PARTE I

Introducción a la Teoría
General de la
Administración
ü

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PflHTE I * Introducción a la teoría general de la administración

EL MUNDO EN QUE VIVIMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. To­ das las actividades relacionadas con la producción de bienes (productos) o con la prestación de servicios (acti­ vidades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos, mercadológicos, etc.). La vida de las personas depende íntimamente de las organiza­ ciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad m oderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Éstas son extrema­ damente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, carac­ terísticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizacio­ nes no gubernamentales (ONG), etc. La Teoría de las
Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento hu­ mano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensión, las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administración no es otra cosa que la dirección racio­ nal de las actividades de una organización, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacíón, organización
(estructura), dirección y control de las actividades reali­ zadas en una organización, diferenciadas por la división del trabajo. Por tanto, la adm inistración es im prescin­ dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin la administración, las organiza­ ciones jamás tendrían condiciones que les permitan existir y crecer. La Teoría General de la Administración
(TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin im portar dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la
Administración de las organizaciones.
En función de los aspectos exclusivos de cada orga­ nización, el adm inistrador define estrategias, diag­ nostica situaciones, mide los recursos, planea su integración, soluciona problemas y genera innovacio­ nes y competitividad. Un administrador que tiene éxito en una organización, puede no tenerlo en otra. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo en su cuadro adm inistrativo, los candidatos se som eten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun­ didad sus conocimientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las características de su personalidad, su pasado profesional, su formación académica, sus ante­ cedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situación conyugal o

Las especialidades de la administración
En la actualidad, la administración se presenta como un área de! conocimiento humano repleta de comple- \ jídades y desafías. El profesional que utiliza la admi­ nistración como medio para vivir puede trabajar en los niveles más variados de una organización: desde el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la dirección general. Puede actuar en las diversas es­ pecialidades de la Administración: Administración de la Producción (de los bienes o.servicios que presta ia organización), Administración Financiera, Administra­ ción de:Recursos Humanos, Administración de Merca­ dos e: incluso en la Administración Genera!. En cada nivel y en cada especialidad de ia Administración, ias situaciones son diferentes. Además, las organizacio­ nes son diferentes. No existen dos organizaciones
Iguales,: así como no existen dos personas idénti­ cas; cada una tiene sus objetivos, su campo de activi­ dad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financie­ ra;: su: tecnología, sus recursos básicos, su ideología y su política de negocios, etcétera.

su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por­ que el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga­ nización a otra sin que experimente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos co­ nocimientos de administración y su curricula profesio­ nal sea excelente, sólo se le juzgará por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero pricipalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles.
Levitt,1 al hablar del "adm inistrador profesional", re­ cuerda que mientras un químico o un físico se consi­ deran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis­ mo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva­ lúan sus conocimientos técnicos de Administración, si­ no principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofía de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que traba­ jará con él, pues no existe la manera única de dirigir o de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones específicas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios.
Asimismo, es importante recordar el principio de incertidumbre de Heisenberg, según el cual el proceso

PARTE I * Introducción a ia teoría general de la administración

de observación de un fenómeno lo modifica. Si en Físi­ ca la observación de los átomos altera la posición y la velocidad de éstos, en la administración de una organi­ zación, la presencia de un profesional en determinada función afecta y modifica esa función, independiente­ mente de lo que se realice. La presencia de otro profe­ sional producirá otro tipo de modificación. Además, cuando ocurre la modificación, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente.2
Según Katz,3 el éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones, según sus características de personali­ dad; depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilida­ des que el administrador tiene y ufiliza. Una habilidad es la capacidad de trasformar conocimiento en acción, que resulta en un desempeño esperado. Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.
@ HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conoci­ mientos especializados y la facilidad para aplicar téc­ nicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos.
Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación de computadoras, ingeniería, etcétera. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el tra­ bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador.

Figura 1.1, Las tres habilidades d e l administrador.

•

HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato

con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de co­ municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades hu­ m anas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio de ellas. © HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización o de la unidad organizadonal en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracdones. Un administrador con habili­ dades conceptuales es apto para comprender las diversas fundones de la organizadón y complementarlas entre sí; para entender cómo se relaciona la organizadón con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ella a las dem ás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensam iento, el razonam iento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de al­ ternativas para la soludón de problemas. Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas del admi­ nistrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida­ des donde no hay en apariencia. A medida que un ad­ ministrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales

4

PARTE I * Introducción a ia teoría general de ia administración

Conocimiento
Saós:.

_Know-how. información.
Actualización profesional
. Superación constante. .

Perspectiva
£l:ib;j r hucar.
Visión personal do ias cosas.
Manera práctica da aplicar
■ el conocimiento, en ia
. solución, da problemas ~ y situaciones.. .

Actitud

- y-i- i•

Lograr que- las cosas sucedan.
Comportamiento activo y proactivo.
Énfasis en la acción y en tbgrar gua­ las casas sucedan.
Espíritu emprendedor y de;eqüipó7
Liderazgo y comunicación.!

Figura 1.2. Competencias perdurab/es del administrador.^

para no limitar su empíeabilidad. Em píeabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y m antener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo difícil es mantenerlo a largo plazo.
La combinación de esas habilidades es importante para el administrador.4 A medida que un individuo as­ ciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta ia de ha­ bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su­ pervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y coti­ dianos de la organización. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida­ des humanas y técnicas. En otros términos, pretende de­ sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizadonales complejas, y de diagnosticar y plan­ tear soluciones e innovaciones en la organización.
Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, hum a­ nas y conceptuales) exigen otras competencias perso­ nales para tener éxito en la práctica. Las competencias
(cualidades de quien es capaz de analizar una situa­ ción, presentar soluciones y resolver asuntos o proble­ mas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la adquisición de una competencia necesaria implica, ca­ si siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave está en adquirir competencias durables: aquellas que,

aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafíos, el adm inistrador (pa­ ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la p ersp ecti­ va y la actitud.5
® CONOCIMIENTO es todo el acervo de inform aciones,

conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. D ad o que el conocimiento cambia a cada instante en v irtu d de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el adm inistrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto im plica aprender a aprender, a leer, a establecer co ntacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actuali­ zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas están llenas de profesio­ nales con excelente curricula y un enorm e cau d al de conocimientos, pero que no son capaces de trasform ar. ese capital personal en contribuciones efectivas p ara el negocio y crear valor para la organización. E stos adm i­ nistradores tienen el conocimiento para sí m ism o s, pe­ ro no está disponible para la organización; tien en el conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o u tilizar­ lo. El conocimiento es necesario y fundam ental, pero no es suficiente para el éxito profesional. Para alcan zar éste, es necesario añadirle perspectiva y actitu d , otras dos competencias durables.

