* Mise en contexte

FireSafety Incorporated (FSI) est un leader dans les systèmes de respiration numérique depuis près de 10 ans. Ces appareils, principalement portés par les pompiers et les premiers répondants, utilisent une technologie innovatrice ayant permis d’accroître le nombre de vies sauvées dans les situations d’urgence. Le produit consiste en un masque à oxygène étant relié à une bonbonne qui permet de garantir un apport constant en oxygène. Le masque est également équipé d’un dispositif de communication radio numérique plus efficace qui permet de réduire le risque de perte de signal de 50%. FSI vend ses appareils à des groupes d’acheteurs régionaux américains constitués de pompiers et de premiers répondants.
Pendant ses 5 premières années d’existence, il est possible de supposer que HERO était le seul produit de ce genre sur le marché américain puisqu’ils rejoignent des groupes d’acheteurs régionaux de partout aux États-Unis. L’arrivée de GUARDIAN (qui détient présentement 42% du marché) permet donc de supposer qu’il n’existe que deux joueurs pour ce type de produit et que le marché constitue donc un oligopole.
Avec le marché qui est présentement en croissance due aux ajustements de normes de l’Institut national de la santé et sécurité au travail et de l’Association nationale de protection contre les incendies, FSI songe à modifier sa stratégie de prix qui n’a pas été actualisé depuis l’arrivée de l’entreprise sur le marché dix ans plus tôt.
Afin de conseiller FSI de la meilleure façon possible quant à la stratégie de prix qu’elle devra adopter, nous effectuerons une analyse de votre situation et de vos acheteurs, suivie d’un calcul du changement de volume encouru basé sur la contribution marginale si l’entreprise devait augmenter ses prix de 5%. Nous évaluerons ensuite la réponse de l’industrie à un changement potentiel de prix puis nous vous ferons part de nos recommandations finales.

* Analyse de la situation

L’analyse de la situation permettra d’évaluer la situation actuelle de l’entreprise en prenant en considération ses atouts à l’interne et son potentiel de compétitivité sur le marché. À la lumière des éléments clés qui seront identifiés, différentes pistes de solutions (au centre du tableau) seront proposées afin d’orienter FSI dans sa prise de décision concernant le future de l’entreprise au niveau managérial. | Forces * Pionniers de la technologie(FSI established the market and standard for quality for DBA’s) * Connaissance du marché (monopole pendant 5 ans) * Satisfaction des clients (permet de diminuer le taux de mortalité) | Faiblesses * Efficacité de production (coûts plus élevés) * Même prix conservé trop longtemps (le consommateur ne voudra pas payer plus pour le même produit, perte de valeur) | Menaces * Croissance rapide du compétiteur * Ouverture du marché à d’autres joueurs | Consolidation * Utiliser sa connaissance du marché pour mettre des barrières à l’entrée pour de nouveaux concurrents * Offrir des services périphériques pour justifier une hausse de prix et se démarquer de GUARDIAN. | Stratégie défensive * Conserver le prix actuel et se concentrer sur les acheteurs afin de leur démontrer la valeur ajoutée du produit VS la compétition (investissement en promotion, stratégie relationnelle pour conserver les parts de marché actuelles) | Opportunités * Les nouveaux standards impliquent une croissance dans le marché actuel * Marchés internationaux présentant des normes/caractéristiques semblables (Amérique du Nord, Europe) | Stratégie offensive * Création d’une nouvelle composante ou d’un nouvel élément du produit qui pourrait anticiper les standards futurs et ainsi, créer de la valeur et justifier un prix plus élevé. | Remise à niveau * Optimiser la chaîne de production pour produire plus et utiliser les surplus pour développer un marché étranger où le prix initial pourra être fixé plus élevé. |

