabrications için “verimliliğin” anlamı budur. Ekip oluşturma Albert, ekip liderlerini içeriden işe alır ve bu kişileri ihtiyaçları olan beceriler doğrultusunda yetiştirir. Ekip eğitimi sağlamak için danışmanları kullanır, ve etkili bir kişilikler ve beceriler dengesine sahip olabilmeleri için ekipleri dikkatli bir şekilde seçer. Bunları ve işgücü için diğer geliştirme biçimlerini yerine getirmek amacıyla mevcut tüm dış fon kaynaklarından becerikli bir şekilde faydalanır. Birbirini izleyen planlama Dışarıdan insanlar getirdiğinde, doğru becerilerin ve potansiyelin getirilmesini ve ayrıca iş kültürünün ayakta tutulmasını temin etmek için bunu her zaman ağız ve ağ kurma aracılığıyla yapar. Maaş Maaş oranları, normun üstündedir, fakat hedefler net ve zorludur ve insanlar başarılarına göre övülürler. İkramiyeler, firmanın esasen entegre ve esnek bir grup olarak çalışmasını temin etmek amacıyla, yine ortak bir misyona ulaşmayı üstlenmiş kişilerden ziyade ekiplere verilir. Yetiştirme ve eğitim Bu işlemler, küçük bir firmada zordur –pahalıdırlar ve insanları işlerinden ayırırlar ve böylece kaybedilmiş üretim zamanı ve kaybedilmiş fırsat maliyetleri meydana gelir. HMH Sheetmetal Fabrications’da, yetiştirmeye yapılan yatırım nispeten yüksektir – 1.7 milyon £ ciroyla yıl başına 75.000 £. Karşılığında, işgücü, yetiştirmeyi ve eğitimi üstlenmek için, çalışma saatlerinin dışında, kendi zamanını harcamak zorundadır – ve Albert, onları yetiştirerek, onlarla beraber yetiştirilerek, ya da geliştirme süreçlerini izleyerek, bu zamanın çoğunu onlarla geçirir. Verimlilik, moral, etkililik ve kalite, HMH Sheetmetal Fabrications’da yüksektir; devir ve devamsızlık, istisnai şekilde düşüktür. Şirket, farklılaşmanın aşırı derecede zor olduğu bir alanda bir piyasa lideridir. Başarısı, işgücünden gelir ve insanların geliştirilmesi özel bir öncelik ve yüksek bir maliyet niteliğindeyken, İKG, bireysel motivasyonu ve büyümeyi temin ederken aynı zamanda işin ihtiyaçlarına hizmet etmek için diğer çeşitli insan kaynakları politikalarıyla ve uygulamalarıyla iyi entegre haldedir.
13 - 15

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI

MODÜL 13 - BİRİM 1
Verimliliği yükseltmek için, insanların geliştirilmesiyle ilgili olarak, bu çalışmalardan öğrenilmesi gereken ana noktalar nelerdir? 1.– İnsanlara–yatırım,–dikkatli–bir–şekilde–planlandıkları––ve–iş–ihtiyaçlarıyla–aralarında–bağlantı–kurulması– takdirde,–verimliliğe–ve–büyümeye–yapılan–çok–önemli–bir–katkıdır. Sheerness’da, becerileri geliştirme ihtiyacı, aşırı şekilde belirgindi – etkili bir şekilde acil bir durumdu. HMH’de, kendi değerleri ve felsefesi nedeniyle, firma sahibi, büyüme ve ayrıca verimlilik derhal elde edilecekse, bunun gibi bir yatırımın esas olacağına inanıyordu. Her iki durumda da, planlama eksiksizdi ve iş ihtiyaçlarıyla yürütülmüştü. O halde, maliyetler ne olursa olsun – ve göreceli olarak konuşmak gerekirse – iş amaçlarının daha fazla elde edilmesi için yatırım dikkatli bir şekilde planlandığında ve tasarlandığında, nihai sonuçlarla ölçülen şekilde faydalar bu maliyetleri dengelemekten ötesini yapabilir. 2.– “Verimlilik,”–farklı–durumlarda–farklı–anlamlara–gelebilir,–ve–verimlilikle–bağlantılı–İKG,–birçok–farklı–şekilde–gerçekleştirilebilir. İlk bakışta, Sheerness, verimliliğe daha geleneksel bir yaklaşım örneği sunar: işçiler, ve miktarı kolaylıkla belirlenebilen ve ölçülebilen verimlilik iyileşmeleri elde etmek için yetiştirme ve eğitim üzerindeki bir odak. Bununla beraber, Sheerness’da mesleki vasıflar elde etmek için baştan sona işgücünün teşvik edildiği not edilmelidir; bu örnekte bile “verimlilik” etkinliliği arttırmanın ötesine geçen bir anlama sahiptir; insanlara değer katmak ve böylece, üstün bir işgücüyle, kurumsal büyüme ve rekabet edebilen üstünlük sağlamak anlamına gelir. HMH’de, her seviyedeki verimlilik, esneklikle, ekip çalışmasıyla, kaliteyle, bağlılıkla ve sürekli bir yüksek kalibre insan karşılamanın elde edilmesiyle ilgilidir. 3.– İnsan–kaynakları–gelişiminin–başarılı–olabilmesi–için,–diğer–çeşitli–insan–kaynakları–politikalarıyla–ve–uygulamalarıyla–iyi–bir–şekilde–entegre–edilmeli,–ve–iş–ihtiyaçlarıyla–bağlantılı–genel–bir–insan–kaynağı–stratejisi–şemsiyesi–altına–alınmalıdır.– Her iki örnek olay incelemesinde, baştan sona iş amaçları ve ihtiyaçları hakkında çok net bir görüş vardı, ve insanlara yatırımın en iyi nasıl şekilde yapılması gerektiğiyle ilgili dikkatli bir düşünce yer alıyordu. Sheerness’da ve HMH Sheetmetal Fabrications’da, bunun sadece yetiştirmeyi ve eğitimi kapsamadığını, aynı zamanda diğer insan kaynakları süreçleri yoluyla – işe alma, ekip oluşturma, değerlendirme ve ödüller – elde edildiğini belirgin bir şekilde gördük. 4.– İnsanların–verimlilik–için–geliştirilmelerinin–karmaşık,–biçimlendirilmiş–bir–süreç–olmasına–gerek–yok.– Sheerness’in karmaşık bir programı var, fakat Albert Moss’un HMH’de yaptığı, basit bir şeydir, ve sadece minimum düzeyde belgelendirme gerektirir; yine de insanların geliştirilmelerine yönelik her iki yaklaşım, yüksek verimlilik seviyelerine ve firmalar için sürekli bir yüksek büyüme oranına yol açmıştır. 5.– Neyin–elde–edilebileceği–hakkında–net–bir–vizyon,–ve–insanlar–hakkında–pozitif–bir–felsefe,–herhangi–bir– İKG–politikasının–başarılı–olması–için–esastır. Albert Moss’un işindeki ve çalışanlarıyla ilgili başarısı, sahibinin aynı zamanda müdür olduğu küçük bir firmada bile, üst düzey bir vizyon ve bu vizyonu her seviyede harekete geçirme iradesinin ve zekasının olması durumunda, gerçek bir rekabet edebilen üstünlüğün elde edilebildiğini ve muhafaza edilebildiğini göstermektedir. 1.3 Kurumsal Vizyon, İnsanlar Hakkındaki Felsefe ve İnsan Kaynağı Stratejisi Bu son nokta hakkında derinlemesine düşünmek önemlidir: bir kurumun en iyi yapabileceği şeyle 13 - 16

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI

MODÜL 13 - BİRİM 1 ilgili bir vizyonu olmalıdır ve bu vizyon gerçekliğe dayalı olmalıdır: bu olmadan, kayıtsızlık, piyasayla iletişim halinde bulunamama, ve stratejik karar vermede uzmanlık eksikliği tehlikeleri oluşur. Bunlar meydana geldiğinde, kurumun tamamı giderek çökecektir ve sadece – hiç değilse – vizyon ve stratejinin büyük oranda gözden geçirilmesiyle ve becerikli liderlikle kurtarılabilecektir. HMH’nin öyküsü, bir firmanın net ve gerçekçi bir vizyon başarısı yönündeki sürekli güdüsü üzerindeki etkiyi ve çalışanların değerine duyulan inancı gösterir. Bu Modülün mesajı, aşağıdaki gibi özetlenebilir: İKG, iş için daha geniş bir stratejinin parçası olmalıdır ve iş amaçlarıyla ilintili verimliliğin ve büyümenin istikrarlı şekilde iyileştirilmesini amaçlar. Bu amaca ulaşmak için kurum, işle ilgili net ve gerçekçi bir vizyona sahip olmalıdır ve çalışanlarının değerine inanmalıdır. Bu Modüldeki öğrenmeyi pekiştirmek amacıyla, aşağıdaki Alıştırma I’in üzerinden lütfen geçiniz: Alıştırma I Kurumunuzdaki İKG’ye ne oluyor? Stratejik bir katkıda bulunuyor mu? Eğer bulunmuyorsa, neden bulunmuyor? Bu alıştırma, grup halinde ya da bireysel bir görev olarak veya sadece modülün bu aşamasında bir düşünce uyandırıcı olarak yapılabilir. Eğer bir grup faaliyeti olarak yapılırsa, her grubu bir üyesi, diğer gruplarla tartışılabilmesi için ortaya atılmış ilginç konuları sunmak amacıyla bilgilendirilmelidir. 1. Hem Sheerness Steel’in, hem de HMH Sheetmetal Fabrications’ın İKG’ye büyük yatırım yapmak için zorlayıcı sebepleri vardı. Bu gibi sebepler sizi kurumunuza ne kadar uygulanabilir – ya da tahmin edilebilir gelecekte bu ihtimal ne kadar yüksektir? 2. Sheerness Steel ile HMH Sheetmetal Fabrications, yetiştirme ve eğitim faaliyetlerine büyük oranda yatırım yapmıştır. Bosch, yetiştirme ve eğitim üzerindeki vergiden önce satış gelirinin yaklaşık yüzde 7’sini yatırır, ve iki başarılı şirket, Lucas ile Hoechst, bunun için yüzde 3 oranında harcama yapar. Kabaca, bu kurumlar ne kadar harcar? 3. Kurumunuz aşağıdakilerin maliyetini düzenli olarak belirliyor mu? – başlıca İKG faaliyetlerinin tümü, – yetiştirme ve eğitim kurslarıyla ilgili maliyetler, – yukarıdakilerin hiçbiri. 4. Eğer değerlendiriliyorsa, İKG politikalarının ve planlarının sonucu, kurumunuzda nasıl değerlendiriliyor? Kim tarafından? Ne sıklıkla? Kim için? Tartışma İçin Sorular 1. İnsan kaynakları gelişimi, kurumlarda verimliliğin iyileştirilmesi için neden giderek önemli bir anahtar olarak görülmektedir? 2. Bir İKG stratejisinin başarısı, özellikle bir kurumun tepesinde olmak üzere, işle ilgili net ve olumlu bir vizyona ve insanlar hakkındaki felsefeye neden bu kadar bağlıdır? Yanıtınızı göstermek için kullanışlı bir örnek veriniz.

13 - 17

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ

MODÜL 13 - BİRİM 2
BİRİM 2: BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ BİRİM 2: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Bir kurumda insan kaynaklarının verimlilik üzerinde uygun bir etki bırakmasını ve bunun gibi bir strateji hazırlamasını temin etmek amacıyla başta sona bir strateji ihtiyacını anlamak, 2. Vizyon, misyon ve strateji arasındaki farkı ve bunların bir kurumdaki rollerini anlamak 3. Kurumun şirket stratejisiyle insan kaynağı stratejisi ve politikaları arasındaki gerekli ilişkiyi anlamak. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Vizyon, Misyon ve Şirket Stratejisi 2.2 Şirket Stratejisiyle İnsan Kaynağı Stratejisi Arasındaki İlişki 2.3 İnsan Kaynağı Stratejisi: Anahtar Bir Konu

13 - 18

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ

MODÜL 13 - BİRİM 2
BİRİM 2: BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ 2.1 Vizyon, Misyon ve Şirket Stratejisi Birim I’de, insan kaynakları gelişiminin işe yapabileceği katkıyı ve özellikle verimlilik üzerindeki potansiyel etkisini incelemiştik. Başarılı olmak için, İKG, kurumdaki insanlar hakkındaki diğer politikalarla ve insan kaynağı stratejik amaçlarıyla ilgili olmalıdır. Şimdi, ilk olarak stratejiyle ilgili bazı kavramları inceleyelim. Açık düşünce, burada esastır, ve tanımlar yine önemlidir. Strateji tartışılırken sıklıkla karıştırılan birkaç terim vardır. Bunlardan hangisini doğru bir şekilde tanımlayabildiğinize bakınız. Bir kurum ve iş planlama faaliyetleri bağlamında tümü kullanılan aşağıdaki terimlerin tek ifadeli tanımlarını veriniz. Vizyon: ___________________________________________________________________________ Misyon: ___________________________________________________________________________ Strateji: ___________________________________________________________________________ Amaçlar: __________________________________________________________________________ Politika: ___________________________________________________________________________ Şimdi bunları bizim tanımlarımızla karşılaştırınız ve tartışınız. Vizyon: Bunun–ne–tür–bir–iş–olması–gerektiğiyle–ilgili–kesinlik. Kurumu bu vizyonu gerçekleştirmek üzere harekete geçirmek için, üst yönetimin net ve değişmez bir vizyonu, ve ayrıca kararlılığı ve liderliği, yaratıcılığı ve becerileri olmalıdır. British Airways’i 1981 yılında neredeyse iflastan döndüren başarılı savaşında Colin Marshall’ı diğerlerinde ayıran bu niteliklerdi. Sadece iki – üç yıl içinde, dünyanın lider havayollarından birisi olarak BA vizyonu fark edildi. Misyon: Misyon–bildirisi,–daha–sonra–strateji–için–kılavuz–ilkeler–haline–gelen–kelimelerde–vizyonu–ifade–eder. Kurumun “raison d’étre”sini açıklar ve “en genelleştirilmiş amaç tipidir” (Johnson ve Scholes, 1989). Colin Marshall’ın British Airways için 1980’lerdeki misyon bildirisi, bunun “dünyanın Harrods1 havayolları” olması gerektiği yönündeydi. Bir misyon bildirisi, şirket stratejisi ve amaçları, kurumun yapısı, ve insan kaynağı stratejileri için esas temeldir. Bir misyonun sadece net olması yetmez; ayrıca, kurum boyunca anlaşılmalıdır ve kabul edilmelidir. Üstten harekete geçirilmelidir, ve tüm seviyelerde bağlılık yer almalıdır. Sürekli olarak izlenmeli ve değerlendirilmelidir - misyonların modası geçer ve yenilerinin oluşturulması gerekir. Büyük Amerika demiryolu şirketlerinin ortadan kalkması, büyük oranda misyonlarıyla ilgili olarak net olmamalarından kaynaklanmıştı: demiryolları işletmek yerine ulaştırma işinin içinde olmaları gerektiğini fark edemediler. Strateji: Peter–Wickens–(1988)–stratejiyi–bir–kurumun–“buradan–oraya”–getirilmesi–olarak–çok–basit–şekilde– tarif–etti. Vizyona kurum için bir misyonda somut bir ifade verildiğinde, stratejik seçim süreci gelir: bu misyonun elde edilebildiği olası tüm yollar verildiğinde, hangisi seçilmelidir? Hangi yol izlenmelidir? Bu misyon ne kadar kesin olarak en iyi şekilde yerine getirilebilir? Sadece hem içteki, hem de dıştaki güçler, zayıflıklar, fırsatlar ve tehditler, baştan sona, tam olarak bilgilendirilmiş şekilde analiz edildikten
1––Dünyadaki–en–seçkin–büyük–mağazalardan–biri.

13 - 19

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ

MODÜL 13 - BİRİM 2 sonra, bir kurumun strateji tarafından ortaya çıkarılan baştan sona iş stratejisi ve amaçları ya da hedefleri hakkında geçerli kararlar verilebilir. Amaçlar: Stratejik–amaçlar,–şirket–seviyesinde–belirlenmelidir.–Stratejinin–başarılı–olması–için–nelerin–elde– edilmesi–gerektiğini–belirtirler. Politika:Bir politika, her bir büyük stratejik amaçla ya da amaçlar dizisiyle ilgili olarak elde edilecek hedefleri şart koşar. Strateji, iş sonuçlarını etkileyen her bir anahtar alanda hedeflerin ya da amaçların belirtilmesini gerektirir. Politika, bu amaçlarla ilgili olarak izlenecek kılavuz ilkeleri sağlar; sorumlulukların paylaştırılmasını açıklığa kavuşturur, yapılacak başlıca faaliyet tiplerini açıklar, ve spesifik hedefler için kaynakları bölüştürür. Bu hedeflere ulaşmak amacıyla, farklı seviyelerde ayrıntılı planlar tasarlanırlar. 2.2 Şirket Stratejisiyle İnsan Kaynağı Stratejisi Arasındaki İlişki Bir kurumun, her bir başlıca kurumsal faaliyet alanı için politikaların ve planların elde edilebildiği bir vizyonu, misyonu, ve bir şirket stratejisi olmalıdır. Yine Wickens’dan (1988) alıntı yapmak gerekirse, “İşin parçası olan insanlar, stratejik şekilde göz önüne alınmalı ve daha sonra baştan sona iş planına tamamen entegre edilmelidirler.” İnsan–kaynağı–stratejisi,–şirket–stratejisi–tarafından–talep–edilen–amaçları– en–iyi–şekilde–elde–edebilen–türden–insanların–nasıl–çekileceğine,–elde–tutulacağına,–değerlendirileceğine,– ödüllendirileceğine–ve–geliştirileceğine–odaklanmak–zorundadır. İnsan kaynağı stratejisi, insanların çalıştığı kurumun yapısını ve kültürünü de hesaba katmalıdır, çünkü bunlar, insanların tutumları, davranışları ve performansı üzerinde temel bir etkiye sahiptir. Şirket kültürü “kurumdaki birçok iş yapma biçiminin altında yatar” (Armstrong, 1987) ve “burada işleri yapma biçimimiz. Bu … şirket değerlerinde ifade edilir – kurum için iyi olan nedir ve ne olmalı ve ne olmamalıdır; kurumsal iklim – üyeleri tarafından algılanan ve tecrübe edilen şekilde kurumun çalışma ortamı ve yönetim stili – yöneticilerin davranma ve otorite uygulama yolları” (aynı eserde) olarak özetlenebilir. İnsan kaynağı stratejisi, bir kurumun başlıca kültürünü kendi başına üretmezken, bunu ya pekiştirmeli, ya da, eğer şirket misyonu gerektirirse, değiştirilmesine yardımcı olmalıdır. İnsan kaynağı stratejisiyle kurumsal yapı ve kültür arasındaki pozitif ilişkinin önemini MODÜL 3’te yeniden tartışacağız. İnsan kaynağı stratejisinin anahtar bileşenleri, seçim, değerlendirme, ödül ve geliştirmelidir. Uygun bir kurumsal yapı ve kültür söz konusu olduğunda, kurumun her seviyesinde etkili, etkin performansın ve büyümenin elde edilmesine ve başlıca kültürünün muhafaza edilmesine yardımcı olabilen “insan kaynağı döngüsünü” oluştururlar (Fombrun ve arkadaşları… 1984). Şimdi, bir örnek olay incelemesiyle bu noktalardan bazılarını gösterelim.

13 - 20

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ

MODÜL 13 - BİRİM 2
BARRATT DEVELOPMENTS PLC: YENİ GRUP EĞİTİM MÜDÜRÜ Merkezi İngiltere’nin kuzey doğusunda yer alan uluslararası bir ev yapı ve inşaat firması olan Barratt Developments plc, 1990 yılında, rekabet edebilen üstünlüğüyle yüksek kalite ve standartlar yönündeki ününü muhafaza etmek ve sürekli olarak yüksek bir yönetim kapasitesi elde etmek amacıyla, işgücünü geliştirmeye daha yüksek oranda ve uzman şekilde yatırım yapması gerektiğine karar verdi. Bu nedenle, deneyimli bir personel ve eğitim uygulayıcısı olan Roy Hugman’ı yeni oluşturulan grup eğitim müdürü pozisyonuna getirdi. Kendisine, şirketle birlikte kalacak ve ülkedeki önemli inşaat firmalarından birisi olarak pozisyonunu muhafaza etmesine olanak tanıyacak, yüksek kalitede, esnek, kendini adamış bir işgücünün Barratt’ta geliştirilmesi misyonu verildi. Barratt’ın uzman bir personel/insan kaynağı fonksiyonu yoktu. Çeşitli personel faaliyetleri, gayrı resmi geleneğe ve uygulamaya göre bölüm müdürleri tarafından yürütüldü ve işe yarıyor gibi görünüyordu: Barratt’ın asıl önceliği, “eğitim ve geliştirme hakkında bir şey yapmaktı.” Hugman, insanların geliştirilmesi hakkında ne yapılması gerektiğiyle ilgili olarak geçerli kararlar verecekse, ilk olarak işgücü hakkında, ve insanların içinde çalıştıkları kurumsal yapı ve kültür hakkında bilgi edinmek zorunda olduğu yönünde Kurul’u ikna etti. Daha sonra, Kurul’a, Barratt’ın iş ihtiyaçlarına en iyi şekilde hizmet edecek insan kaynağı amaçlarını ve stratejisini önerebilecekti. Sadece bu durumda anlamlı İKG politikası ve planları oluşturulabilir. Bu görevler, bir yılını aldı, ve yaptıklarıyla ilgili bir inceleme, kurumu için bir insan kaynağı stratejisi hazırlamak zorunda olan herkes için mükemmel kılavuz ilkeler verir. Görevler, onu aşağıdakilere dahil etti: • Şirkette özellikle iyi insan kaynağı yönetimi ve gelişimi yönündeki ihtiyacı anlayıp paylaşan şirket yöneticileriyle hızla güçlü bağlantılar kurmak. İKG gerçek bir etki yaratma şansına sahip olacaksa, siyasi açıdan temel bir üst seviye grup oluşturdular. Uzman personel fonksiyonu olmadığı için, Hugman, kendi ihtiyaçlar analizini yapma ve daha sonra doğrudan Kurula raporlama hususunda özgürdü. Bunu, şu şekilde yaptı: • Şirketin Birleşik Krallıktaki 17 bağlı ortaklığının tümündeki üst düzey yöneticileri ve diğer personeli ziyaret ederek. İnsan kaynağı konularını ve ihtiyaçlarını tanımlamak ve tartışmak ve yine işbirlikçi ilişkiler ve “işin dilini” konuşabilen proaktif bir İKG fonksiyonu imajı oluşturabilmek için bu gerekliydi. • Atanmasını izleyen iki ay içinde, üç çalışma ekibi kurarak. Her birisi, bir bağlı ortaklığın yüksek düzey idarecisi tarafından yönetiliyordu ve işgücünün karşılaştığı güçlü, zayıf yanların, fırsatların ve tehditlerin bir analizini yaptıktan sonra, bunların özeti, şimdiye kadar şirket için oldukça önemli şekilde ortaya çıkmış bir avuç dolusu başlıca insan kaynağı konularını inceleyecek ve bunlar hakkında öneriler sunacaktı.

13 - 21

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ

MODÜL 13 - BİRİM 2
• Barratt’ın Birleşik Krallık’taki işgücü hakkında bir veri tabanı oluşturarak. Bu, şirketin Birleşik Krallıktaki 17 bağlı ortaklığı boyunca 2.000 personelin tümüne yüksek düzey idareciler yoluyla gönderilen anketlerden elde edildi. Bu faaliyet, yine, bireysel ihtiyaçlar ve şirket ihtiyaçları için uygun planlar üretmek amacıyla ilintili bilgi arayan bir aktif eğitim biriminin imajını güçlendirdi. Hugman’ın birinci yılının sonuna kadar, veri tabanı bilgisayar ortamına aktarıldı ve şirketteki her bir meslek grubunun becerileri, performansı, verimliliği, devri, devamsızlığı, hizmet süresi, yaşı ve maaş seviyeleri hakkında ilk “profiller” serisi hazırlandı. Ocak 1991 tarihine kadar, Barratt’ın, İngiltere’deki inşaat şirketlerinin tümü gibi, 1970’lerin sonundan beri en kötü durgunluğa şahit olduğu altı aydan sonra, Hugman, aşağıdakilere sahipti: – Şirket için hazırlanmış, Kurul tarafından onaylanmış ve üç çalışma ekibi tarafından hazırlanan raporlardan elde edilmiş bir–insan–kaynağı–stratejisi, – Şirketin tüm İngiliz işgücünü kapsayan ve her bir meslek grubuyla ilgili ayrıntılı profiller üreten kapsamlı–ve–güncel–bir–veri–tabanı, – Şirket, durgunluktan kurtuldukça harekete geçirmek için hazır İKG–amaçları,–politikası–ve–planları; bunlar, şirkette baştan sona iletilmeli, anlaşılmalı ve kabul edilmelidir. Hugman’a göre, bu başarıların anahtarı, bunların dayanağını oluşturan işlemlerdi. Bunlar, şekil 13.1’de gösterilmektedir. Hugman, geniş bir yelpazeye yayılan personel konularıyla etkili bir şekilde ilgilenebilmek amacıyla, Barratt’taki İKG personeline erken bir aşamada küçük bir ilaveye ihtiyaç duyulacağını tahmin etmektedir. Ne var ki, odak, yine şirketin her seviyedeki gerçek ihtiyaçları ile proaktif bir stratejinin ve koordine eden ve kılavuzluk görevi gören bir mevcudiyetin sağlanması, yöneticilerle işbirliğinin yapılması ve bürokratikleşme tehlikelerine karşı sürekli tetikte olmak üzerine yoğunlaşmalıdır. Barratt örnek olay incelemesi, özel insan kaynağı politikaları oluşturulmadan, iş ihtiyaçlarını karşılayan net ve kararlaştırılmış bir insan kaynağı stratejisine duyulan ihtiyacı göstermektedir. Barratt gibi bazı kurumlarda, insanları geliştirmek için politika ve planlar oluşturmakla görevli kişi, mevcut resmi bir insan kaynağı stratejisinin olmadığını fark edebilir. Bu durumda, genel olarak kararlaştırılmış mevcut ve gelecekteki iş ihtiyaçlarıyla ilgili olarak işgücü hakkındaki bilgiyi arttırmak, ve bu bilgilerin dikkatli şekilde analiz edilmesinden sonra, İKG için amaçları ve politikaları belirlemeden önce kararlaştırılmış bir insan kaynağı stratejisi geliştirmek gerekecektir. Resmi bir insan kaynağı/personel stratejisinin yer aldığı diğer kurumlarda, (elbette, insan kaynağı/ personel yöneticisiyle aynı kişi olabilen) İKG yöneticisinin görevi, bu stratejiyi ve baştan sona iş amaçlarıyla ilişkisini analiz etmek, ve bundan kurumdaki insan kaynakları gelişimi için uygun amaçlar ve politikalar çıkarmaktır.

13 - 22

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ

MODÜL 13 - BİRİM 2
Şekil 13.1: Barratt Developments PLC’de Bir İnsan Kaynağı Stratejisi Oluşturmada Yer Alan Süreçler 1. Şirket genelinde bölüm müdürleriyle proaktif ve devamlı ilişkiler kurmak. 2. Şirketin özellikle üst seviyelerinde olmak üzere insanlara–yatırım–yapma–yönünde–tam–ve–bilgili–bir– bağlılık–temin–etmek. 3. İKG fonksiyonunun şirkette görünür bir mevcudiyete sahip olması, yöneticilerinin ve işgücünün karşılaştığı konularla aktif şekilde ilgilenilmesi ve spesifik yetiştirme faaliyetleri yer alsın veya almasın, eksiksiz bir rol oynamak amacıyla “işle–yürümek–ve–konuşmak,” 4.– Şirketteki–insan–kaynaklarıyla–ilgili–ihtiyaçları–ve–yanıtları–sürekli–olarak–izlemek. 5.– Uzman–fonksiyonunu–küçük–ve–esnek–tutmak, yardım etmek ve ihtiyaçlarına cevap vermek amacıyla yöneticilerle çalışmak. 6. İnsan kaynağı stratejisi oluşturmada proaktif bir rol oynamak amacıyla, iş–planlarıyla ve şirketteki baştan sona insan kaynağı eğilimleriyle ilgili–olarak–eksiksiz–bilgi–sahibi–olmak. 2.3 İnsan Kaynağı Stratejisi: Anahtar Bir Konu Bu modül, bir kurumun şirket stratejisi ve amaçları arasındaki ilişkiyle ve insanların çekilmesi, elde tutulması, motive edilmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesiyle ilgiliydi. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken son nokta çok önemlidir ve sonraki bölümde izlenecektir. İnsan kaynağı planlayıcıları, strateji hazırlamada anlamlı bir rol oynamak için “iş” ve çevresi hakkında baştan sona bilgi sahibi olmalıdır. İnsanların yönetilmesi ve geliştirilmesi için geçerli stratejiler ile bunlar içinde stratejik amaçlara ulaşmak için uygun politikalar yer alacaksa, bir iş olarak kurumla, operasyonlarıyla ve içinde yaşamak zorunda olduğu çevreyle ilgili kapsamlı ve güncel bilgi esastır. Bu Modülün materyalini yansıtmak için lütfen aşağıdaki alıştırmayı bireysel olarak ya da grup halinde tamamlayınız. Alıştırma 2 Kendi kurumunuzdaki vizyon, misyon ve insan kaynağı stratejisi. Aşağıdaki soruları, hangisi daha uygunsa, ödev çalışması için veya sınıfta tartışmak için bir temel olarak kullanınız. Kendi kurumunuzu ya da tanıdığınız bir kurumu ele alınız: 1. Kurumu ileriye götüren baştan sona “vizyon” olarak neyi görüyorsunuz? Yazılı ya da anlaşılan bir misyon bildirisi var mı? 2. Eğer varsa, derecesini değerlendiriniz: – bu kurumda bir insan kaynağı stratejisi var; – kurumun iş ihtiyaçlarıyla ve baştan sona misyonuyla net bir şekilde uyumlu. 3. Bir insan kaynağı stratejisi geliştirmek ya da mevcut stratejiyi iş ihtiyaçlarıyla daha alakalı hale getirmek için yapılması gereken herhangi bir şey var mı? Tartışma Soruları 1. “Vizyon,” “misyon,” “strateji” ve “politikalar” tanımlarını tartışınız ve bunların birbirleriyle ilişkilerini açıklayınız.
13 - 23

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ

MODÜL 13 - BİRİM 3
BİRİM 3: İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ BİRİM 3: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. “İş dilini konuşmanın” neleri içerdiğini ve stratejiyle bir sistem olarak kurumun diğer unsurları arasındaki “uyumu” analiz etmek. 2. İş ihtiyaçlarıyla alakalı amaçlar, politika ve planlar üretmek. 3. İKG politikasının ve planlarının nasıl işlevsel hale getirilebildiğini anlamak. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Bir Sistem Olarak Kurum 3.2 İnsan Kaynakları Gelişimiyle İş İhtiyaçları Arasında İlişki Kurmak

13 - 24

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ

MODÜL 13 - BİRİM 3
BİRİM 3: İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ 3.1 Bir Sistem Olarak Kurum Birim 2’yi, nihayet üretilen stratejilerin ve politikaların kurum içinde alakalı ve kararlaştırılmış olmalarını temin etmek amacıyla, insan kaynakları uzmanlarının “iş dilini konuşmaları” gerektiğini vurgulayarak bitirmiştik. Şimdi, bu Birime, bu çok önemli alandaki bilginizi sınama amaçlı bir testle başlayalım ve özellikle kurumunuzun işini inceleyelim. Bu zaman tüketen faaliyet, verimlilik üzerinde potansiyel bir etkiye sahip, alakalı ve etkili İKG planları üretmek amacıyla, insan kaynağı uygulayıcısının kurumun işiyle ilgili olarak eksiksiz bilgiye sahip olması gerektiğini göstermektedir. Sonuç olarak verimliliği etkileyen faktörlerin tümüyle ilgili eksiksiz bir bilgiye ve anlayışa dayalı bir stratejiden elde edilmediği takdirde, verimliliği geliştirmeyi amaçlayan herhangi bir geliştirme faaliyetinin bir anlamı olamaz. Aşağıdaki talimatlara göz atarak, altta yer alan “kurumunuzun işini tanımak” faaliyetine başlayın; 1. Kendinizi, kurumunuzdaki HR müdürünün ya da HR yöneticisinin yerine koyun. Daha sonra, kendi kurumunuzu ele alın ve aşağıdaki sorulardan kaçına yanıt verebileceğinize bakın. 2. Her bir soru grubuna (A’dan E’ye kadar), soruların ilintili olduğu ana konuyu tarif ettiğini düşündüğünüz bir başlık verin. 3. Kararlaştırılan sürenin sonunda, faaliyeti durdurun ve kendinize bu alıştırmadan ne öğrendiğinizi ve bu gibi bir bilginin nasıl geliştirilebileceğini sorunuz (ya da başkalarıyla tartışınız). Grup–“A”–soruları 1. Kurumunuz hangi işle meşgul? 2. Kurumunuzun halihazırdaki pazar payı/pozisyonu nedir? Ve potansiyel olarak, önümüzdeki beş yılda ne olacaktır? 3. Rekabet hakkında ne düşünüyorsunuz – güçlü/zayıf yanları nelerdir? Nasıl performans gösteriyorlar? Yeni rekabet kaynakları mümkün mü? 4. Kurumunuzun faaliyet gösterdiği çevrenin önemli özellikleri nelerdir – ekonomik koşullar, hukukisiyasi konular, teknolojinin durumu, ihtiyaç duyulan kaynakların mevcudiyeti, kurumunuzu etkileyen sosyal değerler, ürünleri/hizmetleri ve faaliyet gösterme biçimi? 5. Faaliyet gösterdiğiniz çevrenin sunduğu başlıca fırsatlar ve tehditler olarak neleri görüyorsunuz? Grup–“B”–soruları 6. Kurumunuzun mevcut vizyonu ve misyonu nedir? 7. Genel olarak, mevcut şirket stratejisi nedir? İş nereye gidiyor, ve strateji hangi zaman aralığına uzanıyor? 8. Gördüğünüz kadarıyla, kurumunuzun karşılaştığı mevcut stratejik seçenekler nelerdir – büyüme, çeşitlilik, ilişki kurma, kazanma, yeniden yerleştirme ya da fiziksel genişleme, yeni ürünler, yeni fiyatlandırma? 9. Kurumun mali cirosu ve kârlılığı nedir? Zaman içinde oranlar nasıl değişti, ve bunları rakiplerinkiyle karşılaştırdığınızda neler görüyorsunuz? 10.Kurumun farklı seviyelerindeki ve farklı sektörlerindeki başlıca verimlilik amaçları ve performans başarıları nelerdir? Bunlar ne kadar iyi ve ne kadar kötüdür? Sorunlar nelerdir? 11. Anahtar performans göstergeleri nelerdir – metre kare başına satış ya da kâr, mali varlıkların getirisi, birim çalışma maliyetleri, vb.?
13 - 25

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ

MODÜL 13 - BİRİM 3
Grup–“C”–soruları 12. Kurumunuzun yapısı ve sistemleri uygun ve etkili mi, yoksa iş amaçlarının elde edilmesine giden yolda engel oluşturuyorlar mı? 13. Derecelendirme yapıları ve ödeme sistemleri uygun mu? 14. İşin etkili karar verme mekanizmaları, verimli tasarım ve etkin faaliyetler organizasyonu var mı? 15. Performans hedeflerinin belirtilmesi, performansın izlenmesi, ve başarının ölçülmesi için doğru mekanizmalar var mı? 16. Genel konuşmak gerekirse, kurum esnek mi, katı mı? Nasıl olması gerekir, ve neden? Grup–“D”–soruları 17. Kurum, bilgi toplama ve dağıtımla, karar vermeyle, malların/hizmetlerin üretilmesiyle, ve idareyle ilgili olarak, çalışma sistemlerinde ve kullandığı süreçlerde en uygun teknolojiden en iyi şekilde faydalanıyor mu? 18. Eğer bu alanlardan herhangi birisinde sorunlar varsa, bunlar nelerdir ve nasıl ortaya çıkmışlardır? Grup–“E”–soruları 19. Basit bir anlatımla işgücü maliyeti nedir - başka bir deyişle, yaklaşık maaş ve aylık faturalarının tümü nedir? (örneğin, bir hizmet kurumunda, işveren maliyetlerinin tümü, kardan önce gelirin yaklaşık yüzde 70’i ya da 80’i kadar yüksek olabilir. 20. Kurum, ihtiyaç duyduğu türde insanları hangi dereceye kadar çekebilir, elinde tutabilir, geliştirebilir ve ödüllendirebilir? Bunu en azından önümüzdeki dört ila beş yıl içinde nereye kadar yapma ihtimali vardır? 21. Genel konuşmak gerekirse, işgücü, gereken standartlara göre üretim yapıyor mu ve hedeflere ulaşıyor mu? İnsanlar, hangi sonuçlara ulaşmaları gerektiğini ve bunun nedenlerini biliyor mu? Bu kişilere performansları hakkında geri bildirim yapılıyor mu? 22. Kurumdaki en yüksek ve en düşük insan verimliliği alanları nelerdir, ve bu seviyelerin sebepleri nelerdir? 23. Kurumun kapsamlı kültürü (egemen değerler, çalışma tutumları, işle ve kurumla alakalı tipik davranış biçimleri) yüksek verimliliğe yol açıyor mu? Veya özellikle güçlü bir kültür belirgin değil mi? Olması gerekir mi? Kurumdaki genel yönetim tarzıyla ilgili olarak ne söyleyebilirsiniz – verimliliği nasıl etkiliyor? 24. Performans seviyelerinde, beceri tiplerinde, sayılarda, kar dağıtmama oranlarında değişikliklere ihtiyaç var mı? Yeniden intikale, işten çıkarmaya gerek var mı? 25. İnsanlar hakkında bunun gibi bir dizi soruya bakıldığında, verimlilikle ilgili anahtar baskı noktaları nerededir ve harekete geçmek için başlıca ihtiyaç alanları nelerdir? 26. Kurum, yıl başına insanların geliştirilmesi için ne kadar harcıyor (istediğiniz şekilde ifade edebilirsiniz) ve bu nasıl gerekçelendirilebilir? Yeterli mi, çok mu az, çok mu fazla – yoksa uygunsuz şekilde mi harcanıyor? Bu alıştırmayı bitirdiğinizde, bu soruların ardındaki anlamı bulmak ve yukarıda gösterilen beş kategorinin adlarını ifade etmek için MODÜL 3’ün başını yeniden okuyun. Yukarıdaki faaliyette, sorular, işin durumuyla ve bir bütün olarak kurumla ilgiliydi, ve çok geniş bir yelpazede yer alan konular boyunca yer alan insanlar hakkında sorular vardı. Bu sorular, değişen bir fırsatlar, tehditler ve zorluklar karışımı sunan bir çevre bağlamında faaliyet gösteren bir kurumun bir sistem olarak nasıl analiz edilmesi gerektiğini gösterirler. Kurumun unsurları, birbirleriyle etkili bir şekilde etkileşime girmek zorundadırlar ve bu nedenle “verimlilik,” en geniş anlamıyla bu etkileşimli un13 - 26

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ

MODÜL 13 - BİRİM 3 surlardan en yüksek derecede faydalanmaktır. Aşağıdaki diyagram, kurumu bir sistem olarak gösterir ve ayrıca beş soru grubuna isimler verir. Şekil 13.2: Bir Sistem Olarak Kurum (C) Yapı

(B) Misyon ve Strateji

Başlıca Kültür

(D) Teknoloji

(E) İnsanlar (A) Çevre Unsurların tümü, verimli bir şekilde etkileşimde bulunmalıdır. Genellikle bunu yapmazlar. Bazen, önceden belirtilen Amerikan demiryolu şirketlerinde olduğu gibi, kurumun kendisini yanlış yöne iten, yanlış sonuçlar gerektiren bir vizyonu, misyonu ve stratejisi vardır; bunların modası geçmiştir ve değiştirilmedikleri takdirde, kurumdan feragat edilmesine yol açarlar. İşgücüyle hangi iyileştirmeler elde edilirse edilsin, kurum ölecektir; ve bunun nedeni, uygun olmayan vizyonu, misyonu ve/ya da stratejisi olacaktır. Sistemin her bir unsuruna atıfta bulunarak benzer örnekler üretilebilir. Eğer, özellikle kurumdaki siyasi açıdan en güçlü insanlar arasında bunu desteklemeyen bir kültür varsa, yeni ve geçerli bir misyon gerçekleştirilmeyecektir. Bu nedenle, stratejik amaçlar, başlıca kültürü değiştirme ihtiyacıyla ilgilenmelidir – fakat bu insanları, tutumlarını, değerlerini, tipik davranış biçimlerini değiştirmek anlamına gelir. Bununla beraber, insanlar, bunu yapmak üzere geliştirilmezlerse, davranmaları ve gerçekleştirmeleri gereken şekillerle ilgili net ve kararlaştırılmış amaçlara sahip olmazlarsa, anlamlı teşviklere sahip değillerse ve performans hakkında düzenli değerlendirme ve geri bildirim almazlarsa, genellikle değişmeyeceklerdir. Ve, elbette, işgücünün bundan en iyi şekilde faydalanma becerilerine ve isteğine sahip olması şartıyla, teknoloji, verimlilikte müthiş gelişmelere yol açabilir. Eğer insan kaynağı planlayıcıları kurumları hakkında bilgili olursa, Hugman ve Barrat’ın yaptığı gibi (BİRİM 2), stratejiyle ilgili tartışmada ve kararlarda merkezi bir rol alabilirler. Uzmanlık eksikliği, işi bilememek ya da iş dilini konuşamamak karşısında, İKG’nin gerçek sonuçta genellikle gerçek bir etki yapmaması şaşırtıcı değildir. 3.2 İnsan Kaynakları Gelişimiyle İş İhtiyaçları Arasında İlişki Kurmak Bu Birimdeki ve Birim 1’deki materyallerin tümü arasında, İKG amaçlarının, politikasının ve planlarının iş ihtiyaçlarını karşılayabilmelerini temin etmek için şimdi bir dizi adımı bir araya getirebiliriz. Bunların
13 - 27

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ

MODÜL 13 - BİRİM 3 özeti şekil 13.3’de yer almaktadır. Hareketin yüksek derecede başarılı olmasını sağlayacak süreçleri kullanarak bu adımları uygulamak esastır. Bu bağlamda, kritik nitelikteki örnek olay incelemesinde bazı süreçler ortaya çıkmıştır, ve bunlar, şekil 13.4’te gösterilen sekiz başlık altında özetlenebilir. Özet diyagramda (Şekil 13.5) bu adımlar ve süreçler sürekli bir akış şeması aktivitesiyle sunulmaktadır. Bu BİRİMyle ilgili öğrenmeyi pekiştirmek ve genişletmek için Alıştırma 3’ü çalışmalısınız. Şekil 13.3: İşin Yol Açtığı İnsan Gelişiminin Yaratılmasında Yer Alan Beş Adım 1. İnsanların geliştirilmesine yapılan yatırımla şirket misyonu ve stratejisi arasında bağlantı kurun. 2. Bir insan kaynağı stratejisi üretin/analiz edin ve insan kaynakları gelişimi için amaçlar oluşturun. 3. Bu İKG amaçlarına ulaşmak için bir İKG politikasını kesin ve açık olarak belirtin. 4. İKG politikasını işler hale getirecek spesifik, ölçülebilen ve maliyeti iyi oluşturulmuş İKG planları üzerinde anlaşmaya varın. 5. İzleme, geri bildirim ve daha fazla ilintili hareket mekanizmaları kurun. Şekil 13.4: İşin Yol Açtığı İnsan Gelişiminin Yaratılmasında Yer Alan Sekiz Önemli Süreç 1. Kurumda, özellikle şirket ve iş birimi seviyelerinde, anahtar taraflarla bilgili, proaktif, işbirlikçi ilişkiler kurun. 2. Üst seviyede anahtar konularla ilgili anlayış ve harekete bağlılık temin edin. 3. İKG ihtiyaçlarını tanımlamak ve işte proaktif bir İKG varlığı oluşturmak amacıyla işle yürüyün ve konuşun. 4. Bölüm yönetimiyle ve diğer anahtar taraflarla işbirlikçi bir temelde veri toplama ve planlama yapın. 5. Daha geniş bir insan kaynağı stratejisi yoluyla, İKG amaçları, politikası ve planları ile iş stratejisi arasında bağlantı kurun. 6. Gerçek maliyetleri ve tahmini faydaları ayrıntılarıyla açıklayarak, istenen sonuçları ve gerçek sonuç katkısını açık ve ölçülebilir şekilde belirtin. 7. Sonuçların sürekli olarak izlenmesini ve geri bildirilmesini ve bu geri bildirimden ortaya çıkan ilgili hareketin temin edilmesi için yönetimle işbirliği yapın. 8. İnsanların geliştirilmeleri için çıkarımlara sahip şirket stratejisinde ya da insan kaynağı stratejisinde herhangi bir değişiklik üzerinde hareket eden “iş” ile ilgili olarak her zaman bilgi sahibi olunuz.

13 - 28

Süreçler Üst seviyede anlayış ve bağlılık sağlamak

Anahtar taraflarla proaktif ve işbirlikçi ilişkiler kurmak

İş amaçları Adımlar İnsan kaynakları İşle, yürü ve konuş Verimlilik için insan kaynağı stratejik amaçları Verimlilik için insan kaynağı geliştirme politikası Verimlilik için insan kaynağı geliştirme planı

Şirket misyonu ve stratejisi

MODÜL 13 - BİRİM 3

Şekil 13.5: Verimlilikle İlgili İKG Amaçlarının, Politikasının ve Planlarının Oluşturulmasında Yer Alan Adımlar ve Süreçler

13 - 29
Net, ölçülebilir, kararlaştırılmış ve maliyetleri ile faydaları değerlendirilmiş olmalıdır İş stratejisi bağlantı

İş hakkında bilgilenmek

Değerlendirme ve geri bildirim

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ

Uygulamada, izlemede ve geri bildirimde bölüm yöntemiyle işbirliği

Veri toplamada ve planlamada bölüm yöntemiyle işbirliği

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ

MODÜL 13 - BİRİM 3
Alıştırma 3 Kurumunuzdaki İKG politikası MODÜL 3’ün sonunda verilen denetim listelerini – iş için bir İKG politikası ve planları yaratmada yer alan beş adım ve sekiz süreç - kullanarak, aşağıdakileri yazılı bir ödev olarak tamamlayın, veya bununla bir sınıf faaliyeti olarak ilgilenin (bu durumda grup çalışması, tüm sınıfın menfaatine büyük oranda deneyim ve bilgi alışverişini mümkün kılar): 1. Kendi kurumunuzdaki ya da aşina olduğunuz bir kurumdaki İKG politikasını analiz ediniz (doğrudan ya da bunu okuyarak): (a) Bu amaçlar nelerdir? Bunların herhangi birisi özellikle verimlilikle ilgili mi? Bunlar net ve ölçülebilir mi, kurumda kararlaştırılmış ve anlaşılmış mı? (b) İKG politikası, şirket ve iş birimi seviyelerinde, iş ihtiyaçlarıyla ne kadar alakalı? (c) İKG politikası, kurumdaki diğer insan kaynağı politikalarıyla ne kadar tutarlı – başka bir deyişle, işe almayla ve seçimle, değerlendirmeyle, ücretle, vb.? 2. Sadece verimliliği iyileştirmekle ilgili olarak, politikanın kendisini, ya da verimlilikle ilgili İKG politikasının geliştirilmesinde kullanılan süreçleri iyileştirmek için önerilerde bulunun. Tartışma Soruları 1. Başlıca insan kaynağı ihtiyaçlarını tanımlamak için bir kurum en iyi hangi şekilde analiz edilebilir? 2. Pratik bir örneğe atıfta bulunarak, iş ihtiyaçlarına hizmet etmek için İKG amaçlarının, politikasının ve planlarının nasıl oluşturulabileceğini ve bir kurumda işler hale getirilebileceğini açıklayın.

13 - 30

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI

MODÜL 13 - BİRİM 4
BİRİM 4: VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI BİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. İKG’nin çözmeye çalışması gereken verimlilik “boşluklarının” tanınmasında ve hareket için öncelikler üzerine anlaşmaya varılmasında yer alan başlıca sorunları anlamak. 2. Bu iki alanda anlaşmaya varmaya yardımcı olacak süreç türlerini ve ayrıca faaliyet aşamalarını tanımlamak. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Harekete Geçmek İçin İhtiyaçlar ve Öncelikler Üzerinde Anlaşmaya Varmak 4.2 İhtiyaçları Tanımlama ve Öncelik Sırasına Koyma Süreçleri 4.3 Uzmanlar ve Bölüm Müdürleri Tarafından İşbirlikçi Davranış

13 - 31

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI

MODÜL 13 - BİRİM 4
BİRİM 4: VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI 4.1 Harekete Geçmek İçin İhtiyaçlar ve Öncelikler Üzerinde Anlaşmaya Varmak MODÜL 3’te, verimlilikle ilgili olanlar dahil, İKG amaçlarına ulaşmak için işin yol açtığı İKG planlarının nasıl hazırlandığını öğrenmiştik. Bu faaliyet içinde, en zor ve can alıcı aşamalar, İKG’nin becermesi gereken verimlilikteki “boşlukları” tanımlamak ve bunlar üzerinde harekete geçmek, ve hareket önceliklerini tespit etmektir. Bu Modülde, her iki aşama da incelenecektir. Aşağıdaki örnek olayla başlayalım: ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Bölüm 1): ALMAN VE JAPON FİRMALARININ İNGİLİZ BAĞLI ORTAKLIKLARINDA VERİMLİLİK Alman ve Japon firmalarının İngiliz bağlı ortaklıklarında bir verimlilik çalışması, Sawyers tarafından 1986’da sunuldu. Araştırma, verimliliklerinin ana fabrikalarınkine kıyasla nasıl olduklarını ve hangi faktörlerin farkları açıklar göründüklerini tespit etmek için bazı üretici İngiliz bağlı ortaklıklarını araştırdı. Fabrikaların çoğu, hafif elektrikli ve elektronik ekipman üretiyordu. Bazı plastik kalıp, mekanik işleme, metal pres, kesme ve kaynak işiyle birlikte, montaj, başlıca üretim faaliyetiydi. Bağlı ortaklıklarla ana şirketler arasında verimlilikle ilgili farkların birçok sebebi vardı ve bunlar ürün tasarımıyla, üretim metotlarıyla ve organizasyonuyla, malzeme kalitesiyle ve benzerleriyle ilgiliydi. Bununla beraber, sebeplerin büyük çoğunluğu insanların becerileriyle, bilgisiyle ve tutumlarıyla ilgiliydi ve bu nedenle bu kurumlardaki insan kaynağı yönetimi ve geliştirilmesi için direkt çıkarımları vardı. En verimli fabrikalar, aşağıdakilere sahipti: – Yüksek kalitede, gayretli ve çalışkan yöneticiler Almanya’da ve Japonya’da hoşgörü gösterilmeyen performans ve tutumlara Birleşik Krallıkta hoşgörü gösteriliyordu ve ustabaşları ile denetçiler en zayıf seviyede olarak belirlendiler. – Yüksek kalitede yeni üyeler Bağlı ortaklıkların çoğu, bir “sıfırdan” durumundan kurarak ya da mevcut işgücünü defederek ve sadece seçici bir şekilde yeniden işe alarak taze bir başlangıç yapıp net bir avantaj sağladı. – İşle ilgili pozitif tutumlarla, yüksek kalitede işgücü Diğer görevler için daha az zaman bırakarak, İngiliz işçileri iyi performans gösterme yönünde motive etmeye ve ikna etmeye daha fazla zaman harcamak gerekiyordu. – Deneyimli işçiler Bazı yeni bağlı ortaklıklarda, birçok işçi genç ve deneyimsizdi, ve bu durum etkin olmamaya ve hatalara yol açtı. – Çalışma esnekliği Bu, üretilen işe ya da verime göre değil, genellikle işçinin yapabildiği görevlerin sayısıyla ölçülen, beceriyle ilintili ödemeyle, ve maaş kadrosunu üç ve beş seviye arasına indirerek garanti altına alındı. – Bireysel sorumluluk Her birey, iyi performanstan ve iyi kaliteden sorumluydu. Bu hedeflere ulaşamamak, sadece işçi için değil, üstü için de birçok sorun anlamına geliyordu.

13 - 32

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI

MODÜL 13 - BİRİM 4
– Sıkı eleman yerleştirme seviyeleri Bölüm müdürleri, genellikle uzman görevleri yerine getirdi ve genellikle çalışanların becerileri “yayılmadıysa bile, tam olarak kullanıldıkları görüldü.” – Etkili iletişimler Müdürler, çalışanları herhangi olası değişiklikler hakkında bilgilendirdiler, onlarla sıkı iletişim halindeydiler, ve özellikle teknik uzmanlıklarıyla işgücüne örnek oldular. – Teknik yeterlik ve uygulama Şirket işlemleri, piyasalar, rakipler ve ilgili teknolojiler hakkında sürekli çalışma yapmayla birlikte, iyi teknik eğitim, uzmanlık kazanmanın temelini oluşturuyordu. Uygulama ve öğrenme isteği, bu bağlamda çok önemliydi ve yetiştirmenin çoğu işle ilgiliydi. Diğer birçok faktör zayıf oranları açıklayabilirken ve iyileştirebilirken, İKG ihtiyaçları tanımlama ve bunun üzerinde anlaşmaya varma görevine ve verimlilikle ilgili önceliklere nasıl yaklaşmalıyız? Bu yolla hareketin elde edileceği süreçleri düşünerek başlamak esastır. Bazı farklı süreçler kullanılabilir; bunlar, aşağıdaki bölümde tartışılmaktadır. 4.2 İhtiyaçları Tanımlama ve Öncelik Sırasına Koyma Süreçleri Çalışma–grupları Barratt’ta (MODÜL 2) 17 bağlı ortaklıktan yüksek düzey idarecilerin idare ettikleri çalışma gruplarını hazırlık zamanı, spesifik insan kaynağı konuları hakkında ayrıntılı bilgi ve öneriler elde etmek için kullanıldı. Bu, önceden veri toplama alıştırmasının yer almadığı, net bir başlangıç noktasının belli olmadığı ve hepsinden öte, İKG çıkarımlarına sahip başlıca konuların analiz edilmesinde ve bunları çözmek için öneri üretilmesinde üst yönetimin desteğini ve aktif katılımını elde etmenin siyasi açıdan esas olduğu alakalı ve etkili bir süreç tipi yoktur. Personel/yetiştirme–uzmanlarının–ve–yönetimin–işbirlikçi–davranışı Bazı şirketlerde, süreç, öncelikler ve hareketler hakkında önerileri kesin ve açık olarak belirtmek için gereken verileri elde etmek amacıyla şirketin tümünde ilişkilerini kullanan personel birimi şeklini alır. Bu, kurum içinde yüksek güvenilirliğe sahip, iyi oluşturulmuş ve etkili bir personel/yetiştirme fonksiyonunun yer aldığı ve bölüm müdürleriyle işbirliği yapan sadece bir ya da iki uzmanı kullanarak veri toplamanın ve analiz etmenin mümkün olduğu uygun bir süreçtir. Kalite–döngüleri Japon şirketlerinin çoğunda, kalite döngüleri, fabrikadaki normal organizasyon yapısının ve kültürünün esas parçasıdır; bunlar, daha yüksek yönetimin aktif katılımıyla ve desteğiyle, verimlilikle ilgili hareket için ihtiyaçları ve fikirleri sürekli olarak tanımlarlar. John Egan’ın şirkette bir karlılık artışı elde etmeye çalıştığı Jaguar’da, seksenlerin ortasında, sorunları tanımlamak ve bunların nasıl çözüleceğini anlamaya çalışmak amacıyla özel kalite döngüleri kuruldu: o zaman, hareket için öncelikler hakkındaki öneriler ve kararlar üst yönetim tarafından alınıyordu. Bu örnekte olduğu gibi, şirket akut zorluklarla karşılaştığında, sorunların tanımlanmasında ve çözülmesinde hız ve ayrıca ekibe dayalı ve işbirlikçi bir kültürün oluşturulması esas olduğunda, bunun gibi bir
13 - 33

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI

MODÜL 13 - BİRİM 4 süreç alakalıdır. Bununla beraber, araştırmalar, eğer kalite döngüleri bir kurumda varlığını sürdürecekse, ekip yetiştirmeye ve geliştirmeye, esnek bir yönetim yapısına, uygun ödül sistemlerine, ve eksiksiz bir destekleyici kültüre sürekli olarak çaba aktarmanın gerekli olacağını göstermiştir. Danışmanların–kullanımı Veri toplamak ve İKG hareketine nerede ihtiyaç olduğuyla ve önceliklerin nerede göründükleriyle ilgili öneride bulunmak için dış danışmanlar işe alınabilir. Şirkette bunun gibi araştırmalarda bulunmak için uzmanlığın yer almadığı yerlerde; konuları hızla tanımlamanın önemli olduğu yerlerde; ve/ya da siyasi sebepler yüzünden dış danışmanların daha çok ağırlık taşıyacağının ve iç personele nazaran daha çok başarı şansı sunacağının kesin olduğu yerlerde bu uygundur. Bununla beraber, danışmanlar şirket hakkında yeterli uzmanlığa ve bilgiye sahip değilse, ve ayrıca geçerli verilerin elde edilmesini ve uygun önerilerin üretilmesini ve bunlara göre hareket edilmesini sağlayacak ilişkiler türünü kurma yeteneği eksikse, tehlikeler elbette ortaya çıkacaktır (Harrison, 1988, yeniden baskı 1989). 4.3 Uzmanlar ve Bölüm Müdürleri Tarafından İşbirlikçi Davranış Eğer, büyük ihtimalle olduğu gibi, seçilen işlem, personelin/yetiştirme uzmanının ve yöneticilerin işbirlikçi davranışinden birisiyse, aşağıdaki üç adım öneri edilir; sorun alanlarını tanımlamak; geçilecek harekete karar vermek; ve hareket için öncelikler üzerinde anlaşmaya varmak. Bu üç adım, aşağıda ayrıntılarıyla tartışılmaktadır. 1. Mevcut verimlilik seviyelerine sahip sorunların yer aldığı alanları tanımlayın, ve sebeplerini belirleyin; daha sonra, insanların geliştirilmesiyle ilgili hareketin hangi boşlukları en iyi şekilde çözmeye çalışabileceğine karar verin. (a) Her–işle–ilgili–olarak–“verimliliğin”–anlamını–tanımlayın Bu Modülün başında sunulan örnek olay incelemesinde, araştırmacılar tarafından atılan ilk adım, bir kurumdan diğerine “verimliliği” karşılaştırmanın yollarını bulmaktı. Bu zordu çünkü “verimlilik” fabrikadan fabrikaya farklı şekilde tanımlanma eğilimindeydi. Bu nedenle, kurumun her bir çalışma alanında ve her bir meslek grubu, her ekip ve her birim seviyesinde “verimliliğin” ne anlama geldiği üzerine bir uzlaşma olmalıdır. Bu noktayla ilgili örneklemeler, Sheerness Steel’de ve HMH Sheetmetal Fabrications’da “verimliliğin” oldukça farklı anlamlara sahip olduğu MODÜL 1’de bulunabilir, fakat şirketler içinde bu anlamlar açıkça anlaşıldıkları için, verimliliğin değerlendirilmesinde belirgin bir sorun yoktu. (b) Verimlilik–amaçlarını–ve–performans–ölçme–metotlarını–analiz–edin Şirket, birim, ekip ve birey seviyesinde spesifik verimlilik amaçlarını/hedeflerini analiz etmek gerekecektir. Yeterince sıkılar mı? Yeterince çok şey istiyor mu ve yeterince kesin mi? Beceriler, deneyim, çalışma organizasyonu ve gerektirdikleri kültür bağlamında bu amaçların çıkarımları tam olarak nedir? Peki ölçüm metotları nelerdir? Bunlar net ve kararlaştırılmış mı, iş sahipleri ve amirleri/müdürleri tarafından anlaşılıyor mu? Örnek olay çalışmasında yer alan fabrikalarda, verimlilik, verilen bir görevi yerine getirmek için harcanan zaman tarafından genellikle görevin standart saatlerinin yüzdesi olarak, ve çalışan başına verim olarak ölçülüyordu. Bunlar, verimliliği ölçmenin nispeten basit yollarıdır. Bununla beraber, işlemeyen işlerde, verimlilik amaçlarını ve bunları ölçme metotlarını tanımlamak çok daha zordur ve sabır ve uzman araştırması ve tartışma gerektirecektir. 13 - 34

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI

MODÜL 13 - BİRİM 4
En önemlisi, söz konusu iş ne olursa olsun, ilgili tarafların elde edilecek verimlilik hedefleri türünü ifade etme şekli ve bu hedeflerle ilgili olarak performansı ölçme biçimi üzerinde anlaşmaya varmalarıdır. (c) Sorunlu–alanları–inceleyin Daha sonra, verimlilik amaçlarını ve ölçülerini başlangıç noktası alarak, ve daha sonra verimliliğin gereken seviyelerden tam olarak ne kadar eksik olduğuna bakarak, sorunlu alanlar ayrıntılarıyla incelenmelidir. Ölçümler ne kadar doğru? İnsanların performansı hakkındaki yargılar ne kadar güvenilir ve doğru? Bilgi, bölüm müdürleriyle yapılan konuşmalardan, birim ve birey seviyelerinde performans kayıtlarının incelenmesinden, değerlendirme görüşmesi belgelendirmesinin analiz edilmesinden (şirkette bir değerlendirme şeması varsa) ve benzerlerinden gelecektir. Bununla beraber, yöneticiler, amirler ve personelleri arasındaki kişisel ilişkilerden etkilenmiş olabilen ve güvenilmez, modası geçmiş ve dar kapsamlı olabilen bu bilgilerin geçerliliğine çok dikkat edilmelidir. (d) Performanstaki–ve–bunlara–yönelik–olası–yanıtlardaki–boşlukların–sebeplerini–kararlaştırın Daha sonra, bunların temel sebeplerini belirlemek amacıyla boşlukları analiz etmek gerekir. Örnek olay incelemesi, sebeplerin oldukça çeşitli olabileceklerini göstermiştir, bu nedenle, uygun çareleri kararlaştırmak için sorunların gerçekten nerede yer aldıklarını belirlemek esastır. Aynı zamanda, çeşitli yaklaşımların maliyetlerinin ve olası sonuçlarının incelenmesiyle beraber, bu boşlukları karşılamanın olası yolları analiz edilmelidir. Bu noktada geniş bir yelpazeye yayılan fikirler dizisi oluşturulmalıdır ve bu nedenle tartışmanın gerçekten işbirlikçi olması, alakalı olduğu takdirde bölüm yöneticilerinden, birliklerden gelen fikirlere ve insan kaynakları uzmanlarına odaklanması esastır. Örnek olay çalışmasından bir örnek bu noktayı göstermektedir. ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Bölüm 2): “VERİMLİ” YÖNETİCİLER ELDE ETME YAKLAŞIMLARI Japon ve Alman ana şirketler ve bağlı ortaklıkları hakkındaki araştırmada, şaşırtıcı olmayan şekilde, oldukça verimli birimler elde etmek için belirli yönetim becerilerine ihtiyaç duyulduğu ortaya çıktı: 1. İşgücü üzerinde sıkı kontrol uygulama yeteneği: sıkı fakat müşfik liderlik 2. Yönetim dışındaki fabrika çalışanları ile yakın temaslar 3. İşçilerin şirketin durumuyla ilgili olarak iyi bilgilendirilmelerinin sağlanmasına özen göstermek 4. Yüksek performans standartları belirleme yeteneği, ve performansı sürekli olarak izlemek 5. Ürünü ve verimliliği iyileştirme yollarını sürekli olarak aramaya yol açan tutumlar Eğer bu becerilerin bir kurumda eksik olduğu tespit edilirse, çözümlerden birisi, mevcut yöneticilere bu becerileri ve tutumları edinmeleri için bu yolla yardım etmenin mümkün olduğu bir yönetim yetiştirme ve eğitme programı olabilir. Birçok kurum, müdürlerini, örneğin, toplam kalite, daha iyi hizmet, ve yüksek performans yönetimi için müşteri hizmetleriyle daha çok ilgilenmeye (British Airways) yeniden yönlendirme ihtiyacıyla karşılaşınca, sadece değişimle ilgili bir yaklaşım takınır. Hastaya “müşteri” olarak odaklanmak için ihtiyaç duyulan tutumlarda ve becerilerde büyük bir değişiklik getirmek
13 - 35

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI

MODÜL 13 - BİRİM 4 için tasarlanan Birleşik Krallık’taki Ulusal Sağlık Hizmetindeki sayıları giderek artan yönetim geliştirme programları buna örnek olarak gösterilebilir. Bununla beraber, örnek olay çalışmasında en yüksek verimlilik oranlarına sahip fabrikalarda takınılan tutum genellikle bu değildi. Bunun yerine, politika, gereken becerilere ve tutumlara zaten sahip yöneticileri almaktı. Ayrıca, seçim paneli, kanıtlanmış deneyim ve uzmanlık belirginliği aradı ve eğitsel ve profesyonel niteliklere çok az dikkat etti. Bu işe alma çözümünün, gelişimsel yaklaşıma göre, yönetim seviyesinde çok daha maliyet etkililiği olan, daha hızlı ve güvenilir bir yüksek verimlilik elde etme yolu olduğu hissedildi. Bu örnek olay incelemesinde, iki konu göze çarpar: – Verimliliği geliştirmek için farklı hareketlere geçilebilir: İnsanları geliştirmek, bunlardan birisi olabilir, ve bu genellikle en kesin olarak bile görülebilir. Bununla beraber, alternatiflerin de çok dikkatli şekilde değerlendirilmeleri gerekir. – Kurumda hakim değerler, nihai hareket seçimi üzerinde büyük bir etkiye sahip olacaktır. “Küçülmenin” ve sıfırdan işe almanın, burada olduğu gibi, ilk seçimden ziyade sadece son çare olarak kullanılacak kadar kurumun hakim değerleriyle tutarsız olduğu kurumlar vardır. 2. İkinci adım, iş planına dahil edilen verimliliği analiz etmek, bu amaçlara ulaşmak için gereken mevcut işgücündeki değişiklikleri tanımlamak, ve ihtiyaçları karşılamak için en alakalı hareketlere karar vermektir. Bu, halihazırda mevcut olanlara kıyasla planın zaman ekseni üzerinde gerekli olan beceri, bilgi, deneyim, performans ve tutumların seviyeleri ve tipleri bağlamında işgücü için gelecekteki verimlilik hedefleri çıkarımlarının oluşturulması anlamına gelir. Yine, boşluklar tanımlanmalıdır ve bazı yetiştirme ya da personel geliştirme biçimlerinin uygun bir çare olduğu yerler ve bunların uygun bir çare olmadığı yerler arasında bir ayrım yapılmalıdır. Olası çok çeşitli hareketleri göz önüne almak çok önemlidir. İşgücü azaltılmalı mı, yoksa genişletilmeli midir? Yönetim, daha yüksek verimlilik oranları karşılığında teşvikleri görüşmeli midir? İşler ya da ekipman yeniden tasarlanmalı mıdır? Yeni çalışma metotları yer almalı mıdır? Olası faydalarla kıyaslanan nispi maliyetlerle birlikte, her bir olası yanıt, geriye kalanla kıyaslanmalıdır. Maliyetlerin uzun vadeli ve ayrıca anlık olmaları gerekir ve sadece kolayca ölçülebilenleri değil, hem ölçülebilen, hem de işin “ana nokta sonuçları” için önemli çıkarımları olanları içermelidir. Şimdi örnek olay incelemesinden bir kere daha örnek alalım: Yeni bir işgücünün alındığı fabrikaların genel olarak yüksek verimlilik oranları elde etmeyle ilgili önemli bir avantaj elde ettikleri tespit edildi. İlk bakışta, dışarıdan insanları işe almanın ve daha sonra onlara uygun eğitimi ve deneyimi vermenin anlık maliyetleri, mevcut işçileri yeniden eğitme maliyetlerinden çok daha yüksek görünebilir – özellikle, hepsinde ya da bir kurumun önemli bir kısmında bir “sıfırdan” durumu elde etmek için bazı çalışma sözleşmeleri sona erdirilmek zorundaysa. Bununla beraber, daha az anlık kesin maliyetler incelendiğinde, bunlar araştırmada yer aldıkları için, farklı bir görüntü ortaya çıkabilir. Örnek olay incelemesinde, işe almanın gerektirdiği anlık maliyetlerin, sadece gereken becerilere ve potansiyele değil, ayrıca bu fabrikaların özel kültüründe ve yapısında yüksek verimlilik elde etmek ve bunu sürdürmek için gereken değerlere sahip kişileri işe alma yeteneğini fazlasıyla dengelediği tespit edilmiştir. Eğer ikinci adımı gerçekleştirmek için gereken bilgi halihazırda mevcut değilse, bunu oluşturmak uzun bir süreci gerektirecektir; bu, bizi bu modülün, MODÜL 2 ve 3’ünde tartışılan süreçlere ve faaliyetlere geri götürür.
13 - 36

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI

MODÜL 13 - BİRİM 4
3. Üçüncü adım, hareket için öncelikler üzerinde anlaşmaya varmaktır. Mevcut ihtiyaçlar ve verimlilik için gelecekteki gerekliliklerle ilgili olanlar tanımlandığında ve kararlaştırıldığında, bir öncelik sırasına koyma süreci yer almalıdır (Fairbairn, 1991). Bu, aşağıdaki üç ana nokta üzerinde anlaşmayı gerektirir: – Hangi ihtiyaçlar, anahtar iş amaçlarıyla en alakalı olanlardır (ve bu nedenle, iş planına ulaşılacaksa karşılanması gerekenler hangileridir)? – Hangi ihtiyaçlar, bireysel iş ve geliştirme amaçlarıyla en alakalı olarak algılanırlar? – Hangi ihtiyaçlar, karşılandıkları taktirde, tanınma ve ödül kazanırlar? Eğer dikkatli sorgulama sonucunda, farklı taraflarca (örneğin, iş sahipleri, müdürleri, personel/eğitim personeli, bölüm yönetimi, üst yönetim) ifade edilen görüşler arasında ciddi tutarsızlıklar bulunursa, verimlilik tartışmasındaki insan kaynağı uzmanları, bölüm yöneticileri ve üst düzey yöneticiler ve diğer anahtar ortaklar arasında haberli bir tartışma olması gerekir. Her şey, “verimliliğin” nasıl tanımlandığına, hangi dereceye kadar uzun vadeli taktikler ve ayrıca uzun vadeli strateji konusu olarak görüldüğüne; şirket misyonuyla ve kurum stratejisiyle ilgili olarak hangi rolü oynayacağına; ve verimlilik, kurumdaki insan kaynaklarının geliştirilmesi, ve işe alma ve ödüller gibi diğer insan kaynağı süreçleri arasındaki anlaşmalı ilişkiye bağlıdır. Bu tartışmayı özetlemek gerekirse, personel/yetiştirme uzmanlarıyla müdürler arasındaki işbirliği yoluyla süreç yerine getirildiğinde atılması gereken çok önemli adımlar, şekil 13.6’da gösterilmektedir. Şekil 13.6: Verimlilikle İlgili İKG İhtiyaçlarının Kararlaştırılması ve Öncelik Sırasına Konulması 1. Mevcut verimlilik seviyeleriyle ilgili sorunların olduğu alanları tanımlayın ve sebeplerini bulun; daha sonra, insanların geliştirilmesiyle ilgili hangi hareketin boşluklarla en iyi şekilde başa çıkacağına karar verin. 2. Geleceğe bakarak, iş planına dahil edilen verimlilik amaçlarını analiz edin, bu amaçlara ulaşmak için ihtiyaç duyulan mevcut işgücündeki değişiklikleri tanımlayın, ve bu ihtiyaçları karşılamak için en alakalı hareketler üzerinde anlaşın. 3. Aşağıdaki yollarla, öncelikler üzerinde anlaşmaya varın: (a) kurum için verimli avantajın temin edilmesiyle en alakalı ihtiyaçları tanımlamak, (b) bu kritik ihtiyaçlarla bağlantılı yeterli tanımayı ve ödülleri temin etmek. Öncelikler tespit edildikten sonra, hangi tür gelişimsel faaliyetlerin yer alması gerektiğine karar verme ve ilgili programları tasarlama aşamaları gelir. Bu aşamalara BİRİM 5’te değinilmektedir. Bu Modülde yer alan öğrenmeyi pekiştirmek ve genişletmek için lütfen Alıştırma 4 üzerinde çalışın. Alıştırma 4 Verimlilikteki eksikliklerle ilgilenmenin yol açtığı meseleler Bunu sınıfta, grup halinde yapabilir ya da bireysel bir yazılı ödev halinde çözmeye çalışabilirsiniz. İKG faaliyetleri yoluyla verimlilikle başa çıkmayla ilgili üç farklı tipte soruya bakmayı ve bazı faydalı önerileri ortaya çıkarmayı gerektirir.
13 - 37

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI

MODÜL 13 - BİRİM 4
a) Şirket A’da, İKG faaliyetlerinin şirket boyunca verimlilik üzerinde çarpıcı bir etki yapabileceği kesindir. Bununla beraber, bireysel iş sahipleri seviyesinde, yöneticilerle ilgili bazı durumlarda, bu gibi faaliyetlerin ilgisini ve verimliliğin bir sorun olduğunu – ya da en azından, bunun kendi seviyelerinde bir sorun olduğunu – görememe durumu vardır. Eninde sonunda, iş stratejisi tehdit altındadır. Ne yapmak gerekir? b) Şirket B’de, bireylerin verimliliğini geliştirmeyle ilgili bazı anahtar ihtiyaçlar vardır ve karşılandıkları taktirde, bu ihtiyaçlar, işgücü için ödüllerde daha fazla ödeme, terfi ya da başka türde bir tanıma biçiminde sonuçlara yol açmayacaktır. Bu sorun nasıl ve kim tarafından en iyi şekilde çözülebilir? c) Şirket C’de, bazı birimler ve belirli kişiler İKG ihtiyacı hissetmektedir. Bu ihtiyaçları karşılamak, verimlilikte ani iyileşmelere değil, ödüllere yol açar. Bununla beraber, yönetim müdürü, eğitim müdürüne “bu şirkette eğitim geliştirilmiş verimliliğe yol açmalıdır” demiştir. Eğitim müdürü ne yapmalıdır? Tartışma Noktaları 1. Verimlilikle ilgili İKG ihtiyaçlarının ve önceliklerinin oluşturulmasında işbirliği için üç noktalı bir denetim listesi önerin. 2. Hareket için öncelikler üzerinde anlaşmaya varmakla ilgili üç temel süreç nedir?

13 - 38

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5
BİRİM 5: İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ BİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Verimliliğe odaklanan İKG programlarının seçilmesinde ve tasarlanmasında yer alan başlıca süreçleri anlamak. 2. Bu gibi programların maliyetlerini, olası faydalarını ve başlıca sonuçlarını değerlendirmeyi bilmek. BİRİM 5: İÇİNDEKİLER 5.1 Geliştirme Faaliyetinin Amacını Tespit Edin ve Öğrencileri Değerlendirin 5.2 Geliştirme Yaklaşımına Karar Verin, Maliyetleri ve Faydaları Değerlendirin 5.3 Öğrenme Amaçlarını Belirleyin ve Ölçüm Metotlarına Karar Verin 5.4 Program Dizaynına Karar Verin ve Öğrenmeyi İşyerine Aktarın 5.5 Programları İzleyin ve Sonuçları Değerlendirin

13 - 39

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5
BİRİM 5: İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ Geliştirme faaliyetlerini seçmek ve dizayn etmek, kapsamı bu modülün ötesine geçen başlıklardır. Yardımcı olabilen birçok mükemmel metin vardır ve bunların bazılarının listesi bibliyografyada yer almaktadır. Başlıca yaklaşım, aşağıda kısaca tarif edilmektedir. Bir kurumdaki belirli bir grup insanın, verimliliği geliştirmek amacıyla bir geliştirme şekline ihtiyacı olduğunu varsayın. Şekil 13.7’de gösterildiği gibi, bu ihtiyaçları karşılamak için bir gelişimsel programın seçilmesinde ve dizayn edilmesinde yer alan beş ana adım vardır. Şekil 13.7: Bir Gelişim Programının Seçilmesinde ve Tasarlanmasında Yer Alan Beş Adım 1. Amaç 2. Program 3. Hedefler 4. Tasarım 5. Değerlendirme Baştan sona amacı belirleyin ve öğrenci tiplerini düşünün Maliyetlerle olası sonuçlar arasında ilişki kurarak, en uygun ve alakalı program tipi üzerinde anlaşmaya varın Program için ve bölümlerinin her biri için öğrenme amaçlarını belirleyin; bunların nasıl ölçüleceğine karar verin Programı kimin tasarlayacağına, ve öğrenmenin iş yerine nasıl geri transfer edileceğine karar verin Programın nasıl, hangi aşamalarda ve kim tarafından izleneceğine ve sonuçların nasıl, hangi aşamalarda ve kim tarafından izleneceğine değerlendirileceğine karar verin

5.1 Geliştirme Faaliyetinin Amacını Tespit Edin ve Öğrencileri Değerlendirin Amaç Amaç, mevcut verimlilik seviyelerini biraz belirgin, kolayca ölçülebilen şekilde iyileştirmek midir? Veya – üretimde, teknolojide, üretim metotlarında – bazı değişiklikler yapıldığı zaman belirgin şekilde tanımlanmış daha yüksek verimlilik seviyelerini elde etmekle ilgilenen grubu hazırlamak mıdır? Bu gibi amaçlar kısa vadelidir ve bunların nihai başarısını ya da başarısızlığını değerlendirmek kolaydır. Programın sonunda, performans az seviyede güçlükle ölçülebilir ve programın farklı bölümleri için öğrenme hedeflerini belirlemek kolay olmalıdır. Woolworth plc, UK personel müdürü McKee, aşağıdaki açıklamayı yapar: Pazarlama/satın alma becerilerini geliştirmek için tasarlanmış bir dizi yetiştirme programının, stok devri ya da brüt kar gibi anahtar performans göstergeleri üzerinde olumlu bir etkisi olmalıdır. Benzer bir şekilde, personelin ve yönetimin daralmayla ilgili bilinçlerini geliştirme amacına sahip bir eğitim programı, maruz kalınan tanımlanmamış stok kaybı seviyesi üzerinde faydalı bir etkiye sahip olmalıdır. Üretim yapmayan bir çevrede, ölçüm kriterlerini belirlemek daha zor olabilir, fakat devamsızlık seviyeleri, emek devir oranı, dahili terfilerin oranına karşı anahtar işlere dışarıdan işe alım yüzdesi, müşteri şikayetlerinin seviyesi, çalışan başına verimlilik, bunların tümü, etkili eğitim faaliyeti için geçerli göstergeler olabilir (McKee, 1990). Bununla beraber, bazı programların amacı baştan sona daha uzun vadeli, ya da daha genelleştirilmiş
13 - 40

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5 ve/ya da daha spekülatif olabilir. Bu durumda, bunun gibi bir program için baştan sona hedef belirlemek zor olacaktır (fakat yetiştirme ve eğitim kursları gibi bileşen parçalarda ille de zor olmaz). Bu durum, karşılığında, programın nihai sonuçlarını, maliyetlerle aralarında ikna edici şekilde ilişki kurmaya yetecek kadar kesin şekilde ölçme derecesini etkileyecektir. Bu, daha sonra, program sonuçlarının nihai değerlendirmesini sayısal bağlamda ifade etmeyi zorlaştıracaktır. Bununla beraber, bu güçlüklerin başlangıçta fark edilmesi şartıyla, ve anahtar tarafların programa devam etme konusunda hala hazırlıklı olmaları ve sonuçlarını ölçmenin anlamlı yollarını bulabilmeleri şartıyla, sayısal bağlamda bir belgisizlik, bir engel olmamalıdır. Şimdi aşağıdaki örnek olayı düşünelim: ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ: FORD, İngiltere (Hodges, 1990) Haziran 1989’da, Ford UK Motor Company’de şirket geneline bir çalışan geliştirme ve yardım programı (EDAP) getirildi. Bu plan, Ford ile Ford tarafından 2.5£ tutarında finanse edilen birlikler arasında bir ortak girişim değildir. Ford’un Birleşik Krallık mevkilerinin her birisindeki yerel komitelere sahip bir yürütme kurulu tarafından kontrol edilmektedir. Program, mesleki eğitimle değil, şirket çalışanlarının tümünün kişisel ve eğitimsel gelişimiyle ilgilidir. Bu plana 1987 ücret görüşmeleri sırasında karar verildi ve bu yolla, kişisel gelişimlerini arttıracak kursların ücretini ödemek için yıl başına 200£’e kadar ücret sunuldu. Bu girişim altında bir çalışanın gerçekleştirmeye çalıştığı herhangi özel bir kursun amaçları net bir şekilde tanımlanabilmesine ve bunların başarısı kolayca ölçülebilmesine rağmen, programın bir bütün olarak amacına ulaştığı derecenin kesin ölçülerini tespit etmek mümkün değildir. Gerçekten, bu amaç, çok genelleştirilmiştir; sendikalar, planı üyeleri için bir fayda olarak görüşmüştür, ve Ford için sendikaların ve şirketin bir arada önemli oranda iş yapabilecekleri çelişmeyen bir alan sunmuştur. Ford personel müdürü John Hougham, programın işçi-işveren ilişkilerilerde muhtemelen genel bir iyileşmeye yol açtığına inanır: “Eğer insanlar öğrenmekten zevk alıyorsa ve bu şirketle ilişkiliyse, şirket bunun için daha iyi olmalıdır.” EDAP planının ilk yıldaki işleyişiyle ilgili bir değerlendirme, beklenen yüzde 5 oranındaki başlamaya kıyasla, 43.000 kişilik işgücünün yüzde 30’unun, sağlık ve yaşam stili kurslarından oldukça daha fazla ilgi gören eğitim fırsatlarıyla birlikte, istediklerinde bir tür gönüllü çalışmada yer alma fırsatını kullandığını göstermiştir. Rapor, EDAP’ın etkileyici şekilde başladığı, fakat programın etkinliliğinin izlenmesi ile bunun en iyi şekilde nasıl geliştirilmesi gerektiğinin tespit edilmesi üzerine daha fazla odaklanmak gerektiği sonucuna varmıştır. Hem sendikalar, hem de Ford için, katıksız coşku, sayıların ağırlığı ve diğer büyük şirketlerin plana gösterdikleri ilgi, her bir bireyle ilgili olarak, bir programın kısa vadede yeterince haklı çıkarılması, kendilerine çok az maliyete mal oldu fakat ziyadesiyle umut verdi. Bir insan kaynakları geliştirme programının baştan sona amacı, belirli ya da genelleştirilmiş olabilir; kolayca ölçülebilen kısa vadeli kazançlarla ya da ölçmenin daha zor olacağı ve başarılı olmak için diğer faktörlere ve ayrıca geliştirme programına dayalı olacak uzun vadeli faydalarla ilgili olabilir. Önemli olan, bir amacın belirlenmesidir: Buna kurumun tepesinde karar verilmesidir; kurumun her seviyesinde insanların anlayışına ve bağlılığına sahip olmasıdır; ve alakalı öğrenme hedeflerine yol açmasıdır.
Öğrenciler Grubun büyüklüğünü, öğrencilerin özelliklerini ve tercih edilen öğrenme yollarını, ve program sonunda ulaşmaları gerekenlere kıyasla beceri, bilgi ve tutumlar seviyelerini düşünmek önemlidir. Bu verilerin 13 - 41

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5 tümü, mevcut zamanda verimliliklerini en çok geliştirecek geliştirme programı türü ile bunun içindeki öğrenme faaliyetlerinin dizaynı ve içeriği hakkında karar vermeye yardımcı olacaktır. Böylece, Sheerness Steel’de (Birim 1) oldukça çeşitlilik gösteren öğrenme ihtiyaçlarıyla birlikte, nispeten kısa bir süre içinde kurumun her seviyesinde geliştirilmesi gereken çok sayıda ve tipte insanlar, kaçınılmaz şekilde çeşitli yetiştirme ve eğitim girişimlerine yol açmıştır. Öte yandan, HMH Sheetmetal Fabrications’da (Birim 1), esasen iş merkezli daha dar bir faaliyetler alanı oluşturuldu ve bunların tümü firmanın ihtiyaçlarıyla ve öğrencilerin ihtiyaçlarıyla oldukça alakalıydı ve öğrenmeyi tercih ettikleri yollara uymak için tasarlanmışlardı.

5.2 Geliştirme Yaklaşımına Karar Verin, Maliyetleri ve Faydaları Değerlendirin
Sonraki adım, geliştirme programının amacına ulaşmak için kullanılacak geliştirme faaliyetleri türüne karar vermektir. Öğrencileri tartışırken gösterdiğimiz gibi, insanları geniş bir yelpazeye yayılan faaliyetler geliştirebilir. Aşağıdaki dört kategori, birçok olası metottan birkaçını içerir. Kurumun–yapısını–ve–sistemlerini–değiştirmek Örnekler:

– Kurumun kültürü ve yapısı içine dikkatli şekilde inşa edilmiş ve kendilerine uygun ödül ve kariyer geliştirme sistemlerinin eşlik ettiği British Airways, Komatsu ve diğer birçok kurumda olduğu gibi kalite döngüleri, – Birim 1’deki HMH Sheetmetal Fabrications’da olduğu gibi, özellikle denetleyici seviyede olmak üzere, uygun şekilde yetiştirilmiş ve geliştirilmiş müdürlere sahip, ekibe dayalı bir kurum yapısı. Kurumun–kültürünü–değiştirmek Örnekler: – İnsanlar hakkında yeni değerlerin getirilmesi ve yerleştirilmesi ve bunların kurumdaki gelişimleri, bir liderlik değişikliği sebebiyle ya da dış çevreden gelen büyük bir baskı sebebiyle ya da her ikisinin bir kombinasyonu sebebiyle, neredeyse devamlı üstten gelir. – Amacın müdürlerini geliştirerek operatörlerin verimliliğini arttırmak olduğu, yöneticiler/denetçiler tarafında değiştirilmiş bir stil ve yaklaşım, – Özellikle toplam kalite programlarının getirilmesinde yer alanlar olmak üzere standartlar ve performans hakkında yeni beklentiler, performans yönetim programları, ve performansla ilgili ödeme sistemleri. Bunlar, yeni davranış ve performans yolları geliştirme yönünde insanları teşvik ederler ve insanlar üzerinde baskı uygularlar. – Ödeme ve koşulların uyumu ile daha entegre bir derecelendirme yapısı, insanların geliştirilmesine yardımcı olabilir ve verimlilik üzerinde büyük bir etki bırakabilir (bakınız BİRİM 6). İşte–ve–iş–dışında–öğrenme Örnekler: – Bir yöneticiden koçluk ve danışmanlık. Bu, çalışanlara danışmanlık yapmak için harcayacak zamanı olan eğitimli müdürleri gerektirir; yöneticiler, çalışanları eğitmedeki başarılarına göre değerlendirilirler ve iyi sonuçlar sebebiyle ödüllendirilirler. – Geniş bir yelpazeye yayılan görevler ve işlerle ilgili deneyim vermek için iş rotasyonu. Birçok Japon firmasında ve ayrıca birçok İngiliz kurumda bu gelenektir, fakat çok dikkatli planlamaya, izlemeye, ve iyi planlanmış uzun vadeli kariyer geliştirme ve mali ödül sistemlerine uzanmaya ihtiyacı vardır.
13 - 42

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5
– Etkili öğrenme transferiyle birlikte dikkatli şekilde planlanmaları ve denetlenmeleri şartıyla, özel projeler. – İşyerinde uygulanan öğrenmeyle birlikte, stajyerlerin ihtiyaçlarıyla ilintili eğitim programları ya da yetiştirme kursları. – Kurum içinde ya da dışında geçici görevlendirme. Geri dönen geçici olarak görevli kişiler için şirket içinde bir kariyer geliştirme yolu olması şartıyla, pahalı fakat sıklıkla etkili bir yaklaşımdır – aksi taktirde, geçici görevlendirme, başarılı insanlar için yüksek bir dönüşüm hızına yol açabilir. Sürekli–geliştirme Örnekler: – İnsanların yaptıkları işten ve karşılaştıkları günlük deneyimlerden öğrenmelerine odaklanarak, kurumsal ve ayrıca bireysel seviyede kendi kendini idare eden, ömür boyu öğrenme. Çalışanlar, deneyimler hakkında derinlemesine düşünmeye, ve daha sonra yeni fikirlerin bireyleri, ekipleri ve kurumun tümünü daha yaratıcı, daha esnek, daha verimli ve yüksek kalitede kararlar verme hususunda daha iyi hale getirebilmesi için hangi geliştirmelerin yapılabileceğini analiz etmeye teşvik edilirler. (Daha fazla bilgi için bakınız Harrison, 1988 yeniden basım 1989; Wood, 1988). – Geliştirme seçenekleri, doğrudan ve dolaylı maliyetleri bağlamında dikkatli şekilde düşünülmelidir. Doğrudan maliyetler, (personel alımı, konaklama, ekipman, bakım ve benzerleriyle ilintili) genel yetiştirme giderlerini, seyahat giderlerini, harici eğitim ve yetiştirme kurslarının gerektirdiği ücretleri ve diğer giderleri; ve dahili gelişim faaliyetlerinin gerektirdiği öğretmen giderlerini, ekipman ve materyal maliyetlerini içerir. Dolaylı maliyetler ise yerel üretim zamanının ve eğitilenlerin/ geliştirilenlerin fırsat maliyetlerini, öğrencilerin geçici olarak işlerine bakmak için yenileme maliyetlerini ve bölge müdürleri tarafından personelin geliştirilmesine harcanan zamanı içerir. – Seçenekler, öğrenciler için uygunlukları, kurum için geçerlilikleri ve olası sonuçları bağlamında da analiz edilmelidir. Genellikle, metotların bir kombinasyonu, en çok maliyet etkililiği olan sonuçları getirecektir: çeşitli yaklaşımların maliyetlerinin ve olası sonuçlarının yeterli şekilde değerlendirilmelerini sağlamak gerekir. Son olarak, insanların verimlilik amaçlarına ulaşmak için geliştirilmeleriyle ilgili yollar hakkında anahtar tarafların anlaşmasını ve bağlılığını sağlamak büyük önem taşır. 5.3 Öğrenme Amaçlarını Belirleyin ve Ölçüm Metotlarına Karar Verin Öğrenme–amaçları Herhangi bir öğrenme olayının amacını tek cümlede özetlemek mümkün olmalıdır. Öte yandan, öğrenme amaçları, öğrencinin edinmesi gereken becerileri mümkün olduğunca kesin şekilde tarif etmelidir. Bu nedenle, örneğin, bu Modülün başındaki amaçlar, “davranışsaldır,” çünkü bunlar modülün bu bölümünü bitirdiklerinde, öğrencilerin neler yapabilmeleri gerektiğini gösterirler. Bu aşamada, program için öğrenme amaçları bir bütün olarak tespit edilmelidir. Programın farklı bölümlerinin dizaynı başladığında, öğrenme amaçları da bu bölümlerin her birisi için belirlenecektir. Bir öğrenme olayının bütün amacı, “neden” sorusunu yanıtlarken, öğrenme hedefleri “ne” … baştan sona amacını gerçekleştirmek için olay tarafından hangi sonuçlar elde edilmelidir sorusunu yanıtlar. Bunlar, öğrenme sürecinin anahtar aşamalarında öğrencinin yapması gereken davranış türünü açıklarlar (Harrison, 1988 yeniden basım 1989). 13 - 43

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5
Yetiştirme ve geliştirme programlarının tümünün amacı, verimi geliştirmek ve maliyetleri minimuma indirmek olmalıdır ve bunlar verimlilik güdülerini desteklemek üzere dizayn edilirler. Bu gibi programların spesifik amaçlarını tarif etmek kolaydır, çünkü şirketin, resmi bir performans gözden geçirme prosedürü yoluyla, insanların “verimliliklerinin” değerlendirildiği çok net performans standartlarının belirtilmesini içeren performans yönetim programları vardır. Program için belirgin ve anlamlı öğrenme amaçları tespit edildikten sonra, bu amaçların her biriyle ilgili olarak sonuçların nasıl ölçüleceği hususunda karara varılmalıdır. Ölçüm–metotları Burada, BİRİM 4’te söylenenlere geri dönmek zorundayız; En önemlisi … ilgili tarafların elde edilecek verimlilik hedefleri türünü ifade etme şekli ve bu hedeflerle ilgili olarak performansı ölçme biçimi üzerinde anlaşmaya varmalarıdır. Fowler (1991), en direkt şekilde miktarı belirterek ve daha sonra daha niteleyici göstergelere geçerek, performans ölçümlerinin kategorize edilmelerini öneri eder. Eğer programlar, net bir şekilde tanımlanan performans standartlarına ulaşmak için yüksek verimliliğin ölçülebilir görevleri etkili bir şekilde yerine getirme meselesi olduğu yerlerde çalışan kişiler için tespit edilirse, sonuçların ölçülmesi, basit bir konudur. Öğrenme amaçlarına ulaşmak, muhtemelen eğitimin sırasındaki ve sonrasındaki testler ve diğer faaliyetler tarafından ölçülecektir. Öğrenmeyi işteki performansa tamamen transfer etme amacına ulaşmayı temin etmek amacıyla, iş yerinde, bu, performansı izleyerek takip edilecektir. Şekil 13.8, bir dizi faydalı göstergeyi belirtir (Robinson ve Robinson, 1989). Daha kolay şekilde ölçülebilen amaçlara ulaşmanın nasıl ölçüleceğini düşünürken, yeterliğe dayalı yaklaşımlar geniş oranda kullanılırlar. Havaalanı halka açık bir şirketi olduğunda, Birleşik Krallıktaki küçük ama oldukça başarılı bir havaalanının yeni roller ve görevler için 23 yöneticisini hızla geliştirme yönünde bunun gibi bir yaklaşımı nasıl kullandığı hakkında bilgilendirici bir açıklama için, bakınız Jackson, 1989.

13 - 44

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5
Şekil 13.8: Verimlilikte Değişiklikleri Ölçmek İçin Örgütsel Göstergeler Verimliliği geliştirmek ve bu nedenle maliyetleri düşürmek ve etkililiği artırmak için eğitirken, kullanılan tipik göstergeler şunları dahil edebilir: Satış eğitimi Yeni hesapların eski hesaplara oranı Kapatma çağrısı oranı Ortalama satış büyüklüğü Satış hacmi Amaçlarla başa çıkma yüzdesi Sipariş başına kalemler Ekli satışlar Azalan reddetme oranı Artan verim Azalan devamsızlık İyileştirilmiş zaman kaybı Azalan sıkıntı sayısı Azalan devir Düşen atık Çalışanların kabul edilen önerilerinin sayısında azalma Azalan üretim maliyetleri Azalan fazla mesai Çevre inceleme verileri Siparişlerin ve bilgilerin doğruluğu Siparişlerin ve işlemlerin büyüklüğü Artan şikayetlerin sayısı Kredi prosedürlerine uyum Müşteri memnuniyeti Sevklerin sayısı Kaybedilen müşterilerin sayısı Tekrarlanan iş miktarı Gün başına işlemlerin sayısı
Uyarlanan–eser:–Robinson–ve–Robinson,–1989

Denetlemenin/yönetimin geliştirilmesi için eğitim

Müşteri ilişkileri

13 - 45

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5
ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Modül 3): BİR FABRİKADA YÖNETİCİLERİN VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASI Japon ve Alman fabrikalarındaki örnek olay incelememizde “verimli yöneticiyi” ele alarak, bir tesiste, (o örnek olay incelemesindeki birçok örnekte gerçekten yapıldığı gibi) dışarıdan yeni yöneticileri işe almak yerine, işgücü verimlilik seviyelerini etkileyen beş rekabet alanında karlı olmak için mevcut yöneticilerin yetiştirilmesine karar verilmiştir. Uygun bir program tasarlamak amacıyla, ilk olarak, gerektirdiği becerileri, bilgiyi ve tutumları tanımlamak için her bir yeterlik tipinin analiz edilmesi gerekir. Bu, o bağlamda sadece “yeterli” olanların ya da kabul edilebilir standartların altında yer alanların davranış özelliği türünün tersine, tesiste – örneğin – sıkı kontrol uygulayan yöneticileri nitelendiren davranış biçimlerine karar vermek anlamına gelir. İkincisi, gerekenlere kıyasla, yönetim grubundaki mevcut yeterlik seviyeleri üzerinde; ve diğer bazı müdahalelerden farklı şekilde, eğitimin iyi iş çıkarması gereken boşluklar üzerinde hemfikir olunmalıdır. (Bu, BİRİM 4’e zaten dahil edilmiş ihtiyaçları tanımlama aşamasıdır). Üçüncüsü, eğitimin çözmeye çalışacağı boşlukların özelliğini ifade etmek için öğrenme amaçları tespit edilmelidir. Dördüncüsü, amaçlara ulaşmayı ölçme yolları kararlaştırılmalıdır. Böylece, şu soru sorulabilir: “Belirli bir yöneticinin işgücünde sıkı kontrol uygulama konusunda eğitildikten sonra daha iyi olup olmayacağını nasıl bilebiliriz?” Göz önüne alınabilen metot çeşitleri aşağıdaki gibidir: (i) Her alandaki mevcut yeterlik seviyelerini tespit etmek için eğitim programı başlamadan önce yöneticileri bir tür değerlendirmeye/teste tabi tutmak, ve daha sonra yeterlik seviyelerindeki değişiklikleri belirlemek için eğitimin sonunda yeniden değerlendirmek. (ii) Yöneticileri bir tür başlangıç düzeyinde değerlendirme sürecine tabi tutmak ve daha sonra her bir yeterlik alanında elde etmeleri gereken bireysel amaçları açıklığa kavuşturmak için kendi yöneticileriyle ve/ya da eğitim uzmanlarıyla kişisel gelişim planlarını hazırlatmak. (iii) Eğitim sona erdikten ve işe geri döndükten sonra, muhtemelen her bir yeterlik alanıyla ilgili olarak bir tür sorular denetim listesinin neden olduğu, yöneticilerinden gelen davranışları ve performansları hakkındaki genel geri bildirime güvenmek. (iv) Muhtemelen kendi kendine değerlendirmeyi içeren, düzenli bir değerlendirme sistemi, davranışsal değerlendirme ölçekleri ve spesifik başarı kanıtı oluşturmak. (v) Eğitimin ilgili yöneticilerle ilgili amaçlarına ne kadar ulaştığına karar verirken, yine muhtemelen davranışsal değerlendirme ölçeklerini ve spesifik performans kanıtını kullanarak, görevdeşlerinin ve meslektaşlarının görüşlerini aramak ve kullanmak. İki sorunun yanıtlanması gerekir: 1. Ölçülebilir davranış bağlamında her bir yeterlik tipinin anlamı nedir? 2. Eğitimin hangi dereceye kadar başarılı olduğunu bilmesi gerekenleri tatmin edecek şekilde, her bir yeterlik alanındaki öğrenme ile akabinde iş sırasındaki performans arasında nasıl doğrudan bir ilişki kurulabilir? Öğrenme amaçlarına ulaşmayı ölçmenin tek bir yolu yoktur. Bununla beraber, net bir şekilde belirtilmeleri ve geliştirme programının baştan sona amacıyla alakalı olmaları şartıyla, gerçekten önemli olan, amaçlara karşı performansı ölçmenin anlamlı metotlarını buldukları ve bu metotları kullanmaya tam olarak bağlandıkları yönünde anahtar tarafların rızasını almaktır.
13 - 46

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5
5.4 Program Dizaynına Karar Verin ve Öğrenmeyi İşyerine Aktarın Programın dizayn edilmesi, eğitimin özelliğine bağlıdır: eğer kursları içerecekse, dahili ve harici eğitim uzmanları ana sorumluluğu taşıyacaktır. Eğer, eğitim programını dahil edecek, ya da içerecekse, ilgili eğitim teşekkülünün görevi olacaktır. Eğer işbaşında öğrenme olacaksa, ilgili yöneticiler, ilgili deneyimlere bunların en iyi nasıl organize edilebildiklerine karar vermek zorundadır; uygun rehberlik ve yardım, İKG personelince gereken şekilde sağlanacaktır. Her halükarda, dizayn, sadece dayalı olduğu bilgi kadar iyi olabilir, böylece dizayndan sorumlu kişiler programın (ya da bir kısmının) amacı; dahil olacak öğrencilerin türü; öğrenme amaçları; geliştirilecek beceriler, bilgi ve tutumlar; elde edilecek standartlar; öğrenme metotları; alakalı olacak içerik ve faaliyetler ve programı ya da bileşeni potansiyel öğrenciler için çekici ve motive edici hale getirebilme yolları hakkında net olmak zorundadır. Bunların tümü, anahtar tarafların tümü arasında sürekli bir işbirliği sürecine ihtiyaç duyacaktır. En önemlisi, anahtar taraflarca kararlaştırılan dizaynın ve içeriğin programdaki amaçla ve hedeflerle ve ilgili öğrencilerle tamamen alakalı olmasıdır; geçerli ve maliyet etkililikli olmasıdır; ve öğrenmeyi işyerine transfer etme yollarının program başlamadan kararlaştırılması ve yerine yerleştirilmesidir. 5.5 Programları İzleyin ve Sonuçları Değerlendirin Programı izleme yolu, koşullara göre tespit edilecektir. Sheerness Steel’deki gibi (MODÜL 1) bazı programlar için, izleme, birkaç yıl boyunca mesleki nitelik edinmiş kişilerin sayısını inceleyen ve bunlarla birim işçilik masraflarındaki, üretim çalışma saatlerindeki ve aynı dönem boyunca verimlilik seviyelerindeki değişiklikler arasında ilişki kuran eğitim görevlisi Alan Melrose tarafından genel bir şekilde yapıldı. Uzun vadeli bir programla, daha düzenli kontroller öneri edilir ve nihai değerlendirme objektif bir tarafça yapılmalıdır. Kısa bir eğitim kursuyla, daha kesin izleme metotlarıyla, kursun işleyişi ve sonuçları, algılanan ihtiyaca göre ve mevcut kaynaklara göre tespit edilebilir. Buradaki başlıca ilke, izlemeyi ve değerlendirmeyi gerçekleştirmek için mevcut kaynaklar ve uzmanlık söz konusu olduğunda, bir programın çeşitli safhalarında neler olduğunu bilme ihtiyacıyla uygun olanı yapma arasındaki hassas dengeyi elde etmektir. Bu karmaşık alanı tamamen açıklamak ve daha fazla faydalı kılavuz ilke için, bakınız Harrison 1988, yeniden basım 1989. Artık insanları geliştirerek verimliliği iyileştirmek için bir programın seçilmesinde ve dizayn edilmesinde yer alan, Şekil 13.7’de gösterilen beş süreci inceledik. Öğrenmeyi pekiştirmek ve genişletmek için Alıştırma 5’i yapmalısınız. Alıştırma 5 Kurumunuzdaki bir grup kişide verimliliği iyileştirmek için bir geliştirme programının seçilmesi ve maliyetlendirilmesi Bu, önemli bir görevdir ve sadece BİRİM 5’teki değil, modül boyunca biriktirdiğiniz bilgiyi test eder. Göreviniz, bir tür gelişimsel faaliyetle ya da faaliyetlerle aşağıdaki gruplardan BİRİSİNİN verimliliğini geliştirmeyi amaçlayan basit bir program için bir teklifte bulunmaktır. Eğer mümkünse, içinde bir tür geliştirmenin esasen verimliliklerini arttırmak için geçerli ve alakalı bir yol olduğu, aşina olduğunuz gerçek bir grubu seçin:
13 - 47

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 5
(i) Seçiminize göre belirli bir kurumsal içerikte yer alan bir grup yönetici/denetçi (ii) Seçiminize göre belirli bir kurumsal içerikte yer alan bir grup teknik/profesyonel işçi (iii) Seçiminize göre belirli bir kurumsal içerikte yer alan bölüm ya da ofis işçisi Görev Bir teklif hazırlayın (az ve öz olmalı ve hareket için net bir rehber sağlamalıdır). Belgede aşağıdakileri yaptığınızdan emin olun: (a) Bir tür gelişimsel faaliyet tarafından en iyi şekilde karşılanacak, verimlilikle ilgili olarak, grubun ihtiyaçlarını açıklamak. Açıklamanızı destekleyin. (b) Öğrenme amaçlarını, zaman periyodunu ve gereken kaynakları belirterek, grubun nasıl geliştirilmesi gerektiği hakkında önerilerde bulunun. (c ) Teklifinizi desteklemek için basit bir maliyet-fayda analizi hazırlayın ve gelişim programının nasıl, ne zaman ve kim tarafından en iyi şekilde değerlendirileceğini belirtin. Bu teklifin iki amacı vardır: üst yönetimi, bir tür gelişimsel harekete geçildiği ve öne sürdüğünüz gelişim programının maliyet etkililiğinin olduğu ve etkili ve geçerli olacağı yönünde ikna etmek: ve eğer teklifiniz kabul edilirse, nihayetinde programın ayrıntılı bir şekilde dizaynından ve işletilmesinden sorumlu olacak eğitim/İKG uzmanı için başlangıç düzeyinde bir özet olarak hareket etmek. Tartışma Soruları Bir gelişim programının seçilmesinde ve dizayn edilmesinde yer alan başlıca adımlar nelerdir? Bir gelişim programında yer alması muhtemel doğrudan ve dolaylı maliyetler nelerdir?

13 - 48

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
BİRİM 6: İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ BİRİM 6: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. İKG programlarının sonuçlarını ve verimlilik üzerindeki etkilerini değerlendirmek. 2. Bir İKG programının maliyetlerini değerlendirmek. BİRİM 6: İÇİNDEKİLER 6.1 Daha Yüksek Verimlilik İçin Kişileri Geliştirmek 6.2 İKG’nin Verimliliğe Katkısını Değerlendirmek 6.3 Maliyetleri ve Sonuçları Değerlendirmenin Genel İlkeleri

13 - 49

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
BİRİM 6: İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ 6.1 Daha Yüksek Verimlilik İçin Kişileri Geliştirmek Bu Modüle lütfen aşağıdaki örnek olay incelemesini tartışarak başlayın: ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Bölüm 1): CUMMINS ENGINE CO. LTD. DARLINGTON Cummins Engine Company Inc., yıllık 3 milyar Amerikan dolarını aşan cirosuyla dünyanın en büyük bağımsız dizel motor üreticisidir. Şirketin dünya çapında 230.000 ve sadece Birleşik Krallıkta 5.000 çalışanı vardır. Cummins Engine Co. Ltd, Birleşik Krallığın şirket alt kuruluşudur ve birisi İngiltere’nin kuzey doğusundaki Darlington’da olmak üzere üç üretim yeri vardır. 1979’da, Darlington’daki işgücü yaklaşık 3.000 idi. 1984 yılına kadar, şirket, dünya çapında fazla kapasiteden ve döngüsel bir sipariş tablosundan muzdaripti; özellikle Japonya’da olmak üzere, hepsi durgun bir piyasada çığır açmaya çalışan yeni rakiplerle karşılaştı. “Yeni mükemmeliyet standartları” hakkında yeni bir misyon bildirisinde önceki yıl Başkan tarafından ifade edilen uzun vadeli vizyondan doğan yeni iş stratejisi, 1990’larda ve ilerisinde uzun vadeli büyüme elde etmek için 1980’ler sırasında büyük yatırımlar yapmak anlamına geliyordu. Başlıca iş hedefleri, yeniden yapılanmayı ve yeni teknolojiye, araştırmaya ve mühendisliğe büyük yatırımı; rekabetçi bir üstünlüğü elde tutmak için ivedi fiyat kırmayı; ve fiyat kırma uygulamasının etkilerini dengelemek için 1986’nın ortasında elde edilecek yüzde 30 oranında bir maliyet azaltma hedefini içeriyordu. Darlington tesisinde, emirler, 18 ay içinde maliyetleri azaltma ihtiyacına, sahalardan birisinde sofistike yeni teknolojiyi getirmeye odaklandı. Ayrıca, iki önemli birlikle ilgilenme yönünde bir karmaşıklık vardı. Cummins–Engines,–Darlington’da–insan–kaynağı–stratejisi,–1984 Darlington, 1984 yılında yeni Birleşik Krallık insan kaynağı stratejisine taraftı. Amacı, şirketin baştan sona ve spesifik iş hedeflerine hizmette bulunarak mükemmeliyet misyonuna ulaşmaktı. Strateji, üç geniş amaca ulaşarak esnek, becerikli, bağlı ve maliyet etkililiği olan bir işgücü geliştirmekti. 1. İşçilik masraflarında sürekli azalma. 2. İşin sınırlarını belirlemenin önündeki engelleri kaldırmak, insanlar için iyileştirilmiş ödüller ve ödeme ve hizmet koşulları bağlamında işgücünün uyumlaştırılması. 3. İş akışını iyileştirmek için yeni iş organizasyonu biçimleri Verimlilik–amaçları Şirketin insan kaynağı stratejisi, üç verimlilik amacına dayalıydı: 1. Meyilli, yüksek kalitede, etkin işgücü elde etmek. Materyal maliyetlerinin azaltılması, maliyetlerde hedeflenen yüzde 30 oranında azalma üzerinde büyük etkiye sahip olur, çünkü maliyetler üretim maliyetlerinin yüzde 80’inin hesabını veriyordu. İşçilik masrafları sadece yüzde 20’nin hesabını veriyordu ve bu nedenle (stratejinin parçası olmasına rağmen) işgücünü azaltmak, daha etkili hale getirmekten daha az temel niteliğe sahipti. Birim işçilik masraflarının tümü, üretim zamanıyla, ciroyla ve devamsızlıkla, zaman kaybıyla, çalışma metotları ve prosedürleriyle, kazalarla, materyal artıklarıyla, kaliteyle ve sınır belirlemeden kaynaklanan etkinsizliklerle ilgili olanlar dahil olmak üzere, azaltılmalıydı.

13 - 50

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
2. İşgücünün yeni teknolojiyi işletmek için ihtiyaç duyulan becerilere sahip olmasını temin etmek. Yeni bir teknoloji, “B” serisi motor, Darlington sahasında kısa süre içinde başlatılacaktı, ve eksiksiz işletimsel etkinliliğe hızla geçerek kurulumunun pürüzsüz şekilde yapılması gerekiyordu. 3. Yüksek katma değerle bir işgücü geliştirmek. 1990’larda öngörülen büyüme fırsatlarından tamamen faydalanmak amacıyla, işgücünün iyileştirilmiş beceriler temeline, hızla öğrenme yeteneğine ve becerilerde ve tutumlarda esnekliğe ihtiyacı vardı. Amaç, maliyetleri azaltmak ve insan kaynağına değer katmaktı. Verimlilik–amaçları Şirketin insan kaynağı stratejisi, üç verimlilik amacına dayalıydı: 1. Meyilli, yüksek kalitede, etkin işgücü elde etmek. Materyal maliyetlerinin azaltılması, maliyetlerde hedeflenen yüzde 30 oranında azalma üzerinde büyük etkiye sahip olur, çünkü maliyetler üretim maliyetlerinin yüzde 80’inin hesabını veriyordu. İşçilik masrafları sadece yüzde 20’nin hesabını veriyordu ve bu nedenle (stratejinin parçası olmasına rağmen) işgücünü azaltmak, daha etkili hale getirmekten daha az temel niteliğe sahipti. Birim işçilik masraflarının tümü, üretim zamanıyla, ciroyla ve devamsızlıkla, zaman kaybıyla, çalışma metotları ve prosedürleriyle, kazalarla, materyal artıklarıyla, kaliteyle ve sınır belirlemeden kaynaklanan etkinsizliklerle ilgili olanlar dahil olmak üzere, azaltılmalıydı. 2. İşgücünün yeni teknolojiyi işletmek için ihtiyaç duyulan becerilere sahip olmasını temin etmek. Yeni bir teknoloji, “B” serisi motor, Darlington sahasında kısa süre içinde başlatılacaktı, ve eksiksiz işletimsel etkinliliğe hızla geçerek kurulumunun pürüzsüz şekilde yapılması gerekiyordu. 3. Yüksek katma değerle bir işgücü geliştirmek. 1990’larda öngörülen büyüme fırsatlarından tamamen faydalanmak amacıyla, işgücünün iyileştirilmiş beceriler temeline, hızla öğrenme yeteneğine ve becerilerde ve tutumlarda esnekliğe ihtiyacı vardı. Amaç, maliyetleri azaltmak ve insan kaynağına değer katmaktı. Verimlilikle–ilgili–İKG–amaçları,–politikası–ve–planları Bu üç verimlilik amacıyla ilgili İKG hedefler, daha sonra aşağıdaki amaçlar için tespit edildi: 1. İnsanların yeni yeterlilikleri edinmelerine ve uygulamalarına yardımcı olmak; etkili işletme için ihtiyaç duyulan yeni kültür içinde çalışmak; ve değişiklikten kaynaklanan güçlüklere pozitif yanıt vermek, 2. İnsanların ekipler halinde etkili bir şekilde çalışmalarını teşvik etmek ve buna olanak tanımak, 3. Ekipleri etkili bir şekilde yönetebilen yöneticileri, özellikle denetçileri geliştirmek. Bu İKG hedeflerine ulaşmak için, aşağıdaki politika ve planlar tespit edildi: – İşgücünde daha yüksek bir temel beceriler seviyesi, – Yeni teknolojiyi işletmeyi öğrenme kapasitesine ve motivasyonuna sahip olanların ilgili eğitimi. (Diğer iş değişikliklerinin ve personeli azaltmanın sonucunda, erken emeklilik fırsatları vardı). – İş ihtiyaçlarına yönelik ayarlanmış, herkes için eğitim, – Herkes için sonraki beş ya da altı yıl boyunca her yıl yeni bir beceri öğrenme ve her bir becerinin edinilmesi sebebiyle mali açıdan ödüllendirilme fırsatı. Çalışanların tümü, kendilerini önünde sonunda şeridin üstüne getirecek altı beceriye kadar artış kazanabiliyordu – ve şeritler çok genişti. Her bir modülün değeri, maaşın yüzde 6.6’sına eşitti (Ödemedeki bu ilerleme, yıllık ücret görüşmelerini tamamladı).
13 - 51

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
– Ekip çalışması. 1980’lerde ekip çalışması ve denetçiler hakkındaki beklentiler, denetçilerin yeni bir tür personel olmaları ve oldukça farklı şekilde çalışmaları yönündeydi, ve başlangıç düzeyinde eğitim verildiğinde, üç stratejik insan kaynağı amacının elde edilmesiyle ilgili olarak yapılan diğer tüm işle oldukça hızlı uyum sağlamaları, teşvik edilmeleri ve yardımcı olunmaları bekleniyordu. Bunlar, genişlemenin sonraki on yılda elde edilebilmesi için daha verimli bir işgücü oluşturmak amacıyla 1980’lerde Cummins Darlington’da insanları geliştirme amaçları, politikaları ve planlarıydı. 1. Bunlar, işgücünün farklı sektörlerinde belirgin bir “verimlilik” tanımından, her sektördeki mevcut verimlilik oranlarının ve seviyelerinin ölçümünden, ve insanların geliştirilmesiyle en iyi şekilde karşılanacak ve diğer insan kaynağı politikası türleriyle en iyi şekilde karşılanacak ihtiyaçlar üzerindeki uzlaşmayla elde edildiler. 2. Stratejik insan kaynağı ve şirket amaçlarıyla dikkatli bir şekilde uyumlaştırıldılar. O zaman işletimsel hale getirilen diğer insan kaynağı politikalarıyla ve planlarıyla uyumluydular ve bunlar arasında en önemlileri, entegre ücret sistemlerine ulaşma ve baştan sona iş gücünün uyumunu sağlama çabalarıydı. 3. Bu adımların atılmasında yer alan çeşitli süreçler, işbirlikçiydi, işten kaynaklanıyordu ve faydacıydı. Sağlam ve kapsamlı veriler temelinde işletildiler, personel uygulayıcıları ve yöneticileri tarafından toplandılar ve dikkatli şekilde izlenen deneyimden öğrenmeyi bünyelerine kattılar. Darlington’daki–HRM–uygulayıcıları Darlington’daki Cummins’de, insan kaynağı yönetimi, her zaman, bölüm müdürleriyle yakın çalışan uygulayıcılarıyla – uzmanlardan ziyade daha genel olanlar - iş ihtiyaçlarıyla yakından hizalanmıştı. Tesis seviyesinde, personel birimi dahil olmak üzere, tüm işletme müdürleri tarafından ortaklaşa yeni bir iş planının hazırlanması gerekiyordu. Şirket seviyesinde, iş planının, ayrıntılı bir insan kaynağı stratejisi bölümü vardır. Birleşik Krallık seviyesinde, insan kaynağı konuları, tüm iş planlama ve karar verme sürecinde tamamen hesaba katılır. Bu nedenle, Cummins’in personel uzmanları, işle ve ihtiyaçlarıyla ilgili eksiksiz bir anlayışa sahiptir ve baştan sona misyonlarının, fonksiyonun bireysel seviyede, iş birimi ve şirket seviyesinde iş amaçlarına anahtar katkıda bulunmasını temin etmek olduğu yönünde nettirler. Personel fonksiyonu, sadece bir “kaynak” ya da “destek” değildir – işin diğer fonksiyonlarının bir ortağıdır. Bu faktörler, 1980’lerin ortasında ve sonrasında Darlington’da büyük öneme sahipti. Bunlar, personel ekibinin güvenilirliğe ve saygınlığa sahip olduğu anlamına geliyordu, çünkü oldukça kısa bir zaman dilimi içinde radikal değişiklikler getirmek için kurum boyunca insanlarla birlikte çalışmışlardı. Şimdi, öğrendiklerinizi pekiştirmeye yardımcı olmak amacıyla, örnek olay incelemesindeki başlıca konularla modülde şimdiye kadar sunulmuş öğrenme arasında ilişki kuralım. Bu faaliyet, grup halinde ya da bireysel olarak, sınıfta, bir ödev şeklinde ya da evde sadece bireysel bir gözden geçirme işlemi olarak yapılabilir. 1. Grup Çalışması Her bir grup, belirli bir Modülü almalı ve dikkatlerin çekildiği konuların Cummins örnek olay incelemesindeki bilgilerle ne kadar pekiştirildiklerini ya da ayrılmaların bulunduğu yerleri tespit etmelidir. Alternatif olarak, her grup, modülün ana temalarının birisini alabilir ve bu temaların Cummins hikayesindeki bilgilerle hangi dereceye kadar gösterildiklerine bakabilir. Belirlenmiş sürenin sonunda, grup13 - 52

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6 ların tümü, bulgularını özetleyen kısa bir sunum yapmalıdır. 2. Bireysel Çalışma Buradaki amaç, her bir Modülü ele almak ve bu noktaları daha iyi anlamak amacıyla içindeki ana noktalarla Cummins hikayesindeki bilgiler arasında ilişki kurmaktır – özellikle bunların uygulamada nasıl çalıştıklarına bakılmalıdır. Şimdi örnek olay incelemesine devam edin. 6.2 İKG’nin Verimliliğe Katkısını Değerlendirmek Şimdi örnek olay incelemesiyle devam edelim. ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Bölüm 2): CUMMINS ENGINE CO. LTD. İKG politikaları, Cummins’de geliştirilmiş verimlilik elde etti mi? Bu soru, basit değildir çünkü Cummins’deki verimlilik, farklı seviyelerde farklı şeyler ifade ediyordu ve bu nedenle çeşitli farklı yollarla ölçülmesi gerekiyordu. Daha önemlisi, İKG politikalarının verimlilik üzerindeki etkisi, büyük oranda geniş bir yelpazeye yayılan birbirleriyle bağlantılı insan kaynağı politikalarına ve süreçlerine, özellikle ödüllerle ve uyumlaştırmayla ilgili olanlara dayalıydı. Bu nedenle, İKG ile verimlilik hakkındaki soruyu yanıtlamak için, Cummins’deki İKG stratejisinin 1991’in başında elde ettiği sonuçların tümüne bakmak zorunda kalacağız. Olumlu taraftan bakıldığında, insan kaynağı stratejisi kendi başına maliyetlerde yüzde 30 oranında bir azalmaya yol açmazken – zaten yol açabileceği hiçbir zaman öngörülmemişti – şirket için büyük öneme sahip bazı “daha yumuşak” sonuçlarla birlikte önemli derecede azalmalar vardı. Üç stratejik insan kaynağı amacı ele alındığında, faydalı sonuçlar aşağıdaki gibi olmuştur: 1. Birim işçilik masraflarında azalma Fazlalıklar, erken emeklilikler ve doğal israf yoluyla, Darlington’daki işgücü, 1970’lerin sonunda 3.000’den 1989’un sonunda sadece 800’e azaltıldı ve Darlington sahalarından biri, parça tesisi, kapatıldı. Bu başlık altında elde edilen ölçülebilir maliyet azatlımı, bununla beraber, sınırlamanın dağıtılmasında karşılaşılan sorunlara karşı dengelenecekti. Düşük oranda ilerleme kaydedildi, ve bu karşılığında işgücünün diğer bölümlerine getirilen entegre sistemlerin başka pozitif etkisini azalttı. 2. Sınırlama engellerinin ortadan kaldırılması, insanlar için iyileştirilmiş ödüller ve eksiksiz bir uyumlaştırma süreci Birleşik Krallık bağlı ortaklıklarında, mavi ve beyaz yakalı işçiler arasında her zaman belirgin ve negatif bir ayrılık olmuştur. 1980’lerin ortasında getirilen uyumlaştırma programı, oldukça başarılıydı: örneğin, bütün işgücü, yönetimin tüm seviyeleri dahil olmak üzere, 1991 yılında haftada 37,5 saat çalışıyordu ve çalışanların tümü maaşlı sözleşmelere tabi idi. Bu amaçla ilgili muhtemelen en büyük tek başarı, 16 dereceden beş şeritle entegre ödeme yapısına düşüşe rağmen, 1984 ile 1991 yılları arasında derecelendirme tartışmalarının olmamasıydı. Bu başarının anahtarı, kullanılan süreçti – en adil ve geçerli şekilde elde edilebilene dayalı faydacı bir yaklaşım. İşlerle ilgili sıkı ve ayrıntılı bir tasviri değil, hassas ve adil görünmesine rağmen, mevcut ve yeni işleri oldukça basit bir temelde revize edilmiş yapıya oturtmaktı.

13 - 53

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
Yeni teknolojinin getirilmesi, büyük değişikliklerin yapıldığı, çok kısa bir zaman diliminde yeni ürünlerin getirildiği, bir zamanda büyük kolaylıkla başarıldı. Darlington’daki bir tesis kapatıldığında ve başkası parçalara ayrıldığında ve tekrar yerleştirildiğinde, operasyonun tümü iki yıldan az süre içinde, zamanında, çatışma olmaksızın, ve bir teknoloji tipinin işletilmesinden çok daha sofistike tipte diğerine sorunsuz şekilde geçerek gerçekleştirildi. Yeni teknolojinin sorunsuz ve çatışmasız şekilde getirilmesi, önemli bir maliyet-fayda faktörü olarak görülür, tıpkı işgücünde artan esneklik ve yıllık ücret artışlarında sürdürülmüş daha düşük bir seviye gibi. Bununla beraber, uyumlaştırma programının mali giderleri vardı. Başlangıçta, şirketin işgücü hakkındaki genel pozitif felsefesine uygun olarak, ücret, aşağıda değil yukarıda aynı seviyeye getirilecekti: böylece başlangıç noktası mevcut ücretleri ve maaşları almak ve statüko çevresinde çalışmak, işçilerin tümünün en azından bir tane daha beceri seviyesinde gerektirilen yeniden düzenlenmiş iş türüne sahip olmalarını temin etmekti; bu becerilerin edinilmesi, ödemedeki en azından bir miktar artışı haklı çıkaracaktı. Başlangıçtaki birçok zorluğa rağmen, amaçları uzun vadeli olan bu politika, iki birliğin uyumlaştırma desteğini elde edebildi. Baştan sona tek bir işgücü oluşturma, aynı sözleşme türleri altında çalışma ve gelecekteki ve hepsinden öte yüksek kalitede malların üretimiyle başa çıkmak için yüksek beceri ve esnekliği ortaklaşa elde etme amacıyla dereceli ve kapsamlı bir yaklaşım buna eşlik etti. “Kurum, sadece revize edilmiş bir sınır belirleme paketinin getirilmesini görüşmeye çalışmıyordu, kültürel değişikliğe ve geleneksel çalışma kavramlarının yeniden dizayn edilmesine çalışıyordu.” Başlangıç aşamalarında kaçınılmaz savunmacı tepkilere rağmen, yüksek derecede başarılı olmuştur. 3. Yeni çalışma organizasyonu biçimleri Daha esnek, ekibe dayalı bir kültüre geçiş, ölçümü zor olmasına rağmen, belirgindi ve bu tek bir faaliyet alanından değil, yeni HR stratejisi yoluyla yer almış başarıların tümünün bir kombinasyonundan gelir. Örneğin, insanların gördüğü gibi, hangi değişiklik meydana gelirse gelsin, değişikliği bir tehditten çok bir fırsat olarak görebilmeleri için, gereken becerilerle donatılacaktır ve beceri kazanımı sebebiyle adil şekilde ödüllendirilecektir. Kurum yapısı, işlevsel temelli hiyerarşik olandan, iş birimleri kavramına dayalı daha kesin olana geçmiştir. Ekip gruplaşmaları, şimdi norm halindedir ve bireysel iş görevleri, giderek kurumun iş akışı süreciyle ilgili olmaya başlamıştır. Baştan başa, çeşitli görevler, işler ve süreçler, iş ihtiyaçlarına yönelik eğitim ve geliştirme, bu becerilerin en çok ihtiyaç duyulduğu kesin olan bölgelerde insanların becerilerini geliştirmelerine olanak tanımaya yönelik yardım çevresinde insanların dolaşmalarını amaçlayan daha büyük bir kolaylıkla, Cummins’teki hayatın artık önemli derecede farklı olduğu hissediliyordu. Olumsuz taraflar nelerdir? Cummins’in kendileri ve diğerleri başkalarından öğrenebilsin diye olumsuz tarafları tartışmayı isteyerek “öğrenen bir kurum” imajına göre yaşaması ilginçtir (Pottinger, 1989). Üç İKG verimlilik amacıyla ilgili olarak, aşağıdakiler, başlıca üç eksik başarı alanlarıydı:

13 - 54

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
1. İnsanların yeni beceriler edinmelerine ve uygulamalarına yardımcı olmak – Beceriler modül programı için ihtiyaç duyulan kaynaklar, çeşitli yollarla ciddiye alınmadı. Ayrıca, yeni eğitim modülleri ve ilgili ücret artışları, yeni teknolojinin getirilmesini destekleme bakımından etkisizken, işgücünün beceriler temeli bir bütün olarak kurumun baştan sona büyümesi ve verimliliği üzerinde gerçek bir etki yapabilecek seviyede yer alıncaya kadar kat edilmesi gereken bir miktar yol vardır. – Başka bir önemli konu, eğitimin bir araçtan ziyade bir son olduğu yönündeki beklenmeyen inanıştır. Ücretle eğitim arasında bağlantı kurma yolu sebebiyle, bazıları, eğitimi sadece daha fazla para kazanma bağlamında görmektedir. Ücretin, eğitimin kendisinden ziyade eğitimden kaynaklanan iyileştirilmiş performansı ödüllendirmek üzere görülebilmesi için, bu gibi tutumlar değişmelidir. 2. İnsanların ekip halinde daha etkili şekilde çalışmalarının teşvik ve temin edilmesi Etkili ekip çalışması için temel teşkil eden yeni kişiler arası ilişkilerden ziyade, bu gibi ekiplerin gerçekleştirmeleri gereken faaliyetlere ve görevlere odaklı ekipler haline gelmek için grupları eğitmek. Bu özelliğe daha sonra dikkat edilecektir. 3. Ekipleri daha etkili şekilde yönetebilen yöneticileri, özellikle denetçileri geliştirmek Geriye dönük olarak, 1980’lerde denetçilerin yeni, ekip merkezli bir role uyum sağlamalarına ve ayrıca bu rolü benimsemelerine yardımcı olma ihtiyacına yeterince önem verilmediği kabul edilmektedir. Başlangıç düzeyindeki ekip çalışması eğitiminden ve yeni teknolojiyle başa çıkmaya uygun teknik eğitimden sonra, denetçilerin bir anda yeni bir tür haline gelecekleri varsayıldı. Bu, her durumda gerçekleşmedi. Şu anda, geçiş sürecine yardımcı olmak için, denetçilerin tümü, ulusal bir denetçi becerileri sertifikasına yol açan işle ilgili bir eğitim ve geliştirme programından geçmektedir. İlerleme kaydedilmiştir fakat yapılması gereken daha çok iş vardır. 1990’larda, Cummins Engines’i ters yönde etkileyen beklenmedik sorunlar ortaya çıktı – Birleşik Krallık ekonomisinde sıkıntılı dönem ve Körfez Savaşının sonuçları. Bu beklenmedik faktörler, sürekli gözden geçirme ve ayarlama ihtiyacına işaret eder. Bu nedenle, hem insan kaynağı stratejisi, hem de bunun içinde İKG amaçları, düzenli olarak izlenir, değerlendirilir ve değiştirilir.

13 - 55

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
1990’lar için baştan sona insan kaynağı stratejisi, aşağıdaki spesifik İKG amaçlarıyla birlikte, yılda yüzde 10 ila 15’lik bir sürekli iyileştirme stratejisidir: 1. İnsanların yeni beceriler edinmelerine ve uygulamalarına yardımcı olmak – Tüm çalışan tipleri ve seviyeleri için entegre bir eğitim, yetiştirme ve yeniden yetiştirme programı getirmek, – Özellikle kariyer planlamanın getirilmesi, sürekli gelişim yönündeki temel ilkenin birleştirilmesi yoluyla, parasal olmayan mekanizmalar yoluyla başarıyı tanımak ve ödüllendirmek, – Gereken teknik kaynakların muhafaza edilmesini temin etmek. 2. İnsanların ekip halinde çalışmalarını teşvik ve temin etmek Ekip çalışmasına ve ekip oluşturma süreçlerine yardımcı olmak. 3. Ekipleri daha etkili şekilde yönetebilen yöneticileri, özellikle denetçileri geliştirmek Yönetici ekiplerle ilgili süreçlerin geliştirilmesine odaklanmak. 4. İşlev açısından nitelikli liderler geliştirmek Endüstri mühendisliği gibi önemli işlevsel disiplinlerden kurum yapısının bölümlerinde aşırı bir değişiklik sebebiyle bir sürecin gerekli olduğu tespit edildi. 5. Kurumdaki tüm seviyeler için değerlendirmenin getirilmesi Bu ihtiyaç, performans değerlendirmesine ve insanların gelişim ihtiyaçlarının tanımlanmasına ve planlanmasına daha sistematik bir yaklaşım nedeniyle algılandı. Bu nedenle, deyimden öğrenme süreciyle, ve sonuç değerlendirmesi ile orijinal amaçlar arasında ilişki kurma ve revize edilen iş ve insan kaynağı stratejisine iletme süreciyle amaçların nasıl değiştirildiği ve genişletildiği görülebilir. Bununla beraber, Cummins’in verimlilikle ilgili İKG amaçları, hâlâ insanların daha etkili, daha az maliyetli, ve daha etkin – başka bir deyişle, şirket geleceğe doğru ilerledikçe yüksek katma değerli kaynaklar - hale gelmelerinin temin ve teşvik edilmesiyle ilgilidir. 6.3 Maliyetleri ve Sonuçları Değerlendirmenin Genel İlkeleri Verimliliğin iyileştirilmesi ve sonuçlarının ölçülmesiyle ilgili olarak bir İKG programının maliyelerini ve faydalarını değerlendirme hakkında bu örnek olay incelemesinden neler öğrenilebilir? İnsan kaynakları gelişiminin farklı safhalarıyla maliyetler ve faydalar değerlendirmesi arasındaki başlıca ilişkiler Şekil 13.9’da gösterilmektedir.

13 - 56

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
Şekil 13.9: Bir Gelişim Programı Maliyetlerinin ve Faydalarının Değerlendirilmesi ve Sonuçların Ölçülmesi
İnsan kaynağı stratejisi: Verimlilik amaçları Kişilerin geliştirilmesi için verimlilik amaçları ve sonuçları ölçme metotları

Geri bildirim

Geliştirme programı maliyetlerinin tanımlanması

Sonuçların değerlendirilmesi

Kimin izleyeceğine ve değerlendireceğine karar verilmesi

Olası faydaların tanımlanması

Aşağıdaki denetim listesi, sonuçların nasıl değerlendirilebileceğini ve değerlendirmeyi planlarken izlenecek genel ilkeleri ya da kılavuz ilkeleri göstermektedir. Altı noktalı bir denetim listesi 1. Daha geniş insan kaynağı stratejisinde tespit edilmiş verimlilik amaçlarını karşılayacak İKG amaçlarını kaleme alın, ve nihai sonuçların bu amaçlara karşı ölçülebilmelerini temin edin. Kurumda her seviyede ve her tür pozisyonda verimliliği tanımlama biçimiyle ilgili olarak anlamlı olmalıdırlar ve kurum, iş birimi ya da birey seviyesinde verimlilik üzerinde gerçek bir etki bırakmaya yetecek kadar zorlu olmalıdırlar. 2. Programın anlık ve kesin, ve dolaylı fakat kritik maliyetlerini tanımlayın. 3. Hem kısa hem de uzun vadede, amaçlara ulaşarak elde edilecek olası faydaları tanımlayın. 4. Program sonuçlarını kimin, nerede ve nasıl izleyeceğine ve değerlendireceğine karar verin. 5. Her seviyede kendisi için belirlenmiş amaç ve hedeflerle ilgili olarak programın sonuçlarını değerlendirin – kurumsal, iş birimi ve birey – ve başlangıçta üzerinde anlaşmaya varılmış başarı ölçme metotlarını kullanın. Özellikle bölüm müdürleri, olayların nasıl ve neden değişmediğini belirtebilmeli ve kanıtlarında spesifik olmalıdırlar. 6. Sonuçlar üzerindeki geri bildirimin zamanında olmasını, ilgili taraflara gitmesini ve sonraki planlama aşamasını etkilemesini sağlayın. Bu modülün sonunda, İKG’deki iki kritik konunun vurgulanması çok önemlidir: Birincisi, başarılı bir İKG, sürekli bir süreçtir ve ikincisi, İKG uygulayıcıları, profesyonel olmak zorundadır.
13 - 57

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
Gelişim,–devam–eden–bir–süreçtir– İnsanların sadece eğitimden farklı olarak geliştirilmeleri, asla bitmeyen bir süreçtir. Farklı iş ve pozisyon tiplerinden, sistemin farklı seviyelerinden – şirket, iş birimi ve birey –ve bir kurumun ömür süresindeki farklı zaman periyotlarından geçtikçe, herhangi bir kurumda, “verimliliğin” anlamı değişecektir. Bu nedenle, verimlilik amaçlarına ulaşmak için insanların geliştirilmelerini amaçlayan programlar, bir parçasını oluşturdukları daha geniş insan kaynağı politikaları ve stratejileri gibi, sürekli olarak izlenmeli ve değiştirilmelidir. İKG–uygulayıcıları,–profesyonel–olmak–zorundadır İKG fonksiyonunu yönetmek için profesyonel uzmanlık gereklidir. Verimliliği arttırmak için insanların geliştirilmesinde yer alan karmaşık ve hassas görevlerde etkili ve güvenilir olmak amacıyla, bu amaçlardan sorumlu kişinin – bir üst düzey yönetici, bir personel müdürü ya da bir İKG uzmanı – daha yüksek düzeyde teknik, analitik ve politik becerilere ihtiyaç duyacağı, modülden açık şekilde anlaşılmaktadır. Bu becerilerle bile, insan kaynağı gelişimi, aşağıdaki durumlarda iş ihtiyaçlarına katkıda bulunmayı başaramayacaktır: – uzman personel (mevcut oldukları yerlerde) ve bölüm müdürleri arasında bilgili işbirliğine dayalı olmaktan ziyade uzmanların ellerine bırakıldığında; – kurumda gerçek bir güvenilirliği olmadığında; – üst yönetimin desteğine sahip olmadığında; – bundan sorumlu kişiler bu sorumluluğu düzgün şekilde yerine getirmediğinde; – kendi başına kurumun iş ihtiyaçlarıyla sıkı sıkıya bağlantılı daha geniş bir insan kaynağı stratejisiyle bütünleşmiş olmadığında. İşlev yönünde büyük sorumluluk taşıyanlar, gereken becerilere sahip olduklarında ve işlevin kendisi kurum içinde iyi yerleştirildiğinde, bu modüldeki örnek olay incelemelerinin gösterdiği gibi, verimliliği arttırmak için bir strateji olarak insanların geliştirilmesi, herhangi bir işyerinde gerçekten tam olarak gerekçelendirilebilen bir yatırım sağlayacaktır. Öğrenmeyi pekiştirmek ve genişletmek için bu son alıştırma üzerinde çalışınız. Alıştırma 6 Kurumunuzda verimliliğin arttırılması için bir geliştirme programı sonucunun değerlendirilmesi Bu alıştırma, gruplar halinde büyük bir sınıf faaliyeti olarak yapılabilir veya bunu bireysel bir yazılı ödev olarak çözmeye çalışabilirsiniz. Amacı, size bir geliştirme programı sonuçlarını ölçmenin gerçek zamanlı bir örneğini sağlayarak pratik edinmenizi temin etmektir. Bu ödevde Cummins örnek vaka incelemesini özellikle faydalı bulacaksınız. a) Kendi kurumunuzdaki herhangi bir programı, kursu ya da başka bir öğrenme faaliyetini ya da aşina olduğunuz birisini ele alın. Özellikle belirli öğrenciler için tanımlanmış olmasına rağmen, bu yaklaşımın amacı – veya başlıca amaçlarından birisi – insanların verimliliğini arttırmak olmalıdır. Herhangi bir türde olabilir ve çeşitli faaliyetlerden oluşabilir. Ne var ki, planlı bir yaklaşım olmalıdır ve insanları işlerinde daha etkili hale getirmeyi ya da insanlara bir şekilde değer katmayı amaçlamalıdır.
13 - 58

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 6
b) Faaliyetin amacını ve hedeflerini ve doğrudan ve dolaylı maliyetlerini belirleyin; daha sonra sonuçlarını ölçün. Bu görevleri nasıl yerine getirdiğinizi, karşılaştığınız sorunları ve bunlarla nasıl başa çıktığınızı açıklayın. c) Sonuçları ölçmeye karar verdiğiniz zamandaki noktalar gibi, sonuçlar, seçtiğiniz herhangi birisi olabilir. Bununla beraber, sonuçta, programın ya da başka bir öğrenme faaliyeti biçiminin verimlilik üzerinde gerçekten ne dereceye kadar bir etki oluşturduğunu ya da oluşturmadığını tespit etmenin ikna edici bir yolunu bulduğunuzu göstererek seçimlerinizi gerekçelendirmelisiniz. Tartışma İçin Sorular Verimliliği arttırmak için tasarlanmış bir İKG programının sonuçları nasıl değerlendirilebilir ve değerlendirmeyi planlarken hangi ilkelere dikkat edilmelidir?

13 - 59

KAYNAKÇA

MODÜL 13 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA
Arkin,–A.:–“Dalgalanmak,”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–Kasım–1990),–sayfa–67-69. Armstrong,–M.:–“İnsan–kaynağı–yönetimi:–İmparatorun–yeni–giysileri–için–bir–olay?”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel– Yönetimi–Enstitüsü,–Ağustos–1987),–sayfa–30-35. Baird,–L.S.:–Schneier,–C.E.:–Laird,–D.–(editörler):–Eğitim–ve–geliştirme–kaynak–kitabı–(Amherst,–Mass.,–İKG–Pres,–1983,–3.–baskı) Carter,–P.;–Lumsden,–C.:–“Yönetimin–geliştirilmesi–iş–performansını–nasıl–iyileştirebilir,”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel– Yönetimi–Enstitüsü,–Ekim–1988),–sayfa–49-52. Coopers–and–Lybrand–Associates:–Kayıtsızlığa–meydan–okuma:–Eğitim–tutumlarını–değiştirmek,–İnsan–Gücü–Hizmetleri– Komisyonuna–ve–Milli–Ekonomik–Kalkınma–Ofisine–bir–rapor–(Sheffileld,–Birleşik–Krallık,–İnsan–Gücü–Hizmetleri–Komisyonu,– Kasım–1985). Fairbairn,–J.:–“Eğitim–ihtiyaçları–analizinde–boşluğu–doldurmak,”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,– Şubat–1991),–sayfa–43-45. Fombrun,–C.;–Tichz,–L.M.;–Devana,–M.A.:–Stratejik–insan–kaynağı–yönetimi–(ABD,–Wiley,–1984),–sayfa–41-42. Fowler,–A.:–“Performans–amaçları–nasıl–belirlenir,”–Personel–Artı–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–Şubat–1991),–sayfa– 20-21. Gilley,–J.W.;–Eggland,–S.A.:–İnsan–kaynağı–geliştirme–ilkeleri–(ABD,–Addison–Wesley,–1989). Glaze,–T.:–“Cadbury–yeterlik–sözlüğü,”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–Temmuz–1989),–sayfa–44-48. Greatorex,–J.;–Phillips,–P.;–“Yeterlik–tekerleklerini–yağlamak,”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–Ağustos–1989),–sayfa–36-39. Harrison,–R.:–Eğitim–ve–Geliştirme–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü–1988,–yeniden–basım–1989). Hodges,–C.:–“Ford’un–geliştirme–planı–meyve–verdi,”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–Ekim–1990),– sayfa–80-85. Jackson,–L.:–“Yöneticileri–yüksekten–uçanlara–çevirmek,”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–Ekim– 1989),–sayfa–16. Johnson,–G.;–Scholes,–K.:–Şirket–stratejisini–araştırmak–(Hertfordshire,–Birleşik–Krallık,–Prentice–Hall–International,–1989),– sayfa–134. McKee,–L.:–(Personel–Müdürü,–Woolworths–plc):–“Eğitimi–ve–geliştirmeyi–bir–harcama–olarak–değil,–bir–yatırım–şeklinde– tanıyarak–1990’larda–artan–karlılığın–sağlanması,”–Uluslararası–Araştırma–Konferansı–Enstitüsüne–sunulan–belge–(Londra,– 1–Mayıs–1990). Mager,–R.F.;–Pipe,–P.:–Performans–sorunlarının–analizi–(Belmont,–California,–Pitman–Learning,–Inc.–1984). Mumford,–A.:–Yönetim–geliştirme:–Hareket–Stratejileri–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–1989). Nadler,–L.;–Nadler,–Z.:–İnsan–kaynaklarının–geliştirilmesi–(Londra,–Jossey–Bass,–1989). Pickard,–J.;–“Feleğin–çemberinden–geçen–çalışanlar–için–ödüller,”––Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,– Şubat–1990),–sayfa–36-41. Pottinger,–J.;–“Ücret–yoluyla–mühendislik–değişikliği,”–Personel–Yönetimi–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–Ekim–1989),– sayfa–73-74. Robinson,–D.G.;–Robinson,–J.C.;–Etki–için–eğitim–(Londra,–Jossey-Bass,–1989). Rosset,–A.:–Eğitim–ihtiyaçları–değerlendirmesi–(ABD,–Englewood–Cliffs,–1987). Sawyers,–D.:–“İngiltere’deki–Alman–ve–Japon–bağlı–ortaklıkların–deneyimi”–Genel–Yönetim–Dergisi,–Cilt–12,–Sayı–1–(Birleşik– Krallık,–Güz,–1986),–sayfa–5-21. Taylor,–B.;–Lippitt,–G.:–Yönetim–geliştirme–ve–eğitme–el–kitabı–(Londra,–McGraw–Hill,–1983). Wickens,–P.:–Nissan’a–giden–yol–(Birleşik–Krallık,–Macmillan,–1988). Wood,–S.:–Sürekli–geliştirme:–Geliştirilmiş–performansa–giden–yol–(Londra,–Personel–Yönetimi–Enstitüsü,–1988).

13 - 60

MODÜL 14 VERİMLİLİK MOTİVASYONU VE VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI

MODÜL 14: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Modülü öğrendikten sonra: 1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması kavramını iyi bir şekilde anlamış olacaksınız. 2. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planının temel unsurlarını birbirinden ayırabilecek ve analiz edebileceksiniz. 3. Yönetim için verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sunumu yapabileceksiniz. 4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planının tasarımı ve uygulamasına yardımcı olabileceksiniz. 5. Farklı verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması programlarını şirketin verimlilik stratejileri ile ilişkilendirebileceksiniz. MODÜL 14: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Tanımı, Temel Özellikleri ve Faydaları BİRİM 2: Farklı Motivasyon Sistemleri: Genel Bir Değerlendirme BİRİM 3: İki Temel Konu: Katılım ve Hesaplama BİRİM 4: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sisteminin Kurulması Kaynakça

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

MODÜL 14 - BİRİM 1
BİRİM 1: VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI BİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması kavramını, rolünü ve temel ilkelerini anlama ve açıklama. 2. Kuruluşların verimlilikteki artış sonuçlarının paylaşılmasını kullanmaya başlamalarının temel nedenlerini anlama. 3. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının en önemli özellikleri, unsurları ve şartlarını açıklama. 4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ve diğer ödeme programları arasında açık bir ayrım yapma. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Nedir? 1.2 Kuruluşların Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Uygulama Nedenleri 1.3 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Başarılı Olma Nedeni: Sağladığı Temel Faydalar 1.4 Başarıyı Destekleyen Şartlar 1.5 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Önemli Özellikleri

14 - 65

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

MODÜL 14 - BİRİM 1
BİRİM 1: VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI İletişim, ekip çalışması, ortak hedefe yönelme, performans arttırma, çalışan katılımı ve mali ödülleri tek bir sistem altında birleştirmeyi hangi kuruluş istemez? Bu giderek daha fazla kuruluşun çeşitli Kazanç Paylaşım şekillerine yönlenmesinin nedenini açıklar. 1.1 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Nedir? Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, performanstaki artışı bir birim çalışanlarının çoğu veya tümü ile paylaşan bir grup girişimi veya ikramiye sistemidir, ve bu nedenle de çalışan katılımının artması için bir motivasyon sağlar. Bazıları, kâr paylaşımı ve küçük grup teşvik planları gibi birçok sistemi Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması başlığı altında toplarken, diğerleri bu sistemleri dahil etmez. Daha önceki günlerde, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ve diğer motivasyon planları arasındaki sınırlar çok daha açık bir şekilde tanımlanmıştı, çünkü uygulamaların çoğunluğu “paketlenmiş” yaklaşımlardı ve Scanlon, Rucker ve Improshare gibi isimlerle biliniyorlardı. Kavramın geçmişi hem Avrupa hem de Amerika’da 1940’lı ve 1950’li yıllara kadar uzansa da, aslında bu kavrama yoğun olarak ilgi gösterilmeye başlanan dönem sadece son 10-15 yıldır. Bazı şirketlerde bu ilgi, artan rekabetçi baskıların olmasından kaynaklanırken, diğerlerinde ise daha fazla katılım olmasını sağlamak için yönetim sisteminin değiştirilmek istenmesinden ve böyle bir değişiklik için ikramiyenin önemli bir unsur olduğu düşünülüyordu; ve diğerlerinde de ücretler kuruluş performansı ile bağlantılı bir hale getirilmeye çalışılmıştır. Bu faktörlerin çok sayıda farklı uygulama ve durumlarda, çok çeşitli motivasyon etkileri ile birlikte, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının altyapısını hızlandırmaya devam edecektir. Bugün dünyanın genelinde görülen trend, daha çok belirli bir kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamaya ve karmaşıklık derecesine yöneliktir. Kazanç Paylaşım kavramının kapsamı bu genişlemiş olduğundan, bu kavramın esnekliği ve başarısı da artmıştır ve bunlar başlangıçta daha zor olsa da, muhtemelen özelleştirilmiş yaklaşımlara olan ilgi de artmıştır. Japon şirketlerinin çoğunluğunda çalışanların çoğunun dahil edildiği kazançlara dayanan bir Kazanç Paylaşım biçimi vardır, fakat bu genellikle bu muhtemel durumu telafi etme şekillerinden biridir. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının bazı önemli ortak özellikleri, aşağıdaki gibidir: 1. Performans–geliştirme:–Tüm Kazanç Paylaşım planlarının amacı, performansı arttırmaktır. Bu performans, standart zaman karşısında toplam fiili zamanı yada girdinin fiziksel ölçüleri karşısında çıktının fiziksel ölçülerini kullanarak, dar bir çerçevede, yatırım karları veya kazançlarını arttırmaya yönelik büyük hesaplar şeklinde, hesaplanabilir. 2. Bir–şeyden–kazanç–sağlama:–Geçmişte, Kazanç Paylaşım planlarının çoğunluğu, çalışanlara satış yapmayı kolaylaştırabilen eski performans ölçülerine dayanmaktaydı. Artık bugün, ikramiyeyi geçmiş ve gelecekteki performansın birleştirildiği bir zemine oturtma eğilimi görülmektedir. 3. İşverenlerin–tümüyle–ve–çoğunluğuyla–paylaşım:–Geçmişte Kazanç Paylaşım planları, saat başına çalışan ve fabrika çalışanları gibi belirli çalışan grupları kapsıyordu, ancak bugünkü eğilim hemen hemen herkesi bu planlara dahil etmektir. 4. Çalışan–katılımını–da–kapsar:–Özel sektör ve kamu sektörü planlarının çoğunda işveren katılımına önem verilmektedir, çünkü üzerinde durulan konu işbirliği, iletişim, çalışma ve hedefe ulaşmayı daha
14 - 66

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

MODÜL 14 - BİRİM 1 iyi bir şekilde sağlamaktır. “Daha akılcı bir şekilde çalışma” kavramı, çalışanların katılımı ve yetkilendirilmelerini gerekli bir hale getirir. 5. Bölgeye–özel:–Bazı istisnalar bulunsa da, planların çoğunluğu tek bir plan içine birden fazla yeri dahil etmek yerine, bölgeye özel niteliktedir. 6.–Uzun–vadeli:–Kazanç Paylaşım planlarının çoğunluğu kısa vadeli sonuçlar için oluşturulmamıştır, çalışan katılımını sağlama yönü bunu zor bir hale getirir. Çok az bir kısmı, söz konusu nedenlerden dolayı pilot veya küçük bölüm bazında oluşturulmuştur. 7. Bireye–yönelik–olmayan:–Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması gruba yönelik olmadığından, bireye ve küçük gruplara yönelik olan sistemler tipik olarak bu plana dahil edilmemiştir. Şirketlerin çoğu, oluşturma aşamasından önce bireye yönelik sistemleri eler. 1.2 Kuruluşların Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Uygulama Nedenleri Birçok kaynak, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının büyümesi için kullanılmaktadır. Bunlara daha rekabetin arttırılması; kaliteyi daha fazla arttırma ve maliyeti daha çok düşürme; yardımcı olacak daha fazla bilgi ve kaynak; daha esnek formüller; daha fazla çalışan katılımı; daha duyarlı yöneticiler; Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulamaya başlayan kuruluşların başarı oranının biraz daha yüksek olması dahildir. En çok ilgi gösteren şirketler, Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulama nedenlerine göre üç büyük kategoriye ayrılabilir: 1. Sorunlu–şirketler:–Değişme ihtiyacı açıktır. Durumlar: – performansın kötü olması; – iş-yönetim ilişkilerinin kötü olması; – pazarların durumunun kötüleşmesi. Önemli değişkenler: – değişme ihtiyacı açıktır: Herkes değişme ihtiyacı konusunda aynı fikirde olabilir mi? – yeni felsefeler ve eylemleri uygulama isteği; – genellikle yeni bir yönetim. 2. Başarılı–şirketler:–Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulama nedenleri, çalışanların kendini daha fazla idare etmesi, işveren katılımı ve benzeridir. Durumlar: – geçmiş performansının iyi olması; – büyüme potansiyelinin iyi olması; – ücretin iyi olması; – iletişimin iyi olması (örneğin, sık sık toplantı yapılması); – katılımın ve/veya yetkilendirmenin iyi olması. Önemli değişkenler: – paylaşımın adilliğine inanma; – geçmişte değişik programlarda başarılı olma;
14 - 67

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

MODÜL 14 - BİRİM 1
– – – – – – kapitalizm ve paranın etkisine inanma; ortak hedefler; sürekli gelişim ve değişiklik arayışı; genellikle birleşme sözleşmesinin bir kısmı; maaşların daha değişken hale getirilmesi; her zaman değil ama bazen maaş ayrıcalıklarının bir kısmı.

3. Muhtemel–ücret–ödeyen–şirketler:–Giderek artan sayıda şirket, kuruluş performansı için bu tür tam veya kısmi ödemeler yapmaktadır. Durumlar: – yeni işyeri, başka bir yere gidiyor olabilir; – Japonya’ya benzer bir yaklaşım (40 milyondan fazla Japonun, grup ikramiye sisteminde olduğu bildirilmektedir). Önemli değişkenler: – katılımcıların çoğunluğu, değişken veya muhtemel ücret kavramına yatırım yapmalıdır; – bu uzun soluklu olacak mı? – Yönetim ikramiyeyi kontrol etmeye çalışacak mı? – Katılımcıların davranışı değişecek mi? – Katılımcıların sorunların çözülmesi veya düzeltilmesinden sonra değişken ücrete yönelik tutumları değişecek mi? Kazanç Paylaşım sistemlerinin uygulayıcıların çoğunluğu, çalışan sayısı 100 ile 1000 arasında değişen üretim şirketleridir; bunların muhtemelen yüzde 40’ın sendikalaşmamıştır, ve çoğunluğu da geçmişte de olduğu gibi küçük, özel mülkiyetli şirketler yerine daha büyük kuruluşların tesisleri veya bölümleridir. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, hastaneler, bankalar ve sigorta şirketleri gibi hizmet sektörü kuruluşlarına doğru yavaşça yönelmektedir ve bu eğilimin gelecek artması beklenmektedir. Çalışan katılımının ağırlıklı olduğu, hesaplama olarak katma değeri arttıran ScanIon ve standart temelli bir hesaplama şekli olan ve resmileştirilmiş bir çalışan katılımı için geleneksel olarak bir ihtiyacın görülmediği Improshare gibi geleneksel sistemler, hâlâ uygulanmaktadır, ancak sayıları azalmaktadır. Daha önce de belirtildiği gibi, bugün şirketlerin çoğunluğu daha özelleştirilmiş bir yaklaşımı tercih etmektedir. Bu nedenle de bunların ve diğer yaklaşımların temelinde farklı davranış ve beklenti modelleri yatmaktadır. Bu da Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını çok karmaşık bir hale getirmektedir; çok farklı motivasyon gerekçeleri için çok farklı durumlarda kullanılmaktadır. 1.3 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Başarılı Olma Nedeni: Sağladığı Temel Faydalar Başarılı şirketler, hem işverenler hem de çalışanlar için fayda sağlaması nedeniyle sürekli olarak Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını kullanmaktadır. Bu faydalar, plan çerçevesinde oluşturulmuş olan motivasyon etkenleri ile elde edilir. Açıkça, faydalar değişim süreci ve motivasyonlara olan bağlılığa göre önemli oranda farklılık göstermektedir. En çok belirtilenleri, aşağıda incelenmiştir.
14 - 68

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

MODÜL 14 - BİRİM 1
1.3.1 Kuruluşun Elde Edeceği Muhtemel Faydalar 1. Geliştirilmiş verimlilik: maliyetlerin azaltılması veya çıktının arttırılması. 2. Çalışanların geçmişi, sorunları, hedefleri ve fırsatları ile tanınmasının geliştirilmesi 3. Sorun tespiti ve çözümünün daha iyi bir şekilde yapılması. 4. Ödülleri performanstaki artışla ilişkilendirmeye yardımcı olur. 5. İletişim ve işbirliğinin iyileştirilmesini sağlar. 6. Yapısal esnekliği arttırır. 7. Çalışan katılımını arttırır. 8. Rekabet durumu ve iş güvenliğini iyileştirir. 9. Çalışmalarla birlikte fikirler üretilir. 10. Planlama ve kontrol sistemlerinin iyileştirilmesi. 11. Etkinlik, kalite ve yeterlilik ortamı yaratılması teşvik edilir. 12. İş yönetim ilişkilerinin iyileştirilmesi. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının sağladığı temel faydalar, iletişim, ekip çalışması, hedef oryantasyonu, kalite/performans geliştirme, çalışan geliştirme gibi unsurları ve mali ödülleri tek bir sistem altında birleştirmesidir. 1.3.2 Çalışanların Sağlayacağı Muhtemel Faydalar 1. Verimliliğin artmış olması nedeniyle uzun vadeli iş güvenliğinin daha fazla olması. 2. Daha fazla tanıma. 3. İletişim/ekip çalışması/işbirliğinin iyileştirilmesi. 4. Verimliliğin sağladığı faydaların paylaşımı artar: Daha fazla para. 5. Kuruluşa katkıda bulunma hissi. 6. Değişikliklere daha fazla dahil olma. 7. İşleri yaptırma şekli. 8. Şirketi, geçmişini, sorunlarını ve sağladığı olanakları öğrenme. 9. Yönetim planlamasının daha iyi olması. 10. İş yönetim ilişkilerinin daha iyi olması. Bu kazan/kazan türü bir durum ortaya çıkmasını sağlar. Açıkça, birçok motivasyon faktörü, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının daha başarılı bir hale gelmesini sağlayabilir. Sadece ikramiye vurgulanırsa, en önemli değişken haline gelir. Bir çok örnek olay incelemesi, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının sağladığı avantajları ortaya koymaktadır. Belki de en kapsamlı, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını kullanan 200’den fazla şirketi kapsayan, çalışma Amerika’da Amerika Verimlilik ve Kalite Merkezi (O’Dell, 1987)
14 - 69

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

MODÜL 14 - BİRİM 1 için yapılmıştır. Sonuçların bazıları, aşağıda liste halinde verilmiştir: 1. Uygulama nedeni: performans arttırma, şirketlerin yüzde 93’ü için önemli veya çok önemlidir. 2. İkramiyelerin ortalaması, plana göre yaklaşık yüzde 7-8 olarak görünmektedir. 3. Verimlilik üzerindeki olumlu etkileri gösteren yüzdeler ve masraflar, ortalama olarak yüzde 98 (ScanIon) ile yüzde 84 (özelleştirilmiş plan) arasında değişmektedir ve bu kâr paylaşımı için daha düşük bir orandadır; diğer birçok değişken gelişmiştir. 4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını kullanan şirketler, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının kullanılmadığı şirketlere oranla çalışanlarına çok daha fazla bilgi açıklamıştır. 5. Ücretin belirli bir yüzdesi, en çok kullanılan ödeme yöntemidir. 1.4 Başarıyı Destekleyen Şartlar Büyük, uzun süreli bir değişim sürecinin istenildiği varsayıldığında, Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin başarılı olması için bazı özel şartlar önemlidir. Bu özel şartlardan bazıları: 1. Üst yönetimin kararlı olması. 2. Değişim ihtiyacı veya daha iyi olmanın çok istenmesi. 3. Çalışan girişi ve eğitiminin yönetim tarafından kabul ve teşvik edilmesi. 4. Daha fazla etkileşim ve işbirliği. 5. İş güvenliği tehdidi veya işle ilgili sorunların olmaması. 6. Verimlilik ve maliyetler konusunda yeterli bilgi sahibi olma. 7. Performans hedefinin belirlenmesi. 8. Tüm çalışanların süreci değiştirme yönündeki kararlılığı. 9. Kısmen daha kolay olan ve adil olarak kabul edilen kazanç hesapları üzerinde anlaşmaya varma, ve yönetim hedeflerine ulaşma. Bu noktada, bu şartlardan bazılarını ayrıntılı bir şekilde, aşağıda belirtilenlere göre tartışın ve soruları, kendi iş ortamınızla bağlantı kurarak, cevaplandırın. 1. Kararlılık–veya–kimlik:–Değişim ihtiyacı. Aşağıda belirtilen hususlarla ilgili emirler veya beklentiler: – alıcılar ve müşteriler; – kuruluşun kendisi; – birbiriniz. Kim neden sorumlu? Herkesten ne kadar değişiklik yapmasını bekliyoruz? Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının etkili olup olmadığını ne zaman anlarız? 2. Katılım:–Kimliğin–oluşturulmasını–sağlama.–Buna aşağıdakiler dahil olabilir: – resmileşmemiş sistem; – tasarıma yardımcı olacak bir yönetim komitesi;
14 - 70

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

MODÜL 14 - BİRİM 1
– fikirleri uygulayarak çalışacak bir bölüm veya özel alan ekipleri; – Daha geniş kapsamlı konular için verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması inceleme kurulu; – Farklı katılım sistemleriyle ilgili ayrıntılı tartışmalar için 3. Modüle bakınız. 3. Faydaların–eşit–şekilde–paylaşılması:–İkramiye–sistemi.–İkramiyeler ortaya çıkarabilecek olan sonuçların örnekleri: – bir veya daha fazla masrafın azalması; – çalışma saatlerinin azalması; – kalitenin artması; – devamsızlığın azalması; – kar amaçlı bir kuruluş ise kârın artması. 4. Yetkin–yönetim–özellikleri: – planlayıcıların, düzenleyicilerin ve iletişimi sağlayanların iyi olması; – risk alanların olması; – çok savunma olmaması: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması kuruluşu açık hale getirir. 5. Diğer–faktörler: – Üst yönetim plana çok bağlıdır; – Genel merkezin onay vermesi; – iş yükü aynı zamanda artan verimliliği de kaldırabilir (yüzde 25’e kadar); – mevcut sendikalarla iyi ilişkilerin olması. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının başarısıyla ilgili önemli faktörlere iyi bir koordinatörün olması, iş yönetiminin iyi olması ve kurulacak olan sistemin iç baskısı da dahildir. 1.5 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Önemli Özellikleri Farklı Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemleri, özel şartlara ve kuruluşa bağlı olarak, farklı özellikler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Aşağıdaki alt bölümleri tartışınız: 1. Performans–veya–verimlilikle–ilgili – Kapsamı dar örnekler: 40 saat içinde 40 ton üreten kömür madencisi tedarik masraflarını azaltır; kaliteyi veya müdahale süresini arttırır. – Kapsamı geniş örnekler: Kâr amaçlı bir şirkette kârı arttırma; Kâr amaçlı veya kâr amaçlı olmayan kuruluşlarda masrafların çoğunu veya tümünü azaltma. 2. Bir–şeyden–gelir–sağlama – Planların çoğunluğu (muhtemelen yüzde 65-75’i) geçmişteki performansın iyileştirilmesine dayanmaktadır. Temel dönem 1 ay kadar kısa veya 10 yıl kadar uzun bir süre olabilir fakat en fazla bir
14 - 71

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI

MODÜL 14 - BİRİM 1 veya iki yıl tipik süredir. – Diğer planlar hedeflenen performans seviyesine ulaşmaya dayanmaktadır; bu giderek daha fazla yaygınlaşmaktadır. Bu örneklere, bütçeye dahil edilmiş maaş veya diğer masrafları azaltmak için hedeflenen seviyeye ulaşana kadar bir ikramiye ödememek, iadeler veya zamanında yapılan sevkıyatlar gibi özel kalite/müşteri hizmeti önlemlerini iyileştirmek veya tahmin edilen sevkıyatları iyileştirmek dahildir. – Uygulamada bazı kombinasyonlar, örneğin geçmişteki veya tahmin edilen masraf veya kalite önlemlerinin azaltılmasının sağlandığı bir kombinasyon: Bazı kuruluşların örneğin iş verimliliği, kaliteyle ilgili konular ve kontrol edilebilir masraflar için havuzları vardır. 3. Katılımcılarla–paylaşım:–Bir–grubun–ikramiye–sistemi–vardır – Büyüklük: herkesin dahil olabileceği küçük bir grup olabilir; – ekip işine vurgu, ve bu nedenle de kişiye yönelik sistemler, genellikle verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması kavramının dışında tutulur. 4. İşveren–katılımını–kapsar – Vurgu “daha akılcı çalışma” üzerinde yapılır; bazı yöntemlerin bunun olmasına izin vermelidir; – yapılan çalışmalar, bunun genellikle en önemli faktör olduğunu gösteriyor; – bu bileşenle birlikte, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması hem içsel (davranışsal) hem de dışsal (ikramiye) motivasyon değişkenleridir. 5. Verimlilikteki–artışın–sonuçlarının–paylaşılması–ne–değildir? – Çoğu durumda kısa vadeli olma; – kolaylıkla iyi şeyler yapabilme; – çoğu durumda maaş artışlarının yerine geçme; ve – bireysel veya tipik küçük gruplara yönelik; normalde bir tesis gibi birimlerin tümü için yapılır. Çoklu tesis işlemleri normalde bir verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması birimi oluşturmak için birleştirilmez (her birim ayrıdır, fakat verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması normalde, bağımsızlıklarından dolayı, bölüm bazında uygulanmaz). Tartışma Soruları 1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması nedir? Neden bir değişim kavramı olarak değerlendirilir? 2. Kuruluşlar neden verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygular? 3. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının başarılı olması için gerekli olan genel şartlar nedir?

14 - 72

FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRME

MODÜL 14 - BİRİM 2
BİRİM 2: FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRME BİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. En önemli ilkeleri ve motivasyon sistemleri türlerinin ve performansla bağlantılarını açıklayabilmek. 2. En iyi verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistem türünü özel şirket şartlarına uygun şekilde önerebilmek. 3. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının evrimindeki modern eğilimleri anlayabilmek. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Bireye Yönelik Sistemler 2.2 Gruba Yönelik Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sistemleri

14 - 73

FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRME

MODÜL 14 - BİRİM 2
BİRİM 2: FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRME İki büyük motivasyon sistemi grubu vardır - bunlar bireye ve gruba yöneliktir. 2.1 Bireye Yönelik Sistemler Bireye yönelik sistemler, parça başı oranlı sistemler ve bireysel öneri ödül sistemleri olarak sınıflandırılabilir. 2.1.1 Parça Başı Oranlı Sistemler Bu sistem, temel oran (çalışanın kontrolünde olmayan bekleme ve diğer süreler için) ve bir teşvik primine dayanır, ve mühendislik standartları veya geçmiş bilgilerine veya her ikisinin bileşimine dayanmaktadır. Bu Amerika Birleşik Devletleri ve Bazı Avrupa ülkelerinde yaygınken Japonya’da yaygın değildir. Parça başı oranlı sistemler, genellikle işlerin yoğunlukla elle yapıldığı üretim ve hizmet sektöründeki elle yapılan işlemler için uygulanır. Parça–başı–oran–sistemlerinin–avantajları – yönetim kontrol/denetiminin daha az gerekli olması; – “daha fazla çalışma”ya teşvik sağlaması; – Amerika Birleşik Devletlerinde varolan ve şu anda dünyada da giderek yaygınlaşan bireysellik kavramına hitap eder – yönetim genellikle bu fikri sever – insanlara yaptıkları kadar ödeme yapılır! Parça–başı–oran–sistemlerinin–dezavantajları Parça başı oran sistemlerinin çeşitli dezavantajları vardır- örneğin: – bazı çalışanlara adil davranılmazken, diğerlerine gereğinden fazla cömert davranılır; – zordur ve sürdürmesi maliyetlidir; – çok sayıda şikayet ve sıkıntıların kaynağını oluşturur; – otomasyon uygulanabilirliği azaltır; – çalışanların “en iyi” kullanılmasını azaltır (örneğin, çok yetenekli bakım çalışanları, daha kolay teşvik sağlanan işlere kayabilir); – ekip çalışmasına karşı olumlu tutumları azaltır; – “onlar/biz/ben” atmosferinin yaratılmasına neden olur; – işlerin ve çalışanların işlerinin birbirine bağlılığı bugün daha fazladır, bu nedenle bireysel teşvikler daha az uygulanabilir bir hale gelir; – kalite, bireysel teşviklerden dolayı, tehlikeye girer; – kalite temin maliyeti daha yüksek bir hale gelir; – dolaylı çalışanların bir parça başı oran sistemine dahil edilmesi zordur; – idareciler, sistemi sürdürmek için çok fazla zaman harcamak zorunda kalır; – bir sistem teşvik uygulaması olmayan ortalama süreyi arttırabilir (“sıkı” standartların uygulandığı mallar için, teşvik uygulanmayan zaman daha fazla olabilir); – çalışanların yer değiştirilmesi/başka bir yere gitmesi/çapraz eğitimi olasılığını azaltır; – bunlar iki çalışan sınıfıdır, biri teşvikle çalışan diğeri teşvikle çalışmayanlar;
14 - 74

FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRME

MODÜL 14 - BİRİM 2
– – – – dolaylı çalışanların verimliliğini arttırmak zordur; iyi olan iş yönetimi ilişkilerine zarar verebilir; genellikle üretimle ilgili engelleyici unsurlar olur; bir grup, “ücretini arttıran” kişilere yavaşlamaları için baskı uygulayabilir.

Tahmin edilebileceği gibi, bu dezavantajlarla birlikte, çek işlem, anahtar deliği açma veya depolarda siparişleri alma gibi ve yeni kitap müşterileri bulma gibi hedefleri sınırlı olan bazı özel alanlar hariç olmak üzere, şu andaki eğilim parça başı oran uygulamasının azaltılmasıdır. 2.1.2 Bireysel Ödül Sistemleri Bu sistemlerin temeli: – insanlara, belirtilen fikirlerden sağlanan ilk yılın tasarruflarının belirli bir orandaki yüzdesini ödemek; – mevcut olan belirli tanıma sistemleri ile parasal olmayan (onursal) ödüller vermek; – ödüllerin bir bileşimi olabilir (içsel ve dışsal); – uygulama özel bazda olabilir – belirtilen her fikir çok puan alır ve ödüller alınan toplam puana göre verilir; – bunlar bir piyango da olabilir – belirli bir dönemde belirtilen ve kabul edilen tüm fikirler, sınırlı para ödülleri ile büyük tatiller arasında değişen “ödüller”i almak için uygun olur. Bunların sağladığı avantajlar şöyledir: – maliyetleri çok azdır; – yönetimi dinlemeye zorlar, bunu en azından kısmen yapar; – bazı çalışanları fikirlerini belirtmeye zorlayabilir; – kötü fikirleri eleyebilir. Dezavantajları da şu şekildedir: – genellikle çok iyi çalışmazlar, yönetim genellikle kararlılığını kaybeder; – çok zaman alır; – geri besleme normalde kötüdür, – ödeme miktarını belirlemek zor olabilir. Aynı fikir için iki ödül verilemeyeceğinden, bireysel öneri sistemi Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının kullanıldığı bir kuruluşta genellikle uygulanmaz. 2.2. Gruba Yönelik Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sistemleri Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, giderek artan bir şekilde çok çeşitli alternatifler, durumlar, kuruluşlar ve felsefeler için geçerli olan genel bir terim olarak kabul edilse de çok sayıda bireysel sistem uygulanmaya devam etmektedir: bunlar aşağıda belirtilen gruplar halinde sınıflandırılabilir. 2.2.1 Kâr Paylaşımı Bazı insanlar, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının kâr amaçlı sistemleri kapsamadığına inanır; diğerleri ise böyle ödemelerin yılda bir veya ikiden fazla yapılması halinde, böylelikle bir Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması şekli sağlanmış olacağını düşünmektedir. 14 - 75

FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRME

MODÜL 14 - BİRİM 2
Hem nakit hem de vadeli ödeme türleri vardır: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasında tipik olarak nakit türler vardır. Muhtemel avantajlar aşağıdaki gibidir: – genel performansla ilgilidir; – üst yönetim motivasyonuna benzer; – idare etmesi kolaydır ve pahalı değildir; – ikramiyeler, para varken, ödenir; ve – çalışanların güvenini daha kolay bir şekilde oluşturur. Kâr paylaşım sistemleri, bazı sorunlar ortaya çıkarabilir, ancak: – çalışanlar, sistemlerinin kendi çalışmaları ile bağlantılarını kurmakta zorlanabilir; – genelde bilgi paylaşımı konusunda bir isteksizlik vardır; – çok sayıda durum için uygulanamayabilir; – doğrudan performansla ilgili değildir; – katılımı sağlamak zor olabilir; – kârla ilgili olan miktar, yönetim tarafından kontrol edilebilir. Ödeme, bir kâr paylaşım sistemi kapsamında sadece yılda bir kez yapılıyorsa, bu normalde bir Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemi olarak kabul edilmez (çalışan katılımını kapsıyorsa ve yılda bir veya ikiden fazla şekilde ödeniyorsa, ikramiye kazanılmadan önce bir yarış oranı varsa (geçmiş veya hedeflenen kâr) kabul edilebilir). Bu üç bileşenin olması halinde, sistemin bir Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması şekli olacağına inanıyoruz. 2.2.2 Scanlon Planı Bu, 1930’larda bir Çelik İşçileri Birliği (United–Steel–Worker) yetkilisi olan Joe Scanlon tarafından geliştirilmiştir. Önemli oranda araştırmanın yapıldığı, çok esnek bir verimlilik ölçüm sistemi ve toplam kuruluş planını kapsayan resmileştirilmiş bir öneri sistemidir. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, ScanIon’un kendi Planı için gerçekleştirmek istediği, katılımın çok olduğu çok esnek, hedefe yönelik olan bir sistem haline gelmiştir. 2.2.3 Rucker Planı Bu 1930’larda Allen Rucker tarafından geliştirilmiştir. Her zaman katma değerli bir hesaplamaya dayanmaktadır (işçilik masrafları katma değer ile bölünmüştür; katma değer dış alımlardan çıkarılan satıştır). Kuruluşun tümü veya bir bölümün katılımı sağlanır ve katılımın önemi vurgulanır. Plan, Avrupa’da katma değer vergilerin olması nedeniyle Avrupa’da çok yaygın değildir, ancak hesaplama yönteminin anlaşılması zordur ve şu anda kullanılmamaya başlanmıştır. 2.2.4 Improshare Improshare, Paylaşım yoluyla Verimliliği Arttırma anlamına gelir. Bunu daha geleneksel (standartlara dayanan) bir endüstri mühendisliği yaklaşımı takip eder ve bu tüm personel seviyelerinde uygulanır. Başlangıçta katılım az olmuştur, ancak daha sonra bazı firmalar kalite döngüleri oluşturmuştur. Sistem, yönetim tarafından veya personelin yaptığı oylama sonrasında kullanılmaya başlanabilir. Gerekli 14 - 76

FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRME

MODÜL 14 - BİRİM 2 kalite standartlarını karşılayamayan ürünlerin “geri alınması”nı sağlamak için bazı kurallar olmalıdır. Şu anda 1970’lerde geliştirilmekte olan sistemle ilgili, kaynağı yeni olan, çok az araştırma vardır. Farklı danışmanlık firmalarıyla lisans düzenlemeleri yapılmış ve birçok versiyon da uygulanmıştır. *** Yukarıdakilerin yanı sıra, günümüzde, kısa vadeli hedefleri olan sınırlı sistemler ile tüm personeli kapsayan çok büyük planlar arasında değişen, çok sayıda melez (hibrid) plan kullanılmaktadır. Bu konudaki eğilim daha özelleştirilmiş planlara yöneliktir, ve bu durum da muhtemelen Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması’in başarı oranını arttırmıştır. Tartışma Soruları 1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemlerinin farklı türleri nelerdir? 2. Temel avantajlar ve dezavantajlar nelerdir? 3. Ülkenizdeki Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması gelişimiyle ilgili eğilimler nelerdir? 4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının özelleştirilmesi ne anlama gelir?

