BAB 11 StrategicLeadership and ChangeManagement
Manajemen strategis adalah tentang kinerja organisasi dalam jangka panjang . Organisasi yang sukses tidak hanya mampu memenuhi kebutuhan pasar saat ini mereka ( s ) , tetapi juga mampu beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pasar dengan strategi baru . Organisasi beroperasi dalam lingkungan yang semakin kompleks , di mana adaptasi terhadap perubahan lingkungan adalah suatu keharusan. Upaya oleh organisasi untuk menyelaraskan visi, misi , tujuan , kemampuan dan strategi dengan tren lingkungan eksternal benar-benar inti dari manajemen strategis . Banyak sarjana dan praktisi sepakat bahwa keberhasilan strategi organisasi dipengaruhi oleh tingkat kesesuaian antara kekuatan internal dan eksternalitas di macroenvironment tersebut . Proses ini sangat dipengaruhi oleh interpretasi pemimpin strategis membuat dari trends.3 lingkungan
Ada sejumlah tema yang telah terus meresap pengajaran dan praktek manajemen strategis . Keempat paling dikutip adalah globalisasi , kelestarian lingkungan , hiperkompetisi , dan transformasi teknologi . Integrasi tema tersebut ke dalam kurikulum manajemen strategis telah berubah dari sebuah marjinal menerbitkan ke topik pusat - tahap diskusi. Hal ini telah menjadi praktek standar untuk menambahkan tema-tema ini dengan isi buku teks manajemen strategis .
Untuk berhasil dalam era hiperkompetisi , globalisasi , perubahan lingkungan , dan revolusi teknologi , sangat penting bahwa organisasi bertindak cerdas dan cepat . Strategi harus merespon dengan cepat terhadap permintaan pasar untuk tindakan segera . Di sinilah perlunya perencanaan strategis yang efektif datang ke dalam bermain . Fokus dari bab ini adalah tentang kepemimpinan strategis dan proses manajemen strategis , dan kepemimpinan perubahan. Namun, sebelum menggali topik ini , kita akan secara singkat mengeksplorasi subjek globalisasi dan kelestarian lingkungan .

Globalisasi dan Kelestarian Lingkungan
Salah satu bidang di mana perubahan jelas adalah pasar yang kompetitif semakin global . Hampir setiap perusahaan, besar atau kecil , menghadapi persaingan untuk sumber daya kritis dan peluang pasar , bukan hanya dari pesaing di pasar dalam negeri tetapi juga lebih banyak dan lebih dari daerah yang jauh dan sering kurang dimengerti di dunia. Dalam bukunya , World Is Flat, Thomas Friedman fasih membuat kasus bahwa tenaga kerja, pekerjaan , informasi, pengetahuan , dan modal mudah bergerak melintasi perbatasan dengan pembatasan jauh lebih sedikit dan pada kecepatan yang lebih besar daripada yang mungkin hanya beberapa tahun ago.4 Bagaimana sukses sebuah perusahaan adalah pada pemanfaatan muncul kesem - tunities dan berurusan dengan ancaman yang terkait sangat tergantung pada kemampuan kepemimpinan untuk menumbuhkan pola pikir antara manajer dan pengalaman internasional mereka followers.5 kini dianggap kunci bagi siapapun yang bercita-cita untuk kepemimpinan puncak organisasi mereka global. Dimulai di bagian akhir abad ke-20 , telah terjadi peningkatan perhatian dibayar untuk ide kelestarian lingkungan . Ada tampaknya muncul pemahaman kolektif bahwa lingkungan alam ( yang meliputi sumber daya fisik , satwa liar , dan iklim ) tidak dapat berdiri sendiri jika perilaku manusia terhadap udara, air , tanah , sumber daya alam , flora , dan fauna tidak Pemimpin change.6 saat ini memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa mereka mengurangi efek samping seperti polusi , deforestasi , dan emisi gas rumah kaca . Keberlanjutan adalah tentang konservasi sumber daya alam dan minimisasi limbah dalam operasi melalui tindakan seperti daur ulang . Ungkapan umum digunakan saat ini untuk mengacu pada tren ini " akan hijau . " Perusahaan semakin mencari untuk mengembangkan dan memasarkan ramah lingkungan Stakeholder products.7 semakin mengharapkan perusahaan untuk memperhitungkan dampaknya terhadap masyarakat dan lingkungan dengan cara mereka operate.8 kelompok stakeholder ini ( pelanggan , karyawan, pemerintah , atau aktivis ) mempertahankan bahwa hidup terus menerus organisasi akan tergantung tidak hanya pada sistem ekonomi dan sosial yang lebih besar yang merupakan bagian , tetapi juga pada ekosistem alami di mana perusahaan adalah embedded.9 ini telah menyebabkan panggilan bagi para pemimpin strategis untuk merumuskan strategi yang akan membantu mempertahankan lingkungan . Hal ini juga menjadi bertanggung jawab secara sosial . Tanggung jawab sosial adalah tentang tanggung jawab etis dan kebijaksanaan organisasi berutang pemangku kepentingan.10 nya
Ada bukti penelitian bahwa menjadi pro - lingkungan juga finansial yang baik untuk bisnis . Pentingnya kelestarian lingkungan dapat dilihat pada meningkatnya jumlah program pendidikan tinggi difokuskan pada sustainability.11 , 12 Bahkan , sekarang ada Asosiasi untuk Kemajuan Keberlanjutan Perguruan Tinggi . Sementara itu masih tujuan pemimpin strategis untuk mengembangkan dan menumbuhkan organisasi mereka , sekarang ada pembicaraan berkelanjutan pembangunan - pembangunan yang melayani kebutuhan generasi saat ini tanpa short - mengubah kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi needs.13 mereka sendiri
Dalam sebuah artikel terbaru yang berjudul " Bagaimana Siemens Got Its Geist Kembali , " kata CEO baru Peter Loscher " Kami sangat awal berfokus pada Megatrends seperti bisnis hijau untuk menjamin masa depan perusahaan . " Artikel ini melanjutkan dengan mengatakan bahwa Loscher telah meningkat chunk Siemens yang menjual pelanggan keberlanjutan berfokus segala sesuatu dari bola lampu untuk kereta api berkecepatan tinggi untuk sistem kontrol pabrik . Karena perubahan ini , seorang analis menyatakan bahwa Siemens sangat baik diposisikan untuk mencapai di atas rata-rata growth.14 Bagian berikutnya berfokus pada peran strategi dalam memberikan hak jenis kepemimpinan di pasar global dan melindungi lingkungan alam dalam proses. Kami juga akan memeriksa mengapa beberapa strategi gagal pada tanggung jawab ini .

Kepemimpinan strategis
Mencapai keberhasilan organisasi bukan kejadian kebetulan. Hal ini ditentukan oleh keputusan pemimpin strategis make.15 kepemimpinan strategis mengacu pada fungsi manajemen puncak yang biasanya dilakukan oleh CEO dari suatu organisasi dalam koordinasi dengan tim eksekutif . Tim eksekutif dapat mencakup Chief Operating Officer ( COO ) atau Presiden dan beberapa wakil presiden divisi atau bidang fungsional . Masing-masing wakil presiden kemudian menempatkan bersama sebuah tim pemimpin operasional ( juga disebut manajer fungsional ) untuk menerapkan strategi organisasi . Setiap leaderin operasional lapis kedua ini bertanggung jawab untuk perakitan nya atau timnya manajer tingkat ketiga untuk melaksanakan tugas sehari- hari menerapkan strategi . Ini adalah manajer proyek , mandor , dan supervisor . Meskipun umumnya direkomendasikan bahwa manajemen strategis harus melibatkan setiap orang dalam organisasi , strategis lea - ders ( CEO dan tim eksekutif ) yang bertanggung jawab atas manajemen strategis dan kinerja organisasi dengan dewan direksi . The CEO pada gilirannya memegang VP dan tim operasional mereka bertanggung jawab atas pelaksanaan strategi dan tujuan pertemuan ditugaskan .
Kepemimpinan strategis melibatkan memimpin proses manajemen strategis untuk membantu organisasi menghadapi perubahan yang tampaknya meningkat secara eksponensial di global environment.16 Strategis kepemimpinan saat ini sangat penting untuk kemampuan organisasi untuk beradaptasi , berkembang, dan menang di tengah disruptions.17 bergolak Ini berlaku untuk untuk -profit serta tidak - untuk-keuntungan organizations.18 , 19 Proses manajemen strategis dibahas berikutnya .
Meskipun banyak penulis telah memberikan berbagai definisi dari konsep kepemimpinan strategis , mereka semua tampaknya berputar di sekitar tema yang sama : visi , perubahan , orang , dan kinerja . Kami mendefinisikan kepemimpinan strategis sebagai kemampuan seseorang untuk mengantisipasi , membayangkan , mempertahankan fleksibilitas , berpikir secara strategis , dan bekerja dengan orang lain untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak untuk organization.20 tersebut , 21 Ini adalah proses penyediaan arah dan inspirasi yang diperlukan untuk membuat dan mengimplementasikan visi perusahaan , misi , dan strategi untuk mencapai objectives.22 organisasi
Pemimpin strategis bertanggung jawab untuk kinerja jangka pendek organisasi , serta untuk menciptakan kondisi yang akan menjamin daya saing jangka panjang organisasi .

Selama bertahun-tahun , telah ada pengakuan umum di kalangan sarjana dan praktisi bahwa model kepemimpinan strategis yang efektif adalah salah satu yang memiliki sejumlah komponen kunci , yang meliputi menetapkan arah strategis organisasi; menciptakan dan mempertahankan kompetensi khas , mengembangkan sumber daya manusia ; bangunan dan mempertahankan budaya perusahaan yang efektif ; menegakkan praktek etika , dan melembagakan controls.25 strategis , 26 Oleh karena itu , pemimpin strategis yang efektif harus mampu : 27,28,29,30
• Mengantisipasi dan peramalan kejadian dalam lingkungan eksternal yang memiliki potensi untuk mempengaruhi kinerja bisnis - mereka amati dari luar ke dalam
• Mencari dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kompetensi inti dan memilih pasar yang tepat di mana untuk bersaing
• Mengevaluasi implementasi strategi dan hasil secara sistematis , dan membuat penyesuaian strategis
• Membangun sebuah tim yang sangat efektif , efisien , dan termotivasi karyawan
• Memilih , mengembangkan , dan pendampingan tim berbakat leaders31 atas
• Menentukan tujuan dan prioritas yang tepat
• Berkomunikasi secara efektif
Seorang pemimpin strategis dapat memilih untuk memusatkan kekuasaan pengambilan keputusan di tingkat eksekutif atau menyebar di seluruh organisasi . Setiap pendekatan memiliki implikasi pada motivasi pengikut dan komitmen . Misalnya, pergeseran banyak tanggung jawab pengambilan keputusan ( keputusan terutama operasional ) dari para pemimpin strategis dan ke pemimpin operasional atau fungsional membebaskan pemimpin puncak untuk berpikir secara strategis dan memberi mereka lebih banyak waktu untuk mengatasi issues.33 kunci Namun , sebagaimana disebutkan di atas , pergeseran tanggung jawab strategis kepada para pemimpin lain, terutama yang kurang berkualitas terlalu berisiko bergerak dan tidak menyerap pemimpin strategis setiap kegagalan .