* Types d’acheteurs
La politique de prix de l’entreprise doit être adaptée à ses types d’acheteurs afin d’optimiser la valeur d’achat et d’ainsi conduire à des achats répétés pour le client et lucratifs pour l’entreprise. La politique doit permettre de répondre de façon appropriée aux objections de prix qui pourraient surgir dans les différents segments qui sont dus aux motivations d’achat différentes entre ceux-ci. Les quatre segments d’acheteurs qu’il est possible de rencontrer sont les « value buyers », les « brand buyers », les « pricebuyers » et les « conveniencebuyers »

* Value-Driven
Les acheteurs qui sont de type « value-driven » sont ceux qui achètent une énorme part du volume total des ventes. Ces consommateurs ont les moyens d’évaluer plusieurs alternatives avant de prendre leur décision, il est donc important de se distinguer de la compétition en créant de la valeur à leurs yeux.
Pour FSI, les « value buyers » sont la région 1 (Southwest) et la région 11 (Californie) puisqu’ils détiennent respectivement 30,77% et 34,39% du volume des ventes en 2012. Si une augmentation de prix devait arriver, il serait extrêmement important pour FSI de s’assurer que ceux-ci perçoivent la valeur ajoutée qui a permis d’augmenter le prix, sans quoi ils risquent d’aller voir ailleurs ou de tenter de négocier des rabais supplémentaires. * Brand-Driven
Ces types d’acheteurs n’ont pas les moyens d’évaluer tous les fournisseurs afin de trouver la meilleure option. Ils achèteront donc basés sur la réputation d’une marque connue et ils vont surveiller les principaux compétiteurs de cette marque pour s’assurer que le prix qu’ils paient est juste comparé à celui de la concurrence.
On peut supposer que ce type d’acheteur soit enclin à faire affaire avec FSI puisque la compagnie est pionnière dans la mise en marché de ce type de produit et qu’elle a une bonne réputation depuis 10 ans. Par contre, dans le cas d’un oligopole où les produits présentent les mêmes caractéristiques, comme c’est le cas présent, il pourrait être dangereux de perdre ce type de clientèle en offrant des prix trop élevés comparés à la compétition. * Price-Driven
Les « pricebuyers » ne se concentrent pas sur la valeur d’un produit, mais bien sur le meilleur prix qu’ils puissent obtenir pour celui-ci. Dans le cas de FSI, où le marché est un oligopole et où les produits sont pratiquement identiques, on peut supposer que ceux-ci sont déjà avec le produit GUARDIAN puisqu’il est déjà légèrement moins cher que le produit HERO. * Convenience-Driven
Ce type d’acheteur se contentera de se procurer le produit en utilisant le réseau le plus simple. Le prix ne leur dérange pas vraiment, mais ils s’attendent à ce que ce prix reflète des conditions de commodité impeccables.
Dans le cas d’une augmentation du prix pour FSI, ce sont ces acheteurs qu’il faudrait cibler en prenant soin d’optimiser les services périphériques et le réseau de distribution pour qu’ils reflètent les valeurs de ce segment.

* Communication

Il ne faut pas oublier l’importance de la communication dans l’établissement du prix. Il s’agit de la dernière étape dans la fixation des prix, après l’établissement de fenêtre de prix et l’établissement d’un prix initial.
Tout d’abord, il doit y avoir une correspondance entre le prix que le consommateur va devoir payer et la qualité du produit dont il va bénéficier. Cette correspondance doit être juste et équitable pour le consommateur, s'il venait à ne pas percevoir cette relation comme telle, en conséquence le consommateur n'achètera pas le produit dans la mesure où il estime que le prix du produit ne vaut pas la qualité qu'il va percevoir. Toutefois, il faut également prendre en considération l'évolution du marché.
La compagnie FSI a déjà mis en place une augmentation de son prix de 5% en 2012, et elle compte réitérer cette augmentation. L’entreprise estime que comme l'augmentation va être bénéfique, considérant que l’augmentation précédente à augmenter la profitabilité de l’entreprise. Ce raisonnement n'est pas nécessairement bon, en effet, il ne faut pas que se baser sur les données historiques du passé, mais l'entreprise doit prendre en compte les facteurs de l'environnement du marché actuel à savoir, les concurrents actuels et les entrants potentiels.

