Free Essay

J&J Strategy

In:

Submitted By cristinamantello
Words 15412
Pages 62
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI CATANIA
FACOLTA’ DI INGEGNERIA
Corso di Gestione aziendale

Prof. A. Ancarani

Analisi strategica
Caso studio:

“ Johnson & Johnson”

Allievi
Asero Alfredo
Basile Nicolò
Di Mauro Daniele

ANNO ACCADEMICO 2009 – 2010

1 Indice

1 L’AZIENDA…………………………………………………………….......………….…3
1.1 Informazioni generali....................................................................................................3
1.2 Alcuni numeri .............................................................................................................8 2 ANALISI DEL MODELLO STRATEGICO: STRATEGY PROCESS………………13
2.1 Generalità....................................................................................................................13
2.2 Strategic thinking........................................................................................................14
2.3 Strategic formation......................................................................................................17
2.4 Strategic change...........................................................................................................21 3 STRATEGIC CONTENT…………………………………..............….......………….…24
3.1 Business level strategy............................................................................................... .24
3.2 Corporate level strategy...............................................................................................31
3.3 Network level strategy.................................................................................................33 4. STRATEGIC CONTEXT…………………………………….......………….…………..35
4.1 Industry context...........................................................................................................35
4.2 Organizational context.................................................................................................39
4.3 International context....................................................................................................41

5 CONCLUSIONI…………………………………….......……………………………….…43

APPENDICE…………………………………………………………..………………………44 La storia.............................................................................................................................44 Date chiave........................................................................................................................51 La business idea.................................................................................................................52 La figura del fondatore: Robert Wood Johnson..................................................................54 Consiglio di amministrazione attuale................................................................................55 Ricerca e sviluppo..............................................................................................................58
.Principali controversie........................................................................................................60

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................62
.

1.
L’ Azienda

2.1 Informazioni generali

Johnson & Johnson è una società farmaceutica multinazionale americana che produce farmaci, apparecchiature mediche e prodotti per la cura personale e l'automedicazione.
Il quartier generale della società è situato a New Brunswick (New Jersey), USA.
La sua divisione prodotti di consumo è situata a Skillman (New Jersey). La società comprende circa 230 filiali che operano in 57 diversi stati. I suoi prodotti sono venduti in 175 diversi paesi.
Nella seguente figura è rappresentata la distribuzione nei vari paesi in funzione dell’anno di insediamento:

Figura 1: Filiali J & J nel mondo
In particolare troviamo: * Europa: Austria, Belgio, Croazia, Finlandia, Francia, Germania, Gran Bretagna, Italia, Olanda, Polonia, Repubblica Ceca, Slovacchia, Slovenia, Svezia, Turchia, Spagna, Portogallo, ecc. * America del Nord: Stati Uniti, Canada. * America del Sud: Brasile, Argentina, Perù, Colombia, Messico, Venezuela, Cile ecc. * Asia: Giappone, India, Cina, , Filippine, Thailandia, ecc. * Oceania: Australia, Nuova Zelanda, ecc. * Africa: Sud Africa, Egitto. La società si presenta con molti brand, tra cui i principali sono:

I prodotti che offre coprono una vasta gamma di farmaci di prescrizione e da banco, linee di fasciature e medicazioni, prodotti per l’infanzia, prodotti di bellezza , cura del viso, lenti a contatto, assorbenti, alimentari e attrezzature mediche. Elenchiamo di seguito i principali:

Farmaci di prescrizione:

Intelence (antivirale) Stelara ( farmaco per la psoriari) Simponi ( Antinfiammatorio)

Farmaci da banco Listerine (colluttorio) Rogaine (Prodotto anticaduta) Neutrogena (Olio idratante)

Linee di fasciature e medicazioni Compeed (Patch per Herpes) Neosporin (Cerotti)

Prodotti per l’infanzia Johnson Baby (Shampoo) Johnson Baby (Spugna) Natusan (Salviettine profumate)

Prodotti di bellezza Neutrogena ( Fondotinta) Roc ( crema anti-invecchiamento) Neutrogena (pulizia viso)

Prodotti di ottica

Acuvue (Lenti a contatto) Visine (Collirio)

Assorbenti

Carefree Monistat Stayfree

Creme

Neutrogena (Crema mani) Clean & Clear (Crema viso) Lubriderm (Crema corpo)

Attrezzature mediche

Onetouch (Verifica glucosio) Realize(Dispositivo perdipeso) CellSearch (Dosaggio emoglobina)

Alimentari

Spenda (Dolcificante) Viactiv (Multivitaminico) Benecol (Yogurt)

2.2 Alcuni numeri Nel sottostante grafico 1., viene riportato l’andamento azionario della J&J dal 1971 ad oggi. Si può notare come l’andamento sia crescente, a tratti in maniera quasi esponenziale in particolare tra gli anni 1994-2000, per poi mantenersi pressoché stabile (ma con andamento frastagliato) nel decennio 2000-2010. Si nota in particolare come l’azienda affronti tre grandi crisi:una nel 2001,conseguenza degli attentati terroristici in USA, nel 2002 in conseguenza ad una serie di azione legali, nel 2008 a causa della congiuntura economica. Nel grafico 2 viene riportato in dettaglio l’andamento nel decennio 2000-2010.

Grafico 1: Andamento azionario della J & J dal 1971 ad oggi i Grafico 2 : Andamento azionario nel decennio 2000-2010. I principali numeri della società al 31 dicembre 2009 sono: * Fatturato: 61, 95 miliardi $ * Risultato operativo: 11,634 miliardi $ * Utile netto: 12,266 miliardi $ * Dipendenti: 120.500 Nella sottostante tabella si riportano in dettaglio gli altri dati significativi della compagnia DATI | Dollari USA ($) | | | | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | Ricavi e Proventi | Ricavi netti | 53.3B | 61.1B | 63.7B | 61.9B | | | | | | | | | | | | | | Costo del venduto | 12.9B | 15.0B | 15.7B | 15.7B | | | | | | | | | | | | | | Ammortamenti | 2.2B | 2.8B | 2.8B | 2.8B | | | | | | | | | | | | | Spese Operative | Reddito lordo | 38.3B | 43.3ter | 45.2B | 43.5B | | | | | | | | | | | | | | Spese generali | 24.6B | 28.1B | 29.1B | 26.8B | | | | | | | | | | | | | | Ricerca E Sviluppo | 7.1B | 7.7B | 7.6B | 7.0b | | | | | | | | | | | | | | I costi operativi totali | 39.6B | 45.9B | 47.6B | 45.2B | | | | | | | | | | | | | Costi non operativi | Reddito operativo | 13.7B | 15.2B | 16.2B | 16.7B | | | | | | | | | | | | | | Straordinario di credito | 622.0M | 0.00 | 0.00 | 0.00 | | | | | | | | Straordinaria carica | -559.0M | -2.2B | -181.0M | -1.1B | | | | | | | | | | | | | | Interessi passivi sul debito | 181.0M | 426.0M | 582.0M | 552.0M | | | | | | | | | | | | | | Altre spese | 49.0M | 144.0M | 1.0B | 526.0M | | | | | | | | | | | | | Utile per azione | EPS | 3,73 dollari | 3,63 dollari | 4,57 dollari | 4,40 dollari | | | | | | | | | | | | | Tabella 1. Dati economici principali

Grafico 3. Ricavi annuali J & J Inoltre la società si colloca al trentatreesimo posto su cinquecento nella classifica delle organizzazioni più grandi al mondo stilata dalla rivista Fortune.

| | | | Rango | Azienda | Ricavi | Utili | | | ($ Milioni) | ($ Milioni) | 1 | Wal-Mart Stores | 408,214.0 | 14,335.0 | 2 | Exxon Mobil | 284,650.0 | 19,280.0 | 3 | Gallone | 163,527.0 | 10,483.0 | 4 | General Electric | 156,779.0 | 11,025.0 | 5 | Bank of America Corp. | 150,450.0 | 6,276.0 | 6 | ConocoPhillips | 139,515.0 | 4,858.0 | 7 | AT & T | 123,018.0 | 12,535.0 | 8 | Ford Motor | 118,308.0 | 2,717.0 | 9 | JP Morgan Chase & Co. | 115,632.0 | 11,728.0 | 10 | Hewlett-Packard | 114,552.0 | 7,660.0 | 11 | Berkshire Hathaway | 112,493.0 | 8,055.0 | 12 | Citigroup | 108,785.0 | -1,606.0 | 13 | Verizon Communications | 107,808.0 | 3,651.0 | 14 | McKesson | 106,632.0 | 823 | 15 | General Motors | 104,589.0 | NA | 16 | American International Group | 103,189.0 | -10,949.0 | 17 | Cardinal Health | 99,612.9 | 1,151.6 | 18 | CVS Caremark | 98,729.0 | 3,696.0 | 19 | Wells Fargo | 98,636.0 | 12,275.0 | 20 | International Business Machines | 95,758.0 | 13,425.0 | 21 | UnitedHealth Group | 87,138.0 | 3,822.0 | 22 | Procter & Gamble | 79,697.0 | 13,436.0 | 23 | Kroger | 76,733.2 | 70 | 24 | AmerisourceBergen | 71,789.0 | 503,4 | 25 | Costco Wholesale | 71,422.0 | 1,086.0 | 26 | Valero Energy | 70,035.0 | -1,982.0 | 27 | Archer Daniels Midland | 69,207.0 | 1,707.0 | 28 | Boeing | 68,281.0 | 1,312.0 | 29 | Home Depot | 66,176.0 | 2,661.0 | 30 | Bersaglio | 65,357.0 | 2,488.0 | 31 | Wellpoint | 65,028.1 | 4,745.9 | 32 | Walgreen | 63,335.0 | 2,006.0 | 33 | Johnson & Johnson | 61,897.0 | 12,266.0 |

Tabella 2: Classifica delle organizzazioni stilata da Fortune 500

Tra le grandi case produttrici di farmaci si colloca al decimo posto, anche se la produzione di prodotti farmaceutici rappresenta solo una parte.

Posizione | Azienda | Paese | Fatturato
(milioni di USD) | Prodotti
(milioni di USD) | Utile
(milioni di USD) | Dipendenti | 1 | Pfizer | Stati Uniti | 52.516 | 7.684 | 11.361 | 115.000 | 2 | Bristol-Myers Squibb | Stati Uniti | 47.348 | 5.203 | 8.509 | 109.900 | 3 | GlaxoSmithKline | Regno Unito | 37.318 | 5.204 | 7.886 | 100.619 | 4 | Sanofi-Aventis | Francia | 31.615 | 4.927 | 6.526 | 96.439 | 5 | Novartis | Svizzera | 28.247 | 4.207 | 5.767 | 81.392 | 6 | Hoffmann-La Roche | Svizzera | 25.163 | 4.098 | 5.344 | 64.703 | 7 | Merck & Co. | Stati Uniti | 22.939 | 4.010 | 5.813 | 62.600 | 8 | AstraZeneca | Regno Unito, Svezia | 21.427 | 3.803 | 3.813 | 64.200 | 9 | Abbott Laboratories | Stati Uniti | 19.680 | 1.697 | 3.236 | 50.600 | 10 | Johnson & Johnson | Stati Uniti | 19.380 | 2.500 | 2.388 | 43.000 |

Tabella 3: Classifica delle principali aziende farmaceutica

2. Analisi del modello strategico: Strategy process

2.1 Generalità

Tabella 4: prospettive strategiche attuate da Johnson & Johnson

PROCESS | | Thinking | In linea con quanto espresso nel credo aziendale, Johnson & Johnson ha sempre perseguito una strategia basata essenzialmente sul Rational reasoning perspective. | Formation | In termini di strategy formation, la J&J persegue essenzialmente una strategia di tipo deliberata esplicitando in maniera chiara le intenzioni dell'organizzazione e operando in un ambiente di riferimento perfettamente controllabile e prevedibile. | Change | L’approccio seguito a Johnson & Johnson è fin dall’origine, orientato alla percezioni delle opportunità di mercato e focalizzato allo sviluppo tecnologico e all’innovazione.Si tratta di un approccio graduale che si sostanzia in un Continuos Renewal Perspective. | CONTENT | | Business | Obiettivo: Sostenere la redditività della società in maniera gestibile migliorando costantemente le operazioni di organizzazione.Product offering: segment focusApproccio sostanzialmente di tipo outside in | Corporate | Trade-off tra sinergy e responsiveness | Network | Approccio di tipo discreto | CONTEXT | | Industry | Industry Leader Perspective, la società cerca di imporre la sua visione al mercato | Organizational | Approccio Organizational leadership perspective | International | Mix di globalizzazione e localizzazioneApproccio world wide scope: è presente ovunqueApproccio world wide similarity: elevata conformità e possibilità di sceltaApproccio world wide integration: i cambiamenti a livello economico, sociale e culturale investono il mercato. |

2.2 Strategic Thinking

“La filosofia generale che guida la nostra attività è basata su un progetto di crescita ponderato,a lungo termine e mirato alla sostenibilità dello sviluppo, così come scritto nel nostro credo aziendale,redatto R. Johnson,” R. Burke, CEO of Johnson & Johnson, 1983
In linea con quanto espresso nel credo aziendale, Johnson & Johnson persegue una strategia basata essenzialmente sul Rational reasoning perspective.
Sin dalla nascita, la vita della società, è contraddistinta da scelte coerenti e sempre ben ponderate, basate sulla attenta analisi e comprensione degli scenari anteposti, in linea col pensiero metodico del suo fondatore R W..Johnson,
Sin dalla prima fase esistenziale, il vantaggio competitivo della società, deriva dalla capacità di percepire per prima le esigenze di un determinato mercato, quello farmaceutico - medicale, e proporre prodotti e soluzioni innovative ma soprattutto accessibili anche al grande pubblico e non soltanto ai professionisti.
Durante gli anni la J & J è sempre stata in linea con la sua idea di business, anche se ha cambiato il modo di interpretarla a seguito dell’evoluzione del mercato. Infatti, una delle caratteristiche peculiari dell’attuale mercato mondiale dei prodotti farmaceutici dal punto di vista concorrenziale è la forte presenza di gruppi multinazionali. Tale mercato è paragonabile ad “un’area protetta” nella quale è molto difficile entrare e solo attraverso una continua espansione è possibile sopravvivere. In linea con questa condizione, questi gruppi hanno continuato ad inglobare società minori, solitamente leader nei rispettivi segmenti di mercato, grazie alle quali hanno acquisito maggiori quote di mercato e competenze. Anche durante questa fase, la Johnson & Johnson ha continuato,a valutare attentamente i possibili scenari, i vantaggi e gli svantaggi determinati dall’acquisizione di una determinata società.
J & J, quindi, ha da sempre enfatizzato l’importanza di un’attenta pianificazione di dettaglio di tutte le forze in gioco presenti nel processo strategico, evidenziando una chiara definizione del problema e comprendendo l’importanza di una strutturazione adeguata dello stesso.
La cultura aziendale almeno nelle intenzioni è basata su un assunto: curarsi del prossimo e del pianeta. Persone sane in un ambiente sano. Questa è la linea guida che Johnson & Johnson ha adottato, quasi in modo ostentante, fin dalla sua costituzione. L’attività della società è stata improntata fin dagli esordi sulla volontà di aiutare la gente di tutto il mondo a vivere più a lungo e in condizioni di salute migliori. In rispetto di questo principio, Johnson & Johnson, ha cercato di porre attenzione alle condizioni di lavoro dei dipendenti come anche all’impatto ambientale dei suoi impianti e si è data degli obiettivi ambiziosi, in parte già realizzati, di ridurre l’emissione di gas, di limitare l’utilizzo delle acque e degli imballaggi, di adottare materiali riciclabili e sostanze non inquinanti. Numerosi progetti di protezione della natura, della biodiversità, di specie animali in via d’estinzione sono stati condotti in partnership con associazioni ambientaliste, in particolare con il WWF, di cui la J&J è membro del Consiglio nazionale. I risultati conseguiti hanno portato il gruppo a ricevere numerosi riconoscimenti, tra cui quello di venire incluso nel Dow Jones Sustainability Group Index, che rappresenta una selezione di imprese che si sono distinte a favore dello sviluppo sostenibile. Johnson & Johnson imposta il suo primo obiettivo riguardante la riduzione dei gas responsabili dell’effetto serra (GHG) nel 1999.
Da allora ha sempre raggiunto il suo focus, nonostante la crescita delle imprese. La politica per il rispetto dell’ambiente è regolato dal suo organo di Friendly Energy che è stato approvato dal comitato esecutivo. Ogni business unit è ritenuta responsabile per i progressi sul raggiungimento degli obiettivi.
Nel 2004, Johnson & Johnson ha fissato una riduzione di CO2 investendo circa 41 milioni dollari in progetti e attrezzature.La politica adottata richiede che ogni business di intervenire per ridurre le emissioni di gas serra di un 7 per cento
La politica energetica stabilisce cinque tipi di misure per raggiungere gli obiettivi sul clima: Miglioramenti dell'efficienza energetica in tutte le operazioni Cogenerazione Uso di energie rinnovabili Acquisti in energia elettrica rinnovabile Carbon trading