Kegagalan Kepemimpinan Strategis
Berfokus pada positif bukanlah tren baru . Sementara keberhasilan CEO sering digembar-gemborkan di media , kurang perhatian dibayar untuk harapan gagal. CEO gagal sering membiarkan pergi diam-diam atau dengan beberapa pernyataan publik yang strain untuk menghindari menyebutkan bahwa alasan ada hubungannya dengan kegagalan untuk memenuhi harapan . Dalam beberapa kasus yang jarang terjadi , papan telah dikenal untuk menjadi tumpul tentang rea -the son CEO yang sedang membiarkan pergi . Beberapa akan berpendapat bahwa ada banyak yang harus dipelajari dari kegagalan CEO dan kita perlu untuk berbagi pelajaran mereka sehingga orang lain tidak akan membuat mistakes.34 yang sama , 35 " Kegagalan " dalam literatur ilmiah yang ada sebagian besar terbatas pada ukuran kuantitatif kinerja yang buruk dari actions.36 langsung seorang pemimpin Ada banyak alasan mengapa para pemimpin strategis gagal , yang paling umum digunakan adalah pengambilan keputusan yang buruk selama proses manajemen strategis . Eksekutif senior gagal ketika ( 1 ) visi strategis bagi kepentingan organisasi tidak sejajar dengan tren lingkungan yang positif ;
( 2 ) mereka menyimpang dari misi untuk mengejar tindakan yang menguntungkan kepentingan pribadi mereka dan tidak cukup konstituen mereka dan kepentingan organisasi , (3 ) mereka menetapkan tujuan jangka panjang yang terlalu rendah atau terlalu tinggi , (4 ) mereka terlibat atau membiarkan perilaku tidak etis , (5 ) mereka memilih strategi yang salah , (6 ) mereka gagal untuk secara efektif memimpin proses implementasi strategi , dan ( 7 ) mereka membayar sedikit atau tidak ada perhatian terhadap standar kinerja . Sebuah contoh sempurna dari ini akan menjadi GM dan Chrysler dan kebangkrutan dekat mereka tetapi untuk bailout pemerintah dalam 2008.37,38 Dari sudut pandang kompetensi pandang , kegagalan juga telah dikaitkan dengan fakta bahwa pemimpin yang kurang pengalaman atau pelatihan untuk pekerjaan mungkin terlalu mengandalkan intubasi ition dengan mengesampingkan analisis rasional . Intuisi eksekutif adalah kemampuan naluriah untuk menanggapi masalah tanpa manfaat dari fakta-fakta konkret dan informasi . kadang-kadang intuisi tersebut dapat memicu imajinasi , kreativitas , dan inovasi , dan berkontribusi terhadap keberhasilan perusahaan , di saat lain dapat menyebabkan kesalahan yang spektakuler . Sementara beberapa melihat ini sebagai terlalu berisiko , yang lain berpendapat bahwa keputusan intuitif , terutama dari pemimpin strategis dengan banyak pengalaman , dibutuhkan dalam sangat volatile , lingkungan bisnis global yang kompetitif di mana waktu adalah esensi . Hal ini lebih mungkin terjadi bahwa pengambilan keputusan strategis yang efektif membutuhkan keseimbangan antara intuisi dan rasionalitas .
Sebagaimana disebutkan di atas , penyimpangan etika dan moral dalam penghakiman telah menyebabkan kegagalan para CEO dari perusahaan seperti Tyco , Enron , WorldCom , dan Qwest.39 Tujuan utama dari pemimpin strategis harus membangun program integritas yang berkelanjutan ke dalam kerangka manajemen strategis yang mendorong swa-regulasi positif dari perilaku etis sebagai masalah

rutin dalam organisasi . Hal ini tidak akan terjadi kecuali pemimpin juga menunjukkan integritas . Dampak Integritas kredibilitas dan reputasi leader.40 strategis

STRATEGIC ANAGEMENT FRAMEWORK
Dalam cepat perubahan lingkungan global saat ini , para pemimpin dibombardir dengan begitu banyak informasi , sering bertentangan , bahwa membuat keputusan yang efektif menjadi sebuah tantangan . Kompleksitas lingkungan dan ketidakpastian masa depan membuat tugas pemimpin strategis yang lebih difficult.41 Pertanyaan mendasar dalam manajemen strategis adalah mengapa beberapa perusahaan memenuhi dan bahkan melebihi ekspektasi pasar sementara yang lain hampir tidak bertahan , atau lebih buruk , keluar dari bisnis . Jawabannya terletak pada peran kepemimpinan strategis bermain dalam menciptakan peta jalan strategis yang efektif untuk organization.42 The proses pengembangan peta jalan strategis disebut manajemen strategis . Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan menerapkan strategi khusus yang selaras dengan kemampuan organisasi dan lingkungannya , sehingga mencapai goals.43 organisasi Bagian ini berfokus pada proses manajemen strategis yang ditunjukkan pada Exhibit 11.1 . Hal ini sering diringkas sebagai proses empat langkah : pengamatan lingkungan, formulasi strategi .

ENVIROMENTAL SCANNING
Pemindaian lingkungan adalah langkah pertama dalam proses manajemen strategis karena memungkinkan pemimpin strategis untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan yang relevan dan driver industri yang membebani visi organisasi , misi, tujuan , strategi , dan model bisnis . Sebagai lingkungan bisnis menjadi semakin kompleks , permintaan untuk scanning lingkungan yang lebih besar telah tumbuh significantly.44 lingkungan Sebuah organisasi adalah baik eksternal maupun internal . The lingkungan eksternal ment menyajikan peluang dan ancaman sedangkan lingkungan internal menyajikan kekuatan dan kelemahan . Lingkungan eksternal umumnya dianggap sebagai terdiri dari tiga tingkatan utama: alami , umum , dan tugas lingkungan . The lingkungan alam pemerintah meliputi sumber daya fisik , satwa liar , dan iklim . Unsur-unsur ini membentuk sistem ekologi planet kita . Lingkungan umum meliputi kekuatan ekonomi , teknologi , politik , dan sosial budaya yang mempengaruhi kinerja jangka panjang organisasi . Pasukan dalam lingkungan alam dan umum secara tidak langsung mempengaruhi semua organisasi , meskipun untuk berbagai derajat . Lingkungan tugas ( juga dikenal sebagai lingkungan industri ) meliputi kekuatan yang secara langsung mempengaruhi organisasi seperti pemerintah , masyarakat lokal , pemasok , pesaing , pelanggan , kreditur , karyawan , dan groups.45 aktivis Semakin, organisasi dihadapkan dengan kompleksitas lingkungan eksternal , sinyal ambigu , dan tuntutan yang saling bertentangan yang jika diabaikan mungkin berakhir mengancam prospek ekonomi masa depan dari suatu organisasi , dan jika ditindaklanjuti secara tepat waktu dapat mengakibatkan peluang untuk pertumbuhan ekonomi di masa depan . Untuk bertahan hidup dan berkembang , pemimpin strategis harus terampil dalam mengelola kompleksitas lingkungan tersebut dan ketidakpastian . Untuk berkembang dalam lingkungan yang bergejolak tersebut membutuhkan agility.46 Sebagai salah satu studi menunjukkan, Pemindaian lingkungan adalah langkah pertama dalam proses manajemen strategis karena memungkinkan pemimpin strategis untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan yang relevan dan driver industri yang membebani visi organisasi , misi, tujuan , strategi , dan model bisnis . Sebagai lingkungan bisnis menjadi semakin kompleks , permintaan untuk scanning lingkungan yang lebih besar telah tumbuh significantly.44 lingkungan Sebuah organisasi adalah baik eksternal maupun internal . The lingkungan eksternal ment menyajikan peluang dan ancaman sedangkan lingkungan internal menyajikan kekuatan dan kelemahan . Lingkungan eksternal umumnya dianggap sebagai terdiri dari tiga tingkatan utama: alami , umum , dan tugas lingkungan . The lingkungan alam pemerintah meliputi sumber daya fisik , satwa liar , dan iklim . Unsur-unsur ini membentuk sistem ekologi planet kita . Lingkungan umum meliputi kekuatan ekonomi , teknologi , politik , dan sosial budaya yang mempengaruhi kinerja jangka panjang organisasi . Pasukan dalam lingkungan alam dan umum secara tidak langsung mempengaruhi semua organisasi , meskipun untuk berbagai derajat . Lingkungan tugas ( juga dikenal sebagai lingkungan industri ) meliputi kekuatan yang secara langsung mempengaruhi organisasi seperti pemerintah , masyarakat lokal , pemasok , pesaing , pelanggan , kreditur , karyawan , dan groups.45 aktivis Semakin, organisasi dihadapkan dengan kompleksitas lingkungan eksternal , sinyal ambigu , dan tuntutan yang saling bertentangan yang jika diabaikan mungkin berakhir mengancam prospek ekonomi masa depan dari suatu organisasi , dan jika ditindaklanjuti secara tepat waktu dapat mengakibatkan peluang untuk pertumbuhan ekonomi di masa depan . Untuk bertahan hidup dan berkembang , pemimpin strategis harus terampil dalam mengelola kompleksitas lingkungan tersebut dan ketidakpastian . Untuk berkembang dalam lingkungan yang bergejolak tersebut membutuhkan agility.46 Sebagai salah satu studi menunjukkan , kemampuan kelincahan datang dalam tiga bentuk : kelincahan operasional ( yang merupakan kapasitas untuk menangkap peluang untuk meningkatkan operasi dan proses dalam model bisnis terfokus ) , kelincahan portofolio (yang adalah kemampuan untuk mengalokasikan sumber daya dari unit yang kurang menjanjikan dan menjadi lebih menarik ) , dan kelincahan strategis ( yang adalah kemampuan untuk mengidentifikasi peluang besar dalam lingkungan eksternal dan merespon segera ) .47 Kemajuan dalam telekomunikasi , kebutuhan untuk menyeimbangkan pekerjaan - kehidupan keluarga karena lebih banyak perempuan memasuki dunia kerja , meningkatnya biaya bensin , peningkatan penundaan lalu lintas , dan waktu kelangkaan semua tren yang telah menyebabkan fleksibel dan didistribusikan bekerja mengatur - ment disebut telecommuting . Dengan telecommuting , pekerja dapat bekerja dari rumah atau bahkan lokasi negara asing . Perusahaan yang lambat untuk merespon perubahan tersebut atau belum merespon kehilangan keluar pada merekrut dan memanfaatkan karyawan berbakat yang lebih memilih jenis struktur kerja . Pembahasan dalam Bab 8 pada meningkatnya penggunaan tim swakelola virtual adalah contoh dari kecenderungan ini .
Dari lingkungan tugas , adalah penting untuk mempelajari dan memahami kekhawatiran pelanggan , ketersediaan dan daya tawar pemasok dan pelanggan , tindakan pesaing , tren pasar , dan kelompok pemangku kepentingan lainnya . Dari sudut pandang kompetitif , mengetahui apa yang pesaing Anda lakukan dan bagaimana merespon jelas impor - tant bagi kelangsungan hidup perusahaan. Pertemuan sistematis , analisis , dan asimilasi informasi masukan ke dalam perencanaan strategis process.48
Lingkungan internal organisasi berfokus pada menilai kekuatan dan kelemahan dalam bidang fungsional utama seperti pemasaran , keuangan / akuntansi , SDM , R & D , dan produksi / operasi . Contoh kekuatan organisasi akan memasukkannya nama merek , lini produk , reputasi , karyawan berbakat , pelanggan setia , posisi kas yang kuat , posisi leverage, paten , jaringan distribusi , dll analisis gabungan dari lingkungan eksternal ( untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman ) dan lingkungan internal ( untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan ) sering disebut sebagai SWOT ( Strengths , Weaknesses , Opportunities, dan Threats) . Efektivitas strategi organisasi dipengaruhi oleh tingkat fit atau keselarasan antara organisasi internal kemampuan / sumber daya dan opportunities.49 lingkungan , 50
Interpretasi yang akurat dari tiga jenis lingkungan memerlukan kemampuan analisis dan kognitif yang cukup besar, seperti keterampilan konseptual untuk berpikir kritis , mengidentifikasi dan memahami beberapa tren yang kompleks , dan merampingkan informasi yang tersedia menjadi rencana singkat dari action.51 interpretasi yang akurat dan tepat waktu kecenderungan lingkungan memainkan peranan besar dalam tindakan masa depan dan keefektifan suatu organisasi . itu pentingnya kecepatan dalam mengenali dan menanggapi tren lingkungan telah secara dramatis ditekankan oleh pemandangan yang sangat kompetitif menghadapi sebagian besar organisasi . Akibatnya , beberapa pemimpin strategis percaya bahwa itu adalah jauh lebih baik untuk menjadi penggerak pertama atau perintis dan membuat kesalahan sesekali daripada menjadi seorang follower.52

