Samenvatting Management Accounting 1
Complete_Samenvatting_Management_Accounting_1.pdf

Hogeschool Utrecht | Management Accounting 1

Hoofdstuk 2 – An introduction to cost term and purposes
Kosten worden veelal aangemerkt als de verbruikte middelen om een bepaald doel te bereiken. De kosten worden meestal berekend als de geldeenheden die moeten worden betaald voor de aanschaf van goederen of diensten.
Een kostenobject is alles waarvoor een aparte berekening van de kosten is gewenst. Een kostenobject kan bijvoorbeeld een product, dienst, project of activiteit zijn.
Cost assignment is een algemene term voor het toerekenen van kosten aan een kosten object (= cost accumulation) en het toekennen van de kosten aan een kostenobject (= cost assignment).
Kosten kunnen in de volgende classificaties worden opgedeeld:
- Business function
- Assignment to a cost object (direct and indirect costs)
- Behaviour pattern in relation to changes in the level of a cost driver (variable and fixed costs)
- Aggregate or average (total costs and unit cost)
Directe kosten zijn kosten gerelateerd aan een gegeven kosten object en die hier met gemak naar kunnen worden getraceerd. Directe kosten worden door middel van cost tracing aan een specifiek product doorgerekend.
Indirecte kosten zijn moeilijker toe te rekenen. De kosten moeten worden toegerekend door middel van cost allocation.
Variabele kosten veranderen in zijn geheel in verhouding tot de verandering in het niveau van de activiteit of het volume.
Vaste kosten veranderen niet in een specifieke tijdsperiode ondanks grote veranderingen in de activiteiten of het volume.
Met betrekking tot vaste en variabele kosten moeten we een aantal aannames meenemen:
- Kosten worden gedefinieerd als vast of variabel m.b.t. een specifiek kosten object.
- De tijdsduur is gespecificeerd.
- De totale kosten zijn lineair.
- Er is sprake van enkel een kostenobject.
- Variaties in het niveau van de kosten object liggen binnen een relevant range.
Een relevant range is het bereik van de kosten drijver (= factor die effect heeft op de totale kosten) waarin een specifieke relatie tussen de kosten en het activiteiten niveau of volume geldig is.
Vaste kosten zijn enkel vast in relatie tot een gegeven relevant bereik van de kostendrijver en een gegeven tijdsduur.
In veel rapporten zijn zowel de totale kosten als kosten per eenheid weergegeven. De kosten per eenheid (ook wel average cost or unit cost) worden berekend door de totale kosten te delen door het aantal eenheden.
Een service onderneming verleent diensten of immateriële producten aan hun klanten, zoals een consultant bureau.
Een merchandising onderneming levert tastbare goederen, welke zij eerst hebben ingekocht van leveranciers in dezelfde basisvorm. De onderneming voert zelf vrijwel gene activiteiten uit met betrekking tot de transformatie van het product. De aanwezige goederen aan het eind van de periode worden opgeslagen in een voorraad.
Een manufacturing onderneming levert tastbare goederen welke zij zelf van input producten in output producten hebben getransformeerd.
Voorraad kosten zijn kosten geassocieerd met de aankoop van goederen voor doorverkoop (in het geval van merchandising onderneming) of kosten geassocieerd met de aankoop en verwerking van input producten in producten voor verkoop (manufacturing onderneming).

De manufacturing onderneming verschilt van de merchandising onderneming in die zin dat de manufacturing onderneming de inkoop producten transformeert en doorverkoopt in een andere vorm dan de basisvorm. Hierdoor ontstaan verschillende soorten voorraad:
- Direct materials stock
- Work-in-progress stock
- Finished goods stock
De kosten van een manufacturing onderneming kunnen worden ingedeeld naar:
- Direct materials costs
- Direct manufacturing labour costs
- Indirect manufacturing costs (manufacturing overhead costs).