14 - 77

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
BİRİM 3: İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA BİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemlerinin tasarımına dahil olan temel konuları anlamak ve açıklamak. 2. Çalışan katılımı ve verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması hesaplamaları yöntemleri arasındaki ilişkiyi anlamak. 3. Farklı verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemleri ve hesaplamalarını anlamak ve bunların özel şirket performans hedefleriyle bağlantısını kurmak. 4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin başarısını değerlendirmek. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Katılımla İlgili Konular 3.2 Farklı Hesaplama Seçenekleri 3.3 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sistemlerinde Temel Hesaplama Kararları 3.4 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Hesaplamalarının Tipik Özellikleri

14 - 78

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
BİRİM 3: İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA Çok sayıda temel verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması programlarına ilişkin bir analize göre, farklılıklarına rağmen hepsinin iki ortak özelliği vardır, örneğin, iş performansı ile ilgili kararlara çalışanların katılımı ve kazanç hacminin hesaplanması ve kazanç sağlayanlar arasında dağılım şekli. Bu Modülde bu konuları ele alacağız. 3.1 Katılımla İlgili Konular Ekip çalışması, iletişim ve tanıma da dahil olmak üzere çok sayıda katılım ve iletişim yöntemi vardır. Sınırlı veya geniş kapsamlı olabilir (Şekil 14.1’e bakınız). Şekil 14.1: Katılım Yöntemleri Sınırlı Soru sorma İkramiye raporu Yapı yok Geniş–kapsamlı Yönetim komitesi Gelişim görev gücü Bölüm/özel alan ekipleri Konsey/tesis kurulu Ayda en az bir kez toplantı Kendini yöneten ekipler Görüldüğü gibi, katılım yönetim tarzı kısmen otokratik veya sınırlı olduğunda kısmen düşük derecede olan çalışan katılımı ile, planın biraz yüksek oranda katılımcı yönetim felsefesine dayanması halinde yüksek oranda katılıma ilişkin kısa vadeli hedefler arasında değişir. Aşağıda, paralel bir kavrama dayanan genel fakat yaygın olarak bulunan bir katılım sistemini sunuyoruz (örneğin yönetim günlük kararlar vermeye devam edecektir); bu yaklaşımda yetkilendirme kısmen sınırlı olacaktır. Bu durum 600’den daha az çalışanı olan bir kuruluş için kısmen tipiktir. Daha büyük firmalar, özel alan ekipleri ve konsey arasında diğer bir katılım seviyesi oluşturabilir. 3.1.1 Yönetim Komitesi Muhtemel–faaliyetler – plan taslağını oluşturma (hedef/amaçlar; katılım sistemi; hesaplama; politikalar); – şirket onayını alma; – normalde geçici. Üyelik – Normalde üst yönetim; uygunsa, bazı durumlarda bazı sendika temsilcilerini kapsayabilir. 3.1.2 Görev gücünü oluşturma Muhtemel–faaliyetler – plan taslağını hazır hale getirme; – kimliğin oluşturulmasına yardımcı olma; – grup, diğer çalışanlara sunum yapacaktır;
14 - 79

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
– plan taslağı, geçici şirket onayından sonra beklentileri azaltacak şekilde düzenleme. Üyelik – Tüm kuruluşun kesiti. 3.1.3 Bölüm veya Özel Alan Ekipleri Muhtemel–faaliyetler – soruşturmacı öneriler; – önerileri uygulama (fikir birliği varsa ve harcama sınırları ile birlikte, örneğin 200 $ ile 500$ arası); – bölüm amaçları geliştirme; – sorunları çözme üzerinde çalışma (iletişim, tanıma); – ayda en az bir kez buluşma. Üyelik – Yönetim/yönetimden olmayan temsilciler; – koordinatörler/danışmanlar Not: Bu tür katılım, çalışanların önemli oran yetki kazanmasını sağlar, fakat yine de işgücünün kendi kendini yönetmesi için uzun zaman gereklidir. 3.1.4 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Konseyi Muhtemel–faaliyetler – ekonomiyi inceleme; – ikramiye sonuçlarını inceleme; – takım faaliyetlerini inceleme; ve – özel çalışmalar yapma. Üyelik Her gruptan ve üst yönetimden yönetici olmayan temsilciler. Not: Modülün sonundaki Kaynakçadaki çeşitli referanslar bunları ve diğer çalışan katılım sistemlerini daha ayrıntılı bir şekilde kapsamaktadır. Daha büyük bir kuruluşta, her seviyesinde farklı karar verme (yetki) sınırları olan üç veya dört çalışan katılım seviyesi olabilir. Bu nedenle de katılımın tipik tam kapsamlı olan, bir plan taslağı oluşturacak bir yönetim komitesi ile başlanan, onayların alındığı, daha büyük olan ve sistemi düzenlemeyi ve uygulamayı kolaylaştıran, geliştirici görev gücüne giden verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin önemli bir özelliği olduğu görülebilir. Uygulamadan sonra, gelişim için fikirlerin uygulanmasını sağlamak üzere normal olarak özel alan ekipleri oluşturulmuştur. Çok sayıda şirketin iki ve üç katılım seviyesi vardır. Uygulamada çok sayıda diğer sistemler bulunmaktadır, bunlara kalite döngü oryantasyonu ve kendi kendini yönetimin daha fazla olduğu yaklaşımlar da dahildir. Günümüzde, beş yıl öncesine göre, katılımın ve yetkilendirmenin daha fazla olmasına yönelik bir eğilim vardır. Bir sonraki bölüme geçmeden önce, aşağıda katılımla ilgili önemli konuları tartışın ve bunların kendi kuruluşunuzla bağlantısını kurun. 1. Kuruluşun felsefesi ve verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulama nedenleri katılım sistemini nasıl etkileyecektir (örneğin, otokratik bir yönetim tarzı ve/veya sınırlı hedefler katılımı 14 - 80

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3 azaltma eğilimi gösterir mi?) 2. Katılımla ilgili hangi olasılıkların olduğunu ve hangilerinin kullanıldığını belirtin. 3. Bir kuruluşta önceden sistemlerin olması halinde, bunlar katılımın bir parçası olarak entegre edilebilir mi? Cevabınız evetse, nasıl? 3.2. Farklı Hesaplama Seçenekleri Bu seçenekler, Şekil 14.2’de gösterildiği gibi iki büyük gruba ayrılabilir. Şekil 14.2: Hesaplama Seçenekleri Dar Daha fiziksel temelli Normal standart temelli Geniş Daha finansal temelli Çoklu maliyet, kâra yönelik

Edinilen deneyimler, hesaplama kapsamının geniş olması için daha fazla katılım ve eğitim gerekli olduğunu göstermiştir; aksi taktirde insanlar mevcut parametrelerle bilgilerinin olmaması nedeniyle davranışlarını değiştirmeyecektir. Tablo 14.1’de farklı hesaplama seçenekleri ve sistem için süre gösterilmektedir. Uygulamada, iş çıktısı saatleri gibi çıktının fiziksel ölçümleri (örneğin işleme koyulan belgeler) ile Yatırım Hasılatı (ROI) arasında değişen çok çeşitli hesaplamalar bulunabilir. Hesaplamaların nihai başarısı birçok ortak faktöre dayanmaktadır: 1. Çalışanlar, kuruluş ve müşteriler/alıcılar tarafından adil olarak kabul edilmelidir – katılanların en azından çoğunluğu tarafından desteklenmedikçe davranışını değiştirmeyecektir. 2. Yönetimin hedeflerine ulaşmalıdır – başarmaya çalıştığı nedir? 3. Anlaşılabilir olmalıdır – herkes anlamayacaktır, fakat kilit konumda olan personel anlamalıdır. İnsanlar, tüm ayrıntıları bilmeksizin hesaplamayı etkileyen değişkenleri anlayabilir.

14 - 81

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
Tablo 14.1: Hesaplama Alternatifleri İçin Kapsam/Zaman
Alternatifler (A) Dar/kısa vadeli süre Zaman Ölçüm örnekleri oryantasyonu 3-12 ay Hedeflenen veya geçmiş İstenilen uzun performans zemini vadeli kimlik Sınırlı

Özel hususlar: Normalde hedef (1) Kalite (2) Maliyet (3) Etkinlik – izin verilene karşı gerçek zaman. Para ödülleri olabilir Yukarıdaki (A)ya benzer – resmi bir temel dönemi oluşturmak için daha özenli bir ölçüm Normalde hedeflenen veya hedef/geçmiş performansın bileşimi Normalde geçmiş performans ve bazen hedeflenen

(B) Dar/daha uzun süre

1-2 yıl

Bazı

(C) Daha geniş/ 2 yıldan fazla Özel ölçüm orta ile uzun (1) İzin verilene karşı fiili çalışma vadeli süre saatleri (Improshare) (2) Gelir, bütçe ile ilgili özel maliyetler (3) Çıktı ile ilgili iş (tek oran) (4) Çoklu havuz

Önemli oranda

(D) Geniş/uzun 2 yıldan fazla Özel ölçüm: Yukarıda (C)’de olduğu Normalde geçmiş vadeli gibi, artı performans (1) Katma değer hedeflenebilir (2) Geniş çoklu maliyet (3) Kâr (4) ROI (kâr/yatırım) (5) Çoklu havuz

Büyük – uzun vadeli kararlılık gerektirir

4. Kolay bir şekilde idare edilebilmeli – sürekli olarak takip edilmesi gerekli mi ve mevcut kayıtlarla tamamlanabilir mi? 5. Değişen şartlarla uyumlu olacak şekilde esnek olmalıdır - devamlı bir düzenleme olmadan bu şartları yerine getirebilir mi? 6. Çabalarını önemli olan üzerine yoğunlaştırmalıdır - bu durum diğer kaynakların israf edilmesine neden olabilir mi? 7. Genel olarak: Birim müşterileri, çalışanları ve kuruluşun kendisi için adil midir? 3.3 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sistemlerinde Temel Hesaplama Kararları Bir hesaplama sistemi tasarlamaya başlamadan önce, aşağıdaki temel konuların belirlenmesi gereklidir: – bir giriş ve çıkış ölçümü geliştirilmelidir; – geçmişe dönük bir temel dönem veya beklentilere dayanan bir dönem, veya her ikisi olması gereklidir; – çalışanlara giden yüzde (gelişimin, %30 ve %50’si arası adil olmak üzere, %10 ile %75’i arası) belirlenmelidir; – ödeme sıklığı (genellikle aylık olarak, belirli bir miktar yıl sonu için uzun vadeli tutumları kuvvetlendirmek için ayrılabilir) belirlenmelidir; – ödemelerin dağılımı (yüzde veya başka bir yöntem, hassas bir konudur) ve hukuki bedellerin da14 - 82

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3 ğılım şekli belirlenmelidir. Bazı ülkelerde bu bazı ödeme yöntemleri ile ilgili kısıtlamalar getirebilir; – ödeme, ödemesi yapılan zaman için mi yoksa çalışılmış olan zaman için mi yapılmalıdır? – kimler katılmalıdır? – sermaye, değişikler vb. ile ilgili düzenleme usulleri belirlenmelidir; – ödeme ayrı bir çek ile mi yapılmalıdır? Ve – varsa, yıl sonu rezervi olarak ayrılacak olan miktar (yüzde 10 ve 50 arasında değişen veya daha fazlası) konusunda karar verilmelidir. Bu konulardan en önemlilerini ayrıntılı bir şekilde tartışmalıyız. 3.3.1 Çıktı Ölçümleri Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ölçümünün en zor bölümü, bir çıktı ölçümü üzerinde karar vermektir. Bunlar, geniş ölçümler ile çok daha özel olanları arasında değişir. Muhtemel ölçümlerin kısmi bir listesi aşağıda verilmiştir: – gelir; – gelir + envanter değişikliği (birçok plan üretim temellidir, çünkü çalışanların daha çok bunu belirleyeceği düşünülür). Bir üretim firmasında, envanterler (sadece üretimi devam eden ve tamamlanmış mallar) sorunların en önemli kaynağı olabilir. Hizmet sektörü girişimlerinin bu alanda kesinlikle çok daha az sorunu vardır. İkramiye konusunun belirli olmaması nedeniyle, kısmen karmaşık tespit edilebilen bir konudur. Yine de kararlı olunması ve ölçümün üretim veya satışla ilgili konulara dayandırılması gereklidir; – satışların toplam standart maliyeti veya üretimin standart maliyeti; – katma değer (satıştan malzemeler gibi tüm dış alımların çıkarılması); – standart doğrudan işçilik maliyetleri veya standart doğrudan işçilik süresi; – kereste ölçü birimini veya artık parçaları azaltma; – yapılan denetim, verilen yemek, üretilen ton, işleme alınan makbuzlar ve yapılan testlerin sayısı gibi faaliyet ölçümleri. Sadece faaliyetlerin sayısını arttırmamaya dikkat edin: Faaliyet çıktı için iyi bir ölçündür, bu da standart zamanın sıklıkla kullanılma nedenidir; – hedefe yönelik çıktı ölçümleri, yapılmak istenen belirli bir hedefe karşı azaltmak ise çok sayıda parçayı kapsayabilir: Örneğin seyahat masrafları (fiili veya tahmin edilen), atık parça/malzemeler, telefon harcamaları, tedarik malzemeleri, zamanında yapılan sevkıyat ve iade edilen mallar. 3.3.2 Girdi Ölçümleri Girdinin bir örneği, genelde standart çalışma saatlerini takip eden fiili çalışma saatleridir (parça başı izin verilen zamanla çarpılan parçalar; izin verilen zaman mühendislik standartlarına, geçmiş zamana veya her ikisinin oluşturduğu bir bileşime dayandırılabilir). Diğer örneklere çalışma maliyeti, işçilik ve ek maliyetler; işçilik, artık parça, malzeme; maliyetlerin çoğunluğu ve tüm maliyetleri kapsar. Temel oranlar girdiler ve çıktılar arasında hesaplanır. Örneğin, işçilik maliyetleri temel dönemde satışların yüzde 25’i oranında ise, fiili işçilik maliyetleri yüzde 25’ten az olması halinde herhangi bir dönemde kar elde edilir. Hesaplamaların çoğu, bu tür bir yaklaşım kullanılarak bir temele dayandırılmıştır, ancak daha çok hedefe yönelik hesaplamalara dönük bir eğilim vardır. 3.3.3 Geçmiş Performansın veya Hedeflenen Performansın Temel Dönemi Geleneksel olarak, Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması geçmiş performansa dayanır çünkü 14 - 83

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3 verilerin kabul edilmesi ve değerlendirilmesi daha kolaydır. Geçmiş performans dönemi, birkaç ay gibi kısa bir süre olabilir veya birkaç yıla kadar uzayabilir. Bazı firmalar son üç yılı kullanır. Analiz kesinlikle geçmiş performansı seviyesinin en iyi şekilde belirlenmesine yardımcı olur. Bazı kuruluşlar (belki yüzde 20’si) planlarını hedeflenen veya amaca yönelik performansa dayandırırken, diğer bir grup da geçmiş ve hedeflenen performansı birleştirmektedir. Bu özellikle az veya sınırlı geçmiş verileri olan veya sınırlı kısa vadeli hedefleri olan kuruluşlar için geçerlidir. Amaca yönelik performans için çalışanlara önemli oranda güven duyulması gereklidir. Yukarıdakilerin tümü, planı hedefleriyle ilgili olmalıdır. 3.3.4 Çalışanlara Giden Yüzde Uygulamada, çalışanlara giden oran, yüzde 15 ile yüzde 100 arasında, hedeflere, hesaplama kapsamının genişliğin, geçmiş performansa ve çalışanların işverenin yaptığı sermaye yatırımı karşılığında sahip olduğu takdir yetkisinin/girişin miktarına ve bir kuruluşun çalışanlarına karşı ne kadar cömert olduğuna bağlıdır. Birçok plan 50/50’lik bir oranı desteklemektedir. 3.3.5 Rezerv Olarak Ayrılmış veya Ayrılmamış Birçok geleneksel verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planı, özellikle de ScanIon ve Rucker’e benzer olanlar, ikramiyenin bir kısmını yıl sonu ödemeleri için ayırır (yıl içinde iyi bir iş yaptıysanız, aynı zamanda bir yıl sonu ikramiyesi de alacaksınız). Bunun amacı kuruluşu performans üzerindeki “darbe”lerden korumak (örneğin, her şey yolundayken büyük ikramiyeler vermek ama kuruluşun kötü geçen aylarda kayba uğraması gibi) ve uzun vadeli tutumları kuvvetlendirmektir. Standart Improshare planında, normalde bir yıl sonu rezervi yoktur fakat ikramiye ödemeleri için ortalama olarak dört haftalık bir ödeme programı kullanılır. Bu uygulama, ikramiye ödemesinin etkisini biraz daha yumuşatır. Yine de rezerv, olumsuz geçen dönemlerde ikramiye ödenmesini sağlamaya yönelik değildir. Bu konu yine plan hedefleri ile ilgilidir. 3.3.6 Ödeme Sıklığı Ödemeler, muhtemelen genellikle her ay yapılır. Improshare’de genellikle haftalık ödeme yapılır (dört haftalık ödeme programı). Bir kuruluş, faaliyetlerin ölçümünü standart çalışma süresine göre yapmaktan vazgeçerse, ikramiyenin aydan bir defadan daha sık olarak ödenmesi neredeyse imkansız hale gelir. Birkaç planda ödeme çok daha az sıklıkta, örneğin yılda iki veya bir kez yapılmaktadır. Bu da yine hedeflerle ilgili bir konudur (kısaya karşılık uzun vade, daha uzun süre muhtemelen daha az sıklıkla ödenen ikramiyeler anlamına gelir). 3.3.7 Yüzde veya Diğer Dağıtım Yöntemleri Bu konu, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının en tartışmalı konusu olabilir. Birçok çalışan, her saat için belirli bir miktar olması fikrinden hoşlanırken, diğerleri de aynı miktarı veya yüzdeyi herkese ödemeyi tercih edebilir. Amerika Birleşik Devletleri Adil İşçilik Standartları Kanunu (United States Fair Labor Standards Act) saat başına belirlenen miktarın veya kâr paylaşım ikramiyeleri hariç olmak üzere, aynı miktarın herkese ödenmesi konusunda önemli kısıtlamalar getirmektedir. Bu da Kanundaki fazla mesai şartlarıyla ilgilidir. Bu nedenle, Amerika’daki kuruluşların önemli bir çoğunluğu ücretlerin yüzde oranını (Improshare’de olduğu gibi doğrudan veya dolaylı olarak) ödemektedir; buna aynı zamanda fazla mesai primi de dahildir. 3.3.8 Ödemedeki Üst Sınırlar Bir ikramiyenin büyüklüğü ile ilgili üst sınırlar, birçok kuruluşta önemli tartışmaların konusu olmaktadır. Çok çeşitli üst sınır türleri vardır: – ikramiyenin miktarıyla ilgili mutlak bir üst sınır;
14 - 84

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
– azami ücret miktarı üzerindeki üst sınır (örneğin, ayda 2,000 ABD$’a kadar kazananlar katılabilir gibi); – dönem üst sınırı, yıl sonu rezervine giden bu seviye üzerindeki üst sınır (örneğin yüzde 5-10). Improshare’in tipik dönem üst sınırı yüzde 30’dur. Karar, şirket onayı sürecinden sonra verilir ve ikramiyenin değişkenliğine bağlıdır. 3.3.9 Varsa Düzenleme Usulleri Planların hemen hemen tümünde hesaplama düzenlemesi ile ilgili bazı usuller vardır. Bunlar özel ölçümler (Improshare’de olduğu gibi, yeni ekipman nedeniyle kazanılan zamanın yüzde 80’ini düzenleme) ile “hesaplama, hedefler, standartlar, ekipman, süreç, fiyat ve diğer durumlar sonucunda değişebilir” gibi genel beyanlar arasında değişmektedir. Bunun için özel bir beyan gereklidir ve bu beyana sistemin güvenilirliğini sürdürmek amacıyla uygun hareket edilmelidir. Hedefe yönelik sistemler, düzenli olarak değiştirilir. Kuruluşların çoğunluğunun, sadece bazı özel nedenler dolayısıyla değiştirilen sabit bir zemini vardır (geleneksel verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması yaklaşımı), ancak oldukça büyük bir yüzde ise hareket eden türde, örneğin adil olmanın teşvik edildiği yıllık değerlendirmesi yapılan üç yıllık ortalama gibi bir zemin kullanmaktadır. 3.3.10 Ayrı Bir Çek Veya? Birçok planda, ikramiyeyi düzenli ödemeden ayırmak için ayrı çekler verilmektedir. Bu, Improshare gibi, ödemelerini haftalık olarak yapan sistemlerde zordur. Normalde ayrı çekler verilmesi uygun görülse de banka ücretleri v.b. de dikkate alınmalı: böylelikle genellikle küçük ikramiyeler belirli bir miktarı veya yüzdeyi aşana kadar (örneğin yüzde 1 veya 2) biriktirilir. 3.3.11 Ödeme Yöntemi Planların büyük bir çoğunluğu, nakit olarak ödenir. Daha az kullanılan diğer ortak ödeme yöntemleri, piyangolar, dinlenme izinleri ve hediye eşyalardır. 3.3.12 Ödeme Esası Bu tartışmalı bir alandır. İkramiyeler, normalde, ödemesi yapılmış süre veya çalışılmış olan süreye göre hesaplanır, çünkü bu performansı/ödül ilişkilerini kuvvetlendirir, fakat bunun için sık sık özel anlaşmalar yapılmaktadır. 3.3.13 Vergilendirme Yukarıda incelenen ikramiyeler, normalde vergi kesintilerine tabidir. 3.4 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Hesaplamalarının Tipik Özellikleri Günümüzde çok çeşitli türleri vardır. Geçmişte kullanılan yöntemler pek standart değildi, fakat günümüzde genellikle kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. Giderek artan sayıda şirket bir havuz veya hesaplama şeklinin ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli olmadığını fark etmektedir, bu yüzden de birden fazlasına sahiplerdir: örneğin birisi işçilik verimliliğine, birisi kalite ve müşteri hizmeti değişkenlerine ve diğerleri de diğer kontrol edilebilir harcamalara dayanmaktadır. Diğer şirketlerin, diğer havuzlardan ayrı olabilecek ve olmayacak özel bir dönem için özel bir havuzları vardır. Biz 28 ayrı havuza, puanlara, dayanan, bir hesaplama gördük. Bu eğilim muhtemelen devam edecektir. Geleneksel olarak verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması’de kullanılan daha genel hesaplamaların bazıları aşağıda verilmiştir:

14 - 85

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
1. Çıktı (gelir, toplam standart maliyet, bütçe veya bazı diğer ölçümler) 2. Verilen işçilik maliyeti (geçmiş performansa- %25 veya örneğin hedeflenene dayanabilir) (1. satırın %25’i olduğunu varsayalım) 3. Fiili işçilik maliyeti 4. İkramiye havuzu (3. satırdan 2. satırı çıkarın) 5. Çalışan payı (4. satırın %50’si olduğunu varsayalım) 6. Yıl sonu için rezerv (5. satırın 1/3’ü) 7. Net ikramiye (6. satırdan 5. satırı çıkarın) 8. Katılımcı maaşı (ödemesi yapılmış izinler hariç tüm katılımcı maaşları) 9. İkramiye %’si (7. Satır, 8. satıra bölünür veya 10,000 ABD$ + 200,000 ABD$) 10. A Dönemi için rezervdeki bakiye 3.4.1 İşçilik İkramiyesi Hesaplaması İçin Tek Oran İkramiye Ödemesi (ABD$) Çalışan Herhangi bir kişi Yorumlar: Brüt Normal Ücretler 1 000 Fazla Mesai 100 Toplam İkramiye % 1 100 %5 İkramiye Ödemesi 55 A Dönemi (ABD $) 1 000 000 250 000 220 000 30 000 15 000 5 000 10 000 200 000 %5 5000

Geniş ve dar oryantasyon arası Karmaşık sorunlar (bunlardan dolayı bugün daha az kullanılır) Genellikle ScanIon planlarıyla ilgilidir A Dönemi (ABD $) 1 000 000 800 000 770 000 30 000 15 000 5 000 10 000 200 000 %5 5000

3.4.2 Çoklu Maliyetli İkramiye Hesaplaması 1. Çıktı (gelir, toplam standart maliyet, bütçe veya bazı diğer ölçümler) 2. Verilen maliyetler (1. satırın %80’i, geçmişe dayanır) 3. Fiili maliyetler 4. İkramiye havuzu (3. satırdan 2. satırı çıkarın) 5. Çalışan payı (4. satırın %50’si olduğunu varsayalım) 6. Yıl sonu için rezerv (5. satırın 1/3’ü) 7. Net ikramiye (6. satırdan 5. satırı çıkarın) 8. Katılımcı maaşı (ödemesi yapılmış izinler hariç tüm katılımcı maaşları) 9. İkramiye %’si (7. Satır, 8. satıra bölünür veya 10,000 ABD$ + 200,000 ABD$) 10. A Dönemi için rezervdeki bakiye Yorumlar:

Maliyetlerin çoğunluğu dahilse, geniş kapsama yöneliktir Kaynağına bakılmaksızın, tüm tasarrufları paylaşma yönünde önemli derecede bir kararlılık gerektirir Ortak bir verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması hesaplaması

14 - 86

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
3.4.3 Katma Değer Hesaplaması 1. Çıktı (normalde satış veya üretim değeri) 2. Satışlar haricinde daha az 3. Katma değer 4. İzin verilen işçilik maliyeti (geçmiş analizine göre katma değerin %55’i olduğunu varsayalım) 5. Fiili işçilik maliyeti 6. İkramiye havuzu (5. satırdan 4. satırı çıkarın) 7. Çalışan payı (6. satırın %50’si) 8. Yıl sonu rezervi (7. satırın %30’u) 9. Net ikramiye 10. Katılımcı maaşı 11. İkramiye %’si (9. satır + 10. satır) 12. Rezerv bakiyesi Yorumlar: Matematiksel olarak biraz daha karmaşık Katma değer vergisinden dolayı Avrupa’da daha yaygın Rucker planları bu hesabı özellikle kullanmıştır A Dönemi (ABD $) 1 000 000 500 000 500 000 275 000 250 000 25 000 12 5000 3 750 8 750 200 000 %4.375 3 750

3.4.4 Örnek İkramiye Hesaplaması: Kullanılan Standartlar Bu durumda, “standartlar” kelimesi ile, bir iş veya fiilin yapılması için gerekli olan, daha önceden belirlenmiş bir zaman veya miktardan (örneğin, malzemeler) bahsediyoruz. “Bilimsel” olarak hesaplanmış ortalamalara ve geçmişteki veya tahmin edilen performansı temel alabilir. Verilebilecek örneklere, her işlem veya parça için izin verilen süreler, bir depodan sipariş alma veya bir ürün montajı ve bir ürün montajı için izin verilen malzemeler veya mallar dahildir. Maliyetler, toplam standart maliyeti ortaya çıkarmak içim miktara eklenebilir. Buna örnek olarak, standart zamanla birleştirildiğinde, toplam standart işçilik maliyetini ortaya çıkaracak, bazı zamanlarda bir şirkette ortalama ücret verilebilir. 3.4.5 İzin Verilen İşçilik İkramiyesi Hesaplaması Temel Performans Faktörü (BPF): BPF= Fiili doğrudan saat + Fiili dolaylı saat Toplam standart saat

Standart saatler (SH): – SH = birim başına standart saat x birim sayısı – A Ürünü: 1,000 SH = 5 saat x 200 birim – B Ürünü: 800 SH = 2 saat x 400 birim – C Ürünü: 600 SH = 1 saat x 600 birim 60 doğrudan ve 50 dolaylı çalışan insan.
14 - 87

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
Temel Performans Faktörü (BPF): – BPF = (60 doğrudan insan x 40 saat) + (50 dolaylı insan x 40 saat) 1000 + 800 + 600 4,400 2,400 1,83

–

BPF =

–

BPF =

Bu, iyi bir temel dönem oluşturmak amacıyla yıllık dönem üzerinden hesaplanacaktır. Aynı zamanda her ürün satırı için farklı bir BPF’niz olabilir. 3.4.6 Dönem İçin İkramiye Hesaplama 1. Çıktı A Ürünü B Ürünü C Ürünü 2. İzin verilen saatler (birimler x izin verilen süre x BPF) A Ürünü (329 birim x 5 saat x 1.83) B Ürünü (300 birim x 2 saat x 1.83) C Ürünü (400 birim x 1 saat x 1.83) Toplam 3. Fiili saat 4. Performans geliştirme (2. satır toplamından 3. satırı çıkar) 5. Çalışanlar için ikramiye olarak saat (4. satırın %50’si) 6. Çalışılan toplam saat (110 çalışan x 40 saat) 7. İkramiye yüzdesi (rezervsiz) her dönemde (220 saat + 4,400) çalışılan her saat için Yorumlar: 329 birim 300 birim 400 birim 3010 saat 1098 saat 732 saat 4840 saat 4400 saat 440 saat 220 saat 4400 saat %5

Kontrol veya dar kapsamlı Gerekli olan standart veya izin verilen süreler Düzenleme usullerinin belirlenmesi gereklidir (örneğin, yöntem değişiklikleri, yeni ekipman, yeni ürünler) Hesaba para birimi dahil değildir Haftalık olarak ödenebilir Örnekte rezerv yoktur

14 - 88

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
3.4.7 Çoklu Havuz Hesaplaması 1. Havuz : İşçilik verimliliği 1. Etkinliği arttırma (izin verilen işçilik için önceki hesaplamalar) 2. Katılımcı maaşı (varsayalım) 3. Net ekleme (1. satır x 2. satır) 2. Havuz: Diğer masraflar veya kalite ve müşteri hizmetleri 4. Geçmişten gelen bir gelir %’si olarak izin verilen masraflar (standart saatler, standart maliyet) – Artık Parça – Fazla mesai – Malzeme miktarı değişikliği – Mallar – Seyahat (ABD $) 5. Gelir 6. İzin verilen maliyetler (4. satır x 5. satır) 7. Fiili maliyetler 8. Net ekeme (7. satırdan 6. satırı çıkarın) 1. Havuz 2. Havuz Toplam ikramiye havuzu Yorumlar: Paylaşım yüzdesi, rezerv miktarı için gerekli kararlar (varsa) Farklı havuzların farklı yüzdelerini paylaşabilir Hedeflere dayanarak çok sayıda farklı havuzu olabilir Çeşitli çıktıları temel alabilir Ortak hesaplama Özel havuzlar olarak ortak üç havuz vardır *** Diğer hesaplamalar çok sayıda farklı yaklaşıma dayandırılabilir. Bunlardan bazıları aşağıda liste halinde verilmiştir: – kâr paylaşımı – muhtemelen hepsi arasında en yaygın olanı; – yatırım hasılatı (ROI); – yukarıdaki hesaplamaların birleşimi; – müşteri hizmetleri, işçilik ve malzeme maliyetlerinde azalma, alacakların ve mal stokunun cirosunun artması gibi amaca yönelik çeşitli sistemler. Bazı firmalar her yıl yeni bir dizi hedef geliştirmektedir;
14 - 89

%5 ABD $ 100 000 5 000 % 10

1 000 000 100 000 90 000 10 000 (ABD$) 5 000 10 000 15 000

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA

MODÜL 14 - BİRİM 3
– endeksli sistemler: Endeksleme mali ve mali olmayan değişkenleri birleştirmeyi mümkün hale getirir. Endeksleme bugün giderek daha yaygın şekilde kullanılmaya başlanmıştır; – hacimle ilgili değişiklikler konusunda düzenleyici esneklik formülleri; – geçmişteki kötü performansın değerlendirmeye alınması için değişen ortalamalar, işyeri oryantasyonlarının değişmesi veya önemli oranda rekabetçi baskılar Tartışma Soruları 1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının altını çizen iki önemli konu nedir? 2. Katılım ve hesaplama sistemleri arasında herhangi bir ilişki var mıdır? 3. Hesaplamaların farklı türleri nelerdir ve verimlilik hedefleri ile ilgileri nedir? 4. Hesaplamaların değerlendirilmesindeki en önemli faktörler nelerdir? 5. Kuruluşunuz için muhtemel performans ölçümleri neler olabilir?

14 - 90

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI

MODÜL 14 - BİRİM 4
BİRİM 4: VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI BİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi tamamladıktan sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin başarılı bir şekilde kullanılmasını hızlandıran veya engelleyen en önemli faktörler ve şartları anlamak. 2. Sistemin kullanılmaya başlamasıyla ilgili en önemli adımları farkında olmak. 3. İlk verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması tepkisini değerlendirmek ve gerekli olan düzeltici önlemlerle ilgili kararlar vermek. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sisteminin Kullanılmaya Başlanması 4.2 Devam Etme veya Son Verme Konusunda Karar Verme 4.3 Örnek Olay İncelemeleri: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Tanıtımı ve Sunumu, Grup Analizi ve Tartışma Ek: Örnek Olay İncelemelerinin Cevapları

14 - 91

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI

MODÜL 14 - BİRİM 4
BİRİM 4: VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI 4.1 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sisteminin Kullanılmaya Başlanması
Muhtemelen en ortak yaklaşım Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemini, üst yönetime tanıtmak ve daha sonra da uygunsa daha üst yönetim veya belki de sendika yetkililerinden oluşan bir yönetim komitesini aşağıdakileri yerine getirmek üzere oluşturmak:

farklı planları değerlendirmek; bazı yerleri ziyaret etmek ve temel materyalleri okumak; dışarıdan danışmanlar getirmenin gerekli olup olmadığı konusunda karar vermek; bir taslak planı oluşturmak; – amaç ve hedefler; – katılım sistemi; – hesaplama; – politika konuları; – sendika katılımının zamanlaması konusunda, uygunsa, karar vermek (bazen sendika yönetim komitesi aracılığıyla temsil edilebilir) – bir şirket onay süreci oluşturmak Diğer birçok konunun, kurulmakta olan sistemin karmaşıklığına bağlı olarak, özellikle de katılım konusunda değerlendirmeye alınması gereklidir. Bunlardan bazıları aşağıda ele alınmıştır: Yönetimin–kararlılığı:–Buna paylaşma konusunda isteklilik, toplantıların ve eğitim derslerinin planlandığı şekilde yapılması, kararlılığı yöneticilere yönelik ödül sisteminin bir parçası haline getirmek, toplantılara gereken şekilde katılmak ve çalışanlarla Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması konusunda düzenli toplantılar dahildir. Ekip–faaliyetleri–ve–bunların–karar–verme–sürecini–etkileme–şekli:–İnsanları işe almak, satıcıları seçmek, sendika faaliyetleri, ödeme ve diğer konularla ilgili sınırlar olacak mı? Nazı planlarda sınırlamalar varken, bazılarında bu tür sınırlamalar yoktur. Sendikanın–kararlılığı: Bu bazı şirketlerde ve ülkelerde diğerlerine göre daha önemli bir sorun olabilir. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, bir sendika sözleşmesine ne kadar bağlı ise, o oranda sorun ortaya çıkabilir. Son yıllarda tüm dünyada sendikalarla işbirliği yapma konusunda ilerlemeler olmuştur, bunun muhtemel nedeni de rekabet konusunda baskıların olmasıdır. Koordinatörün–seçilmesi/geliştirilmesi: Sistem, katılım ve değişim süreci çerçevesinde, ne kadar kapsamlı ve karmaşıksa iyi bir koordinatör/kolaylaştırıcı ihtiyacı o oranda artar. Koordinatör, ekipleri kontrol eder ve onlara yardımcı olur, aynı zamanda programların uygulanmasını ve iletişimin iyi olmasını sağlar. İyi bir koordinatör/kolaylaştırıcının olması uzun vadeli başarı olasılıklarını önemli oranda arttırabilir. Katılım–politikaları:–Bunlar, ikramiye ödemelerine katılım ve aynı zamanda dahil olmak sürecini kapsayabilir. Bir ekibe herkes veya bir temsilci dahil olacak mı? Yönetim ve sendikalar nasıl dahil olacak? Onay–süreci:–Bu çok basit, veya uzun ve hazırlanmış olabilir. Bununla ilgili olası bir öneride aşağıda belirtilen noktalar olabilir: – verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması nedir? – bundan ne istiyoruz? – ne tür çalışmalar yapıldı? – dahil olma sistemimiz nedir?
14 - 92

– – – –

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI

MODÜL 14 - BİRİM 4
– simülasyonlarla birlikte hesaplamalarımız nelerdir? – yapılması gereken nedir? – zaman çizelgemiz nasıl? – ne tür eğitim ve iletişim gereklidir? – olası sorunlar nelerdir? Daha ayrıntılı hesaplama simülasyonu ve bir taslak planı dokümanı eklere dahil edilebilir. Eğitim:–Değişim süreci ne kadar büyükse, eğitim ihtiyaçları da o kadar fazla olur. İlk eğitimler çalışanın dahil olmasına yönelikken, sonra asıl vurgu teknik konular üzerinde yapılmalıdır. Zamanla–ilgili–ihtiyaçlar:–Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin oluşturulması için fazla zamana ihtiyaç duyulabilir. Aslında, bir yıllık bir hazırlık süresi olağandışı bir süre değildir; ancak asıl önemli konu çalışan katılımının ne oranda beklendiğidir. Yapılan hesaplamalar ilk önemli engelken, asıl uzun süre alan çalışanın bu uygulamaya dahil olmasıdır. *** Aynı zamanda sistemin başarılı olması için durumla ilgili faktörlerin de dikkate alınması çok önemlidir. Bunlara üst yönetimin kararlılığı, etkileşim, işbirliği ve iletişim, yönetimin önerileri değerlendirme konusunda isteği, üretimle ve maliyetlerle ilgili bilgilerin olması, çalışanların kararlılığı ve işçi-işveren ilişkileri dahildir. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının ilk tepkilerini değerlendirmek de çok önemlidir. Bazı tipik tepkiler (pozitif ve negatif) aşağıda belirtilmiştir. 1. Üst seviyedeki yönetim: – geçmiştekinden daha iyi; – genel olarak daha katılımcı; – paylaşıma daha çok inanır, fakat ödeme olmaksızın gelişmeyi tercih eder; – çalışanların kararlılığın olmaması nedeniyle engellenir; – yönetimin sistemi idare edebilmesi konusunda endişeli. 2. Orta seviyedeki yönetim: – statülerinin sarsılacağını düşünerek bu tür sistemleri bozmaya çalışır, – genellikle aktif şekilde katılmaz, – her zaman paylaşmaz; – ekiplere danışmanlık yapabilir. 3. Yöneticiler: – daha aktif bir şekilde dahil olur; – katılım konusunda daha az deneyim: bazıları bunu çok iyi değerlendirirken, diğerleri iyi değerlendirmez; – eğitim ve destekle yardım sağlanmalıdır; – ikramiyeye katılmalıdır; ve – otoriteyi zayıflatmamaya çalışmalıdır. 4. Yönetici olmayan çalışanlar: – geçmiş deneyimleri nedeniyle birçoğu yönetime güvenmez; – “sürü” liderliğine tabidir – hem iyi hem de kötü; – ikramiye fikrinden hoşlanır, ancak birçoğu katılmaz; ve
14 - 93

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI

MODÜL 14 - BİRİM 4
– ekip çalışması ve yaratıcılık konusunda eğitilmelidir. 5. Teknik/profesyonel: – çoğu durumda olması gereken aktif bir şekilde dahil olmazlar; – kısmen elit bir tutum içerisindedirler; – statülerinin zarar görebileceğini düşünür; – aktif şekilde katılmalıdırlar. 6. Sendika: – bazıları sistemi istekli bir şekilde onaylarken diğerleri buna karşı direnir; – bazıları etkilerini kaybedeceklerinden korkar; – bazıları yönetimin eşit ücretler yerine ikramiye vereceğinden endişe duyar; – dahil olma konusundaki tutumlar, son yıllarda daha iyi bir hale gelmiştir; – başlangıçta daha aktif şekilde katılırlar (ziyaretler, görev güçleri), fakat daha sonra uygulamadan sonra sık sık geriye çekilirler; ve – bazı ulusal yetkililer sistemi onaylarken, diğerleri buna karşı çıkar veya bu konuda nötr kalırlar. 4.2 Devam Etme veya Son Verme Konusunda Karar Verme Kuruluşun farklı bölümlerinden gelen tepkileri inceledikten sonra, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ile devam edip etmeyeceğiniz konusunda karar verebilirsiniz. Son kararı vermek için aşağıdaki sorunları cevaplandırmaya çalışın. 1. Bir şirket verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını neden incelemeye devam etmek ister? Bundan ne gibi faydalar sağlanabilir? Cevaplarınız:

2. Bir şirket, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını dikkate almaktan neden vazgeçer? Cevaplarınız: 3. Kurulumdan önce aşılması gereken sorunlar nelerdir? Cevaplarınız: Normalde, bu noktada aşağıdakilerden biri gerçekleşir: – Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını daha fazla incelemek için bir yönetim komitesi kurulur; – Tam bir çalışma yapmak için bir danışman görevlendirilir; – Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması iptal edilir. İlerleme kararı alındıysa, bu noktada sınırlı uygulama ile tam uygulama arasında değişen çok çeşitli faaliyetler gerçekleşebilir. Değişim ihtiyacını değerlendirmek için sık sık anketler yapılır. Bunu da uygulamada tipik “sistem” yaklaşımı takip eder. Şimdiye kadar değerlendirmeye aldığımız tüm materyaller, bu aşamalara yardımcı olur (Şekil 14.3’e bakınız).
14 - 94

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI

MODÜL 14 - BİRİM 4
Şekil 14.3: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Çalışması ve Olası Uygulama Aşaması Aşağıdaki görevleri üstlenecek bir yönetim komitesi oluşturulur: Kuruluşların verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ihtiyacını değerlendirme (anketler ve görüşmeler) Katılım değerlendirmesi / İletişim sistemleri Farklı hesaplamaları değerlendirme

Politika kararlarını değerlendirme Plan taslağı geliştirme Sendika ve yönetimin onay süreçleri Tüm çalışanlara tanıtım Uygulamaya yardımcı olması için geliştirme görev gücü oluşturmak Uygulama, eğitim, katılım sistemlerini tanıtmak Planı başlatma Ekipleri ve ilerlemeyi kontrol etme 4.3 Örnek Olay İncelemeleri: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Tanıtımı ve Sunumu, Grup Analizi ve Tartışma Grup Analizleri ve Tartışma Size çeşitli verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması durumları ile ilgili bilgi vermek için, aşağıda iki örnek olay incelemesi verilmiştir. Her birinde altı üye olan gruplar oluşturun, bu grupların bir tartışma yöneticisi ve muhabiri olacaktır. Durumu değerlendirdikten sonra, verilen soruları cevaplamaya çalışın. Bu egzersizin temel amacı katılımcıların verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemlerinin çeşitli durumlarda uygulanması ile ilgili konuları ve karmaşıklıkları anlayabilmelerini sağlamaktır.

14 - 95

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI

MODÜL 14 - BİRİM 4
1. Örnek Olay Bir şirket 75 kişiyi işe almıştır ve şöyle önemli bir sorunu vardır: onarım siparişlerini yerine getirme konusunda her hafta giderek geride kalmaktadır. Bu işler, gerekli olması halinde bir taşerona verilebilir. İş ilişkileri kabul edilebilir niteliktedir fakat kısmen geleneksel olan yönetim katılım veya iletişim konusunda çok az çaba göstermektedir. İş kısmen rutindir ve standartlar kolaylıkla oluşturulmaz. 1. Verilen sınırlı bilgilere göre, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planının böyle bir durumda uygulanması halinde amaçlar ne olabilir? 2. Geliştirilebilecek olan olası performans ölçümleri aklınıza geliyor mu? 3. Böyle bir durumda bir “sistem”in olası/istenen karmaşıklığı nasıl olur (örneğin, uygulama ve işletim için zaman aralığı, farklı yönetim seviyelerinin zaman ve kaynak konusundaki kararlılığı, sendika talepleri vb.)? 4. Bu şirket, verilen sınırlı bilgilere dayanarak, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması için iyi bir aday olacak mı? Olacaksa, nasıl; olmayacaksa neden? 5. Devam etmeden önce faydalı olabilecek ek bilgiler nelerdir? 2. Örnek Olay Mükemmel iş ilişkileri olan bir saklama deposunda 400 çalışan vardır. Bazı ışık montajı ve yeniden paketleme işleri de yapılmaktadır. Bazı resmileştirilmiş çalışan katılım ekipleri dahil olmak üzere, çok çeşitli çalışan katılım sistemleri kullanılmaktadır. Tüm çalışanlarla tüm alanlarda aylık toplantılar yapılmaktadır ve bazı yöneticiler de çalışanlarıyla kısa günlük toplantılar yapmaktadır. Bölümlerin performansını kontrol altında tutmak için iyi mühendislik standartları kullanılmaktadır ve üst konumda olanlar da kendi özel alanlarında maliyet kontrolü işlemlerini yapmaktadır. Alanlar arasında önemli oranda birbirine bağlılık söz konusudur. Çoğu alanda performans iyidir. Yapılan iş miktarı, gelecekte artabilir. 1. Verilen sınırlı bilgilere dayanarak, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planının böyle bir durumda uygulanması halinde hedef ne olabilir? 2. Geliştirilebilecek olası performans ölçümlerinin neler olabileceğini düşünebiliyor musunuz? 3. Böyle bir durumda bir “sistem”in olası/istenen karmaşıklığı nasıl olur (örneğin, uygulama ve işletim için zaman aralığı, farklı yönetim seviyelerinin zaman ve kaynak konusundaki kararlılığı, sendika talepleri v.b.)? 4. Bu, verilen sınırlı bilgilere dayanarak, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması için iyi bir aday olacak mı? Olacaksa, nasıl; olmayacaksa neden? 5. Devam etmeden önce faydalı olabilecek ek bilgiler nelerdir? Örnek Olay İncelemeleri İle İlgili Özet Sorular Örnek olay incelemelerini tartışın ve iki durumun aşağıdakiler konusunda nasıl farklılık gösterdiğini belirtin:
14 - 96

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI

MODÜL 14 - BİRİM 4
– – – – – – – olası hedefler; kurulum ve işletim için olası zaman; “sistemin büyüklüğü” (örneğin, ölçüm, çalışan katılımı v.b. ile ilgili karmaşıklık) farklı katılımcıların gereken kararlılığı ve bu kararlılığın sağlanmasında olası kolaylık ölçüm geliştirme kolaylığı; karşılaşılabilecek sorunlar; olası sonuçlar.

Bu örnek olay incelemelerine ilişkin cevap, bu Modülün Ekinde verilmiştir. Tartışma Konuları 1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemini uygularken alınması gereken bazı temel politika kararları nelerdir? 2. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının uygulanacağı ideal durum nedir? 3. Çeşitli verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması gruplarının en ortak tepkileri nelerdir? 4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması uygulamasının temel aşamaları nelerdir? 5. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması neden başarılı olur?

14 - 97

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI

MODÜL 14 - BİRİM 4
EK ÖRNEK OLAY İNCELEMELERİNİN CEVAPLARI 1. Örnek Olay 1. Çoğu sınırlı olan hedefler – siparişlerin işleme alınması süresini azaltır; çoğu tasfiye edilmiş hedefler – uygunsa felsefede önemli bir değişiklik ; ve hedefler kısa veya uzun vadeli olabilir. 2. Siparişin alınmasından tamamlanmasına kadar geçen süre, sipariş başına düşen maliyet, örneğin süre azaltılırsa maliyetler de azaltılacaktır. Bunlar basit, kısa süreli ölçümlerdir, ve hedefe yönelik olması gerekli olabilir, örneğin “Bunu yaparsanız, bunu alabilirsiniz,” gibi. 3. Bu durumda yönetim muhtemelen kısa vadeli bir yaklaşım benimseyecektir. 4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulamaya alma az emek harcayarak ve az maliyetle önemli bir gelişme sağlayabilir. Bunun hedef olması halinde, gelişme sadece kısa vadeli olabilir. 5. İstenilenin, sınırlı hedefleri olan kısa süreli bir sistem veya daha uzun vadeli bir plan olup olmadığını bilmek faydalı olacaktır. Bu, anketler, görüşmeler ve diğer yaklaşımlar kullanılarak teyit edilebilir. 2. Örnek Olay 1. Yönetim tarzı devam etmektedir. Bu durumda verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, kurumsal değişim sürecini çok daha yüksek seviyelere çıkarabilir. 2. Standart karşısında fiili süre, tek iş oranı, hedefe yönelik sistemler. 3. Sadece yapılmakta olanı sürdürmek; önemli bir değişiklik değildir. 4. Evet, bu Modülde tespit edilen bazı faktörleri yerine getirir. 5. Kararlılığın ne kadar olduğunu bilmek, yapılacak olan hesaplama konusunda karar vermek ve şirket onay sürecini bilmek faydalı olacaktır. Örnek Olay İncelemelerinde Özet Sorular Olası–hedefler.–1. Olay İncelemesi – muhtemelen kısa vadeli. 2. Örnek Olay – muhtemelen uzun vadeli. Kurulum–ve–işletim–için–olası–süre.–1. Örnek Olay- hem kurulum hem de işletim için kısa süre aralığı. 2. Örnek Olay- her iki durumda da daha uzun süre aralığı. “Sistem–büyüklüğü”–(örneğin,–ölçüm,–çalışan–katılımı–ile–ilgili–karmaşıklık–vb.).–1. Örnek Olay - hem ölçüm hem de katılım açısından sınırlı. 2. Örnek Olay – daha uzun süreli ve daha karmaşık. Çeşitli–katılımcıların–gerekli–kararlılığı–ve–bu–kararlılığın–sağlanmasının–kolaylığı. 1. Örnek Olay- sınırlı etkisi olabilir. 2. Örnek Olay – süreç daha yüksek bir seviyeye doğru devam edecektir. Ölçüm–yapma–kolaylığı.–1. Örnek Olay- hedefler sınırlıysa muhtemelen kolay. 2. Örnek Olay – muhtemelen daha karmaşık. Karşılaşılabilecek–sorunlar.–1. Örnek Olay – sınırlı hedefler ve sorunlar; uzun vadede sorunlar. 2. Örnek Olay- uzun vadede yok. Olası–sonuçlar.–1. Örnek Olay – kısa vadede olumlu, biraz uzun vade etkili. 2. Örnek Olay – hem kısa hem de uzun vadede olumlu: Uzun vadedeki faydalar için 1. Modüle bakınız.

14 - 98

KAYNAKÇA

MODÜL 14 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Doyle, R.J.: Verimlilikteki–artışın–sonuçlarının–paylaşılması–and–productivity:–A–guide–to–planning,–implementation–and–development–(New York, AMACOM, 1983). Fein, Mitchell: Improshare–(Norcross, Georgia, Endüstri Mühendisleri Enstitüsü, 1982). Frost, Carl F., ve arkadaşları: The–SacanIon–plan–for–organization–development:–Identitiy,–participation–and– equity–(East Lansing, Michigan, Michigan State University Pres, 1974). Graham –Moore, Brian: Ross, Timothy L.: The–ScanIon–way–to–improved–productivity:–A–practical–guide– (New York, Wiley-Interscience, 1978). Graham-Moore, Brian Ross, Timothy L.: Productiviy–Verimlilikteki–artışın–sonuçlarının–paylaşılması–(Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1983). Graham-Moore, Brian Ross, Timothy L.: Verimlilikteki–artışın–sonuçlarının–paylaşılması:–Plans–for–improving–performance–(Washington, DC, BNA Books, 1990). Endüstri Mühendisleri Enstitüsü: Verimlilikteki–artışın–sonuçlarının–paylaşılması:–A–collection–of–papers– (Norcross, Georgia, 1983). Lesieur, F.G. (ed.): The–ScanIon–plan:–A–frontier–in–labor-management–cooperation–(Cambridge, Massachusetts, MIT Pres; New York, John Wiley, 1958). O’Dell, Carla S.: People,–performance–and–pay–(Houston, Texas, Amerika Verimlilik ve Kalite Merkezi, 1987).

14 - 99

MODÜL 15 ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ VE VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASI İÇİN KATILIM

MODÜL 15: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Modülü öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Verimlilikle ilgili olan işçi-işveren ilişkilerilerin farklı boyutlarını anlamak. 2. Hem işçi-işveren ilişkilerileri hem de verimliliği etkileyen değişen ortamı değerlendirmek. 3. Toplu sözleşme yapmanın temelini ve verimliliği arttırma ve verimlilik kazançlarının paylaşılması üzerindeki etkisini anlamak. 4. Verimliliğin arttırılmasında farklı çalışan katılım türlerini anlamak. 5. Verimlilikte sendikaların rolü ve sorumluluklarını anlamak ve sendikalardan nasıl olumlu tepkiler alınabileceğini bilmek. MODÜL 15: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: İşçi-İşveren İlişkisi Kavramı ve Verimlilik BİRİM 2: Verimlilikle İlgili Çalışan İlişkileri Konuları BİRİM 3: Verimlilik İçin Toplu Sözleşme BİRİM 4: Ortak Danışma ve Çalışan Katılımı BİRİM 5: Verimliliğin Artırılması İçin Sendikaların İşbirliği Yapmaya Teşvik Edilmesi Kaynakça

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK

MODÜL 15 - BİRİM 1
BİRİM 1: İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK BİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. İşçi-işveren ilişkileri kavramı kapsamı ve hedefleri ile verimlilik üzerindeki etkilerinin anlamak. 2. Olumlu işçi-işveren ilişkilerini oluşturan unsurları ve çalışanlar/yönetim ve sendikaların rolünü anlamak. 3. Değişen ekonomik, teknolojik ve işyeri ortamı ile kamu politikası ve işçi-işveren ilişkileri ve verimliliğin arttırılması üzerindeki etkilerini anlamak. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 İşçi-İşveren İlişkilerinin Tanımı ve Kapsamı 1.2 Olumlu İşçi-İşveren İlişkileri Geliştirme 1.3 Verimliliğin Temel Algılamaları ve Yaklaşımları

15 - 105

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK

MODÜL 15 - BİRİM 1
BİRİM 1: İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK Genel olarak verimliliğin ve işçi-işveren ilişkilerinin ve özellikle de çalışan katılımının yönetimi genellikle ülkeye özeldir ve kültür temellidir. Bu nedenle de bu modülün, farklı ülkelerden gelen eğitmenler tarafından işçi-işveren ilişkilerinin ulusal kültürel parametreleri ışığında değerlendirilmesi gereklidir. Ancak, modülde kullanılan temel kavramlar evrensel olmaya devam eder. Bu kavramlar, işçi-işveren ilişkilerini, sendikacılığı, çalışan katılımını, verimliliği, üretimi, toplu pazarlığı vb.’ni kapsar Bu kavramlardan bazılarının hem daha geniş hem de daha dar kapsamlı bir anlamı vardır ve işçi-işveren ilişkileri, örneğin, verimlilik veya çalışan katılımı için eş anlamlı terimler kullanır. “Çalışan katılımı” farklı şekillerde yorumlanır. Bazıları için ortak danışma anlamına gelirken, diğerleri için toplu sözleşme yapma veya bilgi paylaşımı, ya da bazı idari alanları paylaşma, veya ortak karar alma veya ortak tespit, veya kendi kendini yönetim vb. anlamına gelebilir. Bu nedenle de işçi-işveren ilişkilerinin herhangi bir alanında, özellikle de farklı ekonomik ve kültürel şartlarda uygulanacak olan verimlilik artırımı kapsamında, faaliyetleri için keskin sınırlar belirlemek tehlikeli bir iştir. Bu nedenle de bu modül, okuma materyalleri sağlamak yerine, verimliliğin arttırılmasına ilişkin işçiişveren ilişkilerinin karmaşıklığı için sadece geniş bir çerçeve oluşturmaya çalışır. Modülün içeriği, kuruluşlar, işletmeler, belirli bir endüstri veya bölge ve ekonomideki özel durumların ışığında incelenmelidir. Bu nedenle de eğitimciler ve katılımcılar, modülün kapsamını, verilen bilgiler ve konuyla ilgili diğer ülkeye özel materyaller üzerinde çalışma yaparak, genişletmekten sorumludur. 1.1 İşçi-İşveren İlişkilerinin Tanımı ve Kapsamı Sosyo-ekonomik seviyedeki insan faaliyetlerinin temel amacı, azami ekonomik ve sosyal sonuçları, örneğin artan bir verimlilik, elde etmek için mevcut kaynakların asgari seviyede kullanılması olmalıdır. İnsan kaynakları haricindeki sermaye, makineler ve kaynakların verimliliği çeşitli yöntemlerle sağlanabilir. Fakat insan kaynaklarının verimliliğini arttırmak, “iş”in hem insanlar hem de verimlilik, motivasyon ve tutumlarla ilgili farklı algılamaları ve farklı ihtiyaçları olan bireylerden oluşan karmaşık ve zahmetli bir iştir. Kuruluşlarda bireyler birbirinden yalıtılmış şekilde çalışmaz. Verimlilik dahil olmak üzere, yönetimin ilgi duyduğu farklı konularda toplu olarak çeşitli konularda etkileşime girerler ve tepki verirler. Bu nedenle de verimliliğin arttırılması, işçilerin yönetimi konusunun ötesine geçer ve de yönetim ile sendika tarafından ortak şekilde görüşülecek, belirlenecek ve uygulanacak bir iş yönetimi veya işçi-işveren ilişkileri konusu haline gelir. İşçi-işveren ilişkileri konusu olarak verimliliğin arttırılması, böylelikle çalışanları örgütlendiği tüm işletmelerde daha fazla önem kazanır. “İşçi-işveren ilişkileri” genel olarak, istihdamdan kaynaklanan ilişkiler anlamına gelir. Bu geniş anlamda, personel yönetimi veya insan kaynakları yönetimi ve iş yönetimi ilişkileri veya iş ilişkileri alanlarını kapsar. Daha dar anlamda ise sadece yönetim ve sendikalar arasındaki ilişkileri kapsar. Popüler kullanımına göre sadece, iş yönetim ilişkileriyle ilgilidir. Kuruluşlardaki işçi-işveren ilişkileri, yönetimin iş gücüne karşı tutumu ve işgücünün de yönetimin politikalarına karşı tutumu ve çalışanların menfaatlerini etkileyen uygulamaların toplamıdır. İşçi-işveren ilişkileri, temelde yönetim ve sendikalar arasındaki etkileşimlerdir. Her iki taraf arasında ortak menfaatler konusunda sürekli diyaloglar bunlara dahildir; ve bu diyaloglar her iki taraf da birbirinin tutumlarını şekillendirir. Yönetimin istenilen hedeflere ulaşmasıyla ilgili yaklaşım, yöntemler, stratejiler ve teknikler, kuruluşlar arasında farklılıklar göstermektedir. Bu özellikle de işçi-işveren ilişkilerindeki verimliliği arttırma konusunda doğrudur. Bu nedenle de yönetimlerin temel sorumluluğu, çalışanlarla ve sendikalarla, verimliliğin sürekli olarak arttırılması için, işçi-işveren ilişkileri geliştirmektir.
15 - 106

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK

MODÜL 15 - BİRİM 1
1.1.1 İşçi-İşveren İlişkileri İle Verimlilik Neden Birbiriyle Bağlantılıdır? Tüm verimlilik türleri arasından işgücü verimliliğinin önem kazanmasının nedenleri aşağıda belirtilmiştir: 1. İşgücü, diğer faktörlerin verimliliği çerçevesinde etkileşimi, tepkisi ve kontrolü olan insani bir faktördür. İşgücü, mal değildir. 2. Üretimin en önemli faktörlerinden birisidir ve tüm üretim ve dağıtım süreçlerinde kullanılmaktadır. 3. İşgücü girdisinin çıktı oranıyla ilgili kısmen basit bir kavramdır. 4. Üretim sürecinde kullanılan işgücü zamanının miktarı ölçülebilir ve ölçümü yapılabilir. 5. Diğer üretim faktörleri, işgücü eşdeğerine çevrilebilir (geçmiş ve mevcut işgücü). 6. İşgücü verimlilik endeksi bileşil bir yapıdadır, çünkü son analizdeki üretim maliyetinde azalma, endüstrinin avantajlı konumu, özelleşme derecesi, sermaye yatırımının etkililiği, temel fonların kullanımı vb. gibi diğer birçok ekonomik hedefin gerçekleşmesiyle ilgilidir. 7. Belirli bir malın üretilmesi için gerekli olan çalışma saatleri olarak ifade edilen birim işgücü ihtiyaçları, doğrudan eklenebilir veya çıkarılabilir. 8. Belirli bir dönemde verimliliğin firmalar arasında karşılaştırmalarında değişiklikler olması mümkündür. 9. Bir kişinin işgücünün iki rolü vardır – hem üretimin amacı hem de aracıdır, örneğin işçi hem bir üretici hem de bir tüketicidir. 10. İşgücü verimliliği, ücretleri verimlilikle birbirine bağlamak, böylelikle de iyi işçi-işveren ilişkilerinin sağlamak açısından yardımcı olan bir araç olabilir. Verimliliğin çalışanlar ve sendikalar aracılığıyla geliştirilmesi, basit bir iş değildir, çünkü sendikalar ve üyeleri, yönetimlerin tam kontrolü altında tutulan bir kaynak değildir. Yönetimlerin sendikalar ve sendika üyelerinin kendileriyle işbirliği yapmaları ve birlikte çalışmalarını sağlamak üzere onları motive etmesi ve de hem işgücü hem de yönetimin sadece birlikte çalışmaları halinde gerçekleştirilebilecek ve paylaşılan pastanın büyütülebileceği, ortak menfaatleri ve hedefleri olduğunu anlamaları için bir işçi-işveren ilişkileri ortamı yaratmaya çalışması zorunludur. Bu nedenle de, verimliliğin arttırılması özellikle çalışanların eğitilmesi ve aralarında bir verimlilik bilgisinin ve bilincinin oluşturulması, sendikayı iş ve davranış normlarının oluşturulmasına dahil edilmesi ve bu konularda sendikaya danışma, verimliliğin geliştirilmesi ve verimlilik kazançlarının paylaşımı ve aynı zamanda kuruluşun verimliliği ve kâr edebilirliği ile ilgili olan Devlet politikalarını da anlama konuları çerçevesinde önemlidir. Yönetimin aynı zamanda teknik açıdan nitelikli bir işgücü sağlama, onları eğitme, tekrar eğitme ve potansiyellerini arttırma, kuruluşun ihtiyaçlarına cevap verebilir hale getirme ve verimliliğin arttırılması için işbirliği ve destek sağlama konusunda da sorumluluğu vardır. İşçi-işveren ilişkileri aracılığıyla verimliliği arttırma ve çalışan katılımı için aynı zamanda kuvvetli, istikrarlık, temsil eder nitelikte, demokratik ve çalışanlar ile yönetimin ihtiyaçlarına cevap verebilen bir sendikanın olması gereklidir. Verimliliğin işçi-işveren ilişkileri aracılığıyla arttırılması için, genellikle tarafların çatışmanın yerini iş15 - 107

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK

MODÜL 15 - BİRİM 1 birliği ve birlikte çalışmanın aldığı farklı bir işçi-işveren ilişkileri türü olmalıdır. Bu tür ilişkilerin amacı sadece işle ilgili ilişkilerin sürdürülmesi değil, aynı zamanda sürekli bir temelde maliyet açısından etkin olan bir verimliliğin sağlanmasıdır. Bu amaçla yönetimin ve sendikaların da işbirliği ve birlikte çalışmayı sağlayacak ilişkiler için sürekli bir yapı oluşturmaları gereklidir, ve bu yapıda da her iki taraf da ortak bir hedefe ulaşmak için çalışır. Söz konusu olan bu yapı ortak bir görüşme komitesi veya ortak bir iş yönetim danışma sistemi olabilir. Verimliliğin arttırılmasını hızlandıran işçi-işveren ilişkileri geliştirmek hem yönetim hem de sendikaların sorumluluğudur. Bu süreçte, kuruluşlar tarafından farklı zamanlarda bütünleştirici sözleşme, verimlilik sözleşmesi, imtiyaz sözleşmesi ve kesim sözleşmesi gibi yeni toplu sözleşme şekilleri kullanılabilir ve uygulamaya koyulabilir. Toplu sözleşme, verimlilikle ilgili konuların görüşüldüğü ve çözümlendiği gerçekten iki taraflı bir ortak karar verme süreci haline gelir. Verimliliğin arttırılması ve forumdaki tartışma konularının belirlenmesi için çalışan katılımını sağlamaya yönelik etkili olan özel bir görüşme alanı (forum) olmalıdır. Sendikaların verimliliğin arttırılmasıyla ilgili katkıları, verimliliğin arttırılması kadar önemlidir. Bu nedenle de sendikaların değişen yapısını, sendikaların ilgilendiği konuları, taleplerini ve yönetim taleplerine verdikleri cevapları anlamak temel bir şarttır. Yönetimin, bilinçli olarak, kurumsal görevlerini tanıyarak ve kabul ederek teşebbüs seviyesinde istikrarlı sendikaların, oluşturulmasına yardımcı olması da çok önemlidir. Verimlilikle ilgili konular ve diğer ortak konular ve de sendikanın çalışanların eğitilmesi konusundaki işbirliği de söz konusu olan yardım kapsamında olacaktır. Verimliliğin arttırılmasında üç taraflılık kavramı aynı zamanda, özellikle Üçüncü Dünya ülkelerinde olmak üzere, Devletin verimliliğin arttırılmasında önemli bir rol üstlenmesini gerektirmektedir. Sendikaların ve yönetimi ilgilendiren politikaları ve hukuki çerçeveyi belirleyen Devlet’tir. Ekonomi, mali, ticari ve endüstriyel alanlardaki Devlet politikaları teşebbüslerin verimliliğini de etkiler. Bu nedenle de, işçi-işveren ilişkileri, istihdam ve istihdam yokluğunu, çalışan eğitimini, çalışma şartlarını, ücretleri ve sosyal güvenliği ve kuruluşların verimliliğini etkileyebilen hukuki önlemleri etkileyen bu politikaların parametrelerini anlamak önemlidir. Bu konuları verimliliğin arttırılması ile ilgili olan işçi-işveren ilişkilerinin bu boyutlarını dikkate alarak ayrıntılı bir şekilde değerlendirmeye alacağız. 1.2 Olumlu İşçi-İşveren İlişkileri Geliştirme Öncelikle iyi işçi-işveren ilişkilerinin en önemli hedefleri arasında en çok sözü edilenler şunlardır: – yüksek veya iyileştirilmiş grup performansı; – maliyet etkililiği; – verimliliğin arttırılması; – yaşam ve iş tatmini kalitesinin arttırılması; – insani potansiyelin geliştirilmesi ve bunun tam olarak gerçekleştirilmesi. İşçi-işveren ilişkilerinin kalitesini değerlendirmek için, bazı iyi işçi-işveren ilişkileri ile bazı göstergeler aşağıda belirtilmiştir: – şirket hedefi veya felsefesi olarak uyumlu işçi-işveren ilişkileri. – üç taraflı ilişkiler ve bir sorun çözme yaklaşımı (üçüncü taraf – Devlet – mevzuat ile temsil edilir).
15 - 108

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK

MODÜL 15 - BİRİM 1
– yönetimin işçilerin birlik ve kuvvetli, istikrarlı ve demokratik bir sendika oluşturma özgürlüğü hakkını kabul etmesi. – yönetim politikalarında ve uygulamalarında, bilgi paylaşımında ve etkin iletişimde şeffaflık, açıklık ve dürüstlük. – kuruluş politikaları, usulleri, davranış normlarında bütünlük ve tutarlılık. – insan kaynakları uygulamalarının olumlu ve resmi olmaması. – yönetimin karşılıklı konu ve menfaatlerle ilgili olarak verilen kararlarda işçilere ve sendikalara danışması, – bu kalitede işçi-işveren ilişkilerinin olmasını sağlama, kuruluşlar, yönetimi ve çalışanlarının bazı önceliklerinin olması gereklidir. Bunlardan en önemlileri: – eğitimli, disiplinli ve işbirliği yapan bir işgücünün olması, – demokratik ama sorumlu, ihtiyaçlara cevap veren ve temsil eden bir sendikanın olması; – sendikalar, sendika görevlileri ve işçilerinin yönetim tarafından kabul edilmesi; – yönetim ve sendikanın paylaştığı işçi-işveren ilişkileri hedefleri; – gelişmiş ve ilerlemiş toplu sözleşme ilişkileri ve usulleri; – yönetim ve sendikanın birbirlerinin kurumsal rollerini tanıması; – verimliliği ve ilgili konuları etkileyen alanlarda danışmak ve ortak karar verme; – işbirliği ve ortak çalışmanın geliştirilmesi ve iyileştirilmesi için iki taraflı komiteler ve katılımcı forumlar; Bu ön gereklilikler, teknolojik, endüstriyel, ekonomi, iş, sosyo-kültürel, siyasi ve hukuki ortamlarda ülkeye özel şekilde değerlendirilmeli ve incelenmelidir. Belirli bir şirket veya endüstrideki işçi-işveren ilişkileriyle ilgili engelleri ve sorunları tespit etmek için, yapılacak olan konusunda karar vermeden önce bazı analizler yapmak gereklidir; – sendikacılığın belirli bir bağlamda incelenmesi; – endüstrideki toplu sözleşme ve ortaya çıkan sorunlar ve varılan anlaşmalarla ilgili konulardaki eğilimlerin analizi; – üretimi etkileyen işin durdurulduğu günlerde veya kaybedilmiş çalışma günlerinde ortaya çıkan endüstriyel sorunların analizi; – anlaşmazlıkların çözülmesinde yönetim ve sendikaların tercihleri ve yaklaşımlarının analizi; – Devletin iş yönetim ilişkileri ile ilgili sorunlara hukuki veya diğer normatif yaklaşımlarının analizi. 1.3 Verimliliğin Temel Algılamaları ve Yaklaşımları Verimlilik, genel anlamda, kaynakların toplumun (pazarlar tarafından alınan) uzun vadede ihtiyacı olan ürün ve hizmet çıktılarını üretmek için ne kadar etkin ve verimli şekilde girdi olarak kullanıldığının ölçüsüdür. Verimliliğin arttırılması, atığın tüm şekillerinin ortadan kaldırılması anlamına gelir. Toplam (sadece iş değil) verimlilik yönetimi bu nedenle sürdürülebilir ekonomik ve sosyal gelişime yönelik olarak çok etkin bir stratejidir. İş yönetimi konusunda verimliliğe yönelik olarak işbirliği yapma açısından, konuyla ilgili olarak farklı grupların ortak algılamalarını değerlendirmek çok ilginç olacaktır:
15 - 109

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK

MODÜL 15 - BİRİM 1
–– işverenlerin–/yönetimin–algılamaları: ürün pazarında rekabetin sağlanması, iş hacminin arttırılması ve karın en üst seviyeye çıkarılması için daha fazla verimlilik; – çalışanların algılamaları: daha fazla işgücü, yeni beceriler edinme ihtiyacı; daha fazla verimliliğin kazancının paylaşılması konusunda şüphe duyma; güvensizlik duygusu; iş yöntemleri ve tekniklerinde değişiklikten hoşlanmama; işte azalma veya kayıp; –– sendikanın–algılamaları:–işten faydalanma; işi kaybetme; iş arayanlar için daha az iş olanağının olması veya hiç olanağın olmaması; sendikanın gücünü ve etkisini kaybedeceğinden korkma; ve –– hükümetin–algılamaları:–ekonomik ve endüstriyel büyüme; zenginlik yaratma; daha fazla endüstriyelleşme, işsizler için istihdam olanakları yaratma; ülkenin genel ekonomik ve sosyal gelişimi. Bu algılamaların tartışılması, bir sonraki faaliyete yönelik önlemleri almadan önce verimlilikle ilgili devam eden tutumları değiştirmek için iyi düzenlenmiş ve yoğun bir eğitim ve bilinçlendirme kampanyası gereklidir. Bu kampanyanın bir yönü de verimliliğin arttırılmasındaki tüm önemli unsurların aktif şekilde işbirliği yapmasının sağlanması olacaktır. Katılımları nasıl sağlanabilir? Aşağıda, en başarılı şirketlerde işçiler ve işverenlerin verimliliğin arttırılması konusundaki en önemli rollerinin bir listesi verilmiştir. 1.3.1 Çalışanların ve Yönetimin Rolü – Verimlilik, ücretler ve insan kaynakları yönetimi konusunda iyi tanımlanmış politikalar benimseme ve bunları işçilere ve sendikalara iletme; – teşebbüs içinde bir verimlilik ve kalite kültürü geliştirme; – teknoloji ve üretim yöntemlerini sürekli olarak geliştirme; – işçiler ve yöneticilerin sürekli eğitimi ve gelişimini sağlama; – en fazla temsilci rolünü üstlenen çalışan sendikaları ve doğrudan çalışanlar ile düzenli bir diyalog geliştirme; – onlar için ortak karar verme forumları ve onlar için bir yardım ortamı oluşturma; – işlerini yapma şekilleri konusunda daha fazla karar vermelerini sağlamak için işverenleri güçlendirme; – işverenleri yenilikçi öneriler yapmaya teşvik etme; – sendika ile toplu sözleşme dışındaki konularda iletişime girme; – işçiler ve sendika görevlileri arasında iletişim, bilgi paylaşımı, danışma vb. aracılığıyla, verimlilik bilinci yaratma, vb. 1.3.2 İşçi Örgütlerinin Rolü – Yeni teknoloji, yeni üretim yöntemleri, pazar şartları, hükümet politikaları ve düzenlemeleri v.b. konusunda bilgi vermek; – işverenler ve hükümet arasında üye olan işverenlerin menfaatlerini etkileyen konularda bir bağlantı noktası oluşturmak; – üye olan işverenlere verimliliğin geliştirilmesi konusundaki sendika görüşmelerinde yardımcı olmak; – üye olan işverenlerin verimlilik ve kalite yönetimi konularında işbirliği yapmalarını sağlamak.
15 - 110

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK

MODÜL 15 - BİRİM 1
1.3.3. İşçilerin Rolü – Daha iyi bilgi ve çoklu ticari beceriler kazanma ve bunları sürekli olarak geliştirme; – işbirliğine yönelik tutumlar ve ekip ruhu oluşturma; – kalite ve maliyet konusunda bilinçli olma; – iş ve istihdamla ilgili konularda yenilikçi ve becerikli olma; – öz disipline sahip olma; – karar verme süreçlerine katılma; – atölye ile ilgili sorunları ve diğer çalışanların sorunlarını çözme. 1.3.4 Sendikaların Rolü – Sendika içinde iç demokrasiyi ve çalışanlar arasında liderliği sağlama; – makul taleplerde bulunma ve yönetimin taleplerini görüşme konusunda istekli olma; – yönetimle bütünleştirici ve işbirliğine yönelik sözleşme ilişkileri geliştirme; – yönetime maliyetin azaltılmasına ilişkin alanlarda yardımcı olma; – çalışanların kalite ve verimlilik konusunda bilinçli olmaları konusunda motive etmek ve değişik ticari beceriler edinmelerini ve bunları sürekli olarak yenilemelerine yardımcı olma; – işçiler ve sendika görevlilerinin, verimliliğin arttırılmasını sağlamak üzere modernleşme ve rasyonelleşme konusunda olumlu tutumlar yaratması, geliştirme ve benimseme; – yönetimle birlikte ortak olarak işçilerin verimliliğin arttırılması ve karar verme sürecine katılımını sağlayacak programlar geliştirme ve tüm seviyelerde işçi katılımını sağlama; – yönetimin işgücünün (sektörler, işler, yetenekler, pozisyonlar, sorumluluk ve tutum) düzenlenmesi konusundaki hakları ve sorumluluklarını, verimliliğin geliştirilmesi açısından kabul etme; – anlaşmazlıkların çözümlenmesi konusundaki tüm diğer yöntemler denenerek verimliliği etkileyen tüm iş durdurmaların ve diğer olumsuz taktiklerin kullanılmasını engelleme; ve – işçi-işveren ilişkilerine siyasi konuların dahil edilmesini engelleme. Aşağıdaki durumu dikkatli bir şekilde okuyun, gruplar halinde veya bir meslektaş işe tartışın ve sorulara cevaplar bulmaya çalışın.

15 - 111

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK

MODÜL 15 - BİRİM 1
Örnek Olay: Teknoloji Değişikliği Otomotiv Parçaları Üretim Şti., 750 çalışanı olan orta büyüklükte bir firmadır. İşçi-işveren ilişkileri geçmişi orta derecede iyidir. Pazar (genelde iç) payı sabit olmuştur, ancak son zamanlarda, ileri teknoloji kullanan daha yeni olan üreticilerin rekabeti ve liberalleştirilmiş bir devlet ihraç politikasından faydalanarak, pazarları küçültülmüştür. İhracat pazarının uygulanabilirliği konusunda çalışırken, şirket yabancı müşterilerin motorlu araç parçaları için kirliliği önleyici standartlar konusunda ısrar ettiklerini ve bu standartların firmanın kullandığı geleneksel manuel tekniklerle karşılanamadığını tespit etmiştir. Küçük elektronik parçalar konusunda çeşitliliğin sağlanmasına karar verilmiş ve bununla bağlantılı olarak 100 çalışanı ve yüksek seviyeli üretim süreçleri olan küçük bir yardımcı birim kurulmuştur. Şirket, motorlu araç parçalarını gereken yüksek kalite standartları ile üretmek için yurtdışından son teknoloji ve ekipman siparişi vermiştir. Her iki birimin çalışanları, en son teknolojiyi kullanma konusunda işbirliği yapan tek bir sendika tarafından temsil edilmekteydi. Çalışanlar ve yönetim için yoga egzersizleri, zorunlu üniforma ve güvenlik ekipmanı vb. gibi insani ilişki uygulamaları sendikayla yapılan işbirliği ile birlikte uygulanmıştır. Personel yöneticisi, yeni teknolojinin 15 gün için üç alanda kullanılacağı konusunda bilgilendirilmiştir. Teknolojinin aynı zamanda uzun yıllardır şirket için çalışan bazı işçiler için işten çıkarmalara neden olacağını kabul eder. Sendikanın bu konudaki tepkisinin ne olacağını merak eder. Sizden aşağıdaki konularda öneri istemektedir: 1. Yeni teknolojinin kullanılmaya başlandığı bölümlerdeki işçilerden nasıl bir tepki beklenir? 2. Sendikanın tutumu ne olacaktır? 3. Yönetim bu konuyu nasıl ele almalıdır? 4. Ortaya çıkabilecek sorunların asgari seviyeye indirilmesi için hangi önlemler alınmalıdır. Lütfen önerilerinizi belirtiniz. Tartışma Soruları 1. Verimliliğin arttırılması bağlamında, işçi-işveren ilişkileri ne anlama gelir? 2. Olumlu veya iyi işçi-işveren ilişkilerinin özellikleri ve öncelikleri nelerdir? 3. İşverenlerin, işçilerin ve hükümetin verimliliğin arttırılması konusundaki algılamaları nelerdir? Bunları nasıl açıklarsınız? 4. Çalışanlar/yöneticiler, işveren dernekleri, işçiler, sendikalar ve Devletin verimliliğin arttırılması konusundaki rolleri nelerdir?

15 - 112

VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARI

MODÜL 15 - BİRİM 2
BİRİM 2: VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARI BİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Değişen iş profilleri, çalışan disiplini ve işgücü düzenlemeleri gibi çalışan ilişkilerinin önemini algılama. 2. Verimliliğin arttırılması ile ilgili olan insan kaynakları geliştirme müdahalelerini anlama ve bunları kullanma. 3. Verimliliğin arttırılmasını teşvik eden tazminat ve ödül sistemlerini anlama. 4. Çalışanlar arasında verimlilik anlayışı ve bilinci oluşturmanın yollarını ve yöntemlerini anlama. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Verimliliğe Yardımcı Olan Çalışan Profilleri 2.2 Finansal Olan ve Finansal Olmayan Motivasyon

15 - 113

VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARI

MODÜL 15 - BİRİM 2
BİRİM 2: VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARI 2.1 Verimliliğe Yardımcı Olan Çalışan Profilleri Şirketin gelişme ve verimliliği arttırma yönündeki çabalarına karşılık verecek olan eğitim, beklentiler, dinamizm, tutumlar vb. açılardan belirli bir işgücü yapısı oluşturmak verimliliğin arttırılması alanında çok önemlidir. Bu tür çalışan profillerini tespit etmek ve bunları etkin bir insan kaynakları gelişimini sağlamak ve verimlilik unsuru planlaması yapmak için anlamak kesinlikle gereklidir. Tabii ki, bu profiller ülke, kültür, endüstri, çalışanların amaçları, liderlik tarzları vb.’ne göre farklılık gösterebilir. Çalışan profillerinin analizinde bazı temel unsurlar, aşağıda gösterilmiştir. Dikkat edilmesi gereken konular şunlardır: – genç, eğitimli ve teknik açıdan nitelikli çalışanlar; – sorgulayan bir düşünce yapısında olan çalışanlar; – demokratik bir görüş açısı ve karar verme sürecine dahil olma isteği; – iş ve denetimin asgari seviyede olması konusunda daha fazla özgür olma isteği; – lider olma isteği; – liderlik özellikleri; – yenilikçilik ve yaratıcılık; – iş konusunda daha fazla meydan okuyabilme ve daha fazla rekabet yapma tercihi; – ekip oryantasyonu kabiliyeti ve diğerleri ile işbirliği. Çalışanların aynı zamanda eğitimi kabul edebilir ve gelişim için motivasyona sahip olması. Bu tür insanlarla birlikte, eğitim, kariyer planlama, performans değerlendirme, v.b. gibi insan kaynakları gelişim müdahaleleri çok olumlu bir tepki yaratacaktır. 2.2 Finansal Olan ve Finansal Olmayan Motivasyon Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ve motivasyonu, verimliliği arttırıcı önemli bir faktör olarak değerlendirdik (Modül 14’e bakınız). Burada kısaca bazı temel motivasyon etkilerini değerlendireceğiz. Lütfen aşağıdakileri gruplar halinde çalışan ve olumlu işçi-işveren ilişkileri ile bağlantılarını kurun: – özel bazlı, grup bazlı ve performans bazlı ödül sistemleri; – ücretler, maaşlar, teşvikler ve ikramiyeler; – ücretler, teşvikler, ikramiyeler vb.’nin verimlilikle bağlantısını kurma; – finansal olmayan ödüller; kabul; sorumluluk verme; büyüme olanakları; ve çalışma hayatı kalitesi; – öneri planı ve öneri ödülleri; – yan ödemeler (kafeterya vb.) – verimliliğin geliştirilmesinden sağlanan kazançların paylaşılması; – çalışanlar arasında ekip ruhu; – çalışanların çabaları ve değerlerini anlama ve takdir etme. Finansal ve diğer motive edici unsurların yanı sıra, işyerine disiplinli olmak çoğu durumda verimliliğin
15 - 114

VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARI

MODÜL 15 - BİRİM 2 arttırılmasında çok önemlidir. Disiplin olmazda, daha karmaşık olan verimlilik yaklaşımlarının kullanılması genellikle başarısızlıkla sonuçlanabilir. Olumlu disiplinin bazı önemli ön koşullarını tartışın: – çalışanların uygun görevlere verilmesi; – etkin iletişim; – ilişkilerde adil olma; – şirket ve çalışanların hedeflerinin uyumlu olması; – çalışanların eğitiminin dikkatli bir şekilde yapılması; – disiplinin uygulanmasında tutarlılık; – çalışanlar arasında ekip ruhu oluşturulmasına yardımcı olmak; – çalışanlar arasında moralin yüksek olması; – yüksek ancak ulaşılabilir performans standartları belirlemek; – öz disiplin örnekleri verme; – çalışanların kurallar ve yönetmeliklerin oluşturulmasına katılmak. Verimlilik açısından olumlu bir çalışan tutumu geliştirmenin önemli bir faktörü de, verimliliğin geliştirilmesi sonucunda tehdit altına girebilen, bir iş güvenliğinin sağlanmasıyla ilgilidir. Burada aşağıdaki işgücü düzenleme araçları kullanılabilir: – fazla işgücünün yeniden eğitilmesi ve geliştirilmesinin sağlanması; – çalışanların birden fazla ticari kabiliyet kazanmalarını sağlayacak şekilde eğitilmesi ve kullanılmaları; – gönüllü olarak emekli olma; – toplu sözleşmeler aracılığıyla fazla olan işgücünün kısılması; – kısa süreler için işten çıkarmalar. Sonuç olarak, çalışanlar için verimliliği sağlayacak uzun vadeli olumlu bir tutum geliştirmenin önemli bir yöntemi de aşağıda belirtilen sistematik ölçüleri takip ederek bir verimlilik bilinci oluşturmaktır: – kuruluşun hedefi ve felsefesini tüm çalışanlara açıklamak; – hem iyi hem de kötü zamanlarda, ürün pazarında ve kar sağlama kapasitesinde, sürekli olarak kuruluşun rekabet durumu ile ilgili bilgilerin sürekli paylaşımı; – işçileri verimliliğin geliştirilmesi konusundaki yanlış algılamalarını ortadan kaldırmak üzere eğitmek ve onlara verimliliğin geliştirilmesinin faydalarını açıklamak; – ortak hedefler belirlemek ve işçilerin verimlilik faaliyetlerine katılımını sağlamak. 2.2.1 Olumlu Disiplin Olumlu bir disiplin yaratılması özellikle önemli bir konudur. Buna çalışanların belirlenmiş olan kural ve yönetmeliklere isteyerek uyum sağladığı bir tutum ve kuruluş ortamının yaratılması da dahildir. Bu durum, yönetimin, yöneticiler tarafından sağlam bir liderlik uygulamaları ve tüm kuruluşun etkin bir şekilde yönetilmesi halinde, olumlu motivasyon ilkelerini uygulamaları halinde sağlanır. Genellikle yapıcı disiplin olarak adlandırılan olumlu disiplin, kuruluşun gerekli kuralları ve düzenlemelerini geliştiren türdeki bir yönetici liderlikten oluşur. Hem bireyler hem de grup olarak çalışanlar, istenilen davranış standartlarını uygular çünkü çalışanlar bunları anlar, bunlara inanır ve bunları des15 - 115

VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARI

MODÜL 15 - BİRİM 2 tekler. Tüm çalışanlarınızın verimliliğin arttırılması konusunda aşağıdaki inançları ve varsayımları paylaşmalarını sağlayın: 1. İşgücü ve yönetim arasında samimi bir iş ilişkisinin olmaması halinde verimlilikte bir iyileşme sağlanması zor olacaktır. Buna, etkinliğin arttırılmasına katkı sağlayan tüm unsurların kabul edilmesi ve uygulanmasını sağlamak için iş sürecine işgücünün de katılımı da dahil olmalıdır. 2. Verimlilik, girdinin çıktıya olan oranı değildir; bunun yerine önemli oranda insan unsurunu kapsar. 3. İşgücü ve sendikaların olumlu şekilde katılımı, verimlilik faaliyetlerinin başarısı için gereklidir. Üçüncü varsayımdan üç adet rehber ilke ortaya çıkmaktadır: 1. İş yönetimi, verimliliğin arttırılması için bir önkoşuldur. 2. Verimlilik kazançlarının yönetim ve işgücü arasında adil şekilde dağılımı, verimliliğin sürekli şekilde geliştirilmesi açısından temel bir unsurdur. 3. Uzun vadede, verimliliğin arttırılması, istihdamda artışı sağlayacaktır. Tartışma Soruları 1. Çalışanların değişen profilleri ve verimlilik üzerindeki etkileri nelerdir? 2. Hangi insan kaynakları gelişimi müdahalelerinin verimlilik üzerinde bir etkisi vardır ve bu tekniklerden nasıl faydalanıyorsunuz? 3. Çeşitli finansal olan ve finansal olmayan tazminat ve ödül şekillerini tartışın ve verimlilik üzerindeki etkilerini açıklayın. 4. Çalışanlarınız arasında verimlilik bilincini nasıl yaratıyorsunuz? 5. Verimlilik üzerinde etkisi olan işgücü ayarlama mekanizmaları ve usulleri nelerdir?

15 - 116

VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME

MODÜL 15 - BİRİM 3
BİRİM 3: VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME BİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Verimliliğin arttırılmasına neden olan değişen toplu sözleşme şekillerini, ve verimlilik anlaşmaları, verimlilikle ilgili ödül sistemleri ve değişikliklerin yapılması için gerekli olan yetenekleri anlamak. 2. Fazlalıkları olan ve sınırlayıcı iş uygulamalarını tespit etme, bunları tartışmak ve ortadan kaldırmak. 3. Verimlilikle ilgili düzenlemelerin, işçiler ve sendikalardan olumlu tepkiler alarak, etkin bir yönetim şeklini sağlamak. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Toplu Sözleşme Kavramı ve Kapsamı 3.2 Verimlilik Odaklı Toplu Sözleşme

15 - 117

VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME

MODÜL 15 - BİRİM 3
BİRİM 3: VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME 3.1 Toplu Sözleşme Kavramı ve Kapsamı Birçok ülkenin mevzuatına göre, çalışanların örgütlenme ve kendi seçtikleri temsilcileri aracılığıyla toplu sözleşme yapma hakları vardır. Toplu sözleşmenin amacı, zaman zaman çalışanların bireysel menfaatler, durumlar ve sorunlarına karşılık vermenin yanı sıra, şirketin rekabet edebilmesi ve kar edebilmesini sağlama ihtiyacını yerine getirebilecek bir anlaşma yapmaktır. Bu nedenle de toplu sözleşme, görüşmeyi yapanların deneyimlerine önemli oranda bağlı olan ve sözleşme masasında karşı tarafla sürekli bir diyalog kurulmasını gerektiren uyum sağlanmasını amaçlayan bir araçtır. Bu diyaloglar, genellikle farklı kaynaklardan gelen görüşmeciler tarafından toplanmış olan verilere dayanmaktadır. Aynı şekilde verimlilik anlaşmaları vb.’nin görüşülmesi için verimlilik verilerinin sürekli olarak toplanması ve bunların görüşmeyi yapan taraflarca kullanılması gereklidir. Veriler, ölçüm, gözlem ve üretim kayıtları ile endüstri ve bölgede yapılmış olan toplu sözleşmelerin incelemesi suretiyle düzenli olarak toplanmalıdır. Toplu sözleşme süreci ve kapsamı, görüşme teknikleri, katılan tarafların stratejileri ve becerileri, anlaşmaların yapılması ve uygulanması, bunların tümü toplu sözleşmenin önemli boyutlarıdır. Ancak, buradaki amacımız, verimliliğin arttırılmasında toplu sözleşmenin rolünü ve bu görevde iş yönetiminde işbirliğinin önemini değerlendirmektir. Yine de toplu sözleşmenin çok önemli olan aşağıdaki ön koşulları vurgulamamız gereklidir: – uygun bir siyasi ortam; – birlik kurma özgür ve kuruluşların istikrarlı olması; – tarafların sözleşme yapan temsilciler olarak kabul edilmesi; – pazarlığı iyi niyetle yapma görevi; – sürekli görüşme düzeni; – iyi geliştirilmiş, fakat sabit olmayan, işgücü mevzuatı. Aşağıda en önemli toplu sözleşme türleri verimliliğin doğrudan veya dolaylı olarak arttırılmasını sağlar. 3.1.1 Bütünleştirmeye Yönelik Sözleşme Bu süreç, işgücü ve yönetimin kar bölünmeksizin ortak kazancın miktarını arttırmaya çalıştığı bir süreçtir. Temelde diğer tarafın hedefleri ile çelişmeyen hedeflere ulaşılmasının bir aracıdır, ve böylelikle de bir dereceye kadar bütünleştirilebilir. Bu tür hedeflerin ortak olarak ilgilenilen bir sorun olduğu belirtilmektedir. Bütünleştirici sözleşme, tarafların tutumunun saldırgan savunmacı bir tutumdan sorunların ortak şekilde belirlenmesi, bilgilerin toplanması ve sorunların çözülmesi konusunda ilgi gösterme tutumuna doğru bir değişiklik olduğunu gösterir. Bütünleştirici pazarlığın önemli aşamaları aşağıdaki gibidir: – ortak olarak ilgilenilen sorunların tespit edilmesi ve tanımlanması, sorunlarla ilgili bilgilerin azami olarak alışverişi; – alternatif çözümler arama ve sonuçları; – çözümlerin tercihe göre sıralanması ve bir olay sırasının seçilmesi. Bir İtalyan şirketinde bütünleştirici pazarlığın sendika ve yönetimi, yeni teknolojinin getirilmesinden sonra, çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi konusundaki işbirliğini nasıl etkilediğini anlatan aşağıdaki kutucukta verilen durumu tartışın:
15 - 118

VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME

MODÜL 15 - BİRİM 3
Örnek Olay: Bütünleştirici Sözleşme Örneği İşletmedeki toplu sözleşme, işgücü yönetim ilişkilerinin düzenlenmesinde en önemli kaynaktır. Söz konusu işletmede, eğitim ve yeniden eğitim programlarının oluşumu ile ilgili önemli yönergeler 1981 ve 1982 yıllarında belirlendi (aynı zamanda işletmenin yeniden yapılanması ile ilgili genel uyumlaştırma ve işgücü ve çalışma şartlarının düzenlenmesi üzerindeki etkileri ile de ilgiliydi). 1981 yılındaki anlaşmada, taraflar işletmenin uzun vadeli gelişim programlarının (yeni teknolojinin hızlı bir şekilde getirilmesini ve sonuçta iş organizasyonu ve iş pozisyonlarında ortaya çıkan değişiklikleri kapsıyordu) içerideki yer değişikliklerini arttırdığını ve çok sayıda çalışan için geniş kapsamlı bir eğitim ve yeniden eğitim programlarının ortak bir şekilde düzenlenmesini sağladığını kabul etmiştir. Anlaşma, iki temel alanı kapsayan orta ile kısa vadedeki eğitim ve yeniden eğitim planı için deneysel ilkeleri belirliyordu, bu iki temel alan ise: teknoloji değişim ve de ortaya çıkan iş organizasyonu. Sözleşme yapan temsilciler, seçilen delegelerden oluşan fabrika komitesiydi. Grubun önemli olması nedeniyle, komiteye görüşmeler sırasında ve bazı alanlarda dış sendikaların temsilcileri (ilçe veya bazen ülke temsilcileri) yardımcı oluyordu. Diğer taraftan da, teknik ve sürekli bir kontrol sağlayan, eğitim ve yeniden eğitimle ilgili olan görüşmelerin özel yapısı, eşit sayıda yönetim ve sendika temsilcilerinden oluşan özel bir “teknik komite”nin kurulması gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Komitenin, anlaşmayı günlük olarak eğitim ve yeniden eğitimle ilgili tüm konularda (eğitim ihtiyaçları, programlar, öğretme teknikleri, çalışanların seçimi vb.) değerlendirme görevi bulunuyordu. 3.1.2 İmtiyaz Sözleşmeleri Bu, işgücü maliyetlerini iş güvenliği ve verimliliğe göre azaltan açık bir alışveriştir. İşletmenin verimliliğini ve istihdam olasılıklarını arttırmaya yönelik olarak işgücü maliyetlerini azaltan sözleşme değişiklikleri anlamına gelir. 3.1.3 Kısmileştirilmiş Sözleşme Bu, endüstri kuruluşlarının aşamalı rasyonelleştirilmesi ve modernleştirmesinin gerektirdiği durumlarda belirli bir atölye/bölüm/görevdeki işçilerin iş yükünün ve ücretlerinin belirlenmesine yönelik bir görüşme yöntemidir. Kuruluşların aşamalı şekilde modernleştirilmesini hızlandırır ve yönetimin iş normlarını yeni iş durumları çerçevesinde yeniden tanımlamasına yardımcı olur. İşçilerin ve sendikaların iş kaybı olmaksızın üretim ve ücretlerinin azami seviyeye çıkarılması için işbirliği yapmaları anlamına gelir. Verimlilik sözleşmesine benzerlik göstermektedir. 3.2 Verimlilik Odaklı Toplu Sözleşme Verimlilik sözleşmesi, toplu sözleşmenin diğer önemli bir şeklidir. Verimlilik, mevcut olan tüm kaynakların ekonomik kullanımının en uygun veya azami hale getirilmesi ve de farklı faaliyetler için yeni kaynaklar yaratma sürecidir. Nitelik açısından düşünüldüğünde verimlilik, mevcut olan tüm kaynakların uygun ve etkin şekilde kullanımı; tüm atık şekillerinin ve kaynaklarının azaltılması ve en düşük maliyetle en fazla verim/değer elde etme anlamına gelir. Bireysel ve üretim sisteminin ekonomik ve sosyal hayatta değişen şartlara sürekli olarak uyum sağlamadır. Bu, verimlilik sözleşmesinin amacının işçilerin daha etkin üretimi sağlayan çalışma uygulamalarında bir veya birkaç değişiklik yapmayı kabul ettiği, buna karşılık olarak da çalışanın, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması dahil olmak üzere, daha yüksek seviyede bir ücret veya diğer faydalar sağla15 - 119

VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME

MODÜL 15 - BİRİM 3 mayı kabul ettiği verimlilikle ilgili bir sözleşme yapmak olduğu anlamına gelir. Verimlilikle ilgili konular ile sendika ve yönetimin taleplerinin en sık olanları aşağıdaki gibidir: – işgücü ve iş normları; personel alma üretim seviyeleri; – ürünlerin kalitesi ve miktarı; – ücretler, ödemeler ve yan ödemeler ile üretim/verimlilikle bağlantıları; – ikramiye ve tazminat konuları; – teknoloji ve iş yöntemlerinde değişiklikler; – çok atık yaratan ve kısıtlayıcı iş uygulamalarının ortadan kaldırılması; – işgücü düzenlemeleri – azaltma, gönüllü emeklilik, yeniden yerleştirme, yeniden eğitim vb.; – verimlilik kazançlarını paylaşma. Verimlilik sözleşmesinin en temel özellikleri, aşağıdaki şekilde, üç grup altında sınıflandırılabilir: 1. Verimlilik sözleşmesi, firmanın genel anlayışının bir parçasıdır. Tüm yönetim ekibini kapsar ve insan kaynaklarını en uygun seviyede kullanma sürecinin bir parçasıdır. 2. Yönetim, maliyetin azaltılması ve verimliliğin arttırılmasına yönelik alanların belirlenmesinde aktif bir rol üstlenir ve hedeflenen gelişimin sağlanması için planlar yapar. Bu da yönetimin sendikalarla ve farklı yönetim seviyeleriyle olan ilişkilerinin yoğun olmasını gerektirir. 3. Verimlilik sözleşmesi, kısıtlayıcı ve verimsiz iş uygulamalarının ortadan kaldırılması için kullanılır. Ekonomik imtiyazlar, maliyetlerdeki tasarruflarla ilgilidir. Ekonomik imtiyaz teklifi, değişikliklerin kabul edilmesi için motivasyon sağlar. Verimlilik sözleşmelerindeki tipik sözleşme konuları aşağıdaki gibidir: –– Olumsuz–konular:–Geç kalma; boşta kalma; insan/makine saatlerinin kullanılmaması; çay ve yemek aralarının uzatılması; kişisel nedenler dolayısıyla çalışma saatlerinde yerinde olmama; hak olarak fazla mesai talebinde bulunma; üretim yöntemlerinde değişiklik yapılmasına karşı direnç gösterme; işte yer değiştirme, nakil v.b.; yardımcı işleri yapmayı ve yardımcılar olmadan çalışmayı reddetme; yükleme ve boşaltma gibi daha az beceri isteyen işleri yapmayı reddetme v.b.; hükmederek çalışma, yavaş çalışma v.b.; hammaddelerin izin verilebilen sınırların ötesinde israf edilmesi gibi kısıtlayıcı ve israfa neden olan iş uygulamalarının kademeli olarak ortadan kaldırılması. –– Olumlu–konular:–İş uygulamaları ve yöntemlerindeki değişiklikler; etkinliğin düzenli bir şekilde ölçülmesi ve sonuçların işçilere iletilmesi; ilgili masrafların gerçekçi bir şekilde hesaplanması; ücret sistemleri ve iş değerlendirmesine dayanan ücret sistemleri ve ücret dereceleri, iş çalışması ve beceri farklılıkları; sonuçlarına göre ödeme yapma; ücret artışının dağıtılması; iş esnekliği ve büyümesi; yoğun şekilde çalışma; tüketicilerin faydalanmasını sağlayan fiyatların düşürülmesi. Toplu sözleşme uygulamalarının analizi, hem yönetim hem de sendikalar için en sık olarak aşağıdaki göstergeleri ortaya çıkarmaktadır: 1.–Yönetim–için–verimlilik–sözleşmesi–göstergeleri: – işçi-işveren ilişkileri durumunu giderek daha fazla şekilde gerçeğe dayanan bilgiler, maliyet analizi ve kuruluş ve üretimle ilgili analitik bilgilere göre yapılandırma olanakları; – kaynakların maliyet kaçaklarının yapılmasını engelleyerek kullanılması; – çalışanların karar alma sürecine katılması ve anlaşmazlığın olduğu alanlarda sorun çözmeye yönelik bir yaklaşım; 15 - 120

VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME

MODÜL 15 - BİRİM 3
– daha olumlu ve motivasyonun bulunduğu bir iş organizasyonu; ve – verimlilik alanındaki ilerlemeyi takip edecek ve bunu sağlayacak yeterli kontrol ve destek hizmetlerinin oluşturulması. 2. Sendikalara–yönelik–göstergeler: – eğitimin devam ettirilmesi, istihdam durumunun ortak şekilde düzenlenmesinde çalışanların temsilcileri için iyileştirilmiş bir statü ve yetki; – iç liderliğin geliştirilmesi ve sendikanın büyümesinin sağlanması; – kuruluşun büyümesi ve başarısında sendikanın artan rolü; ve – sendika temsilcilerine, gelecekte çalışanlara adil bir pay verme konusundaki görüşmelerinde kullanabilecekleri gerçeğe dayalı bilgiler. Şimdi aşağıdaki örnek olayı bir meslektaşınız ile veya bir grup içinde tartışın: Örnek Olay: Fazla Mesai Shakti Sri Tin Works, 52 kadın ve 48 erkeğin çalıştığı orta büyüklükte bir birimdir. Pazardaki genel bir patlamadan sonra, bu birimin ürünlerine olan talepte artış görülmüştür. Şirket yönetimi, çalışan sayısının arttırılmasını değil de mevcut personelden daha iyi bir şekilde faydalanılmasını daha makul görmüştür. Bu nedenle de çalışanların bağlı olduğu sendikanın da onayını aldıktan sonra, birim çalışma saatleri günlük olarak yedi buçuk saat olan çalışanlarının her birini ilave dört saat daha çalıştırmaya başlamıştır. Çalışanlara çalıştıkları her ilave saat için bir buçuk saatlik ücret ödenmesi konusunda anlaşma yapılmıştır. Şirket, aynı zamanda sendika ofisinin inşaatı için de yüksek miktarda bir bağışta bulunmayı da kabul etmiştir. Tüm çalışanlar ilk defa işleri için ilave ücret aldıkların, çalışanlar mutluydu. Yaklaşık sekiz ay sonra, şirketin ürünlerine olan talepte azalma görüldü. Yönetim, sendikaya ilave çalışma saatleri uygulamalarının sona ereceğini bildirdi. Çalışanlar ve sendika bundan dolayı çok üzgün. Fazla mesaiye devam etmek istiyorlar. Yönetim şu anda kaygılı. Lütfen aşağıdaki konuları tartışın: – Yönetimin, işgücünü arttırmadan üretimi arttırması doğru mu? – Çalışanlar ve sendika, ilave saatler devam etmezse, yönetim üzerinde baskı uygulamak için ne gibi önlemler alabilir? – Yönetim bu durumun üstesinden nasıl gelmelidir? Tartışma Soruları 1. Toplu sözleşme, kapsamı ve hedefleri nelerdir? 2. Toplu sözleşmenin temel ön koşullarını tartışın. 3. Verimlilikle ilgili en önemli konular ve sendikalar ile yönetimin talepleri nelerdir? 4. Verimlilik sözleşmesinin anlayışı nedir ve (a) yönetim için, (b) çalışanlar için verimlilik sözleşmesi görüşmeleri yapmanın önemi ve avantajları nelerdir? 5. Tipik olarak israfa neden olan ve kısıtlayıcı bazı iş uygulamalarına örnek verin. Çalışanların ve işletmelerin verimliliğini arttırmak amacıyla bunlar nasıl ortadan kaldırılabilir?
15 - 121

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI

MODÜL 15 - BİRİM 4
BİRİM 4: ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI BİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabiliyor olacaksınız: 1. Çalışan katılımı kavramını anlamak. 2. Çeşitli çalışan katılımı formlarını anlamak ve kavramı verimliliği arttırmaya doğru yönlendirmek. 3. Çalışan katılımını etkin bir şekilde sağlamak ve sistemi kurumsallaştırma. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Kavram ve Kapsam 4.2 Ortak Danışma Süreci ve Çalışan Katılımı Şekilleri

15 - 122

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI

MODÜL 15 - BİRİM 4
BİRİM 4: ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI 4.1 Kavram ve Kapsam “Katılım” terimi, bilgi paylaşımına dayanan işçiler ve yöneticiler arasındaki etkileşim süreci aracılığıyla karar verme üzerindeki etki oluşturma anlamına gelir. Katılımcı yönetim, karar verme sürecine, çalışan kişilerin aktif şekilde söz sahibi olmaları amacıyla, emir altında olanları da dahil etme anlamına gelir. Önemli yönetim sorunlarının çözümlenmesinde deneyim ve yaratıcılıkları kullanılır. Bu, yöneticilerin, sadece ilgisiz sorunlarda ve konularda olmamak üzere kuruluşun önemli karar verme süreçlerinde yetkilerini emri altında olanlarla paylaştıkları anlamına gelen ortak yetki paylaşımı kavramına dayanmaktadır. Çalışan katılımının temel hedefi, verimliliği çalışanların, işletmenin ve topluluğun yararına olacak şekilde arttırmak, çalışanların üretim süreçlerindeki rollerini daha iyi anlamalarını sağlamak ve işçilerin kendilerini ifade etme isteğini dikkate almaktır, ve böylelikle de endüstriyel anlamda huzur sağlanır, ilişkiler daha iyi olur ve hem etkinlikte hem de verimlilikte artış görülür. Katılımın ve katılımcı yönetimin en önemli ön koşulları şunlardır: – yönetimin katılımcı yönetim konusunda kararlı olması; – destekleyici ancak müdahaleci olmayan bir iş politikası; – ekonomik ve teknolojik endüstriyelleşmenin biraz yüksek seviyede olması; – yöneticilerin profesyonelliğinin artması; – işgücünün eğitimli ve teknik eğitimli olması; – insan kaynaklarının yönetimi ve geliştirilmesinin öneminin giderek artması; – kuvvetli ancak agresif olmayan bir sendika hareketi; – uygun bir siyasi ve destek sağlayan bir işçi-işveren ilişkileri ortamı; – demokratik ideal ve süreçlerin kabul edildiği ve uygulandığı sosyal ve kültürel bir ortam. Çalışan katılımının yüksek seviyede olması, işçi-işveren ilişkilerinin ve iş yönetimi konusundaki danışma sürecinin daha üst bir seviyede olması için önemli bir şarttır. İş yönetimi danışma süreci, ticari stratejilerin geliştirilmesi, yeni teknolojinin kullanılması, şirketin yeniden yapılandırılması, en iyi iş uygulamalarının kullanılması, çalışma şartları ve iş güvenliğinin iyileştirilmesi ve genel iş hayatı kalitesi gibi konularda işgücü ve yönetim temsilcileri arasındaki bir diyalogdur. İş yönetimi danışma süreci ile toplu sözleşme süreci arasındaki temel fark, eğer ikincisi üretimin sonuçlarının işçiler ve işverenler arasında paylaşılmasına dayanıyorsa, birincisi daha fazla bir kazanç, gelir, kâr ve verimliliğe odaklanmaktadır. Dağılımı ikinci derecede önemlidir ve çok sık değişmeyen özel formüllere göre önceden karar verilir. Ortak danışma ve çalışan katılımı ile ilgili en önemli konular ve sorunlar işle ilgili konular, çalışanlarla ilgili sorunlar ve kuruluşa uygun bir sistem geliştirmek için etkin bir çalışan katılımının temel özelliklerinin belirlenmesidir. Şimdi, lütfen aşağıdaki örnek olayı bir meslektaş veya bir grupla tartışın.

15 - 123

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI

MODÜL 15 - BİRİM 4
Örnek Olay: Kimin Hatası? Roberts Empty Containers Şirketine bir buçuk yıl önce personel sorumlusu olarak girmiştir. Bir gün, genel müdür onu ofisine çağırmış ve iş yöneticisinin, işçilerin davranışlarıyla ilgili bir rapor sunmuş olmasına rağmen, Roberts’ın, işçilerle ilgili disiplin işlemlerini yapmakta çok geciktiği konusunda şikayetçi olduğunu söylemiştir. Roberts, “Efendim, size özellikle bir durumdan bahsetti mi?” diye sormuştur. Genel müdür de şöyle cevap vermiştir: “Evet, yağlama bölümünde çalışan Kensington’dan bahsetti. Sanırım yağın değiştirilmesi ile ilgili üzerinde karar verilen yöntemi, formen tarafından hatırlatılmasına rağmen, kasıtlı olarak uygulamamış gibi görünüyor. İş yöneticisinin Kensington’ın inceleme sırasında işten uzaklaştırılmasının gerekli olduğu yönündeki önerisi ile birlikte bakım mühendisinin raporu size bir haftadan daha uzun bir süre önce ulaşmış, ancak bununla ilgili henüz hiçbir şey yapılmamış.” “Evet, bu konu efendim. Bunu unuttum. Bazı ön incelemeler yapıyordum. Sendika sekreteri yaklaşık bir ay önce şefin bu konuyu bir şekilde çözeceğini söylemişti. Kensington, uzun yıllardır çalışan çalışkan biridir. Görünen o ki, bir süre önce yağlama bölümünden yağ tüketiminin çok fazla olduğuna ilişkin çok fazla şey söylenmiş. Kensington da bu konuda endişelenmiş; bu da onu sorunla ilgili olarak bir şeyler düşünmüş olduğu anlamına geliyor. Daha sonra yağ israfının asgari seviyeye indirilebilmesi için yağlama yönteminin değiştirilmesini önermiştir. Makine bölümündeki formen, Kensington ona söylediğinde, bunun iyi bir fikir olduğunu düşünmüş. Kensington bundan şefine ve birkaç arkadaşına da bahsetmiştir. Şefi, bunu denemeden önce konuyu patronla konuşması gerektiğini söylemiş. Yaklaşık üç ay boyunca herhangi bir şey olmamış. Kensington, şefinin bilgisi olmadan makinelerden biri üzerinde kullanılan yöntemi değiştirmeye çalışmış, ve bunun için de yazılı bir uyarı almıştır. Kensington, daha sonra sendika sekreterine gitmiş, ve sendika sekreteri de kendisine konuyla ilgili olarak yönetimle konuşacağını söylemiştir. Sendika sekreteri, konuyu inceleyecekleri taahhüdünde bulunan, bakım bölümü başkanı ile görüşmüştür. Bu sırada, iş yöneticisi Kensington’ın iş yöneticisine göstermek üzere bir makine üzerinde yağlama yöntemini değiştirmeyi denemiş olduğunu duyduktan sonra yağlama bölümünü denetlemeyi planlamıştır. Ne yazık ki iş yöneticisi bu bölüme gelememiştir. Fakat yağlama bölümüne giden bakım bölümü başkanına Kensington’ın yaptıkları anlatılmıştır. Kendisi bu konuya çok sinirlenmiş ve iş yöneticisine sert bir şikayet göndermiştir, iş yöneticisi de bu şikayeti, kendi yorumlarıyla birlikte bana yönlendirmiştir.” Roberts ayrıca “Sizce Kensington’ı işten uzaklaştırmam gerekiyor mu, efendim?” diye sormuştur. Genel müdür, böyle bir durumun nasıl engellenebileceği konusunda düşünmektedir. Aynı zamanda hatalı olanın Kensington, Roberts veya yağlama bölümünden hangisi olduğunu düşünmektedir. Sizin öneriniz nedir? 4.2 Ortak Danışma Süreci ve Çalışan Katılımı Şekilleri Ortak danışma ve işçi katılımının en önemli yöntemi ortak tespittir. Bu, çalışanların ve işletmenin menfaatlerini etkileyen tüm konularda temsilin ve tam bir bilgi paylaşımının eşitliği ilkelerine dayanan, hisse sahipleri ve çalışanların temsilcilerinin ortak karar verme sürecidir. Çalışan katılımı ve ortak danışmayla ilgili genel şekiller, aşağıdaki örnekleri verilen çeşitli küçük grup faaliyetlerinin ve mekanizmalarının aktif şekilde kullanılmasından ortaya çıkmaktadır: – çalışanların depo sahibi olma planları; – ortak yönetim konseyleri;
15 - 124

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI

MODÜL 15 - BİRİM 4
– – – – – – – Lernstatt (aşağıdaki kutuya bakınız); Kalite Kontrol Döngüleri; İş konseyleri/komiteleri vb.; Öneri programları; Şikayet usulleri ve makineler; Güvenlik komiteleri; Çalışanların hakları komiteleri.

Diğerlerinin yanı sıra bunların çoğunluğu, örneğin Modül 7, “Şirket Verimliliği ve Kalitesinin Düzenlenmesi (P&Q) Hareketi,” Modül 9 “Toplam Kalite Yönetimi,” Modül 14, “Verimlilik Motivasyonu ve Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması” vb. gibi diğer modüllerde tartışılmıştır. Ancak burada Lernstatt sistemini açıklamalıyız, bu sistem genellikle literatürde yer almak ancak faaliyetlerinde sosyal konular ve verimlilikle ilgili konuları bütünleştirdiği için özellikle dikkat edilmesi gereken bir sistemdir (kutuya bakınız). Lernstatt Lernstatt terimi “öğrenme” ve “atölye” anlamlarına gelen Almanca olan Lernen ve Werkstatt kelimelerinden türemiştir. Sistemin en önemli unsuru, bir gecede genelde yaklaşık 50 dakika görüşen 10 ile 12 arasında değişen sayıda işçiden oluşan Lernstatt grubudur. Her grubun iki başkanı vardır. Bu, ekip çalışması ile daha iyi bir şekilde çalışmanın öğrenildiği ve sorun çözmeyle ilgili olan küçük bir grup faaliyetidir. Birlikte ve birbirinden öğrenme yönteminin kullanılarak ekip çalışması ile insan potansiyelinin tümünü kullanmayı hedefler. Çalışan katılımını arttırmayı, ekip çalışmasını iyileştirmeyi, iş ilişkileri ve kişiler arası ilişkileri kuvvetlendirir, çalışan tatmini ve eğitim seviyesini arttırır, iletişimi, motivasyonu ve kaliteyi arttırır, çalışanları son teknoloji konusunda bilinçlendirir ve sorunların engellendiği bir tutum, güvenlik bilinci ve maliyet bilincinin olmasını sağlar. Çalışanların, ürünler, işyeri ve çalışma ortamı, şirket, pazarın durumu ve rekabetle ilgili bilgilerini arttırarak çalışanların yeterliliğini arttırmaya yardımcı olan bir süreçtir. Çalışanlar, yeni fikirler geliştirme ve sorunların üstesinden gelmeye teşvik edilir. Verimliliğin arttırılması çerçevesinde çalışan katılımı için etkin bir katılım sistemi geliştirmek için, aşağıdaki unsurların verimliliğin geliştirilmesi ile ilgili programda sunulması gereklidir: – katılımcı yönetim mekanizmalarının yapısı ve içeriğinin tasarlanmasında çalışanlar ve sendikalara danışma ve onları sürece dahil etme; – çalışanları katılım süreçlerinde eğitme; – danışma ve karar verme süreçlerinde şefleri ve orta seviyeli yöneticileri eğitme; – üst yönetimin katılımcı forumları düzenli bir şekilde inceleme; – katılımcı forumların aldığı kararları uygulama ve uygulama konusunda çalışanlara geri besleme gönderme; – katılımcı yönetim forumlarını ve çalışan temsilinin kapsamını düzenli olarak genişletme. Lütfen aşağıdaki örnek olayı dikkatli bir şekilde okuyun ve sizin ülkenizdeki durumla bağlantısını kurarak tartışın:
15 - 125

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI

MODÜL 15 - BİRİM 4
Örnek Olay Almanya’da tesis seviyesindeki işçi-işveren ilişkileri, İş Kurma Kanunu çerçevesinde düzenlenmektedir. Bu kanunda sosyal ve personelle ilgili konularda ortak belirleyicilik, danışma ve bilgi edinme, iş ve mesleki eğitim organizasyonu ile ilgili sorunlar, ve sözü geçen “ekonomik konular” hakkında iş konseyine değişik seviyelerde çeşitli haklar tanımaktadır. Ancak bu kanunlarda sadece yönetimin manevra kabiliyeti ile ilgili sınırlamalar değil, aynı zamanda iş konseyinin kapsamı ile ilgili sınırlamalar getirmektedir. Bu nedenle de ikincisinin kapsamı “barış yükümlülüğü” ile sınırlandırılmıştır; yani iş konseyinin endüstriyel bir önlem almasına izin verilmemektedir, ancak tartışmalı konuları tahkime veya iş mahkemesine götürmelidir. Ayrıca, iş konseyi yönetimle olan işbirliğini sona erdirebilir. İş konseyi, yönetimin serbestliğine sınırlar koyabilirse, yönetim de iş konseyi üyelerinin davranışlarını ölçebileceği söylenebilir. Güçle ilgili bir simetri yoktur. Barış yükümlülüğünü gözlemlemek aslında her iki taraf için de geçerlidir, ancak en çok iş konseyini (ve iş gücünü) önemli oranda etkiler. Bu yönetmeliklerin geçerliliği ilgili olan tarafların temsilcileri arasında sorgulanmaz. İş konseyi, şirket yöneticisi ve tüm şirket yönetimi tarafından tamamen kabul edilen bir kurumdur. Ancak, firma içinde iş konseyinin konumu, şirket yönetimi tarafından kendisine verilen özel işleve bağlıdır. Bu işlev, “şirket düzeni ve sosyal konularla” ilgili personel bölümünün alt görevlerini yerine getiren iş konseyiyle ilgilidir. İş konseyinin öneli görevlerinden biri, firmanın günlük işlevleriyle ilgili olarak ortaya çıkan konularda “işleri yoluna koymak”tır. Bu nedenle de personel bölümünü tamamlar ve hatta bir oranda onun yerine geçer. İş konseyine düzenlemeyle ilgili bu tür işlevlerin verilmesi, iş ve genel şirket hedeflerinin kullanılmasıyla ilgili olarak yüksek oranda bir görüş birliğinin olmasını gerektirir. İş konseyinin aynı zamanda, şirket yönetiminin makul olmasını sağlamak için önlem alarak bölüm veya işyeri seviyelerinde ortaya çıkabilecek personel uyuşmazlıklarını (örneğin, şikayetler) çözümlemesi beklenmektedir. Bu işlevlerin üstlenilmesi, iş konseyine firmada günlük olarak ortaya çıkan sorunlar çerçevesinde karşı konulmayan bir “yönetim pozisyonu” verir. Üretim yöneticisi ve iş konseyi başkanı genellikle ortaya çıkan iş kullanım sorunlarını tartışırlar ve genellikle de bunlara çözümler bulurlar. Şirketin günlük sorunları için çözüm bulmasının yanı sıra, iş konseyinin başkanının diğer bir kurumda, şirket yöneticisininkine yakın bir yetki sahibi olarak, firmadaki en üst karar verme görevi de vardır. Bu kurum şirket içinde “sosyal sorunlar merkezi” işlevini yerine getirir, ve üretim müdürü, personel müdürü ve iş konseyi başkanından oluşur. Söz konusu “üçlü kurul” nakiller, yer değiştirmeler veya yükselme talepleri ile benzeri durumlarda faaliyet gösterir. Şirket yöneticisi kendisini genel olarak konularla ilgili son karar verme hakkına sahip bir kişi olarak görse de, söz konusu olan bu üçlü kurul, genel olarak şirket yönetiminin önemli bir aracıdır.
Kaynak:–Gladstone–and–Ozaki,–1991

Tartışma Soruları 1. Yönetim ve/veya karar verme sürecinde çalışan katılımı kavramı nedir, kapsamı, hedefleri ve öncelikleri nelerdir? 2. Çeşitli çalışan katılımı türlerini tartışın ve verimliliğin ve işçi-işveren ilişkilerinin geliştirilmesine katkı sağlamış olan özellikleri tartışın. 3. Çalışan katılımı ve verimliliğin arttırılmasına ilişkin küçük grup faaliyetlerinin önemi nedir?
15 - 126

VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİ

MODÜL 15 - BİRİM 5
BİRİM 5: VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİ BİRİM 5: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. İşçilerin ve işletmelerin verimliliği üzerinde etkisi olan sendikacılığın değişen boyutlarını anlamak. 2. Sendikaların verimliliğin arttırılmasındaki rolünü anlamak. 3. Verimliliğin arttırılması için ihtiyaçlara cevap veren bir sendikacılığın geliştirilmesine yardımcı olmak. BİRİM 5: İÇİNDEKİLER 5.1 İhtiyaçlara Cevap Veren Sendikacılık 5.2 Sendikaların Verimlilikle İlgili İhtiyaçları Daha Fazla Karşılamaları

15 - 127

VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİ

MODÜL 15 - BİRİM 5
BİRİM 5: VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİ 5.1 İhtiyaçlara Cevap Veren Sendikacılık İhtiyaçlara cevap veren bir sendikacılık, temsilcilik rolü olan sendikaların kuruluşların üyeleri ve yönetiminin veya genel olarak kuruluş refahı ile bağlantılı olan ihtiyaçlar için, üyelerin menfaatlerini korumak ve iyileştirme görevlerinden ödün vermeksizin, planladığı, tasarladığı ve yerine getirdiği faaliyetler anlamına gelir. İhtiyaçlara cevap veren bir sendika, işçi-işveren ilişkileri ile ilgili hedeflerin işletmenin daha fazla menfaat elde etmesi çerçevesinde paylaşılması gerektiğine inanır. Sendikaların, dünyanın çeşitli yerlerindeki sendikaların profilleri, hedefleri ve yöntemlerinde önemli değişiklikler görülmüştür. Burada bunların tartışılmasına gerek yoktur, ancak sendika menfaatlerinin alanının büyümesi ve verimlilik üzerindeki etkisi gibi bazı gelişmelerden söz edilmelidir. Sendikaların verimliliğin arttırılması üzerindeki en önemli rol, aşağıdaki şekilde özetlenebilir: – sendika içinde bir iç demokrasi sağlamak ve çalışanlar için liderlik etmek; – makul taleplerde bulunmak ve yönetimin isteklerini dikkate alma konusunda istekli olmak; – yönetimle, hem çalışanların hem de işletmenin verimliliği arttırılması yönündeki çabalarında bütünleştirici ve işbirliğini sağlayıcı ilişkiler kurmak; – yönetime maliyetin azaltılabileceği alanların belirlenmesi konusunda yardımcı olmak; – çalışanları, kalite ve verimlilik konusunda bilinçli olmaları için motive etmek ve yönetimle birlikte çok sayıda ticari beceri edinmelerini ve bunları sürekli olarak geliştirmelerini sağlamaya yardımcı olmak; – verimliliğin arttırılması için modernleşme ve rasyonelleşmenin sağlanmasına yönelik olarak, işçiler ve sendika yetkilileri arasında olumlu ilişkiler yaratma, bunları geliştirme ve kabullenmelerini sağlama; – yönetimle ortak olarak verimliliğin arttırılması ve karar verme sürecine işçi katılım programlarını geliştirme ve aktif çalışan katılımı sağlama; – yönetimin işgücünün ayarlanması konularındaki hakları ve sorumluluklarını kabul etme, – işletmenin verimliliğini etkileyen iş durdurma ve diğer olumsuz yöndeki taktiklerin kullanılmasını engelleme ve işçi-işveren ilişkilerinin politik hale getirilmesini engelleme. Sendikaların verimliliğin arttırılmasına ilişkin rolünün temeli, toplu sözleşme yaklaşımının geliştirilmesidir. Bu iş ve yönetimin, birbirinden ayrı değil, ortak menfaatleri olduğunu kabul etmeleri anlamında gelir. İki taraf da görüşmelere, hem işverenler hem de işçiler için avantajlı olan “bireysel performans ne kadar iyi olursa toplu performans da o kadar iyi olur” düşüncesiyle katılmalıdır. Toplu sözleşmenin temelinde yatan her iki tarafın karşılıklı olarak birbirine bağımlılığı ve taraflardan hiçbirinin hedeflerine diğerinin güveni ve desteği olmaksızın daha etkin bir şekilde ulaşamayacağıdır. Toplu sözleşme, tarafların görüşmeler ve karşılıklı ilişkilerle ilgili tutumları ve yaklaşımlarında temel bir değişiklik yapılması anlamına gelir. Toplu sözleşme yapmanın ön koşulu, ücret ve iş konusunda yapılan pazarlıkların ötesine geçmeye istekli olan sendikalar ve yönetimlerin bilgilenmiş olmasıdır. 5.2 Sendikaların Verimlilikle İlgili İhtiyaçları Daha Fazla Karşılamaları Bu tür bir işbirliğinin oluşturulması için, yöneticilerin farklı sendikaların verimlilikle ilgili konularda ih15 - 128

VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİ

MODÜL 15 - BİRİM 5 tiyaçlara verilen cevapları anlamaları önemlidir. Verilen bazı cevaplar şunlardır: – yönetimin işçileri ve sendikaları teknolojik ve verimlilikle ilgili planlar ve değişikliklerin yapılmasına dahil etmesini beklemek; – yaratıcılığı ve çalışanların potansiyelini küçük grup faaliyetleri ile arttırarak, verimlilikle ilgili kademeli değişikler yapılmasını tercih etmek; – çalışanların motive edilmesi ile ilgili sorumluluğun önemli oranda yönetime ait olduğu inancını sürdürmek; – yönetimin işçilerin amaçlarına ulaşmalarını sağlamalarını beklemek; – iş güvenliğinin sağlanmasını beklemek ve talep etmek; – verimlilikle ilgili mesajın, eğitim aracılığıyla atölye seviyesine kadar ulaşmasını beklemek; – bilgi paylaşımı hakkı konusunda ısrar etmek; – yönetimin, çalışanlar ve yönetim arasında karşılık güven, inanç ve anlayış olmasını sağlayacak koşulları yaratmasını beklemek; – yönetimin sadece tanınan sendikanın temsilcileri ile görüşmesini beklemek. Verimliliğin arttırılması konusundaki ihtiyaçlara cevap veren sendikaların geliştirilmesi sadece bilgi paylaşımı, her iki tarafı da ilgilendiren konularda danışma, ortak karar verme, sendikanın kurumsal rolünün tanınması ve sendika üyelerinin güvenlikten faydalanması ve en önemlisi de temsilci (çoğunluk) sendikanın tanınması ve kuvvetlendirilmesi ile mümkün olacaktır. Bu nedenle de sendikacılığın ihtiyaçlara cevap verebilmesi için yönetimlerin aşağıdakileri yapması gereklidir: – sendikayı ve kurumsal rolünü tanımak; – sendikaya düzenli olarak danışmak ve sendikayı karar verme süreçlerine dahil etmek; – işyeri politikaları ve yönetimle ilgili tüm konularda bilgi paylaşmak; – sendikaya işçileri eğitmesi konusunda yardımcı olmak; – sendikanın güvenli ve güçlü olmasını sağlamak. Devlet de sendikanın verimliliğe katılımı konusunda önemli bir role sahiptir; istihdam, ücret, sosyal güvenlik, işçi-işveren ilişkileri ve istihdamla ilgili diğer konularla ilgili politikaları ve özellikle de çalışma şartları ve işçi-işveren ilişkileri alanındaki kanunları çok önemlidir. Tartışma Soruları 1. Sendikaların felsefesi, politikaları, hedefleri ve faaliyetleri çalışanların ve işletmelerin verimliliğini nasıl etkiler? 2. Sendikaların çalışanların ve işletmelerin verimliliği üzerinde oynaması gereken rol nedir? 3. Sendikaların yönetimin verimliliği arttırma konusundaki çabalarına verdiği karşılıklar nelerdir ve bu karşılıkları nasıl kuruluş için avantajlı bir hale getirirsiniz? 4. Verimliliğin arttırılması ile ilgili olarak kuruluşlarda ihtiyaçlara cevap veren bir sendikacılığın geliştirilmesinin yolları ve yöntemlerini tartışın.

15 - 129

KAYNAKÇA

MODÜL 15 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Broms, G.; A.; Sandberg, A.; Sundström, L; Steen, J.; Ullmark, P.; Technological–change–and–codetermination–in–Sweden–(Philadelphia, Pennsylvania, Temple University Pres, 1992). Chase, L. (ed.): Bütünsel–quality–management:–An–IFS–executive–briefing,–IFS Publications (Berlin, Heidelberg, New York, Tokyo, Springer-Verlag, 1998). Gladstone, A.; Ozaki, M. (eds): Working–Together:–Labour–management–cooperation–in–training–and–in– technological–and–other–changes–(Cenova, ILO, 1991). India, Ulusal Verimlilik Konseyi: Labour–management–cooperation–on–productivity–and–technology–change,–(Yeni Delhi, 1987). Kalleberg, A.L.; Lincoln, J.R.; Culture,–control–and–commitment;–A–study–of–work–organization–and–work– attitudes–in–the–United–States–and–Japan–(Cambridge, Cambridge University Pres, 1990). Kochan, Thomas A., et al.: Transformation–of–American–industrial–relations–(New York, Basic Boks, 1986). Lehrer, Ronert N.: Participative– productivity– and– quality– of– work– life– (Englewood Cliffs, New Jerset, Prentice-Hall, 1982). Maheshwari, B.L.; Dharni, P. Sinha; Management–of–change–through–human–resource–development–(Yeni Delhi, Tata-McGraw-Hill, 1991). Monga, R.C.; Case–studies–in–labour-management–cooperation–for–productivity–improvement–(Bangkok, ILO, 1988). Ozaki, M., et al.; Technological–change–and–labour–relations–(Cenova, ILO, 1992). Patil, B.R.; Collective–bargaining:–Perspectives–and–practices–(Hiderabad-Bombay, Hindistan, The Universities Press-Orient Longman, 1992). Peters, Thomas J.; Waterman, Robert H.; In–search–of–excellence–(New York, Harper and Row, 1982). Prokopenko, Joseph; Productivity–maangement:–A practical handbook (Cenova, ILO, 1992). Purcell, John: Good–Industrial–Relations:–Theory–and–practice–(London, Macmillan, 1981). Suri, G.K.: Human–resource–development–and–productivity:–New perspectives (Yeni Delhi, Ulusal Verimlilik Konseyi, 1988). Suri G.K.: Monga, R.C.: Linking–wages–with–productivity–(Yeni Delhi, Ulusal Verimlilik Konseyi, 1989). Suri G.K.: Singh, Ajit: Role–of–trade–unions–in–productivity–improvement–(Yeni Delhi, Ulusal Verimlilik Konseyi, 1990). Towers, Brian (ed.): A–handbook–of–industrial–relations–practice–(London, Kogan Page, 1987). Windmullwe, John P. (ed): Collective–bargaining–in–industrialized–market–economies:–A–reappraisal–(Cenova, ILO, 1987).

15 - 130

MODÜL 16 YENİLİK YÖNETİMİ VE YENİ TEKNOLOJİLER

MODÜL 16: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Modülü öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olabileceksiniz: 1. Gelişimde yeniliğin önemini anlamak ve değerlendirmek ve yenilik sürecinin ana aşamalarını anlamak. 2. Yenilik yapan bir kuruluşu yenilik yapmayan bir kuruluştan ayırabilmek ve yenilik yapan bir kuruluşun temel özelliklerini açıklamak. 3. Yenilikte ve teknolojik gelişimde proje yönetimi yaklaşımının önemini anlamak ve temel özellikleri ve yönetim yöntemleri konusunda bilgili olmak. 4. Yenilik yapan bir kuruluşu idare etmek için en önemli liderlik becerilerini ve yenilik yöneticilerinin nasıl geliştirileceğini anlamak. MODÜL 16: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: Yenilik Süreci İçin Bir Model BİRİM 2: Yenilik Yapan Bir Kuruluşun Profili BİRİM 3: Yenilik ve Teknoloji Transferi İçin Proje Yönetimi BİRİM 4: Teknolojik Yenilikte Liderlik Kaynakça

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1
BİRİM 1: YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL BİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Yenilik sürecini anlayabilmek ve tanımlayabilmek, yeniliği diğer geleneksel faaliyetler ve gelişmelerden ayırmak ve temel yenilik türlerini belirlemek. 2. İyi olan yenilik yönetim sisteminin ve yeniliklerla ilgili yönetim rolünün temel özelliklerini tanımlamak. 3. Yenilik sürecinin dört aşamasının ana hatlarını belirlemek. 4. Yenilik sürecine ilişkin bir olasılık modelini anlamak ve bunu açıklamak. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Yeniliğe Giriş ve Yenilik Yönetimi 1.2 Teknolojik Yenilik Görüntüleri ve İçeriği 1.3 Yenilik Yönetimi İle İlgili Birkaç Söz 1.4 Ürün veya Süreç Yeniliğinde Alternatif Yöntemlerin Değerlendirilmesine İlişkin Bir Kontrol Listesi

16 - 135

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1
BİRİM 1: YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL 1.1 Yeniliğe Giriş ve Yenilik Yönetimi Yenilik yaratıcı bir süreçtir. Bir giriş, bir buluş, yeni bir fikir veya yeni bir uygulama ile başlama ve daha sonra bu buluşun genel kullanıma sunulduğu bir süreç olarak tanımlanır. Örneğin, bilgisayar bir buluşsa, bu buluşun kuruluşun bilgi ihtiyaçlarına uygulanması da bir buluştur. Yenilik, yeni bir ürün geliştirme, yeni bir üretim süreci, dağıtım, yönetim gibi birçok alanda, aslında insanların tüm faaliyet türlerinde uygulanabilir. Bazı uzmanlar, yeniliği insanları bir buluşu kabul etmeye ikna etme süreci olarak değerlendirir. Yeniliklerin yönetimi ile diğer ilginç bir anlayış da yeniliği bakımla, veya faaliyetlerin sürdürülmesi ile karşılaştırarak da edinilebilir. Bakım, bugün faaliyetlerin sürdürülmesi ise, yenilik da yarınla, yani kar edilebilirlik ve verimlilik, veya sosyal alandaki sonuçlardaki gelişmelerle, ilgilidir. Bakım faaliyetlerinin sonucu daha çok önceden tahmin edilebilirse, yenilik süreci ise çok yüksek oranda yaratıcı, nitelikle ilgili ve belirli bir yapısı olmayan bir süreçtir, bu nedenle de daha risklidir. Tanım olarak yenilik süreç içeriğiyle ilgili bilgilerin geçerliliğini reddeder. Ancak yeniliğin süreç şekliyle ilgili önemli oranda sabit olan bazı özellikleri vardır. Bir teknoloji uzmanı özel yenilik süreçlerinin içeriğine odaklanırken, bir teknoloji yöneticisi süreç şekline ve yapısına odaklanır. Yenilik yönetim yaklaşımı, teknoloji uzmanlarının teknoloji ve yenilik yönetimi alanına girmesi için gerekli olan yeni bir bakış açısı ve anlayışı edinmelerini sağlar. Yenilik, üç faktörün kombinasyonunda sürekli bir değişiklik olarak da kabul edilir: Teknoloji, ortam (pazar) ve kuruluş. Yenilik süreci bu faktörlerden herhangi biri ile başlatılabilir. Yönetim, yenilik sürecinin başlatılmasında önemli bir rol oynar. En önemli görev, yeni fikirlerin oluşturulmasına ve bunların denenmesine ve mükemmel hale getirilmesine yardımcı olan şartları yaratmaktır. Aynı zamanda, yönetim yeni gelişmelerin arttırılması ile mevcut faaliyetlerin sürdürülmesi arasında bir denge oluşturmalıdır. Bu dengenin oluşturulması için kuruluş stratejisi ile ilgili daha açık bir vizyon olması gereklidir. Bu görevleri doğru şekilde yerine getirerek, yönetim yaratıcı bir kuruluş yaratır ve bunu sürdürür. Yenilik yönetimi, birbirinden ayrı olan yenilik süreçlerinin yönetiminden farklı bir anlama gelir. Yenilik sürecinde yönetim sistemlerinin başarılı olması için en azından aşağıdaki özelliklerin bulunması gereklidir: –– Yaratıcı–süreci–destekleyen–açık–bir–yapı: Bu şekilde açık olma, yeniliği yapan kuruluş tarafından desteklenmesi gereken girişimcilerin kişiliği ve tarzı ile uyumludur. –– Bakım–sorumluluklarından–ayrılma: Bakım yapan kuruluşun yenilik yapan bir kuruluşla bağlantısı varsa, bakımla ilgili sorunların aciliyeti gelecekle ilgili yapılanma kaygısını ortadan kaldıracaktır. –– İşlevsel–bir–yapıdan–çok–disiplinler–arası–bir–özelliktedir: Bu da tüm ilgili olan disiplinlerin geliştirilmesi, böylelikle de yenilik sürecindeki her sorunun daha geniş bir kapsamda değerlendirilmesi ve çözümlemesini gerektirir. –– Üst–yönetimin–kararlılığı: Üst yönetimin, kuruluşun geleceğinin şekillendirilmesinde yeniliğin önemine inanması, yenilik risklerini kabul etmesi ve yenilik sürecinin yönetimine katılması gereklidir. – Toplam Kalite Yönetimi (TQM) sistemi dahilindeki nitelik kontrolünün kabul edilmesi. –– İlerleme–için–baskı–uygulama: Bunun yenilik yapan kuruluşlarda oluşturulması ve sürdürülmesi ge16 - 136

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1 reklidir. Kararları zamanında verebilme yenilik grubu için önemli bir teşvik unsurudur ve verimliliğinin önemli bir ölçütüdür. –– Başarılı–bir–yenilik–yönetim–sistemi: Bu, pazarın risklerini kabul edebilen ve başarı konusunda kararlı olan girişimcilerin, profesyonellerin dikkatini çekecek nitelikte olmalıdır. Sistemin bu son derece nadir görülen, ancak çok değerli olan, yenilikçilerin dikkatini çekecek teşvik unsurlarına sahip olması gereklidir. – Profesyonel yenilikçileri motive edecek, teşvik edecek ve sevk edecek kuvvetli bir liderlik. –– Tüketici–oryantasyonunun–kuvvetli–olması: Yenilik süreci tüketici ile başlamalı ve gerçek bir sorunu çözecek fikirler veya uygulamaları oluşturmak için tercihleri yapan kurula gitmelidir. Yenilikte başarı için standart olan bazı yollar yoktur. Ancak bir yönetici, kendisinin daha iyi kararlar vere bilmesini sağlayan yenilikler konusunda çok şey öğrenebilir. Bu, yenilik faaliyetlerine ve aynı zamanda uygulamalarına ilişkin kaynakların tahsis edilmesi gibi, genel olarak stratejik kararlar için geçerlidir. Geçmişteki başarılar, bazen kararlar için yönlendirici nitelikte olabilir ancak gelecekteki faaliyetler için bir çıkış noktası olmamalıdır. Geçmiş bize yeni teknolojinin öncülerinin yeni teknolojik gelişmelerin önemini her zaman zamanında anlayamadıklarını göstermiştir. Bu duruma verilebilecek en iyi örneklerden birisi, 1930’lı yıllarda dünya pazarında uçağı için lider durumda olan Anthony Fokker’dır. Ancak, metal yapının önemini gözden kaçırmış ve bunun sonucunda da şirketi sadece birkaç yıl içinde pazardaki baskın konumunu kaybetmiştir. Yeniliklerin kuruluş faaliyetlerinden herhangi birinin alanını kapsayabileceğinden, bu modülde temel olarak teknolojik yenilikler üzerinde yoğunlaşmamız gereklidir. Bu nedenle de yöneticin teknolojik yeniliklerin özelliklerini anlaması ve bunları karar verirken temel olarak kabul etmesi önemlidir. Sonuç olarak, yenilik görüntüleri veya modelleri karar vermede faydalı olan araçlardır. 1.2 Teknolojik Yenilik Görüntüleri ve İçeriği Tuhaf görünse de, karar vermede ilk sorulabilecek sorulardan birisi “Bir yenilik istiyor muyuz veya istemiyor muyuz?”dur. Aşağıdaki örnek, cevabın ger zaman açık olmadığını, ancak uzun vadeli sonuçları olduğunu göstermektedir. 1.2.1 Laminasyon Makinesiyle İlgili Örnek Olay Bir kontrtabla üreticisi, yeni bir laminasyon ekipmanı almaya karar vermiştir. Üretim müdüründen de bir teklif yapması istenmiştir. Farklı makineleri denerken, süreçte bazı gelişmelerin olma olasılığını dikkate almıştır. Bu tercih yuvarlatılmış kenarların da laminasyonunu yapabilen bir makinenin alınması yönünde olmuştur. Şimdiye kadar sadece kare kenarları olan kontrtablalar üretilmiştir. Üretim yöneticisine göre, yeni makine sadece mevcut sürecin marjinal bir şekilde gelişmesine neden olacaktır. Şirket müdürü onay verdikten sonra yeni makineler için sipariş verilmiştir. Bu aşamada üretim yöneticisi, yeni makinelerin düzeni ile ilgili bir plan hazırlamıştır. Mevcut makinelerden bazılarının çıkarılması gereklidir. Bu sırada, yeni makinelerin alınması ile ilgili söylenti fabrikaya yayılmıştır. Aylık değerlendirme toplantısında, laminasyon bölümündeki formen duruma açıklık getirilmesini istemiştir. Kendisine bağlı olarak çalışanlar kendisine, cevaplarını bilmediği, sorular sormuştur. Üretimi yapan işçiler üzerinde herhangi bir etkisi olacak mı? İşle ilgili şartlar aynı kalacak mı? Ödüllendirme sistemi üzerindeki etki ne olacaktır? Değişiklik ne zaman gerçekleşecektir? Teknik destek bölümü için herhangi bir değişiklik olacak mı? Farklı bir tutkal kullanıp, artık üretimin yüzde 20’sini atmayacak mıyız? 16 - 137

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1
Formen, sakinleşmiştir: zaman içinde ihtiyaç duyduğu tüm bilgileri alacak, ancak öncelikle bazı teknik bulmacaların çözülmesi gereklidir. Bu süreç birkaç kez tekrarlayacaktır. Sonuç olarak, planlanan uygulama tarihinden bir yıl sonra, yeni hattaki faaliyetler herhangi bir sorun olmaksızın makul bir şekilde devam edecektir. Bu sırada şirket birkaç müşterisini teslimatların geç yapılmasından ve kalitenin kötü olmasından dolayı kaybetmiştir. Üretimde birkaç kez durma olmuştur. İlk çalıştırma sırasında işin kısa süreli olarak durdurulmasından sonra, yeni iş yöntemini ve işle ilgili şartları ve ortaya çıkan eğitim programını açıklamak için bir çalışma grubu oluşturulmuştur. Makine üzerinde bazı düzenlemeler yaparak iş ortamında birkaç iyileştirme yapılabilir. Yapılmak istenenler açıklandıktan ve katılım ve personel girdisi ile ilgili olasılıklar ortaya çıkarıldıktan sonra güvensizlik ve direniş de hızlı bir şekilde ortadan kalkmıştır. Eğitim programı, doğrudan bu yaklaşımın sonucunda ortaya çıkmıştır. Kuruluşla ilgili en önemli değişiklikler şunlardır: – Bakım grubu ve operatörler: Bilgisayarların kontrol ettiği makinelerle çalışmayı öğrenme; – Satın alma: Tedarikçilerin ham tabla malzemeleriyle ilgili daha sıkı şartları yerine getirebilme kapasitelerinin değerlendirilmesiyle ilgili daha geniş kapsamlı sorumluluklar; – Satış: Yeni süreç sonucunda ortaya çıkan daha sıkı şartlar; – Eğitim: Yeni personel için uzmanlaşmış eğitim. Projenin sonuca, sürecin tümü değerlendirilmiş ve aşağıdaki noktalar üzerinde durulmuştur: – Başlangıçta yenilik projesi, bir yenilik olarak değil, rutin bir yenileme yatırımı olarak görülmüştür. Değişikliğin kapsamı ve kuruluşa uyum sağlaması konusunda doğru tahminler yapılamamıştır. – Yenilikçi bir yapı benimsenmemiş olduğundan, proje teknik açıdan hazırlığı olan üretim müdürüne verilmiş ve o da projeyi tamamen teknik bir proje olarak uygulamıştır. – Yeni teknolojinin getirilmesiyle ilgili yaklaşımın çok olumlu olması, planlamanın gerçekçi olmamasına ve dış taahhütlerin yerine getirilememesine neden olmuştur. – Yeni makinelere aşinalığın olmamasının önemi gereken şekilde dikkate alınmadığından, operatörler karar verme sürecine çok geç bir aşamada dahil olabilmiştir. – Personelin direnç göstermesi temel olarak, değişikliklerin kendisinden değil, bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktaydı. – Üretim işçilerinin yaratıcılığı ve uygulamayla ilgili yaklaşımlarından faydalanmak, uygulamayla ilgili birçok sorunu ortadan kaldırmaktadır. – Teknolojik yeniliğin etkisi üretim departmanında sona ermez. Satın alma, satış ve personel gibi departmanların da uyum sağlaması gereklidir. Üst yönetim seviyesindeki diğer departmanlar üzerindeki etkilerinin değerlendirmesiyle kararlar verilmelidir. Uygulama: Bu örnek olayı grubunuzla tartışın ve aşağıdaki soruları cevaplayın: 1. Bu örnek olayda hangi yenilik rollerini görüyorsunuz? 2. Bu yeniliğin uygulanmasındaki önemli sorunlar nelerdir?

16 - 138

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1
1.2.2 Teknolojik Yenilik Teknik Bir Sorunun Çözülmesinin Ötesindedir Yenilik projeleriyle ilgili olarak yapılan birçok çalışmada, genel bir yenilik süreci modeli geliştirilmiştir. Model yenilikle ilgili karar verme çerçevesinde önemli bir araçtır. Modele göre, yenilik üç bağımsız, birbirini takip eden süreçten: sorun çözme, dahili dağılım ve kuruluş değişikliğinden oluşmaktadır (During, 1986). Sorun Çözme Sorun çözmeyle ilgili temel faaliyetler şunlardır: – Yeniliğin yönünün belirlenmesi (imalat ve aynı zamanda süreç tasarımı); – Yenilik hedeflerini belirleme (yukarıdaki örnek olayda, yuvarlak köşeler yapabilecek bir laminasyon makinesi); – Hedefleri uygulayacak yöntemler geliştirme (makine beslemesinin otomasyonu); ve – Yeniliğin uygulamasını belirleme ve gerçekleştirme (yeni laminasyon makinesini mevcut sürece dahil etme). Her faaliyet dört aşamadan oluşan döngüsel bir süreç içinde gerçekleştirilir: 1. Yaratıcı aşama (yenilik sorununun bulunması ve tanımlanması). Bir yaklaşım: Soruna yeni bir açıdan bakma 2. Seçim aşaması (aktif şekilde üzerinde çalışılacak olan ve olası çözümler değerlendirilecek olan sorunu seçilmesi). Takip edilecek geçici bir model ve beklenilen sonuç kriterleri geliştirilmiştir. Bir yaklaşım: Hangi kararların ayrıntılı bir şekilde geliştirileceği kararının verilmesi. Somut faaliyetlere, ortaya çıkarılan fikirler için seçim kriterlerinin belirlenmesi; önceliklerin belirlenmesi; olası çözümlerle ilgili bilgi toplama; daha fazla çalışma için alternatiflerin seçilmesi dahil olabilir. 3. Tasarım aşaması (yenilik sorununun çözümlenmesi için seçilmiş olan stratejiler, olası bir uygulamanın gerçekçi olduğu düşünülene kadar denenir). Bir yaklaşım: Önerilen olasılıkları somut faaliyetler olacak şekilde yeniden şekillendirin. Somut faaliyetler arasında çözümler bulma; yaklaşım veya çalışma yöntemini belirleme; deneyler ve testler yapma; faaliyet normlarını belirleme ve kullanıcı özelliklerini belirleme olabilir. 4. Uygulama aşaması (önerilen çözümler uygulamaya koyulur. Planlar gerçekleştirilir ve yeni deneyimler edinilir. Gözlem ve değerlendirme, yeni bir döngü oluşturmayı sağlayacak girdilerdir). Bir yaklaşım: Test çözümleri. Somut faaliyetler, faaliyet planlarının yapılması; yerine getirilmeleri konusunda rapor hazırlama; yeni bir iş yöntemi uygulama; kullanıcıları yönlendirme; ve kaynak sağlama. İç yayılma yeniliğin kuruluşlar arasında yayılmasıyla ilgili bir süreçtir (Rogers, 1983). Rogers, modelinde yayılmanın bir yenilik yapmanın gerekli bir parçası olduğunu belirtmektedir. Asıl önemli olan yeniliğin yaygınlaştırılmasıdır. Bu sürecin önemli yönleri, sürece dahil olan tüm kişilerin bilgilenmesi, etkileşimi, motivasyonu ve ilgililiğidir. Yenilik sürecinin başlangıç aşamasında, katılan insanların sayısı azdır, fakat süreç ilerledikçe düzenli bir şekilde artar. Bu da yeniliğin kabul edilmesi veya kabul edilmemesiyle ilgili iletişimin giderek artan bir öneme sahip olduğu anlamına gelir. Kuruluşta değişiklik, yenilikten kaynaklanan kuruluş değişikliği sorun çözümü ve dağılımını, örneğin bir yenilik grubu oluşturarak, mümkün hale getirir. Belirli bir çözümün kuruluşu uyumlu hale getir16 - 139

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1 meden uygulanamayacağı da mümkündür. Kuruluştaki nitelik ve miktarla ilgili değişiklikler insanlar, kaynaklar, süreçler ve kuruluş kurallarıyla da ilgilidir. Şekil 16.1 A: Yenilik Sürecinin Olası Durum Modeli
Olası durum değişkenleri Ara değişkenler Sorun çözme Uygulama Yaratma İnsanlar Kaynaklar Faaliyetler Yapı

Kuruluşta değişiklikler Değişkenler Nitelik Miktar

Tasarım

Seçim İç dağılımı * Bilgili olma * Tutum oluşturma

Yapısal değerler
Kaynak:–During,–1984.

Stratejik seçim

Birbiriyle bağlantısı olan üç sürecin özelliği, yenilik sürecinin evrimini belirleyecek olan birbirlerine bağımlılıkları ve etkileşimleridir (Şekil 16.1’e bakınız). Kuruluşun özelliklerinin yanı sıra, yeniliğin yapısı (yenilik derecesi, yenilik türü vb.) gibi diğer bazı olası durum faktörleri ve yenilik sürecini etkileyecek olan çevresel özellikler de vardır (Boer ve During, 1987). Olası durum modeline göre, başarılı yenilik yönetiminin genel şartları şunlardır: 1. Farklı süreçler (sorun çözme, iç yayılma, kuruluş değişikliği) birbirleriyle ve olası durum faktörleriyle entegre olmalıdır. Örneğin, yenilik hedefleri konusunda bilgi alarak, İnsanlar olası bir yeniliğe katkıda bulunmak üzere motive edilir. Yenilik kuruluşun çalışma tarzına uygun olmalıdır; eğer uygun olmazda, kuruluşta bazı değişiklikler yapılmalıdır. 2. Fikir oluşturucu, savunucu, sponsor, düzenleyici, proje yöneticisi vb. gibi belirli kişilere temel görevler verilmelidir (Roberts ve Fusfeld, 1981). During (1986) aşağıdaki rolleri belirlemektedir: Birleştirici: Yenilik yönetiminde farklı süreçler eşzamanlı olarak ele alındığı için, bunların arasında bir denge oluşturmak önemlidir. Birleştiricinin görevi, verimliliği arttırmak için bu faaliyetleri optimal hale getirmektir. İzci:–İzcinin rolü, tanımlaması iyi yapılmış ancak yeteri kadar bilinmeyen bir alanda bilgi toplamaktır.
16 - 140

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1
Bu rol, belirli bir yapıya bağlı olmaksızın bilgi toplayan düzenleyicinin rolünün aksidir. Elçi:–Elçi, yenilik hedefleri ve faaliyetleriyle ilgili politikayı sürece dahil olacak kişilere aktarır. Aynı zamanda yenilikle ilgili olan kişilerin tutumuyla ilgili bilgileri sorun çözenlere aktarır. Elçi, iletişim yöntemlerinin uyumlaştırılması veya sorunların çözülmesi ile ilgili önerilerde bulunur. Yeniden–düzenleyici:–Yeniden düzenleyici, gerekli değişikliklere erken bir aşamada ilgilenir. Bu rol için kuruluş (insanlar, kaynaklar, süreçler ve işlemler) içindeki yenilik süreçlerinde değişikliklerin başlatılması, yapılması ve birleştirilmesiyle ilgilidir. 3. Çalışma–şekli–yenilik için bir serbestlik sağlamalıdır. 4. Yenilik, tüm kuruluş için bir öğrenme süreci olarak yapılmalıdır. Her iyi başlayan şey iyi bitmez. Aşağıdaki hususlar, dikkate alınmalıdır: – Başarısızlıklar için ek zaman, para ve insan kaynağı. Kuruluşun ödemeye hazır olduğu “öğrenme ücreti”ni belirleyin. – Mevcut çalışma şeklindeki değişiklikleri öngörün. Kimler katılacak, mevcut taahhütler, iş ihtiyaçları vb. üzerindeki etki ne olacak? – Planlanan değişiklikler konusunda bilgi verin. Bilgilenmek katılım için bir önkoşuldur. – Genel yönetim seviyesinde yenilikle ilgili karar vermenin koordine edilmesi. Kararları değerlendirmeye alma, mevcut kabul edilmiş sınırların dışındaki faaliyetler veya harcamaları onaylama ve Yeniliğe kaçınılmaz olarak eşlik eden hedefleri yeniden düzenleme. 1.2.3 Farklı Teknolojik Yenilik Türleri Yenilik yönetimi ile ilgili genel ilkelerden ayrı olarak, her yenilik türünün kendine özel talepleri vardır. Çoğu durumda, süreç yeniliğinun asıl nedeni kullanılan makinelerin ve teknolojinin değiştirilmesidir. Aynı zamanda kuruluşta nazı değişiklikler yapmak da gereklidir (eğitim, görevlerin, sorumlulukların ve yetkilerin, iletişim seviyelerinin yeniden tanımlanması). Yenilik süreçleri üzerinde yapılan çalışma sonucunda ortaya çıkan öğrenme konusundaki en önemli noktalar şunlardır: – Dikkatinizi sadece teknolojik sorunlara yöneltmeyin. Proje grubu özellikle teknik uzmanlardan oluşmalıdır. – Olası çözümleri değerlendirirken, yenilik yatırımı için uygun olan yönetim ve değerlendirme tekniklerini de kullanın. Klasik kiralanabilirlik hesapları, yeniliğin yapısının belirsizliğinden dolayı sık sık başarısız olur. – Teknik özelliklerin düzenli olarak ayarlanması gereklidir. Sorun çözme sürecinin süresinden dolayı, pazarda üretim kapasitesi üzerinde bazı etkiler yaratacak değişiklikler olacağını öngörebilir. – Proje ekibi, yenilik uygulamasından bir süre sonra çalışmaya devam etmelidir, çünkü teknik ve kuruluşla ilgili engeller sadece uygulamadan sonra ortaya çıkar, bu engeller de proje ekibi üyeleri tarafından daha kolay bir şekilde çözümlenebilir. Araştırmamız, çoğu durumda ürün yeniliğinu tetikleyen unsurun mevcut ürünlerin değiştirilmesi veya yeni bir kullanıcı pazarına uyum sağlama ihtiyacı olduğunu ortaya koymuştur. Bu durumlarda, ürün yenilik sürecinin yönlendirilmesini sağlayacak en önemli hususlar şunlardır: – Hedefler ve ürün özellikleri özel ve tam olmalıdır. Özellikler bir kullanıcı grubunu kapsamalı ve sadece bir müşteri için uygulanabilir nitelikte olmamalıdır.
16 - 141

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1
– Ürün yeniliği, devam eden bir süreçtir. Öğrenme sürecinin devam ettirilmesi için yeterli bir aralık olmalıdır: örneğin, tasarım ve pazar yaklaşımını uyumlaştırmak için yavaşlayan bir yenilik sürecini hızlandırmak genellikle mümkündür. Gecikmelerin ve başarısızlıkların düzenli bir analizinin yapılması, alternatif bulmaya yönlendirilir. – Alt projeler, paralel şekilde yürütülmelidir. Uzun bir bekleme süresi, yenilik sürecinin motivasyonunu azaltır. Bir kozmetik imalatçısı “kişisel bakım” ürün yelpazesine bir sterilizasyon losyonu eklemek istediğinde böyle olmuştur. Hukuki açıdan gerekli olan izin, ilgili pazar araştırması yapıldıktan sonra talep edilmiştir. Bu prosedür yaklaşık bir yıl devam etmiştir. Yeniliğin başlangıç aşamalarına dahil olan satış gücü yeniliğin gerçekleşmesine olan inancını kaybetmiş, ürün piyasaya sunulduğunda neredeyse bir felakete neden olmuştur. 1.3 Yenilik Yönetimi İle İlgili Birkaç Söz “Yeniliğin–imajı,–yönetim–şeklini–tanımlar.” Bu yenilik imajı üç temel cümle halinde özetlenebilir: 1. Yenilik, düşündüğünüzden daha sık bir şekilde olur. 2. Teknolojik yenilik teknik gelişim sürecinden daha fazlasıdır. Temelde birbirinden bağımsız üç süreçten oluşur, bunlar: Sorun çözme, kuruluşta değişiklik ve iç dağılımdır. 3. Özel bir yönetim tekniği gerektiren çeşitli yenilik süreçleri vardır. Aşağıdaki öğrenme noktaları bu imaja dayanmaktadır: – Teknik gelişim sürecinin aslında bir yenilik süreci olup olmadığını kontrol edin. – Yeniliği özel hedeflere yöneltinç – İlgili kuruluşun tüm bölümlerine önem vererek özellikleri kapsamlı şekilde belirleyin. – Yenilik sürecini bir öğrenme süreci olarak tasarlayın. – Yenilik sürecine uygun olan karar verme tekniklerini kullanın. – Üç süreci dengeleyin ve birleştirin. – Belirli kişilere temel roller verin. – Genel yönetim seviyesinde faaliyetleri entegre edin. – İletişim için yeterli zaman ayırın. – Yenilik ekibini, yeniliğin başlatılmasına kadar harekete geçirmeyin. Her yönetici, bu ilkelere göre kuruluşa uygun olan, böylelikle de yenilik için bir işlem kontrol sistemi oluşturan karar verme süreçlerini kullanabilir. 1.4 Ürün veya Süreç Yeniliğinde Alternatif Yöntemlerin Değerlendirilmesine İlişkin Bir Kontrol Listesi Özellikleri–fark–etmek–(kuvvetli olumlu korelasyon). Bu faktör alternatif bir yöntemin iç veya dış kullanıcı için ne kadar avantajlı olduğunu belirtir. Rekabetçi alternatiflerle fiyat, kapasite ve güvenilirlik gibi konular dahildir. Alternatif–yöntemin–uygunluğu,–şirket özelliklerle bağlantılı olarak (kuvvetli olumlu korelasyon). Şirketin yönetim becerileri, teknik ve pazarlama yöntemleri, geliştirme tesisleri ve mali kaynakları gibi kaynak16 - 142

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL

MODÜL 16 - BİRİM 1 ları alternatif bir yöntemin başarılı bir şekilde kullanılması için gerekli olan kaynaklarla karşılaştırılır. Potansiyel–uygulama–kapsamı–ve–ihtiyacı–(olumlu korelasyon). Kullanıcıların alternatif yöntem konusundaki gerçek ihtiyaçları nelerdir? Uygulamanın kapsamı ve büyümesi de değerlendirmeye alınmalıdır. Kullanıcı–avantajları–(olumlu korelasyon). Bu faktör kullanıcıların hedeflerine ulaşabilme durumlarını belirtir. Maliyeti azaltma, pazar payında artış veya kanunlara (çevre) uyma gibi konular da dikkate alınmalıdır. Şirket–için–yenilik–(zayıf olumsuz korelasyon). Alternatif yöntem, mevcut ürünler, üretim yöntemleri, satış kanalları ve benzeri ile daha az karşılaştırılabilir bir hale geldiğinden, başarı şansı da azalır. Uzmanlaşma–(zayıf olumlu korelasyon). Alternatif yöntem, kullanıcıların fikirlerine dayandığında ve kısmen çok sayıda kullanıcı için standart bir çözüm önerdiğinde, başarı şansı yükselir. Tartışma Soruları 1. Yenilik nedir ve normal teknik gelişmeden farkı nedir? 2. Yenilik sürecinin farklı rolleri nelerdir? 3. Yenilik sürecinin temel bölümleri nelerdir? 4. İletişim yenilikten ayrı bit süreç olarak değerlendirilebilir mi? 5. Yenilik, bazen bir öğrenme süreci olarak adlandırılır. Yukarıda verilen yenilik süreci modelinde bunu görebiliyor musunuz, görebiliyorsanız nasıl?

16 - 143

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ

MODÜL 16 - BİRİM 2
BİRİM 2: YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ BİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. İnovasyon yapan bir kuruluşun profilini tespit edebilecek ve açıklayabilecek. 2. İnovasyon yapan bir kuruluşun kültürel ve yapısal boyutlarını bütünleştirmenin önemini ve yönetim süreci üzerindeki etkisini anlayabilecek. 3. Yenilik performansını değerlendirmenin özünü anlayabilecek ve karar verme için sonuçları kullanabilecek. 4. Farklı yönetim görevlerini ve tarzlarının yenilik süreçlerinin ilgili aşamaları ile bağlantısını kurabilecek. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Geçmiş Bilgileri 2.2 Kültürel Yaklaşım 2.3 Yapısal Yaklaşım 2.4 Yenilik Performansı: Karar Vermek İçin Değerlendirme 2.5 Yönetim İçin Üç Aşama ve Üç Görev

16 - 144

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ

MODÜL 16 - BİRİM 2
BİRİM 2: YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ Bir şirketin diğerinden daha fazla yenilik yaptığını açıklamak için iki önemli türde açıklama yapılmaktadır. Birincisi yenilik ortamı ile ilgilenirken. İkincisi yeni fikirler geliştirmek ve bunları yönetmek için özel olarak tasarlanmış kurumsal önlemler incelendiğinde ortaya çıkarılabilir. Bu kurumsal varlıklara “Yeniliğe dönük mekanizmalar” adı verilmektedir. Gerçek yenilik, daha çok, yenilik ortamı ve yenilik mekanizmaları arasında uygun bir denge bulunması halinde olabilir. 2.1 Geçmiş Bilgileri 1961 yılında Burns ve Stalker, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra bazı başarılı ve başarısız şirketlerin kültürü ve yapısını anlattıkları, İngiltere’deki elektronik firmaları konusunda bir çalışmalarını yayınlamışlardır. Başarılı olanları “organik” olarak adlandırmışlardı. Biz artık onlara “yenilik yapan” diyoruz. Başarısız şirketleri de “mekanistik” olarak adlandırmışlardı. Burns ve Stalker organik kuruluşların, “gerçekçi bir durum”dan çıkan bireysel görevler” ve “dikeyden çok yatay iletişim” arasında değişen 12 özelliği olduğunu belirtmişlerdir. Mekanistik kuruluş tanımlarında da “işlevsel görevlerin özel olarak farklılaştırılması” ve “hiyerarşik yapı” arasından değişen on özelliği vardır. Burns ve Stalker’ın çalışması yıllar içinde çok sayıda yazar tarafından tekrarlanmış ve aynı sonuçlar alınmıştır. Bunlardan en ünlü olanlarından biri de mükemmeliyet arayışıdır (Peters ve Waterman, 1982), burada “mükemmel” şirket sekiz özellik veya “ders” olarak tanımlanmıştır (Tablo 16.1’e bakınız). Tablo 16.1: Mükemmel Şirketlerin Sekiz Özelliği 1. Bir harekete geçme temeli 2. Müşteriye yakın olma 3. Otonomi ve girişimcilik 4. İnsanlar aracılığıyla verimlilik 5. Değerlerin temel alındığı karar 6. Bağlılığı sürdürme 7. Basit şekil, dayanıklı personel 8. Eşzamanlı rahat/sıkı özellikler
Kaynak:–Peters–ve–Waterman,–1982.

Mükemmel şirket ve organik şirket arasındaki benzerlik açıktır. Mükemmel şirketler organiktir; fakat tüm organik şirketler mükemmel değildir. Mükemmel şirket organik şirketin bir alt türüdür: Organik rejimi ve yüksek seviyede uyumlu olan ve özel kültürel bir altyapıya dayanan çok başarılı bir kuruluş. 2.2. Kültürel Yaklaşım Çok sayıda yazar ve uygulayıcı yenilik için uygun bir kültürel ortam yaratmanın önemini vurgulamaktadır. Ortam günlük kararlara ve faaliyetlere yansıyan bir değerler, tutumlar ve inançlar dizisidir. Peters ve Waterman inceledikleri şirketlerde kuvvetli bir ekip ruhu olduğunu gözlemlemiştir. Çalışanların derinlemesine özümsedikleri özel ve kuvvetli bir şirket kültürü vardır. Bahsettikleri kültürel özellikler ise faaliyete geçme temeli, deney yapma ihtiyacı, kısa iletişim hatları ve liderlerin yapacaklarını önceden tahmin etmedir.
16 - 145

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ

MODÜL 16 - BİRİM 2
Bunun sonucunda da personeli kısmen az olan basit ve açık bir kuruluş ortaya çıkar. Gerekli olması halinde, bu kuruluş daha esnek olan birimlere ayrılır. Aile duygusu eşzamanlı olarak hem rahat hem de sıkı özelliklerin olmasını da temin eder. Hatalara karşı anlayışlı tutum ve yeni spekülatif fikirlerin dikkate alınması gibi bir özgürlük duygusu da gereklidir. Bu tür bir kuruluşta, kurallara uymayan davranışlara karşı anlayışlı ve hoşgörülü davranılır. Yenilik ortamının iyi örneklerinden biri de Fransız şirketi Club Med’dir. Bu turizm şirketinde kişisel ve sosyal özelliklere ve de yetenek ve altyapıya önem verilmektedir. Club Med’de tatil köylerinin yönetimi altı ayda bir değişir ve diğer çalışanlar sık sık görev değiştirirler (tabii ki uygun eğitimle birlikte). Söz konusu tatil bittikten sonra bir hafta içinde Club Med’in müşterilerine eleştirileri ve önerileri almak üzere kısa bir anket gönderilir. Alınan cevaplar istatistik yapmak için kullanılmaz, ama ilgili tatil köylerine gönderilir. Yukarıda sözü geçen yazarlar yenilik yapan şirketlerde ortama çok önem verme konusunda yalnız değildir. Yazarların çoğunluğu- aralarında Mintzberg ve Mooskanter gibi iyi bilinen isimler de vardıryenilik yapan kuruluşu kültürel özelliğe önem veren kuruluş olarak tanımlar. 2.3 Yapısal Yaklaşım Fakat ortam yenilik yönetimin tek yönü değildir. Şirketin kuruluş yapısı da tamamen veya kısmen Yeniliğe yönlendirilebilir. Yeniliğin yapısal tasarımı ile ilgili klasik bir yaklaşım da deneysel yaklaşımdır, buna göre yenilik süreci şirketin işlevsel departmanlarıyla bağlantılı olan aşamalara bölünmüştür. Bu yaklaşımın basit bir örneği de Şekil 16.2’de verilmiştir. Bu anlamda yenilik yapan şirket, iyi bir Ar&Ge departmanının “teknoloji işlevi”ne ve iyi bir pazarlama departmanının “pazara sunma” işlevine dayanmaktadır. Şekil 16.2: Yenilikte Departman Yaklaşımı Örneği
Fikir Ar&Ge Depart. Tasarım Depart. Mühendislik Depart. Üretim Depart. Pazarlama Depart. Yeni Üretim

Yine de yenilik tek işlev departmanlarının mükemmel performansı değil, aynı zamanda tüm işlevlerin ortak işbirliği çabasıdır. Yenilik yapan şirket, Ar&Ge ve pazarlama işlevlerinin arasında bir bağlantı oluşturur ve böylelikle ikisi arasında bir sinerji oluşturur. Bu tür bir entegrasyonun normalde çok disiplinin olduğu bir grupta gerçekleşir, örneğin Philips söz konusu çok disiplinli “ürün ekipler”i ile çalışır. Aynı zamanda departmanlar ve grupların yanı sıra, kendini işlerine adamış olan bireylerin rolü de yeniliğin başarılı olması açısından çok önemli olduğu belirtilmektedir. Söz konusu (ürün) savunucuun rolü konusunda çok şey yazılmıştır. Savunucu yeniliğin arkasındaki itici güçtür. Bu kişi yenilik kavramından çok etkilenmiştir ve bu nedenle de kuruluş içinde diğer kişileri motive edebilmekte ve gereken kaynakları toplayabilmektedir. Çok önemli yenilikler konusunda yaptıkları çalışmalarında, Ketteringham ve Ranganath Nayak (1986) tüm bu yeniliklerin başarısının arkasında bir veya daha fazla savunucu olduğunu tespit etmişlerdir. Yenilik yapan şirket, normalde savunucular yetiştirme ve onları destekleme kapasitesine sahiptir. Yeniliğin organizasyonu konusunda daha sistematik bir çalışma da Amerika’daki bir danışmanlık şirketi olan Arthur D. Little (1985a) tarafından yapılmıştır. Bu çalışmada “yardımcı mekanizmalar” terimi kullanılmış, bu terim de yeni fikirlerin geliştirilmesi ve yönetimini destekleyecek kuruluş varlıklarını ifade etmektedir. Tablo 16.2’de, bu mekanizmaların en önemli unsurları uluslararası alanda karşılaş16 - 146

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ

MODÜL 16 - BİRİM 2 tırması yapılmış ve kullanım sıklıkları belirtilmiştir. Bu tablodaki çalışmanın sonucu Yeniliğe en açık şirketlerin desteklediği yenilik mekanizmalarının bu unsurları konusunda mükemmel bir bakış açısı ortaya koymaktadır. Tablo 16.2: Yenilik Mekanizmalarının Kullanılması (%)
Mekanizma Kararlı bireyler veya kuruluş birimleri Bireysel savunucu Görev gücü Girişim ekibi “İş grubu” Yeni girişim bölümü Yeni iş başlatma Kazanımlar/elden çıkarımlar Temel yatırımı (%10’dan az) Altyapı kazanımları (%10 ile %100 arasında) Kısmi şirket bölünmesi %100 bölünme Finansal mekanizmalar Şirket girişimi sermaye grubu Ar&Ge sınırlı ortaklık Lisans Özel ortaklıklar Ortak girişim Tedarikçi ortaklığı Müşteri ortaklığı Sendika ortaklığı Devlet destekli girişim Şirket yönetimi Danışma grubu harici Özel kurul seviyesi komite Görevlendirilmiş yenilik yöneticisi Kuzey Amerika n= 417 49 69 18 9 16 18 19 42 8 8 20 8 24 46 13 18 3 8 10 11 6 Avrupa n= 446 38 53 21 11 11 22 10 39 7 6 19 14 24 36 15 19 2 19 9 22 17 Japonya n=88 7 55 22 6 13 47 15 10 50 1 6 50 36 43 41 24 6 17 14 19 16

Kaynak:–Arthur–D.–Little,–1985a

2.4 Yenilik Performansı: Karar Vermek İçin Değerlendirme Yenilik ortamı ve yenilik mekanizmaları, şirketin yenilik yapabilme furumunun yapısal ve kültürel boyutlarını ortaya koymakta ve böylelikle de yenilik performansının temsil edildiği bir matris oluşturmaktadır (Şekil 16.3’e bakınız). Bu matriste iki tür yenilik yapma tarzı açıklanmıştır. Doğal yenilik yapanlar, yenilik ortamlarına dayanmakta ve sistematik yenilik yapanlar da yenilik mekanizmaların kullanılmasını vurgulamaktadır. Daha önce belirtilmiş olan Club Med doğal yenilik yapanlar için bir örnektir.
16 - 147

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ

MODÜL 16 - BİRİM 2
Şekil 16.3: İki Boyutta Yenilik Yapma

Yüksek

Doğal inovasyon yapanlar

Sistematik inovasyon yapanlar

Takip edenler

İnovasyon performansı

Mücadele edenler

Mücadele edenler Düşük

İnovasyona yönelik olmayan (“ölü”)

2.4.1 Yenilik Ortamının Ölçümü ve Değiştirilmesi Daha önce belirtilmiş olan çalışmalara dayanarak, kısmen doğru olan bir dizi motivasyon yaratıcı faktör ortaya çıkarılabilir. Tablo 16.3’de önemli faktörler liste halinde verilmiştir. Sol taraftaki faktörler, genellikle Yeniliğe yönelik olmadığı belirtilen faktörlerdir ve sağ tarafta da Yeniliğe yönelik olan faktörler verilmiştir. Tablo 16.3: Yenilik Ortamının Bazı Yönleri Olumsuz Kısa Çıkarılmış Cezalandırılmış Resmi Çıkarılmış Analizler Yöntemler Kapalı Otokratik İç Belirsiz Faktör ufuk uyumsuz hatalar iletişim belirsizlik planlama planlama dışarıdan işbirliği karar verme oryantasyon strateji
16 - 148

Olumlu uzun kabul edilmiş hoşgörüyle karşılanmış resmi olmayan kabul edilmiş faaliyet olanaklar açık katılımcı müşteri açık

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ

MODÜL 16 - BİRİM 2
Bu faktörler mutlak olarak kabul edilemez. Örneğin, uzun bir planlama ufkunun olması Yeniliğe destek sağlar, ancak on yıl sonraki telefon işletim sisteminin tam olarak yerini ve kapasitesini belirlemek çok katı bir yaklaşım olacaktır. Kuruluştaki bazı uyumsuzlukların kabul edilmesi yeniliğin lehinedir. Ancak çok fazla uyumsuzluğun olması bazı durumların kontrol edilememesine neden olur. Başarısızlıklar için bir dereceye kadar hoşgörü gösterilebilir, ancak bu sadece belirli bir seviyede olmalıdır. Bu nedenle de bir şirketin yenilik ortamını mutlak olarak ölçmek imkansızdır. Ortamı anlamak için, “İdeal-Gerçek” yöntemini kullanırız. Öncelikle gerçek durumun ne olduğu belirlenir, daha sonra da ideal veya istenen durum belirlenir. İkisi arasındaki boşluğun yoğunluğu yenilik ortamının bir ölçüsüdür. Gerçek ve ideal durumlar arasındaki büyük boşluklar, değişiklik için çıkış noktalarıdır. Bu yaklaşım, Şekil 16.4’te gösterilmiştir. Şekil 16.4: Yenilik Ortamının Değiştirilmesine Yönelik Başlangıç Noktaları ( Planlama alanı İletişim Strateji Hoşgörü İş planlama = gerçek = ideal) Rapor verme

Çok branşlı çalışma grupları Müşteri oryantasyonu

2.4.2 Yenilik Mekanizmalarını Değerlendirme ve Kullanma Yenilik mekanizmaların faydası mutlak şekilde ölçülebilir. Şirketlerin çoğunluğu bunları sadece sınırlı sayıda kullanmaktadır. Mekanizma amaca uygun olsun yada olmasın şirketin kültür ve geleneğine uygun olan mekanizmalar üzerinde durmaktadırlar. Çeşitli mekanizmalar kullanmak ve aynı zamanda amaca uygun olanı seçmek daha akıllıca görünmektedir. Belirli bir fikrin ortaya çıktığını ve bir temele dayandığını varsayarsak, uygun olan altyapı mekanizmasını seçmek için üç önemli kılavuz ilke uygulanmalıdır: – Fikrin şirketin mevcut iş ve kapasitesiyle ne kadar yakından ilgili olduğunu belirlemek. – Gereken kaynakları, beceri ve para açısından, mevcut olanlarla karşılaştırmak. – Fırsatın belirlendiği andan pazara başarılı bir şekilde sunulması gereken zamana kadar ne kadar zaman olduğunu belirlemek. Fikrin şirketin mevcut işiyle ne kadar yakından ilgili olduğunu değerlendirmek önemli bir konudur. Bununla bağlantılı olarak iyi bilinen pazar/teknoloji aşinalığı matrisini (Şekil 16.5’e bakınız) kullanabiliriz. Yeniliğe yönelik projenin mevcut teknoloji ve pazara yakın olması halinde, dahili görev güçleri ve
16 - 149

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ

MODÜL 16 - BİRİM 2 girişim ekipleri iyi mekanizmalardır. Diğer kuruluşlarla işbirliği yenilikler için, örneğin matrisinde ortasında bulunan orta seviyede bir risk olarak düşünülebilir. Her yeni ve bununla bağlantılı riskli proje için, girişim sermayesi gibi finansal mekanizmalar ve katılım (azınlık) uygun görünmektedir. Şekil 16.5: Pazar/Teknoloji Aşinalığı İle Uygun Yenilik Mekanizması Arasındaki İlişki Bilinmiyor Şirket girişim sermayesi Temel yatırım Ar&Ge sponsorluğu İş grubu Devlet destekli girişim Altyapı kazanımı Ortak girişim İş başlatma Ar&Ge ortaklığı Yeni girişim bölümü Tedarikçi ortaklığı İç bölünme Girişim ekibi Görev gücü Biliniyor Teknoloji Bilinmiyor

Pazar

Biliniyor

Uygun ve altyapı mekanizmalarını seçmek için ikinci kriter, deneyim, personel ve finans durumunun uygunluğu açısından gerekli olanlarla karşılaştırıldığında mevcut kaynakların türü ve miktarıdır. Birçok şirketin sermaye kısıntısı olmasına rağmen, motivasyonun önündeki en büyük engel yönetim kaynaklarının eksik olmasıdır çünkü mevcut yöneticiler devam etmekte olan faaliyetler ve kısa vadeli sorunlarla meşguldür ve yeni bir girişimde bulunmak için sahip oldukları sınırlıdır. Bu pozisyondaki şirketler, getireceği tüm belirsizliklere rağmen, genellikle dışarıdan yeni yetenekler almak zorundadır. Fırsatın belirlendiği andan başarılı bir şekilde ele alınması gereken ana kadar olan süreye “fırsat penceresi” denir. Bir altyapı mekanizmasının seçilmesi yönetimin fırsatı ele geçirmesi gereken zamana bağlı olacaktır. Eğer yeterli zaman varsa gerekli becerilerin ve kabiliyetlerin geliştirilmesi daha anlamlı olabilecektir. Zaman sınırlıysa ortak bir girişim veya kazanım daha uygun olabilir. Yenilik şirketleri, yeniliği hızlandırmak için genellikle çok çeşitli altyapı mekanizmaların kullanılmasının önemini anlarlar; aynı zamanda hangi tür yenilik için hangi tür mekanizmayı kullanacaklarını da iyi anlarlar. 2.5 Yönetim İçin Üç Aşama ve Üç Görev Yenilik sürecini üç ayrı aşamaya bölmek faydalıdır: – yeni fikirlerin bulunduğu kavram aşaması: “buluş” aşaması ve özgür yaratıcılık; – fikirlerin projelere dönüştürüldüğü gelişim aşaması; – projelerin yeni işlere dönüştüğü başlangıç aşaması. Yönetimin görevi, her aşamada farklıdır (Şekil 16.6’ya bakınız). Kavram aşamasında, yönetimin görevi,
16 - 150

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİ

MODÜL 16 - BİRİM 2
Yeniliğe uygun olan bir ortam yaratmaktır. Gelişim aşamasında, yönetimin projeleri idare etmesi için doğru altyapı mekanizmasını oluşturması gereklidir. Son aşama olan başlangıç aşamasında daha klasik bir yönetim yaklaşımı olması gereklidir, bunlar: planlama, faaliyet ve kontroldür. Yenilik süreci için tüm yönetim görevlerinin üçünün bir yenilik süreci altında bütünleşmesi gereklidir. Yenilik yönetimi gerçekten paradoksların yönetimidir. Bu durum tekrar üst yönetimin Yeniliğe dahil olmasının gerekliliğini ortaya çıkarır. Sadece üst yönetim, fikirlerin öne sürüleceği iyi bir ortam ve bu fikirleri , yenilik sürecini ve rutin üretim döngüsünü karıştırmadan, pazara yansıtabilecek yeterli bir yapı arasında denge oluşturabilir. Şekil 16.6: Yönetimin Aşamalara Göre Görevleri
Kavram Strateji Teşvik Araştırma Ortam Projeler Mekanizmalar Gelişim Yöntem Yeterlilik Başlama Planlama Faaliyet Kontrol Kuruluş

Tartışma Soruları 1. Yenilik yapan kuruluş ile söylenmek istenen nedir? Temel ayırıcı özellik nedir? 2. Şirketler yeniliklerinı nasıl düzenlerler? Grup yönetimi yenilik sürecini nasıl etkiler? Bunu yapmanın en iyi bir yolu var mıdır? 3. Yenilik kültürü ile yenilik mekanizmaları arasında bir ayrım yapmanın nedeni nedir? 4. Yenilik performansını değerlendirmenin temel kriterleri nelerdir? 5. Yenilik aşamaları ile yönetim görevleri arasındaki bağlantıları tartışın.

