RH Copacabana Palace
Caracterização do empreendimento

Dissertação apresentada como requisito para obtenção de nota da AV2 para a disciplina de RH II – Gestão de Pessoas, do Curso de Hotelaria da Universidade Estácio de Sá.

2009

Bruna Mariath
Fernanda Zettel
Fernanda
Lanara
Mariana Beskow

Profa: Carla Mendes

Perfil da empresa
Fundado em 1923 pela família Guinle, o COPACABANA PALACE é um ícone da história do Rio de Janeiro e é um dos mais conhecidos cartões postais do país em todo o mundo.
Em 1989 a Orient Express – Hotels Trains & Cruises (OEH) assume o comando do hotel e, desde então, vem promovendo uma série de reformas tanto em termos de infra-estrutura e conforto quanto na melhoria contínua de seus serviços de atendimento.
Hoje, o COPACABANA PALACE é uma empresa com cerca de 500 colaboradores,incluindo estagiários e terceirizados, que prima pela excelência no atendimento e sofisticação. Está no topo da lista dos melhores hotéis do mundo – segundo o ranking do Leading Hotels of World – e está entre os três mais rentáveis do Grupo Orient Express.
Em 2007, o OEH adquiriu a concessão do Hotel das Cataratas em Foz do Iguaçu – PR – e, em 2008, está em fase de análise de investimento na construção de um empreendimento hoteleiro em Búzios- RJ. Além disso, o Grupo está em fase de mudanças estratégicas importantes, inclusive no que diz respeito às diretrizes de recursos humanos.
A partir de entrevistas pessoais junto ao grupo principal de lideranças e a equipe de RH, apresentamos Diagnóstico Organizacional do COPACABANA PALACE que embasará as decisões e ações de reestruturação do departamento de RH.

Imagem Institucional
É praticamente unânime a opinião de que o COPACABANA PALACE é um ícone da cidade do Rio de Janeiro, referência em termos de excelência em atendimento, símbolo de glamour e sofisticação. Com freqüência, é definido como uma estrela mundial do segmento de hotelaria.
Esta opinião é alicerçada no fato de que o mercado demonstra manifestações claras desta imagem institucional, seja por facilitações que ocorrem em resolução de problemas ligados ao ambiente externo (fornecedores, órgãos públicos, instituições de ensino e capacitação profissional, etc.), seja pela alta atratividade de mão de obra especializada que o hotel apresenta.

Missão Empresarial
O COPACABANA PALACE não tem sua missão definida e declarada publicamente. De acordo com as opiniões colhidas nas entrevistas, sua missão está ligada a contínua superação das expectativas dos hóspedes, bem como à liderança em termos de sofisticação e excelência na qualidade de serviços.

Valores
Através das entrevistas individuais, de maneira indireta, identificou-se um elenco de valores fortemente presentes na cultura do COPACABANA PALACE, os quais podemos citar: TRADIÇÃO | GLAMOUR | EXCELÊNCIA | SOLIDEZ | QUALIDADE | LIDERANÇA | PERFEIÇÃO | PESSOAS | RESPEITO | ÉTICA | COMPROMISSO | ACOLHIMENTO | CLIENTE | BOM HUMOR | GENTILEZA |

Um importante valor especialmente identificado é o orgulho em fazer parte do COPACABANA PALACE, isso permeia o comprometimento profissional das equipes e é uma das bases motivacionais desta cultura organizacional.
Em outras palavras, para os colaboradores do COPACABANA sentir-se parte desta estrutura causa um sentimento de ser especial, dá status social e isso é fator de motivação para a busca incessante do alto padrão de qualidade profissional requerido e desempenhado.