Hoofdstuk 3 – Job costing systems

Cost pool: groep individuele kostne items, zoals bijvoorbeeld een ondernemingsbrede totale kosten pool voor telefoons en fax machines of een beperkter item zoals de ksoten voor een bedrijfsauto die door verkoopmederwerkers wordt gebruikt.
Cost-allocation base: een factor welke de gemeenschappelijke noemer is voor het systematisch koppelen van een indirecte kosten groep of indirecte kosten aan een kosten object. Dit kan zowel financieel (bijv. directe loonkosten) als niet-financieel (bijv. aantal kilometers) zijn.
In de meeste gevallen wordt de kostendrijver gebruikt voor het toerekenen van kosten.
Ondernemingen passen meestal een of twee basis kostensystemen toe om de kosten toe te rekenen aan een product of dienst:
- Job-costing system: het toerekenen van kosten aan een specifieke eenheid, serie of een hele partij producten of diensten.
- Process-costing system: het toerekenen van kosten aan de totale hoeveelheid van identieke of gelijke producten.
Echter de meeste ondernemingen maken gebruik van een combinatie van job costing en process costing. Een algemene aanpak voor job costing bestaat uit de volgende stappen:
1. Identify the job that is the chosen cost object.
2. Identify the direct costs for the job.
3. Identify the indirect cost pool associated with the job.
4. Select the cost-allocation base to use in allocating each indirect cost pool to the job (budget or actual). 5. Calculate the actual indirect cost rate (=
6. Assign the cost to the cost object by adding all indirect costs and all direct costs.

Actual costing is een kosten methode waarmee de directe kosten aan een kostenobject worden toegerekend door de actuele directe kosten ratios te vermenigvuldigen met de actuele hoeveelheid input en de actuele indirecte kosten ratios te vermenigvuldigen met de actuele hoeveelheid van de cost allocation base.
Echter het nadeel van deze methode is dat de onderneming moet wachten op het einde van de periode voordat de kosten kunnen worden getraceerd. Managers willen graag tijdige informatie, waardoor er vaak gebruik wordt gemaakt van normal costing.
Bij normal costing worden de indirecte kosten toegerekend op basis van een budget in plaats van actualiteit. De directe kosten worden echter op dezelfde manier toegerekend als bij actual costing. In andere woorden de directe kosten aan een kostenobject worden toegerekend door de actuele directe kosten ratios te vermenigvuldigen met de actuele hoeveelheid input en de indirecte kosten worden toegerekend door de begrote indirecte kosten ratios te vermenigvuldigen met de actuele hoeveelheid van de cost allocation base. Met budgeted indirect cost rate =

.

Normal costing gebruikt de actuele directe kosten omdat deze kosten bekend zijn en makkelijk kunnen worden toegerekend aan een activiteit. Maar met de indirecte kosten gaat dit niet zo makkelijk. De werkelijke indirecte kosten zijn moeilijker te voorspellen en vaak pas aan het einde van het jaar bekend. Het nadeel van begrote tarieven is dat deze in veel gevallen niet overeenkomen met de actuele tarieven: - Under allocated indirect costs: allocated amount of indirect costs < actual amount of indirect costs. - Over allocated indirect costs: allocated amount of indirect costs > actual amount of indirect costs. Oplossingen hiervoor zijn onder andere:
- Adjusted allocation rate approach: een herziening van de indirecte kosten door de begrote hoeveelheden te vervangen door de werkelijke hoeveelheden.
- Proration approach: de spreiding van over- of ondergealloceerde indirecte kosten over de eindvoorraad, kostprijsverkopen en onderhande werk.