STRATEGY FORMULATION
Perumusan strategi berfokus pada pemilihan strategi yang mengungkapkan cocok strategis antara peluang eksternal ( O ) dan kekuatan internal ( S ) sambil menghindari ancaman eksternal ( T ) dan meningkatkan kelemahan internal ( W ) . Hal ini umumnya disebut sebagai teknik SWOT perumusan strategi . Ada persepsi umum bahwa perusahaan dapat mengukur nya kinerja terhadap pesaing dengan mengevaluasi kekuatan , kelemahan, peluang , dan perumusan Strategi threats.53 adalah tentang memilih strategi yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi . Oleh karena itu, strategi merupakan sarana untuk ujung ( tujuan ) . Namun, ada lebih banyak untuk fase ini daripada hanya memilih strategi yang tepat . Lain rel - aspek evant perumusan strategi meliputi : menyusun pernyataan visi dan misi , mengembangkan tujuan strategis , dan membangun policies.54 tepat Setiap komponen ini dibahas berikutnya .
Visi dan Misi Strategis kepemimpinan dimulai dengan penciptaan makna dan tujuan organisasi dengan visi dan misi yang menarik . Hal ini umumnya percaya bahwa visi yang menginspirasi seorang pemimpin memotivasi pengikutnya untuk fokus pada mencapai keadaan masa depan yang diinginkan yang lebih baik dari state.55 hadir Pernyataan misi di sisi lain menentukan tujuan - nya hadir ceruk pasar organisasi ( pelanggan ) , produk / jasa penawaran , prinsip-prinsip operasi , dan model bisnis . Mendapatkan perilaku pekerja yang beragam untuk menyatu di sekitar tujuan umum adalah tantangan besar bagi manajemen puncak . Dengan demikian , visi dan pernyataan misi telah muncul sebagai alat strategis untuk menyelesaikan tugas ini . Nilai-nilai yang dianut dalam misi dan visi dapat bertindak sebagai kekuatan yang kuat dalam membawa orang bersama-sama untuk melakukan secara efektif . Merumuskan visi dan misi yang efektif memerlukan pertimbangan cermat dari pertanyaan mendasar yang berkaitan dengan keyakinan dan nilai-nilai organisasi . Pertanyaan-pertanyaan ini meliputi: Siapakah kita ( ideologi inti ) ? Mengapa kita ada ( tujuan inti ) ? Apa yang kita percaya ( nilai-nilai inti ) ? Apa yang mengilhami kita ( membayangkan masa depan ) ? Kemana kita akan pergi ( pernyataan visi ) ? Dan , akhirnya , apa yang akan masa depan terlihat seperti ketika kami sampai di sana ( gambaran nyata ) ? Pertanyaan-pertanyaan ini mewujudkan esensi dari visi dan misi strategis.
Sebuah visi strategis didefinisikan sebagai pandangan ambisius masa depan bahwa setiap orang dalam organisasi dapat percaya dan yang tidak mudah dicapai , namun menawarkan masa depan yang lebih baik dengan cara-cara penting daripada apa yang sekarang exists.56 Hal ini penting bagi CEO untuk menyampaikan visi masa depan organisasi dan melakukannya sedemikian rupa bahwa para pengikut menerimanya sebagai visi mereka sebagai well.57 Pemimpin harus memiliki gagasan yang jelas di mana dia ingin mengambil organisasi dan kekuatan untuk bertahan bahkan dalam menghadapi kemunduran dan bahkan kegagalan . John F. Kennedy menunjukkan visi ketika ia berjanji bahwa Amerika akan mendarat di bulan pada tahun 1960 , karena pada saat pengumuman itu , NASA dalam masa pertumbuhan dan negara -of - the-art teknologi untuk eksplorasi ruang angkasa Sputnik .
Maka sudah selayaknya bahwa bab ini sedang diselesaikan selama minggu yang sama (8 Juli 2011) bahwa NASA baru saja meluncurkan pesawat ulang alik Atlantis pada perjalanan terakhirnya ke angkasa, 50 tahun setelah
Visi Presiden Kennedy diumumkan . Untuk memotivasi , visi harus dinyatakan dalam istilah ideologis , bukan hanya dalam hal ekonomi , untuk membantu orang mengembangkan pribadi con - nection dengan organization.58 A visi yang jelas dan inspiratif melayani sejumlah fungsi penting , termasuk : 59,60
• Memfasilitasi pengambilan keputusan , dalam hal ini membantu orang menentukan apa yang baik atau buruk , penting atau sepele
• Inspiring pengikut dengan menarik kebutuhan dasar manusia untuk merasa penting dan berguna, dan menjadi bagian dari sesuatu yang besar
• Menghubungkan masa kini ke masa lalu dengan rasionalisasi kebutuhan untuk mengubah cara-cara lama dalam melakukan pekerjaan
• Memberikan berarti bekerja dengan menjelaskan tidak hanya apa yang orang lakukan , tetapi mengapa mereka melakukannya
• Menetapkan standar keunggulan

Para pemimpin yang efektif memahami bahwa menciptakan visi melibatkan isi, proses , dan implementasi . Untuk dapat diterima secara luas , penciptaan visi harus menjadi pengalaman bersama . Peran pemimpin dalam menyatukan semua mitra kunci untuk proses visioning adalah critical.61 Untuk membuat perbedaan , visi harus didasarkan pada input dan nilai-nilai pengikut dan stakeholder kunci lainnya . Sebuah visi yang dikarang dengan baik adalah salah satu yang merupakan hasil dari teamwork , cukup sederhana untuk dipahami , cukup untuk memberi energi dan komitmen mengumpulkan , dan cukup kredibel untuk diterima sebagai realistis dan attainable.62 Beberapa contoh perusahaan dengan pernyataan visi namun inspirasi sederhana meliputi menarik :
• Komatsu : " mengelilingi Caterpillar "
• Coca - Cola : " People, Planet , Portofolio , Partners , dan Laba - lima Ps "
• Citibank : " Untuk menjadi yang paling kuat , yang paling berguna , dunia yang paling jauh mencapai lembaga keuangan yang pernah "
• Nike : " Untuk menghancurkan musuh "
• American Express : " Untuk menjadi merek layanan yang paling dihormati di dunia "
Pernyataan misi adalah pernyataan abadi tujuan yang membedakan satu organisasi dari perusahaan sejenis lainnya . Ini adalah tujuan inti organisasi dan alasan keberadaan . Ini menjawab pertanyaan , " Apa bisnis kita di ? " A well - crafted pernyataan misi dapat memberikan banyak manfaat bagi organisasi , termasuk memberikan arahan dan fokus , membentuk dasar untuk tujuan dan strategi , inspirasi emosi positif tentang organisasi , memastikan kebulatan tujuan , dan membantu menyelesaikan pandangan berbeda antara manajer . Dua komponen yang sering ditampilkan dalam sebuah pernyataan misi adalah nilai-nilai inti dan tujuan inti . Nilai-nilai inti menguraikan prinsip-prinsip dan standar etika oleh perusahaan yang akan melakukan bisnis , tidak peduli keadaan tersebut .
Tujuan inti tidak hanya menggambarkan barang dan jasa , melainkan menggambarkan kebutuhan yang luas ( segera dan diantisipasi ) dari orang-orang yang dilayani oleh organisasi . Untuk 3M , mis- sion adalah " Untuk mengatasi masalah yang belum terpecahkan inovatif " , karena Merck , itu adalah " Untuk menjaga dan meningkatkan kehidupan manusia " , karena Angkatan Darat , itu adalah " Untuk menjadi semua yang Anda dapat" , dan untuk Ford , itu adalah untuk membuat " Kualitas pekerjaan seseorang . " Dalam ini dan banyak contoh lainnya , tidak ada penyebutan produk atau jasa tertentu organisasi-organisasi ini memproduksi atau melayani.
Banyak contoh organisasi yang telah terpengaruh oleh pernyataan misi buruk dibuat . Industri kereta api hampir membawa kematiannya sendiri oleh dengan mendefinisikan misinya sebagai dalam bisnis kereta api daripada bisnis transportasi . The March of Dimes misi asli ' adalah " untuk menyembuhkan polio , " sampai obat ditemukan dan organisasi menemukan dirinya tanpa tujuan . Hari ini , misinya adalah untuk memajukan kesehatan manusia . Motorola dan Zenith dulunya pesaing sukses dalam pembuatan dan penjualan televisi . Namun , sementara Zenith telah kehilangan tanah , Motorola memiliki con - terus berlanjutnya untuk tumbuh dan berkembang . Perbedaannya adalah bahwa Motorola , seperti Zenith , didefinisikan misinya sebagai " menerapkan teknologi untuk kepentingan publik , " bukan sebagai " membuat televisi . "
Sebuah pernyataan misi yang baik harus fokus pada kebutuhan bahwa organisasi produk / jasa bertemu . Misi harus luas tetapi tidak begitu luas sehingga tidak dis - tinguish organisasi dari para pesaingnya . Ini harus spesifik tetapi tidak begitu spesifik yang menciptakan kekakuan dan ketahanan terhadap ide-ide baru . Menemukan keseimbangan yang tepat antara spesifisitas dan umum sulit , tapi layak usaha . Hal ini umumnya percaya bahwa organisasi misi -driven memiliki kesempatan lebih baik untuk berhasil dan dengan demikian menciptakan nilai pemegang saham jangka panjang daripada mereka yang tidak mission- driven.
Pernyataan visi merupakan aspirasi masa depan , sedangkan pernyataan misi mewakili karakter abadi , nilai-nilai , dan tujuan organisasi di masa sekarang . Tugas kepemimpinan strategis adalah untuk memastikan bahwa visi dan misi organisasi secara efektif dikomunikasikan dan dianut oleh semua employees.63
ORGANIZATIONAL GOALS
Tujuan adalah hasil jangka panjang yang diinginkan bahwa organisasi berusaha untuk mencapai untuk berbagai stakeholder - karyawan, pelanggan , pemegang saham , dan others.64 Mereka mewakili jelas dan artikulasi jelas apa organisasi berusaha untuk achieve.65 Perusahaan mengembangkan kedua tujuan keuangan dan strategis. Tujuan keuangan dapat mencakup langkah-langkah seperti laba atas investasi , penjualan, keuntungan , laba bersih per saham , atau pengembalian ekuitas . Tujuan strategis mungkin termasuk memperoleh pelanggan baru , membuka pasar baru , atau menciptakan produk baru . Komitmen terhadap tujuan organisasi dicapai ketika ada partisipasi luas dalam penetapan tujuan , dan manfaat yang terkait dengan achievement.66 tujuan Goal -setting teori menunjukkan bahwa orang dengan tujuan tertentu berperforma lebih baik dibandingkan dengan tujuan yang tidak jelas ( seperti " melakukan yang terbaik " ) atau mudah mencapai tujuan . Sebuah gol yang efektif adalah salah satu yang spesifik, terukur , dapat dicapai , berbasis hasil , dan spesifik waktu- a " SMART " tujuan . Lihat Bab 3 untuk rincian tentang bagaimana menulis tujuan yang efektif (lihat Model 3.1 dalam Bab 3 ) .
Tujuan adalah penting karena mereka membantu memfokuskan semua orang di arah yang sama , mereka menawarkan umpan balik tentang seberapa baik strategi organisasi bekerja , mereka menciptakan sinergi , mereka sarana yang organisasi mengungkapkan prioritas mereka , dan mereka adalah dasar bagi perencanaan , pengorganisasian, memimpin , dan mengendalikan activities.67