Identidade Cultural
Observando o contexto da cultura organizacional do COPACABANA PALACE, podemos dizer que se trata de uma empresa tradicional, com uma representatividade na história da cidade, referência de acolhimento de personalidades mundiais.
O ambiente é extremamente dinâmico e se equilibra permanentemente no paradoxo entre o glamour e a humildade. Há uma preocupação coletiva com o tratamento simpático e solícito às pessoas, além de um cuidado minucioso com os detalhes, a beleza e a harmonia dos espaços físicos.
Outra característica identificada é a orientação de agir no hoje com foco no amanhã. Nas áreas operacionais esta conduta gerencial é muito presente e é uma competência que deve ser considerada como fator crítico de sucesso.
Em termos de gestão, nota-se ser uma empresa mais voltada para o ambiente interno – toma como parâmetro seus próprios padrões de desempenho; que atua com ferramentas e sistemas de trabalho um tanto defasados, havendo indícios de baixa eficiência operacional em função da ausência de um adequado sistema de informação de gestão de pessoas.
A liderança principal é muito admirada e respeitada, principalmente pelo histórico de transformação ética e moral que implementou ao longo de seus 20 anos à frente do negócio, além da consistente obtenção de melhores resultados e valorização das pessoas.
O estilo de liderança é autocrático, modelado a partir das experiências, vivências e resultados obtidos pelo líder principal durante sua gestão. O board principal demonstra bom entrosamento, compartilha uma relação de confiança baseada em reconhecimento mútuo de benefícios conquistados para a empresa.
Porém, identificam-se limitações existentes nas atuações profissionais em virtude do rigor em preservar o tradicionalismo, de paradigmas em relação a novas formas de gestão e do receio de afetar relacionamentos e isso causar impacto negativo nos resultados e no padrão de qualidade.
O OEH defende a descentralização na gestão de cada hotel, com o intuito de preservar as características culturais locais, bem como de imprimir o estilo próprio de liderança de seus dirigentes.

FRONT OFFICE | Gerência de Hospedagem | 9 | 52 | | | Recepção | 8 | | | | Reservas | 6 | | | | Concierge | 28 | | | | Veículos | 1 | | | GOVERNANÇA | Gerência de Governança | 6 | 94 | | | Andares – Arrumadores | 45 | | | | Rouparia | 6 | | | | Limpeza de áreas públicas | 30 | | | | Lavanderia | 7 | | | ALIMENTOS&BEBIDAS | Administração A&B | 3 | 223 | | | Gerência de A&B | 2 | | | | Caixas | 6 | | | | Controle de custos | 1 | | | | Almoxarifado Central | 3 | | | | Gerência Cozinha Central | 1 | | | | Equipe Cozinha Central | 29 | | | | Confeitaria | 10 | | | | Stewards Cozinha Central | 26 | | | | Gerência Cozinha Cipriani | 1 | | | | Equipe Cozinha Cipriani | 9 | | | | Stewards Cozinha Cipriani | 2 | | | | Equipe Refeitório | 3 | | | | Stewards Refeitório | 1 | | | | Gerência Pérgula | 6 | | | | Garçons Pérgula | 33 | | | | Gerência Cipriani | 4 | | | | Garçons Cipriani | 13 | | | | Bar Cipriani | 7 | | | | Gerência Room Service | 5 | | | | | | | | | Garçons Room Service | 13 | | | | Frigobar | 3 | | | | Gerência Banquete | 7 | | | | Garçons Banquete | 6 | | | | Montadores | 8 | | | | Garçons Bar do Copa | 6 | | | | Pessoal Bar do Copa | 6 | | | | Stewards Bar do Copa | 2 | | | | Empregados Bar do Copa | 7 | | | TELEFONIA | Telefonia | 5 | 5 | | HEALTH | Academia | 4 | 10 | | | SPA | 6 | | | DIRETORIA | Diretoria Geral | 3 | 3 | | ADMINISTRATIVO | Controladoria | 4 | 16 | | | Contabilidade | 4 | | | | Escritório | 4 | | | | Contas a Pagar/ Tesouraria | 3 | | | | Jurídico | 1 | | | RECURSOSHUMANOS | Gerência RH | 4 | 8 | | | Administração de Pessoal | 4 | | | SEGURANÇA | Segurança | 26 | 26 | | VENDAS | Vendas/SP | 1 | 7 | | | Equipe de Vendas | 6 | | | RELAÇÕES PÚBLICAS | Relações Públicas | 1 | 1 | | MANUTENÇÃO | Gerência de Manutenção | 4 | 30 | | | Elétrica | 10 | | | | Edifícios Obras/ Reformas | 13 | | | | Carpintaria | 3 | | 475 |

PERFIL PROFISSIONAL Com aproximadamente 500 colaboradores, podemos observar que o perfil profissional do COPACABANA PALACE é bastante heterogêneo, contando com uma ampla variedade de categorias profissionais, o que constitui uma complexidade maior em função da gama de especificidades da administração de pessoal.
Além dos funcionários citados ao lado, trabalham no hotel cerca de 40 estagiários.