Hoofdstuk 4 – process costing systems
Een process-cossting system is een kostensysteem waarin de kosten van een product of dienst kunnen worden verkregen door de kosten toe te rekenen aan massa’s (bijna) identieke eenheden. De kosten per eenheid worden vervolgens berekend op gemiddelde basis.
Dit laatste is het grootste verschil met job-costing system. Bij job-costing systems verbruiken alle individuele activiteiten verschillende hoeveelheden van productiemiddelen. Daarom kunnen de kosten van elke activiteit niet worden gebaseerd op de gemiddelde productiekosten.
Conversie kosten zijn alle productiekosten behalve de directe materiaal kosten.
Process-costing systems plaatsen de kosten in categorieën volgens de timing waarmee de kosten in het proces worden geïntroduceerd. Alle directe materiaal kosten doen zich aan het begin van het proces, in één keer voor. De conversiekosten echter doen zich gedurende het proces voor.

Process costing with zero opening and zero closing WIP stock.
All units are started and fully completed by the end of the accounting period.
Fysieke eenheden – jan 2012
WIP, opening stock
0
Started during january
400
Completed & transferred out
400
WIP, closing
0
Total kosten – jan 2012
Direct materials costs
Conversion costs

€32000
€24000
€56000

Average costs per unit = 32000/400 + 24000/400 = 80 + 60 = €140
Process costing with zero opening but some closing WIP stock.
Some units started during the accounting period are incomplete at the end of the period.
Alle directe materialen worden aan het begin van het verwerkingsproces toegevoegd. De conversie kosten worden gelijkmatig toegevoegd tijdens het verwerkingsproces.
Op basis van het totale werk dat nodig is om de eenheden te verwerken, zijn de deels verwerkte eenheden gemiddeld voor 60% compleet met betrekking tot conversiekosten.
Merk op dat een deels verwerkte eenheid niet hetzelfde is als een volledig verwerkte eenheid.

Voor het berekenen van de kosten moeten de volgende stappen worden uitgevoerd:
1. Bepaal het aantal eindproducten.
Fysieke eenheden – feb 2012
WIP, opening stock
0
Started during feb
400
Completed & transferred out
175
WIP, closing
225
2. Bereken het aantal equivalente eenheden.
Direct materials costs = 175 + 225 =400
Conversion costs = 175 + (0.60 x 225= ) 135 = 310
3. Bereken de kosten per equivalent.
Direct materials costs = 32000 / 400 = 80
Conversion costs = 18600 / 310 = 60
4. Bepaal de totale kosten.
Total kosten – feb 2012
Direct materials costs
€32000
Conversion costs
€18600
€50600
5. Reken de totale kosten toe aan de finished goods en work-in-progress.
Finished goods = 80 x 175 + 60 x 175 = €24500
Work in progress = 80 x 225 + 60 x 135
Process costing with both some opening and some closing work in progress stock.
Fysieke eenheden – maart 2012
WIP, opening [DM 100% complete, CC 60% complete]
Started during march
Completed & transferred out
WIP, closing [DM 100% complete, CC 50% complete]
Totale kosten – maart 2012
WIP, opening stock
Direct materials (225 x 80)
Converison costs (135 x 60)
Direct materials, march
Conversion costs, march
Total costs

€18000
€8100

€26100
€19800
€16380
€62280

Om echter de kosten toe te kunnen rekenen moet er stock cost flow methode worden vastgesteld.
De weighted-average process-costing method berekent de equivalente eenheid kosten van het werk dat is gedaan en kent deze kosten toe aan de equivalente eenheden in completed & transferred out en aan de equivalente eenheden in work-in-progress closing.
Weighted-average costs = total of all costs entering the WIP divided by the total equivalent units of work done to that date.
1. Bepaal het aantal eindproducten.
Fysieke eenheden – maart 2012
WIP, opening [DM 100% complete, CC 60% complete]
Started during march
Completed & transferred out
WIP, closing [DM 100% complete, CC 50% complete]
2. Bereken het aantal equivalente eenheden.
Direct materials costs = 400 + 100 = 500
Conversion costs = 400 + 0.50 x 100= 450