PARTE i * Introducción a la teoría general de la administración

# PERSPECTIVA es Ja capacidad de poner ei conoci­ miento en acción, de saber trasformar la teoría en prác­ tica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio.
No basta tener el conocimiento porque éste puede per­ manecer en estado potencial. Es necesario saber utili­ zarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solución de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en. productos nue­ vos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al ad­ ministrador diagnosticar situaciones y proponer solu­ ciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que da autonomía e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien­ to y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud.

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5

M T IN ESA TE
O A TER N
Competencias personales

¿Cuál dé estas tres competencias es más importante?
¿Cuál sobresale de las demás? Sin duda la competen­ cia personal más importante para el administrador es la actitud, si defendemos el punto de vista de que éste precisa ser un agente de cambio en las organizacio­ nes El administrador propicia el cambio de mentalidad, cultura, procesos, actividades, productos y servicios, etcétera. Su producto principal es ia innovación. Es el administrador quien logra que las organizaciones; seam más eficaces y competitivas, y las orienta hacia el éxi­ to en un complicado mundo de negocios lleno de cam­ bios y competencia. Para ser el defensor del cambíoy; la Innovación que garanticen y mantengan; la;competí-: tividad organizacional, el administrador debe;desarrollar ciertas características personales que lo írasformen en un verdadero líder de la organización: perseveran-: cía, asertividad, convicción profunda, no aceptar el sta;; tus quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis de espíritu emprendedor.

# ACTITUD significa el comportamiento personal del

administrador frente a las situaciones de trabajo; re­ presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce­ dan, la manera de dirigir, motivar, com unicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de m ejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconform idad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra-

bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe­ tencia permite que el administrador sea no sólo un agente de conservación, sino también un agente de cambio en las empresas y organizaciones.
Estas tres competencias durables son la santísima trinidad que lleva al administrador al éxito en sus acti-

E x ito p r o f e s io n a l:

Figura 1.3. Competencias personales d e l administrador.7

PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración

vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la preocupación constante por adquirir y actualizar el co­ nocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud.
Mintzberg prefiere identificar diez papeles específi­ cos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel repre­ senta actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarán más adelante.
1. Papeles interpersonales. Representan las relacio­ nes con otras person as'y se relacionan con las habilidades humanas. Muestran cómo el admi­ nistrador interactúa con las personas e influye en los subordinados.
2. Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de informa­

C a te g o ría

Papel

Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y se comunica con los subordinados.

Liderazgo
In te rp e rso n a l

Elabora y autoriza informes, mantiene contactas personales,

Vigilancia

Figura 1.4. Los diez papeles del administrador.2

j

,1

Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega , autoridad, comparte responsabilidad con los demás; j Asignación - i de recursos i
Negociación

. 1

Trasmite información a personas externas mediante conversaciones, informes y memoranda.

Emprendedor

D e c is o ria

„

] :Envía información a los miembros de otras organizaciones, envía memoranda e informes, organiza y preside reuniones,

Portavoz

Resolución de conflictos

1

Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización; instituye canales formales de comunicación.

Vínculos

Difusión

En verdad, administrar es mucho más que una me­ ra función de supervisar personas, recursos y activida­ des. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se trata de mantener la situación, sino de Innovar y renovar continuamente la organiza­ ción. El papel del administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que en la conservación del status quo organizacionai. Lo ante­ rior se tratará a lo largo de este libro.

A c tiv id a d e s
1 ....
■............
Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la organización, establece relaciones, firma documentos legales.

Representación

Inform ativa

ción. Un administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando inform ación con otras personas dentro y fuera de la organización. Muestran cómo el administra­ dor intercambia y procesa información.
3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades hu­ manas y conceptuales. M uestran cómo el admi­ nistrador utiliza la información en sus decisiones.

j

Toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos, guía al grupo en las crisis y la arieníaen los cambios.
Decide la asignación de recursos. Propone y establece prioridades. ■ 1
■

_ .

Representa los ¡ntereses.de la organización en negociaciones
. con sindicatos, en ventas, compras o financiamientos.

j

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1

PARTE i * Introducción a ia teoría general de ¡a administración

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Papeles ínterpersonaíes L
Cóm o in te ra c tú a el a d m in is tra d o r;

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3 Vinculas

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Papeles informativos C ó m o In te rc a m b ia y p ro c e s a in fo rm ació n e l a d m in is tra d o r;

P a p e le s
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C ó m o u tiliza la in fo rm a c ió n o! a d m in is tra d o r s u s d e c is io n e s :

& Emprender'

■9 Control

© Solución de t*onfílelos © Difusión
Portavoz

O Asignación de

recursos -

9 Negociación

Figura 1.5. Los diez papeles administrativos según M intzbergf

manos. Sao Paulo, Editorial Pedagógica e Universítária.

Referencias bibliográficas______________
1. Theodore Levítt, "The Managerial Merry-go-round",
Harvard Business Revieu?, 1974. Reproducido como "O
Carrossel dos administradores". Revista Expansao, 18 de septiembre de 1974, pp. 52-66.
2. lbid„ p. 54.
3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator",
Harvard Business Revíew, enero-febrero, 1955, pp. 33-42,
4. Paul Hersey y Kenneth H. Blandí a rd. Psicología para
Administradores de Empresas: A utilizagao de recursos hu­

5.
6.
7.
8.
9.

Río de Janeiro, Fundando Nacional de Material Escolar,
1976, p. 7.
Idalberto Chiavenato. Administrando nos íiopos tempos.
Río de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20.
Ibíd.f p. 21
Ibid., p, 22
Henry Mintzberg, The Na ture of Managerial Work, Nue­ va York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93. c Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.

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LA ADMINISTRACIÓN
.i Y SUS PERSPECTIVAS
Perfil del papel de la administración

Objetivos.de aprendizaje'..';

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# Definir conceptos básicos, como administración, TGA y organizaciones.
© Mostrar la importancia actual de la administración como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en ía sociedad moderna.
Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración.
■ Proyectar las perspectivas futuras de la administración y la creciente complejidad de m su papel en ia sociedad moderna.

.'L'ó £jue se verá más a d e lá n te ':

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■

m Ei contenido y el objeto de la administración.

tt El estado actual de la Teoría General de la Administración.
% La administración en la sociedad moderna,
© Perspectivas futuras de la administración.