16 - 151

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ

MODÜL 16 - BİRİM 3
BİRİM 3: YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ BİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Proje sürecini ve proje yönetim kavramını etkileyen faktörleri ve bunlunla rutin üretim faaliyetlerinin normal grup yönetimi arasındaki farkları anlayacaksınız. 2. Ana proje süreci aşamaları ve ana görevler konusunda bilgili olacak ve aynı zamanda yönetim tarzlarının özel aşamalarla bağlantısını kuracaksınız. 3. Proje “kullanıcıları”nı proje belirleme ve tanımlama aşamalarını anlayacak ve bunları dahil edeceksiniz. 4. Proje organizasyonunun projenin tasarımı ve uygulamasının gerçekleştirilmesindeki önemini anlayacaksınız. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Neden Proje Yönetimi? 3.2 Proje Yönetimi Nedir? 3.3 Uygulama Alanları 3.4 Temel Gelişim Alanları

16 - 152

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ

MODÜL 16 - BİRİM 3
BİRİM 3: YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ Yenilik yönetimi veya teknoloji transferinde, proje yönetimi normalde zaman içinde hedeflere ulaşmak için kullanılır. Bu Modülde, Yeniliğe ilişkin proje yönetimiyle ilgili çeşitli konular ve sorunlar alanlar tartışılacaktır. Ürünlerin ve hizmetlerin hızlı ve kaliteli bir şekilde elde edilmesi konularına özellikle değinilecektir. Proje “kullanıcıları”nın ve proje yönetiminin bunları nasıl kapsadığı konularına özel önem verilecektir. Proje aşamalarının belirlenmesinin dışında, proje kalitesi, planlaması/programlaması, finansal yönetim, proje düzenleme, doküman kontrolü ve iletişim gibi farklı “proje yönetimi araçları” biraz ayrıntılı bir şekilde tartışılacaktır. 3.1 Neden Proje Yönetimi? Şirketleri yenilik yönetiminde giderek artan sayıda proje yaklaşımı kullanmaya iten nedenler arasında, aşağıdakilerden ikisi çok önemlidir: – yeniliğin ve bununla bağlantılı rekabetin global olarak hızlanması; ve – yenilik yapma süresinin kısaltılması ve risklerin azaltılması. Bu Modülde aşağıdaki üç konu ele alınacaktır: – yeni teknolojinin geliştirilmesi; – mevcut teknolojinin kullanılmaya başlanması; – teknolojik strateji geliştirme. Her zaman öncelikli olarak yenilik yapmak çok akıllıca olmamasına rağmen, karar alındıktan sonra uygulama için gerekli olan sıranın daha önce kabul edenden daha kısa olması gereklidir. Bunun gerekliliği ile ilgili iki neden vardır. Birisi maliyetlerin azaltılması, fakat daha önemli olan bir neden de pazara, rakipten önce ulaşma, böylelikle de müşterinin yeni ve yenilik yapılmış olan işlevler için yüksek fiyatlar ödeme konusundaki istekliliği ortalamadan daha fazla olduğunda daha fazla gelir elde etmektir. Ayrıca ürün/hizmet müşterilerin ihtiyaçlarını da karşılamalıdır. Yine stratejik olan konular, hız ve niteliktir. Bu önemli hedeflere ulaşmak için her proje aşaması için profesyonel proje başlatma süreçlerinin gerekli olduğu ispatlanmıştır. Bir Hollanda deyişine göre “İyi başlangıç, işin yarısıdır.” 3.3 ve 3.4 Bölümlerinde bu konu ele alınacaktır. Burada temel şart hataların önlenmesidir. 3.1.1 Yatay ve Proje Yönetiminin Seçilmesi Özellikle kuruluşların üretim türünde, yöneticiler sıklıkla projelerin en iyi şekilde oluşturulmuş olan yatay yönetim yapısı ile normal danışma süreçleri kullanılarak gerçekleştirilebileceğine inanmaktadır. Proje yönetimi bir meslektir, fakat yatay yönetimde eksik olan ihtiyaç duyulan becerileri kapsar. “Genel” (yatay) yönetim ve proje yönetimi arasındaki temel farklılıklar şunlardır: – kısa süreli (üretim) hedefleri ve uzun süreli (proje) hedefleri arasındaki fark; – proje yönetiminde yönetim belirsizliği ve riskler de vardır; – karar verme sürecinin hızı ve kalitesi proje yönetiminde daha fazladır; – proje süresi boyunca proje yönetimi için hızla değişen kuruluş düzenlemeleri olan aşamalı bir yaklaşım ve liderlik yaklaşımları olması gereklidir; – proje ve yatay yöneticilerin kariyer hedefleri ve motifleri farklıdır.

16 - 153

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ

MODÜL 16 - BİRİM 3
3.2 Proje Yönetimi Nedir? Proje, belirli bir hedefe ulaşmak için gerekli olan düzenlenmiş, genellikle tekrarlanmayan bir yapıya ve özel bir sınır noktasına sahip olan ve bir araştırma ve faaliyet programıdır. Proje hedefi, yeni teknolojinin, Ar&Ge’nin, sosyal programların v.b.’nin kullanılmaya başlanması da olabilir. Proje yönetimi ile ilgili birkaç önemli noktaya aşağıda değinilmilştir. 3.2.1 Proje Kullanıcılarının Önemi Teknolojik yeniliğin başlangıcında kategorilere göre (aşağıya bakınız) muhtemel kullanıcıları belirlemek ve doğrudan sorunlardan çözümlere gitmeden önce fikirlerini sormak çok önemlidir. Profesyonel bir proje yöneticisi farklı proje şartlarının farklı kullanıcılar tarafından hazırlanmasını sağlayacaktır. Hedefleri genellikle aynı olmadığından, ilk proje aşaması tartışılır. Aşağıdaki kullanıcı kategorileri belirlenebilir: Son–kullanıcılar:–Projenin son ürünlerini (veya hizmetlerini) kullanan insanlar vardır. Bu insanlar “proje pazarı”nı oluşturur. Sistem–kullanıcıları: Bu insanlar ürün/hizmeti ürün ömrü süresince bulundurur ve iyi durumda olmasını sağlar. İmalat ve lojistik, satış ve dağıtım, paketleme ve depolama, ürün bakı ve hizmeti, ve tedariki gibi ticari alanlarda çalışırlar. Bu sistem kullanıcıları normalde proje sırasında uygulanacak olan ihtiyaçları geliştirir. Ara–kullanıcılar:–Bu insanlar projeyi iş devam ettiği sürece “geliştirir.” Aynı zamanda Ar&Ge ve mühendislik, reklam ve pazar geliştirme, imalat ve lojistik, satış ve hizmet için eğitim, manuel hazırlık (kullanıcı, hizmet, kurulum) vb. alanlarda becerilere sahiptir. Çevre:–Önemli olan son grup, projede doğrudan görülmeyen veya bulunmayan fakat proje gelişimiyle ve son ürünle ilgili olan insanlardan oluşmaktadır. Bu kişiler, güvenlik, çevre, ihracat, mali konular, çalışma şartları, lisanslar vb.konuları düzenleyen devleti temsil ediyor olabilir; aynı zamanda iş güvenliği, iş ortamı, vb. gibi konularda etkili olmak isteyen sosyal grupları; iç güç yapısı ve rekabet ve dış rekabeti temsil ediyor olabilirler. 3.2.2 Proje Aşamalarının Belirlenmesi ve Risk Kontrolü Proje süreci, Şekil 16.7’de gösterilmiştir. Proje aşamalarının belirlenmesi, proje süresinin önceden belirlenmiş olan alanlarında ilerlemenin kontrol edilmesi ve yönetimin ilerlemeye yetişmesi açısından önemlidir. En önemli aşamalar, şunlardır:

16 - 154

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ

MODÜL 16 - BİRİM 3
Şekil 16.7: Proje Yönetim Modeli
Proje aşamalarının belirlenmesi Tanımlama Kullanıcı/Pazar Bilgilendirme Şirket Politikası Teknoloji Sistem ihtiyaçları Altsistem ihtiyaçları Geliştirme Kullanma

Tasarım Gerçekleştirme İşletim Yerine koyma Bakım + Değiştirme Çözüm + Yapma + Başlatma Uyumlaştırma Hazırlama Seçim

Temel Dokümanlar

Planlama
Kalite Program Yönetim Araçları Finans Organizasyon Bilgilendirme

Kontrol

Kararlılık süreci

1. Oryantasyon:–Sorunlar belirlenir ve destekleyici araştırma yapılır. Bu aşama şu kuralla sona erer: “Bana bir proje planı ver.” 2. Tanımlama:–Proje ihtiyaçları belirlenir ve kullanıcılarla birlikte bir plan hazırlanır. Bu aşaması “devam et/devam etme” kararı ile sona erdirilir. 3. Gelişim–aşaması/aşamaları:–Plana uyacak yaratıcı sonuçlar yaratılır. Planın karmaşıklığına bağlı olarak, bir veya iki aşama olabilir. Bu aşama seçilen teknolojiyi uygulama kararı ile sona erer. 4. Uygulama:–Ürün/hizmet tüm yönetim alanlarında kullanılır hale gelir. Bu aşama “uygulamaya alma” ile sona erer ve faaliyetler bundan sonra başlar. 5. Kullanım–ve–bakım:–Bu aşama bazen yıllarca devam eder. Yukarıda belirtilen aşamalar, Şekil 16.7’de belirtildiği gibi standart bir yönetim aracı dizisi kullanılarak yönetilir. 1. Proje kalitesi: Proje kalite kontrolünde önemli olan iki konu vardır. Bunlardan birisi proje planının kalitesi ile ilgilidir, bu da kullanıcılara uygun şekilde danışılıp danışılmadığı kontrol edilerek doğrulanır. Planın tanımı iyi yapıldıysa, ikinci önemli konu olan kalite güvencesi incelenir; tüm geliştirme faaliyetleri ve kararları proje planı ve özellikleri ile karşılaştırılarak test edilir. 2. Programlama: Bu genellikle iki seviyede gerçekleştirilir. Öncelikle genel aşamalı ömür planı önemli faz geçişleri ve karar anlarını görmek amacıyla yapılır. Bu uygulama bir süreç analizidir. Aynı zamanda
16 - 155

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ

MODÜL 16 - BİRİM 3 devam etmekte olan işin yönetimi ve kontrolü için de bir sonraki aşama için ayrıntılı bir faaliyet planı geliştirilir. Kullanılan teknikler faaliyetlere ve yapılma sürelerine dayanmaktadır. Ayrıntılı programlama uygulaması her proje aşamasında, azami planlama süresi yaklaşık üç ay olacak şekilde, tekrarlanır. Bundan sonraki ilerlemeyi kontrol etmenin en iyi yolu, projede çalışanlara “Şimdiye kadar bitirdiğiniz kısım ne kadar?” yerine “Faaliyeti bitirmek için ihtiyaç duyduğunuz zaman ve çaba ne kadar? Diye sormaktır. Bu şekilde neler olabileceğini bilirsiniz. 3.–Proje–finansmanı: Finansal yönetiminde üç seviyede belirsizlik vardır: – oryantasyon aşamasında bir ön tahmin, bu olası masraf ve kazançların ilk değerlendirmesi olur; – tanımlama aşamasının sonunda bir son tahmin, bu “devam et/devam etme” kararı için gerekli olan bilgilerin bir parçası olur. Doğruluk yüzde +30 olabilir. Para tahsis edilecektir ama henüz kullanılmamıştır (tanımlama aşaması bütçesi hariç); – özel faaliyetlere ve malzemeler, danışmanlık vb. için dış harcamalara dayanan hedefe yönelik bütçelerin tahsis edilmesi. Kontrol sistemlerin çoğunluğunda, bütçe ve programlama bilgileri ilerlemenin kontrol edilmesi ve “tamamlamak için gerekli olan çabaları” tahmin etmekle bağlantılıdır. 4. Proje organizasyonu: İyi bir proje organizasyonu hazırlamak çok önemlidir. Organizasyon ve liderlik türü aşamadan aşamaya değişir. Oryantasyon ve tanımlama aşamalarında vizyon ve kavramsal nitelikleri olan insanlara, diğer bir deyişle deneyim ve de işle ilgili, ticari ve bazen siyasi becerilere olan insanlara ihtiyaç duyulur. Görev odaklı liderlik bu aşamada gerekli değildir. Proje organizasyonunda eşitler arasında koalisyon ve tartışma olması gereklidir. Sorunlar ve gelecekteki proje ihtiyaçları dikkate alınmalıdır. Tanımlanan ihtiyaçlara dayanan geliştirme veya çözüm bulma aşaması için daha görev odaklı bir liderlik gereklidir. Projeler ve alt projeler dağıtılmıştır ve yapılacak olan işler oldukça açıktır. Kararlılık anahtar kelimedir. Bu aşama, çoğunlukla matris tipi bir ortamda gerçekleşir, bunun için de yatay yönetim kaynaklarından destek alırken proje yönetiminin sağlam olması gereklidir. Projenin gerçekleştirilmesinde yetki çok önemlidir. Bu nedenle de projenin kuruluş içinde, anlaşmazlıkların çözümlenebileceği ve kararların alınabileceği, üst seviyeye bağlanması önemlidir. Uygulamaya alma, veya uygulama aşamasına geçişe diğer ekiplerin katılımı da dahildir. Transferi yapılması gerekli olacak olan tek şey teknoloji değil aynı zamanda bilgi, yönetim, yeni bir organizasyon, yeni işler vb.’dir. Bu aşamada görev odaklı liderlik gereklidir. Kullanım ve bakım aşaması projeyi açık olan alt birimleri, sorumlulukları ve hiyerarşisi ile, yatay organizasyona, geri götürür. 5. Bilgi kontrolü ve iletişim: Bunun bilgi taşıyıcıların standartlaştırılması ve belirlenmesi, karar verenler dahil olmak üzere bilgi kullanıcılarına dağıtım ve değişiklik kontrolü gibi üç bileşeni vardır. Standartlaştırma–(doküman belirleme) projenin tarafları arasındaki iletişimi geliştirir. İnsanları daha önceden üzerinde anlaşılmış bir çerçeve içinde iletişim kurmaya zorlar, böylelikle etkinlik ve etkiliğe katkıda bulunulur. İşlerin, değişikliklerin ve ilerleme kontrolü bilgilerinin hazırlığına ilişkin bazı standartlar belirlenmeli ve bunlar uygulanmalıdır. Bilgileri–dağıtırken,–“kimin neye ve ne zaman ihtiyaç duyduğunu” bilmek faydalıdır. Bu bilgi kullanıcılarının dağıtım listesinin seçici bir şekilde saklanması anlamına gelir.
16 - 156

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ

MODÜL 16 - BİRİM 3
Değişiklik–kontrolü–Değişiklik yönetim sürecinde başlangıçta anlaşmalar yapmak anlamına gelir. Üç seviyesi vardır: – Son ürün/hizmet performansı ve alt projeler arasındaki arayüzlerde değişiklikler. Bunlar en sorunlu konulardır ve üst proje seviyesinde ele alınmalıdır; – Alt projelerdeki değişiklikler. Bunlar, genel performans, genel programlar ve maliyet hedeflerini etkilemedikleri sürece kendi seviyelerinde çözümlenmelidir; – Alt seviyedeki değişiklikler. Bunlar her zaman kaydedilmeli ancak proje seviyesine getirilmemelidir. Ancak bakım ve kullanıcı kılavuzlarını etkileyebilirler. 3.3 Uygulama Alanları Teknoloji yönetimi ile bağlantılı olarak çok sayıda uygulama alanları vardır. Bunlar yeni teknoloji için Ar&Ge; mevcut teknolojinin uygulanması; ve teknolojinin stratejik gelişimi ve uygulaması. Yeni–teknoloji–için–Ar&Ge.–Dünyanın birçok yerinde yenilik projelerinin üretime geçme süreleri ve daha güvenilir bir hale getirilmeleri konusunda yoğun bir baskı vardır. Bunu yapmanın en iyi yolu, eşzamanlı olarak aşağıdakileri sağlayan, ürün/pazar gelişimi ve yönetimi için profesyonel bir yöntem kullanmaktır: – iş seviyesinde proje başlatma süreçleri; – birlikte geliştirme (=birlikte yapma), örneğin projenin başlangıcında doğrudan tedarikçileri dahil etmek; – proje yönetiminin deneyimli ve eğitimli personel tarafından gerçekleştirilmesi; – yeterli proje yetkisi. Mevcut–teknolojinin–kullanılması.–Kuruluşların çoğunluğu değişikliği kabul etme kabiliyeti ve istekliliğinin önemini azımsamaktadır. Gerekli değişikliklerin yapılması için gerekli olan çaba ve masraf genellikle teknolojinin kendisinin masrafından daha fazladır. Bunun yanı sıra proje uygulaması için kuruluş ve yönetim gelişimi, kültürel değişiklik ve eğitim gibi özel beceriler gereklidir. Proje uygulamasını “teknolojinin yönlendirdiği” çalışanlara bırakmayın. Stratejik–gelişim.–Stratejik seviyede, proje yönetimini de uygulanması öneri edilir. Uzun vadeli hedefler konusunda bir anlaşmaya varıldıktan sonra, bunlara ulaşmayı sağlayacak aşamalı bir süre mantıklı bir adım olacaktır. Kuruluşlar giderek artan bir şekilde bunun devam etmek için en iyi yol olduğunu fark etmeye başlamıştır. 3.4 Temel Gelişim Alanları Proje yönetiminde önemli gelişim alanları, projenin profesyonel şekilde başlatılması; proje süreci kalitesi ve birlikte yapma/birlikte geliştirmedir. Profesyonel–proje–başlatma:–Profesyonel proje başlatma günümüzde danışmanlık pazarında mevcuttur, buna örnek olarak Avrupa’daki Uluslararası Proje Yönetim Kurumu verilebilir. İşin tamamını ve tüm kullanıcıları ilgilendiren proje başlangıcıyla ilgili profesyonel yaklaşımın değeri, üretime geçiş sürelerinin yüzde 30 ile yüzde 60 arasında azaltılması gibi bir sonuç çıkarmasından anlaşılmaktadır. Proje–süreç–kalitesi:–ISO 9000 Kalite Serisi (özellikle ISO 9002) proje kalitesi güvencesinin sistemli bir hale getirilmesinin ilk girişimidir. Bu dokümanı kullanarak (projeyi) kuruluşu, yönetim becerileri ve
16 - 157

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİ

MODÜL 16 - BİRİM 3 zorunlu ilerlemelerle ilgili olarak denetlemek mümkündür. Hem dış hem de iç kullanıcılara saygı göstermek denetimlerde önemlidir. Birlikte–yapma/birlikte–geliştirme:–Diğer kuvvetli bir geliştirme şekli de birlikte yapmaktır; bu da özellikle teknolojik açıdan gelişmiş ortamlarda önemlidir. Bunun altında yatan fikir, ilk proje aşamaları tamamlandıktan sonra sözleşme yapılan tedarikçiler yerine, tedarikçileri (ürün veya bilgilerin tedarikçileri) ilk proje tanımlama ve/veya tasarım planlama aşamalarına dahil etmektir. Bilgileri proje geliştirmenin hızlandırılmasına yardımcı olur. Bazen uzun süren işbirlikleri için stratejik anlaşmalar yapılır. Tartışma Soruları 1. En önemli proje aşamaları nelerdir ve aşamalar neden gereklidir? Farklı proje aşamalarının hedefleri ve genel içeriğini açıklayınız. 2. Proje yönetiminde kullanılan en önemli yönetim araçlarını belirtiniz. Hedefleri be genel içeriklerini açıklayınız. 3. Kuruluşlarda proje yönetimi uygulaması için ne tür uygulama modelleri kullanılır? 4. Proje başlangıcı sırasında hangi kullanıcı kategorileri dahil edilmelidir? 5. Bazı temel proje yönetimi uygulama alanlarını tartışın.

16 - 158

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4
BİRİM 4: TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK BİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Liderliğin teknolojik yenilik çerçevesindeki yapısını anlamak ve değerlendirmek ve de üretim süreçlerinin yönetiminden ayırt edebilmek. 2. Yenilik yapan kuruluşlarda insan kaynakları yönetiminin ilkelerini ve özelliklerini belirlemek. 3. Yönetim ve teknoloji uzmanlarının işlevlerini ve beceri profilleri arasındaki farkları anlamak ve birbirlerini tamamlayıcı özelliklerini görmek. 4. Yenilik yapan bir kuruluşun nasıl tasarlanacağı ve yönetileceğini açıklamak. 5. Yenilikçi liderlik gelişimi ihtiyacını değerlendirmek ve bunu gerçekleştirme yöntemleri konusunda önerilerde bulunmak. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Liderliğin Yapısı 4.2 Teknolojik Ortamda Liderlik 4.3 Liderliğin Geliştirilmesi 4.4 Yeniliğe Açık Bir Kuruluşa Doğru

16 - 159

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4
BİRİM 4: TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK 4.1 Liderliğin Yapısı Yeniliğe açık olan kuruluşlar üzerinde yapılan analizler sonucunda, bunları tümünün yöneticilerin açık ve ilham verici bir liderlik tarzı olduğu görülmüştür. Yeniliğe açık olan yöneticinin kontrol etme ve komut vermenin yanı sıra (dar anlamda yönetim), çalışanlarını motive etme ve onları teşvik etmek konusuna özellikle dikkat etmesi gereklidir. Farklı bir şekilde açıklanacak olursa, liderlikten çok şey talep edilmektedir (Zaleznik, 1989). Bu süreç İçinde yönetici ile personel arasındaki doğrudan ilişkiler çok önemlidir. Ancak kuruluşun yapısı, özellikle de kuruluştaki görev ve sorumlulukların, ödüllerin ve kariyer perspektiflerinin ve de kültürün önemi de çok büyüktür. Bu nedenle de insan kaynakları, yöneticinin bilinçliliği açısından çok merkezi bir öneme sahiptir. Yeniliğe açık olan kuruluşlarda, insan kaynakları yönetimi, üst seviyedeki yönetim dahil olmak üzere, yönetimin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Aynı şey, teknoloji yönetimi için de söylenebilir. Özellikle Yeniliğe açık şirketlerde hem insan kaynakları hem de teknoloji giderek artan bir şekilde yöneticinin işinin ve şirket kültürünün bir parçası haline gelmiştir. Bu nedenle de Yeniliğe açık olan birçok şirket, insan kaynakları ve teknoloji alanlarındaki yönetim fonksiyonlarının entegrasyonuna özel bir önem vermektedir. Şekil 16.9’da bu gelişim gösterilmektedir. Diğer hususların yanı sıra, insan kaynakları ve teknolojinin entegrasyonu, personelle ilgili sorunların çözülme şekline göre yapılmaktadır. Bu sorunlar kariyer planlama, iş rotasyonu, özel iş adımlarının yapısı, işbirliği ağları ve benzeri ile ilgilidir. Şimdi aşağıdaki örnek olayı tartışın: Şekil 16.9: Yenilikle Bağlantılı Yönetim Fonksiyonları Liderlik İnsan Kaynakları Kuruluş yapısı - kültür Örnek Olay: Porsche’de Teknoloji ve İnsan Kaynakları Birkaç yıl önce, araba fabrikasında yeni çalışmaya başlayan Porsche’nin genel müdürü çalışanların şimdiye kadar yer aldıkları en önemli yarışın hangisi olduğunu ve kazanma şansını elde edip etmediklerini sormuştu. Aldığı cevaplar, “24 saatlik Le Mans yarışı” ve “Hayır”dı. Bu yarışlara sadece arabalarının güvenilirliğini ölçmek için katılmışlardı. Müdürün tepkisi ise, kendisi genel müdür olduğu sürece, Porsche’nin yarışlara sadece kazanmak olan nedenle katılacağını söylemek olmuştu. Takımına bir sonraki gün kazancın formülü ile birlikte gelmelerini söylemiştir. Sonuç ise Porche’nin birinciliği kazanması olmuştur. Bu hikayenin bir de devamı vardır. Bir sonraki yılda yarışa girecek olan arabaların özellikleri, Porsche’nin özellikle arabalarının tasarımlarını kısmen yeniden değiştirmesi anlamına gelecek şekilde değiştirilmiştir. Bu Porsche’nin yeniden kazanmasını engellememiştir. Yöneticinin bunun için yaptığı açıklama çok kısa olmuştur: “Arabaları değiştirmemiz istendi, ancak takım aynı kaldı.” Yeni hedef, yeni teknoloji ve insan kaynakları yönetimi arasındaki bağlantıları açıklayınız. 4.1.1 Kontrol Şekilleri İşin Yeniliğe açık olan kuruluşlarda düzenlenme ve kontrol edilebilmesi için çok sayıda yöntem vardır.
16 - 160

Yenilik Teknoloji

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4
Genellikle aşağıdaki kontrol türleri belirtilir (bkz. Storm, 1981): – kabiliyetler ve kararlılığa dayanan bireysel öz kontrol; – kurallar, anlaşmalar, ilkeler vb. şekillerde olan kişilerin dışındaki kontrol; – toplu ekip (öz-)kontrolü (işbirliği, ekip ruhu vb.); – liderlik. Belirtilen ve uygulanan kontrol mekanizması, kuruluşun türüne bağlıdır. Örneğin, bürokrasi kişisel olmayan daha yüksek dereceli bir kontrol kapsamında olacaktır. Profesyonel bir kuruluşta (örneğin, bir araştırma laboratuarında), bireysel öz kontrol yüksek seviyede gelişmiş olacaktır. Kontrol mekanizmaları için aynı zamanda duruma göre uyumlu ve uygun olmak da önemlidir. Kontrol mekanizmalarının karışımını doğru şekilde yapmak, liderliğini bir parçasıdır. Fakat, “yönetim” ve “liderlik” arasındaki fark nedir? 4.1.2 Yönetim ve Liderlik Yapıların ve prosedürlerin, yönetim sistemleri ve araçlarının yardımıyla, yöneticilerin tüm durumları tam olarak kontrol altında tutmaları beklenir. Liderlik, işbirliğinin sosyo-dinamik süreçlerine verdiği önem nedeniyle yönetimden ayrılır. Liderler, daha çok kuruluşun kültür yapısı, danışma ve katılım aracılığıyla kararlılık için teşvik oluşturma üzerinde durur. Liderlerin aynı zamanda stratejik olarak aldığı özel bir yön de vardır: temel yönetim hedeflerine ulaşma ve çalışanların şirkete sağladıkları katkıların değerli ve anlamlı olmalarını sağlayacak ortamı ve şartları yaratma üzerinde yoğunlaşırlar. Şekil 16.10’da bu ilişkiler gösterilmiştir. Şekil 16.10: Yönetim / Liderlik Matrisi Liderlik türü Faaliyet odaklı Yapı ve araç odaklı Yönetim teknikleri ve sistemleri YÖNETİCİ Süreç odaklı Danışma Katılım Motivasyon 1 2 Strateji odaklı Planlama Bütçeleme Politika oluşturma 3 4 LİDER

Kuruluş kültürü Politika geliştirme

Liderlik, stratejik açısı üzerinde kuvvetli bir vurgu yapılan süreç odaklı kontrol üzerinde yoğunlaşırken, yenilikçi kuruluşların yönetimi için aşağıdaki dört ana maddeden her birini gereken şekilde dikkat gösterilmesi gereklidir. Bu, uygulamada aşağıdakiler anlamına gelir: – Yeniliğe yönelik bir proje çerçevesinde gerekli olan dokümanlar, raporlar ve muhasebeni politika belirleme, bütçeleme ve planlamanın sağladığı stratejik referans şartlarına uygun olması gereklidir (örneğin 1 ve 3. unsurların uyumlaştırılması). – Katılımın daha iyi bir şekilde sağlanabilmesi için, üst yönetim seviyesinde politika geliştirme kuruluşun daha alt seviyesindeki personelin sağladığı katkıdan ayrı tutulamaz ve ayrı tutulmamalıdır (örneğin, 2 ve 4. unsurların uyumlaştırılması). – Özel politikalar, politika geliştirmenin “devam eden” sürecinin bir ifadesi olmalıdır (örneğin, 3 ve 4.
16 - 161

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4 unsurların uyumlaştırılması). Bu uyumluluğu yapılandırmanın ve koruma Yeniliğe açık kuruluşlar için gerekli olan önemli bir liderlik fonksiyonudur. Şimdi aşağıdaki örnek olayı tartışın. Örnek Olay: Thomasen & Drijver – Verblifa’da Yeniden Organizasyon Yapılması Şirketin tüm seviyelerinde çalışan motivasyonunun arttırılması için yeniden organizasyon veya yeniden oryantasyon yapılan en iyi örneklerden biri de Hollanda’daki Thomassen & Drijver – Verblifa’dadır. TDV şirketinin Hollanda şubesine kısmen bağımsız bir pozisyon olan Ticari Birim verilmiştir. Bu şube içinde çok geniş çaplı bir yeniden organizasyon yapılmıştır. Çalışanların kendi, yeni iş şartlarının belirlenmesini de içeren üretim odaklı bir organizasyon yapısı oluşturulmuştur. Üretim bölümlerinde motivasyonun düşük olması, yapılan iş kalitesinin kötü olması, ve hastalık nedeniyle gelmeyen kişi yüzdesinin yüksek olması gibi sık sık tekrarlayan sorunların çoğunu çözmüş gibi görünmektedir. İş adımının yapısının belirlenmesi sürecinde, tartışılan tüm boyutlarda (çeşitlilik, kimlik, önem derecesi, özerklik, geri besleme) ilerleme görülmüştür. TDV Hollanda’daki değişiklik sadece farklı organizasyon ve iş adımı yapısı konusuyla ilgili değildir. Daha fazla önemi olan uygulama ve değişim sürecinin kendisidir. En önemli faktörlerden birisinin de yönetimin tutumu olduğu ortaya çıkarılmıştır. Bir tarafta yönetim açıkça neye ulaşmak istediğini (kâr eden bir şirket), ve buna nasıl ulaşacağını belirtmiştir (diğer hususlarla birlikte, üretim odaklı bir organizasyon ile, zorunlu işten çıkarmalar olmadan, çalışma şartlarının geliştirilmesiyle). Diğer taraftan yönetim çalışanları değişim sürecinin tümüne dahil etmiştir, ve bunu yaparken aynı zamanda bazı riskleri ve olumsuzlukları göze almıştır. Yeniden organizasyonun sonucu sadece farklı bir yapı değil, aynı zamanda örgüt kültüründe kapsamlı bir değişiklik olmuştur. Sadece çalışanların kararlılıkları değil, kararlılıkları ve bağlılıkları da artmıştır.
Kaynak:–Hendriks,–H.;–“Ruimte–voor–nieuwe–inhoud”–O.A.M.–Fisscher,–H.–Middel–ve–R.–Vinke–(ed):–Human Resource management (Deventer, Hollanda, Kluwer, 1990).

Bu örnek olayı tartışırken, aşağıdaki soruları dikkate alın: – Bu örnek olayda fark ettiğiniz yenilik rolleri nelerdir? – Bu roller projenin başlangıcında yerine getirildi mi? – Bir kişi için farklı rolleri birleştirmek mümkün mü? – Roller birleştirilebiliyorsa, size göre hangileri daha uyumlu, ve hangileri değil? – Yatırım projesinin yenilik odaklı karakterini nasıl belirlersiniz? 4.2 Teknolojik Ortamda Liderlik 4.2.1 Yönetimin Profesyonelleşmesi Geçmişte, teknoloji yönetimindeki en üst pozisyon genellikle bir teknoloji uzmanına veriliyordu. Bu ilişki durumu önemli oranda değişmiştir. Son yıllarda, teknoloji alanında çok eğitimli olmayan ancak yönetim kabiliyeti ve deneyimi olan insanların sayısında artış görmekteyiz. Bunun sonucunda da teknoloji genellikle ihmal edilmekte ve hiyerarşideki daha alt seviyedeki personele bırakılmaktadır. Yönetimin profesyonelleşmesi, yönetimin atölyeden ve teknolojik konulardan elini çekmesine neden olmuştur. Profesyonel yöneticilerin genellikle teknoloji ile ilgili bir hisleri yoktur ve genellikle de kendilerini üretim ve üretim geliştirmenin temel süreçleriyle meşgul ederler. Uzmanlık bilgileri yoktur, ancak atöl16 - 162

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4 yeyle olan iyi ilişkilerinin haricinde, uzmanlarla ilgili iletişim sorunlarının olması doğaldır. Teknolojik fonksiyonun kendi yönetimine ihtiyaç duyacak kadar karmaşık hale geldiği açıktır. Örneğin, sadece yeni üretim ekipmanlarının (örneğin robotlar) kurulması değil, aynı zamanda organizasyonun da buna uygun bir şekilde ayarlanması gereklidir. Stratejik seviyede, teknoloji giderek artan bir şekilde yönetimin verdiği kararların konusu haline gelmiştir. Teknolojinin karmaşıklığı stratejik kontrolü zorunlu kılmaktadır. Bu seviyede yönetim, genel değerlendirmeler yapmakta ve temel olarak da olumlu ve olumsuz yönleri değerlendirmeye almaktadır. Teknolojik olarak uygulanabilirliği var mı? Pazar bunun için hazır mı? Yeterli maddi kaynağımız var mı? Doğru uzmanlarımız var mı? Bu tür bir karmaşıklık aynı zamanda daha özel alanlarda özel organizasyon ve yönetim tekniklerini de gerekli hale getirir. Bu şekilde proje yönetimi, kalite yönetimi ve hizmet yönetimi geliştirilmiştir ve giderek daha da fazla geliştirilmektedir. Teknoloji yönetiminin profesyonelleşmesi üst kontrol seviyelerinde veya farklı unsur alanlarında daha fazla farklılık yapılmasını gerekli kılıyorsa, bu farklılaştırma aynı zamanda entegrasyonla birlikte yapılmalıdır. 4.2.2 İşletme Çerçevesinde Teknoloji Çeşitli şekilleriyle (ürünler, üretim tesisleri, bilgi ve deneyim) teknoloji şirketlerin en önemli kaynaklarından biridir ve teknolojik açıdan güçlü ve zayıf oldukları alanlarda rakiplerine göre pozisyonlarını belirleyebilmeleri gereklidir: şirketin geride kalmadığı ileride olduğu teknolojinin hangi alanlarıdır ve ilişkilerin (olası) durumunun sonuçları. Bununla bağlantılı olarak, yönetim sürekli olarak aşağıdaki sorularla karşı karşıyadır: – Ürünlerimizde ve üretimimizde hangi teknolojilerimizi kullanırız? – Hangi teknolojilere teşvik ederiz; hangilerine yatırım yaparız? – Araştırma ve geliştirme yönündeki çabalarımızın kapsamı ve yönü nedir? – Özel bir teknolojiye yatırım yaparsak veya bundan kaçınırsak sonuçları neler olur? Hangi bilgileri alırız; kendimizi geliştirdiğimiz alanlar; işbirliği yapmamız gereken alanlar nelerdir? – Eğitim politikamızı, kariyer politikamızı v.b.’ni nasıl gerçekleştiririz? – Karar verme süreci ve bunların uygulanması için nasıl bir zaman çizelgesi olmasını öngörürüz? Teknoloji uzmanları tarafından sağlanan bilgiler tüm bu sorularla ilgilidir, ve pazarla, rakiplerle ve finansal, personel ve organizasyon kaynakları ile ilgili olan bilgiler kadar kesindir. Yönetimin, girişimci yöneticilerin de yapacağı gibi, riskleri değerlendirmesi ve bu riskleri göze alma ve haklı çıkarmak için kabiliyetli ve istekli olması gereklidir. 4.2.3 Yönetimin Tamamlayıcılığı ve Teknoloji Uzmanları Uzmanların kendilerine has bir özerklikleri vardır; kendi dili, gelenekleri, davranışları, mümkünse kendi öncelikleri, becerileri ve normları ile bir alt kültür oluşturmuşlardır. Söz konusu olan alt kültür aşağıda belirtilen şekilde tanımlanabilir: – “Oyuncak” kültürü: Teknik uzmanlar, genellikle kendilerini yaratıcılıklarını ispatlayacak ürünleri geliştirmeye verirler: iş ve sonuçlarının özünde eğlenceli ve zorlayıcı nitelikte olması normal düzenleridir. Dışarıdan (yönetim, müşteriler) fonksiyonla ilgili anlaşmazlıklar genellikle sadece bir sıkıntı olarak kabul edilir. – “Mükemmellik” kültürü: Uzmanlar genellikle kusurlara karşı çok hassastır, bu da çok pahalı olabilecek bir özelliktir. Müşteriler her zaman “mükemmel” bir ürün talep etmezler; genellikle fiyatın daha düşük olmasını ve teslimat süresinin de daha kısa olmasını tercih ederler.
16 - 163

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4
– “Gösterme” kültürü: Uzmanlar, ilgi gösteren herkese ürünlerini mutlulukla gösterir. Şirket sırlarının bu şekilde sızması her zaman tesadüf değildir. – “Benim bebeğim” kültürü: Teknik uzmanlar, kendi alanlarını ve elde ettikleri sonuçları kendi malları gibi kabul eder. Aşçıların yaptığı gibi ticari sırlarını koruyarak üzerlerine kendi damgalarını basarlar. Bu şekilde ve genellikle de gereksiz bir şekilde şirketler icat eden veya geliştiren kişiye bağımlı hale gelmektedir. Bu tür bir “benim bebeğim” kültürü, işlerinin sonuçları diğer bir bölüm veya müşteriye aktarılırken özellikle daha belirgin bir hale gelir. Bu aktarma sırasında direnç gösterilir ve genellikle sorunlar ortaya çıkar. Karmaşık teknolojik konularda birçok yöneticinin tutumu çok sayıda uzmana göre tamamlayıcı niteliktedir. Bu durumda, yöneticiler, uzmanların kısmen yüksek seviyede olan özerkliklerini kabul eder ve önemli bir kolaylaştırıcılık görevi üstlenir. Yöneticiler ve teknoloji uzmanları arasındaki iletişimin iyi olması ve hedeflerin paylaşılmasını sağlamak da önemli bir görevdir. Bu da aralarında daha fazla etkileşim olmasını gerektirir. 4.2.4 Teknolojik Fonksiyonun Organizasyonu ve Yönetimi Hem üst hem de orta seviyedeki yöneticilerin teknolojik fonksiyonu organize etme görevi vardır. Üretim ve hizmet süreçlerinin tasarımının yapılması, sürdürülmesi ve yenilenmesi gereklidir. Organizasyon, şirketin fonksiyonlarının doğru verildiği ve görevlerin, sorumlulukların ve yetkilerin uygun birimlere, gruplara veya bireylere v.b.’ne verildiği bir yapı anlamına gelir. Yönetimin teknolojiyi kuruluşa uyacak ve sütunlarından biri olacak şekill Bu alanda başarıyı kesinleştiren yönetim için kesin, açıkça belirlenmiş bir yol yoktur. Yöneticiler, özellikle teknoloji alanında gerilimler ve ikilemlerle karşılaşır. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir: – genel bir kuruluş kültürüne karşı uzmanların alt kültürleri; – kısa vadeliye karşılık uzun vadeli oryantasyon; – gelişmeleri takip etmek yerine bunların öncüsü olmak; – geliştirmek yerine satın alma bilgisi, makine ve ürünler; – katı sınırlar içinde faaliyet göstermeleri yerine teknik uzmanlara özerklik tanımak; – aynı düzeydeki yöneticilerin karar vermelerine izin vermek yerine, uzmanları stratejik karar alma sürecine dahil etme; – esnekliğe karşı kararlılık; – dışa dönük tutumlar yerine (planları değişen pazarlara uygun hale getirmek) içe dönük (işinizi plana göre yapmak) tutumlar; – organizasyonun kapalılığına karşı teknolojik bilimsel ortama açıklık. Teknolojiyle ilgili ikilemleri ortadan kaldırmanın herhangi bir reçetesi yoktur. Bunların her zaman kılavuzlardan veya eğitim programlarından öğrenemeyiz. Teknolojik ve yenilikle ilgili ikilemleri ortadan kaldırmak için yöneticilerin aşağıda örnekleri verilen bazı özel tutumlarının olması gereklidir: – Yöneticiler, olayların kaynağı ve birbirleriyle ilişkilerinin (örneğin, teknik ve sosyal yönlerinin), teknoloji uzmanlarının inanmak istediğinden daha karmaşık olduğunu kabul etmelidir. – Yöneticilerin ortalama bir teknoloji uzmanına göre gerçekliğin belirsizliği ile ilgili daha iyi bir hisleri olmalıdır. – Teknoloji uzmanları sorunları bir defada çözmeye alışıkken, yöneticilerin tekrarlayan sorunları fark edebilmesi gereklidir. – Yöneticilerin insanlarla nasıl ilgileneceklerini, onlara nasıl ilham vereceklerini ve nasıl sonuçlar elde edeceklerini bilmesi gereklidir. 16 - 164

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4
4.3 Liderliğin Geliştirilmesi Yenilik yönetimi, liderlik yeniliği üzerinde sürekli bir ilgi olmasını gerektirir. Yeni teknolojilerin, yeni ürün uygulamalarının veya yeni ürün/pazar bileşimlerinin geliştirilmesi sırasında, kuruluşun da gereken şekilde uyumunun sağlanması gereklidir. Bu uyumlaştırma sürecinin önemli bir unsuru da liderlik işlevinin uyumu ve gelişimi olmalıdır. Hem yenilik hem de liderliğin gelişiminden sorumlu olan şirket üst yönetim grubudur. Yenilik liderliğinin geliştirilmesi için yenilik yönetiminde kullanılan en önemli fonksiyonlar veya görevlerin incelenmesi gereklidir. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir: – kuruluşun üyelerinin paylaşabileceği açık, iyi anlaşılan ve kolaylıkla iletilebilir bir strateji, bir şirket perspektif oluşturmak. Herkesin kendi işini perspektifin gerçekleştirilmesine yönelik bir katkı olarak algılamalı ve onu tanımlayabilmeli; – üretim/hizmet süreçlerinin ve genel şirket yönetiminin takip edilmesi ve kontrol edilmesi; – çalışanları teşvik ve motive etme. Yönetimin, çalışan kararlılığına dayanarak, çalışanların şirketin hedeflerine katkı sağlayabilmesi için uygun maddi ve sosyal şartları yaratması gereklidir; – yönetimin, iş sürecinin ve yeniliğin gelecekteki taleplere uyum sağlamak için gerekli olan mevcut ve gelecekteki durum ve kuruluştaki değişiklikler konusunda net bir görüşü olmalıdır; – Yeniliğe açık kuruluşlarda bu bilgileri yaymak ve daha fazla gelişimi sağlamaya yönelik kullanımı için teknoloji, pazarlar, hükümet yönetmelikleri vb.’deki dış gelişmeleri takip etmek yönetimin görevidir; – yönetim, şirketin temel temsilcisidir ve şirkete uygun bir “dış imaj” ve kimlik verebilmelidir; – iyi bir örnek oluşturma. Yöneticinin davranışları aynı zamanda kendisinin ne demek istediğini ve de verilen talimatların ne kadar ciddi bir şekilde takip ve kontrol edildiğini de açıkça anlatmalıdır; ve – karar verme. Çoğu durumda liderliğin bu yönü toplu ve bireysel karar verme süreçlerinin hızlandırılmasını ve sonuçlarının onaylanmasını da kapsar. Bu fonksiyonlar ve görevler, liderliğin–içeriğini oluşturmaktadır. Liderliğin–kuruluşla–ilgili–yönleri–konusunda, örneğin, kuruluşun farklı pozisyonlarına çeşitli görevler verirken, en azından aşağıdaki hususları kapsar: – hiyerarşik seviyelere göre farklılaştırma. Yeniliğe açık kuruluşlar seviyelerin sayısını düşük tutmalıdır. Görevler, yeterlilikler ve sorumlulukların koordine edilmesi gereklidir, böylelikle de herhangi gri veya üst üste gelen bir alan ya da yetki yetersizliği yoktur. Yeniliğe açık bir kuruluşta önemli olan özel bir fonksiyonu kimin yerine getirdiği değil, bu fonksiyonun yerine getirilip getirilmediği önemlidir; – fonksiyonel alanlara göre farklılaştırma. Genel yönetime ek olarak, pazarlama, üretim, Ar&Ge, insan kaynakları vb. gibi bu tür fonksiyonel alanların da koordine edilmesi ve yönetilmesi gereklidir. Bu alanlar için liderlerin daha teknik, daha özel becerileri olması gereklidir. Bu işlevsel, profesyonel gelişime ek olarak, liderlerin kişiliği “liderlik gelişiminin” önemli bir kısmıdır. Liderlik gelişimi için sadece eğitim kurslarına katılmak değil, uygulamayla ilgili deneyimlerden önemli oranda bilgi edinilmektedir. Yöneticilerin sık sık karşı karşıya kaldığı durum o kadar özeldir ki mevcut kavramsal bilgiler uygun bir uyumlaştırma olmadan doğrudan kullanılamaz. Yöneticilerin uygulama deneyimi olması ve bu deneyimi nasıl kullanacaklarını bilmesi gereklidir. Deneyimlerini kullanmalarına yardımcı olmak için tartışma yaptıkları bir eşlerinin veya bir akıl hocalarının olması gereklidir.
16 - 165

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4
Bu şekilde bilgi ve deneyim, liderin kişiliğinde aynı madalyonun iki yüzü haline gelmelidir. Liderlik öğrenme süreci, Şekil 16.11’de grafik olarak gösterilmiştir. Şekil 16.11: Liderlik Öğrenim Döngüsü
Uygulama Bilgi

Uygulama

Beceri

Teori

Deneyim Oluşum

4.4 Yeniliğe Açık Bir Kuruluşa Doğru Yeniliğe açık bir kuruluşun önemli özelliklerinden biri tutarlılık ve kararlılıktır. 4.4.1 Tasarım ve Kuruluşta Tutarlılık Yeni ürün geliştirenler giderek artan bir şekilde bu ürünleri müşterilerin özellikleri, maliyet, ömür v.b. konulardaki taleplerine uyumlu hale getirmek için önemli çabalar göstermektedir. Aynı zamanda ürünün parçaları tutarlı bir bütün oluşturduğunda, “dış bütünlük” terimini (Clark ve Figgie, 1990’a bakınız) veya “dış tutarlılık” terimini kullanabiliriz. Örneğin, ömrü çok uzun bir motorun daha sonra bozulacak olan bir gövdenin içine yerleştirmek faydalı olmayacaktır. Parçaları uyumlu olmayan ve dış kısmı işlevlerine uygun olmayan ürünlerle ilgili çok sayıda örnek verilebilir. Bu tür durumlarda içeride bütünlük ve tutarlılık ihtiyacı karşılanmamıştır. Aynı şekilde, iç ve dış tutarlılık ihtiyacı ürün tasarımı için ve de kuruluş için de geçerlidir. Kuruluşun tüm parçaları ortama göre ayarlanmalıdır. Kuruluş ürününün yapısına da uygun olmalıdır. Bir Ar&Ge bölümünde bu ürün yeni teknolojilerdir. Bu teknolojilerin daha temel bir yapıda araştırma gerektirdiği ölçüde –süreci ve sonuçları önceden kolaylıkla belirlenemeyen- daha az katı olan bir kuruluş gereklidir, standart yöntemler öncelik değildir. Tasarımın tutarlılığı ve kuruluşun tutarlılığı ayrı olarak değerlendirilemez. İç ve dış tutarlı tasarımın tutarlı olması için her birinin kendi yeterlilikleri ve talepleri olan farklı fonksiyon departmanlarının temsilcilerinin yeterli koordinasyon ve girdi sağlaması gereklidir. Tedarikçilerle koordinasyon olması da gereklidir. Daha önceki özellik belirleme aşamasında, gerçekleştirme aşamasında daha kolaylıkla bir fikir birliğine ulaşılabilir. Kuruluşta tutarlılık olması, koordinasyon ve düzenlemenin olması anlamına gelir. Buradaki en önemli ön koşul stratejik oryantasyonun açık olması gerekliliğidir. Ortak hedefler ve paylaşılan menfaatler açık olmalı ve herkes kendi görevini anlamalı ve bunu yerine getirme yönünde kararlı olmalıdır. Tutarlılık, şirket yapısının ve kültürünün aynı olmasının gerekli olduğu anlamına gelmez. Bunun aksine üretim bölümleri yönetim ve sosyal ilişkilerin, kuruluş ilişkilerinin ve teşvik biçimlerinin Ar&Ge bölümünde farklı olmasını ister. 4.4.2 Tasarım ve Kuruluşun Sağlamlığı Temel tasarımda, arabalar, uçaklar, elektronik cihazlar, ve benzeri gibi ürünlerde düzenleme, değişiklik ve yeniden tasarımın mümkün olduğu bazı önemli farklılıklar görülmektedir. Bazen bir ürünün yıllar 16 - 166

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4 içinde pazar talebinde meydana gelen değişiklikler sonucunda bazen tamamen yeniden tasarlanması gerekli oluyor, bazen de temel tasarımın uzun bir süre değiştirilmesi gerekli olmuyor. Uzun süre değişim yapılmasının gerekli olmaması halinde, biz bu tasarımı “sağlam” olarak tanımlıyoruz. “Sağlam tasarım, değişkenlere’ ait önemli bir ‘tasarım ailesi’ne dönüşebilmesi için yeterli oranda iç tasarım esnekliği veya ‘teknolojik serbestliği’ olan tasarım anlamına gelir (Rothwell ve Gardiner, 1988, s.9). Bu tür sağlam tasarım örnekleri, Volkswagen “Beetle” ve Boeing 747 olabilir. Bu tasarımlarda, temel tasarımdan yola çıkarak çok sayıda değişkenin yaratılabileceği, böylelikle de yıllarca faydalı olabilmesini sağlayan “esneklik” ve de “serbestlik” vardır. İlk hoverkraftlar, başlangıçta tasarım esnekliği çok az olan veya hemen hemen hiç olmayan, bu nedenle de sağlam tasarımı olmayan örneklerdir. Teknolojik açıdan, sağlamlık teknolojik yeniliklerin, yeniden tasarım gerekli olmaksızın alt sistem veya parça seviyesinde teknolojik yeniliklerin yapılması gerekli olabilir. Aynı zamanda ürünü diğer pazarlara kısmen çok az düzenleme yaparak ayarlama çerçevesi oluşturabilir: Bu da tasarı ve yeniden tasarım sürecidir. Ürün tasarımında sağlamlığa benzetecek olursak, aynı zamanda bir kuruluşun sağlamlığından da bahsedebiliriz. Bu da bir kuruluşun yapısı içinde olan ve bölümlerin yapısı ve kültüründeki farklılıklar ve de değişiklikler ve düzenlemeler için de bir esneklik anlamına gelir. Genellikle geçici proje kuruluşları veya geçici tartışma gruplarını kurulması gerekli olmalı, çalışanların birden fazla ekipte çalışmaları gerekli olur ve ilişkiler mevcut komut seviyeleriyle çakışan ilişkiler kurulur. Genel bir belirsizlik ortaya çıkarmadan veya genel bir yeniden organizasyon yapmadan özel durumlara yönelik (“tutarlılık”) bu tür organizasyonlar oluşturabilen bir şirket sağlam olarak nitelendirilebilir. Bu bilgilerin ışığında, sağlamlık katılığın tam tersidir. Ana hedefler ve ilkeler oluşturabilir, fakat organizasyon bu tür düzenlemeleri ve değişiklikleri herhangi bir engel olmaksızın yapabilir. Burada soru sağlamlığın ve tutarlılığın ürün tasarımında ve ürün tasarım organizasyonunda nasıl sağlanabileceğidir. Bir sonraki bölümde bunların yapılması için bazı kılavuz ilkeler verilmiştir. 4.4.3 Sağlamlığın ve Tutarlılığın Sağlanmasına Yönelik Kılavuz İlkeler Yönetim,–kararlılık–ve–liderlik–gösterir:–Öncelikle, üst seviyedeki yönetimin ürün ve imalat gelişim süreçlerini stratejik olarak uygulaması gereklidir. Söz konusu iki süreç mümkün olduğu kadar ortak şekilde uygulanmalıdır. Yeni ürünlerin klasik gelişim sürecine göre süreç tasarımından sonra ürün tasarımı gelir, örnek olarak da birbirini izleyen bir süreç verilebilir. Gerekli olan tutarlılık için de ürün ve süreç gelişiminin de paralel olması gereklidir. Bu tür bir paralel gelişim farklı şekillerde gerçekleştirilebilir: danışarak, proje ekiplerine yönetime katılım ile, sistematik bilgi değişimi ile, resmi olmayan irtibatların kurulması için aynı binaların paylaşılması, ve – şüphesiz ki en önemli konu- birine projenin tüm sorumluluğunu vererek. Japon ve Amerikan araba endüstrileri konusundaki deneyimler ile ilgili tartışmalarında, Womack ve çalışma grubu (1990) projeden sorumlu olan kişinin koordinatör değil lider statüsünde olması gerektiği vurgulanmıştır. Bu şekilde proje müdürünün sadece işten kaynaklanan bir sorumluluğu değil aynı zamanda yetkisi de olur. Burada akla gelen müdürün kişisel düşüncelerini belirtmesi, bütçe sınırları, organizasyondaki insanları çekme ve onları daha uzun bir süre için kendi proje ekibine v.b.dir. Gerekli olursa tedarikçilerin hemen bu sürece dahil olması gereklidir (“ortak yapma” veya “ortak tasarım”). Geniş–çaplı–pazar–oryantasyonu:–Tasarımın özel bir uygulamaya uygun bir hale getirilmesi gerekli değildir. Başlangıçtan itibaren, çok sayıda ürün/pazar kombinasyonunun uygulanması gereklidir. Bu, taleplerin ve özellikler programı konusunda daha açık bir fikre sahip olmak için, şirketin tek bir pazarla (özel bir müşteri türü veya tek bir alıcı) iletişim içinde olmaması gerektiği anlamına gelir. Gelişim sürecine başlangıçtan itibaren çeşitli uygulamalar ve kullanım çerçeveleri dahil edilmelidir. Bu da, farklı pazar sektörleri için eşzamanlı uygulama gelişimi çerçevesinde, paralel gelişim olarak tanımlanabilir. Temel örneklerden biri de, aracın temel tasarımı aile arabası, spor araba, minibüs v.b.’de daha fazla 16 - 167

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK

MODÜL 16 - BİRİM 4 ilerleme imkanının sağlandığı araba endüstrisidir (özellikle Japonya’da). Proje–yapılarının–yeterli–olması:–Yeniliğe açık projelerin, yeterli oranda alt projelere ayrılması gereklidir. Bu tür bir yapılandırmanın önemli bir ilkesi de bütünü oluşturan projelerin bir ürünün bütünü olarak kısmen otonom alt sistemleri kapsamasıdır. Bu alt sistemler için tüm ürüne uygun olmalarını sağlamak, genel olarak tasarımın bu bölümünün sınırlarını belirlemek üzere hazırlanmış ürünün tümü için şartnameler hazırlanmıştır. Doğal olarak, sürekli düzenlemeler yapılması gereklidir, fakat sonuç kısmen otonom modüllerden oluşan genel bir tasarım olur. Projenin tümü için geçerli olan bütünü oluşturan projeler için de geçerlidir, örneğin kısmen yetkileri ve sorumlulukları olan bir proje lideri olmalıdır. Otonomi–ve–görevlerin–sınırlarının–açıkça–belirlenmesi:– Yeniliğe açık bir proje, projenin yapısına ve kapsamındaki kişilere uygun şekilde, özellikle de temel Ar&Ge için belirli bir derecede otonomi olması gereklidir. Bu, aynı zamanda diğer profesyonel kuruluşlar, örneğin sağlık servisi için geçerlidir. Ar&Ge bölümleri ve araştırmacılar bu konuda tek değildir. Yine de otonomi genellikle mutlak özgürlükle, yapısı olmayan yaklaşımlarla veya yalıtımla karıştırılır. Önemli derecede bir otonomi ve görevlerin sınırlarının açıkça belirlenmesi büyük bir proje kapsamına dahil olabilir. Jelinek ve Schoonhoven (1990), otonomi ile birlikte, organik yapıda hiyerarşik ilişkiler, sorumluluklar ve rapor verme yapıları olduğunu göstermişlerdir, ve bunlar da yenilik için etkili bir çerçeve olabilir. Örnek Olay: Yüksek Teknolojinin Kullanıldığı Elektronik Endüstrisinde İstikrar ve Değişiklik Jelinek ve Schoonhoven (1990) tarafından beş tane yüksek teknolojinin kullanıldığı elektronik şirketlerinde yapılan inceleme uygulamada şirketler içinde çok açık ilişkiler olduğunu göstermektedir. İnsanlar amirlerinin, emirleri altındakilerin ve rapor verecekleri kişilerin kimler olduğunu çok iyi bilirler. Resmi yapılar vardır ve bunlar çok önemlidir, ancak sabit hale getirilmemiştir. Adaptasyon ve yeniden organizasyon süreklidir. İstikrar dönemleri değişiklik dönemleri ile değişir. Hem sabit durum hem de değişiklikler resmi ve açık bir şekilde tanımlanırsa, organizasyon içinde dinamik bir gerilim (Jelinek ve Schoonhoven’ın da belirttiği gibi) oluşur. Gerçeklik ve önceden tespit edilebilirlik için organizasyonun açık olması gereklidir, böylelikle de çalışanlar şirket içindeki ve dışındaki değişikliklerin üstesinden gelebilir. Tartışma Soruları 1. Liderlik ve yönetim nedir? Temel ortak ve farklı özellikleri nelerdir? Yeniliğe açık bir organizasyon yönetimi ile ilişkilendirin. 2. İnsan kaynakları yönetiminin kalitesi yeniliğe açık organizasyonların etkililiğini nasıl etkiler? Yeniliğe açık şirketlerde farklı veya belirgin olması gereken nedir? 3. Teknolojik fonksiyonlardaki yönetim ve özelleşmede profesyonelliğe ihtiyacımız var mı? Profesyonel yöneticiler ile teknik (fonksiyonel) uzmanlar arasındaki farklar nelerdir? Tamamlayıcılık var mıdır? 4. Liderlik gelişimi nedir? Yeniliğe açık bir kuruluşta bir lideri geliştirmenin en temel ve en iyi yöntemleri nelerdir? 5. Sağlamlık ve tutarlılık nedir? Bunların anlamlarını yeniliğe açık kuruluşlarla ilişkilendirin.
16 - 168

KAYNAKÇA

MODÜL 16 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Boer, H.; During, W.E.: “Management–of–process–innovation-–The–case–of–FMS:–A–systems–approach,”–in International Journal of Production Research (Basingstoke, İngiltere, Taylor and Francis), 1987, vol. 25, pp. 1671-1682. Bronnenberg, B.J.J.A.M.: Het–New–Prod–Project:–Een–onderzoek–naar–de–voorspellbaarheid–van–success–en– talen–van–nieuwe–produkten,–master’s–thesis (Twente, Hollanda, Twente Üniversitesi, 1987). Burns, Y.; Stalker, G.M: The–management–of–innovation (London, Tavistock Publications, 1961). Clark, K.B.; Figgie, H.E.: High–performance–product–development–in–the–world–auto–industry, in Proceedings of the first IFTM Conference, 17-19 Temmuz 1989. Cooper R.G.; “Project New Prod: Factors in new product success” in European–Journal–of–Marketing– (Bradford, İngiltere, MCB University Press), 1980, vol.14, nos. 5/6, ss.277-292. During, W.E.: Innovatieprobleme–in–kleine–industriele–bedrijven, doktora tezi (Twente, Holland, Twente Üniversitesi, 1984). During, W.E.: Innovatieproblematik–in–kleine–industriele–bedrijven (Assen, Hollanda, Van Gorcum, 1986). Fisscher, O.A.M.: “Leidinggven,” in W.J. Feringa, E. Piest ve H.A. Ritsema (ed.): Management–van–innovatie (Gronnigen, Hollana, Wolters-Noordhoff, 1990), s 135-156. Humphrey, W.S.: Managing– for– innovation,– leading– technical– people (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1987) Jelinek, M.; Schoonhoven, C.B.: Innovation–marathon (Oxford, Basil Blackwell, 1990). Ketteringham, J.M.; Ranganath Nayak, P.; Breakthroughs:–Commerciele–successen (Utrecht, Hollanda, 1986). Krabbendam, J.J.: “Het belang van technologie”, in O.A.M. Fisscher, J.J. Krabbendam ve M.J.M. de Vaan (eds.): Handboek–management–van–technologie (Deventer, Hollanda, Kluwer, 1991). Little Inc., Arthur D.; Management–perspectives–on–innovation (Princeton, New Jersey, 1985a). Little Inc., Arthur D.: Managing–innovation (Princeton, New Jersey, 1985b). Ottens, L.F.; 100–tips–voor–successful–product–innovation (Eindhoven, Hollanda, Philips, 1986) Peters, T.J.; Waterman, R.H.; In–search–of–excellence (New York, Harper and Row, 1982). Roberts, E.B.; Fusfeld, A.R.: “Staffing–the–innovative–technology-based–organization” in Sloan Management Review (Cambridge, Massachusetttes, Massachusetts Institute of Technology), Spring 1981, s 19-34. Rogers, E.M.; The–diffusion–of–innovation (New York, 3’ncü baskı, 1983). Rothwell, R.; Gardiner, P.: The–strategic–management–of–re-innovation,–Conference–on–State–of–the–Art–in– R&D–Management, 11, 13 Temmuz 1998 (Manchester, Manchester Business School, 1988). Schön, D.A.: Educating–the–reflective–practitioner (San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1991). Storm, P.; Geen–gezag–zonder–gezicht (Assen, Hollanda, Van Gorcum, 1981). Womack, J.P.; Jones, D.T.; Ross, D.: The–machine–that–changed–the–world (New York, Macmillan, 1990). Zaleznik, A.: The–managerial–mystique (New York, Harper& Row, 1989).

16 - 169

MODÜL 17 ÇALIŞMA ORGANİZASYONU VE DİZAYNI

MODÜL 17: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Modülü öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Çalışma düzenine ve çalışma düzeninin dizaynına ilişkin temel prensipleri ve yaklaşımları anlayabilmek. 2. İşle ilgili farklı durumları tanımlayabilecek ve çalıma düzenlemesi yöntemlerinin verimliliği artıracağı alanları bulabilmek. 3. Bireysel çalışma dizaynına ilişkin kuralları belirleyebilmek. 4. Farklı üretim yöntemlerini analiz edebilecek ve iş yapılarının tarafsızlığını geliştirecek yolları önerebilmek. 5. Etkili bir ticaret sistemine yönelik kriterleri tanıyabilmek. 6. Çalışma süresine ilişkin etkili modeller geliştirebilmek. MODÜL 17: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: Çalışma Düzenlemesine Giriş BİRİM 2: Bireysel Çalışma Rollerinin Dizaynı BİRİM 3: Çalışma Grubunun Dizaynı BİRİM 4: Çalışma Düzeni Dizaynı BİRİM 5: Yüksek Verimliliğe Yönelik Çalışma Süresi Modelleri BİRİM 6: Etkili Bir Çalışma Düzenine Yönelik Kriterler Kaynakça

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞ

MODÜL 17 - BİRİM 1
BİRİM 1: ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞ BİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Çalışma düzenlemesinin özünü ve oynadığı rolü anlayabilmek. 2. Fikirler, ticaret sistemleri ve çalışma düzenlemesi arasındaki bağlantıları ve bunların birbirini tamamlayıcı yönlerini görebilecek ve entegre ticaret sistemlerini anlayabilmek. 3. Çalışma düzenlemesi yaklaşımını, görev analizi ve dizaynına uygulayabilmek. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Ticaret Yaklaşımı – Ticaret Sistemi - Çalışma Düzenlemesi 1.2 Sistematik Dizayn Çalışması ve Günlük Bazda Geliştirme 1.3 İş Adımından Ticaret Sistemine Geçiş

17 - 175

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞ

MODÜL 17 - BİRİM 1
BİRİM 1: ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞ Kuruluşların faaliyetlerini yerine getirdikleri koşullar, bugün, on yıl önceki koşullardan tamamen farklıdır. Esneklik ve rekabetçiliğe daha büyük talep olması, verimliliği artıracak, dolayısıyla karı yükseltecek yapıcı yolları bulabilen, dinamik bir düzenlemeyi gerekli kılmaktadır. Philip Kotler bu görüşü şöyle dile getirmektedir: “Üç çeşit şirket vardır: olayları yaratanlar, olayları seyredenler ve ne olup bittiğini merak edenler”. Bu Modülde, bir kuruluşun değişimi nerede başlatacağına ilişkin bilincini nasıl geliştirebileceği ve daha etkili bir çalışma ortamı yaratacak şekilde faaliyetlerini nasıl yapılandırabileceği hakkında farklı görüşleri inceleyeceğiz. Ticaret yaklaşımı, ticaret sistemi ve çalışma düzenlemesine ilişkin kavramları tartışarak başlayacağız ve değişikliklerin anlamlı bir şekilde gerçekleşebilmesi için bu kavramların nasıl koordine edilmesi gerektiğini ele alacağız. Ticaret sisteminin geneli için olduğu gibi, belli görevlerin her biri için de çalışma yöntemleri geliştirilmiştir. Kuruluşun yapısı, alt-sistemler arasındaki etkileşime dayanmaktadır. Çalışma düzenlemesini ve bu düzenlemeyi etkileyen faktörleri tanımlamadan önce, temel ticaret kavramlarıyla olan ilişkisini netleştirmemiz gerekir. 1.1 Ticaret Yaklaşımı – Ticaret Sistemi – Çalışma Düzenlemesi Ticari bir faaliyette bulunmak için başlangıç noktası; kuruluşun, faaliyetleri aracılığıyla ulaşmak istediği hedefi içeren net ve tutarlı ticaret yaklaşımı benimsemesidir. Birçok durumda ticaret yaklaşımının tanımı o kadar bulanıktır ki, hem müşteriler hem de çalışanlar, şirketi diğer üreticilerin arasından herhangi biri gibi görürler. Ticaret yaklaşımı, kuruluşun her yerinde eksiksiz olarak uygulanır ve bilinir. Bu yaklaşım, kuruluşun piyasadaki rekabetçiler karşısında olduğu stratejik avantajları tanımlar. Bu da, kuruluşun belirlemiş olduğu hedeflere ulaşmasına yardımcı olur; çünkü hedefin ne olduğu konusunda hiç bir kuşku duyulmayacaktır. Ticaret sistemi, bir kuruluşun ticaret yaklaşımını mümkün olan en iyi şekilde gerçekleştirebilmesi için gerek duyulan tüm faaliyetleri kapsar. Başka bir deyişle üretim birimleri, satış departmanı ve tedarikçi kısımları ayrı yapılar olarak değil; daha büyük bir yapının birbirleriyle etkileşim içinde olan parçaları olarak görülmelidir. Bu parçalar arasındaki bağlantılar ne kadar güçlü olursa, işbirliği ve verimliliği etkileme kabiliyeti o kadar iyi olur. Müşteriler, tedarikçiler ve çalışanlar arasında bir ortaklık varsa, belirlenmiş hedeflere ulaşmak için gereken yolları belirlemek daha kolay olacaktır. Çalışma düzenlemesi, “tüm ticaret sistemi çapında çalışanları görevlendirme, kaynakları çalışanlara tahsis etme ve işi yapma” şeklini ifade eder. Daha sonra anlaşılacağı gibi, görev dizaynından temelde sorumlu olan, çalışma düzenlemesidir. 1.2 Sistematik Dizayn Çalışması ve Günlük Bazda Geliştirme Yüzyılın başlarında modern çalışma araştırmalarına ilişkin teknikler ortaya çıktığından beri, şirket performansını geliştirme açısından işgünü etkili bir araç haline gelmiştir. Bu tekniklerin altında yatan temel ilkeler, büyüklükleri veya ekonomik faaliyetlerine ne olursa olsun şirketlerin çok büyük bir kısmı için, öngörülebilir bir gelecekte de had safhada önemli olmaya devam edecektir. Daha iyi çalışma yöntemlerinin geliştirilmesine yönelik sistematik çalışma araştırmalarının temel önemini özetlersek:
17 - 176

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞ

MODÜL 17 - BİRİM 1
Şekil 17.1: Çalışma Araştırmaları Prosedürü
EVET Görev tekrarlanacak mıdır? EVET HAYIR

Görev nelerden oluşmaktadır?

Görev hacmini belirle araştırmaya değer mi? Araştırmayı bırak

Görev çeşitli faaliyetlere bölünebiliyor mu?

HAYIR

HAYIR

EVET Aşamaları ve bu aşamaların sırasını tanımla

Araştırma yönetimini seç

Seçilen yöntemin geçerliliğini ve güvenilirliğini test et

ÖLÇÜM

Sonuçları değerlendir ve niceliksel olarak bildir İşlem

Yöntemler:–Sistematiğe–karşı–gelişigüzel–uygulama Çalışma araştırmalarının ilk kuralı; görevlerin ne şekilde yapılacağına karar vermeden önce, bu görevlerin her birinin sistematik olarak analiz edilmesidir. Eğer sözkonusu görev sadece bir kez yapılacaksa, belki de bu göreve ilişkin bir ön çalışmanın o kadar önemi yoktur – aslında bu göreve gereğinden fazla önem vermenin pek anlamı olmayabilir. Ancak sözkonusu görev sürekli olarak yapılacaksa, bu görevin nasıl yapılacağını dikkatle ve titizlikle araştırmakla kazanılacak çok şey vardır. Elenecek veya iyileştirilecek her bir iş adımıyla, kısaltılabilecek her çalışma süresiyle tasarruf sağlanacaktır – kitle halinde üretim veya uzun süreli üretimlerde olduğu gibi; eğer görevlerin her biri birçok kereler tekrarlanacaksa, orada burada çok küçük çaplı iş adımlarından veya birkaç saniyeden bile tasarruf edilmesi, ekonomik açıdan çok önemli olabilir. Tercihen üretim başlamadan önce bu tür bir sistematik analiz eğer yapılmaz ise, bunun sonucu olarak görev yapısına verimsizlik katılmış olacaktır. Bu nedenle, çalışma düzenlemesiyle ilgili olarak üretim faaliyeti başlamadan önce gerçekleştirilen
17 - 177

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞ

MODÜL 17 - BİRİM 1
Sistematik analizler; çalışma yöntemlerinin ve uygulamalarının geliştirilmesi sayesinde önemli tasarruflar sağlamaktadır. Bununla beraber, işçilerin çalışma yöntemlerini sürekli olarak iyileştirmek üzere kendi bilgi birikimlerini ve tecrübelerini kullanarak günlük bazda sürece katılması önemlidir. Bunu teşvik etmek için, bütün çalışanlar arasında verimliliği iyileştirmeye dair bir ilgi uyandırılması ve bu gibi iyileştirmeleri ortaya koyanların çeşitli yollarla desteklenip ödüllendirilmesi gerekir. Çalışma–analizi:–Adım–adım–inceleme Sonuç olarak çalışma analizinin önemli özelliklerinden biri sistematik görev analizidir; başka bir deyişle, görevin tutarlı olacak şekilde çeşitli kısımlara bölünmesi, ve bu bölümlerin her birinin dikkatle incelenerek ele alınmasıdır. Böylece karmaşık bir görevi alt unsurlarına ayırmak suretiyle, sözkonusu göreve ilişkin daha net ve daha kolay anlaşılabilir bir tablo elde edilebilir ve bu görevi daha iyi bir şekilde gerçekleştirmenin iyi bir yolu bulunabilir. Çeşitli–iş–adımlarına–ilişkin–önceden–belirlenmiş–süreler Modern çalışma araştırmalarının en önemli özelliklerinden biri, belli iş adımlarını yerine getirmek için gerek duyulan sürenin ılımlı bir hata payıyla önceden belirlenebilmesidir. Bu süreyi belirlemenin çok çeşitli yöntemleri vardır; bu yöntemler özet niteliğinde tahminlerden; hayli rafineleştirilmiş, önceden tanımlı süre sistemlerine (PTS) kadar değişir. Bununla birlikte bu yöntemlerin ortak noktalarından biri, sözkonusu işin özelliklerine göre, bir görevin tamamlanması için gereken “normal” süreyi belirlemek üzere şu veya bu şekilde bir usül içermeleridir. Çeşitli görevler için böyle bir önceden süre belirleme faaliyeti, üretim yönetiminde çok büyük önem taşımaktadır, çünkü böylece belli bir görevi gerçekleştirmeye ilişkin alternatif yöntemlerin ve yöntem karışımlarının test edilmesi ve hangi alternatifin zamandan tasarruf sağladığının belirlenmesi, mümkün hale gelmektedir. Buna ek olarak, bu sistematik süre belirleme kurallarının yardımıyla, farklı kişiler ve gruplar arasında iş dağıtımı yapılabilmekte ve üretim daha verimli bir şekilde planlanabilmektedir; ayrıca üretimle ilgili ücretlerin ve benzer teşviklerin tartışılacağı zemin sağlanmaktadır. Bu, normal endüstriyel faaliyetlerde modern çalışma araştırmalarının hemen hemen ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışma araştırmaları yöntemlerinin yardımı ve sistematik süre formülü olmadan belirlenen kurallar, birer tahminden öteye geçemez. Çalışma–araştırmalarının–üstlendiği–sonuncu–rol:–Analizden–senteze Şimdiye kadar, çalışma araştırmalarının münferit görevlerin ve çalışma düzenlemesinin dizaynında oynadığı temel rolü tartıştık. Daha derin ayrıntılara inmeden önce, yöntem araştırması ve çalışma ölçüm faaliyetlerinin sürekli olarak geliştirilmesi gerektiği vurgulanmalıdır; bu sayede çalışma araştırmalarının sonuçlarını herhangi bir türde faaliyete uygulamak mümkün olacaktır. Buna ilaveten, işçilerin çalışma araştırmaları faaliyetlerine olan ilgisi ve katılımı oldukça artmıştır. Geçen birkaç yıl boyunca, birçok şirketin çalışma analizi, görevin basitleştirilmesi ve çalışma araştırmaları yöntemleri alanlarında yoğun bir eğitim verdiğine tanık olduk, böylece bu şirketler bütün çalışanlarının verimliliği artıracak sistematik yöntemleri uygulayabilmesini sağladılar. Bu tecrübeler ve bilgiler, çalışma araştırmalarının sonuçlarının, sadece görevi küçük iş adımlarına ve parçalarına bölmek için değil, ayrıca yeni bir görev yapılandırmak (sentezlemek) için kullanılmasını mümkün hale getirmektedir. 1.3 İş Adımından Ticaret Sistemine Geçiş Daha önce belirtildiği gibi, şayet kabul edilebilir bir standart elde edilecekse, çalışma araştırmaları, birbirini takip etmesi gereken bir dizi adımdan meydana gelecektir. Bütün; ölçülen, analiz edilen ve daha
17 - 178

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞ

MODÜL 17 - BİRİM 1 işlevsel bir şekilde yeniden birleştirilen parçalara ayrılmaktadır. Bütünü görür ve parçalarını inceleriz. (Ormanı görebilir ve o ormanı meydana getiren ağaçları inceleyebiliriz). Klasik bir çalışma araştırmasında temel odak noktası, her bir iş adımının mümkün olduğunca verimli bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Eğer iş adımları kendilerine uygun bağlamda ele alınmazsa, bu yaklaşımın sonucu, kuşkusuz verimliliği azaltıcı olacaktır. Bu nedenle başarılı şirketler, genelde ticaret yaklaşımını yansıtan bir çalışma düzeni sağlamanın bir yolu olarak, farklı düzeylerde düşünme becerisi geliştirmiştir. Temel düzey, bir görev şeklinde birleşecek münferit iş adımlarının incelenmesidir. Çok sayıda görev ve bu görevlere ilişkin faaliyetler, bir çalışma gurubu dahilinde birleştirilebilir. Grup çalışması; birbirine fiziksel açıdan yakın olan işler için veya özel beceri isteyen işler için, bir akış şeklinde faaliyet sıralaması yapmak üzere kullanılabilir. Çok sayıda çalışma grupları da bir üretim atölyesi oluşturacak şekilde birleştirilebilir, bu atölyede ürünün tamamı veya karmaşık bir ürün parçası, baştan sona imal edilebilir. Üretim sistemi ise, üretim dizaynı ve pazarlama gibi diğer unsurlarla birleştirilerek, bütün parçaların birbirleriyle etkileşim içinde olduğu bir ticaret sistemine entegre edilebilir. Şekil 17.2: Entegre Ticaret Sistemi Müşteriler Üretim Tedarikçiler Üretim atölyeleri Çalışma grupları Görevler İş adımları Tartışma Soruları 1. Çalışma düzenlemesi nedir, rolleri ve temel unsurları nelerdir? 2. Şirketinizin ticaret yaklaşımı nedir? Bu ticaret yaklaşımını üretim yapınız ve çalışma düzenlemeniz ile nasıl ilişkilendirirsiniz? 3. Çalışma araştırmalarınız nelerdir? Bunu iki boyutta tartışınız: Masrafları kısacak faaliyetleri ve personel arasında ilgi ve bağlılık yaratacak yeni faaliyetleri tanımlayınız. 4. Çalışma araştırmalarının analiz ve sentez işlevleri nelerdir? Satışlar İdare

17 - 179

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 2
BİRİM 2: BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI BİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. İş adımı ve görev dizaynına ilişkin genel kuralları uygulayabilecek ve ilgili bütün faktörleri dikkate alabilmek. 2. Görev dizaynı yaparken, performansı yükseltip aynı zamanda görev tatminini de artırabilecek faktörleri belirleyebilmek. 3. Operatörleri makinelerden koparacak temel yöntemleri tanıyabilmek. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 İş Adımı ve Görev Dizaynı: Bazı Kurallar 2.2 İşte Çeşitlilik 2.3 İnsan/Makine Sistemlerinin Birbirinden Ayrılması 2.4 Üretim İle Yardımcı İş Adımlarının Birbirine Entegre Edilmesi

17 - 180

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 2
BİRİM 2: BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI Verimli bir çalışma düzenlemesi yaratmak için, her bir çalışma faaliyeti dikkatle analiz edilmeli ve değerlendirilmelidir; böylece bu faaliyetler mamul ürünle ilgili niceliksel ve niteliksel koşulları yerine getirme açısından değerlendirilebilir. Bu faaliyetler ayrıca teknik ve mali açıdan doğru olmalıdır. 2.1 İş Adımı ve Görev Dizaynı: Bazı Kurallar Çalışma araştırmalarının ve çalışma değerlendirmelerinin yardımıyla, münferit çalışma aşamalarının her birinin sayısını belirlemek ve çalışma yöntemi veya kaynak kullanımının nasıl ayarlanabileceğini saptamak mümkündür. Sözkonusu iş adımının mevcut teknolojiyle yapılıp yapılmaması gerektiğinin tartışılır olduğu durumlar olabilir. Kuşkusuz, üretim dizileri uzadıkça, iş adımı dizaynının değeri de artmaktadır. Çalışma safhaları mümkün olan azami derecede basitleştirilmeli ve otomatikleştirilmelidir; çünkü bu sayede kapasite artar ve sistemin zayıflığı azalır. Bu süreç, ürünün katma değeri düşürülmeden değiştirilip değiştirilemeyeceğini görmek üzere ürün dizaynına bakmayı gerektirir: imalat sürecinin basitleştirilmesi genelde kalite üzerinde olumlu bir etki yaratmaktadır. Bununla beraber iş adımı dizaynının önemli bir kısmı, sözkonusu iş adımını sürekli olarak iyileştiren ve üretim sürecinde yaşanabilecek olumsuzlukları önceden tahmin etmeye çalışan operatör tarafından yapılır. Japon otomobil fabrikalarından elde edilen sonuçlar, çeşitli düzeylerde sürekli olarak yapılan iyileştirmelerin, bu yöntemin uygulanması sonucunda meydana geldiğini göstermiştir (Kaizen). Üretimi iyileştirmeye yönelik olarak münferit işçilerin yarattığı fikirler, genel hedefe ulaşmayı sağlayacak belli bir çalışma ortamına dayanmaktadır. Bu, operatörler (çalışma grupları) ve yönetim arasında yüksek derecede bir bağlılığın varolmasını gerektirir. Operatörler, önerilerinin test edileceğini ve değerlendirileceğini, ayrıca test sonuçlarından haberdar edileceklerini bilmedikçe, iyileştirmeye ilişkin hiç bir öneri veya fikir sunmayacaktır. Bir diğer önemli konu ise, uygulamadan kimin sorumlu olacağıdır. Tatmin edici bir görev dizaynına ilişkin kurallar olarak görülebilecek çok sayıda kriter vardır. Bunların en önemlileri, ekonomik boyutu olanlardır. Sistematik çalışma araştırmalarının da yardımıyla, bir iş adımını oluşturan parçalar, o iş adımını en kısa sürede tamamlayacak şekilde birleştirilir. Bununla birlikte, münferit çalışma rollerinin dizaynı, sadece tek bir kriterin yardımıyla – başka bir deyişle, bir iş adımını gerçekleştirmek için kağıt üzerinde görünen en kısa süreyle belirlenmeyecek kadar karmaşıktır. Pratikte, birçok farklı faktörün dikkate alınması gerekmektedir. Bu faktörlerden bazıları, farklı tipte makine ihtiyacı, her bir görevin farklı parçalarının özellikleri vb. gibi tamamen uygulamayla ilgilidir. Örneğin, bir iş adımının belli bir kısmını tamamlamak on dakika sürüyorsa ve bu işlem 50 kişilik bir çalışma gurubunda 1000 kere tekrarlanıyorsa; iş adımını grubun çeşitli üyeleri arasında makul bir şekilde paylaştırabilmek için, bu araştırmanın sonuçlarını, iş durumu hakkındaki diğer bilgilerle birleştirmek gerektiğini görmek zor değildir. Bu örnek yalnızca sorunu göstermek amacıyla verilmiştir; bu sorunu burada incelemeyeceğiz. Yine de, daha yakından bakmamız gereken özel bir faktörler grubu vardır: çalışanların ihtiyaçları ve tercihleri, iş deneyimleri ve çeşitli tipteki çalışma düzenlerine gösterdikleri tepki. Bu yeni ve önemli bir boyuttur çünkü çalışma dizaynını bireyin istek ve kapasitesine göre ayarlama, endüstri alanında makul bir kişisel gelişim olanağı sunan görevler yaratma ve çalışanlara bir derece iş tatmini sunan bir ortamda çalışma şansı sunma ihtiyacını göstermektedir. Burada, iş performansının iyileşmesini ve iş tatmininin artmasını sağlayan üç önemli faktör belirleyebiliriz: – yapılan işte ılımlı düzeyde değişiklik ve çeşitlilik imkanı; – insan/makine bağımlılığını koparma; başka bir deyişle, bütün bir işgünü boyunca makineye bağlı kalmama imkanı; 17 - 181

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 2
– çeşitli servisleri ve ikincil nitelikteki iş adımlarını bir üretim görevine entegre etme imkanı. Bu üç konu, aşağıdaki kısımlarda ayrı ayrı ele alınacaktır. 2.2 İşte Çeşitlilik Şayet işler düzgün yapılacaksa, görev ile o görevi yapan kişi arasında makul bir uyum olması şarttır. Sadece birkaç basit hareketten oluşan ve tamamlaması sadece üç beş saniye süren bir görevi öğrenmek kolaydır. İlk bakışta bu, çalışmayı düzenlemenin verimli bir yolu gibi görünebilir. Fakat bu tip bir görev, daha pratik bir bakış açısına göre hemen hemen hiç verimli değildir. Çabucak monotonlaşır ve yorucu hale gelir, ve bu gibi aşırı özelleşme uzun vadede gerçekleşir, buna ilaveten gerçek hayatta varolmayan sürekli bir yapısal istikrara ve değişmez bir iş hacmine ihtiyaç duyar. Mantıklı ölçüde çeşitlilik içeren; işçiden bir şeyler öğrenmesini bekleyen ve çalışma süresi, ürün çeşitlemeleri ve üretim kesintileri açısından gerçeğe uygun çalışma rolleri yaratmak çok daha iyidir. Tam olarak doğru oranda çeşitlilik içeren bir çalışma çevriminin nasıl dizayn edileceği sorusuna verilecek kapsamlı, net bir cevap yoktur. Yine de, aşağıda belirtilen faktörlerin araştırılması, konuyla ilgili iyileştirmeler yapma bakımından bazı kuralların belirlenmesini sağlayacaktır: • Teknik sistemin temel yapısı; • Fiziksel yük biçimi; • İş adımının içeriği hakkında bilgi; • İş adımının fiziki ve zihinsel bileşenleri arasındaki denge; • Öğrenme isteği ve bireysel gelişim olanaklarına duyulan ihtiyaç. Birçok üretim teknolojisinde, teknik sistemin temel yapısı önemli olan belirleyici bir faktördür. Örnek olarak bir otomobil fabrikasındaki son montaj hattını ele alabiliriz. Böyle bir sistemde, bireysel çalışma çevriminin içeriği genellikle teknik sistem tarafından belirlenir. Eğer 500 dakikada 500 otomobilin montajı yapılacaksa, münferit iş istasyonlarının her birindeki çalışma çevrimi bir dakika sürmelidir. Avrupa ve Amerika’daki otomobil fabrikalarında uygulanan en yaygın düzenlemede, iş hacmi her istasyon başına yaklaşık bir dakika düşecek şekilde tahsis edilmekte ve her istasyona bir tane montaj işçisi verilmektedir. Böyle bir düzenlemeyle, bütün çalışanlar bulundukları iş istasyonunda yaklaşık bir dakikalık montaj işi gerçekleştirecektir ve bu çevrim, günde yüzlerce defa tekrarlanacaktır. Herkesin her defasında işi tamamlamak için yeterli süreye sahip olmasını sağlamak amacıyla, iş hacmini her istasyona tam bir dakika sürecek şekilde bölüştürmek mümkündür; bunu yaparken de genelde yüzde 10-15’lik bir sapma payı bırakılır. Montaj hattı genelde sabit bir hızda hareket ettiğinden, belli bir iş istasyonunda herhangi bir iş adımının tamamlanmaması, otomobilin kalite açısından montaj hattından kusurlu çıkmasıyla sonuçlanır. Japon otomobil fabrikalarında (sadece Japonya’da değil, Avrupa ve Amerika’daki üretim merkezlerinde de) makinelerin kontrol ettiği montaj hatlarında biraz farklı bir çalışma düzeni uygulamaya konulmuştur. Bu fabrikalarda, bir montaj işçileri grubu, montaj işinin bir parçasından müştereken sorumludur; bu grup içinde yeralan belli bir işçi ise, iş istasyonları dizisi boyunda montajı yapılmakta olan otomobili takip eder. Bu, teknik sistem, malzemenin belli bir hızda hareket etmesini sağlasa bile, çalışma çevriminin süresini uzatır. Bu Japon montaj fabrikalarında, bir sorun çıktığında herhangi bir işçinin bir “kırmızı düğmeye” basarak bütün montaj hattı sistemini durdurabilmesi oldukça normaldir. Otomobil fabrikalarındaki montaj hatları ve uzun diziler halindeki montaj işlemine yönelik benzer sistemler, çalışma düzeninin nasıl olması gerektiğine dair tartışmaların sıkça yapıldığı ve birkaç farklı çözüm yolunun denendiği alanlardır. Bununla birlikte, her bir duruma yönelik en iyi çözüm, o fabrikada geçerli olan belli koşullara bağlı olacaktır.
17 - 182

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 2
Sabit hızlı montaj hattı, çalışma süresini etkileyen tek teknolojik sistem değildir. Egzantrik şaft presleri ile gerçekleştirilen işler gibi kısa süreli insan/makine işleri; operatör için rahat bir çalışma süresi uygulamak amacıyla bütün teknik sistemin yeniden şekillendirilmesine ihtiyaç duyulan durumlara bir diğer örnektir. Çalışma süresindeki çeşitliliklerin genelde sübjektif olduğu, bu yüzden teknik veya matematik açıdan kesin olarak tanımlanmayacağı vurgulanmalıdır. Bununla birlikte, aşağıdaki gibi faktörlerle az çok ilgilidir: • Çalışma çevrimi süresinin uzunluğu; • İş hacmi; • Aynı ürün üzerinde çalışma sıklığı (başka bir deyişle, aynı ürün üzerinde tekrar çalışmaya başlayana kadar geçen zaman); • Görevlere göre, tekrarlı olmayan iş adımlarının miktarı ve dağılımı; • Çalışma yapısındaki farklılıklar ve değişik seriler arasındaki görev içeriği farklılıkları. Örnek: Elektrik şalteri üreten bir fabrikada, çalışma düzeni için iki alternatif belirlenmiştir. Birincisinde montajın dört ayrı görev aşamasıyla yapılması gerekmekte; bu görevlerin her biri özel olarak inşa edilmiş ve donatılmış iş istasyonlarında yerine getirilmektedir. Montajın tamamlanması ve ürünün muayene edilmesi, son iş istasyonunda gerçekleşmektedir. Bu tip bir düzenlemede çalışma çevrimi yaklaşık on dakika sürmektedir. Çevrimlerde genelde hemen hiç değişiklik olmamaktadır. İkinci alternatifte ise her iş istasyonunda, şalterin montajı tamamen yapılıp tamamlanmaktadır (yani her bir iş istasyonunda işin tamamı yapılmaktadır), bu da malzeme ikmal sisteminin bütünüyle yeniden düzenlenmesini gerektirmektedir. Çalışmayı bu şekilde düzenleyerek, çalışma çevriminin süresi 40 saniye kadar uzatılmış ve çevrimde farklılık yaratma fırsatı önemli ölçüde artmıştır. Bu iki seçeneğin pratikteki sonuçları analiz edildikten sonra, ikinci alternatif seçilmiştir. Bu karar anlamlıdır çünkü görevlerin monotonluğunu azaltmak ve çalışma koşullarında pratik bir denge tutturmak için son yıllarda sarfedilen gayretlere bir örnek teşkil etmektedir. Bu tür bir analizde dikkat edilecek önemli noktalardan biri, insanların birbirinden farklı olduğu gerçeğidir. Herhangi bir zamanda aynı işyerinde bulunan insanlar oldukça değişik özellikler gösterirler. Öte yandan, aynı kişileri iş yaşamlarında farklı zamanlarda inceleyecek olursak, performanslarında önemli farklılıklar olduğunu görürüz. Bu, bireysel çalışma rollerinin dizayn edilmesinde temel bir unsurdur. Görevler farklı olmalıdır ve bu görevleri yerine getirenler için değişik zorluk dereceleri taşımalıdır. Böylece farklı insanlar bir çalışma rolünü ve bir zorluk derecesini kendi yetenek ve tercihlerine uygun bulabilir. Buna ilaveten, birey, bir görevde çalışmaya belli bir zorluk derecesi ile başlayabilir ve ardından daha zorlayıcı görevlere geçebilir. 2.3 İnsan/Makine Sistemlerinin Birbirinden Ayrılması İnsan/makine sisteminde çalışan işçilerin üzerindeki sınırlamalar, çeşitli faktörler nedeniyle ortaya çıkabilir. İnsanlar işyerine coğrafi anlamda bağlanmak zorunda kalabilir – iş istasyonunu kısa bir süre için bile terk etmek imkansız olabilir. Uyguladıkları çalışma yöntemi ile de kısıtlanabilirler – iş adımlarının sırasını değiştirmek imkansız olabilir. Ayrıca çalışanlar zaman bakımından kısıtlanabilir – belli iş adımlarını sabit sürede tamamlamak zorunda olabilirler. İşçilerin ne oranda kısıtlanacağı “planlanabilir” – başka bir deyişle, insan ve makine bilinçli olarak ve kasten bir insan/makine sistemine entegre edilebilir – ancak birçok durumda bu kısıtlama derecesi “planlanmaz”. Bazı hallerde planlanmamış kısıtlamalar, teknik sistemdeki bir arızadan kaynaklanabilir; makinelerin işletme istikrarı o kadar kötü olabilir ki sürekli olarak (genelde basit işlemler yaparak) gözetilip düzeltilmesi gerekir. Bununla birlikte planlanmamış kısıtlamalar, daha güvenilir bir teknoloji
17 - 183

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 2 kullanılarak azaltılabilir. İnsan/makine arasında varolan katı bağımlılık sorununu hafifletebilecek üç farklı çözüm yolu mevcuttur: • Artan mekanizasyon yoluyla insan ve makineyi birbirinden tamamen koparmak; • Operatörü makineden ayırıp serbestleştirecek teknik yardımcı ekipmanın kullanılması; • Operatörler arasında temas ve işbirliği sağlama yoluyla insan/makine bağımlılığının ortadan kaldırılması. Bu üç seçeneğin her birini daha yakından inceleyelim: Mekanizasyon–yoluyla–insan–ve–makinenin–birbirinden–tamamen–koparılması İnsan ve makinenin bu şekilde ayrılması, oldukça büyük bir sermaye yatırımı gerektirir. Bu nedenle bu şekilde ele alınacak üretim süreçleri; kitle halinde üretim, aşırı kısa çalışma çevrimi süreleri ve ciddi kısıtlama ve monotonluk ile kendisi gösterir. Bu gibi hallerde mekanizasyonun anlamı, her türlü insan müdahalesinin tamamen ortadan kalkmasıdır. Yeni teknolojiler, otomatikleştirilebilecek görevler yelpazesini önemli ölçüde genişletmiştir. Özellikle makinelerin ve işleme ekipmanının yeniden ayarlanma özelliklerinin eskisinden çok daha iyi olması; kısa süreli seri üretimin bile otomatik hale getirilmesini mümkün kılmıştır. Kitle halinde üretim yöntemlerinin küçük ölçekte uygulanması olanaklı hale gelmiştir, diyebiliriz. Sanayide kullanılan robotlar, bu duruma örnek olarak verilebilir. Endüstriyel gelişmenin ilk safhalarında, otomatik işleyen imalat ekipmanı ve işlenecek ürün için dizayn edilmiş ileri düzeyde mekanik sistemler ortaya çıkmıştır. Bu tesisler ürün çeşitliliği ile baş edememiş ve bu gibi tesislerin yüksek maliyeti, çok uzun üretim serilerini gerekli hale getirmiştir. Öte yandan sanayi robotu, ekipmanın esnek bir unsuru olup; yeni hareketler, yeni parçalar veya yeni işlevler için kolayca programlanabilmektedir. Sonuç olarak bir sanayi robotunun kullandığı üretim ekipmanı, ürün yelpazesindeki önemli farklılıklara kolaylıkla uyum sağlayabilmekte ve belli bir ürün yelpazesindeki her değişiklik için gereken seri üretim uzunluğunun çok fazla olması gerekmemektedir. Bu nedenle sanayi robotu, hem üretim (doğrama, cilalama ve nokta kaynak gibi) hem de malzeme işleme sürecinde yeni otomasyon olanakları kapısını açmıştır. Aynı şekilde, modern bilgi teknolojisi de birçok alanda üretim ve işleme ekipmanının gelişmesini etkilemiş ve karma üretimde otomasyon olanağı oldukça artmıştır. Genel olarak bu gelişme, işçinin rolünün gittikçe kontrolör veya denetçi niteliğine dönüşmesi anlamına gelmektedir. Belki de en zor alan olan gerçek montaj çalışması bile, bir dereceye kadar mekanizasyona uğramıştır. Bugüne kadar, vidaların yerleştirilmesi ve sıkıştırılması gibi çoğunlukla belli basit iş adımlarının mekanizasyonu sözkonusuydu. Ancak teknolojik gelişmelerin sonucu olarak ilerlemeler çok hızlı olmaktadır ve durmadan yeni fırsatlar ortaya çıkmaktadır. Artık endüstriyel uygulamalara dahil edilen “gören” robotlar, olası kullanım alanlarını büyük ölçüde genişletmektedir, çünkü işlenmesi gereken parçaların artık her defasında tamamen aynı noktaya yerleştirilmesi gerekmemektedir; robot, parçanın nerede olduğunu “görebilmektedir”. Operatör–için–teknik–yardımcı–ekipman– Bu ilke, entegre bir insan/makine sisteminde insanlar ve makineler arasındaki bağımlılığı azaltmak amacıyla ara bellek ve hazneler oluşturarak uygulanabilir. (emniyet noktası, üretim akışında birbirini takip eden iki işlem arasına yerleştirilen bekleme noktasıdır; hazne ise işlem sürecine yerleştirilen bir biriktirme noktası olup, makineye otomatik olarak besleme sağlar). Burada anahtar, hattın hareketi sırasında farklı kesimlerdeki hız değişikliklerini kabul edebilecek bir süreç yaratmaktır. Hem ara bellekler hem de hazneler, teknik dizayn açısından tamamen birbirinin eşi olup, “devam eden
17 - 184

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 2 ürün işleme faaliyetleri için ürünlerin biriktirildiği” bölgeler olarak nitelendirilir. Ara bellekler ve hazneler insan/makine sisteminde farklı noktalara yerleştirileceğinden, “biriktiricilik” özellikleri, süreçte ortaya çıkan farklı tipteki zaman boşlukları tarafından etkilenir. Emniyet stoğu çeşitleri Şekil 17.3’te gösterilmiştir. Şekil 17.3: İmalat Faaliyetlerindeki Ara Belleklere İlişkin Örnekler

(a) Genel tipte hazne

(b)

(c)

Basit kayar rafı ve depolama bölümü olan iş istasyonu

Tampon olarak kullanılan kümeleme makinesi

(d)

Tamponlama rafı

A Emniyet, genel “biriktirme” özelliği sayesinde: a) ara belleğin karşılıklı iki tarafında bulunan iki operatör, farklı hızlarda çalıştığında ortaya çıkan bekleme sürelerini ve b) iki istasyonda yapılan iş miktarı bütünüyle birbirinin eşi olmadığı için ortaya çıkan bekleme sürelerini birleştirir. 17 - 185

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 2
Hazne ise: a) operatör, teknik sürecin genel çalışma hızından farklı bir hızda çalıştığında ortaya çıkan bekleme sürelerini ve b) operatör, bir makine kendi işini yaparken beklemek zorunda olduğunda ortaya çıkan bekleme sürelerini birleştirir. Görev–kapsamının–genişletilmesi–yoluyla–insan–ve–makineyi–birbirinden–ayırma Son olarak, yönetim kadrosuyla anlaşılarak, işçiler iş adımlarını ve görevleri birbirleri arasında değiştirmek suretiyle insan/makine ayrımını sağlayabilir. Görev kapsamının genişletilmesi dediğimiz durum, görev rotasyonu ve karşılıklı işbirliği ile gerçekleşir. 2.4 Üretim İle Yardımcı İş Adımlarının Birbirine Entegre Edilmesi Bireysel çalışma rollerinin dizaynında, servisle ilgili ve yardımcı iş adımlarını üretim görevlerine dahil etmek genelde avantaj sağlar. Bu, bireysel işçi için daha geniş bir çeşitlilik imkanı sunar. Bu şekilde en sıkça birleştirilen yardımcı iş adımları şunlardır: • makinelerin ve aletlerin bakımı; • makinelerin ayarının yapılması; • malzemelerin iş istasyonuna taşınması; • envanter çalışması; • kalite kontrol. Üretim pozisyonlarında yapılan bakımdan sözettiğimiz zaman, üretim hatalarının sayısını ve boyutunu azaltmak üzere alınan önlemler demek istiyoruz. Bakım, hataları bulmak ve önlem almak amacıyla sistemin düzenli olarak kontrol edilmesinden meydana gelebilir. Ayrıca üretimde gereken hassaslık kriterlerini elde etmek üzere gereken parça tamirini kapsayabilir. İlaveten, ekipmanın kullanma kapasitesini iyileştirmek üzere istatistiksel izleme faaliyetini içerebilir. Sıradan bir operatörün faaliyetlerine makine ayar faaliyetlerinin ve benzer hazırlık işlerinin dahil edilmesi ise birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir: • ayar işleminin zorluk derecesi ve ayar için gereken zaman; • ayar işlemlerinin yapılma sıklığı; • diğer üretim faaliyetlerinde mevcut olan kısıtlamaların derecesi; • bu işlemi yapmak üzere gereken özel yardımcı ekipmanın mevcut olup olmaması. Örnek: Bir metal işleme tesisinde çalışmalar, bilgisayar kontrollü, hayli gelişmiş ekipmanın yardımıyla yürütülmektedir. Departmanların birinde operatör, bilgisayar donanımını kendisi programlamak üzere eğitilmiştir. Bu nedenle klasik görevlerini gerçekleştirmesinin yanı sıra, makinenin bilgisayarını da programlayabilmektedir. Sonuç olarak hem programcı hem de makine operatörü olarak çalışmaktadır. Bu örnek, bazen zorluk derecesi orta düzeyde ve özelleşmiş görevlerin bile normal bir üretim görevine entegre edilebileceğini göstermektedir. Malzemelerin iş istasyonu yakınına taşınmasını normal görevle birleştirmek bakımından, aşağıdaki noktalar dikkate alınmalıdır: • malzemenin özelliği;
17 - 186

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 2
• taşınacak malzeme miktarı; • taşıma sisteminin dizaynı; • üretim faaliyetindeki kısıtlamaların derecesi. Kalite kontrol faaliyetleri de az çok üretim düzenine entegre edilebilir. Bu, hem muayene hem de ölçme işlemleri için geçerlidir; ayrıca üretilme ihtimali olan herhangi bir hatalı ürüne yönelik düzeltici işlemler de buna dahildir. Endüstride son zamanlarda üretim tesisindeki bütün çalışanların kalite bilincini geliştirmeye ve bütün çalışanları hatasız ürün çıkarma çabalarına dahil etmeye büyük bir eğilim duyulduğuna tanık oluyoruz. Sıfır hata stratejileri olarak bilinen bu yaklaşımlar, bu alandaki mevcut yönetim mantığının önemli bir boyutunu oluşturmaktadır. Bu da şu açıdan çalışma düzenini etkilemektedir: üretim sonrasında ayrı olarak gerçekleştirilen kalite kontrol ve hata düzeltme faaliyetleri artık azaltılmakta ve kalite denetim faaliyetleri üretim sürecine dahil edilmektedir. Bunlar üretim görevlerinin çok çeşitli yardımcı görevler ve servis görevleriyle nasıl entegre edilebileceğini gösteren bazı örneklerdir. Bu alanda basit, standart bir çözüm yolu yoktur; her bir durum, kendine has koşulların ışığı altında incelenmelidir. Bununla birlikte, bu tür kararları alırken takip edilecek temel ilke; pratik ve pürüzsüz bir şekilde işleyen çalışma düzeninin uygulanması, günlük bazda değişiklikler dahil edilecek şekilde görev kapsamının yeterince genişletilmesi ve görevlerin monoton olmamasıdır. Tartışma Soruları 1. Görev dizaynını operatörün kişisel özelliklerine uydurmaya niçin ihtiyaç duyarız? 2. Görev dizaynı ile iş adımı dizaynı arasındaki farklılıklar nelerdir? 3. Görev dizaynında dikkate alınması gereken en önemli faktörler nelerdir? 4. Operatörleri makinelere daha az bağımlı kılmanın en sık rastlanan yolları nelerdir?

17 - 187

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
BİRİM 3: ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI BİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Çalışma grubunun özünü ve üretim sürecindeki rolünü anlayabileceksiniz. 2. Yedi üretim sistemi modelini birbirinden ayırabilecek, avantajlarını ve dezavantajlarını anlayabilecek ve uygun şekilde seçilmeleri konusunda önerilerde bulunabileceksiniz. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Grup Çalışmasının Avantajları 3.2 Yedi Üretim Sistemi Modeli 3.3 Montaj Hattındaki İş Akışı Grupları: Bazı Trendler ve Örnekler

17 - 188

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
BİRİM 3: ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI Şimdiye kadar bireysel görevleri geliştirmeye yönelik farklı yaklaşımlar ve yöntemler üzerinde durduk. Bu Modülde, üretim sürecinde çalışma grupları oluşturmak için görevlerin nasıl birleştirilebileceğini inceleyeceğiz. 3.1 Grup Çalışmasının Avantajları Münferit görevler dizayn edildikten sonra, atılacak bir sonraki mantıksal adım bu görevleri koordine etmek olacaktır. Son yıllarda oldukça ilgi çeken koordinasyon yöntemlerinden biri de, münferit görevlerin çalışma grupları şeklinde birleştirilmesidir. Eksiksiz bir çalışma grubunun kurumsal tanımında; bu gruba hangi rollerin verildiği ve bu rollerin hangi prensipler doğrultusunda koordine edileceği açıklanır. Üretimde grup çalışmasının birçok avantajı vardır. Burada yalnızca en önemlilerine değineceğiz. En önemli avantaj, hedefleri belirlenme ve sonuçları ölçme tarzıdır. Uygun hedeflerin tek bir grup için formüle edilmesi, tek bir görev için formüle edilmesinden çok daha kolaydır; bu ise önemli bir avantaj demektir. Bir diğer avantaj, bireylerin her birinin faaliyetlerinde oluşan çeşitlilik kapsamının genişlemesi ve her bir kişinin tek bir iş adımına bağımlı olduğunda hissettiğinden çok daha güçlü bir katılım duygusu hissetmesi, daha geniş bir sürecin parçası olduğunu düşünmesidir. Bir grup içinde çalışan kişiler iş yapma yöntemlerini geliştirip iyileştirme açısından, sürekli yardımlaşma ve gereksiz faaliyetleri eleme şansını daha fazla yakalayabilir. Takım ruhu gelişirken, tutum ve tavırlar da değişikliğe uğrar. Grup çalışmasının bir diğer yararı da, kurumun yükselen değişimlere kendini adapte etme kabiliyetini yapısal olarak içinde barındırabilecek olmasıdır. Bunlar, çalışma düzeni dizaynı açısından üretimde grup çalışmasına gittikçe ağır basan bir yer verilmesinin nedenlerinden birkaçıdır. Ancak grup çalışması her yere uygun değildir. Bazı üretim sistemlerinde mükemmel bir kavram olabilirken, diğerlerinde bütünüyle yararsız olabilir. Üretim sistemlerinin bazı modellerine bakalım ve grup çalışmasının belli çalışma koşullarına nasıl uyum sağladığını görelim: 3.2 Yedi Üretim Sistemi Modeli Öncelikle bu yedi üretim sistemine kısaca göz atarak konuyu ele alalım (bkz. Tablo 17.1).

17 - 189

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
Tablo 17.1: Temel Üretim Sistemlerinin Özellikleri Üretim sistemi modeli
Makine temposundaki üretim hattı İşçi temposundaki üretim hattı Otomatikleştirilmiş süreç

Özellikleri
Çalışma temposu ve malzeme akışı makineler tarafından kontrol edilir Malzeme emniyet stokları bulunan konveyör bandı ilkesi mevcuttur Malzeme akışı ve işlenmesi tamamen makineler tarafından kontrol edilir İlgili iş adımları tek bir ortak iş alanında birleştirilir – parti şeklinde üretim

Açıklamalar
Monotonluk ve isteksizlik hissi verir. Aksaklıklara karşı hassastır. Malzemeler ve ilerleme aşamasındaki iş üzerinde iyi bir kontrol sağlar. Etkili bir mekan kullanımı vardır. Üretim gruplarına adapte edilebilir ve uygundur. İlerleme aşamasındaki işlerin yığılması riski vardır. Denetim ve sistem bakımı ile karakterize edilen çalışma sistemidir. Yüksek kalitede iş çıkarılır. İş istasyonlarının fiziki olarak izole olması ihtimali vardır. Diğer üretim aşamalarıyla benzerlik düşüktür. İdealin altına inme eğilimlerinin görülmesi riski vardır. Çeşitli ürün versiyonlarıyla uzun üretim serisi için uygundur. Düşük kapasiteli kullanımda sermaye ağırlıklıdır. Farklı üretim ihtiyaçlarına uyarlanabilir. Yüksek verimlilik sağlamak için grup işbirliğine ihtiyaç vardır. Yüksek düzeyde esneklik gerektirir. Planlaması zordur. Gruplar arasında yüksek oranda koordinasyon ve etkileşim gerektirir.

Yoğunlaştırılmış çalışma

Çeşitlendirilmiş üretim hattı grubu Servis grubu İnşa grubu

Birleştirilmiş üretim akışı ve seri seri üretim Destek işlevlerini yürütür Kullanılma oranı değişkendir Çalışmalar, tek bir ürün üzerine odaklanmıştır

Makine–temposundaki–üretim–hattı Bu tip bir düzenleme en çok malzeme taşıma faaliyetlerinin ağır bastığı yerlerde görülür. Buna ilişkin klasik bir örnek olarak, motorlu taşıt fabrikasındaki sabit hızlı montaj hattı üzerinde gerçekleşen son montaj verilebilir (bkz. Şekil 17.4).

17 - 190

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
Şekil 17.4: Makine Temposundaki Üretim Hattı

Bu tip üretim sisteminde oldukça yüksek oranda makineleşmiş bir taşıma biçimi seçilir. Malzeme akışı ve çalışma düzeni bu nedenle tamamen teknik sistemin kontrolü altındadır. Yüksek hacimli malzeme kuralının geçerli olduğu durumlarda kullanılan tek montaj hattı düzenlemesi, yalnızca birkaç yıl öncesine kadar bu sistemdi. Bu sistemde bireyin çalışma rolü oldukça sınırlı olmaya meyillidir ve çalışma temposu her bakımdan teknoloji tarafından kontrol edilir. Bu gibi üretim sistemlerinin en büyük dezavantajı, operatörlerin çalışma tarzıyla ilgilidir. Bu üretim hatlarının aksaklıklara aşırı derecede hassas oluşu, diğer dezavantajlar arasında sayılabilir. Bu hassaslığın üstesinden gelme konusunda umut vaat eden çözüm yollarından biri, özellikle Japonya’da uygulanan ve herhangi bir operatörün montaj hattını istediğinde durdurabildiği yöntemlerdir. Tecrübeler, sistemi durdurma sayısının halen düşük olduğunu göstermektedir. Herkes bütün sistemi durdurmanın yaratacağı ciddi etkilerin bilincinde olduğundan, bu “kırmızı düğmeye” basmak zorunda kalmaktan kaçınmak için ellerinden geleni yapmaktadır. Ancak bu tür üretim sistemleri daima aksaklıklara maruz kalacaktır. Üstelik bu gibi üretim hatlarında değişiklik yapmak zordur. Avantajları arasında ise malzeme akış süresinin kısa olması, etkili mekan, makine ve yardımcı ekipman kullanımı ve sonuç olarak had safhada işbölümüne dayalı verimli çalışma sayılabilir. Bu çok geniş kapsamlı özelleşme ayrıca, yöntemlerin ve araç-gereçlerin mümkün olduğunca çok geliştirilmesini zorunlu kılar. Buna ilaveten özelleşme, iş adımlarının otomasyonu için mümkün olan en elverişli koşulları yaratırken; farklı iş adımlarını içeren çalışma düzeninin bulunduğu yerlerde otomasyon daha zor hale gelir. Son yıllarda montaj hattını “rahatlatıp gevşetmek” amacıyla, farklı yenilik tekniklerinin de yardımıyla önemli oranda çaba gösterilmiştir – bu noktaya daha sonra değineceğiz. İşçi–temposundaki–üretim–hattı Montaj hattını makine kontrolünden ve akış hızından arınmış ve iş istasyonları arasında bazı tampon bölgeler eklenmiş olarak düşündüğümüzde, birçok şirketlerde (örneğin giyim ve metal işleme sana17 - 191

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3 yiinde) yaygın olarak uygulanan bir işlevsel düzenleme tipi elde etmiş oluruz. Şekil 17.5: İşçi Temposundaki Üretim Hattı

Bu tip üretim sisteminde kontrol daha azdır ve tampon bölgelerinin varlığı, montaj hattında yapılan çalışmalardan bütünüyle farklı bir şekilde bireysel çalışma temposuna adapte olmayı mümkün kılar. Böyle bir sistemde kuruluş, üretim gruplarına dayanır ve mükemmel bir düzenleme örneği gösterir. Bireysel çalışma rollerini içeren bir grup dahilinde operatörler birbirlerine yardım edebilir, aksaklıklara dikkat edebilir hatta iş akışını üst düzeye çıkarıp iyi bir sonuç elde etmek üzere işbirliği yapabilirler. Bununla birlikte, ilerlemekte olan iş hacminin oldukça yükselerek işlerin yığılması riski vardır; o kadar ki, genel maliyet yükselebilir. Bu riskin bilincinde olmak gereklidir. Otomatikleştirilmiş–süreç Klasik bir montaj hattı üzerinde ellerle gerçekleştirilen her türlü iş adımını mekanik hale getirmek mümkün olursa, elde edilecek sonuç, bireysel çalışmanın temel olarak denetim ve kontrole odaklandığı türde bir üretim hattı olacaktır. Bu türdeki üretim hatları özellikle çelik, kimya ve kağıt sanayiinde yoğun olarak kullanılmaktadır. Üretim hattında genelde mükemmel bir grup çalışması yaratma imkanı vardır. Operatörler birbirlerine oldukça bağımlıdır ve ortak bir amaca sahiptirler; bu amaca ulaşmak üzere birlikte çalışmak aşikar bir zorunluluktur. Grup işbirliğini bazen zor bir hale getiren faktörlerden biri, grup üyeleri arasında aşırı uzaklık bulunmasıdır. Bu tür üretim sisteminde sorulacak anahtar soru, doğrudan üretim görevleri ile bakım görevleri arasındaki bağlantının nasıl olacağıdır. Mekanizasyon derecesi arttıkça, işçi sayısı azalacaktır; ancak üretim işçilerinin sayısı düşerken normalde bakım işçilerinin sayısı aynı oranda artar.

17 - 192

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
Şekil 17.6: Otomatikleştirilmiş Süreç

Yoğunlaştırılmış–çalışma–(işlevsel–yerleşim–planı) Şimdiye kadar tartıştığımız üç sistemdeki ortak unsur, farklı tipteki makinelerin doğru sıra ile yerleştirilmesini sağlamak üzere, gruplaşmanın üretim akışı boyunca olması idi. Bununla beraber eğer makineleri, belli tipteki bütün makineler tek bir departmanda, diğer tipteki bütün makineleri başka bir departmanda toplanacak şekilde vb. gruplarsak; tek bir işlem tipini tek bir yerde gerçekleştirilecek şekilde odaklamış oluruz (buna “işlevsel yerleşim planı” denir). Bu yerleşim planında, üzerinde çalışılacak ürün sırayla çeşitli departmanlara gönderilir – delgi departmanı, torna departmanı, vb. Bu tür yoğunlaştırılmış çalışma düzenleri genelde serilerin kısa ve ürünün değişken olduğu seri üretim yapılan kuruluşlarda görülür. Bu tip üretim sisteminde anlamlı çalışma grupları organize etmek hayli güçtür. Tüm çalışanlar kendi bireysel işlerine ve iş istasyonlarına bağımlı olduğundan, farklı roller ve işçiler arasında spontane etkileşimlerin gerçekleştiği benzersiz çalışma grupları yaratmak neredeyse imkansızdır. Yirmi - otuz yıldır bu çalışma düzeni, diğerlerine göre uzun serili karma üretimde yaygın olarak uygulanmıştır. Bununla beraber son zamanlarda bu tip düzenleme yaygınlığını yitirmiş; ürüne odaklı ve akışa odaklı üretim sistemleri bu düzenlemenin yerini almıştır.

17 - 193

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
Şekil 17.7: Yoğunlaştırılmış Çalışma

Çeşitlendirilmiş–üretim–hattı–grubu Birçok durumda, üretimi etkileyen koşullar o hale gelmiştir ki, ne hayli gelişmiş montaj hattı gruplaşması ne de ileri düzeyde yoğunlaştırılmış çalışma gruplaşması uygun hale gelmiştir. Bunun yerine, ikisinin arası bir tip seçilmektedir – buna “çeşitlendirilmiş üretim hattı grubu” diyebiliriz. Üretim, temelde akışa odaklı bir düzenleme tarzını içerir, ancak çeşitli iş adımlarından oluşan birçok kombinasyonu tamamlamak için, bazı kritik üretim aşamaları iki kez veya daha fazla tekrarlanır. Bu şekilde, akla gelebilen her türlü üretim görevini icra etmek amacıyla, işlevsel yerleşim planı kapasitesi ile, fazla hacimli malzemeleri kabul edip yönlendirebilecek bir akış grubu kapasitesini etkili ve verimli bir şekilde birleştirilebilen bir sistem elde edilebilir. Bu tip üretim sisteminde grup çalışması genelde mükemmel bir düzenleme kavramidir. Bireyler arasındaki işbölümü, değişen koşullara sürekli olarak adapte edilmelidir, fakat bu adaptasyon tamamen yönetim tarafından yapılamaz; adaptasyon işleminin önemli bir kısmı, spontane olarak grup üyelerinin inisiyatifine bağlı olmak zorundadır. Grup düzenlemesinde bu gibi spontane kendi-kendini adapte etme kapasitesi yavaş yavaş ortaya çıkacaktır. Servis–grubu Servis üreten kurumlardaki koşullar, daha önce ele aldığımız tipteki faaliyetlerden çeşitli bakımlardan farklıdır. Ticaret, ulaşım, oteller ve restoranlar ve motorlu araç tamir atölyeleri gibi büyük sektörlerde çeşitli şekillerde hizmet üretilmektedir. Ancak üretim sanayiinde de hizmet işlevleri görülebilir; onarım ve bakım faaliyetleri buna iyi bir örnektir. Bir üretim biriminin servis işlevleri, değişen taleplere kolaylıkla uyarlanabilmelidir. Genelde, izlenecek iş adımları farklı özelliktedir. İşyükü dengeli değildir ve servis faaliyetlerini ayrıntılarıyla planlamak güçtür. Servis grubu bizzat iş adımlarının akışında ve rutin iş planlamasında meydana gelen değişikliklerin çoğuna ve durmadan değişen diğer koşullara ayak uydurabilmelidir. İnşa–grubu İnşaat faaliyetlerinde ürünün kendisi bütün kuruluşun merkezi durumundadır. Bu tipteki çalışma düzenleri sanayide, örneğin çok büyük ürünleri (ör. türbinler, gemiler, işleme makineleri) imal eden fabrikalarda da görülür.
17 - 194

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
Şekil 17.8: İnşa Grubu

3.3 Montaj Hattındaki İş Akışı Grupları: Bazı Trendler ve Örnekler Montaj hattında, akış grupları daima en doğal düzenleme olagelmiştir. Örneğin bir motorlu taşıtın son montajını ele alalım. Bu düzenleme ilk düşünüldüğünde, taşıt ilerledikçe birleştirilen farklı parçalarla birlikte, malzeme stokunun yanında ilerleyen montaj hattını kullanmak çok doğal görülmüştü. Bu, montaj çalışmalarında akışa odaklanmanın uç bir örneğidir. Çalışmanın düzenlenmesinde belirleyici faktör bütünüyle malzeme akışıdır. Ancak bu tipteki düzenlemenin dezavantajları da vardır. Çalışma çok katı bir şekilde kontrol edilir ve çalışma çevrimi süresi normalde oldukça kısadır. Bununla birlikte Japon şirketlerinde, grup üyelerinin bu dezavantajı yenmek üzere montaj hattı boyunca çalıştığı grup düzenlemelerinin sayısız örneklerini görmek mümkündür. Daha sonraki gelişmelerde, üretim sisteminin farklı kesimlerinde daha çok özgürlük yaratmak amacıyla üretim sürecinde emniyet stokları oluşturma çabaları görülmüştür. Bu, sisteme yönelik yeni talepler getirmiştir ve üretim zincirindeki farklı halkaları birbirinden ayırmak üzere çeşitli teknik çözüm yolları önerilmiştir. Farklı üretim sistemi modellerini ele aldığımız bir önceki bölüme değinirsek; motorlu taşıt montajına tampon düzenlemelerin getirilmesi ile üretim sisteminin “makine tempolu montaj hattından”, “işçi tempolu montaj hattına” dönüştüğünü söyleyebiliriz. Aşağıdaki örnek, yeni inşa edilmiş bir otomobil motoru fabrikasından alınmıştır: Otomobil–motorlarının–montajı Montaj süreci aşağıdaki gibi özetlenebilir. Otomatik taşıma bandı halkasının arkasında yedi montaj grubu düzenlenmiştir. Bu halka aşamasından önce halledilen belli iş adımları hariç, grupların her biri tarafından komple motorların montajı yapılır. Her üretim grubunda aynı anda yaklaşık altı motor montajı yapılabilmektedir. Hareketli montaj hattının aksine, montaj aşamasında mekanize hiçbir akış kontrolü yoktur. Motorlar montaj sırasında elde taşınırlar.
17 - 195

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
Şekil 17.9: Otomobil Motorlarının Montajı

Motorun montajı bir grup tarafından tamamlanınca, tüm grupların ortak olarak kullandığı bekleme istasyonuna mamul motor otomatikman aktarılır. Aynı zamanda, bir motorun gruptan çıktığı ve ulaştırma bandının yeni bir montaj rayını o gruba taşıdığı da otomatikman kaydedilir. Bu tipteki montaj sürecinin klasik montaj hattına göre avantajları ve dezavantajları aşağıda verilmiştir: 1. Bu düzenleme daha esnektir ve üretim akışında meydana gelebilecek kesintilere ve dalgalanmalara karşı daha dayanıklıdır. 2. Görev kapsamının genişletilmesine ve daha motive edici grup çalışmasına ilişkin çok sayıda olanak sağlar. Küçük halkaların her biri bir üretim grubunu içerir, bu grubun üyeleri her gün gerçekleştirdikleri işlerde yakından işbirliği yapar ve işlerini değişen koşullara adapte ederler. Yedi gruptan biri de eğitim grubudur. Bu grupta diğerlerinden daha katı ve kapsamlı bir işbölümü vardır; bu işbölümü ayrıntılı talimatlara dayanır. Diğer gruplarda ise işbölümü, grup üyelerinin kabiliyetlerine göre yapılır. Bu nedenle bu gruplardaki görev dizaynını işçilerin bilgi birikimi ve tecrübesine adapte etme imkanı vardır. 3. Üretim hacminin yükseltildiği veya düşürüldüğü her defasında, montaj hattının ayrıntılı, kapsamlı ve pahalı bir şekilde yeniden inşa edilmesi zorunluluğu yoktur. Grupların boyutunu değiştirerek, örneğin altı kişiye çıkarak kapasite artırılabilir. Kapasitede daha fazla artış, ilave gruplar ile elde edilebilir. 4. Görev dizaynı bireye daha iyi uyarlanır; bu nedenle daha iyi istihdam imkanları sağlar ve personel devrini ve iş devamsızlığını azaltır. 5. Yeni düzenleme, hareketli montaj hattının gerektirdiğinden daha geniş bir mekan ve daha yüksek “işleme aşamasındaki mallar” envanteri gerektirir. 6. Sermaye yatırımı, yeni düzenlemede daha yüksektir.
17 - 196

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
7. Düşük özelleşme derecesi ve iş adımlarının parçalara bölünmesi nedeniyle klasik montaj hattında çalışma verimliliği daha düşüktür. Bu örnek, bireysel işçilerin farklı kapasitelerine uyum sağlayacak şekilde farklı görevler arasına tampon düzenlemelerin nasıl yerleştirilebileceğini göstermekle kalmamakta; aynı zamanda bir montaj hattındaki –veya bütün hattaki - farklı kesimlerin paralel olarak nasıl yeniden düzenlenebileceğini göstermektedir. Motor montajı birçok istasyonda gerçekleşir, her bir istasyon, bir motorun tamamının montajını yapar. Paralel üretim faaliyetlerinin özelliği, aşağıdaki şekilde gösterilmiştir: Şekil 17.10: Hat Gruplaşması ve Paralel Gruplaşma

Bir montaj faaliyetinin (veya bu faaliyeti oluşturan iş adımlarının) paralel şekilde düzenlenmesinin en önemli avantajları şunlardır: 1. Üretim güvenilirliği – çeşitli alt sistemlerin aynı anda etkilenme olasılığı, tek bir büyük sistemin etkilenme olasılığından daha düşüktür. 2. Esneklik – paralel sistemde, farklı ürün modellerini üretmek ve üretim hacminde değişiklik yapmak daha kolaydır. 3. İş içeriği ve çalışma düzeni – daha zengin içerikli iş adımları yaratma ve gruplar arasındaki işbölümünün doğal sınırlarını keşfetme olasılığı çok daha fazladır. Ayrıca, üretim grupları için, örneğin kalite ve işbölümü açısından sorumluluk kabul etme fırsatı daha fazladır. Fakat montaj faaliyetinin paralel hale getirilmesi, daha geniş bir fabrika tesisi alanına, yarı mamul ürün sayısının artırılmasına ve daha düşük bir sistem düzeyine duyulacak ihtiyacı da beraberinde getirir, çünkü aynı iş çeşitli iş istasyonları arasında paylaşılmak durumundadır. Seri–üretimde–akış–odaklı–makine–grupları Seri üretimde görülen klasik yerleşim düzeninde, makineler ve personel departmanlar şeklinde grupla17 - 197

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3 nır ve her departman diğerlerinden ayrı olarak kendi işlevini yerine getirir. Örneğin bir departman torna işlerini yaparken, diğeri delme, bir diğeri haddeleme vb. işlerini yapar. Bu tür düzenlemenin avantajı, büyük bir esneklik ve makine kullanımında artış sağlanmasıdır. Önemli dezavantajı ise yarı mamul malların hacminin, dolayısıyla bu mallara bağlanan işletme sermayesinin daima yüksek oranda olmasıdır. Üstelik bu tür bir fabrikada yapılan iş hayli parçalarına ayrılmış durumdadır. Bireyler veya gruplar açısından kendi çalışma rolleri ile şirketin genel faaliyeti arasında bir bağlantı kurmak zordur. Bu yüzden de iş planlamasına ve şirketin belirlediği hedeflere ulaşma çabalarına aktif olarak katılmaları güçtür. Son yıllarda, seri üretimde makineleri ve ekipmanı, akış odaklı gruplar çevresinde gruplaştırmanın; başka bir deyişle, grupları bütün ürünün imalatı ve karmaşık ürün parçaları etrafında oluşturmanın yollarını bulma çabaları artış göstermiştir. Bu trendleri burada kısaca açıklayacağız. Aşağıdaki resimler, akış odaklı bir grubun temel ilkesini göstermektedir. Şekil 17.11: Akış Odaklı Bir Grubun Şematik Çizimi

Standart sınıflandırma yönteminin yardımıyla, aks ve flanş gibi farklı parçalardan oluşan bir bileşimi seçtik. Bu grupların her birinde, yapılması gereken iş tipi açısından birbirine benzeyen alt gruplar vardır. Parçalar için gereken makineler, personel ve diğer kaynaklar – metal ikmal malzemelerinden, mamul parçalara kadar – tek bir modülde toplanır. Uygun parçalar, yöntemler ve ekipman seçimiyle tek bir akış biçimi yaratabiliriz. Bu imalat düzenlemesiyle, ürünlerin montaj hattında bekleme süresi ve dolayısıyla sisteme bağlanan işletme sermayesi azaltılabilir. Üretim, elde mevcut olan asgari malzeme ikmali ile yapılabilir – bu durum özellikle iş istasyonları içim geçerlidir. Eldeki ikmal malzeme ikmali ne kadar az olursa, ürünün
17 - 198

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3 montaj hattında bekleme süresi o kadar kısa ve belirli olacaktır. İşlevsel bir düzenlemede, tüm operatörlerin makineleri başında gerçekleştirecekleri iş adımları ve makineler için planlanan görev, önceden belirlenir. Akış odaklı bir grup; karma mamul parçalar için düzenlenmiş bir makine grubudur. Daha fazla makine veya iş istasyonu içerir; her operatör de tercihen çeşitli tipte görevlerde ustalaşır. Bunun anlamı, grubun tüm üyelerinin işi daha bağımsız olarak gerçekleştirebilecek olmasıdır. Grup üyeleri işi kendi aralarında bölmekten ve grup içerisindeki malzeme akışının gerektiği gibi devam etmesini gözetmekten sorumludur. Sonuç olarak akış odaklı bir grubun yaptığı iş, yoğun biçimde takım çalışmasına ve işbirliğine dayalıdır. Makinelerin işlevsel gruplaşmasının aksine, akış grubunda grup üyelerinden beklenen işler ağırdır. Fakat akış odaklı bir grupta, grup üyeleri için daha çekici çalışma rolleri yaratma imkanı vardır çünkü: • Daha büyük çaplı üretim sürecine bulundukları şahsi katkıya dair daha iyi bir görüşe sahiptirler; • İşlerinde daha geniş bir çeşitliliğe sahiptirler çünkü çeşitli iş adımları arasında değişiklik yaparak bir diğerine geçebilirler; • Yeni görevler için eğitim görme imkanına sahiptirler; • İşyerinde, meslektaşlarıyla ve yönetim kadrosuyla daha fazla temasta bulunma olanakları vardır. Örnek. Aşağıdaki şekilde, bir metal işleme şirketinde pompa aksları imalatı için akış odaklı grup kurulmuştur. Bu grupta yaklaşık 150 değişik tipte aks üretilmektedir; ancak bunları üretmenin genel olarak yaklaşık on yöntemi vardır; en çok kullanılan yöntemde 65 parça işlemden geçmektedir. En basit kısımlar, grup içinde tek bir çalışma çevrimi dahilinde, önceden kesilmiş metal parçalardan üretilmektedir. En genel kısımlar grupta üç kez elden geçmektedir. Operatörler, döner konveyör bantlarının yardımıyla parçaları kolaylıkla diğer istasyona iletmektedir. Bu grupta iki kişi çalışmaktadır, çalışma alanlarının sınırları ise konveyör konumu tarafından belirlenmiştir.

17 - 199

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3
Şekil 17.12: Pompa Akslarının İmalatı İçin Oluşturulan Akış Odaklı Grup

Kısa seri üretimlerde akış odaklı imalat, bazı belirli koşulların sağlanmasını gerektirir ve her durumda kullanılamaz. Örneğin belli tipteki ürünleri homojen bir akış şeklinde yönlendirmek için, ürün
17 - 200

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 3 karışımının sistematik bir yapıda olması gerekmektedir. Üstelik üretim öyle bir özellikte olmalıdır ki “kesintisiz-akış prensibi” uygulanabilsin. Akış odaklı grupta belli bir çalışma aşamasında eğer malzeme akışını kesmek ve parçaları işlenmek üzere grup dışına göndermek gerekiyorsa, planlama doğal olarak daha karmaşık hale gelecektir. Akış odaklı grupların oluşturulmasında temel nokta, özellikle daha pahalı üretim makinelerinin kullanıldığı durumlarda, temin edilebilecek ekipmanın kullanım derecesidir. Burada, işletme sermayesini yarı mamul ürüne bağlamanın yaratacağı maliyet ile makine maliyetini kıyaslamak gerekmektedir. Son zamanlarda, işletme sermayesini yarı mamul mallara bağlama yaklaşımının çok ileri boyutlara ulaştığı, bu yüzden öncelik sırasının akış odaklı grupların lehine değiştirilmesi gerektiği inancı giderek daha çok kabul görmektedir. Belirleyici öneme sahip bir diğer nokta, ürün karışımının istikrarlı olmasıdır. Makinelerin akış odaklı şekilde gruplaştırılması; belli bir ürünün veya ürün parçasının belli bir şekilde ve belli yöntemlere göre üretileceği varsayımına dayanmak zorundadır. Bu faktörler konusunda bazı belirsizliklerin bulunduğu durumlarda, akış odaklı gruplama imkansızdır. Sonuç olarak, seri üretimde, makinelerin ve operatörlerin işlevsel olarak gruplaştırılmasından çok, akış odaklı gruplaştırılmasını seçmek için çok iyi nedenler vardır. Temel nedenler arasında şunlar sayılabilir: pratikte işlevsel gruplaştırmanın idari açıdan kontrolünün zor olması, büyük miktarlarda yarı mamul malın yine büyük miktarda işletme sermayesini kendine bağlaması ve işlevsel gruplaştırma uygulanmış bir atölyedeki görevlerin işçiler için sıkıcı ve monoton hale dönüşmesi. Tartışma Soruları 1. Çalışma gruplarının temel avantajları nelerdir? 2. Üretim modellerinin her birinin uygulamadaki güçlü ve zayıf yönlerini tartışınız. 3. Bir modeli diğeriyle değiştirmenin iş verimi açısından sonuçları neler olabilir? 4. Montaj çalışmalarında akış odaklı grubun avantajlarını ve dezavantajlarını diğer üretim modelleri ile karşılaştırınız.

17 - 201

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
BİRİM 4: ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI BİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Çalışma düzeni dizaynının özünü ve ürüne odaklı düzenlemeler ile ticarete odaklı düzenlemeler arasındaki farkı anlayabileceksiniz. 2. Üretim sürecine uygun bir çalışma düzeni dizaynı önerebileceksiniz. 3. Diğer sistemlere göre bu iki tip dizaynın avantajlarını ve dezavantajlarını görebileceksiniz. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Ürüne Odaklı Çalışma Düzenlerinin Dizaynı 4.2 Ticarete Odaklı Çalışma Düzenlerinin Dizaynı 4.3 Örnek Olay İncelemesi: “Basma Düğme”

17 - 202

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
BİRİM 4: ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI Bu Modülde, en yaygın iki dizayn türü olan ürüne odaklı çalışma düzeni ile ticarete odaklı çalışma düzenini ele alacağız.

4.1 Ürüne Odaklı Çalışma Düzenlerinin Dizaynı Şirket–içinde–şirket Seri üretimde imalat faaliyetlerini yapılandırma yöntemi olarak ürüne odaklı düzen kavrami, giderek yaygınlık kazanmaktadır. Bu tipteki üretimi düzenlemenin klasik yöntemi, işlevsel atölyeler veya departmanlar kurmaktır; başka bir deyişle benzer işlevleri olan makinelerin bir araya getirilip gruplaştırılmasıdır. Ürüne odaklı düzenlemelerde bunun tam tersi bir düzenleme yapılır. Ürüne odaklı düzenleme, “belli bir mamul ürünü veya ürün grubunu bağımsız olarak imal edilebilecek şekilde düzenlenmiş ve donatılmış bir üretim birimi” olarak tanımlanabilir. Diğer bir deyişle amaç, belli bir ürün veya ürün gruplarına yönelik bütün üretim zincirini idari olduğu kadar fiziksel olarak da gruplaştırıp bir araya getirmektir. Ürüne odaklı yaklaşım, sadece üretim düzeyinde değil, kurumsal düzeyde de akış odaklı grupla aynı ilkeyi izler. Ürüne odaklı düzen, akış grubundan daha geniş bir birimdir; daha karmaşık ürünleri veya ürün parçalarını imal eder ve çeşitli akış gruplarından meydana gelebilir. Ürüne odaklı bir düzen, daha ziyade, şirket içinde şirket olarak işleyebilmelidir. Yani çevresine göre bağımsız bir konuma sahip olmak zorundadır. Belli bir ürün veya ürün parçası için bütün bir üretim zincirinin baştan sona gerçekleştirebilmek üzere gereken tüm kaynaklara sahip olmalıdır. Ayrıca kendi idari kaynakları ve bakım, malzeme taşıma vb. servisleri mevcut olmalıdır. İmalat kaynakları, bütün üretim zincirinin tek bir yerde bir arada tutulmasına imkan verecek şekilde fabrika dahiline yerleştirilmeli, diğer birimlere çok az bağımlılık olmalı ve ürünlerin koordinasyonu bu düzenleme dahilinde sağlanmalıdır. Bu şekilde planlama sürecinin basit olması ve ürünlerin montaj hattında bekleme süresinin kısalması sağlanabilir. Bu birim ayrıca yakın çevresinde bulunan diğer çalışma alanlarından gerçekten bağımsız olabilecektir. Bununla beraber, eğer bu yöntem etkin bir şekilde kullanılacaksa, üretimin tamamı için gerekli olan bütün makinelerin mevcut olması şarttır. Genelde birçok makine, işlevsel bir atölyede olduğundan daha düşük kapasiteyle kullanılır. Bu nedenle makine kullanımı, bu tür çalışma düzeni kavraminin uygulanabilirliğinde anahtar faktördür ve bu dezavantaj, özellikle stoklara bağlanmış daha düşük işletme sermayesi ve daha kolay yönetim avantajları ile karşılaştırılmalıdır. Ürüne odaklı bir çalışma düzeninde akış biçimleri: Örnek Tanım gereği ürüne odaklı bir çalışma düzeni, belli bir ürün akışına işaret eder. Bununla beraber birimin kendisi içinde bu akış az çok kısımlara ayrılmıştır ve makinelerin gruplandırılması, çok katı bir hat gruplaşmasından, daha işlevsel olarak gruplanmış düzenlemelere kadar değişiklik gösterebilir. Ürün atölyesinin nasıl düzenlenebileceğini gösteren iki örneği inceleyelim: İlk örneğimiz olan eşanjör (sıcaklık değiştirme aygıtı) üretim biriminde, ürün yapısını akış grupları bazında belirlemek üzere sistematik çalışmalar yapılmıştır. Alıcının siparişi oldukça etkili olsa ve partiler küçük tutulsa bile, imalat sürecinin büyük bir kısmı için bu düzenlemeyi yapmak mümkündür. Aşağıdaki şekilde, “düz-hatlı” bir yerleşim planına mümkün olduğunca yaklaşabilmek üzere nasıl çalışıldığı görülmektedir. Böylece malzeme taşıma faaliyeti kolaylaşmakta ve tüm operatörlere imalat sürecinin genelini gözlemleme fırsatı verilmektedir.
17 - 203

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
Şekil 17.13: Bir Eşanjör Üretim Biriminin Yerleşim Planı

Bununla birlikte, imalat zincirinde bu akışın iki alana ayrıldığı görülecektir. Montaj işlemleri için bir malzeme tampon bölgesi vardır, ayrıca plakaların preslenmesi ve ürün imalatının tamamlanması arasında da bir tampon bölge görülür. Bunun amacı, makul parti hacmini tutturmak ve üretimde zamanla ortaya çıkabilecek değişiklikleri azaltmaktır. Elektrikli motorların üretilmesi ile ilgili ikinci örneğimiz için, Şekil 17.14’te her biri farklı bir ürün parçası imal eden birçok akış grubundan meydana gelen, yine ürüne odaklı bir düzenleme görülmektedir. Bu düzenleme aşağıdaki ilkelere göre yapılmıştır: • Birimlerde hammaddeden parçalar imal edilmekte olup; bu birimlerin her birinin kendi parça akışı veya akış grubu vardır; • Ürün akışı; malzeme tampon bölgeleri veya ara stoklar olmaksızın, doğrudan ana akışla koordinelidir; • Ana akış, mamul motorların teslimi ile sona erer.

17 - 204

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
Şekil 17.14: Elektrikli Motorların İmalatı Hammaddeler Rotor Koruyucu levhalar Statör - ana akış Statör gövdesi Aks

Hammaddeler Bu yerleşim planında, yarı mamul malların miktarı oldukça azdır ve ilk iş adımından mamul motora kadar parçaların montaj hattında bekleme süresi sadece iki veya üç gündür. Üstelik, montaj için hiçbir ara stok gerekmemektedir. 4.2 Ticarete Odaklı Çalışma Düzenlerinin Dizaynı Çalışma araştırmaları bazında, üretim sürecindeki bireyler ve takımlar için görevleri nasıl dizayn edeceğimizi gördük ve çeşitli üretim gruplarından oluşan bir üretim sisteminin tamamının nasıl düzenlenebileceğini inceledik. Şimdi üretim sistemini, ticari sistemin bir parçası olarak ele alacağız. Burada, ticaret dahilinde yeralan ve üretim sisteminin çalışma düzeni açısından önem taşıyan üç alt sistemi tartışacağız: – ürün dizaynı sistemi; – taşeron ve tedarikçi sistemi; – pazarlama, satış ve müşteri sözleşme sistemi. Ticaretin bu üç bileşeni üretim sistemiyle yakından ilgilidir. Çünkü bu alt sistemler öncelikle bir üretim sistemindeki çalışma düzenini etkiler, ikinci olarak da farklı çalışma düzenleri bu alt sistemleri etkileyen koşulları değiştirir. Bu alt sistemleri ve onların çalışma düzeniyle olan ilişkilerini inceleyelim (bkz Şekil 17.15):

17 - 205

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
Şekil 17.15: Ticarete Odaklı Sistemler Malzemeler Yöntemler Emek Sermaye

Ürün dizaynı

İdare

Tedarikçi İlişkilerin geliştirilmesi Yeterliliğin artırılması Süreç

Modüler hale getirme Ürün özelleştirme

Zaman takibi Satış / pazarlama

Müşterilerin entegrasyonu

Çıktı Ürün–dizaynı–ve–ürün–dizaynının–çalışma–düzeniyle–ilişkisi Üretim sistemindeki çalışma düzeni, büyük ölçüde imal edilecek ürünün dizaynı ile belirlenir. Eğer üretim, ürün dizaynı belirlenirken dikkate alınırsa; çalışma düzenini bundan etkilenecektir. Bunun tersine, ürün kullanımı da çalışma yöntemlerini ve üretim sistemindeki kararları etkileyebilir. Sonuç olarak üretim sürecinde ürün dizaynının ve çalışma düzeninin etkileşimde bulunması ve beraberce çalışması önemlidir. Ürün dizaynının, son yıllarda özellikle ilgi çeken iki boyutunu ele alacağız: 1. İmalat dizaynı 2. Karmaşık ürünlerin modüler hale getirilmesi İmalat dizaynı: İmalat dizaynında, üretimle ilgili hususların dikkate alınması, endüstriyel üretim hazırlığının ve planlamasının daima bir parçası olmuştur. Örneğin, ürün ihtiyacını karşılayan ve makinede işleme açısından hiçbir sorun çıkarmayacak niteliklerin seçilmesine çalışılmıştır. Malzeme seçimi, örneğin bir işleme grubundaki makinenin kullanılmasının gerektiği alanlarda, çalışma düzenini etkileyebilir. Son zamanlarda, karmaşık ürünlerin üretim ve montajı kolaylaştıracak şekilde dizayn edilmesi konusuna gittikçe daha fazla ilgi gösterilmektedir. Otomobil sanayinde, montaj çalışmalarının daha verimli bir şekilde düzenlenebilmesine imkan verecek şekilde otomobil dizaynı yapmak üzere çok çaba sarf 17 - 206

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4 edilmektedir. Bu yaklaşımı benimsemek suretiyle bazı Japon otomobil üreticileri, yapılacak işlemlerin sırasını değiştirerek ve daha fazla parçanın ön-montajını yapıp montaj faaliyetlerini değiştirerek, montaj fabrikalarının verimliliğini artırabilmiştir. Bu durumların çoğunda, “üretime elverişlilik” niteliği daha yüksek olan otomobil dizaynı, otomobil fabrikasındaki çalışma düzenini dizayn etmede önemli bir faktör haline gelmiştir. Karmaşık ürünlerin modüler hale getirilmesi: Prensipte modüler hale getirme, sınırlı sayıda standart modülü farklı şekillerde bir araya getirerek, daha fazla sayıda farklı ürünün müşteriye sunulabilmesidir. Modüler hale getirme sonuç olarak, üreticinin üretim verimini düşük maliyetle artırabilmesini sağlayacak şekilde, müşterilerin çok geniş bir yelpazeye yayılan farklı taleplerini karşılamanın yoludur. Buna örnek olarak prefabrik ev imalatı verilebilir; standartlaştırılmış bir üretim çerçevesinde müşteriye geniş bir seçim olanağı sunabilmek üzere, modülerleştirme çabaları oldukça yol kat etmiştir. Duvar modülleri, çatı yapıları, mutfak modülleri, banyo modülleri, garaj modülleri – bunların hepsi de müşterilerin rüyalarındaki evi dizayn etmesine yardımcı olan yapısal modüllerdir. Ancak üretici için modülerleştirme, verimli yöntemler kullanarak, belli tipteki bir modülü düşük maliyetle imal etme alanında uzmanlaşacak ekipler oluşturulabilmesi demektir. Bu ekiplerin her birine kendi ürün çıktılarının kalitesini kontrol etme sorumluluğu verilir; bu ekipler gerekli hallerde çeşitli sistemleri test etmekle de yükümlü olabilirler. Uzmanlaşmanın bir diğer sonucu da, hayli gelişmiş aletlerin ve mekanik yardımcıların kullanılabilmesidir. Eğer ürün dizaynı bu şekilde modülerleştirilmez ise, ev inşaatı geniş ölçüde bir “zanaatkar ustalar meselesi”ne dönüşecektir. Kuşkusuz bu durumda bile evler genellikle katı zanaat geleneklerine göre işlerini yapan bir yapı işçileri ekibi tarafından arsa üzerinde inşa edilir (ve evin bitirilmesi aylar sürebilir). Günümüzün üretim yöntemleriyle bir ev, çalışma ortamının tatmin edici olduğu fabrikalarda, kapalı mekan içinde üretilebilir. Daha sonra bu evler yapı taşları şeklinde arsaya taşınabilir ve o kadar çabuk inşa edilebilir ki, çatısı bir iki gün içinde, hatta birkaç saatte yerleştirilerek inşaat işi tamamlanabilir. İkinci örneğimiz, elektrik mühendisliği endüstrisinden alınmıştır. Bu endüstrideki ürünlerden biri de, şalter, röle, ölçüm aygıtı ve elektrik tesisinin ayarı, ölçümü ve kontrolüyle ilgili parçaların beraberce bulunduğu “kofra”dır. Bu kofralar eskiden münferit müşteri tarafından belirtilen teknik özelliklere göre üretilirdi. Üretici, müşterinin istediği kofrayı imal ederdi ve sonuçta eski moda zanaat geleneğiyle imal edilmiş, birbirinden çok farklı ürünler ortaya çıkardı. Fakat modülerleştirme ile, müşterilere geçmişte olduğuyla hemen hemen aynı bir seçme özgürlüğü sunmak fakat bunu oldukça düşük maliyetle gerçekleştirmek mümkündür, çünkü artık her biri kendi modül tipini imal eden verimli üretim ekipleri kullanılarak imalat düzenlenebilir. Bu düzenlemenin bir diğer avantajı da, teslim tarihinin birkaç aydan birkaç güne indirilmesidir. İmalat ve modülerleştirme dizaynları olarak yukarıda açıkladığımız bu faktörlerin ikisi de, çalışma düzeninin verimliliğini artıran koşulları yaratan ürün dizaynı ile, üretim arasındaki yakın etkileşimi gösteren örneklerdir. Taşeronlar–ve–taşeronların–çalışma–düzeniyle–ilişkisi Burada “taşeronlar” terimi; bir şirketin faaliyetleri için hammaddelerin, girdilerin ve dışarıda üretilen parçaların ikmalinden sorumlu olan bütün harici firmalar anlamında kullanılmaktadır. Bu alt sistem, genel ticaret sisteminin etkinliği ve verimliliği açısından büyük önem taşır. Son yıllarda endüstriyel işletmeler, kendi birincil faaliyetlerine odaklanabilmek üzere taşeronları daha fazla kullanmaya başlamıştır. Bu nedenle taşeronlarla olan etkileşimin önemi gittikçe artmaktadır. 17 - 207

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
Bu bağlamda, taşeronların üretimle olan ilişkisinin yalnızca iki boyutu ile konumuzu sınırlayacağız: 1. Taşeronlar ve zaman takibi stratejileri 2. Taşeronların yeterlilik, beceri ve teknolojilerinin gelişmesi Taşeronlar ve zaman takibi stratejileri: Son zamanlarda üretim alanında yaşanan en ciddi değişikliklerden biri de, yarı mamul ürün hacminin önemli oranda düşmesidir. Bu düşüş, üretimin genel mali sonucu açısından çok önemlidir. Malzeme ikmalini mümkün olan en düşük miktarda tutma gayreti, üretim zincirinin daha en başında başlar ve üretim sisteminin tamamına yayılır. Buradaki temel düşünce, bir üretim sisteminde kullanılacak malzemelerin tam zamanında ilgili yere ulaşması ve ikmal miktarının minimumda tutulmasıdır. İşte bu yüzden Toyota, Kanban sistemi denen bir düzenleme geliştirmiştir. Bu düzenin altında yatan görüş, mevcut üretimin acil ihtiyaçlarını karşılamak üzere, bir önceki üretim safhasından çıkan parçanın sadece yeterli olacak kadarını almaktır. Herhangi bir işlem için dağıtılan partinin hacmi, bir önceki istasyondan gelen yük taşıyıcısının hacmi (konteynerin veya paletin taşıma kapasitesi) kadardır. Bu yük taşıyıcısı boşalınca, bir önceki üretim safhasına (bir önceki istasyona) geri gönderilir ve böylece bir diğer işlem için parça üretimi yapılması sinyali verilmiş olur. Zaman takip stratejilerini benimseyerek ve üretim zincirindeki yarı mamul mal miktarını düşük tutarak, birçok şirket kullandıkları sermayede ciddi azalma sağlamayı başarmıştır. Emniyet stoğu hacmini önemli oranda azaltmanın ve dışarıdaki tedarikçilerden gelen sabit ve sürekli mal akışına büyük ölçüde bağımlı olmanın, büyük bir zayıflığa ve üretimde birçok aksaklığa yol açacağı düşünülebilir. Ancak tecrübeler, sistemde – hem harici hem dahili olarak – yeralan herkesin teslimat gecikmelerinin yaratacağı sonuçları bildiği için, işletme güvenilirliğinin yüksek düzeyde devam ettiğini göstermiştir. Taşeronların yeterlilik, beceri ve teknolojilerinin gelişmesi: Endüstriyel bir işletmenin faaliyetlerinden bir kısmı eğer taşeronlara hayli bağımlı ise, bu harici unsurların kendi yeterlilik, beceri, teknoloji ve yöntemlerini geliştirmesi; o şirket için büyük önem taşıyacaktır. Bu durum özellikle taşeronların yüksek düzeyde teknik içeriği olan karmaşık parçaları ikmal etmek durumunda olduğu, gelişmiş sanayi ürünleri için geçerlidir. Endüstriyel gelişim sürecinin ilk başlarında, hem ürün hem de ürün parçaları, bu ürünü pazarlayacak olan şirket tarafından tasarlanıyordu. Otomobillerde, otomobilin tasarımı sadece ve bütünüyle üreticinin sorumluluğundaydı; üretici sanayideki parça üreticileri gibiydi ve bu parçaları imal etmek üzere kota belirlerdi. Ancak bu, taşeronların yeterlilik ve becerilerinin, teknolojilerinin ve yöntemlerinin üreticiyi tatmin edemez hale gelmesi demektir. Bu yüzden son zamanlarda önemli taşeronları temel ticari işletmecilik sistemine daha da yakınlaştırma ve onları parça ve alt sistem geliştirme sürecine dahil etme eğilimi ortaya çıkmıştır. Bu sürecin sonucunda, şirketin üretim sisteminde uyguladığı çalışma düzeni, taşeronun üretim sistemine yakınlaşmaktadır. Bu sistemlerin etkili bir şekilde koordine edilmesi ve her iki tarafın sahip olduğu beceri, bilgi birikimi ve tecrübenin ortaklaşa kullanılması ile; ürünler ve üretim sistemleri daha da geliştirilebilir. Pazarlama/satış–sistemleri–ve–bunların–çalışma–düzeniyle–olan–ilişkisi Ticaret sisteminin pazarlama ve satış kısmıyla ilgili olarak iki boyutu inceleyeceğiz: 1. Ürünlerin özelleştirilmesi 2. Müşterinin üretim sistemine entegrasyonu
17 - 208

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
Ürünlerin özelleştirilmesi: Standart ürünleri kitle halinde üretme şeklindeki eski üretim yöntemlerinin yerini artık özel olarak müşteri için tasarlanmış üretim versiyonları almıştır. Otomobil sanayiinde bile otomobillerin büyük bir kısmı, münferit müşteriler tarafından belirlenen özellikler doğrultusunda imal edilmektedir. Kuşkusuz bu özellikler içinde birçok standart model ve ekipman seçeneği vardır ama asıl kombinasyon müşteriye özeldir. Bu özelleştirme ayrıca yukarıda açıklanan zaman takibi prensibinin ve Kanban benzeri yöntemlerin benimsendiği durumlarda da mümkündür. Sonuç olarak, özelleştirilmiş bir otomobilin teslim tarihi birkaç haftaya inebilir. Özelleştirme doğal olarak hem üretim hem de satış açısından yeni ve karşılanması güç talepler getirmektedir. Üretim politikasını belirlerken, farklı model ve donanım seçeneklerini içeren kombinasyonların önceden doğru olarak tahmin edilmesi zorunludur ve üretim planlarının kısa aralıklarla gözden geçirilmesi şarttır. Ayrıca bu planlar çerçevesinde, farklı model kombinasyonlarının da aynı üretim hattında üretme kapasitesine sahip olunmalıdır. Bu nedenle ürünlerin özelleştirilmesi, üretim düzeni ve satış düzeni arasındaki etkileşime yönelik çok daha güç talepler doğurur. Birçok durumda bu geçerlidir; sadece ana malları ve tüketici mallarını üreten şirketler için değil, hizmet üreten şirketler için de bu koşul söz konusudur. Müşterinin üretim sistemine entegrasyonu: Özelleştirmenin sonucu olarak, müşteriye satış aşamasının, Kanban sisteminin ilk aşaması olduğu söylenebilir. Müşterinin istediği özel ürün teslim edildiğinde, bu satış genelde servis sunumunu, bazen de garantiyi içerir. Bu durumda firma, teslimden sonra belli bir süre içinde doğabilecek herhangi bir arızayı giderme sorumluluğunu üstlenir. Bu tür servis ve garanti taahhütlerinin sonucunda, müşteriyle daha uzun vadeli ve sistematik bir temas kurmanın koşulları da yaratılmış olur. Müşteri memnuniyetini takip etmek mümkün hale gelir. Elde edilen bilgi de gelecekteki ürün jenerasyonları için tasarımcılara ve üretim sonuçlarını iyileştirmek için üretim sistemi çalışanlarına bildirilir. Halen imalat firmaları ve hizmet sunan şirketler daha uzun vadeli, istikrarlı müşteri ilişkileri yaratmak üzere sistematik programlar hazırlamakla meşguldür. Müşteri, firmanın kendi ticaret sisteminin entegre bir parçası haline gelmelidir. Firmalar uzun vadeli, yakın bir ilişki dahilinde müşterinin isteklerine cevap vererek sözkonusu müşterinin “ailede” kalmasını ve başka firmalar aramamasını ümit ederler. Şirketin ürünlerinin pazarlanmasını ve satışını etkileyen bu iki faktör de, üretim sisteminde benimsenmiş olan çalışma düzenine hayli bağımlıdır. Bu faktörler, çeşitli unsurların ve alt sistemlerin, genel ticaret sistemine daha çok entegre edilmesine dair gittikçe büyüyen ihtiyacı ifade ederler. Üretim sisteminin çalışma düzeni (ki bizim temel ilgi alanımızı oluşturmaktadır), görmüş olduğumuz gibi ticaret sisteminin diğer kısımlarıyla ilgili faktörlerden çok çeşitli şekillerde etkilenmektedir. 4.3 Örnek Olay İncelemesi: “Basma Düğme” İşin––tanımı Elektrik tesisatı ve elektrikli alçak gerilim aparatları üreten bir mühendislik firmasında, departmanlardan biri, üzerine basılarak çalıştırılan düğme setleri şeklinde şalterler üretmektedir. Ürün yelpazesi 100 farklı modeli içermektedir ve departmanda 20 işçi çalışmaktadır. Üretim yerleşim planı kabaca aşağıdaki şemada gösterilmiştir:

17 - 209

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
Yönetim sistemi planlaması Departman Kişi sayısı Depolar 1 Makine grupları 2 Montaj 15 Ambalaj kontrol vb. 2

Plastik ve metal parçalar dışarıdan tedarikçiden satın alınmakta ve stokta saklanmaktadır. Bazı metal parçalar bir makine grubunda imal edilmekte ve burada delinmekte, bükülmekte, işlenmekte ve perçinlenmektedir. İşin çoğu, basma düğme birimlerinin montajından ibarettir. Daha karmaşık birimler için ayrı bir iş istasyonunda ön-montaj birimi vardır. Bunun dışında basma düğme birimleri münferit montaj istasyonlarında birleştirilmektedir. Bu işlem monotondur ve montaj departmanındaki çalışma çevrimi yaklaşık bir dakika sürmektedir. Parti hacmi 50 ila 500 birim arasında değişmektedir. Tamamlanana kadar bir ürünün montaj hattında bekleme süresi ortalama 12 gündür. Bu da üretim sürecinde önemli miktarlarda malzemenin stoklarda bekletildiği anlamına gelmektedir. Soru: Montajda bekleme süresinin uzun olması, teslim tarihlerinin uzamasına ve belirsiz olmasına, stokların fazla olmasına ve verimliliğin düşmesine yol açmaktadır. Bu da çoğu küçük işletme olan rakiplerin, sözkonusu şirketten iş çalmaya eğilim göstermesi demektir. İsteksizlik yaratan ve monoton üretim faaliyeti, işçilerin işlerine olan bağlılığını yoketmekte ve görev motivasyonunu düşürmektedir. Sürekli olarak yaralanmalar meydana gelmektedir. Devamsızlık oranı da yüksek olup, personel devri oranı her yıl yüzde 40 civarında seyretmektedir. Şirket, çalışma düzenini ve çalışma koşullarını değiştirecek bir gelişim projesi başlatma kararı almıştır. Proje müdürü siz olsaydınız, bu projeyi nasıl düzenlerdiniz ve ne gibi önlemler almaya çalışırdınız? Düşündüğünüz çözüm yolunu bu Modülün ekinde açıklanan çözüm ile karşılaştırınız. Tartışma Soruları 1. “Şirket içinde şirket” terimiyle anlatılmak istenen nedir? 2. Ürüne odaklı bir çalışma düzeninde ürün akış biçimi nasıldır? 3. Ürüne odaklı bir çalışma düzeni getirmenin önündeki en yaygın engeller nelerdir? 4. Ticarete odaklı çalışma düzeni nedir? 5. Ürün tasarımı, ticaret sistemini nasıl etkileyebilir? 6. Üreticilerin, müşterilerin ve tedarikçilerin etkili bir şekilde entegrasyonunu sağlamak için en önemli kriterler nelerdir?