225
275
400
100

3. Bereken de kosten per equivalent.
Direct materials costs =
= 75,6
Conversion costs
= 54,4
4. Bepaal de totale kosten.
WIP, opening stock
Direct materials (225 x 80)
€18000
Converison costs (135 x 60)
€8100
€26100
Direct materials, march
€19800
Conversion costs, march
€16380
Total costs
€62280
5. Reken de totale kosten toe aan de finished goods en work-in-progress.
Finished goods = 400 x (75,6+54,4) = 52000
Work in progress = 100 x 75,6 + 50 x 54,4 = 10280
De first in, first out method berekent kosten toe aan de eerst beschikbare equivalente eenheden. Er wordt begonnen bij de voorraad work-in-progress beginning.
1. Bepaal het aantal eindproducten.
Fysieke eenheden – maart 2012
WIP, opening [DM 100% complete, CC 60% complete]
225
Started during march
275
Completed & transferred out
From opening WIP
225
Started & completed
175
400
WIP, closing [DM 100% complete, CC 50% complete]
100
2. Bereken het aantal equivalente eenheden.
WIP, opening
Direct materials costs = 0 x 225 = 0
Conversion costs = 0.40 x 225 = 90
Started and completed
Direct materials = 175
Conversion costs = 175
WIP, closing
Direct materials = 100
Conversion costs = 0,50 x 100 = 50
3. Bereken de kosten per equivalent.
Cost per equivalent unit of work done =
=
+
= 72
+ 52 = 124
4. Bepaal de totale kosten.
WIP, opening stock
Direct materials (225 x 80)
Converison costs (135 x 60)
Direct materials, march
Conversion costs, march
Total costs

€18000
€8100

€26100
€19800
€16380
€62280

5. Reken de totale kosten toe aan de finished goods en work-in-progress.
Completed and transferred out
WIP, opening (225 units)
26100
Direct materials added
0
Conversion costs added (= 90 x 52)
4680
30780
Started and completed
Direct materials (= 175 x 72)
12600
Conversion costs (= 175 x 52)
9100
21700
WIP, closing
Direct materials (= 100 x 72)
7200
Conversion costs (= 50 x 52)
2600
9800
Total costs accounted for = 30780 + 21700 + 9800 = 62280.
Een onderscheidend kenmerk van de het FIFO process-costing method is dat het werk dat in de begin voorraad staat apart wordt gehouden van het werk dat wordt gedaan in de huidige periode.
Echter het gebruik van het gewogen gemiddelde en FIFO wordt erg gecompliceerd wanneer deze systemen worden gebruikt in industrieën die een grote variatie aan gelijke producten produceren. In dit soort gevallen maken ondernemingen vaak gebruik van standaarden voor de hoeveelheden input die nodig is om een bepaalde output te verkrijgen. Vervolgens worden de standaard kosten per eenheid toegerekend aan deze fysieke standaarden om de standaard kosten per eenheid te verkrijgen. Deze standaard kosten worden gebaseerd op basis van de verschillende technische processpecificaties voor elk product.
Door gebruik te maken van standaard kosten kan de onderneming met behulp van de werkelijke kosten de prestatie meten.
Veel process-costing systems hebben twee of meer afdelingen of processen in de productie cyclus.

Transferred in-costs (ook wel previous department costs) zijn de kosten welke gemaakt zijn door de voorgaande afdeling en welke worden overgedragen als product kosten wanneer het product wordt overgedragen aan het volgende proces in de productiecyclus.
In andere woorden: wanneer de eenheden worden verplaatst naar een andere afdeling worden ook de kosten overgeplaatst. De transferred-in costs worden behandeld alsof ze een aparte soort van directe materialen zijn en worden aan het begin van het proces toegevoegd.