LA P R O M O C IÓ N D E M A R C E L O
Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marcelo fue prom ovido a ge­ rente del Departamento de productos nuevos de Electro­ mecánica Paraíso. Está feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra­ bajó con cosas concretas: productos nuevas, prototipos de productos, especificación de materiales, límite de to­ lerancia para control de calidad y sim ilares. Está acos­ tumbrado a trabajar con medidas exactas, números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que están ba­ jo su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y

proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo debe cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexi­ ble, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de cómo d irig ir su departamento ni de cómo condu­ cir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales como él (ingenieros, economistas, médicos, abogados, psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respec­ tivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado sus especialidades para asumir posiciones administrativas. ¿Por dónde debería comenzar Marcelo? ®

PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración

En una época de complejidades, cambios e incertídumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas m ás importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde predominan las organizaciones y donde el es­ fuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente. En las organizaciones (sean industrias, comercio, organizaciones de servicios públicos, hospi­ tales, universidades, instituciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la efica­ cia con que las personas trabajan en conjunto para con­ seguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa.
El avance tecnológico y el desarrollo del conocimiento humano, por sí solos, n o producen e fe c to s si la calidad de la administración sobre los grupos organizados de personas no permite la aplicación efectiva de los recursos humanos y materiales. Como se verá más adelante, se considera que la administración es la clave para la so­ lución de los problemas más graves que afligen el mun­ do actual.
En cualquier organización, el trabajo del adminis­ trador (sea supervisor de primera línea o dirigente má­ ximo de la organización) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distinción básica como adm inis­ tradores entre directores, gerentes, jefes o superviso­ res. Independientemente de la posición o del nivel que ocupe el administrador, alcanza resultados gracias a la cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de or­ ganización, sea una industria grande, una cadena de supermercados, una universidad, un club, un hospital, una empresa de consultaría o una organización no gu­ bernamental (ONG). Toda organización, sea industrial o prestadora de servicios, necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con m ayor eficiencia, eco­ nomía de acción y de recursos, y ser competitiva. De-

Desarrollo y subdesarrollo
Peter Druckert1 el más famoso autor neoclásico,, afir-ma que no existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino países que sabon administrar la tecnología, ios recursos disponibles y potencíales, y países que todavía no saben hacerlo. En otros térmi­ nos, existen países administrados y países subadmi. nisírados. Lo mismo ocurre en las organizaciones.
Existen organizaciones excelentes y organizaciones - en condiciones precarias de administración. Todo se reduce a un aspecto de talento administrativo.
,

bido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas, las personas necesitan cooperar con otras para alcan­ zar en conjunto objetivos que jam ás conseguirían por separado.' La coordinación del esfuerzo humano se vuelve un problema administrativo en esencia para alcanzar objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la cooperación de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos com unes, el componen­ te esencial y fundamental de esa asociación e s la admi­ nistración (la función de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los m ejores resultados).
Sólo cuando, las organizaciones alcanzaron cierto ta­ maño y complejidad, su adm inistración comenzó a presentar dificultades y desafíos insuperables hasta entonces por sus directivos. En ese momento surgió la necesidad de una Teoría de la A dm inistración que per­ mitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados para la solución de sus problemas empresariales.

EJERCICIO Habilidades del administrador
Desde hace dos anos Márcia trabaja en Intertech, em­ presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunión de la dirección, Márcia se enteró de su promoción al cargo de gerente deI De­ partamento financiero de la compañía. La primera preo­ cupación de Márcia fue: ¿Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? ¿Cuáles habilidades debo tener para enfrentar los nuevos desafíos dei cargo?
¿Cómo debería ser una adm inistradora competente? %

Contenido y objeto de estudio de ia administración
La palabra administración viene del latín ad (hacia, di­ rección, tendencia) y minister (subordinación u obe­ diencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta pa­ labra sufrió una trasformación radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objeti­ vos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar ta­ les objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de nego­ cios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizadonales.

Capítulo 1 * La administración y sus perspectivas

El contenido y el significado de la administración se ampliaron y profundizaron por m edio de las teo­ rías que estudiaremos en este libro. El contenido del estudio de la adm inistración varía según la teoría o la escuela considerada. Cada autor de la administración tiende a examinar las variables y los asuntos típicos de la orientación teórica de su escuela o teoría. Una de las razones que m e llevó a escribir este libro fue la ne­ cesidad de tratar las diversas Teorías de la Adminis,{ración, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, pretendem os destacar no específicam ente el enfoque o el contenido de una corriente en detrim ento de las demás, sino una v isión am p lia, com parativa y, en ' especial, crítica de cada Teoría de la Administración.

EJERCICIO Las dificultades de Roberto,

j

Roberto es un excelente profesional, m uy responsable y admirado por sus conocim ientos técnicos. Después de graduarse en Adm inistración, Roberto no dejó de estu­ diar e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, sabe plantear los problem as y determinar ias mejores soluciones. Su mayor dificultad es tratar con las perso­ nas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obs­ tante su excelente preparación técnica, Roberto no con­ sigue ascender en ia empresa. Quiere ser prom ovido a gerente de equipo, pero siem pre queda en la fila de es­ pera. ¿Qué le ocurre a Roberto? ©

. Ampliación de! alcance
La Teoría General de ia Administración comenzó corno., i ;el énfasis en ias tareas (actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica) según ia Administración Cíen- ^ tífica de Tayior. Posteriormente, ia preocupación básica pasó al énfasis en ia estructura, como la Teoría
Clásica de Fayol y como la Teoría de la Burocracia de . ;
' Weber; luego apareció-ia Teoría Estructuralista. La
1 reacción humanística surgió como el énfasis en ias. ■ personas, a través de (a Teoría de (as Relaciones Hu- ■ ;
...manas, desarrollada más tarde por ia Teoría Conduc1 túal y por la Teoría del Desarrollo Organizacional. Ei.
...énfasis en ef ambiente se inició con la Teoría dedos
. Sistemas, completada por !a Teoría de ia Contingencia,;
:. que posteriormente desarrolló el énfasis eri ia tecno: logia. Cada uno de esos seis enfoques (tareas, estruc- { tura, personas, ambiente, tecnología y competitivídad) originó en -su momento una teoría administrativa dife- I
. rente y marcaron un avance, gradual en ei desarrolló ;
.fie la TGA. Cada teoría administrativa privilegia o e n : fatiza una-o más de estas seis variables.

11

Estado actual de la Teoría General j d e la Administración (TGA) j Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la
TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo de las diversas teorías con sus contribu­ ciones y enfoques.2 Todas las teorías administrativas son válidas, aunque cada una valore una o a algunas de las seis variables básicas.
Cada teoría administrativa surgió como una res­ puesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito ai presentar soluciones específicas para tales problemas.
En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales y el adminis­ trador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situación.
La TGA estudia la Administración de las organiza­ ciones y empresas desde el punto de vista de la inter­ acción e in terd ep en d en cia de las seis v ariables principales (tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad). Éstas son las principales componentes en el estudio de ia Administración de las organizaciones y empresas.
El com portam iento de esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y ex­ perimenta la influencia de éstos.
Las m odificaciones en un componente provocan cambios en los demás en m ayor o m enor grado. Su com portam iento conjunto es diferente de ia sum a de los com portam ientos de cada componente por se­ parado. La adecuación e integración entre esas seis varia­ bles son los principales desafíos de la Administración.
A medida que la administración enfrenta nuevas si- ■ tuaciones que surgen con el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorías administrativas requie­ ren adaptar sus enfoques o modificarlos para mante­ nerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amptifiid y la complejidad graduales que se acaban de exponer. Puesto que la teoría administrativa se amplía cons­ tantemente, es difícil que el lector se familiarice, aun­ que sea de m anera superficial,.' con una muestra representativa de la literatura sobre administración.