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Vejamos a estrutura organizacional a nível gerencial:

O organograma revela ausência de critério para definir a estrutura organizacional do COPACABANA PALACE. Identifica-se distorções na definição de níveis hierárquicos, nomenclatura de cargos, além de falta de clareza das áreas-chave de resultados.

* Grupo de Liderança
O grupo de comando, em todas as esferas hierárquicas, tem elevado tempo de casa (cerca de 10 anos) e é praticamente nulo o índice de turn over.
A média gerência é composta por profissionais jovens, heterogêneos e dotados de alto grau de iniciativa e capacidade de realização. Atua com grande autonomia, enfrentando dificuldades no papel de líderes de pessoas por ausência ou falta de clareza de critérios de gestão, falhas de comunicação e áreas de superposição de comando.
Também se identifica um forte sentimento de propriedade (ownership), ou seja, de se sentir parte de um todo indivisível, o que confere a cada profissional a atitude de solucionar problemas independentemente da circunstância ser ou não de sua responsabilidade.
Como conseqüência direta dessa condição, nota-se que não há segurança quanto à linha de conduta que se deve assumir em situações especiais, ocasionando em atuações muito pessoais, assumidas a partir do bom senso de cada um.
Dado o fato de a equipe possuir uma visão uniforme da missão da empresa e ter clareza do papel individual, a resultante dessa condição não chega a prejudicar o resultado final, porém, com freqüência, provoca conflitos interpessoais em função de soluções pontuais que visam atender casos particulares, mas que causam impactos junto aos outros membros do grupo.
A estrutura hierárquica é confusa e retrata bem falta de clareza quanto ao grau de responsabilidade e impacto de cada cargo nos centros de resultados da organização. Outra observação importante é a falta de critério para a nomenclatura das funções e cargos.
Também não há formalmente um critério para acompanhar, avaliar e premiar desempenho. Do mesmo modo, que as iniciativas de treinamento & desenvolvimento não são integradas, nem pautadas em objetivos claros, apenas é focado nas inspeções periódicas do Leading Hotels of the World.

Mão de obra Operacional Dada sua orientação para a excelência no atendimento, tem uma das maiores taxas de funcionários por quarto do segmento hoteleiro, inclusive quando comparado a outros hotéis de mesma categoria. Além disso, é exigente quanto ao perfil de capacitação profissional solicitado – formação, língua, cursos de especialização, tempo de experiência, etc. Essas variáveis fazem do COPACANA PALACE um celeiro de mão de obra especializada em hotelaria. A rotatividade de mão de obra operacional, nos últimos três anos, tem se elevado, porém não é uma situação onde se possa precisar as razões – há indícios de que a entrada de um novo concorrente no mercado carioca pode ter provocado essa movimentação, bem como a inexistência de um plano de carreira e desenvolvimento profissional. Não há nenhum instrumento formal de avaliação de desempenho ou que identifique talentos e potenciais. Existe uma baixa natural no quadro funcional de colaboradores operacionais. Como não existe nenhum mecanismo de identificação de talentos, corre-se o risco de não retenção de profissionais diferenciados. Também não existem ações que busquem desenvolver a prática de multifuncionalidade ou job rotation. A estrutura de remuneração conta com uma parte fixa e outra variável, sendo esta última baseada no rateio da taxa de serviços (10%). A remuneração variável sofre forte efeito de oscilação em função da sazonalidade. Também foi relatado que, nos últimos cinco anos, houve uma perda de 20% na remuneração desta mão de obra, em virtude da queda da taxa do dólar no país neste período. Essa susceptibilidade causa impactos na motivação das equipes, criando a necessidade de conscientizar os colaboradores sobre como lidar com as oscilações naturais de resultados do segmento hoteleiro.