17 - 210

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNI

MODÜL 17 - BİRİM 4
BİRİM 4’E EK ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ: ÇÖZÜM Bu seviyedeki çalışma düzeni için basit ve standart bir çözüm yolu yoktur. Buna bir çözüm yolu bulma işi, dört farklı gruba verilse, ne yapılması gerektiği ve bu soruna nasıl yaklaşılacağı ile ilgili kuşkusuz dört farklı öneri getirilecektir ve bu önerilerin hiçbiri de yanlış olmayacaktır. Bir örnek olay incelemesini değerli kılan şey, bu modüle uygulanmaya çalışılacak çözüm sürecidir. Bu örnek olay İsveç’teki ABB Grubu’ndan alınmıştır. Önerilen çözüm, bu olay için gerçekte uygulanan hareket tarzıdır. Ancak diğer önerilerin de mükemmel şekilde uygulanabilir olabileceği vurgulanmalıdır. ABB’de, malzeme siparişi verme ve atölye dahilindeki üretim sürecini planlama sorumluluğu işçilere devredilmiştir. Eski sıkıcı görevler ortadan kaldırılmış ve grup düzeni getirilmiştir; bu düzende atölyedeki işçilerin ilgili bütün iş adımlarını yavaş yavaş öğrenmesi planlanmıştır. Eğitim herkes için öngörülmüştür, böylece işçilerin çokyönlülüğü hızla gelişmiş ve iyileşmiştir. Bu üretimin dahil edileceği ticaret sistemi konusunda bir tartışma düzenlenmiştir. Sonuç olarak “basma düğme” imalatında çalışan herkes, ticaret geliştirme sürecinde yeralmış ve herkesin ürünle ilgili yaratıcı düşünceler üzerine odaklanması istenmiştir. Hammaddeleri ve girdileri tedarik eden şirketlerle bağlantı kurulmuştur, böylece gönderilen malzemelerdeki kusurlar ortadan kaldırılmıştır. Gruplar, akışa odaklı grup olarak çalışmış ve ürünlerin montaj hattında bekleme süresini kısaltmaya çalışmıştır. Eldeki stokları eritmek için, sipariş edilen partilerin hacmi düşürülmüştür. Gruplar gittikçe daha çok “şirket içinde şirket” prensibine göre çalışmaya başlamış; herkes birer işadamı gibi davranmayı benimsemiştir. Daha önce başka personel tarafından halledilen iş planlaması faaliyetini işçiler üstlenmiş ve ürünlerinin kalitesini iyileştirmekle ve teslim tarihlerini geciktirmemekle aktif olarak ilgilenmişlerdir. 18 ay geçtikten sonra tüm bu değişiklikler aşağıdaki şekilde sonuç vermiştir: Değişiklikten önce Montajda bekleme süresi (gün) Arıza oranı Zamanında teslim Stok ve işlem halindeki ürün miktarı Devamsızlık Personel devri Verimlilik 12 % 15 % 25 100 % 14 % 39
100

Değişiklikten sonra 1,5 %1 % 98 20 %4 %0
114

17 - 211

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ

MODÜL 17 - BİRİM 5
BİRİM 5: YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ BİRİM 5: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Çalışma süresinin verimlilik üzerindeki etkisini değerlendirebileceksiniz. 2. Farklı çalışma süresi modellerini sınıflandırabilecek ve bunların belli çalışma koşullarıyla olan ilgisini anlayabileceksiniz. 3. Temel yaklaşımları güvenli bir işletim ve çalışma süresine uygulayabileceksiniz. 4. Vardiya süresince zaman kullanımını analiz edebileceksiniz. BİRİM 5: İÇİNDEKİLER 5.1 Uzatılmış İşletme Saatleri 5.2 Sezon Ayarlamaları ve Müşteri Akışında Değişiklikler 5.3 Bakım ve İşletme Saatleri 5.4 Hafta Sonu ve Tatil Günlerinde Çalışma 5.5 Müşteri Tarafından Belirlenen Personel Seçimi 5.6 Vardiya Çalışması 5.7 Örnek Olay İncelemesi: “Çalışma Saatleri Paketi”

17 - 212

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ

MODÜL 17 - BİRİM 5
BİRİM 5: YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ Bütün şirketler için, üretim kaynaklarını oluşturan makine ve donanımın en esnek ve verimli bir şekilde kullanılması önemlidir. Fabrikaya bağlanmış işletme sermayesinin daha iyi kullanılması ve piyasadaki teknik gelişmelere ve hızlı değişimlere ayak uydurulması; etkili çalışma süresi modelleri geliştirmenin önemli sebepleri arasındadır. Bu gibi modellere yönelik hareket noktası, fabrikanın işletme süresi (belli bir faaliyetin işlem aşamasında olduğu süre) ile münferit çalışanların çalışma saatleri arasındaki farkı görebilmektir. Münferit çalışanların çalışma süresi kanun veya toplu sözleşmeler ile belirlenebilir, ayrıca çalışma saatleri hakkında yapılan özel anlaşmalarla tespit edilebilir. Münferit çalışanların ayrıca kendi çalışma saatleri ile ilgili tercihleri bulunabilir. İstekleri bazen fabrikanın kullanım ihtiyaçlarına uygunluk gösterebilir, bazı hallerde de çalışma süresine ilişkin olarak hem üretimin hem de işçilerin ihtiyaçlarını aynı anda karşılayacak çözüm yolları tasarlanabilir. Burada verimli çalışma süresi modelleri tasarlamakla ilgili bazı yaklaşımları inceleyeceğiz. 5.1 Uzatılmış İşletme Saatleri Makinelerin ve tesislerin çalışma süresini kolayca uygulanabilecek yöntemlerle uzatmak genelde mümkündür. Örneğin eğer makine civarına otomatik şarj BİRİMsi yerleştirilmişse, işçi makinenin başında durmadan da üretim belli bir süre için devam edebilir. Bu şekilde üretime kısmen molalar sırasında başvurulur ve işgünü bittikten sonra da üretim bir süre devam ettirilebilir. Günün başında veya sonundaki çalışma süresi, bazı kişiler için vardiya şeklinde değişebilir böylece bir makine günün erken saatlerinde açılabilir ve geç saatlerde durdurulabilir. Düzenli iş haftası sonunda özel ekipler işbaşı yapar ve haftasonunda fabrikayı yoğun olarak çalıştırmaya devam ederse, iş haftası da uzatılmış olur. Ekonominin seyrine oldukça bağımlı olan bazı faaliyetlerde, ekonomik patlama yaşandığı dönemlerde her gün ve her hafta çalışma saatlerinin sayısını artırmak mantıklı olabilir. İşletme saatlerini uzatarak nelerin başarılabileceği hakkında aşağıdaki örnekleri veriyoruz: Fırça imal eden bir şirkette, fırçaların üç tane tam otomatik makineyle işlendiği bir üretim birimi vardır. İşletme saatlerini uzatmak için aşağıdaki önlemler alınmıştır: • Bir fırça şu veya bu şekilde kusurlu ise, makineden tamamlanmış plastik parçaların biriktiği toplama konteynerine aktarılırken otomatik olarak ayıklanmaktadır. • Her makinede, bozulması halinde makineyi durduran bir sensör vardır. Bu şekilde pahalı ekipmana zarar verilmesinden kaçınmak mümkündür. • Makinelere büyük konteynerlerden malzeme beslemesi yapılmaktadır. Makine başındaki operatörler sekiz saatlik bir işgünü boyunca çalışmaktadır. Görevleri, boş konteyneri plastik parçayla dolu olan yenisiyle değiştirmek ve gerektiğinde aletleri değiştirmek vb.’dir. Aksi bir durum olmadıkça makineler günde 24 saat çalışmaktadır. Gerekirse hafta sonu ve tatil günlerinde de çalışmaya devam etmektedirler. Bu rasyonalizasyon yöntemleri getirilmeden önce, fırça üretimi için sekiz işçi iki vardiya halinde çalışmaktaydı. Bu, işletme saatlerinin bireysel çalışma saatlerinden nasıl tamamen ayrılacağını ve böylece önemli üretim kazançlarının sağlanacağını gösteren bir örnektir. Hayli otomatikleştirilmiş makine donanımı olan bir diğer mühendislik firması ise, geleneksel çift vardiyalı üretim sistemi uygulamaktadır. Makinenin başınsa işçi durmaksızın dört saat çalışmasına imkan verecek şekilde, ürün parça beslemesi ve eleme için kartuşlar kullanılmaktadır. Bu önlemler, birinci ve ikinci vardiya arasında üç saatlik bir boşluk bırakılacak şekilde çalışma saatlerinin değiştirilmesini 17 - 213

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ

MODÜL 17 - BİRİM 5 mümkün kılmıştır. İlk vardiya sabah 5’ten öğlen 1’e kadar, ikinci vardiya ise öğleden sonra 4’ten gece yarısına kadar çalışmaktadır. Sonuç olarak üretim, sadece vardiyalar arasındaki üç saatlik boşluk süresince değil, ikinci vardiya sona erdikten sonra dört saat daha devam etmektedir. Böylece toplam işletme saati günde 8+8+3+4 = 23 saate ulaşmaktadır. Şirket iki vardiya işçi çalıştırarak, neredeyse bütün gün boyunca fabrikasını sürekli olarak işletmeyi başarmıştır. 5.2 Sezon Ayarlamaları ve Müşteri Akışında Değişiklikler Birçok ticari alanda, önemli sezon dalgalanmaları yaşanmaktadır. Tarım ve ormancılık, balıkçılık ve turizm, çalışma saatleri modelinin sezona göre değiştirilmesinin daima zorunlu olduğu alanlara birer örnektir. İmalat sektöründe de, stok yığılmasını ve sermayenin bağlanmasını sınırlamanın bir yolu olarak, farklı sezonlarda farklı çalışma saatleri uygulanmaktadır. Hizmetler ise stoklanamaz, bu yüzden müşterinin onlara ihtiyaç duyduğu anda üretilmek zorundadırlar. Bu nedenle, hizmet sektöründe imalat sektöründe olduğundan daha çok çalışma saati değişiklikleri olduğunu görürüz. Ancak, yoğun uluslararası rekabetin sonucu olarak hizmet sektöründe de esnekliğe ve müşteri uyumuna duyulan talebin arttığına tanık olmaktayız; çalışma saatlerine ilişkin çözüm yöntemlerini, zamanla değişen müşteri akışına adapte etmeye gün geçtikçe daha çok ihtiyaç duyulmaktadır. 5.3 Bakım ve İşletme Saatleri Birçok endüstri dalında bakım faaliyetlerinin, üretimi aksatmayacak şekilde düzenlenmesi tercih edilmektedir. Bu husus özellikle, bakım faaliyetlerinin tesisin işletilmediği zamanlara denk getiren faydalı modellerin uygulandığı işleme sanayii için önemlidir. Japon endüstrisi, bakım faaliyetlerini üretim uzun süreyle durdurulduğu dönemlerde gerçekleştirmekte; bu bakımdan en aşırı uygulamayı yapmaktadır. 5.4 Hafta Sonu ve Tatil Günlerinde Çalışma Kaya matkapları imal eden bir firma, esnek üretim ekipmanına önemli miktarda yatırım yapmıştır. Aynı zamanda, kısmen verimliliği artırmak, kısmen de işgücüne kendi çalışma saatlerini kendileri seçme fırsatı sunmak amacıyla yeni bir çalışma saatleri modeli geliştirmiştir. Yeni çalışma programının önemli bir boyutu da, cuma, cumartesi ve pazar günlerinde çalışan işçilerle çalışma saatleri konusunda bir anlaşmaya varılmış olmasıdır. Cumaları öğleden sonra 3’ten 8’e kadar, Cumartesi ve Pazar günleri ise sabah 6’dan akşam 6’ya kadar çalışmaktadırlar. Mola süreleri çıkarıldığında toplam çalışma süreleri 27,6 saat olup; hafta sonu çalışmaları için, normal iş haftasında 40 saat çalışan işçilerle aynı ücreti almaktadırlar. Bu modele göre bazı kişiler için hafta sonunda çalışmak çok çekicidir: Bu düzenleme, kapasiteden daha fazla yararlanılması ve bu yüzden şirket açısından daha kârlı bir çözüm yolunun bulunmuş olmasıyla sonuçlanmıştır. 5.5 Müşteri Tarafından Belirlenen Personel Seçimi Büyük şehirlerden birinde, tanınmış bir mağazanın yönetimi, gün, hafta, ay ve yıl boyunca gerçekleşen müşteri akımını araştırmıştır. Müşteri akımı bir dönemden diğerine önemli değişiklikler göstermiştir. Hafta içi günlerde müşteri sayısı öğle saatlerinde ve gün sonunda doruğa ulaşmaktadır. Hafta sonlarında da müşteri sayısı oldukça artmaktadır. Her ayın son haftası boyunca müşteri akını yaşanmaktadır, ayrıca her yıl Aralık ayında müşteri sayısında patlama yaşanmaktadır. Bunun tersine, müşteri sayısının birkaç kişiye düştüğü zamanlar da olmuştur.
17 - 214

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ

MODÜL 17 - BİRİM 5
Beklenen müşteri akımına dayanarak bir çalışma süresi çizelgesi hazırlanmıştır. Bu çizelgeye göre daimi olarak istihdam edilmiş, tam gün ve normal hafta içi günlerde çalışan küçük bir personel grubu vardır; bu personelin çalışma saatleri, her zaman bu gruptan birkaç kişi işbaşında olacak şekilde düzenlenmiştir. Geri kalan diğer bütün personel ise yarım gün çalışmaktadır ve müşteri sayısının doruğa çıktığı zamanlarda çalışmalarını şart koşan bireysel çalışma saatleri anlaşmalarına göre işbaşı yapmaktadırlar. Yarım gün çalışan personel, farklı saatleri içeren geniş bir çalışma çizelgesine sahiptir. Bu personel: – Müşteri akışının düşük olduğu sezonda haftada iki gün, yüksek olduğu sezonda ise haftada üç gün, – Öğle saatlerinde, – Cumaları öğleden sonra birkaç saat süreyle, – Hastalık veya izin alındığında boşluğu doldurmak için, – Hafta sonlarında çalışabilir. Bu tip bir düzenlemede yarım gün çalışan personelin stokları bilecek ve müşteriye uygun ve yeterli şekilde yardımcı olabilecek kadar yeterli eğitimi almış olması önemlidir. 5.6 Vardiya Çalışması Sermaye ağırlıklı üretim süreçlerinin yüksek düzeyde kapasite kullanımı gerektirdiği demir çelik sanayinde, etkili çalışma saati çizelgelerinin tanımlanması ve uygulanması, uzun bir geçmişe sahiptir. Bu endüstriye dönük ulusal bir ticari kuruluşta, klasik çizelgeleri ve yeni geliştirilmiş, daha esnek çizelgeleri beraber içeren bir çalışma saatleri programı geliştirilmiştir. Aşağıda verilen bu çizelge, vardiya sistemlerine ilişkin birtakım örnekler sunmaktadır: Sözleşmeyle–belirlenmiş–haftalık–çalışma–saatleri Haftalık çalışma saatleri Sürekli üç vardiya çalışması, hafta sonu tatili yok Sürekli üç vardiya çalışması, hafta sonu tatili var Kesintili üç vardiya çalışması Sürekli iki vardiya çalışması, hafta sonu tatili var Sürekli iki vardiya çalışması, hafta sonu tatili yok Klasik kesintili iki vardiya çalışması Sürekli gündüz çalışması, hafta sonu tatili var Sürekli gündüz çalışması, hafta sonu tatili yok 35 36 38 37 1/3 36 1/3 38 38
37

Haftalık işletme saatleri 168 144-168 114 112 107 76-80 53,2 – 76
51,8 - 74

Bu programda yer alan çizelgelerin ikisine daha yakından bakalım: Kesintili üç vardiya çalışması: Çelik ve Metal İşçileri Sendikası, çalışma saatleri çizelgelerinin hazırlanması için standart ve kolay okunabilir formlar temin etmektedir. Haftalık çalışma saatleri: yıl boyunca normal haftada 38 saat 17 - 215

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ

MODÜL 17 - BİRİM 5
İşletme saatleri: yıl boyunca normal haftada 114 saat • Yıl boyunca on vardiya, tatiller ve hafta sonları arasındaki günlerde çalışmaktadır ve çizelgeye bir adet serbest vardiya eklenmiştir. Serbest vardiyalar, büyük çaplı bakım faaliyetleri sırasında uzun süreli işletme molaları vermek için kullanılabilir. • Yazın daha kısa çalışma saati (kural olarak pazartesi gününden önce geceleri yapılacak hiçbir iş yok ise) • Üç hafta boyunca haftada 112 saat, dördüncü hafta için haftada 120 saat işletme saati çizelgesi • Bir adet on saatlik vardiya veya iki adet dokuz saatlik vardiya bulunan haftalarda, haftada 114 saatlik işletme saati çizelgesi Hafta sonu tatili olan, sürekli üç vardiya çalışması: Haftalık çalışma saatleri: yıl boyunca normal haftada 36 saat. a) İşletme saatleri: Yıl boyunca normal haftada 114 saat Üretimin genelde fırınlar tarafından kontrol edildiği demir işlerinde, işletim sırasında kısa süreli birçok mola içeren bir vardiya çizelgesi uygulamak, genelde ekonomik açıdan uygun değildir, bazı hallerde de imkansızdır. Bu nedenle birçok şirket uzun süreli işletim molaları içeren bir çizelge geliştirmiştir. Çalışma ritmi normalde aşağıdaki gibidir: Dört adet sabah vardiyası + 48 saatlik ara Dört adet öğleden sonra vardiyası + 24 saatlik ara Dört adet gece vardiyası + 72 saatlik ara Buna ilaveten, on altı haftalık bir döngüde on iki adet vardiya bulunmaktadır. Farklı tipteki vardiya çizelgeleri arasında sık sık dönüşüm yapmayı gerektiren birimlerde, kısa süreli bir vardiya çevrimine sahip olmak avantaj sağlayabilir. Böyle bir çizelgede, çalışma ritmi aşağıdaki gibi olacaktır: Altı adet sabah vardiyası + 72 saatlik ara Üç adet öğleden sonra vardiyası + 48 saatlik ara Üç adet gece vardiyası + 104 saatlik ara Üç adet öğleden sonra vardiyası + 48 saatlik ara Üç adet gece vardiyası + 48 saatlik ara b) İşletme saatleri: yıl boyunca normal haftada 169 saat. Çizelge birçok farklı şekilde hazırlanabilir; uygun olduğu üzere serbest vardiyalar ve azaltılmış çalışma saatleri olan vardiyalar oluşturulabilir. Yer değiştirme ekiplerinde iki farklı model mevcuttur: 1. Tek yer değiştirme ekibi olan, dört adet vardiya takımı 2. İlave vardiyası olan, dört adet vardiya takımı Yer değiştirme ekibi çizelgesi, 16 haftalık bir vardiya döngüsüne dayanır ancak başka şekillerde de
17 - 216

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ

MODÜL 17 - BİRİM 5 tasarlanabilir, örneğin: – Yer değiştirme çalışmaları tek bir vardiya takımında olup, altı görevin yerini değiştirebilir. – Yer değiştirme çalışmaları iki adet vardiya takımında olup, her takımda üç görevin yerini değiştirebilir. – Yer değiştirme çalışmaları dört adet vardiya takımında olup, her takımda bir görevin yerini değiştirebilir. 5.7 Örnek Olay İncelemesi: “Çalışma Saatleri Paketi” Yüksek derecede kapasite kullanımının önemli olduğu otomobil sanayindeki bir mühendislik firması, farklı çalışma saati çizelgelerinden oluşan eksiksiz bir “paket” geliştirmiştir. Yöneticiler, belli bir üretim programı için personel ayarlamaları gerektiğinde bu paketin içinden istedikleri çizelgeyi seçebilmekte ve işçiler de çalışma saatleri konusunda isteklerini dile getirebilmektedir. Aşağıda belirtilen sekiz tipte çalışma saati çizelgesi mevcuttur: 1–No’lu–çalışma–çizelgesi. Gündüz saatlerini kapsar. Sabah 7’de başlamakta ve öğleden sonra 4’e kadar sürmektedir; gün ortasında öğle yemeği molası vardır. 2–No’lu–çalışma–çizelgesi. Firmada en sık rastlanan 2 vardiyalı bir çalışma programıdır. İlk vardiya sabah saat 5.45’te başlar ve öğleden sonra 2’de sona erer. İkinci vardiya ise öğleden sonra 2’de başlayıp gece 11’e kadar sürer (cumaları akşam 8’e kadar). Her iki vardiyada da mola vardır. İşçiler sabah vardiyası ile öğleden sonra vardiyası arasında bir haftalık dönüşümle çalışırlar. Firmadaki tek tam gün çalışmayı içeren çizelge bunlardır. 3–No’lu–çalışma–çizelgesi. Sabah vardiyasının sabah 5.45’ten 11.30’a kadar; akşam vardiyasının akşam 5.30’dan gece 11’e kadar sürdüğü, azaltılmış çalışma saatleri olan iki vardiyalı bir çizelgedir. Burada da işçiler, sabah vardiyası ile akşam vardiyası arasında bir haftalık dönüşümle çalışırlar. 4–No’lu–çalışma–çizelgesi. Sabah 11.30 ile öğleden sonra 5.30 arasındaki azaltılmış çalışma saatlerini içeren; başka bir deyişle haftada 30 saatlik gündüz vardiyasıdır. Buradaki temel düşünce, çalışma saatlerinin, 3 No’lu çalışma çizelgesindeki iki adet kısa süreli vardiya çalışması arasındaki boşluğu doldurmasıdır. 3 ve 4 No’lu çalışma çizelgeleri aynı zamanda üç parçalı vardiya olarak da adlandırılır. 5–No’lu–çalışma–çizelgesi. Bu da azaltılmış çalışma saatlerini içeren iki vardiyalı bir çizelgedir, ancak burada sabah vardiyası saat 8’den öğleden sonra 2’ye kadar, akşam vardiyası da öğleden sonra 2’den akşam 8’e kadar sürer. Yetmişli yılların sonunda firma, yaklaşık 100 kişilik yeni bir montaj departmanı kurmuş, ve bu departmandaki iş bu çalışma gruplarına dayandırılmıştır. Yarım gün çalışmak için önemli oranda talep gelmiş, bunların çoğunu da çalışmak isteyen kadınlar oluşturmuştur. Aynı zamanda, kadınlar için daha fazla iş imkanı tanınması için toplum ve devlet baskı yapmıştır. Firma, yeni departmanını istenen montaj kapasitesini verecek şekilde günde 2 x altı saat şeklinde planlamıştır. 6–No’lu–çalışma–çizelgesi. Haftada beş geceye yayılmış 34 saati içeren düzenli bir gece vardiyası çizelgesidir. Bu çalışma saatleri sadece, normal iki vardiyalı çalışmanın yeterli olmadığı hayli sermaye yoğunluklu işyerlerinde kullanılmaktadır. Düzenli çift vardiyalı çalışmayı bu tip gece vardiyasıyla birleştirerek, makineler gerekirse günde 24 saat çalıştırılabilmektedir.
17 - 217

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ

MODÜL 17 - BİRİM 5
Örneğin, eğer 100 işyerinin günde 24 saat çalışması gerekiyorsa, bu, ya üç vardiya halinde çalışacak 300 kişi ile, ya da çift vardiyalı çalışan 200 kişi ve ilaveten gece vardiyasında çalışan 100 işçi ile başarılabilir. Bu firmada, ikinci modelin daha tercih edilir olduğu keşfedilmiştir, ayrıca tıbbi ve sosyal açıdan ikinci model, klasik üç vardiyalı çalışmadan daha iyidir. Üstelik daha esnek bir yapıya sahiptir. 7–ve–8–No’lu–çalışma–çizelgeleri. Bu çizelgelerde ise, hafta içi günler boş tutulmuş ve çalışma saatleri cumartesi ve pazar günlerine kaydırılmıştır. 7 No’lu çizelge, hem cumartesi hem pazar günleri 11,3 saatlik bir gündüz çalışma programıdır. 8 No’lu çizelge ise çift vardiyalı olup, her vardiya 11,3 saatlik çalışma süresini kapsamaktadır. Şema: Çalışma Saatleri Paketi 8 7 6 5 4 3 2 1
Pazartesi Salı Çarşamba Perşembe Cuma Cumartesi Pazar

Soru: Üretim sisteminin dar bir kesiminde, haftada 168 saatlik bir işletme süresine ulaşmak gerekmektedir; başka bir deyişle, gelecek birkaç ay süre boyunca işletimin haftada yedi gün, günde 24 saat sürekli devam etmesine gerek duyulmaktadır. Yukarıda açıklanan pakete göre çalışma sürelerini birleştirerek bunu nasıl başarırsınız? Lütfen cevabınızı bu Modülün ekinde verilen çözümle karşılaştırınız. Tartışma Soruları 1. İşletme saatleri ile çalışma saatleri arasındaki fark nedir? 2. İşletme ve çalışma saatlerini uzatmanın başlıca yolları nelerdir? 3. İşletme ve çalışma saatlerini uzatmanın verimlilik üzerindeki etkileri nelerdir?

17 - 218

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ

MODÜL 17 - BİRİM 5
BİRİM 5’E EK SORUNUN ÇÖZÜMÜ 2, 6 ve 8 No’lu çalışma çizelgelerini birleştirerek haftada 168 işletme saatine ulaşmak mümkündür.

17 - 219

ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK TRİTERLER

MODÜL 17 - BİRİM 6
BİRİM 6: ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK KRİTERLER BİRİM 6: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. İyi bir çalışma düzenine yönelik en önemli kriterleri tanımlayıp açıklayabileceksiniz. 2. Caziplik (görev memnuniyeti) ile etkinlik arasındaki uyuşmanın veya dengenin önemini değerlendirebileceksiniz. 3. Bu kriterleri kendi şirketinizin çalışma düzeni analizinde ve dizaynında kullanabileceksiniz. BİRİM 6: İÇİNDEKİLER 6.1 Etkin Olma 6.2 Küçük Sistemlerin Otonomisi 6.3 Üretim Sisteminin İstikrarı 6.4 Cazip Görevler ve Çalışma Ortamı

17 - 220

ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK TRİTERLER

MODÜL 17 - BİRİM 6
BİRİM 6: ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK KRİTERLER Çalışma düzenlerinin yeni biçimlerine yönelik trendlere kısaca değindik ve bazı ilkeler ile genel kuralları tartıştık. Bir çalışma düzeni oluşturmanın basit veya standart bir yolunun olmadığı açıktır; birbirinden ayrı her çözüm yolu, farklı işyerlerinde yine farklı şekillerde ortaya çıkan koşulları hesaba katmak zorundadır. Çalışma araştırmalarından faydalanarak, farklı iş adımlarını birbirinden ayırmak ve alternatif çözüm yollarını sistematik olarak test etmek mümkündür. Sistematik çalışma araştırmaları, münferit iş adımlarını gerçekleştirmeye yönelik ileri düzeyde yöntemlerin geliştirilmesini sağlar ve münferit iş adımlarıyla görevleri etkili bir şekilde birleştirme yollarının bulunmasına yardım eder. Bununla birlikte, etkin bir ticaret sistemi, bütün sistemin kapsamlı bir şekilde analiz edilmesini gerektirmektedir. Ürün gelişimi üretim yöntemlerini etkiler, bunun aksine üretim süreci de ürün gelişimini etkileyebilecek tecrübeleri ortaya koyabilir. Pazarlama ve satış, üretilen mala bağlı olmalıdır ancak müşterilerle kurulan temas, üretim ve ürün gelişimini etkileyebilecek bir geribildirim sağlayabilir. Çalışma düzeninin geliştirilmesi ayrıca çalışmanın her seviyesinin; yani münferit görevlerin, iş adımlarının, çalışma gruplarının, üretim ve ticaret sistemlerinin analiz edilmesini zorunlu kılar. Hayli verimli bir çalışma düzeni, ancak bu düzen günlük faaliyetler yoluyla sürekli iyileştirilir ve geliştirilirse başarılabilir. İnsanlar ve çalışma grupları bu sürekli gelişim sürecine kendilerini adamalıdır; ayrıca şirket yönetiminin çalışanları kendi becerilerini ve yeteneklerini etkili bir şekilde kullanmaya teşvik etmesi ve buna imkan sağlaması da çok önemlidir. Şimdi, etkili bir çalışma düzenine yönelik en önemli kriterleri inceleyelim. 6.1 Etkin Olma İyi bir çalışma düzenine yönelik ilk ve en temel kriter, mevcut kaynakların en iyi şekilde kullanılması ve mümkün olan en az girdiden mümkün olan en fazla çıktının elde edilebilmesidir. Doğal olarak, tamamen ekonomik nitelikli hususların dışında kalan boyutların da çok önemli olabileceği koşullar bulunabilir. Örneğin bir işyerinde güvenlik veya sağlıkla ilgili riskler mevcutsa, eğer bu riskleri ortadan kaldırmak için ilave yatırım gerekiyorsa; bu önlemleri almakla doğrudan kazanılacak herhangi bir ekonomik fayda olacağı söylenemiyorsa bile bunun için uygun adımlar atılmalıdır. Bu, ekonomik kaygıların (en azından kısa vadede) nasıl diğer faktörlerin gerisinde kalması gerektiğine dair örnektir. Bu mali analizde, yalnızca çalışma saati başına düşen üretimi ölçecek ölçü birimlerini dikkate alınmaması da önemlidir. Daha önce bahsettiğimiz gibi, çok büyük önem taşıyan birçok başka faktör de bulunabilir; hatta emek verimliliğinden daha önemli olabilirler. Buna örnek olarak, zaman takibi stratejilerini benimsemekle ve bir üretim zincirinde iş istasyonları arasında bekleyen yarı mamul iş hacmini düşürmekle elde edilebilecek kazanç verilebilir. Böyle bir düzenleme öncelikle sermaye maliyetinin çok daha düşük olmasını, ikinci olarak da teslimat süresinin oldukça kısalmasını sağlayacaktır. Bu faktörü mali açıdan ölçmek zordur, ama şirketin rekabetçilik gücünde önemli bir faktördür. Ekonomik kaygılar uygun çalışma düzeni şeklinin seçilmesinde temel nokta olduğu için, çalışanların etkinliğinin artması ve çalışanlar için daha iyi görevlerin yaratılması ile sonuçlanan prensipler ve çözümler tercih edilecektir. 6.2 Küçük Sistemlerin Otonomisi Ekonomik hususlar her bir duruma özgü olacak şekilde dikkatle analiz edilse bile, iyi bir üretim siste17 - 221

ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK TRİTERLER

MODÜL 17 - BİRİM 6 minin dizayn edilmesi için bazı başlıca kurallar veya genel düşünüş tarzları mevcuttur. Bunlar, yeni çalışma düzeni tarzlarının geliştirilmesinde son yıllarda giderek önem kazanan, fakat kısa vadeli kârlılık oranının hesaplanmasının imkansız değilse bile güç olduğu kurallardır. Bununla birlikte bu kurallara o kadar önem verilmektedir ki burada özel olarak bunlara değineceğiz; fakat aynı zamanda bunların temel ekonomik faktörlerden ayrıldığını da vurgulamamız gerekmektedir. Etkili bir çalışma düzeni tasarlamaya yönelik bu kuralların birincisi, şirket organizasyonu dahilindeki küçük sistemler için daha fazla bağımsızlık sağlamaya çalışmaktır. Bununla, orta büyüklükte birimlerden meydana gelen ve şirket içinde, diğerlerinden daha fazla bağımsızlıkla işleyebilen üretim sistemlerini kastediyoruz. Şirketi böyle küçük birimlere ayırmakla koordinasyon ihtiyacı azalır ve sonuç olarak yönetim sorunlarıyla ilgilenmek kolaylaşır. Yukarıda açıklandığı gibi bir üretim düzenlenmesi ile sonuçlanacak şekilde merkeziyetçiliğin kırılması; birimlerdeki inisiyatifin teşvik edilmesi ve şirketin farklı kısımlarında meydana gelen ve sürekli değişen koşullara adapte olma becerisinin yükseltilmesi açısından da önemlidir. Buna ilaveten, eğer daha küçük çaplı ve daha bağımsız üretim birimlerinde çalışıyorlarsa, işçilerin işlerine daha yoğun konsantre olduğu ve daha çok ilgi gösterdiği görülmüştür. Bu prensibe dayanan üretim sistemleri kuracaksak, özellikle dört nokta önemli hale gelmektedir: 1. Büyük sistemlerin daha küçük sistemlere bölünebilmesi. 2. Birbirine bitişik birimler arasındaki temas ihtiyacının azaltılması için, komple üretim birimlerinin daha küçük birimler halinde düzenlenebilmesi. 3. Üretim kaynakları, servisler vb. bakımından birimlerin kendi kendine yeterli olmasının sağlanabilmesi. 4. Daha küçük birimlerin bağımsızlığının hiyerarşik olarak daha üst birimlerden gelen kontrol tarafından törpülenmemesi için, yukarıdan gelecek direkt yönetim müdahalesinin azalmasını sağlayacak bir düzenleme yapılabilmesi. 6.3 Üretim Sisteminin İstikrarı İyi bir üretim sistemine yönelik giderek daha çok ilgi çeken kriterlerden biri de, asgari aksaklık gösterecek istikrarlı bir üretim faaliyeti için düzenleme yapabilmektir. Bu bağlamda aşağıda koşullar ortaya konmuştur: 1. Basit bir üretim akış biçimi; böylece işi planlamak kolaylaşır ve işçilere genel bir tablo sunulabilir. 2. İdeal düzeyde mekanizasyon sağlayan güvenilir bir teknoloji; böylece teknik arızalar makul sınırlar içinde tutulabilir. 3. Aksaklıklara dirençli bir çalışma düzeni; böylece bütün kritik üretim safhaları paralel olarak düzenlenir ve aksaklıklara karşı özellikle hassas olan safhalar, tampon düzenlemeleri ile korunabilir. 6.4 Cazip Görevler ve Çalışma Ortamı İnsanlara, cazip bulacakları ve kişisel olarak sürece dahil olduklarını hissettirecek görevler sunabilmek önemlidir. Kişisel emeller; sadece kişisel arzu ve beklentilere bağlı olarak değil, aynı zamanda becerilere, bilgi birikimine ve gelişme kapasitesine bağlı olarak da insanlar ve durumlar arasında değişiklik gösterir. Bu nedenle bir üretim düzenlemesi çok çeşitli görevler sunmalıdır ki kişiler basit görevlerden
17 - 222

ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK TRİTERLER

MODÜL 17 - BİRİM 6 daha karmaşık çalışma rollerine doğru ilerleyebilsin. Cazip görevler yaratma çabasında aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır: 1. Üretim akışına paralel olarak farklı zorluk dereceleri, farklı işbölümü dereceleri ve farklı seviyelerde ilave yardımcı iş adımları içeren görevlerin yaratılması. Bu şekilde çeşitlendirme ile, farklı kişilere farklı zamanlarda kendi beceri ve arzularına uyan görevler sunmak mümkün olur. 2. Çalışırken bir bağımsızlık duygusu veren, üretim servis işlevlerinin yeterli olmasını sağlayan ve birbirine bitişik sistemler arasında tamponlayıcı arayüzler koyan, bireysel görevlerin ve grup görevlerinin yaratılması. 3. Ekip çalışmasına uygun bir çalışma düzeninin yaratılması; iş akışı gruplaşmasının ve benzeri düzenlemelerin daha cazip görevlere ve daha fazla verimliliğe uygun hale getirilmesi. 4. Kuruluş dahilindeki herkesin yapılan işle ilgili genel bir görüşe sahip olmasının sağlanması. İnsanların görevlerini cazip bulması için, daha geniş tabloyu görebilmesi ve yaptıkları işin bu tablonun bir parçasını olduğunu anlaması gerekir. Ayrıca mümkünse çalışma düzenlemesi sürecine katılmaları ve diğer işçilerle oluşturduğu gruba ve üretim sürecinin tamamına “ait olduğu” duygusunu hissedebilmeleri lazımdır. İyi bir görev yaratmanın önemli bir diğer kriteri de, çalışma ortamının kalitesidir. 4. BİRİM’de işyeri güvenliğini sağlama açısından dikkate alınması şart olan temel faktörleri açıklamıştık. Buna ilaveten bir işyeri ayrıca çalışılacak kadar hoş bir ortam sunmalıdır – başka bir deyişle, ergonomik olarak doğru çalışma pozisyonuna kolaylıkla adapte olunabilecek şekilde tasarlanmalıdır. Belli bir kuruluşta çalışan insanlar, bu kuruluşu geliştirme sürecine katılmayı; sadece bu süreci etkilemeyi değil, aynı zamanda kendi bilgi birikimleri ve tecrübeleri ile bu sürece katkıda bulunmayı da arzular. Tartışma Soruları 1. Etkili bir çalışma düzeni için en önemli kriterler nelerdir? 2. Küçük ve otonom bir sistem, klasik küçük sistemden daha mı az yoksa daha mı çok verimlidir? Örnekler veriniz. 3. Cazip görevler üretim sistemlerinin verimliliğini nasıl etkiler? Caziplik ve etkinlik arasında az çok denge olmalı mıdır?

17 - 223

KAYNAKÇA

MODÜL 17 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Agurén, S.; Edgren, J.: New–Factories (Stockholm, İsveç İşverenler Konfederasyonu). Clark, K.; Fujimoto, T.: Product– development– performance (Boston, Harvard İşletme Okulu Yayınları, 1991). ILO: Business–and–work (Cenevre, 1991). ILO: Managing–and–developing–new–forms–of–work–organization (Cenevre, 1989). Kanawaty, G. (ed.): Introduction–to–work–study (Cenevre, ILO, 1992). Kotler, P.: Marketing–management (New Jersey, Prentice-Hall, 1976). Lindestad, H.; Norstedt, J.P.: Autonomous–groups–and–payment–by–results (Stockholm, İsveç İşverenler Konfederasyonu). İsveç İşverenler Konfederasyonu: Job–reform–in–Sweden (Stockholm). Womack, J.P. ve diğerleri: The–machine–that–changed–the–world (New York ve Ontario, Rawson Associates and Collier Macmillan, 1990).

17 - 224

MODÜL 18 ÜRETİM YÖNETİMİ

MODÜL 18: ÖĞRENME HEDEFLERİ

Bu Modülü öğrendikten sonra: 1. Verimliliğin artışında üretim yönetiminin oynadığı rolü tanımlayacak ve anlayabileceksiniz. 2. Tesis ve donatımın verimliliğini belirleyen temel etkenleri tanımlayabileceksiniz. 3. Bir üretim tesisi kurma ve yönetimiyle ilgili temel aşamaları tanımlayabileceksiniz. 4. Tesis ve donatımın verimliliğini arttırmak için çeşitli destek yaklaşımları ve tekniklerinden faydalanabileceksiniz. MODÜL 18: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: Üretimde Verimliliği Arttırma Yaklaşımları BİRİM 2: Üretim Verimliliği BİRİM 3: Etkili İmalat Süreçlerini Tasarlama BİRİM 4: İş İstasyonu Tasarımı: Ergonomi ve Güvenlik BİRİM 5: Üretim Planlaması ve Kontrol BİRİM 6: Esnek İmalat Sistemleri ve Bilgi Teknolojisi Kaynakça

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI

MODÜL 18 - BİRİM 1
BİRİM 1: ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI BİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Verimliliğin atölye seviyesinde arttırılmasını sağlayacak temel potansiyel alanları tanımlayabileceksiniz. 2. Tam değer zincirinin bir bölümü olarak üretimin oynadığı rolü anlayabileceksiniz. 3. Üretimin temel amaçlarını açıklayabilecek ve tanımlayabileceksiniz. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Verimlilik Potansiyeli İçin Nereye Bakmalıyız? 1.2 Değer Zincirinin Bir Parçası Olarak Üretim 1.3 Üretim Hedefleri ve Felsefeleri

18 - 229

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI

MODÜL 18 - BİRİM 1
BİRİM 1: ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI 1.1 Verimlilik Potansiyeli İçin Nereye Bakmalıyız? Özellikle imalat alanında faaliyet gösteren tüm kuruluşlar için üretim sistemlerinin verimliliği, genel verimliliğin önemli bir bileşenidir. Verimlilik ürünün tasarımına, sürecin tasarımına ve sürecin işlemesine, özellikle de teçhizatın ve tesislerin niteliğine bağlıdır. Üretim süreci tasarımı, aşağıdakileri belirlemek için ürün tasarımı ve tahmin edilen talepten başlayarak ters yönde çalışmayı gerektirir: – süreç tasarımı; – tesislerin yerleri; – tesis düzeni; – gerekli kapasite; – süreç planları; – üretim programları; – izleme ve denetim işlemleri. Üretim süreçlerinin denetimi hem faaliyetlerle ilgili denetimi hem de mali denetimi kapsar. Denetim bilgisi, faaliyetlerin planlanmış seviyelere uygun olmasını ve ayrıca geliştirme projelerine ilişkin karar verme sürecinin desteklenmesini sağlamak için kullanılır. Süreç ve ürünün ilk tasarımı verimlilik üzerinde en fazla etkili olan unsur olmasına rağmen, faaliyetlerin sürekli olarak incelenmesi ve sürekli ilerleme kaydedilmesi gereklidir. Bu modül etkin bir üretim ve yüksek verimlilik sağlanması amacıyla üretim tesisleri ve teçhizatın düzenlenmesi ile ilgili olacaktır. Tesisin yerini belirleme-veya esnek imalat uygulamaları gibi “pahalı” çözümler gibi yaklaşımların çoğu oldukça radikaldir. Ancak, radikal ve pahalı önlemler almadan önce mevcut olan hizmetlerin verimliliğini arttırmak için kullanılabilen iş istasyonu yaklaşımlarının bazılarını incelemek yararlı olabilir. Kaybın–engellenmesi İşçilerin ve makinelerin faaliyetleri ayrıntılı bir şekilde incelendiğinde çoğu kez bunların aşağıdakilere neden olduğu veya aşağıdakilerden kaynaklandığı görülür: – zaman kaybı – malzeme kaybı – yer kaybı – faaliyet kaybı – çaba kaybı Bu modüldeki işlemlerin çoğu bu atıklarla ilgili olacak (etkili bir tesis düzeni kayıp alan ve hareketi azaltmalıdır) ancak verimliliğin arttırılması için periyodik kontroller yapılmalıdır. Süreç programlaması ve eleştirel incelemelerin standart çalışma teknikleri, kaynakların bu şekilde kaybedilmesinin azaltılması amacıyla faaliyetlerin kaydedilmesi, analiz edilmesi ve iyileştirilmesi için kullanılabilir. Zaman–kaybı Aşağıdaki durumlarda zaman kaybı olur: – makineler çalışmıyorsa;
18 - 230

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI

MODÜL 18 - BİRİM 1
– insanlar çalışmıyorsa; – malzemeler üzerinde çalışılmıyorsa. Üretim faaliyetlerinde teçhizatın çalışmadığı her an zaman kaybıdır. Bazı boşa harcanmış zamanlar kaçınılmazdır, çünkü örneğin, uzun süreli etkinliğin sağlanması için önleyici bakım uygulanmalıdır. Normalde önleyici bakım makine arızaları yüzünden boşa harcanan zamanı azaltır. Boşa geçen zamanların diğer nedenleri çok gerekli değildir veya boşa harcadıkları zamanın azaltılıp azaltılamayacağını anlamamız için değerlendirilmelidir. İlk örnek, ayarlanmış zamanlardır ve aşağıdaki yaklaşım ayarlanmış zamanları azaltmak için izlenmelidir: – Ayarların sayısını mümkün olduğunca azaltmak: – Mümkün olduğunda standart bileşenleri kullanmak; – Envanter harcamalarıyla devralma harcamalarını dengelemek. – Her bir ayar için zamanı mümkün olduğunca azaltmak: – Makine çalışmaya devam edeırken mümkün olduğu kadar ayarlanmış iş yapmak; – Makine üzerinde yapılmakta olan ayarlanmış işlerin (kalıpların, parçaların hazırlanması vb. gibi) daha önceden makine haricinde yapılıp yapılamayacağını anlamak için işi incelemek ; – Araçları ve parçaları basitleştirerek ve yeniden tasarlayarak aletlerin parça ve ayar gereksinimini azaltmak; – Ayar için gerekli olan zamanı azaltmak için ayar için bir yardımcı görevlendirmeyi düşünmek. Başlıca zaman kayıplarından biride devam eden iştir: tamamlanmayı bekleyen işlerdir. İşteki ilerleme, etkili üretim programlaması ve malzeme idaresinin iyi şekilde yapılması, seyahat edilecek olan mesafelerin kısaltılması ve daha hızlı idare yöntemleri kullanılması suretiyle mümkün olduğunca azaltılacaktır. İş zamanını boşa harcama, arızalanma, malzemelerin veya parçaların beklemesi halinde, boşa harcanmış makine zamanı ile birlikte söz konusu olabilir. İş verimliliğini arttırmak için bir yaklaşım da iş gücünün esnekliğini, görev ve teçhizat arasında transfer yapma kabiliyeti olan çok yetenekli operatörleri kullanmaktır.. Malzeme–kaybı Atık parça ve malzemelerin miktarı sürekli olarak izlenmelidir. İmalat süreçleri, atıkların nasıl oluşturulduğunu ve sonuçların iyileştirilmesi yönündeki çabaları belirlemek amacıyla incelenmelidir (örneğin, bir top kumaştan parça kesilirse atık olması kaçınılmazdır. Kalıpların dikkatli düzenlenmesi bu atıkları azaltabilir.) Aşağıdakiler rutin bir şekilde kontrol edilmelidir: – Teçhizatın tümünün uygun özelliklerine göre çalışıyor olması gereklidir; – Tüm operatörler uygun eğitimi almış olmalıdır; – İdare ve depolama yöntemleri parçalarda ve ürünlerde hasara neden olmamalıdır. Yer–kaybı Yer pahalı bir maldır. Boşa harcanmamasını sağlamak için kuruluşların aşağıdakileri yapması gereklidir: – Düzenli olarak teçhizatın durumunu kontrol etmek- küçük süreç değişiklikleri varolan düzeni geçersiz hale getirebilir; – Minimum seviyedeki stoğun olduğunu kontrol etmek; 18 - 231

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI

MODÜL 18 - BİRİM 1
– Stoğun minimum miktarda yer kullanmasını sağlamak . Faaliyet–kaybı Birçok süreçte bazı faaliyetler vardır. İyi bir süreç tasarımı hareketi kısıtlayabilir yada kısıtlamalıdır. Fakat tasarım, yeni süreç veya idare teknolojileri faaliyetleri yavaşlatabileceğinden veya hızlandırabileceğinden düzenli olarak yeniden gözden geçirilmelidir. Çaba––kaybı İnsan çabası kullanılan zaman açısından ve operatörlerin fiziksel iş yapmak için gösterdikleri çaba için gerekli olan zaman açısından pahalıdır. Minimal fiziksel çabadan fazlasını gerektiren işler mekanik desteğin çabayı veya ilgili geri alma zamanını azaltıp azaltmayacağını anlamak için incelenmelidir. Bu yüzden ağır yükler el gücüyle kaldırılmalı veya hareket ettirilmemeli, fakat bunlar uygun idare teknolojileri kullanılarak yapılmalıdır. 1.2 Değer Zincirinin Bir Parçası Olarak Üretim Üretim, müşterilere istenilen ürünleri vern genel bir sürecin bir parçasıdır. Süreç aynı zamanda, pazarlama, satış, depolama ve dağıtım gibi faaliyetleri de kapsayabilir. Üretim daha çok veya daha az karmaşık bir süreçle malzemelere ve parçalara değer katan değer zincirinin bir parçasıdır. Üretim terimi aynı zamanda hizmetin ortaya çıkarılması ve sunulması için de geçerlidir. Üretim sistemi, malların veya hizmetlerin sağlanması için tasarlanmış olan kaynakların bir konfigürasyonudur ve Şekil 18.1’de olduğu gibi basitçe gösterilebilir. İmalat düzenlemeleri için sistemin çeşitli parçaları, Şekil 18.2’ de gösterildiği gibi çevrilebilir. Şekil 18.1: Bir Üretim Sistemi Girdiler Süreç Takip Denetim Şekil 18.2: Bir İmalat Sistemi Malzemeler İşlenmemiş malzeme stoku Tüketim stoku Yapılmakta olan iş Parçalar (müşteri yenileme için) Tamamlanmış mal stoku İMALAT MONTAJ Çıktılar

Parçalar

Parça stokları Satın alınan veya taşeronlara verilen parçalar Üretim sürecinin farklı bölümleri aşağıdaki sonuçları ortaya çıkarır: Sarf Malzemeleri Parça stoku
18 - 232

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI

MODÜL 18 - BİRİM 1
– girdi malzemelerinin fiziksel yapısında bir değişiklik (örneğin, imalat); – malzemelerin yerlerinde bir değişiklik (idare, dağıtım); – malzemelerin bulunabilirliğinde bir değişiklik (saklama ve depolama). 1.3 Üretim Hedefleri ve Felsefeleri Üretim sisteminin hedefleri normalde kuruluş hedeflerinin yerine getirilmesi sırasında birtakım faktörü dengelemektir. Temel faktörler müşteri memnuniyeti ve kaynak kullanımıdır. Üretimin amacı, müşterilere aşağıdakileri sağlayarak müşteri memnuniyetini sağlamaktır: – doğru mallar; – doğru kalite; – doğru zamanlama; – doğru yer; – doğru fiyat. Aynı zamanda malların, kuruluşların bu malların sahiplerinin veya bu malları kontrol edenlerin memnuniyetini en yüksek seviyeye çıkarmasını sağlayacak maliyetle üretilmesi gereklidir. Bu yüzden bu hedeflere ulaşmanın farklı yolları vardır. Kuruluşlar temel olarak aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir: – “üretim odaklı” : Burada pazarlama ve satış ekibinin işi üretim ekibinin ürettiklerini satmaktır; veya – “pazar odaklı” : Burada üretim ekibinin işi pazarlama ve satış programına tepki vermektir. Her ikisi de ideal durum değildir. İlk durumda, üretim pazardaki talep ile uyumlu değilse ikinci durumda satmak hemen hemen imkansızdır; satış programı üretim sistemindeki sınırlamaları göz önünde bulundurmazsa yapılmış olan satış programını uygulamak mümkün olmayabilir. Üretimin tüm sürecin bir parçası olarak görünmesi önemlidir. Müşteriye yönelik olma esastır ve üretim, müşteri memnuniyeti sürecinde önemli bir safha olarak görünmelidir. Üretimin amacı “mümkün olduğu kadar çok birim” ortaya çıkarmak değil müşterilerin taleplerini karşılayacak yeterli miktarlarda üretim yapmaktır. En basit üretim sisteminde, kuruluş tek bir ürün meydana getirir ve mallar sadece özel müşteri siparişlerine göre üretilir. Fakat birçok alanda: – tek bir ürün varolan talebi gidermeyecektir; – tek bir ürün riskli bir strateji olacaktır- talep bir ürün için geri çevrilirse kuruluş tamamen başarısız olacaktır; – müşteri talebi her zaman sürekli veya sabit değildir. – müşteriler mallar için beklemek istemezler. Başka bir noktada, birçok alanda üretime geçiş süresi (üretim döngüsünün başlangıcından son ürün çıkana kadar geçen süredir) yeterli miktarda uzundur. Talep beklemek yerine önceden tahmin edilmelidir. Değişken–taleplerin–karşılanması Müşteri siparişlerini üreten kuruluşlar, talepler değişken olduğundan, üretim kapasitesini dengelemek için kendilerini sürekli çok fazla veya çok az sipariş alabileceklerdir. Kapasite çok esnek değilse, bu nadirdir, üretim sistemi değişken talebe uyum göstermelidir.
18 - 233

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI

MODÜL 18 - BİRİM 1
Ayrıca sipariş üzerine yapılan üretim çok etkisiz olabilir çünkü hizmetler ve gereçler sürekli olarak farklı müşterilerin farklı ihtiyaçlarına uyumlu hale gelmek için değişecektir. Bu, özellikle kuruluşun ürün yelpazesinin geniş ve çeşitli olması halinde doğrudur. Kurulu, değişken taleplerin üstesinden gelmek için iki temel yaklaşımdan birini benimseyebilir: – Talebi etkileme. Bu talep “boşluklar”ını dolduracak yeni ürünlerin geliştirilmesi ile ve talebin düşük olduğu dönemlerde – sezon dışı fiyat indirimleri, özel promosyonlar v.b. satış promosyonları yaparak gerçekleştirilir. veya – Talepteki dalgalanmayı yaymak. Bu ikinci yaklaşım, daha sonra, üç temel felsefe çerçevesinde değerlendirilebilir: (i) Üretim esnekliğini arttırmaya çalışma Üretim tesislerinin esnekliğini arttırmak kuruluşların talep değiştikçe kısa sürede bir üründen diğerine geçmesine izin verir. Esnek üretim, çeşitli ürünlerde aynı teçhizatın kullanılabildiği tesisler ile ve daha kısa üretime geçiş süreleri olan çalışma yöntemleri ile gerçekleşir. (ii) Talep yapılarını eşleştirmek için kapasiteyi arttırma Kapasite, ek personel alımı, fazla mesai, ek vardiyalar ve fazla alt sözleşme yapılması gibi yaklaşımlarla arttırılabilir. (iii) Talep yapısını düzeltmek için envanter kullanma Talep, üretim kapasitesinden daha düşük olduğu zaman mallar stok olarak üretilir ve saklanır. Talep kapasiteden daha yüksek olduğu zaman mallar stoklardan alınır ve müşterilere satılır. Bu kapasitenin etkin şekilde kullanılmasına izin verir. Fakat stokların tutulması hem stoklarda “bağlanmış” para açısından hem de stoklarda kullanılan yer açısından masrafa neden olur. Doğal olarak talep bir kez daha üretim kapasitesinin üzerinde bir seviyeye çıkmazsa, bu stok hiçbir zaman gerekli olmayacaktır ve yatırılan para da boşuna harcanmış olacaktır. Bu yüzden kuruluşlar stok masraflarını uygun kapasite kullanımıyla dengelemelidir. Bu felsefelerden ve yaklaşımlardan hangilerinin seçileceği, sürecin yapısına, içinde bulunulan durumun zamanına ve masrafların dengesine bağlıdır. Aşağıdaki özellikler her zaman göz önünde bulundurulmalıdır. Bazı süreçler kolaylıkla fazla mesai uygulaması ile düzenlenemeyebilir, doğal olarak da bir üretim tesisi günde 24 saat çalışıyorsa, üretimi arttırmanın bir yolu yoktur. İş politikaları veya işçi-işveren ilişkileri ortamı belirli çalışma kalıplarını kabul edilemez hale getirebilir. Artan envanter seviyeleri, dayanıksız veya moda olan bir üründe olacağı gibi, uygulanamaz bir nitelikte olabilir. Envanter, kapasite düzenleme masraflarına karşı dengelenmesi gereken masraflar ortaya çıkarır. Talepte değişiklikle ilgili bu felsefeler ve yaklaşımlar karşılıklı olarak birbirini dışlamaz ve kuruluş bunları eşzamanlı olarak kullanabilir. Tartışma Soruları 1. Üretim sürecinin temel amacı nedir? 2. Atölye seviyesinde verimliliğin arttırılmasına ilişkin en önemli potansiyel alanlar nelerdir? 3. Toplam değer zincirinde üretimin yeri nedir?
18 - 234

ÜRETİM VERİMLİLİĞİ

MODÜL 18 - BİRİM 2
BİRİM 2: ÜRETİM VERİMLİLİĞİ BİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Üretim verimliliğinin temel bileşenlerini veya unsurlarını tanımlayabileceksiniz ve bunların nasıl ölçüleceğini anlayacaksınız. 2. Üretim verimliliğinin temel belirleyicilerini listeleyebilecek ve girdilerini analiz edebileceksiniz. 3. Üretim verimliliğinin arttırılmasının temel yöntemlerini anlayabilecek ve tanımlayabileceksiniz. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1. Üretim Verimliliğinin Anlamı 2.2. Verimliliğin Belirleyicileri 2.3. Verimliliği Arttırmanın Bazı Yolları 2.4. Verimliliğin Yerel Ölçümleri

18 - 235

ÜRETİM VERİMLİLİĞİ

MODÜL 18 - BİRİM 2
BİRİM 2: ÜRETİM VERİMLİLİĞİ 2.1 Üretim Verimliliğinin Anlamı Faliyetlerin yönetimi veya üretim yönetimi bir kuruluşun toplam yönetim sistemlerinin bir parçasıdır. Bu nedenle de faaliyet yönetiminin amaçlarından biri de genel bir plan ile üretim tessilerinin verimliliğini en yüksek düzeye getirmektir. Tek başına verimlilik ve kalite mutlak ölçüler değildir. Bunlar herhangi bir yerde benzeri bir tesisin verimliliği (özellikle rakiplere ait olan) veya geçmişteki bir tesis ile karşılaştırıldıklarında iyidir ve kötüdür. Bir üretim tesisinin verimliliğini arttırmak aynı kaynak girdilerinden daha fazla çıktılar sağlamak veya daha az kaynaktan aynı çıktıları sağlamak anlamına gelir. Üretim verimliliğinin kısmi ve basit bir ölçütü de her kaynak birimi başına düşem çıktı birim sayısı olacaktır (örneğin, çalışma saati başına araba sayısı). Verimliliğin gerçek bir göstergesini elde etmek için bu tür kısmi ölçümlerin (sadece bir kaynak girdisini içerme eğilimi olan) bütün önemli kaynakları içeren global veya toplam bir ölçüm ile birleştirilmesi gerektirir. Bunu yapmak için genellikle kullanılan kaynakları bazı ortak ölçüm şekillerine dönüştürmek gereklidir, bunun için de genellikle parasal değer kullanılır. Bu da paranın zaman içinde karşılaştırmasının yapılması kolay olmadığından bazı sorunlara neden olur; bu tür karşılaştırmalar veya eklemeler yapılmadan önce bu tür para tutarlarını bazı ortak zaman temeline çevirmeliyiz. 2.2 Verimliliğin Belirleyicileri Üretimin verimliliği aşağıdakiler tarafından belirlenir: – ürünün yapısı – üretim süreci – üretim işlevi yönetimi Üretim–tasarımı Verimlilik ürün tasarımıyla başlar. İyi tasarım aşağıda belirtilen özeliklere sahip kalemleri üretir: – son kullanıcıların/ müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılar; – imalat süresi mümkün olduğu kadar basit ve maliyet verimli olacak şekilde tasarlanır. Tasarım, imalat sürecinin verimliliğini önemli oranda etkiler. İyi bir ürün tasarımcısı aşağıdakileri yapar: – tasarım sürecinde üretim departmanı ile iletişimde olacaktır; – tüm ürünlerin imalatında kullanılan parçaların sayısı ve malzeme miktarını mümkün olan en az seviyeye indirecektir; – standart parçaları kullanacaktır; – mamül ürünü üretmek için gerekli olan faaliyet türlerine ve kullanılabilecek makine veya otomasyon seviyelerini dikkate alacaktır; – mevcut üretim tesislerini değerlendirmeye alacaktır. Bu işlevlerin bazıları yönetim hizmetleri veya endüstri mühendisliğinin yetki alanındadır, çünkü bunlar kullanılacak olan tesisin ve teçhizatın verimliliğini doğrudan etkilemektedir; ve üretim tasarımı süreç tasarımından ayrı tutulamaz.
18 - 236

ÜRETİM VERİMLİLİĞİ

MODÜL 18 - BİRİM 2
Süreç–tasarımı Süreç tasarımı gerçek üretim sistemlerinin ve yöntemlerinin incelenmesi ve seçilmesidir ve üretim tasarımıyla eşzamanlı olmalıdır. Üretim tasarımı için yeterli bilgi elde edinilmeden önce cevaplandırılması gereken birçok soru vardır (aşağıdaki kutucuktaki kontrol listesine bakınız). Tasarım aşamasında süreç ve üretim planlamasından sorumlu olanlar, tasarım ekibiyle birlikte çalışmalıdır ve böylelikle de son tasarım kuşkusuz aşağıdakilerle sonuçlanabilir: – imalat faaliyetlerinin planlı bir şekilde sıralanması; – işlerin optimal seviyede düzenlenmesi; – kullanılacak malzemelerin türünün ve miktarının açıkça anlaşılması; – süreç için gerekli olan tesis, teçhizat ve araçların özelliklerinin belirlenmesi. Üretim ve Süreç Tasarım Kontrol Listesi İşlevsellik 1. Ürünün temel işlevleri nelerdir?(değer analizini uygulayın) 2. Yardımcı veya ikincil işlevler nelerdir? Örneğin, ürün dijital bir saat olabilir. Temel işlevi saat olmasıdır fakat yardımcı işlevleri kronometre, takvim ve alarm işlevleri olabilir. 3. İşlevlerden herhangi biri ortadan kaldırılabilir mi – Bu işlevlerin hepsi ürüne yeterli bir değer katıyor mu? 4. Alternatif yöntemlerle başka bir işlev sağlanabilir mi?- özellikle bunları diğer gerekli işlevlerle birleştirerek. Malzemeler 1. Üretimde ne tür malzemeler kullanılır? 2. Her malzemenin teknik özellikleri nelerdir? 3. Başka malzemeler veya teknik özellikler – özellikle daha ucuz olanlar- ürün kalitesini olumsuz şekilde etkilemeden kullanılabilir mi? 4. Malzemeler ve teknik özellikler diğer ürünlerin malzemeleri ve teknik özelliklerine göre standart hale getirilmiş mi? 5. Beklenen artık veya atık oranı nedir; bu oran düşürülebilir mi? 6. Hangi yardımcı malzemeler kullanılır? Örneğin paketleme için. Büyüklük ve teknik özellikler 1. Ürünün boyutları nelerdir? Niçin? 2. Hangi toleranslar belirlenmiştir? Niçin? 3. Standart parçalar kullanılabilir mi? 4. Hangi bitirme seviyesi talep edilir? İmalat 1. İşlemler ortadan kaldırılabilir mi? 2. İşlemler birleştirilebilir mi? 3. İşlemler basitleştirilebilir mi? 4. Standart süreçler kullanılabilir mi? 5. Standart araçlar, kalibreler ve donanımlar kullanılabilir mi?
18 - 237

ÜRETİM VERİMLİLİĞİ

MODÜL 18 - BİRİM 2
Endüstri mühendisliği teknikleriyle ilgili daha fazla bilgi için Modül 10’a bakınız. Ürün ve üretim sürecinin etkin ve uygun şekilde tasarlanması, yüksek verimlilik için bir potansiyel ortaya çıkarır. Üretim–yönetimi Dikkatli ürün ve süreç tasarımında elde edilen yüksek verimlilik potansiyeli sadece sürec faaliyetleri yeterli oranda planlandıya, yönetildiyse ve kontrol edildiyse gerçekleşir. En basit biçimiyle, üretim planlaması aşağıdakileri sağlamalıdır: – tüm gerekli kaynaklar doğru zamanda bulundurulmalıdır; – tüm malzemeler ve parçalar, faaliyetin teknik özellikleri kapsamında olmalıdır; – tüm teçhizat belirlenmiş performans seviyelerinde çalışıyor olmalıdır; – tüm işçiler tam olarak eğitilmiş olmalı ve motive edilmelidir. Bu koşulların yerine getirilmesini sağlamak için planlar geliştirmek ve uygulamak ve de bunlara uygun hareket edilmesini sağlamak için gerekli olan takip ve kontrolü sağlamak üretim yönetiminin görevidir. 2.3 Verimliliği Arttırmanın Bazı Yolları Verimlilik çeşitli yollarla arttırılabilir. Belirli bir ürünün imalat sürecinin bir parçası olan bir faaliyet düşünün. i. Bir parça partisi işleme alınmak üzere teslim edilir. ii. Operatörler yaptıkları işi bitirdiklerinde, makineyi bu yeni iş partisi için hazırlarlar. iii. Operatörler iş partisini işleme alırlar. iv. İş partisi bir sonraki işlem için toplanmayı ve aktarılmayı bekler. Verimlilik–aşağıdaki–durumlarda–artacaktır: – önceki işlemden gelen parça partisi bu işlemin başlaması için tam zamanında teslim edilir; – işlemin ayarlanma zamanı azaltılabilir; – süreç daha hızlı gerçekleştirilebilir (kaliteyi etkilemeden); – parti tamamlanır tamamlanmaz alınır. Bu nedenle herhangi bir konudaki olası gelişmeleri tanımlamak amacıyla süreç kaydedilmeli (süreç şemaları kullanarak olabilir) ve yöntem çalışması eleştirel inceleme prosedürünü kullanarak incelenmelidir. Verimliliği arttırma programında dikkat edilmesi gereken önemli noktalar: Engeller teçhizatın veya işlemlerin bir kısmının daha sonra süreç içindeki işlemlerin çalışmak için beklemesine neden olması. Bu çoğu kez engellerin olduğu işlemlerde sıraların oluşmasına neden olur. Bunun çözümlerinden biri ilave kapasite eklemektir (teçhizat eklemesi şeklinde) fakat bu pahalı olabilir ve kapasite oldukça büyük hale geldiğinden gereğinden fazla olan bir kapasite yaratabilir. Aşağıdakiler gibi diğer çözümler daha sonra aranmalıdır.
18 - 238

ÜRETİM VERİMLİLİĞİ

MODÜL 18 - BİRİM 2
Üretim süresi - Bir işlemin üretim süresi işlemin başlangıcından sonuna kadar olan süredir. Çoğu işlem makineyi kurma, temizleme v.b. gibi “hazır olma” ve “ortadan kaldırma” faaliyetlerle ilişkilidir. Bu yardımcı faaliyetlerde, herhangi birini ortadan kaldırarak veya gerekli olan zamanı azaltarak, bir azaltma yapmak kapasite ve verimlilik üzerinde önemli etkiler ortaya çıkarabilir. Boş zaman üretim teçhizatının tümünün, örneğin rutin bakım gibi, bir süre için çalışmadığı zamanlar vardır. Fakat kötü üretim yönetimi, kötü bakım (arızalara neden olur), kötü malzeme tedariki v.b. de zaman kaybına neden olur.

Tesis ve ekipmanın verimliliğini arttıracak yaklaşımların bir özeti Şekil 18.3’te gösterilmiştir Şekil 18.3: Üretimde Verimliliği Arttırma Yaklaşımları Etkili ürün tasarımı Etkili süreç tasarımı Etkili üretim planlaması & kontrolü Tesis yeri Tesis düzeni YÜKSEK VERİMLİLİK Etkili malzeme idaresi İş kontrolü Yönetim çalışması 2.4 Verimliliğin Yerel Ölçümleri Sorunu çözmenin ilk adımı sorunu tanımlamaktır. Bu verimlilik ölçümünün amacıdır. Bir departman veya bir kuruluşun bütün olarak verimlilik ölçümleri, söz konusu departman veya kuruluşun iyi durumda olduğunu belirlemek açısından önemli olmasına rağmen daha fazla yerelleştirilmiş ölçümlere sahip olmak da ayrıca önemlidir. Üretim tesisi ve teçhizat açısından, üretim sürecindeki her tesis kaleminin bir ölçümünü isteyebiliriz. Bu yukarıda belirtilmiş olan, örneğin engeller nedeniyle verimsizlik, uzun üretim süreleri ve çalışılmayan zaman gibi, sorunların belirlenmesine, yardımcı olur. Kullanılan ölçümlerin yapısı üretim sürecinin yapısına bağlı olacaktır. Tüm teçhizatın aynı işlemin bir parçası olduğu akış üretim sistemlerinde sürecin tümü için sadece bir ölçüm gerekli olabilir. Seri imalatta her makine için ayrı ölçüm gerekli olabilir. Basit fakat yararlı olan bir ölçüm, makinenin verimliliğinin ölçümüdür. Makine verimliliği = Fiili makine kullanımı Makine kapasitesi Kalite kontrolü Malzeme kontrolü

Makine verimliliği, kapasite tam, kesintisiz yükte alınırsa nadir olarak yüzde 100 olur çünkü makinede
18 - 239

ÜRETİM VERİMLİLİĞİ

MODÜL 18 - BİRİM 2 programa dahil olmayan arızaların yanı sıra ayarlamalar, bakım, temizlik işlemleri de yapılacaktır. Verimlilik analizi, her kategorinin planlanan seviyelerini fiili seviyelerle karşılaştırarak (problem anlaşıldığında düzenli olarak veya bir kerelik yapılan uygulama olarak) yapılabilir. Karşılaştırma aşağıdaki şekilde yapılır: Makine C Standart yüzde oranı Ayar işlemleri Bekleme zamanı Bozulma Çalışma zamanı 3 3 0 92 Makine verimlilik analizi B15 Departmanı Gerçek yüzde oranı 2,6 3,6 3,0 88,5

Sapma -0,4 +0,6 +0,3 -3,5

Tablo, planlı kapasitenin kullanılma derecesini ve azaltılmış olan çalışma süresinin nedenlerini gösterir. Bu, durumu geliştirmek için daha fazla inceleme yapmak için bir temel oluşturabilir. Performansın sürekli olarak kontrol edilmesi ve iyileştirilmesinden ayrı olarak, üretim sürecinin dikkatli şekilde tasarlanması yüksek verimlilik ve kalite seviyelerine ulaşmanın en iyi güvencesidir. Tartışma Soruları 1. Üretim verimliliği ve toplam verimlilik arasındaki fark nedir? Üretim verimliliğini nasıl ölçersiniz? 2. Üretim verimliliğinin temel belirleyicileri nelerdir? 3. Üretim ve süreç tasarım kontrol listesini tartışın ve sizin özel durumunuz için önemli olan diğer soruları düşünün. 4. Üretim verimliliğini arttırmanın temel yolları nelerdir?

18 - 240

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
BİRİM 3: ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA BİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Üretim tasarımına dahil olan temel konuları anlayabileceksiniz. 2. Beklenilen masrafları ve diğer etkenler karşılaştırarak alternatifler, yani üretme veya satın alma konusunda karar verebileceksiniz. 3. Üretim sistemlerinin farklı türlerini, avantajlarını, dezavantajlarını ve verimliliğin artırılmasındaki potansiyellerini düşünebileceksiniz. 4. Tesislerin ve teçhizatın yeri be düzeni konusundaki ilerlemelerin analizini yapabilecek ve bu konuda önerilerde bulunabileceksiniz. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Süreç Tasarımına Giriş 3.2 Üretme veya Satın Alma Kararları 3.3 Üretim Sistemi ve Üretim Yöntemi Türlerini Seçme 3.4 Tesislerin Yeri ve Düzeni 3.5 Süreç Planlaması

18 - 241

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
BİRİM 3: ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA 3.1 Süreç Tasarımına Giriş Süreç tasarımı ürün tasarımı ile bağlantılıdır. Malzemelerin yapısı, ürünün boyutu ve şekli kullanılacak olan teçhizatla ilgili kararları ve farklı süreç bileşenlerinin ekonomik sürdürülebilirliğini etkileyecektir. Süreç tasarımı, genel olarak üretimle birlikte, sadece imalat için değil tüm kuruluşlar için geçerlidir. Tesis ve makineler (birçok üretim tesisinin önemli bir parçasını oluşturan) vücut tarayıcıları, bilgisayarlar, fırınlar vb. gibi çeşitli şekillerde olabilir. Bu “ilk ve son olan” bir faaliyet değildir. Süreçler yeniden değerlendirilmeli ve belki de aşağıdaki durumlarda yeniden tasarlanmalıdır: – mevcut süreç teçhizatının yenilenmesi veya değiştirilmesi gerektiğinde ; – yeni teknolojiler olduğunda; – yeni iş düzenleme şekilleri olduğunda; – ürün yelpazesine yeni ürünler eklendiğinde; – üretimin miktarlarında önemli bir değişiklik olduğunda. Teçhizatların seçilmesi diğer kaynakları etkiler. Belirli bir süreç veya süreç aşaması emek yoğun olabilir fakat az enerji kullanabilirken, diğer bir süreç karmaşık teçhizat fakat az emek kullanıyor olabilir. Bu yüzden nıspi kaynak harcamaları ve maliyetlerdeki tahmin edilen değişiklikler süreç tasarım koşullarını etkileyecektir. Aşağıdaki kutudaki örneği tartışın. Örnek Bir firma çocukların oyuncaklarını saklamak için basit, parlak renkli kutular yapmaktadır. Kullanılan malzemeler tahta ve vidalardır. İş basit el aletlerinin kullanılmasıyla elle yapılabilmektedir fakat bunun için fazla kullanılacaktır. Elektrikli testerelerle ve tornavidalar kullanmak operatörlerin kapasitesini arttırmakta, aynı zamanda da sürecin kurulmasıyla ilgili maliyetleri de arttırmaktadır. Süreç tasarım kararları aşağıdakiler dikkate alınarak alınır: – süreci gerçekleştirmek için tesislerin sağlanması ile ilgili masraflar; – süreç içindeki malzeme masrafları; – süreç içindeki işçilik masrafları; – malzeme işleme masrafları; – diğer işletim masrafları (bakım, enerji vb.) Bu tür masraflar dikkatli bir şekilde incelenmelidir, bunun nedeni diğerleri yıllık, tekrarlanan masraflar olmasına karşın bazılarının büyük, bir seferlik ve sermaye masrafları olması değildir. Nispi değerlendirmeye göre, net bugünkü değerini ve indirimli nakit akış yöntemleri kullanılarak geri ödeme oranlarının hesaplanması gereklidir. İmalat sürecini etkili bir şekilde tasarlamak için aşağıdaki aşamalar takip edilmelidir: i) Mümkün olduğunca standart bileşenleri kullanarak, bileşen parçalarını ve sonrasında da hammaddeleri üretmek için mamül üründen geriye doğru çalışmak. Bu ürün tasarım aşamasında değerlendirilecektir, bu yüzden de bilgi kolaylıkla ulaşılabilir nitelikte olacaktır. ii) Her bileşen için bir yapma veya satın alma kararı alınacak (aşağıdaki 3.2’ye bakınız). 18 - 242

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3 iii) Üretim sisteminin (3.3 bölümüne bakınız) ve imalat yöntemlerinin türünü seçiniz. iv) Tesislerin ve teçhizatın düzenini ve gerekliyse yerini planlayın ve (3.4 bölümüne bakınız). v) Her bireyin iş istasyonu düzenlenmesini planlayın. vi) Bir süreç planı hazırlayın (3.5 bölümüne bakınız). vii) Süreç tasarımını düzenli olarak yeniden gözden geçirin. Bu aşamalar, aşağıdaki bölümlerde daha ayrıntılı bir şekilde açıklanacaktır. 3.2 Üretme veya Satın Alma Kararları Yapma veya satın alma kararı her bir hareket tarzının avantajlarının ve dezavantajlarının dengelenmesiyle ilgilidir. Parçaların dışarıdan satın alınması teslimat süresinin daha kısa olacağı anlamına gelebilir veya stok maliyetleri ve idari açıdan tasarruf sağlayabilir. Parçaları yapma par.aların özellikleri ve kalitesi üzerinde daha fazla denetim sağlar ve diğer kuruluşlara olan bağımlılığı azaltır. İlk aşama, her bir parça için uygulanabilir imalat yöntemlerini belirlemek ve değerlendirmektir. Bunlar yoksa (kuruluşlarımızda) satın almalıyız. Yapma veya satın alma kararı özellikle yeni parçalar için önemlidir ve uygun teçhizatın yedek kapasitenin bulunabilirliği bunu önemli oranda etkileyebilir. Nihai karar maliyetle ilgili olacaktır. Eğer satın alırsak parçayla ilgili masraflar değişkendir –miktarla doğrudan ilgilidir (alımlardaki miktar indirimi göz ardı edilir). Eğer parçayı yaparsak uygun tesisin kurulması ve fiili üretim ile ilgili değişken maliyetler ile ilgili sabit maliyetler olacaktır. Bu maliyetleri basit bir gelir gider grafiğinde açıklamak mümkün olabilir. Kendimiz tarafından imal edilmesi gereken ve satın alınması gereken parçalar ve bileşenlerin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi verimliliğin arttırılmasına önemli bir katkıda bulunabilir. 3.3 Üretim Sistemi ve Üretim Yöntemi Türlerini Seçme Üretim tesisleriyle ilgili kararların çok sayıda birbiriyle ilgili olan birtakım faktörleri içerdiğini gördük. Süreç tasarımı, malzemelerin ve bileşenlerin mamül ürünlere çevrilmek için gerekli olan çeşitli işlemlerin özelliklerinin belirlenmesini sağlar. Ancak, bu işlemlerin ilgili olduğu asıl yöntem, üretim sisteminin yapısına bağlıdır. Temel üretim türünü seçme, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama ve işletme maliyetlerini en aza indirme hedeflerine ulaşılmasını sağlayan, bir üretim tesisinin yaratılması veya geliştirilmesinde önemli bir aşamadır. Çok çeşitli üretim sistemleri vardır fakat bunlar genelde aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir: Sürekli (S) önemli bir ara vermeden uzun süre çalışan sistemler, mesela sürekli iş grupları üretimi ve kimyasal süreçler; Tekrarlayan (T) - her biri daha önceki partilere benzeyen, sistemlerin birbirinden ayrı partiler be lotlar halinde çalıştığı sistemler, örneğin ekmek yapımı; Aralıklı (A) belki özel bir alıcı/müşteri ihtiyacına göre, tek kalemlerin üretildiği sistemlersanayi, örneğin gemi yapımı. Bu geniş kategoriler seri üretim, seri üretim ve sürekli iş partileri gibi “geleneksel” üretim sistemlerini kapsar. Seri–imalat– Seri üretim, bir ürünün tümünün belirlenen üretim tesisi grubunda çalışan operatör grupları tarafından tamamlanmasını kapsar. Seri üretim şunları kapsar:
18 - 243

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
– Çoğu kez özel olarak müşterilerin ihtiyaçlarına göre tasarlanan veya uyarlanan ürünler. Bu nedenle de özel bir sipariş aynı şekilde asla tekrarlanmayabilecek bir iştir; – Yüksek vasıflı işgücü; – Sistem fabrika denetimine ve operatörlerin becerilerine dayandığından üretim denetiminin formal sistemlerini en az şekilde kullanma; – her işe uyarlanması gerektiğinden genel amaçlı teçhizat ve alet kullanma. Bu, kuruluşun çalıştığı kapsamlı kategorilerdeki herhangi bir işin üstesinden gelebilen üretimin çok esnek bir şeklidir. İş oldukça karmaşık ve çok büyük olduğunda, sistem çoğu kez süreli proje üretimi olur ve ilerlemenin planlanması ve kontrolü için proje yönetim tekniklerini kullanır (gemi sanayi veya büyük yapı projeleri olarak). Seri–üretim Seri üretim seri üretime benzer fakat çok çeşitli ürünlerin üretiminde standart bileşenleri kullanır. Ölçek ekonomilerine doğru ilerlemek için (fakat asla sürekli iş grubu üretiminde bulunanlarla karşılaştırmayın) örneğin farklı tür parçalar üzerinde çalışan teçhizatın kurulma süresini azaltarak, parçalar lotlar veya partiler halinde işleme tabi tutulur, böylelikle de küçük seri üretimin esnekliğinin bir kısmı ortadan kalkar. Ancak, sabit maliyetler genellikle daha düşüktür. Partiler, bir işlemden diğerine hareket ettiğinden, parçaların sıralanması kaçınılmazdır ve bu nedenle de yarı mamül maliyetleri yüksek olabilir. Seri üretime bir örnek Bir firma tekerlekli el arabası imal etmektedir. Her el arabasının metal borulardan yapılmış iki metal sapı vardır. Borular, satın alınmış boruların boylarından ölçülerek kesilir- bıçkı bir boydan 40 sap imal eder. Bu sipariş miktarıdur. 40 borudan oluşan bir kutu, bıçkıdan üretim sürecinde bir sonraki işlem olan bükme tezgahına aktarılır. 40 saptan oluşan partinin tümünün bir önceki aşamada işi bitmeden bir sonraki aşamada hiçbir işlem yapılmaz. Sürekli–iş–grubu–üretimi Sürekli iş grubu üretimi tek bir kalem veya küçük bir ürün grubu için kullanılır ve genellikle yirmi dört saat devam eden işlenmekte olan malzeme/parçanın biten her işlemden sonra bir iş istasyonundan diğerine geçtiği büyük miktarlı üretim şeklidir. İşin her bir parçası üzerinde yapılacak işlemler aynı olmalıdır. bu tür sistemler özelleştirilmiş teçhizat kullanır ve bu nedenle de kısmen vasıfsız işgücü kullanabilmelerine rağmen sermaye yoğunlukludur ve esnek bir yapıda değildir. Bu sistemler sadece ürün için yüksek ve sabit talep olması halinde kullanılabilir. Sürekli iş grubuna bir örnek Bir firma transformatör yapmaktadır. Çelik bobin otomatik olarak baskıya girmiştir. Bobinden kopan parçalar bir oluktan daha sonraki işleme girmek üzere taşıyıcının üzerine düşmüştür. Bir sonraki süreç, ilk kısım taşıyıcıya ulaşır ulaşmaz başlar. Şekil 18.4 sınıflandırmayla ilgili olarak sürekli iş grubu üretiminin, seri üretimnin ve seri üretim sistemlerinin temel özelliklerini anlatır. 18 - 244

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Şekil 18.4: Sürekli İş Grubu Üretimi, Seri Üretim ve Seri Üretim Sistemleri
Üretim Sistemi Sürekli Parti Seri imalatı Sınflandırma Özel Amaç İş vasıfları Esneklik Etkinlik Sermaye yoğun Yüksek Sürekli Tekrarlayan Aralıklı Alçak

Hibrit–sistemler Çeşitli sistemlerin bazı dezavantajları, hibrit sistemlerin tasarımlarında görülmüştür. Örneğin, grup teknolojisinin kullanımı, parçaların “türler” olarak gruplandırıldığı ve teçhizat kalemlerinin “hücreler” olarak gruplandırıldığı parti ve sürekli iş grubu üretiminin hibrit bir şeklidir.Hücre içinde, belirli bir tür içindeki özel bir parça partisi üzerinde bir akış üretim şekli uygulanır. Benzer şekilde bağımsız grup çalışması, uzun bir üretim sürecini, iş üretimi yapan kendine özel çalışma alanlarına bölen sürekli iş grubu üretimi ve seri üretim sistemlerinin oluşturduğu bir hibrittir. Yönetilecek olan işlevler ve ortaya çıkan verimlilik konuları, üretim sistemlerinin türüne bağlı olacaktır. Örneğin parti sistemleri, girdi veya malzeme stoklarının yönetimini içerebilir; bir hazır yiyecek zinciri mamül ürünlerin dağıtımını kapsamaz. Aynı şekilde, üretim sistemi seçimi hem ürün yelpazesi hem de miktarıyla ilgili olan çıktının yapısına bağlıdır. Ayrıca vasıflı işgücünün veya sermaye yatırımı için paranın kullanılırlığı gibi diğer etkenlere de bağlı olabilir. Belirli bir üretim sisteminin tasarımı mevcut üretim teknolojilerine bağlıdır (esnek imalat sistemleri ve bilgisayarla entegre edilmiş üretim bölümlerini karşılaştırın). 3.4 Tesislerin Yeri ve Düzeni 3.4.1 Tesislerin Yeri Birçok kuruluş için, yer “bir defada” alınan bir karardır fakat perakende zinciri gibi diğerleri için bu çok defa tekrarlanır. Yer konusunda bir karar verme verimlilikte belirleyici etken olabilir. Yer şunları etkileyebilir: – sabit masraflar (örneğin, arsa fiyatları) – değişken masraflar (örneğin, nakliye masrafları). Kendisi şunlardan etkilenir: – süreç girdileri (örneğin, hammaddelerin, işgücünün, özellikle uzman işgücünün veya birincil enerji kaynaklarının bulunabilirliği) – süreç çıktıları (örneğin, son ürünün dağıtımının maliyeti) Sürecin ve ilgili girdi ve çıktıların yapısından ayrı olarak yer seçimiyle ilgili olan etkenler arasında aşağıdakiler vardır:
18 - 245

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
– İçsel etkenler – Dışsal etkenlermali durum, kültür, gelenek; siyasi, ekonomik, sosyal.

Bu etkenler zaman ilerledikçe değişir ve bu yüzden seçilmiş bir yerde yerleşme kararı kesin veya sürekli olmayabilir. Bazı kuruluşlarda büyük, merkezi bir yer ve çok sayıda daha küçük, dağınık tesisler (daha düşük nakliye masrafları) arasında seçim yapılır. Ayrıca, karşılaştırma için bir nispi maliyet analizi yapılması karşılaştırma için önemli bir temel oluşturur. Farklı yerlerde olanların nispi toplam maliyetleri tahmini üretim miktarlarına bağlı olabilir. Örneğin, bir yerin daha düşük sabit maliyetleri olabilir fakat bir başkası ile karşılaştırıldığında daha yüksek değişken maliyetlere sahip olabilir.Bu durumu Şekil 18.5’ teki gibi matematiksel veya grafiksel olarak anlatmak mümkündür. Şekil 18.5: Masraflar İle Üretim Hacmi Arasındaki İlişki
Toplam Yıllık Maliyet Kâr-zarar eşitliğinin sağlandığı üretim hacmi

Toplam maliyet - A bölgesi Toplam maliyet - B bölgesi Sabit masraflar - B bölgesi Sabit masraflar - A bölgesi

Üretim Hacmi

Fakat yalnızca maliyet karşılaştırmalarına dayanarak bir karar vermenin imkansız olduğunu bilmek zorundayız. 3.4.2 Tesislerin Yerleşim Planı Yerleşim planlaması mikro düzeyde bir mekan kararıdır. Bir üretim tesisinin yeri hakkında makro düzeyde karar verdikten (ve üretim sürecimiz ile sistemimizi seçtikten) sonra, üretim sahası (yeri) dahilinde yeralan çeşitli fabrika, makine ve ekipman parçaları arasındaki ilişkiyi tasarlamamız gerekmektedir. Yerleşim planı bütün kuruluşlar için önemlidir. Bir ofiste tek başına çalışan kişi, masasının, dosya dolaplarının, şahsi dolabının vb. azami verimlilik sağlayacak şekilde nereye konulacağına karar vermelidir. Değişken sayısı az olduğundan, bu sorun genellikle deneme yanılma yöntemiyle çözülebilir. Daha büyük kuruluşlar sözkonusu olduğunda ise, bu problem çok daha karmaşıklaşır ve daha sistematik tekniklerin kullanımını gerektirir. Yerleşim planını, tamamen yeni bir ürün tesisi için belirleriz; buna ilaveten, ürün özellikleri veya üretim kapasitesi bakımından üretim sürecini değiştirdiğimizde veya ürün karışımını değiştirdiğimizde yerleşim planını gözden geçirmemiz gerekir. Yerleşim–planlamasının–amaçları Yerleşim planlamasının amaçları şunlardır: – verimliliği artırmak; – taşıma masraflarını asgariye indirmek;
18 - 246

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3 sıkışıklığı asgariye indirmek; güvenliği artırmak; koordinasyonu kolaylaştırmak; yerleşim planının hem malzeme akışını hem de insan ilişkilerini etkilediğini akıldan çıkarmayıp, çalışma hayatının kalitesini yükseltmek (genelde temel bir amaç olmaktan çok, yan-sonuç olarak ortaya çıkar). Yerleşim planlaması, en çok akış ve seri üretim yöntemleri için önemlidir. Götürü tipi üretimde, ilgili üretim süreçlerinin değişken özellikler göstermesi; optimum bir yerleşim planı hazırlamanın nadiren mümkün olması sonucunu doğurur. Yerleşim–planı–türleri Temel yerleşim planı türleri şunlardır: Süreç - (işlevsel yerleşim de denir) iş merkezleri, gerçekleştirdikleri işleve göre gruplanırken, ürün akışı (normalde parti şeklindedir) bir merkezden diğerine hareket edecek şekildedir; ör. bütün delgi makinelerinin bir araya toplanması; bütün torna makinelerinin başka bir yerde toplanması; normalde, geniş bir ürün yelpazesini küçük miktarlarda üretmek için uygundur (götürü tipi üretimde olduğu gibi); diğer yerleşim planı türlerinden daha esnektir ve uzman denetiminin yapılmasına imkan verir fakat malzeme akışı süresini, yarı mamul ürün oranını ve taşıma masraflarını artırır. Ürün - az sayıda geniş hacimli, standart ürünler için uygundur; iş merkezleri bir ürünün tamamının üretilmesi için gereken işlem sıralamasının yapılmasını sağlar ve ürün, iş merkezlerine paralel olarak sürekli şekilde hareket eder; hem üretim hem de taşıma işlemlerinin mekanikleştirilmesi ve otomasyonu için fırsat sunar; sadece tek bir ürünün sözkonusu olması halinde ise kitle halinde veya akışa odaklı üretim tarzı ortaya çıkabilir; yapısal olarak esnek değildir ve ilgili ürüne (ürünlere veya ürün çeşitlerine) ilişkin istikrarlı ve sürekli bir talebin varolmasını gerektirir. Sabit konumu (yerleşim planlamasının özel bir türüdür) malzeme ve ana ürün sabit kalır ve hizmetler (emek, diğer malzemeler vb.) bu ana kalemin yanına taşınır; ör. gemi inşası, tarım; ürünü hareket ettirmenin masrafının olağanüstü yüksek olduğu hallerde kullanılır; yeni ürünlerin prototip üretimi için endüstride kullanılabilir. Bu farklı temel yerleşim türlerinden her biri, farklı ürün yelpazesi/hacim karışımları için ekonomik açıdan uygun olabilir. Üretim hacmi arttığında, özellikle de ürün yelpazesi geniş değilse, genel olarak ürün odaklı yerleşim planının avantajları da artar. Şekil 18.6 ve 18.7 süreç odaklı bir yerleşim planı ile ürün odaklı bir yerleşim planından geçen malzeme akışlarını göstermektedir. Süreç ve ürün odaklı yerleşim planlarının avantajları ve dezavantajları ise Şekil 18.8’de özet olarak verilmiştir. Yerleşim planı türlerini içeren aynı sınıflandırma hizmet üreten kuruluşlar için de geçerlidir. Örneğin
18 - 247

– – – –

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3 hastaneler süreç odaklı yerleşim planını uygulayan yerler olarak düşünülebilir çünkü röntgen, ameliyat, patoloji, eczane vb. gibi farklı işlevler için ayrı bölümleri vardır. Yerleşimin temel şekli belirlendikten sonra, yerleşim planının hazırlanmasına geçilir. Bu bakımdan katkısı olacak bilgileri toplamada kullanılabilecek birçok teknik vardır. Bu gibi tekniklerin amacı normalde son elemeye kalan çeşitli yerleşim planlarını belirlemek ve daha sonra bunları aşağıdaki faktörler açısından değerlendirmektir: – tesis masrafları (bina/tadilat masrafları); – kurulum masrafları (servis temini dahil); – işletme masrafları (mekan, ulaşım, emek, hizmet vb. masrafları); Buna güvenlik ve çevresel faktörler gibi diğer noktalar da ilave edilir. Yerleşimin mevcut binalar ve hizmetler tarafından da kısıtlanacağı açıkça bellidir. Bunları yeniden tasarlamanın veya rotalarını değiştirmenin maliyeti oldukça yüksek olabilir. Şekil 18.6: Süreç Odaklı Bir Yerleşim Planında Malzeme Akışı
Tornayı bekleyen parti Taşlama için taşınmayı bekleyen parti Nakliye Torna makineleri Taşlamayı bekleyen parti

Delme işlemi için bekleyen parti Nakliye

Taşlama makineleri

Torna makineleri Delme işlemini bekleyen parti

Delgi makineleri

18 - 248

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Şekil 18.7: Ürün Odaklı Bir Yerleşim Planında Malzeme Akışı
Ürün I için İş merkezi Ör. Tornadan geçirme Ürün II için İş merkezi Ürün III için İş merkezi

Taşlama

Taşlama

Şekil 18.8: Süreç ve Ürün Odaklı Yerleşim Planlarının Avantajları ve Dezavantajları Süreç odaklı yerleşim planı Avantajları Esnektir Genel amaçlı ekipman vardır Makine arızaları daha seyrektir İş tatmini daha çoktur Dezavantajları Malzeme taşıma masrafı çoktur Kalifiye işçi gerektirir Denetim masrafları yüksektir Ekipman daha az kullanılır Ürün kontrolü karmaşıktır Ürün odaklı yerleşim planı Avantajları Ekipman daha çok kullanılır Malzeme ve taşıma masrafları düşüktür Kalifiye işçi gerekmez Yarı mamul ürün sayısı azdır Üretim kontrolü basittir Dolaşım–şeması Dolaşım şeması, bir üretim süreci boyunca çok sayıda iş istasyonu arasında gerçekleşen hareket sayısını analiz etmek için kullanılan bir araçtır. Geçmiş kayıtları analiz ederek, gözlem yaparak veya ayrıntılı üretim özelliklerini inceleyerek asıl hareket sayısı bulunabilir. Herhangi iki nokta arasında gerçekleşen her dolaşım, bir şema üzerine hareketin başlangıç ve bitiş noktaları ile birlikte kaydedilir. Bazı hallerde sadece hareket sayısını kaydetmek yeterli olur (örneğin geniş bir ofis içerisinde dolaşan insanlar için); diğer durumlarda ise hareket sayısı taşınan yük bazında – ör. taşınan palet sayısı veya malzeme ağırlığına göre değiştirilmek zorundadır. Basit bir dolaşım şeması, Şekil 18.9’da gösterilmiştir. Dezavantajları Esnek değildir Özel ekipman gerektirir Üretim işlemleri birbirine bağımlıdır İş, sıkıcı olabilir

18 - 249

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Şekil 18.9: Dolaşım Şeması
NEREYE NEREDEN Mal alımı Depo Torna Delgi Montaj Ambalaj Mal alımı Depo 24 8 4 10 Torna Delgi Montaj 12 4 6 10 14 Ambalaj Toplam 36 16 16

Dolaşım şeması herhangi bir hareketin geriye doğru izlenmesini mümkün kılar (köşegen çizgisinin altında kalan herhangi bir kayıt, geriye doğru hareketi gösterir), aynı zamanda üretim sürecinin doğasını da gözler önüne serer – akış odaklı bir üretim sisteminde, tüm kayıtlar köşegen çizgisinin üzerinde kalacaktır çünkü bütün kalemler aynı rotayı izleyecektir. İlişkiler–şeması Yerleşim planının belirlenmesinde bu bilgilerden daha çok faydalanmak amacıyla atılacak bir sonraki adım (özellikle dolaşım şemasının, yukarıda gösterilenden çok daha karmaşık olduğu durumlarda); üretim süreci hakkındaki ilave bilgilerin, dolaşım şemasından elde edilen verilerle birleştirildiği, böylece “yakınlaşma önceliği” hakkında fikir edinileceği bir “ilişkiler şeması” hazırlamaktır. Yakınlaşma önceliği, üretim sürecine dahil olan hangi istasyonların diğerlerine yakın olması gerektiğini belirler. Örneğin, verdiğimiz şemada en önemli konunun, “Mal alımları” bölümü ile “Depo” bölümünün birbirine yakın olmasını sağlamak olduğunu görürüz; çünkü en fazla sayıda hareket, bu iki bölüm arasında gerçekleşmektedir. Benzer şekilde, “Mal alımı” bölümünün “Torna atölyesi”ne yakın olmasının hiçbir anlamı yoktur çünkü bu iki yer arasında hiçbir doğrudan gidiş-geliş hareketi görülmemektedir. Dolaşım şemasından türetilen ilişkiler şeması, Şekil 18.10’da gösterilmiştir. Şekil 18.10: İlişkiler Şeması Mal alımı Depo Torna Delgi Montaj Ambalaj 1 1 1 1 1 Yakınlık 1 = Zorunlu 2 = Önemli 3 = Önemsiz 4 = İstenmeyen - = Gereksiz

2 2 -

2 -

1 -

-

Bölümler arasında gerçekleşen hareket sayısı, yakınlıkla ilgili olarak “İstenmeyen” kategorisinin de bulunmasından anlaşılacağı gibi, belirleyici nitelikteki tek faktör değildir. “İstenmeyen yakınlık” gürültü, koku, sıcaklık, titreşim vb. gibi olumsuz faktörlerin varolduğu durumlarda görülebilir.
18 - 250

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Bölümler arasındaki hareket ve ilişkiyi gösteren bu iki şema, geçici yerleşim planının hazırlanması için yararlı bilgiler sunar. Geçici yerleşim planı sadece arazinin ölçekli çizimi ve belirli ekipman kalemlerini gösteren şablonlar kullanılarak hazırlanabilir; ancak üç boyutlu modeller de kullanılabilir, hatta bunun için bilgisayardan faydalanılabilir. Nihai yerleşim planı hazırlanıp ayrıntılara geçilmeden önce, bu geçici yerleşim planı analiz edilmeli ve tartışılmalıdır. Zaman içerisinde meydana gelen değişiklikler, bir yerleşim planını geçersiz kılabilir – bu nedenle yerleşim planı düzenli olarak gözden geçirilmelidir. Alıştırma 1 Katılımcılar, aşağıda belirtilen birimler için önemli olabilecek faktörleri belirlemek üzere gruplar halinde çalışmalıdır: – yeni bir hamburgerci; – yeni bir otomobil imalat fabrikası; – yeni bir havaalanı; – yeni bir hastane. Alıştırma 2 Aşağıda verilen mekan örneği üzerinde çalışınız. Yeni bir mutfağa yerleştirilecek donanımın/tesisatın bir listesini yapınız. Hangilerinin birbirine yakın veya uzak yerleştirilmesi gerektiğini belirleyiniz (Akşam yemeği hazırlama ve sonrasında yapılacak temizleme işlemini düşününüz). Bunun ürüne odaklı mı, yoksa sürece odaklı bir yerleşim planı mı olduğunu belirleyiniz. Ev mutfağı ve büyük bir otel/restoran mutfağı sözkonusu olduğunda belirlediğiniz bu yerleşim planı değişir miydi? Malzemelerin–taşınması Herhangi bir yerleşim şeması, malzemelerin ve parçaların ya iş istasyonları arasında hareket etmesini ya da bir iş istasyonuna taşınmasını içerecektir. Birçok kuruluşta malzeme taşıma, üretim sürecinin önemli bir parçasıdır ve üretimde genelde yüksek maliyetli bir faktördür. Malzeme akışına dayanan bir üretim, malzemelerin sürekli olarak taşınmasına büyük ölçüde bağımlıdır; parti ve götürü usulde üretim ise mal partilerinin kendisinin ve malzeme ile parça ikmalinin kesintili bir şekilde hareket etmesini içerir. Bazı hallerde, örneğin ulaştırma hizmeti veren kuruluşlarda, malzeme taşıma, sözkonusu kuruluşun temel varoluş nedenidir; diğerlerinde ise büyük çaplı faaliyetlerinden birini oluşturabilir veya temel üretim süreçlerinden biri olabilir (ör. havaalanında bagaj taşıma, postayla sipariş hizmetleri). Etkili bir malzeme taşıma ile: – Üretimde gecikmeler azalır; – Yarı-mamul ürün sayısı asgariye iner; – Etkin kapasite artar; – Stok seviyeleri azalır; – Güvenli çalışma koşullarının yaratılmasına katkıda bulunulur. Sonuç olarak malzeme taşıma faaliyeti, verimliliği büyük ölçüde etkiler. 18 - 251

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Hemen hemen her türlü durumda, malzeme taşımaya ilişkin çok sayıda alternatif strateji vardır – bazıları (üretim süreçlerinin kendisi gibi) büyük bir sermaye yatırımı yapılmasını gerektirirken, bazıları önemli ölçüde emek girdisine ihtiyaç duyacaktır. Seçilen yerleşim planının taşıma işlemini mümkün olan bütün noktalarda ortadan kaldıracak, genel bazda ise asgariye indirecek şekilde tasarlanmış olması beklenir. Sadece, seçilen üretim sistemini yürütebilmek için elzem olan taşıma işlemi yapılmalı; taşıma, etkili ve verimli olacak şekilde tasarlanmalıdır. Uygulamada taşıma sistemi, normal olarak üretim süreçleri ve yerleşim sistemi ile aynı anda tasarlanacaktır; ancak üretim başlayınca, koşulların değişmesi ve teknolojik ilerlemeler, kullanılan taşıma sisteminin sürekli olarak gözden geçirilmesini gerektirecektir. Taşıma teknolojilerinin seçimi aşağıdaki faktörlere dayanır: – Taşınacak malların çeşitliliğine; – Taşınacak malların hacmine; – Taşınacak malların özelliklerine (biçim, ebat, ağırlık ve hacim); – Üretim süreçlerinin istikrarına; – Malların nasıl dağıtıldığına; – Malların nasıl depolandığına; – Hareket rotalarının tahmin edilebilirlik düzeyine; – Bina kısıtlamalarına (katlar, açık alan, sütunlar vb.); – Taşıma işlemi sırasında üretim sürecinin herhangi bir kısmının (ör. boyama, kurutma) yürütülebilir olup olmamasına. Belli bir türdeki malzeme için tasarlanmış özel taşıma yöntemleri ile çeşitli malzemelere uyum sağlayabilen genel amaçlı, daha esnek taşıma yöntemleri arasında bir seçim yapmak önemlidir. Buna yönelik yaklaşımlardan biri, “standart bir yük” belirlemek ve bu yükü kaldırabilecek taşıma sistemleri inşa etmektir. Paletle taşıma, bu yaklaşımın en yaygın örneğidir. Çok çeşitli malzemelere palet takılabilir ve aynı taşıma yöntemleri herhangi bir palet üzerinde kullanılabilir. Bununla birlikte palet yükü, parti şeklinde olacaktır. Mallar parti şeklinde toplanıp biriktirilirken, bazı malzemeler veya parçalar bekleyecek; üretimde bekleyen işyükü artacaktır. Parçaları üretilirken, bir taraftan da bu parçaları taşıyan konveyör sistemi ise yarı mamul ürün oranını azaltır; bu nedenle yatırımın temelini malzemelerin/parçaların değerinin oluşturduğu hallerde konveyör sistemi düşünülmelidir. Burada amaç, hareket sayısını ve süreyi azaltmak üzere entegre bir üretim süreci, yerleşim planı ve taşıma sistemi kurabilmektir. Yerleşim planı problemlerine ilişkin yaklaşımlar Yukarıda anlatılanları özetlersek, yerleşim planıyla ilgili sorunları çözerken benimsenecek temel yaklaşımı belirleyebiliriz. 1. Üretim yöntemini belirleyiniz. 2. Her bir makine tipi için üretim kapasitesini belirleyiniz. 3. İhtiyaç duyulan her bir makine tipinin sayısını hesaplayınız (ilave makinelerle genişleme ihtimalini
18 - 252

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3 hesaba katarak mekanı belirleyiniz). 4. Başlıca taşıma araçlarını belirleyiniz. 5. Güvenli çalışma koşulları yaratmak üzere her bir makine tipi için gereken mekan ihtiyacını belirleyiniz - malzemelerin makineye/makineden taşınması için gereken yeri hesaba katınız. 6. Taşıma sistemleri için gereken mekan ihtiyacını belirleyiniz (ör. konveyör için yer veya kamyonlar için rotalar). 7. Yarı mamul mallar/emniyet stokları için gereken yeri belirleyiniz. 8. Üretim süreçlerine ve malzeme akışına göre çeşitli makineler/bölümler arasındaki yakınlık ilişkilerini belirleyiniz. 9. Tesis alanının kapı giriş-çıkışlarını, kolon ve sütunları, pencereleri vb. açıkça gösteren, ölçekli planını hazırlayınız. 10. yerleşim planına dahil edilecek bütün birimlerin şablonlarını çıkarınız – süreç odaklı bir yerleşim planı için bu şablon, makine grupları şeklinde olacaktır. 11. İlişki önceliklerine göre, bu şablonları ölçekli plan üzerine yerleştiriniz (nihai üretim aşamasını, mamul ürün deposunun veya bir çıkış noktasının yakınına yerleştirerek işe başlayınız). Etkili Bir Malzeme Taşıma Sisteminin İlkeleri 1. İyi bir üretim süreci tasarlayarak ve gereksiz hareketleri belirleyip eleyerek, taşıma faaliyetlerini mümkün mertebe ortadan kaldırınız. 2. Mümkünse malları işlenmekte iken taşıyınız. 3. Taşıma (toplayıp kaldırma ve indirip yerine koyma) işlemlerini ve ulaştırma mesafelerini asgariye indirebilmek için tesisin yerleşimini planlayınız. 4. Daha sonra ayırmayı gerektirecek malları karıştırıp birlikte taşımayınız. 5. Taşıma sisteminin çeşitli ürün yelpazesine uyum sağlamasını sağlayacak “birim yük” anlayışını benimseyiniz. 6. Ulaştırma sırasında malları koruyabilen bir taşıma sistemi kullanınız. 7. Taşıma sistemini malları depolamak için kullanmayınız; malları depolara indirme ve depolardan yükleme işlemlerini ortadan kaldıracak/asgariye indirecek taşıma ve depolama sistemlerini birleştiriniz. 8. Yüksek hacimli parçalar/ürünler için özel taşıma yöntemleri kullanınız. 9. Mümkün mertebe düz bir hatta ilerleyen hareketleri kullanınız. 10. Uygun hallerde yerçekiminden faydalanınız – herhangi bir işlemin başında, malzemeleri yukarı dikine olarak birden fazla kez kaldırmaktan kaçınınız. 11. Akış odaklı üretim sistemleri hariç, malların taşınmasının/hareketlerinin, dağıtım birimi tarafından değil, bu malları alacak üretim birimi tarafından kontrol edilmesini tercih ediniz.
18 - 253

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Alıştırma 3 Aurocama International’e ait yeni bir üretim tesisinin kurulması için, beş saha düşünülmektedir. İlk incelemeler sonucunda saha sayısı, biri Drensburgh’da diğeri de Philmon’da olmak üzere ikiye indirilmiştir. Bu iki sahanın masrafları aşağıdaki şekilde özetlenebilir: Drensburgh Tesis masrafları Yıllık sabit masraflar Değişken masraflar/1.000 birim Tesis masrafları Yıllık sabit masraflar Değişken masraflar / 1.000 birim 1.500.000$ 800.000$ 7.000$ 1.950.000$ 825.000$ 5.000$

Philmon

Tesis masrafları üç yıla yayılmış olup, tahmini üretim hacmi her yıl 75.000 – 125.000 birim aralığında değişecektir. A. Tesis masraflarının, her yıl karşılanacak toplam tesis masraflarının üçte birini oluşturduğunu varsayarak, farklı üretim hacimleri için yıllık maliyet rakamlarını gösteren bir grafik çiziniz. B. Mallara ilişkin nihai talebin (dolayısıyla üretim hacminin) 90.000 birim olacağı düşünülürse, iki tesis sahasından hangisi en düşük maliyeti sunar? Problemi küçük gruplar şeklinde tartışınız. Herkesin problemi ve hazırlamak zorunda olduğu grafiğin niteliğini kavradığından emin olunuz. Grafiği çiziniz. Grafiğinizi kontrol ediniz ve tüm grafiklerin bütün gruplarda aynı olduğundan emin olunuz. B sorusunu yanıtlayınız. Problemde kullanılacak verilerin toplanmasıyla ilgili sorunları tartışınız. Bu alıştırmanın çözümü için bkz. Ek, Modül 3. 3.5 Süreç Planlaması Bir üretim sürecinin tasarlanmasında veya yeniden tasarlanmasında atılacak ilk adımların hepsini açıkladıktan sonra, üretim süreci planını tanımlayabiliriz. Süreç planlaması, süreç tasarımının bir sonucu olup aşağıdakileri göstermelidir: – Üretim süreçlerinin yeralacağı departmanlar/bölümler/atölyeler; – İşlemlerin/faaliyetlerin sıralaması; – Kullanılan malzemelerin tipi/miktarı; – Her bir üretim işlemi için gereken tesis ve donanım; – Her bir üretim işlemi için kullanılan masdarlar, donanımlar ve araçlar; – Optimum ekipman ayarları; – Gereken emek tipi ve miktarı; – Her bir üretim işleminin tamamlanması için gereken tahmini süre.
18 - 254

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Yeni bir ürüne yönelik bir üretim sürecini veya tesisi tasarlarken, bununla ilgili başlıca faktörlerin modellenmesi gerekebilir; hacim değişikliği, üretim işlemlerinin alternatif sıralaması, farklı taşıma yöntemleri vb. gibi faktörlerin yaratacağı sonuçları görmek üzere bu modeli yönlendirme ihtiyacı duyulabilir. Üretim süreçlerinin simülasyonu için bilgisayar kullanılabilir; bu gibi hallerde alternatif senaryoları çok hızlı bir şekilde değerlendirmek ve karar almaya yönelik çok daha iyi bilgiler elde etmek mümkündür. Üretim süreçlerine ilişkin tasarım metodolojimizin son adımı, süreç tasarımının düzenli olarak incelenmesini içermektedir. Bu tasarım endüstri mühendisleri tarafından veya küçük çaplı grup faaliyetleri ve öneri projeleri yoluyla gözden geçirilebilir (Şirket verimliliğini ve nitelikli hareket/taşıma yöntemlerini düzenleme açısından Modül 7 ile karşılaştırınız). Tartışma Soruları 1. Süreç tasarımının özü ve amacı nedir? Verimlilikle arasında nasıl bir ilişki vardır? 2. Üretim süreçlerinin ve dışarıdan kaynak temininin farklı alternatiflerini karşılaştırmak neden önemlidir? 3. Belli koşullar altında en iyi üretim sistemini seçerken dikkate alınacak temel faktörler ve kriterler nelerdir? 4. Üretim tesislerinin yerinin daha iyi seçilmesi ve yerleşim planının daha uygun olması, verimliliği nasıl etkiler? 5. Üretim süreci planının başlıca unsurları nelerdir? Bu unsurların rolünü açıklayınız.

18 - 255

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Uygulama çözümü
Drensburgh Kurulma masrafları Kurulma masrafları/yıl 3 yıllık geri ödeme varsayılarak Yıllık sabit masraflar $ 1,500,000 $ 500,000 $ 800,000

Ek (MODÜL 3)

Toplam yıllık sabit masraflar Değişken masraflar/1,000 birim Bunun sonucunda: Üretim hacmi 75,000 85,000 95,000 105,000 115,000 125,000 Philmon Değişken masraflar ($000) 25 595 665 735 805 875 $ 1,950,000 $ 650,000 $ 825,000

$ 1,300,000 $ 7,000 Toplam maliyetler ($m) 1,825 1,895 1,965 2,035 2,105 2,175

Kurulma masrafları Kurulma masrafları/yıl 3 yıllık geri ödeme varsayılarak Yıllık sabit masraflar

Toplam yıllık sabit masraflar Değişken masraflar/1,000 birim Bunun sonucunda:

$ 1,475,000 $ 5,000 Toplam maliyetler ($m) 1,850 1,900 1,950 2,000 2,050 2,100

Üretim hacmi Değişken masraflar ($000) 75,000 375 85,000 425 95,000 475 105,000 525 115,000 575 125,000 625

A. Grafik Şekil 18.11’dekine benzemelidir. B. Eğer nihai üretim hacmi 90.000 birim ise, grafikten görülebileceği gibi Philman sahası daha düşük maliyet sunacaktır.

18 - 256

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA

MODÜL 18 - BİRİM 3
Şekil 18.11: Farklı Üretim Hacimlerine İlişkin Yıllık Maliyet Rakamları Toplam Maliyetler ($m) 2.2 2.1 2.0 1.9 1.8 Drensburgh Philmon

5

85

95

105

115

125 Üretim Hacmi (“000 Birim)

18 - 257

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK

MODÜL 18 - BİRİM 4
BİRİM 4: İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK BİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra: 1. İşyeri tasarımına yönelik temel ergonomi ilkelerini ve kriterlerini anlayabileceksiniz. 2. İşyerindeki görsel koşulların durumunu kontrol edebilecek, sorunları tanımlayabilecek ve bu sorunlara çözüm önerebileceksiniz. 3. İşyeri tasarımı yoluyla yorucu çalışmalardan nasıl kaçınılacağı veya yorucu çalışmaların nasıl azaltılabileceği hakkında öneride bulunabileceksiniz. 4. Sinyal göstergeleri ve panelleri tasarımına ilişkin ergonomi ilkelerini anlayabileceksiniz. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Çalışma Konumları: Ayakta Durma ve Oturma 4.2 Görsel Koşullar 4.3 Yorucu Çalışma 4.4 Kontrollerin ve Aletlerin Tasarımı 4.5 Sinyal Göstergeleri ve Panelleri

18 - 258

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK

MODÜL 18 - BİRİM 4
BİRİM 4: İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK Modern teknoloji, insanların hem fiziksel hem de zihinsel olarak değişikliklere uyum sağlama yeteneğini giderek geride bırakmaktadır. Ağır bedensel çalışma hala varlığını sürdürmektedir ancak birçok modern işlerde, basit işlemlerin tekrarlanması veya sadece bir üretim sürecinin gözlenip denetlenmesi gerekmektedir. Verimliliğin azalması ve yaygın olarak görülen hastalıkların çoğu, uygun olmayan insan-çalışma ilişkilerinden kaynaklanmaktadır. 4.1 Çalışma Konumları: Ayakta Durma ve Oturma Ayakta–durma–konumu Bütün gün ayakta durulmasını gerektiren bir iş, bacaklara çok yük bindirir. Bu da bacaklarda şişmeye, kaslara yetersiz miktarda kan gitmesine ve bitkinliğe neden olur. Birçok hareket içeren ve kasların önemli ölçüde gerilmesini gerektiren işler ise genelde oturma konumunda yapılır. Ayakta durarak yapılan herhangi bir işte, sırtın bükülmesinden kaçınılmalıdır. Öne doğru eğilmek veya tek bir tarafa kaykılmak bacaklardaki, sırttaki ve omuzlardaki kasların bedeni o konumda tutabilmek için kasılmasına neden olacaktır. Sürekli olarak eğik pozisyonda durmak ise sırt kaslarının gerilmesine yolaçar. Uzun süre eğik konumda kaldıktan sonra sırt tekrar dikleştirildiğinde ise, sabit bir durumda kalan kaslar kasıldığı için sırt ağrıları ortaya çıkacaktır. Eğer çalışma yüksekliği doğru değilse, veya kontrol-kumanda araçları, kullanılacak malzemeler ve aletler kolayca erişilebilecek yerde değilse, çalışırken kolaylıkla ayakta durmak imkansızdır. Ayakların rahatça duracağı yeterli boşluk bulunmalıdır; böylece çalışma pozisyonu değiştirilebilir ve bacaklara binen yük eşit olarak dağıtılabilir. Tek bir bacağa yüklenecek şekilde ayakta durmak ise, vücut ağırlığının iki buçuk katına eşit bir basınç yükünün kalça eklemine binmesine neden olabilir. Eğer ayakta duran bir işçi, kötü yerleştirilmiş bir ayak pedalına basarak çalışmak zorundaysa, böyle bir basınca maruz kalabilir. Çalışma yüksekliği de önemlidir. Eğer bu yükseklik doğru değilse, vücut çabucak yorulacaktır. Çalışma yüksekliği, sırt dik duracak ve omuzlar rahat bir pozisyonda kalacak şekilde iş yapılabilmesine imkan verecek seviyede olmalıdır. Sözkonusu iş, eller normal doğal pozisyonda ve mümkün olduğunca vücuda yakın kalacak şekilde yapılmalıdır. Farklı türdeki işler, farklı çalışma yükseklikleri gerektirir. Eğer iş, görüş gücünün önemli olduğu hassas bir çalışmayı içeriyorsa, çalışma yüksekliği daha yukarıda olmalıdır. Hassas çalışmalar genellikle kollardan destek alınmasını gerektirir. Ağır işlerin sözkonusu olduğu hallerde ise, çalışma yüksekliği, işçilerin vücut ağırlıklarını en avantajlı şekilde kullanabilmelerine imkan verecek kadar alçak olmalıdır. Ayakta durur konumda çalışırken aşağıdaki noktalara önem verilmelidir: – İş için gerekli olan aletler kolayca erişilebilir mesafede olmalıdır; – Çalışma tezgahının yüksekliği, işçilerin boyuna göre ayarlanmış olmalıdır (çalışma sathı bilek hizasında olacak şekilde); – İşçiler çalışma tezgahının hemen önünde ve vücut ağırlıkları her iki ayağa eşit dağılacak şekilde durmalıdır. Bacakları ve ayaklarının hareketine imkan verecek kadar yer bulunmalıdır;
18 - 259

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK

MODÜL 18 - BİRİM 4
– Kumanda kolu veya şalter gibi kontroller, omuz yüksekliğinden aşağıda olmalıdır; – İşçilerin üzerinde durduğu satıh, çalışma koşullarına uygun olmalıdır; – Herhangi bir özel görevin, çalışma yüksekliğinin değiştirilmesini gerektirebileceği unutulmamalıdır. Oturma–konumu Yoğun kas eforu gerektirmeyen ve kısıtlı bir alanda gerçekleştirilebilecek işler, oturma konumunda yapılmalıdır. Gereksiz yere vücudu germeden veya bükmeden çalışma alanının tamamına erişmek mümkün olmalıdır. İyi bir oturma konumu; kişinin yaptığı işin tam önünde ve işe yakın olacak şekilde oturması demektir. Çalışma tezgahı ve sandalyesi, çalışma yapılan satıh tam bilek seviyesinde olacak şekilde tasarlanmalıdır. Sandalyenin tasarımı bazı temel koşulları karşılamalıdır; sandalyenin yüksekliğini ayarlamak mümkün olmalıdır. Bacakların pozisyonunu serbestçe değiştirebilmek için yeterli alan bulunmalıdır. Sandalye yüksekliği, ayaklar zemine bastığı zaman kişinin en rahat hissedeceği şekilde olmalıdır. Bu mümkün değilse, ayakların dayanabileceği bir aparat, oturma rahatlığının sağlanmasına yardımcı olabilir. 4.2 Görsel Koşullar İşçilerin net bir şekilde görebilmesi elzemdir. Çok küçük olmadıkça cisimlerin çoğu gözlerden 50 cm uzağa yerleştirilmelidir. Eğer cisimler çok küçükse, yükseltilmiş bir satıh üzerine konulmalıdır, bu amaçla bir tür büyüteç kullanılması bile gerekebilir. Aksi halde işçiler başlarını eğerek öne doğru bükülmek zorunda kalacak ve sırtlarına gereksiz bir yük bindirmiş olacaklardır. Oturur durumda mikroskoplar veya bilgisayar görüntü birimleri gibi karmaşık bir ekipmanı çalıştırmak, işçiyi güç bir pozisyona sokar. Göz kaslarına bu türde bir statik yük bindirilmesi, başağrısına ve göz yorgunluğuna neden olur. Bu türdeki çalışmalara verilecek diğer örnekler arasında sürekli tekrarlanan parmak hareketleri ve kısıtlı beden konumu gerektiren işler sayılabilir. Bunun sonucunda ise ellerde ve kollarda ağrı; kas kasılması; sırtta ve omuzlarda sızı meydana gelir. Gösterge birimi operatörleri için görme ve vücut duruşu ile ilgili uygun koşullar sağlanmalı ve aşırı yorulmalarını önlemek için bu operatörlere sık sık ara verme imkanı tanınmalıdır. Makinelerin veya VDU’nun başında oturmak yüzünden meydana gelen rahatsızlıklar, çeşitli şekillerde giderilebilir: – Gösterge veya mercek özelliklerinin bireysel görüş gücüne uygun olacak şekilde ayarlanması; – Göz ile gösterge arasındaki mesafenin ayarlanması ve ekran konumunun kişiye göre belirlenmesi; – Gereken aydınlatma koşullarına uyacak şekilde işyerindeki genel aydınlatmanın ayarlanması, veya çalışma bölgelerinde özel aydınlatma sağlanması; – İşte çeşitlilik sağlanması, böylece gözlerin yorulmasına neden olan görevlere ara vererek gözlerin yeterince dinlenmesi imkanı verilmesi; – Çalışanlara gözlerini dinlendirmek üzere ayrı bir odada mola verme hakkı sağlanması; – Sandalye yüksekliğinin uygun bir seviyeye ayarlanması ve rahat bir oturma konumu sağlanması. Çalışma pozisyonunun rahatsız olmasına yol açan bir diğer sebep de, makinenin çıkıntı yapan parçalarıdır. Bu parçalar işçileri “etrafından dolanıp bakmak” için eğilip bükülmeye zorlar. 18 - 260

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK

MODÜL 18 - BİRİM 4
4.3 Yorucu Çalışma Ağır–çalışma: Sürekli ağır beden çalışmasını gerektiren işler, soluma hızını artırır ve kalp atışını hızlandırır. Eğer işçiler bedensel olarak formda değilse kolayca yorulacaktır. Ağır işin yerini alacak şekilde mekanik gücün kullanılması, bu risklerin azaltılmasına yardımcı olur ve işçilere daha az kas gücüyle çalışma imkanı sunar. Statik–yükler: En doğal çalışma şekli, ritmik olarak hareket etmektir. Bu “dinamik” yük, kasların dönüşümlü olarak kasılmasını ve rahatlamasını sağlar. Eğer bir cisim kaldırılır ve o konumda tutulursa, bu pozisyon kaslara “statik” bir yük bindirir. Statik yük altındaki kaslar yorulur çünkü sürekli olarak kasılma halindedirler. Kısa bir süre sonra kaslarda acı hissedilmeye başlar. Kaslara uzun süre statik yük bindirilmesi ayrıca kalp üzerindeki baskıyı artıracaktır. Kaldırma: Ağır yüklerin beden gücüyle kaldırılması ve taşınmasından kaçınılmalıdır. Kaldırma işlemi mümkün olduğunca mekanik araçlar tarafından gerçekleştirilmelidir. Bu mümkün değilse, ağrı yükü kaldırma işlemini birçok kişi beraberce yapmalıdır. Herkesin kaldırma işlemine yardımcı olması ve doğru kaldırma yöntemlerini uygulaması önemlidir. 4.4 Kontrollerin ve Aletlerin Tasarımı Kontroller: Farklı türdeki kontrol şalterlerinin, kollarının ve düğmelerinin, normal ayakta durma veya oturma konumunda çalışan operatörün kolayca erişebileceği mesafede olması önemlidir. Genelde bir torna tezgahının veya benzer makinelerin üzerindeki kontrollerin çoğu, bilek seviyesinden aşağıdadır ve operatörün kol boyundan daha uzak bir mesafededir. Kontrollerle ilgili diğer faktörler aşağıdakileri içermektedir: – Uygun tipte kontrol seçilmesi (ör. yüksek hızda hassas işlemler için el kontrolleri, daha büyük kuvvet isteyen işlemler için ayak kontrolleri seçilmeli; operatör başına birden fazla ayak pedalı bulunmalıdır); – Acil durum kontrolleri ile normal işlemlerde kullanılan kontrollerin birbirinden ayrı olması (ayrı yerlerde bulunması, renk kodlarının, açık ve anlaşılır etiketlerin kullanılması veya acil durum kontrollerinin gözetim altında tutulması); – Kontrollerin yanlışlıkla faaliyete geçirilmesinin önlenmesi (kontrollere uygun erişim mesafesi konulması, kontrollerin ancak yeterli bir zorlamayla çalıştırılabilmesi, niş veya girinti içerisine yerleştirilmesi veya üzerlerinde kapak bulunması); – Kontrollerin belli bir zorlamayla harekete geçirilebilmesi; faal duruma geldiklerini gösteren net ve anlaşılır bir gösterge bulunması; – Genel sağduyu ilkeleri uyarınca kolayca anlaşılabilir işletme usullerine sahip olması (elektrikli donanım üzerindeki düğmelerin, “açma” veya “güç artışı” için saat yönüne çevrilecek şekilde, ancak valfların “açma” için saat yönünün tersine çevrilecek şekilde düzenlenmesi vb.). İşletme usullerinin genel sağduyu ilkelerine göre düzenlenmesi çok önemlidir. Telaşla ve hızla hareket edilen hallerde veya acil bir durumda, insanlar önemli kontrolleri normalde düşünmeden yapacakları şekilde çalıştırır. Genel sağduyuyu temsil eden tepkiler ise ülkeden ülkeye değişebilir. Bazen kontrolü “açık” ve “kapalı” konumuna getirmek için yapılan hareketler, başka bir ülkedekinin tam tersi bile olabilir. İşletme talimatlarının işçilerin ortak sağduyusu ile uyumlu olmasını ve yanlış bir çalıştırma şekli ile herhangi bir tehlike yaratılmamasını sağlamak önemlidir. Eğer bir ekipman parçası satın alınmışsa
18 - 261

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK

MODÜL 18 - BİRİM 4 ve bu parça genelde bilinenden farklı bir çalıştırma tarzına sahipse, bu parçanın üzerine çok açık ve net anlaşılacak şekilde “açma” ve “kapatma” işlemini gösteren etiketler takılmalıdır. El–aletlerinin–seçimi:–El aletlerinin tasarımı, eğer kişiye veya sözkonusu işe uygun değilse, verimliliği ve operatörün sağlığını olumsuz etkileyebilir. Kalitesiz alet kullanmaktan kaçınılmalıdır. Çoğu durumda aletler dışarıdaki bir tedarikçiden satın alınır. El aletlerinin seçiminde ve kullanılmasında aşağıdaki noktalara dikkat edilmelidir: – El aletinin sürekli olarak yukarı konumda tutulması veya ağır bir el aletinin tutulması yüzünden omuzlara veya kollara statik yük bindirmekten kaçınılmalıdır (uygun kol pozisyonu ve uygun ağırlık kuralı gözetilmelidir); – (teneke makası, pense vb. kullanırken) bilekleri doğal olmayan, zorlayıcı bir şekilde bükmekten kaçınılmalıdır; – El ayası ve eklemler üzerindeki (çok küçük olan penselerin kullanılması yüzünden oluşan) olumsuz basınç azaltılmalıdır; – El aletlerindeki kıstırma noktalarından kaçınılmalıdır (teneke makası, makas vb. gibi iki elle kullanılan El aletlerindeki gibi); – El aletlerinin sapları kolay kavranabilir nitelikte, elektrik yalıtımı iyi olmalı ve kenarları keskin ya da köşeli olmamalıdır; – Sürekli olarak tekrar edilen işler için özel amaçlı el aletlerinin kullanılması düşünülmelidir; ör. kavisli ucu olan lehim çubuğu kullanılması veya keski kullanmak için, keski yuvası bulunan bir aparat kullanılması vb. 4.5 Sinyal Göstergeleri ve Panelleri Açık ve net bir sinyale tepki göstermek kolaydır. Tek bir lamba yandığında bir düğmeye basılması saniyenin binde birini alır ve nadiren hata yapılır. Ancak eğer tepki vermeden önce bir seçim yapmak gerekiyorsa (örneğin eğer işçi bir düğmeye basmadan önce farklı renkteki bir sürü lamba arasından kırmızı lambanın yanıp söndüğüne dikkat etmek zorundaysa), iş çok daha zorlaşır. Bu nedenle, birbirini izleyen işlemlerin yapılmasını gerektiren bütün bilgi ve sinyal sistemleri, mümkün olduğunca basit olmalıdır. Aygıtları hızla okuyabilmek için aşağıdakilerin sağlanması önemlidir: – Aygıt panelleri yeterince geniş ve net olmalıdır; – Aygıtlar, yapılacak işe veya kategoriye göre net ve anlaşılır bir şekilde işaretlenmiş ve yerleştirilmiş olmalıdır; – Tüm göstergeler aynı yöne dönmelidir; – Tüm göstergeler, normal çalışma konumunu gösterirken hemen ve kolayca okunabilir nitelikte olmalıdır (ör. belirli kısımların işaretlenmesi yoluyla). Operatöre hitap eden tüm sinyaller ve göstergelerde verilen bilgiler, kolayca fark edilebilir özellikte olmalıdır. Bu da, göstergeleri uygun bir şekilde yerleştirerek ve göstergelerin büyüklüğünü, şeklini veya rengini değiştirerek yapılabilir. Buna yönelik yöntemler arasında şunlar sayılabilir: – Aygıtları veya göstergeleri mantıksal bir sıralama ile veya ait oldukları makinelere uygun şekilde yerleştirmek; – Sık sık kullanılan sinyalleri çalışma tezgahı ile göz hizası arasında kalan bir alana yerleştirmek; 18 - 262

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK

MODÜL 18 - BİRİM 4
– Farklı kategorilerdeki aygıtlar veya göstergeler için büyüklük, şekil veya renk değişikliği yapmak; – Her bir aygıtı veya göstergeyi açık ve anlaşılır bir şekilde işaretlemek için basit sözcükler veya kısaltmalar kullanmak; – Diğer sinyallerden ayırt etmek üzere, acil durum sinyalleri için farklı yer, büyüklük ve renk seçmek; – Uygun durumlarda farklı renklerde sinyal lambaları kullanmak. Tartışma Soruları 1. İşyeri tasarımında, ayakta durma ve oturma konumları için dikkat edilecek en önemli ergonomi ilkeleri nelerdir? 2. Güvenli bir çalışma ve etkili bir performans için en önemli görsel koşullar nelerdir? 3. Yorucu çalışmayı ve bitkinliği azaltması muhtemel olan araçlar nelerdir? 4. Sinyallerin ve panellerin düzenlenmesinde en yaygın ilkeler nelerdir?

18 - 263

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
BİRİM 5: ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL BİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra: 1. Üretim planlamasının temel yapısını ve bununla ilgili faaliyetleri tanımlayabileceksiniz. 2. Üretim kapasitesi planlamasını anlayabilecek ve bu sürece katılabileceksiniz; ayrıca bu planlamanın verimliliği artırmakla ilişkisini açıklayabileceksiniz. 3. Üretim programlama tekniklerini bilecek ve kullanabileceksiniz. 4. Üretim kontrolünü anlayabilecek ve üretim kapasitelerinin kullanımını artırmak üzere kullanabileceksiniz. BİRİM 5: İÇİNDEKİLER 5.1 Üretim Planlama Süreci 5.2 Kapasite Planlaması 5.3 Toplam Kapasite Planlamasına Örnek 5.4 Üretim Programlaması 5.5 Üretim Kontrolü

18 - 264

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
BİRİM 5: ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL 5.1 Üretim Planlama Süreci Üretim planlaması, verimli ve etkili bir üretim yapabilmek için, ürün ve üretim süreci tasarımı aşamalarından sonra ihtiyaç duyulan bütün faaliyetleri kapsamaktadır. Yeni bir televizyon imal etmeye başlayacağımızı ve televizyonu ve temel üretim süreçlerini tasarım etmiş olduğumuzu varsayarsak: – televizyonu imal etmek için gereken bütün malzemeleri, parçaları ve elemanları tanımlamamız; – neyi kendimiz imal edeceğimize, neyi dışarıdan satın alacağımıza karar vermemiz; – dışarıdan satın alınan bütün malzeme ve elemanların sürekli ve güvenilir bir şekilde ikmal edilmesini sağlamamız; – tahmini talep miktarını karşılayacak üretim kapasitesine sahip olmayı garantilememiz; – pazarlama/satış departmanından bir dağıtım takvimi edinmemiz; – üretim sürecinin her bir aşamasının tamamlanması için gereken zamanı bilmemiz; – üretim tesislerinin her biri için bir çalışma takvimi hazırlamamız; – satın alma/stok rejimimizin malzemelerin ve parçaların uygun zamanda dağıtılmasını sağlayıp sağlamayacağını kontrol etmemiz; – planlanmış bütün faaliyetlerin programa (takvime) göre yürümesini sağlayan bir kontrol sistemi kurmamız gerekmektedir. Üretim planlama sürecini çok temel hatlarıyla gösteren bir şema, Şekil 18.12’de verilmiştir. Şekil 18.12: Üretim Planlaması Kapasite planlaması Yap - veya - Satın al kararları Üretim planlaması Envanter planlaması 5.2 Kapasite Planlaması Kapasite genelde bir tesisin teorik olarak belirlenmiş azami çıktı oranı şeklinde tanımlanır. Gerçek üretim kapasitesi de bu teorik kapasite rakamına dayanır fakat bunun yanında verimli çalışma, devamsızlık oranı, güvenilirlik vb. gibi faktörlerden de etkilenir. Kapasite planlaması, üretim yönetiminin temel sorumluluğu olarak düşünülebilir. Bir üretim tesisine yönelik planlamanın başlangıç noktası, belli bir zaman diliminde üretilecek ürün miktarı – yani ürüne yönelik tahmini talep olmalıdır. Talep tahmini, gelecekteki faaliyetleri öngörebilmek için geçmiş verilerin istatistiksel olarak analiz edilmesini içerir. Sonuç olarak elimizde birtakım verilerin bulunması gerekir, aksi halde bazı çıkarımlara dayanmak zorunda kalırız ki bu da bize daha az güvenilir sonuçlar
18 - 265

Üretim işlemleri planlaması

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5 verir. Gelecekteki taleplere ilişkin güvenilir bir tahmin yaptıktan sonra, bu talebi karşılayacak kadar mal üretip üretemeyeceğimizi kontrol etmeliyiz. Bu, kapasite planlaması veya toplam planlamadır. En basit şekilde ifade edilecek olursa bunun anlamı; ürün talebinin, sözkonusu talep seviyesini karşılayabilecek şekilde, makine süresine ve işsaatine dönüştürülmesi ve elde edilen sonuçların mevcut üretim tesisinin halen geçerli olan makine süresi ve işsaati ile karşılaştırılmasıdır. Üretim tesislerinin verimliliği hayati derecede önem taşır. Yüksek verimlilik, aynı talep seviyesini daha az kaynak kullanarak karşılayabiliriz demektir. Kapasite planlaması en genel şekilde şöyle özetlenebilir: – mevcut kapasitenin ölçülmesi; – gelecekte ortaya çıkacak talebin planlama takvimi yoluyla tahmin edilmesi; – “boşluğu” doldurma yollarının belirlenmesi; – farklı yolların değerlendirilmesi; – ihtiyaç duyulan kapasiteyi sağlayacak bir çözüm yolunun seçilmesi. Talep ve kapasite analizleri yaptıktan sonra, Şekil 18.13’te görüldüğü gibi entegre bir satış ve üretim planı hazırlayabiliriz. Şekil 18.13: Satış ve Kapasite Planlarının Entegrasyonu TALEP TAHMİNLERİ

PAZARLAMA PROGRAMI (Reklam, Promosyon) KAPASİTE PLANLAMASI SATIŞ PLANI

KAPASİTE ANALİZİ

ÜRETİM PLANI

Ayrıca talebin belli bir zaman çerçevesi içinde nasıl dalgalanacağını – tavana veya tabana vurup vurmayacağı, belirli bir taban-tavan döngüsü olup olmadığı vb. bilmemiz gerekmektedir Kapasite planlaması için uzun vadeli talep tahminlerine, üretimin zamanını programlamak için ise kısa vadeli tahminlere ihtiyacımız vardır. Toplam üretim planlaması (örneğin kaç tane otomobil veya kaç galon bira üretileceği), kuruluşun bütün çıktısının planlanması demektir ve işletme planından yola çıkılarak hazırlanır. Toplam üretim planı, kapasite planı yapılmasını gerektirir; bunun sonucunda da toplam üretim miktarını münferit ürünler düzeyine indirgeyen bir ana üretim takvimi (MPS) ortaya çıkar. MPS ise, malzemeler ve envanterleri içeren malzeme ihtiyaçları planlaması (MRP) yapılması ihtiyacını doğurur. Bu zincirin son aşamasında ise üretim işlemlerinin atölye düzeyinde sıralanması ve takvime bağlanması yer alır.
18 - 266

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
Kapasite ve talep arasında bir dengesizlik varsa, planlama yoluyla: – talep değiştirilebilir (fiyat politikası, promosyon, stok); – arz değiştirilebilir (fazladan üretim, az üretim, stokların kullanılması, daraltma). Envanter kontrolü, kapasite planlamasının temel kısımlarından biri olabilir – (tampon) stoklar, fabrika veya ekipman arızası çıkma ihtimaline karşı bir koruma sağlama olarak kullanılabilir; veya sistemin bir kısmındaki arızanın bütün sistemi atıl bırakmamasını sağlamak üzere bir ayırma mekanizması olarak kullanılabilir; veya sadece, gerçek talepte dalgalanmalar görülürken üretim seviyesinin sabit kalmasını sağlayacak şekilde, istikrarlı üretim yapmak için kullanılabilir. Kapasitenin ayarlanması ile ilgili kararlar en sonunda, bizi gerçekçi olarak sağlayabileceğimiz bir üretim düzeyinde karar kıldığımız noktaya götürür – bu, üretim planının ana hatlarıyla ortaya çıktığı noktadır ve normalde üç aylık ya da aylık bazda belirlenmiş basit bir toplam üretim hedefleri dizisidir. Kapasite planlaması en iyi şekilde, “birim yük” kullanılarak yapılabilir. Birim yük, genelde otomobil sayısı gibi fiziksel bir birimdir. Aynı üretim tesisinde farklı ürünlerden oluşan bir karışım imal ediliyorsa, bir tür “genel karışım” birimi tanımlanabilir, böylece üretim hedefi, planlama döneminde yapılacağı gibi, aynı oranda çeşitli ürünleri içeren toplam 1.000 birimlik bir karmayı içerecektir. Planlamanın ayrıntıları gittikçe artarsa, planlama birimi olarak standart saat kullanılabilir. Planlama sürecinin bir sonraki aşaması olan ana üretim takvimi, doğrudan müşteriye satılan münferit ürünler veya parçalar üzerine odaklanmalıdır. Bundan sonra malzeme ihtiyaçları planına ve ayrıntılı üretim takvimlerine geçilebilir. Ana üretim takvimi (MPS); planlamanın zaman çerçevesi (genelde bir yıl) içerisinde üretilecek her bir kalem miktarını belirtir. Üretim sırasında MPS’de değişiklikler yapılması mümkündür; bununla beraber, gerçek bir aciliyet olmadıkça, sadece takvimin daha sonraki aşamalarında değişiklik yapılmalıdır. Her bir ürünün parça listesini (genellikle malzeme dökümü olarak anılır) kullanarak ve her bir parçanın tedarikte bekleme süresini bilerek, parçaların ve malzemelerin ne zaman temin edilmesi gerektiğini MPS’den çıkarabiliriz. Daha sonra parça imalatı veya satın alınması ve envanter ile ilgili kararlar verilir. Bu sürecin tamamına malzeme ihtiyaçları planlaması (MRP) denir; MPS ile MRP’nin birleştirilmesi sonucunda ise ayrıntılı satın alma ve üretim takvimleri hazırlanır. Üretim–planlaması–ve–verimlilik Yüksek verimlilik sağlamak için, planlama yoluyla tüm kaynakların etkin bir şekilde kullanılması sağlanmalıdır. Üretim işlemlerinin çoğunda emek tüketilir ve fabrika, bazı donanımlar ve ekipman kullanılır. Fabrikanın karmaşık ve pahalı olduğu durumlarda, tam kapasiteyle kullanılması çok önemlidir. Üretim planlaması ve programlaması işte bunu sağlar. Fabrikanın ve ekipmanın basit olduğu durumlarda ise, emeğin yüksek oranda kullanılmasına odaklanmak daha önemli olabilir. Bütün üretim sistemlerinde hammaddeden ürün imal etmek için kullanılan süre, malzemelerin fabrikada geçirdiği süreden daha kısadır. Malzemeler, zamanın çoğunu depolarda ve yarı mamul olarak geçirir. Bir müşteriden sipariş alınması ile bu siparişin tamamlanması arasında geçen süre, genelde üretim süresinden çok daha uzundur. Bu nedenle, herhangi bir verimlilik geliştirme projesinde, hem çalışma süresi hem de çalışma yapılmayan süre üzerine odaklanmak gereklidir. Üretim planlaması sonuç olarak üretim işlemleri arasında geçen süreyi ve her bir üretim işlemi için harcanan süreyi en aza indirmekle ilgilenmelidir. Üretimdeki birçok başka sahada olduğu gibi, burada
18 - 267

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5 da tutturulması gereken bir denge vardır. Ekipmandan yüksek oranda faydalanmak için, bu ekipmanın malzeme ve parça bekler durumda olmamasını sağlamak gerekir. Bu da sağlam bir envanter politikasının ve etkili malzeme taşıma ve kontrol ilkelerinin benimsenmesi ile başarılabilir. Ancak envanter tutmak, belli bir maliyet doğurur – dolayısıyla kaynak tüketerek verimlilik oranını düşüren faktörler arasındadır. Stok tutmanın ve ekipmanı kapasitesinin altında kullanmanın maliyeti hesaplanmalı ve bu maliyet, iş planlaması ve programı yapılırken dikkate alınmalıdır. 5.3 Toplam Kapasite Planlamasına Örnek Şekil 18.14’te verilen yapılanma şemasına göre ürün imal eden bir şirket olduğunu varsayalım. Şekil 18.14: Ürün Yapılarının Görünümü Ürün grubu A B

Ürün

1

2

3

1

2

Alt montaj grubu

S1

S2

S2

S3

S1

S3

S4 S5

S6 S4 S6

Parça

C1 C2 C3 C4 C5 C4 C5 C3 C5 C1 C2 C3 C3 C5 3 dakika 2 dakika 3 dakika 3,5 dakika 2,5 dakika sürecektir.

Toplam kapasite planlaması, muhtemelen ürün grubu düzeyinde yapılacaktır; örneğin belli bir tesiste (F1): C1 parçasından 1 kalem imal etmek C2 parçasından 1 kalem imal etmek C3 parçasından 1 kalem imal etmek C4 parçasından 1 kalem imal etmek C5 parçasından 1 kalem imal etmek Ürün 1 - % 50 2 - % 30 3 - % 20 = 500 x C1 = 500 x C2 = 500 x C3 = 500 x C4 = 500 x C5
18 - 268

Bir planlama birimi kullanılmaktadır (aşağıda belirtilen (genel) oranlarda 1000 birimlik A ürün grubu için)

Planlama birimi başına düşen parça kullanımı ise şöyledir: 500 birimlik ürün 1 için (1.000 birimin % 50’si)

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
300 birimlik ürün 2 için (1.000 birimin % 30’u) = 300 x C1 = 300 x C2 = 300 x C3 = 300 x C4 = 300 x C5 = 200 x C1 = 200 x C2 = 200 x C3 = 200 x C4 = 200 x C5

200 birimlik ürün 3 için (1.000 birimin % 20’si)

Toplam

= 700 x C1 = 700 x C2 = 1200 x C3 = 800 x C4 = 1300 x C5

Bu planlama birimi için F1 tesisinin ihtiyaç duyduğu kapasite: C1 700 birim x 3 dakika = 2100 dakika C2 700 birim x 2 dakika = 1400 dakika C3 1200 birim x 3 dakika = 3600 dakika C4 800 birim x 3,5 dakika = 2800 dakika C5 1300 birim x 2,5 dakika = 3250 dakika Toplam = 13150 dakika = 220 saat Benzer bir alıştırma, bir ürüne yönelik tahmini talebi aşağıda göstermektedir: Dönem A Ürün Grubu B Ürün Grubu 1 1240 1010 2 1380 1180 3 1500 1200 4 1380 1180

Dönem 1’de A Ürün Grubu’na yönelik talebi karşılamak için gereken kapasite, 220 saat/1000 birim cinsinden 1240 birimdir, yani: 1240 x 220 Kapasite = = 272,5 saat (yaklaşık 273 saat) 1000 Benzer şekilde, Dönem 1’de B Ürün Grubu’na yönelik talebi karşılamak için gereken kapasite, 150 saat/1000 birim cinsinden 1010 birimdir, yani: 101 x 150 Kapasite = = 151,5 saat (yaklaşık 152 saat) 1000 Sonuçta, ihtiyaç duyulan kapasite yaklaşık olarak şu şekildedir:
18 - 269

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
Dönem A Ürün Grubu B Ürün Grubu Toplam İhtiyaç 1 273 152 425 2 304 177 481 3 330 180 510 4 304 177 481

Eğer F1 tesisi normal olarak haftada 40 saat olarak işlediğini düşünürsek ve dönem başına 13 hafta düştüğünü (bakım çalışmaları nedeniyle 2 haftalık bir kapatma süresi içeren Dönem 3 hariç) ve ekipmanın kullanım oranının % 96 olduğunu (arıza ve değiştirme dahil) varsayarsak; o zaman: Dönem 1’deki mevcut kapasite = 13 hafta x 40 saat x yüzde 96 = 400 saat ve toplam olarak şöyle olacaktır: F1 Tesisi için Dönem İhtiyaç duyulan kapasite Mevcut kapasite Varyant Kümülatif varyant 1 425 499 74 74 2 481 499 18 92 3 510 422 -88 4 4 481 499 18 22

Negatif kümülatif varyant, talebin karşılanamadığını göstermektedir. Bu tabloda dönem 3’te sadece artı 4’lük bir varyant görülmesi; tesisteki ekipmanın kullanım seviyesinde gerçekleşen küçük çaplı değişikliklerden etkilenme ihtimali varolan bir sınırda bulunulduğunu gösterir. Herhangi bir dönemde negatif varyantın ortaya çıkması, talebin karşılanmasına yardımcı olmak üzere erken dönemlerde stoklama yapılması gerektiğine işarettir. Bu durumda Dönem 1 ve 2’deki yedek kapasite, Dönem 3’teki yetersiz kapasiteyi telafi edecek stoku oluşturmak için kullanılmalıdır. Gerçekte, yeni üretim yılına aktarılan stoklar durumu etkileyecektir ve hesaba katılmak zorunda kalacaktır. 5.4 Üretim Programlaması Programlama, belirli süreler için makinelere ve tesise iş atanması demektir; bir üretim sürecinde gerçekleşen her bir üretim işlemine yönelik hedefleri belirler. Her işin, müşterinin istediği özelliklere göre üretildiği götürü usulde, üretim programlaması, sadece müşteriyle görüşülüp kabul edilen teslimat tarihine dayanılarak yapılır – aslında müşterinin siparişi, programın kendisini oluşturur. Diğer üretim biçimlerinde ise verimlilik adına farklı müşteri siparişleri bir partide birleştirilebilir ve stoklamaya dönük sipariş alınabilir. Bu nedenle bazen programlama, zaman içinde görece değişmeyen müşteri ihtiyaçlarını doğrudan karşılamak için üretimin düzenlenmesi yoluyla yapılabilir; yine de, müşteriden kaynaklanan dalgalanmaları ve değişiklikleri karşılayabilmek üzere envanter yönetimini (veya diğer araçları) kullanabiliriz. Üretim işlemleri, kapasiteler ve süreler hakkında, ayrıca aşağıda belirtilen konularda bilgiye ihtiyacımız vardır: – malzeme tedariki; – üretim; – dağıtım.
18 - 270

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
Kapasiteler ve süreler, üretim işlemlerinin sayısının azaltılmasından açıkça etkilenir. Üretim işlemlerinin sayısı ise parti hacmi tarafından etkilenecektir. Gantt–şemaları En basit programlama tekniği, belli bir zaman cetveline karşılık gelen bir şerit üzerinde, tedarik ve üretim sürecinin farklı aşamalarının gösterildiği Gantt şeması veya şerit grafiktir. Basit durumların çoğu için bu işlem, teslimat tarihiyle başlar ve üretim sürecinin başına kadar geri giderek yapılır; buna ters programlama denir. Fakat parti hacminin değişmesiyle işlem karmaşıklaşacaktır. Kurulum-ayar sürelerini en aza indirmek için büyük partiler çok etkili olabilir fakat aynı zamanda esneklik azalır ve genel üretimin tamamlanma süresi uzar. Elimizde, beş üretim işleminden geçecek olan 100 parçalık bir mal partisi olduğunu ve malzemeler stoktan temin edileceğinden, malzeme tedarik süresine ihtiyacımız olmadığını varsayalım. Üretim işlemlerini tamamlama sürelerinin de aşağıdaki gibi olduğunu düşünelim: İşlem 1 2 3 4 5 Süre (Hafta) 4 6 2 4 2

Bu basit örneğe ilişkin Gantt şeması Şekil 18.15’teki gibi olacaktır. Bununla birlikte, tamamlama süresi müşterinin istediğinden daha geç bir tarihe denk geldiği için elde edilen sonuç bizim için kabul edilemez ise; her biri 50 parçalık iki parti (A ve B) üretmeye karar verebiliriz. Maliyet doğurmasına rağmen ilave ayar-kurulum süresinin önemli olmayacağını (yani hafta yerine saat ile ölçüleceğini) varsayarsak, Şekil 18.16’da verilen değiştirilmiş şemayı elde ederiz. Burada, genel tamamlama süresinin 18 haftadan 12’ye indiğini görürüz (tesislerin halen başka bir iş için kullanılamaması ihtimaline rağmen). Şekil 18.15: Tek Parti Üretim İçin Gantt Şeması 1 ÜRETİM İŞLEMLERİ 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Hafta Sayısı

18 - 271

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
Şekil 18.16: İki Parti Şeklinde Üretim Yapılarak Kısaltılan Bekleme Süresini Gösteren Gantt Şeması 1 ÜRETİM İŞLEMLERİ 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 AAAAA BBBBB AAAAAAAA AA AAAAA AA 9 10 BBBBBBBB BB BBBBB BB 11 12 Hafta Sayısı

İlk partinin üretimi bitirilir bitirilmez, ikinci parti için İşlem 1’e başlamak gibi, çok sayıda alternatif hareket tarzı vardır. Bütün versiyonlar, üretim tesislerinin bir süre atıl kalmasına neden olacaktır. Diğer parçaların partiler halinde üretilmesine en iyi uyum sağlayan ve “boşlukları kapatmak” için kullanılabilecek bir üretim tarzı, en iyi çözüm yolu olabilir. Programlama bu nedenle karmaşık bir süreçtir, kuruluşlar özel planlama ve programlama metodolojilerinden faydalanabilir. Bu konuda giderek yaygınlaşan yaklaşımlardan biri de, zaman takipli imalat veya JIT’dir. JIT temelde, üretim sürecinin kesintisiz olarak devam etmesini sağlamak amacıyla, küçük miktarlarda malzemenin ve parçanın tam olarak ihtiyaç duyulan yere ve tam ihtiyaç duyulduğu anda teslim edildiği bir envanter ve teslimat programı olarak başlar. JIT stok seviyelerinin düşük kalmasıyla sonuçlanır ancak hayli disiplinli sipariş usullerine sahip olunmasını ve tedarikçiyle işbirliği yapılmasını zorunlu kılar. Bu nedenle JIT genelde daha geniş çaplı bir kalite ve usul iyileştirme programının bir parçası olarak görülür; eğer büyük bir kuruluş için böyle bir durum sözkonusu değilse, envanter tutma yükünü kendi üzerinden atıp tedarikçiye yüklemeye eğilimi var demektir. JIT kuruluşun çeşitli alanlarını birbiriyle ilişkilendirir ve stok tutma politikasıyla sınırlanmaz. Üretim programlaması karmaşık bir konudur ve buna ilişkin daha fazla araştırma yapılması için bu modülün sonunda bibliyografya verilmiştir. Sevk Üretim planı ve programı şekillendirildikten sonra atılacak adım, imalat talimatları yayınlayarak bu plan ve programı uygulamaya koymaktır. Malzeme akışına odaklı bir üretimde bu basit bir iştir ancak götürü usulde üretimde karmaşık hale gelebilir. İlgili dokümantasyon aşağıdakileri içerebilir: – Üretim departmanına yönelik iş emirleri; – Depolara malzeme çıkarma notları; – Alet depolarına yönelik emirler; – Mal partisinin yanı sıra ilerleyecek görev kartları; – Verilen çeşitli görevler arasındaki ilişkiyi gösteren, makinelere veya tesislere ilişkin takvimler veya yük çizelgeleri.
18 - 272

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
Alıştırma: Gantt Şeması Bir üretim sistemi, aşağıdaki gibi 1.000 parçalık bir partinin üretimini içermektedir: Üretim işlemi A B C D E F Süre (saat) 5 3 4 2 4 5

Üretim süreci boyunca partinin ilerleyişini gösteren bir Gantt şeması çiziniz. İşin 500 parçalık iki partiye bölünmesi halinde ortaya çıkacak durumu gösteren ayrı bir şema çiziniz. a) Genel tamamlama sürelerini gösteren şemaları kullanınız. b) 1.000 parçalık orijinal partinin bölünmesine karar vermeye neden olabilecek faktörler nelerdir? Yanıtlarınızı bu Modülün sonunda verilen Ek’teki yanıtlarla karşılaştırınız. 5.5 Üretim Kontrolü Ekipmanın ve tesislerin verimliliğinin kontrol edilmesi; üretim planından ve takviminden yapılan sapmaların denetlenmesinin ve düzeltilmesinin sağlanması açısından, hem üretim faaliyetinin kontrolünü, hem de üretim tesislerinin kendisinin kontrolünü içerir. Çok az sayıda sistem tam olarak plana göre işler. Beklenmedik (ve çoğu durumda kaçınılmaz) olaylar, gerçek sonuçların planlanan sonuçlardan sapmasına neden olur. Üretim kontrolünün amacı; bu gibi sapmaları hemen belirlemek ve bunları düzeltecek işlemleri gerçekleştirmektir. Bununla birlikte, iyi bir üretim kontrolünün iyi bir üretim planlamasından çok daha kolay yapıldığı belirtilmelidir. Sapmaların belirlenmesi; üretim işlemlerinin denetlenmesini ve performans verilerinin toplanmasını gerektirmektedir. En basit kontrol tarzı, teslimat tarihlerinin kullanılması ve bu tarihlerde gerçekleşen asıl çıktıların, planlanan çıktılarla karşılaştırılmasıdır. Uygulamada, bu bilgiler gerçek bir fayda sağlamayacak kadar geç bir aşamada elde edilir – bu nedenle denetleme, üretim sürecinin ara noktalarında gerçekleşmelidir. Birçok üretim sisteminde, üretim sürecinde yeralan çok sayıda anahtar noktada rapor hazırlanır ve bu raporlar denetleme bilgisi elde etmek üzere kullanılır. Bu gibi raporlama sistemleri elle hazırlanabilir (üretim operatörleri veya operatörlerin amirleri, tamamlanan işi kaydeder) veya “otomatik” olabilir (ör. iş merkezleri arasında gidip gelen mallar, bir barkod okuyucusu tarafından kaydedilebilir). Daha sonra üretim kontrolörü, rapor edilen faaliyeti üretim takvimiyle karşılaştırır ve sapmaları belirleyebilir, böylece bu sapmaların teslimat tarihleri üzerindeki olası etkisini değerlendirebilir. Üretimde gecikmelerin asgariye inmesini sağlamak için, etkili bir rota usulü kullanmak gerekir. Parçaları içeren partiler bir iş istasyonunu terk ettiğinde, bu partilerin üretim sürecinde yeralan bir sonraki iş istasyonuna doğru şekilde ve hızla taşınmasını sağlamak önemlidir. Bunu sağlamak özellikle zor değildir fakat buna ilişkin resmi bir usulün bulunması zorunludur. İlgili çözüm yollarından birisi, hareket halindeki parti için bir rota kartı doldurmak ve parti güzergahı üzerinde bir istasyonda diğerine hareketine devam ederken bu kartı saklamaktır. Bir üretim işlemi tamamlanınca, malları taşımaktan sorumlu olan personel bu rota kartını okuyabilir ve bir sonraki varış noktasını belirleyebilir. Malzeme
18 - 273

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5 akışına odaklı bir üretim tarzında, zaten üretim sürecinin kendisi bir rotanın izlenmesini zorunlu kılar. Eğer farklı ürünlere ilişkin mal partileri bir iş istasyonuna aynı anda ulaşırsa, öncelikle hangi partiyle ilgilenileceğine karar vermek gerekir. Bu işlem, “sevk” olarak bilinir. Normalde sevk işlemi, daha önce belirlenmiş olan iş tamamlama süresine dayanmalıdır fakat bazen sistemin daha önceki aşamalarında yaşanan gecikmeler yüzünden, veya sıralamada daha sonra gelen bir makinenin bir şekilde atıl kalması yüzünden, sevk gecikebilir. Bütün bir partinin gecikmemesi için, partilerin sık sık küçük parçalara bölünmesi gerekir. Ancak bu da kurulum-ayar sürelerinin uzamasına ve sürecin daha sonraki aşamalarında kontrolün güçleşmesine neden olacaktır; bu yüzden sadece başka bir alternatif olmadığında bu yönteme başvurulmalıdır. Herhangi bir zamanda herhangi bir üretim tesisinde gerçekleşen işlemlerin kontrol edilmesine ilaveten, tesislerin bizzat kendisinin de genel olarak gözden geçirilmesi gerekmektedir. Tesislerin bakımının düzgün olarak yapılması zorunludur ve fabrikanın bütün kalemleri ve ekipmanı için koruyucu bakım programının hazırlanmış olması gerekmektedir. Eğer bakım çalışmaları nedeniyle ekipman bir süreliğine atıl kalacak ise, kapasite planlaması yapılırken bakım faaliyetleri için gereken zaman hesaba katılmalıdır. Benzer şekilde, bakım çalışmalarının yapılabilmesi için yoğun bir işgücü gerekiyorsa, işgücü yeterli şekilde düzenlenmeli ve motive edilmelidir. Üretim süresinin baştan sona kontrol edilmesine ilaveten; mamul ürünlerin ve ara parçalar ile kısımların belirlenen kalitede üretilmesini sağlayacak bir kalite kontrolünün varolması şarttır. Kalite düzeyinin doğru bir şekilde belirlenmiş olması ve planlamanın uygun yapılması, yüksek kalitenin önkoşuludur; ancak çıktıların bizzat üretim operatörleri veya kalite kontrol personeli tarafından denetlenmesi, belirlenen kalite koşullarının gerçekten karşılanmasını sağlamak için genelde yeterlidir. Kontrol işlemlerinin asıl sonuçlarla planlanan sonuçların karşılaştırılmasını içerdiğini söylemiştik. Bununla ilgili yaygın olarak kullanılan yöntemlerden biri de, performans oranlarının kullanılmasıdır. Örneğin, belli bir dönemde eğer: (A) Üretim planı, bütçesi belli 12.000 standart saatlik bir üretimi içeriyorsa (B)Gerçek üretim 11.500 standart saat ise (C) Gerçek çalışma süresi 11.800 ise
C B = 11.800 12.000 x 100 = 98,3 olacaktır.

Bu, kapasite oranı olarak bilinir ve üretim tesisinin kapasitesinin ne kadar etkin kullanıldığını ölçer.
B C = 11.500 11.800 x 100 = 97,5 olacaktır.

Bu ise verimlilik ölçümüdür veya üretim tesisinin ne kadar verimli kullanıldığını gösterir. Bu oranlar düzenli aralıklarla hesaplanabilir; etkinlik seviyesini belirleyen eğilimleri gösterirler. Herhangi bir kontrol sistemi; performans verilerinin toplanmasına, örneğin bu oran hesaplamalarında elde edilen bilgilere dayanır, fakat kontrol sisteminin ancak ve ancak bu gibi performans verileri analiz edildiğinde ve gereken hallerde düzeltici işlem yapıldığında tamamlandığını unutmamak ge18 - 274

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5 rekir. Eğer bu oranların sonucunda “ideal” olandan daha düşük bir rakam elde edilirse, bunun nedenleri araştırılmalı ve düzeltilmelidir. Alıştırma: Maliyet Varyantı Analizi Belli bir zaman diliminde, bir parçadan yirmi bin birim üretilmiştir. Parça başına düşen standart malzeme kullanımı 0,5 kg, olup, standart malzeme fiyatı kilo başına 1,5$’dır. Depolardan çekilen asıl malzeme miktarı 9.800 kg.dır ve bu malzemenin toplam satış fiyatı 15.680$’dır. a) Aşağıdakileri hesaplayınız: ii) Toplam malzeme maliyeti varyantı (ödenen miktar eksi ödenmesi beklenen miktar) iii) Malzeme hacim varyantı (bütçesi yapılan malzeme ile kullanılan malzeme arasındaki farklılık – standart fiyat cinsinden ifade ediniz) iv) Malzeme fiyat varyantı (bütçesi yapılan fiyat ile gerçekte kullanılan malzemenin gerçek fiyatı arasındaki fark) b) Varsa avantajlı varyantlar hangileridir? c) Dezavantajlı herhangi bir varyantın etkilerini gidermek üzere neler yapılabilir? Bu Alıştırmaya İlişkin Bazı Metodolojik Öneriler 1. Problemi anladığınızdan ve sizden ne gibi cevaplar istendiğinden emin olunuz. (c) seçeneği için istenen cevap kısadır. 2. Hesaplamalarınızı bitirdiğinizde, malzeme hacmi varyantı ve malzeme fiyatı varyantı toplamının, toplam malzeme maliyeti varyantına denk düşüp düşmediğini kontrol ediniz. 3. Bir kontrol tekniği olarak varyant analizinin yararlarını tartışınız. 4. Malzeme hacmi varyantının dezavantajlı olması halinde neler yapılabileceğini grup olarak tartışınız. Cevaplarınızı bu Modülün sonunda verilen ekteki çözümlerle karşılaştırınız. Tartışma Soruları 1. Üretim planlama sürecinde hangi temel faaliyetlerin yapılması gerekir? 2. Üretim planı ile satış planı arasındaki ilişki nedir? Bu ilişki kapasite planlamasında nasıl kullanılır? 3. Üretim planlaması ile üretim programlaması arasındaki temel farklılıklar nelerdir? Üretim programlaması için kullanılan temel teknikler nelerdir? 4. Üretim kontrolünün özü nedir? Bunu üretim verimliliği ile nasıl ilişkilendirirsiniz? 5. Bir çelik imalathanesi, bir gazoz şişeleme fabrikası ve bir postayla sipariş işletmesinin yönetim ofisindeki fatura bölümü için hangi denetim türleri uygun olabilir?

18 - 275

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL

MODÜL 18 - BİRİM 5
Ek, BİRİM 5 Alıştırmanın–çözümü Gantt şeması a) Şema 1 için genel tamamlama süresi 23 saat, şema 2 için 14 saattir. b) Bu kararları etkileyecek faktörler: – kurulum-ayar süreleri (eğer her bir üretim işlemi için gereken toplam kurulum-ayar süresi dokuz saati geçerse, genel tamamlama süresi daha uzun olacaktır); – tesisi, partinin bölünmesi sonucu ortaya çıkan “boşluklarda” kullanma fırsatı. Alıştırmanın–çözümü a) i) Maliyet varyantı analizi Malzemelerin asıl maliyeti = Bütçedeki malzeme maliyeti = 20.000 birim x 0,5 kg/birim x 1,5 $/kg = Toplam malzeme maliyeti varyantı =15.680 – 15.000 = ii) Kullanılan asıl malzeme = Bütçedeki malzeme kullanımı = 20.000 birim x 0,5 kg/birim = Standart fiyat = Malzeme hacmi varyantı = (9.800 – 10.000) x 1,5 = iii) Asıl fiyat = (15.680$/9.800) = Bütçedeki fiyatı = Kullanılan asıl malzeme = Malzeme fiyatı varyantı = (1,6 – 1,5) x 9.800 = 15.680$ 15.000$ 680$ 9.800 kg 10.000 kg 1,5 $/kg - 300$ 1,6$/kg 1,5$/kg 9.800 kg 980$

b) Yalnızca malzeme hacmi varyantı avantajlıdır; planlanandan daha az malzeme kullanılmıştır. (Negatif rakam, avantajlı varyantı göstermektedir). c) Malzeme fiyatı varyantının dezavantajlı olması yüzünden toplam varyant dezavantajlıdır. Bu nedenle doğrudan yapılacak muhtemel düzeltici işlemler şunlar olabilir: – tedarikçiyle daha düşük bir fiyat konusunda anlaşmak; – daha düşük bir fiyat önerecek başka bir tedarikçi bulmak. Bununla beraber, daha verimli bir kullanım (malzeme hacim varyantını daha da artırarak) ile toplam varyantı kontrol altına almak mümkündür. Sonuç olarak bu sonucu verecek yollar araştırılmalıdır.

18 - 276

ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİ

MODÜL 18 - BİRİM 6
BİRİM 6: ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİ BİRİM 6: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra: 1. Esnek imalat sistemlerinin (FMS’nin) özünü ve diğer üretim sistemlerine kıyasla avantaj ve dezavantajlarını açıklayabileceksiniz. 2. Bilgisayar entegreli imalatın (CIM’ın) yapısını, bu imalatın FMS ile ilişkisini ve birbirlerini tamamlayıcı rollerini anlayabileceksiniz. 3. FMS ile CIM’nin üretim verimliliğini artırmaya nasıl katkıda bulunabileceğini anlayacak ve açıklayabileceksiniz. BİRİM 6: İÇİNDEKİLER 6.1 Esnek İmalat Sistemleri 6.2 Bilgisayar Entegreli İmalat

18 - 277

ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİ

MODÜL 18 - BİRİM 6
BİRİM 6: ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİ 6.1 Esnek İmalat Sistemleri Modül 3’te farklı türde üretim sistemlerini ele almıştık. Malzeme akışına odaklı üretim hayli özelleşmişken, geniş hacimli üretim normalde oldukça sermaye ağırlıklıdır çünkü mekanizasyondan ve otomasyondan sıkça faydalanır. Bu da çok fazla miktarda ucuza üretimi amaçlayan, uzun bir imalat süreci ile sonuçlanır ancak genellikle esnek değildir ve sadece, sözkonusu ürün eğer uzun ömürlü ise ve sabit bir talep içeriyorsa kullanılabilir. Esnek imalat sistemleri (FMS), malzeme akışına odaklı üretim tipi ile seri üretim sistemlerinin avantajlarını birleştirme çabasından doğmuştur. FMS’nin potansiyeli, üretim teknolojisindeki gelişmelere dayanmaktadır; FMS’ye duyulan en büyük ihtiyaç ise daha çeşitli ürün yelpazesi isteyen müşteri talebinden kaynaklanmaktadır. FMS’ler bir imalat kuruluşunun çok miktarda ucuza üretimin bazı faydalarından yararlanırken, oluşan değişikliklere de hızla cevap verebilmesini sağlamak üzere tasarlanmıştır. FMS’ler oldukça karmaşık fakat sıkça ve kolaylıkla programlanabilen donanım kullanır. Sonuç olarak FMS, bilgisayarlı veya sayısal olarak kontrol edilebilen üretim tesislerine ve ekipmanına dayanan karmaşık kontrol sistemleri kullanmaktadır. FMS, ürün tasarımı aşamasında dikkate alınmalıdır. Standart ürünler, parçalar ve üretim süreçleri, FMS’nin önemli bir kısmını oluşturur. FMS’yi kolaylaştırmak için, kuruluş: – Her görevi ortak üretim işlemlerine bölmeli; – Bu üretim işlemlerinin mümkün olduğunca çoğunu otomatikleştirmeli; – Yarı mamul ürünleri en aza indirmek amacıyla üretim işlemlerini birleştirecek ekipmanı seçmeli; – Üretim işlemleri için “parti bazında üretim” sistemi kurmalı; – Kurulum-ayar sürelerini asgariye indirmek için parti hacimleri belirlemeli; – Mümkün olan hallerde üretim işlerini çakıştırmalı, böylece bir işlem basamağını bitiren parçanın doğrudan bir sonrakine hareket etmesini (akış odaklı üretimde olduğu gibi) sağlamalı – böylelikle parti içerisindeki parçaların tüm partinin üretimi tamamlanana kadar tezgahta beklemesini önlemeli; – Üretim işlemleri arasında gidiş-geliş süresini asgariye indiren ve münferit parçaların veya parti hacminden az olan miktarların hareketine imkan verecek bir taşıma ve ulaştırma sistemi seçmeli; – Ekipmanın güvenli olmasını sağlamalı (ki bu yüksek performanslı, hayli güvenilir bir ekipmanın seçilmesini ve rutin koruyucu bakım faaliyetlerinin yapılmasını içerir); – İş ilerleme durumu hakkında hızla ve güncel veriler toplanmasını sağlayacak ve çeşitli iş istasyonlarını bir şebekeyle birbirine bağlayacak genel bir kontrol sistemi kurmalıdır (muhtemelen bilgisayarlı). Eğer sistem gerçekten de bir FMS ise, partilerin hareket rotasında, işyükünde, parti hacminde vb. değişiklik yapılması daha kolay olmalıdır (fakat bu değişiklikler her zaman istenen şekilde gerçekleşmeyebilir). FMS genelde bilgisayar kontrollü gelişmiş sistemlere dayandığından, kullanılacak sistemi gerçekten uygulamadan önce simülasyon şeklinde görüp değerlendirmek uygundur. Böylece fiziksel ekipmanı kurmak zorunda kalmadan, farklı düzenlemeler ve yerleşim planlarını denemek mümkün hale gelir. “Mükemmel” görünen bir simülasyonun işlemesi ihtimali pek yoktur, fakat simülasyon denemelerinin sonuçları, karar alma süreciyle ilgili bilgilerin parçası olup, bu bilgiler endüstri ve üretim mühendisle18 - 278

ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİ

MODÜL 18 - BİRİM 6 rine iletilebilecektir. Modern simülasyon paketlerinin bazılarında sonuçları ekranda grafik şeklinde görme imkanı vardır, böylece konu uzmanı olmayan kişiler, nihai imalat sistemini çok daha kolaylıkla görebilirler. FMS, ekipmanın ve tesisin verimliliğine büyük bir katkıda bulunabilir, çünkü: – Ekipmanın (dolayısıyla sermayenin) daha fazla kullanılmasını sağlar ; – Malzeme akım süresini kısaltır (dolayısıyla belli bir zaman diliminde daha fazla çıktı üretilir); – Yarı mamul ürün miktarını azaltır (ve dolayısıyla stoklara daha az sermaye bağlanır); – Emek maliyetini azaltır (artan otomasyon yoluyla); – Çıktıların kalitesinin istikrarlı olmasını sağlar; – Daha etkili planlama, programlama ve kontrol sağlar. Kuşkusuz FMS’yi kurmanın sermaye maliyeti yüksek olabilir; bu nedenle yukarıda belirtilen tasarruf imkanlarının FMS’ye yapılan yatırımı telafi edeceğini gösterecek bir hesaplama yapılmalıdır. 6.2 Bilgisayar Entegreli İmalat Genel olarak bilgisayarların ve mikroişlemcilerin giderek daha fazla kullanılması, üretim dünyasının gözünden kaçmamıştır. Bilgisayar destekli tasarım (CAD), bilgisayar destekli imalat (CAM) ve bilgisayar destekli mühendislik (CAE), gün geçtikçe yaygınlaşmaktadır. Şekil 18.17, bilgisayar destekli çeşitli programların birbiriyle nasıl ilişkilendiğini göstermektedir. Bilgisayar entegreli imalat (CIM) ise, birbirine bağlı çeşitli süreçlerin veri yönetimini kapsayan genel sisteme verilen addır. Şekil 18.17: Bilgisayar Destekli Çeşitli Programlar Arasındaki İlişki Bilgisayar Entegreli İmalat (CIM) Bilgisayar Destekli Mühendislik (CAE) Bilgisayar Destekli Tasarım ve Taslak Hazırlama (CADD) Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD) FIS gibi CIM de, hem teknolojinin gelişmesi hem de üreticinin kaliteyi ve verimliliği sürekli olarak artırmaya ihtiyaç duyması sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte, mevcut üretim süreçlerini daha etkili ve verimli hale getirmek için, ileri teknolojiler sayesinde eskiden uygulanamayan üretim yöntemlerini, sistemlerini ve usullerini kullanmak mümkün olmaktadır. CAD, CAM ve diğer yan süreçlerden farklı olarak CIM’in anahtar nitelikteki özelliği, CIM sistemlerinin entegre edici bir yapıda olmasıdır. CIM özellikle imalatın bilgi ihtiyaçlarına hitap eder, hem işletme
18 - 279

Bilgisayar Destekli İmalat Yönetimi (CAE)

Bilgisayar Destekli İmalat (CAM)

ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİ

MODÜL 18 - BİRİM 6 kontrolü hem de işin geliştirilmesi için gerek duyulan bilgileri konu edinir. Bu nedenle CIM basit düzeydeki işletim uygulamalarından (CAD ve CAM’de olduğu gibi) planlama, programlama ve kararverme faaliyetlerine kadar bilgisayar kullanımını artırmıştır. Bunlarla ilgili yazılım, sözkonusu kuruluşa uyacak özel bir sistem için hazırlanmış olabilir veya belli bir planlama ve kontrol metodolojisine dayanan komple entegre sistemin bir parçası olabilir. Herhangi bir sistemin çeşitli parçalarını birbirine bağlamak için bilgi kullanılır ve CIM, bu bilgiyi otomatik olarak bir işlem bölümünden diğerine aktarır. Bütün veri toplama faaliyetlerinde olduğu gibi CIM de verilerin toplanmasını, saklanmasını, geri çağrılmasını, analizini, aktarımını ve yayılmasını kapsamaktadır. CAD sonucunda tasarım verileri bir veritabanında saklanabilmeli ve CAM sistemi bu veritabanına erişebilmelidir. Daha sonra da CAM sistemi parametreleri doğrudan bilgisayar kontrollü bir ekipman kısmına veya imalat tesisine aktarabilir. Sonuç olarak eksiksiz bir CIM sistemi bir ürünün tasarımı, üretimi ve teslimatı için bilgi teknolojisini kullanır. CIM sistemi aşağıdaki işlemleri kolaylaştırmalıdır: – Talep değişikliklerine, kaynak maliyetindeki değişikliklere veya yeni teknolojilere cevap verebilecek ürün tasarımının yapılması (veya ürün tasarımının yeniden yapılması); – Tasarım önerilerinin üretim sürecine daha çabuk aktarılması; – Önerilen tasarımların fizibilitesinin ve maliyetinin daha hızlı ve daha etkili bir şekilde değerlendirilmesi; – Daha etkili bir üretim planlaması, programlaması ve kontrolü; – Ürünün piyasaya çıkış süresinin kısalması; – Otomasyon yoluyla emek maliyetinin azaltılması; – Muayenelerin azaltılması, daha az ıskarta ve daha az oranda yeniden üretim sayesinde “kalite temini masraflarında” düşüş. Bir üretim sisteminin farklı kısımlarının birbirine bağlanması CIM’in bir parçası olsa da, sistemin çeşitli kısımları birbirine çok sıkı bir şekilde bağlı olmamalıdır; aksi halde herhangi bir kısımdaki aksama veya arıza tüm sistemi çökertebilir – sistemde bazı güvenlik payları, destek ve ayrıma mekanizmaları bulunması gerekir. Kuşkusuz CIM’ın kullanılması sorunsuz ve maliyetsiz olmayacaktır. Tek başına CAM bile robotların, NC makinelerinin, otomatik kılavuzlu araçların, otomatik depolama sistemlerinin vb. kullanımını içerebilir – bu aygıtların hiçbiri ucuz değildir! CIM’in kullanılması, kuruluşun çalışma hayatına başladığı ilk günlerde alınan kararların yeniden gözden geçirilmesini gerektirebilir. Örneğin CIM sisteminin kullanılmaya başlamasıyla masraflarda bir kayma oluşabilir ve yerleşim planı ile ilgili kararlar bundan etkilenebilir. CIM sadece bir donanım/yazılım çözümü değildir; insanların çalışma biçimini ve birbirleriyle ilişkisini etkiler. Bu ise hem bir avantaj hem de dezavantaj olabilir. İnsanların çoğu değişime ve CIM’le ilgili olarak çalışma tarzlarında meydana gelen değişikliğe direnir; işçiler becerilerinin değerinin azalacağını düşünerek kendilerini tehdit altında hissedebilir ve yeni beceriler öğrenmek zorunda kalırlar. Yeni olan herhangi bir teknoloji kullanılmaya başladığında, konuya dikkatle ve hassasiyetle yaklaşmak gerekir. Bununla birlikte CIM uygulamaya konulur ve etkin bir şekilde kullanılırsa, uzmanlık alanları (tasarım, üretim, muhasebe vb.) arasındaki engelleri yıkacaktır (iletişimi geliştirecektir) çünkü bu alanlarda çalışanlar ortak veri havuzunu kullanmaya başlayacaklardır. Sonuç olarak uzun vadede elde edilecek avantajlar, ilk baştaki beklentileri aşabilir – fakat CIM’in dik18 - 280

ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİ

MODÜL 18 - BİRİM 6 katle planlanması, uygulanması ve denetlenmesi kaydıyla. Tartışma Soruları 1. Esnek imalat sistemlerinin temel özellikleri nelerdir? Malzeme akışına odaklı üretim ve seri üretim ile ilgileri var mıdır? FMS’nin avantajlarını ve dezavantajlarını tartışınız. 2. FMS, üretim verimliliğinin artırılmasına nasıl katkıda bulunur? 3. Bilgisayar destekli imalatın temel unsurları nelerdir? 4. CIM, verimliliğin artırılmasına nasıl katkıda bulunur?

18 - 281

KAYNAKÇA

MODÜL 18 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Bu modülde ele alınan konu üzerine yazılmış çok sayıda kitap ve dergi mevcuttur. Aşağıda verilenler bu yayınların sadece bir kısmıdır. Adam, E.E.; Ebert, R.J.: Production–and–operations–management (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 5. basım, 1992). Ahmadian, A.; Afifi, R.; Chandler, W.D.: Readings–in–production–and–operations–management (Boston, Allyn ve Bacon, 1990). Gottesman, K.: “JIT–manufacturing–is–more–tham–inventory–programs–and–delivery–– schedules”,– Industrial– Engineering, Cilt 23., No.5, Mayıs 1991. Grewood, N.r.: Implementing–flexible–manufacturing–systems (Londra, Macmillan, 1998). Hages, R.H.; Wheelwright, S.C.: Restoring–our–competitive–edge–––Competing–through–manufacturing (New York, John Wiley, 1984). Hunt, D.V.: Computer-integrated–manufacturing–handbook (New York, Chapman & Hall, 1989). ILO: Introduction–to–work–study (Cenevre, ILO, 4. Basım, 1992) Lewis, C.D. (ed): Operations–management–in–practice (Oxford, Philip Allan, 1981). Suzaki, K.: The–new–manufacturing–challenge:–Techniques–for–continuous–improvement (New York, MacMillan, 1987). Wild, R.: Essentials–of–production–and–operations–management (London, Holt, Rinehart & Wilson, basım, 1980). 2.

18 - 282

MODÜL 19 MALZEME YÖNETİMİ

MODÜL 19: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Modülü öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Malzeme verimliliği kavramını anlayabilecek ve bu kavramı iyileştirecek bir anlayış geliştirebileceksiniz. 2. Bir envanter yönetimi sistemi tasarlayabileceksiniz. 3. İkmal malzemelerinin rekabetçi fiyatlar çerçevesinde kalabilmesini sağlayacak bir satınalım işlevi düzenleyebileceksiniz. 4. Malzemelerin depolanma ve taşıma maliyetini düşürebileceksiniz. 5. Malzeme firelerini tanımlayabilecek ve azaltabileceksiniz. MODÜL 19: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: Malzeme Verimliliğine Yönelik Yaklaşım BİRİM 2: Envanter Yönetiminin İyileştirilmesi BİRİM 3: Malzeme Tedariki BİRİM 4: Malzemelerin Depolanması ve Taşınması BİRİM 5: Atıkların Azaltılması Kaynakça

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
BİRİM 1: MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM BİRİM 1: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra: 1. Malzeme verimliliği kavramını, kuruluşun kârlılık kavramıyla bağdaştırabileceksiniz. 2. Malzemelerin kullanım süresini ve bununla ilgili masrafları anlayabileceksiniz. 3. Malzeme verimliğini tanımlayabileceksiniz. 4. Sistemler yaklaşımını ve bu yaklaşımın malzeme verimliliğine nasıl uygulanacağını anlayabileceksiniz. 5. Anahtar nitelikteki sonuç alanlarını ve malzeme verimlilik endekslerini tanımlayabileceksiniz. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Malzeme Yönetiminin Önemi 1.2 Malzeme Verimliliği 1.3 Malzeme Verimliliğinin İyileştirilmesine Yönelik Bir Yaklaşım 1.4 Şirket Politikası Kılavuzu 1.5 Malzeme Verimlilik Endeksleri 1.6 Pratik Alıştırmalar

19 - 287

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
BİRİM 1: MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM 1.1 Malzeme Yönetiminin Önemi Teknolojideki hızlı gelişmeler, otomatik üretim sistemleri ve ürün kullanım sürelerinin kısaltılması, malzeme yönetiminin ayrıntılı bir şekilde incelenmesine duyulan ihtiyacı iyice ortaya çıkarmıştır. Malzeme verimliliği, bir kuruluşun toplam verimliliğini ve kârlılığını önemli ölçüde etkileyebilmektedir, çünkü: • Birçok şirkette malzemeler, üretim maliyetinin en geniş çaplı tek unsurunu oluşturmakta, bu nedenle iyileştirme açısından büyük bir fırsat sunmaktadır. ABD’de üretim sanayiinde satıştan kazanılan her bir doların elli altı senti, üretim malzemelerine harcanmaktadır ve Hindistan’daki çeşitli şirketlerde ortalama malzeme masrafları, üretim maliyetinin yüzde 42 ila 65’ine denk düşmektedir. • Malzemeleri azaltarak ve sermaye, depolama ve satınalım gibi ilgili masrafları düşürerek, yatırımdan elde edilen kazanç önemli ölçüde artırılabilir. Bir şirketin (Able) yaptırdığı analiz sonuçlarına göre, malzeme maliyetinde yüzde 5’lik bir düşüş sağlanması sonucunda, kâr marjı yüzde 8’den yüzde 10,3’e yükselmektedir ve yatırımdan sağlanan kazanç yüzde 10’dan yüzde 13’e çıkmaktadır; indirim maliyeti de satışları yüzde 28,8 artırarak karşılanmaktadır. Şekil 19.1’de, yatırımdan elde edilen kazancı etkileyen temel unsurlar arasındaki ilişki, grafik olarak sunulmuştur. • Malzeme maliyetinin düşürülmesi, piyasada fiyatların düşme noktasını da aşağı çekmektedir. • Malzeme verimliliğinin iyileştirilmesi, yönetim sistemlerinin değiştirilmesini ve emek verimliliğinin iyileştirilmesini kapsar. • Envanter azaltımı, özellikle de sermaye bakımından kıt ekonomilerde, daha fazla verimli yatırım yapabilmek üzere sermaye yaratır. 1.2 Malzeme Verimliliği Verimlilik, tüketilen kaynaklara yönelik girdiler arasındaki ilişkidir. Doğrudan ve dolaylı malzemelere ilaveten (bkz. Şekil 19.2), üretimin çeşitli safhalarında ve malzemelerin kullanım ömrü süresince başka masraflar da ortaya çıkar. İnsanlar ve makineler, nihai ürünü ortaya çıkarmak üzere malzemeler üzerinde çalışırken, malzemeler de kuruluşun sisteminden akıp geçer. Malzemelerin tedarikçiden müşteriye uzanan akışı ne kadar hızlı olursa, kuruluşun verimliliği ve performansı da o kadar yüksek olur. Malzeme akışının daha hızlı olması ayrıca malzemelerin kullanım ömrü boyunca ortaya çıkan masrafları azaltarak, kuruluş için genel maliyetin asgaride kalmasını sağlyacaktır. Sonuç olarak malzeme verimliliği; tek bir birim ürün imal etmek üzere, hammaddeler, parçalar, altasambleler, bakım, onarım ve işletmeye yönelik (MRO) ikmal malzemeleri, kullanılan ambalaj malzemesi ve bununla ilgili satınalım, depolama ve malzemelerin kullanım süresi boyunca ortaya çıkan diğer masraflar dahil, bütün doğrudan ve dolaylı malzemelerin maliyet oranı olarak tanımlanabilir. Aşağıdaki şema, malzeme verimliliğinin düşük olmasının temel nedenlerini göstermektedir:

19 - 288

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
Şekil 19.1: Yatırımdan Elde Edilen Kazanç ve Unsurları: “Able Şirketi”nden Alınan Örnek
Emek 1.100.000 $ Artı Malzemeler 2.300.000 $ (2.185.000 $) Artı Genel giderler 1.200.000 $ Satışlar 5.000.000 $ Eksi Satış giderleri 4.600.000 $ (4.485.000 $) İşletme geliri 4.000.000 $ (515.000 $) Bölü Satışlar 5.000.000 $ % 10,3 Yatırımdan sağlanan kazanç % 10,0 % 10,3 Kıymet devir hızı 1,25 (1,26) Kâr marjı %8 $

Satışlar

Çarpı Envanterler 5.000.000 $ 475.000 $ Artı Müşteriler 300.000 $ Artı Nakit 300.000 $ Cari kıymetler 1.100.000 $ (1.075.000 $) Artı Sabit kıymetler 2.900.000 $ Satışlar 5.000.000 $ Bölü Toplam kıymetler 4.000.000 $ (3.975.000 $)

Aşağıdaki durumlarda malzeme verimliliği düşük olur: • Malzemelerin işlenmek üzere beklemesi; • Malzeme özelliklerinin düzgün ve net bir şekilde belirlenmemesi; • Malzemelerin işlenmesinin çok uzun sürmesi; • Masrafların ve bütçelerin artması; • Malzemelerin sık sık reddedilmesi ve aciliyet durumunda satın alınması; • Muayenelerin çok uzun sürmesi; • Teslimatların sık sık gecikmesi, bunun sonucunda üretim planlarının değiştirilmesi ve/veya üretimin durdurulması; • Malzemelerin sık sık çok uzak mesafelere taşınması; • Malzemelerin işlenmesi sonucunda çok fazla ıskarta ve fire çıkması; • Malzemelerin uygun miktarlarda sipariş edilmemesi.
19 - 289

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
1.3 Malzeme Verimliliğinin İyileştirilmesine Yönelik Bir Yaklaşım Şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için, malzeme verimliliğini iyileştirme faaliyetlerinde aşağıdakiler esas alınmalıdır: • Malzeme için ödenen ücretlerin düşürülmesi; • Sermaye ve diğer masrafların kısılması; • Uygun malzemelerin temin edilebilirliğinin iyileştirilmesi; • Malzeme tüketim ve firesinin azaltılması. Bu amaçların gerçekleşmesi; malzemelerin satın alınması, depolanması, taşınması ve işlenmesi ile ilgili çokyönlü bir stratejinin geliştirilmesini gerektirmektedir. Malzemelerle ilgili bütün sistemlerin ve işlemlerin ayrıntılı bir şekilde incelenmesi, iyileştirme yapılacak alanların belirlenmesine yardımcı olacaktır. Şekil 19.2: Malzemelerin Kullanım Ömrü ve Masrafları * Müşterinin ihtiyaçları * Ürün tasarımı * Üretim planı & takvimi

Kalite özellikleri

* Malzeme fiyatı * İşleme süresi * Standart olmayan malzemeler

Miktar planlaması

* Aşırı envanter * Envanter maliyeti * Eskime maliyeti * Ulaştırma maliyeti

Tedarik

* Malzeme fiyatı * Ulaştırma maliyeti * Satın alma maliyeti * Reddedilen malzemeler * Gecikmeler * Ambalaj maliyeti * Sermaye ve diğer masraflar * Muayene * Bozulma * Eskime * Malzemelerin taşınması * Yer maliyeti * Stokların tükenmesinin maliyeti * Garanti maliyeti

Depolama ve dağıtım

İşlem

* Reddedilen malzemeler * Iskarta * Fire * Stokların tükenmesinin maliyeti
19 - 290

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
Sistemler Yaklaşımı Bir kuruluşun malzemeleri içeren alt sisteminin faaliyetleri arasında etkileşim vardır. Örneğin toptan satınalım yaparak satın alma fiyatının düşürülmesi; envanterin artmasına yolaçarak daha fazla sermayenin kilitlenmesine ve genel giderlerin yükselmesine neden olabilir. Bu yüzden malzemeleri içeren alt sistemdeki bütün faaliyetler tek bir modülde toplanmalıdır (bkz. Şekil 19.3), böylece ilgili bütün faktörler hesaba katılabilir. Farklı alt sistemler arasında gerçekleşen etkileşim nedeniyle, malzeme verimliliğinin iyileştirilmesi, diğer kurumsal alanlardaki performansın azalmasına yolaçabilir; örneğin sermayeyi serbest bırakmak amacıyla envanterin azaltılması, üretimde gecikmelerin yaşanmasına ve müşteriye teslim tarihlerinin gecikmesine yolaçabilir. Belli bir teknolojinin seçilmesi ile daha fazla atık oluşabilir, bu yüzden genel giderler de artabilir. Sistemler yaklaşımı, malzeme yönetimini, bütün kurumun yönetimi ile entegre eden bir stratejinin uygulanmasını kolaylaştıracaktır; böylece uzun vadeli kazanç elde edilebilecektir. Bir kuruluş, açık bir sistemdir ve çevresini kuşatan teknolojik, ekonomik, politik ve fiziksel ortamdan etkilenir. Bunun anlamı, malzeme verimliliğinin de malzeme ithalatıyla ilgili ekonomik politikalardan, ulaştırma altyapısından ve malzemelerin fiziksel temin edilebilirliğinden etkilenecek olmasıdır. Sonuç olarak, daha yüksek düzeyde bir malzeme verimliliği sağlamak için, zorunlu olarak: • Makro-düzeydeki çevreye ve kurumsal sistemin bir parçası olarak tedarikçiler ile müşterilere dikkat gösterilmesi gerekir. Böylece dikey alt sistemlerin, başka bir deyişle tedarikçilerin, kuruluşun ve müşterinin entegrasyonu kolaylaşır; • Koordinasyon ve ekip çalışması yoluyla kuruluşun tüm alt sistemlerinin entegre edilmesine dikkat edilmelidir; • Malzemeleri içeren alt sistemin bütün faaliyetlerinin tek bir modülde toplanarak entegre edilmesine dikkat edilmelidir.