PARTE I * Introducción a la teoría general de la administración

TABLA 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques

En las tareas

Administración/científica,

-Racionalización det trabajo en el nivel operacional.

En la estructuró

Teoría clásica.
Teoría neoclásica;

Organización formal.
Principios generales de la administración.
Funciones det administrador.
\

í

Organización formal burocrática.
Racionalidad organizacionai.

Teoría de la burocracia.
Teoría estructuralísta.

En ias personas

:-

Enfoque múltiple:
'
'
.
Organización fórmal e informal. .
Análisis ¡ntraorganizacionai y análisis iníerorganizacional.
Organización informal.
Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.

Teoría det comportamiento organizacionai.

Estilos de administración,.
Teoría de las decisiones.
'
’
=
integración de los objetivos organizacionales e individuales.

Teoría del desarrollo organizacionai.
En el ambiente

Teoría-délas relaciones humanas.

Cambio organizacionai planeado.
Enfoque de sistema abierto.

\

Teoría estructuralísta.. '

Análisis intraorganízacíonat y análisis ambiental.
Enfoque de sistema abierto,

Teoría de lá contingencia.

Anáfisis ambiental (imperativo ambiental).
Enfoque de sistema abierto,
..

.

..

_,

En la tecnología

Teoría de la contingencia.

Administración de la tecnología {imperativo tecnológico).

En la compelilívidad

Nuevos enfoques en la administración.

Caos y complejidad.
Aprendizaje organizacionai.
Capital intelectual.

EJERCICIO Focalización en Alpha & Beta
Rita Bastos acababa de asum ir un im portante cargo en
Aipha Si Beta, empresa de! sector de productos educati­ vas. Allí aprendió que las teorías adm inistrativas se con­ centran en seis variables básicas: tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y com petitividad. Ella quería trabajar incluyendo todas esas variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri­ man sobre ias otras variables. ¿Cómo procedería usted sí fuera Rita? ®

La administración
La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización debe alcanzar objetivos en uñ ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones, coordinar múltiples activida­ des, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos determinados-, conseguir y asignar recur­

sos, étcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas ha­ cia áreas y problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de m anera integrada y unificada en cada organización o empresa.
Como el adm inistrador no es el ejecutor, sino el res­ ponsable del trabajo de otros subordinados a él, no puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordi­ nados por el cam ino menos indicado. El adm inistrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas (como mate­ máticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etcétera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordina­ das, iguales o superiores a la suya. Él necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que é l es el responsable de la dirección de otras personas q u e siguen sus órdenes y orientaciones; precisa manejar eventos internos (dentro de la empre-

Capítulo 1 * La administración y sus perspectivas

T e o r ía s

Años
1903

13

Administración científica

-

1909

Teoría de ia Burocracia

1916

Teoría Clásica

_

1932

Teoría de las Relaciones Humanas

1947

Teoría Estructuralista

1951

-

Tona de tos Sistemas

1953

Enfoque Sociotécnico

1954

Teoría Neoclásica

1957

_

Teoría Conductual

1962

Desarrolla Organizacional

1972

Teoría de la Contingencia

1990

Nuevos enfoques

Figura 1,1. Principales teorías del pensamiento administrativo.

Alcances de la administración
Por esta razón los profesionales (sean ingenieros, eco­ nomistas,’ contadores, abogados o médicos, que conocen sus respectivas especialidades), cuando son promovidos en sus empresas (industriales, constructo­ ras, de servicios, consultoras u hospitales) a supervi­ sores, gerentes o directores, deben trasformarse en
■administradores. Entonces deben aprender a adminis­ tra r y adquirir nuevos conocimientos y posturas que en sus especialidades no tes enseñaron en momento: alguno. De ahí el carácter eminentemente universal de la administración: cada empresa necesita no sólo un administrador sino un equipo de administradores en varios niveles, áreas y funciones, para dirigir las diver­ sas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos, orientado a alcanzar los obje­ tivos de la empresa. Ésta es la causa de que muchos:: profesionales de nivel superior regresen a las aulas universitarias a cursar Administración. Cuando son promovidos del nivel operacional, donde practican: sus: especialidades, ai nivel Intermedio o institucional, dejan: de ser ingenieros, economistas, contadores, abogados: o :médicos y se convierten en administradores.

sa) y externos (ubicados en el ambiente externo a la empresa); precisa ver más allá que los demás, pues debe

estar ligado a los objetivos que la empresa pretende al­ canzar a través de la acción conjunta de todos. El ad­ ministrador no es un héroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, es­ trategias, tecnologías y horizontes; es un agente educa­ dor y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural, pues­ to que, con su estilo de administración, modifica la cul­ tura organizacional de las empresas. Pero, más que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos en las empresas y al influir con sus actos en el comporta­ miento de los consumidores, proveedores, competido­ res y demás organizaciones humanas. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna.

\W M M

Importancia de ia administración
La administración se volvió fundamental en la conduc­ ción de la sociedad moderna. Ella no es un fin en sí misma, sino un medio de lograr que las cosas se reali­ cen de la mejor manera, al menor costo y con ia mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarán más adelante. 14

PARTE I * Introducción a ¡a teoría general de la administración

Figura 1 .2. Variables básicas de la TGA.

Perspectivas futuras de la administración
En los próximos años el mundo verá el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática que todavía predomina en muchas organizaciones) y el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales más adecuadas a las exigencias de la era postindustrial.3
Tal predicción se basa en el principio evolutivo de que cada época desarrolla una forma organizacional apro­ piada a sus características y exigencias. Las debilida­ des de la organización burocrática tradicional serán los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, de­ bido a tres aspectos:4 .
1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, im ponen nuevas y cre­ cientes necesidades que las actuales organizacio­ nes no están en condiciones de atender.
2. El crecimiento y la expansión de las organizacio­ nes, que se vuelven complejas y globalizadas.
3. Las actividades, que exigen personas con diver­ sas competencias y especializadas, lo cual implica problemas de coordinación y, principalmente, de
_ actualización en fundón de los cambios acelerados.

En los próximos años la tarea adm inistrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectad a por un sinnúmero de variables, cambios y trasform aciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. E l adm inistra­ dor se enfrentará con problemas m uitífacé ticos y cada vez más complejos que los anteriores; su atención se disputará entre eventos y grupos dentro y fuera de la empresa. Éstos le suministrarán inform ación contra­ dictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o d e las situacio­ nes por enfrentar: las exigencias de la so cied ad , de los clientes, de los proveedores, de las ag en cias regulado­ ras, los desafías de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, d e los accio­ nistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectati­ vas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de comprensión del administrador. Estos cam bios tien­ den a aumentar con la inclusión de n u ev as variables a medida que se desarrolla el proceso, y cre a n una tur­ bulencia que perturba y complica la tarea adm inistra­ tiva de planear, organizar, dirigir y co n trolar una empresa eficiente y eficaz. El futuro p a re ce complicar cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas, como:5 1. El crecimiento de las organizaciones. L a s organiza­ ciones exitosas tienden al crecim iento y a la am-

Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas

2.