Johnson & Johnson sta attualmente migliorando l’efficienza energetica attraverso processi di ingegnerizzazione. Ha proceduto con l'installazione di impianti di cogenerazione in quattro edifici. La società possiede anche la più grande flotta aziendale di auto ibride (978) con un ulteriore ordine di 508 veicoli in corso.
A partire da fine 2007, 31 progetti per l’incremento dell’efficienza energetica erano stati completati. A maggio 2008, i progetti completi erano 51 progetti attraverso i quali erano state risparmiate 90.044 tonnellate di CO2. Nel 2009 il J & J ha stanziato 99 dollari milioni di euro per i progetti e prevede un tasso medio di rendimento del 16,3 per cento.
Secondo un sondaggio effettuato nel 2005 presso i consumatori statunitensi l'azienda e` al primo posto per quanto riguarda la sua reputazione presso l'opinione pubblica.

In conclusione possiamo affermare che nel perseguire gli obiettivi, J & J si propone di coniugare profittabilità economica e responsabilità sociale. Il gruppo punta a una continua espansione internazionale con lo scopo del rafforzamento della propria posizione di leadership mantenendo al tempo stesso un forte radicamento nelle comunità locali nelle quali opera.

2.3
Strategic Formation

In termini di strategy formation, la J&J persegue essenzialmente una strategia di tipo deliberata.
La strategia per essere perfettamente deliberata deve soddisfare almeno tre condizioni .
Innanzi tutto, devono essere esplicitate in maniera chiara le intenzioni dell'organizzazione, ed articolate in un livello relativamente approfondito ,in modo che non vi può essere alcun dubbio su ciò che deve essere realizzato. In secondo luogo, affinché l’implementazione della strategia abbia successo è necessario un largo consenso da parte di tutti gli attori dell’organizzazione.
In terzo luogo,questi obiettivi devono essere realizzati esattamente come previsto, il che significa che nessuna forza esterna (mercato, tecnologico, politico, ecc) può interferire nel loro raggiungimento. In particolar modo, quest’ultima condizione implica che l’ambiente di riferimento dovrebbe essere perfettamente controllabile e prevedibile. Nella realtà tali condizioni sono altamente improbabili ed è particolarmente difficile trovare strategie perfettamente deliberate nelle organizzazioni.

Nel caso specifico, la J & J fin dalla sua fondazione ha sempre esplicitato in modo chiaro gli obiettivi da perseguire e le operazioni da intraprendere. Infatti, in linea col pensiero economico prevalente negli anni della sua istituzione (Taylorismo) , l’azienda ha posto molta attenzione alla ricerca di metodi per il miglioramento dell’efficienza nella produzione, cercando di agevolare il più possibile il lavoro e il rendimento degli addetti, attraverso linee guida e continui corsi di formazione tanto da essere presa come esempio da altre organizzazioni Il pensiero dell’azienda è stato sempre in linea con tali principi se pur evolvendosi nel corso degli anni.
Opera in un mercato estremamente competitivo ma fondamentalmente stabile.
Anche se viene riconosciuta l’importanza di mantenere alta la concentrazione nel proprio settore core (farmaceutico), la J&J individua la chiave della sua longevità nella diversificazione ( infatti l’obiettivo è quello di servire mercati geograficamente distanti, segmenti di mercato tra loro molto diversi, oppure di utilizzare differenti canali di distribuzione)
La struttura organizzativa seguita da J & J è di tipo divisionale, nella quale ciascun settore viene indicato come “strategic business unit”. Attraverso questa struttura le attività vengono organizzate in base alle aree di mercato dei prodotti commercializzati e le unità organizzative sono create per svolgere compiti considerati strategicamente importanti per l’azienda. Il tratto distintivo è, quindi proprio il raggruppamento basato sull’output dell’organizzazione.

Figura 3 : struttura divisionale di J&J

L'organigramma di J & J vede la Direzione Generale collegata gerarchicamente alle Direzioni Divisionali, che sono a loro volta collegate funzionalmente agli staff centrali. Ogni divisione rappresenta un centro di profitto con una certa autonomia decisionale ed è di solito, a sua volta, organizzata per funzioni, o, più raramente, a matrice.
Negli anni 30 l’espansione dell’azienda e di conseguenza all’aumento della complessità e della gestione portò ad una struttura organizzativa in cui le funzioni imprenditoriali di tipo strategico restavano in capo al managment mentre alle sezioni o dipartimenti venivano trasferite sia le funzioni esecutive sia le funzioni imprenditoriali di tipo tattico. Infatti R. Johnson fù un fermo sostenitore del decentramento , affidando alle divisioni ed alle consociate forte autonomia di orientamento delle loro operazioni. Anche i CEO che succedettero Johnson ebbero la sua stessa linea di pensiero. Infatti tutt’oggi la J & J è vista come l’azienda di riferimento per quanto riguarda la strategia di decentramento. In generale con il decentramento si tende a diminuire il controllo e il coordinamento dell’organizzazione ma J & J è riuscita a trovare un approccio che permette molti vantaggi e da tale strategia, la gestione interna del personale, ad esempio, è riuscita a dare molte opportunità ai membri dell’azienda permettendo loro di lavorare in diversi settori, di lavorare in società più piccole, a commettere errori e in alcuni casi anche di scalare le gerarchie interne . Inoltre la linea di pensiero di J & J per quanto riguarda la gestione delle società è quella di affidarsi a persone del luogo. Gli uomini e le donne che gestiscono le imprese di J & J in tutto il mondo di solito sono persone che sono cresciuti in tali mercati e di conseguenza, capiscono tali mercati e riescono a percepire le opportunità di sviluppo ed infatti essi sono in grado di cogliere immediatamente i bisogni del cliente, chiunque esso sia. Ad oggi tale decentramento (iniziato nel 1932 con R.Johnson) ha generato la presenza di oltre 200 aziende in tutto il mondo.
J & J diffonde a tutti i livelli dell’organizzazione una mentalità orientata all’attività di controllo per il contributo che essa dà al miglioramento dell’efficienza. Per controlli interni si intendono gli strumenti necessari ad indirizzare, gestire e verificare le attività di ogni singola funzione aziendale con l’obiettivo di assicurare il rispetto della legge e delle procedure aziendali, proteggere il patrimonio della Società, gestire efficientemente le attività e fornire dati contabili accurati e completi.
La responsabilità di realizzare un sistema di controllo interno efficace è comune ad ogni livello della struttura organizzativa, pertanto tutti i dipendenti di J & J, nell’ambito delle funzioni svolte, sono responsabili della definizione e del corretto funzionamento del sistema di controllo e per nessun motivo saranno indotti a compiere o ad omettere atti in violazione dei propri obblighi professionali e contrari agli interessi della società.
Ognuno deve sentirsi custode responsabile dei beni J & J infatti nessun dipendente può fare uso improprio di tal beni.
Il Collegio Sindacale e la società di revisione hanno libero accesso ai dati, alla documentazione e alle informazioni utili per lo svolgimento delle rispettive attività; i dirigenti e i dipendenti della Società ne agevoleranno il compito e in nessuna circostanza impediranno o ostacoleranno il loro lavoro.
Al fine di evitare il compimento di reati societari J & J obbliga i suoi dirigenti, dipendenti, consulenti esterni e fornitori al rispetto dei seguenti principi: * I bilanci e le comunicazioni sociali previsti dalla legge devono essere redatti con chiarezza e rappresentare in modo corretto e veritiero la situazione patrimoniale e finanziaria della società; * Chiunque ponga in essere operazioni in conflitto di interesse è obbligato a segnalarlo al consiglio di amministrazione o al collegio sindacale; * È vietato impedire o comunque ostacolare lo svolgimento delle attività di controllo legalmente attribuite ai soci, al collegio sindacale e alla società di revisione; * È vietato, anche mediante condotte dissimulate, restituire i conferimenti effettuati dai soci o liberarli dall’obbligo di eseguirli, fuori dai casi di legittima riduzione del capitale sociale; * È vietato ripartire utili o acconti su utili non effettivamente conseguiti o destinati a riserva o distribuire riserve indisponibili; * È vietato effettuare riduzione del capitale sociale, fusioni o scissioni in violazione delle disposizioni di legge a tutela dei creditori; * È vietato formare od aumentare fittiziamente il capitale delle Società, mediante attribuzione di azioni o quote per somma inferiore al loro valore nominale, sottoscrizione reciproca di azioni o quote, sopravvalutazione rilevante dei conferimenti di beni in natura o di crediti, ovvero del patrimonio delle Società in caso di trasformazione; * È vietato nelle comunicazioni alle Autorità Pubbliche di Vigilanza, esporre fatti non veritieri sulla situazione economica, patrimoniale o finanziaria della Società, ovvero occultarne altri che abbiano ad oggetto la predetta situazione; * È vietato con atti simulati o fraudolenti determinare maggioranze fittizie nelle assemblee delle Società.
J & J offre a tutti i lavoratori le medesime opportunità, in modo che ciascuno possa godere di un trattamento equo basato su criteri di merito.
Pertanto, le funzioni competenti dovranno: * Adottare, per decisioni relative ai dipendenti, criteri basati sul merito, la competenza e comunque prettamente professionali; * Selezionare, assumere, formare, retribuire e gestire i dipendenti senza alcuna discriminazione; * Creare un ambiente lavorativo in cui le caratteristiche personali del singolo lavoratore non diano vita a discriminazioni
In un’organizzazione complessa come J & J, la strategia funge soprattutto da strumento per ottenere una coerenza decisionale tra i diversi dipartimenti ed i diversi individui.
È quindi necessario che il processo strategico agisca come un meccanismo di comunicazione all’interno dell’impresa.

2.4 Strategic Change

L’approccio seguito a Johnson & Johnson è fin dall’origine, orientato alla percezioni delle opportunità di mercato e focalizzato allo sviluppo tecnologico e all’innovazione.
Si tratta di un approccio graduale che si sostanzia in un Continuos Renewal Perspective, indirizzato sempre allo sviluppo e alla realizzazione di prodotti farmaceutici e medicamentari.
La gestione della società è da sempre caratterizzata da uno sviluppo costante e graduale senza grandi stravolgimenti o modifiche a quello che è il core business.
Nonostante questo, nel corso della vita societaria sono accaduti episodi che hanno richiesto una certa capacità di cambiamento strategico da parte di J & J.
Il caso più emblematico è forse la cosiddetta “crisi Tylenol” avvenuta nel 1982. All’ufficio relazioni pubbliche del gruppo J&J arriva la telefonata di un reporter del Chicago Tribune, il quale chiede informazioni sul Tylenol, una linea di prodotti analgesici confezionati e distribuiti da quest’ultima. Il Direttore dell’ufficio URP, insospettito da questa telefonata, richiama il giornalista e, chiedendo delucidazioni, scopre che questi indagava sul sospetto che, in qualche modo, un decesso recentemente avvenuto nell’area di Chicago fosse collegato all’assunzione di Tylenol da parte della vittima. Fu la prima di 2500 richieste di informazioni giunte alla J&J dal solo ambito dei media.
Le autorità scoprirono che tutte le vittime (7 persone, tra cui una bimba di 12 anni) avevano assunto compresse di Tylenol Extra Strength, (un diffusissimo antidolorifico per il quale cui non era richiesta alcuna prescrizione), compresse che erano state avvelenate con cianuro di potassio.
Questo fu il prologo di un caso che è rimasto nella storia del crisis management ed è tutt’oggi ricordato per l’esemplare gestione della comunicazione da parte del gruppo J&J.
Negli anni ’80 il mercato degli analgesici da banco ammontava ad un miliardo di dollari e la quota di mercato attribuibile al Tylenol era pari al 35%. Il caso Tylenol ebbe una risonanza enorme, valutabile dalla mole della rassegna stampa relativa:in 138.000 articoli.
Jim Burke, il CEO di J&J, affidò a David E. Collins, la gestione della crisi, che venne operata da un team appositamente designato (di cui facevano parte esperti di ERP) e che per tutto il tempo della crisi si occupò esclusivamente di questa attività, mentre il resto del management, pur costantemente informato, poteva continuare a concentrarsi sulla gestione del business.
Per consentire una rapida e capillare informazione ed ottenere quindi la collaborazione di tutti, J&J inviò qualcosa come 450.000 messaggi agli addetti ai lavori (medici compresi) e produsse annunci su giornali e TV, per invitare i consumatori e consegnare le confezioni di Tylenol di cui fossero in possesso. Contemporaneamente, comunicò l’apertura di un numero verde per la richiesta di qualsiasi informazione in merito.
Dopo soli 5 giorni, l’azienda fu in grado di procedere al ritiro di circa 31 milioni di confezioni
(distributori, grossisti, farmacie e case). Il ritiro avvenne contro il parere della FDA, che non lo riteneva necessario.
Fin quasi dal primo giorno, gli executive di J&J si resero disponibili ad interviste e a partecipare a trasmissioni radio-televisive, dove potevano esprimere la posizione dell’azienda nella maniera più diretta, chiara e trasparente possibile, attribuendo all’azienda l’importante ruolo di fonte di informazione tempestiva, accurata e affidabile.
I dipendenti del gruppo erano stati tempestivamente e continuamente informati e in questo modo, l’empatia nei confronti dell’azienda fu spontanea e la loro collaborazione molto efficace.
Bloccata la fase acuta della crisi, ovvero eliminato il pericolo di ulteriori avvelenamenti, J&J dovette interrogarsi su come rivedere il confezionamento di un prodotto da banco come il Tylenol, per evitare che episodi del genere potessero mai ripetersi.

Da un punto di vista strettamente economico, le conseguenze furono una tragedia, paragonabili ad un incidente aereo o l’esplosione di un impianto chimico, in termini finanziari e in termini di impatto sul valore azionario dell’azienda coinvolta. Nel grafico sottostante è possibile visualizzare l’impatto negativo sul valore azionario.