19 - 291

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
Şekil 19.3: Sistemler Tablosu Tedarikçi Güvenilirlik Ekonomik – İthalat&İhracat politikaları – Verimlilik düzeyleri Ekonomik PERSONEL Fiziksel – Malzemelerin temin edilebilirliği – Çevre kirliliği

Politik – Altyapıların geliştirilmesi – Endüstriyel demokrasi

Üretim

FİNANS

Malzemeler

Teknoloji Atık yaratmayan, uygun ve temiz teknoloji

Pazarlama

Müşteri Memnuniyet gereksinimi Sonuç Olarak Ortaya Çıkan Anahtar Niteliğindeki İyileştirme Alanları Sonuç niteliğindeki anahtar alanlar çevre, kurumsal hedefler ve politikalar bazında tanımlanmalıdır. Bir şirketin işletildiği makro düzeydeki ortam, tehditleri ve fırsatları anlayabilmek ve kritik faktörleri yalıtmak amacıyla taranmalıdır. Benzer şekilde yönetim amaçlarının, yapılarının, uygulamalarının ve usullerinin kapsamlı bir şekilde incelenmesi sayesinde, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkacaktır. Malzeme verimliliğini artırmak üzere anahtar iyileştirme alanları şöyle tanımlanabilir: * ürün tasarımının, üretiminin ve pazarlamasının entegre edilmesi; * tedarikçilerin güvenilirliğinin artırılması; * malzeme ihtiyaçları ve pazar araştırması dahil stratejik planlama; * malzeme tüketimi ve atık kontrolü; * malzemelerin depolanması ve taşınması ile ilgili masrafların kısılması; * envanterlerin azaltılması. İyileştirme Programı Verimliliğin iyileştirilmesine ilişkin bir programın başlıca unsurları, Modül 5 ve 6’da açıklanmıştır. Bu unsurlar, malzeme verimliliğine ilişkin benzer programlara da aynen uygulanabilir. Anahtar iyileştir19 - 292

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1 me alanlarının tanımlanması ve bu alanları etkileyen faktörler; belli bir kuruluşa özel iyileştirme programının hazırlanmasına yardımcı olacaktır. Neden-sonuç ilişkisini kurmak ve belli alanları etkileyen faktörleri tanımlamak için verimlilik teknikleri kullanılabilir. Anahtar iyileştirme alanlarının her biri için belli bir hedef seçilmeli, böylece bu hedeflere ulaşabilmek üzere bir iyileştirme programının hazırlanması sağlanmalıdır. Örneğin, Hindistan’daki büyük bir kamu sektörü kuruluşu, malzeme maliyetinin, üretim maliyetinin yüzde 52’sini aşmaması yolunda karar almıştır. Bu hedef, malzeme maliyetini azaltacak projelerin geliştirilmesini kolaylaştırmıştır. 1.4 Şirket Politikası Kılavuzu Kuruluşların, çalışmalarını kurumsal hedeflerine yönlendirecek bir şirket politikası için temel bir çerçeve belirlemek amacıyla, bir kılavuz hazırlaması öneri edilmektedir. “Malzemeler politikası” kılavuzunun içeriğinde aşağıdakiler olacaktır: * hedefler, anahtar iyileştirme alanları ve malzeme verimlilik endeksleri; * sorumlulukları, yetki devrini, arayüz ilişkilerini, koordinasyon mekanizmalarını açıkça ve net bir şekilde tanımlayan organizasyon yapısı; * satın alma politikası ve uygulamaları; * tedarikçi gelişimi, değerlendirmesi ve ilişkileri; * etik uygulamalar; * fazlalık ve ıskartaların elden çıkarılması; * envanter yönetimi; * depolama belgeleri, muayene, muhasebe, taşıma ve diğer usuller. 1.5 Malzeme Verimlilik Endeksleri Malzemelerin verimliliğini etkileyen farklı faktörleri gözlemek üzere verimlilik ölçütleri geliştirilmelidir. Bu endeksler, belli bir süre zarfında gerçekleşen kurumsal performansı incelemeyi ve/veya benzeri diğer kurumların performansıyla karşılaştırmayı mümkün kılar; böylece hangi alanlarda iyileştirme yapılması gerektiği anlaşılabilir. Şirket hedeflerine ulaşmak amacıyla, bu inceleme sonuçları anlamlı bir şekilde; farklı departmanlar arasındaki kooridnasyonu ve ekip çalışmasını teşvik edecek biçimde ifade edilmelidir. Anahtar iyileştirme alanlarının uygun çıktı ölçütleri şeklinde ifade edilmesine dayanan ve, önemli girdi veya geçmiş performans oran hesapları içeren bir yaklaşım, hayli pratik bulunmuştur. Aşağıda, kilit niteliğindeki en önemli endekslere bazı örnekler verilmiştir: 1. Malzeme tüketimi Üretim maliyeti veya satış değeri 2. Yıllık malzeme sarfiyatı Tutulan ortalama envanter 3. Malzemelerin temin edilemeyişi nedeniyle yaşanan üretim kaybı Toplam üretim 4. Stoğu tükenen malzeme sayısı (mevcut) Stoğu tükenen malzeme sayısı (standart) 5. Toplam taşıma maliyeti Alınan ve dağıtılan malzemelerin toplam değeri
19 - 293

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
6. Takvimdeki teslimatlar Toplam teslimat sayısı 7. Bozulma, eskime, çalınma yüzünden oluşan değer kaybı Tutulan ortalama envanter 8. Meydana gelen ıskartalar Tüketilen toplam malzeme 9. Değer analizi veya başka araştırmalar sonucunda sağlanan tasarruflar Toplam malzeme maliyeti 10. Nakliye masrafı Toplam malzeme maliyeti 11. Ortaya çıkan toplam atık miktarı Tüketilen toplam malzeme Değişen prensipler Malzeme verimliliğini yönetmeye ilişkin yaklaşımlar; yönetsel, teknolojik ve kurumsal ihtiyaçların değişmesi bağlamında önemli değişikliklere uğramıştır. Değişen prensipler aşağıda verilmiştir: Eski kurallar 1) Sorun çözmeye dönük yaklaşım 2) İtme sistemi 3) En düşük malzeme fiyatı 4) Düşük birim fiyatı 5) Piyasa rayici/teklifin değerlendirilmesi 6) Daha yüksek envanter 7) Envanterler – bir gerekliliktir 8) Tedarikçiyi tehdit et 9) İkmal özellikleri 10)Envanterler – kıymettir 11) İnsanları meşgul durumda tut 1.6 Pratik Alıştırmalar Alıştırma 1 Aşağıdaki şemayı inceleyiniz ve hedefler ile faaliyetleri, modülün içeriğini kullanarak malzeme verimliliği ile ilişkilendiriniz. Grup tartışması yapınız. Şirketiniz için, malzeme yönetimi bakımından önemli olabilecek başka hangi konuları aşağıdakilere ekleyebilirsiniz; aynı şekilde aşağıdakilerden hangilerini hesaba katmayabilirsiniz? Yeni kurallar Stratejik planlama Çekme sistemi Güvenilir tedarikçiler Düşük organizasyon maliyeti Tedarikçinin değerlendirilmesi Zaman takibine bağlı işletme Envanterler – bir verimsizlik göstergesidir Tedarikçiyle ilişki kur İkmal performans şartı Envanterler – atıl sermayedir Malzemeleri meşgul durumda tut

19 - 294

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
HEDEFLER Şirket amaçlarına ulaşabilmek – yani kârlılık, istikrar ve büyüme sağlayabilmek için, malzemelerin ideal maliyetle temin etmek ve üretim hedeflerini karşılamak için malzeme fiyatını düşürmek KAVRAM & YAKLAŞIM • Önemi • Malzeme Verimliliği • Yaklaşım • Politika Kılavuzu • Endeksler ENVANTER YÖNETİMİ Hedeflere ulaşma yolu • PPC İle Arayüz • Malzemeler Rehberi • Envanter Maliyeti & Analizi • Envanter Sistemleri • Envanter Sisteminin Seçimi MALZEMELERİN TEDARİĞİ • PPC İle Arayüz • Malzemeler Rehberi • Envanter Maliyeti & Analizi • Envanter Sistemleri DEPOLAMA & TAŞIMA Bu faaliyetlerin etkilediği alanlar CH-4 CH-3 CH-2 CH-1

FAALİYETLER Kalitenin belirlenmesi Miktara karar verilmesi Malzemelerin tedariği, Stoklanması ve İşlenmesi

• Maliyet Boyutu • Fazlalık & Eskime • Depoların Yeri • Depolama Yöntemleri • Depoların İdaresiyle ilgili Uygulamalar • Malzemelerin Taşınması • Nakliye Yönetimi MALZEMELERİN İŞLENMESİ • Giriş • Atık Kaynakları • Yaklaşım & Strateji • Teknikler CH-5

VERİMLİLİK Malzemelerin fiyatı Envanter masraflar Satın alma masrafları Stokların tükenmesi ile ilgili masraflar Depolama masrafları Atıkların işlenmesi Malzeme akışı

19 - 295

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
Alıştırma 2 Aşağıdaki iki şirket için yatırımdan kazanç, kâr marjı ve kıymet devir oranlarını karşılaştırıp açıklayınız. Milyon dolar cinsinden rakamlar No. i) ii) iii) iv) v) vi) vii) Alıştırma 3 1. Malzemelerin kullanım ömrünü ve bu süre zarfında meydana çıkan masrafları kısaca açıklayınız. 2. Şirketinizde atık yönetimini değerlendirmeye ve malzeme tedarikine yönelik verimlilik endeksleri hazırlamak ile görevlendirildiniz. Bu iki endeksin her biri için beş olası ölçüt belirtiniz. 3. Malzeme verimliliğini iyileştirerek veya satışları artırarak, kâr artırılabilir. Malzeme verimliliği ile yatırımdan sağlanan kazanç arasındaki ilişkiyi açıklayıp yorumlayınız. Lütfen cevaplarınızı bu Modülün ekinde verilen cevaplarla karşılaştırınız. Mali hesap alanları Sabit kıymetler Envanter Nakit ve müşteriler Emek maliyeti Malzeme maliyeti Genel giderler Satışlar A 5 8 1 1 10 1 16 B 5 6 1 1 9,5 1 16

19 - 296

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1
MODÜL 1’E EK ALIŞTIRMA 2’NİN CEVABI Sıra No. a) b) c) d) e) f) g) Mali hesap alanları Maliyetler (iv+v+vi) İşletme geliri (vii) – (a) Mevcut kıymetler (ii) + (iii) Toplam kıymetler (c + (i)) Kâr marjı [(b)/(vii)] Kıymet Devir Oranı (vii/(d)) ROI [(e)x(f)] A 12 4 9 14 %25 1,14 %28,50 B 11,5 4,5 7 12 %28,12 1,33 %37,39

ALIŞTIRMA 3’ÜN CEVAPLARI Soru 1: Bu Modüldeki şekil 19.2’ye bakınız. Soru 2: Olası endeksler: (a) Atık yönetimi için i) Toplam üretim Kullanılan malzemeler ii) Geri dönüşümü yapılan atıklar Toplam atık iii) Ortaya çıkan toplam atık Toplam üretim iv) Toplanan atık Toplam atık v) Atık azaltma (mevcut dönem için) Atık azaltma (baz dönem için veya standart) vi) Atıkların elden çıkarılmasının maliyeti Toplam üretim maliyeti vii) Ortaya çıkan toplam atık Tüketilen malzeme viii) Taşınmayan kalemlerin değeri Toplam envanter değeri ix) Satılan ıskartaların değeri Toplam üretim değeri (b) Tedarik için i) Toplam satın alma maliyeti Toplam sipariş sayısı ii) Satın alınan malzemelerin toplam değeri Toplam satın alma maliyeti iii) Toplam tedarikçi sayısı Toplam malzeme kalem sayısı
19 - 297

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM

MODÜL 19 - BİRİM 1 iv) Ortalama bekleme süresi (mevcut dönem için) Ortalama bekleme süresi (baz dönem için veya standart) v) Belirlenen yeni tedarikçiler (mevcut dönem için) Toplam tedarikçi sayısı vi) Benzer siparişlerin sayısı Toplam sipariş sayısı Soru 3: Malzeme verimliliğinin iyileştirilmesi, daha yüksek kâra neden olabilir çünkü: i) Fiyatın düşürülmesi ile satış maliyeti düşer, bu da kâr marjını artırır. ii) Envanterlerin azaltılması cari kıymetlerde azalmaya neden olur, sonuçta Kıymet Devir Oranında iyileşme görülür. Satışların artırılması kârı da artırır; fakat bunun için genellikle satışların çok daha yüksek bir oranda artması gerekir. Örneğin, malzeme maliyetinin yüzde 5 azaltılması, satışların yüzde 28 artırılmasına denk düşer. Malzeme verimliliği ile yatırımdan sağlanan kazanç aşağıdaki şekilde grafik olarak verilmiştir: Satışlar Eksi İşletme geliri ROI = Toplam kıymetler Cari kıymetler Artı Sabit kıymetler Açıklama: İşletme Geliri Satışlar ve Satışlar Toplam Kıymetler = Kıymet Devir Oranı = Kâr Marjı Satış Masrafları Malzeme masrafları Artı Emek maliyeti Artı Genel giderler Envanterler Artı Müşteriler Artı Nakit

19 - 298

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
BİRİM 2: ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ BİRİM 2: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Envanter seviyesini etkileyen faktörleri anlayabileceksiniz. 2. Envanteri ve satın alma politikalarını geliştirmek üzere envanter analizini ve envanter maliyetlerini kullanabileceksiniz. 3. Farklı malzeme kalemleri için envanter sistmeleri seçebileceksiniz. 4. Bir envanter sistemi tasarlayabileceksiniz. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Üretim Planlaması ve Kontrolü (PPC) İle Arayüz 2.2 Malzemeler Rehberi 2.3 Envanter Analizi 2.4 Envanter Masraflarının Türleri 2.5 Envanter Maliyetlerinin İdeal Düzeyde Tutulması 2.6 Envanter Sistemleri 2.7 Alıştırmalar

19 - 299

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
BİRİM 2: ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ Envanterler, maliyetleri yükselten ancak ürüne bir artı değer katmayan atıl yatırımı temsil eder. İşletme sermayesinin yüzde 20 ila 30’u kadar yüksek bir tutar, envanterlere bağlanabilir. Envanter yönetiminin amacı, envanter devir oranını (satışların ortalama envantere olan oranı) yükseltmek, bunu yaparken de üretim hedeflerinin karşılanmasını sağlamaktır. Envanter yönetimi, malzemeleri satın alırken ve stoklarken ortaya çıkan masrafları ideal seviyede tutabilmek amacıyla, öncelikle siparişlerin belirlenmesi ve zamanlaması ile ilgilenir. Tutulacak envanter hacmi; üretim planlaması ve tedarikçilerin kontrolü ile güvenilirliği tarafından etkilendiği gibi, malzeme satın alma ve depolama maliyeti tarafından da etkilenir. 2.1 Üretim Planlaması ve Kontrolü (PPC) İle Arayüz Üretim planlaması ve kontrolü, envanter yönetimi ile etkileşim içindedir. PPC, imal edilecek ürünlerin miktarını ve zamanlamasını belirler. Bu bilgilerden yola çıkılarak hazırlanan malzeme planı, hangi malzemelere ne kadar ve ne süreyle ihtiyaç duyulacağını gösterir. Doğrudan malzemeler için, bir birim üretim için ihtiyaç duyulan parça sayısını çoğaltmak suretiyle, üretim takvimi bir malzeme planına dönüştürülebilir; bu usule malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) denir. Regresyon analizi gibi istatistiksel teknikler kullanılarak, dolaylı malzemeler için bir malzeme planı oluşturmak üzere geçmişteki tüketim biçimlerinden de faydalanılabilir. Bununla birlikte, doğru bir tahmin yapabilmek üzere belli bir dolaylı malzemenin gerçek tüketimini etkileyen değişkenler mutlaka tanımlanmalıdır; çünkü geçmişte gereğinden fazla tüketilmiş bir malzemenin esas alınması, şişirilmiş bir tahmin yaratabilir. Bu nedenle geleceğin ihtiyaçları üzerine tahmin geliştirmeden önce, geçmişteki tüketimler incelenmelidir. Malzeme tahminleri ayrıca geleceğe dönük planlar yüzünden de değişebilir. Tahminler eğer kesin ve doğru değilse, envanterler artabilir veya malzeme yetersizliği oluşabilir. Doğru olmayan tahminler ayrıca satın alımı ve malzemelerin kullanım ömrü boyunca gerçekleştirilen diğer faaliyetleri olumsuz etkileyecektir. Eğer montajda kullanılacak olan miktardan daha fazla parça üretilirse, bunlar envantere eklenecektir. Üretim takvimi yalnızca ihtiyaç duyulan kadar parça üretilmesini ve bunların doğru zamanda temin edilebilir durumda olmasını sağlamalıdır. Bu da, genel maliyetin asgari düzeyde tutulabilmesi için satış, üretim ve malzeme departmanlarının birbirleriyle yakından çalışması gerekiyor demektir. Üretimin daha da otomatikleşmesi ve karmaşık PPC yazılımlarıın geliştirilmesi ile, envanter ve satın alım faaliyetleri, bilgisayar entegreli üretim (CIM) sistemlerinin bir parçası haline gelmiştir.Bu gelişmelere ilişkin genel bir tablo, Şekil 19.4’te verilmiştir. Malzeme ihtyaçları planlaması (MRP) ve zaman takibi (JIT) sistemlerinin uygulanması, bu yönde atılacak bir adımdır. Bu gelişmeler, envanter ve satın alma yönetimine ilişkin yaklaşımlarda bir değişiklik yapılmasını gerektirir. Aşağıdakiler yoluyla envanterlerin asgariye indirilmesi esastır: • tedarikçilerden gelen mal tesliminin daha sık olması; • bekleme süresinin azalması; • tedarikçilerin dikkatle değerlendirilmesi; • uzun vadeli sözleşmeler; • malzeme kusurlarının asgariye indirilmesi.

19 - 300

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
2.2 Malzemeler Rehberi Malzemeler rehberi, her kalem hakkında kapsamlı bilgiler sunar, standartlaştırmayı kolaylaştırır ve kuruluşun farklı birimleri arasındaki iletişimi geliştirir. Örneğin malzemeler rehberi, tasarım departmanının eldeki standart malzemeleri kullanarak yeni ürünler yaratmasına yardımcı olur. Ayrıca kurum içi bekleme süresini kısaltır. Bu rehber malzemelerin kod numarasını, malzeme kaleminin adını, teknik özelliklerini, muayene yöntemlerini, tedarik bekleme süresini, kullanılacak parçaları/yerleri, ikame malzemelerini ve imalatçı firmanın parça numarasıyla ilgili çapraz endeksi kapsamalıdır. Şekil 19.4: Bilgisayar Entegreli Üretimin (CIM) Bir Parçası Olarak Malzeme Yönetimi Bilgisayar entegreli üretim

Ürün tasarımı ve mühendisliği

Ürün planlaması ve kontrolü

Üretim (CAM)

CAD Notlar: AGVS AS/RS CAD CAE CAM CAPP FMS GT JIT MRP OPT

CAE

MRP

JIT

OPT

FMS

GT

CAPP

AGVS

AS/RS

Otomatik yönlendirilen araç sistemi Otomatik depolama ve depodan çekme sistemi Bilgisayar destekli tasarım Bilgisayar destekli mühendislik Bilgisayar destekli üretim Bilgisayar destekli süreç planlaması Esnek üretim sistemleri Grup teknolojisi Zaman takipli üretim Malzeme ihtiyaçları planlaması Optimize üretim tekniği

2.3 Envanter Analizi Ortalama bir sanayi kuruluşu 50.000’e varan farklı malzeme kalemi kullanır. Her bir kalem stoku üzerinde sıkı kontrol yapılması ne pratiktir ne de yararlıdır; çünkü kalemlerin hepsi de aynı önemde değildir. Malzeme kalemlerinin gruplandırılması ve her grubun önemleriyle orantılı olarak kontrole tabi tutulması, en doğrusudur. Malzeme kalemleri; kullanım alanlarına, tüketim değerlerine veya pazardan temin edilebilirliklerine göre sınıflandırılabilir. Bu analiz, “ÇOK ÖNEMLİ AZ SAYIDA – OLDUKÇA ÖNEMSİZ ÇOK SAYIDA” ilkesine dayanır; bu ilkeye Pareto Eğrisi de denir. En fazla dikkat, üretim sonuçlarını önemli ölçüde etkileyen 19 - 301

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
ÇOK ÖNEMLİ AZ SAYIDAKİ malzemelere gösterilecektir. Bu analiz, envanterlerin asgariye indirilmesi ve üretim hedeflerini tutturacak malzemelerin mevcut olması şeklindeki iki amaca ulaşmaya yardım eder. Sözkonusu malzemelerin özelliklerine bağlı olarak çeşitli türde analizler yapılabilir. Her analizin belli bir amacı olmalıdır. i) ABC analizi Kalemler tüketim değerlerine göre sınıflandırılır, çünkü küçük bir malzeme yüzdesi, geniş bir tüketim yüzdesine denk düşmektedir. Bu türdeki analiz, envantere kilitlenmiş sermaye açısından en önemli analizdir. Ortalama kalem yüzdesi ve değer yüzdesi biçimi aşağıdaki gibidir: Kalem sayısı yüzdesi A kalemleri B kalemleri C kalemleri ii) VED analizi Bu analiz, bir kalemin önemini ve temin edilememesi halinde üretimde yaratacağı etkiyi değerlendirmek için yapılır. Bu analiz özellikle zorunlu kalemlere işaret eden yedek parçaların varolması durumunda yararlıdır. V – yokluğu halinde üretimin durma noktasına geleceği hayati kalemleri gösterir. E – yokluğu halinde üretimde geçici kayıpların yaşanacağı veya üretim faaliyetlerinin aksayacağı zorunlu kalemleri gösterir. D – arzulanır kalemleri gösterir; V ile S haricinde kalan ve gerekli olmakla birlikte üretimde herhangi bir ani kayıp yaratmayan malzeme kalemleridir. *iii) SDE analizi Bu analiz, bir malzeme kaleminin temin edilebilirlik durumuna dayanır: belli kalemlerin kıt olduğu gelişmekte olan ülkelerde çok faydalıdır. S – kıt olan; özellikle ithal edilmek zorunda olan veya güvenilir tedarikçisi bulunmayan kalemleri gösterir. D – temini güç olan; piyasada mevcut olan fakat kolayca veya hemen temin edilemeyen kalemleri gösterir. E – temini kolay olan; hemen temin edilebilir kalemleri gösterir (genelde yerel olarak sağlanabilen kalemlerdir). 10 20 70 Dolar cinsinden tüketim yüzdesi 70 20 10

19 - 302

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
A, B ve C KALEMLERİNE YÖNELİK POLİTİKALAR A kalemlerine yönelik politikalar: (Kalemlerin yüzde 10’dan azı, değerinin yüzde 70’ten fazlasına denk düşmektedir) (1) Bu kalemler, değerlerinin yüzde 70’ten fazlasını karşıladığından, envantere bağlanan sermayeyi azaltmak için daha sık aralıklarla daha küçük çaplı sipariş edilmelidir. (2) Birçok kalem tüketimi, yıl boyunca dönemden döneme önemli ölçüde değişebilir. Geleceğe dönük tüketim tahmin edilebilmeli, böylece sadece ihtiyaç duyulan kadar malzeme, tüketim için kullanılmalarından hemen önce yerine ulaşmalıdır. Kuşkusuz herhangi bir olasılığa karşı küçük çaplı bir ilave stok (güvenlik stoku) bulundurulmalıdır. Geleceğe dönük tüketim tahmini, periyodik üretim takvimleri ve ana takvimlerin yardımıyla yapılabilir. Uygun üretim takvimlerinin bulunmaması halinde, ne kadar miktara ihtiyaç duyulacağını hesaplamanın güvenilir bir yolu yoktur. Uygun envanter kontrolünün, iyi bir üretim planlamasını gerektirdiği vurgulanmalıdır. (3) Takvime bağlanmış teslimat tarihleri olan, yıllık veya altı aylık sözleşmeler, A kalemleri için uygundur. Mümkünse bu kalemler için JIT sistemi uygulanmalıdır. (4) Uzun vadeli sözleşme miktarına dahil edilmemiş olan kalemler için, takvimler ve güvenlik stokları sık sık gözden geçirilmelidir. (5) Bu kalemleri içeren stoklar mümkün olduğunca düşük tutulacağı için, satın alma departmanı tedarikçilerin bu kalemleri hızla teslim etmesini sağlamak üzere azami gayret göstermelidir. (6) (7) Bu kalemlerin tüketimi çok yakından kontrol edilmelidir. (8) Satın alım departmanındaki üst düzey yöneticiler, A-kalemlerinin satın alınmasından sorumlu olmalıdır. (9) Stok ve dağıtım kayıtları, envanter kontrol departmanında veya depolarda titizlikle korunmalı ve devam ettirilmelidir. (10) A kalemlerine ilişkin stok raporları sık sık, muhtemelen ayda bir üst düzey yönetime gönderilmelidir. (11) Malzeme tahminlerinin doğru yapılması gerekecektir. B kalemlerine yönelik politikalar: (Kalemlerin yüzde 20’den azı, değerinin yaklaşık yüzde 20’sine denk düşmektedir) (1) B kalemlerine yönelik politikalar, genelde A ile C kalemlerine yönelik politikaların arası durumunda olacaktır. (2) B kalemlerine yönelik sipariş miktarları, yeniden sipariş zamanları ve güvenlik stokları yıllık bazda belirlenmelidir. (3) B kalemleri için teslimat takvimi olan yıllık veya altı aylık sözleşmeler avantajlıdır. (4) Stok ve dağıtım kayıtları dikkatle tutulmalıdır. (5) B kalemleri için her yıl üç ile altı sipariş arası yeterli olmalıdır. C kalemlerine yönelik politikalar: (Kalemlerin yüzde 70’den fazlası, değerinin yüzde 10’dan azına denk düşmektedir) Burada amaç, sipariş ve stokta tutma faaliyetlerini azaltmak ve bol miktarlarda stoklama yaparak bu kalemlerin her zaman temin edilebilir durumda olmasını sağlamaktır. (1) Altı ay ila bir yıl süreyle yetecek kadar stok yapılabilir, çünkü C kalemlerine çok az sermaye bağlanmıştır. (2) Satın alma departmanının kırtasiye işlerini azaltmak, aynı zamanda toptan alışeriş yaparak fiyatta indirimden faydalanmak için yıllık veya altı aylık siparişler verilmelidir. (3) Aynı gruba giren malzeme kalemlerinin tamamı (örneğin bütün boyalar) aynı anda sipariş edilmelidir. Böylece sipariş faaliyetinden ve nakliye masraflarından tasarruf sağlanabilir. İlaveten, siparişlerin her biri, satış bayiinin imtiyaz vermesini veya indirim yapmasını sağlayacak kadar büyük çaplı olacaktır.

19 - 303

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
Envanter yönetimi A, V ve S kalemlerinin daha yüksek düzeyde planlanmasına ve kontrol edilmesine odaklanmalıdır. Böylece A kalemlerinin envanterleri azalır ve üretimi durdurma maliyetinden kaçınmak üzere hayati ve kıt malzemelerin temin edilebilir durumda olması sağlanır. Politika çerçevesi, bir malzeme kaleminin kullanım ömrü boyunca gerçekleşecek bütün faaliyetleri kapsamalıdır. 2.4 Envanter Masraflarının Türleri Aşağıda belirtilen envanter masrafları ortaya çıkacaktır: – maaşlar ve işletme masrafları, bilgisayar, telefon ve diğer hizmetleri kullanımıyla ilgili masraflar, kırtasiye malzemeleri ve diğer masraflar dahil, malzemelerin satın alınması ile ilgili maliyet; – sermaye maliyeti, maaşlar, tesis binaları, yıpranma, çalınma ve bozulma dahil, envanter maliyeti. Yıllık envanter tutma maliyeti, envanter değerinin yaklaşık yüzde 20 ila 40’ına denk düşer; – malzemelerin kendi maliyeti; – stokların tükenmesiyle ilgili her zaman belirlenemeyen maliyet; bu maliyet her zaman hesaplanamaz çünkü stokta mal kalmaması iyiniyet kaybına neden olabilir. 2.5 Envanter Maliyetlerinin İdeal Düzeyde Tutulması Envanter maliyetlerinin ideal düzeyde tutulması iki yaklaşımı içermektedir: i) Siparişlerin hacmine ve zamanına karar vermek üzere bir envanter sistemi geliştirilmesi. Bir kaleme ilişkin yıllık gereksinim miktarı belli ise, envanter tutma maliyetini sipariş hacmi belirleyecektir; eğer sözkonusu malzeme kalemi tek bir parti şeklinde satın alınır ve teslim edilirse, satın alma maliyeti düşük ancak envanter tutma maliyeti yüksek olacaktır; öte yandan, eğer bu malzeme kalemi küçük partiler şeklinde satın alınır ve dağıtılırsa, satın alma maliyeti yüksek fakat envanter tutma maliyeti düşük olacaktır. Bu maliyetleri asgariye indirmek için ekonomik sipariş miktarı (EOQ) kavramı kullanılabilir. EOQ, aşağıdaki formülle belirlenir: EOQ = 2 AS Bu formülde i A = s $ değerindeki bir malzeme kaleminin yıllık tüketim miktarını, S = s $ değerinde tek bir sipariş verme maliyetini, i = her yıl $ değeri başına düşen envanter tutma maliyetini ondalık cinsinden, EOQ = $ değerindeki her bir sipariş başına düşen miktarı gösterir.

İskonto sağlayabilme, navlun oranları imtiyazı elde edebilme, malzeme kaleminin bozulabilir nitelikte olması veya ancak büyük miktarlarda satın alınabilmesi, piyasa koşulları veya ithalat politikası gibi çok çeşitli koşullara uyum sağlayabilmek için, bu formülle verilen sipariş miktarının değiştirilmesi gerekecektir. İndirimden yararlanmak amacıyla toptan satın almaya karar verilmesi, malzemeden ve/veya ilave envanter tutma masraflarına göre nakliye masraflarından sağlanacak tasarrufa bağlı olacaktır. ii) Stokların tükenmesi sonucu ortaya çıkan maliyet, güvenlik stoku (tampon veya yedek stok) bulundurarak asgariye indirilebilir, böylece tüketimdeki değişimlere ve/veya ikmal belirsizliklerine cevap verilebilir. Malzeme tahminlerinin belirsiz olması, talep biçiminin değişmesi, malzemelerin aşırı oranda reddi ve tedarik bekleme süresinin artması yüzünden bu tür değişiklikler görülecektir. Teslimat ve kalite açısından tedarikçi güvenilirliği de çok önem taşıyacaktır.
19 - 304

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
Belli bir malzeme kaleminin güvenlik stokunun ne kadar yapılacağına karar vermek için, tüketim ve bekleme sürelerindeki değişimlerin tahmin edilmesine ihtiyaç vardır. Güvenlik stoklarını belirleme kuralları aşağıda açıklanmıştır: • C kalemleri için bol miktarda güvenik stoku bulundurulmalıdır (üç ila altı ay yetecek kadar). Bu, asgari sermaye yatırımıyla bu kalemlerin yüzde 70’ine yönelik azami bir güvenlik sağlayacaktır. • Hayati ve kıt kalemler için daha yüksek düzeyde stok tutulmalıdır. Hayati ve kıt nitelikte olan C kalemleri için ise güvenlik stokları en yüksek seviyede tutulmalıdır. 2.6 Envanter Sistemleri Envanter sistemi, siparişlerin hacmini ve zamanını belirler. Sabit miktarlı sipariş sistemi ve sabit dönemli sipariş sistemi gibi geleneksel sistemlerin yerini, değişen ihtiyaçları karşılamak üzere MRP (malzeme ihtiyaçları planlaması) ve JIT (zaman takibi) sistemleri almıştır. İşletmelerde en s-yaygın rastlanan envanter sistemleri aşağıda verilmiştir: a) Sabit miktarlı sipariş sistemi veya yeniden sipariş düzeyi (ROL) sistemi Bu sistemde, stoklar malzemelerin yeniden sipariş edilmesini gerektiren düzeye indiğinde, ekonomik sipariş miktarına (EOQ) eşit olan sabit bir miktarda malzeme sipariş edilir. Bu sistem, her bir malzeme kalemi için güvenlik stoğu veya asgari stok, yeniden sipariş düzeyi ve azami stok hakkında karar verilmesini içerir. Bu karar şu şekilde alınacaktır: yeniden sipariş düzeyi = güvenlik stoku + tedarik bekleme süresine gerçekleşen tüketim miktarı. Azami stok ise = güvenlik stoku + EOQ olacaktır. Bu sistemin grafik sunumu Şekil 19.5’te verilmiştir. Bu, en yaygın olarak kullanolan ve bağımsız malzeme kalemleri için en uygun olan sistemdir. Bu sistem temelde geçmiş tüketim verilerini kullandığından, bağımlı malzeme kalemleri için MRP bu sistemin yerine geçer. Sabit miktarlı sipariş sistemi, sabit bir tüketim oranı ve sabit bir pazar fiyatı olan kalemler için en uygun sistemdir. Buradaki tehlike, düzensiz aralıklarda yapılan fazladan siparişlerin tedarikçiler için uygun olmamasıdır ve stokların malzeme kalemlerinin yeniden sipariş edilmesini gerektiren düzeye düştüğüne dikkat edilmemesi halinde, stokların tükenmesine neden olunacağıdır. Şekil 19.5: Sabit Miktarlı Sipariş Sistemi Azami Rol Stoktaki Birim Kalem Asgari (Güvenlik) A B Tedarikte Bekleme Süresi E F G I H J K

C Zaman Gün

D

b) Sabit dönemli sipariş sistemi veya çevrimsel sistem Önceden belirlenmiş sabit bir dönemden sonra, her bir malzeme kalemi için stok, tüketim ve diğer
19 - 305

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2 parametreler incelenir ve stoklarda yaşanabilecek bir yetersizliği telafi etmek üzere sipariş verilir. Bir malzeme kalemi, aşağıdaki koşullara bağlı olarak bu sisteme dahil edilir: • İnceleme dönemi, EOQ’ya veya tedarikçinin daha iyi şartlar sunduğu miktara göre belirlenir. İncelemenin sıklığı, yönetimin arzu ettiği kontrol derecesine bağlı olacaktır – A, V ve S kalemleriyle ilgili incelemeler daha sık yapılacaktır. Genelde A, B ve C kalemlerine yönelik inceleme dönemi sırasıyla 1 hafta, 4-12 hafta ve 12-52 haftayı kapsayacaktır. • Güvenlik stoku seviyesi belirlenecektir. • Yenileme düzeyi = (inceleme dönemi + tedarik bekleme süresi boyunca) meydana gelen tüketim + güvenlik stoku düzeyidir. Sipariş edilen miktar, inceleme dönemi ve bekleme süresi sırasında meydana gelen tüketimi karşılamalıdır. Bu nedenle sipariş hacmi, inceleme dönemi artı tedarik bekleme süresi boyunca yapılan tüketim artı güvenik stoku eksi eldeki stok veya sipariş halindeki stok veya her ikisine eşit olacaktır. Buna ilişkin grafik sunum, Şekil 19.6’da verilmiştir. Bu sistem, farklı kalemlere ilişkin siparişlerin birleştirilerek aynı tedarikçiden sağlanmasına imkan verir ve kullanıma çok elverişlidir. Düzensiz veya sezona bağlı talep içeren malzeme kalemleri için uygun olduğu gibi, sürekli üretim faaliyetleri için de uygundur. c) Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) Bu, bilgisayara dayalı üretim planlaması ile envanter kontrol sisteminin entegre edilmiş hali olup, bağımlı malzeme kalemleri, başka bir deyişle malzeme faturalarından çıkartılabilen malzeme ve parçaları için tasarlanmıştır. MRP’nin temel amacı, envanteri asgari seviyede tutarken; parçaları, unsurları, hammaddeleri ve ürünleri doğru zamanda doğru miktarlarda temin edebilmektir. Gelecekteki ihtiyaçlara duyarlı olması ve bu nedenle doğası gereği proaktif oluşu yüzünden oldukça etkilidir. Şekil 19.6: Sabit Dönemli Sipariş Sistemi Yenileme Düzeyi E Stoktaki Birim Kalemi Güvenlik Stoku R1 Tedarikte Bekleme Süresi İnceleme Dönemi Zaman Gün
19 - 306

F

G

C A S1 R2 B S2 R3 S3

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
SABİT DÖNEMLİ SİPARİŞ SİSTEMİ Bu grafikte R1, R2, R3 ................ inceleme zamanını göstermektedir S1, S2, S3 ................ ikmal malzemelerinin alınma zamanını göstermektedir Ana üretim takvimi, malzemelerin faturalarından yola çıkarak unsurlar, parçalar ve hammaddeler için duyulan brüt ihtiyaca dönüştürülür. Brüt ihtiyaç miktarını elde etmek için, planlama dönemi boyunca üretilecek olan ürün miktarı ile, tek bir ürünü imal etmek için gereken unsurların her birinin miktarı çarpılır. Daha sonra, elde edilen bu tutardan, farklı ürünlere ilişkin stok miktarları çıkarılarak net ihtiyaçlar belirlenir. Ardından net ihtiyaçlar tedarikte bekleme süresi ile ilişkilendirilerek, zaman içinde aşamalara ayrılan biri malzeme ihtiyaçları planı elde edilmiş olur. Buna ilişkin grafik sunum şekil 19.7’de verilmiştir. Sonuçta, “ne zaman sipariş verileceği” (zamanlama) sorusu; tedarikte bekleme süresini ve, müşteri talepleriyle ilgili olan ana üretim takvimine göre mamul ürün ihtiyacını dikkate alan sistem mantığı tarafından yanıtlanır. En yaygın biçimde kullanılan yaklaşım, planlama dönemi boyunca ihtiyaç duyulan miktarları sipariş etmektir, başka bir deyişle “parti için parti” yaklaşımıdır. Ancak bu yaklaşım bazen tedariki ekonomik açıdan uygun olmayan veya yurtiçinde üretilemeyen küçük miktarları da gösterebilir. Bu gibi hallerde, parti hacmini belirlemek için EOQ gibi bir formül kullanılır. MRP sistemi, mamul ürün taleplerinin ihtiyaçlar şeklinde ifade edilmesine dayandığı için, tüketim değişiklikleri temel bir faktör olmayabilir, fakat tedarikte bekleme süresindeki veya malı reddetme oranındaki değişiklikler yüzünden farklılıklar meydana gelebilir. Net ihtiyaçların hesaplanması sırasında muhtemel değişikliklerin hesaba katılması halinde güvenlik stokları aşağı düzeyde tutulabilmesine rağmen; bu farklılıkları karşılayabilmek için güvenlik stokları gerekecektir. Güvenlik stokları geçmiş tecrübelere dayanılarak belirlenir ve miktarı sıfırdan birkaç haftalık ikmal malzemesine kadar değişebilir.

19 - 307

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
Şekil 19.7: Malzeme İhtiyaçları Planlaması – Süreç
Ürün tahminleri Müşteri Ürün planı siparişleri ÜRETİM KAPASİTESİ PLANLAMASI 1. İnsangücü 2. Ekipman ÜRÜN YAPISI KAYITLARI

ANA ÜRETİM TAKVİMİ (MPS) ENVANTER DURUMU KAYITLARI

MALZEME İHTİYAÇLARI PLANLAMASI (MRP)

Planlanan Sipariş Açıklamaları

Açıklanan İş Emirleri

KAPASİTE İHTİYAÇLARI PLANLAMASI (CRP) (Hangi kapasiteye ihtiyaç duyuluyor?) Hayır Kapasite mevcut mudur? Evet SATIN ALIM EMİRLERİ İŞ EMİRLERİ YÜKLEME VE SIRAYA KOYMA DEPOLAMA İMALAT ÜRÜNLER Müşteriler

d) Zaman takibi (JIT) Ünlü Toyota üretim sisteminin bir parçası olarak geliştirilmiş olan JIT, yalnızca ihtiyaç duyulduğu anda gerektiği kadar üretim yaparak müşteri hizmetlerini iyileştirmeyi amaçlayan, komple bir üretim felsefesini temsil etmektedir. JIT; üretim planlamasını, envanter yönetimini ve satın alım alt sistemlerini entegre ederek her üretim faaliyeti sonucunda tam istenen malın, gerektiği zaman ve gereken miktarlarda üretilmesini sağlar. JIT’ta sadece son montaj grubu, satış talebine dayalı bir üretim planı kullanır ve “çekici” güç faktörü gibi hareket eder. Son montaj grubu, bir önceki aşamada ortaya çıkan ürünü kullanır; bu süreç montaj gruplarını geriye doğru izleyerek devam eder ve ilk üretim faaliyetine ve tedarikçilere ulaşılır; böylece envanterler azaltılmış olur. JIT malzemelerinin çoğu kullanım noktasına yakın yerlere dağıtılır. JIT sisteminin başarılı bir şekilde kullanılması aşağıdakileri gerektirir: • Çok yönlü becerileri olan işgücü, küçük çaplı parti hacmi ve kısalmış makine ayar süreleri yoluyla
19 - 308

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2 esneklik sağlamak üzere tasarlanmış üretim sistemleri; • Tedarikte bekleme süresinin kısalması ve malzeme kusurlarının asgariye inmesi için tedarikçiyle yakın ilişkiler kurulması; • İlk üretim faaliyetine ve tedarikçiye doğru geriye uzanacak şekilde, montaj grubuna “itme” sinyali göndermek üzere malzemeleri “çeken” (Kanban sistemi) bir bilgi sisteminin kurulması. Kanban, üretilecek ve çekilecek miktarları gösteren bir karttır. Çekme Kanban kartı, daha önceki üretim aşamalarından alınabilecek miktarları gösterirken; üretim emrini içeren Kanban kartı bir önceki üretim faalyetinde veya tedarikçinin üretmesi gereken miktarları gösterir. Kanban, bir kuruluşun farklı departmanlarında veya kısımlarında veya tedarikçi ile kuruluş arasında kullanılabilir. İki Kanban sisteminin akışı, Şekil 19.8’de gösterilmiştir. Şekil 19.8: İki Kanban Sisteminin Akışı
Üretim Emirli Kanban Mal Çekme Kanban’ı

DEPO

Makine işlem hattı (bir önceki aşama)

Montaj hattı (bir sonraki aşama)

JIT sistemi genelde malzemelerin düzenli olarak akışını gerektiren veya az sayıda standart ürün imal eden bir kuruluşta, A sınıfındaki yüksek değerli malzeme kalemleri için uygulanır. Bilgisayar kontrollü MRP’ye kıyasla JIT, insan “çekişine” dayanan basit bir sistemdir. Teslimatın hacmine ve zamanına karar vermek için, tedarikçi ve alıcı üretim takvimine dayanarak birlikte karar verir. Burada teslim edilecek malzemelere, nakliye rotasına, ambalajlamaya ve ihtiyaçları tedarikçiye bildirecek haberleşme sistemine dikkat edilir. Güvenlik stoklarının seviyesi ise sözkonusu malzemenin niteliğine, teslimat sıklığına ve tedarikçinin güvenilirliğine bağlıdır ve birkaç günlük ihtiyaçtan birkaç haftalık ihtiyaca kadar değişiklik gösterir. Bu sistemin potansiyelini, zamanında yapılan teslimat oranını yüzde 21’den yüzde 51’e çıkaran ve envanterini 9 milyon $ azaltan Hewlett Packard göstermiştir. ABD’de bulunan bir firmada nasıl JIT uygulandığına dair örnek, Şekil 19.9’da verilmiştir.

19 - 309

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
Şekil 19.9: Geleneksel Üretim Düzenlemesine Kıyasla JIT Uygulaması
Aşağıdakilerin alınması: * Malzemeler * Parçalar * Unsurlar Muayene ön paketinin alınması Alt montaj malzemeleri Envanter Alt montaj işlemi

Alt montaj envanterleri

Son montaj

Mamul ürünlerin envanteri = 6 hafta = 3 hafta = 3-6 hafta JIT Yaklaşımı

Üretim envanteri Yarı mamul ürün envanteri Mamul ürün envanteri Aşağıdakilerin alınması: * Malzemeler * Parçalar * Unsurlar

Alt montaj envanterleri

Son montaj envanterleri = 6-10 gün = 1 gün = 3 gün

Mamul ürünler

Üretim envanteri Yarı mamul ürün envanteri Mamul ürün envanteri

Sistemin Seçimi Yalıtılımış envanter sistemleri geliştirmekten ziyade, çalışmalar artık kuruluşun verimliliğini artıracak ve genel giderleri azaltacak şekilde farklı alt sistemleri entegre eden sistemlerin geliştirilmesine yöneltilmiştir. Bilgi teknolojilerindeki hızlı ilerlemeler, karmaşık sistemlere yönelik yeni olasılıkların kapısını açmıştır. Belli bir sistemin seçilmesi, benimsenen felsefeye ve kuruluşun ve onun alt sistemlerinin ihtiyaçlarına bağlı olacaktır. Çeşitli envanter sistemlerinin mutlaka birbirinden ayrı olması gerekmemektedir. Taşıdıkları önemli özellikler bazında sistemlerle ilgili bir karşılaştırma, Şekil 19.10’da verilmiştir.

19 - 310

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
Şekil 19.10: Envanter Kontrol Sistemlerinin, Özelliklerinin ve Uygulamalarının Karşılaştırılması
Sistem Tipi/ Envanter Seviyesi Düşük seviyeli envanter Malzemelere ve talep tipine göre uygulama Üretim faaliyeti tiplerine göre uygulama Sipariş Noktası Orta * Tüm türlerde * Özellikle bağımsız talepler için iyi * Tüm üretim faaliyetleri tiplerinde * Özellikle servis faaliyetleri için iyi Geçmiş bilgilerine göre Çevrimsel Niteliği Oldukça iyi Tüm türlerde MRP Çok mükemmel Öncelikle bağımlı taleplerde Akış Kontrolü Mükemmel Öncelikle bağımlı taleplerde JIT Mükemmel Bağımlı taleplerde

* Tüm üretim faaliyetleri * Servis faaliyetleri * Basit üretim faaliyetlerinde güncel veriler * Karmaşık faaliyetlerde geçmiş verileri * Basit üretim faaliyetlerinde evet * Karmaşık faaliyetlerde hayır İsteğe bağlı Hayır

Öncelikle aralıklı üretim faaliyetlerinde; ürün çeşitliliği çok Güncel

Sürekli üretim faalyetlerinde; ürün çeşitliliği az

Sürekli üretim faalyetlerinde; ürün çeşitliliği ortalama düzeyde Güncel

Talep verilerinin uygulanması

Güncel

Zaman aşamalı sipariş noktası var mıdır?

Hayır

Evet

Evet

Evet

Bilgisayar var mıdır? Malzeme faturalarını ayırma/toplama kabiliyeti İdari çalışma gerektiriyor mu?

İsteğe bağlı Hayır

Evet Evet

Evet Evet

Evet Evet

Az

Orta düzeyde

Orta düzeyde

Orta düzeyde

Orta düzeyde

Seçilen sistemi, kuruluşun belli ihtiyaçlarına göre uyarlamak mümkün olmalıdır. MRP uzun vadeli planlama için kullanılabilirken; JIT rutin günlük kontroller için daha uygundur. A ve B tipi malzeme kalemleri için sabit dönemli siparişer uygulanabilir; C kalemleri için ise sabit miktarlı sipariş sistemi daha iyidir. Buna ilaveten, eksiklik listeleri gibi gayriresmi usuller, geleneksel envanter sistemine yardımcı olabilir. MRP ile JIT’in avantajlarını birleştirerek melez bir sistem yaratma çabaları devam etmektedir. Bu gibi sistemlere örnek olarak JIT/MRP, İhtiyaç Kanban’ı ve Dinamik Kanban verilebilir.
19 - 311

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
2.7 Alıştırmalar 1. Boşlukları “Doğru” veya “Yanlış” yazarak doldurunuz. i) Envanter yönetimi, PPC sisteminden ayrı ve bağımsız olarak düşünülmelidir ii) MRP, bağımlı malzeme kalemleri için daha uygundur iii) A kalemleri, C kalemlerinden daha sık tedarik edilmelidir iv) C kalemleri için sabit dönemli sipariş sistemidaha uygundur v) Güvenlik stokları, tedarikçinin güvenilirliğine bağlıdır vi) Güvenlik stokları, malzmelerin yüzde 100 temin edilebilir olmasını sağlamalıdır vii) MRP uzun vadeli planlama için uygunken, JIT günlük kontroller için daha iyidir viii) JIT, teslimatların zamanında yapılmasını sağlarken, tedarikte bekleme süresini kısaltır ve envanterleri azaltır ix) VED analizine göre, istenen malzeme kalemleri için, zorunlu malzeme kalemleri için tutulandan daha fazla güvenlik stoku bulundurulmalıdır x) ABC, VED ve SDE analizlerine göre C, V ve S kalemleri için, A, D ve E tipi kalemler için tutulandan daha fazla stok bulundurulmalıdır -------------------------------------------------------------

2. Bir malzeme kaleminin aylık ortalama tüketimi 200 birimdir ve normal tedarikte bekleme süresi bir aydır. Eğer azami tüketim ayda 250 birim ve azami tedarikte bekleme sürtesi 1,5 ay olsaydı, sabit miktarlı sipariş sistemine göre tutulması gereken güvenlik stoku miktarı ne olurdu? 3. ABC sınıflandırması Aşağıdaki tablo, yıllık ortalama 177.600 $’lık tüketim için, yıllık ortalama 22.200 $’lık envanter tutulduğunu göstermektedir. Kalemler P Q R Yıllık Değer 160.000 16.000 1.600 177.600 Tüketim Birim 400 127 40 Sipariş Sayısı 4 4 4 12 Sipariş Değeri 40.000 4.000 400 Ortalama Envanter 20.000 2.000 200 22.200

“ABC analizi, sermayenin bağlanma düzeyinin azaltılmasına yardımcı olur”. Bu ilkeyi, yukarıdaki duruma uygulayarak geçerliliğini gösteriniz. 4. i) Satın alma ve envanter tutma masraflarının tüm unsurlarını listeleyiniz. ii) Tasarım departmanı, malzeme verimliliğinin artmasına katkıda bulunabilir mi? Nasıl? iii) JIT sistemini tanımlayınız ve siparişlerin miktarı ile zamanlamasını nasıl belirlediğini gösteriniz. Bu soruların cevabı, bu Modülün ekinde verilmiştir.

19 - 312

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
BİRİM 2’YE EK SORULARIN CEVAPLARI Alıştırma 1 i) Yanlış ii) Doğru iii) Doğru iv) Yanlış v) Doğru vi) Yanlış vii) Doğru viii) Doğru ix) Yanlış x) Doğru Alıştırma 2 Güvenlik stoklarını belirlemenin basit bir yöntemi aşağıda gösterilmiştir: a) Tedarikte bekleme süresinde oluşan değişiklikler = 1,5 – 1 = 0,5 ay b) Tüketimde oluşan değişiklikler için güvenlik stoğu = 250 – 200 = 50 birim c) Tedarikte bekleme süresinde oluşan değişikliker için güvenlik stoğu = 0,5 x 250 = 125 BİRİM d) Toplam güvenlik stoğu = 125 + 50 = 175 BİRİM Not: 1. Yukarıdaki yöntem, daha yüksek miktarda güvenlik stoğu belirlemiştir. Çünkü sözkonusu iki değişiklik, aynı zamanda meydana gelmeyebilir. 2. Tedarikte bekleme süresi ile tüketimde aynı zamanda değişiklik meydana gelmesi ihtimalini hesaplamak için, Monte Carlo simülasyonu gibi karmaşık araçlar kullanılabilir. Güvenlik stoklarının seviyesi, bu gibi durumların ne kadar sıklıkla ortaya çıktığına ve malzeme kaleminin önemine bağlı olmalıdır. 3. Eğer değişikliklerden birisinin ortaya çıkma ihtimali varsa, güvenlik stoklarının miktarı sadece bu değişikliğe göre hesaplanabilir. Alıştırma 3 ABC sınıflandırması
Kalem P Q R Yıllık tüketim değeri 160.000 16.000 1.600 Yıllık tüketim % 90,1 9 0,9 Kalemin tipi A B C

ABC analizini uygulayarak, bağlanmış sermaye miktarını azaltmak için A tipi malzeme kalemlerinin daha sık; ve sipariş masraflarını asgariye indirmek için C tipi kalemlerin toptan satın alınması gerektiğini görürüz. Sonuç olarak bu kalemler aşağıdaki şekilde sipariş edilebilir:
Kalem P Q R Yıllık tüketim 160.000 16.000 1.600 177.600 Sipariş sayısı 8 3 1 12 Sipariş değeri 20.000 5.335 1.600 26.935 Ortalama envanter 10.000 2.667 800 13.467

Eğer toplam sipariş sayısı aynı kalırsa, ortalama envanterde 8.733 $’lık, yani yüzde 40’lık bir indirim mümkündür. Sonuç olarak ABC sınıflandırması, envantere bağlanan sermaye miktarının düşürülmesine yardımcı olabilir.
19 - 313

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 19 - BİRİM 2
Alıştırma 4 i) İki masraf sınıfını yaratan unsurlar şunlardır: a) Satın alma masrafları; satın alma faaliyetleriyle ilgili maaşlar ve işletme harcamalarını, bilgisayar, telefon ve diğer hizmetlerin kullanımından doğan masrafları, kırtasiye malzemelerini ve diğer masrafları içerir. b) Envanter tutma masrafları ise envanter tutma faaliyetleriyle ilgili sermaye masraflarını, maaşları, tesis giderlerini, yıpranma, çalınma ve bozulma maliyetini ve diğer masrafları içerir. ii) Tasarım departmanı, malzeme verimliliğinin artırılmasına aşağıdaki şekillerde katkıda bulunabilir: a) Mümkün olduğunca standart parçaları ve unsurları kullanarak. b) Satın alma maliyetini ideal düzeyde tutacak ürün özellikleri formüle ederken, satın alım departmanına danışarak. c) Değer belirleme mühendisliğini ve sınırlı faktör analizini kullanmak suretiyle, parça ve ürünleri asgari malzeme ile dizayn ederek. d) Eskimeyi asgariye indirmek için tasarım değişikliklerini zamanlayarak. iii) JIT, ihtiyaç duyulan ürünleri ihtiyaç duyuldukları anda ve sadece gereken miktarlarda üreterek, müşteri hizmetlerini iyileştirmek üzere geliştirilmiş komple bir üretim felsefesidir. Üretim planlaması ve kontrolünü, envanter yönetimini ve satın alım alt sistemlerini birleştirir. JIT’de, üretim planlarını sadece son montaj birimi kullanır ve bir “çekme” faktörü gibi davranır. Teslimatların miktarına ve zamanlamasına karar vermek üzere tedarikçi ve alıcı, üretim takvimini baz alarak birlikte çalışırlar. Miktar, teslimat takvimi ve fiyat konusunda genel bir anlaşmaya varılarak, belirli günlük ihtiyaçların temin edilmesi işi doğrudan tedarikçiye bırakılır.

19 - 314

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
BİRİM 3: MALZEME TEDARİKİ BİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Tedarik ve iyi tedarikçi ilişkilerinin önemini anlayabileceksiniz. 2. Genel olarak masrafların en uygun seviyeye getirilmesi için malzeme şartnameleri hazırlayabileceksiniz. 3. Tedarikçi seçim kriterlerini belirleyebileceksiniz. 4. Stratejik malzeme planlaması yapabileceksiniz. 5. Tedarikçi gelişimi ve takip niteliğinde faaliyetler düzenleyebileceksiniz. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Tedarikin Değişen Rolü 3.2 Fiyat Yönetimi 3.3 Malzeme Özellikleri 3.4 İyi Tedarikçi İlişkileri 3.5 Tedarikçi Gelişimi ve Seçimi 3.6 Stratejik Malzeme Planlama 3.7 Alıştırmalar

19 - 315

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
BİRİM 3: MALZEME TEDARİKİ 3.1 Tedarikin Değişen Rolü Herhangi bir işletmenin temel ve önemli parçalarından birini satın almak, ticaretin ekonomik sağlığı ve istikrarı açısından giderek daha önemli bir hale gelmektedir. Satın almadaki hedef, gerekli malzemelerin tedarikini düzenlemek ve sürdürmektir. Satın alma işlevi ihalelere davet etme, tedarikçileri seçme, siparişleri verme ve tedariki hızlandırma dahil olmak üzere bir dizi faaliyetleri de kapsar. İşletme seviyesinde bu işlev genellikle kalemin özelliklerini ve ayrıntılarını belirten hususları değerlendirmeye almakla başlar. Zaman içinde bu pasif rol, daha yaratıcı ve daha aktif bir role dönüşür. Başarılı olan kuruluşlarda, satın alma departmanı dışarıdan alınan parçaların üreticisi olarak kabul edilir, ve bu konunun önemi de dışarıdaki parçalar ve tedarikçilerin sayısına bağlıdır. Satın alma malzeme verimliliğini şu şekillerde iyileştirebilir: • malzemeleri düşürülmüş fiyatlardan satın almak; • üretim programı için gerekli olan malzemelerin sürekli akışını minimum genel maliyet üzerinden sağlamak; • dış dünya ile oluşturulan bir bağlantı noktası gibi hareket etmek; tedarikçiler ve işletme arasında bilgi alışverişini sağlamak. Satın almanın faaliyetlerini uzun vadeli ve kısa vadeli ihtiyaçlarını anlamak için kullanıcılarla koordine ve entegre etmesi gereklidir. Yeni malzeme ve tedarikçi kapasitesi konusundaki bilgileri ile tasarım ve üretim aşamalarında, özellikle de özelliklerin belirlenmesine önemli oranda katkıda bulunabilir. Aynı zamanda envanter kontrolü, depolar ve malzeme alt sisteminin diğer süreç sonu faaliyetleri ile de ilgilidir. Fiyatların, üretime geçiş sürelerinin, reddedilen fiyatların ve envanterlerin azaltılması ve yeni malzeme ve tedarikçilerin bulunması için özel eylem planları gereklidir. Tedarikçiler malzemelerin fiyatları, kalitesi, maliyetleri ve zamanında teslim edilmesi konularını önemli oranda etkiler. Tedarik veriminin iyileştirilmesi için gerekli olan temel önlemler aşağıdakilerle ilgilidir: • fiyat yönetimi; • malzeme özellikleri; • iyi tedarikçi ilişkileri; • tedarikçi gelişimi ve seçimi; • stratejik malzeme planlama. Şimdi bunları ayrıntılı bir şekilde değerlendirelim. 3.2 Fiyat Yönetimi Satın alma departmanının ilk sorumluluğu malzemeleri doğru fiyattan almaktır. Bu en düşük fiyat anlamına gelmez, ancak kuruluşa olan genel maliyeti en düşük olan ve aynı zamanda da tedarikçiler için de makul bir kazanç sağlayan fiyat anlamına gelir. Fiyat özelliklere, rekabete, miktara ve tedarikçi ile yapılan pazarlığa bağlıdır. Satın alma sistemleri ve prosedürleri, makul sayıda tedarikçi varsayarak, tedarikçilerin fiyatlar ve hizmet üzerinde rekabet ettikleri koşullar yaratmalıdır. Yeni tedarikçiler belirlemek ve uzun vadeli ilişkiler sürdürmek fiyatları düşürmede önemli bir rol oynayabilir. İhaleler A kalemleri için açılmalıdır, çünkü
19 - 316

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3 satın almayla ilgili masraf çabayı haklı çıkarmaktadır. Sınırlı teklifler B ve C kalemleri için faydalı olacaktır. Tedarikçilerin yeri de navlun ve diğer masrafları etkilemektedir. Faturalar ve malzeme maliyet hesaplamaları adil fiyatlar için faydalı bir kılavuz temin edebilir. Fiyat tahminleri ayrıca faydalıdır ve gerileme analizi gibi istatistiksel teknikler kullanılabilir. Pazarlık da minimum maliyetle maksimum değer elde edilmesine yardımcı olabilir. Satın alma personelinin görüşme becerileri konusunda eğitilmesi gerekir ve kalemin tüm detayları hakkında iyi bilgilendirilmiş olmalıdır. İthal edilen mallar için, döviz kuru dalgalanmaları yerel kurdaki fiyatları belirler. Bu nedenle bu dalgalanmaları izlemek ve uygun bir döviz kuru sunan bir parada fiyatları görüşmek önemlidir. 3.3 Malzeme Özellikleri Malzeme özellikleri tedarikçi ile işletme arasında ve ayrıca işletme içerisinde iletişim için bir temel temin eder, bu suretle teslimat süresini azaltır. Üretimde kullanılacak malzemelerin kalite ve miktarı ürünün tasarım safhasında belirtilir. Bu özellikler, gerçek tasarım gerekliliklerine ilave olarak, imalat, pazarlama ve satın alma gerekliliklerini dengeledikten sonra formüle edilir. Değer mühendisliği ilkeleri ve sınırlı unsur analizi, malzemelerin kullanımını etkili kılmak için özellikleri belirlemede yardımcı olabilir. Değer mühendisliği çeşitli bileşen ve maddelerin işlevini belirtir ve bu gerekliliklerin en maliyet-etkin biçimde nasıl karşılanacağını gösterir. Sınırlı unsur analizi (FEA) tasarım safhasında malzemelerin kullanımını optimize eder. Tasarıma geleneksel yaklaşım, bileşen geometrisi, yükleme ve sınır koşulları hakkında son derece basitleştirici ve dikkatli varsayımlar yapan literatürde mevcut formüllere dayalıdır. Yükleme modelleri konusunda bir belirsizlik olduğunda, büyük bir güvenlik marjına müsaade edilir. Tecrübeler gösterir ki, tasarlama için geleneksel yaklaşım, gerekmediği yerde fazla malzeme ve daha çok gerektiği yerde yetersiz malzeme temin eder. ‘Götürü Parametre Yaklaşımı’ olarak bilinen bu yaklaşım, tasarım sorununun tümünü toplu olarak ele alır. Sınırlı unsur analizi yaklaşımı tasarımcıların optimum tasarım üretmek için yüksek ve alçak gerilim alanları belirlemelerine yardımcı olmuştur. Ayrıca, tasarım revizyonunun hızı, doğruluğu ve esnekliğini geliştirir. Geleneksel tasarımda gerekli olan zaman harcatan ve masraflı prototip geliştirme safhasını elimine eder ve bu suretle ürün geliştirme döngü süresini büyük ölçüde azaltır. FEA’nın azalmış malzeme masraflarına yol açtığı bazı örnekler aşağıdaki kutuda verilmiştir. Satın alma departmanı malzemelerin bulunabilirliği ve fiyatına ilişkin olarak tasarım departmanına geri besleme temin edebilir. Bu iki departman aşağıdakiler üzerinde karar verirken işbirliği yapabilir: • standart malzemelerin kullanılıp kullanılamayacağı; • standart olmayan bileşenler/malzemelerin kurum içerisinde yapılıp yapılamayacağı; • şartnamenin açık bir şekilde nasıl yazılacağı; • dış tedarikçilerden alınan bileşen ve malzemelerin kalitesinin nasıl temin edileceği; • stok malların eski moda olmasını en aza indirmek için ne zaman tasarım değişikliği yapılacağı; • tedarikçiler, tasarım ve üretim personeli arasında karşılıklı çıkar sorunlarını tartışmak üzere nasıl toplantılar organize edileceği; • yeni ürünler için nasıl malzeme şartnamesi hazırlanacağı; • uzun vadeli piyasa araştırması ve ikamenin hangi stratejik malzeme ve bileşenleri gerektireceği.

19 - 317

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
Problem tanımı Torna tasarımı NC Makinesinin torna yatağı 25 KW rating motor için tasarlanmıştır ve ağırlık oranına maksimum katılığa sahip olmak için optimize edilmiştir. Rulman ömrü iyileştirmesi İşlem makineleri, rulmanın yanlış seçim ve yerleştirilmesinden dolayı yüksek tamir masraflarına ve bozuk kalma süresine yol açan 15000 saatlik rulman arızası geçirmiştir. Ağırlık azaltma ve geçiş tuşları 800 ton kapasiteli bir geçiş tuşu bir tahrik mekanizmasıyla sorunlar yaşamıştır. Ayrıca, ispatlanmış benzer tuş tasarımlarıyla karşılaştırıldığında makinenin fazla ağırlığa sahip olduğu gözlenmiştir. Metodoloji Vax 11/785 bilgisayar sistemi üzerinde CMTI, FEA ambalajı “CEMFPP” kullanarak statik ve dinamik yük durumu için yapı analiz edilmiştir. Sonuç Tasarımın FEA analizi katılıkta yüzde 30 gelişme, ağırlıkta yüzde 40 azalmayla sonuçlanmıştır. Bu, 700 kg malzeme tasarrufuyla sonuçlanmıştır.

Güç davranışını analiz etmek için FEA statik ve dinamik analiz kullanılmıştır. Rulmanların eski tasarımda doğru konuma yerleştirilmediği ve rulman seçiminin doğru olmadığı gözlenmiştir.

Doğru ebatta rulmanların uygun şekilde yerleştirilmesi mevcut 15000’den 600000’e 40 kat ömür artışıyla sonuçlanmıştır. Yıllık 1600$’lık doğrudan bir rulman maliyeti tasarrufu olmuştur.

Yapı ve tahrik mekanizmasının analizi FEA ambalajı kullanılarak yürütülmüştür ve tasarım optimize edilmiştir.

Optimum tasarımda, yapının ağırlığı 300 kg azaltılmıştır – ağırlığın yüzde 20’sinin azaltılması.

Siparişleri vermeden önce, satın alma departmanı, tasarımın işlevsel gerekliliklerini karşılarken, fiyatları düşürmek için özellikleri değiştirmenin mümkün olup olmadığını kontrol etmelidir. Sipariş edilen miktar fazla satın almaları ve stokları önlemek için kapsamlı bir şekilde incelenmelidir. Özellik geliştirme takım çalışması gerektirir. Tasarım, imalat, pazarlama ve malzeme departmanlarından profesyonellerin hepsi dahil olmalıdır ki özellikler tüm bu işlevlerin gerekliliklerini yansıtabilsin. Resmi olarak bir komite oluşturulabilir veya malzeme departmanı gayri resmi olarak bir koordinatör tayin edebilir. Bu, tasarım sürecinin erken safhalarında yapılabilir. 3.4 İyi Tedarikçi İlişkileri Kısa ürün yaşam döngüleri, otomasyon uygulanmış imalat ve bilgi teknolojisi, sıfır hatayı vurgulayan yeni malzemeler ve tam zamanında sistemler tedarikçi ve satın alan şirket arasındaki ilişkiyi tümden değiştirmiştir, şöyle ki; tedarikçi işletmenin bir uzantısı haline gelir ve alıcı ve tedarikçinin üretim sistemleri birleşir. Tedarikçi ve alıcının performansı artırmak için birbirlerine yardım ettiği karşılıklı olarak faydalı bir ilişki vardır. Bu uzun vadeli ilişkinin bir sonucu olarak üç maliyet faydası meydana gelir: • Tedarikçi araştırma ve geliştirmeye sermaye yatırımı yapmaya ve imalat işlemlerinde maliyetleri azaltmaya teşvik edilir. • Tedarikçiler, ürün bileşen kalitesini artırmak için maliyetlerden tasarruf sağlayabilmek için ne tür değişikliklerin yapılabileceğini saptamak amacı ile üretim ve diğer yöntemleri kullanırlar. • Tedarikçiler, imalatta tecrübe kazanmak aracılığıyla modifikasyonlar üstlenmek için daha iyi bir pozisyondadırlar.
19 - 318

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
Xerox Şirketi, tedarikçilerin son bölümleri kendilerinin tasarlamaları beklentisiyle fotokopiler için sıklıkla performans tayinleri ikame ederek sürekli tedarikçi ilgisi programı kapsamında tedarikçileri yeni ürünlerin tasarımına dahil etmiştir. Bu yaklaşım, tedarikçileri erken bir safhada dahil etme ihtiyacını vurgular ve odağı en düşük fiyattan en düşük genel maliyete çevirmiştir. Bu, erken tedarikçi dahil etme (ESI) ve katma değer ortaklık (VAP) kavramlarını ortaya çıkarmıştır. Erken tedarikçi dahil etme 1984’te bir çalışma, tedarikçiler tasarım sürecine erken safhada dahil olduğunda aşağıdaki alanlarda uzmanlık bilgilerini verebileceklerini göstermiştir: • malzeme özellikleri • toleranslar • standardizasyon • sipariş büyüklüğü • tedarikçinin imalat işlemlerinde süreç değişiklikleri • ambalaj • envanter • nakliye • alıcının tesisinde montaj değişiklikleri Erken tedarikçi dahil etme, özellikle uzun bir teslimat süresi olan kalemler ve bir ürünü soruşturmakla sipariş verme arasında geçen sürenin uzun olduğu projelerde karşılıklı güven tesis edilmesine yardımcı olur. Katma değer ortaklık alıcılar bir sipariş verme taahhüdünde bulunmanın yanı sıra teknoloji, yönetim ve finans ile yardım temin ederken tedarikçilerin ilave hizmet, işbirliği ve maliyet azaltma programları temin ederek yeni süreç ve yeni malzemelerin gelişimini paylaştıkları ‘karşılıklı fedakarlık’ prensibine dayalıdır. Bu uzun vadeli düzenlemeler tedarikçilerin malzemelerle sorunlarını çözmelerinde alıcılara yardımcı olmalarını teşvik eder. Böyle bir ortaklık için birçok sebep vardır. • Yeni bir ortaklar setinin bir araya geldiği her sefer, bir öğrenme süreci gereklidir, ve iletişimde aksaklıkların oluşması sonraki işlemlerden ziyade ilk işlemlerde daha olasıdır. • Değişen piyasa koşulları ve değişen teknoloji alıcılar ve satıcılar tarafında adaptasyon gerektirir. Ortaklar birbirlerini desteklediğinde düzenlemeler çok daha az zahmetli olur. • Kalite sorunlarının olasılığı ve geç teslimatlar devam eden bir ilişkide büyük ölçüde azaltılmıştır. • Dürüst bir ilişki kötü zamanların üstesinden gelinmesine yardımcı olabilir. Birbirlerine değer veren müşteri ve tedarikçilerin olumsuzluk zamanlarında birbirlerine yardımcı olmaları daha muhtemeldir. • Tedarikçiler agresif, fiyat optimize eden bir alıcının davranışını kopyalar. Bu alıcılar, tedarikçileriyle ilişkilerini sürdüren alıcılara kıyasla zamanında teslimat elde etmeyi daha zor bulacaklardır. • Fırsatçı alıcılar, tedarikçinin karşılaştığı sorunlardan ortaya çıkan şoklara daha çok tabidirler. • Fırsatçı alıcılar, takip işi yoluyla kaybedecek az şeyleri olduğuna inanan tedarikçilerden daha az etkili performans beklemelidirler. Katma değer ortaklık bir ürün serisinin tasarım, imalat ve pazarlamasında bir organizasyonlar ağı teş19 - 319

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3 vik eder. Birçok Japon şirket VAP kavramine dayalı çok sayıda taşeronla bağlantıya sahiptir. Toyota, bazı modeller için tasarım da dahil olmak üzere, yalnız parçaların üretimini değil aynı zamanda bunları üretme sorumluluğuna taşeronluk sözleşmesi yapar. 3.5 Tedarikçi Gelişimi ve Seçimi Yeni tedarikçilerin doğru seçimi ve geliştirilmesi satın almada kritik bir rol oynar. Bu, satın alma yönetiminin geçici bir sorumluluğu değil, şirket politikasının bir parçası olması gereken yeni tedarik kaynakları arama ve yerlerini belirleme için sürekli bir fırsattır. Bu sürece dahil olan başlıca faaliyetler yeni kaynakların yerini belirlemek ve geliştirmek ve doğru kaynağı seçmektir. Yeni–kaynakların–yerini–belirlemek–ve–geliştirmek– İlk adım, potansiyel tedarikçiler ve kullandıkları malzemelere ilişkin bir geçmiş bilgisi veri tabanı veya bilgi dizini idame ettirmektir. Yeni tedarikçilerin yeri ticaret dergileri, gazete reklamları, ticaret dernekleri, tedarikçi katalogları, telefon rehberleri (özellikle sarı sayfalar) ve ticari fuarlar aracılığıyla belirlenebilir. Diğer işletmelerin satış temsilcileri ve satın alma departmanları da faydalı bilgiler temin edebilir. Bununla beraber, yalnız organizasyonun gerekliliklerini yerine getiren güvenilir tedarikçiler rehbere dahil edilmelidir. Bir tedarikçinin adı rehbere veya veritabanına girilmeden önce değerlendirilmesi gereken geçmiş bilgisi aşağıdakileri içerir: • kredi kartı sınıfı ve banka referansları gibi mali bilgiler; • teknoloji, AR&GE tesisleri, tasarım kabiliyetleri ve imalat tesisleri; • kalite yönetim sistemleri, kalite kontrol teknikleri ve inceleme tesisleri; • yönetim yeterliği, yönetim felsefesi, üst yönetim nitelikleri ve eğitim; • teslimat planlarına uyum, acil siparişleri temin etme ve teknik destek verme kapasitesi ve fiyat performansı da dahil olmak üzere hizmet kaydı. Ayrıca, bir JIT sistemi işleten alıcılar tedarikçinin sık teslimatların gerekliliklerini neredeyse sıfır hata ile yerine getirme kapasitesinin bir değerlendirmesini ister. Tedarikçinin JIT gerekliliklerini karşılamaya yönelik tipik ilerlemesinin dört safhası Şekil 19.11’de verilmiştir.

19 - 320

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
Şekil 19.11: Tedarikçinin JIT İlerleme Şeması
TEDARİKÇİ ÖZELLİKLERİ Genel tedbirler: Kavram bilgisi Yönetim taahhüdü JIT müşterileri İmalat süreci: Kalite programları SAFHA 1 “Araştırma” Belirsiz veya hiç bilinç yok Taahhüt yok Yok SAFHA 2 “Kabul” Anlaşılmış Yüzeysel Bir veya ikisiyle konuşuyor Kalite grupları SAFHA 3 “Pilot proje” Uygulanmış Değerlendirme Birçoğuyla konuşuyor PPM hedefleri SAFHA 4 “Uygulama” Öğretmenler Sürücüler Sonuç çoğunluğu Düşük PPM başarısı Esnek otomasyon Tüm yöntemler Günlük Çoğunluk JIT

Somutlaştırılmamış

Kapasite esnekliği Çekme mekanizmaları Parti büyüklükleri JIT satın alma Tedarik süreci: Teslimat sıklığı Teslimat kalitesi değişkenliği Teslimat kalitesi değişkenliği Teslimat kalitesi değişkenliği

Çok esnek Eksikler listesi Aylık - üç aylık Yok

Tartışma seçenekleri Satış siparişleri 2 hafta Tedarikçilerle konuşma 2 hafta %5 ± %1 ± Gün

Esnek iş gücü Bazı yöntemler Haftalık Bazı JIT

Aylık Kontrolsüz ± %5 ± Hafta

Haftalıktan aylığa %1 ± %1 ± Saat

Gerektikçe Düşüm PPM Yok Yok

Ayrıca, yerinde değerlendirme ve çalışanlarla görüşme için tesise bir ziyaret faydalı bilgiler verecektir. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde güvenilir tedarikçiler yerleştirmek mümkün olmayabilir ve yüksek maliyet, teknik uzmanlık eksikliği veya hammadde bulunmayışı gibi büyük başlangıç zorluklarıyla karşılaşılabilir. Alıcılar uzun vadeli fayda elde etmek için teknik, mali ve diğer yardımlar temin etmek ve tedarikçilerin üzerine titremek zorunda kalabilir. Alıcılar potansiyel tedarikçilerin yerini belirlemek için sanayi merkezlerini ziyaret edebilir; sergi ve ticaret fuarlarının da çok faydalı olduğu kanıtlanmıştır. Bazı organizasyonlar mevcut tedarikçileri yelpazelerini genişletmeyi düşünmeye davet ederler. Doğru–kaynağı–seçmek– İlk adım, rekabetçi ihaleler açmak ve gereklilikleri karşılamayanları elemektir. İhale prosedürü, malın önemine tekabül etmeli ve maliyet etkin olmalıdır. Gazete reklamı yoluyla bir açık artırma sistemi A malları için kullanılabilecekken B ve C malları sınırlı bir ihale sistemine dayalı olabilir. Gerçek rekabet sağlamak için yeterli teklif olmalıdır. 19 - 321

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
Bir sonraki adım teklifleri önceden belirlenen kriterlere göre değerlendirmektir. Açıkça, fiyat tek kriter olmamalıdır; kalite ve servis de göz önüne alınmalıdır. Bir ağırlık faktörü yaklaşımı genelde en uygun olanıdır. Faktörler mal ve organizasyonsal gereksinimlere göre seçilir ve tercihen teklifler açılmadan veya hatta ihaleye çıkılmadan önce her faktöre puan verilir. Ortak faktörler fiyat ve teslimatta geçmiş performans ve kalitedir. Bazen yönetim, teknik ve mali imkanlar gibi nitel faktörler yeni bir tedarikçi seçerken göz önüne alınabilir. İlerleyen şirketler, özellikle A malları için veya bir JIT sistemine konulan mallar için, tedarikçi seçmen için satın alma, tasarım, kalite, imalat, finans ve ilgili fonksiyonlardan oluşturulan bir takım teşkil eder. Takım, AR&GE, üretim ve kalite yönetiminde potansiyel tedarikçilerin kabiliyetlerini dikkatli bir şekilde incelemeli ve ayrıca şirketin mali, satın alma ve işçi-işveren ilişkilerilerine bakmalıdır. Çok genel bir kılavuz olarak, aşağıdaki faktör ve ağırlıklar önerilmiştir. Ancak, ağırlıkların belirli bir mal ve belirli bir durum için faktörlerin göreli önemini yansıtması gerektiği her zaman göz önünde bulundurulmalıdır. Faktör Kalite Servis Fiyat Toplam Ağırlık % 50 % 20 % 30 % 100

Puanların tanımı ve hesaplama yöntemi aşağıda verilmiştir: i) Kalite, belirli özelliklerde malzeme temin etmede tedarikçi performansı ölçüsüdür.
Kalite performans puanları = Kabul edilen parti sayısı Toplam parti sayısı x 50

ii) Servis, tedarikçinin teslimat programına uyma ölçüsüdür.
Servis performans puanları= Programa göre parti sayısı Toplam parti sayısı x 20

iii) Fiyat, farklı tedarikçiler tarafından aynı malzeme için fiyat farkı ölçüsüdür.
Fiyat performans puanları= En düşük fiyat Tedarikçinin Fiyatı x 30

Tüm bu performans puanlarının toplamı bileşik sınıflamayı gösterir. Mükemmel sayı; kalite (50) servis (20) ve fiyattan (30) oluşan 100 olacaktır. Mükemmel bir sayıya erişilmesi hiçbir zaman olası olmayacaktır. Tedarikçi ve alıcı, sorunları erken bir safhada teşhis etmek için birbirleriyle iletişim halinde olmalıdır ve tedarikçinin irtibat görevlilerinin adlarının yanı sıra telefon, teleks ve faks numaraları da mevcut olmalıdır. Tedariklerin zamanında alınmasını sağlamak için uygun bir takip sistemi tasarlanmalıdır. Takip sisteminin detayları malların özelliği ve gerekliliklerin ivediliğine bağlı olacaktır. Genel olarak, önemli mallar tedarikçiyle birlikte yakın bir şekilde takip edilmelidir. Ayrıca, eksikler listesindeki mallar alıcının
19 - 322

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3 tarafında anında işlem gerektirecektir. Genel olarak, bu malların tedarikçilerinden tedariklerdeki gecikmeler hakkında alıcıyı uyarmaları istenmelidir. 3.6 Stratejik Malzeme Planlama Tarihsel olarak, şirket planlaması veya bir işletmenin uzun vadeli planları malzeme planlarına nadiren aktarılmıştır. Yarı iletkenler, seramikler, entegre plastik ve metal parçalar, malzemelerin kıtlığı ve artan uluslararası ve çevresel belirsizlikler gibi yeni nesil malzemelerin gelişimi bu yaklaşımda bir değişiklikle sonuçlanmıştır. Önemli veya problemli malzemeleri, rekabetçi fiyatlarla temin etmek için şirket planlama safhasının başlangıcında teşhis etmek elzem hale gelmiştir. Malzeme araştırması organize etmek, uzun vadeli ihtiyaçları belirlemek ve önemli malları tespit etmek gereklidir. Malzeme–araştırması–organize–etmek– Sistematik Pazar araştırması yoluyla yeni malzemeler teşhis etmek için büyük organizasyonlarda ayrı bir malzeme araştırma bölümü oluşturulmalıdır. Daha küçük organizasyonlarda bu görev, malzeme yönetim veya satın alma departmanının kıdemli bir yöneticisi tarafından özel bir faaliyet olarak ele alınabilir. Bu işe yardımcı olmak üzere malzeme, AR&GE, üretim, finans ve ürün tasarımdan personel ile çok disiplinli bir takım oluşturulmalıdır. Uzun–vadeli–ihtiyaçları–teşhis–etmek– Planlama sürecinin en önemli verimlerinden biri, önemli malları gösteren uzun vadeli bir malzeme ve satın alma planı olmalıdır. Plan, genel ekonomik eğilimler, teknolojik tahmin, fiyat varyasyonları ve malzeme biliminde gelişmeleri analiz etmeyle ilgilenmelidir. Analiz, gelecekteki ihtiyaçları ve bunların organizasyonun kârlılığına olası etkilerini planlayacak şekilde planlama süreciyle bütünleştirilmelidir. Önemli–malları–tespit–etmek– Malzeme, uzun vadeli malzeme ihtiyaçları, imalat stratejisi ve şirket politikasıyla ilgili mevcut sorunlar, malzeme araştırma ve satın almanın yoğunlaşması gereken bir önemli mallar listesi temin edecektir. İkame malzemeler, değer-analiz çalışmaları, ‘yap veya satın al’ kararları, yeni malzemeler yerleştirmek ve geliştirmek de dahil olmak üzere her mal için spesifik eylem planları geliştirilmelidir. 3.7 Alıştırmalar Alıştırma 1 Contalar United Electric’in Yönetici Müdürü Sn. Xavier, şirketin elektrik üretim tesisinde hayati teçhizatın birçoğunda kullanılan contalar için şirketin tedarikçi seçimi konusunda endişeler taşımakta. Contalar ayda 22.000 gibi ortalama bir oranda kullanılmaktadır, bu oranın önümüzdeki yıl tesisin genişlemesinden sonra yüzde 35 artması beklenmektedir. Contaların kalitesi, tesis güvenliği ve bakım esnasında çalışmama süresi için çok önemlidir. Contaları satın almak zordur ve mevcut olmamaları önleyici bakım programını bozar. Sn. Xavier United Electric’in tedarikçilerinden biri olan Modern Gaskets Pvt. Ltd. Genel Müdürü Sn. Joe ile aynı klüpe dahildir. Son dönemde Joe Xavier’e United Electric’in, son sipariş için verdikleri teklifin en düşük teklif olmasına rağmen Modern Gaskets’den almayı durdurduğu konusunda şikayette bulundu. Xavier Joe’ya normal olarak satın almanın detaylarına müdahale etmediğini söyledi, ancak satın alma müdürü Sn. Boland’dan araştırmasını isteyeceğine dair söz verdi. 19 - 323

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
Bir sonraki sabah, Xavier Boland’ı çağırdı ve kendisine Joe’nin şikayetini anlattı. Şirketin satın alma politikalarını etkilemek istemediğini, ancak Boland’ın Modern Gaskets’e adil bir şekilde muamele edildiğinden emin olmak için araştırması gerektiğini düşündüğünü hissediyordu. Boland, Modern Gaskets’in son ihalede gerçekten en düşük teklifi veren istekli olduğunu gördü. 20.000’lik bir sipariş için verilen fiyatlar şu şekildeydi: – Modern Gaskets Pvt. Ltd. parça başına 4,50$ – Rockwells Ltd. parça başına 4,55$ – Mahua Pvt. Ltd. parça başına 4,60$ 10.000’er parça için siparişler Rockwells ve Mahua’ya verilmişti. Mahua otomasyona geçilmiş işlem kontrol teknolojisi ve modern bir AR&GE merkezine sahiptir ve contalar üzerine önemli gelişimsel çalışmalar yapmıştır, Modern Gaskets ve Rockwells is çok az çalışma yapmıştır. Son on siparişte tedarikçilerin kalite ve teslimat kayıtları aşağıdaki gibidir.
Tedarikçi Mahua Rockwells Modern Gaskets Modern Gaskets Mahua Rockwells Modern Gaskets Rockwells Mahua Modern Gaskets Sipariş edilen çeşit 12000 8000 6000 12000 8000 10000 4000 12000 8000 10000 Kusurlu miktar 244 184 240 324 76 58 176 196 90 324 Teslimat 1 hafta erken 1 hafta geç Zamanında 2 hafta geç Zamanında 1 hafta erken Zamanında 2000 Dört hafta geç 2000 1 hafta geç 1 hafta geç

United Electric’in inceleme departmanı contalar üzerinde yüzde 3’lük kabul edilebilir bir kalite seviyesi tespit etmiştir. 1. Boland’ın Modern Gaskets’in bir tedarikçi olarak elimine edilmesinde haklı olup olmadığını tartışın. 2. Xavier’e, mümkün olduğunca nicel veriler kullanarak Modern Gaskets’in elimine edilmesi kararını açıklayan bir rapor hazırlayın. 3. Önerilen genişleme durumunda United Electric tarafından benimsenen tedarikçi seçimi ve gelişme yaklaşımını tartışın. Alıştırma 2 1. Malzemelerin işlenmesi esnasında atığı azaltmak için beş teknik sıralayın. 2. Tedarikçilerin performansını ölçmek için bir değerlendirme planı geliştirmeniz istendi. Tedarikçileri seçerken nasıl ağırlıklı bir faktör sisteminin kullanılabileceğini açıklayın. Yanıtlar bu Modülün ekinde verilmiştir.

19 - 324

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
BİRİM 3’E EK Alıştırma 1 Contalar a) Metodoloji 1. Kalite ve hizmet önemli olduğundan, tedarikçi performansını fiyat, kalite ve hizmet esasına dayalı olarak değerlendirmeye karar verilmiştir. 2. Göreli önemi yansıtmak için, her faktör için ağırlığa karar verin. Tedarikçileri kusurları azaltmak ve teslimatları zamanında düzenlemeye teşvik etmek için aşağıdaki ağırlık kullanılmıştır. Faktör Kalite Hizmet Fiyat a) Kalite Kusurlar yüzde 3’ten fazlaysa Hiç kusur yoksa Dolayısıyla yüzde 2.03 kusur için b) Hizmet Teslimat 4 hafta veya daha fazla gecikmişse Teslimat zamanında veya erkense Dolayısıyla teslimat 2 hafta gecikmişse c) Fiyat Minimum fiyat için Maksimum fiyat değişikliği için yani yüzde 2.2 Dolayısıyla yüzde -1.1 fiyat değişikliği için puanlar = 25 puanlar = 0 puanlar = (25 – 1.1/2.2 x 25) puanlar = 0 puanlar = 30 puanlar = (30 – 2/4 x 30) = 15 puanlar = 0 puanlar = 45 puanlar = (45 – 2.3/3 x 45) = 10.5 Ağırlık 45 30 25

3. Puanların tahsisine aşağıdaki şekilde karar verilmiştir:

4. Her tedarikçi tarafından elde edilen puanlar aşağıda gösterilmiştir:

19 - 325

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
Faktör Nitelik Parti No. MOHUA Ortalama Puanlar Kusur % 14,55 2,03 0,95 30,75 ROCKWELL Ortalama Puanlar Kusur % 2,53 10,5 0,58 36,3 MODERN GASKET Ortalama Puanlar Kusur % 4 0 2,7 4,5

1.
2.

3.
4. Ortalama Puanlar Servis 1.

1,13
1,37

28,05
24,45 Puanlar 30

1,63
1,50 Gecikme (hft) 1

20,55
22,45 Puanlar 22,5

4,4
3,24 3,58 Gecikme (hft) Zamanında

0
0 0 Puanlar 30

Gecikme (hft)
Erken

2.
3. 4.

Zamanında
1 -

30
22,5 27,5 Puanlar

Erken
2 1 Min. (%)’den fiyat farkı

30,0
15 22,5 Puanlar

2
Zamanında 4 1 1,4 Min. (%)’den fiyat farkı

15
30 0 22.5 19,5 Puanlar

Ortalama Puanlar 0,33 Fiyat Min. (%)’den fiyat farkı

2,02
Ortalama Puanlar Toplam Puanlar 1,37

0
24,45

1,1
1,50

12,5
22,45

Minimum
3,58

25
0

51,95

57,45

44,50

b) Sorulara cevaplar 1. Boland’ın Modern Gaskets’e sipariş vermemesi haklı çıkarılmıştır, çünkü bileşik sınıflaması en düşüktü ve kalite sınıflaması sıfırdı. 2. Rapor kapsamına alınması gereken belli başlı hususlar: a) Üç tedarikçi tarafından elde edilen sınıflamalar. b) Mahua ürün teknolojisi ve kalite kontrol sistemlerini geliştirmekle önemli bir iş yapmıştır, dolayısıyla sipariş haklı çıkarılmıştır. c) Kalite, hizmet ve fiyat açısından Rockwells’in bileşik sınıflaması siparişin dağıtılmasını haklı çıkarmıştır yani her firmadan 10.000 conta. 3. a) Tedarikçi değerlendirmesine temel yaklaşım tatmin edici bulunmuştur. Bununla beraber, güvenilir olmayan tedarikçileri elimine etmek için teknoloji, kalite kontrol sistemleri, AR&GE kolaylıkları ve diğer faktörlere dayalı ön değerlendirme yapılmalıdır. b) Önerilen genişleme ve artan conta gereksiniminden dolayı, tedarikçi geliştirme çabaları rekabeti teşvik etmek ve sürekli bir conta akışı temin etmek için güçlendirilmelidir. Mevcut tedarikçilerle uzun vadeli ilişkiler geliştirilmelidir ve mümkünse JIT sistemleri uygulanmalıdır. Rockwells ve Mahua’ya teknik ve diğer destek temin edilmelidir. Modern Gaskets ilgileniyorsa, iyileştirmelerin gerektiği yerleri tespit etmek için detaylı bir görüşme yapılabilir.
19 - 326

MALZEME TEDARİKİ

MODÜL 19 - BİRİM 3
Alıştırma 2 1. İşleme esnasında başlıca atık kaynakları şunlardır i) zayıf ürün tasarımı ii) dikkatsizlik iii) uygun olmayan teknoloji iv) kalite kontrolüne az önem v) yanlış malzeme seçimi vi) zayıf bakım Atığı azaltma teknikleri şunlardır i) temiz veya atığa yol açmayan teknoloji ii) kalite kontrolü/yönetimi iii) ürün tasarımı iv) geri kazanma ve geri dönüşüm v) işlem planlama 2. Ağırlıklı bir faktör sisteminde, bir tedarikçinin performansını değerlendirmek için bazı kriterler kullanılır. Fiyat, kalite ve hizmet bu maksat için düşünülen üç kriterdir. Tedarikçinin teknik, yönetimsel ve mali imkanlarının halihazırda ilk safhada değerlendirildiği varsayılır. Bu faktörler malın özelliği ve organizasyonsal gerekliliklere göre seçilmiştir. Ağırlığını yansıtmak için her faktöre puan verilmiştir. Her faktörün performansı puanlarla çarpılır ve elde edilen toplam tedarikçinin genel performansını yansıtır. Her faktörün performansı aşağıdaki şekilde ölçülmüştür: Kalite = Kabul edilen parti sayısı Toplam parti
Zamanında teslim edilen parti sayısı Toplam parti x puanlar = x1

Hizmet =

x puanlar

= x2

Fiyat =

En düşük fiyat Verilen fiyat

x puanlar

= x3

Toplam puanlar = x1 + x2 + x3

19 - 327

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4
BİRİM 4: MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI BİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Depolama ve taşıma maliyetleri ile malzeme verimliliği arasında bağlantı kurabilirsiniz. 2. Depoların yerlerinin belirlenmesi ve malzemelerin depolanması için kılavuzlar geliştirebilirsiniz. 3. Malzemelerin depolama ve taşınması esnasında verimliliği artırmak için kilit önlemler belirleyebilirsiniz. 4. Bir malzeme idare sistemi tasarlayabilirsiniz. 5. Navlun yönetimi geliştirebilirsiniz. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Eski Moda ve Fazla Stokların Tespiti ve Elden Çıkarılması 4.2 Depoların Yerlerinin Belirlenmesi 4.3 Uygun Depolama Yöntemleri 4.4 İyi İdare Uygulamaları 4.5 Malzeme İdaresi 4.6 Navlun Yönetimi 4.7 Alıştırmalar

19 - 328

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4
BİRİM 4: MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI Malzemelerin depolanması ve taşınması maliyetleri etkiler ve ürüne değer katmaz. İlgili masraflar şunlardır: • bozulma, eskime, idare, çalınma ve yer gibi doğrudan masraflar; • malzemeleri taşırken meydana gelen gecikmelerin neden olduğu ölü zaman gibi dolaylı masraflar. Bu alanda verimliliği artırmak için gereken unsurlar şunlardır: • eski moda ve fazla stokların tespiti ve elden çıkarılması; • en uygun yere depolar yerleştirilmesi; • depolama sistemleri ve uygulamalar; • iyi idare uygulamaları; • malzeme idare sistemi; • navlun yönetimi. 4.1 Eski Moda ve Fazla Stokların Tespiti ve Elden Çıkarılması Eski moda ve fazla stokların başlıca nedenleri gereksinimlerin fazla tahmin edilmesi, ürün tasarımında değişiklik, standardizasyon ve toptan alımlardır. Eskimeyi azaltmak için aşağıdaki tedbirler önerilir: • Stoklar minimum düzeydeyken tasarım ve üretim planlarında değişiklikler yapılmalıdır. • Gereksinim tahminleri sadece tarihsel tüketime dayalı olarak yapılmamalıdır. • A ve B malları için planlama C mallarına göre daha doğru olarak yapılmalıdır. • Ancak ilave mallar kesinlikle zaruriyse indirimler görüşülebilir. • Stoklar düşük olduğunda standardizasyon uygulanmalıdır. • Yeni teçhizat alındığında yedek parçalar için sipariş hacmi incelenmelidir. Benzer teçhizat için yedeklerin tüketimine ilişkin bilgiler kılavuz temin etmelidir ve diğer organizasyonlara danışılabilir. Gereksiz stokları belirlemek ve elden çıkarmak için aşağıdaki önlemler alınmalıdır. a) Stokta tutulması gerekmeyen yavaş taşınan ve taşınmayan malları belirlemek için malların periyodik bir gözden geçirmesi yapılır. Yavaş taşınan mallar, en az bir sene boyunca tutulmuş olanlar ve taşınmayan mallar iki veya üç sene boyunca tutulmuş olanlardır. Ayrıca, belirli malların (bir yıldan fazla sürecek olan) fazla stokları olabilir. Yavaş taşınan ve taşınmayan mal ve fazla stok malların, bu stokların değerini ve en son çıkarıldıkları zamanı gösteren bir listesi hazırlanmalıdır. b) Liste, gelecekte gerekli olabilecek kalemleri içerebileceğinden, tüm departmanların kullanılabilecek kalemleri, modifikasyon gerektiren kalemleri ve kullanılamayan kalemleri tespit edebilmeleri için dağıtılmalıdır. c) Bundan sonra, organizasyon içerisinde kullanılamayan kalemlerin bir listesini hazırlamak gereklidir. d) Bu liste satış veya takas için benzer organizasyonlar, tedarikçiler, bayiler ve diğer olası kullanıcılara gönderilmelidir. e) Eğer satış veya takas olanağı yoksa, mallar eğitim kurumlarına bağışlanabilir veya çalışanlara satılabilir. 19 - 329

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4
f) Başka şekilde elden çıkarılamayan mallar açık artırmaya sunulmalıdır. 4.2 Depoların Yerlerinin Belirlenmesi Temel prensip, idare maliyetleri ve süreyi azaltmak için kullanım noktasına en yakın depoların yerini belirlemektir. Kötü şekilde yerleştirilen depolar, ilave idare, hasar, gecikme ve geçişte kayıptan dolayı maliyetleri artırabilir. Merkezi bir sistem envanterlerin daha iyi kontrol edilmesine ve yer, teçhizat ve insan gücünden tasarruf edilmesine imkan verirken dağıtılmış bir depo sistemi idare maliyetlerini düşürecektir. Normal olarak, bir organizasyonda büyüklüğüne bağlı olarak her iki sistem de kullanılır. Küçük kalemleri stoklamak, malzemeleri, malzeme gerekli sipariş verilen (MRO) tedarikleri ambalajlamak için bir ila üç merkezi depoya sahip olmak istenebilir, yığın ve daha ağır mallar kullanım noktasına en yakın yerde tutulurlar. Fabrika planı hazırlanırken iş akış modeli, mesafe, taşınma sıklığı, depolama koşullar ve malların özelliği gibi faktörler göz önüne alınmalıdır. Tedarikçilerle uzun vadeli sözleşmeler içeren JIT sistemlerinin uygulanması malların kullanım noktasına en yakın yere teslim edilmesini kolaylaştırır. 4.3 Uygun Depolama Yöntemleri Uygun depo planları malzemelere kolay erişim, daha iyi mekan kullanımı ve depolar içerisinde idare için azalan ihtiyaç sağlar; aynı zamanda hasar, bozulma ve çalınmayı en aza indirir ve kolay kontrol sağlar. Malzemeler alınırken ve verilirken seyahat edilen mesafeyi en aza indirmek için raf ve diğer kolaylıklar tanzim edilir. Depolama yöntemi malın ebadı, şekli, türü ve miktarına dayalı olacaktır. Her tipte mal için optimum yer gereklilikleri üzerinde çalışılabilir ve stokların en iyi şekilde düzenlenmesini ve kolaylıkların yerini göstermek için depoların zemin planıyla eşleştirilebilir. Soğutma gibi özel durumlar gerektiren mallar belirlenmelidir. Mallar; genel plan ve depolama yöntemlerini tespit etmek için kullanım sıklığı, şekil, ebat ve ağırlığa göre gruplandırılmalıdır. İşgücü maliyetinden tasarruf yapmak amacıyla, hızlı taşınan mallar çıkış penceresine en yakın yerde depolanırken yavaş taşınan ve diğer mallar üst katta ve rafların üst veya alt bölümlerinde tutulur. Uygun depo planları geliştirmek için bazı kurallar aşağıda belirtilmiştir. • Dikey boyutta tam kullanım yoluyla mekan kullanımı azamiye çıkarılmalıdır. • Her grup için yer ayırmak amacıyla mallar grup veya sınıflara ayrılmalıdır. • Malzemeler, kolay teşhise olanak vermek için sınıf ve kodu gösteren etiketlerle düzgün şekilde etiketlenmelidir. • “İlk giren ilk çıkar” prensibi özellikle kolay bozulabilecek mallar için bozulmayı en aza indirmeye yardımcı olacaktır. • Mümkün olduğu ölçüde sınıflandırma malzemelerin sayılmasını kolaylaştırmalıdır. • Malzemeler, idareyi azaltmak için BİRİM ölçülerinde elde edilmeli, depolanmalı ve çıkarılmalıdır. • Her mal için uygun depolama ve saklama yöntemleri kullanılabilir. Örneğin, yanıcı malzemeler sıkıca kapalı konteynırlarda ana binadan uzakta depolanmalıdır. Malzeme verimliliğini geliştirmek için bazı tedbirler şunlardır: a) Rasgele erişim depolama sistemi Bu sistemde, herhangi bir kalem için sabit bir yer yoktur ve mallar mevcut olan ilk yerde depolanır. Bu, benzer tip ve ebatlarda kalemler için yer ayrıldığı halde aynı kalemin farklı yerlerde depolandığı anlamına gelebilir. Her kalemin yerini kaydetmek için bir bilgisayar kullanılır. Bu sistemde yer iyi bir şekilde
19 - 330

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4 kullanılırken, kalemlerin görsel olarak kontrol edilmesine olanak vermez. Rasgele erişim depolama büyük organizasyonlar için en uygun olanıdır. b) Otomasyona geçilmiş depolama İşgücü, yer ve işletme maliyetlerini en aza indirmek için otomasyona geçilmiş depolama geliştirilmiştir. Normal olarak, mallar standart paletler ve konteynırlarda saklanır. Rasgele erişim depolamayla kullanılan idare makineleri ve bilgisayar kontrollü sistemler malların otomatik olarak depolanması ve geri alınmasına olanak verir. Normal olarak, idare makineleri bilgisayarla kontrol edilir; üretim, planlama ve kontrol sistemleriyle bağlantı kurmak kapasiteyi önemli ölçüde artıracaktır. c) Kodlama sistemleri – barkotlar Her organizasyon malzemeler için kendi kodunu geliştirir. Kodlama sistemi farklı departmanlar arasında bir komünikasyon yolu haline gelir ve yazı hatalarını en aza indirir. Ayrıca standardizasyonu kolaylaştırır. Sanayi ve ticarette malzemeleri teşhis etmek için barkotlar artarak kullanılmaya başlanmıştır. Kod, aralarında boşluklarla farkı ebatlarda sıkı çizgilerden oluşur. Bir lazer tarayıcı elektrikli sinyaller gönderir, bilgisayar bu sinyallerle kaydı hafızasına yerleştirir. Bu, işlemlerin hızını ve doğruluğunu bir depoda artırır. d) Sigorta Risk ve zarar, geçiş, depolama ve sevkıyatta malzemeler için uygun sigorta ayarlamak suretiyle en aza indirilebilir. Ortalama sigorta maliyeti malzemelerin maliyetinin yaklaşık yüzde 2 ila 3’üdür. Sigorta primi, malın değeri, türü, ambalaj özelliği, nakliye şekli ve sigorta kapsamına alınacak olan risklere bağlıdır. Sigortalanan toplan, tercihen, beklenmeyen masraflar, vergiler, gümrük resmi ve makul kârı içermelidir. Sigorta kapsamının içeriği açıkça belirtilmelidir; örneğin, eğer varillerden sızıntı veya çuval torbalardan kayıplar kapsama dahil edilecekse, bu, poliçede özel olarak belirtilmelidir. Sigorta poliçesinin dikkatli bir çalışması sigorta maliyetini azaltmaya ilişkin fikirler canlandırabilir. Ambalaj, depolamada özen ve malzemelerin elleçlenmesi gibi koşulları geliştirme primlerin azaltılmasına yardımcı olabilir. Farklı seçeneklerin maliyet ve faydalarını gözden geçirmek için sigorta şirketiyle periyodik olarak detaylı görüşmeler yapılmalıdır. Bazı ülkelerde, sigorta brokerleri sigortayla ilgili tüm konuları ele alır ve poliçeleri görüşme ve talepleri dosyalama konusunda rehberlik temin eder. 4.4 İyi İdare Uygulamaları Malzemelerin hasar görmesini, bozulmasını, hırsızlık ve çalınmaya maruz kalmasını önlemek için uygun önlemlere ihtiyaç vardır. Bazı iyi idare uygulamaları aşağıda belirtilmiştir. i) Uygun koruma ve güvenlik personeli temin edilmelidir. ii) Pencereleri kilitlemek ve yabancıların depolara girişini kısıtlamak gibi tedbirler alınmalıdır. iii) Rulmanlar, pirinç, bakır ve diğer pahalı kalemler çelik bir dolap içerisinde saklanmalıdır. iv) Hırsızlık, yangın, vs.ye karşı uygun sigorta kapsamı düzenlenmelidir. v) Çalınmaya en eğilimli malzemeler küçük hacimli, hızlı taşınan, yüksek fiyatlı, A sınıfı kalemlerdir. Bu tür kalemler kilit ve şifre altında tutulmalıdır. Çalınmayı tespit etmek için sık fiziksel doğrulamayla çıkışlar sıkı bir şekilde kontrol edilmelidir. vi) Pahalı mallar şirketin adıyla damgalanmalıdır. vii) Değerli malların tüketiminin kontrolü yapılmalıdır; tüketim normlarının gözlenmesi yetkisiz çıkışı durduracaktır. viii) İçindekileri sızdıran veya döken konteynırlar değiştirilecektir.
19 - 331

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4 ix) Personel, hasarı önlemek maksadıyla malzemeleri uygun şekilde kullanmaları konusunda eğitilmelidir. x) Yangın söndürme teçhizatı kurulmalı ve düzenli olarak kontrol edilmelidir. xi) Tutuşmaya müsait boş kutular gibi malzemelerin birikmesine müsaade edilmemelidir. xii) Klima veya rutubetten koruma gerektiren malları depolamak için uygun koşullar temin edilmelidir. xiii) Denetlemeden sonra malzemeler uygun şekilde yeniden ambalajlanmalıdır. xiv) Uygun ışıklandırma ve havalandırma düzenlemeleri yapılmalıdır. 4.5 Malzeme İdaresi Malzeme idare, malzemelerin tesis içerisinde doğru zamanda doğru yere teslimiyle ilgilidir. Nakli kolaylaştırmak için malzemelerin hazırlanması ve yerleştirilmesini içerir. Açıkça, ürüne bir değer katılmaz, ancak zayıf malzeme idare maliyetleri artıracak ve verimliliği azaltır. Idarenin önemi aşağıdaki hususlarla örneklenmiştir. Eczacılık sanayiinde malzeme idaresi için işçilik maliyeti toplam işçilik maliyetinin yüzde 30 ila 40’ını oluşturur ve döngü süresini yüzde %50’ye kadar artırır. Sanayi kazalarının yaklaşık yüzde 40’ı hatalı malzeme kullanımından kaynaklanır. Malzeme idare üretim maliyetlerinin %40’ına mal olabilir. Bir malzeme idare sisteminin spesifik detayları malzemelerin özelliği ve miktarı, mesafe ve taşıma sıklığı ve teklif edilen sistemin güvenliği, güvenilirliği ve ekonomisine dayalı olacaktır. Çeşitli departmanlar ve depoların göreli yerleştirilmesi de malzeme idare ve maliyetleri etkileyecektir. Bu nedenle, genel üretim maliyetlerini asgariye indirmek için üretim sistemi ve planını geliştirirken malzeme idare sistemini göz önüne almak önemlidir. Üretim sistemi ve planı geliştirilirken uzmanlara danışılmalıdır. Üretim planlama ve kontrolünün özelliği ve tedarikçilerle ilişkiler idare maliyetlerinin azaltılmasına yardımcı olacaktır. Bir JIT ortamında veya A sınıfı kolay taşınan kalemlerin sık teslimatları olduğunda, tedarikçinin malzemeleri yük arabalarında teslim etmesi tercih edilebilir, böylelikle doğrudan kullanım noktasına teslim edilebilirler, bu suretle de malzeme idaresi bütünüyle elimine edilir. • Yeni idare teçhizatının satın alınması bir malzeme idare sistemi geliştirilmesine bir ikame değildir. Malzemelerin özelliği ve taşınma sıklığı idareyi en aza indirmek ve yöntemleri basitleştirmek için incelenebilir. Gerekliliklerin bir analizi, akış süreci şeması, işlem süreç şeması, akış diyagramı, faaliyet ilişkisi şeması ve ürün-miktar analizi gibi endüstriyel mühendislik teknikleri yardımıyla yürütülebilir. Nakliye şekli ve birim yük ebadına karar verilmelidir. Malzeme idare maliyetini azaltmak için bazı kılavuzlar: • Tedarikçilerin depolamak ve sigortalamak için uygun standart konteynırlarda malzemeleri teslim etmeleri için düzenleme yapmak. • Somun ve cıvatalar gibi donanım maddeleri standart miktarda sipariş edilebilir, daha sonra orijinal konteynırlarda saklanabilir ve ihraç edilebilir. • Döküm gibi mallar standart palet yükleri içerisinde yapılabilir. • İncelemeden sonra mallar standart miktarda konteynır içerisinde konulabilir. • Mümkün olduğunda doğal akışlı besleme sisteminin kullanılmalıdır, çünkü enerji gerektirmez. • Idare teçhizatı birbiriyle değiştirilebilir kullanım, daha iyi kullanım ve yedek envanterinde azalma için mümkün olduğunda standardize edilmelidir. • Malzeme idare teçhizatı için koruyucu bir bakım programı uygulanmalıdır.
19 - 332

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4
• Teçhizatın çok yönlülüğü ve adapte edilebilirliği, yatırımların minimumda tutulmasını sağlayacaktır. • Parça yükler önlenecektir, böylelikle her idare turu verimli olacaktır. • Depolar tesise mümkün olduğunca yakın olmalıdır. • Sıraya sokma teorisi gibi işletme araştırma teknikleri malzeme idare teçhizatının kullanımını optimize etmede çok etkili olabilir. 4.6 Navlun Yönetimi Nakliye maliyetleri bazı ağır sanayilerde toplam ürün maliyetlerinin yüzde 40’ı kadar yüksek veya elektronik durumunda yüzde 1 kadar düşük olabilir. Malzemelerin tedarikçiden fabrikaya zamanında taşınması, malzemelerin optimum maliyette hazır olmasını sağlamak için çok önemlidir. Teslimat süreleri, nakliye şirketinin güvenilirliğinden etkilenir; nakliyede gecikmeler artan envanter ve üretim stopajlarına yol açabilir. Nakliye maliyetlerini azaltmak için aşağıdaki hususlar göz önüne alınabilir. • Tedarikçinin yeri, yani fabrikadan uzaklık, nakliye faturası üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olacaktır. Satın alma ve nakliye personeli organizasyon performansını azamiye çıkarmak için ortak bir strateji geliştirmelidir. • Doğru nakliye yolunun seçilmesi, taşıyıcı ve rota hizmetlerin maliyet ve seviyesini etkileyecektir. Genel olarak, hızlı nakliye yavaş yöntemlerden daha maliyetlidir. Bazen bir yöntemler kombinasyonunun maliyet ve hizmet gerekliliklerine uyacağı düşünülebilir. Nakliye şekillerini seçerken navlun ücretleri göz önüne alınmalıdır çünkü ambalaj, ambarlama ve envanter gibi bazı dolaylı masraflar seçilen yönteme bağlı olacaktır. Tedarikçileri seçmek için göz önüne alınan hususlar taşıyıcıları seçmekle aynı oranda ilgilidir. Buradaki amaç da uzun vadeli bir ilişki geliştirmek olacaktır. Kapasite, yükleme ve boşaltma için hazır olan teçhizat gibi faktörler ve geçmiş performans göz önüne alınmalıdır. Bazı ülkelerde, nakliye devlet tarafından kontrol edilir ve çok az seçenek olabilir, ancak mevcut olan en iyi hizmeti temin etmek için yine de çaba sarf edilmelidir. Rota tespit etme, ithal edilen mallar için özellikle önemli olan geçişteki gerçek zamanı tespit edecektir. Alıcı bir sipariş vermeden önce tercih edilen bir rota belirtebileceği halde, genel olarak, rota tespiti tedarikçi tarafından yapılır. • Navlun ücretleri ve faturaların denetlenmesi Taşıyıcıların talep ettiği ücretler malzeme, mesafe, değer, rekabet ve geçiş esnasında gereken hizmetlere bağlıdır. Faturalar, doğru ücretlerin talep edildiğinin kontrol edilmesi maksadıyla denetlenmelidir. Navlun maliyetlerini en aza indirmek için ücretlerin sürekli izlenmesi üstlenilmelidir. • İstarya ücretlerini en aza indirmek için malların varışı üzerine boşaltma işlemlerinin yakından izlenmesi üstlenilmelidir. • Bazı malların geçiş transit esnasında kaybolması veya hasar görmesi doğaldır. Tüm ilgili belgelerle birlikte talepler derhal uygun formatta hazırlanmalıdır. Tüm hususların talebe dahil edildiğini temin etmek üzere bir kontrol listesi hazırlanmalıdır. İşin hacmine bağlı olarak, bu iş için belirli personel sorumlu kılınabilir. • Tedarikçiye ambalaja ilişkin anlaşılır talimatlar verilmelidir. Maliyet, ambalaj malzemesi ve ambalajlama yöntemi özelliklerine bağlı olacaktır. Mümkün olan en hafif ambalaj nakliye ücretlerini düşürecektir, ancak hasar gören malların maliyetiyle ambalaj maliyetleri arasında bir denge
19 - 333

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4 kurulması gerekmektedir. Değer mühendisliği yoluyla ambalaj maliyetlerini azaltmak için özel projeler üstlenilebilir. Mümkün olduğunca yeniden kullanılabilir konteynırlar kullanılmalıdır. 4.7 Alıştırmalar Alıştırma 1 İlişikteki sayfa, ‘X’ parçasını imal etmek için gereken işlem sırasını ve farklı bileşenlerin bir varyasyonunu yapan bir toplu imalat tesisindeki fabrika planını göstermektedir. Plan aynı zamanda her işlem için işletme oranını göstermektedir. Bir tek vardiya işletme ve bir noktadan diğerine 4 saatlik bir nakliye süresi varsayarak, 600’lük bir yığın ebadı için toplam döngü süresini hesaplayın ve katma değer oranını tasarlayın, yani, toplam döngü süresine değer katma işlemleri için alınan sürenin oranı. Alıştırma 2 1. Organizasyonunuzdaki fazla stokları tespit etmeniz ve elden çıkarmanız istendi. Ne yapardınız? 2. “Malzeme idaresi üretimin maliyetini önemli ölçüde etkilemektedir”. Bu ifadeyi yorumlayın ve malzeme idare maliyetini etkileyen iki önemli faktörden söz edin. Cevaplarınızı, bu birim ekinde temin edilenlerle karşılaştırın.

19 - 334

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4
PLAN İŞLEM SIRASI Boyuna biçme à Değirmen à Delme à Çapak alma à Depolama à Isı muamelesi à Öğütmenin tamamlanması à Manyetik inceleme à Montaj à Depolama
İÇERİ DIŞARI HAMMADDE DEPOSU DEPO KAPLAMA ATÖLYESİ ÇAPAK ALMA 1000/HR

BOYUNA BİÇME PAZAR TALEBİ 10’SA 600 / HR İNCELEME MANYETİK İNCELEME MONTAJ DEPO 20 / HR 1000 / HR 40 / HR ISI MUAMELESİ

MAKİNE ATÖLYESİ DEĞİRMEN 100 / HR

ÖĞÜTME 50 / HR

DELME 200 / HR

19 - 335

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI

MODÜL 19 - BİRİM 4
BİRİM 4’E EK Alıştırma 1 S1. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. İşlem Boyuna biçme Değirmen Delme Çapak alma Depolama Isı muamelesi Öğütmenin tamamlanması Manyetik inceleme Montaj Nakliye Toplam döngü süresi
Katma değer oranı =

Parti Ebadı 600 saat 1 6 3 0.60 4 0.60 12.00 15 30 32.00 103.20

Bir Bileşen Saat .0017 .01 .005 .001 .001 .02 .025 .05 1.20 0.1137

Katma değer süresi Toplam döngü süresi

=

0,1137 103,20

= 0,0011

Alıştırma 2 1. Aşağıdaki işlemler gerekecektir: a) Stokları gözden geçirin ve bir yıldan uzun bir süre boyunca ihraç edilmeyen tüm kalemleri veya bir yıllık tüketimden fazlası mevcut olan stokları listeleyin. b) Tüm departmanların hangi kalemlerin kullanılabilir olduğunu tespit edebilmeleri için listeyi dağıtın: kullanılamayan kalemlerin nihai bir listesini hazırlayın. c) Bu listeyi satış veya takas için benzer organizasyonlar, tedarikçiler, satıcılar ve diğer olası kullanıcılara gönderin. d) Satılamayan veya takas edilemeyen malları eğitim kurumlarına bağışlayın veya işçilere satın. e) Geri kalan tüm malları açık artırmaya çıkarın. 2. Malzeme idare maliyeti artırır ancak ürüne değer katmaz. Aşağıdakiler, malzeme idaresinin doğrudan ve dolaylı maliyetleridir: işçilik maliyetleri; artan döngü süresinden kaynaklanan masraflar; endüstriyel kazalardan kaynaklanan masraflar. Malzeme idaresinin maliyetini etkileyen iki önemli faktör şunlardır: plan ve depo sistemine bağlı olan, malzemelerin taşındığı mesafe; depo sisteminin yanı sıra üretim planlamaya dayalı olan, taşınan malzemelerin özelliği ve miktarı.
19 - 336

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
BİRİM 5: ATIKLARIN AZALTILMASI BİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız: 1. Atık kavramını ve organizasyon üzerindeki etkisini anlayabilirsiniz. 2. Atık kaynaklarını teşhis edebilirsiniz. 3. Bir atık yönetim programı tasarlayabilirsiniz. 4. Atığı en aza indirme teknikleri kullanabilirsiniz. BİRİM 5: İÇİNDEKİLER 5.1 Giriş 5.2 Atık Kaynakları 5.3 Atık Azaltma Yaklaşımları 5.4 Atıkla Mücadele Stratejileri 5.5 Atık Azaltma Teknikleri 5.6 Alıştırmalar

19 - 337

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
BİRİM 5: ATIKLARIN AZALTILMASI 5.1 Giriş Ham maddeleri bitmiş ürünlere dönüştürme sürecinde üretim sistemi atıkları döküntü, ıskarta ve kirleticiler olarak üretir. Atık, son ürüne veya bileşenlerine ve dolaylı malzeme ve kullanılmadan kalan ya da fazla kullanılan tüketim maddelerine gitmeyen doğrudan malzemelerden oluşur. Atık ayrıca imalat esnasında kullanılan ambalaj ve herhangi başka malzeme, nakliye, kullanım ve kullanımdan sonra ürünleri bertaraf etmeyi kapsar. Kirleticiler başka türde bir atık olarak kabul edilebilir (bkz. Şekil 19.12). atık, zayıf ekonomik performansa yol açar ve çevreye zarar verir. Bir işletmenin rekabet edebilirliğini azaltır ve yaşam kalitesini etkiler. 5.2 Atık Kaynakları Başlıca atık kaynakları, evsel ve tarımsal faaliyetleri kapsar, ancak endüstriyel atık üretim sürecinde kullanılan çok çeşitli malzemeden dolayı en büyük tehlikeyi arz eder. İmalat işlemleri, ürün kullanımı esnasında ve kullanımdan sonda ürünü bertaraf etmenin bir sonucu olarak atık meydana gelir. Şekil 19.12: Malzeme Atığı – Kavramsal Bir Şema
Müşteri ihtiyaçları tatmin edici ve yaşam kalitesi Artışlar İstenen çıktı Dönüştürme süreci İstenmeyen çıktı Ürün kullanımı Ürün bileşenleri ve ıskartaya çıkarılan ambalaj

Girdiler Yapay kaynaklar Sermaye teçhizatı bilgisi Doğal kaynaklar Malzemeler İnsan Yer Enerji

Azalır

Sızıntı vs. Döküntü Kusurlular Kullanılmayan malzemeler Havada Suda Katı atıkta

Çevreye zarar

Atık ve Yol açar kirleticiler

Maliyetlerde artış

Atığın yönetimi

Girdiler şu anda tamamen bitmiş ürünlere dönüştürülemediği için, belirli miktarda atık meydana gelecektir. İşleme esnasında malzemelerin atıkları genelde aşağıdaki sebeplerden birinden ortaya çıkabilir: i) zayıf ürün tasarımı ii) uygun olmayan teknoloji
19 - 338

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5 iii) yanlış malzeme seçimi ve diğer girdiler iv) dikkatsizlik v) tesis ve teçhizatın zayıf bakımı vi) uygun olmayan çalışma yöntem ve uygulamaları vii) uygun süreç planlama eksikliği viii) eğitim, motivasyon ve teşvik eksikliği ix) kalite kontrole az önem verilmesi x) yetersiz denetim ve kontrol xi) kavramın ve atık etkisinin anlaşılmaması xii) zayıf yönetim politikaları ve yapı xiii) atığa ilişkin bilgi eksikliği xiv) zayıf çevresel koşullar 5.3 Atık Azaltma Yaklaşımları Ekonomistler bir atık ürününü, daha fazla kullanım sağlamaktansa atmanın daha ucuz olduğu bir madde olarak tanımlar. Bununla beraber, üretim sistemlerinin ciddi bir incelemesi atığın azaltılması, elimine edilmesi veya alternatif kullanımıyla sonuçlanabilir. Kaynakta atığı yok etmeye odaklanmış önleyici bir yaklaşımın en etkili olduğu görülmüştür. Bu, bir ürünün tasarlandığı, imal edildiği, kullanıldığı ve ıskartaya çıkarıldığı yöntemin komple bir yeniden incelemesini gerektirmektedir. Bu toplam yaklaşımı yansıtmak için BMÇP (Birleşmiş Milletler Çevre Programı) “atığı en aza indirme” veya “temiz teknolojiler”den ziyade “daha temiz üretim” ifadesini bulmuştur. BMÇP programı, bir ürünün veya bir sürecin yaşam döngüsündeki tüm safhalara insanlara ve çevreye kısa ve uzun vadeli riskleri en aza indirme hedefiyle yaklaşıldığı küresel bir üretim yaklaşımını vurgular. Bu, enerji tüketimi ve ham madde kullanımını azaltmanın yanı sıra hava, su ve toprağa emisyonları en aza indiren bir “beşikten mezara” yaklaşımını kapsar. Böyle bir yaklaşımın ekonomik açıdan rantabl, teknolojik olarak yapılabilir ve çevre korumayla tutarlı olduğu kanıtlanmıştır. Bu, ulusal ekolojik hedefler ve endüstriyel ekonomik faydanın uyuşmazlık içerisinde olmadığı bir alandır. 5.4 Atıkla Mücadele Stratejileri Atığa etkili bir saldırıda bulunmak için çok uçlu bir strateji gerekmektedir. Bu, bir problem çözme yönetim biçimi, yenilikçi bir çevre, sürekli organize çaba ve hepsinden öte, yönetim ve çalışanların sorumluluğunu gerektirir. Bir atık yönetim programı, atığı en aza indirmeye yönelik yönetim hedef ve politikalarını yansıtmalıdır. Program, atığı en aza indirmeyi şirketin işletme felsefesinin bir parçası haline getiren sürekli bir çaba gerektirir. Programın odağı, atık yönetimi öncelikleri ve hedeflerine bağlı olarak tehlikeli maddeler, önemli maddeler veya diğer maddeler üzerine olabilir. Stratejinin zaruri unsurları şunlardır: üst düzey yönetim desteği; çalışanların müdahil olması; organizasyona ait mekanizmalar; atık ölçümü ve tespiti. Üst–düzey–yönetim–desteği– Üst düzey yönetimin taahhüdü atık yönetim programlarının başarısı için çok önemlidir. Bir atık yö19 - 339

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5 netim stratejisi geliştirmek ve uygulamak için gereken kaynakların tahsisi ancak yönetim faydaların maliyeti geçeceğine ikna olması durumunda sağlanabilir. Tüm departman ve çalışanların çabalarını birleştirmeleri için bir atık yönetim politikası gereklidir. Atık önleme veya azaltmaya ilişkin yönetim kaygısı belirli hedefler belirleyen bir politika beyanı yoluyla çalışanlara iletilmelidir. Atık yönetim hedefleri ölçülebilir olmalıdır; aynı zamanda çalışanlar açısından motive edici, esnek ve kapsamlı olmalıdır. Periyodik olarak gözden geçirilmeleri gerekecektir, böylelikle atık yönetim programı işletme ve genel olarak toplumun karşı karşıya olduğu mevcut kaygı ve sorunlara odaklanır. Çalışanların–müdahil–olması Atık olmamasına yönelik bir kültür yaratmak ve çalışanları dahil etmek, uzun vadede bir atık yönetim programını etkili kılma yolunda çok yol kat edecektir. Çalışanlar için belirli atık yönetimi hedefleri ve periyodik değerlendirmeleri yardımcı olacaktır. Kalite çevreleri gibi kavramlar uygulanmalıdır. Organizasyona–ait–mekanizmalar Atığı tespit etmek ve sürekli bir esasa dayalı olarak bir atık yönetim programı uygulamak için özel bir görev kuvveti oluşturulabilir. Küçük bir organizasyonda, üst düzey yöneticilerden biri, üretim, kalite, bakım ve satın almadan personelin katılımıyla program sorumlusu yapılabilir. Faaliyetler, atık malzemelerin miktar ve niteliğinin değerlendirilmesi, bunlar için kullanımlar geliştirilmesi veya gerekirse bertaraf edilmelerini içerecektir. Program aynı zamanda yedek parça ve hasarlı teçhizatın yenilenmesini içerecektir. Atık–ölçümü–ve–tespiti Atık yönetimi standartları belirlemek, atığın mevcut seviyesini tespit etmek ve atık yönetimi çabalarının etkililiğini denetlemek için atık ölçümü zaruridir. Verimlilik indeksleri genelde nihai ürüne giden malzemelerin değerini yansıtmaz. Bir sistemdeki atık seviyesini ölçmek için bir “atık oranı” –wastivitykavramı ortaya çıkmıştır. Atığın girdiye oranı olarak da tanımlanır, yani Atık oranı (WW)=Atık(W)/ Girdi(I). Bu ölçü her tip kaynak için kullanılabilir ve atık oranında bir azalma verimlilikte bir iyileşmeyle sonuçlanacaktır. Atık indeksleri, malzeme verimliliğini iyileştirmek için eylem alanlarını tespit etmek üzere geliştirilebilir. Atık yönetimi çabalarının hangi bölgelerde yoğunlaştırılması gerektiğini tespit etmek amacıyla, MODÜL 1’de ana hatlarıyla belirtilen yaklaşım, gerçek performansı standartlar setiyle veya rakip bir organizasyonla karşılaştırmak için indeksler geliştirmek üzere kullanılabilir. Atık indeksleri, aşağıda belirtildiği şekilde, azaltma, toplama, geri kazanma ve bertaraf için önerilmiştir. Atık yönetim indeksleri Azaltma indeksi - Mevcut dönem ve bir önceki dönem boyunca üretilen atık oranı. Toplama indeksi - Belirli bir dönem boyunca toplanan atık ve üretilen atık oranı. Geri kazanma indeksi - Belirli bir dönem boyunca geri dönüştürülen veya geri kazanılan atık oranı (geri kazanımdan sonra bir değer artışıyla çarpılmışsa, bu geri kazanım maliyeti ve yan ürünlerin değerini gösterebilir). Bertaraf etme indeksi - Temel (kontrol) döneminde net kazanç oranı ve mevcut dönemde faydalar (net kazanç gerçekleştirilen değer ve bertaraf etme maliyeti arasındaki farktır). Bu indeksler süreçler, departmanlar ve malzemeler için geliştirilebilir. 19 - 340

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
Atık yönetim programlarında ilk adım süreç içerisinde atığı farklı safhalarda tespit etmektir. Atığı tespit etmek için yöntem çalışması gibi endüstriyel mühendislik teknikleri uygulanabilir. Örneğin, işlem süreci şeması ve akış süreci şeması her işlem esnasında üretilen atık ve her safhada atığın başlıca sebebi için bir sütuna sahip olabilir. 5.5 Atık Azaltma Teknikleri Mevcut olan spesifik alet ve teknikler şunlardır: ürünün yeniden tasarlanması; üretim sürecinin değiştirilmesi; atık malzemenin geri dönüştürülmesi; işletme ve bakım uygulamaları; süreç planlama; kalite yönetimi; tüketim normları. Ürünün–yeniden–tasarlanması Ürünler, imalat, kullanım ve bertarafta asgari atık oluşacak şekilde tasarlanmalıdır. Aynı işlevi gerçekleştiren malzemeler ikame etmek sarfiyatı azaltabilir. Sağlam ürün tasarımı aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi çoklu kriterleri karşılamalıdır.
Ürün Tasarımı a) En düşük yaşam döngüsü maliyetine sahip olması – toplam işçilik maliyeti, malzemeler ve imalat, satış, kullanım ve bertaraf için kullanılan diğer kaynaklar da dahil olmak üzere ürünün yaşam süresi boyunca işletmeye ve topluma maliyetleri en aza indirilmelidir. b) İhtiyaçların karşılanması – sağlık, barınma, ulaşım ve yiyecek için. c) Topluma fayda – yaşam kalitesini artıran sağlıklı ve güçlü bir ortam yaratılması. d) Yüksek kalite – çabuk eskime, arıza ve israfı önlemek için. e) Kaynakların korunması – imalat, kullanım ve elden çıkarma esnasında düşük atık ve yüksek geri dönüşüm potansiyeli olması (zayıf bir ürün özelliği fazla atık ve kirliliğe yol açar). f) Kolay bakım – kolay değiştirmeden ziyade düşük maliyetli bakım. Not: Gelişmekte olan ülkelerde ürünler bakım kaynakları eksikliğinden dolayı uzun süreler boyunca kullanılmadan kalır. Sanayileşmiş ülkelerde, birçok ürün bakım yapılmasından ziyade değiştirilecek şekilde tasarlanır; işletme için “ekonomik” olan, bir bütün olarak toplum için ekonomik olmayabilir. g) Geri dönüştürme olanakları – ekonomik olarak geri dönüştürülebilecek olan atık malzemeler, ürün bileşenleri ve ambalaj kullanan ürün özellikleri. Not: Yalnız teknolojik veya ekonomik kriterleri değil, aynı zamanda ham maddelerin mevcut olması, enerji gereklilikleri ve kullanımdan sonra ürün bertaraf edilmesinin yaratması muhtemel olan kirlilik ürün tasarımı seçeneği yönlendirir. h) Tüketici bilgisi – ürünün kullanımında; kullanıcıya ve çocuklara riskler; bertaraf etme gereklilikleri ve olası kirlilik etkileri; yönetim tüketici ihmalinden dahi sorumlu tutulabilir. i) Uygun ambalaj – aşırı değil; kirliliği önlemek için biyolojik olarak parçalanabilen; ürün tüketiminden sonra tüketiciye faydalı.

19 - 341

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
Üretim–sürecinin–değiştirilmesi–––temiz–teknolojiler– Düşük ve hiç atık olmayan teknolojinin kullanımı, malzemeleri korumak için tek en önemli yoldur. Bu teknolojilerin maliyetleri düşürmekle kalmayıp, aynı zamanda çevreyi geliştirmek suretiyle daha iyi bir yaşam kalitesi sağladığı kanıtlanmıştır. Temiz çevre, atık ve kirleticileri azaltır veya yok eder ve doğal kaynakları korur. Verimi artıracak, malzemeleri geri dönüştürecek, atığı en aza indirecek ve diğer işlemlerden atıkları yeniden kullanacaktır. İmalat, süreçte değişiklikler, teçhizatta değişiklikler, plan veya boru tesisatı, otomasyon kullanımı ve işletme süreci koşullarında değişiklikler yoluyla üretimi daha verimli yapacak şekilde değiştirilmelidir. Atık–malzemenin–geri–dönüştürülmesi–ve–yeniden–kullanılması– Bu metodoloji, atık malzemeleri çıkış sürecine veya bir girdi olarak başka bir sürece geri göndermenin önemini vurgular. Geri dönüşüm aynı zamanda atıklardan geri kazanılabilir malzemeleri yenilemeyi içerir. Eskimiş yedek parçalar makinede işleme yoluyla yenilenebilir ve eskimiş bileşenleri toplamak için kaynaklama teknikleri kullanılabilir. Yedek parçaların ömürlerini uzatmak için kaplama ve fırça kaplama kullanılabilir. İşletme–ve–bakım–uygulamaları Etkin yönetim uygulamalarını geliştirmek atık azaltmanın önemli bir yönüdür. İyi işletme ve bakım uygulamaları genelde az bir ilave masrafla uygulanabilir. İyi işletme ve bakım uygulamalarını teşvik etmek için bazı işlemler aşağıda sıralanmıştır. • Aşağıdaki tabloda belirtildiği gibi Japon 5 S önlemlerinin uygulanması. Orijinal Japonca İngilizce anlam SEIRI İşyerindeki gereksiz malların düzenlenmesi ve bertaraf edilmesi SEITON Gerekli malları kolayca bulunabilecek şekilde iyi bir düzene koymak * Her şey için bir yer * Her şey kendi yerinde SEISO Zemin, makineler veya teçhizatta toz olmayacak şekilde işyerini iyice temizleyin SEIKETSU Her zaman yüksek bir etkin yönetim standardı ve işyeri organizasyonu idame ettirin. SHITSUKE İnsanları bağımsız olarak iyi etkin yönetim uygulamaları takip etmek üzere eğitin İyi Japon 5-S yaklaşımı • Parametrelerden biri olarak atık azaltmayla bir teşvik ve bonus planı geliştirilmesi. • Reddedilme sayısını azaltmak için işlenmeden önce parçaların incelenmesi. Atık miktarını ve çeşidini azaltmak için teçhizat veya kimyasal türlerinin sınıflanması. • Atık azaltmaya ilişkin işçi eğitim prosedürlerinin geliştirilmesi. • Her işletme adımı için ihtiyacın değerlendirilmesi ve gereksiz adımların elimine edilmesi. • Karışık atığın azaltılması için temizleme prosedürlerinin geliştirilmesi.
19 - 342

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
• Farklı türde atıkların ayrılması. • Atık üretimini azaltmak için (sıcaklık, basınç, tepki süresi, kimyasalların konsantrasyonu gibi) işletme parametrelerinin etkili kılınması. • Sızıntı, dökülme, bozulma, eskimeyi azaltmak için saklama yöntemlerinin geliştirilmesi. • Teçhizat temizlemeyi azaltmak için program üretimi. Örneğin, yığınlar arasında varillerin temizlenmesinin gerekmesini önlemek için açıktan koyuya olan boyaları karıştırılması. • Atığı azaltmak için çalışanların çabalarına ilişkin bir performans değerlendirmesi yapılması. • Bertaraf ve arıtma da dahil olmak üzere atık maliyetlerinin departmanlara tahsis edilmesi. • Atık standartları ve izleme performansının ayarlanması. • Tesis ve makinelerin durumunun izlenmesi. Süreç–planlama Mühendislik sanayiinde imalat işlemleri esnasında döküntüler meydana gelir. Elimine etmek her zaman mümkün değildir, ancak ham maddelerin uygun planlanması, doğru malzemelerin satın alınması, makinelerin etkili bakım ve kullanımı ve işçiler tarafından uygun bakım yoluyla en aza indirilebilir. Kimya ve birleşik sanayilerde, uygun süreç parametreleri geliştirilmesi ve idame ettirilmesi ve ham madde kalitesi kontrolü verimi artıracaktır. Süreç planlama esnasında, doğru ebat ve özellikle malzeme ve doğru türde imalat işlemi seçmek ve ayrıca hız, sıcaklık ve basınç gibi işlem parametreleri idame ettirmek için özen gösterilmelidir. Benzer organizasyonlarda döküntü oranlarını göz önüne aldıktan sonra geliştirilen tüketim normları aşırı tüketim alanlarını belirleyecektir. Çalışanların eğitimi ve tecrübesi öğrenme eğrisinden dolayı döküntü oranlarının azaltılmasına yardımcı olacaktır. Kalite–yönetimi Kusur üretimi bir atık kaynağıdır. Kusurlar; kontrol edilmeyen süreçler, kusurlu makineler, beceri ve uygun tutum eksikliği, kötü idare ve zayıf gözetimden kaynaklanmaktadır. Toplam kalite yönetimi (TKY)’nin uygulanması, her safhada işin kalitesini vurgulayan bir kültür yaratır. Aşağıdaki önlemler kusurların azaltılmasına katkıda bulunacaktır: • Sıcaklık, basınç ve diğer parametreleri kontrol etmek için süreç otomasyonu kullanılması; • Kalite standartları belirlemek ve yürürlüğe koymak; • Makineleri iyi koşulda tutmak için koruyucu tedbirlerde ısrarcı olmak; • İstatistiksel kalite kontrol ve diğer vasıtaları kullanmak; • İş yöntemlerini standartlaştırmak; • Çalışanlar arasında kalite bilinci yaratmak; • Yaygın sorunları çözmek için özel projeler geliştirmek. Tüketim–normları i) Malzeme tüketimi yardımı atık kontrolü için normlar geliştirmek. Malzemelerin aşırı tüketimi ölü zamanla sonuçlanan stokların bitmesine de yol açabilir. Gereken çeşitli adımlar şunlardır: • Tüketim kontrolüne tabi olması gereken malların tespit edilmesi;
19 - 343

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
• Gerçek tüketim rakamlarının elde edilmesi; • Normlarla gerçek tüketim arasındaki farkın hesaplanması; • Farkın azaltılması için faaliyet başlatılması. ii) Genel olarak çok sayıda farklı mallar kullanımda olduğundan, zaman ve çabayı en iyi şekilde kullanmak için A mallarına tüketim kontrolü uygulanmalıdır. Büyük malzemelerin geçmiş tüketiminin analizi, dalgalanmadan en kolay etkilenen malların tespit edilmesine de yardımcı olacaktır. iii) Normların geliştirilmesi metodolojisi mallara dayalı olacaktır. Ham maddeler gibi doğrudan üretim girdilerinin tüketimi, üretilecek olan miktar ve imalat yöntemlerine dayalı olacaktır. Normları oluştururken kesme, ayarlama ve tornacılık için yeterli ödenek ayrılmalıdır. Elektrot veya boyalar gibi dolaylı üretim girdilerinin tüketimi normları, boyanacak olan veya elektro kaplama yapılacak olan yüzey alanı gibi tüketimlerini belirleyen değişkenleri tespit etmek aracılığıyla geliştirilebilir. Pamuk atığı, sabun, üniformalar gibi dolaylı malzemelerin tüketimi, işçi sayısı, zemin alanı vs. İle ilgili olabilir. Geçmiş tüketime ilişkin bilgiler adil ve güvenilir normların belirlenmesini mümkün kılar. iv) Kullanıcıdan gerçek tüketim rakamlarını elde etmek için bir bilgi sistemi tasarlanabilir. Bu sistem sorumlu departmanların adını vererek bilgi akışı, sıklık ve raporların formatını içermelidir. Raporlar, malzeme listeleri, tüketim normları ve yazı hatalarını en aza indirmek için gerçek tüketimi kaydetmek için yerlerle hazırlanabilir. v) Bir sonraki adım, tüketimin normdan önemli ölçüde fazla veya az olduğu malzemeleri tespit etmekten ibarettir. Eğer sapma yüzde 5’ten fazlaysa raporlar bir işlem talebiyle ilgilenen departmana rapor edilir. vi) Sapmanın nedenleri araştırılır ve genel tüketimi azaltmak için önlemler alınır. Olası sebepler işçi merkezli (beceri), makine merkezli (arıza, zayıf bakım) veya malzeme merkezli (düşük kalite) olabilir. Sürekli sapma olması durumunda, sebepleri araştırmak ve alınacak olan önlemleri öneri etmek için özel projeler başlatılabilir. vii) Bazı organizasyonlarda, malzemelerin kullanımı ihraç safhasında kontrol edilir. Konular, üzerinde normların yazılı olduğu sliplere dayalıdır ve depolar yalnız normlara eşit miktarda çıkış yaparlar. Daha fazla miktar gerekirse, üst yönetimden bir yetkiyle özel bir talep slipi gereklidir. Her durumda, eğer ihraçlar normalden önemli ölçüde büyükse depolar ayrıca periyodik raporlar sunmalıdır. 5.6 Alıştırmalar Bu alıştırmalar Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) – Çevresel Yönetim Eğitimi Modülü (16)’nden uyarlanmıştır. Yanıtlar bu Modülün ekinde verilmiştir. 1. EN DOĞRU YANITI SEÇİN 1. Sağlam ürün tasarımı aşağıdakilerle değerlendirilmelidir: a) hammaddelerin kalitesi b) yüksek imalat standartları c) atığın dikkatli kullanımı ve bertaraf edilmesi
19 - 344

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
d) asgari yaşam döngüsü maliyeti 2. Kullanıldıktan sonra bertaraf edilmesi muhtemel olan bir ürünün ambalajı ve diğer bileşenlerinin nitelik ve miktarı: a) atığı en aza indirmek için tasarım safhasında göz önüne alınmalıdır b) işletme yönetimini genel olarak ilgilendirmez c) yerel hükümet yerel yetkilileri ilgilendirir d) kullanıcıların sorumluluğudur 3. “Zayıf ürün tasarımlı malzemelerden dolayı atık yanlış yerde bir kaynak olabilir”. Bu ifade a) yanlıştır b) bazen doğrudur c) her zaman doğrudur d) umut vericidir 4. Az atık ve az kirliliğin işletmeye en önemli avantajı şudur a) yüksek kârlılık b) sıfır çevresel zarar c) kaynak kullanımı verimliliği d) sorunsuz imalat 5. Atık yönetimi üretimin hangi safhasında en iyi göz önüne alınır? a) tesis seçimi b) tesis montajı c) ürün tasarımı d) ürün seçimi 6. İmalatta teknoloji seçimi için, üretim müdürü aşağıdakiler için çabalar a) indirimli nakit akışını azamiye çıkarmak b) çevreye uygun olan ve atığı azaltan teknolojiyi seçmek c) en son teknolojiyi kullanmak d) imalat maliyetlerini mümkün olan en düşük seviyeye indirmek 7. Bir işletme tarafından üretilen atık: a) kaynakların verimli olmayan kullanımının bir göstergesidir b) imalatta önlenemezdir c) genelde üretim sisteminin zayıf tasarımından kaynaklanır d) önlenemez kirlilik 8. Bir atık teşhis sistemi aşağıdakilerden hangisiyle alakalı değildir a) kullanılan kaynaklar b) imal edilen ürünler c) işçiler d) sermaye kullanımı 9. Bir atık geri kazanma indeksi atığı aşağıdakilerle ölçer:
19 - 345

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
a) üretilene karşı geri kazanımlar b) üretilene karşı toplanan c) üretilene karşı azaltılan 10. Bir üretim sistemi esas olarak aşağıdakiler için tasarlanmıştır a) azami teknik çıktı elde etmek b) iç ve dış çevreyi korumak c) işletme hedeflerine ulaşmak d) atığı asgariye indirmek 11. Tesisler ve yerleşim planlaması aşağıdakilerden hangisini başarmaya çabalamaz a) nakliyede düşük malzeme kayıpları b) geri dönüşüm için atığın azamiye çıkarılması c) güvenli ve sağlıklı çalışma ortamı d) malzeme, enerji ve su verimliliği 12. Bir üretim sisteminin tasarımı genelde en büyük etkiyi hangisi üzerinde yapar a) ekonomik çevre b) politik çevre c) fiziksel çevre d) kültürel çevre 13. Zayıf bakım atığa yol açabilir ancak aşağıdakilerden birine yol açmaz a) sızıntı b) daha sık bozulmalar ve bozuk kalma süresi c) daha fazla yakıt tüketimi d) ürünlerin daha fazla reddedilme oranları 14. Atık, bir dönüştürme sürecinin ifade eder: a) istenen, kullanılmadığını b) istenmeyen, kullanılmadığını c) verimli, etkili kullanımını d) olumsuz, uygun kullanılmadığını sonucudur ve kaynakların en iyi derecede

15. Teknoloji üretimi elde ederken, yöneticiler genelde çalışanların güvenlik ve sağlığını etkileyen konuları incelemezler çünkü a) bunun ciddi bir faktör olduğunu anlayamazlar b) eğer teçhizatın menşe ülkesinde kullanımı güvenliyse, onu her yerde kullanmak güvenli olacaktır c) çalışanların güvenlik ve sağlıkları onların sorumluluğu değildir d) tanınmış tedarikçiler daima ulusal sağlık ve güvenlik gerekliliklerine uyan teçhizat temin edecektir 2. TEŞVİK PLANI Üç 210MW BİRİM işleten bir termik santralin yönetimi çalışanları daha yüksek verimlilik elde etmeye motive etmek için bir teşvik planı tasarlamak istemektedir. Yönetim tarafından yürütülen araştırmalar
19 - 346

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5 aşağıdakileri ortaya çıkarmıştır: a) son üç sene boyunca elde edilen genel tesis kullanım faktörü (OPUF) yüzde 48’di; b) işçilik maliyetlerinin satışlara oranı ve yakıt maliyetlerinin satışlara oranı sırasıyla yüzde 6 ve 60’tı; c) ortalama kömür ve kalorifer yakıtı tüketimi tasarım değerinin yüzde 20 üzerindeydi; d) tasarımda kritik nokta ve ortalama yakıt maliyetleri sırasıyla yüzde 52 ve yüzde 62 OPUF idi. Kilit sorunlar nelerdir? Bu sorunları çözmek için nasıl bir teşvik planı tasarlanabilir? 3. YAĞLAMA YAĞI Traktör piyasasında artan rekabet ve petrol ürünlerinin artan maliyetinden dolayı, Macdonald Traktör Şirketi petrol ürünlerinin tüketimini azaltarak maliyetleri azaltmaya karar vermiştir. Yönetim petrol ürünlerinin kullanımına ilişkin veri topladı ve genel olarak, bir motorun test yatağı çalışması bittiğinde ve tüm performans parametreleri test edildiğinde, yağlama yağının boşaldığını ve bunu doldurmak için temiz yağ kullanıldığını gözlemlemiştir. Yönetim, teçhizatın orijinal süreçte yeniden kullanım için atık yağı geri dönüştürmesini emretmeden önce ne araştırma yapmalıdır?

19 - 347

ATIKLARIN AZALTILMASI

MODÜL 19 - BİRİM 5
BİRİM 5’E EK Alıştırmaların sonuçları Alıştırma 1 En doğru yanıtlar şunlardır: 1.(d), 2.(a), 3.(c), 4.(c), 5.(c), 6.(b), 7.(a), 8.(d), 9.(a), 10.(d), 11.(b), 12.(c), 13.(b), 14.(b), 15.(a) Alıştırma 2 Teşvik Planı a) Problemler – kritik noktanın altında düşük tesis kullanımı, düşük işçilik ücretleri ve yüksek yakıt maliyetleri, aşırı yakıt tüketimi, düşük üretim seviyesi. b) Araştırma – yönetim, üretim gücünün maliyet yapısını, üretimle ilgili geçmiş performansı ve konuya ilişkin işçi görüşlerini dikkate almalıdır. Üretilen güç veya genel tesis kullanım faktörü (OPUF) olarak ifade edilen, üretilen çıktıyla bağlantılı teşvikler yeterli olmayabilir çünkü enerji tüketimiyle birleşen artan güç üretimi ne şirkete ne de topluma fayda getirecektir. Teşvik planının ikiz amaçları enerji üretimini azamiye çıkarmak ve yakıt tüketimini azamiye indirmek olmalıdır. Döviz kullanan ve şirketin ekonomik performansını önemli ölçüde etkileyen enerji kaynakları tasarrufuna önem verilmelidir. c) OPUF için çözüm-performans standartları ve santral için yakıt tüketimi belirlenmelidir. Çalışanlara ödenen teşvik iki bölüm halinde olabilir (i) OPUF standartlarının başarılmasıyla ilgili ve (ii) üretilen gücün BİRİM başına yakıt tüketim standartları. Alıştırma 3 Yağlama yağı a) Üretim müdürü, test yatağı çalıştırmasının bir sonucu olarak yağda biriken diğer maddenin özelliğini ve miktarını tespit etmelidir. b) Müdür, yağ sarfiyatını azaltarak yapılacak olan tasarrufları hesaplamalıdır. c) Test yatağı çalıştırmasından sonra mikronlu bir filtre yoluyla yağı süzmek ve yabancı partiküller ve tozu gidermek için bir mıknatıs kullanılabilir. Yağ daha sonra motora yeniden konulabilir ve gerekirse üzerine temiz yağ eklenebilir. Not: Birçok durumda, yağ numuneleri çalıştırmadan sonra kontrol edilmiştir ve fiziksel veya kimyasal özelliklerde bir değişim göstermemişlerdir.

19 - 348

KAYNAKÇA

MODÜL 19 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Ammer, Dean S.: Malzeme–yönetimi–ve–satın–alma (Homewood, Richard D. Irwin, 980). British Productivity Council: Ekip–raporu:–Verimlilik–navlun–idare. Buffa, E. S.; ve Jeffrey Miller: Üretim–––envanter–sistemleri:–Planlama–ve–kontrol (Homewood, Richard D. Irwin, Inc., 1979). Burt, David N.: Proaktif–satın–alma–––Artan–kâr,–verimlilik–ve–kalitenin–anahtarı (Englewood Cliffs, Prentice – Hall, 1984). Burton, J. H.: Depo–hesapları–ve–depo–kontrolü (London, Sir Isaac Pitman & Sons Ltd., 959). Cavinato, Joseph L.: Satın–alma–ve–malzeme–yönetimi:–Bütünleştirici–stratejiler (New York, West Publishing Company, 1984). Compton, H. K.: Ambar–ve–hayvan–barınağı–yönetimi (London, Business Books Limited, 1970). Dobler, Donald W.; Burt, David N.; ve Lamar Lee, Jr.: Satın–alma–ve–malzeme–yönetimi:–Metin–ve–örnek– olaylar (New York, McGraw Hill, 1990). Eastman, Robert M.: Malzeme–idaresi– (New York, Marcel Dekker, Inc., 1987). Ericsson, Dag: Malzeme–yönetimi (Berkshire, McGraw Hill, 1974). Fearon, Harold E.; England, Wilbur B.: Satın–alma–ve–malzeme–yönetimi (Homewood, Richard D. Irwin, 1989). Heinritz, F.; Stuart, Fanell P.V.; ve Smith, C. L.: Satın–alma:–İlkeler–ve–uygulamalar (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1986). Hiscox, W.J.: Fabrika–yerleşim–planlaması–ve–ilerleme:–Mühendisliğe–özel–atıf (London, Sir Isaac Pitman ve Sons Ltd., 1948). Hughes, George Allan: Şirket–navlun–yönetimi (London, Gower Press, 1969). ILO ve UNEP: Çevresel–yönetim–eğitimi–––Üretim–yönetimi–ve–çevre (Cenevre, ILO, 1986). Jenkins, H. Creed: Modern–ambar–yönetimi (New York, McGraw Hill, 1968). Kirov, N. Y. (ed.): Atık–yönetimi,–kontrolü,–geri–kazanımı–ve–yeniden–kullanımı (Mich., Ann Arbor Science Publishers, 1974). Lewis, C.D.: Bilimsel–envanter–kontrolü (London, Butterworth & Co. Publishers Ltd., 1981). Love, F. Stephen: Envanter–kontrolü (USA, McGraw Hill, 1979). Magad, Eugene L.; Amos, John M.: Toplam– malzeme– yönetimi (New York, Van Nostrand Reinhold, 1989). Mathew, P. D.: Malzeme–yönetimi–el–kitabı (Bombay, Mcharty International 1968). Miles, Lawrence D.: Değer–analizi–ve–mühendislik–teknikleri (New York, McGraw Hill, 1972). Morrison, A.: Stokların–depolanması–ve–kontrolü:–Sanayi–ve–kamu–taahhütleri–için (London, Pitman Publishing, 1967).
19 - 349

KAYNAKÇA

MODÜL 19 - KAYNAKÇA
Mudge, A. E.: Değer–mühendisliği:–Sistematik–bir–yaklaşım (New York, McGraw Hill, 1971). Murphy, G. J.: Nakliye–ve–dağıtım (London, Business Books Ltd., 1972). Muther, Richard: Uygulamalı–plan–yerleşimi (New York, McGraw Hill, 1955). Muther, Richard: Sistematik–yerleşim–planlama (Massachusetts, Canters Publishing Company, 1973). North, Klaus: Çevresel–iş–yönetimi (Cenevre, ILO, 1992). Pessemier, Edgar A.: Ürün–yönetimi (USA, John Wiley & Sons, 1977). Scheving, Eberhgard E.: Satın–alma–yönetimi (Engleword Cliffs, Prentice Hall, 1989). Shubin, John A.; Madeheim, Huxley: Yerleşim–planı:–İmalat–tesisleri–geliştirmek–ve–iyileştirmek (New Delhi, Prentice Hall of India (Private) Ltd., 1948). ABD Çevre Koruma Dairesi: Atığı–asgariye–indirme:–Fırsat–değerlendirme–el–kitabı (Ohio, USEPA, 1988). Urban, Glen L.: Yeni–ürün–yönetiminin–temel–unsurları (New Jersey, Prentice Hall, 1987). Westing, J. H.; Fine, I. V.; ve Zenz, Gary J.: Satın–alma–yönetimi:–Hareket–eden–malzemeler (New Delhi, Wiley Eastern Private Limited, 1969). William, Grand Ireson: Fabrika–planlama–ve–yerleşim–planı (New York, Prentice Hall, 1952). Woodside, Arch G.; Nyren, Vyas: Endüstriyel–satın–alma–stratejileri (Lexington Books, 1987). Zenz, Gary J.: Malzemelerin–satın–alınması–ve–yönetimi (New York, John Wiley & Sons, 1987).

19 - 350

MODÜL 20 ENERJİNİN VERİMLİ KULLANILMASI

MODÜL 20: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Modülü öğrendiğikten sonra: 1. Bir enerji verimlilik programının nasıl yönetileceğini anlayabilecek ve açıklayabileceksiniz. 2. İşletmede enerji verimliliğini nicel olarak belirleyebilecek ve işletmede ve bir enerji denetimi yapabileceksiniz. 3. Bir enerji verimlilik programının düzenlenmesi ve finanse edilmesine katkıda bulunabileceksiniz. 4. Enerji verimlilik programından yararlanabileceksiniz. MODÜL 20: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: Enerji Verimliliğinin Faydalarının Değerlendirilmesi BİRİM 2: Enerji Denetimleri BİRİM 3: Enerji Verimliliği Programı Denetim Listesi BİRİM 4: Farklı İşletme Seviyeleri İçin İnteraktif Plan BİRİM 5: Enerji Verimliliği Projeleri İçin Yenilikçi Finansman Kaynakça

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 20 - BİRİM 1
BİRİM 1: ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ BİRİM 1: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra: 1. Enerji verimliliği ilkelerini anlayabileceksiniz. 2. Bir enerji verimliliği programının muhtemel faydalarının farkına varılması. 3. Enerji verimliliğinin değerlendirilmesi. 4. Enerji tasarrufu ve enerji verimliliğinin birbirinden ayrılması. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Enerji Verimliliğinin Faydaları 1.2 Enerji Verimliliğinin Ölçülmesi 1.3 Alıştırmalar

20 - 355

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 20 - BİRİM 1
BİRİM 1: ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ 1.1 Enerji Verimliliğinin Faydaları Petrol fiyatlarında 1973’ten bu yana meydana gelen büyük atış, enerjinin verimli kullanılması gereksinimini gündeme getirdi. Petrol ithal eden ülkeler, ilk iş olarak fiyatları artırarak ve/veya alışkanlıkları değiştirerek belirgin israfı azaltmaya yönelik enerji tasarrufu stratejileri benimsediler. Tasarruf, kabul edilen yaşam kalitesinde küçük bir azalma ile eşanlamlıdır. Bu önlemlerin sadece kısmen başarılı olmasına karşın enerji verimliliği kavramı, 1980’lerde yaygınlaştı. Enerji verimliliği, sınırlı enerji kaynakları ile mümkün olduğu kadar fazla üretim yapma anlamını taşımaktadır. Enerji verimliliği, tasarrufa göre daha dinamik bir kavramdır ve sistemli enerji yönetimi ile uygun olduğunda teknolojik yeniliklerin uygulamaya konulmasına dayanmaktadır. Bazı ülkeler, ithal edilen veya kıt olan enerjiye bağımlılığın azaltılmasında oldukça başarılı olmuşlardır. Ancak, özellikle gelişmekte olan ekonomilerde çok daha fazla şey olduğu konusunda açık kanıtlar vardır. Enerji tüketiminde israfın azaltılması, sürdürülebilir kalkınmaya katkıda bulunacaktır. Bir–verimlilik–aracı–olarak–enerji–yönetimi Enerji tasarrufu, enerjinin genel maliyetlerin önemli bir bölümünü oluşturduğu imalat sektöründe özel bir önem taşımaktadır. İşletme düzeyinde enerji verimliliğine yönelik stratejiler, teknoloji yönetimi ve yönetim verimliliğine ilişkin verimlilik kavramları ile bağlantılıdır. Enerji yönetiminin uygulanması, bütün verimlilik yöntemleri ve tekniklerinin uygulanmasını kapsar. Katkı Enerji yönetimi, rekabet üstünlüğünün sürdürülmesi ve kârlılığın artırılması açısından güçlü bir araç olarak ortaya çıkmıştır. Enerji tasarrufu, gelişmekte olan ve gelişmiş ülkelerde sanayi sektöründeki binlerce firmanın deneyiminin gösterdiği gibi oldukça kolay ve hızlı bir şekilde gerçekleştirilebilir. Enerji verimliliği programlarına yapılan mütevazı yatırımların geri dönüş süresi genellikle 1 ila 3 yıl arasındadır. Bu, başka kârlı iş önerilerinin geri dönüş süresine yakındır. Diğer–faydalar Enerjinin daha verimli kullanılması, bütün enerji dönüşüm zincirindeki emisyon kayıplarını azaltarak fosil yakıt tüketimini düşürecektir. Kirlilik ve israfın nedenlerinin ortadan kaldırılması, belirtilerinin bertaraf edilmesinden daha yararlıdır ve uzun dönemli çevre korumasına yönelik önlemlerin dahil edilmesi daha kolaydır. Bu nedenle, enerji verimliliği, bir işletmenin çevresel performansını artıracaktır. Enerji verimlilik programlarının öteki belirgin avantajları şöyledir: • Verimliliğin artırılmasına ve arıza süresinin azaltılmasına katkıda bulunan daha iyi işletme ve bakım uygulamaları sonucunda tesisin performansının artması; • Proses parametrelerinin daha sıkı kontrolü sayesinde daha kaliteli ürünler elde edilmesi; • Daha güvenli koşullarda işletme; • Atık akımları dahil olmak üzere alternatif yakıtların akılcı kullanımı. 1.2 Enerji Verimliliğinin Ölçülmesi Enerji verimliliği (enerji tüketiminin verimli faaliyetlere oranı), toplam faktör işletme verimliliğinde önemli bir unsurdur. Enerji verimliliğinin ölçülmesi, sistemli bir enerji verimlilik programında temel bir unsurdur. Bu, denemelerin değerlendirilmesi ve tesis içi karşılaştırmaların yapılması için kullanılan bir başlangıç veya referans noktası belirlenmesini gerektirir. Verimli faaliyetler ve enerji tüketimine ilişkin temel veri veya göstergelerin belirlenmesinde yeterli düzeyde kesinlik sağlanması önemlidir.
20 - 356

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 20 - BİRİM 1
Göstergeler sadece bir bütün olarak sistem için değil, aynı zamanda ayrı proses birimleri veya kısımları için açık bir şekilde tanımlanmalıdır. Bu, olağanüstü miktarda enerji tüketen bölümler (gayrı safi enerji tüketiminin yüzde 10’u veya fazlası) açısından oldukça önemlidir. Her bölüme ilişkin enerji girdilerinin maliyeti belirlenmeli ve derecelendirilmelidir. Bu, işletmede en fazla enerji tüketen bölümleri ortaya çıkaracaktır. Enerji–girdilerinin–bir–araya–getirilmesi Yakıt, elektrik, atık ısı, vs. şeklinde harici olarak sağlanan bütün enerji, girdi tarafında liste olarak gösterilir. Bir yakıt olarak kullanılabilen bagas gibi artıklar da girdi olarak değerlendirilmektedir. Egzotermik işlemlerden kaynaklanan ısı da dahil edilmelidir. Yakıtın genellikle ısıl değeri olarak adlandırılan enerji içeriği, iki şekilde belirtilir: gayrı safi (veya daha yüksek) ısıl değer ve net (veya daha düşük) ısıl değer. Bu değerler arasındaki fark, buharlaşma yoluyla ısı kaybından kaynaklanmaktadır. Net ısıl değer, daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Enerji–dengesi Kuramsal olarak enerji girdileri, enerji çıktıları ile dengelenmektedir. Gerçek bir enerji dengesi, sadece proses düzeyinde anlamlı olabilir. Ancak hesaplamalar, daha büyük sistemlerde çok fazla enerji tüketen bölümlerin belirlenmesine yardımcı olur. Enerji dengesinin hesaplanmasında aşağıdaki adımlar söz konusudur: i) Sistem sınırının tanımlanması ii) Girdi ve çıktı akışları ve öteki ilgili parametrelerinin miktar olarak belirlenmesi iii) İlgili enerji eşdeğerlerinin ortak bir birime dönüştürülmesi iv) Kayıpların tahmin edilmesi Bir enerji dengesinin, fizibilite etütleri için bir temel oluşturacak olması halinde veriler, tablo şeklinde sunulmalıdır. Öteki durumlarda bir grafik sunum yararlı olacaktır. Örneğin, mazotun farklı tesislerde nasıl kullanıldığının gösterilmesi yararlı olabilir. Bir fabrikada enerji durumunun genel bir görünüşünü veren bir dağıtım şeması (Şekil 20.1) bir enerji dengesinin gösterilmesinin en iyi yoludur. Korelasyon–-–Birden–fazla–ürün–imal–eden–birim–örneği Enerji tüketimi, üretimle bağlantılıdır. Enerji ve üretim rakamlarının istatistiksel bir analizi ile enerji verimlilik düzeylerine ilişkin endeksleri belirleyen bir korelasyon oluşturulur. Bu korelasyon, genellikle doğrusal olmayabilir ve veriler, en küçük kare yöntemi kullanılarak analiz edilmelidir. Çok çeşitli ürünler imal eden bir şirket için bu uygulama, her ürün için enerji tüketimi ve üretim rakamları arasında bir ilişkinin kurulmasını ve çeşitli üretim seviyeleri ile zaman aralıklarına ilişkin tarihsel verilere dayalı üretim ve enerji tüketim rakamlarına ilişkin fonksiyonları gösteren bir dizi denklemin çözülmesini gerektirmektedir. Bu alıştırma için mikro bilgisayara erişim oldukça faydalıdır. Bu analizi yaparken, çevre farklılıkları, güç kesilmeleri, vb. enerji üretimini etkileyen ayrı değişkenlerin de doğruluğu geliştirmek için ölçülmeleri gerekir. Hedeflenen enerji tüketimi rakamları da hesaplanır ve gerçek üretim değerleriyle arasında ilişki kurulur. Aşağıdaki örnek, enerji verimliliğinin nasıl az ve öz ifade edilebildiğini gösterir. 1. Enerji verimliliğini arttırmak (nominal üretimde) a. Tüketim saat başına yüzde 15 oranında azalır b. Verim, saat başına yüzde 5 oranında azalır.
20 - 357

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 20 - BİRİM 1
Şekil 20.1: Bir Endüstri İçin Enerji Dengesini Gösteren Dağılım Diyagramı
Kazan tesisi kayıpları Proses Mahal ısıtması Dağıtım kayıpları

Elektrik

Aydınlatma

Soğutma ya da özel prosesler

Genel güç

2. Net enerji eldesi verimliliği, MJ*/birim verimini arttır. Enerji verimliliğini hesaplama belirtenleri, sayfanın arkasında gösterilmektedir.
*–MJ–=–Mega–Jul–:–Bir–enerji–miktarı–ölçüsü

ENERJİ VERİMLİLİĞİ BELİRTENLERİNİN HESAPLANMASI: ÜÇ ÜRÜN ÜRETEN BİR İŞLETMENİN ÖRNEK OLAYI Enerji tüketimi, E, aşağıdaki (i) denklemiyle verilmektedir. E = K + P1.EP1 + P2.EP2 + P3.EP3 (i) Burada K = Sabit, P1, P2, P3 üç ürün için üretim seviyeleridir EP1, EP2, EP3 üç ürün için enerji verimliliği seviyeleridir. K, EP1, EP2, EP3‘ün değerlendirilmesi için, dört simültane denklemin kurulması ve çözülmesi gerekir. Örnek: Üç ürün A, B, C için, aşağıdaki tarihsel bilgiler, üretim günlüklerinden tablo haline getirilmiştir. HAFTALIK ÜRÜN ÜRÜN ÜRÜN ENERJİ ÜRETİM A B C TÜKETİMİ 1. hafta 300 350 250 1.33 2. hafta 250 200 300 1.02 3. hafta 300 250 300 1.18 350 300 300 1.34 4. hafta Enerji tüketimi – üretim fonksiyonları için simültane denklemin kurulması 300 EP1 + 350 EP2 + 250 EP3 + K = 1.33 250 EP1 + 200 EP2 + 300 EP3 + K = 1.02 300 EP1 + 250 EP2 + 300 EP3 + K = 1.18 350 EP1 + 300 EP2 + 300 EP3 + K = 1.34 Yukarıdaki denklemler çözüldüğünde, EP1 = 0.0012 GJ/T, EP2 = 0.002, GJ/T EP3 = 0.001 GJ/T, K = 0.02, GJ
20 - 358

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 20 - BİRİM 1
1.3 Alıştırmalar 1. Enerji verimliliği, kişi başına çok düşük tüketim seviyelerine sahip gelişmekte olan ülkelerle hangi şekilde alakalıdır? 2. Bir enerji verimliliği programı, enerjinin üretim maliyetlerinin yüzde 5’ini oluşturduğu küçük firmalar için gerekli midir? 3. Enerji verimliliği programları, çevre stratejilerine nasıl katkıda bulunur? 4. Orta prosesli sanayiler için doğru enerji verimliliği belirtenlerini tespit etmek için hangi temel adımlar esastır? Yanıtlarınızı, bu ünitenin Ekinde önerilenlerle karşılaştırın. Tartışma Soruları 1. 1973’teki ilk petrol şoku, bir enerji verimliliği kültürünün geliştirilmesinde önemli bir işaretti. Neden? 2. “Tasarruf” teriminin neden olumsuz çağrışımları vardır? 3. Enerji verimliliği ile çevresel yönetim stratejilerinin birbirlerini tamamladıklarını düşünüyor musunuz? Hangi şekilde? 4. İşletmeler neden enerji verimliliği elde etmeye çalışmalıdır?

20 - 359

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

MODÜL 20 - BİRİM 1
BİRİM 1’İN EKİ 1. Ekonomik büyüme çabalarında, gelişmekte olan ülkeler, enerji tüketiminde hızlı artışlara hazırdırlar. Bu ekonomiler, enerji verimliliğini, enerji tedarikini arttırmanın tamamlayıcısı olarak benimsemek zorundadırlar. Enerji verimliliği, en az maliyetli seçenek, gelişmekte olan birçok ülkede amacına uygundur. 2. Enerjinin katma değere katkısı, birçok üretim şirketinde besleyicidir. Enerji verimliliği programları, üretim maliyetlerini indirme ve karlılığı arttırma yönünde değerli bir fırsat sunarlar. 3. Enerji verimliliği programları, çeşitli aşamalarda tasarruf verimliliklerini arttırarak fosil yakıtları üzerindeki baskıyı azaltır. Ayrıca, enerji verimliliği programı uygulandığında, kirlilik kontrol aygıtları üzerindeki yük azaltılır. Bunun sonucunda, kirlilik karşıtı önlemlerin maliyeti minimuma iner. 4. i. Başlıca birimlerin tümü için doğru tüketim seviyelerini tespit etmek ii. Enerji tüketimini üretim rakamlarıyla bağlantılı ortak birimlerde bir araya getirmek iii. Enerji tüketimiyle üretim rakamları arasında ilişki kurmak

20 - 360

ENERJİ DENETİMLERİ

MODÜL 20 - BİRİM 2
BİRİM 2: ENERJİ DENETİMLERİ BİRİM 2: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Enerji denetiminin rolünü anlamak. 2. Bir enerji denetimi yürütme yönündeki genel yaklaşımı açıklamak. 3. Enerji denetimleriyle enerji yönetimi arasındaki bağlantıları görmek. 4. Ön ve ayrıntılı denetimler arasındaki farkı anlamak. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Denetim Tipleri 2.2 Yaklaşım 2.3 Kapsam 2.4 Veri Toplama ve Analiz 2.5 Araçlar 2.6 Denetimin Zamanlaması 2.7 Alıştırmalar

20 - 361

ENERJİ DENETİMLERİ

MODÜL 20 - BİRİM 2
BİRİM 2: ENERJİ DENETİMLERİ Bir enerji denetimi, sistematik ve kapsamlı bir enerji yönetimi programının anahtarıdır. Denetim, atığın meydana geldiği alanları tanımlar ve mali ve kurumsal koşulların sınırları içinde uygulanabilir çözümleri bildirir. Yönetime sunmak üzere enerji verimliliği hakkındaki teklifleri değerlendirerek, bir enerji yönetimi programının koordinatlarını tespit eder. Enerji denetimleriyle enerji yönetimi programları arasındaki bağlantı, Şekil 20.2’de gösterilmektedir. 2.1 Denetim Tipleri İki tip enerji denetimi vardır, ön denetim ve ayrıntılı denetim (bakınız Şekil 20.3). Ön denetim, toplam enerji gerekliliklerinin en az yüzde 70’ini oluşturan başlıca arz ve talep kaynaklarına odaklanır. Ön denetim, bir tesis-enerji yönetim programının ilerlemesini ölçmenin etkili bir yolu olabilir. Ayrıca, sayısal tahminlerin ötesinde maliyetlere ve tasarruflara ulaşan ayrıntılı bir denetimin yöntemlerine karar vermek için kullanılabilir. Mühendislik çalışması için öneriler içerir ve öncelikli projeleri tanımlar. Ayrıntılı bir denetim, tesiste kullanılan enerjinin yaklaşık yüzde 90’ının hesabını verir. Uzun menzilli bir enerji planı, denetimle oluşturulan ve analiz edilen bilgiler temelinde kaleme alınabilir. 2.2 Yaklaşım Bir enerji denetim programına başlamadan önce, yönetim, bir dahili ve/veya harici gruba enerji hesaplama, denetleme ve analiz sorumluluğunu vermelidir. Üretim, altyapı hizmetleri, bakım ve finans gibi birimlerden yöneticiler, bulguları düzenli aralıklarla gözden geçirmek üzere bir araya getirilmelidir. Farklı birimlerin ve farklı işçi temsilcilerinin katılımı, etkili bir enerji-denetim programı için gereklidir. Enerji tasarrufu önlemleri için mali, kurumsal ve altyapısal destek de temin edilmelidir. Şekil 20.2: Enerji Denetimiyle Enerji Yönetim (EM) Programı Arasındaki Bağlantı EM EKİBİNİ KURUN PROGRAMIN KAPSAMINI VE AMAÇLARINI TANIMLAYIN ENERJİ TÜKETİMİ VE PERFORMANSI HAKKINDA VERİ TOPLAYIN POTANSİYEL ATIK BERTARAFINI TESPİT EDİN UYGULAMA ÖNCELİKLERİNİ BELİRLEYİN STRATEJİLER BAŞLATIN ELDE EDİLEN TASARRUFU İZLEYİN
20 - 362

ENERJİ DENETİMİ

ENERJİ DENETİMLERİ

MODÜL 20 - BİRİM 2
Şekil 20.3: Ön ve Ayrıntılı Birim Karşılaştırması ÖN DENETİM Amaç Enerji tüketimini en uygun hale getirme önceliklerini belirlemek Başlıca ekipmanda/proseslerde enerji maliyetlerini ve israfını vurgulamak 2 ila 10 gün arası Karar vermek güçtür a) Ön denetim ziyareti gerekmez b) Denetimden önce ayrıntılı anket derlenecektir AYRINTILI DENETİM a) Enerji tüketim/kullanım miktarını belirlemek b) Enerji maliyetlerini/tüketimini azaltmak için ayrıntılı mühendislik seçenekleri geliştirmek Sayısal temelde ayrıntılı bir planı kesin ve açık olarak belirtmek ve değerlendirmeyi kontrol etmek 1 hafta ila 10 gün arası Normal durumlarda belki 2 ila 3 yıl arası * Bir/iki denetim öncesi ziyaret gerekir. Ön denetim noktalarına ilaveten, aşağıdaki noktalara dikkat edilmelidir: 1. Birim başkanlarına önceden bildiri 2. Ofis ve sekreterlik desteği için düzenleme 3. Önceden deneme programı 4. Özenle planlanacak/düzenlenecek denetim seti Saha çalışmasının bitimi izleyen 3 ay içinde

Kapsam

Süre Denetim Sıklığı Hazırlık

Bitiş Tarihi

Saha çalışmasının bitimi izleyen 2 hafta içinde

*–Enerji–hassas–endüstriler–için,–yıllık–bazda–olabilir.