SELECTING APPROPRIATE STRATEGIES
Strategi adalah, terpadu , rencana menyeluruh tentang bagaimana organisasi akan mencapai tujuannya . Berbekal visi dan misi , tujuan organisasi , dan faktor-faktor dalam lingkungan internal dan eksternal , pemimpin strategis kemudian mencoba untuk merumuskan strategi yang sejalan dengan masing-masing komponen . Ini harus mencerminkan visi dan misi organisasi . Ini harus dapat mencapai tujuan yang diinginkan organisasi . Dan akhirnya , ia harus memiliki cocok strategis dengan peluang eksternal dan kekuatan internal , sambil menghindari ancaman eksternal dan meningkatkan kelemahan internal . Ini adalah apa yang beberapa sarjana telah disebut modus direncanakan seleksi strategi . Lainnya memelihara bahwa pemilihan strategi lebih merupakan proses yang muncul . Menurut modus muncul ini , organisasi tidak sengaja dan secara acak membuat pola dalam keputusan-keputusan strategis mereka dari yang akhirnya muncul patterns.68 strategis
Contoh jenis strategi diversifikasi termasuk , usaha patungan , merger dan akuisisi , pengembangan produk baru , pengembangan pasar baru , restrukturisasi , re - engineering , dan bank ruptcy . Memilih antara alternatif strategi ini merupakan kegiatan manajerial kritis, yang membutuhkan pertimbangan cermat berbagai faktor . Sebagai salah satu studi memperingatkan , penting untuk memahami anteseden yang mendasari perilaku manajerial yang dapat mempengaruhi pemilihan strategi . Kognitif , psikologis , dan afektif proses seorang pemimpin akan mempengaruhi bagaimana dia membuat keputusan- sions.69 Beberapa pemimpin cenderung menjadi sangat agresif dan lain-lain lebih berhati-hati . Bagi perusahaan yang beroperasi di tinggi - kecepatan atau turbulen lingkungan , tetap kompetitif memerlukan strategi peluncuran beberapa inovasi produk secara berurutan . Beberapa strategi melakukan hal ini melalui proses pengembangan internal ( mengembangkan produk Anda sendiri ) sementara lain mengejar pertumbuhan melalui cara-cara eksternal ( akuisisi dan merger ) . Kasus membuka menyoroti akuisisi Google dari beberapa perusahaan berbasis teknologi kecil sebagai bagian dari aggres - strategi pertumbuhan komprehensif . Perusahaan yang beroperasi di lingkungan - kecepatan tinggi dapat mencari apa yang peneliti sebut " first mover " keuntungan . The " penggerak pertama " tegas proaktif memasuki baru pasar atau meluncurkan produk baru dengan harapan menikmati keunggulan kompetitif sementara atas perusahaan pengikut mengejar imitasi atau " penggerak kedua " strategy.70 Ini adalah pepatah lama bahwa " burung awal mendapatkan cacing . "
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif atas rival , pemimpin strategis yang efektif mengembangkan strategi yang :
• Meningkatkan nilai kepada pelanggan
• Menciptakan peluang sinergis
• Membangun competence71 inti perusahaan
Memberikan nilai kepada pelanggan harus menjadi pusat strategi apapun . Nilai adalah rasio manfaat yang diterima dengan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan . Pada akhir hari , setiap strat - egy dirancang untuk memenuhi kebutuhan atau harapan pelanggan . Perusahaan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan berhasil sedangkan sisanya fail.72 Synergy terjadi ketika sebuah strategi yang dipilih ( seperti dalam diversifikasi terkait ) panggilan untuk unit organisasi atau sistem untuk berinteraksi dan menghasilkan hasil bersama yang lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya bertindak secara independen -the " 2 2 5 " hasil . Manfaat sinergis meliputi biaya yang lebih rendah , kekuatan pasar yang lebih besar , atau keterampilan karyawan yang unggul dan kemampuan . Akhirnya , komponen ketiga untuk mempertahankan keunggulan kompetitif atas pesaing adalah memiliki kompetensi inti khas atau unik . Strategi yang didasarkan pada kompetensi inti yang unik perusahaan lebih sulit untuk menyalin dan dengan demikian memiliki kesempatan yang lebih baik untuk meningkatkan perusahaan performance.73 Sebuah kompetensi inti adalah kemampuan yang memungkinkan organisasi untuk tampil sangat baik dibandingkan dengan pesaing . Tugas pemimpin strategis adalah untuk mengidentifikasi unik organisasi kekuatan - apa yang membedakan organisasi dari para pesaingnya . Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ketika mereka langka , sulit untuk meniru , tidak mudah disubstitusikan , dan menciptakan nilai bagi perusahaan . Diperdebatkan , yang paling khas dan sulit untuk meniru sumber daya yang tersedia untuk perusahaan adalah pengetahuan, terutama orang-orang berbasis pengetahuan .
Tidak seperti sumber daya fisik , yang habis bila digunakan , meningkatkan kompetensi inti ( dalam hal aplikasi mereka efisien ) seperti yang biasa digunakan . Kompetensi karyawan berbasis tersebut adalah apa yang beberapa telah disebut capital.74 sebagai manusia, 75 tindakan dan interaksi karyawan melintasi batas-batas fungsional bersama membantu untuk menciptakan identitas organisasi yang membedakan organisasi dari saingan . Identitas organisasi adalah pemahaman konsensus para anggota dari " siapa kita sebagai sebuah organisasi " yang muncul dari apa yang merupakan pusat , khas , dan bertahan sampai organisasi sebagai Organisasi whole.76 seperti Southwest Airlines , Nike , Walmart , Google , Facebook , dan banyak lainnya yang terkenal untuk mengembangkan sebuah identitas yang membedakan mereka dari pesaing mereka .

STRATEGY IMPLEMENTATION
Langkah ketiga dalam proses manajemen strategis adalah implementasi strategi . Ini adalah fase tindakan proses. Implementasi strategi terjadi melalui arsitektur dasar organisasi ( struktur , kebijakan , prosedur , sistem , insentif , dan tata kelola ) yang membuat sesuatu terjadi . Implementasi strategi telah digambarkan sebagai langkah yang paling penting dan paling sulit dari manajemen process.77 Kepemimpinan yang kuat strategis dianggap sebagai salah satu persyaratan yang paling penting untuk implementasi strategi yang berhasil . Gaya kepemimpinan dan berlimpahnya keterampilan manajerial dan pengalaman- rience membuat perbedaan . Seperti terungkap dalam Bab 2 , beberapa pemimpin yang sukses mempekerjakan direktif dan gaya kepemimpinan berorientasi tugas sementara yang lain sama-sama sukses dengan menjadi lebih konsultatif , partisipatif , dan berorientasi pada orang . Keterampilan manajerial seperti persuasi , pengalaman administrasi , komunikasi , pengetahuan tentang dinamika tim , keterampilan sosial , kreativitas , dan keterampilan konseptual telah ditemukan sangat mempengaruhi upaya implementasi strategi dan pada akhirnya perusahaan implementasi Strategi performance.78 membutuhkan menggembleng karyawan dan manajer organisasi sama sekali tingkat untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan . Kolaborasi di semua tingkatan adalah penting untuk strategi yang efektif implementation.79 Sebuah strategi yang sangat baik yang buruk dieksekusi akan menghasilkan hasil yang buruk sama dengan strategi yang buruk . Oleh karena itu , pertimbangan cermat harus dibayar tidak hanya untuk perumusan strategi tetapi untuk pelaksanaannya sebagai well.80 Ada hambatan lain untuk pelaksanaan strategi yang efektif . Strategi mungkin gagal karena kurangnya sumber daya yang sesuai atau memadai . Pemimpin harus memprioritaskan dan membuat sumber daya yang tersedia selama pelaksanaan strategi . Hadiah dan bentuk kompensasi lainnya harus selaras dengan tujuan bahwa karyawan berusaha untuk mencapai . Juga , waktu dari esensi dalam pelaksanaan strategi . Menjadi hati-hati dan rasional selama perumusan strategi penting tetapi tidak cukup jika manajer lambat untuk memulai tindakan . Manajer harus menghindari terjebak dalam lingkaran setan kekakuan dan kelambanan yang mencegah mereka untuk bertindak secara tepat waktu . Kami menyebutnya " kelumpuhan dengan analisis . "
Implementasi strategi ini dianggap sebagai tahap yang paling sulit karena melibatkan menyatukan orang-orang yang mungkin memiliki berbagai tingkat motivasi , komitmen , dan dedikasi . Perbedaan ini dapat mengakibatkan konflik interpersonal yang , jika dibiarkan tidak terselesaikan, dapat secara signifikan mempengaruhi upaya pelaksanaan dan performance.81 implementasi strategi yang sukses bertumpu pada bahu manajer yang harus mampu memotivasi karyawan untuk bekerja sama tampil di tingkat - tinggi tugas yang tidak selalu mudah untuk di bawah - ambil ketika karyawan yang tepat tidak pada tempatnya atau pemimpin yang tidak memiliki orang skills.82 , 83 Faktor lain yang membuat implementasi strategi proses yang sulit berhubungan dengan banyak komponen yang perlu diintegrasikan dalam rangka untuk mengubah strategi yang dipilih ke dalam tindakan . Keputusan kepemimpinan di bidang utama seperti struktur , budaya , membayar atau sistem reward , alokasi anggaran , dan kebijakan dan prosedur organisasi akan menentukan keberhasilan atau kegagalan strategi implementation.84 Keputusan di daerah-daerah harus sesuai dengan persyaratan dari strategi yang dipilih , misi , dan tujuan perusahaan .
Sebuah perusahaan mengejar strategi diferensiasi melalui inovasi dalam birokrasi , struktur organisasi hirarkis akan menjadi contoh dari ketidaksesuaian antara strategi dan struktur . Namun, perusahaan melakukan strategi efisiensi internal dan stabilitas , yang bertujuan untuk menawarkan pelanggan harga yang lebih rendah dari pesaing , lebih mungkin untuk berhasil dengan jenis struktur hirarki terpusat karena kontrol yang ketat biaya penahanan . Kurangnya kesesuaian antara unsur strategi ( misalnya , budaya strategi , strategi - struktur , atau strategi - lingkungan misalignment ) meningkatkan kemungkinan dari failure.85 Menilai sejauh mana menyatakan tujuan atau harapan telah dicapai atau tidak dicapai setelah implementasi adalah evaluasi strategi .
STRATEGY EVALUATION AND CONTROL
Evaluasi Strategi dan kontrol adalah fase terakhir dan akhir dari proses manajemen strategis . Fase ini membandingkan hasil aktual ( hasil ) dengan hasil yang diharapkan ( tujuan lain) , yang kemudian memberikan umpan balik untuk penyesuaian yang diperlukan di seluruh model. Ini adalah sarana utama menentukan efektivitas keseluruhan atau keberhasilan dari proses manajemen strategis . Evaluasi strategi yang efektif melibatkan tiga kegiatan utama atau langkah-langkah : ( 1 ) mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal yang merupakan dasar untuk strategi saat ini , ( 2 ) mengukur kinerja aktual terhadap tujuan lain , dan ( 3 ) mengambil cor -
Rective action.86 Ketika langkah 2 mengungkapkan perbedaan , itu adalah tanggung jawab para pemimpin senior untuk mendukung upaya perubahan . Ini adalah tugas dari pemimpin strategis untuk mendorong bermakna komunikasi tion dan interaksi antara manajer dan karyawan di seluruh tingkatan hirarkis , sehingga umpan balik dari evaluasi strategi dapat dibagi seluruh organisasi dan perubahan yang diperlukan dilaksanakan . Sebuah alat yang populer digunakan untuk mengukur efektivitas proses manajemen strategis adalah balanced scorecard . The balance scorecard menerjemahkan elemen dari proses manajemen strategis menjadi seperangkat tujuan dan ukuran kinerja yang dapat diukur dan appraised.87 Mari kita menyimpulkan bagian ini dengan meninjau contoh manajemen strategis beraksi di Coca - Cola .
STRATEGIC MANAGEMENT IN ACTION
Kita harus mengungkapkan bahwa para pihak yang disebutkan dalam contoh di bawah ini tidak lagi dengan Coca - Cola Company . Namun, contoh masih ilustrasi relevan dan instruktif dari proses manajemen strategis dalam tindakan . Kami juga harus dicatat bahwa pada bulan April 2009 , Mr Neville Isdell pensiun dari Coca - Cola setelah 43 Tahun Service. Direksi terpilih Muhtar Kent sebagai ketua Dewan dan CEO perusahaan. Ms Cynthia McCague pensiun dari Coca - Cola pada bulan Desember 2009 setelah 28 tahun pelayanan . Dia digantikan oleh Ibu Eberly , seorang veteran 19 tahun dari perusahaan. Gelarnya adalah Kepala People Officer, dengan tanggung jawab untuk memimpin Orang Fungsi global Perusahaan
(sebelumnya Sumber Daya Manusia ) .
Kembali di tahun 2004 , Coca- Cola papan direksi disebut Neville Isdell keluar dari pensiun untuk memimpin perusahaan minuman 122 tahun kembali ke pertumbuhan dan profitabilitas setelah dua upaya reorganisasi gagal. Langkah pertama Isdell adalah untuk membawa manusia baru. Sumber Daya Wakil Presiden , Cynthia McCague . Isdell reorganisasi fungsi SDM sehingga bukannya melaporkan ke kantor penasihat umum , itu melaporkan langsung kepadanya . Langkah ini menandai awal dari kemitraan penting antara HR dan kepemimpinan strategis di Coca - Cola .
Dengan perubahan ini di tempat, HR Wakil Direktur Utama dan manajer senior lainnya memulai analisis internal tujuh bulan - panjang perusahaan . Sebuah survei atas 400 manajer Coca - Cola mengungkapkan beberapa kebenaran keras tentang perasaan karyawan . Misalnya, ada perasaan bahwa perusahaan dan orang-orang yang tidak memiliki arah yang jelas dan tujuan yang sama , memiliki moral karyawan yang rendah , dan menunjukkan kurangnya kerja sama tim .
Kelompok lain dari 150 manajer senior dari seluruh dunia bertemu beberapa kali untuk meninjau hasil survei dan wawancara . Bekerja dalam kelompok yang disebut " workstreams , " mereka datang dengan solusi . Setiap workstream dipimpin oleh dua eksekutif senior dan termasuk manajer operasional dan fungsional . Satu workstream membantu merumuskan visi, misi , dan nilai-nilai pernyataan untuk Coca - Cola . Pelaksanaan " workstream " rekomendasi lagi-lagi upaya tim . HR bermitra dengan urusan publik dan spesialis komunikasi untuk menggelar rencana . Komunikasi ini sangat menekankan dengan banyak interaksi berlangsung melalui tatap muka pertemuan , intranet , WebTV , dan
BlogBlast . Hasilnya , setelah pelaksanaan perubahan , yang sangat positif . Isdell disebabkan keberhasilan untuk proses melihat ke dalam, bekerja bersama-sama untuk menciptakan solusi , dan melibatkan karyawan dalam pelaksanaannya . Contoh ini menggambarkan bagaimana kepemimpinan strategis dan manajemen strategis berinteraksi untuk membawa perubahan yang sukses . Itu adalah analisis lingkungan internal yang mengungkapkan kelemahan kritis yang menghambat kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang yang menarik dalam lingkungan eksternal . Coca - Cola diperlukan untuk membuat perubahan strategis , dan dewan membawa Isdell keluar dari pensiun untuk mewujudkannya setelah dua kali gagal . Memimpin perubahan adalah aspek kunci dari strategi