Pontos Fortes e Fracos
A seguir, apresentamos os pontos fortes e fracos identificados no COPACABANA PALACE. PONTOS FORTES | PONTOS FRACOS | Imagem institucional no mercado. | Diretrizes, políticas e procedimentos pouco claros ou inexistentes. | Imagem positiva junto ao acionista. | Ausência de Programa de Desenvolvimento Gerencial. | Estabilidade do grupo de liderança (turn over inexistente). | Old fashion – sistemas, processos, ferramentas antiquados. | Autonomia na gestão dos líderes. | Falta de clareza da abrangência de atuação gerencial – áreas de nebulosidade. | Capital humano. | Ausência de critério de medição de desempenho. | Alto comprometimento da equipe gerencial. | Baixa troca de experiências com outros hotéis (benchmark). | Atração de talentos. | Baixa oportunidade de ascensão profissional. |

A área de RH
A seguir, uma fotografia da área de RH do COPACABANA PALACE, primeiramente à luz da Alta Direção, em seguida na percepção dos clientes internos – nível média gerência – bem como a autopercepção detectada nos profissionais-chave da própria área.

Visão da Alta Direção
Imagem da área
É unânime a opinião de que inexiste uma área de recursos humanos, mas sim um departamento de pessoal apenas.
Observando a imagem atual da área, podemos defini-la como operacionalmente eficiente, dotada de ética, com bom domínio da legislação trabalhista, reativa e lenta no atendimento às solicitações.
Em termos interpessoais, não há indícios de atritos ou conflitos da equipe com os demais membros da empresa, sendo caracterizada como cordial, disponível e de bom relacionamento.
O dirigente da área goza de uma posição de confiança bastante forte junto à cúpula do COPACABANA PALACE, tanto em termos de sigilo de informações que envolvem os funcionários, quanto na proteção da organização ao risco.
Em termos de papel e importância na organização, o RH é visto como uma área estratégica e essencial para garantir a missão de excelência no atendimento aos hóspedes.
Já em termos de preparo para lidar com as possíveis mudanças a serem determinadas pelo OEH, nota-se ser este um desafio além das competências instaladas na atual equipe de RH.

IDEALIZAÇÃO da área
Na percepção da Alta Direção, o RH poderá agregar valor ao COPACABANA PALACE tendo uma atuação próxima, pró-ativa e em sintonia com o ritmo acelerado do negócio.
Além disso, necessita ter visão estratégica, implementar programas de desenvolvimento gerencial e ser efetivamente atuante no papel de área de apoio ao negócio.
Dentre as demandas emergentes, o subsistema de treinamento & desenvolvimento se posiciona em primeiro lugar, seguido de recrutamento & seleção.
Outro ponto de preocupação deste grupo refere-se à gestão da remuneração. A falta de definição e clareza sobre como administrar este subsistema, provoca certa nebulosidade nas verbalizações de opiniões, emergindo assim de uma maneira difusa.