Hoofdstuk 5 – Cost allocation
Het alloceren van de kosten is voor bijna alle organisaties een niet te ontkomen probleem. In de meeste gevallen ligt de nadruk op het alloceren van de kosten naar divisies, afdelingen en contracten.
Maar vaak is bij het toerekenen van de kosten ook het product en/of de klant van belang.
De criteria die worden gebruikt voor de allocatie van de kosten zijn bepalend voor het aantal indirecte kostenpools en de allocatie basis voor elke indirecte kostenpool.
Managers moeten eerst op zoek naar het doel van de kosten allocatie en vervolgens het juiste criterium zoeken om de allocatie te implementeren. De beschikbare criteria voor kosten allocatie zijn:
- Cause & effect (identify the variable that cause resources to be consumed).
- Benefits received (based on monthly service charge for their prime interest or actual usage by each person).
- Ability to pay.
- Fairness or equity.
Indirecte kosten hebben op de ene of andere manier een relatie met een bepaald cost object, maar kunnen niet met veel gemak worden toegerekend. Er zijn 4 belangrijke doelen waarom de indirecte kosten toch aan de kosten objecten moeten worden toegerekend:
- To provide information for economic decisions.
- To motivate managers and employees.
- To justify costs or calculate reimbursement.
- To measure income and assets for reporting to external parties.
Een cost pool is een groep individuele kosten objecten. Een homogene kosten pool bevat alle activiteiten waarvan de kosten eenzelfde of een soort gelijke oorzaak-gevolg relatie hebben.
Een grote homogeniteit van de activiteiten zal resulteren in minder kosten pools. Deze homogene kostenpools kunnen worden gebruikt om de kosten en de verbruikte middelen met elkaar te vergelijken. Als elke kosten categorie een verschillende kostendrijver heeft dan kunnen ondernemingen besluiten om afzonderlijke kostenpools te hanteren voor deze kosten.
In de meeste gevallen zullen de kosten van een afdeling ook de kosten bevatten die worden toegerekend van andere afdelingen. Bij het toerekenen van de kosten aan een andere afdeling doen zich 3 belangrijke zaken voor:
- Using single-rate or dual-rate methods.
De single-rate (enkelvoudige) cost-allocation methode brengt alle kosten onder in een kostenpool en alloceert deze kosten naar kosten objecten op basis van een enkel tarief. Er is geen sprake van verschil tussen de kosten in termen van variabiliteit. Dat wil zeggen, alle kosten worden geacht hetzelfde
‘gedrag’ te tonen.
De dual-rate (tweevoudige) cost-allocation methode brengt alle kosten onder in een kostenpool.
Vervolgens wordt deze kostenpool verdeeld in twee ‘subpools’, de variabele kosten en vaste kosten.
Elke subpool heeft een andere allocatie tarief of een andere allocatie basis.
- Use budgeted rates or actual rates.
De keuze tussen begrote dan wel actuele tarieven is afhankelijk van het onzekerheidsniveau. Bij begrote tarieven weet de afdeling die gebruik maakt van de activiteiten vooraf welke tarieven worden gehanteerd. Gebruikers zijn beter in staat om te bepalen hoeveel gebruik ze zullen maken van een dienst, en als deze mogelijkheid bestaat, om te kiezen tussen ene interne of externe leverancier.
Tevens zullen begrote tarieven er voor zorgen dat de aanbieder van de dienst zal streven naar efficiëntie. Dit komt doordat gedurende de budget periode de leverende afdeling het risico draagt van een nadelig kosten verschil.
Bij actuele tarieven zal de afnemende afdeling niet weten wat de tarieven zijn tot aan het einde van de periode. - Use budgeted quantities or actual quantities.
Bij gebruik van een begrote allocatiebasis zullen andere afdelingen van te voren hun toegerekende kosten weten. Bij een actuele allocatiebasis zullen andere afdelingen hun toegerekende kosten pas aan het einde van de periode weten.
Veel organisaties maken een onderscheid tussen operationele afdelingen en ondersteunende afdelingen. Een operating/product department voegt directe waarde toe aan een product of dienst. Deze waarde is zichtbaar voor de consument. Een support/service department levert diensten en ondersteuning aan operationele en andere (ondersteunende) afdelingen in de organisatie.
De directe allocatie methode wijst de kosten van een ondersteunende afdeling direct toe aan de operationele afdeling. Deze methode negeert het feit dat de ondersteunende afdelingen ook onderling diensten leveren.