LEADING CHANGE
Strategi sering digambarkan sebagai manajemen perubahan . Ingatlah bahwa perubahan adalah bagian dari definisi kita tentang kepemimpinan ( Bab 1 ) , kepemimpinan adalah proses mempengaruhi pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi melalui perubahan. Sebagai diskusi tentang kepemimpinan karismatik , transformasional , dan strategis telah mengungkapkan , fokus dari masing-masing disiplin ilmu kepemimpinan ini adalah perubahan , bukan status quo . Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memahami bagaimana para pemimpin dapat secara efektif mengelola proses perubahan dalam rangka meningkatkan keberhasilan organisasi . Perubahan organisasi didefinisikan sebagai perubahan dalam keselarasan organisasi dengan environment.88 eksternal
Dalam lingkungan yang bergejolak saat ini , di mana perubahan adalah kenyataan hidup , organisasi harus terus-menerus menghadapi peristiwa atau situasi asing untuk bertahan hidup dan tetap kompetitif . Menerapkan perubahan dalam lingkungan ditandai dengan peningkatan kompleks - ities dan ketidakpastian membuatnya jauh lebih sulit dan challenging.89 Korporasi dan lembaga pemerintah menghabiskan jutaan dolar untuk upaya perubahan . Contoh upaya perubahan mencakup upaya untuk kembali insinyur atau praktek bisnis restrukturisasi , untuk mengembangkan teknologi baru / produk , atau untuk menciptakan budaya organisasi baru atau perubahan dalam kepemimpinan .
Perubahan bisa transformasional atau incremental , dan kadang-kadang perubahan bertahap dapat muncul atau memperkuat menjadi jauh lebih besar dan perubahan radikal dari yang pertama diantisipasi . Dalam beberapa kasus , perubahan radikal mungkin memerlukan redefinisi sebuah organisasition visi dan misi , dan akibatnya pergeseran tujuan organisasi dan strategies.90 Pada dasarnya , perubahan organisasi adalah setiap transisi yang membutuhkan perubahan dalam perilaku manusia . Perubahan adalah tentang orang-orang melakukan hal-hal secara berbeda . Pada bagian ini , kita akan membahas perlunya perubahan , peran kepemimpinan dalam melaksanakan perubahan , proses perubahan , mengapa orang menolak perubahan , dan strategi untuk meminimalkan resistensi terhadap perubahan .
THE NEED FOR CHANGE
Perubahan lingkungan yang cepat menyebabkan transformasi mendasar yang memiliki dampak yang dramatis pada organisasi dan menyajikan peluang dan ancaman baru bagi kepemimpinan. Perubahan organisasi adalah perubahan tidak hanya struktur, sistem , dan proses , tetapi juga reorientasi kepemimpinan kognitif . Ada sedikit keraguan bahwa mengimplementasikan perubahan strategis merupakan salah satu tanggung jawab yang paling penting dari setiap pemimpin strategis . Pemimpin harus siap dan mampu membuat perubahan yang diperlukan ketika kondisi menjamin tindakan tersebut . Keberhasilan pelaksanaan perubahan strategis dapat kembali energi bisnis sedangkan kegagalan dapat menyebabkan results.91 bencana Langkah pertama kunci dalam mengelola perubahan adalah untuk mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan untuk perubahan sebelum memulai setiap rencana implementasi . Suatu analisis yang komprehensif dari organisasi - lingkungan internal dan eksternal lisasi adalah tempat terbaik untuk mulai mencari jawaban mengapa perubahan adalah necessary.92 Hampir setiap jenis organisasi menghadapi lingkungan eksternal ditandai dengan perubahan teknologi yang cepat , ekonomi global , perubahan kebutuhan pasar , dan domestik intens dan kompetisi internasional . Perubahan ini telah menciptakan kesempatan seperti yang lebih besar , pasar terlayani dalam mengembangkan ekonomi dan jatuh hambatan perdagangan . Ancaman dalam bentuk lebih banyak kompetisi dalam dan luar negeri , meningkatnya tingkat keusangan teknologi , peningkatan kecepatan di new ino - vations , memperpendek siklus hidup produk , dan persaingan global juga merupakan bagian dari lingkungan eksternal . Secara internal , kebutuhan untuk perubahan lebih mungkin ketika CEO lama pensiun dan
CEO baru dibawa masuk , terutama jika CEO baru adalah orang luar dibebankan dengan mandat untuk perubahan oleh dewan direksi . Tren stabil kinerja biasa-biasa saja dalam sebuah organisasi juga akan sinyal perlunya perubahan dalam kepemimpinan , jajaran karyawan , atau strategi . Akhir -of - bab kasus pada Nike dan keputusan dewan untuk menggantikan William Perez dengan Mark Parker menggambarkan hal ini . Bahkan kesalahan strategis satu kali yang menghasilkan penurunan yang signifikan dalam metrik kinerja utama ( profitabilitas , harga saham , dan sebagainya ) dapat memicu panggilan untuk perubahan dalam kepemimpinan . Itulah yang terjadi dengan Citigroup dan American Express , di mana CEO berkinerja tinggi dipecat karena kerugian besar akibat dari investasi yang buruk di pasar perumahan subprime .
Banyak orang akan setuju bahwa perubahan nyata tidak mulai terjadi sampai organisasi ini mengalami beberapa ancaman eksternal atau bahaya kerugian yang signifikan karena internal kelemahan . Ketika sebuah organisasi berada dalam krisis , perlunya perubahan meningkat karena ada rasa urgency.93 , 94 Orang perlu tahu bahwa perubahan diperlukan - sekarang - dan mengapa . Ini adalah apa yang Edgar Schein - Sloan Fellows Profesor Emeritus dan Manajemen lecurer senior di MIT Sloan School of Management - sebut sebagai "survival kecemasan . " Kelangsungan Hidup kecemasan adalah perasaan bahwa kecuali organisasi membuat perubahan , itu akan keluar dari bisnis atau gagal untuk mencapai beberapa tujuan penting . Menurut Schein , kelangsungan hidup kecemasan adalah diperlukan tapi tidak dengan sendirinya stimulus yang cukup untuk berubah . Dia berpendapat bahwa alasan survival kecemasan saja tidak cukup stimulus untuk perubahan adalah karena prospek belajar -ing sesuatu yang baru menghasilkan kecemasan , apa yang dia sebut " kecemasan belajar , " dan ini dapat membuat resistensi terhadap perubahan bahkan dengan kelangsungan hidup tinggi anxiety.95 Belajar kecemasan adalah prospek belajar sesuatu yang baru dalam dirinya sendiri . Perubahan sering membutuhkan orang untuk belajar keterampilan baru , newctechnologies , atau proses baru . Hal ini untuk alasan ini bahwa " membeli dalam " oleh para pengikutnya sangat penting untuk perubahan untuk berhasil . Topik ini akan dibahas lebih lanjut di bagian selanjutnya tentang mengapa orang menolak perubahan . Kesadaran akan perlunya perubahan , dan kemampuan seorang pemimpin untuk menginspirasi para pengikutnya untuk melampaui kepentingan langsung mereka sendiri demi kebutuhan organisasi , menggarisbawahi pentingnya kepemimpinan yang efektif dalam melaksanakan perubahan . Bagian berikutnya membahas peran pemimpin dalam mengelola perubahan THE LEADER ROLE IN MANAGING CHANGE
Mengingat iklim ekonomi saat ini, pertanyaan tentang bagaimana para pemimpin dapat mengarahkan organisasi mereka melalui perubahan strategis yang diperlukan adalah valid. Sifat perubahan menyiratkan beberapa jenis gerakan (maju atau mundur dari status quo). pertumbuhan strategi menyiratkan perubahan ke depan sementara strategi penghematan menyiratkan perubahan mundur. Oleh karena itu, bagi banyak organisasi, bahkan mereka mengejar strategi stabilitas, perubahan tidak bisa dihindari. Sayangnya, banyak inisiatif perubahan tidak berhasil atau bertemu harapan. Berbagai faktor yang berkontribusi telah disarankan untuk hasil yang buruk ini termasuk fakta bahwa manajer operasi bertanggung jawab tidak dilengkapi atau berpengalaman dalam mengelola perubahan, inersia budaya, resistensi terhadap perubahan, dan kurangnya kepemimpinan dari top.96 tersebut, 97,98 A kritis masalah bagi banyak pemimpin adalah mengelola orang selama proses perubahan dan berurusan dengan konflik dan resistance.99, 100 inersia budaya adalah kaku, usang budaya yang bertentangan dengan sesuatu yang baru atau berbeda dari cara-cara lama . Ketika perubahan diusulkan bertentangan dengan budaya organisasi , itu lebih mungkin untuk menghadapi resistance.101 Resistensi terhadap perubahan dibahas secara lebih rinci nanti dalam bab ini . Studi pada perubahan kelembagaan telah menekankan peran agen perubahan ( pemimpin ) di efektif mengelola proses, fokus pada bagaimana mereka harus menanamkan nilai-nilai baru , harapan , dan keyakinan ke dalam struktur sosial organisasi dengan mengumpulkan aksi kolektif dalam mendukung perubahan initiatives.102 Ada banyak pilihan pemimpin dapat mempekerjakan untuk menghasilkan perubahan yang sukses . Contoh meliputi: 103104105106
• Mengartikulasikan alasan kuat untuk perubahan
• Memiliki peta jalan untuk implementasi termasuk program pelatihan untuk diperlukan keterampilan / kompetensi
• Membentuk koalisi pendukung dan ahli selama tahap awal dari perubahan proses • Tinggal saja terlepas dari kesulitan yang dirasakan
• Mengakui dan menghargai kontribusi dari pengikutnya untuk proses
• Hati-hati mengelola sumber daya dan prioritas
• Menjaga proses transparan
• Memiliki rencana untuk menghadapi resistensi
Para pemimpin senior harus melakukan segala upaya untuk menghilangkan kebijakan, prosedur , dan perilaku yang merusak upaya perubahan . Pengikut yang dibebankan dengan menerapkan perubahan harus melihat dalam perilaku para pemimpin mereka usaha yang tulus untuk berbagi dalam tantangan perubahan . Seorang pemimpin harus mewujudkan perubahan itu dia ingin melihat di pengikut .
Gandhi meletakkannya terbaik ketika ia berkata , " Kita harus menjadi perubahan yang ingin kita lihat . " Akhirnya , agen-agen perubahan yang efektif harus menjadi pendengar yang baik . Mendengarkan membantu seorang pemimpin untuk memiliki pemahaman yang lebih baik tentang akar penyebab perlawanan . Pada akhirnya , tujuan dari setiap pemimpin adalah untuk menerapkan perubahan yang menghasilkan positif kinerja organisasi , namun pertanyaannya selalu bagaimana melakukannya secara efektif dan berhasil , mengingat stres , ketidaknyamanan , dan dislokasi yang mengubah sering membawa . Sebagai contoh, perubahan dalam kepemimpinan dapat mempengaruhi kepercayaan anggota ' awal dalam pemimpin baru , komunikasi , motivasi untuk melakukan , kepuasan kerja , dan bahkan omset . Sebuah proses manajemen perubahan terorganisir dan sistematis meningkatkan kemungkinan SUC - implementasi perubahan yang tidak berhasil dan kemungkinan bahwa lebih banyak orang akan mendukung dan berkomitmen untuk perubahan daripada menolaknya . Bagian berikutnya berfokus pada proses manajemen perubahan .
THE CHANGE MANAGEMENT PROCESS