En voulant mettre en place une nouvelle augmentation de prix, la compagnie FSI ne tient pas compte des changements opérés, en effet, de nouvelles règles sont mises en vigueur et les concurrents offrent un produit similaire, qui répond aux mêmes normes à un prix inférieur. Étant donné que la firme concurrente propose un produit similaire à un prix inférieur, il est fortement déconseillé à l'entreprise FSI d'appliquer une nouvelle augmentation des prix qui ne seraient pas justifiés.

De ce fait, si la compagnie persiste à vouloir augmenter son prix sans avoir de raisons valables pour le faire, les clients vont comparer avec les produits de la concurrence et en s'apercevant que le produit de la concurrence est similaire à celui de la compagnie FSI, ils vont chercher à savoir ce qui explique cette différence de prix en terme de valeur ajouté. Si la valeur ajoutée n'est pas évidente ou n'existe pas, le prix le plus élevé ne sera pas justifié en comparaison au prix de la concurrence et les clients vont acheter le produit du concurrent ce qui pourrait nuire à la profitabilité de l’entreprise

* Analyse de la stratégie de l’entreprise * Le marché
Nous pensons que FSI ne devrait augmenter de nouveau le prix de son produit HERO, car cela pourrait nuire à la profitabilité à long terme de l’entreprise. Nous avons plusieurs raisons de croire qu’une augmentation de prix dans le contexte actuel cela ne serait pas la meilleure stratégie pour l’entreprise.
Premièrement, l’industrie dans laquelle se trouve FSI est en très forte croissance dû à un changement dans la réglementation des appareils respiratoires destinés aux services d’incendies. En 2012, la croissance de l’industrie a été de 29% et FSI prévoit que la croissance pour l’année 2013 sera de 44%. Selon les auteurs de The strategy and tactics of pricing, « The best price for the growth stage, regardless of one’s product strategy, is normally less than the price set during the market development stage.»Donc, le fait d’augmenter le prix dans une industrie en forte croissance peut mener une entreprise à avoir un profit moindre que si elle aurait conservé son prix initial, surtout dans un marché qui est sensible aux variations du prix. De plus, le changement des standards pour les appareils respiratoires destinés aux services d’incendies devrait avoir comme conséquence que les entreprises qui ont un produit qui n’est plus conforme `adapter leur produit aux nouvelles normes. Donc, augmenter le nombre de concurrents auxquels FSI fera face. Alors, il est primordial que l’entreprise reste avec un prix compétitif.