Figura 4. Andamento del valore azionario in conseguenza alla “crisi Tylenol”
Nonostante questo J & J concentrò gran parte dei suoi sforzi sul cliente, cercando di garantire la massima sicurezza del prodotto. Venne presentato un imballaggio a tre strati che include un sigillo di plastica, e un sigillo di alluminio a prova di manomissione appena sei mesi dopo la crisi si era verificato. Grazie a questi rapidi interventi, Tylenol riuscì a riconquistare il suo posto sul mercato ed è tuttora considerato uno dei prodotti più affidabili in America.

3
Strategy Content

3.1 Business Level Strategy

La politica di Johnson & Johnson in termini di business content è quella di continuare lo sviluppo sostenibile nel mercato dei prodotti sanitari, rafforzando la propria leadership nonché raggiungere una posizione dominante sui mercati alimentari più importanti.
In entrambi i contesti, i prodotti Johnson & Johnson hanno dovuto affrontare probanti sfide. Questo perché anche le compagnie rivali hanno proseguito il loro sviluppo attraverso l’acquisizione di altre società e dei loro servizi, che hanno permesso loro di competere in settori trasversali, arricchire le conoscenze, valorizzare le loro funzioni organizzative e lo sviluppo di innovazioni.
L'obiettivo principale di Johnson & Johnson è quello di sostenere la redditività della società in maniera gestibile migliorando costantemente le operazioni di organizzazione.
La strategia adottata per raggiungere questo comprende quattro aspetti: 1. Raggiungere un livello di posizione dominante nei mercati di competenza 2. Formulare strategie opportune per ottenere una grande quota del mercato dei farmaci e dei settori di assistenza sanitaria. 3. Accrescere l'efficacia dell'organizzazione e limitare le spese inutili. 4. Sviluppo logico coerente, attraverso fusioni con altre compagnie.

La situazione attuale di J&J implica diversi aspetti importanti che contribuiscono al suo piano di espansione. Uno di questi è la sua forte cultura organizzativa. Avere una consolidata cultura organizzativa nei luoghi di lavoro, permette di sviluppare una forte coesione nel lavoro dei team di sviluppo e quindi di avere una forte coesione e comunità di intenti, che è la base per l’efficienza organizzativa ma anche per la produzione di prodotti di alta qualità. La presenza della cultura organizzativa in azienda ha consentito inoltre il successo anche a livello di outsourcing in particolare in Asia. In questo modo, anche se i prodotti non sono realizzati direttamente negli impianti J&J, restano all'altezza degli standard.
Oltre alla cultura organizzativa, lo svilupppo di J&J è supportato anche dal suo sistema di gestione della qualità. Questo settore specifico mira principalmente a monitorare il contributo dei fattori di produzione al raggiungimento degli obiettivi del business. Le prestazioni di ogni fattore produttivo vengono valutate e gestite attraverso un sistema di feedback. Per mezzo di questa attività, i lavoratori sono motivati a svolgere al meglio il loro lavoro e questo fattore contribuisce anche alla maggiore acquisizione di competenze da parte dei dipendenti. Questo approccio consente inoltre all'azienda di consultare feedback sia per i processi aziendali interni che esterni, e questo aiuta senza dubbio l'organizzazione sulla sua volontà di migliorare continuamente in termini di prestazioni strategiche e dei risultati. L'uso del sistema di gestione della qualità in J&J può essere identificato come il processo di misurazione della competenza e dell'efficacia di azione. Questo è significativo in quanto ciò può servire come strumento per l'attuazione di strategie organizzative cioè per tradurre in termini pratici una strategia e i suoi obiettivi, poiché questi possono essere comunicati in modo tangibile ai dipendenti.

La pianificazione è una funzione necessaria all'interno di Johnson & Johnson. Nelle aziende manifatturiere questo processo è spesso molto difficile a causa del rapido ritmo di cambiamento e le occorrenze di eventi non pianificati. Questa azienda utilizza metodologie diverse a seconda del tasso di domanda del cliente e il prezzo dei prodotti. Tuttavia, gli obiettivi della società per ogni transazione non cambiano: efficienza ed efficacia.Questo permette alla società di raggiungere i suoi obiettivi con l'utilizzo delle risorse minime. Pianificazione consente inoltre all'azienda di monitorare l'andamento dei loro piani, a intervalli regolari e mantenere il loro controllo sulle operazioni. La pianificazione della produzione all'interno di Johnson & Johnson coinvolge quattro elementi: programmazione, pianificazione del lavoro, progettazione attrezzature, e la pianificazione dei costi.
La strategia di mercato attuata, consente a Johnson e Johnson di effettuare forti economie di scala, ma allo stesso tempo di venire incontro alle necessità di ciascuno e di ogni nazione
Scopo di ogni organizzazione è creare valore aggiunto per il cliente che si traduce nella creazione di vantaggio competitivo di lungo periodo dell’organizzazione sulla concorrenza.
Si strutturano le attività produttive da monte a valle all’interno di un sistema di business system in termini di resource base, activity sistem e product offering.

Resource base:
Al fine di creare valore l’azienda utilizza assets che fanno riferimento a risorse di tipo tangibili e intangibili. J&J valuta le sue acquisizioni non solo in termini economici, ma anche in base a valutazioni globali in termini di alti standard di qualità, potenza del brand, competenze specifiche. In tal senso si avvale di personale altamente specializzato e cura aspetti legati a fattori portanti dell’organizzazione:
Product offering
J&J sceglie di sviluppare le sue risorse come fonte di vantaggio competitivo, concentrandosi sulle core-competences per lo sviluppo di prodotti di elevata qualità e prestazioni.
In linea con questo principio J&J, svolge un ruolo fondamentale nell’intensificare la percezione dei marchi da parte dei consumatori
Il segmento Consumer comprende una vasta gamma di prodotti utilizzati nella cura del bambino, la cura della pelle, il cavo orale, della ferita e della cura della persona, così come prodotti farmaceutici nutrizionali e di benessere e prevenzione.
Il franchising Baby Care Line comprende il Johnson's Baby di prodotti.
I principali marchi del franchising Skin Care includere l'Aveeno; CLEAN & CLEAR; JOHNSON'S per adulti; Neutrogena ; RoC ; LUBRIDERM ; Dabao e linee di prodotto Vendôme.e Oral Careil, LISTERINE e REACH sono linee di prodotti l'igiene orale. Il franchising Wound Care comprende band-aid una marca di bende adesive e Purell prodotti disinfettanti per le mani.
I principali marchi per la Salute della Donna sono i CAREFREE Pantiliners; STAYFREE linee di assorbenti e altri prodotti sanitari per la protezione della pelle come Vania. Le linee nutrizionali comprendono SPLENDA. Prodotti anti peritici e anti infiammatori come Tylenol; Sudafed per il raffreddore, prodotti per influenza e per allergia come ZYRTEC. Questi prodotti sono commercializzati al pubblico in generale e venduti sia ai punti vendita e distributori in tutto il mondo.

La prospettiva seguita da J&J è di tipo outside-in: la ricerca del fit tra ambiente ed organizzazione si effettua sulla base di ciò che richiede il mercato, analizzando opportunità e minacce dall’ambiente e adattandosi ad esse.
È possibile effettuare un’analisi delle 5 forze di Porter nel settore farmaceutico. E’ da sottolineare come in alcuni Paesi in via di sviluppo esso rappresenta un mercato in espansione, in Asia in particolare, mentre nei Paesi occidentali è un mercato maturo, ciclico, fortemente influenzato dalle normative statali. Il ciclo di vita del prodotto è sempre più breve e, di conseguenza, appaiono in aumento i costi fissi e in R&D; risultano essere determinanti le economie di scala e le sinergie. Dalla figura 6 si possono analizzare gli attori principali del contesto industriale.
New Entrants

Suppliers
Buyers

Industry
Competitors

Substitutes

Figura 5: analisi delle 5 forze di Porter

Industry Competitors: l’intensità della concorrenza risulta essere piuttosto elevata, la concentrazione del settore è alta, così come le barriere all’uscita. * Settore concentrato * Diversi competitori * Differenziazione della produzione * Alte barriere all'uscita * Economie di scala Buyers: il potere contrattuale degli acquirenti è piuttosto basso * Importanza della qualità * Potere contrattuale basso Suppliers: il potere contrattuale dei fornitori è relativamente basso e limitato * Potere contrattuale basso * Numero limitato dei fornitori * Importanza volumi * Integrazione dei fornitori
Substitutes: i prodotti sostitutivi molto pochi fino alla validità dei brevetti, diventano in numero maggiore, ma sempre limitati, dopo la scadenza degli stessi * Pochi prodotti alternativi (validità dei brevetti)
New Entrants: la minaccia dei nuovi entranti è molto bassa perché le barriere in entrata sono alte. * Economie di scala * Differenziazione di prodotti * Costi vantaggiosi di prodotti nuovi * Alti costi in R&D

Activity system
Per soddisfare i bisogni della clientela un’azienda deve attuare un set di processi di creazione del valore integrati tra loro. J&J ha mostrato maggiore attenzione per tutte quelle attività fonte di vantaggio competitivo, quali: il brand, il prezzo, le caratteristiche distintive dei suoi prodotti, la qualità e la customer satisfaction. * Brand image: la strategia è intrisa nei prodotti J & J con l’obiettivo di costruire forti legami a livello emotivo con tutti i potenziali clienti; * Prezzi: sono relativamente bassi per i prodotti di largo consumo e alla portata di tutti; * Caratteristiche prodotto: alta attenzione sotto gli aspetti di sicurezza e affidabilità; * Qualità: continui controlli sugli standard di qualità.; * Customer satisfaction: attenzione continua rivolta ai clienti in termini di servizi e assistenza Risulta essere particolarmente interessante effettuare un’analisi SWOT, che analizzi punti di forza, di debolezza, opportunità e minaccie. Punti Di Forza * Le vendite mondiali sono cresciute del 14% nel 2009 il che indica una posizione di forza per il gruppo globale. * Il modello di business adeguato da Johnson e Johnson utilizza fondamentalmente l'adeguamento dei valori imprenditoriali al fine di mantenere un vantaggio nel mercato. * Lavorare con intensità di nozioni scientifiche ,utilizzare una variegata distesa di tecniche di problem solving, al fine di contestare la pratica standard e capitalizzare attraverso i mercati emergenti. * L'uso degli uffici indipendenti che lavorano come unità standalone offre l'opportunità di sviluppare concetti con considerazioni culturali che possono rivelarsi importante quando si prende un prodotto ai mercati globali.

Punti Di Debolezza * Vi è una crescente pressione sui mercati farmaceutici a ridurre i prezzi in linea con i bilanci sanitari e di mantenere la scadenza dei brevetti. * Le sfide sono stati affrontati all'interno di Johnson e Johnson in cui una riduzione della domanda di mercato per i prodotti chiave è stato individuato; alcuni di questi prodotti erano di marca e sono stati sostituiti dai programmi generici, alla fine delle linee di tempo brevetto. * Alto rischio di furto di brevetti e spionaggio industriale.

Opportunità * La recente acquisizione di Pfizer Consumer Healthcare agirà come un'opportunità per promuovere la crescita per l'organizzazione attraverso percorsi * Johnson e Johnson hanno messo in evidenza i nuovi sviluppi in prodotti farmaceutici, con cinque fasi di revisione normativa che prevede la possibilità di crescere il portafoglio esistente di prodotti. * Lo sviluppo in nuove funzioni dei dispositivi medici e diagnostici fornirà nuovi mercati per l'ingresso che si tradurrà in crescita del business. * Con lo sviluppo di norme OMC per evitare la disponibilità di farmaci generici a buon mercato vi è la possibilità di ridurre il livello di guadagno. Anche se questo sarà di aiuto per certi aspetti a Johnson and Johnson in quanto possiedono alcuni marchi generici queste norme sono essenzialmente un ostacolo.

Minacce * Generalmente entro le principali aziende farmaceutiche non vi è un elevato livello di concorrenza per il mercato dei farmaci generici nei quali i brevetti e la finitura è il primo di ingresso in cui il successo è in genere determinato. * Gli sviluppi tecnologici con i concetti di bio-tech possono potenzialmente spostare i metodi tradizionali farmaceutico fuori dalla piazza del mercato nel lungo termine, anche se c'è un dibattito economico che supporta tale forma di sviluppo e che afferma che possono essere suddivise ad affiancate da metodi tradizionali rispetto alla completa sostituizione.

3.2
Corporate Level Strategy

La Corporate Level Strategy di J & J è fondata su una stuttura multi-business ed è orientata ad un trade-off tra sinergy e responsiveness delle singole Business Unit, ciascuna autonoma da un punto di vista operativo ma che segue la stessa direzione strategica.
La strategia di gestione della corporation si traduce maggiormente in una prospettiva organizzativa integrata focalizzata alla costruzione e al rafforzamento delle core competence, e quindi del coordinamento, trust e coinvolgimento, col fine di fare accrescere il potenziale creativo ed innovativo dei lavoratori. Bisogna aggiungere però che la situazione si fa più complessa quando un prodotto, destinato ad uno specifico mercato, viene realizzato da un diverso centro di lavoro utilizzando idee provenienti dai vari centri mondiali. Ne deriva che ciascuno dei centri è concentrato a livello mondiale, ma ha competenze locali.
L’utilizzo di responsiveness permette di rispondere alle domande competitive di un singolo settore di mercato in maniera tempestiva ed adeguata, facendo così fronte alla bassa attrattività del mercato, dove diventa sempre più difficile l’acquisizione di nuove quote.
La strategia di gestione della corporation quindi si traduce in un financial control style: le attività centralizzate sono poche e la gestione delle business unit avviene dal punto di vista finanziario. Questo è reso ancor più evidente dalla divisione dei profitti derivanti dalle vendite di auto nei diversi mercati internazionali. . La società comprende circa 250 società controllate operanti in oltre 57 paesi. i suoi prodotti sono venduti in oltre 175 paesi. J & J ha in tutto il mondo vendite farmaceutiche per 24,6 miliardi dollari durante l'anno 2008.
Johnson & Johnson include i nomi di farmaci e forniture di pronto soccorso. Tra i suoi ben noti prodotti di consumo ci sono il Band-Aid Brand linea di bende, Tylenol farmaci, Johnson's baby ,Neutrogena come Clean & Clear e Acuvue lenti a contatto.
Dal 1900, l'azienda ha perseguito la diversificazione stabile. Ha aggiunto prodotti di consumo e nel 1920 ha creato una divisione separata per i prodotti chirurgici che nel 1941 divenne Ethicon e si espanse in prodotti farmaceutici con l'acquisto di McNeil Laboratories, Inc.,e con Cilag, e Janssen Pharmaceutica, nella produzione di prodotti sanitari e per l'igiene femminile negli anni 1970 e 1980. Negli ultimi anni, Johnson & Johnson ha ampliato questa diverficazione. Recentemente, Johnson & Johnson ha acquistato Pfizer Consumer Healthcare. Il trade-off tra i due approcci responsiveness e sinergy ci porta all’analisi delle aree del business a maggior profitto tramite la matrice di Hedley, riportata di seguito

STARS
CASH COWS QUESTION MARKS

DOGS
Quota di mercato relativa
Tasso di crescita del mercato
ALTA
ALTO
BASSA
BASSO
DePuy (Medical strumental)
Ethicon (chirurgia)
Perzista (trattamento AIDS)
Topamax (antiepilettico)
Risperdal (antisettico)
Natrecor (insufficienza cardiata)
Skyn care (Neutrogena, Dabao)
Baby care (Johnson Baby)
Women care (Carafree, Roc)
Oral care (Listering)
Zyrtec (antiallergenico)
Duragesic (antibatterico)
Benadryl (analgesico )
Cypher (stent coronarico)