S1

Operational department 1

S2

Operational department 2

De step down allocation method (or sequential allocation method) erkent deels de dienstverlening van een ondersteunende afdeling aan een andere ondersteunende afdeling. De ondersteunende afdelingen worden gerangschikt naar de volgorde waarmee de step down allocatie moet worden uitgevoerd. De kosten van de first-ranked support department worden gealloceerd naar de andere ondersteunende afdeling en operationele afdeling. De kosten van de second-ranked support department worden gealloceerd naar de ondersteunende afdelingen welke nog niet zijn gealloceerd en naar de operationele afdelingen. Dit gaat door tot de kosten van de laatste gerangschikte afdeling zijn gealloceerd aan de operationele afdeling.
Er zijn twee manieren om de volgorde van de ondersteunende afdelingen te bepalen:
- Rank support departments on the percentage of the support departments total support provided to other support departments.
- Rank support departments on the total euro’s of service provided to other support departments.

S1

Operational department 1

S2

Operational department 2

De reciprocal allocation method wijst de kosten toe door ook de onderlinge dienstverlening tussen ondersteunende afdelingen mee te nemen in de kosten.

S1

Operational department 1

S2

Operational department 2

Common costs zijn kosten die ontstaan als gevolg van een activiteit die wordt ondernomen door twee of meerdere gebruikers. Er zijn twee methoden om de common cost te alloceren:
- De stand-alone cost allocation methode maakt gebruikt van informatie die betrekking heeft op elke gebruiker van een kosten object als een aparte eenheid om de gewichten van de kosten allocatie te kunnen bepalen.
- De incremental cost allocation method rangschikt de individuele gebruikers van een kosten object op volgorde van afnemende verantwoordelijkheid voor de gemeenschappelijke kosten.
Deze rangschikking wordt vervolgens gebruikt om de kosten te verdelen.
De eerste in de rangorde wordt de ‘primary party’ genoemd en de kosten worden zodanig toebedeeld alsof deze de enige gebruiker is. De twee in de rangorde wordt de ‘incremental party’ genoemd en deze wordt de extra kosten toegerekend die ontstaan zijn als gevolg van het feit dat er niet één maar twee gebruikers zijn.

Hoofdstuk 6 – Cost allocation: joint cost situations
Joint costs (= gemeenschappelijke kosten) zijn kosten die ontstaan uit een enkelvoudig productieproces waaruit meerdere producten tegenlijk ontstaan.
Het split-off point is de fase in het productieproces waar een of meerdere producten individueel te onderscheiden zijn.
Seperable costs (= te onderscheiden kosten) zijn alle kosten die zich voordoen na het split-off point en kunnen toe worden gerekend aan een of meerdere producten.
De output van een gemeenschappelijk productie proces kan worden onderverdeeld in een tweetal categorieën: - Joint product (= gemeenschappelijke producten) zijn niet individueel herkenbaar als apart product tot aan het split-off point. Wanneer een gemeenschappelijk productie proces resulteerd in één product met een relatief hoge verkoopwaarde wordt dit een main product genoemd. - By products zijn incidentele producten die voortkomen uit de productie van een andere product en hebben slechts een lage verkoopwaarde in vergelijking met het joint en main product. - Scrap (= schroot) is een term die wordt gebruikt voor herbruikbaar en ander overgebleven materiaal aan het einde van een productie proces en heeft enkel een minimale verkoopwaarde.
Er zijn twee basis benaderingen voor de allocatie van gemeenschappelijke kosten:
- Allocate costs using physical measure-based data such as weight or volume.
- Allocate costs using market-based data. o Sales value at split-off method. o Estimated net realizable value (NRV) method. o Constant gross-margin percentage NRV method.
Zie boek voor voorbeeld van berekeningen.