* La marge de contribution
La marge de contribution de l’entreprise est de 64% ce qui veut dire que pour une augmentation de prix de 5% FSI devra avoir une baisse de volumes des unités vendues de -7.236% (voir calcul) pour se retrouver à statu quo au niveau de la profitabilité. Avec une marge de contribution unitaire aussi élevé, il préférable pour l’entreprise de vendre plus d’unité, car le profit par unité est élevé. Probablement, que les volumes d’unités vendues ne diminuera pas, car la croissance de l’industrie prévue est de 44%. Par contre, nous considérons que l’entreprise va faire encore plus de profit si elle n’augmente pas son prix, car l’industrie est en croissance. Bien sûr, l’entreprise doit considérer ses capacités de production avant de prendre toute décision, car si elle décide de ne pas augmenter son prix afin de vendre plus d’unité et qu’elle ne peut pas répondre à la demande croissante alors elle perdra du profit. * Les facteurs de sensibilité
Afin de déterminer si une hausse de prix serait bien acceptée par le marché et les clients, nous devons analyser les facteurs de sensibilité au prix et voir lesquels sont susceptibles d’influencer positivement ou négativement la volonté de payer (Price sensitivity Drivers) Facteurs de sensibilité au prix | | Dans le cas | Importance de la dépense: les acheteurs sont plus sensibles au prix lorsque la dépense est plus grande. Ils le sont moins lorsque la dépense est moins importante. | | Il aurait été préférable de connaitre le budget des acheteurs, pour ainsi savoir clairement si le produit est en fait bel et bien à un coût élevé. Nous pouvons aussi supposer que comme c’est du B to B et que la protection est en jeu, le prix n’est pas si élevé. | Coûts partagés: les acheteurs sont moins sensibles au prix lorsque tout ou une partie du prix d’achat est assumée par d’autres. | | Il n’y a pas de dépenses partagées et nous pensons que les couts d’entretiens sont assumés par le consommateur. Ainsi, les acheteurs sont sensibles aux prix. | Coûts de changement: les acheteurs sont moins sensibles au prix d’un produit lorsque les coûts supplémentaires (monétaires et non monétaires) pour passer à un autre fournisseur sont importants. | | Les coûts de changement pour ce type de produit sont élevés. Remplacer leur produit HERO® par un autre qui coute aussi cher n’est pas une dépense à ignorer. N’oublions pas non plus les termes des contacts qui sont des freins aux changements. La sensibilité au prix par rapport à ce facteur est donc élevée. | Risque perçu : les acheteurs sont moins sensibles au prix lorsqu’il leur est difficile de comparer les fournisseurs et que le coût lié au risque de ne pas avoir les bénéfices attendus est élevé. | | il est peut-être facile de comparer les deux produits, car elles n’ont pas vraiment de différences. Ainsi, les acheteurs seront sensibles aux prix. Cependant, la complexité de la technologie pourrait tendre vers le fait que les consommateurs n’arrivent pas à comparer, mais nous assumons que dans le B to B, il y a des spécialistes qui connaissent leur domaine et qui ne cessent de se renseigner. De plus, il n’y a que deux produits sur le marché, ce qui réduit considérablement la difficulté. D’un autre côté, le coût du risque de ne pas avoir les bénéfices attendus est élevé puisqu’il est question de vie. Pour le risque perçu, les acheteurs seront alors partagés, mais tendrons vers le plus sensible, car il n’y a que deux produits semblables. | Importance du bénéfice final (ou end-benefice) : les acheteurs sont moins sensibles au prix lorsque le produit est une petite partie du coût d’un bénéfice avec une grande importance économique ou psychologique | | Le fait que le nouveau standard soit digital dans les casernes de pompiers, cela donne au produit un bénéfice important. De plus, les bénéfices il y a plusieurs bénéfices liés au produit outre sa tâche principale liée à l’aspect digital. Nous pouvons constater que le produit a une grande importance psychologique. Alors, les acheteurs seront moins sensibles au prix à ce niveau-là. | Perception de la qualité prix : les acheteurs sont moins sensibles au prix du produit lorsque le prix est proportionnel à la qualité reçue | | Au niveau de la qualité, il faut comparer le produit HERO® à son concurrent Guardian®. Les deux produits sont sensiblement les mêmes et offrent la même chose. Les consommateurs supposeront alors que le prix des produits n’est pas proportionnel à la qualité, puisque les deux produits sont semblables et ont un prix différent. Normalement, la qualité perçue de HERO® doit être supérieure à celle de Guardian® vu le prix qui change, mais comme nous l’avons dit plus haut, dans le B to B, les intéressés connaissent le marché et ses enjeux. Par conséquent, les acheteurs seront plus sensibles au prix. | Équité perçue : les acheteurs sont plus sensibles au prix d’un produit lorsque le prix est à l’extérieur de l’intervalle de prix qu’ils jugent équitable ou raisonnable | | Dans ce cas, il n’y a rien qui indique l’intervalle de prix que les acheteurs jugent équitables. Cependant, la technologie digitale devient un incontournable, il n’y a seulement que deux produits qui ont sensiblement le même prix dans ce marché. Ces derniers n’ont pas de différenciations. Et comme le prix n’est pas perçu comme étant proportionnel à la qualité et qu’il n’y a pas de raison liée au fait que HERO® a un prix plus élevé, le prix pourrait être à l’extérieur de leur intervalle de prix qu’ils jugent raisonnable. Les acheteurs sont donc sensibles au prix. | Cadre du prix (Price framing) : les acheteurs sont plus sensibles aux prix qu’ils perçoivent comme une perte (payer pour éviter de perdre un bénéfice) plutôt que comme un gain à obtenir (payer pour gagner un bénéfice) | | Les acheteurs ont plus de chance de percevoir une perte liée au prix élevé puisque son produit n’amène aucun gain de bénéfice par rapport à cette variation. Ils ne voient pas la variation de prix comme une opportunité et ils déboursent également une somme importante pour un tout (pas d’option ni de groupe d'options). Ils seront alors plus sensibles au prix |
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Tableau récapitulatif : Facteurs de sensibilité au prix | Sensibilité | | oui | non | Importance de la dépense | | - | Coûts partagés | + | | Coûts de changement: | + | | Risque perçu | + | | Importance du bénéfice final | | - | Perception de la qualité prix | + | | Équité perçue | + | | Le cadre du prix (Price framing) | + | |
Pour finir, en analysant les facteurs de sensibilités des acheteurs au prix par rapport au produit HERO®, nous nous apercevons que ces derniers tendent à être plus sensibles au prix, et par le fait même une stratégie de hausse de prix serait donc risquée à prendre.
Avec cette analyse, du marché (concurrent), de la marge contributive (coût) et de la sensibilité des acheteurs (clients), nous traitons des 3 aspects qu’une compagnie doit tenir compte et qui doivent être cohérents avec les objectifs de l’entreprise. Comme il possible de constater nous avons plusieurs raisons qui appuient notre position pour que FSI n’augmente pas son prix de 5%, mais nous avons quelques recommandations qui pourrait aider l’entreprise à maximiser son profit. Ces recommandations peuvent inclure la possibilité d’augmenter le prix de HERO 5% pour certains clients. Par contre, ces recommandations fourniront des pistes de solutions afin d’appliquer cette augmentation plus stratégiquement en utilisant différentes notions en lien avec la théorie de NHZ sur les politiques de prix et les niveaux de prix.