Figura 6. Matrice BCG di Johnson & Johnson

3.3 Network Level Strategy

Per quanto concerne l’analisi a livello Network la multinazionale americana risulta particolarmente legata ad un approccio discreto, e le acquisizioni ne sono un chiaro indicatore. Nel 2006, Johnson & Johnson ha acquistato la Consumer Healthcare di Pfizer per 16,6 miliardi dollari.
Questa acquisizione ha rappresentato una delle principali espansioni nella divisione Consumer di Johnson & Johnson.
L'aggiunta di marchi come Listerine, Sudafed e Neosporin, ha rafforzato sempre più la posizione dell’azienda nel mercato.
Il 1 ° dicembre 2008, Johnson & Johnson ha annunciato piani per l'acquisto delle protesi mammarie Mentor (MNT) per 1,07 miliardi dollari. L'acquisizione consenti’ a J & J di entrare nel mercato della cosmesi.
Il 21 maggio 2009, Johnson & Johnson ha annunciato che avrebbe acquisito Cougar società per la produzione di farmaci contro il cancro
Sempre nel 2009 acquisisce Biotechnology per $ 1 miliardo.
Il 17 settembre 2009, Johnson & Johnson ha annunciato che la sua nuova filiale, la Janssen, sviluppera rimedi per la cura del morbo di Alzheimer
Acquisisce Elan Corporation nel 2010 per 855 milioni dollari.
La J & J ha sempre evitato le alleanze con le altre case farmaceutiche, privilegiando principalmente le collaborazioni di breve periodo senza attivare partnership di lungo periodo.Johnson & Johnson, ha formato una partnership nel 2010 con la TB una non profit Alliance in modo da condividere competenze e risorse necessarie per completare gli studi clinici volti a sviluppare il primo farmaco nuovo per la tubercolosi in oltre 40 anni. Tibotec divisione della J & J e la TB Alliance concentreranno le proprie energie su un farmaco chiamato TMC207. Circa 1,5 milioni di persone nel mondo muoiono ogni anno per infezioni polmonari TB, che lo rende uno delle più letali malattie diffuse nel mondo, insieme con l'HIV e la malaria. Le compagnie farmaceutiche tradizionalmente non investono molto nel settore perché offre possibilità di guadagno molto meno di malattie che sono più comuni nei paesi ricchi, come il cancro e il diabete.
Altre principali società acquisite sono:
Cilag: produce e commercializza prodotti in primo luogo scoperti e / o sviluppati dagli RW
Johnson Pharmaceutical Research Institute: comprende prodotti in settori come il controllo della fertilità,dermatologia.
Ethicon: sviluppa e commercializza prodotti innovativi per i chirurghi. Essa produce migliaia di suture, legature e prodotti affini.
Janssen Pharmaceutica: produce una vasta gamma di prodotti farmaceutici in settori come allergia, anestesiologia, gastroenterologia, la psichiatria e la malattia cadiovascolare.
Johnson & Johnson Consumer Products, Inc.: fornisce la cura delle ferite, cura del bambino, la cura orale e cura della pelle prodotti. Questi sono fabbricati e venduti in aziende di tutto il mondo, tra cui Johnson & Johnson de Venezuela, SA, Johnson & Johnson Inc. in Canada, Johnson
& Johnson Limited in Zambia, e Johnson &. Johson / Gaba BV nei Paesi Bassi.
Johnson & Johnson Medical Inc: fornitore di prodotti per la gestione della ferita e la cura del paziente, quali cateteri endovenosi, confezioni monouso chirurgici, guanti di lattice chirurgici e medici, e ferita spugne cure e medicazioni.
Johnson & Johnson Professional Inc.: sviluppa e commercializza prodotti con il Codman per il trattamento chirurgico delle patologie del sistema nervoso centrale
Ortho Diagnostic Systems Inc: fornisce reagenti diagnostici e sistemi di strumento in ospedale,
Vistakon : produce e commercializza lenti di contatto usa e getta.

3 Strategy Context

4.4 Industry Context

L’analisi del contesto industriale implica la conoscenza di tutti gli aspetti dell’ambiente di riferimento , le relazioni tra gli attori industriali e l’individuazione delle dimensioni e dei vari sviluppi del settore.
Lo sviluppo industriale in Johnson & Johnson avviene in convergenza al modello di business che caratterizza il settore medicale -farmaceutico. Tale mercato si presenta piuttosto compatto, in cui operano un numero limitato di aziende di notevoli dimensioni e grande disponibilità di risorse. In tal senso J & J segue una strategia di tipo Industry Leader Perspective. L’obiettivo è quindi la leadership del mercato soprattutto attraverso l’ acquisizione sequenziale di nuove società e quindi nuove competenze.
La moderna industria farmaceutica è un settore altamente competitivo di prodotti non assemblati dell'industria globale. Le sue origini si possono far risalire all’allora nascente industria chimica del XIX secolo, in particolare nell’Alta Valle del Reno vicino a Basilea, in Svizzera quando furono trovati dei coloranti che possedevano proprietà antisettiche.
Una serie di moderne case farmaceutiche ha iniziato la propria attività proprio in questa regione e con la produzione di tali coloranti chimici, come ad esempio : Hoffman - La Roche, Sandoz, Ciba – Geigy, Novartis, ecc
Nel corso del tempo molte di queste aziende chimiche hanno trasferito la loro attività nella produzione di prodotti farmaceutici e altre sostanze chimiche di sintesi e sono divenute progressivamente delle multinazionali.
L'introduzione e il successo della penicillina nei primi anni Quaranta e il relativo successo di altri farmaci innovativi, sancirono l’istituzionalizzazione in ogni gruppo del settore di ricerca e sviluppo (R & D).
L'industria farmaceutica ebbe una rapida espansione negli anni Sessanta, beneficiando di nuove scoperte e di un certo lassismo normativo da parte degli stati.
Negli anni settanta il mercato ebbe un forte rallentamento con l'introduzione di più rigorosi controlli regolamentari, in particolare con l'introduzione di leggi che disciplinano la fabbricazione di farmaci 'Generici'.
I nuovi regolamenti revocavano i brevetti permanenti e stabilivano periodi fissati di tutela brevettuale per i prodotti.

Nel corso degli anni, l'industria ha visto maggiore attenzione politica a causa del maggior riconoscimento dell'importanza economica delle cure sanitarie come una componente del benessere sociale. L’interesse è stato anche generato a causa del gravoso onere finanziario di ogni stato per le spese di assistenza sanitaria
Dal 2003 l'industria farmaceutica ha assistito ad un numero elevato di fusioni e acquisizioni
La maggior parte delle vendite farmaceutiche hanno origine negli Stati Uniti, Unione europea e mercati giapponesi. Nove mercati geografici rappresentano oltre l'80% del globale farmaceutica vendite di questi sono, USA, Giappone, Francia, Germania, Regno Unito, Italia, Canada, Brasile e Spagna. Di questi mercati, gli Stati Uniti dal 1995 ha rappresentato quasi il 60% delle vendite globali. Solo nel 2000 il mercato statunitense è cresciuto del 16% a 133 miliardi dollari di dollari lo rendendolo un mercato altamente strategico per i prodotti farmaceutici.

La salute è il più importante diritto umano e le aziende farmaceutiche hanno bisogno di ottenere per il consenso e la fiducia popolare: Questo aspetto non può essere sottovalutato. In tempi recenti, l'impatto delle diverse epidemie a livello mondiale ad esempio la SARS, AIDS, ecc ha attirato enormemente l'attenzione dei media popolari. Questo ha portato le aziende farmaceutiche ad aumentare gli sforzi per creare e mantenere una buona immagine sociale.

I progressi scientifici e tecnologici nel campo della scienza moderna sta costringendo gli operatori del settore di adeguarsi sempre più velocemente a causa degli ambienti in continua evoluzione. I progressi scientifici hanno evidenziato la necessità di maggiore spesa in ricerca e sviluppo al fine di incoraggiare l'innovazione.

Nel complesso, l'industria farmaceutica registra una tendenza positiva nei mercati principali molto e forti guadagni. La suo potenziale domanda futura è crescente nonostante l'incremento della concorrenza e mostra ancora previsioni di crescita continua. Le previsioni delle principali 10 società farmaceutiche per il decennio 2010-2020 suggerisce che le vendite cresceranno ad un tasso minimo del 5,2 per cento.

Le principali questioni strategiche della moderna industria farmaceutica sono:

Il consolidamento del settore

Le attività di concentrazione è stata intensa nell'ultimo decennio. Gli analisti ritengono che tale tendenza continuerà ad aumentare fino a quando non si avranno solo pochi colossi che concorreranno tra di loro.
Scienza e Innovazione

Negli ultimi dieci anni la knowledge di base delle scienze farmaceutiche è cambiata drasticamente e continua a cambiare. Nuove serie di opportunità e minacce sono state introdotte.
I passi avanti nel campo della scienza, innovazione e tecnologia continuano a creare delle nuove opportunità, nuovi prodotti e processi. Ciò ha aumentato il ritmo del settore e dei principali attori
Che devono tenere il passo con i cambiamenti altrimenti diventano vulnerabili. Negli ultimi dieci anni, si è visto come le aziende che non sono stati molto efficaci nella ricerca e nello sviluppo di nuovi prodotti sono state acquisite.
L'aumento della concorrenza

Una delle questioni principali che attendono il mercato farmaceutico è la forte concorrenza. Il settore ha visto una serie di nuovi operatori sul mercato, con conseguente l'aumento Della concorrenza tra gli attori chiave. Una serie di fusioni e acquisizioni hanno avuto luogo negli ultimi due decenni. Il vantaggio competitivo all'interno del settore è in costante ridefinizione e gli attori principali sono essere costretti a rinnovare frequentementela loro struttura organizzativa, a superare gli ostacoli enormi nel campo della R & S, per garantire la continuità e mantenere la redditività del business.
Modifica del profilo dei consumatori

Il profilo del consumatore farmaceutico è cambiato. I consumatori sono meglio informati e le aziende devono dimostrare che i loro prodotti offrono una migliore salute e maggiore valore economico. Inoltre, nei decenni precedenti i governi erano gli unici o principali acquirenti di prodotti farmaceutici, ma la tendenza attuale mostra che i costi sanitari continuano a spostata dagli apparati governativi alle compagnie di assicurazione sanitaria e individui comuni. La sensibilità al prezzo del consumatore comune obbliga le imprese del settore a ridurre i prezzi dei prodotti. In futuro, i consumatori dovranno pagare sempre di più per l'accesso alle cure sanitarie e ai farmaci, a causa delle crisi dei governi, e questo aumenterà ulteriormente la loro sensibilità al prezzo.

Invecchiamento della popolazione
A causa dell'invecchiamento della popolazione mondiale , c'è una forte pressione esterna per l'industria a ridurre il prezzo e la dipendenza a lungo termine dei prodotti farmaceutici. Questo, oltre al requisito di migliorare gli attuali farmaci, fa aumentare il costo di produzione.

Cambiamenti Geo-politici

Il contesto politico in tutto il mondo è diventato una delle forze maggiore. A causa dell’impatto socio-politico le industrie farmaceutiche si trovano sempre più sotto pressione per ridurre i prezzi e i costi di controllo. In alcune aree geo-politiche, in particolare nell’economie in via di sviluppo, i governi stanno aumentando la pressione sulle aziende farmaceutiche ad agire nell'interesse sociale ed è probabile che questo si intensifichi in futuro. Esempi di problemi sono in l'AIDS in dell'Africa. Le politiche di governo africane sono sempre più rigorose per quanto riguarda il comportamento delle imprese farmaceutiche.

Bassa influenza dei consumatori

Una caratteristica unica del mercato farmaceutico è che il consumatore finale ha poca o nessuna voce in capitolo nella scelta dei farmaci e trattamenti. I medici, medici generici e farmacisti di solito agiscono come agenti del consumatore finale e sono in gran parte responsabili delle decisioni d’acquisto del consumatore. Come risultato le società farmaceutiche indirizzano una parte cospicua dei loro sforzi in marketing. Con l'avvento di internet, i consumatori hanno la capacità di ridurre l'influenza dei medici in quanto hanno un più facile accesso alle informazioni mediche e ai trattamenti.

4.5 Organizational Context

In un’ organizzazione la storia, così come le persone presenti all’interno di essa, caratterizza fortemente lo sviluppo dell’azienda e la sua capacità di cambiare forma a seconda dei cambiamenti ambientali.
Il manager quindi deve essere capace di comprendere come meglio operare all’interno dell’azienda, influenzarne lo sviluppo e gestirne al meglio le risorse.
Il nome Johnson & Johnson deriva difatti dal suo fondatore Robert Wood Johnson che con la sua indole creativa ma al tempo stesso estremamente razionale ha dato una forte immagine e una forte credibilità al gruppo.
Infatti ancora oggi l’azienda Johnson e Johnson è descritta come il produttore di assistenza sanitaria più grande e completa del mondo. L'organizzazione tiene divisioni tra i mercati di consumo, farmaceutico e mercati professionali medici. Le loro vendite in tutto il mondo sono cresciute del 14% nel solo 2009. Questo livello di esposizione insieme al marketing e alle pubbliche relazioni messi a disposizione per questo marchio si traduce in un forte mercato interno. Poichè J & J opera in un mercato estremamente competitivo e mirato; grazie alla sua organizzazione interna garantisce che l’azienda abbia una posizione sicura tra le prime nel mercato, lavorando a lungo per le operazioni interne ed esterne al fine di mantenere le vendite di partecipazione e profitto, ridurre spese e aumentare i margini di profitto .Ulteriori interventi operativi volti a finanziare i sistemi hanno permesso al personale di dedicare più tempo ai bilanci e la gestione della supply chain attraverso l'introduzione di analisi sistemica.

La società dal punto di vista dell’organizational context è caratterizzata principalmente da un approccio di tipo Organizational Leadership Perspective anche se in parte sono presenti elementi tipici dell’ Organizational Dynamic Perspective.
L’approccio di tipo Organizational Leadership Perspective si sostanzia nel fatto che molti sono i sistemi creati da J & J per ottenere uniformità di intenti e di obiettivi. Sin dalla fondazione, J&J ha imposto regole e procedure interne in relazione a ciò che gli addetti devono fare e dire, con una originale linea di controllo nei confronti del personale, che si sostanzia nel credo aziendale. Particolare attenzione è rivolta all’usufruitore finale del prodotto che non viene inteso come un semplice cliente ma come una persona che dà fiducia al gruppo, alle esigenze dei lavoratori e alle necessità degli investitori.
L’approccio di tipo Organizational Dynamic Perspective si manifesta nella parziale autonomia che viene lasciata alle singole società. In tal senso a ciascuna società viene data una certa autonomia gestionale e viene intesa come un partner strategico nel mondo per il gruppo
La struttura di J & J è un asset che non conosce eguali tra i 500 di “ Fortune” . Mentre le società concorrenti conservano un numero limitato di filiali e società operative, l’azienda più grande al mondo nel settore dei prodotti di cura gestisce 33 settori di attività e 188 società operative in 52 nazioni.
J & J è sorprendentemente decentralizzata, ed è proprio la sua struttura che le consente di immettere sul mercato un’innovazione dopo l’altra con conseguente creazione di nuovo valore.
Gli articoli introdotti negli ultimi 5 anni incidono per il 35% sui ricavi annuali superiori a 26 miliardi di dollari in 3 segmenti d’impresa (consumer, professionale e farmaceutico) . Nel 1998 , gli investimenti nell’attività di ricerca e sviluppo hanno raggiunto i 2,6 miliardi di dollari.
Apparentemente il tipo di struttura e la miriade di prodotti che sforna potrebbero essere considerati un sintomo di confusione, ma J & J è tutt’altro che questo: le varie attività della società operano di concerto; la sinergia si verifica in maniera del tutto naturale.
Le persone che lavorano nella società che produce aghi chirurgici, per esempio, condividono la tecnologia brevettata per la lucidatura dei metalli con le persone che lavorano nella società per gli impianti coronarici.
J & J è annoverata tra le società più ammirate e remunerative a livello mondiale , con un reddito netto di quasi 3,5 miliardi alla chiusura del terzo trimestre 1999. Il primo gennaio 2000 il valore di mercato della società era di 129,7 miliardi. 4.6
International Context

J & J esercita un’ attività a livello internazionale, confrontandosi con realtà molto differenti e complesse.
Segue dunque un mix di globalizzazione e di localizzazione; analizzando le varie dimensioni della globalizzazione si può mettere in evidenza:
La filosofia imprenditoriale del gruppo è orientata a livello macro alla convergenza globale, a livello micro essendovi innumerevoli differenze che denotano la plurima deframmentazione del mercato, l’organizzazione sceglie un approccio di tipo Local Responsiveness.
Potremo riassumere l’attività world wide di J&J nei seguenti punti un livello avanzato di world wide scope, infatti la sua dimensione in termini spaziali è presente ovunque; un livello medio di world wide similarity, in quanto nell’offerta del prodotto farmaceutico si cerca di proporre un’elevata conformità e possibilità di scelta a seconda del tipo di cliente e delle diverse richieste a livello locale (soprattutto a livello giuridico e legale); un alto livello di world wide integration, perché i cambiamenti a livello economico, sociale e culturale investono il mercato.