Perubahan adalah sebuah proses yang mengarah ke hasil akhir yang diinginkan . Proses perubahan adalah sarana bagi seorang pemimpin untuk mengubah organisasi , cara untuk mewujudkan visi baru untuk organisasi - lisasi . Hal ini membutuhkan bergerak melalui beberapa tahapan dan melaksanakan tugas yang berbeda , termasuk melakukan audit organisasi , perencanaan , merumuskan strategi perubahan , berkomunikasi , membujuk orang lain , membuat dan mengkonsolidasikan change.107 yang Dibutuhkan kepemimpinan transformasional yang efektif ( pada individu, kelompok , dan organisasi tingkat ) untuk menyelesaikan semua activities.108 ini Salah satu teori proses perubahan paling awal dan paling banyak digunakan adalah teori tiga tahap klasik Lewin perubahan . Ketiga tahapan tersebut adalah (1 ) " unfreezing " negara yang ada ,
( 2 ) pindah ke negara baru yang diinginkan , dan kemudian ( 3 ) " refreezing " yang state.109 baru ( Lihat Bukti 11.2 ) . Edgar Schein disediakan detail lebih lanjut untuk model yang lebih komprehensif perubahan menyebut pendekatan " redefinisi kognitif . " Upaya yang lebih mutakhir telah mengembangkan model Schein dan diperpanjang ide-idenya lebih lanjut. Kotter Delapan Langkah untuk Perubahan Efektif adalah salah satu example.110 tersebut , 111 Seperti namanya , model ini menyajikan delapan langkah-langkah untuk menerapkan perubahan . Mereka adalah sebagai berikut :
1 . Membangun rasa urgensi .
2 . Bentuk dukungan platform ( koalisi prochange ) .
3 . Mengembangkan visi yang menarik .
4 . Diffuse visi seluruh organisasi .
5 . Melatih dan memberdayakan pengikut untuk bertindak atas visi .
6 . Memungkinkan untuk prestasi jangka pendek dan kinerja reward .
7 . Mengkonsolidasikan keuntungan dengan mengubah budaya , sistem , kebijakan , dan struktur untuk menyelaraskan dengan visi baru .
8 . Melembagakan perubahan budaya organisasi .
Kami akan menggabungkan tiga tahap dan model delapan langkah menjadi satu komprehensif
Model implementasi perubahan (lihat Exhibit 11.2 ) . Tahap unfreezing
Dihasut oleh tindakan seorang pemimpin yang kharismatik , strategis, atau transformasional , orang-orang dalam suatu organisasi dapat menjadi sadar akan perlunya perubahan . Dengan kata lain, seorang pemimpin dapat menginspirasi orang dengan visi masa depan yang lebih baik yang cukup menarik untuk meyakinkan mereka bahwa cara-cara lama dalam melakukan bisnis tidak lagi memadai . Pengakuan ini dapat terjadi sebagai akibat dari krisis segera , atau mungkin hasil dari upaya pemimpin transformasional yang mampu menggambarkan ancaman dan peluang yang belum jelas bagi kebanyakan orang dalam organisasi . Kuncinya adalah untuk mengidentifikasi masalah atau ancaman yang dihadapi orga -the nization yang membuat untuk kebutuhan mendesak untuk berubah. Hal ini penting untuk menginvestasikan waktu pada tahap awal untuk mengungkap bukan hanya ancaman , tapi akar penyebab (s ) karena sisa langkah-langkah akan fokus pada ancaman spesifik . Orang harus diyakinkan tentang perlunya perubahan , dan fokus pada ancaman salah dan / atau akar penyebab dapat mempersulit tahap selanjutnya dari proses perubahan . Ketika pengikut tidak yakin akan perlunya perubahan atau tidak memahaminya , ada kemungkinan lebih besar perlawanan . Mekanisme lain untuk menciptakan motivasi untuk mengubah meliputi disconfirming perilaku atau sikap ini, Crea - tion bersalah , rasa tidak nyaman atau kecemasan dengan status quo , dan penciptaan keamanan psikologis dengan mengurangi hambatan untuk berubah. Tahap kedua model kekuatan - bidang manajemen perubahan adalah perubahan itu sendiri.

Tahap Mengubah
Fase ini juga dikenal sebagai restrukturisasi kognitif karena merupakan tempat perubahan yang sebenarnya terjadi . Kunci pada tahap ini adalah mengembangkan sikap baru , keyakinan , nilai-nilai , dan Beha - viors berdasarkan informasi baru . Di sini , orang mencari seorang pemimpin dengan visi yang menginspirasi . Kurangnya rencana hati-hati dirancang dari tindakan pada tahap ini dapat menyebabkan kegagalan . perbedaannya antara tiga tahap dan model delapan tahap adalah apa yang terjadi selama fase perubahan . Model delapan - tahap menentukan enam langkah tambahan yang pada dasarnya bagian dari fase perubahan dalam model tiga tahap . Ini merupakan perpanjangan dari klasik model tiga - langkah yang disebutkan di atas . Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 11.2 , ini adalah langkah 2 sampai 7 .
Langkah-langkah menengah adalah taktik bahwa seorang pemimpin dapat digunakan untuk memperkuat implementasi perubahan. Pertama perubahan implementasi taktik adalah bagi pemimpin untuk membentuk membimbing kuat koalisi yang mendukung inisiatif perubahan . Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan membentuk tim lintas fungsional dengan keahlian dan kekuatan untuk memandu proses perubahan yang diperlukan .
Para sarjana dan praktisi umumnya setuju bahwa platform dukungan orang-orang berpengaruh yang bisa reli pengikutnya untuk " membeli ke " upaya perubahan harus menjadi nomor satu pertimbangan .
Contoh orang-orang tersebut termasuk orang-orang yang dihormati , dipandang sebagai kredibel , dan disukai . Rekomendasi lain adalah bahwa koalisi pro - perubahan tersebut harus terdiri dari orang-orang yang komunikator yang efektif dan yang memahami hambatan , inersia , ketakutan , dan isu-isu politik yang bisa menghambat adopsi inisiatif perubahan . Dengan koalisi pro - perubahan di tempat , kedua implementasi perubahan taktik adalah untuk pemimpin untuk mengembangkan dan mengartikulasikan visi menarik yang akan memandu upaya dan strategi yang dipilih perubahan . Untuk berkomitmen untuk proses perubahan , orang harus percaya pada visi pemimpin masa depan yang menjanjikan yang secara signifikan lebih baik daripada saat ini untuk membenarkan biaya dan kesulitan yang akan membawa transformasi . Konteks untuk perubahan harus ditetapkan oleh CEO dan tim kepemimpinan puncaknya . Juga , visi bersama harus merupakan hasil dari perdebatan dan konsensus disepakati oleh kelompok perwakilan . Perubahan ketiga pelaksanaan taktik adalah komunikasi aktif dari visi baru dan rencana aksi . Keterampilan komunikasi yang baik pemimpin dan kemampuan untuk memobilisasi partisipasi luas adalah penting untuk keberhasilan . Hal ini umumnya percaya bahwa pemimpin yang paling efektif memiliki kemampuan interpersonal yang kuat yang berbaur instrumental dan karismatik kualitas kepemimpinan perubahan . Taktik kelima menggambarkan pentingnya memberdayakan karyawan di seluruh organisasi untuk bertindak atas perubahan . Pemimpin harus memberdayakan masyarakat dengan memberikan sumber daya , informasi , dan pertimbangan untuk membuat keputusan . Keberhasilan pelaksanaan tergantung pada memenangkan dukungan dan antusiasme karyawan untuk perubahan yang diajukan , bukan dari sekedar mengatasi perlawanan . Pemberdayaan juga harus mencakup menghilangkan hambatan untuk berubah , yang mungkin termasuk mengadaptasi infrastruktur ( sistem , struktur , kebijakan , prosedur , dan budaya ) agar sesuai dengan persyaratan dari perubahan effort.112 Taktik keenam dan ketujuh membutuhkan pemimpin untuk mengatur kegiatan perubahan dalam cara-cara yang menyoroti dan merayakan prestasi jangka pendek . Perubahan besar membutuhkan waktu untuk menyelesaikan , dan tanpa tanda-tanda kemajuan , upaya transformasi mungkin kehilangan momentum . Pemimpin yang karismatik dan transformasional memahami bahwa tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata dalam menciptakan dan mempertahankan momentum internal perubahan , bahkan jika tindakan tersebut hanyalah simbolik . Keyakinan , semangat , dan kebanggaan yang diperoleh melalui kemenangan jangka pendek akan membuat drive dan motivasi untuk mengatasi tantangan yang lebih besar dan membawa tentang penyelesaian lebih cepat dari perubahan . Hal ini membawa kita ke fase terakhir dari model kekuatan - bidang perubahan - fase refreezing .

Tahap refreezing
Untuk perubahan menjadi rutin dan diterima ke dalam praktek sehari-hari dari sebuah organisasi , proses perubahan harus mengikuti sampai tahap akhir refreezing perubahan baru . Berbagai strategi dapat diadopsi untuk mencapai hal ini , termasuk aturan baru , sikap , tradisi , peraturan , dan skema reward untuk memperkuat perubahan baru dan memaksimalkan perilaku yang diinginkan dari semua anggota organisasi . Ini akan mencegah pengembalian ke cara lama setelah implementasi . Transformasi lengkap hanya bisa terjadi jika perubahan yang diinginkan dalam perilaku menjadi kebiasaan . Ini adalah langkah 8 dari delapan tahap
Model . Tahap refreezing sangat penting karena , seperti kata pepatah , " kebiasaan lama sulit dihilangkan . "
Resistance yang mungkin telah diselesaikan selama fase perubahan dapat muncul kembali dalam bentuk kebencian terhadap mereka yang mendukung dan berkomitmen untuk perubahan. Meskipun tahapan dalam proses perubahan umumnya tumpang tindih , setiap fase sangat penting untuk keberhasilan . Sebuah usaha untuk mulai menerapkan perubahan tanpa terlebih dahulu sikap tua unfreezing kemungkinan akan bertemu dengan perlawanan yang kuat . Tidak refreezing sikap dan perilaku baru dapat mengakibatkan perubahan yang terbalik segera setelah implementasi . Memahami fase ini penting bagi para pemimpin yang berorientasi pada perubahan , yang harus melakukan penilaian yang baik selama proses berlangsung . Perlu dicatat bahwa mengikuti langkah-langkah ini tidak menjamin keberhasilan , tetapi hanya meningkatkan peluang keberhasilan . Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa mayoritas anggota organisasi akan berkomitmen untuk , daripada menolak , perubahan. Bahkan dengan perubahan upaya pelaksanaan , beberapa orang akan selalu menolak perubahan. Namun, umumnya kasus yang holdouts ini cenderung datang sekitar ketika berhadapan dengan sesama anggota kelompok yang keanggotaannya mayoritas berkomitmen untuk perubahan .