2.3 Kapsam Enerji denetiminin ihtiyaçları ve amaçları, tanımlanmalıdır. İncelenecek işlevsel alanlar, enerji tüketimi rakamlarına ve önceliklerine göre seçilirler. Alıştırma, aşağıdaki faaliyetleri içermelidir: – Ekipmanın kapasitesini ve etkinliliğini kontrol etmek; – Otomatik kontroller ihtiyacını incelemek; – Bakım yeterliliğini tespit etmek; – Geliştirilmiş aletler ihtiyacını incelemek; – Enerji kullanımıyla ilgili olarak yeni projeleri gözden geçirmek; – Ömür süresi maliyetlendirmesini getirmek; – Performansı karşılaştırmak için enerji kullanımı belirtenleri geliştirmek; – Enerji tasarrufu teşviklerine duyulan ihtiyacı incelemek. 2.4 Veri Toplama ve Analiz Veri, önceki üç yılın enerji maliyetleri ile üretim rakamları hakkında toplanmalıdır. Bu rakamlar, enerji tüketimindeki eğilimleri ve yıllar boyunca üretim birimi başına maliyeti gösterir. Yeterli veri toplandığında, tüketim kayıtları gözden geçirilmelidir. Eldeki enerji tüketim ve üretim ra20 - 363

ENERJİ DENETİMLERİ

MODÜL 20 - BİRİM 2 kamları, uygun bir şekilde sunulmalıdır. Ünitedeki farklı enerji tüketimi şekillerini göstermek için bir dilim grafik (bakınız Şekil 20.4) kullanılabilir. Şekil 20.4: Dilim Grafik: Bir Sanayideki Enerji Tüketimi Örneği

TERMAL 34

ELEKTRİK 66

Ünite 1, Şekil 20.1’de gösterildiği gibi, bir sankey diyagram, tesisteki enerji kullanımını ve kayıplarını hesaplamak için hazırlanabilir. Buna tüketimi azaltan ölçümler eşlik edebilir. 2.5 Araçlar Bir enerji denetiminin doğruluğu, ölçüm sistemine dayalıdır. Ölçümler, tek başlarına enerji tasarrufu yapmazlar, fakat bir enerji programında doğru tüketim rakamlarına ihtiyaç vardır. Bu, iyi ölçüm araçlarının kurulması ve bunların taşınabilir teşhis araçlarıyla tamamlanmaları anlamına gelir. Aşağıda, ön ve ayrıntılı enerji denetimleri için birçok küçük ve orta boy firmanın kullandığı önemli araçların bir listesi yer almaktadır. Önemli enerji ölçüm araçları: – Dijital termometreler – Oksijen ya da karbondioksit ölçerler – Basınçölçerler – Suyu, yağı ve buharı ölçme araçları – Elektrik enerjisi ölçerler – Optik pirometreler – Lüksmetreler – Higrometreler – Pito tüpü – Dijital manometreler Doğru sonuçlar almak için güvenilir araçlar, doğru numune alma teknikleri ve kesin hesaplama metotları gerekir. 20 - 364

ENERJİ DENETİMLERİ

MODÜL 20 - BİRİM 2
2.6 Denetimin Zamanlaması Bir enerji denetiminin zamanlaması, önceden üstlenilmiş denetim tipine ve enerji tasarrufu programının uygulanma hızına bağlıdır. Denetim tarihine, tesiste üstlenilen en son enerji denetiminde yer alan profesyoneller tarafından, ya da özellikle ayrıntılı denetimin zamanlamasına karar vermek için üstlenilmiş bir ön denetim temelinde karar verilir. Özetle, bir enerji denetimi, enerji verimliliğini arttırmayla ilgili fikirleri değerlendirir. İşletmeler, sadece bir denetim gerçekleştirerek enerji tasarrufu sağlamamalarına rağmen, denetime harcanan zaman ve para, enerji verimliliği programını güçlendirir ve enerji tasarrufu için baştan başa potansiyel oluşturur. Tipik bir enerji tüketimi örneği, Tablo 20.1’de gösterilmektedir. Tablo 20.1: Tipik Proses (Süt İşletmesi) Endüstrisindeki Enerji Tüketimi Örneği BÖLÜM Ham süt saklama Ayırma Pastörizasyon Homojenleştirme Pastörizatör soğutma Şişeleme ve kapaklama İşlenmiş süt saklama Aydınlatma Soğutma TOPLAM TİP Elektrik Elektrik Elektrik Yağ Elektrik Elektrik Elektrik Yağ Elektrik Elektrik Elektrik Elektrik Yağ BİRİMLER kwh kwh kwh litre kwh kwh kwh litre kwh kwh kwh kwh litre TÜKETİM 4,26 4,39 1,48 0,92 2,91 1,87 11,17 1,11 5,36 25,59 172,43 229,05 2,03 MEGAJUL 15,35 15,81 5,31 34,88 10,46 6,74 40,23 41,86 19,30 90,69 620,91 824,80 76,64 % 1,70 1,75 4,46 1,16 0,75 9,11 2,14 10,06 68,87 100,00

Not:–Enerji–israfları–koyu–renkle–verilmiştir.

2.7 Alıştırmalar Alıştırma 1 İyi yönetilen bir işletmede enerji verimliliği programının etkisini kontrol etmek için bir danışmanlık firmasının hizmetleri, muhafaza edilmiştir. Şirketin enerji yöneticisi olarak, enerji denetimi başlamadan önce üretim ve altyapı hizmetleri birimlerinden ortaklaşa bir ekip tarafından yapılmış aşağıdaki gözlemlere nasıl tepki verirsiniz? 1. Son üç yılla ilgili verilerimizi danışmanlık firmasıyla paylaşmamıza gerek yok, çünkü bu oldukça karmaşık ve doğru değil.
20 - 365

ENERJİ DENETİMLERİ

MODÜL 20 - BİRİM 2
2. Enerji yönetiminde yer alan anahtar personelin tümü, üst yönetim ve danışmanlar tarafından bu alıştırmanın amaçları hakkında bilgilendirilmelidir. 3. Enerji denetim ekibi, kendi teşhis ve çevrimiçi ölçüm aletlerini kurmalıdır. Bu aletlerin kalibrasyonu, tesiste ekipmanla kontrol edilebilir. 4. Enerji denetim ekibi, öne sürülen önlemleri uygulamaya odaklanmalıdır. Tesis denetçileriyle birlikte çalışarak, performanslarını ve etkinliklerini karara bağlamak için kazanların, fırınların ve diğer önemli enerji tüketicilerinin operasyonunu kısa süreliğine devralmalıdırlar. Alıştırma 2 1. Bir enerji denetimi tek seferlik bir faaliyet midir, yoksa sürekli bir süreç midir? 2. Dahili teknik ve yönetim personeliyle harici enerji denetçileri arasında ilişki kumlanın avantajı nedir? Yanıtlarınızı lütfen bu ünitenin Ekinde yer alanlarla karşılaştırın. Tartışma Soruları 1. Bir enerji denetiminin ve maliyet denetiminin ortak özelliği nedir? 2. Enerji israfını azaltmak amacıyla bir program uygulamak için bir ön enerji denetimini atlamak faydalı olur mu? 3. Bir enerji denetimi uygulamasını periyodik olarak tekrarlamak faydalı olur mu? Neden?

20 - 366

ENERJİ DENETİMLERİ

MODÜL 20 - BİRİM 2
BİRİM 2’NİN EKİ ALIŞTIRMALARIN ÇÖZÜMÜ Alıştırma 1 1. Tesis performansıyla ilgili tarihsel veriler, danışmanlarla paylaşılmalıdır. Firma içinden ve dışından profesyoneller, hep birlikte, enerji verimliliği programını güçlendirmek için etkili bir eylem planını kaleme alabilir. 2. Birim başkanlarını enerji denetimi amaçları hakkında bilgilendirmek, endişeleri ortadan kaldırır ve ortaklaşa stratejileri pekiştirir. 3. Enerji denetimi, harici danışmanlarla şirket içi ekip arasındaki bir rekabet değildir. Ölçüm kendi başına enerji tasarrufu sağlamadığı için, enerji denetimi, uygulanabilir ve karşılıklı olarak anlaşmaya varılabilir izleme tekniklerine dayalı olmalıdır. Enerji denetim ekibi tarafından gerçekleştirilen testler, tesis personelinin faaliyetlerini tamamlar. Doğru ölçümler üzerinde ısrarcı olmak yerine, önlenebilir kayıpların miktarını belirtmek ve bu gibi kayıpları mümkün olduğunca azaltmak için faydalı teknikleri vurgulamak daha yararlıdır. 4. Enerji tasarrufu önlemlerini uygulamak, tesis yönetiminin birincil sorumluluğudur. Tesis personeline eğitim verirken, ilgili kısa vadeli önlemlerin gösterilmesine odaklanmak faydalı olur. Dahili ve harici ekipler arasındaki karşılıklı inanca dayalı enerji denetimlerinin daha etkili oldukları görülür. Alıştırma 2 1. Bir enerji denetimi, önceki denetimden ortaya çıkan öneriler uygulandıktan sonra, düzenli aralıklarla inceleme ve tekrar gerektiren sürekli bir uygulamadır. 2. Dahili ekip, harici enerji denetçilerine faydalı bilgiler sağlayabilmeli ve böylece uygulamanın etkinliliğini geliştirmelidir. Ayrıca, bu, tesis personeli için daha kabul edilebilir bir eylem planına yol açan öneriler hakkındaki daha iyi bir anlayışı kolaylaştırır.

20 - 367

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ

MODÜL 20 - BİRİM 3
BİRİM 3: ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ BİRİM 3: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Enerji verimliliği programlarının başlıca özelliklerini tanımlamak. 2. Etkin yönetimnde, donanımın iyileştirilmesinde ve proses modifikasyonunda enerji verimliliğini arttırmanın başlıca ilkelerini anlamak ve açıklamak. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Etkin Yönetim Önlemleri 3.2 Donanımın İyileştirilmesi Önlemleri 3.3 Proses Modifikasyonları 3.4 Alıştırmalar

20 - 368

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ

MODÜL 20 - BİRİM 3
BİRİM 3: ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ Sanayide enerji verimliliği programları, üç gruba ayrılır: • Etkin yönetim önlemleri • Donanımın iyileştirilmesi • Proses modifikasyonları Bir enerji verimliliği programının kapsaması gereken faaliyetler, aşağıdaki üç denetim listesinde yansıtılmaktadır. 3.1 Etkin Yönetim Önlemleri Bunlar, israfı azaltmayı amaçlayan geliştirilmiş izleme ve kontrollerdir; önemli bir yatırım gerektirmezler. Etkin yönetim programlarına dahil edilmeleri gereken bu önlemler, aşağıdaki denetim listesinde yansıtılmaktadır. EV İDARESİ – DENETİM LİSTESİ ALAN ALTI SPESİFİK ÖRNEKLER/ÇÖZÜMLER TASARRUF KAPSAMI 1. Yakıt hazırlığı - Fazla büyük kömürlerden kaçınmak yüzde 1 ila 2 2. Ateşleme - Yakıt sızıntılarından kaçınmak yüzde 2 ila 5 ekipmanı - Aşırı havayı azaltmak - Kapakların kontrolü - Küldeki ve bacadaki yanmamışları azaltmak - Aşırı istim boşaltımından kaçınmak 3. Buhar dağıtımı - Buhar sızıntılarından kaçınmak yüzde 2 ila 5 ve kullanımı - Fazla küçük buhar borularından kaçınmak - Doğru buhar kapanları kurmak - Arızalı kapanları değiştirmek - Kapan aşma borularının açılmasından kaçınmak - Hava boşaltma deliklerinin kurulumunu yapmak - Ürünlerin aşırı kurumasından kaçınmak - Buhar parametrelerini kontrol etmek 4. Güç tüketen - Fazla aydınlatılmış çalışma alanından kaçınmak yüzde 2 ila 5 - Kirli lambaları temizlemek ekipman - Kayışları ve makaraları germek - Doğru yağlama ve bakım sistemini kurmak - Gereken büyüklüğün altındaki kablolardan kaçınmak - HVAC sistemlerinde aşırı ısıtmadan/soğutmadan kaçınmak - Sıkıştırılmış hava sızıntılarından kaçınmak 3.2 Donanımın İyileştirilmesi Önlemleri Donanımın iyileştirilmesi, genellikle küçük yatırımlar karşılığında mevcut ekipmanın artan verimliliği yönünde büyük geri ödemeleri gerektirir. En önemli donanım iyileştirme önlemleri, aşağıda bir örnek
20 - 369

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ

MODÜL 20 - BİRİM 3 olarak verilen denetim listesinde belirtilmektedir. DONANIM İYİLEŞTİRME ÖNLEMLERİ – DENETİM LİSTESİ 1. Ateşleme–ve–buhar–sistemi– yüzde 5 ila 10 – Doğaldan cebri çekişe geçiş – Otomatik besleme kömürü/katı yakıtlar düzenlemek – Düşük aşırı hava brülörleri kullanmak – Mekanik – gezici, dağıtıcı ateşçiler düzenlemek – Kömür için akışkan yataklı ateşlemeye geçiş – Yoğuşuk geri dönüşüm sistemi kurmak – Buhar dağıtım sistemini modifiye etmek – Buhar ana boruları/sıcak yüzeyler için yeterli yalıtım sağlamak – Kazanlarda/ısı dönüştürücülerde tortu oluşumunu azaltmak için uygun kazan besleme suyu arıtması kurmak 2. Isı–geri–kazanımı–aygıtları – Bacalarda – kazanlarda, fırınlarda, ocaklarda, motorlarda yüzde 5 ila 20 – ısı geri kazanım aygıtları kurmak – ekonomizerler ve hava ön ısıtıcıları – geri kazanıcılar ve yenileyici brülörler – atık ısı kazanları – Emtiayı, hammaddeyi egzoz gazlarından gelen ısıyla ön ısıtmak yüzde 10 ila 15 – Proses buharlarından ve eksotermik reaksiyonlardan gelen ısıyı kurtarmak – ısı dönüştürücüler yüzde 10 ila 15 – atık ısı kazanları – ısı nakil boruları – Düşük dereceli ısı geri kazanım aygıtları kurmak yüzde 2 ila 20 – ısı pompaları – mekanik buhar rekompresyon sistemleri – termo kompresyon – Vuruş analizi kullanımını entegre etmek yüzde 0 ila 1 3. Elektrik–tasarrufu–aygıtları – Güç faktörünü azaltmak için kapasitör yerleştirmek – Yük yönetimi kontrolleri kurmak (maksimum talep ücretleri) – Yüksek etkinlikte motorlar kurmak – Yüksek etkinlikte aydınlatma aygıtları kurmak – Yüksek etkinlikte elektrolitik hücreler kurmak – Yüksek etkinlikte indüksiyon/ark fırınları kurmak
20 - 370

yüzde 0 ila 1 yüzde 2 ila 5 yüzde 10 ila 25 yüzde 15 ila 20 yüzde 15 ila 20

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ

MODÜL 20 - BİRİM 3
– – – – Değişken hızda kontrol aygıtları kurmak Fanlar ve pompalar için doğru büyüklükte pervane kurmak Etkili pompalar, fanlar, kompresörler kurmak Enerji verimli hava yüzde 10 ila 15 yüzde 10 ila 15 yüzde 10 ila 15 yüzde 10 ila 15

4. Birleşik–üretim – Proses endüstrilerinde kombine ısı ve güç tesisleri kurmak yüzde 10 ila 25 – Bir gaz türbinini – gaz atık ısı kazanı – birinci sınıf türbin/absorpsiyon soğutma dahil kombine bir devir – Tutucu DG setini kurmak – sıcak su sistemi/absorpsiyon soğutma – Zeminleme devri – atık ısı kazanı – güç geri kazanımı, organik rankine devir tesisleri kurmak 5. Proses–kontrolleri – Geriye akma seviye kontrolü ve ilave damıtma tepsileri kurmak – Aletler ve kontrol aygıtları kurmak – Ateşleme kontrolü kurmak – Bilgisayar ortamına aktarılmış proses kontrolleri – Bilgisayar ortamına aktarılmış enerji yönetim sistemleri – Enerji uzmanı sistemleri kurmak 3.3 Proses Modifikasyonları Proses teknolojisinde modifikasyonlar, yeni ve etkili ekipman ve kontrol sistemlerinin getirilmesiyle üretim süreçlerini önemli ölçüden değiştiren büyük yatırımları gerektirir. Bu gibi önlemler, tesisin yeniden dizaynını gerektirir ve kesinlikle derinlemesine bir çalışmaya ihtiyaç duyar. Bu önlemlere birkaç örnek, üretimde kullanılan şekilde, aşağıdaki denetim listesinde verilmektedir: PROSES MODİFİKASYONLARI – DENETİM LİSTESİ – Cıvalı pilleri dokunmaya duyarlı hücrelerle değiştirmek – Çimento fabrikalarında prekalkinatör kurmak – Islak çimento fabrikaları yerine kuru kurmak – Çelik üretimi için sürekli döküm prosesi kurmak – Giriş yeri prosesinde alüminyum eritme için PUK prosesi kurmak – Tekstil tesislerinde köpük boyamaya ve baskıya girmek 3.4 Alıştırmalar Alıştırma 1 Aşağıda listelenen beş alan için lütfen aşağıdakilerden bir örnek veriniz: a. Kısa vadeli düşük maliyetli önlemler b. Ortalama yatırım içeren orta dönemli veya yeniden montaj tedbirleri c. Aşağıdakiler için uzun vadeli veya teknoloji modifikasyonu 1. Ateşleme kontrolü
20 - 371

yüzde 5 ila 10 yüzde 5 ila 10 yüzde 3 ila 5 yüzde 3 ila 5 yüzde 5 ila 10

yüzde 30 yüzde 10 ila 15 yüzde 20 ila 25 yüzde 20 ila 25 yüzde 20 ila 25 yüzde 20 ila 25

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ

MODÜL 20 - BİRİM 3
2. Su kimyası 3. Yüksek dereceli sıcaklık geri kazanımı 4. Araçlar 5. İzleme ve hedefleme Alıştırma 2 Enerji tasarrufu yönünde oldukça potansiyel sahibi orta bir proses endüstrisinde enerji müdürüsünüz. Kısa bir enerji verimlilik listesini kaleme almak için hangi kriterler faydalı olur? Bu ünitenin Ekinde yanıtlarınızı kontrol edebilirsiniz. Tartışma Soruları 1. Ticari kuruluşlarda enerji tasarrufu için en az beş etkin yönetim önlemi öne sürün. 2. Endüstriyel kuruluşlarda enerji verimliliği aygıtlarını güçlendirmek için üç önlem örneği verin. 3. Proses modifikasyonu yoluyla (a) termal enerjiyi (b) elektrik enerjisini azaltmak için iki enerji tasarrufu aygıtı verin.

20 - 372

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ

MODÜL 20 - BİRİM 3
BİRİM 3’ÜN EKİ ALIŞTIRMALARIN ÇÖZÜMLERİ Alıştırma 1 1. Ateşleme kontrolü KISA VADELİ ÖNLEMLER 1. Damper kontrolü (manüel) 2. Düşük aşırı 3. Az ve sık yakmak (kömür) 2. Su kimyası dahili muamele 3. Yüksek derecede ısı geri kazanımı 1. Patlatma kontrolü Hasarlı anyon/katyon çevrimini değiştirmek Isı dönüştürücü kurmak DM tesisi ORTA VADELİ ÖNLEMLER 1. Ateşçi 2. Ateşçiyi izlemek hava brülörleri UZUN VADELİ ÖNLEMLER Akışkan yataklı kazan

1. Isı dönüştürücüde tortu oluşumunu azaltmak

Optimum ısı geri kazanımı

1. Hava infiltrasyonunu/ eksfiltrasyonunu minimuma indirmek 4. Araçlar 5. İzleme ve hedefleme Alıştırma 2 İlk öncelik, az miktarda sermaye yatırımı gerektiren önlemleri tanımlamaktır. Dikkat, enerji tasarrufunun ölçülmesine, fikirlerin çeşitli seviyelerde satılmasına ve bu önlemlerin etkililiği hakkında bir raporlama sistemi başlatılmasına odaklanmalıdır. Hızlı bir geri ödemenin ve az yatırımın yer aldığı önlemler, yüksek yönetimin anlaşmasıyla kısa listeye alınacaktır. Kritik parametrelerin elle kaydı & kontrolü Manüel günlük Kritik parametreler için kapalı döngü Veri günlüğü oluşturma oluşturma Dijital proses kontrolleri İnteraktif bilgisayar kontrollü tesisler

20 - 373

FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLAN

MODÜL 20 - BİRİM 4
BİRİM 4: FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLAN BİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Enerji yönetimi sisteminin başlıca unsurlarını tanımlamak. 2. İşletmede enerji yönetimini güçlendirme hakkında önerilerde bulunmak. 3. Bir Enerji koordinatörü ya da enerji programı yöneticisi ihtiyacını belirtmek. 4. Enerji yönetiminde yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yaklaşımını anlamak. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Yukarıdan Aşağıya Yaklaşımı 4.2 Aşağıdan Yukarıya Yaklaşımı 4.3 Geri Bildirim Sistemi 4.4 Eğitim 4.5 Alıştırmalar

20 - 374

FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLAN

MODÜL 20 - BİRİM 4
BİRİM 4: FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLAN Enerji verimliliğini arttırmanın önündeki bazı önemli engeller, yönetim tutumlarında, uygulamalarında ve politikalarında yer alır. Yöneticiler, genellikle enerji verimliliğini arttırma programlarının potansiyelini takdir edemezler; ayrıca, yönetimin her seviyesinde bir sorumluluk eksikliği vardır ve bu durum enerji verimliliğinde gelişmenin şevkini kırar. Kurumlar, enerjinin etkin kullanımı ve en uygun ekipmanın getirilmesi yönünde sorumluluğa sahip bir enerji koordinatörü, enerji yöneticisi ya da enerji komitesi atamayı düşünmelidir. Enerji programlarının etkinliği, şirket enerji politikasının geliştirilmesine katılmak ve enerji yönetimi hakkında çok disiplinli faaliyetler başlatmak zorunda olan üst yöneticilerin tam bağlılığına ve eksiksiz desteğine dayalıdır. 4.1 Yukarıdan Aşağıya Yaklaşımı Etkili bir enerji yönetimi programı için başlıca iki yaklaşım vardır. Yukarıdan aşağıya yaklaşımı, üst yönetimin gerçekçi bir enerji politikasını açık ve kesin şekilde ifade etme yönündeki bağlılığını kazanmaya yardımcı olur. İzleme ve hedefleme sorumluluğu, enerji yönetimi ekibinin sorunsuz ve etkili bir şekilde çalışmasını temin etme yönünde gereken yetkiye sahip üst düzey yöneticilere verilmiştir. Büyük kurumlarda, enerji yönetimini gözden geçirmek için bir enerji komitesi kurulur; komite üyeleri, mühendislikten, altyapı hizmetlerinden, üretimden ve finanstan üst düzey işlevsel yöneticileri dahil etmelidir. Komite başkanı, geren tüm kaynakların mevcut olmasını temin etme ve harekete geçildiğini görme yönünde yeterince yetki sahibi bir üst düzey yönetici olmalıdır. • şirket enerji verimliliği politikası geliştirmek; • etkili bir izleme ve hedefleme sistemi kurmak; • enerji verimliliği geliştirme planlarını muayene ve teftiş etmek; • projelerin uygulanmalarını sağlamak. 4.2 Aşağıdan Yukarıya Yaklaşımı Bu yaklaşım, farklı sektörlerin enerji ihtiyaçları hakkında kapsamlı bir bilgiye dayalıdır. Bu yaklaşım, üretim bölümündeki işçilere ve enerji kullanımından sorumlu denetçilere güvenir. Mavi yakalı işçiler, raporlar sunarak, enerji verilerini analiz ederek, performans standartları geliştirerek, hedefleri tanımlayarak, başarıları not ederek ve darboğazların aşılması için olumlu önerilerde bulunarak orta ve üst düzey yöneticilerle etkileşimde bulunurlar. Bu yaklaşım, genellikle izleme sisteminin kurulmasından, enerji verimliliği belirteçlerinin analiz edilmesinden ve enerji verimliliği için planların düşünülmesinden sorumlu bir koordinatörün atanmasını gerektirir. 4.3 Geri Bildirim Sistemi Enerji yönetim programının etkisi, etkileşimli geri bildirime dayalıdır. Geri bildirimin temel unsurları, aşağıdaki gibidir: * İzleme Temel gereklilik, enerji tüketim rakamlarının ve üretim verilerinin günlüğünü tutma yönünde bir sistemdir; doğru ölçüm cihazlarının kurulması ve muhafaza edilmesi gerekir. * Raporlama Raporlama, enerji tüketimine, farklılık boyutuna ve karşılaşılan etkisizliğe dayalı olarak vardiya halinde, günlük ya da haftalık yapılmalıdır. Raporlar, enerji verimliliğini geliştirme programlarını yoğunlaş20 - 375

FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLAN

MODÜL 20 - BİRİM 4 tırma yönünde yeterli motivasyon sağlayabilen, operasyonlardan ve performanstan sorumlu yöneticilere sunulur. * Eylem–planı Eylem planları, genellikle, işletme prosedürlerini ya da etkin yönetim uygulamalarını değiştirerek başlar ve daha sonra yeni yalıtımın kurulması gibi düşük maliyetli geliştirmelere geçer. Firma içinde ve bir bütün olarak endüstri boyunca gelişmeleri yansıtmak amacıyla, enerji yönetimi stratejileri zaman zaman gözden geçirilebilir. Şekil 20.5: Tipik Bir Endüstride Enerji Yönetimi Hakkında Geri Bildirim Sistemi
PERFORMANS İNCELEMESİ

ÜST YÖNETİM

PERFORMANS RAPORLARI

İŞLETİMSEL YÖNETİM

EYLEM PLANI VERİMLİLİK ARTIRMA HEDEFLERİ

DENETİM SEVİYESİ ENERJİ DEĞİŞİM RAPORLARI ENERJİ MUHASEBESİ PROJENİN UYGULANMASI

4.4 Eğitim Enerji yönetiminde eğitim, her seviyede, operatörler, denetçiler, orta düzey yöneticiler ve üst yönetim için gereklidir. Eğitim, teoriyi pratikle bir araya getirmeli ve verimlilik kavramlarıyla çalışmayı entegre etmelidir; bu gibi programlar, ayrıca, hiyerarşi boyunca olumlu geri bildirim sağlayabilir. Bireysel işçilerin yeterliği, rol yapmayla ve simülasyonlarla, beyin fırtınasıyla ve tartışmalarla, sorun çözmeyi ve karar vermeyi gerektiren diğer faaliyetlerle geliştirilir. Eğitim oturumları kısa olmalıdır ve içerik, gerçek çalışma durumlarına doğrudan uygulanabilmelidir. İyi enerji yönetimi organizasyonu, stajyerlerin yeni bilgilerini uygulamaya aktarmaları için gereken takibi temin edecektir. Özetle, etkili enerji yönetimi, bir enerji verimliliği programının sürdürülmesi için önemlidir. Yönetim yapısı, net bir şekilde tanımlanmış rollerle ve etkili geri bildirim mekanizmalarıyla, basit olmalıdır. Enerji yönetiminin etkililiği, karmaşık bir enerji verimliliği programını yürütmek için ihtiyaç duyulan becerilerin teşvik edilmesindeki ilerlemesiyle ölçülebilir.
20 - 376

FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLAN

MODÜL 20 - BİRİM 4
4.5 Alıştırmalar Alıştırma 1 Enerji verimliliğiyle ilgili yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yaklaşımlarının her birisine iki örnek veriniz. Alıştırma 2 1. Bir enerji yönetimi programında aşağıdan yukarıya yaklaşımının nispi hüneri nedir? 2. Bir enerji verimliliği programı için zayıf bir geri bildirim mekanizmasının sonuçları ne olabilir? Yanıtlarınızı lütfen bu ünitenin Ekinde verilenlerle karşılaştırınız. Tartışma Soruları 1. Enerji verimliliğine bakması için özel bir birim önerir misiniz? Çeşitli seçenekleri sayın. 2. Enerji verimliliği programlarında aşağıdan yukarıya yaklaşımının başarı şansını nasıl değerlendirirsiniz? 3. Mevcut tesis personelinin enerji verimliliği konusunda eğitilmesi için bir programda ihtiyaç duyulan unsurları tartışınız.

20 - 377

FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLAN

MODÜL 20 - BİRİM 4
BİRİM 4’ÜN EKİ ALIŞTIRMALARIN ÇÖZÜMLERİ Alıştırma 1 YUKARIDAN AŞAĞIYA YAKLAŞIMI 1. Enerji tüketim seviyeleri için hedefler/normlar belirlemek 2. Enerji tüketim seviyelerini azaltmak için amaca yönelik bir program başlatmak 3. Çeşitli çabaları koordine etmek için enerji izleyicileri atamak 4. Mali kaynaklara sahip şirket planları yaptırımını uygulamak AŞAĞIDAN YUKARIYA YAKLAŞIMI 1. Çalışanlardan öneri planı 2. Enerji verimliliklerini arttırmak için birimleri ödüllendirmek 3. Aşağıdakiler arasında bir raporlama sistemi kurmak: (a) çeşitli birimler ve genel merkez (b) endüstriyel birimler ve hükümet. Alıştırma 2 1. Üretim bölümünden fikirler ortaya çıktıkça, bir aşağıdan yukarıya yaklaşımı en az dirençle karşılaşır. Bu nedenle, eylem planı, işletimsel sevide katılımı gerektirdiği için enerji verimliliğini arttırma yönündeki çabaları sürdürmek zor değildir. 2. Yeterli bilgi eksikliği, programı geciktirir, çünkü enerji verimliliğiyle ilgili yerelleştirilmiş faaliyetler, geniş oranda kabul görmez. Ayrıca, nispeten karmaşık faaliyetler, anlayış yetersizliği sebebiyle zayıflayabilir.

20 - 378

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMAN

MODÜL 20 - BİRİM 5
BİRİM 5: ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMAN BİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Bir enerji verimliliği programını finanse etmek. 2. Enerji yönetimi anlaşmasının özünü anlamak. 3. Bir enerji verimliliği programın önündeki mali engellerle başa çıkmak. 4. Enerji verimliliği programları için vergi teşviklerinden faydalanmak ve bunların sınırlarını anlamak. BİRİM 5: İÇİNDEKİLER 5.1 Enerji Verimliliğinin Önündeki Engeller 5.2 Mali Teşvikler 5.3 Enerji Yönetimi Yükleniciliği 5.4 Enerji Yönetimi Yüklenici Hizmet Şirketleri 5.5 Alıştırmalar

20 - 379

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMAN

MODÜL 20 - BİRİM 5
BİRİM 5: ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMAN 5.1 Enerji Verimliliğinin Önündeki Engeller Teknik, ekonomik ve çevresel bakış açılarına göre enerji verimliliğinin faydalarına rağmen, bu gibi projelere yatırım genellikle gerçeğe dönüştürülemez. Aşağıdakiler, enerji projelerinin önündeki tipik kısıtlamalardır. i) Enerji kullanıcıları, genellikle teknik uzmanlıktan yoksundur ve enerji verimliliği önlemleriyle elde edilebilen tasarrufları takdir etmezler. ii) Anahtar personel, teknik yenilikler hakkında çok bilgili değildir. iii) Enerji maliyetleri, enerji verimliliği projelerinin büyük önceliğini gerekçelendiremeyecek kadar düşüktür. iv) Tesis modernleştirme programları için sermaye tahsis edildiğinde, enerji verimliliği projelerinin öncelikleri azalır. Finansman varlığı, özellikle küçük ya da orta boy işletmeler durumunda önemlidir. Finansman için bankalara başvurmak, genellikle elverişsiz ve zaman tüketen prosedürleri gerektirir. Enerji tasarrufu programlarının önündeki mali engeller, sektörden sektöre ve ülkeden ülkeye değişiklik gösterir. 5.2 Mali Teşvikler Piyasa ekonomilerinde, uygun bir enerji-fiyatlandırma politikası enerji fırsat maliyetini ödeme yönünde bir sebep sağlayabilir. Bu gibi ekonomiler, enerji-verimlilik programlarının benimsenmesini teşvik için yenilikçi fiyatlandırma politikalarıyla denenmiştir. Bununla beraber, karışık ya da merkezi olarak planlanan ekonomilerde, fiyatlandırma politikalarının geliştirilmesi, daha fazla zorluk ortaya koyar. Enerji-verimlilik projelerine yatırımı teşvik için birçok ülkede mali teşvikler başlatılmıştır. Direkt mali yardım (bağışlar), finanse edilmiş enerji denetimleri, enerji verimli aygıtlar ya da ekipman kurulumu için düşük faizli krediler, enerji tasarrufu ekipmanı üreticileri için vergi indirimleri, ve enerji tasarrufu ekipmanı ithalatçıları için gümrük indirimleri, enerji verimliliği programlarına yatırım yönündeki olağan teşviklerdir. Birçok ülke, vergi kolaylığı getirmiştir; örneğin, ekipman üzerindeki vergi borcunu hızla silmeye izin veren hızlandırılmış bir sermaye maliyeti indirimi, enerji verimli projelere yatırımı teşvik eder. Başka bir örnek, son kullanıcıları bu programlara yatırım yapmaya teşvik eden enerji tasarrufu ekipmanına yatırımın hızlandırılmış amortismanıdır. Yöneticiler, enerjinin etkin kullanımını yüreklendiren mali teşvikler hakkındaki milli mevzuatın ve endüstri kurallarının farkında olmalıdır. 5.3 Enerji Yönetimi Yükleniciliği Enerji verimliliği programlarının önündeki mali kısıtlamalarla başa çıkma yönündeki yenilikçi bir yaklaşım, teknik yardımla enerji tasarrufu programları fonunun bir arada paketlenmesi ve üretilen tasarrufun yatırım için ödenmesidir. Bunu yapmanın farklı yolları vardır, fakat bunların tümü bazı unsurları paylaşırlar. Paketi düzenleyen enerji hizmeti şirketleri, tarafların bir sözleşmeyi görüşeceği temel üzerinde, başlangıç düzeyinde bir denetim yapacaktır. Ayrıntılı bir denetim, uygulanacak önlemleri tespit edecektir ve enerji hizmeti şirketi, sağlanan ekipmanın dizaynını, kurulumunu ve nihayetine bakımını denetleyecektir. Kullanılan önemli teknikler arasında aşağıdakiler yer alır: a. Paylaşılan–tasarruflar Bir paylaşılan tasarruflar sözleşmesi, enerji hizmeti şirketinin ekipmanı kurduğu ve finanse ettiği,
20 - 380

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMAN

MODÜL 20 - BİRİM 5 sözleşme süresi boyunca ortaya çıkan enerji tasarruflarından kendisine belirli bir yüzdenin ödendiği sözleşmedir. Bu yaklaşım, Birleşik Krallıkta, vergi sebebiyle ve tarihsel sebeplerle kullanılmaktadır ve ayrıca Avrupa Birliğinde kabul edilmiştir. b. Enerji–yönetimi–sözleşmeleri Bir enerji yönetimi sözleşmesi uyarınca, bir enerji hizmeti şirketi, yakıt faturaları sorumluluğunu devralır ve önceki enerji maliyetlerinin kararlaştırılmış bir yüzdesi üzerinden müşteri tarafından masrafları karşılanır. Böylece, örneğin, müşteriye yüzde 5 oranında garantili tasarruf verilecektir. Bir paylaşılan tasarruflar sözleşmesinde, hizmet şirketi, tesisin ayrıntılı bir mühendislik denetimini yürütür ve neden olduğu iyileştirmeleri öneri eder, kurar ve genellikle muhafaza eder. Bu tip sözleşmelerin süresi, tipik bir şekilde yedi yıldır. Böylece, son kullanıcıya önceki enerji faturalarında belirli bir yüzde üzerinden indirim garantisi verilir. Belirli bir rakama kadar ilave tasarrufların tümü enerji hizmeti şirketine aittir (örneğin yüzde 25’in üzerinde); artan tasarrufların tümü, enerji hizmet şirketiyle müşteri arasında paylaşılır. Aşağıdaki potansiyel sorunlar belirtilmelidir. Eğer kullanıcı yüklenicinin performansından memnun değilse, sözleşmenin ortasında başka bir şirkete geçmek zor olabilir. Ayrıca, tüketim hakkındaki belirli varsayımlara dayalı olarak, enerji tasarruflarının hesaplanması üzerinde anlaşmazlıklar olabilir. Genellikle, enerji hizmeti şirketi ve kullanıcı, tüketimde bir düşüşten kimin sorumlu olduğu hususunda anlaşmazlığa düşebilir. Gereken teknik becerilere sahip ve düşük bir indirim oranına haiz enerji kullanıcıları için, enerji performansı yükleniciliği, mali açıdan çekici bir seçenek sağlayamaz. 5.4 Enerji Yönetimi Yüklenici Hizmet Şirketleri Sözleşme yaklaşımının birincil avantajı, yatırımın enerji kullanıcısı üzerinde herhangi bir başlangıç maliyeti olmaksızın yapılması ve riskin denetleme, kurulum ve finansman konularında deneyimli hizmet şirketine transfer edilmesidir. Hizmet şirketinin teknik becerileri, karlılık ve hatta müessesenin sürekli varlığı için kritik öneme sahiptir. Eğer şirket gereken teknik uzmanlığın tümüne sahip değilse, belirli alanlarda hizmet alabilir. Bununla beraber, pazarlama ve idare genel giderlerini karşılaması ve mali uzmanlığa sahip olması beklenir, çünkü birincil fonksiyonu, önemli derecede fon oluşturmaktır. Enerji yükleniciliği, her derde deva bir ilaç değildir. Performansı, teknik iyileştirmelerin ürettiği tasarrufların seviyesiyle ve zamanlamasıyla doğrudan orantılıdır. Tipik sözleşmelerin süresi 5 ila 10 yıl arasında değişirken, tasarruflar, taraflar arasında, proje üzerindeki geri ödemeye, sözleşme süresine ve maliyetlere göre bölüştürülür. Tipik bir bölünme, 70:30 (enerji hizmeti şirketine yüzde 70) ya da 80:20 olabilir. Bu yaklaşım, Birleşik Devletlerde geniş oranda kullanılmaktadır. Birleşik Devletlerde ve Kanada’da, enerji performans yükleniciliği, enerji verimliliğinin arttırılmasına önemli katkıda bulunabilirken, Avrupa ve diğer bölgelerde de yavaşça oluşturulmaktadır. Enerji performansı yükleniciliği, enerji verimliliği projelerinin önündeki engeller niteliğindeki sermaye ve güven eksikliğiyle başa çıkmada önemli bir araç olarak ortaya çıkmaktadır. Bu tür yüklenicilik, yakın gelecekte enerji verimliliği kültürünün olumlu bir yan ürünü olarak popüler hale gelebilir. 5.5 Alıştırmalar Alıştırma 1 Yeni bir enerji sözleşmesi hizmet şirketi tarafından finanse edilen bir proje kapsamında, gün başına 1 milyar litre süt işleyen bir süt ürünleri tesisi, ısıtma, soğutma ve elektrik gücü ihtiyaçlarını karşılamak için bir gaz türbini birleşik üretim tesisi kurmuştur. hizmet şirketi, Süt işletmesinin sözleşme görüşmesinden önce hakim tarife ve tüketim seviyeleri temelinde doğal gaz ve elektrik ücretlerini ödemeyi kabul etmesi durumunda, 5 MW’lik bir gaz türbinine dayalı sistemi 8 yıllığına kiraya vermeyi kabul
20 - 381

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMAN

MODÜL 20 - BİRİM 5 etmiştir. Kiralamanın sonunda, tesis, süt işletmesine ücretsiz devredilecektir. Bu gibi bir sözleşme, teknik ve ticari engel gerektirir mi? Hangi sorunlar beklenir? Alıştırma 2 1. Sanayi firmaları neden genellikle enerji verimliliği projelerine yatırım yapmada tereddüt eder? 2. Vergi kolaylıkları, enerji verimliliği programları önündeki engellerle başa çıkmak için her derde deva değildir. Yorumlayınız. 3. Başarılı enerji yönetimi taşeron firmaları için ön şartlar nelerdir? Yanıtlarınızı lütfen bu ünitenin Ekinde verilenlerle karşılaştırınız. Tartışma Soruları 1. Enerji verimliliği programlarında yatırımı hangi faktörler engeller? 2. Uzun vadeli projeleri finanse etmek için enerji verimliliği programlarından tasarrufları geri sürmek uygun mudur? Nasıl? BİRİM 5’İN EKİ ALIŞTIRMALARIN ÇÖZÜMLERİ Alıştırma 1 Sözleşme, aşağıdakilere karşı korunacak şekilde oluşturulmalıdır a) Arıza durumunda kullanıcı ile hizmet şirketi arasındaki anlaşmazlıklar, talep artışı ya ad ısı ve elektrik gücü için yüksek tarifeler, buhar ve elektriğin değişken tedariki ya da fazla kullanımı. b) Tesisin ve makinenin kalan ömrü hakkında anlaşmazlık, gereken işletimsel beceriler ve bakım becerileri, ya ad kiralamanın sonunda tesisi devre aşamasında personel ihtiyaçları c) Birleşik üretim tesisinin plansız şekilde durdurulması, fazla kullanım ya da düşük yük gibi anormallikler durumunda çatışma. d) Hizmet şirketinin benzer müesseselerle deneyim eksikliği. Alıştırma 2 1. Sanayi firmaları, genellikle enerji verimliliği programlarından potansiyel tasarrufların farkında değildir. Bu programlar belirli bir dereceye kadar teknik ve mali risk içerdikleri için, geleneksel iş tekliflerine kıyasla bunlara verilen öncelik genellikle azdır. Ayrıca, düşük enerji maliyetleri, yöneticileri oldukça karmaşık projelere ikna etme yönünde yeterince dikkat çekmez. 2. Hızlandırılmış amortisman gibi vergi kolaylıkları, sadece önemli oranda vergi yükümlülükleri olan şirketlere fayda sağlar. Bu gibi teşvikler, milli hükümetleri, projeleri uygulama kaynaklarından mahrum bırakırlar. Vergi teşvikleri, ülkedeki vergi tahsilatı mekanizmasının etkililiğine bağlı olarak az ya da çok çekicidir. 3. Enerji yüklenici firmaları, sözleşmelerin düşünülmesinde, pazarlanmasında ve idare edilmesinde, fonların seferber edilmesinde, projelerin müşteriyi memnun edecek şekilde yürütülmesinde ve bu amaçla personel alımında teknik ve yönetimsel becerilere ihtiyaç duyarlar.

20 - 382

KAYNAKÇA

MODÜL 20 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Gamba, J.R. ve arkadaşları: Gelişmekte–olan–ülkelerde–endüstriyel–enerji–rasyonelleştirmesi (Baltimore, Ohio ve Londra, Johns Hopkins University Pres, 1986). Hindistan, Enerji Bakanlığı, Güç Birimi: Enerji–tasarrufu:–Hindistan–deneyimi (Yeni Delhi, Milli Verimlilik Konseyi 1989). Kezai Koho Merkezi: Japonya–enerji–tüketimini–nasıl–azaltıyor, 50 şirketin örnek olay incelemesi (Tokyo, 1981). Murphy, W.R.; Mckay, G.: Enerji–yönetimi (Cambridge, Butterworth, 1982). Milli Endüstriyel Yakıt Verimliliği Hizmeti Ltd.: Enerji–yöneticileri–el–kitabı (Cordon, Graham ve Trotman, 1983). Pachauri, R.K.: Uluslararası–enerji–çalışmaları (Yeni Delhi, Wiley Eastern, 1981). Payne, F.W.: İleri–teknolojiler:–Endüstriyel–enerjinin–geliştirilmesi (Atlanta, Georgia, Fairmount, 1985). Reay, D.A.; Wright, A.: Enerji–verimliliği–için–yenilik (Oxford, Pergamon, 1981). Smil, V.; Knowland, W.E.: Gelişmekte–olan–dünyada–enerji:–Gerçek–enerji–krizi (Oxford, Oxford University Pres, 1988). Smith, C.B.: Enerji–yönetim–ilkeleri (Elmsford, New York, Pergamon, 1981). _: Enerji–yeniliği–yoluyla–verimlilik (New York, Pergamon, 1986). Srinivasan, P.R. ve arkadaşları: Endüstriyel–uygulamada–yakıt–verimliliği (Tokyo, Asya Verimlilik Örgütü, 1979). Thuman, A.: Enerji–denetimi–el–kitabı (Atlanta, Georgia, Fairmount, 1984). Zackrison, H.B.: Mühendisler–için–enerji–tasarrufu–teknikleri (New York, Van Nostrand Reinhold, 1984).

20 - 383

MODÜL 21 BAKIM YOLUYLA VERİMLİLİK

MODÜL 21: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Modülü öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz: 1. Etkin bakımın ekonomik önemini anlayacaksınız. 2. Bir bakım sisteminin formları ve işlevlerini açıklayabileceksiniz. 3. Bir bakım sistemi kurabilecek ve/veya geliştirebileceksiniz. MODÜL 21: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: Bakıma Giriş BİRİM 2: Bakım İşlevi BİRİM 3: Bakım Sistemlerinin Uygulanması BİRİM 4: Uygulama İçin Hazırlık Kaynakça

BAKIMA GİRİŞ

MODÜL 21 - BİRİM 1
BİRİM 1: BAKIMA GİRİŞ BİRİM: 1 ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz: Bakım ve güvenlik, kalite, verimlilik ve çevresel koruma arasındaki bağlantıyı anlayabileceksiniz. Bakım sorununa cevap verebileceksiniz. Bakımın ekonomik önemini kavrayabilecek ve bakım maliyetlerinin yapısını anlayabileceksiniz. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Bakım Sorunu 1.2 Mikroekonomik Değerlendirmeler 1.3 Bakım Maliyetlerinin Analizi ve Minimizasyonu 1.4 Bakım Verimliliğinin Değerlendirilmesi

21 - 389

BAKIMA GİRİŞ

MODÜL 21 - BİRİM 1
BİRİM 1: BAKIMA GİRİŞ 1.1 Bakım Sorunu Üretim ekipmanlarına yatırım ancak aşağıdaki noktalar göz önüne alınırsa kârlı olabilecektir: – Miktar, fiyat ve süreklilik bakımından verimlilik, – Nihai ürün veya sunulan hizmetin kalitesi, – İşlev ve personelin güvenliği, – Çevrenin korunması. İyi bakım, bu hedeflere ulaşmanın bir ön şartıdır. Bu faktörler arasındaki ilişki aşağıdaki şekilde gösterilmektedir (Şekil 21.1) Şekil 21.1: Bakım ve Diğer Üretim Unsurları Arasındaki İlişki GÜVENLİK MİKTAR

BAKIM

ÇEVRE

VERİMLİLİK YATIRIMIN ETKİNLİĞİ

ÜRETİM

Sanayileşmiş ülkelerde ve daha fazla gelişmekte olan bir ekonomide bugün bakım, altı ana kaynaktan ortaya çıkan birçok sorun ve meydan okuma ile karşı karşıyadır. – Fiziksel: Parçaların doğal bozulması, yıpranması ve eskimesi, iklimsel etkiler. – Teknik: Sürekli gelişme, yeni teknolojilerin sık piyasaya sunulması. – İnsan: İnsan kaynaklarının geliştirilmesi, personeli motive etmek için personel, sosyal ve kültürel gelişim. – Örgütsel ve yönetsel: Yönetime yeni yaklaşım, bilgisayar yardımlı sistemlerin geliştirilmesi. – Ekonomik ve mali: Dünya ekonomisindeki dalgalanmalar, ulusal ekonominin gelişmesi, özelleşmenin hızlanması ve kamu sektöründen hızlı ayrılma, belirsiz mali kaynaklar. – Piyasa: Sürekli değişim içinde olan ulusal ve uluslar arası piyasaların gereksinimleri. Son olarak, bakımın önemi her zaman göz ardı edildiğinden ve genellikle karlılığın önemli bir bileşeni olarak kabul edilmediğinden, bir çok ülkede düşük öncelik verilmiştir. Bu pozisyon, yukarıda listelenmiş olan sorunları çözmek için elverişli bir zemin teşkil etmemektedir. Özetlemek gerekirse, bakımın karşısındaki en önemli meydan okuma, karmaşık bir ortama adapte olmaktır. Üretim ekipmanının etkin bakımının açık bir şekilde hem makro hem de mikro düzeyler üzerinde bir etkisi vardır. Aşağıdaki rakamlar bu etkiyi vurgulamaktadır. 1977 yılında metal işleme, gıda, kimyasal madde, tekstil ve kağıt sektörlerinden 50 sanayi şirketi ara21 - 390

BAKIMA GİRİŞ

MODÜL 21 - BİRİM 1 sında İngiltere’deki kurum içi karşılaştırma merkezinde yapılan bir anket, bakıma harcanan miktarın önemli ölçüde değişiklik gösterebileceğini ortaya koymuştur. Aşağıdaki oranlar elde edilmiştir. Bakım maliyetleri Sabit varlıklar Bakım maliyetleri Ciro Bakım maliyetleri Katma değer Bakım maliyetleri Toplam tesis işgücü yüzde 5,3 ve yüzde 26,7 arası değişmiştir yüzde 2,5 ve yüzde 9,8 arası değişmiştir yüzde 3,8 ve yüzde 16,2 arası değişmiştir yüzde 4,7 ve yüzde 16,9 arası değişmiştir

1979 yılında, W. J. Marcelis bir çok Avrupa endüstrisinde bir çok anket gerçekleştirmiştir. Üretim ekipmanı için bakım maliyetlerini değiştirme maliyetleri ile karşılaştırmış ve yüzde 7 ortalama elde etmiştir. Binalar için yüzde 1,5 elde etmiştir. 1987 yılında DGS tarafından Avrupa’daki üç endüstri sektöründe (çimento, mekanik inşaat, petrokimyasallar) gerçekleştiren bir anket aşağıdaki rakamları vermiştir: Bakım maliyetleri yüzde 7,98 ve yüzde 16,4 arası değişmiştir Sabit varlıklar Bakım maliyetleri yüzde 10,44 ve yüzde 12,9 arası değişmiştir Katma değer Bakım insan gücü maliyetleri yüzde 41,75 ve yüzde 58,35 arası değişmiştir Toplam bakım maliyetleri Yedek parçalar için maliyet yüzde 17,02 ve yüzde 44,64 arası değişmiştir Toplam bakım maliyetleri Bakım personeli yüzde 4,7 ve yüzde 16,9 arası değişmiştir Toplam tesis işgücü Sanayileşmiş ülkelerde makroekonomik düzeyde, aşağıdaki rakamlar harcanan paranın önemini vurgulamaktadır: – Fransa’da, üretim ekipmanının bakım maliyetleri, GNP’nin yüzde 15’i kadardır. Ortalama olarak bakım maliyetleri Avrupa ülkeleri için GNP’nin yüzde 12 - 14’üne karşılık gelmektedir. – ABD’deki en önemli sanayi şirketlerinin 165’i, her yıl cirosunun ortalama yüzde 5’ini üretim ekipmanının bakımına harcamaktadırlar. EFNMS (Avrupa Ulusal Bakım Toplulukları Federasyonu) Avrupa ülkelerinde birçok anket gerçekleştirmiştir. Ciro ile karşılaştırıldığında yıllık bakım maliyetleri şu rakamları vermiştir (1990): Belçika yüzde 4,8, Fransa yüzde 4,0, İrlanda yüzde 5,1, İtalya yüzde 5,1, Hollanda yüzde 5,0, İspanya yüzde 3,6, İngiltere yüzde 3,7 1.2 Mikroekonomik Değerlendirmeler a) Ekipmanın yaşam döngüsü Ekipman ne olursa olsun, Şekil 21.2’de temsil edilmiş olan yaşam döngüsü, malların veya hizmetlerin
21 - 391

BAKIMA GİRİŞ

MODÜL 21 - BİRİM 1 yıllık üretimine ilişkin bir ekonomik değer tayini için bir temel olarak kullanılmaktadır. AC, ekipmanın tasarım (AB) ve imalat (BC) evresine karşılık gelmektedir ve CF işletim evresi ile ilişkindir (kullanım) Cf, bir CF bölümü ile başlamaktadır ( bu ekipmanın başlangıcına karşılık gelmektedir). DE işletim evresini temsil etmektedir ve EF kademeli eskimeye ilişin olarak azalmaktadır. Elden çıkarma (hurdaya ayırma) F noktasındadır. Şekil 21.2: Ekipmanın Yaşam Döngüsü
100 Üretim (%) Nominal Kapasite D Başlangıç Kademeli eskime F İşletim B Elden çıkarma C Zaman (yıl olarak) E

0 A

b) Arıza oranı Hata oranı, belli bir süre boyunca ( ör. haftalık veya aylık olarak) meydana gelen arızaların sayısını göstermektedir. Hata oranı açık bir şekilde ekipmanın yaşına bağlıdır. Bu, Şekil 21.3’te, “banyo küveti eğrisinde” gösterilmektedir, bu şekil üç alana bölünmüştür. Alan 1: Başlangıç sırasında, azalan sayıda gizli yapım hatası, montaj hatası ve çalışma sorunları arızaya neden olabilmektedir. Alan 2: Kullanım sırasında, arıza oranı yıpranma ve eskimenin kontrol edilmesi ile stabil hale getirilmektedir, ancak bu da kaçınılmaz olarak artacaktır; Alan 3: Eskime, yaş ve yıpranmaya bağlı hızlanmış arıza oranı ile karakterize olmaktadır. Şekil 21.3 : Arıza Oranı Yapısı

Ta sa rı İm m ala t

Arıza Oranı l

1

2

3 Elden çıkarma Zaman

Kullanım Başlangıç

Eskime

21 - 392

BAKIMA GİRİŞ

MODÜL 21 - BİRİM 1
1.3 Bakım Maliyetlerinin Analizi ve Minimizasyonu İki tür maliyet vardır: doğrudan ve dolaylı. Doğrudan maliyetler fiili bakım uygulamasını belirlemektedir ve nicelendirilemezlerdir. Dolaylı maliyetlere de arıza maliyetleri denilmektedir. Ekipmanın elverişsizliğine ve üretim kayıplarına neden olmaktadırlar, bu da neden arıza maliyetleri adı verildiğini açıklamaktadır. Bunlardan bazıları nicelendirilebilirken bazıları nicelendirilememektedir. a) Doğrudan bakım maliyetleri Aşağıdaki liste doğrudan bakım maliyetlerinin farklı bileşenlerini göstermektedir: – Düzenli bakım ( kontroller ve denetimler) – İşgücü – Ekipman – Sarf malzemeleri, yedek parçalar ve stok yönetimi – Eğitim – Taşeronluk – Teknolojik yükseltme b) Arıza maliyetleri (dolaylı maliyetler) Bakımın yapılmamasının neden olduğu arıza, şirket için bir mali kaybı temsil etmektedir. Her ne kadar arızanın maliyeti doğrudan ölçülemezse de, çok önemli olabilir. Aşağıda arıza maliyetlerinin bir listesi yer almaktadır. – Üretim veya hizmet kaybı – Üretim veya hizmet kalitesinde değişme – Teslimat gecikmeleri – Amortisman – İş kazaları – İşyeri ve çevrede bozulma – Personelin motivasyon bozukluğu – Şirketin imajı Arıza maliyetlerinin değerlendirilmesi (yaklaşık olarak) kesinlikle önerilmektedir ve her zaman yönetim düşünüşünün bir parçası olmalıdır. c) Doğrudan maliyetlerin ve arıza maliyetlerinin minimizasyonu Bakım faaliyeti, 0 ile 1 arasında endekslenen bir “bakım oranı” ile ölçülebilir. Doğrudan maliyetler için, artan bakım oranı maliyetlerin artması anlamına gelmektedir. Şekil 21.4’te, doğrudan maliyetlerin gelişmesi, endekste tanımlanan sabit bir büyüme eğrisi ile temsil edilmektedir. Eğer bakım oranı düşükse arıza maliyetleri yüksektir, bu da, bakım oranının bir azalan fonksiyonu olarak değerlendirilmeleri gerektiği anlamına gelmektedir.

21 - 393

BAKIMA GİRİŞ

MODÜL 21 - BİRİM 1
Şekil 21.4 : Doğrudan Maliyetlerin ve Arıza Maliyetlerinin Değerlendirilmesi Maliyetler

(3) (2) (1) (1) Doğrudan maliyetler (2) Arıza maliyetleri (3) Toplam bakım maliyetleri

Bakım Oranı Yönetim nedenlerine bağlı olarak, iki maliyet tipi birlikte ele alınmalıdır. İkisinin toplanı (3) eğrisinde gösterilmektedir. Şekil, bakım ve yatırım sonrası yönetimin bir maliyet azaltma sorunu değil maliyetleri en aza indirme sorunu olduğunu göstermektedir. Toplam maliyetleri en aza indirmek için, iki tip bakım yönetimi değerlendirilmelidir. Birincisi kısa dönemli, yani yıldan yıla yönetimdir ve bakım politikası olarak tanımlanır; diğeri ise uzun dönemli, yani kullanım süresini ( veya ekipmanın işletim ömrünü) kapsayacak yeterlilikte uzun) yönetimdir ve “yatırım sonrası stratejisi” olarak tanımlanmaktadır. Her iki tip de bakım yönetim planındaki unsurlardandır. Bir bakım politikası, hem teknik yönlerini ( ekipman bilgisi, arızaların önlenmesi, işin gerçekleştirilmesi, bakım türünün seçilmesi), hem de organizasyon yönlerini (organizasyon şemasının tanımı, bakım çizelgesinin yönetilmesi, çalışmaların ve işin planlanması, taşeronluk) ve bunların yanından muhasebecilik prosedürlerini ve mali değerlendirmeyi içermektedir. Yatırım sonrası strateji için, bakım stratejilerinin ekipmanın eskime derecesine karşılık gelmesi gerekmektedir. Bu genellikle bakım politikasının benimsenmesi anlamına gelmektedir, örneğin farklı müdahale türlerini seçerek veya kısmi veya genel rehabilitasyon konusunda karar verme veya teknolojik yükseltme yoluyla. Bu tip müdahaleler ekipmanın yaşam döngüsünü optimuma çıkartacaktır. Bu prosedür, yatırım sonrasını - yani bakımı - yönetim için fiili kar merkezine dönüştüren bir gerçek stratejinin bir parçasıdır. 1.4 Bakım Verimliliğinin Değerlendirilmesi a) Bütçelendirme ve bütçesel kontrol Doğrudan–maliyetler Bazı nadir durumların dışında, doğrudan maliyetler için bütçelendirme güvenilir yıllık tahminlerle çok hassas olabilir. Tüm maliyetler bilinir veya önceki yıllar için olan rakamlardan hesaplanabilir. Bütçelendirme için sağlam ve ayrıntılı bir prosedür, doğrudan bakım maliyetleri katma değerin önemli bir bölümünü temsil ettiğinde göreceli olarak istisnai vakalarda gereklidir. Diğer durumlarda, daha küçük müdahaleleri, her bir maliyet merkezi için tek bir ayrı ve küresel bütçesel pozisyon altında gruplandırarak ana operasyonların maliyetini değerlendirmek için yeterlidir.
21 - 394

BAKIMA GİRİŞ

MODÜL 21 - BİRİM 1
Arıza–maliyetleri– Arıza maliyetleri bir dizi parametrenin etkisi altında kalır, bunlardan bazıları ölçülemez. Bu, bunlar için bütçeleme yapmayı zor kılar. Yönetim ilkeleri, aşağıdaki dolaylı maliyetleri tahmin ederek daha genel bir yaklaşıma izin vermektedir: üretim kayıpları (kâr kayıpları), boş üretim çalışanlarının maaşları ve ücretleri ve faaliyetin olmadığı dönemde ekipman amortismanı. Bütçesel kontrol, gerçek yatırım sonrası harcamaların ve olası kâr kaybının hesaplanmasına, fiili sonuçlar ve önceki tahminler arasındaki farkın ölçülmesine dayanmaktadır. Bu kontrol, bakım işini tahmin etme ihtiyacını vurgulamakta ve gelecekteki bütçesel değerlendirmenin geliştirilmesine imkan tanımaktadır. Karşılaştırma kolaylığı için, fark, tahmin için gerekli her bir maliyet tahsisi için ölçülmelidir. Sonuçta elde edilen bilgi daha sonra bakım politikasını ve yatırım sonrası stratejiyi değerlendirmek için bir temel teşkil eden ardıl mühletlerle ( genellikle aylık) bağlantılandırılır. b) Ekonomik oranlar Önemi nedeniyle, yatırım sonrası periyodik olarak değerlendirilmelidir. Bakım, üretim prosesinin dahili bir parçası olduğundan, verimliliğinin mutlak değerlerde tahmin edilmesi zordur. Dolayısıyla, tkadir parametreleri işletimsel rakamlardan seçilemez. Bunlar, göreceli değerler olarak, yani oranlar şeklinde tanımlanmalıdır. Bakım öncelikle dahili performans göstergeleri aracılığıyla değerlendirilmelidir; bunlar daha ayrıntılı olarak 3. Modülde ele alınmıştır (bakım sistemlerinin uygulanması). En önemli göstergeler insan gücü, yedek parçalar ve stok ile ilgili oranlardır. Aynı şekilde, yatırım sonrası, uygun oranların karşılaştırılması aracılığıyla bütün üretim faaliyetinin bir parçası olarak değerlendirilir; yatırım sonrası daha sonra diğer mali konulara dahil edilebilir ki bu, daha küresel bir tahminle sonuçlanacaktır. Aşağıdaki göstergeler özellikle ilgilidir: Bakım = Toplam doğrudan ve dolaylı maliyetler Toplam yatırımlar Toplam bakım, yenileme ve rehabilitasyon maliyetleri Ekipmanın değiştirme değeri Üretim birimi başına yatırım sonrası Üretilen birim başına katma değer

Yatırım sonrası =

Ağırlık göstergesi =

Diğer oranlar mevcuttur; bunlar aynı ilkeye dayalıdır ve özel bir konunun ayrıntılandırılmasını amaçlamaktadır. Tüm bunlar periyodik olarak hesaplanmalıdır (örneğin aylık olarak) ve daha sonra zaman temelli grafik olarak sunulmalıdır. Bu, bakım faaliyetinin ve ekonomik etkisinin açık bir gösterimini vermektedir.

21 - 395

BAKIM İŞLEVİ

MODÜL 21 - BİRİM 2
BİRİM 2: BAKIM İŞLEVİ BİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz: 1. Bakım işlevi ve hedeflerini tanımlayabilecek ve açıklayabileceksiniz. 2. Bakım ve uygulamalarının ana formlarını anlayabileceksiniz. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Giriş 2.2 Bakım Yönetiminin Hedefleri 2.3 Bakım Şekilleri

21 - 396

BAKIM İŞLEVİ

MODÜL 21 - BİRİM 2
BİRİM 2: BAKIM İŞLEVİ 2.1 Giriş Bakımın amacı, üretim ekipmanlarının, işletme tesisatlarının ve ilgili tesislerin, optimum maliyette ve tatmin edici kalite, güvenlik ve çevre koruma koşulları altında maksimum verimlilik ve elverişliliğinin sağlanmasıdır. Bakım uzun süredir ikincil bir işlev olarak değerlendirilmiştir ve kaçınılmaz bir para kaybı olarak görülmüştür. Bunu, sorun giderme ve yıpranma ve eskimeye tabi olan makinelerin onarılması ile birleştirme yönünde bir eğilim vardı. Ancak bugün kurumlar şunu fark etmektedir ki bakım sadece üretimde bir “ortak” değildir: üretim için kaçınılmaz bir şarttır. Ekipman performansı ile ilişkisi, üst yönetim düzeyinde bir entegre strateji sorunudur. Bu şekilde, bakım işlevi bir yönetim sorumluluğu haline gelmektedir. 2.2 Bakım Yönetiminin Hedefleri Bakım yönetiminin daha spesifik hedefleri şu şekildedir: – Ekipman ve altyapı güvenilirliğinin optimize edilmesi, – Ekipman ve altyapının her zaman iyi durumda olmasının sağlanması, – Ekipman ve altyapının, üretim için olası en iyi elverişliliği sağlayacak şekilde acil onarımının gerçekleştirilebilmesi, – Modifikasyonlar, genişletmeler veya yeni düşük maliyetli öğeler yoluyla, mevcut ekipmanın verimliliğinin veya üretim kapasitesinin geliştirilmesi, – Ekipmanın üretim için ve enerji ve yakıtların dağılımı için işletiminin sağlanması, – İşletimsel güvenliğin iyileştirilmesi, – Personelin spesifik bakım becerileri konusunda eğitilmesi, – Makine satın alımı, kurulum ve işletim konusunda öneride bulunulması, – Bitirilmiş ürün kalitesine katkı sağlamak, – Çevresel korumanın sağlanması. 2.3 Bakım Şekilleri Bakımın üç ana şekli bulunmaktadır: a) tasarım bakımı; b) önleyici bakım – ki bu sistematik (periyodik) bakım ve koşul temelli bakımı içermektedir c) düzeltici bakım Bunlar Şekil 21.5’te gösterilmektedir.

21 - 397

BAKIM İŞLEVİ

MODÜL 21 - BİRİM 2
Şekil 21.5: Bakım Şekilleri
BAKIM

TASARIM BAKIMI

ÖNLEYİCİ BAKIM

DÜZELTİCİ BAKIMI

SİSTEMATİK BAKIMI

KOŞUL TEMELLİ BAKIM

Bakım planlı ve planlanmamış (veya programlanmış ve programlanmamış) bakım olarak ayrılabilir. Aşağıdaki Şekil önceki Şekille ilişkiyi vurgulamaktadır. Şekil 21.6: Planlanmış ve Planlanmamış Bakım Şekilleri
BAKIM

PLANLI BAKIM

PLANLANMAMIŞ BAKIMI

TASARIM BAKIMI

ÖNLEYİCİ BAKIM

DÜZELTİCİ BAKIM

DÜZELTİCİ BAKIM

Aşağıda, iki şemada kullanılan terimlerin kısa bir açıklaması yer almaktadır. Bakım: Bakım, amacı, üretim ekipmanlarının, işletme tesisatlarının ve ilgili tesislerin, optimum maliyette ve tatmin edici kalite, güvenlik ve çevre koruma koşulları altında maksimum elverişliliğin sağlanması olan işlevdir. Bu aynı zamanda tesis iyileştirme bakımı olarak bilinmektedir ve hedefi, ekipmanın işletimi, güvenilirliği veya kapasitesini iyileştirmektir. Bu tip bir iş genellikle çalışmaları, yapımı, kurulumu, başlangıcı ve ayarlamayı içermektedir. Önleyici bakımın ilkesi tahmindir. İki şekilde uygulamaya konmaktadır: sistematik (periyodik) bakım ve koşul temelli bakım. Aynı zamanda arıza bakımı, hafifletici veya düzeltici bakım adı verilmektedir. Bu bakım şekli şunlardan oluşmaktadır: – arıza durumunda durma veya tolere edilmeyen koşullar altında çalışmaya neden olan makineler üzerinde sorun giderme – onarımlar
21 - 398

Tasarım bakımı:

Önleyici bakım: Düzeltici bakım:

BAKIM İŞLEVİ

MODÜL 21 - BİRİM 2
Sistematik bakım: Bu, bir zaman çizelgesine göre, veya önceden belirlenmiş kullanım birimlerine (çalışma saati veya seyahat edilen mesafe) göre, düzenli aralıklarla ekipmanın servisinin yapılmasından oluşmaktadır. Burada amaç arızayı veya zamanından önce yıpranmayı tespit etmek ve bunu bozulma olmadan önce düzeltmektir. Servis programı genellikle imalatçıların daha önceki servislerin deneyimine göre revize edilmiş ve ayarlanmış tahminlerine dayanmaktadır; bu bilgiler makine dosyasında kaydedilmektedir. Bu bakım tipine aynı zamanda periyodik bakım denmektedir. Bu tip bakıma aynı zamanda kestirimci veya oskültatif bakım denmektedir ve demontajı gerektiren bir bozulma önleme tekniğidir, zira dahil olan ekipmanın oskültasyonla denetimine dayanmaktadır. Olası arızaları tespit etmek ve durumunu izlemek için bir ekipman öğesinin sürekli olarak izlenmesini gerektirmektedir. Takip edilecek normal planlama ve hazırlık prosedürleri için gerekli düzeyde ve yeterince önceden gerçekleştirilen bakım. Bu bakım düzenli olarak gerçekleştirilmemektedir, zira bu bakıma duyulan ihtiyaç tahmin edilebilir değildir; genellikle buna programlanmamış bakım denmektedir.

Durum temelli bakım:

Planlı bakım: Planlanmamış bakım:

Yukarıda belirtilmiş olan yedi bakım biçimi şu anda uygulamada kullanılan ana türlerdir.

21 - 399

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
BİRİM 3: BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI BİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz. 1. Ana bakım faaliyetlerini sayabilecek ve bir bakım organizasyon şemasını anlayabileceksiniz. 2. Bir bakım denetimi gerçekleştirebileceksiniz. 3. Bir bakım yönetim organizasyonu tasarlayıp uygulayabileceksiniz. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Bakım Nasıl Organize Edilir? 3.2 Bakım Bilinci ve Desteklenmesi 3.3 Bir Bakım Denetimi Nasıl Gerçekleştirilir? 3.4 Bakım İçin Yönetim Araçları 3.5 Bakım Departmanı: Faaliyetler ve Organizasyon

21 - 400

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
BİRİM 3: BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI 3.1 Bakım Nasıl Organize Edilir? Yeni bir tesiste Bakım departmanı genellikle başlama döneminden itibaren aşırı iş yükü altında olduğu için, tesisin inşaatı sırasında bakım işlevinin organize edilmesi önerilmektedir. – Bakım departmanındaki mühendisler önerilen organizasyon şemasını çalışmalı ve işletimsel prosedürleri hazırlamalıdır – Bakım ve elektrik bakım ekipleri, tesisin inşaatı ve çalıştırılmasına dahil edilmekten faydalanabilirler – Merkezi atölye makineler kurulmadan önce erken aşamada çalışmaya başlamalıdır. – Bakım yöntemleri ofisi kurulmalı ve ekipmanlar vardığı zaman işler olması sağlanmalıdır. Yöntem memurları önleyici bakım ve yağlama dosyası tutmalı, teknik dokümantasyonu kontrol etmeli ve yedek parça tahminlerini tamamlamalıdır. – Merkezi bakım planlama ofisinin (CMPO) geri kalanı başlangıçtan en az bir yıl önce kademeli olarak uygulamaya konmalıdır. – Yedek parçalar bakım bölümü (SPMS), ekipman ve ilave parçalar vardıktan sonra kademeli olarak uygulamaya konabilir. – Başlangıçtan hemen sonra, mekanik ve elektrikli hizmetler, makinelerin kullanılabilir olmasını sağlamaya konsantre olmalıdır. Mümkün olan en kısa sürede önleyici bakıma öncelik verilmelidir. Fabrika çalışmaya başladığında aşağıdaki önceliklere dikkat edilmelidir: – Makine verilerinin değerlendirilmesi: tarih kartlarının güncellenmesi, önleyici programlar; – Bakım yönetimi performans göstergeleri; – Stok yönetimi; – Çalışma yöntemlerinin geliştirilmesi ve planlama; – Çizimlerin, teknik bildirimlerin ve diğer dokümanların güncellenmesi; – Bir bakım yönetim bilgi sisteminin (BYBS) kademeli olarak uygulanması. Mevcut bir tesiste bakım departmanının yeniden yapılandırılması Yeniden yapılandırmaya derinlemesine denetim temelinde karar verilmelidir. Denetim sonuçlar ve öneriler çıkarmalı, bir eylem planı ve bir maliyet- fayda analizi gerçekleştirmelidir. Denetim, bir eylem planı için genel yönteminden tam taahhüt almaya yardımcı olmalıdır. Bakım yönetim hiyerarşisindeki bir pozisyona verilmeli ve bakım yönetimi yönetim kurulunda olmalıdır. Fabrika düzeyinde bir bakım komitesi tesis edilmelidir. Bir bakım departmanının yeniden yapılandırılmasına dahil olan faaliyetler Tablo 21.1’de özetlenmiştir.

21 - 401

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Tablo 21.1: Bir Bakım Departmanının Yeniden Yapılandırılması Öğe 1 Eylemler GENEL BAKIM POLİTİKASI VE ORGANİZASYONU 1.1 Bakımı geliştirmek için bir eylem planının tanımlanması Metodoloji / Gözlemler – bakma ilişkin bir teşhis raporunun hazırlanması – alınacak tedbirlerin belirlenmesi, özellikle de şu alanlarda: – sansitizasyon /bilgilendirme – bakım /üretim ilişkisi – bakım kavrami ve politikası – örgütsel yapıda bakımın pozisyonu – bakım organizasyon şeması ve iş tanımları – veri toplama prosedürlerinin kurulması (Bakım Yönetim Bilgi Sistemi) – yedek parça yönetimi – elektromekanik müdahale işlerinin geliştirilmesi – planlı bakım sisteminin uygulanması – atölyeler /yedek parçaların imalatı – maliyet kontrolü /bakım yönetimi – CMMS’nin uygulanması – tüm bakım faaliyetlerinin merkezileştirilmesi – bakıma üretimle aynı derecenin verilmesi – bakım ve üretim arasındaki bağlantıların sıkılaştırılması – personelin bakım politikası hakkında bilgilendirilmesi ve bundan kaynaklanan faydaların gösterilmesi – tüm düzeylerde bilinç oluşturma kampanyasının düzenlenmesi – bakım bilincinin geliştirilmesi – kurumsal bakım kültürünün geliştirilmesi – basit bir bakım şemasının ve açık iş tanımlarının hazırlanması – bakım kavraminin tanımlanması – kademeli olarak planlı bakımın uygulanması ve koşul temelli bakım, sistematik bakım ve düzeltici bakım arasında uygun bir dengenin sağlanması – CMMS’nin uygulanması – verimlilik teşvikleri ve uygulama kılavuz tedbirlerine ilişkin bir politika uygulayarak bakım personelinin motivasyonunun geliştirilmesi – sistemler, beceriler ve eğitim konusunda yatırım ve bakım için ayrı bütçe – düzenli değerlendirme sisteminin uygulanması

1.2 Genel yönetimin tam taahhüdünün alınması 1.3 Kurumsal Bakım Yönetimi Ana Planının tanımlanması ve uygulanması

21 - 402

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Öğe Eylemler 1.4 Yürütsel yönetim kurulunda bakım yöneticilerinin dahil edilmesi 1.5 Bakım geliştirmeleri için eylemlerin uygulanmasını sağlamak ve sonuçlarının değerlendirilmesi için şirket dahilinde bir bakım komitesinin tesis edilmesi EĞİTİM 2.1 Bakım için insan kaynakları geliştirilmesi yönünde bir politikanın geliştirilmesi 2.2 Bakım için yüksek nitelikli personelin istihdam edilmesi - gerekmesi durumunda ilave eğitimin sağlanması 2.3 Bakım konusunda üretim ihtiyaçları ile koordineli bir şekilde eğitim kurslarının tesis edilmesi Metodoloji / Gözlemler

2

3

TEKNİK DOKÜMANTASYON 3.1 Teknik dokümantasyona ilişkin spesifik iş tanımlarının hazırlanması

– pratik tip – spesifik tip – çıraklıkla – Mesleki eğitimle – Politeknik veya üniversitelerde – iş üzerinde Aşağıdaki noktalar dahil edilmelidir: – kalemler halinde hazırlanmış içerikler – kullanıcı dili – sunum (örneklerle gösterilmiş, belki de standart formlarla) – teslimat koşulları (zaman çizelgesi, miktar, paketleme, yer vs.) – kabul koşulları – cezalar

3.2 Ekipmanın satın alınması sırasında teknik dokümanların kabulü /denetimini yapmak için bir uzmanlar ekibinin ( memurların yöntemleri) kurulması 3.3 Teknik dokümantasyon konusunda eğitim programlarının başlatılması

3.4 Fabrikada mevcut teknik dokümanların bir değerlendirmesinin yapılması – tüm dokümanların tek bir merkezi yerde toplanması – kullanıcılar için kopyaların çıkartılması

Konu: – iş tanımının hazırlanması – ekipman tedariki ile gönderilen dokümantasyonun kontrolü – makine dosyalarının hazırlanması – dokümantasyonun güncellenmesi – dokümantasyonun dosyalanması – kullanıcı servisinin sağlanması

21 - 403

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Öğe Eylemler 3.5 Komple teknik dokümantasyon Metodoloji / Gözlemler – güvenlik, üretim,kalite ve çevre ile ilgili en önemli işlerin ABC analizinin yapılması – makine imalatçıları veya iş arkadaşlarına taleplerin gönderilmesi – yedek parçaları üç kategori halinde sınıflandırmak ve değerlendirmek – Sarf malzemeleri – Standart parçalar – Spesifik parçalar – Ölü stokun belirlenmesi – teknik dokümantasyonun çalışılması ve öncelikli makinelere göre kullanıcılar arasında inceleme yapılması – stokun gerekli düzeye çıkartılması – tüm yedek parçaların kodlanması – stok yönetim parametrelerinin tanımlanması – bir veri toplama sisteminin kurulması – önceden yapılan bir fizibilite çalışmasına dayalı olarak bir bilgisayarlı stok yönetim sistemi kurmak – parçaları şu şekilde sınıflandırmak – Ithal edilecekler – pazarda bulunanlar – imal edilebilecekler – onarılabilecekler

4

YEDEK PARÇALAR 4.1 Tesiste mevcut bulunan stokların analizinin yapılması

4.2 Gerekli olan yedek parçaların bir çalışmasının yapılması /kodlamaların doğru olduğundan emin olmak 4.3 Bir stok yönetim departmanı kurmak

4.4 Parçaları, onarımların yerel imalatı amacıyla ele almak

4.5 Uygun boyutta, yedek parçaların depolanması, elde bulundurulması ve korunması için uygun tesisleri bulunan depolar tasarlamak 4.6 Parçaların yeniden sipariş edilmesi için kurumun şirket içi prosedürlerini hızlandırmak 4.7 Parça iade / onarım teknikleri geliştirmek

Yeniden yapılandırma faaliyetlerinin öncelik sırası şu şekilde olacaktır: – Bakım kavramı ve ilgili eğitimi de içeren bir kurumsal bakım yönetim planının formüle edilmesi; – İşgücünün, bakım organizasyonu konusunda bilgilendirilmesi; – Bakım faaliyetlerinin merkezileştirilmesi; – Bakım departmanı için bir organizasyon şemasının hazırlanması; – Etkin veri toplanmasına ve işlerin izlenmesine izin veren bazı temel formların ( iş talebi, iş emri) uygulanması; – Bakım ekiplerinin organize edilmesi;
21 - 404

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
– Teknik dokümanların güncellenmesi; – Yedek parça mağazalarının güncellenmesi; – İş hazırlama ve iş programlama ve zamanlamasının organize edilmesi; – Bir bakım yönetim bilgi sisteminin (BYBS) uygulanması; – Bakım konusunda kalıcı bir promosyon kampanyasının başlatılması; – Bir periyodik değerlendirme sisteminin uygulanması. Şekil 21.7, bir program değerlendirme ve gözden geçirme (PERT) tekniği kullanarak yukarıda listelenmiş olan faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermektedir. 3.2 Bakım Bilinci ve Desteklenmesi Sağlam bir yönetim sisteminin önemi ilgili birçok kişi tarafından yeterince anlaşılmamıştır. Bakımı desteklemek ve personelin tamamını bakımın işletimsel performans, verimlilik, güvenlik ve kalite bakımından önemli olduğu konusunda bilinçlendirmek için ciddi çaba sarf edilmelidir. Bakım ekiplerine ek olarak, şu düzeylerde çalışan personel dahil edilmelidir: Genel müdürler, departman başları, gözetimciler ve makine operatörleri. Bakım tüm çalışanları ilgilendirmektedir ve işbirliği olmaksızın etkin olamaz. Kalite döngülerine benzer bir şekilde, bütün şirket personelinin pozitif katkısı ile bakımın geliştirilmesi amacıyla bakım döngüleri düşünülebilir. Farklı bakım merkezleri olan daha büyük şirketler için (ör. demiryolları), iyi bakım sonuçları için kalite etiketlerinin ve “Bakım Mükemmelliği Merkezi” unvanının verilmesi aynı hedeflere katkı sağlamaktadır. Yönetim ve departman düzeyinde, bilinç düzeyinin artırılması esas olarak bakımın mikro ekonomik yönleri ile ilgilidir. İkna edici bir yöntem, şirketten alınan rakamların kullanılması ve bunların aynı sektördeki diğer şirketlerden alınan istatistiklerle karşılaştırılmasıdır. Bu şu anlama gelmektedir ki bakım müdürünün yönetim kurulu ile konuşurken elinde yeterli belgeler bulunmalı ve bir teknisyen değil bir ekonomist gibi düşünebilmelidir. Üretim personeli söz konusu olduğunda, ekipmanın doğru çalışması konusunda eğitim önemlidir. İstatistikler şunu göstermektedir ki arızaların veya bozulmaların yüzde 50’den fazlası yetersiz işletim yöntemlerinden kaynaklanmaktadır. Arızalar, kısa dönemli veya orta dönemli bozulmalara neden olmaktadır. Ayrıca, operatörler normal olmayan her şeyi derhal rapor etme konusunda eğitilmelidir (gürültüler, kokular, titreşimler veya sızıntılar). Bu yüzden bozulma meydana gelmeden önce arızanın önlenme olasılığı yüksel olacaktır. Bakım personeli için, işin her bir yönünün önemi ve önlemenin gereği vurgulanmalıdır. Buna ek olarak, yöneticiler yüksek kaliteli bakım işi konusunda ısrar etmelidir. Tüm eylemler bir görev gücü tarafından koordine ve kontrol edilmelidir. Farklı departmanlar ve çalışan ve işçi temsilcilerinden gelen üyelerden bir bakım komitesi oluşturulmalıdır. Komite, bakım departmanı ve fabrikadaki diğer departmanlar arasında bir aracı olarak hareket edebilmelidir. 3.3 Bir Bakım Denetimi Nasıl Gerçekleştirilir? Anket Bakım denetiminin amacı, hem örgütsel hem de stratejik bakış açısından bakımda mevcut olan sorunları değerlendirmek, önerilen tedbirler için çözümleri önermek ve öncelikleri belirlemek ve bir eylem planı tesis etmektir.

21 - 405

DÜZENLİ DEĞERLENDİRME SİSTEMİN UYGULANMASI BAKIM KOMİTESİNİN KURULMASI BİLİNÇLENDİRME PLANLAMA KAMPANYASI BAKIM İÇİN AYRI BÜTÇENİN SAĞLANMASI MALİYET ANALİZ SİSTEMİ CMMS’NİN UYGULANMASI ÖNLEYİCİ PROGRAMIN UYGULANMASI EĞİTİM PROGRAMLARININ UYGULANMASI EĞİTİM PROGRAMLARININ AYARLANMASI EĞİTİM PROGRAMLARININ UYGULANMASI KONTROLLÜ TEKNİK DOKÜMANTASYON İÇİN UZMAN DENETİM EKİPLERİNİN KURULMASI KISA DÖNEMLİ EYLEMLERİN SONU UYGULAMADA BAKIM YÖNETİM SİSTEMİ BİLİNÇLENDİRME PLANLAMA KAMPANYASI

YÖNETİM KURULUNDA BAKIM MÜDÜRÜ

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

ÜRETİME İLİŞKİN HİYERARŞIK BAKIM POZİSYONU VERİ TOPLAMA SİSTEMİ (TEMEL ŞEKİL) BAKIM KONSEPTİNİN TANIMLANMASI UYGULAMAYA BAŞLAMA MERKEZ ATÖLYELERİNİN GELİŞTİRİLMESİ KALİFİYE PERSONEL İSTİHDAMI

VERİ TOPLAMA SİSTEMİ

ORGANİZASYON ŞEMASI VE İŞ TANIMLARI

ORGANİZASYON MÜDAHALE EKİPLERİ

MODÜL 21 - BİRİM 3

Şekil 21.7: Bir Bakım Departmanının Yeniden Yapılandırılması

21 - 406
BAKIM POLİTİKASI MERKEZİ BAKIM FAALİYETLERİ TEKNİK DOKÜMANTASYONUN BAŞLATILMASI TEKNİK DOKÜMANTASYON KONUSUNDA EĞİTİM EKİPMAN SATIN ALIRKEN SPESİFİK İŞ TANIMLARI BİR KURUMSAL BAKIM YÖNETİM PLANININ TANIMLANMASI MEVCUT TEKNİK DOKÜMANLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ YEDEK PARÇA İHTİYACININ İNCELENMESİ MEVCUT OLARAK ELDE TUTULAN YEDEK PARÇALARIN STOK ANALİZİ YEDEK PARÇA BOŞALTIMINA BAŞLANMASI

BAKIM DENETİMİNE DAYALI ÖNERİLER, EYLEM PLANININ TAMAMLANMASI

MERKEZİ YÖNETİM TAAHHÜDÜ

TEKNİK DOKÜMANTASYON KISA DÖNEMLİ EYLEMLERİN SONU TEKNİK DOKÜMANTASYON VE YÖNETİM SİSTEMİNİN TAMAMLANMASI DEPOLAMA TESİSİNİN İNCELENMESİ

YEDEK GÜNCELLENMESİ İÇİN KISA DÖNEMLİ EYLEMİN TAMAMLANMASI YEREL İMALAT TEMELİNDE PARÇALARIN İNCELENMESİ STOK YÖNETİM SİSTEMİ

BAŞLANGIÇ

EV PROSEDÜRLERİNİN HIZLANDIRILMASI

İYİLEŞTİRME VE ONARIM TEKNİKLERİ

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Bir denetim anketi sırasında, mümkün olan en nesnel şekilde geçerli durum konusunda bir fikrin oluşturulması gereklidir. Bu anlamda, üretim departmanında ve aynı zamanda bakım departmanında sorgulamalar yapılmalıdır. Servis başları, gözetimciler ve atölye katında çalışan işçilerle görüşme yapılmalıdır. Bir bakım denetimi için kılavuz ilkeler Tablo 21.2’de sunulmaktadır. Bir bakım denetimi için kılavuz ilkeler aşağıdaki konuları içermektedir: Tesise ilişkin genel veriler Tesisin yerleşimi, imalat edilen ürünler, proses profili, ekipmanın yaşı, mülkiyet ve yapım sözleşmesi, yönetim, işgücü ve bölgenin genel ve endüstriyel altyapısı. Üretim ekipmanı Bu veriler bakım şartlarına ve işgücüne ilişkin bir fikir verecek ve mevcut olabilecek teknik sorunları belirtecektir. Ekipmanın karmaşıklığı, standartlaşma derecesi, bakım işi için erişilebilirlik ve tedarikçiler hakkındaki bilgiler oluşturularak, gerekli olan beceri ve bakım personeli sayısı ve yedek parça hacmi konusunda bir fikir edinilebilir. Bakım departmanının organizasyonu Şirket organizasyon şeması, bakım departmanının hiyerarşik düzeylerini göstermektedir. Bakımın merkezileştirilmesi, organizasyon şemasındaki yeri, ve farklı servislerin mevcudiyeti ve birbirlerine bağımlılığı konusunda veriler sunmaktadır. Merkezi bakım planlama ofisi (CMPO) ile ilgili sorular, organşzasyonu, rolü ve verimliliği ile ilişkilidir. Buna ek olarak, şunların mevcudiyeti ve verimliliğine ilişkin sorular sorulmalıdır: – Önleyici bakım ve yağlama; – Teknik dokümantasyonu; – İş hazırlığı; – Bilgi sistemleri; – Bilgisayarlı bakım yönetim sistemleri (CMMS). Bu sorgulamaların sonucu, bakımın ne derecede programlanacağı veya doğaçlama geliştirileceğini yansıtacaktır. Mekanik, elektrik ve aletlere ilişkin hizmetlerle ilgili bilgiler şunları içermektedir: – Merkezi atölye ve/veya merkezden bağımsız atölyeler ve bunların yerleri; – Planlama bölümü; – Atölye kapasitesi (mekanik ve elektrik bölümü) veya laboratuar kapasitesi ( aletler bölümü); – Müdahale ekipleri ve özel ekipler, makine ve ekipman; – İşlerin kalitesi.

21 - 407

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Tablo 21.1 : Bir Bakım Denetimi İçin Kılavuz İlkeler
KONU BAŞLIĞI GENEL VERİLER – mamul ürünler – başlama yılı – yapım sözleşmesi türü – yönetim – tesisin toplam işgücü – proses profili – yerleşim (+ en yakın sanayi merkezi) ÜRETİM EKİPMANI – Mekanik Ekipman – Tedarikçi çeşidi – Ekipmanın standardizasyonu – Karmaşıklık – Bakım yapılabilirlik – Ana üretim ekipmanı vemakinelerinin durumu – İşletme tesisatının durumu – Elektrik Ekipmanı – Tedarikçi çeşidi – Ekipmanın standardizasyonu – Karmaşıklık – Bakım yapılabilirlik – Ekipman ve makinelerinin durumu – Alet ekipmanı – Tedarikçi çeşidi – Ekipmanın standardizasyonu – Karmaşıklık – Bakım yapılabilirlik – Ekipmanın durumu BAKIM DEPARTMANININ ORGANİZASYONU VE SERVİSİ – Tesisin Organizasyon Şeması – Bakım Departmanının Organizasyon Şeması – Merkezi Bakım Planlama Ofisi – Organizasyon şeması – Bölümlerin mevcudiyeti Yöntemler Mühendislik /çizim ofisi Denetim Programlama İş hazırlama Zamanlama Merkezi dokümantasyon Fotokopi tesisleri – Farklı bölümlerin yerleşimi – İstihdam tabloları – Şunların verimliliği Yöntemler Mühendisler Programlama / zamanlama SONUÇ

21 - 408

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
KONU BAŞLIĞI – Teknik Dokümantasyon – Çizimler, kılavuzlar, talimatlar – Yağlama programları, önleyici programlar – Tek biçim çizim kodifikasyonu – Makinelerin kalemler halinde belirtilmesi – % Tamamlanan (tahmin) – Güncelleme – Etkinlik – Formlar /Tasarım/Etkinlik – İşin yürütülmesi (JR, JO, iş spesifikasyon tablosu) – Makine dosyası – Makine tarih kaydı – Önleyici bakım kartı – Konşimento – Bilgi Akışları – Yağlama – Zamanlama – Yürütme – Etkinlik – Yağlayın standartlaştırılması – Önleyici Bakım – Zamanlama – Yürütme – Etkinlik – Bakım Yönetim Sistemi – Manüel /bilgisayarlı – Eğer bilgisayarlı ise, hangi yazılım – Hangi oranlar toplantı – Yönetim izleme şeması – Mekanik Servisler (MS) – Organizasyon şeması – Planlama bölümü – Müdahaleler – Organizasyon – İş kalitesi – Uzman ekipler – Aletler – Mekanik Atölye (MWS) – Hiyerarşik bağımlılık – Atölye merkezi mi değil mi – Makine - alet bölümü – Levha metal çalışma bölümü – Onarım bölümü – Diğer bölümler – Organizasyon / bilgi akışları – İş hazırlama /etkinlik – Kapasite – Yerleşim – Ekipman – Düzenlilik ve temizlik – İş kalitesi – Makine- aletlerin temizliği ve bakımı SONUÇ

21 - 409

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
KONU BAŞLIĞI – İstihdam tabloları – Elektrik Servisi (ES) – Organizasyon şeması – Planlama bölümü – Müdahaleler – Organizasyon – İş kalitesi – Uzmanlaşmış ekipler – Aletler – Elektrik Atölyesi (EWS) – Hiyerarşik bağımlılık – Atölye merkezi mi değil mi – Geri sarma bölümü – Organizasyon /bilgi akışı – İş hazırlama /etkinlik – Kapasite – Yerleşim – Tasarım – Ekipman – Düzenlilik ve temizlik – İş kalitesi – İstihdam Tabloları – Aletler Servisi (INS) – Organizasyon şeması – Planlama bölümü – Müdahaleler: – Organizasyon – İş kalitesi – Uzmanlaşmış ekipler – Ekipman /aletler – İstihdam tabloları – Aletler için atölye (LAB) – Yedek Parçalar Yönetim ve Mağaza Servisleri (SPMS) – Hiyerarşik bağımlılık – Organizasyon şeması – Yedek parçaların incelenmesi ve seçimi – Kodifikasyon ve numaralandırma: – Kodifikasyon tablosu – Tek biçim kodifikasyon ( tahmin) – Kodifiye stokun %’si(tahmin) – Etkinlik – Stok yönetimi – Yerleşim – Veri toplama + veri akışı – Etkinlik SONUÇ

21 - 410

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
KONU BAŞLIĞI – Mağazalar – Merkezi mağazalar – Depolama kapasitesi – Mağaza katalogu – Düzenlilik ve temizlik – Parçaların muhafazası – Depolama tesisleri / sistemleri – Bilgi akışı – Stok kalemlerinin sayısı ( tahmin) – Stok değeri – Parçaların standardizasyonu – Yeterli miktarda stok (tahmin) – Spesifik parçalar – Standart parçalar – Sarf malzemeleri – Stok eksiği % ‘si (tahmin) – Ay başına hareket sayısı – Talep edilen kalemlerin yerine getirilmesi – Yeniden sipariş etme – Tesis içi gecikmeler – Organizasyon – Etkinlik – İthal edilen parçaların %’si – İstihdam tablosu – Genel Bakım Servisi – Organizasyon şeması – Enerji ve yakıt üretimi ve dağıtımı – Nakliye ve elde bulundurma – Demiryolu Araçlarının Bakımı (MRS) – Hiyerarşik bağımlılık – Garaj / ekipman – Aletler – İş kalitesi – İstihdam tabloları – Düzenlilik ve temizlik – Teknik dokümantasyon – Veri toplama – Yedek parçalar – Bina Bakımı (BM) – Farklı ticari işletmeler – İstihdam tabloları – İş kalitesi BAKIM İŞİNİN KARMAŞIKLIĞI – Rutin İş %’si ( tahmin) – Uzmanlaşılmış İş %’si (tahmin) – Çok Uzmanlaşılmış İş % ‘si (tahmin) SONUÇ

21 - 411

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
KONU BAŞLIĞI BAKIM PERSONELİ – Bütün Bakım Departmanı İçin Personel Tabloları – Niteliklerin Ayrıntılı Hesabı – Her Bir Nitelik Grubu İçin Toplam – Kadrolar – Ustabaşı düzeyi – Vasıflı işçiler – Vasıfsız işçiler – Mesleki Eğitim – İstihdam tabloları eğitim bölümü – Eğitim ekipmanı, binalar vs. – İşte eğitim – Tesis dışında eğitim – Tahmin – İlerlemede – Tamamlayıcı eğitim – Eğitim eylemlerinin sonuçları – Disiplin – Personel değişimi – Dahili prosedürler ve kuralların gözetilmesi BAKIM MALİYETİ VE BÜTÇE – Maliyet Muhasebesi Sisteminin Uygunluğu – Bakım Maliyetlerinin Sistematik Tahsili – Bakım Maliyetlerinin Sistematik İşlenmesi Bakım yatırımlarının değerlendirilmesi Maliyete ilişkin olarak yönetim oranları BAKIM YÖNETİMİ – Kurumsal Bakım Yönetimi Ana Plan – EVET /HAYIR Eğer evet ise, şunları içeriyor mu /açıklıyor mu: – İKG – Genel Strateji – Uygulama yöntemi – Sorunlar – Ekipmanın satın alınması /yenilenmesi – Kurumsal politika – Uygulama – Sorunlar – Bilgisayar yardımlı bakım – Kurumsal politika – Diğer bilgisayarlı sistemlerle bağlantılar – Taşeronluk – Kurumsal politika – Hangi alanlar – Nasıl yönetiliyor – Bakım kavramı – Tanım – Hangi ilkelere dayalı – Uygulama – Sorunlar SONUÇ

21 - 412

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
KONU BAŞLIĞI – Şunlarla ilgilerin tanımlanması – Üretim – Kalite Kontrolü – Güvenlik departmanı – Çevrenin korunması – Güvenilirlik Merkezli Bakım – İlke mevcut mu? – Tüm teknik analizin listelenmesi – FMECA – Sistem güvenilirliği – FTA – HAZOP – ABC (Pareto) – MTFB – MTTR – Diğerleri – Durum izleme teknikleri – Durum izlemesi için bilgisayar yardımı – Uygulama – Sonuçlar – Problemler – Oranlar Ve Diğer Yönetim Konuları ( Cmpo / Personel Ve Maliyet Kontrolü Altında Sorulan Soruları Tamamlayıcı) – Diğer oranları listeleyin ( teknik /ekonomik) – Stratejik kararlara ilişkin yönetim şemasının kullanılması – Son 6 ayın doğru rakamlarının verilmesi – CMMS ile ilişki SONUÇ

İş niteliği değerlendirilmesi malzeme durumuna ve bakım atölyelerindeki işin incelenmesine bağlıdır. – Yedek-parça yönetimi ve depolar alanı içerisinde aşağıdaki sorunlar analiz edilir: – yedek parçaların mevcudiyeti, niteliği ve kodlaması/sınıflandırması; – stok yönetimi organizasyonu ve verimliliği; – yedek parçaların seçimi ve miktarı; – formlar ve bilgi sistemleri – yeniden sipariş sorunları; – depolama olanakları. İşletme tesisatı alanında, soruşturma demiryolu araçları, binalar, raylar, yollar, kanalizasyon ve enerji ve sıvıların üretimi ve dağıtımı için malzemenin bakımını kapsamalıdır. İşin niteliği ve uygulanacak araçlar (malzemeler, yedek parçalar) gözden geçirilir. Personel Bakım işgücü, tesiste olan bakım organizasyonu çizelgesine dahil bakım görevi bölümlerine ait bütün personeli içerir. Bakım personelinin eğitimine ilişkin sorular esas olarak bu alanda üstlenilmiş olan eylemlerle ilgilidir. Disipline (sipariş takibi, dokümantasyon doldurma, işte devamlılık) ve iş güvenliği (kurallara uymak, yangın önleme tedbirleri) önem verilmelidir.
21 - 413

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Bakım maliyeti ve bütçe Bakıma ilişkin muhasebe şirketin maliyet muhasebesi sistemleri analiz edilerek gözden geçirilir. Bakım maliyetlerinin bağımsız değerlendirmesine ve analitik hesaplama derecesine özel önem verilecektir. Anket aynı zamanda bakım yatırımlarının diğer yatırımlardan bağımsız ele alınıp alınmadığını ele almalı ve stokların değeri ve taşeron verilen bakım işi miktarını değerlendirmelidir. Ayrıca döküm maliyetlerinin bilinme ve değerlendirme durumu ve ayrıntılı bakım bütçesinin olup olmadığı belirlenmelidir. Bakım yönetimi Ortak bakım yönetimi planı var mı? Eğer varsa başlıkları nelerdir? Peki ya bakım güvenilirlik merkezi hakkında ne denir? Bakım maliyetleri ve bütçe kısmı ve CMPO ve personel bölümlerine ait sorunlar bir bütün olarak diğer yönetimsel(teknik ve ekonomik) oranlarda takip ediliyor mu? Bakım izleme(yönlendirme) çizelgesi stratejik kararlar için nasıl kullanılır? CMMS ile ilişkisi nedir? Bütün toplanan veriler kılavuz ilkelerde kullanılmış tabloda özetlenebilir. Anketin analizi Veri analizi, bir şirkette, gelişme konusunda öneride bulunmak için bakım sorunlarının değerlendirilmesini amaçlamaktadır. Aşağıdaki konular derin araştırılıp üretimdeki etkisi, niteliği, güvenliği ve ortamı tanımlanmalıdır. Mümkün olduğunda sayılı veya ölçülebilir çıktılar verilmelidir: – Tesisten sanayi merkezi bölgesine olan ortalama uzaklık. Alt sözleşme olanaklarının incelenmesi; – proses profili; – mekanizma ve ekipman karışıklığı; – Mekanik ve elektrikli ekipman standartizasyonu; – Bakım çalışması için ekipmana erişebilirlik; – Makine ve ekipman durumu-bulunabilirlik ve güvenirlik hakkında rakamlar verin; – Bakım kavrami dahil toplu bakım yönetim planı; – Bakımın şirket organizasyon planındaki konumu; – Teknik dokümantasyon niteliği, miktarı ve erişebilirliği; – Formlar ve veri işleme; – Atölyeler: Organizasyon ve ekipman; – Yedek parçaların gereksinimleri, yedek parça yönetiminin verimliliği ve yeniden sipariş verme, stokların düzeyi, depolama olanaklarının uygunluğu, parçaların tarafların taleplerini tatmin derecesi; – Bakım işgücünün yeterlilikleri ve uygulanan eğitim; – Bakım yönetim sistemleri, performans oranı hakkındaki rakamlar (teknik ve ekonomik). Faaliyet için sonuçlar ve öneriler planı Araştırma sonuçları aşağıdaki başlıklar altında sunulmalıdır: – Ekipman - yeni donanım satın alımında gerçekleştirilen eylem dahil; – insan kaynakları ; – malzeme kaynakları (yedek parçalar, teknik dokümantasyon, araçlar,ölçme ve gözlem aletleri);
21 - 414

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
– bilgisayarlı otomasyon dahil, organizasyon ve yönetim; – altyapı; – sosyal ve kültürel çevre. Öneriler yerleşik öncelikleri yansıtmalıdır. Bu kısa, orta ve uzun dönem için faaliyet planı ile sonuçlanacaktır. Önerilen çeşitli faaliyetlerin birbirine bağlılığını vurgulamak için, bunlar bir PERT planlama çizelgesinde (bakınız Şekil 21.7) sunulabilir. Faaliyet planı hem kurumsal hem de bakım yönetimine hitap etmelidir. Son olarak, bir maliyet kazanç tahlili dahil edilmelidir, zira bu karar vermeye yardım edecektir. 3.4. Bakım İçin Yönetim Araçları Bunlar nedir ve nasıl kullanılır? Bakım yöneticileri uzun zamandır kendi bölümlerinin performans ölçümleri için verilen kalite testi ihtiyacının farkındadırlar. Performans göstergeleri genelde katsayılar veya iki mutlak değer arası olarak sunulur; bunlara ‘oranlar’ denir. Oranlar bir bakım gözlem sisteminin araçlarıdır. Performans göstergeleri Performans göstergeleri iki oranlı kategori altında sunulur: Dahili sonuçların gelişimini gösteren ve benzer tesislerin bakım servisleri arasında kesin karşılaştırmaya izin veren ekonomik oranlar; Kuruluşların teknik performans kontrolünü sunan teknik oranlar. a) Ekonomik oranlar (i) Bakım maliyetleri ile bağlantılı oranlar En tipik ekonomik oranlar bu Modülde kullanılmıştır. Elverişli kullanım için, bu liste ‘özelleştirme’ şeklinde şirketle ilgili olarak tamamlanmalıdır. Doğrudan bakım maliyeti Katma değerli ürünler Ürünün katma değeri toplam üretim maliyetini eksi işlenmemiş malzemenin maliyeti şeklinde ifade edilir. Bu oran bir tesisteki bakımın önemini belirler. Başlangıçtan beri bir birimin bakım maliyeti toplamı Başlangıçtan beri çalışma saatleri sayısı Bu oran bakımın toplam tam maliyetini bir zaman birimine bağlar. Şu iki önlem gereklidir: Maliyet değişmez finansal değerlerde hesaplanmalıdır ve para harcama payı önceki yılların maliyetine eklenmemelidir. (ii) Yedek parçalarla ilişkili oranlar Ortalama stok değeri Üretim ekipmanının değiştirme değeri Bu oran dış maliyetlere ilişkin bakım maliyetleri bileşenlerini hesaba alır. Bu oran ekipmanın eskidiğini gösterdiği için önemlidir.
21 - 415

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
12 ayın üstündeki üretimlerin toplam değeri - 12 ayın üstündeki yedeklerin toplam değeri Tampon parçalar olmadan ortalama stok değeri Bu oran tampon parçaları stok devri oranında çıkartır. Bu parçalar genelde üretim ekipmanları ile birlikte tedarik edilir. Muhasebe açısından, bunlar çoğu kez duran varlıklarla birlikte değerlendirilir. Stok değerinde yapılan büyük indirim daha sonra sonucun değerini azaltmadan ortaya çıkar. Burada stok rotasyonu gerçek durumu yansıtmayacaktır. (iii) İnsan gücüne ilişkin oranlar Alt sözleşme maliyeti Direkt bakım maliyeti Bu oran taşeronluk politikasının gelişmesini takip eder. Taşeronluk, dış şirketlere verilen bakım operasyonlarını ifade etmektedir. Bakım personeli maliyeti Doğrudan bakım maliyeti Bu oran sabit veya geçici personel üzerindeki etki hakkında fikir verir. b) Teknik oranlar Teknik oranlar, ekonomik oranlardan daha çok sayıdadır, ve aynı zamanda daha çok çeşitlidir. Çoğu zaman tüm tesisle ilişkili olan ekonomik oranların aksine, teknik oranlar temelde aygıtlarla, ölçerlerle veya kurulumlarla ilgilidir. İki kategori altına alınabilir: – ekipman kullanıcılarını ilgilendiren ve bakım verimliliğini ölçenler; – bakım yöneticisini ilgilendiren ve bakım politikasının verimliliğini ölçenler. Teorik olarak kullanılabilir saatler-bakım saatleri Teorik olarak kullanılabilir saatler Bu oran üretimde bulunan ekipmanın zaman süresini gösterir. Bu bakım için temel bir performans oranıdır. Bu ayrıca ekipmanın kullanım derecesini hesaplamaya izin verir. Çalışma saatleri sayısı Çalışma saatleri sayısı + bakım için bozuk kalma süresi Bu işlevsel kullanılabilirlik oranıdır. Bakım için bozuk kalma süresi şunları kapsar : tamiratlar, koruyucu ve düzeltici bakım, kontroller, küçük hatalar Programlanmamış bakım için bozuk kalma saati sayısı Çalışma saatleri sayısı Payda bakım için toplam bozuk kalma süresini olarak hesaplanır, bundan programlanmış kontrol ve bakım saatleri çıkartılır. Bu oran, üretin personelinin boşta olduğu arıza nedeniyle kaybedilen üretim saatini temsil eder.
21 - 416

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Durma sayısı Çalışma saatleri sayısı Bu oran sistemde birim başına arıza sayısını belirtir ve hata veya arıza oranının bir ölçüsüdür. Bu oran ekipmanın yaşam süreci boyunca güvenilirliğini gösterir. Sorun gidermek için çalışma saatleri sayısı Programlanmış bakım için çalışma saatleri sayısı Bu oran uygulanan bakım ilkesinin verimliliğini ölçer. Tahsis edilen toplam zaman Bu işlerde fiilen harcanan işlerin toplam sayısı Bu oran müdahalelerin etkinliğinin bir göstergesidir. Yukarıda belirtilen iki yön göz önüne alınmalıdır. 1. Oranların birbirlerine bağımlılıkları geneldir. Bir oran tek başına nadiren herhangi bir belirli anlama gelir. Her zaman aynı konu ile ilgili diğerlerinin incelenmesi ile desteklenmeli veya teyit edilmelidir. 2. Paylarda ve paydalarda tam terminolojiye ihtiyaç vardır. İncelenen oranlar uluslar arası literatürde daha fazla açıklama yapılmadan yayınlandığında çok fazla dikkat edilmesi gerektiği görülmektedir. Değişik kuruluşların bakım bölümleri oranları karşılaştırılırken ayrıca dikkate alınmalıdır. Arab Industrial Development Organization (Eylül 1987) için yapılan bir çalışmada Avrupa endüstrinin (mekanik inşaat,çimento ve petrokimyasallar) üç sektöründen on oran analiz edildi ve bir literatür araştırması ile birleştirildi. Çalışma , aynı endüstri sektörü yöneticilerini yönlendirmek amacı ile bu oranlar için karşılaştırmalı değerlendirme vermeyi amaçladı. Sonuçlar Tablo 21.3’te yer almaktadır. Yönetim izleme şeması (yönlendirme şeması) Oranlar bakım yöneticisinin bakım performansı takibi yapmasına olanak sağlar. Bunlar ‘izleme şemasında’ diğer deyişle ‘yönlendirme şemasında’ için ve başlıca amaçları şunlardır: – bakım uygulamasında yanlış giden bir şey olduğunda bir uyarı bildirimi yapmak; – önceki sonuçlarla sistematik kıyaslama yapmaya olanak sağlamak ve böylece parametrelerin ve eğilimlerin gelişimini pekiştirmek; – mümkün olduğunca oranların sınırları dahilinde değişik bakım servislerinin değerlendirmesini yapmak. İzleme şeması bakım yöneticisinin belli bir uygulama periyodundan sonra her oran için şirket standartları belirlemesine olanak sağlayacaktır. Bundan başka her oran için amaçları seçmek mümkün olacaktır. Yönetici gelişmeyi haftalık temelde takip ederek, gerektiğinde herhangi bir ölçüm yapabilir. Amaçlar her üretim sektörü için veya her kuruluş için bile ayrılabilir. Her bölüm liderinin veya bakım denetleyicisinin hedefleri olacaktır ve elde edilen sonuçlar daha sonra kolayca kontrol edilebilir ve gerekli tedbirler tartışılır. Bu yönetim sisteminde ana unsur değişik bölümler ve bakım yöneticisi arasındaki raporlama işlemidir. Deneyimler gösteriyor ki iyi bakım yönetimi sadece yönetici doğru şekilde bilgilendirildiğinde mümkündür.
21 - 417

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Tablo 21.3: Performans Oranları Çalışmasının Sonuçları AVRUPA’DAKİ ARAŞTIRMA SONUÇLARI VE DÜNYA LİTERATÜRÜ ANALİZİ ORANLAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1/ Direkt bakım maliyeti Üretim katma değeri Doğrudan bakım maliyeti Varlıkların yenileme değeri Bakım personeli maliyeti Doğrudan bakım maliyeti Yedek parça ve cari bakım kalemleri maliyetleri Doğrudan bakım maliyeti Ortalama stok değeri Üretim ekipmanı yenileme değeri 12 ayı geçen yedeklerin toplam değeri 12 ay üzeri ortalama stok değeri Bakım işgücü Toplam tesis işgücü Arızadan dolayı çalışmama süresi Yıllık üretim için teorik olarak kullanılabilir saatler IS’de karşılanan toplam stok kalem sayısı IS’de istenilen kalemlerin toplam sayısı Stok dışı sayı Stoktaki parça toplamı MEC 10,44 12,7 58,35 22,79 13,06 120,8 5,6 10,42 95,83 3 CIM 12,9 16,4 41,75 44,64 9,8 71,15 28,4 5,94 98,07 6,99 PETROCHEM 11,87 7,98 52,90 17,02 3,49 n.a. 65,70 n.a. 100 0

Bakım için yönetim oranları uygulaması kılavuzu Sanayi de - DGS INTERNATIONAL for AODI and INMA/ Cezayir (Institut National d ‘Etudes et Recherches en Maintenance) MEC:Mekanik yapı CIM: Çimento PETROCHEM: petrokimyasallar n.a. veri bulunamadı.
21 - 418

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
3.5. Bakım Departmanı: Faaliyetler ve Organizasyon Bir bakım departmanının faaliyetleri Yöntemler. Departmanın yöntemleri planlamadan ve uygun teknikler ve uygun kaynaklar kullanarak bakım işi için olası en iyi hazırlığı yapmaktan oluşmaktadır. Bu işlev ya tek bir iyi tanımlı işe uygulanabilir – ki bu durumda bu “iş hazırlığını” içerir – veya bir makine veya tesisat üzerinde bütün bir bakım programına uygulanabilir. İlerleme yolu, bakım işinin uygun bir şekilde gerçekleştirmesini sağlayan maksimum sayıda yöntemin kullanılmasıdır. Bu yöntemler arasında şunlar yer almaktadır: – Her bir makine için kayıt kartlarının ve geçmiş kartlarının hazırlanması; – Makine dosyalarının hazırlanması ve bunların güncel tutulması; – Önleyici bakım programlarının tasarlanması; – Tüm önemli işler için yöntemlerin geliştirilmesi ve mevcut programlar ve prosedürlerin güncellenmesi ve uyarlanması amacıyla sürekli olarak toplanan tüm bilgilerin analiz edilmesi ve değerlendirilmesi; – Stokta tutulacak yedek parçaları, malzemeleri ve aletleri seçme konusunda stok yönetim departmanı ile işbirliği yapmak; – Bakım departmanın farklı servisleri tarafından kullanılmak üzere formlar ve dokümanlar geliştirmek ve bunların akışını belirlemek ( yönetim bilgi sistemi). Mühendislik: Bu işlev, kapasite veya çıktıyı, üretim kalitesini, işletimsel güvenliği, bakım yapılabilirlik veya erişilebilirliği ve çevresel etkiyi iyileştirmek amacıyla mevcut ekipman ve makinelerde değişiklik veya küçük geliştirmelerin çalışılması ve tasarlanması ile ilgilidir. Tasarımcı olarak mühendislik bölümü, ilgili bakım servisleri veya taşeron tarafından gerçekleştirilen işi izleyecektir. Bu bağlamda, bu bölüm çalışmalardan ve makinelerin tesisi, kurulumu, başlatılması ve ince ayarının yapılmasından sorumlu olacaktır. İşin hazırlanması: Bu faaliyet iş çalışmalarını (işletim prosedürleri), iş spesifikasyonlarını, malzeme kaynaklarını, gereksinimleri, zaman tahsisini ve iş yükünü belirlemektedir. İş hazırlığı doğrudan yöntem işlevinden kaynaklanmaktadır, ancak belirli bir bireysel işe odaklanmaktadır. İyi iş hazırlığı, işin tanımlanmasını ve ayrı operasyonlara ayrılmasını içermektedir. İş tanımı aynı zamanda güvenliğin, kalitenin ve maliyetin izlenmesinden sorumlu kişi için bir kılavuzdur. İş programlaması – İş zamanlaması – Devam eden işin takibi: İş programlaması, gerekli malzeme ve insan kaynaklarının montajı, bir programın hazırlanması ve zaman limitlerinin koyulmasından sorumludur. Bu iş departman için genel programın planlanmasını içermektedir ( uzun dönemli planlama). Faaliyetler arasında iş talebi önceliklerinin değerlendirilmesi, taşeron ve tedarikler için siparişlerin iyice takip edilmesi ve talimatlar ve zamanlılığın sağlanması yer almaktadır. İş programlaması, iş yürütülmesine ( kısa dönemli planlama) en yakın işlevdir ve iş yükleri ile ilgilidir. Devam eden işin takibi genellikle iş programlama ekibinin sorumluluğundadır, bu ekip işi yürütenlerin ve makine aletlerinin iş yükünü izlemektedir. Ekip hem düşük hem de fazla kullanımı düzeltir. İşin yürütülmesi: İşin yürütülmesi iyi hazırlık ve verimli planlama ile sağlanır, ancakişin yürütülmesinden sorumlu olan kişilerin, mühletleri gözetirken kalite standartlarını da sağlaması ve böylelikle zaman israfını önlemesi gerekmektedir. İsraf edilen zaman şu sonuçları verecektir: 21 - 419

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
– – – – farklı ekiplerin gerçekleştirdiği işin senkronizasyonunun zayıf olması; işin yürütülmesi sırasında ortaya çıkan çok sayıda çözülmemiş sorun; iş için uygun olmayan aletlerin kullanılması; becerili personelin yetersiz konuşlandırılması.

Bakım işinin kalite kontrolü: Bakım işi için kalite kontrol işlevi, birinci sınıf yürütmeyi garanti etmesi bakımından çok önemlidir. Rolünün önemi, personel, aletler ve ölçüm araçlarında neden yatırım yapılması gerektiğini doğrulamaktadır. İmalat atölyeleri için, özellikle de makine aletleri için, personelin bazılarının kalite kontrolde uzmanlaşması konusunda eğitilmesi iyi olacaktır. Atölye katında, gözetimciler genellikle ekiplerinin çalışmasını kontrol etmekten sorumlu olacaktır. Yedek parça yönetimi ve mağazalar: Stok yönetiminin birincil görevi, her zaman fabrikanın sarf malzemeleri ve mevcut bakım kalemleri, standart parça ve spesifik ekipman için yedek parça ihtiyacını belirlemektir. Bu gereksinimler yönetilmeli ve stok düzeyleri ve tüketim, teslimat gecikmeleri, emniyet stokları gibi diğer parametreler ve belli piyasaların gereksinimleri bakımından miktarlar yeniden sipariş verilmelidir. Yönetim personelinin yönetimi: Personel yönetimi bir bakım departmanının önemli bir yönüdür; personelin rasyonel seçim, motivasyonu ve konuşlandırılmasını tanımlar. Bu faaliyetlerin kalitesinin departmanın verimliliği üzerinde doğrudan etkisi vardır. Maliyet kontrolü: Kendi maliyetlerini azaltarak, bir bakım departmanı bir şirketin karlılığını geliştirebilmektedir. Maliyetleri kontrol edebilmek için, bunların ne olduğunun ve nasıl yorumlanması gerektiğinin bilinmesi gerekmektedir. aşağıdaki hedeflere yönelik olarak fabrika muhasebe departmanı ile yakın işbirliği içinde bir bakım odaklı muhasebe sistemi kurulmalıdır: – bakım departmanına sürekli olarak kendi harcamasına ilişkin tüm verileri temin etmek ve böylelikle herhangi bir farklılık veya hata durumunda derhal reaksiyon göstermesini sağlamak; – tahsisatların ( maliyet merkezlerine) daha iyi izlenmesini sağlamak ve böylelikle hataların sayısını sınırlandırmak; – tahmin hazırlanışını kolaylaştırmak; – tek bir işe ilişkin harcamanın daha kolay bir şekilde hesaplanmasını sağlamak; – genel harcamaların tahsisi konusunda yakın takip tanımlamak ve bunu korumak. İşletme tesisatını kullanılması: Enerji ve yakıtların üretimi ve dağıtılması için işletme tesisatı veya tesisler şunları içermektedir: – elektrik üretimi ve dağıtımı; – su arıtma, dağıtım ve kanalizasyon sistemi; – sıkıştırılmış hava üretimi ve dağıtımı; – vakum ağı; – ısı ve buhar üretimi ve dağıtımı; – farklı gazların depolanması ve dağıtımı; – yakıtların depolanması ve dağıtımı; – soğutma ve soğuk ağ.
21 - 420

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
İşletme tesisatının kullanımı sadece bakımı içermez, aynı zamanda bu tesisatın işletimini de içerir. Bakım bu görevin gerçekleştirilmesi için en uygun departmandır, çünkü servis teknisyenleri ve operatörler olarak hareket edebilecek vasıflı personeli gerektirmektedir Bakım yönetimi: Yukarıdaki işlevlerin tamamı uygun bir şekilde yönetilmelidir. Teknik yönünden ayrı olarak, bakım şirket düzeyinde daha çok bir üst düzey yönetim işlevi olarak değerlendirilmektedir. Bakım müdürleri dillerini (genellikle teknik) o şekilde uyarlamalı ki yöneticiler ve karar vericiler tarafından anlaşılabilmelidirler ( maliyetler, yatırım üzerinden gelir ve katma değer). Bakım yönetimi aşağıdaki düzeyleri karşılamaktadır: – Mağaza katı: yöntemler, planlama, kalite kontrolü ve işletimsel istatistiklerin analizi de dahil olmak üzere bakım işinin teknik yönetimi; – Bakım departmanı: bir bakım kavrami, ekonomik performans göstergelerinin izlenmesi, personel yönetimi ve taşeronluk politikası da dahil olmak üzere bakım politikalarının tanımlanması yoluyla stratejik ve ekonomik yönetim. – Şirket yönetim düzeyi: yenileme politikası, yeni ekipmanın satın alınması ve insan kaynaklarının geliştirilmesi ile ilgili kurumsal ana planların hazırlanmasına katılm Bakım stratejileri konusunda bazı değerlendirmeler Bir kurumsal stratejinin bir parçası olarak bir bakım yönetim planı hazırlanmalıdır. Bu plandaki farklı önemli unsurlar aşağıda ele alınmaktadır. a) Şirket hiyerarşisinde, bakım, imalat /üretim, pazarlama, idare ve finans ile aynı düzeyde olmalıdır. Bir diğer deyişle, bakım müdürü yönetim kurulunun bir üyesi olmalıdır. b) Bir bakım departmanı için olası bir çok yapı bulunmaktadır: merkezi, merkezden bağımsız veya karışık. Merkezileştirme ve merkezden bağımsızlaştırma arasındaki seçim, coğrafi değerlendirmeler, tesisin büyüklüğü, üretim alanları arasındaki proses teknolojisi farklılıkları, talep edilen elverişlilik derecesi, verimsizlik maliyetlerinin olmaması vs. gibi bir çok faktöre dayanmaktadır. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde en iyi sonuçları vermiş olan yapı, merkezileştirilmiş bakımdır. Daha büyük şirketler için bile merkezi bir yapı mükemmel sonuçlar verebilir. c) İnsan kaynaklarının geliştirilmesinde, iki acil öncelik bulunmaktadır: motivasyon ve eğitim. Sorunlardan biri, yüksek vasıflı personeli, geleneksel olarak daha yetersiz kariyer fırsatları sunan bir alana çekmektir. Şirket bakım personeli için daha iyi kariyer fırsatları sunabilmelidir. d) Bakımın bilgisayarlılaştırılması, genel şirket bilgi sistemine entegre edilmelidir. e) Bakım uzmanları yeni ekipmanın satın alımı sırasında tüm müzakerelerde yer almalıdır. Bir taşeronluk politikası genel olarak bakım servislerinin performansına büyük ölçüde katkı sağlamaktadır. Kaçınılmaz olan soru, işin şirket işgücü tarafından mı yoksa dışardan gelenler tarafından mı yapılması gerektiğidir. Dışardan gelenler tarafından yapılması durumunda, hangi işler taşeronluğa verilmeli ve hangi işler, know-how kaybını önlemek için - bu uzman personele yatırım yapılması anlamına gelse de- bakım departmanı dahilinde tutulmalıdır. Bakım yönetim planının önemli bir kısmı, bir bakım kavraminin tanımlanmasıdır ki bu aslında, şirketin güvenlik, üretim, kalite, maliyet ve çevre korumasına ilişkin önceliklerine bağlı olarak her bir makine için bir bakım şeklinin seçilmesi anlamına gelmektedir. Bakım kavraminin tanımlanması için farklı tek21 - 421

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3 nikler bulunmaktadır. Bu teknikler arasında şunlar yer almaktadır: arıza modunun etkileri ve kritiklik analizi (FMECA), sistem güvenilirlik analizi (SRA), arıza ağacı analizi (FTA), tehlike ve işlerlik çalışması (HAZOP). Her bir bileşen veya sisteme uygulanacak olan bakım şekilleri tanımlandığında, sistem düzeyinde paketler halinde gruplanması gereken bileşenler veya alt sistemler için süreler belirlenmelidir. Bu ilgili bakım programlarını sonuç verecektir. Daha sonra bakım görevleri tanımlanabilir ve gerekli insan ve malzeme kaynakları konusunda bir değerlendirme yapılabilir. Bakım departmanının örgütsel yapısı Bakım organizasyonunun ilkeleri: İyi bakım organizasyonunun ana ilkeleri aşağıda özetlenmektedir: – Bakım departmanının yapısına karar vermek. Eğer mümkünse, tüm bakım faaliyetlerini tek bir departmanda toplamak; – Bakım departmanını organizasyon şemasında üst konuma yerleştirmek; – Bakımın başkanlığını üretim müdürünün yapmadığından emin olmak. Üretim ve bakım yöneticilerinin aynı düzeyde olmasını sağlamak; – Bakım departmanına tam vasıflı personeli tayin etmek; – Yeterli mali kaynak tahsis etmek; – Fabrikanın özel ihtiyaçlarına uygun bir organizasyon seçmek ve uygun şekilde gelişmesine izin vermek; – Başlangıçta mükemmel bir organizasyon kurmaya çalışmamak. Esnek yapılar bulmak ve persoenlin, nihai uygulamadan önce sistemi iyice anladığından emin olmak. Bakım başkanı ve fabrika veya şirket müdürü arasında doğrudan bir bağlantı tesis etmek önemlidir. Bakım departmanına tayin edilmesi gereken hiyerarşik pozisyon aşağıdaki Şekil 21.8’de gösterilen genel organizasyon şemasında yer almaktadır. Üretim ve bakım departmanlarının hedefi aynı olduğu için – yani iyi kalite ve güvenlik koşulları altında asgari maliyetle üretim yapmak – iki departmanın aynı hiyerarşik düzeye yerleştirilmesi gereklidir, böylelikle ilişkiler denk karar verme gücüne dayandırılabilir. Bakım organizasyon şeması: Farklı fabrika tipleri ve büyüklükleri için bir kılavuz ilke olarak kullanılabilecek bir bakım organizasyon şeması (organigram), temin edilmesi gereken işlevler bakımından bir yaklaşımı belirtmektedir. Şurası anlaşılmalıdır ki şema üzerindeki bir işlev (bkz. Şekil 21.9) bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilebilir, veya bunun tam tersi olarak bir kişi birden fazla işlevi gerçekleştirilebilir. Bu tamamen şirketin büyüklüğüne bağlıdır.

21 - 422

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Şekil 21.8 : Bir Organizasyon Yapısında Bakım Departmanının Yeri Fabrika Yönetimi

Üretim Departmanı

Bakım Departmanı

İdare Departmanı

Ticari Departmanı

Araştırma ve Geliştirme

Şekil 21.9 : Bir Bakım Departmanının En Basit Organizasyon Şeması MM PL MM PL INT ST WS : : : : : Bakım yönetimi Planlama Müdaheleler Yedek parça mağazaları Atölyeler

INT

ST

WS

Bir bakım departmanı tüm görevleri yerine getirmek için beş işlevi içermelidir. Bu işlevler şunlardır: – Yöntemler, iş hazırlığı ve planlama konuları; – Yürütme; – Kontrol; – Lojistik: Atölyeler, laboratuarlar, garaj, mağazalar; – Değerlendirme ve yönetim. Organizasyon şemaları ardıl aşamalarda tamamlanabilir. İşlevler adım adım açıklanmıştır, böylelikle okuyucu, önerileri özel bir duruma uyarlamak için gerekli olan tüm unsurları bulabilecektir. Küçük bir fabrikadaki bir bakım departmanı için en basit organizasyon şeması ( ilk aşama), verimli bir bakım operasyonu için temel işlevleri göstermektedir. Bu organizasyon şeması aşağıdaki işlevleri içermektedir: – MM: Bakım yönetimi: Teknik ve idari yönetimden sorumludur. Bu özellikle denetim işi, bir bütçenin belirlenmesi, harcamaların takibi, teknik rakamların yorumlanması, bakım programları için talimatların verilmesi, personelin işe alınması ve kurul toplantılarında yer alınması ve ekipman önerisinde bulunulması ile ilgilidir. – PL : Planlama: Yöntemlerden (önleyici programlar, iş hazırlığı), çalışma planlamasından ( programlama- zamanlama) ve aynı zamanda teknik dokümantasyondan sorumludur. Planlama işlevi de aynı zamanda depolanacak parçaların seçiminden ve mağazaların idaresinden sorumludur. – INT: Mağaza katı müdahaleleri: Tüm mekanik, elektrik ve diğer müdahalelerden ve önleyici ve düzeltici bakımdan sorumludur. – ST: Yedek parça deposu: Bu işlev stok tutmadan (tescil, muhafaza, depolama) ve yedek parça çıkartılmasından sorumludur. – WS: Mekanik ve elektrikli onarım: Küçük kaynak işlerinden, metal işlerinden ve küçük elektrikli onarımlardan sorumludur. 21 - 423

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Çok küçük fabrikalar için, bu işlevler fiili olarak tek bir kişi tarafından ( toplam on kişilik bir işgücü olan bir tesis) veya daha büyük tesisler için dört veya beş kişi tarafından (toplam işgücü 20 ila 30 arası) gerçekleştirilebilir. Daha büyük fabrikalar için (işgücü 50 - 100 arası) bakım departmanlarının 10 ila 20 kişi arası personele ihtiyacı olacaktır. Bu organizasyon şeması, Şekil 21.10’da gösterilmiş olan şemaya doğru ilerleyebilir ( küçük fabrikalar için). Şekil 21.10 : Küçük Firmalar İçin Kompleks Organizasyon Şeması MM PL SECR MM : Bakım Yönetimi SECR : Sekreterya PL : Planlama INT : Müdaheleler MEC : Mekanik ELEC/INSTR : Elektrikçiler/ Alet Ustaları PREV : Önleyici Bakım CORR : Düzeltici Bakım SPMS : Yedek Parça Yönetimi ve Mağazalar WS : Atölye MT : Makine - Aletler MW : Metal İşlemesi REP : Onarım TST : Alet Mağazası

INT

SPMS

WS TST

MEC PREV

ELEC/INSTR

MT

MW

REP

CORR

Birinci organizasyon şemasındakilerle aynı işlevler burada da bulunur, ancak bazı geliştirmeler yapılmıştır: – INT iki alt işleve ayrılmıştır: Biri mekanik (MEC), diğeri elektrik ve aletler (ELEC/INSTR). Ayrıca, mekanik işlev de ikiye ayrılmıştır: Biri önleyici iş için (PREV), diğeri de bozulmalar ve küçük onarımlar için (CORR); – ATÖLYE (WS) şu işlevlerle takviye edilmiştir: MT (makine aletleri ), REP (mekanik ve elektrikli onarımlar) ve hammaddeler ve aletler için küçük bir mağaza (TST). Bu durumda, 80 ila 130 arası bir fabrika işgücünden ve 20 ila 25 kişi arası bir bakım departmanından söz ediyoruz. Organizasyon şemalarının tasarımındaki ikinci bir aşama, günde 8 saat çalışan bir üretim alanı olan daha büyük bir fabrika ile ilgilidir. Geçen organizasyon şemaları Şekil 21.11’de gösterildiği gibi geliştirilebilir.

21 - 424

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Şekil 21.11: Büyük Ölçekli Fabrika Bakım Organizasyon Şeması
MM MM SECR MM SECR CMPO MS ES/IN S INT MWV EWS PREV CORR MT MW REP SPMS GM UTIL GAR CIV : Bakım Yönetimi : Sekreterya : Merkezi Bakım Planlaması : Ofis : Mekanik Servis : Elektrik/Alet Servisi : Müdahaleler : Mekanik Atölyesi : Elektrik Atölyesi : Önleyici Bakım : Düzeltici Bakım : Mekanik - Aletler : Metal İşi : Onarım : Yedek Parça Yönetimi ve Depolar : Genel Bakım : İşletme Tesisatı : Garaj : İnşaat İşleri

MS INT PREV MWS

ES/INS INT CORR EWS

SPMS UTIL

GM GAR CIV

Bakım departmanı önceki işlevlerden oluşmaktadır, bu da dört hatlı hizmetlerle ( MS – ES – SPMS – GM) ve bir personel bölümü (CMPO) ile sonuçlanmaktadır. Geçen organizasyon şemalarındaki işlevler yine ortaya çıkmaktadır, ancak uygulama servisleri bunlardan bazıları için hafifçe uyarlanmıştır. Bu, mekanik ve elektrikli işlevlerdeki durumdur ki bunlar şu anda sadece müdahaleleri değil aynı zamanda ilgili atölyelerini de bir araya gruplamıştır (MWS: mekanik atölyesi /EWS: elektrik atölyesi). Bir başka deyişle, mekanik ve elektrik işlevleri kendi atölyelerini yürütecek kadar büyüktür. Yeni bir servis eklenmiştir: GM ( genel bakım). Bu servis işletme tesisatından ( enerji ve yakıtların üretimi ve dağıtımı), demiryolu araçlarının bakımından (GAR: garaj) ve inşaat işlerinden (CW) sorumludur. Bu büyüklükteki bir organizasyon şeması yaklaşık 200 kişilik bir fabrika işgücü ve 40 ila 50 arası kişilik bir bakım işgücü için uygundur. Eğer bir tesisin çok fazla kontrol, düzenleme veya otomasyon ekipmanı varsa, aletler (INS) için ayrı bir servis oluşturulması akıllıca olabilir. Sürekli izleme gerektiren ve MS ve ES üzerinde ağır iş yükü teşkil eden mekanik ve elektrik ekipmanlı bir tesis durumunda (örneğin bir enerji santrali gibi yüksek bozulma maliyeti olan tesisler için), MWS ve EWS’nin bir CWS (merkezi atölye) altında gruplanması akıllıca olacaktır. Bakım organizasyonu şemasının tasarımında üçüncü bir aşama, günde 24 saatlik birkaç üretim alanı olan bir fabrika için geçerlidir. Bu, bir bakım departmanı için en komple organizasyon şemasıdır ( bkz. Şekil 21.12). Farklı hizmetler göz önüne alındığında, yukarıda belirtilenlerle aynı işlevleri görüyoruz. Bu yüzden, her ne kadar organizasyon şeması az çok standart olarak değerlendirilebilir olsa da, her bir fabrika için uyarlanması gerekir. Bu yüzden, sadece bir kılavuz olarak kullanılabilir, bir ana plan olarak değil. Bu organizasyon şeması, her biri bir servis başkanına bağlı yedi merkezden oluşmaktadır. Bunlar merkezi bakım planlama ofisi,mekanik servis, elektrik servisi, alet servisi, merkezi atölye, yedek parça yönetimi ve mağazalar ve genel bakım hizmetleridir. Her bir servis başkanı bakım müdürüne bağlıdır. Daha büyük tesislerde, servislerden bazıları, bakım yöneticisinin yetkisi altında her bir ürün alanında merkezden bağımsızlaştırılabilir (tayin edilen bakım). Bu özellikle CMPO, MS ve ES’deki durumdur.

CORR MT MW REP PREV

21 - 425

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Şekil 21.12 : Birden Fazla Üretimi Olan Bir Fabrika İçin Bakım Organizasyon Şeması MM CMPO SECR MM : CMPO : MS : ES : INS : CWS : SPMS : GM Bakım yönetimi Merkezi Bakım Planlama Ofisi Mekanik Servis Elektrik Servisi Alet Servisi Merkezi Atölye Yedek Parça Yönetimi ve Mağaza Servisi GM : Genel Bakım Servisi SECR : Sekretarya

MS

ES

INS

CWS

SPMS

Standart organizasyon şemasının bir çok alternatif şekli mümkündür: şema, ilkeleri herhangi bir tesiste uygulanabilir olan bir genel organizasyonu temsil etmektedir. Her bir servisin farklı bölümleri aşağıda ayrıntılandırılmıştır. 1. Merkezi bakım planlama ofisi (CMPO) Şu bölümler bu servisin bir parçasıdır: Yöntemler, mühendislik, triboloji, bakım yönetimi ve dokümantasyon. Bakım yöntemleri bölümü (MET), tesisin farklı üretim alanlarında masaları olan bir merkezi ofisten oluşmaktadır. Bakım mühendisliği ve yapım bölümü (ENG) kendi tasarrufunda olan bir çizim ofisine sahiptir ve (modifikasyonlar ve küçük genişletmelerden ayrı olarak), çizimlerin güncellenmesi, tesisteki parçaların ve makinelerin standartlaştırılması ve tesis geliştirmelerinin incelenmesi konuları ile ilgilenecektir. Triboloji bölümü (TRIB) esas olarak yağlama işinin planlanması, organizasyonu ve denetiminden ve yağların seçiminden sorumlu olacaktır. Bakım yönetimi bölümü (MMA) bakım maliyetlerini ve arıza sıklığı ve kaynağına ilişkin istatistiksel verileri analiz eder. Merkezi dokümantasyon bölümü (DOC) tesis ve ekipmana ilişkin tüm dokümanları, çizimleri, talimat el kitaplarını ve katalogları toplayacak ve yönetecektir. Gerekli doküman akışını sağlamak için, tam donanımlı bir kopyalama bölümü (REPRO) gerekmektedir. 2. Mekanik ve elektrik servisleri (MS – ES) Mekanik ve elektrik servisleri birincil olarak sorun giderme, yerinde onarım, izleme ekipmanı ve rutin ve önleyici bakımın gerçekleştirilmesi ile ilgilenmektedir. Dahili iletişimi kolaylaştırmak ve personelin bir veya birden fazla üretim alanında uzmanlaşmasını teşvik etmek için, mekanik ve elektrik hizmetleri, bakım ekiplerinin, tesisin farklı üretim alanlarına dağıtılmasıyla desentralize edilebilir. Her bir bakım ekibi iki kısımdan oluşacaktır: Planlama bölümü (PL) (bakım programlaması – iş hazırlığı zamanlaması) ve müdahale ekipleri (INT), ki bunlar bakım işi için bir gündüz ekibine (N) ve 24 saatlik kapsam sağlayacak şekilde bir günde üç vardiya şeklinde organize olmuş üç düzeltici iş ekibine ayrılmıştır. 3. Alet servisi (INS) Alet servisi, üretim prosesinin izlenmesi ve düzenlenmesi için ekipmanlarla ilgilenmektedir. Bu servis aynı zamanda, otomasyon da dahil olmak üzere pnömatik ve elektronik kontrollü ekipmanlarla da ilgilenmektedir. Elektrik ve mekanik servisleri için tarif edilmiş olan merkezden bağımsızlaştırma ve organizasyon ilkeleri burada eşit şekilde uygulanabilir. Genellikle tesisteki tüm telekomünikasyon ekipmanı ile ilgilenen Telekom servisi alet servisinin bir parçasıdır. INS’in de bir uzmanlaşmış atölyesi bulunmaktadır (LAB).
21 - 426

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
4. Merkezi bakım atölyeleri (CMWS) Merkezi atölye bir mekanik atölye ve bir elektrik atölyesinden oluşmaktadır. Ağır ve hafif makine aletleri (HMT ve LMT), mekanik atölyesinin (MWS) metal işleme bölümünün (MW) bir parçasıdır. Bazı durumlarda, bu makinelerden fazla sayıda olabilir. Metalik yapım ile ilgili tüm işler, levha metal işleme (SMW), boru işleme (PIP), kaynaklama (WEL) ve kesme (CUT) bölümünün bir parçasıdır. Yedek parça imalatı için döküm ve dövme önemlidir. Genellikle bu ekipmanlara ihtiyaç duyulmaması için taşeronluğa başvurulmaktadır. Bu aynı zamanda dişli kesme, alet yapımı, ısıl işlem, krom kaplama, metalizasyon, dizel motorlar, pompalar, ebonitleştirme, hidrolik ekipman, havai travers köprüleri, ateşe dayanıklı ürünler ve makine aletleri gibi diğer uzmanlaşmış atölyelerde söz konusu olabilir. Onarım atölyeleri (REP) önemli kontrol işlevi ile ve atölyede ve yerinde onarımlarla ilgilenmektedir. Elektrik atölyesi (EWS) bir geri sarma bölümü (REW) içermektedir. Bazı durumda, bir fabrika aydınlatması (FL) gerekli olabilir. Her bir atölyede bir PL bölümü, iş planlama ve hazırlığı ile ilgilenecektir. Aletler, ham maddeler ve yedek parçalar için bir mağaza her bir atölyeye dahil edilir. 5. Yedek parça yönetimi ve mağaza servisi (SPMS) Bir “yedek parça seçimi” ve “spesifik parça kodifikasyonu” bölümü, stokta tutulması gereken tüm yedek parçaların seçimi ile ilgilenecektir. “Standart parçaların kodifikasyonu” bölümü, standart parçaların ve tüm bakım malzemelerinin kodifikasyonu / sınıflandırılması ve kodlandırılması ile uğraşacaktır. “Standardizasyon” bölümü (STAND) yüksek giriş çıkışı olan parçaların standardizasyonu ve ara-değişirliği ile ilgilenecektir. “Stok yönetimi” bölümü stokun uygun idaresi ile ilgilenecektir (MAN). Genel parçalar ve kalemler bir merkezi mağazada bulundurulacaktır (CST), bu mağazanın tesisin farklı alanlarında merkezden bağımsız tampon mağazaları bulunabilir. Merkezi mağaza parçaları alacak, bunları dağıtacak ve stok tutacaktır. 6. Genel bakım (GM) Genel bakımın normal olarak fabrika işletme tesisatının işletimi ve bakımı için kendi ekipleri vardır (elektrik, hava, su, haz, buhar vs. gibi enerji ve yakıtların üretimi ve dağıtımı için ekipman). Bazı büyük tesislerde, işletme tesisatı (UTIL) bakım departmanından ayrılabilir. “Demiryolu araçlarının bakımı” bölümü (MRS) kendi bakım alt yapısına sahip olacaktır ( garaj, mağaza vs.) Binaların ve alt yapının bakımı (BM), kendi duvar işçileri, sıhhi tesisatçıları, marangozları ve boyacıları olan bir uzman bölüm tarafından gerçekleştirilir. “Malzeme işleme” bölümünün (MHAN) vinç sürücüleri, hafif ve ağır araçlar için sürücüleri ve kaldırma ekipmanı için sürücüleri vs. olacaktır. Yolların ve drenajların bakımı uzmanlaşmış bir bölüm (TRS) tarafından gerçekleştirilir. Açıklama Yukarıdaki organizasyon şeması bir merkezileştirilmiş bakım departmanı ile ilgilidir. Merkezileştirilmiş bir yapının nedenleri daha önce listelenmiştir. Her halükarda, Şekil 21.13 ve Şekil 21.14’de merkezden bağımsız yapıya sahip ve karışık yapıya sahip organizasyon şemaları eklenmiştir. Buna ek olarak, karşılaştırma amacıyla, aynı tip tesis için bir merkezi yapı organizasyonunun iki alternatif yolu Şekil 21.15 ve 21.16’da gösterilmektedir.

21 - 427

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Şekil 21.13: Merkezden Bağımsız Bakım Yapısı TESİS YÖNETİMİ

PROD

OPER

MAINT

OPER

MAINT

OPER

MAINT

ÜRETİM ALANI 1 PROD OPER MAINT : Üretim : Operasyon : Bakım

ÜRETİM ALANI 2

ÜRETİM ALANI 3

21 - 428

TESİS YÖNETİMİ

BAKIM PROD PLANLAMA GM SECR

CMPO

SECR

SPMS

CMWS

INS

MODÜL 21 - BİRİM 3

Şekil 21.14: Karışık Bakım Yapısı

21 - 429

OPER PL ÜRETİM ALANI 1 GM PL PROD OPER : : : :

MAINT

OPER

MAINT PL

OPER

MAINT PL ÜRETİM ALANI 3

ÜRETİM ALANI 2 Genel Bakım Servisi Planlama Üretim Operasyon

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

CMPO SECR SPMS INS

: : : :

Merkezi Bakım Planlama Ofisi Sekretarya Yedek Parça Yönetimi ve Mağaza Servisi Alet Servisi

TESİS YÖNETİMİ

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

BAKIM PROD SECR PLANLAMA SECR

CMPO

MS

ES

GM

INS

CMWS SPMS

PL PL

PL PL

PL

MODÜL 21 - BİRİM 3

Şekil 21.15 : Merkezi Bakım Yapısı (Alternatif I )

21 - 430

PL

ÜRETİM ALANI 1 PL INS CMWS SPMS PL PROD : : : : :

ÜRETİM ALANI 2 PL

ÜRETİM ALANI 3 PL

CMPO SECR GM MS ES

: : : : :

Merkezi Bakım Planlama Ofisi Sekretarya Genel Bakım Servisi Mekanik Servis Elektrik Servisi

Alet Servisi Merkezi Bakım Atölyesi Yedek Parça Yönetimi ve Mağaza Servisi Planlama Üretim

TESİS YÖNETİMİ

BAKIM PROD SECR PLANLAMA CMWS SPMS SECR

CMPO

GM

PA1

PA2

PA3

MODÜL 21 - BİRİM 3

Şekil 21.16 : Merkezi Bakım Yapısı (Alternatif 2)

21 - 431

PL PL ÜRETİM ALANI 1 PL INS : CMWS : SPMS : PL : PA1,2,3 :

PL PL ÜRETİM ALANI 2

PL

ÜRETİM ALANI 3

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

CMPO SECR GM MS ES

: : : : :

Merkezi Bakım Planlama Ofisi Sekretarya Genel Bakım Servisi Mekanik Servis Elektrik Servisi

Alet Servisi Merkezi Bakım Atölyesi Yedek Parça Yönetimi ve Mağaza Servisi Planlama Üretim Alanları 1,2,3’ün Bakım Başkanları

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI

MODÜL 21 - BİRİM 3
Bakım yönetimi bilgi sistemi (BYBS) Verimli bir BYBS’in kurulması, toplanacak tüm verilerin tanımlanmasını ve mağaza katından yönetime kadar ve yönetimden mağazaya kadar bilgi yönlendirmelerinin açık bir şekilde belirlenmesini gerektirmektedir. Bakım departmanının, işini verimli bir şekilde yerine getirmek için gerekli göreceği veriler farklı türlerdedir: – Dahili ilişkilere ilişkin yazılı prosedürlere ve bakım departmanının organizasyonuna ait temel veriler; – Teknik özellikleri de dahil olmak üzere makineler, cihazların ve tesisatların ayrıntılı envanteri; – Teknik dokümantasyonda bulunan veriler; – İşin yürütülmesine ilişkin talimatlar ve bilgiler; – Makinelere ilişkin tarihsel veriler; – Yedek parçalara ilişkin bilgiler; – Maliyet kontrolü ve bakım yönetimi için gerekli veriler. Personelin değişimine bağlı olarak işin tutarsızlığı ve kesikliğe uğramasını önlemek için, organizasyon, çalışma yöntemleri, bilgi sistemleri vs.’ye ilişkin tüm talimatların kaydedilmesi gerekmektedir. Yazılı kayıtlar tutularak, sözlü talimatların yanlış yorumlanması önlenebilir. Bakım stratejisi ve planlama için başlangıç noktası, bakımı yapılacak olan tüm öğelerin komple bir envanteri ve ekipmanın doğru bir şekilde çalışmasıdır. Tesisin çalışması, bakımı ve gelecekte geliştirilmesi konusunda bilgi içermektedir. İşin yürütülmesine ilişkin bilgiler şunları içermektedir: – İş talebi; – İş spesifikasyonları dahil olmak üzere işin hazırlanması için arka plan verileri ( iş çalışması); – İş emri; – İş planlaması ( bakım programlaması ve zamanlaması); – Farklı bölümlerin bilgilerinin geri beslemesi ( yöntemler, stok yönetimi, muhasebe, makine dosyaları). Makinelerin geçmişine ilişkin bilgiler, makine üzerinde yapılan her bakım müdahalesinden sonra ve aynı zamanda makinenin çalışması sırasında bir geçmiş kaydına kaydedilir. Bu bilgiler makineler üzerinde maliyet ve verimlilik analizi için ve aynı zamanda bakım programları ve sermaye kontrollerinin hazırlanması için kullanılır. Teknik dokümantasyonla birlikte, yedek parçalara ilişkin dokümanlar, satın alma departmanı, yedek parça mağazası ve kullanıcı arasındaki ana bilgi desteğini teşkil eder. Bu dokümanlar, parçaların kodifikasyonu, yedek parça yönetimi, satın alma/yeniden sipariş verme ve stok hareketleri ile ilgilidir. Maliyet kontrolü ve bakım yönetimi için veriler, her bir bakım işinin maliyetinin hesaplanmasını mümkün kılmalıdır. Bu maliyet işgücü, malzeme, taşeronluk hizmetleri (dahili ve harici) ve genel giderleri içermelidir. İşgücü maliyetleri ödenen fiili maaşları, teşvikleri ve sosyal yardımları içermektedir. Malzeme maliyeti yedek parçaları, ham maddeleri ve diğer bakım malzemelerini içermektedir. Harici taşeronluk maliyetleri bir fiili bakım işini gerçekleştirme maliyetini ve teknik yardım veya yarı zamanlı personel için yapılan ödemeleri içerebilir. Dahili taşeronluk, bakım departmanı tesisin diğer departmanlarından hizmet aldığından gerçekleşmektedir. Bakım genel giderleri arasında kira (yani işgal edilen yüzey, enerji) ve bakım departmanı tarafından kullanılan makinelerin amortismanı, sigorta ve diğer işletme maliyetleri yer almaktadır.
21 - 432

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
BİRİM 4: UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK BİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Modülü öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz: 1. Bakım planlama yöntemlerini anlayabilecek ve uygulayabileceksiniz. 2. Ekipman, yedek parçalar ve mağazalar için bir dokümantasyon sistemi kurabileceksiniz. 3. Bakım politikalarını formüle edebilecek, bir bakım sistemi tasarlayabilecek ve bir bakım uzmanını eğitebileceksiniz. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 Bakım Planlaması 4.2 Ekipman Dokümantasyonu 4.3 Yedek Parçalar ve Mağazalar 4.4 Bakım Eğitimi İçin Kurumsal Politika 4.5 Bakım Organizasyonu ve Bilgi Akışı Konusunda Egzersiz

21 - 433

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
BİRİM 4 :UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK 4.1 Bakım Planlaması Bakım çalışması planlamak günlük bakım, onarım programı, koruyucu ve proje dışı bakım, periyodik revizyon, planlı değiştirmeler ve atölye aktiviteleri ile ilgilidir. Bu bölümde önleyici bakım planlamanın detaylarını ve yağlama, ayrıca revizyon planlama ve ana tamirleri anlatacağız. Önleyici bakımın planlaması Önleyici bakım dosyası önleyici bakım çalışması için gerekli bütün bilgileri içerir. Bu bilgi iş hazırlığı (iş özellikleri), incelenecek makine detayları, görev planlama, inceleme programları ve kontrol listesi içermektedir. Aşağıdaki bilgi türleri arasında ayrım yapılır. – görev talimatları – önleyici bakım kartı; – önleyici bakım programlaması – çalışma programlama; – önleyici bakım görevlerinin zamanlaması – iş yükü planlama; – çalışma incelemesi Önleyici bakım kartı çalışmayı mekanik, elektrikli ve alet çalışması olarak ayırır. Kart her makine için montajlı veya alt montajlı olarak yapılır.Her periyot için talimatlar en yüksekten başlanarak verilir. Bu talimatlar açık, kesin ve basit olmalıdır. Önleyici bakım programına dayalı her makinenin detaylı planlaması bütün makineler için yapılacaktır. Önleyici bakım planlama programında belirtilen her alt montaj için gerçekleştirilen bütün görevlerde gerekli zamanın göz önüne alınması gereklidir. Önleyici bakım planlama ayrıca denetimlerin periyodunu da dikkate alacaktır. Yağlama planlaması Yağlama dosyası yağlamayı gerçekleştirmek için, iş özelliklerini ve yağlama noktalarını, planlamasını ve denetimini içeren gerekli bütün bilgileri içerir. Aşağıdaki unsurlar arasında ayrım yapılmalıdır: – iş talimatları – yağlama kartı; – yağlama planlaması – çalışma programlaması; – yağlama iş yükü zamanlaması– iş yükü planlama. İki haftadan uzun süren yağlama için planlama gerçekleştirilir.Bu, yağlama programına dayalıdır ve önleyici bakım programı ile paralellik gösterir, çünkü iki haftadan uzun süren çoğu yağlama aktiviteleri periyodik bakımla çakışmaktadır. Revizyon ve ana tamirlerin planlanması Bakım çalışmasındaki çeşitli işlemler birçok karmaşık görevlerden meydana gelebilir. Bu durum özellikle revizyon ve ana tamirler için geçerlidir. Planlama belirli bir sıraya uymalıdır ve bu sıraya bağlı olmalıdır. Bu demek oluyor ki diğer görevler eşzamanlı tamamlanırken kesin görevler ardışıktır. Revizyon ve tamir planlamak için PERT metodu (program değerlendirme ve gözden geçirme tekniği) gibi birçok metot vardır. Metotlar yürütülecek olan bütün görevlerin kritik yolunun hesaplanmasına dayalıdır; bu günümüzde var olan mikrobilgisayar programları kullanılarak çok kolay yapılabilir. 4.2 Ekipman Dokümantasyonu Teknik dokümantasyonun amaçları Ekipman dokümantasyon eksikliği üretim tesislerindeki bakım servislerinde karşılaşılan en büyük sorundur. Ekipman dokümantasyonu bakım yönetimi, onarım işi, yedek parçalar imalatı ve verimli 21 - 434

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4 personel eğitimi sağlamak için gereklidir. Ne yazık ki üretim ekipmanı satın alırken, teknik dokümantasyon satıcı ve alıcı tarafından sık sık ihmal edilir. Tam bir dokümantasyon pahalıdır. Yeni bir fabrika için ekipman fiyatları 8 ve 22 sent arasında değişir. Var olan tesislerin harcamasını hafifletmek için, sadece öncelikli ekipman için tam bir dokümantasyon hazırlanmalıdır. Her durumda, teknik dokümantasyonun hazırlanması veya geliştirilmesine yapılacak yatırım sadece eğer dokümantasyon etkin bir şekilde kullanılırsa gerekçelendirilir. .Bunun için dokümanlar düzenli olarak güncellenmelidir ve akıllıca dağıtılmalıdır. Ekipman dokümantasyonunun içeriği Teknik dokümantasyon üç türe ayrılır: – eğitim ve mühendislik; – inşaat ve başlangıç; – kullanım. Bütün dikkatimizi, fabrikanın verimli bir biçimde çalışması için önemli olan üçüncü türe verdik, çünkü çoğu dokümanlar, fabrikanın üretime girdiğinde kullanılan mühendislik, inşaat ve başlangıç gibi alanlarla ilgilidir. Ekipman dokümantasyonu bir dosyada, bölgeye, bölüme, veya üretim hattına göre belirlenen dört farklı türde sınıflandırılır: bunlar; genel dosyalar, makine dosyaları, işletme tesisatı dosyaları ve standart dosyalardır. Tüm dokümanlar sert kaplı A4 klasörüyle sunulmalıdır. Dokümanlar numaralı ekler tarafından ayrılmış değişik başlıklar halindedir ve böylece her başlığa kolaylıkla ulaşılabilir. a) Genel dosya Bu dosya aşağıdakilerden oluşur: – kurulum için teknik özellikler; – makinelerin, aparatların ve ham madde ile ilgili bilgi, sıvıların tüketimi gibi işlemlerin gösterildiği akış şeması; tesis yerleşim planı ve kurulumlardaki değişik makineler arasındaki bağlantıyı açıkça gösteren bölüm çizimi; – işletim ve servis talimatları. Kuruluma ait ekipmanda kapsamlı bir bakış elde etmek için, makineler, aparatlar ve önemli aksesuarlar içeren bir ‘makineler envanteri’ kurulacaktır. b) Makine dosyaları Makine dosyalarında önemli/karmaşık makineler ve basit makineler arasında ayırım yapılır. Önemli veya karmaşık makine dosyası sınıflandırılmış ekipman dokümantasyonuna bağlı sekiz başlıktan oluşur. Aynı sınıflandırma basit makineler ve ekipman için kullanılır fakat içeriği azaltılacaktır. Değişik başlıklardan oluşan aşağıdaki dokümanlar numaralı eklerle ayrılmıştır: 1. Teknik dokümantasyon: Makine kayıt kartı / yerleşim planı çizimi / fonksiyon tanımlama 2. Kurulum ve başlama: Altyapı ve kurulum / nakliye ve taşıma / birleştirme talimatları / görevlendirme 3. İşlem talimatları: Güvenlik talimatları / işlem / ayarlama talimatları / sorun giderme 4. Servis talimatları: Bakım / yağlama 5. Çizim ve adlandırma: Mekanik / elektrikli ve otomasyon / alet kullanımlı / hidrolik / havalı ve diğer sıvılar
21 - 435

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
6. Öneri edilen yedek parçalar 7. Prospekt ve kataloglar 8. Kontrol sertifikası ve görevlendirme raporlar c) İşletme tesisatı dosyası İşletme tesisatı dosyası elektrik, sıkıştırılmış hava, su, buhar, ve gaz gibi enerji ve sıvıların dağıtım ağı ile ilgilidir. Enerji ve sıvı üreten makinelerle ilgili çizimler ve dokümanlar uygun makine dosyalarında bulunabilir. Hizmetler dosyası ayrıca şu sekiz başlığı içerir: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Teknik özellikler Kurulum açıklaması Kurulum için kullanım el kitabı Bakım Aparat ve aygıtlar için prospektüs ve servis el kitabı Öneri edilen yedek parçaların listesi Çizimler ve diyagramlar Kontrol sertifikaları ve görevlendirme raporları

d) Standart dosyalar Makineler veya kurulumlar için standart aparatlar ve aksesuarların (vanalar, motorlar, pompalar, ölçme aletleri, vb.) dokümantasyonu, standart dosyalarda sınıflandırılır. Standart dosyanın üç türü vardır bunlar: Mekanik, elektrikli / otomasyon ve alet kullanımlı dosyalardır. Bu dosyalar ayrıca yukarıdaki gibi aynı sekiz başlık içerir, fakat içeriği daha basittir. Ekipman dokümantasyonunun yönetimi Ekipman dokümantasyonunun kodlama yapısı fabrikadaki değişik bölümlerine karşılık gelir; kod her makine, montaj, alt-montaj ve aparatlar için ayrı olarak verilir. Bu, her makine için bakım harcaması ödeneği ayırmaya izin verir ve gerçekleşen müdahalelerin takibini mümkün kılar. Bu, bakım yönetiminde çok değerli bir araçtır. Bu kodlama, ayrıca teknik dokümantasyon doldurmada ve yönetiminde kullanılır. Dokümanların bozulmaması için dokümantasyonun depolandığı odanın tozsuz ve karanlık olması gerekir. Çizimler kodlama numarasına ve boyutuna (A0 - A4) göre uygun çekmecede saklanmalıdır. Makine dosyaları, standart dosyalar ve hizmetler dosyaları dosya numarasına göre metal dolaplarda saklanmalıdır. Standart kataloglar ve ticari parçalar ve ürünler de ayrıca metal dolaplarda saklanacaktır. Dosyalama alfabetik sıraya göre yapılacaktır. Her değişiklik, küçük bile olsa, hemen orijinal dokümanlar üstüne kaydedilmelidir ve kullanıcılara bildirilmelidir. Bu güncelleme önemlidir çünkü bu çoğunlukla çizimler (elektrikli, mekanik, v.b.) ile ilgilidir. Bu CMPO nun çizim bölümü ile metotlar bölümü tarafından beraber gerçekleştirilir. Değiştirilen her çizim yeni bir dizine taşınır. Güncellemeler ayrıca her makine üzerindeki kağıda yazılır. Bu yolla her zaman sahip olunan planın veya dokümanın en son ve en güncel olup olmadığı görülür. Ekipman dokümantasyonu için görev tanımı Üretici tarafından sağlanan dokümantasyon için görev tanımının mevcut olması gerekir. Bunlar, satışın genel ve detaylı koşulları ile ilgili görev tanımına eklenir:
21 - 436

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Görev tanımının amaçları şunlardır: – satıcı tarafından hangi doküman, çizim ve diyagramın teslim edileceğini belirlemek; – yukarıdaki dokümanların karşılaması gereken standart format ve diğer gereksinimleri tanımlamak; – kolay sınıflandırılan ve bakılan düzenli dokümantasyon elde etmek için sunuş şeklini belirtmek; – dokümantasyonun teslimat şartlarını belirtmek ( nereye, ne zaman, nasıl, örnek sayısı, orijinaller, vb.); – satıcı sorumluluklarını saptamak ve sözleşme doldurulmadığında uygulanacak cezaları saptamak. Tesisteki geliştirme faaliyetleri Tesis düzeyinde, aşağıdaki kısa dönem geliştirme eylemleri önerilir: – bütün teknik dokümantasyonu tesisin bir alanında merkezileştirmek; – dokümantasyonu kodlamak ve sınıflandırmak, güncellemek ve sevk etmek için bir sistem oluştur; – üretim engeli yüksek öncelikli makineleri belirtme ve bunlar için detaylı makine dosyaları oluşturmak; – ekipman satıcılarına kabul ettirilmesi gereken teknik dokümantasyon için görev tanımlarını belirlemek. 4.3 Yedek Parçalar ve Mağazalar Aşağıdaki genel sorunlar yedek parçalar yönetiminin tipik özelliğidir: – ekipman üreticilerinin çeşitliliğinin fazla olması ve makine ve bileşenlerin standartlaştırması için az çaba gösterilmesi; ki bu yedek parçalar stokuna çok miktarda yatırım yapılmasıyla sonuçlanır; – depolanacak yedeklerin kalitesiz seçimi; – yedek parçaların yanlış adlandırılması; – tesiste parçaların tekbiçim olmayan bir şekilde kodlanması; – sistem eksikliğinden veya bilgi eksikliğinden dolayı, verimsiz veya var olmayan stok yönetimi; – şirket içi, teslimat, ödeme ve gümrük gecikmelerinden dolayı uzun süreli yeniden sipariş gecikmeleri; – tesis yöneticisini stok azaltmaya zorlayan, ithal edilen yedek parçalar için bazı ülkelerdeki kur oranları; – belli ülkelerdeki ithal kotalarının rasgele dağılımı; – imkanların eksikliğinden kaynaklanan yetersiz depolama ; – stok bilgisi eksikliği. Yukarıdaki sorunlara ek olarak, ekipman satın alırken, yedek parçalarla ilgili detaylı sözleşme maddeleri sık sık eksik kalmakta veya zor anlaşılmaktadır. Yedek parçalara özgü ihale dokümanları nadiren bulunur. Yedek parçalar tamiri için teknikler (kaynak ile koruyucu kaplama, metalizasyon , sürtünmeye karşı metal uygulaması, yapıştırıcılar, Metallok sistemi,vb.) birçok ülkelerde az bilinir ve bu teknikleri geliştirmek için hemen hemen hiç çaba harcanmamıştır. Bununla birlikle yedek parçalar eksikliği için ucuz bir telafi yolu sunulmuştur. Sonuç olarak, seçim, kodlama ve parçaların belirtimi ve stok yönetimi alanındaki uzman eğitimi için çok az çalışma yapılmıştır.
21 - 437

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Stoklarda saklanacak yedek parçaların seçimi Bakım deposunda stok üç tür maddeye ayrılır: – kurulum, makine veya aygıt için özel parçalar. Bunlar ekipman için özel olarak üretilmiştir ve başka yapım parçalarda değiştirilemeyen parçalardır. (makine çerçeveleri, vanalar, spiral vitesler, kontak anahtarları, piston yayları, bağlantı yolları gibi); – uluslararası standartlara uygun ve / veya diğer yapılan parçalarla değiştirilebilen standart parçalar. Kurulu ekipmanın üreticisiyle parçaların üreticisinin aynı olması gerekli değildir. Standart parçalara örnek olarak rulmanlar, 0 halkaları, dudaklı keçeler, sigortalar, musluklar ve gresörlükler, makara zincirleri, V kayışlarını verebiliriz.; – bakım sarf malzemeleri ve genel olarak piyasada bulunabilen hali hazırdaki depo parçaları. Bunlar sac, demir dökümler, somunlar ve cıvatalar, borular, yapı malzemeleri, conta macunları, temizlik ürünleri, bezler, yapıştırıcılar, yağlar, taşlama pastası, vb. Depolanacak olan parçaların seçimi, ekipman bileşenleri çalışmasına ve aşağıdakileri de içeren ilgili faktörlere bağlıdır: – eskimeye maruz kalan parçalar; – nadiren eskiyen fakat makine işlevi için iyi durumda olması gereken parçalar; – kullanım derecesine ilişkin olarak ekipman ve parçalarının maruz kaldığı gerilim; – ekipmanın yaşam süresi; – operatörlerin ve bakım personelinin teknik düzeyi; – personel motivasyonu; – üretim ekipmanıyla ilgilenme ve ekipmanın yönetimi; – özel olarak şirketin ve bakımın genel organizasyonları. Stok düzeyleri makul stok yönetimi sisteminin uygunluğuna bağlıdır, böylece tüketimin dikkatli bir şekilde takibine olanak sağlanır. Eğer bu sistem en baştan beri mevcut değilse, ilk tedarikler artırılmalıdır. Parça numaralandırma ve kodlama Tek biçim ve ortak bir dil olmadan, farklı üretim alanları için değişik yedek parça yönetimi ve mağazaları merkezileştirmek olanaksızdır. Bu yüzden halihazırdaki depo öğeleri ve yedek parçalar için tek bir numaralandırma ve kodlama sistemi kurulması önemlidir. Doğru numaralandırma işlemi şu amaçlar doğrultusunda zorunludur: – özdeş parçaların değişik adlar altında ve depoda değişik yerlerde stoklamayı önlemek ve sonuç olarak ‘ yanlış ’ stok dışı yapmayı engellemek (bir öğe stok dışı sanılır fakat aynı parça değişik etiket altında bulunabilir); – satış departmanında ve stok yönetimi bölümünde kolay dosyalama yapmayı sağlamak; – kullanıcılar, alıcılar ve satıcılar arasında ortak dili geliştirmek ; – standart parçaların (uluslararası, ulusal, şirket veya şirket içi) standartlarına göre tedarikini tek bir satıcıdan değil de, dünya pazarından sağlanmasına izin vermek. Kodlama sistemi aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:
21 - 438

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
– kod numarası sadece bir öğe ile uyumlu olmalıdır; – bir öğe sadece bir kod numarası ile uyumlu olmalıdır; – kod numarası sonda olmalıdır.Kod numarası değişikliği sürekli bir karışıklık sebebidir ve kaçınılmalıdır. – kod numarası mantıklı olmalıdır, örneğin kodlanacak olan kalemin ana özelliklerini yansıtan bir sisteme göre verilmelidir Endüstride genellikle iyi sonuçlar veren bir sistem, yedek parçaların yapısına göre kodifikasyona dayanmaktadır. Ürünlerin on sınıf halinde geniş bir şekilde sınıflandırılmasıyla başlamaktadır (0’dan 9’a). Sınıflar daha sonra ailelere, alt ailelere, gruplara ve alt gruplara ayrılmaktadır. Sekiz rakamlı bir kod, çok büyük mağazalar için bile yeterlidir. Kodifikasyona devam edebilmek için, şirketteki ekipmana göre uyarlanmış bir tablo hazırlanmalıdır. Bu, yedek parça yönetimi ve mağaza servisi tarafından gerçekleştirilmeli, bir yöntem bölümü ve / veya iş hazırlamadan sorumlu teknisyenler buna yardımcı olmalıdır. Yedek parça yönetimi Stok yönetiminin (veya stok idaresinin) işlevi, talebe göre yedek parçaların mevcut bulunmasını sağlamaktır. Stok yönetiminin temel parametreleri aylık tüketim, birim fiyat, teslimat zamanı, yeniden sipariş verme düzeyi, minimum stok düzeyi ve maksimum stok düzeyidir. Yeniden sipariş miktarı ve sıklığı değerlendirirken, rasyonel stok yönetimi, toplam satın alma fiyatı, satın alma maliyeti ve mal sahibi maliyetinin şu şekilde minimumda tutulduğu anlamına gelir: – satın alma maliyeti : satın alma ile bağlantılı tüm idari maliyetler. – mal sahibi maliyetleri: stok bileşimi ve muhafazasından kaynaklanan tüm maliyetler ( yatırılan sermaye üzerinden yatırım kaybı, depolama maliyetleri, personel maliyet leri, dağıtım ve muhafaza maliyetleri vs.). Seçilen sistem, kalemin yapısına ve ortalama tüketimine bağlı olacaktır. Genel olarak iki ana kategori tespit edilebilir. – sarf malzemeleri ve dayanıklı olmayan kalemler, cari depo kalemleri, standart parçalar, belli spesifik parçalar. Bu kalemler sıklıkla kullanılırlar, ömürleri sınırlıdır ve yıpranmaya tabidirler. Bunlara aynı zamanda hızlı hareket edenler de denilir. – Nadiren kullanılan ancak beklenmedik bozulma, kaza veya yıpranma durumunda kullanılmak üzere stokta tutulması gereken kalemler. Eğer bunlar stokta tutulmazsa makine uzun süreli olarak durabilir. Bunlara “tampon parçalar” veya “yavaş hareket edenler” denir. Şurası açıktır ki birinci kategorideki stok hızlı bir değişim sergileyecektir ve ikinci kategorideki stok “dinlenecektir”. Bir kalemin sınıflandırılması için kriter aylık tüketimidir. Eğer tüketim stokun % 25’ini aşarsa, bu durumda bir kalem bir hızlı hareket eden olarak listelenecektir, eğer yüzde 25’e eşit veya bundan daha az ise, yavaş hareket eden olarak listelenecektir. Beklenen uzun süreli teslimat gecikmesine veya hızlanan tüketime bağlı olarak stok eksilmelerini önlemek için, bir “güvenlik stoku” veya “minimum stok” belirlenir. Bu stok pahalıdır, çünkü değerli depolama yerini işgal etmektedir, sermayeyi kullanmaktadır ve mal sahibi maliyetlerine neden olmaktadır (muhafaza, personel vs.).
21 - 439

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Hızlı hareket edenlerin yönetimi esas olarak sipariş edilecek olan miktara dayanmaktadır, bu da kalemin kullanışlı fiyatını (Pu) (taşıma ve işleme maliyetleri vs. ile artan birim fiyat), yatırılan sermaye üzerinden faizi (i) ve muhtelif maliyetleri (d) (depolama, personel vs. - bu ortalama stokun yüzdesi olarak ifade edilmektedir) hesaba katmaktadır. Ekonomik miktar, Wilson’un formülüne göre hesaplanır Q= 24 x CA i d Ma Pu Burada Ma = ortalama aylık tüketim Q = sipariş başına miktar ve CA = kalem başına satın alma maliyeti

Bu miktar ihtiyati olarak depolanacak doğru miktar olarak değerlendirilmelidir. Bir sonraki paketleme miktarına yuvarlanır veya büyük onarımlar veya önemli revizyonlar gibi tahmin edilen bakım olaylarına ilişkin olarak ayarlanır. Şu nokta vurgulanmalıdır ki yeniden sipariş verme için formülün kullanılması sadece bir kılavuz ilke olarak işlev görmelidir. Bunlar karar vericiye tüm parametreleri hesaba katma konusunda yardımcı olur, ancak önemli bir sayı formüle dönüştürülemez. Bu nedenledir ki dosyaların kalıcı olarak takibi ve güncellenmesi gerekmektedir. Yavaş hareket edenler yıpranmaya o kadar fazla maruz kalmamaktadır Bu yüzden, beklenmedik bir bozulma durumunda risk altında olan güvenlik stokudur. Yavaş hareket edenlerin depolama miktarını belirlemek için, iki soruya cevap verilmelidir: – bozulan bir parçanın üretim üzerindeki etkisi nedir? – parçanın yerel onarımı veya yeniden koşullandırılma olasılıkları nelerdir? Stokta saklanacak olan miktara bu bilgi temelinde ve kalemlerin fiyatını ve yeniden sipariş verme tipini hesaba katarak karar verilmelidir. Bazı durumlarda, sıfır stok kabul edilebilir ( ör. eğer olayların sıklığı buna izin verirse onarılan bir parça kullanılabilir). Hem yavaş hareket edenler hem de hızlı hareket edenler için farklı yeniden sipariş türleri mümkündür: – bir yeniden sipariş verme düzeyine dayalı yeniden sipariş verme: stokun belli düzeye ulaştığı her zaman, öyle ki bu düzey şuna eşittir: dahili yeniden sipariş süresi boyunca tüketim miktarı + teslimat süresi sırasında tüketim +asgari stok, Wilson’un formülü ile hesaplanan bir miktar yeniden sipariş verilir. – periyodik yeniden sipariş verme: yeniden sipariş verme düzeyine dayalı yeniden sipariş vermenin bir sonucu da siparişlerin farklı tarihlerde verilmesidir. Bunun dezavantajı şudur ki her bir kalem ayrı olarak değerlendirilmelidir. Gruplama sipariş sayısını azaltacaktır. Bu gruplama için iki ana kriter, tedarikçi ve coğrafi yerleşimdir; – düşük tüketim durumunda yeniden sipariş verme: tüketim çok düşük olduğunda, yani teslimat süresi başına bir modülden az olduğunda, stoklanacak olan miktar, iki teslimat arasındaki süre boyunca yapılan tüketime göre hesaplanır. – sözleşmeye göre yeniden sipariş verme: bu, stok yönetimi yöntemine göre daha çok bir satın alma tekniğidir. Bu, belli bir süre boyunca tedarik edilecek olan miktarı belirten bir tedarikçi ile imzalanacak bir sözleşmeden oluşur. Sözleşme tüm satın alma koşullarını, özellikle fiyat ve teslimat süresini ayrıntılandırır.
21 - 440

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Düzenli stok analizi yedek parça yönetiminin ayarlanmasına izin verir ve genel politikanın bir unsuru olmalıdır. Özel dikkat gerektiren ve yedek parça yönetiminin verimliliğini doğrudan etkileyen parçaları belirler. Stok analizi süreci, kalemlerin azalan değer sırasına koyulmasından oluşur (birim fiyat). Daha sonra bir grafik çizilir: yatay koordinatta, toplanan kalemler yukarı ile aynı sıradadır, dikey koordinatta karşılık gelen toplam değerler yer alır (bu yönteme ABC Analizi denir). Varılan sonuç, yatırılan sermayenin önemli bir kısmının, az sayıda kaleme bağlı olduğudur. Bu kalemlerin stoklarını azaltmayı amaçlayan çalışmalar, önemli düzeyde mali etkiye neden olacaktır. Bu da neticede stok yönetimini optimum düzeye çıkartacaktır. Depolama sistemleri Optimum depolamaya sağlamak için aşağıdaki faktörler önemlidir: – erişim kolaylığı sağlayan, iyi tasarlanmış depolama sistemlerine sahip bol alanlı tesisler; – yeterli miktarda uygun işleme ekipmanı; – uygun raflar, kutular, raklar ve diğer depolama imkanları; – düzen ve temizlik; – parçaların korunması için yöntemler (toza, paslanmaya, neme karşı koruma, sarf malzemelerinin depolanması için uygun koşullar. Örgütsel bakış açsından bakıldığında, merkezi bir yedek parça yönetimi ve depolama servisi en iyi sonuçları vermektedir. Üretim alanlarında yedek (tampon) depolar mümkündür, ancak depolanan kalemler bu durumda tüketiliyor olarak değerlendirilebilmektedir. 4.4 Bakım Eğitimi İçin Kurumsal Politika Bakım eğitimi için hedefler ve ön şartlar Bakım eğitiminin birincil hedefleri şunlardır: – mümkün olan en kısa süre için vasıflı personel eksiğinin giderilmesi; – çalışanların işlerine adapte edilmesi; – ithal edilen teknolojide uzmanlık kazanılması; – işgücünün teknolojik değişime uyarlanması; – verimliliğin artırılması; – endüstri ihtiyaçları ve akademik eğitim arasındaki boşluğun doldurulması; – endüstri toplumundaki hızlı değişikliklere ayak uydurulması. Bir eğitim programı başlatılmadan önce aşağıdaki tedbirler alınmalıdır: – şirkette bakımın organizasyonu (organizasyon şeması, iş tanımları); – eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesi; – bir eğitim politikasının formülasyonu; – vasıflı işçilere duyulan ihtiyaca ilişkin olarak istihdam ve eğitimin planlanması; – sonuçların takibi, kontrolü ve değerlendirilmesi için bir eğitim liderinin tayin edilmesi; – eğitim ve istihdamın idaresi. 21 - 441

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesi Eğitim ihtiyaçları, şirketteki bakım uygulamalarının derinlemesine analizi temelinde değerlendirilir. Mevcut üretim ekipmanı envanterine ilişkin olarak, üretim programları (makineler üzerindeki yük) rezervler (beklenmedik bozulmaları karşılama marjı) ve bakım nedenleriyle kapatmaları hesaba katarak fiili ve gelecekteki eğitim ihtiyaçları belirlenir. Güvenlik, fiyat ve elverişliliğe ilişkin olarak bu üretim ekipmanı için bir bakım politikası, programlanmış ve programlanmamış iş miktarının tahminini mümkün kılacaktır. Daha sonra gerekli olan süre bakım programlarından ve programlanmış iş için periyotlardan ve programlanmamış iş için tahminlerden hesaplanabilir. Bu şekilde, bakım departmanının iş gücü tahmin edilebilir. Daha sonra iş organizasyonu, organizasyon şeması, bilgi akışı, yönetim ve kalite kontrolü yönleri de dahil olacak şekilde tanımlanabilir. Bu, doğrudan ve dolaylı personel, tesisat ve yedek parça ihtiyacını belirtecektir. Daha sonra ayrıntılı personel tabloları hazırlanabilir. Mevcut personel kapasitesi ve tahmin edilen personel ihtiyaçlar arasında bir karşılaştırma yapılmalıdır. Bu işçiler (doğrudan personel) ve denetçiler ve mühendisler (doğrudan personel) için ayrıntılı eğitim ihtiyaçlarını gösterecektir. Eğitim programları iş tanımlarına ve yeniden eğitim ve güncelleme de dahil olmak üzere bir mesleki eğitim analizine dayalı olarak hazırlanmalıdır. Uygun eğitim yöntemlerinin geliştirilmesi a) Yönetim eğitimi Mühendislerin ve bakım müdürlerinin eğitimi iki alanı kapsamaktadır: bakım teknikleri ve bakım yönetimi. Teknik eğitim için en iyi yöntem, makine imalatçıları için kısa çalışma turlarının organize edilmesidir, bu tesisin inşası sırasında iş üstü eğitim ve uzman bir teknik destek programı ile desteklenecektir. b) Gözetmen eğitimi Ekip liderleri: Ekip liderlerinin eğitiminin bir kısmı bir eğitim merkezinde veya enstitüsünde gerçekleştirilebilir; burada,kendilerini gerekli teknik düzeye ulaştıran teorik eğitimi alırlar. Ekip liderleri genellikle genç vasıflı işçiler arasından seçilir ve zeka düzeyleri, anlatma ve bir grubu kontrol edebilme kabiliyetlerine göre belirlenirler. Sadece mesleki nitelikleri nedeniyle değil, aynı zamanda insani vasıfları dolayısıyla da seçilirler. Uygun bir iş deneyimi süresinden ve gerekli nitelikleri kazandıktan sonra, bu kişiler ekip lideri haline gelecek ve dört veya beş işçiden sorumlu olacaktır. Teknisyenler ve ustabaşları: Ustabaşı için en iyi nitelikler, profesyonel deneyim yılı birikimidir. Ustabaşı bir bakım departmanının anahtar noktasıdır. Eğer ustabaşlarına acil olarak ihtiyaç duyulursa, bu durumda iyi deneyimli işçilere yoğun eğitim verilebilir. İş yerinde eğitim geçmişte mükemmel sonuçlar vermiştir. c) İşçilerin eğitimi Becerili işçiler için eğitim programları, eğitim alan kişinin sadece teknikleri değil aynı zamanda çalışma alışkanlarını da öğrenmesini sağlamalıdır. Buna ulaşmak için, işçilere daha fazla sorumluluk ve beceri verilmelidir. İş üstü eğitim atölyede çalışan işçiler için en uygun eğitimdir. Pratik becerileri deneme yanılma yoluyla öğrenirler ve belli düzeyde teorik bilgi elde ederler. Daha önce belirtildiği gibi, bir tesisin inşaatı sırasında bakım işçileri için iş üstü eğitim kaçınılmazdır. Etkin bir çözüm, bakım çalışanlarını inşaat ekiplerine entegre etmektir. İnşaatçı sadece bunların işinden sorumlu değildir, aynı zamanda faaliyetler şirketteki eğitim müdürü tarafından izlenir. 21 - 442

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Genç işçileri için çıraklık programları desteklenmelidir. Deneyimler şunu göstermiştir ki çıraklık, yeni bakım işçileri için en etkin yöntemlerden biridir. Bir ustabaşından, bir vasıflı işçiden ve bir çıraktan oluşan küçük gruplar, mükemmel sonuçlar vermektedir. 4.5 Bakım Organizasyonu ve Bilgi Akışı Konusunda Egzersiz Egzersiz, 100.000 hl/ yıl üretim yapan bir bira fabrikasını örnek olarak almaktadır. Bira fabrikasının şu ana görevleri bulunmaktadır: – hammaddeler için depolama tankları (bir çok paslanmaz çelik, boru tesisatı, pompa, valf, bazı aletler) – bira imalathanesi – nihai ürünler için şişeleme ve depolama – işletme tesisatı ( buhar üretim - soğutma ağı – sıkıştırılmış hava – karbonik asit – gaz – su ve ilgili işleme – yakıt) Bira imalathanesi ve işletme tesisatı bölümleri, gece gündüz çalışmaktadır. Şişeleme bölümü haftada beş gün iki vardiya halinde çalışmaktadır. Toplam iş gücü 100’dür. Bakım organizasyonunda şu unsurlar göz önüne alınmalıdır: – demiryolu ekipmanının bakımı (vagonlar, araçlar)tesis tarafından gerçekleştirilmez; – atölyede 1 torna tezgahı, 1 frezeleme makinesi, tezgah bileyicisi, bazı çalışma tezgahları ve kaynaklama ekipmanı yer almaktadır; – tüm boyama, ağır metal inşaatı ve boru sistemi işi, ahşap işleri ve ağır işler taşeronlukla yaptırılır; – yedek parçalar mağazası haftada 5 gün, günde 8 saat açıktır. Bu süreler dışında mağazaya erişim vardiya patronu tarafından sağlanır; – bakım personeli gece boyunca ve hafta sonları görevdedir. Şu nokta belirtilmelidir ki şişeleme bölümünde birçok küçük sorun çıkabilmektedir. Bu bölümde, bakım personeli, özellikle mekanik ustaları sürekli mevcut olmalıdır. Egzersiz, bakım departmanına ilişkin bir yeniden yapılandırma çalışmasından oluşmaktadır. Üretim departmanı ile aynı düzeyde bir merkezi bakım yapısının tesis edilmesine karar verilmiştir. Şu işçiler tutulacaktır:bir elektro mekanik ustabaşı, iki elektro mekanik vasıflı işçi (düzey 3), iki mekanik vasıflı işçisi (düzey 2), bir elektrik vasıflı işçi (düzey 2), bir depo görevlisi ve bir uzman kaynakçı. Sorular 1. Tesis için basit ancak etkin bir bakım organizasyon şeması tasarlayın. 2. Bakım departmanı için bir istihdam tablosu hazırlayın; yukarıda listelenmiş olan sekiz işçi kullanılmalı ve maksimum 25 kişiye kadar bakım iş gücü sağlayacak ilave personel sağlanmalıdır. 3. Önleyici bakım işi ve planlanan düzeltici iş için bir veri akışı devresi hazırlayın. Veri akışı, formların bir listesini ve doğru veri iletimini sağlayacak sayıda kopyayı içermelidir. Lütfen çözümünüzü bu Modülde Ek I’de belirtilmiş olan çözümlerinizle karşılaştırın.