Relativamente all’International Management, l’organizzazione ha attenzionato 3 elementi fondamentali: * standardizzazione (il potere, la logica lavorativa, la struttura gerarchica) * coordinamento * centralizzazione delle attività La J & J distribuisce e vende i suoi prodotti in maniera più o meno standardizzata in tutti i paesi serviti. È anche vero, però che esegue degli specifici adattamenti, solo dopo aver attuato uno studio sul mercato di riferimento e tenuto conto delle normative vigenti nella nazione in cui avviene la commercializzazione del prodotto. Inoltre la centralizzazione delle attività consente di avere sedi di produzione che coprono vaste aree geografiche e una fitta rete di distribuzione che sfrutta moltissimo le economie di scala.
L’azienda, operante a livello internazionale, deve essere organizzata con adeguati livelli di integrazione per creare le corrette sinergie tra le diversi sedi sparse nel territorio. Quindi opera tramite il coordinated federation caratterizzato da un grado medio di standardizzazione e di coordinamento in cui il top manegement riveste il ruolo di un controllo formale tra le varie filiali.
È appunto di notevole importanza lasciare agire indipendentemente i gruppi organizzativi al fine di dare largo spazio all’inventiva creando un notevole flusso di informazioni tra le sedi R&D.

5. Conclusioni

Dalla trattazione che è stata condotta nell’ambito di questo lavoro, è stata messa in luce l’importanza della strategia nella gestione di una grande casa farmaceutica internazionale.
Si è illustrato come esso consti di tre dimensioni: il processo, il contenuto, il contesto. Per quanto riguarda il processo esso si suddivide in tre sottocategorie: thinking, formation, change.
In termini di thinking , Johnson & Johnson ha sempre perseguito una strategia basata essenzialmente sul Rational reasoning perspective.
In termini di formation la J&J persegue essenzialmente una strategia di tipo deliberata esplicitando in maniera chiara le intenzioni dell'organizzazione e operando in un ambiente di riferimento perfettamente controllabile e prevedibile
In termini di change l’approccio seguito a Johnson & Johnson è fin dall’origine, orientato alla percezioni delle opportunità di mercato e focalizzato allo sviluppo tecnologico e all’innovazione.
Si tratta di un approccio graduale che si sostanzia in un Continuos Renewal Perspective.
Il content è suddiviso in: business, corporate, network.
Il business level strategy consiste nel sostenere la redditività della società in maniera gestibile migliorando costantemente le operazioni di organizzazione.
Il corporate level strategy si sostanzia in un trade-off tra sinergy e responsiveness.
Il network level strategy è caratterizzato da un approccio discreto
Il context è ripartito in: industry, organizational, international.
L’industry context si basa su un approccio Industry Leader Perspective, dove la società cerca di imporre la sua visione al mercato.
L’organizational perspective è basato su un approccio di Organizational leadership perspective
L’international context si sostanzia in un Mix di globalizzazione e localizzazione.

APPENDICE

La storia

J & J trae le sue origini alla fine del 1800, quando Joseph Lister scoprì che i germi presenti nell’aria erano tra le principali fonti di infezione nelle sale operatorie.
Queste scoperte influenzarono l'immaginario di Robert Wood Johnson, un farmacista del New England (US). Robert W. Johnson unì le forze con i suoi fratelli, James Wood Johnson e Edward Mead Johnson, e insieme fondarono l’attuale Johnson & Johnson (J & J). La società iniziò a produrre nel 1886 tre diverse tipologie di medicazioni con un organico di 14 dipendenti in una ex fabbrica di carta da parati.
Poiché il metodo di sterilizzazione raccomandato da Lister (cioè spruzzare nella sala operatoria acido fenico) , risultava essere poco pratico, ingombrante e non veniva adottato e poiché la percentuale di decessi a causa di infezioni dopo l'intervento era ancora piuttosto alta e gli ospedali erano desiderosi di trovare una soluzione efficiente; la Johnson & Johnson trovò un mercato pronto e con esigenze particolari per i suoi prodotti.
La prima produzione J & J fu un miglioramento del gesso medicale attraverso l’utilizzo di composti misti. Poco dopo, l'azienda progettò, una garza assorbente di cotone . Nel 1890 introduce l’utilizzo del calore secco per sterilizzare le fasciature. Insieme ai successi dei sue prodotti, parte nello stesso anno anche la produzione di massa.
La creazione di un laboratorio batteriologico nel 1891 diede una spinta notevole alla ricerca e sviluppo e nell'anno seguente la società riuscì ad incrementare notevolmente il livello di sterilizzazione dei suoi prodotti, grazie soprattutto all'introduzione del vapore caldo a secco per tutto il processo di fabbricazione. Venne introdotto inoltre anche il bendaggio adesivo, ulteriormente migliorato nel 1899. Grazie alla collaborazione di luminari della chirurgia, venne introdotto un intonaco di ossido di zinco che permise di superare il problema dell’irritazione cutanee che affliggeva molti pazienti durante la fase post operatoria.
Fin dall'inizio, la J & J fu tra i principali sostenitori della necessità di antisettici nelle procedure chirurgiche. Nel 1888 l'azienda pubblicò “i moderni metodi di trattamenti antisettici delle ferite”un testo usato da medici di tutto il mondo per molti anni. Quello stesso anno, Fred B. Kilmer iniziò la sua carriera come direttore scientifico in J & J.Noto scienziato e scrittore di molti trattati di medicina, Fred Kilmer scrisse degli articoli influenti per J & J, tra cui”la Croce Rossa prende atto”e la”Croce Messenger Rossa” che incoraggiarono il grande pubblico ad utilizzare metodi antisettici e in particolare prodotti J & J.
Nel 1910 RW Johnson morì e gli successe come presidente il fratello James. Fu allora che la società iniziò a crescere rapidamente. Per garantire il crescente bisogno della società di materiali tessili, la J & J acquisì nel 1916 la Chicopee Manufacturing Corporation. Nel 1919 venne aperta la prima filiale estera (Canada).Pochi anni dopo, nel 1923,i figli di Robert W. Johnson , Robert Johnson e J. Seward Johnson, compirono diversi viaggi intorno al mondo nei quali si rafforzò la loro convinzione che la società avrebbe dovrebbe espandersi all'estero. Nel 1924 venne fondata in Gran Bretagna la Johnson & Johnson Limited.
La diversificazione dei prodotti proseguì nel 1921 con l'introduzione di bende,cerotti e creme con il marchio Johnson's Baby e il debutto del primo prodotto della società per l'igiene femminile, (tovaglioli Modess ).
Il giovane Robert Johnson, soprannominato il “Generale”, si era unito alla società mentre era ancora adolescente. All'età di 25 anni era vice-presidente, e lui è stato eletto presidente nel 1932 all’età di 29 anni. Descritto come dinamico e inquieto, con un acuto senso del dovere, Johnson aveva raggiunto il rango di generale di brigata nella seconda guerra mondiale e fu vice presidente del consiglio di produzione bellica.
Il “Generale” credeva fermamente nel decentramento delle attività che considerava la forza trainante della struttura organizzativa di J & J, affidando alle divisioni ed alle consociate forte autonomia di orientamento delle loro operazioni. Durante la permanenza in carica di Robert Johnson, la divisione per la fabbricazione di imballaggi chirurgici divennero Surgikos, Inc.. Il dipartimento per la produzione di tovaglioli sanitari,inizialmente chiamata divisione Modess divenne Personal Products Company ed i prodotti per il controllo delle nascite divenne Ortho Pharmaceutical Corporation, e la divisione relativa al business dei punti di sutura divenne Ethicon, Inc. Sotto la leadership di R. Johnson, il fatturato annuale crebbe da 11 milioni dollari a 700 milioni dollari nel 1968 anno della sua morte nel 1968.
Seguendo le orme del padre , R. Johnson si mostrò favorevole all’aumento del salario minimo per gli operai, per il miglioramento delle condizioni nelle fabbriche, e sottolineò la responsabilità delle società di trattare i lavoratori con rispetto e di creare programmi in grado di migliorare le competenze degli stessi per il successo in una società industriale moderna. Nel 1943 scrisse un credo aziendale nel quale vennero delineati quattro aree di responsabilità sociale: in primo luogo verso i propri clienti, in secondo luogo verso i propri dipendenti, in terzo luogo verso la comunità e l'ambiente; e quarta verso gli azionisti. Sulla scia di tale credo la società venne quotata in borsa nel 1944.
Nel 1959 J & J acquisisce McNeil Laboratories, Inc., creatore di un antidolorifico chiamato Tylenol, che era in quel momento disponibile solo tramite prescrizione medica. Sempre nello stesso anno venne acquisita Cilag-Chemie, un’ industria farmaceutica svizzera, e due anni dopo Janssen Pharmaceutica, creatore del farmaco antipsicotico Haldol.
Nel 1963 R. Johnson va in pensione, ma continuerà a dispensare consigli all’interno della società.
La presidenza della azienda venne affidata per la prima volta ad un membro esterno alla famiglia Philip Hofmann, il quale, proprio come R. Johnson, aveva iniziato come impiegato di spedizione e man mano scalato i vertici della gerarchia aziendale. Durante il decennio di presidenza di Hofmann la J & J conobbe una grande espansione internazionale. Hofmann fu un altro fermo credente nel decentramento e nell’incoraggiato della formazione di esperti locali di controllo delle operazioni nei rispettivi paesi. La gestione estera fu organizzata secondo linee di prodotto piuttosto che geograficamente, con gestori degli impianti che solitamente erano persone con esperienza nel settore.
Nei primi anni ’60 i regolamenti federali del settore sanitario divennero più rigorosi. Quando James Burke, ex responsabile del settore marketing di Procter & Gamble Company, divenne presidente della J &J Operating Company nel 1966, la società cercava un modo per incrementare i profitti dei suoi prodotti di largo consumo per compensare i possibili rallentamenti nel campo professionale. Burke, con altri uomini di marketing provenienti da Procter & Gamble, fu in grado di mettere insieme diverse campagne pubblicitarie di notevole successo. La prima riguardò i prodotti Carefree ed i fazzolettini sanitari Stayfree in un mercato di prodotti femminili che era dominato dal leader riconosciuto Kimberly-Clark Corporation.In passato la sponsorizzazione dei prodotti era limitata a riviste femminili e spot pubblicitari, mantenedo sempre un basso profilo. Sotto la direzione di Burke, J & J intraprese un approccio più aperto e aggressivo iniziando anche publicizzazioni televisive. Nel 1978 J & J era riuscita ad acquisire la metà del mercato. Nel frattempo, la società ampliò la sua linea di prodotti per l’igiene femminile e nel 1973 acquisì la società tedesca Dr. Carl Hahn, creatore del marchio OB di tamponi.
Una delle più grandi sfide di Burke fu il Tylenol.Fin da quando J & J aveva acquisito McNeil Laboratories, creatore del Tylenol, il farmaco era stato commercializzato come un prodotto ad alto prezzo. Burke vedeva in esso un enorme potenziale. Nel 1975 ebbe la possibilità che stava aspettando. Bristol-Myers ,azienda farmaceutica,introdusse Datril che aveva gli stessi principi attivi del Tylenol, ma era disponibile a un prezzo significativamente più basso. Burke convisse il presidente Richard Sellars, a far fronte a questa concorrenza abbassando il prezzo di Tylenol. Con l'approvazione di Sellars, Burke si occupò della commercializzazione del Tylenol riuscendo a spuntarla,non solo contro il Datril, ma anche contro il numero uno del mercato Anacin.
Sellars era diventato presidente nel 1973 e occupò quella posizione per tre anni. Burke successe a Sellars nel 1976 come amministratore delegato e presidente del consiglio di amministrazione, e David R. Chiara fu nominato presidente.
J & J ha da sempre mantenuto un equilibrio tra le diverse divisioni, in particolare tra i prodotti di consumo di massa e i prodotti professionali. Nessun prodotto singolo di J & J ha rappresentato fino al 5 per cento del totale delle vendite .Con Burke al timone, i prodotti di consumo hanno cominciato ad essere promossi in maniera aggressiva, in particolare l’antidolorifico Tylenol divenne il prodotto di punta dell’azienda.
Allo stesso tempo, Burke non volta le spalle all’acquisizione di società con posizione di leader nei rispettivi mercati. Nel maggio 1977 venne acquisita Medical Specialties, un produttore di dialisi renale e per via endovenosa. Tre anni dopo, venne acquisita Iolab Corporation, creatore delle lenti oculari. Nel 1981 l'azienda estese il suo coinvolgimento nella cura degli occhi attraverso l'acquisizione di Frontiera Lenti a Contatti. Nel 1983, venne fondata la Johnson & Johnson Services Hospital per sviluppare e attuare programmi di marketing aziendale.
Nel settembre 1982 sette persone sono morte dopo aver ingerito capsule di Tylenol che erano state contaminate con cianuro. La pubblicità del prodotto venne cancellata immediatamente, e J & J ritirò tutti i prodotti dagli scaffali dei negozi Tylenol.Dopo che la Food and Drug Administration FDA accertò che la manomissione era stata fatta a livello di dettaglio piuttosto che durante la produzione, J & J dovette affrontare il problema di come salvare la propria quota di mercato e la sua reputazione.Nella settimana dopo la tragedia, le vendite di J & J scesero del 18 per cento e contemporaneamente le richieste di Datril e Anacin, aumentarono esponenzialmente.
Nonostante questo la J & J fu in grado di recuperare le perdite in un periodo relativamente breve, attraverso una forte strategie di marketing.
Vennero acquisiti spot e spazi tv nelle principali emittenti, dove veniva spiegato come chiunque lo desiderasse avrebbe potuto scambiare il proprio Tylenol in capsule, con l’equivalente in altra forma. Esperti della società erano pronti a soddisfare tutte le richieste dei consumatori attraverso una hot-line attiva 24h. Lo stesso Burke apparve in numerose conferenze stampa per rassicurare consumatori ed azionisti. Poche settimane dopo i casi di avvelenamento, la società inizio ad utilizzare tre diversi livelli di protezione per i suoi imballaggi, due in più di quanto raccomandato.
Nei mesi successivi la J & J riuscì a riconquistare la sua quota di mercato e ben presto recuperò più del 90 per cento dei suoi ex clienti. Nel 1989 le vendite del Tylenol arrivarono a sfiorare i 500 milioni dollari e gli anni successivi vennero lanciati altri tipi di antidolorifico.
Grazie all’ottima gestione della crisi, nel 1990 Burke venne insignito del National Business Hall of Fame.
Nella seconda metà degli anni 1980, ci furono una serie di altri importanti sviluppi. Nel 1986 J & J acquisì LifeScan, Inc, che si occupava di prodotti per i diabetici. Quello stesso anno, venne ampliata la sua posizione di leader mondiale in prodotti per la cura del bambino attraverso l'acquisizione di Penaten GmbH, leader del mercato in Germania. A seguito dell'acquisizione di Frontiera Lenti a contatto, che è stata ribattezzata Vistakon, J & J ha introdotto il marchio Acuvue negli Stati Uniti nel 1988. La popolarità delle lenti a contatto usa e getta Acuvue ha aiutato a spingere Vistakon nella leadership del mercato. Nel 1989 J & J e l’altro colosso farmaceutico Merck & Co. Inc, istituirono una joint venture per lo sviluppo di alcuni prodotti.
Burke si ritirò nel 1989 e fu sostituito da tre dirigenti: il presidente e CEO Ralph Larsen, il vicepresidente Robert E. Campbell e Robert N. Wilson. I tre uomini furono responsabili della supervisione della rete di 168 società in 53 paesi.
Larsen si mosse rapidamente per ridurre alcune delle inefficienze che anni di decentramento avevano causato.
Nel 1989 la divisione prodotti per neonato venne fusa con la divisione salute per formare un più ampio segmento di prodotti di consumo, eliminando circa 300 posti di lavoro.
Nel corso dei successivi due anni, il risanamento venne esteso alle divisioni'estere. Il numero dei dipartimenti che operavano in Europa venne ridotto da 28 a 18.
Nel 1990 J & J è stata in grado far fronte anche alle crescenti critiche circa l’aumento della spesa sanitaria in negli Stati Uniti e nel mondo,in parte grazie alla lunga storia di società responsabile impegnata socialmente. La società infatti fu pioniera di diversi programmi che miravano alla cura dei figli dei lavoratori, e più in generale di "benessere aziendale".
J & J crebbe ad un ritmo relativamente lento nei primi anni 1990, in parte a causa del clima economico difficile. I ricavi aumentarono da $ 11,23 miliardi nel 1990 a 14,14 miliardi dollari nel 1993, con un incremento di appena il 26 per cento.
Una serie di acquisizioni nella metà degli anni 1990, tuttavia, inaugurarono un periodo di più rapida crescita, con ricavi che sfiorarono i 21,62 miliardi dollari nel 1996, con un balzo del 53 per cento rispetto al livello del 1993.
La linea “cura della pelle” aveva ricevuto un enorme impulso nel 1993 attraverso l'acquisto della Roc SA, creatore di un ipoallergenico per viso, mani, corpo, e altri prodotti sotto il nome di Roc. Più significativa è stata l'acquisizione l'anno successivo di Neutrogena Corporation per circa $ 1 miliardo. Neutrogena era molto nota per la sua linea di prodotti dermatologi. Nel 1995 acquisì Eastman .
Un'altra società controllata cresciuta notevolmente attraverso acquisizioni fu Ethicon Endo-Surgery, Inc., che era stata scorporata da Ethicon nel 1992 e concentrata sullo sviluppo di tecniche endoscopiche poco invasive. Venne acquisita Indigo Medical, specializzata in tecnologie minimamente invasive in urologia e in ambiti connessi. Nel 1996, fu il turno di Biopsys Medical, Inc., specializzata in biopsia senili. Un altro grande acquisto avvenne nel 1997, quando venne acquisita per circa 1.800 milioni dollari Cordis Corporation, leader mondiale nel trattamento delle malattie cardiovascolari . Sempre nel 1997, venne incorporato il marchio Motrin produttore di antidolorifici.
Le acquisizioni continuano fino alla fine degli anni ‘90, con l'acquisto nel 1998 della DePuy, Inc. per 3,7 miliardi dollari in contanti. DePuy era leader nel settore dei prodotti ortopedici, come i dispositivi di protesi per l’anca o dispositivi di sostituzione del ginocchio
Nel 1998 J & J venne costretta ad avviare una ristrutturazione organizzativa.
L’azienda era stata tra i pioniere nel mercato degli stent coronarici, i dispositivi utilizzati per mantenere le arterie aperte durante gli interventi di angioplastica, ma le vendite iniziarono a crollare portando un passivo di 700 milioni dollari nel 1996 e poco più di 200 milioni dollari nel 1998, dopo che i concorrenti i avevano introdotto una nuova generazione di stent.
Inoltre tra il 1997 il 1998 nove farmaci pronti alla produzione non riescono a superare i test per l’ammissione nel mercato e non riescono a ottenere l'approvazione del governo.
Alla fine del 1998 J & J annunciò che avrebbe ridotto il suo organico di 4.100 persone e avrebbe chiuso 36 stabilimenti in tutto il mondo nei i successivi 18 mesi. Vennero investiti 697 milioni dollari per la riorganizzazione aziendale e in R&D. L’obiettivo della società era quello di risparmiare tra i $ 250,000,000 e $ 300 milioni all'anno attraverso questo sforzo.
In particolare, per rafforzare R & D, nell'ottobre del 1999 J & J si è fusa con grande azienda biotecnologia Centocor, Inc. in 4,9 miliardi dollari di stock-for-stock il più grande investimento nella storia dell'azienda. Attraveso Centocor e Ortho Biotech J & J è attualmente una delle principali aziende biotech mondo il. Poco dopo la fusione con Centocor venne commercializzato il Remicade, per il trattamento della artrite reumatoide. Infine, la società introdusse Splenda, un dolcificante che entro il 2003 raggiunse la leadership nel mercato. Nonostante la crisi di fine anni ‘90, J & J ha presentò risultati record per il 1999, guadagnando 4,17 miliardi dollari su un fatturato di 27,47 miliardi dollari e un Utile quasi quadruplicato dal 1989 e fatturato netto quasi triplicato.
Nel 2000 ebbe iniziò un periodo di forte crisi per l'azienda. Fu costretta a ritirare dal mercato un farmaco contro il bruciore di stomaco, il Propulsid, dopo che questo venne collegato a più di 100 morti e a centinaia di casi di irregolarità cardiaca. Propulsid aveva raccolto quasi $ 1 miliardo di vendite nel 1999. Nel 2004 il numero di persone che presumibilmente erano morte a causa dell'uso del farmaco era salito a più di 415, e più di 400 erano le cause legali intraprese contro la società, che riguardava circa 5.900 querelanti. All'inizio del 2004 la Janssen raggiunse un accordo per risolvere le cause legali con il pagamento di 69,5 milioni dollari di indennizzi e 90 milioni dollari di spese legali.
Una nota positiva, venne dal Procrit (commercializzato come Eprex in Europa), un farmaco contro l'anemia, Inc. e introdotta da J & J nel 1991. Le vendite di Procrit superarono i 3 miliardi all'anno nei primi anni del nuovo secolo, rappresentando più del 10 per cento delle entrate globali del settore, permettendo alla società di superare i $ 30 miliardo per la prima volta nel 2001 e 40 miliardi dollari appena due anni dopo.
Nel giugno 2001 J & J acquisì ALZA Corporation con una spesa di 12.300 milioni di $, il più grande acquisto della società finora. ALZA, con sede a Mountain View, California, era leader nello sviluppo di tecnologie di rilascio graduale dei farmaci, come capsule speciali a rilascio o cerotti transdermici .
Larsen si ritirò dalla società all'inizio del 2002. Responsabile in qualità di CEO e sesto presidente nella storia della Johnson & Johnson venne nominato William C. Weldon, in azienda dal 1971.
Nel 2004 i ricavi hanno raggiunto 47,35 miliardi dollari e un aumento per il 71o anno consecutivo. Quell'anno, J e J ha proseguito la sua emissione record di dividendi agli azionisti ogni trimestre dal 1944, ha aumentato il dividendo per il 43o anno consecutivo, e ha realizzato un aumento a due cifre delle entrate per il 19 anno consecutivo.
Nel 2008 deve affrontare una nuova crisi dovuta alla congiuntura economica e al conseguente calo dei consumi