* Recommandations
D’après toutes les analyses faites ci-haut, nous insistons pour qu’il n’y ait pas de hausse de prix.
De toute évidence, FSI suit une stratégie d’ « incremental implementation »et nous pensons que celle-ci pourrait nuire à sa profitabilité à long terme. Cette technique consiste à augmenter graduellement les prix pour tester l’adhésion à la valeur du produit par les clients. Elle est considéré comme efficace pour les produits dont les changements de prix ne sont pas difficiles à faire ou à renverser. . Considérant que les clients ont un contrat d’un an avec FSI alors il y est difficile pour l’entreprise d’utiliser cette stratégie, car celle-ci doit attendre à la fin du contrat pour réajuster le prix à la baisse si nécessaire. De plus, le prix du produit de FSI n’a pas varié pendant 9 ans, une première augmentation de 5% effectué en 2011. Lors de son entré sur le marché, elle était la seule entreprise à offrir un produit de ce type, alors elle aurait fixé un prix un peu plus élevé et utiliser la stratégie de « top-down selling » afin de réduire graduellement au fur et à mesure que de nouveaux concurrents entrent sur le marché et que la demande pour ce type de produit croit. Cette stratégie aurait permis à l’entreprise de pas stagner le prix pendant plusieurs années pour l’augmenter par la suite.