21 - 443

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
EK I Bira Fabrikası a) Organizasyon şeması ve personel tablosu Farklı organizasyon şemaları mümkündür, ancak aşağıda belirtilmiş olan şema iyi sonuç vermektedir. MSI CMPO INT PM MSI CMPO ST UTL INT : : : : : CM BOTT WS WS BOTT PM CM : : : : ST UTL

Bakım Yöneticisi Merkezi Bakım Planlama Ofisi Mağaza İşletme Tesisatı Müdahaleler

Atölye Şişeleme Bölümü Önleyici Bakım Düzeltici Bakım

Farklı personel tabloları hazırlanabilir. Burada önemli olan, tüm bakım görevlerinin asgari sayıda personelle gerçekleştirilebilmesidir. Aşağıdaki tablo mükemmel sonuçlar vermiştir. MS CMPO INT CM PM BOTT WS ST UTL BÜTÜNSEL ENG : P: F: M: E: ENG 1 P 1 1 4 2 2 4 1 1 2 1 1 1 8 5 EM: SK: LMO: W: 4 4 2 1 1 1 F M E EM SK LMO W TOT 1 1 1 8 3 2 2 2 4 24

Mühendis Hazırlayıcı Ustabaşı Mekanik Elektrik

Elektro Mekanik Depo Yöneticisi Torna ve Freze Makine Operatörü Kaynakçı

21 - 444

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Yukarıdaki işlevler / personel aşağıdaki görevleri gerçekleştirecektir: MSI: Bakım yöneticisi – mühendisi (BSc) veya daha üst düzey teknisyen – Bakım yönetimi – Depoların denetimi – UTL ekibinin denetimi – Stok yönetimi Merkezi bakım planlama ofisi – iş hazırlama – Bakım yöntemleri – İş hazırlama – Stokta tutulacak olan yedek parçaların seçimi – İş programlaması Ustabaşının liderliğinde müdahaleler – Ekibin denetimi – İş programlaması/ devam eden işin takibi – Bitirilmiş işin kalite kontrolü Düzeltici bakım personeli – vardiyalar halinde çalışır (3 x 8 saat +1 dinlenme)+ dört vasıflı mekanik ustası düzey 2 (vardiya başına bir tane) ve dört vasıflı elektrik ustası düzey 2 (vardiya başına bir) – onarım ve sorun gidermeden sorumlu – ayrıca gece vardiyası sırasında temizleme ve gresleme işinden sorumlu. Bu ekip, şişeleme bölümü (mekanik) ve işletme tesisatı bölümü (mekanik ustası ve elektrikçiler) dışında tüm tesisten sorumlu olacak. Önleyici bakım personeli – gündüz ekibi ( 8 saat/gün), iki vasıflı mekanik ustası düzey 2 ve bir vasıflı elektrikçi düzey 2 den oluşacak - tüm önleyici işlerden, denetim faaliyetlerinden ve yağlamadan sorumlu. Bu personel şişeleme bölümü dahil ancak işletme tesisatı hariç bütün tesisle ilgilenir. Düzeltici bakım, yağlama ve temizleme için iki vardiya halinde bir mekanik ustası daimi olarak çalışır. Atölyede bir torna tezgahı ve frezeleme makinesi operatörü ve bir uzman kaynakçı bulunur ( paslanmaz çelik kaynaklaması için). Depoda iki vardiya halinde çalışan bir depo sorumlusu var – gece boyunca ve hafta sonları mağaza vardiyada bulunan vasıflı işçilerden biri tarafından açılabilir – depo görevlileri yedek parça tedarikinden, temizlikten ve kayıtların tutulmasından (envanter) sorumludur. İşletme tesisatı, üç vardiya halinde bir vasıflı elektro mekanik düzey 3 ustası tarafından işletilir ve bakımı yapılır (önleyici ve düzeltici)

CMPO:

INT:

CM:

PM:

BOTT: WS: ST:

UTL:

b) Bilgi akışı Önleyici bakım ve yağlama programı veya acil durum işinde öngörülen iş hariç olmak üzere, her bir işi için bir iş talebi yayınlanır. İş talebi, bunu kaydedecek olan CMPO’ya gönderilir. Kısa bir analiz ger21 - 445

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4 çekleştirilir: Eğer iş kompleks ise, iş talebini, çizimleri, şemaları ve diğer talimatları içeren bir iş dosyası açılır. Bu bilgiler işin hazırlanmasına imkan tanımaktadır. Basit bir iş için veya bir kompleks işin hazırlanmasından sonra, işin ne zaman gerçekleştirilebileceğini gösteren bir iş emri verilir ( kullanılabilir tüm kaynaklar) CMPO işi, uzun dönemli plana girer (programlama). Buna dayalı olarak, CMPO iş dosyasını (kompleks iş) veya sadece iş emrini ( basit iş) doğru anda müdahaleler denetçisine gönderir, bu da iş gücünü planlar ve işi ekiplere dağıtır. Acil durumlar telefonla denetçiye bildirilir, o da iş tamamlandıktan sonra bir iş emri yayınlar. Eğer iş yapılamazsa, iki olasılık vardır: Eğer sorun geçici ise, bir iş emri yayınlanır ve bu emir kaynakların tamamı kullanılabilir olana kadar bekler ; eğer işin kesinlikle mümkün değilse, bu durumda herkes bu konuda bilgilendirilmelidir. Bu egzersiz için bir veri işleme devresi aşağıda gösterilmektedir (işin yürütülmesi, Şekil A1). Bu devrede, her bir formun kopya sayısı belirtilir. Bakım yöneticisine iyi bilgi akışın sağlanmasını garanti etmek için, ustabaşı veya işçiler her bir vardiyanın sonunda bir iş raporu hazırlamalıdır. Önleyici bakımın programlanması için benzer bir bilgi akışı mevcuttur. Bu durumda, iş önleyici programdan kaynaklanır, bu program, yüksek sıklığa sahip iş ile (2 haftadan düşük periyodiklik) düşük sıklığı olan iş ( ) arasında ayrım yapar, bu Şekil A2’de gösterilmektedir. Yüksek sıklığa sahip iş için, ustabaşı otomatik olarak yüksek sıklıklı işleri ekiplerin işgücü planlamasına ekleyecektir. İşlerin listesi ve periyodiklikleri CMPO (merkezi bakım ve planlama görevlisi) tarafından sadece bir kere derlenir. İş talimatları ve spesifikasyonlarını içeren önleyici bakım kartlarının kopyaları, müdahale bölümünün ustabaşına gönderilir. İşlerin programlanması için, CMPO, tüm ilgili önleyici bakım kartları /görevlerinin bir listesi ile birlikte ustabaşına bir iş emri gönderir. İş yapıldıktan ve denetlendikten sonra, tamamlanan iş emri yukarıda belirtimli olan normal devreyi takip edecektir. Düşük sıklığa sahip işe ilişkin olarak, CMPO, önleyici bakım programı ile uyumlu olarak bir iş emri hazırlayacaktır. Karşılık gelen önleyici bakım kartları eklenecek ve tüm ilgili bilgileri içeren bir iş dosyası açılacaktır. İş uzun dönemli programa girilecektir. Dosya ustabaşına iletilecektir, kendisi de bunu işgücü planlamasına girecektir. Yürütme ve ilave veri işlemesi devreye göre gerçekleştirilecektir. Önleyici bakım gerçekleştirildikten sonra bakım işçisi bir iş raporu hazırlayacaktır. Önleyici bakım için bir veri işleme devresi, aşağıda Şekil A3 ve A4’te sunulmuştur. Denetimler ustabaşının işgücü planlamasına dahil edilir ve CMPO’dan gelen hazırlayıcı tarafından gerçekleştirilir. Her denetimden sonra bir denetim raporu hazırlanır. Bu rapor, kalemlerin işaretleneceği bir kontrol listesinde bulunan önceden tespit edilmiş tüm puanları içermektedir.

21 - 446

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Şekil A1: İşin Yürütülmesi
MENŞE JR 3 X JR 2 X KAYIT CMPO KOPYA JR 1 X DOSYANIN GÖNDERİMİ JO 1 X JO 1 X CMPO

MUHASEBE

HAYIR

KARMAŞIK İŞ? EVET

EVET

MÜMKÜN MÜ?

HAZIRLIK

JO 1 X JO 3 X JO 1 X JO 2 X PROGRAMLAMA

HAYIR

İŞ PLANI

GEÇİCİ

HAYIR JR 1 X JO 3 X JO 3 X

YÜRÜTME JO 2 X JR 1 X

EVET

Telefon Ana Devre

RAPOR KONTROLÜ

Geri Besleme Bilgisi Oluşturucuya Bilgi

21 - 447

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Şekil A2 – Önleyici Bakım
PROGRAM YÜKSEK SIKLIK PROGRAM DÜŞÜK SIKLIK

CMPO

JO 1X PROGRAMLAMA CMPO JO 3X KAYIT JO 2X İŞ YÜKÜ USTABAŞI GÖNDERİM JO 1X MUHASEBE

YÜRÜTME JO 2X

KONTROL Ana Devre Geri Besleme Bilgisi

21 - 448

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Şekil A3: İş Talepleri ve İş Emirlerinin Basitleştirilmiş Devresi
İŞ TALEBİ KAYNAĞI CMPO PROGRAMLAMA İŞ ÇALIŞMA PROGRAMLAMASI DOSYANIN GÖNDERİMİ

MUHASEBE EVET MÜMKÜN MÜ? EVET DOSYANIN BEKLETİLMESİ

USTABAŞI

DÖKÜM / TELEFON

MÜDAHALE EKİBİ / İŞİN SONU İş Talebi Devresi, İş Dosyası, Programlama ve Yürütmeden Önce İş Emri İş Talebi Devresi, İş Dosyası, Programlama ve Yürütmeden Önce İş Emri Bilgiler

21 - 449

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
Şekil A4: Yedek Parçalar İçin Basitleştirilmiş Veri İşleme Devresi
İŞ

DEPO

BIN KARTI GÜNCELLEME

YEDEK PARÇA TESLİMİ

MUHASEBE

STOK KONTROL KARTI GÜNCELLEME

STOK DÜZEYİ KONTROLU

YENİDEN SİPARİŞ VERME YENİDEN SİPARİŞ İÇİN SATIN ALMA TALEBİNİN YAYINLANMASI TEDARİKÇİ SEÇİMİ / SİPARİŞ VERME YEDEK PARÇALARIN TESLİMİ + KALİTE / MİKTAR KONTROLÜ DEPO - ES BIN KARTI GÜNCELLEME

NORMAL

EYLEM SONU

21 - 450

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4
EK II Soruların cevapları 1. Bir bakım planı aşağıdaki konuları kapsamalıdır: – Şirket organizasyon şemasında bakımın hiyerarşik pozisyonu; – Bakımda insan kaynaklarının geliştirilmesi; – Maliyet merkezi ve makine başına bakım harcamasını ayrıntılandıran bir muhasebe sisteminin uygulanması; – Bir ayrı bakım bütçesinin kurulması; – Ekipmanların iktisabı ve yenilenmesi (teknoloji seçimi, tasarımda güvenilirlik ve bakım yapılabilirliğin tanımı, iş tanımı, müzakereler sırasında bakım uzmanlarının katılımı, yaşam döngüsü maliyet yaklaşımının uygulanması, dolaylı maliyetlerin hesaba katılması); – Bakımın yapısı: Merkezi, merkezden bağımsız veya karışık; – Bilgisayar destekli bakım (teknik) ve bilgisayarlı bakım yönetimi sistemleri; – Bakım işinin taşeronluğa verilmesi; – Bir bakım kavramının tanımlanması; – Kalite kontrol departmanı ile ilişki; – Personelin güvenliği ve genel olarak güvenlik; – Çevrenin korunması. 2. Bakım yönetim planının önemli bir kısmı, bir bakım kavraminin tanımlanmasıdır ki bu aslında, şirketin güvenlik, üretim, maliyet, kalite ve çevre koruması bakımından önceliklerine dayalı olarak her bir makine için bir bakım şekli seçmesi anlamına gelmektedir. Aşağıdaki tekniklerin kullanılması değerlendirilebilir: – Arıza modunun etkileri ve bileşenlerin arıza mekanizmalarının çalışılması ile ilgilenen Kritiklik Analizi (FMECA). Olası arızaların etkileri, her bir bileşenin işlevi ve performansına ilişkin olarak analiz edilir. Bunlar, farklı kategorilere ayrılır: felaket, işlevin tamamen veya kısmen kaybı, veya etkisiz. Her bir arıza modu için kritiklik endeksi, aşağıdaki derecelendirmelerin çarpımını hesaplayarak elde edilir: – Her bir arıza modunun meydana gelme olasılığı; – Arızanın ciddiliği; – Arızanın önceden tespit edilmesindeki zorluk; – Sistem Güvenilirlik Analizi. Bu analiz, bileşenler için FMECA’ya ve bunların sistem ve bakım yapılabilirlik konuları üzerindeki etkisine dayanmaktadır. – Arıza Ağacı Aanalizi (FTA), felaket gibi arızalara neden olabilecek arızalar veya işlev bozukluklarının çalışılmasına dayalı bir risk analizidir. Bu olayların her biri için bir meydana gelme riski belirlenir, bu da, bir arıza ağacı ile, nihai olarak felaket nitelikli arıza riskini vermektedir. – Tehlike ve İşlerlik Çalışması (HAZOP), olası arızaların ve bunların bir kalemin ( bileşen veya sistem) işlerliği üzerindeki etkisinin çalışılmasıdır. Bu çalışma, tasarım aşamasında ve aynı zamanda işletim sırasında sürekli olarak gerçekleştirilir. – ABC Analizi (Pareto Kanunu): Üretim makineleri ve işletme tesisatı, arıza veya işlev bozukluğunun 21 - 451

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK

MODÜL 21 - BİRİM 4 etkisinin önemine dayalı olarak üç sınıf altında gruplandırılır. Önem derecesi, güvenlik, üretim, kalite ve çevre korumaya ilişkin bir kuruma özgü öncelik derecelendirmesi ile belirlenir. Makinelerin yüzde 20’sinin arızalanması, kritik etkilerin yaklaşık yüzde 80’inden sorumlu olacaktır. Her bir bileşen veya sisteme uygulanması gereken, farklı bakım şekilleri (periyodik, koşul temelli, düzeltici veya tasarım bakımı) arasında orantı bakımından bir bakım kavrami (politikası) tanımlanabilir. Daha sonra bileşenler veya alt sistemler için periyodiklikler paketler halinde gruplandırılmalıdır. Bu, bakım düzeyleri ile bağlantılandırılması gereken bakım programlarını netice verecektir. Her bir düzey için, gerekli insan ve malzeme kaynaklarını değerlendirmek için bakım görevleri tanımlanabilir. Bakım kavramının uygulanması ve ekipman üzerindeki etki konusunda düzenli değerlendirme gerçekleştirilmelidir. Bu, bakım programının ayarlanmasına ve bilgi geri bildirimine imkan tanıyacaktır. 3. Tesis düzeyinde, aşağıdaki iyileştirme eylemleri önerilmektedir: a) Kısa dönemli – tüm teknik dokümantasyonun tesisin bir alanında merkezileştirilmesi; – dokümantasyonun kodlanması ve sınıflandırılması, güncelleme ve gönderim için bir sistemin oluşturulması; – yüksek üretim darboğazı riski olan öncelikli makinelerin belirlenmesi ve bunlar için ayrıntılı makine dosyalarının hazırlanması; – teknik dokümantasyon için standart iş tanımlarının hazırlanması ve bunların ekipman tedarikçilerine uygulanması. b) Orta ve uzun dönemli – personelin makine dosyalarının hazırlanması ve teknik dokümanların idaresi konularında eğitilmesi; – kademeli olarak, öncelikli olanlar dışındaki makineler için, güvenlik, güvenilirlik ve üretim bakımından önemlerine göre teknik dokümanların tamamlanması; – yedek parçaların imalatı için, özellikle artık parça imal etmeyen imalatçılardan atölye çizimlerinin alınması.

21 - 452

KAYNAKÇA

MODÜL 21 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Anderson. K.T.; Neri. L.: Güvenilirlik–odaklı–bakım–:–yönetim–ve–mühendislik–yöntemleri––(Elsevier Uygulamalı Bilim , 1990). Asscher, H.; Feingold: Onarılabilir– sistemlerin– güvenilirliği,– modelleme– arayüzü,– yanlış– anlaşılmalar– ve– bunların–nedenleri––(New York, Dekker, 1984). Baldin, A.: Koşul–temelli–bakım:–modern–tesis–yönetimi–için–güçlü–bir–araç––(Terotechnica, 1979). Basker, B.: Husband, T.: Muhi–beceri–bakımının–simülasyonu;–bir–vaka–çalışması––(Maintenance Management International, 1982). Bennett, K.: “Bakımda uzman sistemler”, in 6.–Ulusal–Bakım–Yöneticileri–Bilgisayarları–Konferansı–Bildirilerinden,–1985). Blanchard, B.: Yaşam döngüsü gönderimi ! Bir–değerlendirme–(Terotechnica, 1979). Bullock, J.H.: Bakım–planlaması–ve–kontrolü––(New York, Ulusal Muhasebeciler Birliği , 1979). Corder, G.: Bakım–/üretim–ilişkilerine–özel–atıfla–endüstride–insan–ilişkileri–(UNIDO, 1970). Cross. M.: Bakım–insan–gücü,–kullanım–ve–eğitimi,–,– 11. Ulusal Bakım Mühendisiliği Konferansında Sunulan Bildiri. 1986. DGS International: Bakım–yönetimi–konusunda–seminer––(Belçika. 1991). Dunlot, C.L.: Bakım–mühendisliğine–pratik–bir–kılavuz––(Butterworths. 1990), File. T. W.: Maliyet–etkili–bakım–––tasarım–ve–uygulama–(Butterwonhs Heinemann. 1991). Gelders, I..: I.ooy. P. van: “Bir petrokimya tesisinde yavaş ve hızlı hareket eden kalemler için bir envanter politikası “, Operasyonel–Araştırma–Derneği–Dergisinde–.–1978. Green, MR: Bilgisayarların–bakımda–kullanılması––:––İngiltere–sahnesi.–8. Avrupa Bakım Kongresinde sunulan bildiri, EFNMS, Barcelona. 1986. Groole. P. de: Endüstriyel–iş–gücünün–gelişmekte–ülkelerdeki–bakım–konusunda–eğitimi–için–eylem–planı–– (UNIDO. 1989). —:–Gelişmekte–olan–ülkeler–için–bakım–yönetimi–kılavuzu––(UNIDO/ILO. 1991). Harris, M.:–Bakım–depolarının–organizasyonu–ve–yedek–envanter–kontrolüne–giriş––(Terotechnica, 1979). Hefzberg, F.: “Bir satır daha : Çalışanlarınızı nasıl motive ediyorsunuz?”, Harvard–Business–Review’de.– 1986. Holub, J.: Gelişmekte– olan– ülkelerde– kurulumların– tasarımı,– bakım– ve– onarım– sorunlarına– bir– bakış–– (UNIDO, 1970). ILO: Bakım–ve–onarım–personelinin–geliştirilmesi––(Cenevre, 1970). Kelly. A.: Bakım–ve–yönetimi–.–Konferans yazışması (1989). Kelly. A.; Harris. M.: Endüstriyel–Bakım–Yönetimi––(Butterworth, 1978). McCormick, N.J.: Güvenilirlik–ve–Risk–Analizi––(Academic Press, 1981).
21 - 453

KAYNAKÇA

MODÜL 21 - KAYNAKÇA
Mills. P.: Stratejik bağlantı : Bakım–maliyetleri–ve–riskler–.–Konferans yazışması 13. Ulusal Bakım Yönetimi Fuarı, Londra. 1990. Morrow, L.C.: Bakım–Mühendisliği–El–Kitabı––(New York. McGraw Hill, 1957). Moss, M.; Asgari–bakım–harcaması–için–tasarım––(New York, Dekker. 1985). Nachi-Fujikoshi: TPM–eğitimi–:–bir–imalat–başarı–hikayesi––(Cambridge. Productivity Publishing. 1990). Nakajima. S.: TPM’ye–giriş–:–Toplam–verimli–bakım–(Cambridge, Productivity Press. 1985). Nakajima, S.: TPM–güncellemesi–ve–gelişim–programı––(Paris, Salon International de la Maintenance Industrielle, 1989). Newbrough, E.T.: Etkin–bakım–yönetimi–(New York, McGraw Hill. 1967). Niebcl, B.: Mühendislik–bakım–yönetimi––(New York, Dekker. 1985). Pl’iel, V.: Bakım––(London. Mac-Donalds and Hvans, 1974). Safcakibara. S.: Gelişmekte–olan–ülkelerin–bakış–açısından–modern–üretim–yönetim–tekniğinin–uygulanması––(UNIDO, 1973). Takahashi, Y.: Modern–üretim–yönetim–tekniklerinin–bakıma–uygulanmasının–pratik–yönleri––(UNTDO. 1973). —: Toplam–katılım–yoluyla–bakım–odaklı–yönetim––(Terotechnica, 1981). Wilg, K.: Uzman–sistemleri:–Bir–yönetici–kılavuzu–(Cenevre, ILO. 1990).

21 - 454

MODÜL 22 BİLGİ YÖNETİMİ

MODÜL 22: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Modülü öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Toplam iş sisteminde bilginin rolünü anlamak ve kuruluşunuzun hayatta kalması ve refahı için iyi yönetilen Bilgi Teknolojisinin (IT) önemini ayırt etmek. 2. Modern Yönetim Bilgi Sistemleri (MIS) yapısını, kontrollerini ve örgütsel ilişkilerini kavramak; IT sistemlerinin bilgi yerindeliğini, kaliteyi ve erişilebilirliği iyileştirmeye nasıl yardımcı olabileceğini anlamak. 3. Kendi verimliliğinizi, biriminizin ve kuruluşunuzun verimliliğini arttırmak için IT araçları serisini ve denetim listelerini kullanmak. 4. Kendinizin, biriminizin ve kuruluşunuzun verimliliğini arttırmak için bir dizi IT aracı ve denetim listesi kullanmak.
MODÜL 22: İÇİNDEKİLER

BİRİM 1: Bilgi ve İş BİRİM 2: Yönetimde Bilgi BİRİM 3: Yönetim Bilgi Sistemlerini (MIS) Etkili Hale Getirmek BİRİM 4: MIS Kurulumu ve Bakımı BİRİM 5: İnsan Faktörü BİRİM 6: Özet ve Gözden Geçirme Kaynakça

BİLGİ VE İŞ

MODÜL 22 - BİRİM 1
BİRİM 1: BİLGİ VE İŞ BİRİM 1: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Bir işi yönetirken IT’ye uygulana şekilde etkililik ile etkinlik arasındaki farkı anlamak ve açıklamak. 2. IT’nin bir kuruluşun stratejisindeki potansiyelini ve önemini bilmek. 3. Bilginin ve MIS’nin anlamını tanımlamak. 4. Bir kuruluşun bilgi döngüsünü unsurlarını tanımlamak ve bilginin şirket istihbaratına ve belleğine nasıl dönüştürüldüğünü açıklamak. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Bilgi Teknolojisinin (IT) Stratejik Rolü 1.2 Bilgi: İşe Hayat Veren Kan

22 - 459

BİLGİ VE İŞ

MODÜL 22 - BİRİM 1
BİRİM 1: BİLGİ VE İŞ 1.1 Bilgi Teknolojisinin (IT) Stratejik Rolü 1.1.1 Etkililiğe Karşı Etkinlik Yöneticilerin tümünün etkinliğin – “işleri doğru yapmak” – etkililikten – “doğru işleri yapmak” – çok farklı olabildiğini anlamları yönünde temel bir ihtiyaç vardır. Yetkinin merkezden yönetilmesine yönelik eğilim ve aynı zamanda kişisel bilgisayarların ve yazılım paketlerinin yaygınlaşması, içinde her birimin veya kişisel yöneticinin kuruluştaki başka kişilerden ayrı olarak verimliliği geliştirdiği verimlilik adalarına yol açmıştır. Hepsi de işleri doğru bir şekilde yapıyor; fakat baştan sona bir IT teknolojisi olmaksızın, doğru şeyleri yaptıklarını kim bilebilir? Peter Keen tarafından Geleceği–Şekillendirmek (Keen, 1991) adlı eserde anlattığı mali hizmetler alanından bir örneğe bakalım. Şirket A Amerika’daki en iyi on sigorta şirketinden birisinin başkanı, 1989 yılında, iş stratejisinin “temel bilgilerin - sigorta etme, yatırım, fiyatlandırma, maliyetler - ihmal edilmediğinden emin olmak” olduğunu söyledi. Bu kişi, IT’yi ana meslek dallarının başkanlarının sorumluluklarının bir parçası olarak görüyordu ve bir yönlendirme bildirisini açıkça belirtmek için bir neden görmüyordu. O şirketteki iş birimleri, IT sistemlerini kullanma bakımından büyük farklılıklar gösteriyordu ve bunların hiçbirisi bilgileri diğer birimlerle paylaşamıyordu. Farklı donanım ve yazılım kullanıyorlardı ve bir keresinde kullanımda 30 ayrı telekomünikasyon ağları vardı. Şirket, ürünlerin çapraz satışı, işlem maliyetlerini düşürme ve etkili ve zamanında bir hizmet sağlama bakımından rakiplerine uyamadığında, şirket çok ciddi sorunlarla karşılaştı. Şirket, derhal bir acil durum ilan eden, ve firmanın bir şirket stratejisi ve mimarisi geliştirmediği takdirde, en azından önümüzdeki beş yıl içinde rekabet avantajını unutması gerektiğini belirten üst sınıf bir IT uzmanını işe aldı. Şirket B Aynı zamanda, şirketin rakiplerinden birisinin icra kurulu başkanı, kendi kuruluşunun “sanayide iş yapılması en kolay” olduğunu hayalinde canlandırdı. IT’yi kullanarak, maliyetleri azaltma, işlemleri hızlandırma ve kaliteyi ve müşteri ihtiyaçlarına yanıt verebilirliği geliştirme yönünde bir lider haline geldi. Bu şirkette, herhangi bir IT yatırımı teklifi, iş mantığıyla ve vizyona (işleri doğru yapmak!) katkı bağlamında yapılmalıdır. Birinci şirketin durumu alışılmadıktır. Ne yazık ki, her endüstride bunun gibi hikâyeler anlatılabilir – şüphesiz, kendi deneyiminiz veya bu modüldeki aynı türden katılımcılarınızın deneyimi dahilinde. O halde, IT’nin sadece kişisel ve birimsel verimliliğinizi nasıl geliştirebildiğini incelemediğimizi baştan belirtelim. Ayrıca, kuruluşunuzda baştan sona yaratabileceği muazzam etkiye de bakıyoruz – hayatta kalması ve rekabet gücü üzerindeki etki. Böylece, MIS yoluyla verimliliğin arttırılması en üstten başlar. Baş yöneticinizin vizyonu, IT’nin kuruluşunuzun vadede şekillenmesinde yapabileceği etkiyi kabul etmelidir. Bu vizyona ulaşmak için kritik başarı faktörleri (CSFler), IT sistemlerindeki büyük yatırımları da pekâlâ kapsayabilir. Kuruluşa gelecekte rekabet avantajı vermek için gereken yetenekler, elbette, bir şekilde, bilgi yönetiminde değişiklikleri ve kaliteyi, zamanlılığı ve etkililiği geliştirmeyi gerektirir.
22 - 460

BİLGİ VE İŞ

MODÜL 22 - BİRİM 1
Denetim Listesi 1 – Strateji İşe geri döndüğünüzde, öğrenmenizi pekiştirmek ve bunu kendi işinizde uygulamaya başlamak için bu denetim listesini kullanınız. 1. Vizyon – Organizasyonunuzun vizyon bildirisi nedir? – Bu vizyona ulaşmayı hangi kritik başarı faktörleri sağlayacak? 2. Rekabetçi strateji – Yukarıdakiler göz önüne alındığında, hangi kurumsal kapasiteler esastır? – hayatta kalmak için? – rekabetçi avantaj için? 3. MIS imaları – Şirket stratejiniz bir bilgi sistemleri stratejisi içinde nasıl yorumlandı? – Biriminiz için stratejik imalar nelerdir? 1.2 Bilgi: İşe Hayat Veren Kan 1.2.1 Del Monte’den Gelen Kişi Mayıs 1990 tarihinde, Del Monte Foods, bir işletmeyi yöneticilerin 290 milyon €’ya satın alması yoluyla, eski ortağı Rynolds/Nabisco’dan iş operasyonları ve mali başarı yönünde toplam sorumluluk aldı. Yeni yönetimin ilk kararlarından birisi, yönetim bilgisi üzerindeki odağı keskinleştirmekti, başka bir deyişle, satış tahminleri, nakit akışı projeksiyonları, envanter, verimlilik ve hazine yönetimi. Bunun sonucunda, önümüzdeki iki yılda, şirketin bilgi sistemlerinde baştan sona bir dönüşüm meydana geldi. Del Monte’nin MIS Direktörü, “Donanımdan vazgeçtik ve yazılımımızı güncellemeye ihtiyacımız vardı,” diyerek sözlerini şöyle sürdürdü: “Piyasa liderliğimizi muhafaza etmeye yardımcı olmak için bilgi sistemlerimizin en iyisi olması gerekir.” 1.2.2 Bir Kuruluşun Anatomisi Bilgi, kuruluşunuza hayat veren kandır. Bilgi olmadan, kurul (şirketin beyni) anahtar kararlar alamaz. Bilgi olmadan, satın alma, personel ve finans (ağız, kalp, akciğerler?) kuruluşun hayatını sürdürebilmesi için gereken kaynakları alamaz. (Bilgi olmaksızın, tüzel kişi, sendeleyen, akılsız, yönlendirilmeyen bir zombidir). O halde, kuruluştaki bilgi yapısına ve (giderek artan) dinamiğe bakalım. Tanımlar Veriyle bilgi arasında önemli bir ayrım yapılması gerekir. Verilere, bireysel gerçeklerin ham, rasgele bir koleksiyonu olarak tepeden bakılabilir. Günümüzde, veriler, kâğıt ve film ve ayrıca manyetik ve optik diskler dahil olmak üzere çeşitli araçlar üzerine kaydedilirler. Kaydedilen veriler, metin, resimler (hareketsiz ve hareketli) ve ses dahil olmak üzere herhangi bir görsel işitsel biçim alabilirler. Sadece ilgi veriler seçildiğinde, düzenlendiğinde ve uygun bir şekilde özetlendiğinde, bu bilgi elde edilebilir. Yönetim bilgileri, bir işletmenin yönetiminde faydalı olabilen gerçeklerin bir koleksiyonudur. Yönetim bilgi sistemleri (MIS) terimi, yaygın olarak, veri toplama, saklama, kullanma ve yönetim bilgileri oluşturma prosedürüne atıfta bulunmak için kullanılır. Bilgi teknolojisi (IT), MIS sorunlarına teknoloji uygulamasını (bilgisayarlar ve telekomünikasyonlar) ifa22 - 461

BİLGİ VE İŞ

MODÜL 22 - BİRİM 1 de eden, türlü ayrıntıları bir başlık altında toplayan bir deyiştir. Modern bir işletmede, zamanında ve doğru bilgi, etkili karar verme ve kaynakların yönetimi için hayati önem taşır. Yönetime katılım, böylece, bilgi potansiyelinin etkili kullanımı için esastır ve bilgiyi “bil-yap” durumuna dönüştürür. Bilgi döngüsü Bilginin büyük çoğunluğu, bir işletmenin devam eden planlama ve raporlama sisteminin sonucudur. Yönetim, sonraki dönem için periyodik (tipik bir şekilde yıllık, aylara göre dökümü yapılmış) planlar oluşturur. Bunun gibi planlar, genellikle oldukça endüstriye özgüdür (üretilecek buzdolaplarının sayısı, satılacak hayat sigortası poliçeleri, oluşturulacak ücret miktarları, vb.) ve anahtar özellikler genellikle bütçeler şeklinde, mali terimlerle ifade edilebilirler. Bütçeler, bileşik bir mali plan sağlamak amacıyla mali tablolar (bilânço, kâr ve zarar, nakit akışı) içinde toplanabilirler. Daha sonra, operasyonların sonuçlarının geri beslemeleri yapılır, gereken şekilde özetlenirler, ve plana karşı ölçülürler. Endüstriye özgü üretim, satışlar, vb. raporlar, tekabül eden mali tablolarla birlikte oluşturulur. Planlanan performansa karşı fiili performansa dayalı olarak, yönetmen, kurumsala amaçlara ulaşmak için gerekli görülen düzeltici hareket neyse onu alma durumundadır. Yönetim için bulunur hale getirilmesi gereken rutin bilgilere ek olarak, müşteri soruşturmaları, envanter mevcudu tükenmiş durumları, bireysel hesap bakiyelerinin izlenmesi, vb. gibi adrese istisna raporlama için önlem alınmalıdır. Aslında, bazı rutin yönetim kararları, bilgisayara gönderilebilir. Örnekler, şöyledir; envanter için otomatik satın alma emirlerinin verilmesi (eldeki miktarla bir önceden ayarlanmış bir yeniden sipariş noktası arasındaki karşılaştırmaya dayalıdır) ve borcunu ödememiş borçlulara takip mektupları (hesap bakiyesiyle kredi limiti arasındaki bir karşılaştırmaya dayalıdır). Yönetimin doğru ve zamanında bilgilere erişiminin olmadığı durumlarda, envanter eksiklikleri / fazlalıkları, gecikmiş müşteri faturaları hakkında takip eksikliği, zayıf satış performansı, artan borçlu sayısı, vb. meydana gelebilir. Şimdiye kadar MIS’nin stratejik özelliklerini vurgulamış olmamıza rağmen, burada birçok örgütsel eksikliğin – özellikle küçük ve orta boy işletmelerdeki – bilgi sisteminin operasyon seviyesindeki eksikliği olduğunu kabul etmeliyiz: düşen satışları anlamama eksikliği; artan maliyetleri fark etmeme eksikliği; ve/veya işten gelen nakit kanamasını tahmin etmeme eksikliği. Her yönetici, işletmenin CFS’lerinin (örneğin, nakit akışı) farkında olmalı ve bu CSF’lerin yönetimi için yüksek kalitede, zamanında bilgilerin oluşturulmasını temin etmelidir. Şirket istihbaratı Bununla beraber, bu bilgi döngüsü, işi canlı tutarken, rekabet edebilirliğine ve büyümesine katkısı azdır. Rutin raporlama sisteminde yer paylaşımı uygulamak, işle ilgili etkili kararlar vermelerine yardımcı olmak amacıyla, anahtar kişiler tarafından ihtiyaç duyulan yönetim bilgileri olmalıdır – işletmenin hem içinde, hem de dışında. Bu nedenle, şirket bilgileriyle ilgili bir gözden geçirme, şirket iletişim ağının, anahtar “düğümlerin” (birimler ve insanlar), bilgiyi iletmek için kullanılan metotlarla kendileri arasında bilgi akışlarının bir tanımıyla başlar. Bu ağlar, nadiren organize bir şekilde planlanırlar ve muhafaza edilirler. Bunlar, genellikle rasgele şekilde gelişirler. Bu gibi etkisizlikleri göstermek için danışmanlar tarafından kullanılan çarpıcı bir teknik, bir ofisin duvarını temizlemek ve işteki baştan sona bütün belgeleri ve izleri göstermektir. Bu kişilerin önerilerine direnmek, “dolaşık örgü” meydana çıktıkça yok olma eğilimindedir.
22 - 462

BİLGİ VE İŞ

MODÜL 22 - BİRİM 1
Yönetici Bilgi Sistemi 1980’lerin sonunda geleneksel raporlama metotlarıyla ilgili olarak meydana gelen hayal kırıklığı, lider iş yöneticilerini iş hayatının temel gerçeklerine ulaşmayla ilgili etkili bir metot arayışına teşvik etti. Rhone Poulenc UK Başkanı, özellikle sonuçlardaki istisnaların ve ayrılıkların temeline inmeye istekliydi. Yönetim raporları bir anormallik bildirdiği zaman, acil olarak istendiğinde açıklamayı gün yüzüne çıkarmak genellikle imkansız hale geliyordu. Paketli Yönetici Bilgisi Sistemlerinin (EIS) ortaya çıkışı, artık, üst yöneticilerin birçok anahtar sorunun yanıtlarını kendi kendilerine, derhal ve kendi masa üstü bilgisayarları yoluyla keşfetmelerini mümkün hale getirmiştir. Elektronik raporlama, geleneksel brifing defterinin yerini almıştır. Tek sayfalık bir özet hariç, müdürler, şirket performansını kapsayan büyük ekran bir tablolar ve grafikler projeksiyonu üzerinde performansı gözden geçirirler. Bireysel bir kullanıcı olarak, Rhone Poulenc’in Başkanı, toplantılardan önce aylık raporları kontrol etmek için EIS’nin faydalı bir araç olduğunu anlar. Ayrıca, sendika temsilcileri dahil, farklı gruplarla toplantılar için kendi çizelgelerini ve bilgilerini oluşturur.
Kaynak:–Harvey,–1990.–sayfa–233–234.

Şirket belleği MIS Direktörünün kendi sözlerine göre, Del Monte’nin, “bireysel uygulamalardan verileri çıkarmak ve bir şirket kaynağı olarak bize karmaşık, çok şirketli, çok para birimli bilgileri yönetme esnekliği için” bir araca ihtiyacı vardı. Bilgi, birleşik bir kaynaktır. Fakat genellikle bir modülde veya daha kötüsü bir kişide kilitlenip kalmıştır. Organizasyon, günlük işlemlerinden, işe yarayan (veya yaramayan) kararlarından, ve müşterilerden, tedarikçilerden ve iş çevresinden alınan sinyallerden öğrenmek zorundadır. Her organizasyon, karar vericiler tarafından kolayca erişilebilen, müşteriler, tedarikçiler, ürünler, işlemler, vb. hakkındaki bilgileri depolamaya ihtiyaç duyar. Birçok durumda, bu, esasen, hâlâ dosya dolapları ve kayıt kartları şeklindedir. Giderek fakat yavaş bir şekilde, bu durum elektronik veri tabanlarına dönüştürülmektedir.

22 - 463

BİLGİ VE İŞ

MODÜL 22 - BİRİM 1
Denetim Listesi 2 – Bilgi 1. Bilgi Döngüsü – Organizasyonunuzun CSF’lerinin yönetimi için biriminize gelen veya biriminizden giden hangi bilgi esastır? – Bu bilgilerin kalitesini arttırmak için hangi adımları atmalısınız (doğruluk, zamanlılık ve dağıtım)? 2. Şirket İstihbaratı – Biriminizle bilgi alışverişinde bulunduklarınız arasında bir bilgi ağı kurun. – Ağın “düğümlerinde” yer alan anahtar kişilerle bu bilgi akışlarının kalitesini arttırma yollarını tartışın. 3. Şirket Belleği – Biriminizde oluşturulan anahtar bilgilerin tümünün ihtiyacı olanlar için kaliteli bir şekilde hazır bulundurulmasından ne kadar memnunsunuz? – Diğer birimlerce oluşturulan bilgileri ne kadar hızlı bir şekilde alabilirsiniz? – Organizasyonunuzun veri tabanına katkınızı iyileştirmek için ne yapabilirsiniz? Tartışma Soruları 1. Etkililikle etkinlik arasında, veriler ve bilgiler arasında ne fark vardır? Bu terimler arasında bağlantı kurunuz. 2. Bilgi, IT ve örgütsel strateji arasındaki ilişki nedir? 3. Etkili olmayan bilgi akışlarının sonuçları nelerdir? 4. Şirket istihbaratıyla bilgileri arasındaki fark nedir?

22 - 464

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2
BİRİM 2: YÖNETİMDE BİLGİ BİRİM 2: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Bir MIS biriminin rolünü ve tipik yapısını tarif etmek. 2. Organizasyonlarda yaygın olarak kullanılan MIS uygulamalarının ve paketlerinin aralığını açıklamak. 3. Modern bir bilgisayar sisteminin bileşenlerini tarif etmek. 4. Bilgi sistemlerini otomatikleştirme yönetimine açık seçenekleri anlamak. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Yönetim Bilgisi Sistemleri (MIS) 2.2 Bir İşletmedeki MIS Sistemi 2.3 Otomatikleştirilmiş Bilgi Sistemleri

22 - 465

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2
BİRİM 2: YÖNETİMDE BİLGİ 2.1 Yönetim Bilgi Sistemleri (MIS) 2.1.1 Tanım Yönetim bilgi sistemleri (MIS), bir işletmenin operasyonları hakkında planlama, kontrol ve geri bildirim sağlar. Karmaşıklık konusuna hitap etmek amacıyla, MIS uygulamaları, tipik bir şekilde yönetilebilen mantıklı modüllere ayrılırlar ve burada her bir modül, bir bütün içine entegre edilmeden önce, yarı özerk şekilde geliştirilebilir. Bilgininin zamanlılık, kalite ve mevcudiyet özelliklerine bilgisayarla otomasyon yoluyla hitap edilir. Bir MIS için uygun bir analoji, işletmenin operasyonlarıyla paralel nitelikte ve ortak hareket eden bilgi için bir üretim hattıdır. Bu gibi bir üretim hattı, büro prosedürlerinde olduğu gibi, tamamen manüel olabilir veya bilgisayarla otomasyon yoluyla otomatikleştirilmiş olabilir. Günümüzde, teknolojik açıdan gelişmiş ülkelerdeki MIS’in çoğu, manüel ve makineleştirilmiş prosedürlerin bir karışımına dayalıdır. Gelişmekte olan ülkeler, dünyanın ilerlemiş bölgelerinde önceden atılmış pahalı orta derecede adımlara başvurmaksızın, genellikle en son versiyona sıçrayarak, bilgisayar kullanımını ve en etkili teknolojiyi hızla yakalar hale geldiler. 2.1.2 Yönetim Bilgi Sistemleri Biriminin Rolü MIS Biriminin başlıca üç fonksiyonu vardır: 1. İşletmenin sorunsuz şekilde işlemesi için ve kaliteli karar verme için ihtiyaç duyulan alakalı, zamanında ve doğru bilgilerle, hattın çalışmasını ve işlevsel yönetimini destekler. 2. Yönetimin yeni teknolojilerin potansiyel faydaları hakkındaki bilincini harekete geçirir. 3. İşletmeyi akıllıca olmayan yatırımlara karşı korur. Bunlar, gelişmekte olan yeni sistemlerinkine karşı sistemi çalışır halde tutmanın acil talepleridir. Ve MIS’nin gerekli (ve maliyetli) bir şeytan olduğuna inananlarla bunun organizasyondaki tüm sorunların çaresi olduğuna inananlar arasında sıklıkla bir çatışma vardır. Fakat şurası kesindir; MIS başkanının stratejik seviyede yer alması, vizyonu uygulanabilir ve maliyet etkisi olan bilgi sistemleri platformuna çevirmesi, ve aynı zamanda, üst yönetimin yeni gelişmelerdeki potansiyel rekabet avantajının farkına varmasını temin etmesi esastır. 2.1.3 İşe Alma ve Operasyonlar Gününüzün sistemleri, bazı klavye beceriline sahip düzenli ofis personeliyle çalıştırılmak üzere tasarlanmıştır. Bu gibi bir personel, bilgisayar terminallerini işlerinin doğal bir uzantısı olarak kullanır. Bununla beraber, geliştirme ve isteğe uyarlama görevleri için ve ayrıca teknolojinin optimum kullanımını temin etmeye yardım etmek için gereken eğitimi sağlamak amacıyla uzman desteği gereklidir. Uzman desteğinin sözleşmeyle verildiği işletmelerde, şirket içi MIS personeli, yedekleme amaçları için, minimum iki kişilik bir mürettebatla bir koordinasyon işleviyle sınırlanabilir. Koordinatör, kullanıcılar için rutin eğitim sağlar, günlük ve periyodik dosya yedekleme dahil, düzenli ön işlem angaryalarını yapar, ve dışarıdaki yazılım, donanım, uygulamalar ve bakım tedarikçileriyle irtibat kurar. İş yüküne bağlı olarak, bu işlev, yarı zamanlı olarak yerine getirilebilir. Diğer aşırı uçta, kapsamlı bir şube ağına sahip ve bilgisayarla otomasyona oldukça bağlı bir banka
22 - 466

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2 gibi büyük bir işletme, yüzlerce insan için çalışabilen büyük bir MIS birimine sahip olma eğiliminde olabilir. IT’yi Yönetmek Amerikan Express, alt şirketlerinde IT faaliyetlerini izlemek için küçük bir çekirdek grup kullanır. Bu grubun amacı, işleyen şirketlerin merkezsiz halde kalmalarına izin verirken, sinerji ve ölçek ekonomileri elde etmektir. İleri rekabetçi gelişmeler, şirketin iş seyahati için görüntü işleme ve sesli sistemler kullanımını, mali hizmetler iştirakleri için lazer baskıyı ve konsolide bildirileri, ve kredi ve ücret yetkilendirmesi için uzman sistemleri içerir.
Kaynak:–Fried–ve–Johnson,–1991,–sayfa–13.

MIS birimlerinin işinin kapsamı, Geliştirmenin belirgin başlıkları, yaratıcı bir faaliyet, ve Operasyonlar, rutin bir üretime yönelik uygulama altında yer alır. Şirket içi bir MIS birimini için oldukça tipik bir örgütsel yapı, MIS başkanına yapılacak aşağıdaki raporlama fonksiyonlarına sahip olabilir: –– Geliştirme, MIS strateji planlaması, sistem analizi, tasarım ve programlama (prototiplendirme dahil) için; – Veri tabanı yönetimi (Geliştirme altına da dahil edilebilir), hangi verilerin yakalanacağını, bunların nasıl depolanacağını ve erişim imtiyazlarının nasıl organize edileceğini belirtmek için; –– Teknoloji–araştırması (Geliştirme altına da dahil edilebilir), pazarda mevcut donanımı, yazılımı ve uygulamaları değerlendirmek ve uygulama için (maliyet/fayda bakış açısına göre) en uygun teknolojinin seçilmesinin temin edilmesine yardımcı olmak için; –– Eğitim–ve–uygulama (Geliştirme altına da dahil edilebilir), sistem operasyonunda kullanıcı eğitimini yürütmek ve kullanıcılara yeni uygulamalar için uygulama yardımı sağlamak için; –– Operasyonlar, bilgisayar olanağının rutin işlemesi için; –– Yazılım–mühendisliği (Operasyonlar altına da dahil edilebilir), bilgisayar operasyonlarının etkinliğini ve güvenilirliğini temin etmeye yardımcı olmak amacıyla yazılım seçimi, uygulaması ve arıza bulma için; –– Telekomünikasyon (Operasyonlar altına da dahil edilebilir), veri iletişimlerinin yeterliliğini ve maliyet etkililiğini temin etmeye yardımcı olmak için; ve –– Girdi/çıktı–kontrolü (Operasyonlar altına da dahil edilebilir), girdi verilerinin, bilgisayar işlemesinin ve raporlamanın eksiksizliği ve doğruluğu üzerine kalite kontrol yapmak ve ayrıca bilgisayar raporlarını dağıtmak ve arşivlemek için.

22 - 467

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2
Denetim Listesi 3 – MIS Birimi 1. Strateji – MIS Biriminizin başkanıyla bir toplantı ayarlayın ve organizasyon vizyonunun ve stratejik planının uygun bir bilgi sistemleri platformuna nasıl çevrildiğini araştırın (MIS bir maliyet yatırımı mı yoksa stratejik bir yatırım mı?) 2. Fonksiyonlar – Aşağıdakileri gözlemlemek için – birim başkanının onayıyla – modülde biraz zaman geçirin: – işin bilgi ihtiyaçlarını nasıl desteklediği; – yeni teknoloji fırsatlarını üst yönetime nasıl getirdiği; – akılcı olmayan yatırımlara karşı nasıl koruduğu. 3. Roller – MIS birimindeki anahtar kişilerle tanışın ve biriminizin daha yakın irtibattan nasıl faydalanabileceğini onlarla tartışın. 2.2 Bir İşletmedeki MIS Sistemi Bir işletmedeki bir MIS sistemi, tipik olarak, bir manüel ve makineleştirilmiş uygulamalar bileşiminden oluşur. Bilgisayarla otomasyon sağlanmış uygulamalar, paketlerden ve ayrıca özel bir geliştirmeden gelebilirler. MIS uygulaması, işletmenin gelişen ihtiyaçlarını yakalama yönünde sürekli bir çaba olma eğilimindedir. (a) Manüel prosedürler Otomatik Para Çekme Makineleriyle (ATM’ler), bankacılık gibi oldukça otomatikleştirilmiş sistemlerde bile, makineleştirilmiş uygulamaları tamamlamak için manüel prosedürlere hâlâ ihtiyaç duyulmaktadır. Bu örnekte, yeterli mali kontrolleri muhafaza etmek için manüel nakit ikmal prosedürleri gereklidir. Manüel prosedürler, organizasyonun yapısıyla ve iş tanımlarıyla yakından eş güdümlü olmalıdır. Girdi – işleme – çıktı dahil sistem bütünlüğü üzerindeki kontrollerin tümü manüel olmalıdır. (b) Paketli uygulamalar Paketli bilgisayar uygulamaları, birçok kullanıcıya satış için geliştirilirler. Oldukça çekici sağlam bir uygulamanın geliştirme maliyetleri, on binlerce dolarla milyonlarca dolar arasında değişerek, oldukça yüksek olma eğiliminde olduğu için, bu maliyetleri birçok kullanıcı üzerine yaymak makuldür. Kullanıcılar, tekerleği yeniden icat etmekle ilgili gecikmelerden, risklerden ve maliyetlerden kaçınarak fayda sağlarlar. Yaşanan bazı gizli tehlikeler, paketin tam olarak kanıtlanmamasını, gereklilikleri karşılamamasını veya kullanıcı personel tarafından başarıyla çalıştırılamayacak kadar çok karmaşık olmasını içerir. Paket geliştiriciler, ilk ilkel tekliflerinden bu yana çok yol kat etmiştir. Günümüzün paketleri, profesyonel olarak belgelenmekte ve etkileşimli öğretici başlangıçlarla ve alıştırmalarla sunulmaktadır. Bunlar esnektir ve bireysek kullanıcı gerekliliklerine uymak için isteğe kolayca uyarlanmalarına izin veren uygun hale getirme seçenekleri vardır. Uyumun yeterince iyi olmadığı durumlarda, bir isteğe uyarlama uygulaması geliştirilmelidir. Birçok durumda, bir işletme, aşağıda tartışılan sınıflandırmalardan yapılan bir paketler seçimini kullanacaktır.
22 - 468

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2
Yatay–––Çok–amaçlı.–Bu uygulama paketi sınıfı, yapılan iş endüstrisine veya tipine bakmaksızın, kullanıcıları memnun etmek için tasarlanır. Örnekler, kelime işlemeyi, iş tablolarını, proje planlamayı ve personel/grup yardımlarını kapsar. Yatay–––Muhasebe. Doğası gereği, operasyonların sonuçları katıksız mali terimlerle ifade edilirken, genel muhasebe, işletme tipinden bağımsız olma eğilimindedir. Uygulamalar birçok farklı işletme sınıfını tatmin ettiği için, bunlar yatay olarak isimlendirilirler. Bu başlık altındaki uygulamalar, ödenecek hesapları, borçlular hesabını, sabit kıymetleri, genel hesap defterini ve mali bilançoları kapsar. Dikey–––İş. Dikey iş paketleri, özel işletme sınıflarına hitap etmek için tasarlanırlar. Kullanıcı gerekliliklerine daha iyi uyumu elde etmek amacıyla, daha fazla alt bölünme yoluyla, işletme sınıflarını rafine etme yönünde süregelen bir çaba olmasına rağmen, burada, yatay uygulamalarla da bazı örtüşmeler vardır. Bu gibi bir paketin daha başarılı kullanıcısı, işletme prosedürleriyle veya MIS uygulamalarıyla ilgili olarak önceden yerleşmiş fikirleri olmayan küçük bir iş olabilir. Bu kategorideki tipik uygulamalar, satış siparişi-giriş/faturalandırmayı, satın almayı, envanter kontrolünü ve yönetim raporlamasını kapsar. Motorlu araç parçaları dağıtıcıları, giysi tedarikçileri, videokaset kiralama mağazaları, vb. gibi dikey pazarlar, işleri için uygun ve kendileri için mevcut nitelikteki gereken uygulamaların uygun bir versiyonuna sahip olurlar. Dikey–––İmalat. İmalat işletmelerinin, ticaret ve hizmet organizasyonlarıyla ilgili olanlardan çok daha fazla MIS ihtiyaçları vardır. Bunların gereklilikleri, parça/ham madde envanter kontrolüne, malzemenin nitelik ve nicelik şartnamesi işlemesine, materyal gereklilikleri planlamasına, ürün yükleme/planlama ve üretim maliyetine gider. Dikey–––Diğer. Dikey bir iş paketi, bir işletme tipi için bazen eksiksiz ve tam olarak entegre bir çözüm sağlayacaktır. Bunun gibi birçok paket zaten vardır ve yenileri her zaman mevcut hale gelmektedir. Bu bağlamda, dikey pazar hizmetleri örnekleri, bankaları, alışveriş merkezlerini, otelleri, hastaneleri ve hukuk firmalarını kapsar. Geliştirilmiş Yönetim Bilgileri Birleşik Krallık’ta Woolworths yeni bir Mağaza Operasyon Müdürü atadığında, 1.000 mağaza boyunca perakende performansı hakkında geliştirilmiş bilgilere, ve bunlarla ilgili olarak yapabilecek bir şey hâlâ varken, yönetim ekibini mağazaların haftalık performansında ortaya çıkan istisnalara ve konulara hitap eder halde bulundurma bilgisine ihtiyacı vardı. Perakende Yönetici Bilgi Sistemi (EIS) araçlarının mevcudiyetini araştırarak, kendisi ve üst yöneticileri için bilgisayarlaştırılmış bir yönetim bilgisi sisteminin hızla uygulanması işlemini yönetti. Perakende yönetiminin tümü için eğilimin ve istisnai bilgilerin hızla hazır hale getirilmesi, yönetim konularının çabuk ve açık bir şekilde belirlenmesine ve çözülmesine yardımcı oldu. EIS, üst yönetim grubunun çalışma ilişkilerini pekiştirme, açık ve alakalı bilgiler sağlama ve gruba öncelikli konular yoluyla liderlik yapma yönünden destekleyiciydi
Kaynak:–PA–Consulting–Group–(Londra),–tanıtım–materyali.

(c) Özel uygulamalar Bir paket uygulamasının uygun olmadığı durumlarda, bir özel uygulamalar yaklaşımı geliştirilmelidir. Kullanıcılar, genellikle kötü bir şekilde ciddiye alınmayan ve özünde yer alan maliyet, risk ve geçen süre çıkarımlarının farkında olmalıdır. Bu özellikler, kalite uygulamalarının geliştirilmesinde yeterli ve vasıflı bir personel eksikliğiyle kötüleşmektedir. Maliyetler, genellikle geliştirme çabası için gereken
22 - 469

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2 vasıflı insan gücüyle ilgili olanlardır. Önemli bir maliyet katkısı, programlama ve test için gereken bilgisayar kaynaklarından da gelebilir. Bu gibi maliyetler, geliştirme sürecinde ihtiyaç duyulan makine sınıfına dayalı olur (ana, mini veya mikro bilgisayar). Riskler, zaman aşımı olasılığında ve maliyet planlarında ve projenin başarısızlıkla sonuçlanma ihtimalinde yer alır. Bu örnekte başarısızlık, hiç de memnuniyet vermeyen bir sistemi veya en kötü durumda, uygulanamayan ve bir kenara atılması gereken bir sistemi ima eder. Geliştirme için zaman aşımı, yeni sistem memnuniyet verici bir şekilde uygulanıncaya kadar, aylarla veya yıllarla ölçülebilir. Bu zaman dilimi, iş ihtiyaçları açısından kabul edilemez şekilde uzun olabilir. Uygulama geliştirmesi şirket içinde yapılabilir veya iyi üne sahip bir yazılım şirketine sözleşme yoluyla verilebilir. Özellikle işletmenin şirket içinde gereken becerilere halihazırda sahip olmadığı durumlarda, maliyet, risk ve zaman aşımı, genellikle başkasıyla sözleşme yaparak daha iyi kontrol edilebilir. 2.3 Otomatikleştirilmiş Bilgi Sistemleri Çekicin ve keskinin (bilgi kayıt araçları) ve orman davullarının (telekomünikasyon ekipmanı) keşfinden bu yana, insan ırkının emrine amade IT araçları olmuştur. Bununla beraber, Sanayi Devrimi’nin başlangıcından yaklaşık sadece 150 yıl sonra “Bilgi Devrimi” ilk ticari bilgisayar uygulamasıyla 1954 yılında gerçek anlamda faaliyete geçmiştir (General Electric’in Uygulama Parkı, Louisville, Kentucky, Birleşik Devletlerde Univac 1). 2.3.1 Tanımlar O zamandan bu yana, dünya, bilgisayar donanımını gelişiminde (fiziksel makine ve ilgili çevreler) sistem yazılımında (donanıma benzersiz işletme özellikleri ve adam/makine ara yüzü sağlayan bilgisayar ön işlem programları) ve uygulamalar yazılımında (spesifik son kullanıcı gerekliliklerine hitap etmek için tasarlanan bilgisayar programları takımları) ve ayrıca verilerin ve bilgilerin hızlı dağıtımı ve ağ kurma (paylaşım) için telekomünikasyon teknolojisiyle bağlantıda çabuk ve muazzam sıçrayışlara şahit olmuştur. Fonksiyon IT’nin fonksiyonu, şu deyişle özetlenebilir GİRDİ – İŞLEME – ÇIKTI Veri girişi, öncelikle hazır kişi/makine etkileşimi için bir görsel görüntü birimine (VDU) bağlı bir klavye yoluyla gerçekleştirilir. Gelecekte, teknoloji mükemmelleştikçe, ses ve el yazısı tanımaya yönelik büyük bir hareket de beklenmektedir. Verilerin işlenmesi, önceden belirlenen talimatlara göre veri üzerinde mantık ve matematik işlemlerini doğrulamak, sıralamak, özetlemek ve gerçekleştirmek için yapılır. Bu, uygulama geliştirmede en karmaşık ve zaman tüketen alan olma eğilimindedir. Çıktı, tipik olarak basılmış bir rapor şeklinde veya görsel bir görüntü üzerinde, verilerden üretilmiş bilgidir. 2.3.2 Modern Bir Bilgisayar Sisteminin Bileşenleri Bir bilgisayar sistemi, donanımdan, yazılımdan ve yardımcı uygulamalardan oluşur. Donanım Donanıma fiziksel olarak dokunulabilir ve işlemcileri, görsel görüntü aygıtlarını, diskleri, yazıcıları, vb. içerir. Çeşitli bilgisayar kategorileri arasında önemli örtüşmeler vardır ve bunların aşağıdaki gibi tanımlanması gerekir:
22 - 470

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2
Ana–bilgisayar: Yüksek hacimli verileri (örneğin bordro) işlemek için veya bir işletmenin toplam bilgi sistemini desteklemek için kullanılan, oldukça büyük bir odayı dolduracak kadar büyük bir bilgisayar. Mini–bilgisayar: Önemli birimsel işleme (örneğin bir hesaba yazma sistemi) için ya da yerel bir iş istasyonları ağını desteklemek için kullanılan, bir ofis masası büyüklüğünde bir bilgisayar. Mikro–bilgisayar: Bir ofis masasının üzerinde duran, iş istasyonunda kişisel bilgisayar olarak da bilinen, bireysel görevler için veya yukarıdaki ağların bir uzantısı olarak kullanılan bir bilgisayar. Kapsamlı sayısal verileri çözme desteği gerektiren bilimsel uygulamalarda kullanılan çok hızlı bir makine niteliğindeki Süper bilgisayar kategorisi yukarıdakilere eklenebilir. Tipik–bir–tek–kullanıcılı bilgisayar donanım konfigürasyonu (kişisel bilgisayar) aşağıdaki birbirine bağlı bileşenlerden oluşabilir: – merkezi işlem birimini (CPU), belleği ve disk sürücüleri içeren bir kutu; – bir yazıcı; – daktiloya benzer bir klavyesi olan bir TV ekranına benzer bir görüntü cihazından oluşan bir kullanıcı terminali. Bunun gibi bir sistem, şu anda, masa üstü, diz üstü ve notebook dahil çeşitli versiyonlarda mevcuttur. Sonraki konfigürasyonlar, ekran okunurluğundan ve taşınabilirlik için klavye büyüklüğünden fedakarlık etme eğilimindedirler. Çok kullanıcılı bir sistem, aynı mantıktaki bilgisayar sistemini paylaşan bazı kullanıcı terminallerini gerektirir. Bunun gibi bir sistem, çoklu terminallerin, tek kullanıcılı bir bilgisayarlar ağının veya her ikisinin bir karışımının eş zamanlı olarak tek bir bilgisayarı kullanması yoluyla yapılandırılabilir. Düşük maliyetli kişisel bilgisayarların popülerleşmesini ve ayrıca zorlayıcı teknolojik sebepleri takiben, ağ yaklaşımına doğru giderek artan bir yaklaşım vardır. Bilgisayar işletim ve uygulama işlemleri, bir video kasetçaları üzerindeki ses ve görüntülere oldukça benzeyen donanım belleği aygıtları üzerine kayıtlıdır. Bazen donanımla yazılım arasında ince bir çizgi çizilir, çünkü yazılım, bir ROM (Salt Okunur Bellek) çipi gibi bir yazılım bileşeni üzerine kalıcı olarak kaydedildiğinde, kombinasyonun bir donanım aygıtı olduğu düşünülür. Yazılım Yazılım, bilgisayara kullanıcıyla yüz yüze spesifik bir kimlik veya kişilik veren ve kullanıcı gerekliliklerini karşılamak için gereken aletler niteliğindeki uygulamaları sağlayan bir kullanıcı ara yüzüne sahip işletim sisteminden ve yardımcı uygulamalardan oluşur ve kelime işlemeyi, iş tablosunu, satış ve muhasebe paketlerini içerebilir. Yardımcı–uygulamalar Yardımcı uygulamalar, ana programı destekleyen ilave programlardır. Bu yardımcı uygulamalar, aşağıdaki gibi, bazı farklı kategorilere ayrılır: – Sistem yardımcı uygulamaları: Bilgisayarın kendisini destekleyen, örneğin, Diskpark Yardımcı Uygulaması, taşıma amaçları için hard disk başını koruma altına alan programlar; bilgisayarı virüsler için kontrol eden Viruscheck Yardımcı Programı: Bilgisayarın “temiz” olmasını sağlar fakat başka bir amacı yoktur; enerjiyi muhafaza etmek için güç kaynaklarını yöneten diz üstü bilgisayarlar için Powerman Güç Yönetim Programlarıdır. Yardımcı uygulamalar, ana programın parçası değildir fakat kolaylık ilave eder. Günümüzde birçok 22 - 471

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2 programda ankastre yardımcı uygulamalar vardır; – Kelime işleme paketlerinde imla hatası denetçileri, gramer denetçileri, eş anlamlarılar sözlüğü programları, vb. vardır. – LOTUS gibi iş tablosu paketleri, veri içerimi aktarımı yardımcı programları sunar, başka bir deyişle, bir format içinde LOTUS formatına ve tam tersine veri dönüştüren programlar; – MPRO gibi veri yönetim programları, kullanıcıların veri tabanında notlar almasına izin veren notebook yardımcı programları. Ve benzerleri… Başlıca programlara kolaylık ekleyen programların tümüne yardımcı programlar adı verilir. 2.3.3 Güncel Eğilimler Güncel eğilimler, hayret verici bir seçenekler dizisiyle IT’de çok yönlülüğü ve karmaşıklığı arttırmaya yöneliktir. Etkileşimi mümkün olduğunca basit ve doğal hale getirmek amacıyla geliştiriciler kozmetiği ve makine ara yüzünü önemli derecede vurgular. Grafik kullanıcı ara yüzü (GUI) yazılımı, resimler ve ses, geleneksel karaktere dayalı bilgisayarı hızla aşmaktadır. Kullanıcılar, artık bir seferde bir uygulamayı çalıştırmakla tatmin olmazken, ilerleme halindeki uygulamalar arasında hızlı bir geçiş kapasitesine sahip çoklu görevde ısrar etmektedirler. Bu evrimci eğilimler, hız, bellek ve disk depolama gerekliliklerinin işlenmesiyle ilgili olarak artan genel giderlere yol açar (birçok durumda gereksiz ve az kullanılırlar). Birçok durumda, güncel bilgilerin paylaşılabilmesi esastır ve bu tek veya ağ tabanlı bilgisayarlar üzerinde kullanılabilen çok kullanıcılı yeteneklere ihtiyaç duyulmasına neden olur. Bilgisayarlar–sistemlerine–karşı–bilgisayar–sistemleri: Devam etmekte olan bir teknik tartışma, bilgisayarlar sistemlerine karşı bilgisayar sistemlerini boy ölçüştürür ve burada bilgisayarlar sistemlerine karşı istikrarlı bir eğilim vardır. Tek bir fiziksel bilgisayarın, güç ve memnun edebildiği kullanıcıların sayısı bakımından sınırları vardır. Bağımsız kişisel bilgisayarlar, yanıt değildir çünkü bilginin genellikle paylaşılması gerekir. Hava yolları rezervasyonları, bir ortak koltuk envanterine bakmaksızın yapılsaydı, nasıl bir karmaşa çıkardı, siz düşünün! Yanıt, bir organizasyon yapısının birçok işverenin işini koordine etmek için hizmet vermesiyle aynı şekilde, işi birbirlerine bağlı birçok makine arasında yaymaktır. SQL (Yapısal Sorgulama Dili) gibi özel amaçlı dillerin geliştirilmesi, uygulamaları müşteri/sunucu hatları boyunca bölmenin yollarını açmıştır ve böylece müşteri makine, kullanıcıları ve uygulamalarını destekler ve sunucu, veri tabanı depolama ve geri alma taleplerini karşılar. Kullanıcı seçenekleriyle ilgili kazanılmış haklar, teknik karmaşıklık ve sahici bir “Babil Kulesi,” dağıtılmış sistemler alanında ilerlemeyi geciktirir. Geleneksel “bir şirket – bir bilgisayar” kalıbına dökülmüş büyük çok kullanıcılı bilgisayarlar (“ana bilgisayarlar”), yüksek karlı butik kalemlerdir. Kişisel bilgisayarlar (“mikro bilgisayarlar”), birçok ağın yapı taşları, düşük karlı emtia kalemleridir. Mikro bilgisayarlar, hesaplama gücü ve kârlılık bakımından ikisinin arasında bir yerde yer alır. Satışları ve kârı en üst düzeye çıkarmadaki kazanılmış hakkıyla, ortalama bilgisayar satıcınızın hangi yolla organizasyonunu yönlendirmeye çalışacağını tahmin edin! İhtiyaçlarınızı karşılamak için mümkün olan en büyük siparişi verdiğinizde rüyası gerçek olacaktır – ana, mini ve mikro bilgisayarlar dahil, bilfiil kategorilerinin her birisinden bir seçki. Düşük maliyetli yaklaşım, uygulanabilir olduğunda, pekala sadece kişisel bilgisayarlardan oluşan bir konfigürasyon olabilir. Güncel eğilimler, “bilgisayar sistemleri” paradigması üzerinde “bilgisayarlar sistemlerini” destekler. Şu ana kadar, bu tartışma, fiziksel bir bilgisayara bir kutuya koyulmuş elektronikler gözüyle bakmıştır. Aslında, kutu, farklı görevlere atanmış çoklu bilgisayar işlemcilerini kapsar. Bir bilgisayar işlemcisi (ma22 - 472

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2 tematiksel hesaplamaları hızlandırmak için optik aritmetik bir eş işlemciyle veya bu eş işlemci olmaksızın) sistemi ve kullanıcı uygulamalarını çalıştırmak için tahsis edilirken, diğerleri, disk girişi/çıkışı, görsel görüntü ve ekran işleme, vb. daha olağan faaliyetleri yerine getirir. Baştan sona etki, performansı geliştirmektir. Transputerler, veya paralel bilgisayarlar, yeni bir gelişmedir ve bunların amacı, birçok işlemci arasında uygulamaların işlenmesini ayırarak performansı arttırmaktır. Bu, özellikle bilimsel alanda, bu yaklaşım için uygun uygulamalar için çarpıcı verimlilik artışlarına yol açmıştır. Standartlaştırma–ve–açık–sistemler: Standartlaştırma konuları, devam etmekte olan geliştirme çabalarına odaklanmanın ve farklı donanım, yazılım ve uygulama ürünleri arasında hareket etmenin doğasında var olan öğrenme eğrilerini azaltmanın bir aracı olarak, giderek önemli hale gelmektedir. Açık sistemler, farklı bilgisayar üreticilerinin işlemci donanımı arasında taşınabilen yazılım ürünlerine dayalıdır. Bu kategorideki fırsatlar, işletim sistemlerini, programlama dillerini, veri tabanı sunucularını ve telekomünikasyon protokollerini içerir. Bu durum, satıcılar arasındaki fiyat rekabetini teşvik eder, çünkü açık sistem fırsatlarıyla ürünün performansı hemen kıyaslanabilir ve bu durum kullanıcıların herhangi bir tedarikçi tarafından tuzağa düşürülmekten kaçınmasına yardımcı olur. Muhtemelen bir açık sistemin en iyi örneği, Unix işletim sistemini yazmak için Bell Laboratuarlarında orijinal olarak geliştirilmiş “C”dir. C ve Unix o zamandan bu yana araştırmaya yönelik bir akademik çevreden, iş ve bilim topluluklarının yaygın kabulüne doğru gelişmiştir. Bunlar, kişisel bilgisayardan en büyük ana bilgisayara kadar uzanan birçok donanım platformuna getirilmiştir. CISC’ye–karşı–RISC.–1980’lerin başında, bilgisayar bilimcileri, yapılan talimatlar yığınının genel amaçlı CISC (Karmaşık Komut Kümeli Bilgisayar) donanımında mevcut olanların yaklaşık yüzde 30’u kadar ettiğini keşfetmiştir. Donanım komutlarının sayısını azaltarak, uygulama hızı arttırılabilir ve böylece RISC (Azaltılmış Komut Kümeli Bilgisayar) teknolojisi geliştirilebilir. CISC kampında yer alan kişisel bilgisayarlara en güçlü RISC teknolojisi giderek meydan okumaktadır. Bunları IBM’e uygun kişisel bilgisayarlardan ayırmak için, kişisel RISC bilgisayarları iş istasyonları olarak bilinmektedirler. RISC teknolojisi, ayrıca, kendisini mini bilgisayar ana çerçeve kategorilerinde hissettirmektedir. Bilgisayarlaştırmanın–gizli–tehlikeleri: Bilgisayarlar üzerinde etkili ve güvenilir MIS sistemlerinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında hitap edilmesi gereken karmaşık konular vardır ve tedbirsizliği tuzağa düşürmek için birçok gizli tehlike vardır. En yaygın gizli tehlikelerin listesi aşağıdaki gibidir: – Bu nedenle teknik kişilerin bilgi ihtiyaçlarına hitap etmek üzere kendi cihazlarına bırakıldıkları, yönetim çekilmesi; – Bu operasyonları ilk önce gözden geçirmeksizin ve iyileştirmeksizin, verimli olmayan manüel operasyonların bilgisayarlaştırılması; – Yetersiz planlama; – İşi memnuniyet verici şekilde yapmak için gereken geliştirme/uygulama becerilerinin eksikliği; – Gerekliliklerle ilgili olarak zayıf donanım, yazılım veya uygulamalar seçimi; – Güvenilirlik sorunlarına yol açan, kanıtlanmamış teknoloji kullanımı; – MIS amaçlarına hitap etmek için yetersiz insan veya materyal kaynakları; – MIS amaçlarını karşılamak için gereken kaynakların eksik tahmin edilmesi; – MIS sistemlerinin uygulanan şekilde gerekliliklere zayıf uyum sağlaması;
22 - 473

YÖNETİMDE BİLGİ

MODÜL 22 - BİRİM 2
– Gecikmelere ve insan hatasının yer almasına yol açan, entegrasyon eksikliği ve aşırı manüel müdahale; – Yetersiz test sebebiyle, güvenilir olmayan operasyonlar; – Güvenilir olmayan raporlamaya ve bilgilere yol açan yetersiz kontroller; – Yeterli kullanıcı eğitimi eksikliği; – MIS sisteminden aşırı işleme/yanıt; – Devam etmekte olan bakım ve operasyon için yetersiz belgelendirme; – Kusurları düzeltmek veya yeni gereklilikleri karşılamak için aşırı bakım zamanı/maliyeti. Denetim Listesi – MIS Sistemleri 1. Sistemler – Sizi ve biriminizi doğrudan etkileyen MIS uygulamaları nelerdir? – Her birisine bakınız: – Manüel mi, paketli mi yoksa özel olarak mı üretilmiş? – Bunun güçleri ve zayıflıkları nelerdir? – Bunu iyileştirmenin maliyeti/faydası ne olur? 2. Otomasyon – Ne kadar “bilgisayar bilinçlisiniz”? – Bilincinizdeki sınırlamalar, aşağıdaki yeteneklerinizi hangi dereceye kadar etkiliyor? – Mevcut sistemleri kullanmanızı en üst dereceye yükseltmek; – Biriminiz için IT desteğini yükseltmek için bir vaka oluşturmak; – Gizli tehlikelerden kaçınmak. – Bilgi boşluğunu doldurmak için hangi planlarınız var? Tartışma Soruları 1. Bir MIS biriminin en önemli rolleri nelerdir? 2. Bilgi sistemlerini otomatikleştirirken kaçınılması gereken yaygın gizli tehlikeler nelerdir? 3. Yeni MIS geliştiricilerle eskisini çalıştırmayı tercih edenler arasındaki başlıca çatışmalar nelerdir? 4. Tipik bir MIS biriminin tipik unsurları ve bunların başlıca görevleri nelerdir?

22 - 474

YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK

MODÜL 22 - BİRİM 3
BİRİM 3: YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK BİRİM 3: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. MIS verimliliği iyileştirme işlemindeki başlıca unsurları tarif etmek. 2. IT etkililiğini iyileştirmenin stratejik yolunu anlamak. 3. IT platformunu, mevzi ve aralık unsurlarını açıklamak. 4. IT politikasının nasıl geliştirilebileceğini anlamak. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 MIS Verimliliğini Yönetmek 3.2 Üstten Başlamak: IT Stratejisi

22 - 475

YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK

MODÜL 22 - BİRİM 3
BİRİM 3: YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK BİRİM 3: ÖĞRENME AMAÇLARI 3.1 MIS Verimliliğini Yönetmek 3.1.1 Yatırım Yapmak Yetmez Bilgi, işe hayat veren kan olduğuna göre, IT’ye yatırım, yönetim bilgisi sistemlerinizden maksimum verimliliği sağlayacaktır – değil mi? Yanlış! 1988 yılında Paul Strassman’ın Amerikalı şirketler hakkında yaptığı kapsamlı bir analiz, IT yatırımıyla satışta, karda veya aktiflerin getirisinde iyileşme arasında bir korelasyon olmadığını göstermiştir (bakınız kutu). Diğer yorumcular, IT harcaması için tek mazeretin savunmayla ilgili olduğunu iddia eder – rakiplerinize ayak uydurmak. İşin doğrusu, teknoloji için para harcamanın, kendi başına, fayda sağlamadığıdır. Yatırımların tümü akıllıca yönetilmelidir – ve IT tarihi, ne yazık ki, akılcı olmayan yönetimle karmakarışık edilmiştir: – 1970’lerde, sayısal verileri çözme işlemine yapılan muazzam yatırımlar fakat yatay yönetim için az karar desteği; – 1980’lerde, “otomasyon adalarının” ve birbirleriyle iletişim kurmayan sistemlerin yaygınlaşması. Bugün bile, işi anlamayan teknoloji uzmanlarıyla teknolojiyi anlamayan iş adamları arasındaki kutuplaşma, IT yatırımlarının etkililiğini tehlikeye atmaya devam etmektedir. O halde, bu programdaki birçok modülün tersine, bu, kanıtlanmış bir en iyi uygulama sunumu değildir: Daha çok, sizin, geleceğin yöneticisinin, IT tarafından verilen sözlerin yerine getirilmesine katkıda bulunacağı yönünde gerçekleşmemiş bir potansiyel bildirisi ve iddiasıdır. Teknoloji ve Ekonomik Geri Ödeme Strassmann (1988), IT yatırımlarının ekonomik sonuçları çalışmasının en kapsamlı analizini sağlamıştır. Bulgularının bir özeti aşağıdaki gibidir: – IT’ye en fazla yatırım yapan endüstriler, nispeten zayıf verimlilik büyümesi göstermiştir; – Bir firmanın aktiflerinin getirisi veya yatırım getirisi ve IT harcaması arasında korelasyon yoktur; – İlle de fark aranacaksa, sıkı bilgisayar kullanıcıları, ortalamadan daha güçlü değil, daha zayıf bir aktif getirisi (ROA) gösterirler; – Yapılan üst üste çalışmalar, firmanın IT’nin iş değerini ölçme yeteneği eksikliğini ve bunu yapma yönünde devam eden bir hayal kırıklığını bildirir; – IT’yi değerlendirmek için kanıtlanmış maliyet/fayda teknikleri yoktur; – Gelirlerin yüzdesi veya maliyet tabanı olarak harcama seviyeleri karşılaştırmaları anlamsızdır; aynı endüstrideki firmalar, çalışan başına satış, ROI, aktif tabanı, vb. gibi alanlarda oldukça farklılık gösterirler; – Yüksek veya düşük IT harcamaları, harcamanın etkililiğiyle ilgili bir işaret vermez; Halihazırda mevcut metotlar, yönetim ihtiyaçlarını yerine getirmede yetersizdir; üst düzey yöneticiler, IT’yi değerlendirme sorunuyla ilgili olarak hayal kırıklığına uğramış haldedir; – IT yatırımının en kârlı sonuçları, uzun vadeli yenide yapılanmadan ve iç ve dış iletişimlerin basitleştirilmesinden gelir gibi görünmektedir.
22 - 476

YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK

MODÜL 22 - BİRİM 3
3.1.2 Bilgi Sistemlerinin Verimliliği Verimlilik, bildiğiniz gibi, girdi üzerinde bir çıktı ölçümüdür. IT sistemleri için iki şekilde tanımlanabilir: – IT’nin zamanınızın–kalitesini,–hacmini–ve–zamanlılığını arttırma yönünde size ve organizasyonunuza yardımcı olma derecesi; – IT’nin amacınıza ulaşmada–kullanılan–kaynakları–azaltma yönünde size ve organizasyonunuza yardımcı olma derecesi. İyileştirme–potansiyelini–değerlendirmek.–Bu, işle çalışan ve teknolojiyle çalışan olmak üzere iki yollu bir işlemdir. Her yöneticinin çalışma biçiminde sürekli olarak iyileştirme arayışında olma ve çalışma uygulamalarında değişiklik talep eden iş çevresinde değişiklikleri izleme sorumluluğu vardır. MIS–Birimi, teknolojik gelişmelerin gücünün yettiği verimliliği iyileştirmek için yeni fırsatları uygun yöneticilerin dikkatine sunma sorumluluğu vardır. IT İletişimine Exec’i Geliştirmek 1980’lerin sonunda New York’taki General Motors’da, bu bilgisayar grafikleri denetçisinin işiydi. Denetçinin yanıtına göre, GM’in o zamanki mali işler sorumlusu, kendisi için stok raporlarına, döviz kurlarına ve diğer bilgilere daha hızlı erişim sağlayacak bir Yönetici Bilgi Sistemini ısrarla istemeye başladı. Geliştirilmesine yardımcı olduğu GM sistemi, ikisi Detroit’te olmak üzere, GM’nin finans birimi başkan yardımcısı ile finans direktörü dahil, 15 kullanıcıyı destekleyecek kadar büyüdü. Denetçi, “En önemli şey, adamın yanına gitmek ve ne istediğini sormaktır” önerisinde bulunur ve sözlerini şöyle sürdürür: “İhtiyacı olabileceğini düşündüğünüz bilgiyi ona vermeye devam etmeyin, sadece soru sormaya devam edin. O, bunun kendi sistemi olduğunu ve kendisinin bir girdisinin olduğunu düşünür.”
Kaynak:–Moad,–1988,–sayfa–46.

Bu diyalog, IT’nin başarılı bir şekilde uygulanması için çok önemlidir ve buna tekrar geri döneceğiz. Kısa/orta/uzun–vade? Kısa vadeli sonuçlar elde etme, diğer birimlerinkiyle bağdaşmayan donanımı ve iletişim kurmayan sistemi getirme baskısı altında, yöneticiler tarafından birçok pahalı hata yapılmıştır. Önceden tartıştığımız gibi, IT’den gelen en büyük geri ödeme, entegre bir örgütsel sistemin planlanması ve disiplinli bir şekilde uygulanması yoluyla, toplam iş üzerindeki uzun vadeli etkisidir. Bunu nasıl yapabilirsiniz? Bunu üç seviyede yapabilirsiniz – MIS sistemlerinin stratejinize uymasını temin etmek için üst yönetim üzerinde nasıl bir etkiniz varsa tümünü harcayarak, biriminizin verimliliğini iyileştirmek için MIS Biriminden maksimum destek almayı temin ederek ve IT’yi bir hayat tarzı haline getirerek, modern sistemlerin kişisel verimliliğinize yapabildiği katkıyı mümkün olduğunca yükselterek.

22 - 477

YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK

MODÜL 22 - BİRİM 3
Denetim Listesi 5 – MIS Verimliliğini Yönetmek 1. Sistemlerinizi stratejiyle eşleştirmek – Organizasyonunuzun baştan sona stratejisi hakkında kafanızda belirgin bir resim var mı? – Eğer yoksa, bunu nasıl edineceksiniz? – Sistem geliştirme ve iyileştirme için IT stratejiniz ve politikanız nedir? – IT yatırımlarınızın ve projelerinizin bu stratejilere uyduğundan emin misiniz? 2. MIS biriminizden destek almak – MIS biriminizdeki insanları tanıyor musunuz ve bu insanların rollerini ve yeteneklerini biliyor musunuz? – Onlarla iyi ilişkiler geliştirmek için başlangıç zamanını kenara ayırdınız mı? – Desteklerini ararken, stratejileriyle ve politikalarıyla uyumlu iyi hazırlanmış iş olurluk önerisi sunuyor musunuz? 3. IT’yi bir hayat tarzı haline getirmek – IT kullanımıyla ilgili bilginiz ve kendinize güveniniz ne kadar iyi? – Klavye kullanımında ne kadar ustasınız? – Bilginizi ve becerilerinizi yükseltmek için nelere ihtiyacınız var? 3.2 Üstten Başlamak: IT Stratejisi 3.2.1 Yönetim Süreci IT planlaması için yönetim sürecinin üç farklı seviyesi vardır: – IT’nın iş önemi hakkında bilinç; – bunun yerleştirilmesini harekete geçirmek için bir iş vizyonu; – kapsamlı bir entegre–IT–platformu. Bu bilince ve vizyona başka yerde değinmiştik. IT platformu yoluyla, organizasyon, bu vizyonu harekete geçirir. IT–platformu. Firmanın IT platformu, gelecek için “iş özgürlük derecelerinin” büyük bir belirleyicisidir; IT’yle ilişkili ürünlerle veya hizmetlerle ilgili gelecekteki seçenekleri olanaklı veya olanaksız kılar. İki boyutta tanımlanan paylaşılan bir bilgi hizmetleri verme tabanıdır: “mevzi” (dahili ve harici olarak, platformla bağlanan konumlar); ve “aralık” (sistemler ve hizmetler boyunca paylaşılan bilgiler). Şekil 22.1, bu boyutların verilecek stratejik kararları nasıl olanaklı kıldığını göstermektedir.

22 - 478

YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK

MODÜL 22 - BİRİM 3
Şekil 22.1: IT Platformunun Mevzisi ve Aralığı
Herhangi birisiyle, herhangi bir yerde Hizmet tabanına bakmaksızın müşteriler, tedarikçiler Aynı hizmet tabanındaki müşteriler, tedarikçiler Firma içi, yurtdışındaki konumlar MEVZİ Kiminle Bağlantı Kurabiliriz? Tamamen “Açık” Sistemlere Entegrasyon Yolu

• Günümüzde hangi taban en fazla mevziyi ve aralığı verir? • Hangi taban, bunlara hızlı, etkili erişime izin verir? • Hangi taban, bunların en büyük ilave uzantılarına izin verir? • Hangi taban, mevcut yatırımları en iyi şekilde muhafaza eder?
Fakat mevzide ve aralıkta bir araya getirilmeye ve ortaklaşa geliştirilmelerine izinverilir?

Dahili konumlar Standart mesajlar Depolanan verilere erişim Bağımsız işlemler

MEVZİ Hangi Hizmetleri Paylaşabiliriz? İşbirlikçi işlemler

–

Kaynak:–Keen,–1991

Standartlar – açık mı mülki mi? Standartlar, entegrasyonun anahtarıdır. Mülkiye karşı açık standartlar sorusu, IT endüstrisinin gelişiminin ve yönetim hizmetlerinin merkezinde yer alır. Açık sistemler bağlantısının (OSI) amacı, “mevziiyi” ve “aralığı” en üst düzeye ulaştıracak bir mimari sağlamaktır. Dünya, yavaşça açık sistemlere doğru ilerlemektedir ve açık sistemlere giden uygun yol, IBM mimarisinden geçer – ille de IBM ürünleri değil, ama kesinlikle IBM’le uyumlu olanlar. IT politikası. Üst yönetimin rolü, IT yatırımı hakkında günlük kararlar vermektir. Platform, “mevzi” ve “aralık” ve standartlar tanımlandıktan sonra, Kurul, firmanın IT stratejisine uyacak günlük kararları almayı mümkün kılacak politikalar oluşturmalıdır. Bu politika kriterleri setinin bir örneği aşağıdaki gibidir: 1. İş pratikliği: IT tabanımız, pratik ve önemli bir iş girişimini asla engellememelidir; 2. Karşılaştırmalı dışarıda bırakma: Eğer rakiplerimiz IT’yi başarılı bir girişim tabanı olarak kullanırsa, buna karşı gelmenin veya bunu taklit etmenin otomatik olarak dışında bırakılmamalıyız. 3. Elektronik ittifaklar: İttifaklar, katma değerli ortaklıklar yapabilme veya konsorsiyuma girebilme yönünden rekabete uyacağız. 4. Yeniden örgütlenme ve edinimler: Eğer yeniden örgütlenirse veya edinimler kazanırsak veya tasfiyeler yaparsak, IT sistemlerimiz, kolayca ve rutin bir şekilde uyum sağlayacaktır. Bunları ve diğer kriterleri oluşturduktan sonra, şimdi topu etkili uygulama için MIS Biriminin sahasına atmış olduk – elbette, yatay yönetimin katılımını ve bilgilendirilmesini sağlayarak. Tartışma Soruları 1. IT’ye para yatırımında bulunmak, iş etkililiğini iyileştirmek için neden yeterli değildir? 2. MIS’in verimliliği nasıl değerlendirilebilir, ve MIS’nin en önemli “girdileri” ve çıktıları nelerdir? 3. IT politikası nasıl geliştirilebilir ve üst yönetimin katılımı neden hayati derecede önemlidir?
22 - 479

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4
BİRİM 4: MIS KURULUMU VE BAKIMI BİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. MIS proje yönetimi sürecini ve unsurlarını anlamak ve açıklamak. 2. Sistem geliştirme yaşam döngüsü (SGYD) aşamalarını tarif etmek. 3. Kullanımını mümkün olan en üst dereceye yükseltmek için MIS bakımı hakkında bilgi sahibi olmak. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 MIS Proje Yönetimi 4.2 Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü 4.3 Sistem Bakımı: Günden Güne Verimlilik

22 - 480

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4
BİRİM 4: MIS KURULUMU VE BAKIMI 4.1 MIS Proje Yönetimi MIS projeleri için bir idari komiteden ve proje ekibinden oluşan tipik bir işlevsel organizasyon yapısı, aşağıda tartışılmaktadır. 4.1.1 Kontrol ve Dağıtım İçin İdari Komite MIS faaliyetlerinin ve projelerinin kontrolünü ve yönetimini denetlemek üzere bir yönetim idari komitesi kurulmalıdır. Komiteye üst düzey bir yönetici, tercihen yönetim kurulu başkanı başkanlık etmelidir ve bu komite temsili bir yönetim seçiminden oluşmaktadır. Bilgi hakkında yeterli kontrollerin sağlanmasını temin etmek ve ayrıca denetim gerekliliklerine tam olarak hitap etmeyi sağlamak amacıyla, dahili denetçi, bir üye olmalıdır. Örneğin, görüşülecek konu bir bütün olarak işletme için MIS öncelikleri olduğunda, geniş bir yönetim temsili yer almalıdır. Öte yandan, söz konusu mesele satış raporuysa, anahtar katılımcılar, satış ve pazarlama birimlerinden olmalıdır. MIS yöneticisi / proje müdürü, bu komiteye işlevsel bir temelde rapor sunmalı ve bu gibi personel üyelerini verilen bir toplantı için uygun şekilde beraberinde getirmelidir. İdari komite, bilgi kaynağı için öncelikler, planlar ve ilgili bütçeler hakkında anlaşmaya varmalıdır. Planlara karşı ilerlemeyi gözden geçirmek, sorunlarla başa çıkmak ve gerekliliklerin yerine getirilmelerini temin etmek amacıyla sistemleri çeşitli geliştirme aşamalarında dereceli olarak incelemek, tartışmak ve onaylamak için düzenli olarak toplantılar yapılmalıdır. Düzenli gözden geçirme toplantılarına ek olarak, uygun biçimde, planda tanımlanan kilometre taşlarının memnuniyet verici şekilde tamamlandığını gözden geçirmek ve onaylamak amacıyla özel toplantılar yapılabilir. 4.1.2 Proje Yönetimi ve İşe Alma İşletmenin MIS fonksiyonu için yerinde resmi bir örgütsel yapısı olabilmesine rağmen, MIS gelişimi, en iyi şekilde bir proje temelinde gerçekleştirilir. Verilen herhangi bir zamanda, bazı MIS geliştirme projeleri devam ediyor olabilir ve bunların her birisinin kendi sınırlı amaçları ve kapsamı ve ayrıca tekabül eden bütçesi ve planı olabilir. Proje yöneticisi, sadece teknik becerileri sebebiyle değil, ayrıca yönetim yeteneği için de seçilmelidir. Proje ekibi, kendi bilgi gerekliliklerine aşina olan ve verilen bir projenin başarıyla sonuçlanmasına bilgileri ve çabalarıyla katkıda bulunabilen MIS teknik uzmanlarından ve kullanıcı personelinden oluşmalıdır. Bir Proje Yönetim Ekibi Kullanmak Memur yazıcı ilke kez hızla büyüyen baskı programını takip etmek için bir program istediğini söylediğinde, Washington, DC’deki United States Printing Office’de disiplinler arası bir ekip oluşturuldu. Bilgi Kaynakları Direktörü, bir gereklilikler belgesi olarak hazırlanan şeyi hazırlamak için IS, finans profesyonellerinden ve diğer profesyonellerden oluşan bir proje ekibi kurdu. Direktöre göre, “IS ile proje yönetim ekibi arasında sürekli bir iletişim vardı. Proje yönetim ekibine benzeyen bir ekibe ihtiyacımız vardı çünkü sistem analizcilerinin kendileri, mali yönetim ve materyal yönetimi gibi dahil edilen birçok disiplini anlama deneyimine sahip değil.”
Kaynak:–Moad,–1988.

22 - 481

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4
4.1.3 Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (SGYD) Bir sistem geliştirme yaşam döngüsü (SGYD), sistem geliştirmeye, uygulamaya, işletimine ve bakımına organize bir yaklaşım için kullanılan bir terimdir. Sistem demode ve/veya devam eder hale geldiğinde, birkaç yıl içinde bakım/işletim maliyetleri, yeni bir sistemin tahmin edilen sermaye maliyetini aşar ve döngü yeniden başlar. SGYD metodolojisi, sonraki bölümde daha ayrıntılı bir şekilde tarif edilecektir. 4.1.4 Projenin Kilometre Taşları Herhangi bir proje tipinde olduğu gibi, SGYD’deki yönetim dikkati, esasen projenin kilometre taşlarına odaklanacaktır. Her bir kilometre taşında, sonraki aşamaya geçmek için onay vermeden önce belli başlı görevlerin hepsinin memnuniyet verici şekilde tamamlandığıyla ilgili olarak yönetimin temin edilmesi gerekir. 4.1.5 Belgeleme ve Raporlama SGYD’deki başarı kanıtı, yazılı şekilde olmalıdır. Bir proje ömrü sırasında üretilen belgeleme ve raporlama, yönetim hükümlerinin, sonuçlarının ve kararlarının dayalı olması gereken ana temeli oluşturur. Belirli kilometre taşlarında, bu gibi kanıtlar, bilgisayar üzerindeki gösterimlerle ve kullanıcı testleriyle tamamlanmalıdır. İyi belgelemenin amacı sadece kalite temini için bir temel bulabilmek değil, ayrıca geliştirmede ve bakımda devamlılık sağlamaktır. Ayrıca, işletmenin tamamen verilen bir bireye veya gruba bağlı olabildiği ve kendisini şantaja açabildiği bir durumdan kaçınmaya yardımcı olabilir. Geleneksel olarak, belgeleme, sistem geliştirme projelerindeki en zayıf unsur olmuştur ve bu nedenle yönetim bu alandaki herhangi bir eksikliğe karşı özellikle dikkatli olmalıdır. Belgeleme eksikliklerinin sebebi, yetenekli geliştiricilerin zamanlarını akıllarındaki işlemlerin sonuçlarını kağıda dökme angaryasına (olduğuna inandıkları) değil, yaratıcı çalışamaya harcamak istemeleridir. Aslında, nispeten küçük bir sistem görevi bile insan belleğinin kafasını karıştırmak için yeterli teknik karmaşıklığa sahip olma eğilimindedir. Belgeleme sürecini otomatikleştirmek için, özellikle CASE (bilgisayar yardımlı sistem mühendisliği) araçlarının geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla çabalar gösterilmektedir. Halihazırdaki çabalar, CASE için uygulama sistemleri oluşturmayı mümkün hale getirmeye odaklanır; oldukça istenen bir ilerleme! 4.2 Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (SGYD) Sağlam bir SGYD metodolojisini izlemenin önemi hafife alınmamalıdır. Bir analoji olarak, mimari çizimler kullanmadan veya bir inşaat planını izlemeden uzun bir bina inşa ettiğinizi düşünün. Sonuçlar felaket olurdu! Evet, birçok işletmenin nispeten yeni MIS sistemleri geliştirme, uygulama ve çalıştırma disiplinine yaklaşma şekli tam olarak budur. Memnuniyet vermeyen sonuçlar, zihinsel ürünler niteliğindeki MIS sistemleriyle bu kadar kesin olmayabilir, çünkü bunlar fiziksel bir binayla olur. Bununla beraber, memnuniyet vermeyen MIS ürünlerinin negatif etkisi çok önemlidir ve işletmenin yönetim potansiyelini felce uğratabilir. Bir SGYD metodolojisi, MIS sistemlerini sistematik bir şekilde geliştirmek için bir kılavuz ilkedir. Bu modülde tarif edilen kılavuz ilkeler, birçok MIS geliştirme projesindeki uygulamaya yönelik deneyimle düzeltilmiştir ve başlıca şu safhalara bölünebilir: stratejik planlama; fizibilite çalışması; satıcı seçimi; geliştirme; sistem testi; kullanıcı eğitimi; uygulama; işletme ve periyodik olarak gözden geçirme. SGYD, bireysel işletmede yönetim tercihlerini, proje özelliklerine ve MIS personeline uyum sağlamak için daha fazla tadil edilebilir ve uyarlanabilir.
22 - 482

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4
4.2.1 Stratejik Planlama MIS stratejik planı, işletmenin iş planına tam olarak uymalı ve bunun bir bileşeni olmalıdır ve SGYD’deki unsurların tümü, MIS stratejisine uygun şekilde planlanmalı ve uygulanmalıdır. Plan hazırlama süreci, aşağıdaki sonraki alt bölümde tarif edilene benzer; fakat “çalışma” toplam organizasyonun gerekliliklerindendir ve sonuçlar ile eylem planı organizasyon stratejisinin parçası haline gelmiştir. 4.2.2 Fizibilite Çalışması Fizibilite çalışmasındaki başlıca faaliyetler aşağıda tartışılmaktadır. Görev–tanımı: Çalışmanın düzgün şekilde başlatılmasından önce, görev tanımının (TOR) geliştirilmesi ve yönetimle bunun üzerinde tartışılması ve anlaşmaya varılması gerekir. Şunlara hitap etmelidir: proje amaçları ve kapsam; çalışma talebine yol açan olaylar serisinin arka planı; çalışma yaklaşımı, iletişimler ve raporlama ilişkileri; ilgili planla birlikte izlenecek bir çalışma planı tarifi; bir icra komitesiyle kullanıcı muadil personeli dahil, projeye personel alımı; ve ilişkili maliyetlerle cepten çıkmış harcamalar. Yönlendirme: İlerlemek için yönetim onayını takiben, planlanan katılımları için hazır olabilmeleri için, çalışma ekibi üyeleri görevlerinden safha safha çıkarılmalıdır. Çalışılmakta olan projeyle doğrudan ilgilenen üst düzey kişilerden oluşan proje icra komitesi kurulmalı ve bir başkan atanmalıdır. Komite üyelerine rolleri ve işlevsel sorumlulukları hakkında bilgi verilmelidir. TOR çalışması, uygun şekilde, ekip tarafından gözden geçirilmeli ve geliştirilmelidir. Mülakat kılavuz ilkeleri, gerçek durum toplama denetim listeleri ve anketleri uygun şekilde hazırlamalıdır. İcra komitesiyle iki haftalık veya aylık aralıklarla gözden geçirme toplantıları planlanmalı ve projenin kilometre taşlarıyla hizaya getirilmelidir. Ofis yeri, bilgisayar olanakları, klavye kullanımı, fotokopi çekme, vb. için uygun destek düzenlemeleri yapılmalıdır. Etkilenen personel, çalışma hakkında ve baştan sona yetki hakkında bilinçlendirilmelidir. Ekibin başlangıç düzeyindeki projeye uyumlarını tamamlamak amacıyla kullanıcı yönetimiyle ve muadil personelle kısa saha ziyaretleri ve tanıtıcı toplantılar yapılmalıdır. Anket–sistemi: Anket sistemi, görüşmelerle ve gerçek durum toplama yoluyla yapılır. Kapsanan başlıklar, birçok sistem bakış açısına göre, algılanan sorunlarla ve görüşülen kişilerin iyileştirme önerileriyle birlikte, mevcut durumu incelemelidir. Görüşmenin kendisi sırasında alakalı formların ve raporların kopyaları toplanmalıdır ve sonraki toplama/gönderme için düzenlemeler yapılmalıdır. Mevcut sistemleri ve belge izlerini izleyerek, uygun yerlerde, görüşmeler fiziksel olarak tamamlanmalıdır. Bir ilk el görüşü, en iyi şekilde, iş yerlerinde yer alan kişilerle konuşarak ve onlara ilerlemekte olan işten gelen güncel örnekleri kullanma yoluyla mevcut manüel/mekanize prosedürleri açıklatarak elde edilebilir. Not almaya ek olarak, görüşmeyi yapan kişi, alakalı formların ve raporların temsili numunelerini tekrar toplamalıdır. Çalışma amaçlarına ve kapsamına bağlı olarak, toplanacak veya gözden geçirilecek belgeleme tipi şunları içerir; tarihi mali tablolar; iş planları ve stratejileri; politika ve prosedür el kitapları; mevcut bilgisayar sistemleri üzerindeki belgeleme; örgütsel yapı, iş tanımları ve işe alım seviyeleri; kullanılan formların orijinal boş setleri ve bunların nasıl kullanılacağını gösteren tamamlanmış ve seçilmiş numunelerin fotokopileri; hazırlanan raporların örnek kopyaları; ve alakalı yazışmalar ile diğer dosyalar. TOR çalışması, gerçek olay toplama sürecinin odağını belirlemelidir. Analiz: Analitik süreç, gözden geçirmeye paralel olarak yapılmalı ve bu faaliyet sırasında tamamlanmalıdır. Toplanan bilgiler, seçim bileşeniyle sınıflandırılmalı, özetlenmeli ve anahtar bilgi akışları bel22 - 483

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4 gelenmelidir. Tahmin edilen işlem hacimleri, dosya büyüklükleri ve rapor yazdırma gereklilikleri belgelenmelidir. İyileşme için güçler, zayıflıklar ve fırsatlar hakkında bir analiz, çeşitli MIS bileşenlerinin her birisinde yapılmalıdır. Mevcut manüel işlemler, kritik bir şekilde gözden geçirilmelidir. Belirli işlem adımlarını iptal etme olasılıklarının değerlendirilmesi gerekir. MIS bileşenleri, ille de mevcut işletme uygulamalarına değil, en iyi uygulamaya dayalı olmalıdır. Analiz, icra komitesi üyelerine ve diğer ilgili taraflara bir atölye sunumunun konusu olmalıdır. Çalışılmakta olan MIS alanıyla ilgili olduğu için, genel bir grup uzlaşmasına varma amacıyla, atölye, tam bir tartışma fırsatı yaratmalıdır. Atölye inceleme sonuçları, hatırlatıcı not şeklinde belgelenmeli ve katılımcılara dağıtılmalıdır. Gerekliliklerin–tanımı: Önceki faaliyette tanımlanan iyileştirme fırsatları, yerine getirilmesi gereken bir dizi MIS gereklilikleri içinde geliştirilmelidir. İş ihtiyaçlarına uygun şekilde ve mantıklı bir geliştirme sırasına saygı göstererek, gereklilikler, öncelik sırasına göre yerleştirilmelidir. Gerekliliklerin tanımı, icra komitesiyle gözden geçirilmeli ve üzerinde anlaşmaya varılmalıdır. Kavramsal–dizayn: Gereklilikler tanımını yerine getirmek amacıyla bir kavramsal sistemler dizaynı geliştirilmelidir. Bununla beraber, eğer bir paket çözümü bekleniyorsa, bu faaliyetten vazgeçilebilir. Dizayn, aşağıdaki bileşenleri içermelidir; uygulama ilişkileri; temel girdi işlemlerini gösteren veri tabanı dosya yapısı; isim, tanım ve diğer özellikler dahil, veri tabanına kaydedilecek dosyaların veri sözlüğü; veri unsurlarına karşı bir dosya çapraz referans çizelgesi; mekanize uygulamalar için bir sistem akış çizelgesi ve anlatımı (bu bileşen, isteğe bağlı olarak, detaylı dizayn adımına ertelenebilir). Burada gösterilenler yerine, veya bunlara ek olarak, çeşitli dizayn metodolojileri kullanılabilir. Verilen bir işletmede bir minimum standartlar setine uyulması gerekir, fakat, tasarımcı, en rahat hissettiği araçları kullanmada özgür hissetmelidir. Giderek sofistike hale gelen CASE (bilgisayar destekli sistem mühendisliği) araçları, MIS dizayn görevlerini otomatikleştirmek için mevcut hale gelmektedir. CASE dizayn özelliklerini operasyonel bilgisayar sistemlerine dönüştürmek için daha ileri metotlar talep edilmektedir. Alternatifler: Özellikle bilgisayarlaştırmayla ilgili olarak, sistem kavramını uygulamak için çeşitli alternatifler mevcut olabilir. Gözden geçirilecek tipik alternatifler, ister yalnız başlarına, ister birleşik olarak, şunları içerir; merkezsizleşmiş hesaplamaya karşı merkezi; kullanılacak bilgisayar/bilgisayarlar sınıfı/ sınıfları (ana bilgisayarlar, mini bilgisayarlar, mikro bilgisayarlar); paket veya özel çözüm; kullanılacak işletim sistemi ve dil/diller; sözleşme geliştirmeye karşı şirket işi ve kullanılacak veri iletişimleri protokolü/protokolü. Burada, avantajlar ve dezavantajlar bağlamında, en umut veren alternatifler tanımlanmalı ve gözden geçirilmelidir. Bir maliyet/fayda bakış açısına göre, en iyi bileşim, bazı ayrıntılarla tanımlanmalı ve gerekçelendirilmelidir. Maliyet/faydayla–ilgili–düşünceler: Seçilen bir alternatifi uygulama ve işletme maliyetleri tahmin edilmelidir. Tahminler, tipik şekilde yüzde 15-30 olan maliyet aşımları için bir karşılamayı dahil etmelidir. Yeni veya gözden geçirilen MIS’in tekabül eden somut ve soyut faydaları değerlendirilmelidir. Uygulanabilen yerlerde, faydalar, kullanıcı yönetimi tarafından mali bakımdan ölçülmelidir. Bazı durumlarda, gerekliliklerin bir “elzem” özelliği olur ve ölçülen faydalar manevi olma eğilimindedir. Sonuçlar–ve–öneriler: Çalışma bulgularına dayalı olarak, çalışma ekibinin sonuçları ve önerileri, fizibiliteyle, kapsamla ve istenen MIS yaklaşımıyla ilgili olarak geliştirilmelidir. Uygun yerlerde, önerileri destekleyecek gereken donanım, yazılım ve hizmetler tedariki için yaklaşılacak bir düzine vasıflı satıcıların listesi tanımlanmalıdır.
22 - 484

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4
Eylem–planı: Önerilerin uygulamayla ilerleyeceği varsayıldığında, sonraki adımları ve faaliyetleri yerine getirmek için bir eylem planı geliştirilmelidir. Bu plan, bu modülde kapsanan müteakip SGYD kılavuz ilkelerine dayalı olmalıdır. Eylem planı, mevcut planlara karşı fiili ilerlemeyi yansıtmak için SGYD’nin ömrü boyunca sürekli olarak geliştirilmeli ve güncellenmelidir. Raporlama: Çalışma bulguları, sonuçları ve önerileri, icra komitesine sözel olarak ana hatlarıyla belirtilmeli ve sunulmalıdır. Eksiksiz bir çalışma sonrası, çalışma sonuçları, yazılı bir şekilde geliştirilmeli ve özetlenmelidir. 4.2.3 Satıcı Seçimi Yönetici onayını takiben, SGYD’deki bu adımın amacı, uygun şekilde donanım, yazılım ve diğer hizmetler tedarikçilerinin seçimine optimum yatırımdan maksimum faydalar elde etmektir. Bir anahtar teslim yaklaşımının faydaları hafife alınmamalıdır. İzleyen kılavuz ilkeler, hem tek, hem de çoklu alımlara uygulanırlar. Teklif–talebi: Fizibilite çalışması belgesine dayalı, yazılı bir teklif talebi (RFP), aşağıdaki noktaları kapsamalı ve büyük harcamalar için hazırlanmalıdır: kapsam ve amaç; sunum için kılavuz ilkeler; değerlendirme kriterleri; gereklilikler; kavramsal tasarım; ve eylem planı. Maliyet, ayrı ayrı incelenmelidir. Satıcı–brifingleri: Sözlü bir genel bakış sağlamak ve açıklığa kavuşturma sorularına yanıt vermek için, RFP’nin yayınlanma haftası içinde bir konferans yer almalıdır. Değerlendirme: Teklifler, değerlendirme kriterlerine karşı hesaplamalı ve sonuçlar, maliyete karşı puanla çizelgeyle gösterilmelidir. “Elmaların elmalarla karşılaştırılmasını” temin etmeye özen gösterilmelidir. Bu sonuçlar temelinde, tekliflerinin ayrıntılı bir şekilde tartışılması ve önerilerinin ve maliyetlerinin görüşülmesi yoluyla, nihai değerlendirme ve seçim için üçe kadar satıcı son eleme listesine alınmalıdır. 4.2.4 Geliştirme MIS gelişimi, MIS’nin tüm özelliklerini kapsayan yazılı özelliklerin hazırlanmasını gerektirir. Detaylı sistem özellikleri (sistemler tanımı) aşağıdakileri kapsamalıdır: 1. Bilgisayar uygulamaları – Uygulama ilişkileri; – Veri tabanı dosya yapısı; – Sistem akış şeması; – Menü içeriği ve yapısı; – Video ekranı formatları; – Yazıcı düzenleri. 2. İşletim talimatları – Planlar; – Kontrol prosedürleri; – Yedekleme ve arşivleme.
22 - 485

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4
3. Büro prosedürleri – Akış şemaları; – Formların ve belgelerin düzenleri. 4.2.5 Sistem Testi Geliştirme sırasında yapılan program testi, güvenilir uygulamaya yol açamaz. Sistem testi, bu nedenle, kullanıcılar tarafından yapılmalı ve geliştirme ekibi kullanıcılara yardımcı olmalıdır. Yüksek hacimli ve düşük hacimli test verileri çalıştırmaları sorunsuz sonuçlar verinceye kadar, geliştirme ekibi tarafından sorunlar düzeltilmeli ve test yeniden yapılmalıdır. 4.2.6 Kullanıcı Eğitimi Kullanıcılar, sınıf dersleri yoluyla MIS uygulamaları işletimi ve kullanımı hakkında eğitilmelidir ve bu eğitim küçük düzenli işlemler numunelerini kullanan işbaşında pilot operasyonla tamamlanmalıdır. 4.2.7 Uygulama Uygulama öncesi faaliyetler, saha hazırlığı ve ekipman kurulumu talebinde bulunabilir. Yukarıdaki adımlar memnuniyet verici şekilde tamamlandıktan sonra, mevcut ve yeni prosedürler dizileriyle paralel bir çalıştırma yapılmalıdır. İki veya üç aylık bir dönem boyunca yüzde yüz artan iş gücü yönündeki bir en kötü durum senaryosuyla başa çıkmak için bunun dikkatli bir şekilde planlanması gerekir. 4.2.8 Devam Eden İşletim ve Bakım Üzerinde iyi düşünülmüş bir MIS, sorunsuz ve güvenilir bir operasyona yerleşmelidir. Bu durumda, operasyonlar sırasında kapsanmayan herhangi bir sorunu düzeltmek için, iyileştirmeler getirmek için ve değişen iş ihtiyaçlarıyla uyumlu güncellemeler geliştirmek için devam eden operasyon gerekecektir. Bakım fonksiyonunun planlanması ve kontrolü için resmi bir talep prosedürü yerleştirilmelidir. 4.2.9 Periyodik Gözden Geçirme Sistemin amaçlarına ulaşma derecesini tespit etmek amacıyla, talep edilen şekilde, MIS’yle ilgi bağımsız bir gözden geçirme yıllık olarak yapılacaktır. Gözden geçirme, herhangi bir düzeltici hareketin bir bakım konusu olup olmadığını ve yeni bir SGYD döngüsü gerektirip gerektirmediğini belirlemelidir; anapara bütçelemesi amaçları için, MIS yatırımlarının üç ile beş yıl arasında bir ömrü olduğu düşünülmelidir.

22 - 486

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4
Denetim Listesi 6 – Sistem Geliştirme 1. İhtiyacın tanımlanması – Organizasyonunuzun mevcut sistemlerini değerlendirme ve yükseltme yaklaşımı nedir? – MIS sisteminizde tam ölçekli bir değerlendirme ne sıklıkla yapılıyor? 2. Organize bir yaklaşım – Büyük bir gözden geçirme yapıldığında, analiz, seçim ve uygulama süreci nedir? – Büyük bir gözden geçirme yapıldığında, analiz, seçim ve uygulama süreci nedir? 3. Geçmişe bakarak – Organizasyonunuzdaki son MIS sistem değişikliklerinin güçleri ve zayıflıkları nelerdir? – Üst yönetimden, uygulayıcılardan ve kullanıcılardan neler öğrenildi? 4.3 Sistem Bakımı: Günden Güne Verimlilik IT’ye yapılan yatırım büyüklüğünün daha büyük verimlilikle ilişkilendirilememesinin başka bir sebebi, büyük harcayıcıların, genellikle en son teknolojiden heyecanlanmaları, fakat mevcut sistemlerin etkililiğini en üst düzeye çıkarmayı ihmal etmeleridir. Bu gibi yatırımlar, genellikle iş etkin olmaktan ziyade teknoloji etkindir ve elbette her ikisine de ihtiyacımız var. Bu, muhtemelen, kişisel olarak, en büyük katkınızı yapabildiğiniz yerdir. Muhtemelen teknik bir kişi değilsiniz ve henüz üst düzey yönetici de değilsiniz. 4.3.1 Siz – Dahili Müşteri Bu modülün MIS biriminizin daha etkili bir şekilde bir “dahili müşterisi” olarak davranmanıza olanak tanıyacağını ve şirkette mevcut en iyi ve en uygun donanıma sahip olmanıza izin vermesini umuyoruz; yazılım paketleri, en son versiyondur ve siz ve personeliniz sistem faydalarını en üst dereceye yükseltme yolları hakkında tam olarak bilgilendirileceksiniz. 4.3.2 Kullanımı En Üst Dereceye Yükseltmek Günümüzün bilgisayarları ve telekomünikasyon ekipmanı, kapsamlı kapasite aralıklarıyla ve fevkalade belleklerle muazzam derece güçlü makinelerdir. Fakat bu kapasite nadiren kullanılır. Örneğin, belgelerin dosyalanmasını azaltmak için kelime işleme sisteminizin potansiyelini kullanıyor musunuz? Hatta bunu yapabildiğinizi fark etmiş miydiniz? Dijital telefonunuzdaki kolaylıkların yüzde kaçını kullanıyorsunuz? Bu bilgileri tekrar tekrar oluşturmak zorunda kalmadan ekranınız üzerinde en önemli formları, mektupları, vb. göstermenize izin veren sözde “makroları” kurdunuz mu? Yöneticiler, çalışma stillerini değiştirdi mi, yoksa hala örneğin sekreterlerce hazırlanacak ve sürekli olarak değiştirilecek, el yazısıyla yazılmış taslak halinde metin mi sağlıyorlar (çünkü bu kelime işlemciyle çok daha kolay görünür!)? Sistemlerinizin kapasitesi hakkında öğrenebildiğiniz her şeyi öğrenin ve kendinize ve personelinize bir operasyonun sistem üzerinde daha hızlı, kolay ve güvenilir şekilde yapılıp yapılamadığını sorun. Eğer öyleyse, bunu otomatikleştirmek için ne yapılmıştır? 4.3.3 İyi Ön İşlemler Bu, bilgisayar kullanıcılarının önemli bir sorumluluğudur ve eğer ihmal edilirse verimliliği küçük parçalara ayırabilir veya daha kötüsü firmanın hayatta kalması için hayati öneme sahip değerli bilgileri kaybedebilir. Verimlilik gelişmelerinin birçoğu, çoğalan, günlük hareketlerin sonucudur. İyi ön işlem22 - 487

MIS KURULUMU VE BAKIMI

MODÜL 22 - BİRİM 4 ler, dosyaların kaydedilmesi, yedek kayıtların yaratılması, kullanılmayan dosyalardan kurtulmayı, hızlı geri alma için günlük bilgileri ve benzerleri anlamına gelir. Sizin ve personelinizin iyi ön işlemler hakkında düzenli danışmanlık oturumlarına sahip olmanızı sağlayın – küçük şeyler çok şey ifade eder! Denetim Listesi 7 – Günden Güne Verimlilik 1. Sistem değerlendirmesi – Diğer yöneticilerle, kullandıkları donanımı ve yazılımı tartışınız: – Sizinkinden daha hızlı mı, daha kullanıcı dostu mu ve daha esnek mi? – Bundan en iyi verimi nasıl elde ediyorlar? 2. Sistem kapasitesi – Bilgisayarlarınızın, telefonlarınızın ve ağlarınızın tam kapasitesinin bilincinde misiniz? Bunların kapasitesinin yüzde kaçının kullanıldığını / kullanılmadığını hesaplayın. 3. Ön işlemler – Sizin ve personelinizin sistemi etkili şekilde kullanmasından ne kadar memnunsunuz? – Disiplinli bir şekilde dosyalama ve depolama? – Geri alma hızını en üst dereceye yükseltme? – Güncel olmayan dosyaları silme? 4. Dahili bir müşteri olarak rolünüz – MIS biriminizin personeliyle toplantı yapın ve aşağıdakiler için bir plan üzerinde anlaşmaya varın: – Biriminizin sistemini yükseltmek – Sistemin faydalarını en üst dereceye yükseltme hakkında ve iyi ön işlemler hakkında personeliniz için düzenli brifingler Tartışma Soruları 1. MIS kurulumunun anlamı nedir? 2. Başlıca MIS proje yönetimi unsurları nelerdir? 3. SGYD’nin rolü nedir? 4. MIS bakımının başlıca bileşenleri nelerdir?

22 - 488

İNSAN FAKTÖRÜ

MODÜL 22 - BİRİM 5
BİRİM 5: İNSAN FAKTÖRÜ BİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. MIS’ye uygulanan “insan faktörlerinin” anlamını anlamak. 2. Değişime dirençle nasıl başa çıkılacağını bilmek. 3. MIS etkililiğinde eğitimin ve öğretimin rolünü anlamak. BİRİM 5: İÇİNDEKİLER 5.1 İnsan Faktörünün Rolü 5.2 Değişime Direnç 5.3 Kültür Değişikliğine Yatırım 5.4 Eğitim ve Öğretim 5.5 Bir MIS / Yönetim Ortaklığı Kurmak

22 - 489

İNSAN FAKTÖRÜ

MODÜL 22 - BİRİM 5
BİRİM 5: İNSAN FAKTÖRÜ 5.1 İnsan Faktörünün Rolü “Sizin için, yönetim, yöneticilerin fikirlerini işçilerin ellerine sorunsuz şekilde transfer etme sanatıdır” (Konosuke Matsushita). İnsan faktörü, örgütsel performansın iyileştirilmesi için eksiksiz IT uygulamasının önündeki en ciddi engel olarak görülür. Üst yönetimdeki karar vericiler ve sistem tedarikçileri, bu durumun oluşmasına iştirak etmiştir. Şirket karar vericileri, enerjilerinin çoğunu teknik değerlendirmeye ve seçime, başlangıç düzeyindeki eğitim için düzenlemeler yapmaya ve geçişle başa çıkmayı yatay yöneticilere bırakmaya harcamıştır. Tedarikçiler, müşteriyi korkutma korkusu sebebiyle değişiklikte yer alan insan unsurlarını önemsememiş, az miktarda eğitim öneri etmiş ve başka bir yüksek teknolojili satışa hızla geçmiştir. Sonuçta, şirketler, sadece statükoyu otomatikleştirmede başarılı olmuştur. Çalışma için yeni yaklaşımlar yaratmada ve ticari faydaları en üst düzeye yükselten bir şirket kültürü geliştirmede yeni sistemlerden tam olarak fayda sağlayamamıştır. En iyi şirketler hariç diğer hepsinde yer alan yöneticilere, yeni bir dijital telefondan veya yeni bir ofis yardımcı uygulamaları sisteminden tam olarak faydalanıp faydalanmadıklarını sorun. Birçoğunun mevcut uygulamaların yarısından azını kullandıklarını kesinlikle göreceksiniz. 5.2 Değişime Direnç İnsanların durağanlığı, rahat ve güvenli çalışma metotlarında bir değişiklikle karşılaştıklarında, normaldir ve anlaşılabilir. Fakat, IT’yi içeren değişiklikle karşılaşıldığında, organizasyonlar, genellikle yılanlar tarafından şaşkına çevrilen tavşanlar gibi davranırlar. McCalman ve Paton tarafından yapılan bir örnek olay incelemesi, Ayr, Birleşik Krallık’taki bir Dijital fabrikasında yer alan bir ileri teknoloji değiştirme programını tarif eder. Burada, IT’nin en önemli kısmında bile, proje ekibi güçlü bir dirençle karşılaştı: “Bazı insanlar… nasıl etkilenecekleriyle ilgili olarak korkmuş, güvensiz ve endişeli hissederler.” Sorunların bazıları kişiseldi: Bazı kişiler geleneksel yolları tercih ettiler; kurulu alışkanlıkları değiştirmek zaman ve çaba aldı; değişiklik süreci, kişisel duyguları ve hisleri açığa çıkardı. Sorunların bazıları yönetimle ilgiliydi: Mevcut durumlara kavramların uyarlanması gerekiyordu; değişiklik sınırları belirgin değildi; denetçi roller belirsiz hale gelmişti; ve zamanlama önemli bir sorun haline gelmişti. Bir yönetici şöyle açıkladı: “İşler bir mücadele halindeydi. Sizde bu mücadele anlayışı vardı. Kimle çalışırsanız çalışın, bazı konularla mücadele halindeydiniz… Sebebi, amacın ve hedefin bireysel gruplar için aynı olmamasıdır. Gerçekten, amaçlar ortak olmalıdır ve mülkiyet ortak olmalıdır: Bunu yapmanın tek yolu ekip çalışmasıdır.” 5.3 Kültür Değişikliğine Yatırım Ve sorun burada yatar – sebep, genellikle, IT’ye yapılan yüksek yatırımın verimlilikte tekabül eden bir geri ödeme sağlayamamasıdır. Üst yönetim, bu ortak mülkiyette sorumluluk üstlenmelidir. yönetim zamanına yatırıma olduğu kadar donanım ve yazılım kârları üzerinde de IT ihtiyaçlarının faydalarını en üst düzeye çıkarmak için kültür değişikliği gereklidir. İnsanlar, sistemin parçasıdır!
22 - 490

İNSAN FAKTÖRÜ

MODÜL 22 - BİRİM 5
Teknik ve Sosyal Değişikliği Hizalamak Teknik ve sosyal değişikliği yeni teknolojiyle hizalamanın kritik önemi, otomobil endüstrisinde kanıtlarıyla belirgindir. ABD montaj fabrikalarınız, 1980’lerin sonunda MIT Sloan İşletmecilik Okulu’ndan Drafick ve Womack tarafından incelendi. Massachusetts’deki General Motors fabrikamız, ne yeni iş uygulamalarının, ne de yeni teknolojilerin getirildiği fabrikaları simgeledi. 650 milyon $ tutarında ileri üretim teknolojileri Michigan’daki başka bir GM fabrikasına akıtıldı. İki fabrika – NUMMİ Kaliforniya fabrikası (bir GM/TOYOTA girişimi) ile Ohio’daki Honda fabrikası, yeni hırslı çalışma reformlarıyla teknoloji iyileştirmelerini etkiledi. Bu fabrikalardaki verimlilik ve kalite analizi, çok şaşırtıcı sonuçlara yol açtı. Birincisi, yüksek teknolojiye sahip, fakat çalışma reformundan yoksun GM tesisinin performansı, düşük teknolojili fabrikanınkinden önemli derecede daha iyi değildi. İleri teknoloji, kendi başına belirgin şekilde az fark yarattı. İkincisi, NUMMI ve Honda fabrikaları, teknolojiye yaptıkları orta karar yatırımlarla fakat temel olarak reformdan geçmiş çalışma organizasyonlarıyla, GM’nin yüksek teknolojili fabrikasının performansını muazzam derecede geçti. Bir arabanın montajını yapmak için her ikisi de yüzde 45 daha az zaman gerektiriyordu ve yüzde 45 daha az kalite kusuru üretiyordu.
Kaynak:–Scott–Morton,–1991,–sayfa–223-225.

5.4 Eğitim ve Öğretim Bu kültür değişikliğine imkan veren anahtar unsur, örgütsel teknik bilgi yaratmaktır: sadece insanları makinelerin kullanımıyla ilgili olarak eğitmek değil, ayrıca, IT’nin güncel faaliyetler üzerindeki etkisi – ve ayrıca bu faaliyetlere getireceği değişiklikler hakkında doğru bilinç geliştirmek. Değişikliğe karşı gösterilen en büyük dirençlerden birisi, aptal görünme korkusudur, tıpkı yeni şeyler hakkında bilgiden yoksun olduğumuzda sıklıkla meydana geldiği gibi. Değişiklik hızı, organizasyondaki herkesin sürekli olarak yeniden eğitilmeye ihtiyaç duyacakları veya zihinsel fazlalıkla karşılaşacakları türdendir. Lider Amerikalı firmaların deneyimleri, insanların zamanlarının yüzde 10’unu – haftada bir günün yarısı – eğitime harcamaya ihtiyaç duyduklarını öne sürer. Bu bağlamda, organizasyonlar, “bağlanabilirlikleri” (bilgisayar terminolojisini anlama yeteneği), “uyumlulukları” (mevcut yaklaşımlara uyum) ve “ağ–oluşturma” (ilişki kurma kabiliyeti) için insanları–seçmelidir; MIS konuları hakkında brifinglerle ve sürekli IT eğitimi programıyla insanları muhafaza etmelidir. Bu eğitim altyapısına karşı, yeni sistemlerin getirildiği ve spesifik eğitimin organize edildiği zamanlar olacaktır. Sizdeki kişilerin aşağıdakileri yapmalarını temin etmelisiniz: – Sistem hakkında eğitime en çok zamanı ayırmak; – Satıcının onları soru bombardımanına tutarak müşterinin kurulumla ilgili memnuniyetini temin etme ihtiyacından maksimum fayda sağlamak; – “Nasıl yapılacağını” anlamaktan tatmin olmamak, ama onlar “yapabilinceye” kadar uygulamalı deneyime sahip olmak; – İnsanların günlük çalışmalarında IT’ye ihtiyaç duyacaklarından ve IT’yi sürekli olarak kullanacaklarından emin olmak; 22 - 491

İNSAN FAKTÖRÜ

MODÜL 22 - BİRİM 5
– Yeni teknolojiler alışılagelmiş hale gelinceye kadar tekrarlamak, yenilemek ve pekiştirmek. 5.5 Bir MIS/ Yönetim Ortaklığı Kurmak “Keşke işi ve bilgi teknolojisini anlayan insanlar (anlayanlar) benzer şekilde düşünse, ortak bir dil kullansa ve beraber konuşsa ve çalışsa!” (Peter Keen). MIS’yi organizasyon stratejisinin parçası haline getirmek hakkında çok konuştuk: Fakat bunu organizasyonun kültürü haline getirmek daha önemlidir (çünkü stratejiler değişir). Beğenin veya beğenmeyin, sanayi çağından bilgi çağına geçtik. MIS ve IT, artık bir iş faaliyetlerinin çevresinde yer alamaz: Bunlar, bu işin merkezinde yer almalıdır! Bu modül gerçekten ilişkiler ve diyalog hakkındadır. Organizasyonunuzun tarif ettiğimiz teknik konularla ilgilenme konusunda deneyimli uzmanları vardır. Sizin işiniz, MIS potansiyelinin bilincinde olmak ve onları bilgilendirmek ve onlarla irtibat kurmak için teknoloji hakkında yeterince bilgi sahibi olmaktır. Denetim listeleri, umarız, diyalogu harekete geçirmiş ve ilişkilerinizi zenginleştirmiştir. Umarız bu diyalogu sürdüreceksiniz ve organizasyonunuzun ve sizin Yönetim Bilgi Sistemlerinden en üst düzeyde verimlilik geliştirmesine yol açacak bir ilişki geliştireceksiniz. Denetim Listesi 8 – İnsan Faktörü 1. Değişime direnç – Siz ve yanınızdaki kişiler IT kullanımıyla ilgili olarak ne kadar rahat? – Değişimin önündeki kişisel engeller nelerdir? – Yönetimle ilgili engeller nelerdir? 2. Eğitim ve öğretim – IT bilincini yükseltmek için sizin ve personelinizdeki her bir üyenin planları nelerdir? – Personeli işe aldığınızda, IT değişikliğini kabul edecek kişileri seçerken ne kadar dikkatlisiniz? – Yeni sistemler getirirken yanınızdaki kişileri ne kadar baştan sona eğitiyorsunuz? 3. MIS/yönetim ortaklığı – MIS birimiyle veya tedarikçi gibi diğer teknik destek görevlileriyle diyalogunuzda rolünüzü ne kadar iyi oynuyorsunuz? 4. Hareket – Biriminizde değişime dirençle başa çıkmak için ve MIS birimiyle iletişimi geliştirmek için planlarınız nelerdir? Tartışma Soruları 1. MIS operasyonlarında insanlar ne tür bir rol oynuyor? 2. İnsanlar MIS’de değişime neden direniyor? Bunun gibi bir dirençle başa çıkmanın en iyi yolları nelerdir? 3. Kültürel faktörlerle MIS soruları arasındaki ilişkiler nelerdir? 4. MIS kullanırken, kim için, ne tür bir eğitim en uygundur?
22 - 492

ÖZET VE GÖZDEN GEÇİRME

MODÜL 22 - BİRİM 6
BİRİM 6: ÖZET VE GÖZDEN GEÇİRME BİRİM 6: ÖĞRENME AMAÇLARI Bu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz: 1. Modülün içeriğini ve özünü ve MIS operasyonlarında yönetim eğitiminin rolünü tarif etmek. BİRİM 6: İÇİNDEKİLER 6.1 Özet ve Gözden Geçirme

22 - 493

ÖZET VE GÖZDEN GEÇİRME

MODÜL 22 - BİRİM 6
BİRİM 6: ÖZET VE GÖZDEN GEÇİRME 6.1 Özet ve Gözden Geçirme “Yönetim bilgi sistemleri” (MIS) terimi, bir işletmede yer alan baştan sona manüel prosedürlere ve bilgisayarlaştırılmış sistemler atıfta bulunur. Bilgi zamanlılığını, kalitesini ve eksiksizliğini iyileştirme amacıyla bilgisayarların MIS’e uygulanması yönündeki eğilim giderek artmaktadır. Bilgi Teknolojisi (IT) giderek artan bir hızla gelişmekte ve bilgisayar donanımında, yazılımında, uygulamalar paketlerinde ve telekomünikasyon ürünlerinde şaşırtıcı bir seçenekler dizisi sunmaktadır. Karmaşıklık konuları, beceri ve teknolojilerle yatay yöneticiler arasında ilişki eksikliği sebebiyle, gelişen MIS ihtiyaçlarını karşılamak için IT’nin tam potansiyeline yaklaşan herhangi bir şeyi kullanma konusunda az sayıda kişi başarılı olmuştur. Bilgi kaynağının etkili gelişimindeki başlıca bileşim maddeleri, bir şirket vizyonu, bir ekip yaklaşımı, sağlam proje ve bakım metodolojisi ve insan faktörüne özen gösterilmesidir. Bir MIS geliştirme ekibi, verilen bir proje safhasına hitap etmek için uygun becerilere ve deneyime sahip olmalıdır. Yönetim kontrolü, bir icra komitesi yoluyla yerine getirilmelidir ve gerekliliklere yakın bir uyumu temin etmek için kapsamlı kullanıcı etkileşimini içermelidir. Geliştirme metodolojisi, değişen işletme yönlerine sürekli uyum ihtiyacını ve ayrıca periyodik yenileme ihtiyacını tanımalıdır. Eskiyen bir arabanın sonsuza kadar yolda olamayacağı gibi, artan bakım maliyetleri sebebiyle ve ayrıca yeni teknolojiden faydalanmak amacıyla, bir MIS de periyodik olarak yenilenmelidir. MIS verimliliğini iyileştirmenin en kritik faktörü, sürekli bir diyalogun oluşturulması ve yatay yönetimle teknik danışmanları arasında yakın çalışma ilişkilerinin kurulmasıdır. Umarız bu modül sizin için bu diyalogun ve bu ilişkilerin oluşturulmasında önemli bir rol oynayacaktır.

22 - 494

MODÜL 23 OFİSTE VERİMLİLİK VE KALİTE

MODÜL 23: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Modülü öğrendiğinizde, 1. Verimli ofis yönetiminin temel ilkelerini uygulayabileceksiniz (etkinlik, verimlilik, misyon oryantasyonu, kontrol kapsamı, beceri düzeyleri, kalitenin maliyetleri). 2. Ofis çalışmasında verimlilik ve kalite arasındaki bağlantıyı anlayabileceksiniz. 3. Hem yönetsel hem de büro görevleri için verimlilik ve kalite iyileştirmelerini analiz etmek için iş dağılım analizi gerçekleştirebileceksiniz. 4. Zamanlılık, kalite ve rekabetçilik gibi etkinlik tedbirlerini kullanabileceksiniz. 5. Ofis personeli arasında iş tahsisini geliştirebileceksiniz. MODÜL 23: İÇİNDEKİLER BİRİM 1: Ofis Verimliliğine Giriş BİRİM 2: Ofis Verimliliği ve Kalitesinin Artırılması BİRİM 3: Profesyonel ve Yönetsel Verimliliğin İyileştirilmesi BİRİM 4: Büro İşleri Personelinin Verimliliğinin İyileştirilmesi Kaynakça

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ

MODÜL 23 - BİRİM 1
BİRİM 1: OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ BİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendikten sonra; 1. Ofisin rolü ve faaliyetlerinin yapısını anlayabileceksiniz. 2. Farklı ofis işleri türleri arasında ayırım yapabileceksiniz. 3. Ofis çalışması için ana performans kriterlerini değerlendirebileceksiniz. 4. Ofis bağlamında etkinlik ve verimliliğin ne demek olduklarını anlayabileceksiniz. BİRİM 1: İÇİNDEKİLER 1.1 Bazı Tanımlar: Ofis ve Ofis Yönetimi 1.2 Bir Şirket Ofisinin Ana Rolleri ve İşlevleri 1.3 Ofis Çalışanları ve Faaliyetleri 1.4 Performans Kriterleri ve Değerlendirme

23 - 499

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ

MODÜL 23 - BİRİM 1
BİRİM 1: OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ 1.1 Bazı Tanımlar: Ofis ve Ofis Yönetimi Ofisin sadece bir mekan olmadığını vurgulayarak başlamak çok önemlidir; ofis aynı zamanda hizmet ve kontrol işlevlerinin olduğu bir faaliyettir. Bir mekan olarak, bir ofis bir çantadan daha fazla bir şey olmayabilir veya çok katlı bir binanın içinde bulunabilir. Ve firmadaki toplam ofis çalışanı sayısı, 0’dan (mal sahibinin ofis ve üretim işlevlerini birleştirdiği küçük firmalarda) büyük firmalarda 15.000 ve daha fazlaya kadar değişebilir. Bugün kullandığımız taşınabilir kişisel bilgisayarlar, faks makineleri, uzun mesafeli çağrı cihazları, sesli posta, elektronik posta ve araba ve uçak telefonları gibi ofis aletleri ile “ofis” kişi ile birlikte eve, otele veya eğlence alanlara taşınabilir. Masa üstünü birincil çalışma istasyonu ve işi optimuma çıkartmanın yeri olarak gören şirketler muhtemelen , bir konferans odasında çalışma grupları ile ürün veya hizmetlerin işbirliği içinde geliştirilmesini teşvik eden şirketlere göre rekabet anlamında kaybedeceklerdir. Başarılı olma olasılığı daha fazla olan şirket, personelini, zamanlarının çoğunu kendi ofisleri yerine müşterinin yerinde geçirme konusunda teşvik edecek şirket olacaktır. Geniş anlamda bakıldığında ofis yönetimi, iş operasyonunun, veri işlemesi, iletişim ve kurumsal bellek üzerine dayanan tüm evrelerinin yönetilmesi olarak tanımlanabilir. Bu aynı zamanda ofis otomasyonunu, mekanizasyonunu, iş akışını, tasarım, planlama, ofis ekipmanı ve tesislerini, personel geliştirme ve ödemeyi içerir. Ancak, ofisin birinci misyonu bilgileri işlemektir, yani bilgileri toplamak, analiz etmek, bilgiler üzerinden karar vermek, hareket etmek ve bilgileri dağıtmak. Ofis, Müdürlere kararlarının temeli olarak tahminler veya görüşler değil, doğru bir şekilde yorumlanmış bilgiler sağlar ve yönetim kararlarının çalışanlara, müşterilere ve tedarikçilere iletilmesinde yardımcı olur. Bu yüzden bir ofisin en önemli “ürünleri”, ofis tarafından üretilen veya müşteriler, tedarikçiler veya bankalar gibi dış kaynaklardan alınan dokümanlarda veya raporlarda sunulan organize edilmiş ve çoğu zaman yorumlanmış bilgi şeklini alır. 1.2 Bir Şirket Ofisinin Ana Rolleri ve İşlevleri Bir ofis iki farklı rol oynayabilir. Bunlar: Canlandırıcı ( katkı sağlayıcı) bir rol, özellikle de eğer işlevleri şunlar ise: • alt birimlere, harici durumlardaki değişikliklerin ışığı altında faaliyetlerini düzenleme konusunda yardımcı olmak; • dahili alt birimlerden ve harici birimlerden bilgi almak ve kararları, görüşleri ve yorumları iletmek; • kayıtları ve diğer önemli tarihsel bilgileri tutmak; • yardımcı faaliyetlerde profesyonel hizmetler sunmak – seçme ve işe alma, personel kayıtlarını tutma, yasal danışmanlıkta bulunma, muhasebe, harici birimlerle yazışmalar, eğitim, sistemleri tasarlama, imkan ve kaynakları zamanlı bir şekilde kullanılabilir hale getirme ( malzemeler, taşıma, yüklenici hizmetleri); • alt birimlerin programı takip etmelerini sağlamak için onları izlemek ve onların etkinliği ve verimliliği hakkında bilgi sunmak.
23 - 501

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ

MODÜL 23 - BİRİM 1
Kollayıcı (bastırıcı) rol, özellikle de eğer işlevleri şunlar ise: • disiplinin korunması konusunda yardımcı olmak; • çalışanların kurallara ve düzenlemelere uymasını sağlamak; • bütçesel kontrolden sorumlu olmak.
Böylece, ana ofisin işlevleri ise şu konularda yardımcı olmaktır:

• karar verme ve planlama, organizasyon, koordinasyon, yönlendirme, kontrol etme, motive etme, yenilikçilik ve entegrasyon gibi yönetsel işlevler; • şirket departmanları ve birimlerine, müşterilere, tedarikçilere, yatırımcılara, işverenlere ve düzenleme mercilerine bilgi ve diğer hizmetleri sağlamak.
1.3 Ofis Çalışanları ve Faaliyetleri

Ofis çalışanlarının en yaygın sınıflandırması şu şekildedir: – müdürler – profesyoneller – teknisyenler /yarı profesyoneller – satış personeli – sekreterler – katipler Bazı kurumlar sadece profesyonel ve genel hizmet personeli arasında ayrım yapar. Burada “profesyonel”, kendilerine mühendis, muhasebeci veya sistem analisti gibi resmi bir unvan sağlayan niteliklere sahip olan veya olmayan üst düzey beyaz yakalı personel anlamına gelmektedir. Yakın zamanda ortaya çıkmış diğer bir ifade de “bilgi işçileri” terimidir ki bu, son derece tekrarlanan nitelikte görevler yapan büro işleri personeli olmayan üst düzey ofis çalışanlarını ifade etmektedir. Ancak, bugünün kalite odaklı firmalarında, en düşük düzeydeki çalışanlar (genellikle katipler), müşterilere ve tedarikçilere yüksek kaliteli hizmetler sağlamak için kararlar verme yönünde “güçlendirilmektedir”. Bu yüzden, bugün çoğu ofis çalışanları bilgi işçileri olarak düşünülmektedir - zamanlarının büyük bir kısmını sekretarya işlerinde harcıyor olsalar da. Ancak, analiz amacıyla bazı ayrımlar yapmalıyız ve bir ofisteki bütün çalışanların bütün görevleri verimli veya etkin bir şekilde gerçekleştiremeyeceğini bilmeliyiz. Çoğu büro işi son derece rutindir, oldukça süreksizdir ve belki de, tekrarlanan fabrika işlerinin geçmişte rutinleştirme ve mekanizasyona tabi tutulması gibi, otomasyona tabidir. Geleneksel katiplerin veya hatta önemli sayıda katip denetçilerinin zamanlarını farklı faaliyetler arasında bölmeleri genellikle kolaydır, çünkü işlerinin yüzde 80’e kadarı tekrarlı bir şekilde aynı süreksiz işlevlerin gerçekleştirilmesinden oluşmaktadır. Diğer bir uç örnekte, çoğu müdürler faaliyetlerinin sadece yüzde 20’sini düzenli olarak gerçekleştirmektedir. Geri kalanın herhangi bir yapısı yoktur ve tahmin edilebilir olması gerekmez ve bir bilimden çok bir sanata yaklaşır. Bu işin çok az kısmı süreksizdir. Rutin, büro faaliyetlerinden daha yaratıcı, süreksiz olmayan rollere geçiş Şekil 23.1’de gösterilmiştir.
23 - 502

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ

MODÜL 23 - BİRİM 1
Şekil 23.1: Beyaz Yakalı İş Faaliyetleri % RUTİN SÜREKSİZ 80 % YARATICI SÜREKSİZ DEĞİL 80

20 SEKRETERYA SANAT ÇİZİM YÖNETİM MÜHENDİSLİK BÜRO İŞİ MÜDÜR SÜREKLİ

20

SÜREKSİZ

FAALİYET BAŞKALARI İLE İLETİŞİM KENDİSİNE BAĞLI KİŞİLERLE İLETİŞİM TOPLANTILARA KATILMAK BAŞKALARINI EĞİTMEK

Ofis pozisyonu yönetime ne kadar çok yaklaşırsa, yaratıcılık işe o kadar fazla dahil olur ve diğer işlevler, faaliyetler ve pozisyonlar ile o kadar fazla etkileşim gerçekleşir. Daha önce bahsedildiği gibi, büro işlerinde çalışanlar zamanlarının yüzde 80’i veya daha fazlasını rutin görevleri gerçekleştirmek için harcarken, müdürler zamanlarının sadece yüzde 20’sini rutin faaliyetlere harcamakta ve yüzde 80’ini süreksiz olmayan, yaratıcı işlevlere harcamaktadır. Aynı zamanda, herhangi bir müdürün idari faaliyetler için de bir miktar zaman harcaması gerekmektedir. Ayrıca bunlar daha az ödeme alan personele devredilebilir. Eğer üst düzey bilgi işçileri ve müdürler (ki bunlar da aynı zamanda bilgi işçileridir) tamamen verimli olabilirse, maliyetin üç ila beş katına kadar katma değer üzerinden tasarruf sağlayabilecektir. Bu yüzden, ofis verimliliğini artırmak için yapılacak her girişim, neyin iyileştirileceği ve değişiklikler gerçekleştirilirse sonucun ölçülmesi için basit yolların ne olacağı konusunda açık bir tanımlamayı gerektirecektir. 1.4 Performans Kriterleri ve Değerlendirme Beyaz yakalı çalışanlar için performans kriterleri, imalatta kullanılandan farklıdır, çünkü ofis çalışmasının en önemli çıktısı bilgidir. Bu nedenledir ki ofis çalışmasının değerlendirilmesine yönelik yaklaşım, hazırlanan ve /veya işlenen dokümanların hacminin ölçülmesi olmamalıdır: Dokümantasyonun miktarı ve bunların kullanışlılığı arasında doğrudan bir korelasyon yoktur. Genellikle ne kadar fazla
23 - 503

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ

MODÜL 23 - BİRİM 1 doküman olursa, bunlardan kullanışlı bilgi elde etmek o kadar zor olacaktır. Bu nedenle, verimlilik ve etkinlik kriterleri ile başlamak önemlidir. Verimlilik ( işleri doğru yapmak), işi en düşük maliyetle, kabul edilebilir kalitede yapmak ve sağlanan hizmetlerin miktarı ile maliyet arasındaki oranı ölçmek anlamına gelmektedir. Ancak, hizmetlerde veya beyaz yakalı işlerde bu kavram, kullanıcılar veya müşterilerin memnuniyet düzeyini veya istenilen etki veya hedefin ne ölçüde yakalanabildiğini belirlememektedir. Etkinlik ölçüleri, ofis çalışanlarının ne düzeyde hedeflerini karşılayabildiklerini göstermektedir ve ofisin, hedeflerine ulaşmak için kaynakları optimum düzeyde kullanıp kullanmadığını belirtmektedir. Bu yüzden, etkinlik (doğru işleri yapmak) minimum maliyetle ilgili değildir, kurumun uzun dönemli menfaatlerine en iyi şekilde hizmet eden işin yapılması ile ilgilidir. Örneğin, müdürler verimli olmadan etkin bir şekilde çalışabilirler ( stratejiyi doğru almışlardır ancak belge işleri ve sekretarya işlerinde israfa kaçarlar) veya etkin olmadan verimli bir şekilde çalışabilirler( büro personeli maliyetlerini, daha değerli ve pahalı çalışanların rutin büro görevlerini gerçekleştirmek zorunda oldukları bir noktaya çekebilirler). Bu yüzden etkinlik, ofis hizmetlerinin hem kalite hem de miktar yönlerini içermektedir. Etkinlik ve verimlilik göstergeleri arasındaki birincil farklar, dolaysız çıktının ölçülmesi (verimlilik) ve bunun sonuçlarının (etkinlik) değerlendirilmesi ile ilgilidir. Genellikle “içe dönük” (verimlilik) ve “dışa dönük” (etkinlik) ölçüm şekilleri arasında ayırım yapmak yerinde olacaktır. Bu yüzden, ofis çalışmasında verimlilik, kaynakların, ofis hizmetlerinin etkin sunumunda tüketilme verimliliği olarak tanımlanabilir. Bu tanım girdiler, çıktılar, sonuçlar ve etkilere odaklanmaktadır. Bu özellikle, makine operatörleri olarak en düşük piyasa ücretleri üzerinden işe alınmayan bilgi işçileri ile ilgili bir durumdur. Bazı bilgi çalışanlarının, tasarruflar veya artan gelirlerde maliyetlerinin üç ila beş katı kadar katkıda bulunmaları beklenir. Bilgi işçileri aynı zamanda ürün veya hizmet tasarımını geliştirebilir, riskleri artırabilir ve müşteriler veya tedarikçilerle pozitif ilişkiler kurabilir, ve böylelikle şirketin sağlığını geliştirebilir. Bilgi işçilerinin kurumlarına değer katmaları beklenmektedir ve bunların değeri maliyetlerinin bir çarpanı olarak değerlendirilir. Bu bağlamda, bilgi işçisinin etkinliğini neyin teşkil ettiğinin iyi bir şekilde anlaşılması önemlidir. Birçok ölçüm sistemi verimliliğe hitap etmekte (kaç tane, ne kadar hızlı, ne kadar ucuz) ve etkinliği (kalite, kullanışlılık, etki) göz ardı etmektedir. Şekil 23.2: Ölçüm Sistemleri Geleneksel Yaklaşım • Ölçüler gerçekleri yansıtır • Bir işlevi değerlendirmek için bir veya iki ölçü kullanılır • Ölçüler yönetim veya harici danışmanlar tarafından belirlenir • Ölçüler bireyler için belirlenir • Ölçüler kontrol etme ve izleme için kullanılır Etkinlik Yaklaşımı • Ölçüler hizmetleri yansıtır • Tüm işi tanımlamak için kapsamlı bir ölçüler grubu kullanılır • Ölçüler uzmanlarla birlikte çalışanlar tarafından belirlenir • Ölçüler çalışma grupları için belirlenir • Ölçüler planlama ve yönetim için kullanılır

Ofis çalışması için iyi ölçüler tasarlamak için, iki temel soru ile başlamak önemlidir: • Müşterilerimize doğru hizmetler sunuyor muyuz?
23 - 504

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ

MODÜL 23 - BİRİM 1
• Bu hizmetleri mümkün olan en iyi yoldan sunuyor muyuz? Kullanılan ölçüler bu sorulara cevap vermelidir. Aşağıdaki örnekler bu ilkeyi göstermektedir. Büyük bir havacılık firmasının imalat bölümü, eksik ve geç mühendislik çizimleri nedeniyle çok fazla personel saatinin israf edildiğine karar verdi. Bu, diğer bölümlerde de sorunlara neden oluyordu: yanlış parçalar sipariş ediliyordu, test sırasında ürünler zarar görüyordu vs. Mühendislik tasarımı bölümü hizmetlerini inceledi ve etkinliği geliştirmek için, çizimlerin kalitesine ve müşterilerden (imalat grubu) gelen taleplere cevap vermeye odaklanması gerektiğini belirledi. İyileştirme çabalarını izlemek için, mühendislik bölümü aşağıdaki oranları belirledi: 1. Çizim başına karşılanan toplam spesifikasyonlar Çizim başına gönderilen toplam spesifikasyonlar 2. Çizim hatalarının sayısı Tamamlanan toplam çizimler 3. Zamanında verilen çizimlerin sayısı Toplam çizim sayısı Bu oranlar sadece çıktıyı değil aynı zamanda sonuçları da ölçüyordu. Oranların kullanımına ilişkin diğer bir örnek, büyük bir finans hizmet şirketinin muhasebe grubu ile ilgilidir. Grup, raporlarının zamanlılığını ve doğruluğunu artırma amacıyla planlama ve kontrol faaliyetleri konusunda yönetime işletme bütçesi tahminleri sunmaktadır: Ölçüler: 1. Kullanıcı memnuniyetini bir anketle ölçün 2. Fiili olarak kullanılan tahmin bilgileri Tahmindeki toplam bilgiler 3. Mutabık kalınan zaman diliminde tamamlanan kritik görevler Toplam tamamlanan kritik görevler 4. Tahmin etme sürecinde geçen toplam çalışan günü Mevcut toplam çalışan günü 5. Toplam yeniden yazımlar – kaçınılabilir yeniden yazımlar Toplam yeniden yazımlar
Kaynak:–Salemme,–1987,–s.34

Bu örnekler, ofis işi verimliliğini değerlendirmek için farklı birçok yolun olabileceğini göstermektedir; ölçülerin tasarımı hizmetin niteliği ve etkisine bağlıdır. Ancak, spesifik ölçüleri geliştirmek için bazı ortak ilkeler ve oranlar önerilebilir. Aşağıdaki formüller basit ve çok pratiktir.