Date chiave

1 1886: I fratelli Johnson iniziare a produrre medicazioni chirurgiche in New Brunswick, New Jersey. 2 1887: La società viene fondata con il nome Johnson & Johnson (J & J). 3 1893:Introduzione di Johnson's Baby Powder. 4 1919:inizia l'espansione internazionale con l'istituzione di Johnson & Johnson Canada. 5 1921: Band-Aid cerotti fanno il loro debutto. 6 1924:inizia l'espansione all'estero con la creazione di Johnson & Johnson Limited nel Regno Unito. 7 1932: Robert Johnson, conosciuto come "il Generale", assume la leadership come presidente. 8 1943:Johnson scrive il credo aziendale. 9 1944:Azienda viene quotata nella borsa di New York. 10 1959: Viene acquisito McNeil Laboratories, Inc. (McNeil Labs). 11 1960: Viene lanciato l’antidolorifico Tylenol. 12 1961:viene acquisita Janssen Pharmaceutica. 13 1975:Attraverso un calo significativo dei prezzi, Tylenol viene trasformato in un prodotto per il commercio di massa. 14 1982: Tragedia della manomissione del Tylenol. 15 1988:introduzione delle lenti a contatto usa e getta Acuvue. 16 1989:J & J e Merck forma istituiscono una joint venture. 17 1994:acquisizione di Neutrogena Corporation. 18 1996:J & J acquista Cordis Corporation. 19 1998: viene acquisita DePuy, Inc. e si avvia e una ristrutturazione a livello aziendale. 20 1999:viene acquisita Centocor, Inc. 21 2001:viene acquisita ALZA Corporation per 13,4 miliardi dollari. 22 2004:J & J raggiunge un accordo per acquisire Guidant Corporation per 25,4 miliardi dollari. 23 2008: Crisi a seguito della congiuntura economica

La business idea

L’idea di business che ha inspirato Johnson & Johnson durante la sua storia può essere riassunto con quanto espresso nel credo aziendale, redatto da R. Johnson, di seguito riportato

Il nostro Credo

Noi crediamo che la nostra prima responsabilità sia rivolta verso i medici, gli infermieri ed i pazienti, le madri ed i padri e tutte le altre persone che usano i nostri prodotti e servizi.
Nel soddisfare le loro necessità tutto ciò che facciamo deve essere di alto livello qualitativo.
Dobbiamo costantemente sforzarci di ridurre i nostri costi al fine di assicurare prezzi ragionevoli.
Gli ordini dei nostri clienti devono essere evasi con prontezza e cura.
I nostri fornitori ed i nostri distributori devono avere l’opportunità di realizzare un equo profitto.
Siamo responsabili nei confronti del personale, gli uomini e le donne che lavorano con noi in tutto il mondo.
Tutti devono essere considerati in quanto persone.
Dobbiamo rispettare la loro dignità e riconoscere i loro meriti.
Il posto di lavoro deve dare loro un senso di sicurezza.
La retribuzione deve essere giusta ed adeguata e l’ambiente di lavoro pulito, ordinato e sicuro.
Dobbiamo essere consci della necessità di aiutare il nostro personale ad adempiere alle loro responsabilità familiari.
Ciascuno deve sentirsi libero di proporre suggerimenti e presentare reclami.
Deve esserci la stessa opportunità di lavoro, sviluppo e carriera per chi ha le capacità richieste.
Dobbiamo far sì che i superiori siano competenti e le loro azioni giuste ed eticamente corrette.
Siamo responsabili nei confronti della comunità in cui viviamo e lavoriamo, così come nei confronti di quelle di ogni parte del mondo.
Dobbiamo essere buoni cittadini, sostenere iniziative meritevoli ed opere benefiche farci carico del giusto ammontare di imposte.
Dobbiamo incoraggiare il progresso civile ed il miglioramento della salute e dell’istruzione.
Dobbiamo conservare nelle migliori condizioni le proprietà che abbiamo il privilegio di usare, proteggere l’ambiente e le risorse naturali.
La nostra ultima responsabilità è verso i nostri azionisti.
L’attività economica deve generare un giusto profitto.
Dobbiamo sperimentare nuove idee, sviluppare la ricerca, introdurre programmi innovativi, ed assumerci le nostre responsabilità in caso di errori.
Dobbiamo acquistare nuove attrezzature, creare nuovi stabilimenti, lanciare nuovi prodotti.
Dobbiamo creare riserve per garantirci nei momenti avversi.
Se operiamo nell’osservanza di questi principi, gli azionisti realizzeranno un equo guadagno.

La Figura del fondatore: Robert Wood Johnson.

Vincere “i nemici invisibili” dell’uomo.
Con questo obiettivo Robert Wood Johnson decise di investire nella sperimentazione delle prime garze antisettiche della chirurgia moderna. Con spirito pionieristico, Johnson volle mettere in pratica le teorie del medico inglese sir Joseph Lister sulle infezioni causate dai germi presenti nelle sale operatorie; nel 1886 fondò nel New Jersey, Stati Uniti, la Johnson & Johnson e con solo 14 dipendenti avviò la produzione di prodotti medicali sterili, divenendo in breve il marchio leader del settore grazie alla fiducia riscossa negli ambienti medici: gli studi di Robert Wood Johnson sui trattamenti antisettici rappresentarono per anni i testi base dei chirurghi americani.

Robert Wood Johnson nacque a Carbondale, Pennsylvania. Suo padre era Sylvester Johnson III,e sua madre Frances Louisa Wood. Johnson aveva due fratelli:James Wood Johnson e Edward Mead Johnson.Nel 1861, Johnson accettò un apprendistato a New York dallo zio James Wood a lavorare per il farmacista di Wood & Tittmer per impedirgli di combattere nella guerra civile. Tuttavia, questa sarebbe diventata la sua formazione per una carriera permanente. In seguito lasciò Wood & Tittmer nel 1864, per lavorare a New York City per Roushton & Aspinwall.Mentre lavorava per Rouston & Aspinwall, Johnson ha incontrò George J. Seabury e ha decise di lasciare l'azienda per entrare in affari insieme sotto il nome di Seabury & Johnson. Sia Seabury e Johnson erano interessati agli studi di Joseph Listers e cercarono di realizzare prodotti in grado di assistere in sala operatoria. Johnson lavorava sedici ore al giorno per cercare di inventare apparecchiature chirurgiche. Nel 1878, la società fatturava 10.000 $ al mese ($ 214.000 di dollari nel 2006). Seabury e Johnson iniziarono a non essere d accordo sulla divisione dei profitti aziendali. Inoltre Seabury mostrava malcontento alla presenza del fratello di Johnson in azienda, James Wood Johnson . Nel 1880 i due soci si separarono. Nel 1886 Robert W. Johnson unì le forze con i suoi fratelli, James Wood Johnson e Edward Mead Johnson, e insieme fondarono l’attuale Johnson & Johnson (J & J).

Ecco alcune citazioni da Robert Wood Johnson:
"La cosa peggiore che può capitare a un uomo è di perdere il suo coraggio".
"Uomini Noleggio, acquistare macchinari e mantenere le ruote in movimento e tutti occupati."
"Siamo tutti fortunati,nel senso che siamo impegnati nella produzione di prodotti da utilizzare in tutto il mondo per il sollievo del dolore e della sofferenza".