3.

4.

5.

pliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organiza­ cional. A medida que una organización crece, ocurre una subdivisión interna (división del tra­ bajo) y una especialización de los órganos; en consecuencia, hay mayor necesidad de coordina­ ción e integración de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo ex­ terno se caracteriza por cambios rápidos y fre­ cuentes y, para acom pañar con éxito estos cambios, los administradores "generales", dota­ dos de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisorias que los adminis­ tradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales.
Competencia más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ten­ drá mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigirá más inversiones en investiga­ ción y desarrollo, perfeccionamiento de la tecno­ logía, disolución de viejos departam entos y creación de nuevos, búsqueda incesante de nue­ vos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.
Sofisticación de la tecnología. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y activida­ des. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas m ás complejas que exijan planeación y creativi­ dad. La tecnología introducirá procesos e instru­ mentos nuevos que causarán impactos en las organizaciones. Tasas de inflación elevadas. Los costos de la energía, de las materias prim as, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá, de modo ine­ vitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que deberán luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor pro­ ductividad. Globalizacián de la economía e int er nació na l izació n de los negocios. Las actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios ex­ tranjeros son un fenómeno que influirá en Jas or­

ganizaciones del futuro y en su administración.
La competencia se torna mundial debido a la globalización y el intercambio planetario.
6. M ayor visibilidad de las organizaciones. A medida que crecen las organizaciones se vuelven compe­ titivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia ambiental.
En otros términos, las organizaciones llaman más la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y perceptibles a la opinión publi­ ca. La visibilidad de la organización (su capaci­ dad de llamar la atención de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el público) o nega­ tiva (imagen negativa). De cualquier forma, la orga­ nización jamás será ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etcétera, hecho que influirá en su comportamiento.
Estos desafíos tendrán una consecuencia para la adm inistración de las organizaciones: la adm inistra­ ción de la incertídumbre. Los cambios rápidos y repen­ tinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológi­ co, los fenómenos económicos de la inflación, la internacionafización de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinión pública harán que las orga­ nizaciones de este milenio deban tener en cuenta no sólo la previsión, la continuidad y la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la inesta­ bilidad en todos los sectores de la actividad. En conse­ cuencia, se necesitarán nuevas formas y modelos de organización, y será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en ios nuevos tiempos. El futuro parece complicar más esa realidad. La so­ ciedad experimenta grandes trasformaciones (llama­ das megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. Estas mega­ tendencias son:6
1. De la sociedad industrial a la sociedad de ia informa­ ción. La Era Industrial se halla en su etapa final.
El cambio es definitivo. La sociedad posindustrial que está surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informática en que la información es un recurso estratégico que ocupa el lugar del capital finan­ ciero. Las innovaciones en las comunicaciones y telecomunicaciones, en la computación, el auge de la computadora personal y los microprocesa­ d ores^ la descentralización, hacen que ese cam­ bio sea irreversible.

16

PARTE l * introducción a la teoría general de la administración

LA P R O M O C IO N D E M A R C E L O
Marcelo González reflexionó bastante sobre su prom o­ ción al cargo de gerente del Departamento de Nuevos
Productos. ¿Qué debería hacer para comenzar de manera satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas con ios siguientes retos:
H Tareas por desarrollar en el Departamento.
8 Estructura y distribución de los cargos.

2. De la tecnología simple a la sofisticada. Están surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no sim plem ete desarrollos de las tecnologías actuales. Además, la conversión de la tecnología en un producto o servicio disponible para el con­ sumo es cada vez más rápida. Esto permitirá la creación de nuevas empresas con estructuras or­ ganizacionales más adecuadas a esas tecnologías, que harán obsoletas las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la sofisticación de la tecnología deberá proporcionar más eficiencia, mayor precisión, y liberación de la actividad humana para actividades más complejas, que exijan conocimiento.
3. De la economía nacional a la mundial. El mundo se trasformó en un gran ambiente, un mercado único, un mercado global. Pasamos de una economía internacional a una mundial. La globalización obliga a que los países dejen de actuar simple­ mente en términos de mercados internos para proyectarse en negocios internacionales. Ahora más que nunca el producto que demuestre ser superior (más avanzado, seguro y deseable) ten­ drá más demanda. El resultado será un nuevo sentido de urgencia para crear y desarrollar tales productos y servicios; por tanto, se requerirá más inversión en investigación y desarrollo (I&D).
4. Del corto al largo plazo. El administrador caracte­ rístico del pasado se orientaba al corto’ plazo: el próximo trimestre debe ser mejor que el anterior.
Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es decir, la visión estratégica dirige las operaciones diarias, y no al contrario. Este cambio radical de enfoque implica una versión conceptual del tipo
¿cuál es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero repre­ senta información en circulación.
5. De la democracia representativa a la participativa. La revolución política en curso se halla implícita en la siguiente información: las personas cuyas vidas'se ven afectadas por una decisión deben

3 Tratamiento a los subordinados.
8 Tecnologías que deben utilizarse. s Determinación del contexto am biental de su activi­ dad. a Contribución a la com petitívidad de su empresa.
¿Cómo podría usted ayudar a Marcelo en su inicio en ia
Administración? ©

6.

7.

8.

formar parte del proceso para tom ar esa decisión.
El paso de la democracia representativa (en que las personas eligen a quienes las representarán en el proceso decisorio de la vida política de un país) a la democracia participativa (en que a las personas se les consultan sus opiniones y puntos de vista, convicciones y expectativas) es un hecho importante en la vida de m uchos países. Y tam­ bién de sus organizaciones.
De las jerarquías a la comunicación lateral intensiva.
La consecuencia principal del paso de la democra­ cia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organización en todos sus niveles. Las empresas deberán adoptar un modelo de igualación del poder que sustituya el modelo actual de diferenciación jerárquica pa­ ra reducir las diferencias im puestas por la jerar­ quía de la autoridad, que corta la libertad, la iniciativa individual y la innovación. La tradicional organización jerárquica y-piramidal, con caracte­ rísticas autocrá ticas e im positivas, está cediendo su lugar a redes informales de comunicación pa­ ra facilitar la interacción de las personas y el di­ namismo de la organización.
De la opción dual a la múltiple. Uno de los cambios más importantes es la búsqueda de la variedad.
La simple opción dual (esto o aquello) del tipo abierto o cerrado, burocrático o no burocrático, autocrático o democrático, sencillo o complejo,
Teoría X o Teoría Y, ha demostrado ser reduccio­ nista y simplificada en extremo.. La sociedad se encamina hacia la sofisticación creciente con múl­ tiples opciones, variaciones y alternativas inter­ medias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas únicas, absolutas y fijas para conver­ tirse en opciones multivariadas dentro de un enfoque sístémico y de contingencias.
De la centralización a la descentralización. Las orga­ nizaciones en general (bancos, industria, comer­ cio, etcétera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. Esta descen­ tralización provoca dispersión geográfica no sólo

Capítuio 1 ■ La administración y sus perspectivas

17

Cuadro 1.1 Las megatendencias según Naisbit.7

_Saciedad industrial

iTechoiógía sencilla

;Soc¡edad.ae:íajnformac!Ón;
■

Tecnología sofisticada

innovación y cambio
-;iyíayoreficiencia=

-

-

Globallzación y campeUÜvidad , ,

"‘Écdnpmía nacíonai

Economía, mundial '

¡Corto plazo

Largo plazo

. Democracia representativa

Democracia participativa

Pluralismo y participación

¡Jerarquía

Comunicación lateral

■Democratización y empowerment

Opción múltiple .