Ceci consiste en la première erreur de FSI. En effet, il aurait été plus avantageux pour eux de procéder à un c’est-à-dire de commencer avec les prix forts au lancement du produit et de baisser graduellement. Malheureusement, l’entreprise s’y est prise de la façon inverse.
Nous avons envisagé quelques recommandations qui va permettre à FSI de limiter les dégâts.
La première recommandation que nous leur suggérons est de faire une « price experimentation ».Cela consiste à sélectionner un échantillon de la clientèle, principalement un groupe contrôlé afin de bien évalué les impacts du changement de prix, des acheteurs leaders. Dans le cas de FSI les groupes d’achats Southernnplain(0.792%) et Offshore(0.581%)seront les groupes contrôlés. Si l’entreprise décide d’aller de l’avant avec cette stratégie elle devrait choisir ces groupes d’achat, car l’impact sur la profitabilité de l’entreprise sera minime considérant que les ventes de l’entreprise pour ces groupes représentent moins 1.5% du chiffre d’affaires de l’entreprise. . En revanche, il faut noter que cette technique est assez coûteuse et ne tient pas compte de la sensibilité du marché, alors FSI devrai en tenir compte dans son analyse.

Une autre stratégie qui pourrait être envisagé par FSI serait se servir de la durée du contrat afin de pouvoir hausser ou non le prix du produit. Le but serait de ne pas augmenter le prix pour les groupes d’achats qui décident de signé un contrat pour 3 ans. Comme ça, FSI s’assurait par le biais d’un contrat de 3 ans d’avoir des clients pour les prochaines années et les clients pourraient bénéficier d’un prix moindre que s’il signait pour seulement un an. Au bout de 3 ans FSI pourrait renégocier en augmentant le prix à nouveau. Les groupes d’achats qui ne seraient pas prêt à signer pour un contrat de 3 ans serait victime de l’augmentation de prix de 5% lors du renouvellement du contrat pour l’année 2013. Cette stratégie de négociation permettrait de créer une situation win-win pour FSI et ses clients.

Une autre solution que l’entreprise pourrait déployer est de considéré les volumes d’achats dans la négociation du prix lors du renouvellement de contrat. Donc, les groupes d’achats qui achètent suffisamment d’unité pourraient obtenir un meilleur prix que les groupes d‘achats dont le volume d’achat est beaucoup moindre. Par exemple, les groupes d’achats qui achètent pour un volume de 10 000 unités et plus pourraient acheter le produit pour 1560$/unité (prix actuel) et les autres qui ne parviennent pas à atteindre cet objectif devrait acheter le produit pour 1638$, qui représente une augmentation de 5% .Cette stratégie permettrait de déployé une politique de prix efficace, par l’entremise d’une barrière de volume d’achat, qui pourrait maximiser sa rentabilité.

Et enfin, nous proposons à l’entreprise d’ajouter de la valeur au produit. En effet, comme il a été mentionné dans les parties plus hautes, il est fortement déconseillé d’augmenter le prix d’un produit sans raison valable. Or, il n’est mentionné nul-part que le produit HERO® a été amélioré. La seule raison pour laquelle le prix augmente de cette façon était uniquement pour faire plus d’argent et comme une augmentation de profit a été constatée après cette hausse de prix, FSI a voulu refaire la stratégie. Il serait donc plus cohérent que l’entreprise ajoute de la valeur à son produit (par exemple produire avec un matériel aussi sophistiqué que le concurrent, ajouter des fonctionnalités à son produit, etc.) de façon à ce que la hausse de prix semble équitable et juste.

Toutefois, il est également recommandable à l’entreprise de prendre en considération sa capacité de production. En effet, si elle tient compte de nos recommandations et décide de ne pas procéder à l’augmentation de ses prix, elle devra aussi considérer le fait que la demande est croissante et doit donc être en mesure de servir convenablement sa clientèle.