Consiglio di amministrazione attuale

Il Consiglio di Amministrazione di J & J è un gruppo di persone che viene eletto dagli azionisti ogni anno. Attualmente il consiglio è composto da 11 consiglieri, 10 dei quali sono "indipendenti" ai sensi delle norme del New York Stock Exchange.
Il CdA detiene l'autorità suprema della Società. Agli azionisti sono concessi alcuni poteri contenuti sotto il certificato di Statuto della Società e Regolamento.

Il Consiglio di Amministrazione svolge le seguenti funzioni principali: * Nomina il senior management della Società, che è responsabile di condurre gli affari e le operazioni, * Fornisce il controllo di gestione. * Forma i Comitati del Consiglio per contribuire a soddisfare i suoi impegni.
Il team di gestione si riunisce tutto l'anno con i membri del Consiglio per discutere la direzione strategica e importanti sviluppi di varie attività della Società.
Gli amministratori sono: | William C. Weldon
Presidente Consiglio di Amministrazione e Amministratore Delegato, Presidente Comitato EsecutivoBiografia: Mr. Weldon è stato eletto nel Consiglio di Amministrazione e nominato Vice Presidente del Consiglio nel 2001 e ha assunto le sue attuali responsabilità nel 2002. Mr. Weldon è entrato in azienda nel 1971, e lavorò in diverse settori, quali marketing e varie posizioni di management internazionale, prima di diventare Presidente della Ethicon Endo-Surgery, nel 1992. È stato nominato membro del Comitato Esecutivo e presidente di Pharmaceuticals Group nel 1998. Mr. Weldon è un amministratore della Quinnipiac University e fa parte del Liberty Science Center, è anche Presidente del Roundtable on Cancer.Dopo aver iniziato la sua carriera presso la Società nel 1971 è stato promosso a posizioni di crescente responsabilità in diversi settori di attività, culminati con la nomina a Chairman / CEO nel 2002. Il signor Weldon porta con sé una vasta conoscenza della Società, della struttura, della storia e cultura e continua ad essere uno dei personaggi più rispettati e di prestigio del mondo farmaceutico. |

| Mary Sue Coleman, Ph.D.
Presidente, Università del Michigan | | James G. Cullen
Presidente pensionati e Chief Operating Officer, Atlantic Bell Corporation | | Ian EL Davis
L'ex Direttore Generale Worldwide di McKinsey & Company | | Michael mi Johns, MD
Rettore, Università di Emory | | Susan L. Lindquist, Ph.D.
Membro ed ex direttore del Whitehead Institute per la Ricerca Biomedica, Professore di Biologia, Massachusetts Institute of Technology | | Anne M. Mulcahy
Chief Executive Officer di Xerox Corporation | | Leo F. Mullin
Chief Executive Officer di Delta Air Lines, Inc. | | William D. Perez
Senior Advisor, Greenhill & Co., Inc., Chief Executive Officer, Wm. Wrigley Jr. Company | | Princes Charles
Presidente, Group LLC Sconset, consigliere anziano, Capital Management LLC Albright, presidente Pensionati e Chief Executive Officer di Citigroup Inc. | | Satcher David, MD, Ph.D.
Direttore, Centro di Eccellenza sulle disparità Salute, Direttore, Istituto di Igiene Satcher Leadership e presidente Poussaint-Satcher-Cosby in Salute Mentale, Morehouse School of Medicine |

Ricerca e sviluppo

Johnson & Johnson Pharmaceutical Research e Development (J & JPRD) è una società di Johnson & Johnson, responsabile della ricerca e lo sviluppo di farmaci.
J & J PRD ha i suoi maggiori siti di ricerca ubicati a Raritan, New Jersey, Spring House, Pennsylvania, La Jolla, California, Beerse, Belgio e Toledo, in Spagna.

Figura 2. Principali sedi di R&D di J&J

Oltre alla ricerca interna e sviluppo J & JPRD è anche coinvolta in progetti di ricerca finanziati con fondi pubblici in collaborazione con altri partner industriali e accademici, fornisce servizi in tutta Europa, Stati Uniti e in Asia, facendo leva sulla scoperta di nuovi farmaci e lo sviluppo in diverse aree terapeutiche, tra cui Medicina Interna ed Oncologia, per affrontare esigenze mediche non soddisfatte in tutto il mondo.
Lo scopo dichiarato di Johnson & Johnson Pharmaceutical Research and Development, in linea con il credo aziendale è quello di una migliore assistenza sanitaria da portare ai pazienti di tutto il mondo.
Ricerca & Pipeline
Esecuzioni innovative, ricerca della qualità e dello sviluppo vengono ritenuti fondamentali per il futuro. La crescita degli investimenti in R & S è aumentata in modo significativo negli ultimi cinque anni e hanno attirato i migliori ricercatori.
Coerentemente con la tradizione di lunga data della società, l'intero segmento farmaceutico è composto da tre franchising operativi, che si concentrano sulla ricerca di specifiche categorie terapeutiche.
La CNS e Medicina Interna, composta da una rete di siti di J & JPRD situati in tutto il mondo, che collaborano sulla ricerca di cure per malattie mentali e psichiatrici, la terapia del dolore, gli anti-infettivi e le malattie cardiovascolari e metaboliche.
La biotecnologia, Immunologia e Oncologia che è concentrata sulla scoperta e lo sviluppo di nuovi trattamenti per le malattie autoimmuni e i tumori.
Virologia, diretta da Tibotec, che sta sviluppando una gamma di nuovi prodotti, comprese le opzioni innovative per i pazienti affetti dal virus HIV, e che affronterà il crescente numero e del tasso di infezioni da epatite C.

Grafico 4. Fondi destinati a R&S

|

Grafico 5. Fondi destinati a R&S in funzione dei ricavi

Principali controversie

Di contro la Johnson & Johnson è stata al centro di numerose controversie:
Secondo la famosa Guida al consumo critico, la società "È fra le imprese che finanziano occultamente i partiti statunitensi."
Nel Dicembre del 2000, Lifescan, una filiale di Johnson & Johnson e maggiore produttrice mondiale di glucometri, è stata condannata a pagare una multa di 60 milioni di dollari per aver messo in vendita alcuni dispositivi sanitari difettosi. Secondo i documenti reperiti dalle autorita' statunitensi è emerso che i tecnici avevano segnalato i difetti, ma la dirigenza dell'impresa aveva preferito ignorare le segnalazioni.
Nel 2001 la controllata Jansen Cilag s.p.a. ha partecipato ad un cartello formato da 39 imprese farmaceutiche, costituito per far annullare la legge Mandela, provvedimento che era stato assunto per consentire al Sudafrica di importare farmaci anti-AIDS senza brevetto."
Secondo il rapporto 2001 di Baby Food Action Network, l'azienda continua a violare il Codice dell'Organizzazione mondiale della sanità sulla commercializzazione dei sostituti del latte materno. In particolare è accusata di adottare politiche di promozione di biberon e altro materiale per l'allattamento artificiale in Bolivia, Malaysia e Messico

Nel 2002 Johnson & Johnson ha ritirato in segreto migliaia di bottiglie di un antidolorifico molto popolare il Motrin.
Un funzionario della FDA (Food drugs administration) ha affermato che l'agenzia avrebbe dovuto agire più velocemente e in maniera più decisa contro la J & J, dato che la società ha semplicemente invitato i distributori a inviare tranquillamente indietro i flaconi di Motrin senza annunciare formalmente il ritiro.
Il governo americano ha successivamente riconosciuto che l'agenzia avrebbe dovuto mettere in discussione tale azione in modo più aggressivo di come stava procedendo ma ha anche riconosciuto che la FDA non può approvare o modificare la modalità di ritiro di un prodotto da parte di una società.

Nel 2005 Johnson & Johnson ha annunciato una causa legale contro la Croce Rossa statunitense: l'accusa è quella di violare il trademark del simbolo più famoso al mondo(la croce rossa su sfondo bianco). Oltre un secolo fa l'azienda ne aveva concesso l'uso per scopi esclusivamente di volontariato.
Il motivo scatenante è stata la nascita di una linea di prodotti per l'igiene personale, nata per mano del gruppo di volontariato: l'uso a scopo commerciale del simbolo ha fatto infuriare Johnson & Johnson. Dal punto di vista dell'azienda, si tratta non solo di concorrenza ma soprattutto di una doppia presenza dello stesso marchio. La risposta della Croce Rossa è stata immediata e diretta: «È osceno il comportamento di un'azienda multimiliardaria nei confronti di un organo umanitario come il nostro», ha dichiarato il portavoce Mark Everson.

Johnson & Johnson sta affrontando una serie di cause legali per una campagna di marketing legata alla sua dolcificante artificiale Splenda, che accusano la compagnia di pubblicità ingannevole. Splenda, che ha goduto di una rapida crescita delle vendite negli ultimi due anni, è commercializzato da J & J McNeil divisione. La Sugar Association, affermò che le azioni pubblicitarie non rispecchiano fedelmente il prodotto finale e sono fuorvianti poichè danno l'impressione che Splenda contenga zuccheri naturali. "Riteniamo che il pubblico debba essere consapevole che Splenda è un dolcificante chimico artificiale, creato con il cloro” ha detto il portavoce dell’associazione.E’ ancora in corso la causa legale condotta dalla Sugar association .
Nel 2005 Johnson & Johnson ha deciso di dichiararsi colpevole di omicidio colposo per le morti che hanno coinvolto i suoi antidolorifici Duragesic ed è stata condannata al pagamento di oltre $ 2,5 milioni. La giuria, del caso ha rilevato che i funzionari alle dipendenze di Johnson & Johnson erano a conoscenza dei difetti del prodotto Duragesic, mahanno trascurato di informare medici e consumatori sui potenziali rischi. Centinaia di cause sono tutt’ora in corso sui danni che tale farmaco procurerebbe ai pazienti
Nel 2010, Johnson Ortopedia, Inc., una sussidiaria della Johnson & Johnson, ha annunciato il richiamo di due tipologie protesi dell’anca DePuy ha seguito di un gran numero di fallimenti riportati dopo interventi di revisione. Circa 93.000 protesi DePuy ASR XL acetabolare e Depy ASR Hip Resurfacing sono state richiamate. Questi dispositivi sono stati trovati ad avere un tasso di fallimento eccessivo, il che ha richiesto che molti pazienti impiantati con l'anca DePuy dhanno dovuto sottoporsi a una seconda chirurgia di sostituzione dell'anca.

Bibliografia

“Strategy: process, content, context”, B. De Wit e R. Meyer, Thomson 2005
“Moving from training to performance”, Robinson, ASTD, 1998
“Il segreto del profitto”, Richard E.,S. Boulton, Business International 2001
“Organizzazione aziendale”, Richard L. Daft, Apogeo 2004

Principali siti web consultati:

I. www.ilsole24ore.com II. www.wikipedia.com III. http://www.jnjmedical.it/index.php IV. http://www.jnj.com/connect/ V. www.pdftop.com VI. http://europe.wsj.com/home-page VII. www.financialtimes.net VIII. http://money.cnn.com IX. http://www.economist.com/ X. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/

Similar Documents

Premium Essay

Strategy E&J Gallo Wine Firm Analysis

...------------------------------------------------- Firm Analysis – E&J Gallo Winery Prepared for: Gianluigi Giustiziero Prepared by: Salem Najjar Date: 8 December 2011 ------------------------------------------------- Performance E.&J. Gallo is the world’s largest family owned wine maker, the largest U.S. wine maker by volume, and the largest U.S. exporter of wine. Gallo cultivates more than 3,000 acres in the Napa and Sanoma valleys in California. With over 60 brands including table, sparkling and dessert wines, malt beverages, and distilled products; production and distribution facilities throughout the world; and a strong international presence; E.&.J Gallo is third largest wine firm in the world, with a 3.8% market share (Global Wine Manufacturing, 32-36). Refer to chart below. Gallo is the largest wine supplier in the U.S., commanding 22.7% of the market. Also, in comparison with the financial metrics of other firms in the industry, Gallo’s profit over revenue stands at 17.09%, whereas the industry average is 7.6%. Gallo’s sales grew 7% in 2010 as a result of acquisitions and the ongoing success of its Millennial-targeted Barefoot Cellars (up 33.3%) and Twin Valley (10.3%) brands. Twin Valley is described as a “step above” boxed wine (Mintel, Wine-US). With its strong brand and competitive strategy, E.&J. Gallo Winery has been able to weather the economic recession fairly well, capturing over $3.2 billion in revenues last year (Global Wine...

Words: 1943 - Pages: 8

Free Essay

Business Letters

...J. J. Thomson J. J. Thomson Sir Joseph John Thomson, more commonly known as J. J. Thomson, was an English physicist who stormed the world of nuclear physics with his 1897 discovery of the electron, as well as isotopes. He is also credited with the invention of the mass spectrometer. He received the Nobel Prize for Physics in 1906 and was knighted two years later in 1908. Professional and Technical Writing/Business Communications/Letters Professional and Technical Writing/Business Communications/Letters Business Letters Business letters are written messages to a person or group within a professional setting. Business letters are used when the writer would like to be formal and professional. Letters may vary in length depending on the writer's objective, purpose, and message of the letter. The letter can address anyone including, but not limited to: clients and customers, managers, agencies, suppliers, and other business personnel or organizations. It is important to remember that any business letter is a legal document between the interested parties. These documents can be held for up to seven years, so it is important that all information is honest and legitimate. The Difference Between a Business letter and other letters The main thing that differentiates a business letter from other letters is that a business letter is a legal document. The writer can be held liable for anything written in the letter. For example, if it is stated...

Words: 1230 - Pages: 5

Free Essay

Biochem

...| UVA (mw/m2) | UVB (MW/m2) | | | IO | 59 | 263 | | | | | | UVA | UVB | Color | Thickness | | Average Attenuation Coefficient | Average Attenuation Coefficient | Green | 0.12 mm | 0.205 mm | 1661/m | -143. 9/m | Maroon | 0.13 mm | 0.25 mm | 1356/m | 1681.231 /m | Activity 1: Table 1:Initial Intensity In this activity, we measure first the initial intensity of UVA and UVB without the umbrella. We also measure for the thickness of two umbrellas, choosing the green and maroon colour of umbrella by getting the average of each colour. Then compute for the average attenuation coefficient of UVA and UVB of green and also for the maroon. Conclusion In this activity, we conclude that UVB has a greater intensity rather than UVA. Also the hue of the fabric of umbrellas has greater effect, the lighter the shade of the fabric the lower it protect against UV radiation. Activity 2: Experimental e/m ratio = 1.64 × 1011c/kg Accepted value of e/m ratio = 1.76 × 1011 c/kg % error = 6.18 % Table 2: Charge to mass (e/m) ratio Accelerating Potential (v) | 188 | Radius of the Helmhoitz coil (a) | 0.15m | No. of turns on each Helmhoitz coil (N) | 130 | Permeability constant (µO) | 4 π ×10-7 | Current through the Helmhoitz coils (I) | 1.66 | Radius of the electron beam path (r) | 0.037 | In this activity, we determine the charge to mass (e/m) ratio of an electron using the e/m apparatus. All units were given except for the radius of the electron...