Visão dos Clientes Internos
Imagem da área
A média gerência define o RH como convencional, reativo, descolado do ritmo do negócio, como uma área de controle na administração de pessoal.
Também é declarado que o RH não participa do dia a dia deles, que é muito voltado para si mesmo, não consegue falar a linguagem do cliente interno e não gera informações gerenciais úteis ao processo decisório dos gestores.
No relacionamento interpessoal a equipe de RH é vista com neutralidade – não prejudica e não auxilia – definida com gentil, prestativa e limitada tecnicamente.
O departamento de pessoal em si tende a ser definido como burocrático e de pouca ação. O banco de horas é a função com maior incidência de reclamações e críticas.
O recrutamento & seleção é apontado como fraco em termos de recursos e ferramentas utilizadas, havendo muitos relatos de falha no perfil do recrutamento, no processo de integração e, com freqüência, não realização de entrevista de desligamento.
As ações de treinamento são elogiadas e muito demandadas – tanto do ponto de vista operacional quanto gerencial, porém são vistas como pontuais, ou seja, sem uma ligação clara com os objetivos e necessidades da empresa.
Outro aspecto restritivo identificado é a inexistência de políticas e procedimentos de RH, provocando insegurança nos gerentes quando estão à frente de questões de liderança e desempenho profissional das respectivas equipes. Essa situação também é vista como causadora de conflitos e problemas por não ter um critério único para todos ou para as categorias profissionais existentes.
Identifica-se que a falta de clareza da estrutura de comando provoca conflitos e danos operacionais, pois muitas vezes ocorre ou duplicidade ou ausência de comando em solução de problemas.
A inexistência de mecanismos de medição e acompanhamento de desempenho e de informações gerenciais, além da falta de suporte na capacitação e desenvolvimento gerencial, são fatores de insatisfação deste grupo de entrevistados.

IDEALIZAÇÃO da área
Na percepção da média gerência, o RH do COPACABANA PALACE agregará valor ao negócio se aproximando da operação e adquirindo o adequado entendimento de necessidades, sendo mais inovador e focado no cliente interno.
Dentre as principais demandas identificadas, relacionamos as ações por área de especialidade de RH: recrutamento & seleção
Rever o processo e aprimorar os critérios e ferramentas utilizadas no recrutamento e triagem de candidatos.
Melhorar a definição do perfil de vaga.
Dar prioridade para o recrutamento interno.
Aprimorar a integração.
Realizar sempre a entrevista de saída e ter relatório periódico específico.
Treinamento & desenvolvimento
Desenvolver programas contínuos para: novos funcionários, novas funções, funções operacionais, de supervisão e gerenciais, etc.
Desenvolver programa de capacitação de liderança.
Definir perfil profissional das funções e dos lideres.
Definir critérios para monitorar e avaliar desempenho.
Definir critérios para promoção.
Estabelecer um sistema de informações gerenciais de colaboradores.
Criar programa de apadrinhamento.
Desenvolver campanhas motivacionais.
Identificar talentos.
Criar uma ouvidoria para os funcionários.
Desenvolver back-ups de posições-chave.
Clarificar metas, papéis e reporte. departamento pessoal
Aprimorar o banco de horas.
Ter uma cartilha de procedimentos básicos de administração de pessoal.
Definir o pacote de benefícios por função, nível, etc., e política de cargos e salários. outros Rever e definir organogramas das áreas.
Definir descrição de cargos.
Definir políticas e procedimentos de RH.
Desenvolver a multifuncionalidade (job rotation).

Visão do RH
Analisando a autopercepção da equipe de RH envolvida na amostra entrevistada, nota-se que há certa consciência quanto ao não atendimento pleno das necessidades dos clientes internos no que se refere às atividades e funções mais estratégicas.
Nota-se orgulho da equipe em pertencer à área de RH e identifica-se grande disponibilidade em oferecer ajuda e realizar as funções. O grau de comprometimento é alto, há uma atmosfera de “vestir a camisa” presente na área.
Em termos de recursos disponibilizados, verifica-se que os colaboradores reconhecem a insuficiência, porém se adaptam ao que tem disponível hoje. Consideram-se ágeis e eficientes na solução de problemas trazidos, porém reconhecem que há sobrecarga de tarefa e função, o que provoca um volume de trabalho bastante elevado.
As relações entre colegas são muito valorizadas e há um grande cuidado interpessoal presente nesta equipe.
O RH acredita que atende bem as demandas e solicitações dos clientes internos, não se identificando a consciência da necessidade de mudanças e nem mesmo a atitude de buscar adquirir ou aprimorar os recursos atualmente existentes para o desempenho das funções e objetivos.
A chegada de novas colaboradoras na área é considerada positiva e é identificada especificamente para realização de treinamentos. Do mesmo modo que a insuficiente experiência de alguns ocupantes não é visto como uma limitação, pois se acredita que o esforço e dedicação são capazes de compensar essa fragilidade.