Visión- sistémícáy contingencíal

‘ Descentralización

Incertidumbre e imprevisibiiidad

Opción dual o binaria' "
¡Centralización,
.' Ayuda ¡nstítucíanaf

;

Autoayuda

de las empresas sino también de mercados y ne­ gocios. Esto aumenta de manera considerable el volumen de variables y contingencias ambienta­ les que actúan sobre el comportamiento de las empresas, y complica e incrementa el grado de incertidumbre y de imprevisibiiidad en relación con el ambiente externo.
9. De la ayuda institucional a la autoayuda. Los ciuda­ danos aprenden a desprenderse de las organiza­ ciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el mundo. En consecuencia, salud, educación, se­ guridad pública, previsión social y vivienda pasarán a constituir aspectos importantes de ruptura institucional. Los servicios públicos no acompañarán las nuevas y crecientes necesida­ des de los ciudadanos, que recurrirán a esque­ mas propios o cooperativos para solucionar sus problemas. Este tránsito gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenómeno que afecta la Admi­ nistración de las organizaciones, pues éstas experi­ mentarán presiones causadas por la irregularidad y el desfase de los servicios públicos. Las empresas
. planean, organizan y dirigen gradualmente los sistemas de autoayuda para resolver los proble­ mas de sus empleados, como suplemento o susti­ tución de la ayuda institucional. Los planes empresariales de previsión privada, asistencia mé­ dico-hospitalaria, seguro de vida y accidentes per­ sonales sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado.

.JVjsíón del negocio y del futuro

.

'

Autonomía y .servicios diferenciados.

Un mundo nuevo
El éxito de las organizaciones dependerá de.su capa­ cidad pa'ra leer e Interpretar la realidad externa, rastrear cambios y trasformaciones, identificar oportunidades a su alrededor para responder a ellas con prontitud y de manera adecuada, por una parte. Y reconocer amena­ zas y dificultades para neutralizarlas o eliminarlas,: por otra parte, A medida que la coyuntura económica se retrae; o se expande, y cambian las necesidades de. los clientes, cambian los hábitos y las tendencias del: público, ias organizaciones deben modificar su línea de acción, renovarse, adaptarse, trasformarse y ajus­ tarse con rapidez.- Cada vez más surgirán problemas: nuevos y diferentes, mientras los antiguos tendrán nuevas soluciones. En ei fondo los problemas sólo cambian de planteamiento, de naturaleza o de enun­ ciado; el cambio será siempre la.constante. La admi­ nistración es un proceso de ajustes constantes a lo nuevo y lo complejo que nunca aconteció antes.

En estas condiciones, la Administración de las orga­ nizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas más difíciles y complejas.
No basta enfatizar en las técnicas y en "cóm o realizar las tareas" utilizando fórmulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice cada situación nueva y diferente. El diagnóstico co­ rrecto es más importante que la terapia; saber lo que hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En esto radica la esencia de la administración contem­ poránea: la visión estratégica de cada operación o acti­ vidad. En otros términos, la necesidad de visualizar

18

PARTE I ■ Introducción a ía teoría general de la administración

cada tarea y cada actividad en un contexto ambiental más amplio, que cambia en todo momento. Si esto es enfoque sistémico o enfoque contingencia!, poco im­ porta, Lo que realmente debe considerarse es que, en administración, nada es absoluto ni definitivo. Todo es relativo y depende de la situación, del momento y de los objetivos por alcanzar. Además, esta visión expan­ siva es consecuencia de la ampliación gradual del con­ cepto de administración, lo cual se explicará en el curso del libro. La historia de la administración es re­ ciente. La administración, producto característico del siglo xx, tiene poco más de cien años.

EJERCICIO El administrador como agente de cambios
Ei administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar su empresa para enfrentar los desa­ fíos que surgen, sea mediante nuevas tecnologías, nue­ vas condiciones sociales y culturales, nuevos productos y servicios. Asimismo, debe pensar globalmente (ver el mundo) y actuar localmente (en la empresa). Para que su empresa alcance la excelencia, ei adm inistrador debe te­ ner espíritu emprendedor, aceptar desafíos, asumir ries­ gos y poseer un sentido de inconform ism o sistemático.
Sólo así el administrador puede conducir su empresa a una situación mejor. ¿Qué opina usted de todo esto?

1 R e s u m e n _________________________________
1. La administración constituye una actividad im ­ portante en una sociedad pluralista, basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las organizaciones.

2. La tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organización hu­ mana se busca el logro de determinados objeti­ vos con eficiencia y eficacia. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados.
3. El contenido de la administración varía conforme a la teoría aplicada: para la Administración Cien­ tífica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del operario; para la Teoría Clásica, la
Administración implica previsión, organización, dirección, coordinación y control del trabajo rea­ lizado en toda organización; para ía Teoría de las
Relaciones Humanas, la administración debe bus­ car los mejores resultados estableciendo condicio­ nes que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las ne­ cesidades individuales.
4. El objeto de la administración es la actividad organizacional. En un principio, el objeto de la ad­ ministración era simplemente la actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales y, más adelante, a todo tipo de organización hu­ mana hasta llegar paulatinamente al intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.
5. En la sociedad moderna, la administración se volvió vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones donde la complejidad y la inter­ dependencia de éstas constituye un aspecto cru­ cial, la administración es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la so­ lución de los problemas complejos que afligen hoy a la humanidad.