Words: 439 - Pages: 2

Free Essay

J Crew Current Management Strategy

...Despite failure with their first overseas attempt, J. Crew has announced a plan to open stores in Europe and Asia starting “soon,” according to CEO Mickey Drexler. J. Crew’s previous attempt at overseas expansion was a joint venture with a Japanese partner – all 70 stores closed, leaving Drexler and fund partners extremely cautious about their next international attempt. Though the retailer is relatively small in terms of store count and revenue, sales have increased for each of the past eight years, and the company claims 30% of all customers comments are inquiries into overseas availability. Meanwhile, competition from foreign retailers entering the U.S. market is not slowing, reinforcing J. Crew’s need to make strides toward a long-term expansion plan. In the immediate future, J. Crew is testing the waters by offering shipping to 107 countries, up from 3, in an attempt to boost revenue and identify the countries with the highest demand. From one perspective it looks as if J. Crew is piecemealing a plan together as they go, with baby steps and hesitation along the way. The problem with this is that J. Crew’s biggest competitors have been diving into international markets head first for years now, learning the foreign market, building a presence and branding their products along the way. On the other hand, having learned from previous market entry mistakes, perhaps J. Crew’s cautious approach will take the form of the Tortoise and the Hare, where the slow and steady approach...

Words: 320 - Pages: 2

Premium Essay

J D Wetherspoon: Business Culture and Strategy

...architecture. The motto of JDW is “cleanliness, beer, services and maintenance”. JDW is committed to expansion the new pubs that over 600 pubs. JDW was opened the new pubs that over 50% of the finance generated by the own business. JDW had developed the Lloyds Number One brand in 2000. In 2002, share price increased more than ten times its original value. In the late 1990s, JDW begun developed the budget hotel accommodation. The purpose of this report is analysis the organization strategy and culture of JDW plc. It should be set out the external environment, organizational culture, business strategy and change of JDW plc. 2. Findings. Section 1: External Environment. Social: J D Wetherspoon pubs have many distinguishing characteristics in the case. For example at least a quarter of the space is non-smoking. If customer did not smoke, environment of JDW pubs can attract more customers no smoking. It will bring more profits for JDW pubs. Technological: In 2002, J D Wetherspoon pubs did not TV technology. JDW miss World Cup football result in sales decreased. Now JDW pubs did have TV screen and they also can show World Cup football. Previous customer may come back again. JDW pubs can deficit coverage and to increase new profit. Economic: Supermarket was selling premium larger and using loss-leader prices. At the same time, it encourages drinking at home. These make it difficult for JDW pubs. Many customers may not go to JDW pubs. Sales revenue...

Words: 2488 - Pages: 10

Free Essay

Company Analysis 2016 of Travel Centers of America

...Team Members: Zane Gallman Ambre Franc Joel Brown Julieanna Rosa ------------------------------------------------- TABLE OF CONTENTS SUMMARY OF THE COMPANY Page 3 KEY PERSONAL Page 5 ORGANIZATIONAL STRUCTURE Page 8 MISSION, GOALS AND OBJECTIVES Page 9 ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP Page 11 CURRENT STRATEGIES Page 12 INDUSTRY/COMPETITION Page 17 MARKETING AUDIT Page 19 FINANCIAL REVIEW Page 22 ANALYSIS OF MODELS Page 29 SWOT Page 29 FOUR FACTORS OF THE COMPETITIVENESS ENVIRONMENT Page 35 PORTER’S FIVE FORCES Page 39 BCG MATRIX Page 41 ABEL’S STRATEGY OF DEVELOPMENT AND EVOLUTION Page 42 HOFER’S MARKET LIFE CYCLE Page 43 PRODUCT LIFE CYCLE Page 44 HALL’S COMPETITIVENESS Page 45 VALUE CHAIN ANALYSIS Page 46 MCKINSEY’S 7S Page 47 STRATEGY OPTIONS FOR DOMESTIC V. GLOBAL COMPETITION Page 49 HUSSEY’S DIRECTIONAL POLICY MATRIX Page 50 PORTER’S DYNAMIC DIAMOND Page 51 MAIN PROBLEMS AND ALTERNATIVE STRATEGIES Page 52 WHO, WHEN AND HOW Page 54 FINAL CHOICES Page 55 APPENDICES Page 56 ------------------------------------------------- SUMMARY TravelCenters of America (TA) is one of the largest full-service travel centers in the United-States. Their main Customers are mainly professional truck drivers but they also serve regular...

Words: 9142 - Pages: 37

Free Essay

Archibald Cronin. Beyond This Place. Summary

...“Beyond this place” is a novel written by Scottish author Archibald Cronin. The book was written in 1953. This detective story is about a brave man called Paul Marthy. He wanted to get his father out of prison because he was jailed unfairly and was imprisoned for 15 years. Paul was a young man. He was getting a teacher’s education. He was a good student and a wonderful sportsman. He lived with his mother, Mrs Burgess, in Belfast. She was quite unsociable and reserved. The first five years of his life Paul had spent in the North of England. He had very good relations with his father, Rees; they loved to spend time together. Later his family moved to Wortley. When they lived there, his father died because of a railway accident. Soon after that he and his mother, Hannah, moved to Belfast. When Paul was about 20 years old, he learned that his father didn’t die. He was accused of murder and taken to prison. As he was told, Rees killed Mona Spurling, a beautiful young woman who worked as a shop girl. The murder took place in Eldon, a district near Wortley. The police had 3 witnesses who had seen the murderer. They were Edward Collins, a driver of a laundry van, Louisa Burt, an Edward’s cousin who also worked in a laundry, and Albert Prusty, a neighbour of Miss Spurling. The murderer left 3 clues against himself. The 1st one was a picture postcard. The 2nd was a half burnt note. The last one was a money bag made of human skin which was lying near her body. The motive of murder was...

Words: 980 - Pages: 4

Premium Essay

Recentering Globalization

...Reviews Koichi Iwabuchi, Recentering Globalization: Popular Culture and Japanese Transnationalism. Durham and London: Duke University Press, 2002. 275 pp., including references and index. ISBN 0-8223-2891-7. In this book, Koichi Iwabuchi, a Cultural Studies scholar based in Japan, explores intellectual discourses, marketing strategies and audience consumption of Japanese popular culture in a transnational Asian context. In other words, he examines Japan's encounter with a 'modern' Asia by focusing on the diffusion of its commercialized popular culture. This has been made possible by the globalization of media, which itself encouraged an incipient expansion of a hitherto largely domestic-oriented Japanese media production system to other Asian markets. There have been two results from this expansion of mediated popular culture. In the first place, it brings into question the assumed hegemony of American mass culture (from Disney to McDonald's) and shows how, in East and Southeast Asia at least, Japanese contemporary culture is extremely significant – especially in the global cities of Seoul, Shanghai, Taipei, Hong Kong, Singapore and so on. Second, and more troubling so far as Iwabuchi is concerned, Japan's 'return to Asia' from the 1990s, when it began reasserting its Asian identity, contains echoes of World War II colonialism since Japanese tend to regard themselves as 'above' other Asian countries because of their superior technology and production capacity...

Words: 5521 - Pages: 23

Free Essay

Slob on My Knob

...Slob on my knob Like corn on the cob Check in with me, and do your job Lay on the bed, and give me head Don't have to ask, don't have to beg Juicy is my name Sex is my game Let's call the boys, let's run a train Squeeze on my nuts Lick on my butt The natural curly hair, please don't touch First find a mate Second find a place Third find a bag, to hide the ho face Real name Rover I said bend over I started to knock, then came the odor Smelled like mush Shouldn't had a woosh Told her to stop, and take a dush While she did that I didn't want the cat So I vamped out and never came back [Hook] Suck a nigga dick or something [4x] [Verse 2: Juicy J] My nigga D-Magic Said he had to have it I said just forget it, it's too crabby Know a little freak, in Hollywood Sucks on dick, does it real good She'll give you money, feel up your tummy House full of kids, parents all schummy Once had a down, backyard ground Hit it from the back Enjoy the sound Lay on the cover Always use the rubber Till I got caught, fucking with her mother She blamed it on me We fought in the street She pulled out a knife, so I had to flee Called up the boys Went to her house Charged the whole place Threw the bitch out Police busted in Where the niggas at We left just in time, and never came back Roll through the hood, waving at the freaks Who's sniffing all the rocks, and smoking all the geeks Made another stop Police station Saw a few cops Drove by and sprayed...

Words: 333 - Pages: 2

Free Essay

Strike Back!!!

...I would like everyone to know that I am JPop fan. I have nothing against KPop but to KPop fans who did nothing but to compare the two different fandom (KPop and JPop). At first, they say some bad things to JPop as a whole. Then later, insulting words are being thrown not only to the Japanese music but to the Japanese artists/idols too! As a fan of JPop, I did not like it one bit. And I decided to defend my fandom. It’s about time to JPop fans like me to voice our feelings, opinions about this matter. We have been so quiet for a long time. It is the time to STRIKE BACK! (By the way, my examples are the JE boys. I know that JPop isn’t all about JE but its just that for now, I’m focusing on them..=D) FACE THE FACT I know that Korean Pop Music or KPop is new and continuously increasing their popularity. Here in my country, the Philippines, KPop is popular. (I will not deny that fact!). Many Korean artists already have come here in the country to have concerts. They also appeared/featured in different local TV programs and KPop albums are available in some record bars. In KPop conventions, many KPop fans are attending to support and show their love to their idols. They are really supportive. The biggest factor that contributed to the KPop popularity here in the country is the Korean dramas aired in the local TV stations. (I know some KPop songs and they are the OSTs of the Kdramas I’ve watched.) On the other hand, JPop...

Words: 1223 - Pages: 5

Free Essay

The Changing of the Hong Kong Idols Popularity in 80’s to 90’s and Now

...The changing of the Hong Kong idols popularity in 80’s to 90’s and now From the 80’s to 90’s, it was the great moment of Hong Kong entertainment industry. Hong Kong’s idols were very popular, because of their competent, for example, Leslie Cheung Kowk Wing. He was not only popular in Hong Kong, but also in Asia and the world. Leslie Cheung was the first foreign artist to hold 16 concerts and got the best artist in Japan. Also, he was the record holder as the best-selling C-pop artist in Korea. His record had not broken by others. However, it changes, the idols in Hong Kong are not popular as than the Japanese and Korean idol nowadays. In can be seen from the charts 2.1that the about half of our interviewees like to listen the Korean music. 36% of them like the Japanese music. But only 16% of them like Canton pop. In addition, there are only 11 of interviewees, their idols is from Hong Kong. However, compare to Japan and Korea, there are around 39 of interviewees’ idols from Japan and Korea (Figure 2.2). The most interviewees said the reason why they like Japanese idols and Korean idols more Hong Kong idols is that they were multifaceted development (Figure 2.3). Most of idols from Japan or Korea, they are not just only well in singing, but also well in dancing, drama, films and host. For instance, Arashi and Super Junior are the popular idol group from Japan and Korea. However, look back to Hong Kong idols nowadays, the idols seldom doing the music, film, drama and host...

Words: 592 - Pages: 3

Free Essay

Japanese Football History

...History of Japanese Football Christopher Hood casts a learned eye over the history of Japanese football, on both club and national level. Japanese football has yet to make much of an impression on the world stage, despite Hidetoshi Nakata's having made his mark with Perugia and Roma in Italy's Serie A. The general perception however is that Japan is new to football and not very good at it. In fact, football has a long history in Japan. Football reached Japan within ten years of the foundation of the Football Association (FA) in London in 1863, with matches taking place between some English teachers and their pupils in Tokyo and among Western sailors in Kobe in 1871. The officially recognised date for the birth of football in the country is in September 1873 with a game at the Naval Academy in Tokyo Bay organized by a British officer, Archibald Douglas, and his men. The amused Japanese spectators assumed it was a version of kemari, an ancient Japanese ballgame connected with the Shinto religion. The first competitive match in the country is reputed to be the 1888 game between the Kobe Regatta and Athletic Club and the Yokohama Country and Athletic Club, a rivalry that continues to the present day. It was not until 1921, however, that the Japanese Football Association (JFA) was established. After reports reached London of the All Japan Schools Soccer Tournament held in Osaka in 1918, the English FA magnanimously dispatched a replica of the FA Cup as a gift to the fledgling...

Words: 2007 - Pages: 9

Free Essay

Art of Sleeping

...The success of Art of sleeping is yet to reach its peak but has significantly increased in the past year with the success of their new EP ‘Like A Thief’. Art Of Sleeping were recently signed with Dew Process and exploded into high rotation on Triple J with ‘Empty Hands’, their immensely personal and cinematic single. This emotive brand of indie-rock has been the trend du jour of 2012 and probably has been since the rise of Boy & Bear, Matt Corby and The Medics; so Art Of Sleeping hit at exactly the right time. The bands new EP reached Top 100 ARIA Chart debut and an invitation to partake in an Official ARIA Showcase next month. This is the first release to chart for Brisbane group. Prior to the release of Like A Thief, the band had released several singles that picked up significant radio play on Triple J. And also recently completed a national tour called Above the water prior to the EP’s release which included special guest tigertown. They also went on tour with Paper Kites as a supporting act, performed at Big Sound 2012 and Fat As Butter 2012. National touring came with these hits, more exposure, more support. Still, success took the band completely by surprise. Since they were notified that ‘Empty Hands’ was added to triple j, the band haven’t really stopped. The Band will also be going on its Like a thief tour down the east coast of Australia starting in there home town of Brisbane at The Zoo. Sydney will be the next in line, where Art of Sleeping have been welcomed to...

Words: 530 - Pages: 3

Premium Essay

J D Wetherspoon: Ansoff Matrix Business Strategy

...Using ANSOFF’s Matrics business model the four possible strategies which organisations may adopt are- 1- Market penetration occurs when the company or organisation tries to sell more of its current or existing products to its existing markets through greater promotional efforts or vigorously advertisings. In the end the organisation will be benefiting from a increase in annual turnover and sales. This is the cheapest strategies of all Ansoff’s business strategic models. It also encourages companies to stay on existing market. There were a lot of competitors in this market but this strategy help JD Weatherspoon to reduce competition from rivalry. 2- Market development this happens when the company or organisation tries to sell its existing products in the new market or segment, for example if a Scottish organisation tries to enter into regional or global market to sell their existing products. This also helps the organisation to increase its base by attracting new Customers and increase its market share and portfolio. Favourable economic conditions and social culture changes force JD to adopt this strategy. 3- Product development this type of strategy occurs when the organisation starts to offer new products to the existing customer, so by bringing new products to the market, the organisation will be also attracting new customers. This also helps to keep its customers attracted to the organisation and its products e.g. Xbox 360 which has introduced Xbox 360...

Words: 629 - Pages: 3

Premium Essay

Hr Practices in Ibm

...HUMAN RESOURCES IN IBM The men and women around the world employed by International Business Machines have always been its paramount priority. For example, IBM’s founder, Thomas J. Watson, told employees in October 1926: “They say a man is known for the company he keeps. We say in our business that a company is known by the men it keeps.” The value placed on IBM employees was codified in one of IBM’s three fundamental principles. In 1969, IBM Chairman Thomas J. Watson, Jr., wrote to his management team: “Our basic belief is respect for the individual, for his rights and dignity. It follows from this principle that IBM should: help each employee to develop his potential and make the best use of his abilities; pay and promote on merit; and maintain two-way communications between manager and employee, with an opportunity for a fair hearing and equitable settlement of disagreements.” IBM managers historically have devoted more time to their people than to the company’s products or anything else. As Tom Watson said in 1957: “There are many things I would like IBM to be known for, but no matter how big we become, I want this company to be known as the company which has the greatest respect for the individual.” Over the years, IBM has implemented a number of innovative programs, policies and practices that demonstrate and sustain respect for its employees. Among them are the “Open Door” policy, the Speak Up! program, comprehensive employee opinion surveys, and effective...

Words: 1462 - Pages: 6