* Conclusion
En somme, suite à l’analyse des différents aspects de la politique de prix et du niveau de prix, nous ne recommandons pas à FSI l’augmentation prévue dans le marché américain.
Afin d’élever le prix de vente dans le marché d’oligopole actuel, il faudrait que le produit HERO® se démarque considérablement de son concurrent afin de pouvoir justifier cette augmentation de prix par la valeur ajoutée du produit. Considérant que les produits sont pratiquement similaires (comme démontré dans la mise en contexte), le prix serait perçu comme injuste de la part des acheteurs et ils risqueraient de se tourner vers la compétition. Effectivement, comme le démontre l’analyse du volume des ventes en fonction de la contribution marginale réalisée précédemment, l’augmentation de prix de5% engendrerait une perte de volume de plus de 7% des ventes de l’entreprise (si on ne considère pas la croissance du marché), ce qui n’est évidemment pas souhaitable.

Nous croyons qu’il pourrait être intéressant, dans un futur proche, de faire une analyse de stratégie d’expansion internationale pour FSI afin d’évaluer le potentiel réel de marchés internationaux similaires (même niveau de développement et normes et standards de sécurité similaires) comme le Canada. L’entreprise possède déjà la technologie adéquate et elle pourrait ainsi utiliser une stratégie de prix plus efficace à long terme pour percer le nouveau marché et diversifier son portefeuille de clients.

Références

Thomas T. NAGLE, John E. HOGAN, Joseph ZALE. (2011). The strategy and tactics of pricing (5e edition). New Jersey : Pearson Prentice Hall.

Cas – Fire Safety inc.: Evaluating a Price Increase for the HERO Line

Annexe
Annexe 1. Changement incrémental dans le volume d’unité vendues

| 2012 | 2013 | Variation | Prix | 1560 $ | 1 638 $ | 5% | Coût variable unitaire | 560 $ | 560 $ | 0% | Marge de contribution unitaire | 1000 | 1 078 $ | 8% | vente totale | 73 811 370 $ | 71 894 175 $ | -3% | Coût variable totale | 26 496 400 $ | 24 579 205 $ | -7% | Marge de contribution totale | 47 314 970 $ | 47 314 970 $ | 0% | Unité vendues | 47314,97 | 43891 | -7,236% |
* Le groupe d’achat de la Californie a été retiré des calculs considérant qu’il ne subira pas l’augmentation de prix due à son contrat valide jusqu’en 2014.

Annexe 2. Ventes par groupe d’achat pour l’année 2012 Ventes par groupe d'achat | | Vente nette ($) | Unité vendues | Importance relative* | Region 1- Southwest | 34 622 640 $ | 22194 | 30,776% | Region 2- Southeast | 11 132 160 $ | 7136 | 9,895% | Region 3- New England | 9 475 440 $ | 6074 | 8,423% | Region 4- Norhwest | 7 551 960 $ | 4841 | 6,713% | Region 5- Mid-Atlantic | 4 878 120 $ | 3127 | 4,336% | Region 6- Central | 3 218 280 $ | 2063 | 2,861% | Region 7- Northern Plains | 1 388 400 $ | 890 | 1,234% | Region 8- Southern Plains | 890 730 $ | 571 | 0,792% | Region 9- Offshore | 653 640 $ | 419 | 0,581% | Region10- Alaska | - $ | 0 | 0,000% | Region 11- California | 36 828 000 $ | 24800 | 34,390% | Total | 110 639 370 $ | 72115 | 100% |
* Unité vendues par région/ unité vendues totales

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[ 1 ]. Cas – Fire Safety inc.: Evaluating a Price Increase for the HERO Line
[ 2 ]. NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.104
[ 3 ]. Ibid p. 103
[ 4 ]. Ibid p.104
[ 5 ]. Ibid p.105
[ 6 ]. Ibid p.106
[ 7 ]. Ibid p.107
[ 8 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.137)
[ 9 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.121)
[ 10 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.123)
[ 11 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.149)
[ 12 ]. Annexe 1
[ 13 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.132)
[ 14 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.136)
[ 15 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.133)
[ 16 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.90)
[ 17 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.134)
[ 18 ]. Annexe 2
[ 19 ]. (NHZ, The strategy and tactics of pricing, 2011, p.68)