E L M ÉTODO DE C A S O S
El método de casos es una técnica de simulación. Puesto que el alumno no puede manejar una empresa de mane­ ra experimental (como un estudiante de medicina apren­ de a hacer cirugía en cadáveres o com o un estudiante de ingeniería maneja reacciones químicas o físicas en el laboratorio), el método de casos busca sim ular una rea­ lidad donde ef alumno pueda poner sus conocim ientos
"en práctica". Dado que ei adm inistrador nunca trabaja soio, sino en contacto con otros adm inistradores encar­ gados de otras áreas o tareas de ía empresa, el método de casos es una técnica que puede aplicarse individual­ mente o en grupos de aiumnos. Cuando se aplica indivi­ dualmente, es una técnica de resolución de problemas y de toma personal de decisiones. Cuando.se aplica en grupos, se convierte en una técnica em inentemente so­

cial que requiere de cada alumno, ia com prensión total del problema y, más que eso, el conocim iento necesario y la argumentación suficiente para convencer a sus cole­ gas de grupo de que deben aceptar sus puntos de vista.
Además, este método exige de cada alumno la habilidad de argumentar y la capacidad de aceptar las mejores ideas de sus colegas. Este método es un aprendizaje útil en la vida profesional pues le ayudará a desarrollar habi­ lidades humanas que le proporcionarán un bagaje prove­ choso para convivir con los problemas y con los colegas de su empresa en el futuro.
El método de casos se basa en ei proceso decisorio y parte dei principio de que siempre existe más de una soiuclón adecuada para cualquier problem a de Adm inis­ tración de empresas. La solución que un adm inistrador

Capítulo 1 * La administración y sus perspectivas

proponga podría ser distinta de ia dp otro. Asimismo, un administrador podría proponer varias soluciones para el mismo problema, teniendo en cuenta determinados ob­ jetivos y, a medida que cambian los recursos disponibles, la situación ambiental o los aspectos involucrados. Es difícil que haya com pleto acuerdo entre adm inistradores en relación.con determinadas soluciones, ya que cada uno puede percibir diferentes configuraciones en ef problema, partir de diferentes valores y objetivos, dar prioridad a determinados aspectos im plicados en el pro­ blema, visualizar diferentes consecuencias futuras de sus decisiones, y así sucesivamente.
Cuando se aplica en grupos, ei método de casos re­ quiere que cada grupo escoja un coordinador que debe­ rá ser ei elemento capaz de poner a trabajar ai grupo en conjunto. E! coordinador debe equilibrar la contribución de ios m ienibros de su grupo, de m odo que todos con­ tribuyan por Igual con sus ideas y puntos de vista, e impe­ dir que algún miembro tenga exclusividad o predomine sobre los demás; también deberá escoger un secretaria o secretaria para hacer todas ias anotaciones princi­ pales respecto a las conclusiones dei grupo. Terminado ef trabajo, el coordinador deberá seleccionar un miem­ bro dei grupo para presentar a ia clase, o a los otros gru­ pos, las conclusiones de! suyo. Uno o más miembros podrán ser los presentadores y se recomienda ia utiliza­ ción de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas, cuadros, etcétera) para apoyar la presentación.
El método de casos presenta las siguientes etapas:
1. Lea el caso con cuidado. Por lo general, ei caso relatado se toma de ia vida reai. Puede contener hechos y opiniones disparatados que escondan o camuflen hechos verdaderos.
2. Reúna los hechos. Es conveniente poner por escrito ios principales hechos para no confiar exclusiva­ mente en la memoria. Tenga en cuenta opiniones, rumores o sentim ientos, y júntelos con ios hechos

objetivos, pero señálelos como elementos subjeti­ vos. AI final, verifique si están reunidos los hechos principales dei caso.
3. Evalúe lo s hechos. Determine la importancia relativa de ios hechos reunidos y deseche los que no sean relevantes para el caso, indique los hechos más importantes y ios menos im portantes, mediante un sistema de señales o de indicadores.
4. Defina e l p ro b le m a . Ésta es la parte más difícil del método. Asegúrese de que com prendió ei caso y de que consiguió plantear el problema y las conse­ cuencias que de él podrían derivarse. Tenga cuida­ do, pues una definición errada del problema podría conducirlo por caminos muy diferentes.
5. E stablezca a lternativas de s o lu c ió n para e l p ro b le ­ ma. No busque una solución rápida sino diversas soluciones fundam entadas en tos hechos. Escríba todas las alternativas de solución y sus posibles consecuencias en ei presente y en el futuro de la empresa. 6. Es co/a la alternativa de solución más adecuada. To­ me una decisión: escoja ia alternativa más adecuada teniendo en cuenta la situación implicada. Asegúre­ se de saber por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se apoya en sus prejuicios, sentimien­ tos o en su experiencia, o si se basa sólo en los he­ chos presentados en el caso.
7. Prepare un p la n de a cció n . A la luz de los hechos, prepare un plan para ejecutar la solución escogi­ da. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si ei ca­ so ios involucra. Procure ser didáctico al exponer­ lo ante los colegas de la clase.
Estas etapas deberán cum plirse en conjunto:
Si el caso se estudia en grupas, el coordinador debe­ rá conducir ios debates para que no haya pérdida de tiempo ni discusiones inútiles en su grupo. @

M E G A F U S IÓ N D E B R A H M A Y A N T A R C T IC A : N A C E A M B E V
Después de un enfrentamiento de un siglo, ias archirrivales Brahma y Antárctica decidieron term inar el conflic­ to histórico por el consumo de cervezas y refrescos. Las dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compa­ ñía de Bebidas de las Am éricas), con el fin de disputarse también al consum idor internacional en el mercado globaiizado. La megafusión originó ia mayor empresa privada brasileña, con una facturación de R$10.3 triilo nes anua­ les, dejando atrás a Volkswagen (R$6.36 triilones) y Ge­ nera! Motors (R$642 mil m illones).
;

Los recursos de las socías (que producen de 6 400 m illones de litros de cerveza y 2 500 m illones de litros de refrescos, aguas, té y bebidas ísotónicas) se unirán con AmBev, holding resultante de la fusión.
La nueva empresa tiene 30 mil accionistas, activos to­ tales por R$8 100 m illones y un patrim onio líquido supe­ rior a R52 800 m illones. AmBev debe cubrir cerca de
40% def mercado brasileño de bebidas y responder por
74% de la producción nacional de cerveza.

20

PARTE I • introducción a ia teoría general de la administración

Brahm a
Facturación: R$7 mil m illones
Utilidad líquida: R8329.1 millones
Cantidad de fábricas; 28
Cantidad de empleados: 9 700
Producción de cerveza: 4 300 m illones de litros
Producción de refrescos: 1 200 m illones de litros
Valor de mercado: RS7 mil millones
M arcas
Brahma, Malzbler, Miller, Skol, Caracú y Carisberg
Uno de ios objetivos de AmBev es la am pliación de ios mercados ya explorados por las socias en el MERCOSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la integración de 34 países am ericanos en ei ALCA
(Área de Libre Comercio de !as Amérícas), abriendo filia­ les en América Latina y Estados Unidos. AmBev será ia quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor

| Preguntas______________________________
1. Brahma y Antárctica siempre fueron competidoras tra­ dicionales. ¿Por qué cambiaron la competencia agresi­ va por ía asociación y la cooperación?
2. Haga un cotejo entre las posibles ventajas y desventa­ jas de la megafusión para cada empresa.
3 . Desde su punto de vista, ¿qué factores llevaron a esa megafusión? 4. ¿Cómo será la administración de la nueva compañía en manos de enemigos tradicionales?