23 - 505

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ

MODÜL 23 - BİRİM 1
Mali olmayan etki kazanın Politikanın Maliyetleri

Ekonomi Standart girdi maliyetleri Fiili girdi maliyetleri

Verimlilik İşletme kapasitesi Standart girdi maliyetleri
Not:––Oranı–2–=–Oran–3–x–Oran–4–x–Oran–5

Etkinlik Elde edilen etki İşleme kapasitesi

Oran 2’nin geliştirilmesindeki başarı, ekonomi (oran 3), verimlilik (oran 4) veya etkinlik (oran 5) alanlarında söz konusu olabilir. Bunun yanında ekonomi, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi “fiyat” ve “miktar” olarak ikiye ayrılabilir. Etki Toplam Maliyet

Etki Program maliyetleri

İdari maliyetler Toplam maliyetler

İdari maliyetler Kamu sektörü çalışanı

İdari iş hacmi Kamu sektörü çalışanı

Kaynak:–Westwick,–1987,–sayfa–366–––367.–

Ofis çalışanlarının zamanlarını ne kadar etkin kullandığını değerlendirme konusunda diğer yaklaşımlar da olabilir: Bunlardan ikisini burada belirtmeye değer: Epstein ve Fass tarafından geliştirilen Profesyonel Verimlilik Analizi (PÜA) ve KPMG Peat Marwick Consultancy (ABD) tarafından geliştirilmiş olan Yapısal Verimlilik Analizi Sistemi (YÜAS). PÜA, özellikle geniş ölçüde aynı tip profesyonel bilgi işçilerinin olduğu veya aynı proseslere hizmet eden işçilerin bulunduğu (ör. satış, mühendislik, sosyal çalışma, tasarım, pazarlama, sistem analizi, mali analiz ve politika analizi) ofislerde veya departmanlarda kullanılabilir. Müdürler, organizasyona kattıkları değeri geliştirmenin yollarını belirlemek için bu metodolojinin “kendi kendine analiz” versiyonunu kullanabilir. Analiz, kurumsal hedeflere katkı sağlamak için personel zamanının kullanımının artırılmasına ve daha yüksek becerili, yüksek değerli işlerin ve daha az rutin işlerin gerçekleştirilmesine odaklanmaktadır. YÜAS, tüm departmanlarda iş dağılımının incelenmesine izin vermektedir. İş dağılımının daha ayrıntılı analizinin büro veya teknik personel için gerekli olma olasılığı azdır. Müdürler ve denetçiler için sistem kontrol alanlarının bir analizini içermektedir. Her iki sistem de, ofis çalışanlarının zamanlarını nasıl değerlendirdiklerini göstermek ve zaman tahsislerinin optimum olup olmadığını değerlendirmek için iş dağılım analizi (İDA) adı verilen bir analitik teknik kullanmaktadır. İş dağılım analizi, bir departmandaki şahıslar tarafından gerçekleştirilen farklı iş türlerinin tanımlanmasını ve her bir iş türünde zamanlarının yüzde ne kadarının her bir iş tipinde har23 - 506

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ

MODÜL 23 - BİRİM 1 candığının tespit edilmesini içermektedir. Bu, ofis verimliliğinin ve özellikle kalite maliyeti olmak üzere kalitenin bazı yönlerinin analiz edilmesi için basit ve değerli bir niceliksel araçtır ki bazıları bunun (kalite maliyetinin) toplam ofis maliyetlerinin yüzde 40 veya daha fazlasını teşkil ettiğini tahmin etmektedir. İDA tamamen teşhise yönelik bir araçtır. Bu, verimlilik sorunlarını kendiliğinden çözmemektedir. Eğer bir ofisin faaliyetinin yüzde 100’üne İDA uygularsanız, analiz sadece hangi alanların daha derinlemesine incelenmesi gerektiğini belirtmektedir. Birincil teşhis aracı olarak, İDA başka hangi bilgilerin analize dahil edilmesini ve hangi spesifik geliştirme yönlerinin daha ayrıntılı olarak incelenmesi gerektiğini göstermektedir. İDA verileri ile kullanılacak diğer bilgiler her bir duruma göre değişecektir. Bu, personel durumu, fiziksel koşullar, işgücü, teknoloji, denetim ve örgüt kültürüne ilişkin bilgileri içerebilir. Başka yerde kullanılan verimlilik değerlendirme yaklaşımlarının aksine, bu sistemlerin her ikisi müdürlerin ve destek personelinin zamanının göreceli tahsisine odaklanmakta, bunların işinin çıktısına odaklanmamaktadır. Bunun kendine özgü avantajları vardır. Zamanı ölçmek ve “doğru” iş türünde kullanılıp kullanılmadığı hakkında duyarlı çıkarımlarda bulunmak göreceli olarak kolaydır. Ancak bu, o süre zarfında veya genel olarak ne kadar işin fiili olarak yapıldığı konusunda herhangi bir bilgi vermemektedir. Ayrıca, sistemlerden ne biri, ne de öteki, yapılan işin kalitesine ilişkin kendiliğinden bilgi sağlamamaktadır. Bu yüzden, çıktı kalitesinin ve çıktı miktarının bir ölçüsü yoktur. Eğer bu tür bilgiler gerekirse, ilave analizlerin yapılması gerekmektedir. Çıktının ölçümü bu tür verileri sağlayabilir, ancak bu çalışanlar arasında popüler bir uygulama değildir. Ayrıca bunu yapmak daha maliyetlidir, bir günden diğer güne değişme olasılığı yüksektir ve çalışanların ( özellikle müdürlerin) etkin bir şekilde çalışıp çalışmadıkları konusunda az bilgi verir. Kendi başına aynı şekilde, göreceli olarak daha fazla veri işlemesi üstlenilmediği sürece, çalışanların zamanlarını optimum olarak tahsis edip etmedikleri konusunda da daha az bilgi verir. Ofis verimliliği veya kalite analizi uygulanmasını amaçlayan müdürler veya danışmanlar bu yüzden kendilerine çıktı hacminin veya çalışanların zaman kullanımının daha ilgili olup olmadığını sorarak başlamalıdır. Ancak, ne çıktı miktarı ne de bunun üzerinde harcanan göreceli zaman, müdürün çalışmasının değerini çok doğru bir şekilde göstermemekte, sadece maliyet bilgisi vermektedir. Yönetsel ve profesyonel kararlar vermek için harcanan zamanın maliyetinin hesaplanması zordur. Kararların değeri, çalışma tamamlanıncaya kadar birçok durumda görünür hale gelemeyebilir. Ofis çalışmasında verimlilik kavraminin karmaşıklığı bir çok hesap verebilirlik şartını yansıtmaktadır: verimlilik için talep, çıktı ve girdilerin ölçülmesi anlamına gelmektedir: hizmet kalitesi için talep ofisin müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilirliğinin ölçülmesi anlamına gelmektedir; hizmet etkinliği için talep hedeflerin ve kazanımların ölçülmesi anlamına gelmektedir. Bu karmaşıklık derecesi, ofis verimliliğinin birden fazla ölçü ile ölçülmesi gerektiği anlamına gelmektedir. Tartışma Soruları 1. Ofisin ana rolleri ve işlevleri nelerdir 2. Büro işleri görevlisinden müdüre kadar farklı ofis çalışanı türlerini göz önüne alırsanız, işin yapısı nasıl değişmektedir? 3. Bir ofiste en yaygın “ürün” nedir? 4. Verimlilik ve etkinlik arasındaki fark nedir? 5. Profesyonel bilgi işçilerinin, kendi profesyonel karar veya becerilerini gerektirmeyen işlerde vakti harcamasının sonuçları nelerdir?
23 - 507

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2
BİRİM 2: OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI BİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendiğinizde, 1. Açık bir misyonun ve hedeflerin, ofis çalışanlarının faaliyetlerine daha iyi odaklanma konusundaki rolünü değerlendirebileceksiniz. 2. Organizasyon yapıları ve proseslerinin, verimlilik ve kaliteyi artırmak için geliştirilme potansiyelini tahmin edebileceksiniz. 3. Ofis çalışanlarının nasıl motive olduğunu anlayabilecek ve verimliliğin geliştirilmesinde onların rolünü tanıyabileceksiniz. 4. Ofis organizasyonunun potansiyelini verimliliği geliştirmek için kullanabileceksiniz. BİRİM 2: İÇİNDEKİLER 2.1 Odaklanma: Ofis Verimliliği ve Kalitesi İle İlgili Misyon ve Hedefler 2.2 Organizasyon 2.3 Proses ve Kalite 2.4 Motivasyon

23 - 508

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2
BİRİM 2: OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI Ofis verimliliğinin analizi, bir organizasyonun idaresinin etkinliği ve verimliliği konusunda önemli bilgiler sağlamaktadır. Ancak, bu bilgiler sadece yönetim bunları geliştirme hakkında karar vermek için kullandığında önemlidir. Ofis verimliliği ve iş kalitesinin geliştirilmesine yönelik çabalar ofisin kendisinin amaçları ve hedefleri ve ofisin bir parçasını teşkil ettiği daha büyük kurumun amaçları ve hedefleri konusunda açık olmaya bağlıdır. Verimliliğin geliştirilmesi üzerindeki etki için en iyi potansiyel, odaklanma, organizasyon, proses ve motivasyon alanlarında bulunmaktadır. Bu, aşağıdaki sorulara cevap vermemiz gerektiği anlamına gelmektedir: Odaklanma: Doğru işleri mi yapıyoruz? Organizasyon: Olası en iyi yapı ve entegrasyona sahip miyiz? Proses ve kalite: İşleri doğru mu yapıyoruz? Motivasyon: Elimizden gelenin en iyisini yapmak istiyor muyuz? Son olarak, yönetim hakkında da sorular sormak çok önemlidir: Algılamalarımız açık mı? Müdahalelerimiz etkin mi? Yukarıdaki sorulara cevap verme (ve cevaplar olumsuzsa iyileştirme) yönündeki bir girişim, ofis verimliliği ve kalitenin geliştirilmesi konusunda iyi bir çerçeve sağlayacaktır. Bu unsurları daha ayrıntılı olarak ele alalım. 2.1 Odaklanma: Ofis Verimliliği ve Kalite İle İlgili Misyon ve Hedefler Herhangi bir iyileştirme programındaki ilk adım, ofisin bir parçasını teşkil ettiği organizasyonun misyonu ve hedeflerinin açık bir tanımının - programa dahil olacak herkes için - yapılmasıdır. Bunlar, herhangi bir iyileştirmenin ölçülmesinde referans noktası işlevi görecektir. Bazı organizasyonların resmi misyon beyanları veya yazılı hedef ve amaç listeleri vardır. Bunların mevcut olduğu durumda bunlar başlangıç noktası olmalıdır. Bunların mevcut olmadığı veya çalışanlara dağıtılmadığı durumlarda (veya çalışanların bunları hatırlayamaması durumunda), organizasyonun ve ofisin zımni hedefleri göz önüne alınmalıdır. Organizasyon için ve ofis için bunların ayrı bir şekilde yazılması iyi bir fikirdir. Beyanlar yapabildiğiniz kadar kısa ve öz, basit ve açık olmalıdır. İki kelime - bir yüklem ve bir isim (ör. faturaları ödemek, alacakları tahsil etmek, araba tasarlamak) bir ofisin önemli hedeflerini tanımlamak için yeterli olacaktır. Eğer organizasyon veya ofis özel işlevler gerçekleştirmeye çalışıyorsa (ör. ürünlerin ve hizmetlerin kalitesini sağlamak, çevreyi korumak), bu işlevleri ifade etmeye çalışmalısınız. Eğer ofisin işlemesi için gerekli önemli kısıtlamalar varsa (ör. bütçe dahilinde kalmak, hükümet yasalarına uymak), bunlar da dahil edilmelidir. Odaklanma aynı zamanda genel şirket stratejisi ve profesyonel personelin faaliyetleri arasındaki bağlantılarla da ilgilidir. Gereksiz olan veya net değeri düşük olan beyaz yakalı faaliyetlerinin belirlenmesi önemlidir. Bir sonraki adım, çalışanların zamanını ve çabalarını daha verimli alanlara yeniden tahsis etmektir. Ayrıca farklı bölümler ve çalışanlar tarafından işin tekrarlanmasının da önüne geçilmelidir. Ofis ve bilgi işçilerinin zamanlarının boşaltılmasının bir yolu da otomasyondur. Üç mali analistin, veri toplamak, verileri elde etmek için hesap makinesinin tuşlarına basarak, verilerin çapraz kontrolünü
23 - 509

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2 ve dengelemesini yapmak ve trendleri tahmin etmek için farklı diğer hesaplama işlemleri yapmak için her gün dört saatini harcadıklarını varsayalım. Bundan sonra, verileri yorumlamak ve eylem için önerilerini hazırlamak için dört saat daha harcamaktadırlar. Şimdi, üç bilgi işçisine bilgisayar vermenin etkisini tahmin edin.Kişisel bilgisayarlarla verilerin toplanması ve girilmesi iki saat alır. Daha sonra bilgisayar tüm hesaplamaları yapar, çapraz kontrolleri gerçekleştirir ve trendleri tahmin eder. Şimdi iki analist, daha önce üç analistin sağladığı aynı 12 saatlik analitik gücü ( yorumlama ve yargıda bulunma) sağlayabilir. Buna ek olarak üçüncü analist daha önce bir analistin sarf ettiği profesyonel / analitik gücün 1,5 katını sağlar (6 saat - 4 saat). Bu örnekte, yönetim mali analistlerin etkinliğini artırmak için verimlilik ilkelerini kullanmıştır. Bu yüzden üçüncü analistin hizmetlerini elde tutup tutmama konusunda karar vermek gerekecektir. Eğer bu çalışan bir makine operatörü veya katip olsa idi, yönetim normalde buna karşı bir karar alacaktı, ancak ortalama bilgi işçisinin “kaldıraç” veya “maliyet çarpanı” faktörü nedeniyle, yönetim uzmanı söz konusu iş üzerinde ilave analiz yapmak veya başka bir alanda benzer bir işe yeniden konuşlandırmak için elde tutmayı tercih edebilir. Bir ofis işinin yeniden tahsis edilmesinin diğer bir yolu da görevleri başkasına devir veya transfer etmektir. Bilgi işçileri için, işlerinin idari içeriğini, daha az ödeme alan ve idari görevler için daha uygun durumdaki çalışanlara devretmek özellikle önemlidir. Mühendisler veya mimarlar gibi bazı bilgi işçileri, özel beceriler gerektiren ancak önemli miktarda profesyonel yargı gerektirmeyen görevler ifa edebilirler. Bu görevlerden bazıları bilgisayar ortamına aktarılabilir veya bu işleri yapmak için eğitilen ancak tam profesyonellere göre daha az ödeme alan yarı profesyoneller veya teknisyenlere devredilebilir. Bir bilgi işçisinin görevlerinin yüzde 20 veya daha fazlasını bir idari asistana, teknisyene veya yarı profesyonele devretmesi için normalde eğitim ve / veya ofis ekipmanı gerekecektir. Beyaz yakalı iş tahsisi ve hedef belirlemesine daha iyi odaklanabilmek için, aşağıdaki alanlar değerlendirilmelidir: • Strateji uygunluğu • İş sorumlulukları • Operasyonel hedefler • Hizmetlerin net değeri • Faaliyet katkısı 2.2 Organizasyon Ofis organizasyonunun geliştirilmesi, ofis çalışanlarının çabalarını düzenleyen sistemin incelenmesini içermektedir. Organizasyon yapısının iyileştirilmesi, daha fazla şeffaflığa, daha iyi iletişime ve koordinasyona, yatay entegrasyona, işi organize etmede daha fazla personel özerkliğine, daha iyi kalite ve daha yüksek verimliliğe yol açabilir. Yönetimin katmanlarının fazla olması, her iki yönde de organizasyonun tepesi ve tabanı arasında iletişimde karmaşıklıklara ve gecikmelere neden olur. Buna ek olarak, birçok müdürün daha fazla kaynağı yönetebileceği ve kontrol alanlarını geliştirebilecekleri bulunmuştur (bir müdürün yönetimi altındaki insanların sayısı). Yönetim düzeylerini ortadan kaldırarak ve müdürlerin sayısını azaltarak ofis verimliliğini artırmanın bir yolu, her bir müdürün gerçekleştirdiği kontrol kapsamını incelemektir. Bir istatistiksel iş analizi, her bir yönetim / denetim işinin içeriğini incelememize ve kontrolün uygun kapsamını tespit etmemize izin vererek, bir organizasyon yapısının yüksekliği veya genişliğini ayarla23 - 510

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2 mamıza yardımcı olmaktadır. Burada amaç, hiyerarşideki düzeylerin sayısını azaltmak olmalıdır. Çok fazla yönetim düzeyinin tehlikeleri arasında şunlar bulunmaktadır: • üst düzey kararların yapıldığı noktadan bunların uygulandığı zamana kadarki gecikme; • her düzeyde iletişim ve yanlış yorumlama eksikliği olasılığı ; • her düzeyde imparatorluk inşa etme veya hatta örgütsel engellemeye doğru bir eğilim. Alt düzeydekilerin optimum sayısı göz önüne alındığında, tek bir cevap yoktur. Bazıları kurumsal başkanların en fazla beş başkan yardımcısını yönetmeleri gerektiğini düşünmektedir. Bazıları, bir büro işleri departmanındaki denetçilerin 20’den fazla çalışandan sorumlu olabileceğini söylemektedir, ancak bu “ortalamanın” her durum için uygun olduğu anlamına gelmez. Yöneticilerin, kendilerine bağlı olan personeli yönetmek için ne kadar zaman harcadıklarını tespit etmek için bir organizasyon şeması ve bir anket hazırlamak kullanışlıdır. Üç şema tipi örneği aşağıda verilmektedir, böylelikle kontrol aralığının incelenmesi için güçlü ve zayıf yönlerini anlayabilirsiniz. Organizasyonda–rapor–etme–yapısı– Şekil 23.3’te gösterilen organizasyon yapısı, dört yönetim personelinin diğer 18 personeli yönettiğini anlatmaktadır (22-4 = 18), bu da 4,75’lik bir ortalama kontrol kapsamı anlamına gelmektedir (19/4 = 4,75). Yöneticiler genellikle bundan daha fazla çalışanı yönetmektedir. Böyle bir rapordan iki ana sonuç çıkartılabilir: • Johnson görünüşte dört kişiyi yönetmektedir: Genç yöneticiler olan Kennedy ve Crosby ve diğer kişileri yönetmeyen iki kişi – belki bir sekreter ve diğer bir asistan. Johnson’un ikiden fazla genç yöneticiyi ve iki yönetici olmayan personeli yönetebileceğini varsayıyoruz. • Kennedy zamanının sadece yüzde 10’unu denetime harcıyor veya haftada dört saatini dokuz kişiyi yönetmek için sarf ediyor, bunlar muhtemelen bir sekreter/ idari personel ve sekiz satış personeli. Bu, satış görevlisi başına haftada yarım saat ediyor ki bu, satış personeli kadar değerli kaynakların yönetilmesi için yeterli bir zaman değildir. Şekil 23.3 : Organizasyonda Raporlama Yapısı ÇALIŞAN ADI R. JOHNSON M. KENNEDY P. CROSBY R.WHITE UNVANI GENEL MÜDÜR SATIŞ MÜDÜRÜ SATIN ALMA MÜDÜRÜ DEPO DENETÇİSİ DENETİM KAPSAMI 4 9 5 4 DENETİME AYRILAN ZAMAN YÜZDESİ 37,0 10,0 30,0 25,0

TOPLAM ÇALIŞAN SAYISI: 22 Yatay–organizasyon–şeması– Şekil 23.4, organizasyon genişliği, derinliği ve kontrol kapsamı konularını vurgulamaktan ziyade bir organizasyon şemasını temsil etmektedir. Bu organizasyonun beş müdürü / denetçisi bulunmaktadır (A,B, C, D ve E). C, D ve E de sırasıyla yedi, altı ve yedi çalışan yönetmektedir, yani beş yönetici için toplam 20 çalışan. Dört çalışan için bir yönetici oranı oldukça yüksektir. A’nın sadece üç çalışanı yönetmesi olağan bir durum değildir - önemli ölçüde seyahat yoksa veya
23 - 511

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2 yönetici önemli bir işlevsel uzmanlığı ifa ederken bir bilgi işçisi olarak çok fazla zaman harcamadıkça beş veya daha fazla genç yöneticinin yönetilmesi yaygın olan durumdur. Bu durumda, A, iş zamanının yüzde 90’ının üç kişinin denetlenmesine harcandığını iddia etmektedir ki bu oldukça yüksek gözükmektedir. Yöneticiler genellikle yukarı yönde iletişim için zamanlarının yüzden 10 ila 20’sine ve yanal iletişim için yüzde 20 ila 30’una gereksinim duymaktadır, yani bu işlerinin iki yönü için toplam yüzde 40 yapmaktadır. Çalışan B’nin kendisine doğrudan bağlı olan sadece bir personeli vardır. Bu kişi de altı kişiyi denetlemektedir. B başka birini denetlememektedir. B uzun bir süre iş istasyonundan uzak olmadıkça, D’nin tüm denetim / yönetim görevlerini üstlenebilmelidir. Ya B ya da D bir “özel katkı sağlayıcı” olarak kategorize edilmelidir, yönetici veya denetçi olarak değil. Birçok şirket yönetim pozisyonlarına bireysel katkı sağlayıcıları desteklemektedir, çünkü bu onları daha fazla para veya daha fazla prestijle ödüllendirmenin tek yoludur. Eğer organizasyon verimli ve etkin olacak ise, bu genellikle iyi bir uygulama değildir. Çalışan C ve Çalışan E zamanlarının önemli bir kısmını yönetim için harcıyor gözükmektedir. Belki de bunların altında çalışanlar, eğer iş görevleri daha fazla rasyonelleştirilir veya bilgisayar ortamına aktarılırsa, o kadar çok denetime ihtiyaç duymayacaklar. Çalışanların denetçiye bağımlılığını azaltmaya yönelik diğer yaklaşımlar, çalışan eğimini artırmak ve /veya çalışanlara daha fazla yetki vermek olacaktır. Şekil 23.4 : Yatay Organizasyon Şeması DOĞRUDAN ALTTAKİ ÇALIŞANLARI DENETLEMEYE HARCANAN ZAMAN YÜZDESİ A %90 3 DOĞRUDAN ALT ÇALIŞAN SAYISI

B %40 C %75 7 %85 D 6 %80 1 E 7

Dikey–organizasyon–şeması– Organizasyon şemasının diğer bir türü Şekil 23.5’te gösterilmektedir, burada hiyerarşi yatay değil dikey bir düzende gösterilmektedir. Şema aynı zamanda izleyicinin yönetim düzeylerini ve raporlama ilişkilerini anlamasına yardımcı olmak için bir ondalıklı puan sistemi kullanmaktadır. Bu tür bir ondalıklı puan sistemi, bir departman veya bir organizasyonu bir bütün olarak analiz ederken, “sıralama” ve özetleme amaçları için son derece kullanışlı olabilir. Şekil farklı düzeylerde dahil olan kişilerin sayısını göstermemektedir, sadece raporlama düzeylerine işaret etmektedir (bu husus organizasyon dahilinde “önem düzeyi” üzerinde bir etkiye sahip olabilir veya olmayabilir). Kontrol–kapsamıyla–ilgili–başlıca–hususlar: Aşağıda, bir kurumda gerçekleştirilen işin kapsamlı bir analizinin bir parçası olarak incelenmesi gereken birkaç konu ele alınmaktadır.
23 - 512

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2
Doğrudan raporlar: Doğrudan raporların sayısı genellikle üst düzey çalışanlar ( yukarı yön), aynı düzeydekiler (yanal) ve alt düzey çalışanlar ( aşağı yön) ile irtibat halinde kalmak için gerekli olan zaman miktarına bağlıdır. Mesafe ve iletişim imkanları: Önemli ölçüde bir yöneticinin yönetebileceği personel sayısı, bu kişiler ve yönetici arasındaki mesafeye bağlıdır. İletişim teknolojisi (elektronik posta, sesli posta, telefon, teleks, faks iletişimi) mesafe sorunlarının azaltılmasına yardımcı olabilir. Örneğin, eğer birden fazla satış personeli geniş bir coğrafi alana yayılmışsa, satış yöneticisi bir şehirde mümkün olabilecek kadar fazla sayıda satış personelini eğitemeyebilir veya kontrol edemeyebilir. İşin uzmanlaşma düzeyi de yöneticilerin yönetimini kolaylaştırabilir veya zorlaştırabilir. Bir ofiste aynı görevleri gerçekleştiren büro elemanlarının bir denetçisi yirmiden fazla personeli yönetebilir - sürecin göreceli olarak rutin olduğu ve minimum takdir yetkisi gerektirdiği varsayılırsa. Şekil 23.5 : Hiyerarşik Organizasyon Şeması 1 S1

1.1

1.2 S 1.2 1.11 1.111 1.12 1.22 S 1.21 1.21

1.3

1.31

1.32 1.321

1.13

1.23 1.231 1.232

1.33 1.331 1.331

Yetkilendirme: Bugün en ilerici şirketler müşterilere en yakın olan çalışanlarını, müşteri hizmetleri ile ilgili konularda günlük kararlar verebilme konusunda yetkilendirmektedir. Teknolojik yenilikler: Teknolojik ilerleme sürekli olarak yöneticilere karar vermeyi sistematikleştirme konusunda yeni fırsatlar vermektedir. Yapay zeka sistemleri artık sadece günlük kararlar almakla kalmamakta, aynı zamanda sistemlerin kendi deneyiminden bir şeyler öğrenebildiği yeni bir boyut da kazandırmaktadır. Örneğin, sistem, sevkıyat, kusurlu mal, geç teslimat ve benzeri konulardaki eksiklikler için belli bir müşteri sınıfının tazminat talep etme konusunda daha eğilimli olduğunu öğrenebilmektedir (tıpkı bir denetçinin /yöneticinin öğrenmesi gibi).
23 - 513

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2
Diğer yönler: Kontrol kapsamını etkileyen diğer yönler arasında dağılım kanallarının sayısı ve karmaşıklığı, imalat sisteminden beklenen esneklik ve bireysel sözleşmelerin risk/getiri oranı. Özetlemek gerekirse, ofis organizasyonunu iyileştirmek için aşağıdaki alanlar göz önüne alınmalıdır: • Misyon ve işlevler • Sorumluluk tayini • Kaynak ve beceri tahsisi • Yetki düzeyleri • Kontrol kapsamları • Uzmanlaşma derecesi • Yakınlık • İletişim kanalları ve mekanizmaları • Ara yüzler ve bağlılıklar 2.3 Proses ve Kalite Proses ve kalite, bireysel iş faaliyetlerinin gerektirdiği prosedürler ve bunları çıktı ve etki üretme konusunda birbirine bağlayan mekanizmalarla ilgilidir. Kullanılan teknikler ve teknolojiler, bireyler ve gruplar arasındaki iş akışı, kontrol noktaları, sıraya koyma noktaları, sıralanma ve kullanılan bilgi sistemleri – bunların tamamı girdiyi çıktıya dönüştüren süreci oluşturmaktadır. - Proses ve organizasyon nihai ofis işi hedefleri ve amaçlarını yansıtmalıdır. Ofis çalışmasının kalitesi, onun etkinliği bakımından ana unsur olduğu için, bu prosesin çıktıların kalitesi ve aynı zamanda maliyet değerlendirmesi etrafında tesis olunması özellikle önemlidir. Kalite, dahili veya harici bir müşterinin gereksinimlerine uyumluluk olarak tanımlanmaktadır. Bazı çalışmalar şunu göstermektedir ki ofis işinin yüzde 20’si hataların düzeltilmesinden oluşmaktadır. Buna uyumsuzluğun maliyeti denmektedir. Diğer çalışmalar, ofis işinin yüzde 20 veya daha fazlasının, denetim ve ilk aşamada meydana gelen hataların önlenmesi ile ilişkili olduğunu göstermektedir. Bu maliyete uyumluluk maliyeti adı verilmektedir. Tüm ofis maliyetlerinin yaklaşık yüzde 40’ı kalite maliyetleri olduğu için, burada maliyetin azaltılması yönünde potansiyel mevcuttur. Maliyetler beş başlık altında gruplanabilir, bunların tamamı incelenmelidir. Önleme maliyetleri: Bir ofisteki proses kontrollerinden bazıları iş tanımlarını, uygulama ve prosedür el kitaplarını, ürün serisi kontrolünü ve benzerini içermektedir. Bunlar önleme maliyetleridir. Toplantılar pahalı bir önleme maliyeti olabilir. Birçok toplantı bir projenin planlanması veya projenin zamanında ve bütçe dahilinde tamamlanmasının sağlanması ile ilgilidir. Birçok yönetici zamanının yarısına yakınını toplantılarda harcamaktadır. Toplantıların süresini ve /veya katılımcıların sayısını azaltmanın yolları olabilir. Denetim maliyetleri: Birçok departman tedarikçi departmanından gelen girdiyi denetlemek için zaman harcamaktadır, böylelikle düşük kalitedeki ürün iş akışını kesintiye uğratmadan önce çıkartılmaktadır. Bazı durumlarda bu faaliyetler aşırı düzeyde olmakta ve gereksiz engeller tesis ederek şirketin etkinliğini azaltmaktadır. Dahili problem maliyetleri: Çoğu ofis işinin sonunda bir rapor hazırlanmaktadır. Raporlar genellikle bir köşeye atılmaktadır, çünkü doğru değillerdir veya bir toplantıdan önce kullanılmak için çok geç hazırlanmışlardır, veya sadece gereksizdirler. Bu maliyetler “dahili” maliyet olarak değerlendirilmektedir, çünkü çıktı aynı departman dahilinde kullanılmaktadır. 23 - 514

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2
Müşteri – tedarikçi ilişkisi: Herkes bir başkasının müşterisidir. Bir ofiste bir çok kişi veya departmanın harici müşterilerle herhangi bir irtibatı bulunmamaktadır, ancak bunların yine de dahili müşterileri ve tedarikçileri vardır. Müşteri – tedarikçi ilişkisinin değerlendirilmesi, beklentilerin ve gereksinimlerin karşılanmasında önemlidir. Genellikle bir tedarikçi ile ortaklık yapmanın bir müşteriye hizmet sunma konusunda dramatik bir etkisi olabilmektedir. Harici problem: Eğer dahili düzeltme başarısız olursa, departmanın dışına çıkan, veya daha kötüsü son müşteriye ulaşan bir hatanın düzeltilmesi çok daha fazla maliyetli olur. Bazen bu maliyetler katlanarak artabilir. Örneğin, bir hatanın önlenmesi 1 dolar tutabilir, bunun dahili olarak düzeltilmesi 10 dolar tutabilir, ancak müşteriye ulaştıktan sonra düzeltilmesi 100 veya hatta 1000 dolar maliyete neden olabilir. Kalite maliyetleri Şekil 23.6 ve 23.7’de özetlenmiştir. Potansiyel proses iyileştirmelerinin aranacağı en önemli alanlar şunlardır: • İşin belirtilmesi ve tanımlanması • İş yöntemleri • İş otomasyon derecesi • İş akışı • İş yükü ve birikme kontrolü • Kontrol ve transfer noktaları • Kaynak koordinasyonu • Kalite güvencesi ve kontrolü • Teknik eğitim Şekil 23.6: Kalite Maliyeti: Özet Şema Maliyet Uyumluluk Unsur Önleme Tanımlama Hataların meydana gelmesini önleyici sistemler ve prosedürlerin maliyeti Hatalar meydana geldikten sonra onları tespit etmek için denetim işleminin maliyeti Dahili olarak bulunan hataları düzeltmenin maliyeti Müşteriler tarafından bulunan hataları düzeltmenin maliyeti Örnekler Kalite eğitim programları Tasarım gözden geçirmeleri Yedek bilgisayar sistemleri Satıcının tedarik ettiği bilgisayar program kodunun denetlenmesi Geç başlayan toplantılar Kusurlu kod nedeniyle bilgisayarın faal olmadığı süre Aşırı detaylı raporlar Memnun kalmayan müşterilerin iptalleri Saha hizmeti

Değerlendirme

Uyumsuzluk

Dahili problem

Harici problem

23 - 515

2.4 Motivasyon Hatalar Denetim Hurda Gereksiz Saha Hizmeti Müşteri İadeleri ve İndirimleri Müşteri Memnuniyetsizliği Kaybedilen İşler Çalışmaların Tekrarlanması Aşırı Envanter İşyeri Çekişmeleri Düşük Moral Karışıklık Personelin İstenmeyen Sıklıkta Değişmesi Kazalara Bağlı Kayıp Zamanlar Teçhizat Arızası Devamsızlık Acele Teslim Maliyetler Vadesi Geçmiş Alacaklar Fazla Mesai Yeniden çalışma Kusurlar

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

Görünen

Görünmeyen

Gecikme Cezaları

MODÜL 23 - BİRİM 2

Şekil 23.7: Kalite Maliyeti Buzdağı

Hakimiyet Mücadeleleri

Yeniden Eğitim

Motivasyon ofis ortamını ve çalışanların yüksek bir performans düzeyi elde etmeye teşvik edilmesinde onun rolünü yansıtır. Şu örnek üzerinde düşünelim: 23 - 516

Mağduriyetler

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2
Bir şirket anketi, çalışanların iyi performans göstermek için değil sadece hatalardan kaçınmak için teşvik edildikleri duygusu içinde olduklarını göstermiştir. Negatif takviye yönetimin kullandığı başlıca teknikti. Çalışanlar bir şey yanlış gittiğinde amirlerinden söz işitiyorlar, fakat bir şey iyi gittiğinde nadiren tebrik ediliyorlardı. Amirlere yönelik bir eğitim programı daha yaratıcı ve destekleyici bir ortamın oluşmasına yardım etti. Her zaman motivasyon sorunlarının iyi bir göstergesi olan yüksek personel değişim oranı, özellikle alt kademelerdeki profesyonel kadrolar arasında belirgindi. Bu sorunun önemli bir kaynağı performans derecelendirme sisteminde bulunuyordu. Bu sistem 1’den 5’e kadar olan bir ölçek üzerinde işliyordu (1 en düşük puan, 5 en yüksek puandı) ve departmanın her yerinde derecelerin normal bir dağılımı bekleniyordu. Yapılan araştırmayla fark edildi ki departmandaki herkes, iş kademesi veya tecrübe seviyesi bakımından ayrım yapılmaksızın, başka herkese göre değerlendirilmekteydi. Sonuçta, alt kademelerdeki profesyonellerin yaklaşık yüzde 90 kadarı 3 puan almakta, 4 ve 5 puanlar ise yöneticiler veya teknik uzmanlar için ayrılmaktaydı. Dereceler bireyin kendi seviyesi için beklentilere dayandırıldığında, genç profesyoneller arasında moral yükseldi ve yöneticiler sahip oldukları pozisyonun artık yüksek performans dereceleri garanti etmeyeceği yolunda güçlü bir sinyal aldılar. Önemli bir motivasyon aracı (Modül 14’te tartışılan mali teşvikler yanında) personel özerkliğini arttırmak ve insanları yetkilendirmektir. Aynı zamanda, yöneticiler yetki devretmeye karar verirlerse, güçlü bir örgütleyici kültürüne sahip olmak önemlidir. Personel daha yüksek bir özerklik derecesine sahip olduğunda, hangi faaliyetleri, ne zaman ve nasıl yerine getirmek gerektiği konusunda daha büyük bir yeteneğe sahip olur. Belirli herhangi bir zamanda, ofis hedeflerinin gerçekleşmesine katkıda bulunan faaliyetler yerine getirmeye karar verebilirler veya vermeyebilirler. Bir ofisin çalışanları ofisin misyonu ve hedefleri konusunda ve kendi faaliyetlerinin bu hedeflerin gerçekleşmesine nasıl yardım ettikleri konusunda açık, net, ortak bir anlayışa sahip değiller ise, belirli herhangi bir zamanda daha verimli veya daha az verimli faaliyetleri seçmek için herhangi bir temelden ve iş kalitesi ve miktarıyla ilgili gerekli standartları belirlemek için herhangi bir temelden yoksun olurlar. İş için resmi, yazılı hedefler veya standartlar olsa da, olmasa da, insanlar uygulamada genellikle gayrı resmi olarak gelişen örgütsel normlara göre performans gösterirler. Yönetim tarafından belirlenen veya personel ve yönetim tarafından ortaklaşa geliştirilen resmi hedefler, standartlar ve öncelikler var ise, çalışanların bunları kendi normları olarak kabul etmelerini sağlamak için makul bir ihtimal vardır. Yönetim tarafından konulmuş hedefler, standartlar ve önceliklerin yokluğunda, organizasyon normlarının ofisin gerçek iş başarma ihtiyaçlarına uygun olması muhtemel değildir. Çalışanların yazılı olmayan hedefleri ve performans standartları hüküm sürecektir. Ayrıca, farklı önceliklere sahip çalışanlar birbirine ters düşen amaçlara yönelik veya belli bir odak olmaksızın çalışabilirler ve böylece organizasyonun sürüklenip gitmesine yol açabilirler. Motivasyonu iyileştirirken bakılması gereken en önemli konular arasında, aşağıdakiler dikkate alınmalıdır: • Performans geri bildirimi • Görünürlüğe ve tanınmaya katkı • Özerklik • Grup kimliği • İşin kapsamı • Organizasyon ve kültürel ortam
23 - 517

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI

MODÜL 23 - BİRİM 2
• Kendini geliştirme • İletişim • İş güvencesi Tartışma Soruları 1. Tüm kademelerde ofis personeli ofisin misyonu ve hedefleri hakkında ve kendi çalışmalarının amaçları ve öncelikleri hakkında niçin açık bir anlayışa sahip olmalıdır? 2. Verimlilik ve kalite arasındaki etkileşim nedir? 3. Bir işletmede kalite sorumluluğu hakkında ortak bir bulgu neydi? 4. Bir organizasyonda ofis çalışmasını iyileştirmek için başlıca potansiyel alanlar nelerdir? 5. Hangi bulgular, organizasyonların, kalite maliyetlerini inceleyerek potansiyel olarak birçok yarar elde edebileceklerini gösterir?

23 - 518

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
BİRİM 3: PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ BİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendiğinizde, 1. Ofiste başlıca potansiyel verimliliği arttırma alanlarını tespit edebileceksiniz. 2. Profesyonel ve yönetimsel faaliyetlerin za man dağılımını analizini teşhis eden iş dağılımının kullanımını anlayabileceksiniz. 3. Kritik ve kritik olmayan faaliyetler arasında ayrım yapabileceksiniz. BİRİM 3: İÇİNDEKİLER 3.1 Profesyonel İş Dağılımı Teşhisi 3.2 Geliştirme Fırsatlarını Bulmak 3.3 Yöneticilere “Profesyonellerin Verimliliği” İlkelerini Uygulamak Ekler I. Verilerin Toplanması II. Personelin Zaman Kullanımlarını Tahmin Etmeleri İçin Faaliyet Referans Bilgisi Örneği III. Tamamlanan Süreç Verilerini Toplama Formu IV. Tamamlanan Faaliyet Matris Verileri Toplama Formu V. İş Dağılımı Formu

23 - 519

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
BİRİM 3: PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ Yöneticilerin ve profesyonel bilgi işçilerinin mal olduklarının üç ila beş katı oranında kurumlarına değer katmaları beklenir. Sadece büro personeli ya da teknik personel becerilerini gerektiren iş üzerinde zaman harcadıklarında, ofis, o iş için gerekenden daha yüksek maliyetlere maruz kalır. Profesyonel/ yönetimsel personel o işi yaparken büro/teknik personelden genellikle daha yavaş ve daha az doğru olduğu için, bu kayıp, büyür. Daha kötüsü, profesyonel ve yönetimsel personel, büro işi ve teknik iş üzerinde ne kadar çok zaman harcamaya zorlanırsa, kendilerinden beklenen yüksek değere katmak zorunda oldukları fırsat azalır. Bu nedenle, ofis de etkililik kaybeder. Bu etkililik ve etkinlik kayıplarından kaçınmak aşağıdakileri gerektirir: • Etkili ve etkin biçimde kullanılıp kullanılmadığını tespit etmek için, yöneticilerin ve profesyonellerinin zamanlarını kullanma biçiminin analizi; • Potansiyel gelişimleri tahmin etme yönünde bir metot 3.1 Profesyonel İş Dağılımı Teşhisi Profesyonel–personelin–zaman–kullanımının–analizi Profesyonel personelin verimliliğini arttırma yönündeki öneriler, bu personelin halihazırda çalışma biçimi hakkındaki bilgilere dayanır. Verilerin nasıl toplanması gerektiğiyle ilgili öneriler, bu ünitenin Ek I’inde yer almaktadır. Bir kere toplandıklarında, veriler, faydalı sonuçların çıkarılabilmesi için analiz edilmelidir. Burada öneri edilen teknikler, metodolojilerine ve ilişkili yazılıma “profesyonel verimlilik analizi” olarak atıfta bulunan Epstein ile Fass’ın çalışmasına dayalıdır. Analiz, dört boyut boyunca yapılır: • Faaliyetler (yapılan şey) • Süreçler (yapma biçimi) • Beceriler (bunu yapmak için gereken uzmanlık) • Fonksiyonlar ya da işin amacı. Bu boyutlar aşağıda incelenmektedir. Faaliyetler Her bir faaliyet, gerçekleştirmek için kullanılan zaman bağlamında ölçülür ya da tahmin edilir. Faaliyet verilerinin analizi (personel oluşturma, operasyonlar, çalışma çevresi ve kültür gibi diğer bilgilerle bir araya geldiğinde) genellikle geliştirme için spesifik öneriler üretecektir. Bununla beraber, kullanılan zamanın her bir boyut boyunca ölçülebilmesi için, faaliyetleri diğer üç boyutun her birisi bağlamında tanımlarken, iyileştirme fırsatlarını aramaya daha iyi odaklanmak mümkündür. Analizin amacı, aşağıdaki fırsatları yakalayarak iyileştirme olanaklarını tespit etmektir: • Çeşitli faaliyetler için kullanılan zamanı azaltmak;
23 - 520

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
• Çabanın amaç yönünü geliştirmek; • Profesyonel yargıya ve becerilere yapılan harcama için alınan değeri arttırmak. Analizi yapmak için, herhangi bir faaliyet tipine harcanan zamanın tümü, süreç,–fonksiyon ve beceri– seviyesi içinde “bölümlenir” ve sonuçta ortaya çıkan rakamlar her bir boyut için toplanır. Yazar, buna bir “devşirme” adını verir. Örneğin, eğer iki beceri seviyesi tanımlanırsa, bir “beceri–seviyesi–devşirmesi,” beceri seviyesi 1’deki faaliyetlerin tümüne harcanan zamanın hepsinin, beceri seviyesi 2’deki faaliyetlerin tümüne harcanan zaman gibi bir arada toplanacağı anlamına gelir, böylece her bir beceri seviyesinde harcanan toplam zamanın kıyaslaması elde edilir. “İşlevsel–bir–devşirme,” her bir fonksiyona harcanan toplam zamanı karşılaştırırken, bir “süreç–devşirmesi” her bir iş sürecine harcanan toplam zamanı karşılaştırır. Şekil 23.8 ve 23.9, bir proje mühendisi için bu gibi analizlerin örneklerini sağlar. Personel–zamanını–faaliyetle ve iş süreciyle ölçmek, sadece profesyoneller değil, herhangi bir personel tipinin işini ölçmeye yönelik geleneksel endüstri mühendisliği yaklaşımlarıdır. İşlevsel devşirmeler ya da “işlev analizi” ve beceri seviyesi devşirmeleri ya da “beceri/uzmanlık–seviyesi–analizi,” özellikle profesyonel bilgi işçilerinin verimliliğini analiz etmek için geliştirilmiştir. Profesyonellerin verimliliğini arttırmak için bu tip iş dağılımı analizini kullanmanın anahtarı, faaliyetlerin, kullanılan iş sürecini, gereken beceri ya da uzmanlık–seviyesini, ve faaliyetin katkıda bulunduğu fonksiyonu (veya amacı) net bir şekilde ayırt etmede yatar. Aşağıdaki alt bölümlerde, süreçler, beceriler ve fonksiyonlar ilk olarak tanımlanacaktır, daha sonra bu boyutların analitik amaçlar için nasıl kullanılabileceklerini açıklamak için bazı örnekler verilecektir.

23 - 521

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Şekil 23.8: Proje Mühendislerinin Fonksiyona Göre Ayrılmış Faaliyetleri __________________________________________________________________________________
Faaliyet Faaliyetin tanımı Kodu 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 YÜZDESİ SEVİYESİ __________________________________________________________________________________ Saha ziyareti ve teftişi Tasarımın gözden geçirilmesi, düzeltilmesi Kalite Temini (QA) toplantısı: Dahili inceleme Harici QA toplantısı: Yedekleme yöneticisi, denetçisi QA toplantısı: Ofis için kılavuz ya da değişikliği görüşmek Dizayn değişikliklerine karar verilen taslak QA’nın kaleme alınması (örneğin, talimat mektubu) 3,0 8,0 6,0 1,6 ,4 7,0 1,0 QA QA QA QA QA QA QA 4 5 3 3 5 2 3 2 4 5 4 3 4 2 3 3 2 1 1 2 1 1 2 1 2 5 5 5 2 4 4 4 5 5 5 6 6 3 3 3 7 7 4 7 6 3 FİİLİ ZAMAN FONKSİYON BECERİ SÜREÇ

__________________________________________________________________________________
Proje yönetimi (PM) yazı - rutin PM yazısı – rutin değil, karmaşık PM toplantısı başkanlığı ya da yürütülmesi PM toplantısına katılmak: Ofis için kılavuz PM toplantısına katılmak: Yedekleme yöneticisi, denetçisi JPM telefon görüşmesi: Koordinasyon, organizasyon yönetim PM telefon görüşmesi: Proje hakkında mesaj iletimi Toplantılar ya da sunumlar için hazırlık Proje çalışma planı düzenini gözden geçirmek (rutin değil) Proje kilometre taşlarını güncellemek (rutin) Materyalleri, bilgiyi araştırmak, bulup getirmek, Materyalleri dosyalamak, ayırmak, saklamak Proje destek (PS) yazısı (örneğin, formlar) Materyalleri kopyalamak PS telefon görüşmesi (örneğin, kurye talep etmek için) Faturaları gözden geçirmek, onaylamak; ödeme işlemi 6,0 2,0 1,0 1,0 4,0 1,0 6,0 7,0 2,0 4,0 8,0 4,0 4,0 4,0 1,0 1,0 PM PM PM PM PM PM PM PM PM PS PS PS PS PS PS PS

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________
Profesyonel eğitime katılım ,2 TR 3 9 __________________________________________________________________________________ Başka mühendis için telefona yanıt vermek, mesajı almak Proje dışı diğer telefon görüşmeleri Molalar, kişisel zaman Proje dışı idare Çeşitli, diğer tüm proje dışı faaliyet 4,5 1,5 3,0 3,9 3,9 NP NP NP NP NP 1 1 1 1 1 6 6 10 8 10

__________________________________________________________________________________ TOPLAM PROFESYONEL PERSONEL SÜRESİ: yüzde 100,00 İyileştirme fırsatlarının nasıl tanımlanacağı ve sonuçta ortaya çıkan önerilerin potansiyel faydalarının nasıl değerlendireceği hakkında da rehberlik sağlanacaktır. Süreçler Süreçler, işi yerine getirmek için kullanılan faaliyetlerdir (faaliyet gruplarıdır). Bunlar, telefon açmayı, toplantılara katılımı, yazmayı, hesaplamayı, seyahati, aramayı/dosyalamayı içerirler. Analiz edilecek daha küçük, daha fazla yönetilebilen sayıda sürece yol açan birkaç faaliyeti bir araya getirmek mümkündür. Hangi süreçlerin bir araya getirileceği ve bunların nasıl tanımlanacağı, verilerin tam olarak nasıl analiz edileceğine dayalı olacaktır. Bu spesifik verimlilik sorunları ve geliştirme fırsatları hakkındaki beklentilere bağlı olmalıdır. Birçok işte, araştırma ve dosyalama, profesyonel seviyenin altında daha düşük becerilerin yer aldığı faaliyetler olabilir. Eğer aynı genel çözümler bu faaliyetlere harcanan profesyonel zamanı azaltabilirse (örneğin, daha iyi kayıt yönetimi, daha iyi ofis otomasyonu, daha çok büro destek personeli), bu süreçler yukarıda gösterildiği gibi bir araya getirilebilirler.

23 - 522

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Şekil 23.9: Proje Mühendislerinin Beceri Seviyesine Göre Ayrılmış Faaliyetleri __________________________________________________________________________________
Faaliyet Faaliyetin tanımı FİİLİ ZAMAN FONKSİYON BECERİ SÜREÇ Kodu YÜZDESİ SEVİYESİ __________________________________________________________________________________ 18 Materyalleri, bilgiyi araştırmak, bulup getirmek, 8,0 PS 1 7 19 Materyalleri dosyalamak, ayırmak, saklamak 4,0 PS 1 7 20 Proje destek (PS) yazısı (örneğin, formlar) 4,0 PS 2 4 21 Materyalleri kopyalamak 4,0 PS 1 7 22 PS telefon görüşmesi (örneğin, kurye talep etmek için) 1,0 PS 1 6 25 Başka mühendis için telefona yanıt vermek, mesajı almak 4,5 NP 1 6 26 Proje dışı diğer telefon görüşmeleri 1,5 NP 1 6 27 Molalar, kişisel zaman 3,0 NP 1 10 28 Proje dışı idare 3,9 NP 1 8 29 Çeşitli, diğer tüm proje dışı faaliyet 3,9 NP 1 10 __________________________________________________________________________________ 06 08 14 17 23 Dizayn değişikliklerine karar verilen taslak Proje yönetimi (PM) yazı - rutin PM telefon görüşmesi: Proje hakkında mesaj iletimi Proje kilometre taşlarını güncellemek (rutin) Faturaları gözden geçirmek, onaylamak; ödeme işlemi 7,0 6,0 6,0 4,0 1,0 QA PM PM PS PS 2 2 2 2 2 2 4 6 3 3

__________________________________________________________________________________
17 Proje kilometre taşlarını güncellemek (rutin) 4,0 PS 2 3 18 Materyalleri, bilgiyi araştırmak, bulup getirmek, 8,0 PS 1 7 19 Materyalleri dosyalamak, ayırmak, saklamak 4,0 PS 1 7 20 Proje destek (PS) yazısı (örneğin, formlar) 4,0 PS 2 4 21 Materyalleri kopyalamak 4,0 PS 1 7 22 PS telefon görüşmesi (örneğin, kurye talep etmek için) 1,0 PS 1 6 23 Faturaları gözden geçirmek, onaylamak; ödeme işlemi 1,0 PS 2 3 __________________________________________________________________________________ 03 04 07 12 15 16 24 1 09 11 13 05 10 Kalite temini (QA) toplantısı: Dahili inceleme Harici QA toplantısı: Yedekleme yöneticisi, denetçisi QA’nın kaleme alınması (örneğin, talimat mektubu) PM toplantısına katılmak: Yedekleme yöneticisi, denetçisi Toplantılar ya da sunumlar için hazırlık Proje çalışma planı düzenini gözden geçirmek (rutin değil) Profesyonel eğitime katılım Saha ziyareti ve teftişi PM yazısı – rutin değil, karmaşık PM toplantısına katılmak: Ofis için kılavuz JPM telefon görüşmesi: Koordinasyon, organizasyon yönetim QA toplantısı: Ofis için kılavuz ya da değişikliği görüşmek PM toplantısı başkanlığı ya da yürütülmesi 6,0 1,6 1,0 4,0 7,0 2,0 ,2 3,0 2,0 1,0 1,0 ,4 1,0 QA QA QA PM PM PM TR QA PM PM PM QA PM 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 3 3 9 1 4 5 6 5 5

__________________________________________________________________________________ TOPLAM PROFESYONEL PERSONEL SÜRESİ: yüzde 100,00 Beceriler Beceriler, verilen bir faaliyeti tam olarak yerine getirmek için gereken uzmanlık ve profesyonel yargı seviyeleridir. Beceri/uzmanlık seviyesi analizi, profesyonel bilgi işçilerinin zamanlarının daha yüksek değer, daha yüksek becerili faaliyetler için yüzde kaçının kullanıldığını ve zamanlarının yüzde kaçının daha düşük değer, daha düşük becerili faaliyetler için kullanıldığını belirtir. İş süreçleriyle ilgili olarak, beceri seviyelerinin sayısı ve bunların tanımı, verilerin nasıl analiz edileceğine bağlıdır ve bu sırasıyla spesifik verimlilik sorunları ve geliştirme fırsatları hakkındaki beklentilere dayalıdır.

23 - 523

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
İKİ BECERİ SEVİYESİNİ KULLANAN TEMEL ANALİZ Seviye–1: Profesyonel–altı: Bu faaliyet, genellikle daha düşük ödeme yapılan kişi tarafından gerçekleştirilebilir, profesyonel bir bilgi işçisininki kadar yüksek bir uzman yargı ve beceriler seviyesi beklenmez. Seviye–2: Profesyonel: Bu faaliyet, genellikle profesyonel bir iş kategorisindeki bir kişinin yargısını ya da becerisini gerektirir. ÜÇ BECERİ SEVİYESİNİ KULLANAN ANALİZ Seviye–1: Az–miktarda–gereken–ya–da–hiç–gerekmeyen–özel–beceriler–ya–da–uzmanlık: Paraprofesyonelleri ya da teknisyenleri (örneğin, bir mühendislik stajyeri ya da teknik ressam), ya da ortalama katipten veya sekreterden daha yüksek derecede eğitimli bilgili kişileri (faturaları hesaplayan mali asistanlar, karmaşık dosyalama sistemlerini veya ofis ekipmanını kullanmak üzere yetiştirilmiş katipler, profesyonellere çeşitli şekillerde yardımcı olan idari asistanlar ya da proje asistanları) gerektiren faaliyetler için Seviye–2: Profesyonel: Faaliyet, genellikle profesyonel bir iş kategorisindeki bir kişinin yargısını ya da becerisini gerektirir. BEŞ BECERİ SEVİYESİNİ KULLANAN ANALİZ Seviye–1: Az miktarda özel beceri ya da uzmanlık gerekir ya da hiç gerekmez. Seviye–2: Paraprofesyonel,–teknisyen ya da özel eğitimli bilgili kişi beceri seviyesi gerekir. Seviye–3: Genellikle düşükle–orta–arası seviyede profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir. Seviye–4: Genellikle ortayla–yüksek–arası seviyede profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir. Seviye 5: Genellikle yüksek seviyede profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir. Şekil 23.10, proje mühendisleri için bir beceri seviyesi analizi sunar. Şekil 23.10 : Proje Mühendislerinin Fonksiyona Göre Ayrılmış Faaliyetleri
BECERİ/UZMANLIK HER SEVİYEDEKİ SEVİYESİ ZAMAN YÜZDESİ Beceri/Uzmanlık Seviyelerinin Yorumu _______________________________________________________________________________________________________ DÜŞÜK 1 37,8 1: Az uzmanlık ya da beceri gerekir veya hiç gerekmez 2 24,0 2: Paraprofesyonel (örneğin, teknik ressam, stajyer) 3 21,8 3: Düşükle orta arası profesyonel beceri/uzmanlık 4 7,0 4: Ortayla yüksek arası profesyonel beceri/uzmanlık 5 9,4 5: Bu faaliyetler için genellikle yüksek profesyonel beceri YÜKSEK ya da uzmanlık gerekir. _________________________________________________________________________________________________________ TOPLAM: yüzde 100,0 40

30 ZAMAN YÜZDESİ %

Not: Zamanın çoğu, – profesyonel seviyenin altındaki - en düşük iki beceri seviyesine harcanır.

20

10

0

1

2

3 4 BECERİ SEVİYESİ

5

23 - 524

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Seviyelerin–sayısına–karar–verme–kriteri Eğer bir profesyonelin düşük becerili çalışmasının bir kısmını kabul etmek için hangi tip çalışanına ihtiyaç duyulacağını önceden bilirseniz, sadece profesyonel altı beceri seviyesini tanımlamanız gerekecektir. Eğer katiplerin, teknisyenlerin ya da paraprofesyonellerin ne kadar profesyonel zamanın yerini alabileceğini tespit etmek isterseniz, en az iki profesyonel altı beceri seviyesini tanımlamanız gerekir. Sadece birkaç profesyonel beceri seviyesini tanımlamalısınız: • Farklı deneyim, beceri ya da uzmanlık seviyelerine sahip profesyonel personel olduğunda (örneğin, “ast” ya da “üst”). • Proje mühendisleri beceri/uzmanlık seviyeleri 1 ve 2’ye çok fazla ve seviye 4 ile 5’e çok az zaman harcadığında. Not: Proje mühendislerinin zamanlarının yarısından fazlası (yüzde 51) daha düşük becerilere sahip personelin yapabildiği işe harcanmaktadır. Ayrıca, mühendisleri (seviye 3) gerektiren düşük becerili görevlerin bazılarına ayrılan zamanı azaltma ve seviye 4 ile 5’deki daha yüksek değerli, daha yüksek becerili işe sahip proje mühendislerine meydan okuma fırsatları olabilir. • Eğer yönetim uygulamalarının, profesyonel personelin daha fazla yargı ya da beceri gerektiren daha yüksek değerli işi yerine getirme fırsatlarını sınırlandırdığından şüpheye düşerseniz. Örneğin, eğer personel, denetçilerin sadece işlerini gözden geçirdikleri dahili toplantılara çok fazla zaman harcıyorsa ve sorun çözmeye veya yaratıcı dizayn toplantılarına yeterince zaman ayırmıyorsa. Not: Aynı süreç (bir toplantı), gereken profesyonel beceri ve yargı seviyesine dayalı daha yüksek ya da daha düşük değeri üstlenir. • Eğer daha yaratıcı, daha yüksek değerli işe sahip profesyonel personele meydan okuma yönünde fırsatlar olduğundan şüphelenirseniz. Beceri/uzmanlık seviyelerini tanımlamak ve faaliyetlerin beceri seviyesini derecelendirmek için bazı genel kabul görmüş kurallar 1. “Sıklıkla” kelimesi, seviyelerin sayısını azaltır ve analizi yönetilebilir halde tutar. 2. Eğer daha yüksek ve daha düşük beceriler arasındaki fark önemliyse, aynı faaliyetin “rutin” (düşük becerili) ve “rutin olmayan” (yüksek becerili) versiyonları arasında ayrım yapmak faydalı olabilir. 3. Eğer değiştirilemeyen bir kural ya da kanun bazı faaliyetlerin nitelikli bir profesyonel tarafından yerine getirilmesini gerektiriyorsa (örneğin, muhasebeci, mühendis, mimar), sıklıkla hangi seviye gerektirilirse gerektirilsin, bu faaliyetler, “profesyonel” olarak derecelendirilirler. 4. Eğer bir faaliyetin rutin ya da profesyonel beceriyi gerektirip gerektirmediğine karar vermek için profesyonel yargıya ihtiyaç duyulursa, faaliyet, profesyonel seviyede düşünülmelidir. Fonksiyonlar Fonksiyonlar, işi yerine getirmek için aynı amaçla ilişkili faaliyetler grubudur. Her bir profesyonel ofis, ve genellikle her bir profesyonel personel tipi için farklı spesifik fonksiyonlar tanımlanmalıdır. Profesyonel personelin analiz edilmesi için önemli dört tip fonksiyon aşağıdaki gibidir: – misyon-kritik fonksiyonlar; – misyon-destek fonksiyonları; – eğitim ve profesyonel gelişimsel fonksiyonlar; – “diğer faaliyetler” (kurumsal misyonları başarmakla ya da çalışanları geliştirmekle doğrudan ilgi olmayan faaliyetler için bir ya da daha fazla “geniş kapsamlı” fonksiyon).
23 - 525

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Bu dört kategoriye göre işin tanımı, çalışan tipine ve o çalışanın ofis misyonuyla ilişkisine bağlı olarak değişiklik gösterebilir. Örneğin, eğer bir ofisin mimarları ve muhasebecileri varsa, bazen muhasebeciler ve bazen mimarlar tarafından yapılan mali analizler, muhasebeciler için “misyon kritik” olarak ve mimarlar için “misyon destek” olarak sınıflandırılabilirler. Bu yaklaşım, bir ofisteki kritik görevlerin özel becerilere sahip kişiler tarafından yapılma derecesinin tespit edilmesine yardımcı olur. Şekil 23.11, proje mühendisleri için bu gibi bir işlevsel analizi göstermektedir. Misyon-kritik ve misyon-destek fonksiyonlar arasında ayrım yapmak Misyon-kritik–ve–misyon-destek fonksiyonların ofis amaçlarına ulaşmaları gerekir. Aradaki fark şudur: •– Misyon-kritik fonksiyonlar, sıklıkla profesyonel bir beceri seviyesinde, genellikle spesifik tipte bir bilgi işçisi tarafından yapılması gereken amaca yönelik faaliyetleri gerektirirler. •– Misyon-destek fonksiyonlar, (iş halihazırda organize olduğu için) amaçlara ulaşmak için gereklidir, fakat genellikle bilgi, yargı, ya da ilgili belirli bir profesyonel tipinin becerisini gerektirmezler. Her bir işçi tipinin özel becerilerinin ve uzmanlığının ofis misyonuna ve hedeflerine nasıl katkıda bulunduğuyla ilgili misyon kritik fonksiyonları tanımlamak gerekir. Şekil 23.11: Proje Mühendisleri İçin Fonksiyon Analizi
FİİLİ ZAMAN İSTENEN FİİLİ MUTLAK FONKSİYON TİPİNE GÖRE FONKSİYON YÜZDESİ ZAMAN YÜZDESİ - İSTENEN FARK PERSONEL ZAMANI YÜZDESİ _________________________________________________________________________________________________________ Misyon Kritik: 57,0 QA Kalite Temini PM Proje Yönetimi Misyon Destek: PS–Proje Destek Eğitim & Profesyonel Gelişim: TR Eğitim Diğer Faaliyetler: ,2 5,0 - 4,8 4,8 16,8 26,0 5,0 21,0 21,0 ,2 27,0 30,0 42,5 42,5 -15,5 -12,5 15,5 12,5 57,0

NP Proje Dışı Zaman 16,8 5,0 11,8 11,8 ______________________________________________________________________________________________________________________ %100,0 ANALİZ–YAKLAŞIMI–1’İN–KULLANIMI:–– – – %100,0 %,0 %65,6 – %100,0 %42,8 DAHA–İYİ–HEDEF–DOĞRULTUSU–İÇİN POTANSİYEL–İŞLEVSEL–ZAMAN–KAYDIRMASI–

ANALİZ–YAKLAŞIMI–2’NİN–KULLANIMI:– “FİİLİ–––İSTENEN”: ______________________________________________________________________________________________________________________ – – DAHA–İYİ–HEDEF–DOĞRULTUSU–İÇİN – – POTANSİYEL–İŞLEVSEL–ZAMAN–KAYDIRMASI–%32.8

Misyon desteği ve diğer faaliyetler arasında ayrım yapmak Misyon desteği ve diğer faaliyetler, aynı iş süreçlerinin birçoğunu dahil edebilir; profesyonel uzmanlık gerektirmeyen, formların doldurulması ve raporların yazılması gibi. Bir faaliyetin misyon desteği ya da “başkası” olup olmadığına karar vermenin pratik bir yolu, işin organize edilmesinde ve yerine getirilmesinde bir değişiklik olmaksızın iş yükü arttırıldığı takdirde, ortalama bir çalışanın o faaliyet için harcayacağı zaman miktarına ne olacağı hakkında düşünmektir. • Eğer iş yükü arttıkça o faaliyet için harcanan zamanın artacağı beklenebiliyorsa – çünkü faaliyete daha sıklıkla ihtiyaç duyulacaktır – bunu misyon destek fonksiyonuna havale edin. Örnek: Bir müteahhide ödeme yapılması için bir form doldurmak (Varsayım: Daha çok iş, daha çok müteahhit
23 - 526

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3 ödemesini gerektirecektir). • Eğer faaliyete harcanan zamanın ille de artması beklenemiyorsa, faaliyeti “diğer faaliyetler” havale edin. Örnek: Bir çalışan zaman çizelgesi doldurmak; bu, iş yükü ne olursa olsun, tahminen her yıl aynı miktarda zamanda meydana gelecektir. Eğitim ve geliştirme Eğitim ve profesyonel gelişime ayrı bir fonksiyon olarak muamele edilir, çünkü: • Her yıl her profesyonelin zamanının bir kısmını, eğitim programları ve konferanslar, bültenlerin okunması, ve sahaya ayak uydurmak amacıyla bir kenara ayırabilmek için, teknoloji, profesyonel standartlar, ve uygulamalar sürekli olarak – ve daha hızlı ve daha hızlı şekilde – değişir. • Eğitime ilaveten, kişilerin kariyerlerini geliştirmeye yardımcı olan profesyonel gelişimsel faaliyetler önemlidir. Bu faaliyetler, profesyonelleri ofisi için daha faydalı hale getirebilirler ve kurumun hedeflerini destekleme yönündeki motivasyonların arttırabilirler. İyi denetçiler, görevleri her kişinin deneyimine “esnetmek” için dönüşümlü olarak vererek ve işi öğrenmeyi teşvik eden şekilde düzelterek, devam etmekte olan işle personel gelişimini bütünleştirirler. Eğer bu olursa, gelişimsel faaliyetlerin tümü ayrılamaz – bunlar, uygun misyon-kritik veya misyondestek fonksiyonların parçası olarak sayılmalıdır. Fakat iyi işletilen bir ofis, personel değerlendirmelerini gözden geçirmek için denetçi-personel toplantıları, ya da eğitimi ve gelişimsel deneyimleri planlama toplantıları gibi esasen “profesyonel gelişim” faaliyetlerinin birisine ya da daha fazlasına sıklıkla sahip olacaktır. Bunlar, eğitim ve geliştirme fonksiyonu içerisinde profesyonel gelişim faaliyetleri olarak isimlendirilmelidir. İlave verilerin toplanması Faaliyet verilerinin denetimi (bir ofis ve personeli, operasyonları ve çevresi hakkındaki diğer bilgilerle bir araya geldiğinde) kendi başına iyileştirme yönündeki oldukça spesifik önerilere yol açabilir. Faaliyetlerin, daha fazla iyileştirmeye ihtiyacı olanları tanımlayacak şekilde ifade edilmelerini temin etmek ve değerlendirmeyi kolaylaştırmak için süreçler, beceri seviyeleri ve fonksiyonlar önemlidir. Değerli önerilerde bulunmak için ihtiyaç duyulabile diğer bilgi türleri aşağıdakileri içerir: • Personel alımı biçimleri: Profesyonellerin sayısına kıyasla paraprofesyonellerin, büro ve diğer destek personelinin sayısı ve destek personelinin profesyonellere nasıl yardımcı olduğu. • İşletme prosedürleri ve fiili uygulamalar: Fiilen takip edilen uygulamalar, genellikle belgelenen prosedürlerden farklıdır. • Gelen iş yükü ve nasıl farklılık gösterdiği: Güçlük seviyesinde farklılıklar; gelen işin ne kadarı düzenli çalışma planlarına uydurulabilir, ve ne kadarına “talep üzerine” yanıt verilmelidir. • Ofis mobilyaları ve ekipmanı: Örneğin, masalar, dosyalar, fotokopi makineleri, ve bunların nasıl kullanıldığı; ofis düzeni; fiziksel koşullar. • Teknoloji, özellikle bilgi ve iletişim için: Örneğin, bilgisayar donanımı ve yazılımı, ağlar, telefonlar, faks makineleri ve profesyonellerin sistemleri nasıl kullandıkları. • Personel ve müşteriler arasındaki ilişkiler: Denetçiler ve yöneticiler ile dahili ve harici müşterilerle beraber, müşterilerinin tümü için seviyelerini göz önüne almak. • Spesifik mevcut performans verileri: Ofis maliyetleri, kalite, etkililik, ya da zamanlılık, özellikle za23 - 527

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3 man içinde veri. • Benzer işi yapan diğer ofislerden maliyetler, kalite, etkililik ya da zamanlılık hakkında karşılaştırılabilir veriler. • Fiili ya da algılanan sorunlar: Bunlar maliyet, etkililik, kalite ya da ofis işi zamanlılığı hakkında sorunlar var mı? Bunlar (bir şekilde belgelenen) tanınmış sorunlar mı, yoksa müşteriler, yönetim veya çalışanlar tarafından algılanan sorunlar mı? • Yasal ya da profesyonel standartlar: Ofisin işini yerine getirirken izlemek zorunda olduğu standartlarla bir mesleki birliğin normlar şeklinde tespit ettikleri standartlar arasındaki farkı ayırt ediniz. • Aşağıdakiler dahil olmak üzere, profesyonel bilgi işçilerinin denetlenmesi: – Çeşitli görevleri yerine getirirken profesyonel personele verilen bağımsız yargı ve takdir derecesi. – Onay ihtiyacı: Personelin harekete geçmek için denetçilerden ya da yöneticilerden onay almak zorunda olduğu ölçü, – Çıktılarının denetçiler ya da yöneticiler tarafından ne sıklıkla yakından incelendiğine, kapsamlı şekilde düzeltildiğine, yeniden yapıldığına, ya da bitirildiğine kıyasla personelin kendi iş ürünlerini ne sıklıkla tamamladığı. – Denetçilerin personeli profesyonel bir şekilde geliştirme, ofisi destekleme ve personelin kariyerinde ilerlemesine yardımcı olma derecesi. – Denetçilerin amaçları açıklığa kavuşturmaya yardımcı olma ve tüm personelin yaptığı işin ofis misyonunu ve hedeflerinin tümünü nasıl desteklediğini anlamasını sağlama derecesi. • Denetçi-alt ilişkileri dahil olmak üzere, aşağıdaki gibi, ofisin “kurum kültürü” unsurları: – Hedef yönlendirmesi dahil, kurum vizyonu: Fonksiyon analizi, hedefe yönelik personel zamanının kullanıldığını gösterir. Kurum kültürü verileri, ofisteki kişilerin kurumsal hedeflerle ilgili ortak bir fikirlerinin olup olmadığını gösterebilir. – İletişim biçimleri; örneğin, faydalı olduklarını bilmedikleri, kimsenin umursamadığını düşündükleri ya da kimsenin kendilerine sorma zahmetine girmediği için, personelin bazısı ofisteki başka kişilerin faydalı bilgileri öğrenmelerine izin vermiyor mu? – Kararlara varırken konsültasyon, kararlılık ve zamanlılık dahil, karar verme biçimleri. – Çalışılan saatler, çabanın algılanması, profesyonelliğin algılanması ve kaliteye verilen dikkat kişisel başarı hissi dahil, çalışma biçimleri ve normları. Yukarıda ana hatları verilen iş dağılımı teşhisi altında toplanan bilgiler, geliştirme için hangi faaliyetlerin seçilmesi gerektiğini belirlemek için kullanılacaktır. 3.2 Geliştirme Fırsatlarını Bulmak Süreç–analizini–kullanmak İş-süreç analizi, üretim çevrelerinde kullanıldığı gibi iş dağılımı analizinin geleneksel bir parçasıdır. Süreç analizi, aşağıdaki örneğin gösterdiği gibi, bilgi işçileri için potansiyel geliştirmeleri de belirtebilir:

23 - 528

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Şekil 23.12: Proje Mühendisleri İçin Süreç Analizi
______________________________________________________________________________________________________________________

İŞ SÜRECİ FİİLİ ZAMAN YÜZDESİ ______________________________________________________________________________________________________________________ 1. SAHADAKİ ZAMAN: Saha denetimleri 3,0 2. DİZAYN İŞİ: Gözden geçirme, düzeltme, taslak hazırlama 15,0 3. PROJE İDARESİ: Hazırlık, planlama, gözden geçirme,ödemeyi işleme 14,0 4. YAZI: Talimatlar, mektuplar, hatırlatıcı notlar, formlar, vb. 13,0 5. TOPLANTILARA KATILMAK 14,0 6. TELEFONDA GEÇİRİLEN ZAMAN 14,0 7. ARAMA/KOPYALAMA/DOSYALAMA: Proje materyalleri 16,0 8. PROJE DIŞI İDARİ İŞ 3,0 9. EĞİTİM ALMA 2 10. DİĞER (örneğin, molalar, kişisel, çeşitli) 6,9 ______________________________________________________________________________________________________________________ TOPLAM: yüzde 100,0 ______________________________________________________________________________________________________________________ Oldukça düşük becerili faaliyetleri gerektiren bir süreç, profesyonel personelin zamanının yüksek oranda yüzdesini gerektirdiğinde, süreç analizi, hangi faaliyetlerin otomatikleştirilmesi veya daha düşük becerilere sahip personele havale edilmesini belirtmeye yardımcı olur. Şekil 23.12, faaliyet No 7 – araştırma/kopyalama/dosyalama, yakından inceleme için en kesin adaydır. En fazla zamanı alır (yüzde 16), fakat kesinlikle esasen daha düşük becerili işi gerektiren bir süreçtir. Faaliyet No 2 ile 6 arası, çok az zaman almaz (yüzde 13-15), fakat sorunlara bakmak için spesifik faaliyetlerin incelenmesi gerekir. Örneğin, en çok zaman alan toplantıların özelliği nedir? Bu toplantılar değer katıyor mu? Telefonda geçirilen zaman ne kadar verimlidir, projeleri ileriye taşımak için ne kadar kritiktir? Bazı olası geliştirme fırsatları: Araştırma/kopyalama/dosyalama: Bu faaliyetleri otomatikleştirmenin, azaltmanın ya da ortadan kaldırmanın yollarını arayın, ya da son tahlilde bunları kendilerine mühendislere göre daha az ücret ödenen düşük becerilere sahip personele havale edin. Telefonda geçirilen zaman: Proje mühendislerinin telefonda geçirdikleri yüzde 14 oranındaki zamana bakarak, telefon sisteminin ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını kontrol edin. Yazı: Mühendislerin yazmaya ayırdıkları yüzde 13 oranındaki zamana bakarak, daha iyi ofis otomasyonu – daha fazla PC kullanımı yönünde fırsatlar var mı? Dizayn: Mühendislik dizaynı ve taslak hazırlama, mühendisler için iş istasyonlarıyla beraber bilgisayar destekli dizayn ve taslak (CADD) sistemlerini kurarak otomatik hale getirilebilir. Proje mühendisleri danışmanlar tarafından sunulan tasarımlar hakkında çalıştıkları için, proje mühendisleri için CADD’nin kurulması kendi başına yeterli olmayacaktır. Bununla beraber, eğer ofis danışmanların dizaynları uyumlu bir CADD formatında sunmalarını gerektirecek bir pozisyondaysa, bu süreci otomatik hale getirmek için bir CADD sistemi uygun olabilir. Süreç analizi, potansiyel geliştirme için hangi ofis “sistemlerinin” incelenmesi gerektiğini bazen belirtebilir. Eğer bilgi işçileri zamanlarının büyük oranda yüzdesini yazı yazarak ya da hesap yaparak ge23 - 529

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3 çirirse, ofis otomasyonunu iyileştirerek ya da bilgi işçilerinin kişisel bilgisayarlara erişimini arttırarak, verimliliği arttırma fırsatları yer alabilir. Bununla beraber, bazen sorun otomasyon eksikliği ya da bilgisayarlara erişim değildir, ama mevcut sistemlerin zayıf kullanımıdır. Bazı bilgi işçileri PC’lere alışkın olmayabilir, bunları kullanmak için yeterince eğitilmemiş olabilir ya da bunlardan korkuyor olabilir, bu nedenle mevcut olsa bile PC kullanmazlar. Bilgi işçilerinin PC kullanmaya harcadıkları zaman miktarını arttırarak verimliliği yükseltme fırsatları olabilir, fakat personelin bilgisayarlarla daha rahat hissetmelerine yardımcı olacak eğitime ihtiyaç duyulabilir. Beceri–seviyesi–analizi–kullanımı Düşük becerili görevleri yerine getirmek için daha paraprofesyonel, teknik, büro işiyle ilgili ya da destek personelinin işe alınması gerekse bile, profesyonel personelin profesyonel yargıyı ve becerileri gerektirmeyen faaliyetlere harcadıkları zamanı azaltmak, oldukça maliyet etkililikli olabilir. Alternatif olarak, bu görevlerin bazıları otomatikleştirilebilir ya da bilgisayar ortamına aktarılabilir. Bu değişiklik, daha yüksek değerli iş üzerinde daha yüksek ödeme yapılan ve değeri düşük, profesyonel olmayan işe daha az ödeme yapılan profesyonel zamana da odaklanır. Profesyoneller, aslında, kendilerine ödeme yapılan şeylerden daha fazlası için kullanılırlar. Fonksiyon–analizi–kullanımı Faaliyet verilerinin fonksiyon analizi, profesyonellerin misyon-kritik fonksiyonlara ve daha az değerli faaliyetlere ne kadar zaman harcadıklarını ortaya çıkaracaktır. Fonksiyon analizinin amacı, ofis misyonuna ve hedeflerine en fazla katkıda bulunan faaliyetlere daha fazla zaman ayırabilmeleri için, profesyonellerin çalışmasını yeniden yönlendirmektir. Kendinize aşağıdaki fırsatların hangilerinin mevcut olduğunu sorun: – misyon-kritik fonksiyonlara harcanan zamanı arttırmak; – misyon-destek fonksiyonlara harcanana zamanı azaltmak; – “diğer faaliyetlere” harcanan zamanı azaltmak; – eğitime ve profesyonel gelişime harcanan zamanın en azından kabul edilebilir profesyonel standartları karşılamaya yetmesini sağlamak. Eğer kaliteden ya da yaratıcılıktan feragat etmeksizin bunlara harcanan zamandan tasarruf edilebilmesi için bazı misyon-kritik faaliyetler daha etkili hale getirilebilirse, toplam misyon-kritik zamanın artabilmesi için bu zaman tasarrufları diğer misyon-kritik faaliyetlere yönlendirilmelidir. Geriye kalan mevcut zamanın yerini değiştirirken, yüzde 100 olası etkililik kazancı elde etmeyi beklemeyin. Artan etkililiğin son yüzdesine kadar baskıda bulunmamak, gerçekten avantajlı olabilir. Örneğin, tasarruf edilen zamanın bir kısmı, yaratıcılığı, yeniliği ve personel gelişimini yükseltmeye yönelik yeni faaliyetlere adanabilir. Bunlar, aşağıdakileri içerebilir: – yeni ya da farklı iş teknikleriyle deneyler – kalite döngüleri ya da sorun çözme ekipleri – özel projeler – yeni teknolojinin araştırılması
23 - 530

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Bu gibi faaliyetler, profesyonel bilgi işçilerinin morallerinin ve iş memnuniyetlerinin yükselmesine ve ayrıda daha yüksek verimliliğe yol açabilir. Her bir fonksiyon için istenen zaman yüzdesi için hedefler belirlemek faydalıdır. Bunu yapmak için, eğitim ve geliştirme için gereken profesyonel standardı kullanarak, ve ideal şartlar altında olsa bile, misyon desteği ve diğer faaliyetler için kaçınılmaz artık miktarları üstlenerek, kurumsal önceliklerle farklı misyon-kritik fonksiyonları dengelemek gerekir. İstenen zaman hedefleri, ofisin ve söz konusu profesyonel grubun özel ihtiyaçlarına dayalı olmalıdır. Örneğin, profesyonel bir standart, belirli bir meslek için sürekli mesleki eğitimin yıl başına 40 saatinde meydana gelebilir (bir çalışanın çalışma zamanının kabaca yüzde 2,5’i). İşin özelliği değiştiğinde ya da profesyonel personelin genellikle kritik bir uzmanlık alanında zayıf olması durumunda, ilave kariyer geliştirme faaliyetleri için, veya fazladan eğitim ihtiyaçları için, daha yüksek bir eğitim ve geliştirme hedefi, hesaba katılabilir. Önerilerin–potansiyel–faydalarını–değerlendirmek Faydaların sayısal tahminlerine duyulan ihtiyaç: Bazı öneriler dolaylı maliyetleri gerektirmemesine rağmen (örneğin, denetim biçimlerinin değiştirilmesi), önerilerin uygulanması, genellikle maliyetleri (örneğin, personel, bilgisayar sistemleri) ya da riski gerektirir. Fakat herhangi bir değişiklik, bir dereceye kadar aksama ve başaramama riskini gerektirir – performansın daha iyiye gideceğinden ziyade daha kötü hale geleceği yönündeki ihtimal. Faydaların sayısal tahminleri, işe yaradıkları takdirde değişikliklerin nasıl bir fark yaratabildiklerini gösterirler. Yönetimin, faydaların gereken yatırıma ve değişiklikte yer alan riske değip değmediğine karar vermelerine yardımcı olurlar. Yönetim, önerilerin tümünü uygulamayı istemeyebilir ya da bu konuda yetersiz olabilir, ve sıklıkla bağımsız oldukları için, her birisini ayrı ayrı değerlendirmek genellikle imkansızdır. Uygulanabilen olası her bir öneri kombinasyonunu değerlendirmek elverişsizdir, bu nedenle, bunları paketler halinde gruplamak faydalıdır. Her bir paket, daha sonra adım adım değerlendirilebilir ve sadece bir paket uygulandığında, ya da iki paket uygulandığında, vb. beklenen sonuçlar gösterilebilir. Potansiyeli ölçmek: Şimdi bir adım daha ileriye gideceğiz ve zamanı daha değerli işe kaydırma potansiyelinin nasıl ölçüleceğini göstereceğiz. Yaygın olarak iki yaklaşım kullanılır: Yaklaşım–1 Bu yaklaşım, misyon desteğine ve diğer faaliyetlere harcanan zamanın TÜMÜNÜ misyon kritik ve eğitim ve geliştirme fonksiyonlarına kaydırmanın mümkün olacağını varsayar. Bu yaklaşım, teorik bir maksimum iyileştirme potansiyeliyle ilgili bir tahmin sağlar, fakat genellikle bir şekilde gerçekçi değil gibi görünebilir ve çalışanların direnciyle karşılaşabilir. Eğer yapılacak yeterince misyonkritik iş yoksa, çalışanlar, yaklaşımı sayılarını düşürmeye yönelik ilk adım olarak görebilirler. Yaklaşım–2 Bu yaklaşım, her bir bireysel fonksiyon için istenen zaman yüzdesi için kararlaştırılmış hedeflere dayalıdır; harcanan zamanın gerçek yüzdesi ile istenen yüzde arasındaki yüzde bu durumda çözümlenir. Farklar toplanır ve zaman-kaydırma potansiyeli, gerçek ve istenen yüzdeler arasındaki TOPLAM farkın YARISINI alarak hesaplanır. Bu yaklaşımların uygulanması, aşağıdaki örnekte açıklanacaktır.

23 - 531

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Bir gerçek hayat örneği: Proje mühendisleri Önerilerin potansiyel faydalarının nasıl tahmin edileceğini göstermek için proje mühendisleri örneğini kullanacağız. Öneri paketleri, kurum tarafından onaylanan teklif gruplarına dayalıdır. Yeni personel ilave edilmediği sürece, sistemlerde ve prosedürlerde ve yeni yönetim ve denetim tekniklerinde bir kerelik yatırımlar için onay almak nispeten kolaydı. Bu,–öneri–paketi–1’e yol açtı. Düşük ücret ödenen personel olsa bile, personele yapılan herhangi bir ilaveyi onaylatmak zordu ve bunu uygulamak zaman alırdı. Bu nedenle, destek personeli ilave etme önerileri, paket–2’de gruplandı. Bu paketlerin dayandıkları analizler, Ek IV’te gösterilmektedir. Öneri paketlerinin bazı ayrıntıları aşağıda verilmektedir: Paket 1: Sistemler, prosedürler ve yönetim değişiklikleri • Özellikle kayıt tutmak ve proje yönetimi için ofis sistemlerini ve otomasyonu geliştirmek. • Geçiş dönemi dizayn incelemelerinin dahili havalesini arttırmak. • Proje başına ortalama yerinde saha denetimi arttırmak. • Her mühendis için yıl başına profesyonel eğitime en az beş gün ayırmak. • İşi düzeltmek için daha az olmak üzere, personel geliştirme için bazı denetleyici irtibat zamanı kullanmaya başlamak. Paket 2: Mühendislere yardımcı olmak için düşük ücret ödenen personel ilave etmek • Büro işiyle ilgili destek personeli. • Paraprofesyoneller ve teknisyenler, örneğin, asistan mühendisler, teknik ressamlar, proje asistanları. İyileştirme için tahmini potansiyel 1. İlk olarak, daha düşük değerli faaliyetler için azaltılan zamanları tahmin etmek amacıyla etkililiğe yönelik önerileri kullanacağız (Şekil 23.13).

23 - 532

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Şekil 23.13: Zamanlarının Yüksek Değerli Kullanımlara Yeniden Tahsis Edilmesinden Önce, Düşük Değerli Faaliyetlerin Azaltılmasından Sonra Proje Mühendislerinin İşlevsel Zamanı
FONKSİYON YÜZDESİ Misyon-kritik: Kalite temini Proje yönetimi Misyon-destek: Proje desteği Eğitim & prof. gelişim: Eğitim & gelişim Diğer faaliyetler: Proje dışı zaman TOPLAM: FİİLİ ZAMAN ZAMAN YÜZDESİ a) 27,0 30,0 26,0 TAV. PAKETİ 1’İN ZAMAN YÜZDESİ b) 22,0 27,0 12,0 TAV. PAKETİ 1 & 2’NİN 17,0 21,0 7,0

,2 16,8 yüzde 100,0

,2 13,8 yüzde 75,0 yüzde 25,0 yüzde 41,0

,2 9,8 yüzde 55,0 yüzde 45,0 yüzde 100,0

Daha yüksek değerli kullanımlara yeniden tahsis edilecek zaman: ETKİLİLİKTE MAKSİMUM POTANSİYEL ARTIŞI:

a) Öneri paketi 1 uygulandığı takdirde, proje mühendislerinin öngörülen zaman kullanımı. b) Öneri paketi 1 ve 2 uygulandığı takdirde, proje mühendislerinin öngörülen zaman kullanımı Paket 1 için ve bir arada her iki paket için tahmin edilen yüzdeler, çeşitli hesaplamalara dayanır. Paket 1 durumunda, tasarrufun çoğu sistem geliştirmelerinden elde edilir. Paket 2 durumunda, profesyonel zamandaki daha fazla tasarruflar, düşük değerli görevlerin düşük ücret ödenen asistanlara transfer edilmesinden meydana gelir. 2. Daha sonra, mevcut zamanın bir kısmını, kaliteyi arttırması beklenen faaliyetlere ya da fonksiyonlara tahsis edeceğiz ve yeterli profesyonel eğitimin ve geliştirmenin sağlanmasını temin edeceğiz. Bu durumda, yerinde teftişleri (kalite temini) arttırın ve eğitimi ve geliştirmeyi arttırın (bakınız Şekil 23.14).

23 - 533

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Şekil 23.14: Kalite Temini ve Eğitim İçin Başlangıç Düzeyinde Yeniden Zaman Tahsisinden Sonra Proje Mühendislerinin İşlevsel Zamanı
FONKSİYON FİİLİ ZAMAN TAV. PAKETİ 1’İN TAV. PAKETİ 1 & 2’NİN YÜZDESİ ZAMAN YÜZDESİ a) ZAMAN YÜZDESİ b) __________________________________________________________________________________________ Misyon-kritik: 27,0 28,0 23,0 Kalite temini 30,0 27,0 21,0 Proje yönetimi Misyon-destek: Proje desteği Eğitim & prof. gelişim: Eğitim & gelişim 26,0 12,0 7,0

,2

3,7

3,7

Diğer faaliyetler: Proje dışı zaman 16,8 13,8 9,8 __________________________________________________________________________________________ TOPLAM: yüzde 100,0 yüzde 84,5 yüzde 64,5 __________________________________________________________________________________________ Yeniden tahsis edilecek mevcut zaman: yüzde 15,5 yüzde 35,5 ETKİLİLİKTE POTANSİYEL ARTIŞ: yüzde 23,1 yüzde 69,6

3. Daha sonra, geriye kalan zamanı ofis misyonuna uygun şekilde tahsis edeceğiz ve bunun neyi elde ettiğini kontrol etmek için fonksiyon tipiyle nihai bir analiz yapacağız. Ayrıca, proje mühendislerinin kendileri tarafından tespit edilen “istenen zaman tahsisatı” ile önerilerin sonuçlarını karşılaştıracağız. Şekil 23.15: Nihai Yeniden Zaman Tahsisinden Sonra Proje Mühendislerinin İşlevsel Zaman Kıyaslamaları
FONKSİYON YÜZDESİ Misyon-kritik: QA Kalite temini PM Proje yönetimi Misyon-destek: PS Proje desteği Eğitim & prof. gelişim: TR Eğitim & gelişim Diğer faaliyetler: NP Proje dışı zaman TOPLAM: İSTENEN ZAMAN 42,5 42,5 5,0 FİİLİ ZAMAN YÜZDESİ 27,0 30,0 26,0 TAV. PAKETİ 1’İN ZAMAN YÜZDESİ 34,2 33,6 14,4 TAV. PAKETİ 1 & 2’NİN ZAMAN YÜZDESİ 37,3 37,3 11,2

5,0 5,0 yüzde 100,0

,2 16,8 yüzde 100,0

4,0 13,8 yüzde 100,0 yüzde 20,0

4,4 9,8 yüzde 100,0 yüzde 60,0

FİİLİ ÜZERİNDE TAHMİN EDİLEN ETKİLİLİK:

23 - 534

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
Şekil 23.16: Nihai Yeniden Zaman Tahsisinden Sonra Fonksiyon Tipiyle Proje Mühendislerinin İşlevsel Zaman Kıyaslamaları
DAHA İYİ HEDEF YÖNLENDİRMESİ İÇİN FİİLİDEN TAHMİNİ İŞLEVSEL ZAMAN KAYMASI: DAHA İYİ HEDEF YÖNLENDİRMESİ İÇİN POTANSİYEL İŞLEVSEL ZAMAN KAYMALARI ANALİZ YAKLAŞIMI 1’İ KULLANARAK ANALİZ YAKLAŞIMI 2’Yİ KULLANARAK “FİİLİ – İSTENEN” %14,6 %21,8

%42,8 %32,8

4. Son olarak, profesyonellerin zamanlarının kendilerine para ödenen yüksek becerili görevlere tahsis edildiklerini temin etmek için bir beceri/uzmanlık seviyesi karşılaştırması yapacağız (Şekil 23.17 ve 23.18). Şekil 23.17: Düşük Değerli Faaliyetlerin Azaltılmasından Sonra, Kalite ve Eğitim İçin Başlangıç Düzeyinde Zaman Tahsisinden Sonra, Fakat Etkililik Kazanımları İçin Nihai Yeniden Zaman Tahsisinden Önce
BECERİ/ TAVSİYE PAKETİ TAVSİYE PAKETİ UZMANLIK FİİLİ ZAMAN 1’İN ZAMAN 1 & 2’NİN ZAMAN SEVİYESİ ZAMAN YÜZDESİ YÜZDESİ DÜŞÜK 1 2 3 4 5 YÜKSEK TOPLAM: 37,8 24,0 21,8 7,0 9,4 % 100,0 23,8 18,0 20,3 13,0 9,4 %84,5 14,8 9,0 17,3 14,0 9,4 %64,5 Beceri/Uzmanlık Seviyelerinin Yorumu 1: Az uzmanlık ya da beceri gerekir, veya hiç gerekmez 2: Paraprofesyonel seviye 3: Düşükle orta arası profesyonel seviye 4: Ortayla yüksek arası profesyonel seviye 5: Yüksek profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir.

Şekil 23.18: Etkililik Kazanımları İçin Nihai Yeniden Zaman Tahsisinden Sonra Proje Mühendislerinin Beceri/Uzmanlık Seviyesi Karşılaştırmaları
BECERİ/ TAVSİYE PAKETİ TAVSİYE PAKETİ UZMANLIK FİİLİ ZAMAN 1’İN ZAMAN 1 & 2’NİN ZAMAN SEVİYESİ ZAMAN YÜZDESİ YÜZDESİ DÜŞÜK 1 2 3 4 5 YÜKSEK TOPLAM: 37,8 24,0 21,8 7,0 9,4 % 100,0 25,8 21,6 24,5 16,1 12,0 % 100,0 %20,0 17,8 14,4 26,6 24,4 16,8 % 100,0 %60,0 Beceri/Uzmanlık Seviyelerinin Yorumu 1: Az uzmanlık ya da beceri gerekir, veya hiç gerekmez 2: Paraprofesyonel seviye 3: Düşükle orta arası profesyonel seviye 4: Ortayla yüksek arası profesyonel seviye 5: Yüksek profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir.

TAHMİNİ ETKİLİLİK ARTIŞLARI

Paket 1 ile 2’nin bir arada en yüksek etkililik artışı sağlayacağı belirgindir. Öneri edilen ölçülerin maliyetlerin hesaplanması gerekir ve bir uygulama planı hazırlamadan önce insan kaynağı sonuçları üzerinde çalışılmalıdır (yeniden düzenleme, işe alma).
23 - 535

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
3.3 Yöneticilere “Profesyonellerin Verimliliği” İlkelerini Uygulamak Fonksiyon seviyesinde bir kendi kendine analiz yaklaşımını ele alarak, yöneticiler, bu ilkeleri kendi işlerine uygulamak üzere eğitilebilirler. Yöneticilerin fonksiyonları tanımlandıktan sonra, her fonksiyonda “istenen zaman yüzdesini” kullanma alternatifi, şu gibi ifadeleri kullanarak yöneticilerin her fonksiyonun önem derecesini derecelendirmeleri içindir. • En önemli • Aşırı derecede önemli • Çok önemli • Önemli • Çok az önemli • Önemsiz Yöneticiler, daha sonra her fonksiyon üzerindeki fiili zaman kullanımları ile bunların önem derecelendirmeleriyle nasıl karşılaştırıldıkları hakkında düşünebilirler. Hangi fonksiyonlar üzerinde daha az zaman harcandığına ve bunun nasıl yapıldığına ve hangi fonksiyonlar üzerinde daha fazla zaman harcandığına karar verebilirler. Yöneticilerin kendi analizlerini yapmalarına yardımcı olmak için yazılı anketler kullanılabilir. En temel biçimde, ofis yönetimi, çift rollerden oluşur – algılama ve müdahale, gözünde canlandırma ve planlama, anlama ve yönlendirme, tespit ve kontrol. Bu, faaliyetlerin ve sonuçların izlenmesini, sorunların tanımlanmasını, düzeltici harekete geçmeyi ve etkililiklerini değerlendirmeyi, ve diğer değişikliklere duyulan ihtiyaç üzerinde geri bildirim sağlamayı gerektirir. Ofis yönetiminin etkililiğini attırmanın en önemli potansiyel alanları, aşağıdaki gibidir: • Risk analizi • Kaynak planlama ve iş programlama • Veri derleme ve azaltma • Kullanım analizi • Performans ölçümü ve artırımı • Kalite raporlama ve düzeltme • Hizmet seviyesi temini • Müdahale metodolojileri • Başlatmayı değiştirme ve kontrol • Problem tanımı, analizi ve çözümü Tartışma Soruları 1. Bir kurum, profesyonel personelin aşağıdaki faaliyetlere harcadığı zaman miktarını nasıl değiştirmek ister: Misyon-kritik fonksiyonlar, misyon-destek fonksiyonlar, eğitim ve profesyonel gelişim fonksiyonları ve diğer faaliyetler? 2. Bir kurum, profesyonel personele daha yüksek becerili, daha yüksek değerli işi hangi yollarla yaptırabilir? 3. Ofis çalışmasında yönetimsel etkililiği iyileştirmenin yolları nelerdir?
23 - 536

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
EK I VERİ TOPLAMA 1. Veri toplamayla ilgili başlıca dört yaklaşım • Gerçek zamanlı eğitimli gözlemci teknikleri. • Gerçek zamanlı kendi kendine kaydeden teknolojiler. • Personelin zamanını nasıl kullandığıyla ilgili algılar hakkında yazılı anketler. • Mevcut kayıtlardan ya da dosyalardan veri kullanımı. 2. Gerçek zamanlı eğitimli gözlemci teknikleri Başlıca iki farklılık: • Gözlemciler, bir personel numunesinin fiili faaliyetlerini takip eder ve bir forma ya da zamanlama aygıtına başlangıç ve bitiş zamanını kaydeder. • İş numunesi alma: gözlemci, hangi personelin her bir faaliyeti hangi spesifik zaman noktalarında yaptığını kaydeder. Başlıca avantajları: • Yeterince uzun zaman boyunca çalışan yeterli sayıda gözlemci, yüksek seviyede istatistiksel kesinlik sağlayabilir. • Gözlemciler, genellikle oldukça objektif veri sağlar. Başlıca dezavantajları: • En yüksek toplam maliyet yaklaşımı: veri toplamak çok maliyetlidir. • Veri işleme de pahalı olabilir. • Birçok personel ya da ortam için elverişsiz veya imkansız olabilir. • Gözlemcilerin gereksiz olarak karışmadan durmaları zordur: personel, gözlemlendiğini bilir ve çalışma biçimlerini değiştirebilir ve bu da doğruluğu azaltır. • Eğer mevsimsellik önemliyse, çalışma “sürüncemede kalabilir.” 3. Gerçek zamanlı kendi kendine kayıt teknikleri Başlıca iki farklılık: • Zaman merdiveni: Faaliyet her değiştiğinde, bir numune personel kayıt faaliyeti kodları. • Kendi kendine çalışma numunesi: önceden programlı bir alarm duydukları her zaman, bir form üzerinde bir numune personel kayıt faaliyeti kodları. Başlıca avantajları: • Yeterince uzun zaman boyunca yeterince büyük bir personel numune kaydı, yüksek seviyelerde istatistiksel doğruluk sağlayabilir. • Bağımsız olarak seyahat eden ve çalışan personel hakkında gerçek zamanlı veriler elde edebilir, ve faaliyetler amaç için kodlanabilir. Başlıca dezavantajları: • En yüksek veri işleme maliyetleri. • Kendi zaman kullanımlarını doğru bir şekilde kaydetmek için personeli eğitmek maliyetli ve zor olabilir.
23 - 537

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
• Doğruluktan sapmaya en yatkın olandır: personeli eksiksiz ve doğru olmak için iyi motive olmuş halde tutmak zordur. • Eğer mevsimsellik önemliyse, çalışma “sürüncemede kalabilir.” 4. Personelin zamanını nasıl kullandığıyla ilgili algılar hakkında yazılı anketler Ofis verimliliği çalışmaları için genellikle öneri edilen yaklaşımdır. Başlıca iki farklılık: • Denetçiler tarafından doldurulan anketler: çalışmada başkalarını denetleyen her kişi (ilk dereceden üst yönetime kadar) denetlenen her kişi için anketi doldurur. Genellikle, kurumsal teşhis için öneri edilir (bazı baş personele denetleyicilerin anket formlarını gözden geçirterek farklılık gösterebilir). • Personel tarafından doldurulan anketler: çalışılan pozisyonlardaki personel üyelerinin tümü, anketi kendisi için doldurur. Genellikle, kurumsal teşhis için öneri edilir. Bu amaç için kullanılan numune bir doldurulmuş formlar seti, her bir başlığın anlamını açıklayan bir referans sayfasıyla beraber, Ek II-IV’te gösterilmektedir. Başlıca avantajları: • Yapılan işin eksiksiz bir tablosu hızla yakalanabilir. • Gerçek zamanlı yaklaşımlardan çok daha az maliyetlidir. • Veri toplamayı genişletmeksizin, mevsimsel farklılıklarla ilgili algıları yakalamak için özel anket soruları sorabilir. Başlıca dezavantajları: • Oldukça yüksek istatistiksel doğruluk feda edilir, fakat nasıl geliştirileceği hakkındaki anahtar kararlar için nadiren ihtiyaç duyulur. 5. Mevcut kayıtlardan ya da dosyalardan veri kullanımı Bu yaklaşım, diğer veri toplama yaklaşımlarını tamamlar. Faydalı, mantık çerçevesinde doğru ve veriler genellikle aşağıdakilerden edinilir: • Merkezi kayıtlar: Örneğin, merkezi personel, bütçe ya da gider dosyalarından personelin seyahatte, eğitimde ya da izinde geçirdiği zaman2* • Personel, denetçi, ya da iş birimi takvimleri veya tarihsel kayıtlar, doğru kaynaklar olabilir. • Personelin verilerin doğruluğunu dosyalardan ya da kayıtlardan teyit etmesi akıllıca olabilir. Başlıca avantajları: • En düşük veri toplama maliyeti. • Diğer yaklaşımların tamamlayıcısı olarak, kayıtların kullanımı, diğer yaklaşımları daha basit hale getirebilir. Başlıca dezavantajları: • Kullanılsa bile, nadiren, ihtiyaç duyulan verilerin tümünü toplamak için kullanılabilir. • Makul fazladan veri işleme, programlama, ve analiz maliyetleri.
2 *–Özel not:–İş–dağılım–faaliyetleri–olarak–ücretli–ya–da–ücretsiz–izni,–tatili,–hasta–iznini,–vb.–kullanmayı–öneri–etmeyiz,–çünkü– bunlar–diğer–faaliyetleri–belirsizleştirebilir.–Devamsızlık–sorunları–üzerinde–ayrı–ayrı–çalışmak–daha–iyidir.–Bununla–beraber,– personel-yıl–başına–çalışma–günlerinin–ya–da–çalışma–saatlerinin–ortalama–sayısıyla–ilgili–bir–temel–çizgi–geliştirmek–için,– diğer–yüzdeleri–hesaplamak–için,–izin–verilerine–ihtiyaç–duyulabilir.–

23 - 538

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
EK II PERSONELİN ZAMAN KULLANIMI TAHMİNİ İÇİN FAALİYET REFERANS BİLGİLERİ ÖRNEĞİ
Zaman tahmininin yüzdesini tespit için referans bilgiler Her amaç için her iş süreci için örnek faaliyetler: A. MÜŞTERİ TEMSİLCİSİ PLANLARI, BAŞVURULAR VE DEĞİŞİKLİKLER İNCELEMESİ VEYA ONAYI (Müşteri temsilcilerinin tümü için yıllık plan; tüm programlar için uygulamalar; değişikliklerin tümü.) Örneğin, aşağıdakileri içerebilir: TELEFON: Bilgi edinmek ve ihtiyaç duyulan düzeltmeleri açıklamak için müşteri temsilcilerine açılan ve müşteri temsilcilerinden gelen telefonlar. TOPLANTILAR: Aynı planı, uygulamayı ya da değişikliği gözden geçiren diğer dahili personelle toplantı. OKUMA,–GÖZDEN–GEÇİRME,–ANALİZ,–VB.: Gönderilen orijinal başvuruların veya düzeltmelerin gözden geçirilmesi; hizmet hedeflerinin önceki yıllarla karşılaştırılması; bütçelerin analizi; teklif edilen maliyetlerle hizmet hedeflerinin karşılaştırılması. YAZMA,–DERLEME,–VB.: Düzeltme ve değişiklik talebinde bulunan mektuplar yazmak; karar mektupları bildirisi hazırlamak; mutabakat anlaşması için materyal hazırlamak; bağışlar ve sözleşmeler. B. RESMİ DEĞERLENDİRME (VEYA RESMİ BİR KILAVUZA GÖRE İZLEME) Örneğin, aşağıdakileri içerebilir: TELEFON: Değerlendirme ziyareti beklentilerini görüşmek için müşteri temsilcilerine açılan ve müşteri temsilcilerinden gelen telefonlar. TOPLANTILAR: Değerlendirme ziyareti öncesi ve sonrası değerlendirme ekibi toplantıları. OKUMA,–GÖZDEN–GEÇİRME,–ANALİZ,–VB.: Değerlendirme ziyaretinden önce size ya da ekibinize gönderilen talep edilmiş belgelerin gözden geçirilmesi; ziyaretten sonra materyallerin gözden geçirilmesi. YAZMA,–DERLEME,–VB.: Ziyaret öncesi mektubunun ya da ziyaret sonrası değerlendirme raporunun hazırlanması ya da bunlara katkıda bulunulması. C. MÜŞTERİ TEMSİLCİLERİNİN UYUMUNUN İZLENMESİ Örneğin, aşağıdakileri içerebilir: TELEFON: Soru sormak, uyum konularının tespitine yardımcı olmak ve aksi takdirde izlemeye yardımcı olmak için bilgi edinmek; bir izleme ziyareti beklentilerini tartışmak. Bir müşteri temsilcisinin uyumlu olup olmadığı hakkında bilgi edinme, anaTOPLANTILAR: liz veya yorum için dahili personelle toplantı. OKUMA,–GÖZDEN–GEÇİRME,–ANALİZ,–VB.: İçeride mevcut, ya da size, ofisinize gönderilen uyumla ilintili raporların gözden geçirilmesi, karşılaştırılması ve analizi (örneğin, MIS formları ve raporları, hizmet seviyesi verileri, müşteri temsilcisi kurul tutanağı, denetim raporları, sağlık ve hıfzısıhha raporları, müşteri temsilcisi mutabakat zaptı, alt sözleşmeler ve prosedürler). –YAZMA,–DERLEME,–VB.: Saha denetleme ziyaretleri hakkındaki dahili raporlar dahil, uyum sorunlarını, konularını veya ilerlemeyi belirten dahili hatırlatma notlarının yazılması; spesifik bilgi talep ederek müşteri temsilcilerine yazı.

23 - 539

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
EK III TAMAMLANMIŞ SÜREÇ VERİLERİ TOPLAMA FORMU: YAŞLILIK HİZMETLERİ TEMSİLCİLERİ Beş tipik ofis günü (40 saat) boyunca geniş çalışma süreçleri hakkında ofisinizde ya da diğer yerel ofislerde harcanan zaman tahminleri Dahili ya da harici personelin resmi grup eğitimi HARİÇ Madde 1-2 ve 3.1-3.2, sadece aşağıdakilerle ilgili konularla ya da bilgilerle çalışmayı içermelidir: • Müşteri temsilcilerini, taşeronları, mevzuatı, yönetmelikleri, devlet kurumlarını, ya da özel kuruluşları içersin ya da içermesin, yaşlılar için hizmetlerle, savunmayla, sorunlarla, ihtiyaçlarla ya da eğilimlerle ilgili önemli her şey • Direkt personel denetimi, iş başında eğitim, ya da bir denetçinin veya müdürün işinizle ilgili değerlendirmesini almak Madde 3.6 için tahmin edilen zaman, ister yalnız, ister telefonda, ister toplantılarda yapılsın, madde 3.3 - 3.5’in kapsamadığı, ofiste yapılan (programlı değil) genel tüm idari görevleri kapsamalıdır. Her maddeyi en yakın ½ saat için tahin edin. Her zaman tahminini, tam saatler için “.0” veya yarım saatler için “.5” ile uygun şekilde bitirin. Madde 1 – 3 için toplam 40 saate ulaşan zaman tahminlerini doldurun. 1. TELEFONDA GEÇİRİLEN PROGRAMLI ZAMAN: 8.0 saat [1] 2. TOPLANTILARDAKİ YA DA GRUP ÇALIŞMASI OTURUMLARINDAKİ PROGRAMLI ZAMAN: 8.0 saat [2] Koridor ya da kat boyunca, bir kata, başka bir yerel binaya yapılan yerel seyahat zamanını dahil edin. 3. GENEL TÜM İDARİ GÖREVLER İÇİN SADECE ARTI ZAMANA ÇALIŞAN ZAMAN (3.1 – 3.6 toplamı):24.0 saat [3] MADDE 1 – 3 TOPLAMI (40.00’a eşit olmalıdır): 40.0 saat Madde 3 için zaman dökümü: 3.1 Yazılı, basılı bilgileri ya da bilgisayar bilgilerini OKUMAK, GÖZDEN GEÇİRMEK, HESAPLAMAK ya da TEYİT ETMEK: 15.0 saat (3.1) 3.2 Bilgileri YAZMAK, TOPARLAMAK, DÜZENLEMEK ya da DERLEMEK. Tüm el yazısı işini dahil eder. SADECE KLAVYEDE TOPARLIYORSANIZ ya da DÜZENLİYORSANIZ daktilodaki, bilgisayardaki ya da kelime işlemcideki çalışmayı dahil edin: 5.5 saat (3.2) 3.3 DAKTİLOYLA YAZMAK VEYA VERİ GİRİŞİ önceden yazılmış çalışmadan (daktilo, bilgisayar, kelime işlemci). Klavyede toparlamak ya da düzenlemek DEĞİL 0.0 saat (3.3) 3.4 Dosyaları, raporları, mektupları, diğer bilgileri DOSYALAMAK, SAKLAMAK, KENARA AYIRMAK; ARAMAK ya da GERİ ALMAK; İLETMEK ya da GÖNDERMEK: 1.5 saat (3.4) 3.5 KOPYALAMA. Malzemeyi fotokopi makinesine yerleştirme ya da başkasının sizin için yerleştirmesi zamanını dahil edin. Eğer işi kendiniz yapıyorsanız ya da “beklerken” başkasına yaptırıyorsanız, makinedeki, sıradaki ve formları doldururken ve kopyalarken geçirilen zamanı dahil edin: 0.5 saat (3.5) 3.6 DİĞER GENEL İDARİ GÖREVLER, örneğin, seyahat düzenlemeleri yapmak, odaları ve toplantıları planlamak, zaman çizelgelerini, geri ödeme formlarını ve diğer formları tamamlamak: 1.5 saat (3.6) TOPLAM 3.1 – 3.6 (sadece çalışma zamanı artı idari görevler) yukarıdaki madde 3’e eşit olmalıdır:24.0 saat (= 3)

23 - 540

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
EK IV TAMAMLANMIŞ FAALİYET MATRİSİ (ALT FONKSİYONA KARŞI SÜREÇ) VERİ TOPLAMA FORMU: YAŞLILIK HİZMETLERİ TEMSİLCİLERİ
OKUYARAK, GÖZDEN Aşağıdaki AMAÇLAR için kullaTOPLANTILARDA veya GRUP TELEFONDA GEÇİGEÇİREREK, ANALİZ EDEREK, nılan sağda listelenmiş her bir ÇALIŞMASI OTURUMLARINRİLEN ZAMAN HESAPLAYARAK veya TEYİT iş sürecinin ofis zamanı yüzdesi DA GEÇİRİLEN ZAMAN EDEREK GEÇİRİLEN ZAMAN A. Müşteri temsilcisi planlarının, başvurularının & değişikliklerinin gözden geçirilmesi ve onaylanması (yıllık, spesifik programlar) B. Resmi bir “Rehbere” göre “resmi” değerlendirme (veya) izleme C. Müşteri temsilcilerinin uyumunun izlenmesi D. Temsilcilerin uyum sağlamalarına yardımcı olunması E. Müşteri temsilcilerinin uyumun ÖTESİNDE performansı, programları, hedeflemeyi, sistemleri, uygulamaları ya da kurumu geliştirmelerine yardımcı olmak F. Yeni hizmetlerin, programların ya da hizmet hedeflemesinin savunulması G. Profesyonel kurumlarla & hizmet kurumlarıyla Devlette & Federal hükümetlerde yaşlıların çıkarlarının & hizmetlerinin temsil edilmesi, koordinasyonu, desteklenmesi H. Özel bilgi taleplerine yanıt (örneğin, seçmen mektubu, Vali, müfettişi yasal) I. Dahili programların, politikaların, sistemlerin ya da prosedürlerin analiz edilmelerine ve iyileştirilmelerine yardımcı olmak J. Aylık raporun hazırlanması K. Yaşlıların ihtiyaçları, eğilimleri ya da hizmetleri hakkında raporları, makaleleri veya araştırmaları gözden geçirmek (spesifik temsilciler hakkındaki DEĞİL) l. İş başındayken bir denetçiden ya da müdürden açıklama, rehberlik, değerlendirme ya da yardım almak HER SÜREÇ İÇİN TOPLAM: SÜTUN TOPLAMI ŞUNA EŞİT OLMALIDIR: 25 25 25 OKUYARAK, TOPARLAYARAK, DÜZENLEYEREK veya DERLEYEREK GEÇİRİLEN ZAMAN 10

1

5

15

10

10 10 40

10 10 20

10 2 15

30 25 12

5

5

10

2

5

5

5

0

4

5

5

8

0

5

5

0

0 0

0 0

2 5

3 0

0

10

1

0

100 %100

100 %100

100 %100

100 %100

23 - 541

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 3
İŞ DAĞILIMI FORMU
İŞ DAĞILIMI FORMLARI Tarih: Kurum: Ay/Gün/Yıl Kurum # Adınız Unvan Birim Tanımı Dahili En yakın amirinizin adı Unvanı (ilk sayfadan devam) Size raporlama yapan Denetçilerin/Yöneticilerin adlarını yazın (Soyadı, Adı, Baş harfleri) 8. Adı ____________________________________ Unvanı ___________________________________ Telefon Numarası ________________ Dahili ________ 9. Adı ____________________________________ Unvanı ___________________________________ Telefon Numarası ________________ Dahili ________ 10. Adı ___________________________________ Unvanı ___________________________________ Telefon Numarası ________________ Dahili ________ YORUMLAR Uygulanmaları durumunda, işinizi neler kolaylaştırır? Biriminizin başlıca amaçlarını listeleyin 8 ______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ 9 ______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ 10 ______________________________________ _______________________________________ _______________________________________

EK V sayfa 4

Birim # Birime Rapor #

Birim # Size raporlama yapan Denetçilerin/Yöneticilerin adlarını yazın (Soyadı, Adı, Baş harfleri) 1. Adı ______________________________ Unvanı _____________________________ Telefon Numarası _____________ Dahili _____ 2. Adı ______________________________ Unvanı _____________________________ Telefon Numarası _____________ Dahili _____ 3. Adı ______________________________ Unvanı _____________________________ Telefon Numarası _____________ Dahili _____ 4. Adı ______________________________ Unvanı _____________________________ Telefon Numarası _____________ Dahili _____ 5. Adı ______________________________ Unvanı _____________________________ Telefon Numarası _____________ Dahili _____ 6. Adı ______________________________ Unvanı _____________________________ Telefon Numarası _____________ Dahili _____ 7. Adı ______________________________ Unvanı _____________________________ Telefon Numarası _____________ Dahili _____ 1 2 3 4 5 6 7

Sayfa 2
UYARILAR: Bu formu doldurmak için, lütfen faaliyet rehberine, faaliyet sınıflandırma kodlarına ve servis iş dağılımı formuna danışınız. Lütfen çalışan kimlik numaranızı, adınızı, statünüzü, iş unvanınızı, maaşınızı ve iş nitelendirme bilgilerinizi 00 üzerine yazınız. Size doğrudan raporlama yapan, fakat başkalarını denetlemeyen kişiler, 16’ya kadar 01 satırları üzerine yazılacaktır. Daha sonra, bilgileri yukarıda ayrıntıları verilen şekilde giriniz. Eğer gerekirse başka bir çalışma sayfasında devam ediniz.

Sayfa 3
Faaliyet Adı

Faaliyet Kodu Faaliyet Sınıflandırması Kurum # Satır Numarası 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Çalışalının Kimlik # Birim # Rapor No İlk Baş harf Orta Baş Harf İş Unvanı İş Kodu Maaş Derecesi Vardiya Her faaliyet için harcanan zaman yüzdesi

Soyadı

Statü

Maaş

Toplam % % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100

23 - 542

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4
BİRİM 4: BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ BİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu Birimi öğrendiğinizde, 1. Yazı işleri personelinin verimliliğin arttırma potansiyelini anlayabileceksiniz. 2. Kurumsal iş dağılımı teşhisini iş analizine uygulayabileceksiniz. BİRİM 4: İÇİNDEKİLER 4.1 İş Hiyerarşisi 4.2 Kurumsal İş Dağılımı Teşhisi 4.3 Analitik Çerçevenin Tanımlanması 4.4 Veri Toplama ve Raporlama

23 - 543

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4
BİRİM 4: BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ Potansiyel verimlilik iyileştirmeleri, genellikle yazı işleri personelinin çalışma organizasyonunda gizlidir. Bu potansiyel iyileştirmeler, kurumsal iş dağılımı teşhisini kullanarak sistematik bir iş analiziyle ortaya çıkabilir. Bu bağlamda, “kurum,” genellikle bir modülde veya bölümde birlikte çalışan her işlevsel çalışanlar grubu anlamına gelir. Kurumsal iş dağılımı analizinin amacı aşağıdaki gibidir: – kurumsal etkililiği zenginleştirmek; – kurumsal etkinliliği arttırmak; – kurum yapısını düzene koymak; – yapılan faaliyetlerin değerini analiz etmek. Çalışma analizi, faaliyet değeri analizi ve kurumsal yapı analizi için kullanılır ve en çok rutin, tekrarlayıcı görevlerin yerine getirildiği durumlarla alakalıdır. Bu metot, gereken yerlerde iş ölçümü teknikleriyle tamamlanabilir. İş hiyerarşisine girişten sonra, sistem, aşağıda açıklanmaktadır. 4.1 İş Hiyerarşisi Her kurum, çeşitli sistemler yürütür. Örneğin, her işyerinin, yaklaşık on bölümden oluşabilen, her birisinin yüze kadar faaliyet yürütebildiği bir muhasebe birimi olacaktır. Her faaliyet birkaç görevden oluşur ve her birisi bazı metotları gerektirir. Bu gibi bir sistemde (veya rutinde), sağlanan mallar ve hizmetler için tedarikçilere yapılan ödemedir. Bu sisteme alacaklılar hesabı denir. Rutindeki ilk adım, tedarikçilerin faturalarını kontrol etmek ve temizlemektir. Örnek için, şimdi manüel bir sistemi varsayalım. Yeni bir tedarikçiden bir fatura alındığında, satıcıya ilk olarak bir “satıcı numarası” verilmesi gerekir, çünkü, bir satıcı kontrol numarası olmadan bilgisayar çek yazma veya bir banka transferini yerine getirme talimatlarını kabul etmeyecektir. Bir satıcı numarasının tahsis edilmesi, satıcı numarası listesinde (veya hesap defterinde) uygun tabloya bakmayı ve sonraki numarayı tahsis etmeyi gerektirir. Bu, sırasıyla, görevi yerine getiren katibin dosya dolabına yürümesini, satıcı ana dosyasını bulmasını, çıkarmasını, uygun tabloya bakmasını, tahsis edilebilen sonraki numarayı almasını, bu numarayı faturaya ve hesap defterine girmesini, hesap defterini dosya dolabına geri koymasını ve masaya geri dönmesini gerektirir. Bu örnek, hiyerarşinin birkaç seviyesini gösterir: 1 bir sistem alacaklılar hesabı 10’un 1’i bir alt sistem fatura ödeme 100’ün 1’i bir faaliyet yeni tedarikçiler için fatura numaraları tahsis etmek 1000’in 1’i bir görev tabloya bakmak ve sonraki numarayı tahsis etmek 10.000’in 1’i bir metot dosya dolabına yürümek, dosyayı çıkarmak, yeni satıcı numarası tahsisini tamamlamak, masaya geri dönmek 4.2 Kurumsal İş Dağılımı Teşhisi Bu teşhis, statükonun bir “enstantane fotoğrafını” verir. Bir çalışma ölçümü metodu olarak değil, ama yazı işinin mümkün olduğunca işletmenin ve ofisin misyon amaçlarına yönelik olmasını temin etme aracı olarak niyetlenilmiştir. Aşağıdakileri ortaya çıkarır: – bir işletmenin farklı bölümlerinde işin çift tekrarının yapılması;
23 - 544

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4 işin parçalanması etkisizliğe yol açar; daha az önemli faaliyetler yararına zayıf zaman tahsisi; faaliyetlerin yanlış seviyede (örneğin, “yönetmek” yerine “yapmak) , veya yanlış birimlerde yapılması; optimumun altında kurum yapısı; tepki zamanında gecikmelere, iletişim sorunlarına ve sorumluluk ve hesap sorulabilirlik açısından açıklığın olmamasına yol açar. Tipik bir şekilde, sistem çerçevesi, faaliyet seviyesidir. Kullanılan teşhis araçları aşağıdaki gibidir: – “faaliyet sözlüklerine” dayalı bir veri toplama tekniği; – faaliyetlerin misyonla ilgili olarak kodlanmaları; – bir analiz metodu; – teşhis için anahtar raporlar. Kurumun–etkililiğini–ve–etkinliğini–zenginleştirmek Bir kurumsal iş dağılımı teşhisini uygularken, işin tümü, kurumun ve ofisin misyonuyla ilgili olarak sınıflandırılmalıdır. Bu, tanımlanacak misyona önemli derecede katkıda bulunmayan faaliyetlerin azaltılmasına ya da ortadan kaldırılmasına olanak tanır. Bazı faaliyetler, “yatay olarak yanlış yerleştirilmiş” şeklinde ortaya çıkacaktır, başka bir deyişle, yanlış modülde ya da bölümde yerine getirilirler. Diğerleri, “dikey olarak yanlış yerleştirilmiştir” ve denetçiler tarafından daha uygun personel derecelerine atanmalıdırlar. Bazı faaliyetler, birkaç modülde yerine getirilirler ve bu bazen işin çift tekrarı anlamına gelir. Bu tür faaliyetler, tanımlanabilir ve makul kılınabilir. Bazı faaliyetler bölünmüştür, başka bir deyişle, iş, bir modülde kısmen ve diğerlerinde kısmen yapılır. Bu, etkisiz olma eğilimindedir, çünkü her bir işçi, söz konusu noktalara aşina olmak için zaman harcamak zorundadır. Teşhis, görevin daha çok incelenebilmesi ve birleştirilmesi veya ortadan kaldırılması için, bunun gibi iş bölünmesini ortaya çıkarır. Kurumsal–etkililiği–arttırmak Teşhis, raporlama ilişkileri hakkındaki ayrıntılarla beraber veya bu ayrıntılar olmaksızın uygulanabilir. Eğer bu gibi detaylar dahil edilirse, bireysel yöneticilerin ve denetçilerin kontrol alanı hakkında bilgi sağlar. Birçok durumda, yöneticilerin çok az asttan sorumlu oldukları tespit edilecektir. Ayrıca, yönetim seviyelerinin sayısı, genellikle fazladır, ve bu (mesajı saptırma riskiyle birlikte) elverişsiz iletişim hatlarına ve ağır, rekabetçi olmayan tepki sürelerine yol açar. Çeşitli türlerde işin yerine getirildiği yerleri gösteren kurum çizelgeleri, genellikle kurumu güçlendirme ve sorumluluk ve hesap sorulabilirlik konularını açığa kavuşturma fırsatlarını ortaya çıkarır. 4.3 Analitik Çerçevenin Tanımlanması Bir kurumsal iş dağılımı teşhisi yapmak için, belirli parametrelerin belirgin şekilde tanımlanmaları gerekir: Kurum–yapısı Her bir “kurumun” yapısının aşağıdakiler bağlamında tanımlanması gerekir: – bölüm – birim – başkan – çalışan Bilgisayar ortamına aktarılmış bir metodun mu, yoksa manüel bir metodun mu kullanıldığına bakmaksızın, veri analizini kolaylaştırmak amacıyla, her bölüme, her birime, her çalışana ve her farklı iş
23 - 545

– – – –

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4 kategorisine benzersiz bir sayı tahsis edilmelidir. Çalışanlar ve birimler için numaralandırma sistemi hiyerarşik olmalıdır, örneğin, kurum, birim, bölüm, alt bölüm, ve çalışan. “Başkan,” yöneticiye ya da denetçiye atıfta bulunur; sistem daha sonra her bir yönetimsel/denetimsel kontrol alanını ortaya çıkarır. Fonksiyon–––grup–––faaliyet–hiyerarşisi Bir fonksiyon, genellikle muhasebe, mühendislik, üretim ya da satış gibi bir birincil kurumu temsil eder. Gruplar, bir fonksiyon içindeki birimlerdir. Örneğin, hesaplar içinde, genellikle genel muhasebe, alacaklılar hesabı, ödenecek hesaplar, nakit yönetimi ve diğerleri gibi gruplar vardır. Faaliyetler, fonksiyonun herhangi bir üyesi tarafından yapılan çalışmadır. Her bir faaliyet tipi farklı olmalıdır ve kurumun neresinde yapılırsa yapılsın, aynı olan faaliyetlerin tümüne aynı numara verilmelidir. Analiz yapıldığında, faaliyetlerin çift tekrarını ve bölünmelerini ortaya çıkaran budur. Hiyerarşi kavramının diyagramsal bir sunumu, şekil 23.19’da gösterilmektedir. Şekil 23.19: Fonksiyon – Grup – Faaliyet Hiyerarşisi – Bir Kurumun Misyonlarını Tanımlayan Ortak Özelliklere Sahip Grupların Toplamı – Bir Kurumun Misyonunu Farklı Operasyonlarda Ayırt Eden Ortak Özelliklere sahip Faaliyetlerin Toplamı – Bir Kurumda Meydana Gelen İşlerin Tümünün Ayrıntılı Listesi

Fonksiyon Grup

Faaliyet

Faaliyetler, özelikle misyonla alakalı oldukları sürece, sıkı bir şekilde tanımlanmalıdır. Bu, önemli faaliyetlerin görmezden gelinmesini veya bunlar için bahane bulunmasını önleyecektir. Özellikle merkezi dosyalama, vb. belirli ölçüler çalışmadan önce tespit edilmişse, daha az önemli faaliyetler, daha kolay şekilde bir araya toplanırlar. Faaliyet–sözlüğü Yerine getirilen tüm faaliyetlerin toplam listesi, faaliyet sözlüğü haline gelir (Şekil 23.20’deki örneğe bakınız). Tanımlanan faaliyetler, karşılıklı olarak münhasır olmalı ve herhangi bir fonksiyon veya grup içinde toplu şekilde kapsamlı olmalıdırlar. Karşılıklı olarak münhasır, her bir faaliyetin diğerinden farklı olması anlamına gelir. Toplu şekilde kapsamlı ise o fonksiyon veya grup için listelenen faaliyetlerin tümünün kurumun o kısmı içinde yapılan işin tümünü kapsadığı anlamına gelir. Hiçbir iş faaliyeti dışarıda bırakılmamıştır.

23 - 546

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4
Şekil 23.20: Örnek Faaliyet Sözlüğü FONKSİYON KODU 01 Şirket Yönetimi 02 Vaka İşleme GRUP KODU 01 Direkt Denetim 01 Anlaşma 012 FAALİYET KODU 001 FAALİYET Doğrudan Bana Raporlama Yapan Denetleyici Olmayan Personel Denetimi Alacakların Soruşturulması FAALİYET TANIMI Doğrudan bana raporlama yapan ve yükümlülüklere karşı performanslarını kontrol eden yönetim dışı personel çalışanlarının denetlenmesi Bir alacağın geçerliliği hakkında karar vermek ve bir uzlaşma görüşmesinde bulunmak için ihtiyaç duyulan verilerin tanımlanması ve derlenmesi Alacakların ödenmesi ya da reddi için, elle veya bilgisayarla, formların gözden geçirilmesi, hesaplanması ve doldurulması Şirket veya birim yıllık faaliyet raporlarının, süreli yayınların, çalışanlar, temsilciler, poliçe sahipleri, düzenleyiciler, birlikler, medya, vb. için yayınların kesin ve açık olarak belirtilmesi ve dağıtılması Pazarlama/satın alma/ işletme planlarını, stratejileri, karşılaştırmaları geliştirmek için rekabet profillerinin hazırlanması Raporlama sonuçları dahil, nispi rekabet pozisyonumuzu değerlendirmek için oran karşılaştırmalarının analizi. Birincil rakibin seçilmesini içerir. Oran karşılaştırmalarının derlenmesi, belgelenmesi ve dağıtılması

03 Pazarlama

01 Yayınlar 02 Rekabet Analizi

014

Alacakların İşlenmesi

050

Şirket Yayınları / Yıllık Faaliyet Raporu

062

Değerlendirme

064

Oran Analizi

066

Oran Desteği

İyi belirtilmiş bir faaliyet sözlüğü, başarılı bir analiz için kritik öneme sahiptir. Diğer şirketler için tanımlanmış sözlüklerden fikirler almak mümkündür, ama faaliyetler, amaçları ve gerçekleştirilme yolları bakımından kurumlar arasında (hatta aynı endüstri içinde) şaşılacak derecede farklılık gösterirler. Farklı kurumların misyonları da böyledir. Bu bağlamda, çabanın yerini hiçbir şey tutmaz. Her kurum, benzersizdir.
23 - 547

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4
Bir yandan, çok fazla faaliyeti tanımlamamak önemlidir, çünkü bu, analiz zamanına ve maliyetine büyük ilavede bulunur. Öte yandan, benzer görünen fakat özünde farklı faaliyetlerin farklı varlıklar olarak tanımlanmalarını temin etmek önemlidir. Örneğin, satış elemanları, müşterileriyle farklı tipte toplantı yapabilirler, bazıları, diğerlerine göre misyonlarıyla daha belirgin şekilde alakalıdır. Eğer öyleyse, bunlar arasında bir ayrım yapılmalıdır. Faaliyetleri–sınıflandırmak Faaliyetlerin, kurumun değerine göre sınıflandırılmaları gerekir. Bunları sınıflandırmanın birçok yolu, dört değer seviyesini kullanmaktır: kritik, temel, temel olmayan ve isteğe bağlı. KRİTİK ZORUNLU BİRİNCİL TEMEL TEMEL İKİNCİL TEMEL OLMAYAN İSTEĞE BAĞLI DEĞERLİ İSTEĞE BAĞLI HATA DÜZELTME İSTEĞE BAĞLI Bu seviyelerin tümü, faaliyet ile misyon arasındaki bağlantıyla ilgilidir. Bunlar, profesyonel ve yönetimsel personelin fonksiyonlarını sınıflandırmak için kullanılan tanımlardan çok az farklıdır. Bununla beraber, amaç çok benzerdir: misyon için kritik ya da çok önemli faaliyetleri, daha az önemli ya da bağlantısız olanlardan ayırmak. Yukarıdaki listede, “İSTEĞE BAĞLI” kelimesi, iki farklı şekilde tanımlanabilir. – O ofis veya belirli o çalışan için İSTEĞE BAĞLI, fakat daha büyük kurumda temel; – Faaliyetin kurum misyonuna değer katmaması (ya da kurum misyonuyla alakalı olmaması) bağlamında İSTEĞE BAĞLI Kullanılan tanıma bağlı olarak, iki sorudan birisi ortaya çıkar: • Bu iş başkası tarafından mı yapılmalı? • Bu iş yapılmalı mı? Bazı sınıflandırmalar geniş şekilde kullanılırken, sabit bir standart yoktur. Uygulayıcılar, istedikleri kelimeyi kullanırlar. Yüksek kalite maliyeti bakımından, kaliteyle ilgili faaliyetleri önleme, değerlendirme, dahili başarısızlık ve harici başarısızlık yönündeki dört özellik içinde kategorize etmek de pahalı olabilir. 4.4 Veri Toplama ve Raporlama Çalışma için veri toplamanın ve raporlamanın çeşitli metotları vardır. Veriler bir kere toplandıklarında, sonuçları sunmak için genellikle altı rapor kullanılır. Bunlar, aşağıdaki gibidir: • Çalışan profil raporu • Faaliyet değer raporu • İş dağılımı raporu • İş bölünmesi raporu • Yüksekten düşüğe maliyet raporu • Organizasyon çizelgeleri Çalışan–profil–raporu (Şekil 23.21), temel belgedir. Bireysel çalışanlar hakkında toplanan verileri rapor eder, çalışanların her iş kategorisine harcadıkları zaman yüzdesini, ve ayrıca o zamanın maliyetini gösterir. Faaliyet verilerini farklı şeklerde bölümlemeden önce, bu bilgileri teyit etmek önemlidir.
23 - 548

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4
Faaliyet–değer–raporu (Şekil 23.22), her fonksiyon ya da birim için ayrı ayrı ya da işletme için bütünüyle her iş kategorisi için zaman ve maliyet değerinin bir dökümünü sunar. Farklı birimlerin (ve ayrıca bir bütün olarak kurumun) misyon için daha çok veya daha az önemli faaliyetler için zamanlarını kullanma derecelerini ortaya çıkarır ve faaliyetleri daha yüksek değerli olanlara yeniden yönlendirme fırsatlarını vurgulayabilir. İş–dağılımı–raporu (Şekil 23.23), tek bir faaliyetin maliyetlerin tümüne odaklanır. Farklı birimlerdeki ve farklı derecelerdeki çalışanlara her faaliyetin nasıl dağıtıldığını gösterir ve ayrıca her çalışanın çalıştığı birim bağlamında o işin değer sınıflandırmasını gösterir. İş–bölünmesi–raporu (Şekil 23.24), “bölünme yüzdelerini” ve bölünme oranlarını (yüzdelerin tersi) sağlar ve işin nasıl bölündüğünü, başka bir deyişle, genellikle farklı birimlerde olmak üzere, her iş tipinin bir takım kişiler boyunca nasıl yayıldığını gösterir. Rapor, hangi faaliyetlerin ortadan kaldırılabileceğinin ya da birleştirilebileceğinin ve ofisin hastalık ve tatiller için yeterli kapsamının olup olmadığının tespit edilmesinde faydalıdır. Ayrıca, işle meşgul olan kişilerin fiili ve FTE (tam zaman eşdeğeri) sayısını gösterir. Bir FTE, haftada verilen bir göreve harcanan her 40 saatin, maaş ve maaş dışında verilen haklar dahil olmak üzere, bir çalışanın maliyetine eşdeğer olduğu varsayımına dayalıdır. Tam zamanlı bir çalışan başına ortalama bir maliyet kullanarak, bu gibi işin maliyetini tespit etmek kolaylaşır. Yüksekten–düşüğe–maliyet–raporu (Şekil 23.25) kurumun parasının nasıl harcandığını, hangi maliyet yüzdesinin hangi faaliyetlere atfedilebildiğini, ve bu faaliyetlerin hangi oranının daha az ya da isteğe bağlı olarak değerlendirildiğini gösterir. Bunu bölünme yüzdesiyle ve diğer analizlerden edinilen FTE hesaplarıyla birleştirerek, merkezileştirilebilen ya da taşerona verilebilen faaliyetler hakkında iyi bir tablo oluşturulabilir. Organizasyon çizelgesi, kontrol aralıklarını ve kumanda mantığı ve zincirini gösterir. Ayrıca, yönetimdeki katmanların sayısını azaltmak için aralıklardaki ve fırsatlardaki farkları belirtir. Muhtemelen, verilerin kendisinin ve analizlerinin sadece iyileştirme fırsatlarını gösterdikleri ve elde edilebilen faydaları değerlendirme araçları sağladıkları vurgulanmalıdır. Kendi başlarına, ne yapılması gerektiğini öne sürmezler. Uygulayıcının sonuçlandırması gereken budur. Teşhis, şifa belirtmez, ayrıca, her durumda en iyi ölçüler ille de kesin değildir. Şekil 23.21: Çalışan Profili Raporu ÇALIŞANIN İŞİN ADI ADI W. KENNEDY SATIŞ MÜDÜRÜ FAALİYET DENETİM İŞ GELİŞTİRME FATURALANDIRMA ALACAKLILAR HESABI İŞLETİMSEL PLANLAMA
1)

DEĞER 11) C2) 1 1 1

MALİYET$/ DEĞER BİRİMİ 4,5 4,5 6,8 20,3 9,0 45,1

ZAMAN YÜZDESİ 10,0 10,0 15,0 45,0 20,0 100,0

2)

MALİYET ZAMAN YÜZDESİ

KRİTİK 4,5 10,0

ÖNEMLİ 40,6 90,0

DAHA AZ ÖNEMLİ 0,0 0,0
23 - 549

İSTEĞE BAĞLI 0,0 0,0

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4
Şekil 23.22: Faaliyet Değer Raporu KURUMSAL BİRİM KRİTİK $ SATIŞ SATIN ALMA İDARE KURUM İÇİN TOPLAM 100 300 50 450 ZAMAN YÜZDESİ 21,7 46,1 22,7 33,8 ÖNEMLİ $ 300 200 120 620 ZAMAN YÜZDESİ 65,2 30,7 54,5 46,6 DAHA AZ ÖNEMLİ $ 50 100 20 170 ZAMAN YÜZDESİ 10,8 15,4 9,1 12,8 İSTEĞE BAĞLI $ 10 50 30 90 ZAMAN YÜZDESİ 2,2 7,7 13,6 6,7

Şekil 23.23: İş Dağılımı Raporu FAALİYET ÇALIŞANIN ADI ÇALIŞAN KATEGORİSİ KURUMSAL BİRİM FAALİYET DEĞERİ Zaman birimi başına MALİYET $ 4,6 6,2 7,5 8,8 4,5 31,6 b) KRİTİK ÖNEMLİ 0,0 27,00 0,0 0,97 2. P = Profesyonel 3. M = Yönetici FTEC)

FATURALANDIRMA

S. BROWN T. JACKSON J. MCINNES L. TAYLOR M. KENNEDY

C C C P M

İDARE SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ

Ia) Ib) I I I

0,23 0,28 0,34 0,25 0,10 1,20

ÇALIŞAN SAYISI: 5

MALİYET FTE 1. C = Katip

a) DAHA AZ ÖNEMLİ İSTEĞE BAĞLI 4,60 0,0 0,23 0,0 C. FTE = Tam Zamanlı Eşdeğer

23 - 550

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

MODÜL 23 - BİRİM 4
Şekil 23.24: İş Bölünme Raporu İNSANLAR FAALİYET FTEa) VERİ GİRİŞİ DAKTİLODA YAZMA FOTOKOPİ İSTATİSTİKİ DERLEME DOSYALAMA OBJEKTİF İDARİ DESTEK İÇİN TOPLAM FONKSİYON SEKRETERLİĞİ İÇİN TOPLAM 3,0 2,1 1,3 0,3 0,8 7,5 13,4 FİİLİ 12 15 32 11 30 % 25,0 14,0 4,0 2,7 2,7 ORAN 4,0 7,1 25,0 37,0 37,0 BÖLÜNME TOPLAM MALİYET $ 110,4 49,3 29,4 5,9 19,3 214,3 382,7 MALİYET LI & Ob) $ 42,5 0,0 5,0 3,2 6,5 57,2 108,7 ZAMAN YÜZDESİ 38,5 0,0 17,0 55,4 33,4 26,7 28,4

a) FTE = TAM ZAMANLI EŞDEĞER b) LI&O = Daha az önemli ve isteğe bağlı faaliyetler Şekil 23.25: Yüksekten Düşüğe Maliyet Raporu TOPLAM MALİYET FAALİYET SEYAHAT VERİ GİRİŞİ ALACAKLILAR HESABI DENETİM FAALİYETLERİN SAYISI: 4 DİĞER FAALİYETLER: 8 FAALİYETLERİN TOPLAM SAYISI: 12 $ 127,0 110,4 90,5 42,7 370,6 89,8 19,5 460,4 100,0 17,5 % 27,6 24,0 19,6 9,3 65,2 57,2 108,7 13,9 3,6 CUM YÜZDESİ 27,6 51,6 71,2 80,5 MALİYET LI & O $ 18,4 42,5 4,3 0,0 TOPLAM YÜZDE 14,5 38,5 4,7 0,0 BÖLÜNME YÜZDESİ 40,0 25,0 35,8 42,6 FTE 3,2 3,0 5,4 2,3

Tartışma Soruları 1. İş hiyerarşisi nedir ve yazı işleri personelinin verimliliğini arttırmak için nasıl kullanılabilir? 2. Kurumsal bir iş dağılımı teşhisinin başlıca raporlarının kullanımlarını tarif edin. 3. Bir iş dağılımı teşhisi için bir faaliyet sözlüğünde, faaliyetlerin tanımları karşılıklı olarak münhasır olmalıdır. Bir sözlük için faaliyetleri tanımlarken diğer hangi özellikler önemlidir? 23 - 551

KAYNAKÇA

MODÜL 23 - KAYNAKÇA
KAYNAKÇA Benveniste, G.; Kurumu–profesyonelleştirmek:–Etkililiği–arttırmak–için–bürokrasiyi–azaltmak–(San Francisco, Jossey-Bass, 1987). Carroll, J.D.: “Hizmet, bilgi ve seçim: Sanayi sonrası idarenin geleceği,” Kamu–Yönetimi–İncelemesi, 1975, Cilt 35, sayfa 578-581. Deming, W. E.: Kalite,–verimlilik,–ve–rekabetçi–pozisyon (Cambridge, Massachusetts, MIT İleri Mühendislik Çalışması Merkezi, 1982). Early, O. ve arkadaşları: “Süreç ve sonuç geri bildiriminin amaç belirlemeyle görev performansı üzerindeki etkisi” Yönetim–Akademisi–Dergisi, 1990, Cilt 33, No 1, sayfa 87-105. Epstein, P.D.: Yerel–hükümette–performans–ölçümü–kullanımı:–Kararları,–performansı–ve–hesap–sorulabilirliği–iyileştirme–rehberi (Denver, Colorado, National Civil League Pres, 1988). – : “Profesyonellerin ve yöneticilerin verimliliğinin ölçümü ve analizi,” Holzer, M. (editör): Kamu–verimliliği–el–kitabı (New York, Dekker, 1991). – ve arkadaşları: “Profesyonellerin ve yöneticilerin verimliliğini arttırmak,” Holzer, M. (editör): Kamu– verimliliği–el–kitabı (New York, Dekker, 1991). Gamache, R.D.: Kuhn, R.L.: Yaratıcı–karıştırma:–Yöneticiler–yaratıcılığı–ve–yeniliği–nasıl–başlatırlar–ve–sürdürürler (New York, Harper and Row, 1989). Gitlow, H.S. ve arkadaşları: Kaliteyi–geliştirme–araçları–ve–metotları–(Homewood, Illionis, Irwin, 1989). Immerwahr, J.: Yankelovich, D.: Yüksek–sağduyulu–bir–işyerinde–motivasyon–yönetimi (New York, Kamu Gündemi Vakfı, 1983). Juran, J.M.: Kalite–için–liderlik–hakkında–Juran (New York, McGraw Hill, 1988). Latzko, W.J.: Bankacılar–ve–mali–yöneticiler–için–kalite–ve–verimlilik (New York, Dekker, 1986). Locke, E.: “Teorilerde amaç belirlemenin ve çalışan motivasyonuna yaklaşımların aynı zamanda her yerde mevcut olması” Yönetim–Akademisi–İncelemesi, 1978, Cilt 3, sayfa 594-601. McCall, M.W.: Liderlik–ve–profesyonel (Greensboro, Kuzey Carolina, Yaratıcı Liderlik Merkezi, Teknik Rapor No 17, 1981). Mundel, M.: Hizmet–ve–devlet–kurumlarının–verimliliğini–ölçmek–ve–arttırmak (Tokyo, Asya Verimlilik Örgütü, 1975). – : Verimliliğin–ve–verimliliğin–arttırılması (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1983). – (editör): Kamu hizmet sektöründe verimliliğin ve etkililiğin ölçümü (Tokyo, Asya Verimlilik Örgütü, 1989). Prokopenko, J.: Kamu–hizmeti–verimliliğinin–arttırılması:–Sorunlar–ve–zorluklar (Cenevre, ILO, 1989). Quinn, J. ve arkadaşları: “Hizmetlerde teknoloji,” Scientific–American, 1987, Cilt 257, No: 6, sayfa 50-58. Rosow, J.M. ve arkadaşları: Yöneticiler–için–yeni–roller:–Bölüm–I:–Çalışan–katılımı–ve–denetçinin–işi (Scarsdale, New York, Work in America Institute, 1989). Shay, D.: Beyaz yakalı bir verimlilik uzmanı, The–Consultant (Merrimack, New Hampshire, Ditigal Equipment Corporation), 1989, Cilt 3, No 3. – : “Beyaz yakalı verimliliğine bütünsel bir yaklaşım,” The–Forum (East Bloomfield, New York, Uluslararası Yönetim Danışmanları Birliği), İlkbahar 1988.
23 - 552

KAYNAKÇA

MODÜL 23 - KAYNAKÇA
– : “Masaüstü yayıncılığın maliyet gerekçelendirmenin yedi yolu,” Hammerhill–işyerinde–masaüstü–yayıncılık–rehberi–(1990). – : Langley, E.: “Amerikan kalite döngüleri biçimi” Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtscahft: Verimlilik–ve–işin–geleceği, IPS 2 (Eschborn, Almanya, 1987). Salemme, T.: “Beyaz–yakalı–çalışmasının–ölçülmesi” Training, Temmuz 1987, sayfa 34. Titman, L.: Etkili–ofis (Londra, Cassell, 1990). Von Glinow, M.A.: Yeni profesyoneller (Cambridge, Massachusetts, Ballinger, 1988). Walton, M.: Deming yönetim metodu (Mead, New York, Dodd, 1986). Westwick, W.: Yönetim–oranları–nasıl–kullanılır (Birleşik Krallık, Gower, 1987).

23 - 553

SÖZLÜK ABC–sınıflaması – Envanter yönetiminde, bir envanterdeki kalemlerin, genellikle parasal değer şeklinde ifade edilen, yıllık tüketim hacminin azalan sırasına göre (yani, büyükten küçüğe doğru) sınıflanması. Envanter kalemleri üç sınıfa ayrılır: A, B ve C. Sınıf A en yüksek yıllık tüketimli kalemleri içerir. En çok dikkat bu kalemlere gösterilir. Orta sınıf B’ye daha az dikkat gösterilir. Sınıf C ise düşük hacimli kalemleri içerir ve rutin olarak denetlenir. ABC ilkesine göre, düşük değerli kalemler üzerindeki kontrollerin gevşetilmesiyle tasarruf edilen emek yüksek değerli kalemlerin envanterlerini azaltmak için kullanılacaktır. Hızlandırılmış– amortisman – Sabit oranlı amortisman yönteminden farklı olarak, tesis ve makine amortisman maliyetlerinin çoğunun ilk birkaç işletim yılına yüklenmesini öngören, böylece tesis veya teçhizatın ömrünün ilk yıllarında bazı vergi teşvikleri sağlayan bir amortisman muhasebesi sistemi. Alacaklı–hesaplar–– İşletmenin müşterilerden alacaklarını gösteren hesaplar. Uygulamalı–öğrenme–– Uygulayarak ve işle yakından bağlantılı deneyim kazanarak öğrenme. Mimari–– Bir bilgisayar sisteminin yapısı, bileşenleri ve bağlantıları. Alan–bakımı–– Belirli üretim alanları için bakım ekipleri görevlendirilmesi şeklinde bir düzenleme; görevlendirilmiş bakım adıyla da bilinir. Varlık–devir–oranı–– Genellikle bir yıl için, işletmenin satışlarının toplam maddi varlıklarına oranı. Varlıklar–– İşletmenin malik olduğu veya üzerinde hukuken icra edilebilir bir hakka sahip olduğu kalemler. Varlıklar kapsamında, binalar, arazi, envanterler (veya stoklar), alacaklı hesaplar, nakit, kiralık mülkler, patentler, vs. gibi kalemler bulunur. Bar–kod–– Dijital olarak şifrelenmiş bilgiler temsil eden, bir dizi çubuk ve boşluklar. Söz konusu bilgilerin anlamı her bir çubuk ve boşlukla belirlenir. Temel–süre–– Süre incelemesinde, standart derecede bir çalışma öğesini gerçekleştirmek için gerekli olan süre. Seri––üretim–– Malzemeler veya parçaların belirli miktarlar (partiler) şeklinde işlendiği bir üretim sistemi; partinin tamamı bir sonraki aramaya aktarılmadan önce parti tek bir aramayla bütünüyle işlenir. Küvet–eğrisi–– Bakımda, bir teçhizat kaleminin ömrünün ilk yıllarında azalan bir arıza oranı, daha sonra sabit oranlı bir dönem ve ömrünün sonuna doğru artan bir arıza oranı gösteren eğri. Kıyaslama–(benchmarking)–– Aynı kuruluş içindeki başka birimlerin, rakiplerin veya başka ilgili kuruluşların en iyi uygulamaların belirlenmesi ve rekabet yeteneğini arttırmak maksadıyla aynı veya daha yüksek bir performans düzeyine ulaşmak için bir hedef konulması. Malzeme–listesi–– Bir imalat veya montaj ürününe giren bütün hammaddeler, parçalar ve ara montaj kısımlarının listesi. İmalat veya montaj ürününü yapmak için her birinden gereken miktarı gösterir. Aşağıdan–yukarıya–yaklaşım–– Verimliliği artırıcı fikirlerin çalışanlardan kaynaklanması ve sonunda şirket çapında benimsenmesi yaklaşımı. Beyin–fırtınası–– Fikir üretme, sorun çözme veya karar almaya yönelik bir süreç. Önce, grup üyeleri kendiliğinden fikirlerini ortaya koyarlar, sonra bu farklı fikirler analiz edilir ve değerlendirilir, son olarak en iyi alternatif seçilir. Başa–baş–grafiği–– Mümkün olan bütün çıktı düzeyleri için, toplam hasılat (birim fiyatı x miktar) eğrisiyle birlikte toplam değişken maliyet ve sabit maliyet eğrisini gösteren bir grafik araç. Toplam maliyet

eğrisiyle toplam hasılat eğrisinin kesişme noktası başa baş noktası olarak tanımlanır; yani gelirlerin maliyetlere tamamen eşit olduğu üretim düzeyi veya satış hacmi. Kesinti–– Arıza nedeniyle çalışmanın durması. Emniyet–stoğu–– Kullanım, teslimat süresi veya tedarik alanında tesadüfi değişmeler yüzünden malların tükenmesine karşı bir ihtiyat tedbiri olarak taşınan fazla envanter. Ara–bellek–– Bilgisayarın içinde verilerin, bilgisayar onları işleyebilir olana kadar, geçici olarak tutuldukları bir depolama alanı. Kanada–Ulusal–Ödülü–– Bütün sektörlerde, üstün başarı gösteren işletmeleri onurlandırmak için Kanada Hükümeti tarafından 1984 yılında tesis edilmiş olan Kanada İş Mükemmelliği Ulusal Ödülleri. Kapasite–ihtiyacı–planlaması–– Beklenen talebi dikkate alarak üretim kapasitesi limitleri veya düzeyleri belirleme, ölçme ve ayarlama işlevi. Merkezi–işlem–birimi–– Bir bilgisayar sistemi içinde, bilgi depolama ve işlemeyi kontrol eden ve sistemin bütün unsurları ve bileşenleri için odak noktası olarak hareket eden donanım ve yazılım. Merkezileştirilmiş–bakım–yapısı–– Tüm bakım işlevlerinin tek bir örgütsel birim tarafından yerine getirildiği bir yapı. Temiz–teknoloji–– Bitmiş ürün veya hizmet ile ilgili enerji ve malzeme girdilerinin azami oranda kullanılmasını ve böylece üretim sürecinde asgari kirlilik veya atık olmasını sağlayan üretim teknolojisi. Yönetime–katılım–– Çalışanların karar alma ve yönetime katılmasını öngören değişik düzenlemeler. Toplu–pazarlık–– Çalışma ve istihdam şartlarını belirlemek, işverenler ve işçiler arasındaki ilişkileri düzenlemek ve/veya işverenler ve onların örgütleriyle işçilerin örgütleri arasındaki ilişkileri düzenlemek için, bir tarafta, bir işveren, bir grup işveren, bir veya daha çok işveren örgütü ve diğer tarafta bir veya daha çok işçi örgütü arasında yapılan müzakereler. Bilgisayar–destekli–üretim–(BDÜ)–– Üretilen bir maddenin işlenmesinde üretim teçhizatını programlamak, yönetmek ve kontrol etmek için bilgisayarlar kullanılması. Bilgisayar–destekli–tasarım–(BDT)–– Etkileşimli bir mühendislik tasarım sürecinde bilgisayarlar kullanılması. Programlar bir parçanın yerleşimi, geometrik dönüşümleri, projeksiyonları, devirleri, büyütülmüş şekilleri ve yatay kesitlerini ve onun başka parçalarla ilişkilerini tamamlar. Durum–izlemesi – Normal davranıştan herhangi bir sapmayı tespit etmek veya ekipmanın mevcut durumu ve evrimi hakkında bilgi sağlamak için ekipmanın sürekli olarak gözlenmesi. Duruma–dayalı–bakım–– Ekipmanın sökülmesini gerektirmeyen, çıkardığı sesleri dinleyerek muayene etmeye dayanan, tahmin edici veya dinleyici bakım adıyla da bilinen, bir arıza önleme tekniği. Beklenmeyen–olay – Zaman etüdünde, sık sık veya düzenli olarak meydana gelmemeleri nedeniyle ekonomik biçimde ölçülemeyen, meşru ve beklenen iş kalemleri veya gecikmeleri karşılamak için standart süreye dahil edilecek küçük bir zaman payı. Kurumsal–planlama – Kurumsal amaçlar tesis etme ve bu amaçları en iyi gerçekleştirecek politikalar, stratejiler ve kaynak tahsislerini belirleme süreci. Düzeltici–bakım–– Ekipmanın yalnızca kısmen veya tamamen durması veya arızalanmasından sonra ekipman üzerinde onarımlar yapılması. Arıza bakımı veya iyileştirici bakım adıyla da bilinir. Sermaye–maliyeti – Belirli bir süre, normal olarak bir yıl için, yatırılan sermayeyi idame etmenin maliyeti. Bu maliyet bir yüzde olarak ifade edilir ve alternatif yatırımların ortalama getirisi, banka kredisi faiz

oranları ve firmanın borç veya hisseli sermaye biçiminde fonlar çekmek için ulaşması gereken getiri oranı gibi etkenlere dayanabilir. Maliyet–merkezi–– Bir kuruluş içinde, maliyetlerin etkili biçimde kontrol edilebilmesi amacıyla, kendisi için maliyetler toplanan veya tahsis edilen alt birim – örneğin bir torna departmanı. Maliyet merkezleri tanımlanmasındaki kriterler, maliyetlerin önemli miktarda olması ve sorumluluk alanının açıkça tanımlanmış olmasıdır. Bir maliyet merkezi normal olarak birkaç iş merkezini kapsar. Maliyet–etkililiği – Aynı harcamayı daha etkili olarak kullanmanın veya aynı faydaları daha az harcama ile elde etmenin mümkün olup olmadığını tespit etmek için belirli bir harcamanın faydalarının analizi. Maliyet-fayda–analizi – Geleneksel maliyet hesabında normal olarak yer verilmeyen sosyal maliyetler ve faydalara özellikle dikkat edilerek, bir proje veya faaliyette kullanılan kaynakların maliyetleri ve projeden yararlanıcılar veya ilgililer tarafından elde edilecek faydaların değeri arasında yapılan bir karşılaştırma. Önem–indeksi – Arıza çeşidinin meydana gelme ihtimali P, arızanın kritik olma durumu S ve ürün tüketici tarafından bilfiil kullanılmadan önce arızayı tespit etmenin zorluğu D olmak üzere, P x S x D derecelerinin çarpımından gelen sonuç. Önem–analizi–(CA)–– Bir sistemin arızalarını, performans, güvenlik, tam fonksiyon kaybı bakımından, sonuçlarının önemine göre gruplandırma yöntemi. Kuruluşların–kültürel–alt–sistemi – Temel değerler, idealler, fikirler ve felsefe, alışkanlıklar ve âdetler, ilan edilmiş amaçlar ve gayeler, politika ve strateji; bunun çekirdeğinde kuruluşun kimliği vardır. Dönen–varlıklar – İşletmenin normal olarak bir yıl içinde nakde çevrilebilecek varlıkları; bunların kapsamında genellikle nakit, kolayca el değiştirebilen menkul kıymetler, alacaklar, envanterler ve peşin ödenen hizmetler bulunur. Sipariş–üzerine–tasarlanan–uygulama–– Belirli bir kuruluşa belirli bir sorunu çözmekte veya belirli bir süreci kontrol etmekte yardımcı olmak için özel olarak tasarlanmış bilgisayar yazılım veya programları. Veri–tabanı–– Yararlı bir şekilde güncelleştirme, sınıflandırma ve erişmeye imkan verecek tarzda depolanmış veriler ve bilgilerin toplamı. Yerinde–bakım – Her üretim alanının kendi bakım personeline sahip olması şeklinde bir düzenleme. Talep–yönetimi–– Ürünlere yönelik bütün taleplerin, esas programlayıcının onların farkında olmasını temin edecek şekilde, tanınması ve yönetilmesi fonksiyonu. Tahmin yapma, sipariş kaydı, sipariş vaadi, şube ambar ihtiyaçları, fabrikalar arası siparişler ve hizmet parça ihtiyaçları bunun kapsamındadır. Deming–Ödülü – 1951 yılından bu yana Japonya Bilimciler ve Mühendisler Birliği tarafından yürütülen bir kalite ödülleri sistemi. Ödüller yılda bir defa (a) istatistiksel kalite kontrol yöntemlerinin sanayideki uygulamalarıyla ilgili teorik çalışmaları başarıyla tamamlayan kişilere, (b) teorileri başarıyla uygulayan kişilere ve (c) kalitenin geliştirilmesine büyük katkı yapan kişilere verilir. Amortisman – İşletme faaliyetlerinde kullanıma bağlı aşınma ve yıpranma nedeniyle veya teknolojik ilerlemeye bağlı olarak eskime nedeniyle, bir dönem boyunca sermaye mallarının değeri veya etkinliğinde azalış miktarı. Finans alanında, varlığın değerindeki azalmayı söz konusu döneme ait bir maliyet olarak temsil etmek için varlığın başlangıç değerinin bir kısmını cari gelirlere karşı tahsis etmeyi anlatır. Teşhis–– Belirtiler temelinde hataların tespit edilmesi; aynı zamanda, bir sistemin beklendiği gibi işleyip işlemediğini test etmeye yönelik kontrollerden oluşan bir sistem.

Doğrudan–bakım–maliyetleri – Bakım çalışmasının yapılmasıyla dolaysız bağlantı içinde olan maliyetler; bunların kapsamında, düzenli bakım maliyetleri, işçilik maliyetleri, teçhizat maliyetleri, malzeme ve parça maliyetleri, eğitim maliyetleri, alt yüklenici maliyetleri, vs. vardır. Doğrudan–maliyetler – Belirli bir işe, faaliyete veya ürüne kolayca bağlanabilen veya izlenebilen maliyetler. Dağıtım–maliyetleri – Ürünlerin pazarlanması ve dağıtılmasında katlanılan maliyetler. Atıl–süre–– Bir kalemin veya üretim hattının ondan beklenen fonksiyonları yerine getirecek durumda olmadığı toplam süre. Ekoloji–– Canlı organizmalar ve onların fiziksel ortamı arasındaki ilişkilerin araştırılması. Ekonomik–sipariş–miktarı–(ESM)–– Toplam envanter maliyetini, yani sipariş maliyetleri, stokta taşıma maliyetleri ve stoktan çıkış maliyetlerini en alt düzeye indiren satın alma veya üretim siparişinin boyutu. EVİ–– Elektronik veri işlem. Öğe – Zaman etüdünde, belirli bir iş veya görevin, gözlem, ölçüm ve analiz kolaylığı için seçilen ayrı bir parçası. Çalışan–katılımı – Karar alma sürecinde çalışanların inisiyatiflerinin kullanıldığı bir işletme sistemidir. En düşük katkı derecesi öneri sistemleriyle başlar ve çalışanların yüksek bir düzeyde stratejik kararlarda rol oynadıkları katılımcı yönetim ile en yüksek düzeye çıkar. Enerji–denetimi–– Bir işletmede enerji kullanım etkinliğini değerlendirmek ve enerji kaybı ve israfını en aza indirmek amacıyla enerji ve malzeme akışlarının detaylı analizi. Enerji–eşdeğeri–– Bir varil petrolün enerji içeriği gibi ortak bir ölçü birimiyle veya enerji birimleri (gigajul) cinsinden ifade edilen, değişik biçimlerdeki enerji kaynaklarının enerji içeriği veya tüketim miktarı. Enerji–canavarları–– Çok büyük miktarda enerji tüketen bölümler veya cihazlar. Enerji–dengesi–– Madde ve enerjinin korunması ilkesine dayalı olarak, bir sürecin enerji girdileri ve bu sürecin çıktıları arasındaki eşitlik, artı katlanılan enerji kayıpları. Enerji–etkinliği–– Üretim sürecindeki enerji girdilerinin sürecin çıktılarını üretmek için ne kadar iyi kullanıldığının bir ölçüsü. Enerji–yönetimi–– Enerji girdilerinin etkin kullanımı amacıyla, bir işletmede enerji kullanımını planlama, düzenleme, uygulama, izleme ve kontrol etmenin sistematik bir yolu. Enerji–etkinliği–– Süreç veya işletme tarafından üretilen çıktıların üretim sürecinde tüketilen enerjiye oranı; enerji etkinliği ve etkililiği faktörleri bu kavramda birleşir. Enerji–yöneticileri–– Bir işletmede enerji yönetimine nezaret etmekle görevli olan kişiler. Enerji–verimliliği–indeksleri–– Belirli bir faaliyet, süreç veya cihaz için çıktı birimi başına optimal enerji tüketimi; mevcut enerji verimliliğinin baz olarak alınan geçmiş bir dönemdeki enerji verimliliğine oranını da ifade edebilir. Ergonomi–– İşçiler ve onların görevleri, işleri, donanımları ve çalışma ortamları arasındaki ilişkinin incelenmesi. Özellikle, anatomik, fiziksel ve psikolojik bilgilerin bu konularda ortaya çıkan sorunlara uygulanması. Dış–ve–iç–müşteriler–– Dış müşteriler piyasada ürün ve hizmetlerin alıcılarıdır. İç müşteriler ise, parça ve bileşen imalatı bölümündeki işçiler, makine operatörleri veya bakım işçileri gibi, daha sonraki üretim aşamalarında çalışan (aynı işyerindeki) işçilerdir. Arıza–türü–ve–etkisi–analizi–(ATEA)–– En muhtemel arıza çeşitlerini ve bunların ürün veya sistemin ta-

mamının performansı üzerindeki etkilerini incelemek için beklenen işletim şartlarının referans olarak kullanılmasıyla teçhizatın güvenilirliğini analiz etme yöntemi. Arıza–maliyeti–––Teçhizatın kullanılabilir durumda olmaması veya arızalanması nedeniyle meydana gelen üretim kaybı ve diğer kayıplardan doğan maliyetler. Arıza–analizi–––Uygun bakım yöntemleri tanımlamak amacıyla arızalı teçhizatın istatistiksel analizi. Yorgunluk–payı–––Zaman etütünde, rahatlama payının bir alt bölümü; belirlenen çalışmayı belirlenen şartlar altında gerçekleştirmenin fizyolojik ve psikolojik etkileri için böyle bir pay bırakılır. Hata–ağacı–analizi–––Bir nesnenin ana fonksiyonu ile meydana gelebilecek muhtemel hatalar arasındaki ilişkiyi bir karar ağacı biçiminde temsil etmek yoluyla bu nesnenin doğru işlememesinin sistematik analizi. Özellik–kodu–––Ayrı bir ürün özelliğine tahsis edilen, bir veya daha çok belirli parça numarası konfigürasyonları içerebilen tanımlayıcı bir kod. İlk–giren–ilk–çıkar–(FIFO)–––Alınan ilk malzemelerin dışarıya ilk çıkanlar olması şeklinde bir envanter akış veya maliyetleme sistemi. Duran–varlıklar–––İşletmenin ürün ve hizmetlerini üretmek ve satmak için kullanılan ve işletmeye yararlı oldukları sürece satılmayacak veya nakde çevrilmeyecek olan, arazi, binalar ve makineler gibi, uzun süre dayanan ve değişmez nitelikte maddi varlıklar. Sabit–maliyetler–––Belirli bir dönem boyunca değişmeyen ve üretim veya çıktı hacmindeki değişimlerden etkilenmeyen maliyetler, örnek olarak kira, emlak vergisi, bazı personelin maaşları. Akış–şeması–––Bir süreç veya faaliyette neler olduğunu grafik biçimde sunmaya yarayan bir araç; faaliyetler, malzeme akışı, depolama ve teçhizat gibi çeşitli unsurlar gösterilir. Akış–diyagramı–––Belirli faaliyetlerin hangi yerlerde gerçekleştirildiğini gösteren ve faaliyetlerin uygulanmasında işçiler, malzemeler veya teçhizatın izlediği yolu belirten, esas olarak ölçekli bir grafik diyagram veya model. Akımlı–üretim–––Her üretim işi veya kaleminin bir operasyondan sonraki operasyona sırayla geçtiği bir üretim süreci. Kazançların–paylaşımı–––İyileştirme sürecine çalışanların katılımından gelen örgüt performansındaki iyileşme sayesinde elde edilen kazançların – tasarruflar veya artan kârlar – çalışanlar ile paylaşılması için çok çeşitli sistemleri anlatan genel bir terim. Donanım–––Bir bilgisayar sisteminin fiziksel maddi unsurları, örnek olarak işlemciler, monitör, yazıcılar, vs. Tehlikeli–atık–––İnsan veya hayvan sağlığına zarar verebilecek atık malzemeler. Bakım–tedbirleri–––İşletmenin tesis ve teçhizatının bakımını daha iyi yaparak, böylece enerji kaçaklarını ve gereksiz enerji sarfiyatını yok ederek uygulanan enerji tasarruf tedbirleri. İnsan–kaynakları–stratejisi–––Organizasyonun amaçlarını en iyi gerçekleştirebilecek insanları çekmek, tutmak, takdir etmek, ödüllendirmek ve geliştirmek için bir politika ve eylem planı. İnsan–kaynakları–yönetimi–––Bir işletmede personelin planlanması, geliştirilmesi, organizasyonu, yerleştirilmesi ve kullanılmasına yönelik entegre yaklaşım ve firmanın stratejik hedefine ulaşılması yönünde personelin etkili katkısına elverişli bir çalışma ortamının yaratılması. IMPROSHARE – Mitchell Fein tarafından geliştirilmiş olan, bir üründen belli sayıda adet üretmek için (standart emek saatlerine kıyasla) fiili emek saatlerindeki azalıştan elde edilen tasarrufların firma ve çalışanlar arasında eşit olarak paylaşılmasına dayanan bir kazanç paylaşım planı (IMproved Producti-

vity through Sharing). Dolaylı–maliyetler–––Belirli bir işe, faaliyete veya ürüne kolayca bağlanabilir veya izlenebilir olmayan maliyetler. Bazı altyapı hizmet (elektrik, su, gaz, vs.) maliyetleri gibi dolaylı maliyetler sabit veya değişken olabilir ve genel gider tahsis oranları yoluyla ürünlere dağıtılır. Endüstriyel–ilişkiler–––İşverenler ve çalışanlar arasındaki ve onların örgütleri arasındaki ilişkiler. Bilgi–teknolojileri–(BT)–––Herhangi bir amaçla bilgi ve veri depolamak, işlemek, erişmek ve iletmek için kullanılan her türlü donanım ve yazılım sistemlerini ifade etmek için kullanılan genel bir terim. Envanter–taşıma–maliyetleri–––Malzeme stoklama nedeniyle katlanılan maliyetler; stokta bağlanmış sermayenin maliyeti, vergiler, sigorta, ambalajlama, depolama, eskime ve bozulma maliyetleri de bunların kapsamındadır. Envanter–kontrol–––Uygun miktarlarda hammadde, malzeme ve bitmiş ürünlerin doğru yerde, doğru zamanda ve optimum maliyet ile bulunmalarını temin etmeye yönelik tedbirler seti. Envanter–––Gelecekteki tüketimi, üretimi veya satış talebini karşılamak amacıyla tutulan malzeme, parça, levazım veya bitmiş mallar stoku. Envanter–devir–oranı–––Satılan malların yıllık maliyetinin ortalama envanter seviyesine oranı. Envanter–maliyetleri–––Bir envanter sisteminin işletilmesiyle bağlantılı maliyetler, özellikle yeniden sipariş maliyetleri, envanter taşıma maliyetleri ve stok çıkış maliyetleri. İş–tasarımı–––Bir işin faaliyetleri, görevleri ve sorumluluklarının belirlenmesi. İş–zenginleştirme–––Görevlerin yerine getirilmesi yanında sorumlulukların planlanması ve kontrol edilmesi dahil, işlerin içeriğinin genişletilmesi. İş–genişletme – Karar alma gücü ve sorumlulukta bir artış olmadan görevlerdeki (faaliyetlerdeki) artış İş–rotasyonu–––Genellikle bir insan kaynağı geliştirme planının parçası olarak, yöneticileri ve çalışanları işler arasında kaydırma ve böylece onlara deneyim ve bilgi kazandırma sistemi. Özel–üretim–––Üretim faaliyetlerinin belirli bir işe yönelik tasarlandığı ve belirli teçhizat veya çalışma merkezlerine tahsis edildiği bir üretim sistemi. Tam–zamanında–(TZ)–––Her operasyonda malzemeler ve parçaların kullanılmak için tam zamanında ulaşmasını temin ederek envanteri asgariye indirme yöntemi. Bunun için, her operasyonun daha sonrakiler ile yakından senkronize edilmesi gerekir. Dar anlamıyla, tam zamanında yöntemi sadece gerekli malzemeleri gerekli yerde gerekli zamanda bulunduracak şekilde malzemelerin hareketini ifade eder. Geniş anlamıyla, üretim sisteminde malzemelerin tam zamanında hareketini mümkün kılan bütün faaliyetleri ifade eder. Kaizen–––İşletmede her şeyin kademeli ve sürekli olarak iyileştirilmesi şeklindeki Japon felsefesi. Kanban–––Her birine bağlı tek bir kart ile standart konteynırlar kullanan bir tam zamanında üretim yöntemi. Bu sistemde, parçaları kullanan çalışma merkezleri, kart yoluyla, besleyici operasyonlarının parça stokunu ikmal etmesi gerektiğini belirtirler. Japonca “kanban” sözcüğü “kart” anlamına gelir. Kilit–sonuç–alanı–(KSA)–––Eylemlerin sonuçlarının organizasyon hedeflerinin gerçekleşmesine önemli katkı yaptığı kilit fonksiyonlar. Emek–verimliliği–––Çalışma saatleri, kişilerin sayısı, emek maliyetleri, vs. şeklinde ölçülen emek girdisi birimi başına ürün veya hizmet çıktısı. Teslimat–süresi–––Bir faaliyeti, örnek olarak bir satın alma emrini veya bir üretim emrini yerine getirmek için gerekli olan süre.

Yalın– organizasyon– –– Takım çalışmasını, hiyerarşilerin düzleştirilmesini, çeşitli beceriler kazanmayı, dikey ve yatay koordinasyonun iyileştirilmesini, gereksiz süreçlerin ve verimli olmayan kaynakların giderilmesini ve işçilerin katılımı yoluyla sürekli performans iyileşmesini vurgulayan bir işletme organizasyonu. Doğrusal–programlama–––Bir üretim sisteminin sınırlı kaynaklarını düzenleme ve tahsis etmenin çok sayıda alternatif yollarını analiz edebilen, böylece karar alıcıların en iyi alternatifi seçmelerine yardım eden bir matematiksel alet. Yük–dengeleme–––Çalışmanın dönemler arasında daha dengeli dağılmasını temin edecek şekilde siparişlerin veya faaliyet programının yayılması. Sipariş–miktarı–––Bir defada sipariş edilen veya üretilen belirli bir kalemin miktarı. Makine–atıl–süresi–––Bir makinenin arıza, bakım ihtiyaçları veya başka sebeplerden dolayı işletilemediği süre. Makine–kapasitesi–––Bir makinenin planlanan işletim şartları altında üretebildiği potansiyel miktar. Korunabilirlik–––Tanımlanmış işletim şartları altında bir nesnenin bakım kolaylığını belirten özellik. İyi korunabilirlik demek, belirli bir dönem boyunca önleyici ve düzeltici bakım faaliyetlerinin ortalama süresinin düşük olması demektir. Bakım–aşaması–––Bakım seviyesi adıyla da bilinir; bakım işlemlerinin farklı karmaşıklık seviyeleri; genel olarak beş aşama kullanılır. Siparişe–göre–yapılan–ürün–––Sadece bir siparişin alınmasından sonra imal edilen nihai ürün. Sık olarak, müşteriye teslimat süresini azaltmak için uzun teslimat süreli bileşenler stokta tutulur. Stok–için–yapılan–ürünler–––Ürün bitmiş mallardan veya “stoktan” veya “raftan” sevk edilir; ürünün imalatını bitirmek için müşteriden sipariş alınması beklenmez. Malcolm–Baldridge–Ödülü–––Amerikan sanayilerinin rekabetçi konumunu güçlendirmek için Birleşik Devletler Ticaret Bakanlığının Standartlar ve Teknoloji İdaresi tarafından 1988 yılından bu yana yürütülen bir ödül sistemi. Bu sistem, Amerikan sanayinde örnek alınacak kalite liderlerini tespit etmek için başlatıldı. İmalat–döngü–süresi–––Bir ürünün imal edilmesi için gerekli olan, ambalajlama, düzenleme, işleme, depolama ve gecikme sürelerini de içine alan toplam süre. Malzeme–verimliliği–––Malzeme girdilerinin birimi başına yararlı ürünlerin çıktısı. Yöntem–incelemesi–––Daha kolay, daha etkili ve daha düşük maliyet yöntemleri geliştirmenin ve uygulamanın bir yolu olarak, mevcut ve önerilen iş yapma yollarının sistematik olarak kaydedilmesi ve kritik bakımdan analiz edilmesi. Yöntem-zaman-ölçümü–(YZÖ)–––Operasyonlar için standart süreler oluşturulmasında kullanılan önceden belirlenmiş zaman standartları sistemi. Karma–bakım–yapısı–––Bakım faaliyetinin bazı parçalarının (örnek olarak planlama bürosu, depo, atölye) merkezileştirilmesi, başka parçaların ise üretim alanlarına tahsis edilmesi şeklinde bir düzenleme. Modülleştirme–––Farklı nihai ürünler imal etmek için değişik biçimlerde bir araya getirilebilen bileşenler tasarlanması ve üretilmesi. Çoklu–maliyet–formülü–––Kazanç paylaşımında, emek maliyetleri yanında başka maliyetleri içeren hesaplamalar ve formüller. Bunlar daha sonra üretimin satış değerine bölünür ve performans seviyelerinin göstergesi olarak kullanılır.

Çok–kullanıcılı–bilgisayar–sistemi–––Bir grup kullanıcı tarafından paylaşılan, ortak yazılım uygulamalarına sahip bilgisayarlar, girdi ve çıktı cihazlarından oluşan bir şebeke. Çok–makineli–çalışma–––İşçinin aynı anda çalışan iki veya daha çok makineye bakmasını gerektiren bir görevlendirme sistemi. Çok–faaliyetli–şema–––Birden fazla konuda (işçi, makine veya cihaz) paralel faaliyetlerin kendi aralarındaki ilişkileri göstermek için ortak bir zaman çizelgesi üzerinde kaydedildiği bir şema. Gözlenen–süre–––Zaman etütünde, bir elemanı veya elemanlar kombinasyonunu yerine getirmek için harcanan, doğrudan ölçüm yoluyla (örnek olarak bir kronometre yoluyla) elde edilen süre. Yöneylem–araştırması–––Sanayide, iş dünyasında, kamu yönetiminde, vs. insanlar, makineler, malzemeler ve para içeren büyük sistemlerin işletilmesi ve yönetilmesinde ortaya çıkan karmaşık sorunlara bilimsel yaklaşımın uygulanması. Çok sayıda alternatif kararların mukayese edilmesine ve en iyi olanın seçilmesine imkan veren matematiksel modeller ve analiz teknikleri kullanarak problem çözmeye niteliksel bir yaklaşım. Siparişlerin–girilmesi–––Bir müşterinin isteğinin kabul edilmesi ve imalatçı tarafından kullanılan ifade şekillerine çevrilmesi süreci. Bu işlem, bitmiş ürünler için sevkıyat belgeleri hazırlanması kadar basit veya siparişe göre yapılan ürünler için mühendislik çalışmalarını içeren daha karmaşık bir dizi faaliyet olabilir. Organizasyon–geliştirme–––Bir organizasyonun üyelerine organizasyon hedeflerine ulaşmak için hep birlikte etkili biçimde çalışmakta yardım etmeye yönelik, organizasyon çapında planlı gayret. Örgüt–kültürü–––Organizasyonu karakterize eden tutumlar, değerler, inançlar ve tipik ilişki, davranış ve performans biçimlerinin karışımı. Öz–sermaye–––Bir firmanın varlıklarının borçlarından fazla olan kısmı; işletme sahibinin işletmedeki mülkiyet hakkını temsil eder. Pareto–analizi–––Hayati önemdeki çok az şeyi önemsiz olan bir çok şeyden ayırmak için bir problemden sorumlu olan başlıca faktörleri belirlemek - örneğin bozulmaların çoğuna sebep olan arıza tipleri, sermayenin çoğunu bağlı tutan envanter kalemleri, kârlılığa en çok katkı yapan ürünler, kusurların çoğuna sebep olan operasyonlar gibi. Kısmi–verimlilik–ölçüleri–––Çıktının tek bir girdiye, örneğin emek, sermaye, malzeme veya enerji girdisine oranını ifade eden verimlilik ölçüleri. Çalışma saati başına çıktı, çalışan başına çıktı ve enerji girdisi birimi başına çıktı bunlara örnektir. Katılım–––Genellikle performans iyileştirme çalışmalarında, danışma mekanizmalarında ve ortak karar alma sürecinde yer almak yoluyla, çalışanların katılımını ve kendi işlerine ve kurum hedeflerine bağlılığını arttırmanın çeşitli yolları için genel bir terim. Katılımcı–yönetim–––İşyerinde sorun çözmeden kurumsal düzeyde danışmaya kadar uzanan, işçilerin karar almaya katılımını vurgulayan bir yönetim tarzı. Planlı–bakım–––Gerekli olacağı bilinen, böylece önceden planlanabilen ve programlanabilen bakım çalışması. Politika–––Bugünkü ve gelecekteki kararları yönlendirmek ve belirlemek için tasarlanmış genel ilkeler, amaçlar ve usullerin beyanı. Kirleticiler–––Fiziksel çevreyi bozan veya insan ve hayvan sağlığına zarar veren maddeler. Değişim–için–iktidar–stratejisi–––İnsanların ikna edilmesi, eğitilmesi ve değişimi hazırlamaya ve uygulamaya katılması yerine iktidar kullanmak yoluyla gerçekleştirilen bir organizasyon değişimi.

Önceden–belirlenmiş–zaman–standartları–(ÖBZS)–––Hareketin niteliğine ve altında yapıldığı şartlara göre sınıflandırılan temel insan hareketleri için belirlenmiş sürelerin tanımlanmış bir performans düzeyinde – temel hareketlerin kombinasyonlarından oluşan – bir işin süresini oluşturmak için kullanıldığı bir iş ölçüm tekniği. Süreç– yerleşimi– –– Üretim tesisleri ve cihazlarının yerine getirdikleri fonksiyonlara ve süreçlere göre gruplandırıldığı bir tesis yerleşim sistemi. Süreç–danışmanlığı–––Danışmanın; müşteri kuruluşa, örgütsel süreçler, bunların olası sonuçları ve değişimi uyarmak için müdahale teknikleri konusunda bilinçlenmesini sağlayarak kendi sorunlarını çözmekte yardım etmeye çalıştığı bir yaklaşım. Süreç danışmanının esas amacı, teknik bilgi aktarmak veya çözümler önermek yerine, müşteri kuruluşun kendi sorunlarını teşhis etmesine ve çözmesine yardım edecek bir yaklaşım, yöntemler ve değerler aktarmaktır. Ürün–yaşam–döngüsü–––Bir ürünün piyasadaki varlığı süresince içinden geçtiği dört aşama (giriş, büyüme, olgunluk ve gerileme). Ürün–yerleşimi–––Üretim tesisleri ve cihazlarının onları kullanarak üretilen ürün gruplarına göre gruplandırıldığı bir tesis yerleşim sistemi. Ürün–maliyet–yapısı–––Üretime giren değişik unsurların yüzdelerini gösteren, ürünün maliyet dökümü. Ürüne–yönelik–organizasyon–––Bir ürünü veya ürün ailesini bağımsız olarak imal edecek şekilde donatımlı birimler şeklinde yapılandırılmış bir organizasyon. Üretim–kontrol–––Hammadde tedarik edilmesinden bitmiş ürünlerin envantere teslim edilmesine kadar bütün imalat sürecinde malların hareketini planlama, yönlendirme ve düzenleme fonksiyonu. Üretim–teslimat–süresi–––Üretim döngüsünün başlangıcından nihai ürünün teslimine kadar olan süre. Üretim–kapasitesi–––Bir üretim teçhizatı veya tesisinin planlanmış işletim şartları altındaki çıktı hacmi. Üretim–takvimi––Belirli bir üründen belirli bir miktarı belirli bir süre içinde imal etmeye yönelik bir plan. Verimlilik–görüşmeleri–––Şirketin verimlilik artırma programıyla ilgili konular, örnek olarak istihdam üzerindeki etki, görevlendirme, katılım ve kazanç paylaşımı konularında ortak bir anlaşmaya varmak için bir işveren ile işçilerin temsilcileri arasında yapılan müzakereler. Kâr–paylaşımı–––Genellikle mali yılın sonunda verilen, ikramiyeler ve ilave ödemeler yoluyla, işletmenin çalışanlar ile kârı paylaşması şeklinde bir sistem. Bu sistem, genel olarak, kârın ne kadarının dağıtılacağını, bunun nasıl hesaplanacağını ve nasıl pay edileceğini gösteren belirli bir formüle dayanır. Proje–şebekesi–teknikleri–(PŞT)–––Projelerin tanımlanması, analiz edilmesi, planlanması ve kontrol edilmesi için, bütün bu faaliyetlerin kendi aralarındaki mantıksal ilişkileri dikkate alan tekniklerin toplamı. Zaman, kaynaklar, maliyetler ve belirsizlik gibi başka faktörler ile ilgili teknikler de bunların içinde yer alır. Kalite–––Bir ürün veya hizmetin, onun tasarlanan kullanım amacına ve müşteri beklentilerine göre, onun mahiyeti, özellikleri, boyutları, işlevleri, performansı, maliyetleri, vs. üzerine standartlar ve şartları karşılama derecesi. Kalite–çemberleri–––İşle bağlantılı sorunları veya kendini iyileştirme ihtiyaçlarını belirlemek, analiz etmek ve çözmek için düzenli ve gönüllü olarak toplanan, aynı çalışma alanındaki küçük bir çalışanlar topluluğu. Böylece, toplam performansta iyileşme ve çalışma hayatının zenginleşmesi sağlanır. Derecelendirme–––Zaman etütünde, analiz yapan kişinin normal bir çalışma temposu anlayışına göre, işçinin çalışma temposunun gözlenerek değerlendirilmesi. Ayrıca, çalışma temposunu ifade etmek için kullanılan sayısal değeri anlatır.

Yenileme–––Bakımda, bir nesneyi onun ilk baştaki durumuna veya işlevine geri getirmek. Geri–dönüşüm–––Hurdaya ayrılmış, atılmış veya ıskartaya çıkarılmış malzemelerin geri kazanılması ve yeniden kullanılması. İyileştirme–––Çalışma yeteneğini kısmen kaybetmiş olan bir cihaz veya tesisat üzerinde, onun performansını düzeltmek veya geliştirmek amacıyla yapılan işlemler. Rahatlama–payı–––Zaman etütünde, belirli bir durum altında çalışmayı gerçekleştirmenin fizyolojik ve psikolojik etkilerinden işçinin kurtulmasına olanak vermek için temel süreye eklenen süre. Rahatlama payının miktarı işin ne kadar zorlu olduğuna göre değişecektir. Güvenilirlik–––Bir nesne veya cihazın, iyi tanımlanmış şartlar altında, belirli bir süre boyunca gerekli bir fonksiyonu temin etme olasılığı. Kaynak–danışmanlığı–––Uzman danışmanlık adıyla da bilinir. Danışman teknik uzmanlık sağlayarak müşteriye yardım eder. Ekleme–––Bir tesis veya donanımın kurulması ve işlemeye başlamasından sonra enerji tasarruf edici bir cihazın takılması. Yatırım–getirisi–(YÜG)–––Faaliyet gelirlerinin (satışlar – satışların maliyeti ve diğer masraflar) toplam varlıkların (dönen + duran) ortalama değerine oranı; bu oran kullanılan sermaye üzerine elde edilen getiri oranıdır. Gelir–––Müşterilere mal veya hizmet satılması sonucunda işletmenin kazandığı para miktarı. Yönlendirme–––Belirli bir nesnenin üretilmesi için, gerekli malzemeleri, işlemlerin sırasını, işlemlerin yapılacağı çalışma merkezlerini, kullanılacak makine ve teçhizatı, gerekli olan taşıma, depolama, muayene, vs. işlemlerini gösteren bir belge. Rucker–planı–––Bir çalışma grubunun toplam performansının ölçüsü olarak katma değerli emek verimliliğine dayalı bir kazanç paylaşım planı. Bunun amacı, çalışanların katılımı yoluyla, belirli bir bordro girdi değeri için çıktı değerini (katma değer) iyileştirmektir. Scanlon–planı–––Daha yüksek etkinlik ve düşük maliyetler yoluyla verimliliği arttırmak için tasarlanmış, organizasyon çapında bir performans iyileştirme planı. Planın temel unsurları, işbirliği felsefesi ve uygulaması, çalışanların katılımı sistemi ve artan verimliliğin ölçülmesi ve meydana gelen kazançların dağıtılması için formüllerdir. Hurda–oranı–––Bir imalat sürecinde imalatına başlanan ürünlerin miktarı veya sayısı ile kabul edilebilir bir kalite seviyesinde imalatı tamamlanan ürünlerin miktarı veya sayısı arasındaki yüzde fark. Duyarlılık–analizi–––Bazı parametrelerin değerleri veya bazı varsayımlar değiştirildiğinde bir sorunun çözümü üzerindeki etkilerin analiz edilmesi. Hizmet–parçaları–––Montaj yoluyla elde edilmiş bir ürünün onarımı ve/veya bakımı için kullanılan parçalar. Tipik olarak bunlar ürünün kendisinin sevkinden daha sonraki bir tarihte sipariş ve sevk edilir. Hazırlık–zamanı–––Bir makineyi belirli bir işe hazırlamak için gereken süre. Bunun kapsamında, önceki işlerde kullanılmış olan düzeneklerin çıkarılması, temizlik yapılması ve yeni iş için gereken aletlerin takılması vardır. Tasarruf–paylaşım–sözleşmesi–––Bir işletmede enerji tasarruf edici tedbirler tesis eden bir enerji hizmet şirketine ödenecek ücretlerin gerçekleşen tasarrufların bir yüzdesi olarak hesaplandığı bir düzenleme.

Küçük–grup–faaliyetleri–––İşletme personelinin, küçük sorun-çözme grupları yoluyla, verimlilik sorunlarına çözümler bulunmasına veya çalışma şartlarının iyileştirilmesine gönüllü olarak katıldığı, verimliliğin iyileştirilmesine yönelik katılımcı bir yaklaşım için genel bir adlandırma. Bir–organizasyonun–sosyal–alt–sistemi–––Organizasyonun genel yapısı, bireysel işler ve fonksiyonlar, liderlik tarzları, sosyal ortam, roller ve ilişkiler bunun kapsamına girer. Düşük–faizli–krediler–––Düşük faiz oranları ve kolay geri ödeme şartlarıyla verilen krediler. Yazılım–––Bir bilgisayar sisteminin operasyonlarını kontrol eden programlar veya talimatlar. Paydaşlar–––Bir işletmenin bir hareketinden, kararından, politikasından, başarısından veya başarısız olmasından etkilenecek olanlar. Standart–süre–––Bir işi standart performansta tamamlamak için gereken toplam süre. Standart–performans–––Zaman etüdünde, nitelikli işçilerin, belirlenen yönteme sadık kalmak ve kendilerini işlerine vermek şartıyla, çalışma günü veya vardiyası içinde aşırı zorlama olmaksızın doğal olarak gerçekleştireceği ortalama çıktı miktarı. Bu performans standart derecelendirme ve performans ölçeğinde 100 olarak ifade edilir. Teknoloji–değişikliği–––Üretim süreçlerinde veya belli başlı üretim cihazlarında değişimler getiren enerji tasarruf tedbirleri. Therblig–––Frank B. Gilbreth tarafından, hareketin belirli bölümlerinden her birine, o bölümün amacına göre verilen isim. Therblig hareketleri veya hareket olmamasının nedenlerini kapsar. Zaman–etüdü–––Belirlenmiş şartlar altında belirli bir işin unsurlarını yerine getirme sürelerini ve oranlarını kaydetmek ve elde edilen verileri, aynı işin tanımlanmış bir performans düzeyinde yerine getirilmesi için gerekli süreyi bulacak şekilde analiz etmek için kullanılan bir iş ölçüm tekniği. Yukarıdan–aşağıya–yaklaşım–––Üst yönetim tarafından alt kademelere verilen verimlilik artırma fikirleri ve talimatları. Toplam–kalite–yönetimi–(TKY)–––İşletmenin süreçleri, ürünleri ve hizmetlerinin müşteri kalite ihtiyaçlarına ve beklentilerine uygun olmasını temin etmek amacıyla, kuruluşun bütün birimlerini ve bütün yöneticileri ve çalışanları içine alan, kuruluş çapında entegre ve bütünsel bir yaklaşım. Toplam–faktör–verimliliği–––Çıktıların birleşmiş girdilere (genel olarak emek ve sermaye) oranını gösteren verimlilik ölçüleri. İdeal olarak, bütün girdiler dikkate alınmalıdır. Toplam–verimli–bakım–(TÜB)–––Bakımı bir verimli fonksiyon olarak gören ve işletmedeki her birimin bununla ilgilenmesi gerektiğini kabul eden bir bakım yönetimi yaklaşımı; kuruluştaki bütün kademeler teçhizat ve fiziksel tesislerin verimli işleyişinin sağlanmasında işbirliği etmelidir. Eğitim–maliyetleri:–dolaysız–ve–dolaylı–––Dolaysız eğitim maliyetleri doğrudan doğruya eğitim faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerdir, örnek olarak eğiticilerin maaşları, eğitim çalışmalarının idari maliyetleri, konaklama, eğitim yeri, donanım, vs. ile ilgili maliyetler. Dolaylı eğitim maliyetleri aynı kolaylıkla belirlenip ölçülemez, fakat yine de eğitim faaliyetinin bir sonucu olarak meydana gelirler, örnek olarak kaybedilen üretim süresinin maliyeti, fırsat maliyetleri, vs. Triboloji–––Yağlama teknolojisi ve hizmeti. Ciro–––Hammaddeler veya personel gibi varlıkların belirli bir dönem, genellikle bir yıl içinde kaç defa yenileriyle değiştirildiği. Aynı zamanda, belirli bir dönem boyunca yapılan satışlar.

İki–elli–süreç–şeması–––Hareket incelemesinde, bir işçinin ellerinin (veya uzuvlarının) hareketlerinin bunların birbirleriyle ilişkisi içinde kaydedildiği bir süreç şeması.
Genel–bakım–standartları–––Belirlenmiş bakım görevlerinin yapılması için standart süre.

Atık–yönetimi–––Atık önleme, azaltma, geri kazanma ve giderme teknikleri ve yöntemleri. İş–örneklemesi–––Belirli çalışma veya faaliyet unsurlarının oluş yüzdelerini belirlemek için çalışmanın istatistiksel olarak örneklenmesi ve tesadüfi olarak gözlenmesi ve bu yüzdelerin belirli bir dönem boyunca her bir faaliyete ayrılan süreyi elde etmek için kullanılması şeklinde bir çalışma ölçüm tekniği. İş–faktörü–––Önceden belirlenmiş zaman standartlarından oluşan bir sistem. İş–ölçümü–––Nitelikli bir işçinin belirli bir işi tanımlanmış bir performans düzeyinde yapması için gerekli süreyi tespit etme tekniklerinin uygulanması. İş–basitleştirme–––Daha kolay ve daha iyi çalışma yollarına ulaşmak için sağduyu ve sorgulamanın düzenli uygulanması. İş–incelemesi–––İyileşmeler sağlamak amacıyla, insan çalışmasının ve onun performansını etkileyen bütün faktörlerin incelenmesinde kullanılan teknikler, özellikle yöntem incelemesi ve iş ölçümü için genel bir terim. Devam–eden–üretim–––İmalatçı bir işletmenin kısmen bitmiş ürünleri; aynı zamanda, ilerleme halindeki üretim veya imalatı devam eden mallar adıyla da bilinir.
Sıfır–hata–stratejileri–––İşçileri kalite kontrol sürecine katarak, böylece üretim sürecinde kusursuz çıktılar üretmelerini sağlayarak kalite iyileşmesine yönelik bir program.