Hoofdstuk 7 – income effects of alternative stock-costing methods
De twee meest gebruikte methods om de kosten van de voorraad te bepalen zijn variable costing en absorption costing.
Variable costing is een methode waarin alle variabele productkosten worden meegenomen als voorraadkosten. Alle vaste productiekosten worden niet meegenomen bij de bepaling van de voorraadkosten. Vaste kosten zijn kosten van de betreffende periode en worden direct ten laste gebracht. Absorption costing is een methode waarin zowel alle variabele als alle vaste productie kosten worden meegenomen bij de bepaling van de voorraadkosten.
Voor beide methode geldt dat alle niet-productiekosten in de waarde keten (zoals onderzoek, marketing, enz.), of ze nu variabel zijn of vast, als kosten van de periode worden beschouwd.

Het verschil in winst tussen variable costing en absorption costing zit in de kosten die in de voorraad zitten. Met absorption costing kan de operating profit toenemen bij een toename van de voorraad, omdat een deel van de vaste kosten wordt meegenomen in de voorraad. Maar bij een afname van de voorraad zal variabel costing over het algemeen meer operating winst tonen dan absorption costing.
Het verschil in winst kan met behulp van de volgende formule worden berekent:
(absorption costing operating income – variable costing operating income) = (fixed manufacturing cost in closing stock – fixed manufacturing costs in opening stock).
Voor managers ontstaat er dus een neiging om op voorraad te produceren wanneer er gebruikt wordt gemaakt van absorption costing. Deze neiging kan worden voorkomen door:
- Switch to variable costing.
- Budget targets.
- Non financial measures of performance (such as maintaining specific stock levels, stock turnovers, delivery schedules, equipment maintenance schedules, etc.)
Theoretische capaciteit: de capaciteit die haalbaar is wanneer er volledig efficiënt wordt geproduceerd. Dat wil zeggen, zonder op onthoud zoals onderhoud, verstoringen, enz.
Practical capaciteit: de theoretische capaciteit verminderd met niet te voorkomen verstoringen zoals gepland onderhoud, vakanties, enz.
Normal utilisation: capaciteit op basis van het niveau dat voldoet aan de gemiddelde vraag in een bepaalde periode, inclusief seizoensfactoren, cyclische factoren en andere trendfactoren.
Master-budget utilisation: capaciteit op basis van een anticipatie van de bezettingsgraad van de volgende periode.

Hoofsdtuk 8 – cost-volume-profit relationships
Revenues= een instroom van vermogen in ruil voor producten of diensten geleverd aan klanten. Een revenue driver is een factor die van invloed is op de opbrengst. Voorbeeld zijn aantal verkochte eenheden, verkoopprijs, enz.
Costs= alle verbruikte middelen om een bepaald doel te bereiken. Een kosten drijver is een factor die van invloed is op de kosten. Voorbeelden zijn aantal geproduceerde eenheden, aantal verstuurde pakketten enz.
Een cost-volume-profit (CVP) analyse beschrijft het bedrag van totale opbrengsten, totale kosten en winst in reactie op veranderingen in output, niveau, verkoopprijs, variabele kosten.
In een CVP analyse wordt er gebruik gemaakt van een enkele revenu driver en een enkele cost driver.
Aannames bij het gebruik van de CVP analyse:
- Total costs can be devided into a fixed component and a variable component.
- The behavior of total revenues and total costs is linear in relation to output units within the relevant range.
- The unit selling price, unit variable costs and fixed costs are known and are constant.
- The analysis either covers a single product or assumes that the proportion of different product when multiple products are sold will remain constant as the level of total units sold changes.
- All revenues and costs can be added without taking into account the time value of money.
- Changes in total revenue or costs only arise because of changes in number of products produced and sold.
Een kritiek deel van de CVP analyse is het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten. Op dit break even point is de operating profit gelijk aan 0.
Enkele methodes om het break even point te analyse zijn:
- Equation method
Revenues – variable costs – fixed costs = operating profit.
(USP x Q) – (UVC x Q) – FC = OP.
- Contribution margin method
Break even number of units =
=
met UCM = USP – UVC.
-

Graph method
Met deze methode worden de totale kosten lijn en de totale opbrengsten lijn weergegeven in een grafiek. Het punt waarop deze twee lijnen elkaar kruisen is het break even point.