I Referencias bibliográficas______________
1. Peter F, Drucker, Urna Era de Desean tina idade, Río de
Janeiro, Zahar Editores, 1970.
2. Idalberto Chiavenato, "Novas Abordagens na Teoria
Administrativa", Revista de Administrncao de Empresas,
FGV, Río de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19, núm.
2, pp. 27-42.
3 . Warren G. Dermis, "Organiza tions of the Future", en
Stephen J. Carrol, Jr., Frank T. Paine y John B. Miner,
The Management Pmeess. Cases and Readings, Nueva
York, MacMilIan Publishing, 1973, p. 378.
4. lbid. pp. 379-380.
5 . Douglas Basil y Curtís Cook, O Empresario Diante das
Transformacoes Sociais, Económicas e Tecnológicas, Sao
Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140.
6. John Naisbitt, Megatrends, Sao Paulo, Abril Cultural,
1985.
7. Ibidem.

I G losario básico
ACTITUD Comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Repre­

Antárctica
Facturación: RS3 300 millones
Utilidad líquida: RS642.1 m illones
Cantidad de fábricas: 22
Cantidad de empleados: 6 800
Producción de cerveza: 2 100 m illones de litros
Producción de refrescos: 1 200 m illones de litros
Valor de mercado: R$500 mil m illones
M arcas
Antárctica, Bohemia, Bavaria, Budweiser, Kronenbier,
Serramaite, Original, Polar y Niger cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An­ heuser-Busch (fabricante de Budweiser: 14 070 m illones de litros), ia holandesa Heineken (8 190 m illones de li­ tros) y la estadounidense M iller (7 330 m illones de li­ tros). Lo importante es internacionalizarse para no ser in­ ternacionalizado. La unión hace la fuerza. #

senta e! estilo personal de hacer que las cosas sucedan, ia manera de dirigir, motivar, comunicar y de seguir ade­ lante. ADMINISTRACIÓN Manera de integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizadonales para alcan­ zar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, ade­ cuados a las necesidades y expectativas de! mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente.
CONOCIMIENTO Acervo de información, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que ei administrador posee respecto a su especialidad.
EFICACIA Alcanzar objetivos y resultados. Un trabajo eficaz es provechoso y exitoso.
EFICIENCIA Ejecutar bien y correctamente las tareas. El tra­ bajo eficiente es un trabajo bien éjecutado.
EJECUTIVO Administrador det nivel institucional de la organización. EMPLEABILIDAD Capacidad de una persona para conseguir y mantener un empleo en una organización.
EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir ries­ gos para aprovechar oportunidades en situaciones donde otras personas sólo verían problemas o amenazas.
ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que con­ sideran la Administración como ima ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a ias demandas y situa­ ciones que ocurren en su contexto externo. Es el caso de ia
Teoría de Sistemas y de ia Teoría de la Contigencia.
ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA Enfoque de las teorías que consideran la Administración como una ciencia encarga­ da de configurar y estructurar las organizaciones. Es el caso de la Teoría Clásica y de la Teoría de la Burocracia.
ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de las teorías que consideran la Administración como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones. Es

Capítulo

1 • La administración y sus perspectivas

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PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intercambio y procesa­ el caso‘de la Teoría de las Relaciones Humanas y de la miento de Ja información. Describen las actividades reque­
Teoría Conductual. ridas para mantener y desarrollar una red de información.
ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de las teorías que consi­ deran la Administración como una ciencia aplicada a la
PAPELES INTERPERSONALES Interacción del administra­ racionalización y a la pianeación de actividades operati­ dor con las personas y cómo influye en sus subordinados. vas. Es el caso de la Administración Científica.
Representan las reladones con otras personas y están
ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA Enfoque de las teorías que relacionados con las habilidades humanas. consideran la Administración como una ciencia encarga­
PERSPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en acda de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad dón y convertirlo en resultados prácticos. Saber trasfor­ organización al. Es el caso de la Teoría de la Contingencia. mar la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el
GLOBALIZACIÓN Intemadonalización de los negocios y del análisis de las situaciones, en la solución de los problemas sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, y en la conducción del negocio. No basta tener el conoci­ complejo, cambiante e inderto el ambiente organizadomiento, es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en nal. las diversas situaciones y a los diferentes problemas.
HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en ac­
TEORÍA CLÁSICA Corriente iniciada por Fayol que trata la ción y que resulta en un desempeño deseado.
Administración como cienda en la formación y estructu­
HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad ración de las organizaciones. de desarrollar ideas, conceptos, teorías y abstracciones
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO Corriente basada en la como guías orientadoras de la acción administrativa. psicología organizacional y que redimensiona y actualiza
HABILIDADES HUMANAS Consisten en la capacidad y el los conceptos de la Teoría de las Relaciones Humanas. disernirrtiento para trabajar con las personas, comunicar, ■ TEORÍA DE LA BUROCRACIA Corriente basada en los traba­ comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar el lid­ jos de Max Weber que describe las características del mo­ erazgo eficaz. Facilidad en las reladones interpersonales delo burocrático de la organización. y grupales.
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Es la corriente más reciente
HABILIDADES TÉCNICAS Consisten en desarrollar métodos que parte del principio según el cual la Administración es para utilizar técnicas y equipos específicas relacionadas relativa y situacionaí, es decir, depende de las circunstan­ con la ejecudón del trabajo. cias ambientales y tecnológicas de la organización.
NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la orga­
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente inicia­ nización. da con el experimento de Hawthorne y que se opone a los
NIVEL INTERMEDIO Jerarquía administrativa que sirve de supuestos clásicos mediante el énfasis en las personas y vínculo entre el nivel institucional y el operativo. Está en las relaciones humanas. compuesto por los dirigentes de rango medio.
TEORÍA DE SISTEMAS Comente que trata las organizacio­
NIVEL OPERATIVO Jerarquía administrativa más bajo de la nes como sistemas abiertos, en constante interacción e organización que cuida la ejecución de las tareas básicas intercambio con el ambiente. de la institución. Está compuesto por los supervisores de
TEORÍA ESTRUCTURALISTA Corriente basada en la socio­ primera línea. logía organizacional que busca consolidar y expandir los
ORGANIZACION Entidad social compuesta por personas y horizontes de la Administradón. recursos, estructurada y orientada deliberadamente hacia
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Conjunto or­ un objetivo común. Fundón de Ja administración. gánico e integrado de teorías, hipótesis conceptos e ideas
PAPELES DECISORIOS Se refieren a cómo utiliza el admi­ respecto de la Administración como ciencia, técnica o arte. nistrador la información en la toma de decisiones, inclu­
TEORIA NEOCLÁSICA Comente ecléctica y pragmática ba­ yen eventos y situaciones en que el administrador debe sada en la actualización y en el redimensionamiento de la elegir o seleccionar. Estos papeles requieren conocimien­
Teoría Clásica, así como en el énfasis en los objetivos. tos, habilidades humanas y conceptuales.