(Hal 416)

WHY PEOPLE RESIST CHANGE

Meskipun sangat diperlukan untuk pertumbuhan ekonomi jangka panjang , perubahan organisasi yang fre - paling sering bertemu dengan perlawanan . Perubahan bisa mengganggu status quo dan mengakibatkan stres , rasa tidak nyaman , dan untuk beberapa bahkan dislokasi . Hasil negatif ini sering memotivasi orang untuk menolak Resistance change.113 adalah respon alami oleh karyawan yang ingin melindungi kepentingan mereka dalam organisasi . Bagi beberapa orang, perubahan sering dianggap sebagai proposisi menang-kalah , pemimpin melihatnya sebagai cara yang positif untuk memperkuat organisasi sementara fol - menurunkan melihatnya sebagai ancaman terhadap status mereka dan mata pencaharian . Perubahan harus dianggap sebagai proposisi win-win untuk kedua pemimpin dan pengikut . Orang-orang menyadari bahwa mencoba untuk belajar sesuatu yang baru dapat berisiko untuk sejumlah alasan . Pertama , hal itu mungkin membuat mereka terlihat kurang mampu : kedua , mungkin mengekspos mereka untuk penolakan oleh kelompok-kelompok dihargai , dan ketiga , bahkan dapat menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan atau posisi mereka . Hal ini dapat menyebabkan kecemasan belajar . Sebagaimana disebutkan di atas , kelangsungan hidup kecemasan adalah stimulus yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk perubahan karena prospek belajar sesuatu yang baru itu sendiri menghasilkan kecemasan , yang kemudian membuat orang bereaksi defensif dengan menyangkal realitas atau validitas informasi yang memicu kecemasan bertahan hidup . Hal ini kemudian memungkinkan untuk rasionalisasi bahwa perubahan tidak diperlukan . Agen perubahan / pemimpin yang efektif dapat membuat jaring pengaman psikologis bagi pengikut dengan mencari cara untuk mengurangi kecemasan belajar . Sebuah contoh akan menyediakan peluang yang cukup untuk pelatihan dan pendidikan . Fokus edu - kation dan pelatihan dapat membekali karyawan dengan keterampilan baru dan kemampuan yang sesuai dengan perubahan .
Para pemimpin yang efektif tidak mengecilkan resistensi atau menganggap hal itu sebagai masalah disiplin yang harus ditangani melalui hukuman atau paksaan . Menghidupkan perlawanan menjadi momen positif tum dapat memfokuskan energi di mana ia akan melakukan yang paling baik . Salah satu cara untuk melakukan ini adalah bagi para pemimpin untuk menjadi pendengar yang baik dan terbuka untuk umpan balik dari followers.114 Exhibit 11.3 merangkum beberapa alasan mengapa orang menolak perubahan . Meskipun sangat diperlukan untuk pertumbuhan ekonomi jangka panjang , perubahan organisasi yang fre - paling sering bertemu dengan perlawanan . Perubahan bisa mengganggu status quo dan mengakibatkan stres , rasa tidak nyaman , dan untuk beberapa bahkan dislokasi . Hasil negatif ini sering memotivasi orang untuk menolak Resistance change.113 adalah respon alami oleh karyawan yang ingin melindungi kepentingan mereka dalam organisasi . Bagi beberapa orang, perubahan sering dianggap sebagai proposisi menang-kalah , pemimpin melihatnya sebagai cara yang positif untuk memperkuat organisasi sementara fol - menurunkan melihatnya sebagai ancaman terhadap status mereka dan mata pencaharian . Perubahan harus dianggap sebagai proposisi win-win untuk kedua pemimpin dan pengikut . Orang-orang menyadari bahwa mencoba untuk belajar sesuatu yang baru dapat berisiko untuk sejumlah alasan . Pertama , hal itu mungkin membuat mereka terlihat kurang mampu : kedua , mungkin mengekspos mereka untuk penolakan oleh kelompok-kelompok dihargai , dan ketiga , bahkan dapat menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan atau posisi mereka . Hal ini dapat menyebabkan kecemasan belajar . Sebagaimana disebutkan di atas , kelangsungan hidup kecemasan adalah stimulus yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk perubahan karena prospek belajar sesuatu yang baru itu sendiri menghasilkan kecemasan , yang kemudian membuat orang bereaksi defensif dengan menyangkal realitas atau validitas informasi yang memicu kecemasan bertahan hidup . Hal ini kemudian memungkinkan untuk rasionalisasi bahwa perubahan tidak diperlukan . Agen perubahan / pemimpin yang efektif dapat membuat jaring pengaman psikologis bagi pengikut dengan mencari cara untuk mengurangi kecemasan belajar . Sebuah contoh akan menyediakan peluang yang cukup untuk pelatihan dan pendidikan . Fokus edukation dan pelatihan dapat membekali karyawan dengan keterampilan baru dan kemampuan yang sesuai dengan perubahan.
Para pemimpin yang efektif tidak mengecilkan resistensi atau menganggap hal itu sebagai masalah disiplin yang harus ditangani melalui hukuman atau paksaan . Menghidupkan perlawanan menjadi momen positif tum dapat memfokuskan energi di mana ia akan melakukan yang paling baik . Salah satu cara untuk melakukan ini adalah bagi para pemimpin untuk menjadi pendengar yang baik dan terbuka untuk umpan balik dari followers.114 Exhibit 11.3 merangkum beberapa alasan mengapa orang menolak perubahan .

Alasan Menolak Perubahan a . Ancaman terhadap kepentingan seseorang b . ketidaktentuan c . Kurangnya keyakinan bahwa perubahan akan berhasil d . Kurangnya keyakinan perubahan yang diperlukan e . Ketidakpercayaan kepemimpinan f . Ancaman terhadap nilai-nilai pribadi g . Takut dimanipulasi
Ancaman bagi seseorang Self- Interest
Kepentingan karyawan dalam melindungi kekuasaan nya , posisi , prestise , membayar , dan keuntungan perusahaan lain adalah alasan utama untuk menentang perubahan . Ketika sebuah organisasi embarks pada perubahan besar , seperti mengejar strategi baru , sering mengakibatkan pergeseran dalam struktur kekuasaan relatif dan status individu dan unit dalam organisasi - lisasi . Misalnya, perubahan desain pekerjaan atau teknologi mungkin memerlukan pengetahuan dan keterampilan saat ini tidak dimiliki oleh karyawan . Untuk karyawan ini , rasa takut kehilangan pekerjaan atau status mereka adalah dorongan utama untuk menolak perubahan , terlepas dari manfaat bagi organisasi . Ini adalah apa yang disebut sebagai kecemasan belajar .

ketidaktentuan
Ketidakpastian merupakan ketakutan yang tidak diketahui . Kurangnya informasi tentang perubahan - inisiatif tive menciptakan rasa uncertainty.115 Ketika karyawan tidak memiliki pengetahuan penuh tentang bagaimana perubahan yang diusulkan akan mempengaruhi mereka , mereka mungkin khawatir bahwa mengganti keterampilan yang mereka miliki mas - yang terdaftar selama bertahun-tahun dengan yang baru dapat membuktikan terlalu sulit untuk dicapai .

Kurangnya Keyakinan Bahwa Perubahan Akan Berhasil
Perubahan yang diusulkan mungkin memerlukan transformasi radikal dari cara-cara lama dalam melakukan bisnis bahwa beberapa akan mempertanyakan kemungkinan nya untuk berhasil . Dalam hal ini , bahkan meskipun mungkin ada pengakuan umum masalah dan kebutuhan untuk perubahan , kurangnya keyakinan bahwa perubahan akan berhasil menciptakan resistensi . Juga, jika ada memiliki menjadi contoh dari kegagalan masa lalu , hal ini dapat membuat sinisme dan keraguan proposal perubahan masa depan .

Kurangnya Conviction Itu Perubahan Apakah Diperlukan
Orang mungkin menolak perubahan jika pemimpin telah gagal untuk mengartikulasikan kebutuhan nyata dan mendesak untuk change.116 Hal ini terutama berlaku dalam kasus di mana karyawan percaya bahwa strategi saat ini bekerja dengan baik dan tidak perlu berubah. Ini bahwa pepatah lama " jika tidak rusak , jangan memperbaikinya . "

Ketidakpercayaan Kepemimpinan
Kepercayaan antara pihak adalah kebutuhan dasar untuk mempertahankan hubungan. Tidak adanya kepercayaan akan menyebabkan orang untuk menolak perubahan , bahkan jika tidak ada ancaman yang jelas . Perubahan itu menolak jika orang menduga bahwa ada konsekuensi tersembunyi atau motif bahwa manajemen tidak mengungkapkan . Kepercayaan adalah mata uang yang berharga bagi para pemimpin untuk memiliki , karena itu adalah dasar di mana manfaat dari perubahan yang diusulkan dapat dijual kepada karyawan yang mungkin menderita kerugian pribadi dari tindakan tersebut . Survei Satu studi menemukan bahwa sebagian besar karyawan yang skeptis terhadap inisiatif perubahan perusahaan, tetapi bersedia untuk menempatkan kepercayaan mereka pada upaya perubahan yang didukung oleh peers.117 berpengaruh

Ancaman terhadap Nilai Pribadi
Ketika perubahan diusulkan mengancam nilai-nilai seseorang , menyatu perasaan kuat bahwa perlawanan bahan bakar untuk berubah . Setiap perubahan yang diusulkan harus memperhitungkan dampaknya terhadap nilai-nilai dari mereka yang terpengaruh oleh perubahan , terutama nilai-nilai yang berkaitan erat dengan budaya organisasi yang mengakar . Jika terancam , nilai-nilai yang selaras dengan budaya organisasi yang mengakar akan memicu resistensi yang organisasi-lebar ketimbang terpisah .

Takut dimanipulasi
Ketika orang melihat perubahan sebagai upaya manajemen untuk memanipulasi mereka , mereka akan menolak. Namun, ketika orang-orang memahami dan menerima kebutuhan untuk perubahan dan percaya bahwa mereka memiliki suara dalam menentukan bagaimana menerapkan perubahan , resistensi berkurang .
Pada akhirnya , pemimpin yang menganggap perlawanan sebagai selingan daripada nyata dan legitimasi. pasangan kekhawatiran akan merasa sulit untuk bergerak melampaui tahap pertama dari model perubahan (lihat
Bukti 11.2 ) . Para pemimpin yang efektif tidak hanya akan mengikuti langkah-langkah dalam model tetapi juga mempekerjakan teknik implementasi terbaik atau strategi untuk meminimalkan resistensi karyawan .
MINIMIZING RESISTANCE TO CHANGE
Sebuah pedoman dasar , jika diikuti , secara signifikan dapat mengurangi tingkat resistensi yang dihadapi selama proses implementasi perubahan . Dari sudut pandang humanistik pandang , menola - dikan untuk mengubah memiliki dimensi kognitif , emosional , dan perilaku . Dari sudut pandang kognitif , ada perhitungan rasional bahwa perubahan tidak dapat terjadi kecuali pasukan driv - ing kebutuhan untuk perubahan lebih kuat daripada kekuatan-kekuatan menolak itu . Ada upaya untuk meningkatkan kekuatan perlawanan terhadap kekuatan dukungan . Dari emosional berdiri - titik , rasa takut kehilangan ( status, posisi , pekerjaan , membayar , dan sebagainya ) dan takut yang tidak diketahui menyebabkan banyak frustrasi dan kemarahan . Memanfaatkan kemarahan tersebut benar-benar dapat meningkatkan ketahanan - dikan . Resistensi terhadap perubahan sebagai perilaku berfokus pada tindakan anggota menentang perubahan . Contoh tindakan tersebut termasuk sabotase dan menurunnya kerja disengaja .
Strategi untuk meminimalkan resistensi terhadap perubahan akhirnya memfokuskan cara mengatasi keadaan kognitif , emosional , dan perilaku anggota organisasi .