RECOMENDAÇÕES
Dado o fato de que as organizações atuam hoje em ambientes extremamente competitivos, dinâmicos e permeados por mudanças aceleradas, é notória a reorientação estratégica que áreas de recursos humanos foram forçadas a implementar.
As áreas de apoio como RH, muitas vezes lentas em suas respostas às necessidades dos clientes internos, são as que encontram maiores dificuldades em acompanhar as mudanças porque passam as empresas, ou seja, em oferecer um adequado suporte à demanda de serviços cada vez mais rápidos e de melhor qualidade das áreas-fim.
Este desencontro entre o necessário e o oferecido em termos de prestação de serviços aos clientes internos e externos, tende a se agravar sempre e quando as áreas de apoio relutam em mudar e responder às novas tendências de gestão.
Conclusão: torna-se urgente revitalizar os processos de trabalho que, de alguma forma, dão suporte às áreas-fim do negócio, para que estas ampliem a sua produtividade e qualidade. O apoio do fornecedor ao cliente interno, será tão mais eficaz quanto estiverem, ambos, alinhados estrategicamente e integrados organizacionalmente no sentido de atingir os objetivos da organização.
A partir dos resultados obtidos nas entrevistas e das informações disponibilizadas e analisadas, a seguir as recomendações para a implementação do processo de mudanças da área de RH.
Reestruturação do Departamento de RH
A partir da mudança de foco operacional para estratégico, recomenda-se que a área de RH do COPACABANA PALACE seja reestruturada de acordo com a visão e necessidades dos seus clientes internos.
Especificamente, orienta-se o direto envolvimento as lideranças da média gerência neste processo, sobretudo aquelas da amostragem de entrevistas deste Diagnóstico.
Assim, através de workshop específico, o grupo de média gerência auxiliará o RH na construção conjunta do departamento, desde a definição de sua missão, estrutura organizacional e objetivos de curto, médio e longo prazos.
Serão redefinidos os subsistemas, processos e procedimentos de RH, bem como será realizado treinamento junto à equipe de RH buscando alinhar atitudes e comportamentos atuais com aqueles desejados pelos clientes internos.
Por último, será criada uma espécie de “cartilha de procedimentos de RH” para os gestores de equipes, contendo todo o arcabouço de como agir em situações que envolvem o funcionário – contratação, demissão, incentivo, promoção, desenvolvimento, movimentação interna, etc. Esta “cartilha” deverá ser apresentada e entregue para os clientes internos em reunião específica.
A partir daí, será recomendado realizar um levantamento de necessidades específicas das áreas-chave de resultado, tanto para o nível de liderança quanto operacional.
Plano de Ação – Demandas Identificadas
Uma vez reestruturada para atuar efetivamente como área de apoio que agrega valor ao negócio, recomendamos ao RH desenvolver projetos organizacionais que busquem o desenvolvimento das pessoas e da empresa em sintonia com os planos de médio e longo prazos do COPACABANA PALACE.
Visando antecipar algumas demandas identificadas no Diagnóstico Organizacional, vejamos, a seguir, áreas essenciais para o alcance da excelência em termos de gestão de pessoas:
Definir as estruturas organizacionais das áreas;
Definir os respectivos perfis profissionais;
Definir as competências comportamentais (Essenciais e Funcionais);
Definir Sistema de Gestão de Desempenho;
Definir Plano de Desenvolvimento de Liderança;
Definir Programa Anual de Treinamento.

Gestão por Competências
Recomendamos a adoção do conceito de competências como base metodológica de integração de todos os subsistemas de RH, como mostra o diagrama a seguir:

Realizar a Gestão por Competências significa investir em ações que efetivamente colocam o capital humano a serviço do negócio e da satisfação do cliente, atendendo assim a condição de dinamismo e flexibilidade hoje impostas pelos mercados.
Mais que isso, a Gestão por Competências permite ao gestor conduzir sua equipe de acordo com o que é esperado de seu core; e concede à empresa a possibilidade de estabelecer uma relação clara entre resultado, desempenho e desenvolvimento sustentados.