Rekomendasi untuk Meminimalkan Resistance
Para pemimpin yang efektif memastikan bahwa mereka menjaga karyawan informasi , mendukung, dan termotivasi mengenai inisiatif perubahan . Komunikasi yang efektif sebelum, selama , dan setelah perubahan telah dilaksanakan akan mencegah kesalahpahaman , desas-desus palsu , dan konflik . Adalah penting bahwa mereka yang terkena dampak perubahan tidak belajar tentang hal itu dari sumber bekas . karyawan harus diberitahu tentang apa yang berubah , mengapa berubah , yang terpengaruh , bagaimana perubahan akan mempengaruhi individu , dan ketika perubahan akan dimulai dan end.118 Cara lain untuk menempatkan ini adalah untuk mengubah agen untuk memperhatikan " 5 - Ps " - tujuan , prioritas , orang , proses , dan bukti . Tujuan lain menggambarkan apa yang berubah dengan target spesifik diidentifikasi dan diprioritaskan , orang yang berpotensi terkena dampak perubahan , sebuah proses yang mempekerjakan tingkat yang tepat dari partisipasi dan konsultasi , dan bukti bahwa perubahan akan mencapai sasarannya.
Juga , karena perubahan besar melibatkan penyesuaian , gangguan , dan dislokasi , pelatihan , pendidikan dan mentoring yang diperlukan untuk membantu karyawan memperoleh keterampilan dan kemampuan untuk mereka peran dalam proses pelaksanaan atau tanggung jawab baru mereka. Ini menggarisbawahi penting bahwa HR dapat bermain di process.119 perubahan
Ada juga proses , kebijakan , dan perubahan struktural yang dapat membuat para pemimpin untuk meminimalkan resistensi terhadap perubahan . Ada yang menyebut proses bisnis ini reengineering ( BPR ) .120 Pemimpin dapat meminimalkan kejadian resistensi melalui BPR dengan menyesuaikan struktur yang ada , prosedur , dan proses untuk menyelaraskan dengan persyaratan inisiatif perubahan yang diusulkan . Sebagai contoh, beberapa pemimpin strategis yang baru mengetahui bahwa mengadopsi datar , lebih struktur tangkas dan memberdayakan tim / individu untuk membuat keputusan cara yang lebih baik untuk meminimalkan resistensi terhadap perubahan . Meskipun memakan waktu , mendapatkan karyawan yang terlibat dalam merancang kegiatan perubahan terbayar dalam hal itu memberi orang rasa kontrol .
Exhibit 11.4 meringkas ini dan banyak rekomendasi yang disarankan lain bahwa para pemimpin dapat mempekerjakan untuk meminimalkan resistensi terhadap perubahan .

. EXHIBIT 11.4 Rekomendasi untuk Meminimalkan Resistance
Untuk mengurangi atau menghilangkan resistensi terhadap perubahan , pemimpin yang efektif :
• Tampilkan dukungan tanpa henti dan komitmen tidak perlu dipertanyakan untuk proses perubahan .
• Mengkomunikasikan kebutuhan dan urgensi untuk perubahan untuk semua orang .
• Menjaga komunikasi yang sedang berlangsung tentang kemajuan perubahan .
• Hindari manajemen mikro dan memberdayakan masyarakat untuk menerapkan perubahan .
• Pastikan bahwa upaya perubahan secara memadai staf dan didanai .
• Mengantisipasi dan mempersiapkan orang-orang untuk penyesuaian yang diperlukan yang berubah akan memicu , seperti konseling karir dan / atau pelatihan kembali .
Ringkasan Bab ini disusun untuk menjawab sembilan belajar- ing hasil untuk Bab 11.
1. Diskusikan peran kepemimpinan strategis dalam strategis proses manajemen.
Pemimpin menetapkan arah strategis organisasi melalui visi dan strategi. Mereka bertanggung jawab untuk menganalisis lingkungan organisasi, mengingat bagaimana hal itu bisa berbeda- ferent di masa depan, dan pengaturan arah semua orang bisa percaya dan bekerja ke arah. Pemimpin strategis harus kemudian kerajinan misi organisasi, yang meliputi inti nilai-nilai dan tujuan untuk eksistensi. Perumusan strategi adalah pemimpin tanggung jawab: Dia harus memandu selec-the tion antara rencana alternatif dan memilih pilihan terbaik untuk menerjemahkan tujuan dan sasaran ke dalam tindakan. Final langkah adalah pelaksanaan dan evaluasi strategi. Sukses selesainya proses manajemen strategis dan pencapaian kinerja organisasi yang unggul bukanlah kejadian kebetulan. Hal ini ditentukan oleh keputusan dan tindakan yang mengambil pemimpin strategis selama proses tersebut.
2. Jelaskan relevansi menganalisis internal dan lingkungan eksternal kepada manajemen strategis proses. Prinsip yang mendasari manajemen strategis adalah bahwa orga-nizations perlu merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi negatif dampak ancaman eksternal. Hal ini terjadi dengan memantau kegiatan perilaku pelanggan, pemasok dan penjual, tindakan pesaing, tren pasar, kondisi ekonomi, gov- kebijakan Pemerintah, dan kemajuan teknologi. Menganalisis lingkungan internal berfokus pada menilai organisasi- posisi tion di pasar, posisi keuangan, kemampuan, kompetensi inti, budaya, dan struktur. Proses ini mengungkapkan kekuatan dan kelemahan organisasi. Itu analisis gabungan dari lingkungan eksternal (misalnya, untuk iDEN- peluang tify dan ancaman) dan lingkungan internal (yaitu, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan) sering disebut sebagai SWOT atau analisis situasi.
3. Jelaskan berbagai komponen dalam strategi formu- fase lation dari proses manajemen strategis.
Banyak organisasi mengembangkan baik visi dan misi pernyataan. Sedangkan pernyataan visi menjawab pertanyaan- tion, "Apa yang kita ingin menjadi?" pernyataan misi menjawab pertanyaan, "Apa bisnis kita?" Kedua visi dan pernyataan misi memastikan kebulatan tujuan dalam organisasi dan membuat pernyataan penting tentang "Yang perusahaan adalah" dan "apa yang ingin menjadi" ke luar pemangku kepentingan. Dengan kata lain, mencapai kesepakatan mengenai resmi pernyataan visi dan misi dapat sangat memudahkan pro- cessof mencapai kesepakatan ontheother componentsof yang perumusan strategi fase-menetapkan tujuan jangka panjang, memilih strategi yang tepat, dan menetapkan kebijakan dan prosedur operasi standar. Keberhasilan organisasi tergantung pada mengikat semua komponen ini bersama-sama.

4. Menjelaskan hubungan antara tujuan perusahaan dan strategi. Tujuan adalah hasil yang diinginkan bahwa organisasi berusaha untuk mencapai berbagai pemangku kepentingan. Strategi adalah sarana yang tujuan akan terwujud. Hal ini untuk alasan inilah misi dan tujuan organisasi ditetapkan sebelum tahap perumusan strategi dalam model manajemen strategis.
5. Jelaskan pentingnya evaluasi strategi dalam Model manajemen strategis. Catatan dalam model manajemen strategis yang umpan balik sangat penting. Perubahan dapat terjadi dampak bahwa semua kegiatan manajemen strategis. Evaluasi Strategi tahap memungkinkan perubahan ini harus diidentifikasi dan menyesuaikan- KASIH yang akan dibuat. Umpan balik yang dihasilkan dari proses evaluasi strategi mempromosikan penciptaan iklim komunikasi dua arah di seluruh organisasi. Evaluasi strategi melibatkan tiga funda- aktivitas mental: (1) meninjau internal dan eksternal faktor- tor yang merupakan dasar untuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja terhadap tujuan yang telah ditetapkan, dan
(3) mengambil tindakan korektif. Tindakan korektif memanfaatkan umpan balik yang dihasilkan dari evaluasi strategi proses. 6. Jelaskan proses manajemen perubahan dengan menggunakan model tiga-tahap perubahan.
Model medan-gaya mengusulkan bahwa proses perubahan dapat dibagi menjadi tiga tahap: unfreezing, mengubah, dan refreezing. Selama fase unfreezing, pemimpin menetapkan perlunya perubahan dengan mendirikan pro- blems terkait dengan situasi saat ini dan masa kini ing visi masa depan yang lebih baik. Kesadaran akan perlunya perubahan dan penerimaan visi baru menata panggung untuk tahap berubah. Ini adalah selama fase kedua bahwa visi yang diusulkan diimplementasikan. Ini adalah tindakan oriented. Pemimpin harus secara aktif dan efektif com- municate visi dengan nada mendesak. Dia harus memberdayakan pengikut untuk bertindak atas visi dengan memberikan mereka sumber daya, informasi, dan kebijaksanaan untuk membuat keputusan. Pemberdayaan juga harus termasuk menghapus hambatan untuk berubah, yang mungkin termasuk mengadaptasi infrastruktur untuk strategi baru atau strategi dari organisasi. Strategi motivasi lain untuk mencapai keberhasilan pada tahap ini dijelaskan dalam teks. Yang ketiga fase, refreezing, melibatkan memperkuat visi baru dalam budaya organisasi sehingga perubahan itu tidak terbalik segera setelah diimplementasikan. Perubahan harus dilembagakan sehingga kebiasaan lama, nilai-nilai, tradisi, dan sikap diganti secara permanen
7. Mengidentifikasi alasan utama untuk menolak perubahan. Perubahan bukanlah proposisi bebas risiko. Mengubah sering membawa dengan rasa sakit dan stres. Beberapa orang mengalami penurunan status, reas- ditandatangani, pindah, atau bahkan dipecat dari pekerjaan mereka. Dengan semua kemungkinan-kemungkinan negatif, reaksi pertama dari kebanyakan orang Adalah untuk menolak setiap upaya untuk membuat perubahan. Beberapa alasan utama mengapa orang menolak perubahan adalah ancaman bagi seseorang kepentingan pribadi, kurangnya keyakinan bahwa perubahan iden- sary, takut dimanipulasi, ancaman terhadap nilai-nilai pribadi, kurangnya kepercayaan bahwa perubahan akan berhasil, ketidakpercayaan timbal- kepemimpinan, dan ketidakpastian. Alasan ini dijabarkan lebih lanjut di dalam teks.
8. Diskusikan beberapa rekomendasi untuk meminimalkan resistensi terhadap perubahan.
Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, manajer yang efektif harus berpikir dalam hal orang tindakan dan tindakan tugas. Orang-orang tindakan melibatkan melakukan hal berikut: mengantisipasi mengubah dan mempersiapkan orang-orang untuk penyesuaian yang diperlukan perubahan yang akan memicu, menghindari manajemen mikro dan memberdayakan masyarakat untuk menerapkan perubahan, pastikan upaya perubahan secara memadai staf dan didanai, komunitas- nicate pesan yang kuat tentang urgensi perubahan, cel- ebrate dan menjaga komunikasi yang sedang berlangsung tentang kemajuan perubahan, dan menunjukkan komitmen yang kuat untuk proses perubahan. Tindakan Tugas berbasis meliputi perakitan koalisi pendukung dalam dan di luar organisasi tion, merekrut dan mengisi posisi kunci dengan kompeten dan berkomitmen pendukung, menyelaraskan organisasi struktur dan infrastruktur lainnya dengan strategi baru, menggunakan gugus tugas yang memenuhi syarat untuk membentuk dan mendukung implemen- kegiatan tasi, dan pengakuan dan penghargaan orang lain 'con- tributions untuk proses perubahan.
9. Definisikan istilah kunci berikut (dalam urutan muncul- Ance dalam bab ini). Pilih salah satu atau lebih metode: (1) mengisi kunci yang hilang istilah dari memori, (2) sesuai dengan istilah kunci dari berikut daftar dengan definisi mereka di bawah ini, dan (3) copy