Bovenstaande grafiek kan ook worden getransformeerd in een profit-volume (PV) grafiek.
Een PV grafiek laat zien wat voor gevolg een verandering in het output niveau heeft op de winst. De aanwezigheid van inkomstenbelasting heeft geen invloed op het BEP. Dit komt omdat bij het BEP de operating profit gelijk is aan 0 en er dus geen inkomsten belasting hoeft te worden betaald.
Een sensitivity analyse is een techniek waarmee kan worden bepaald hoe een resultaat zal veranderen wanneer er niet wordt voldaan aan de voorspelde data of wanneer een van de aannames verandert.
Managers maken gebruik van CVP based sensitivity analyses om het effect van verandering in verkoopprijs, variabele kosten per eenheid, vaste kosten en target operating profit te voorspellen.
Een aspect van de sensitivity analyse is de margin of safety. Deze veiligheidsmarge is het verschil tussen de begrote verkoopopbrengst en de verkoopopbrengst op het break even punt. Het betreft de hoeveelheid waarmee de verkoop kan dalen voordat het break even punt wordt bereikt.
Tevens laat een sensitivity analyse het risico van de huidige kosten structuur zien. De risico-return afweging tussen alternatieve kosten structuren kan worden weergegeven met behulp van operating leverage. Operating leverage beschrijft het effect dat vaste kosten hebben op veranderingen in operating profit wanneer er veranderingen op treden in de verkochte hoeveelheden. Ondernemingen met een hoge proportie vaste kosten in de kosten structuur hebben een hoge operating leverage. Dit betekent dat kleine veranderingen in de verkoop leiden tot grote veranderingen in de operating profits.
Op elk gegeven niveau van verkopen is de mate van operating leverage gelijk aan de contribution margin gedeeld door de operating profit.
De tijdsperiode heeft effect op de classificatie van kosten (vast of variabel). Bij een korte tijdsperiode zal het percentage van de vaste kosten dat wordt ingedeeld als vast groter zijn dan bij een langere tijdsperiode. Een revenu mix (ook wel sales mix) is de relatieve combinatie van hoeveelheid producten/diensten die resulteren in de totale opbrengst. Het effect op de operating profit bij een veranderende samenstelling is afhankelijk van de originele proporties en de manier waarop deze proporties zijn verschoven naar hogere of lagere contribution margin producten.
Om het BEP te bepalen moet er in dit geval (met name bij opbrengsten en variabele kosten) rekening worden gehouden met meerdere eenheden producten. Het BEP kan nu als volgt worden bepaald:
Revenues – variable costs – fixed costs = operating profit.
Met total revenues = verkoopprijs product 1 x Q1 + verkoopprijs product 2 x Q2 +…+ verkoopprijs product n x Qn en total variable costs = variabele kosten product 1 x Q1 + variabele kosten product 2 x
Q2 +…+ variabele kosten product n x Qn en Q1 = product 1, Q2 = product 2, … , Qn = product n.

Hoofdstuk 9 – determining how costs behave
Een cost function is een wiskundige functie die het kostengedrag patroon beschrijven. Het kosten gedrag is de manier waarop de kosten veranderen met een verandering in de kostendrijver.
Enkele aannames met betrekking tot kostenfuncties:
- Variations in the total costs of a cost object are explained by variations in a single cost driver.
- Cost behavior is adequately approximated by a linear cost function of the cost driver within the relevant range.
De relevant range is het bereik van de kosten drijver waar de relatie tussen de totale kosten de drijver geldig is.

De richtingscoëfficiënt is de hoeveelheid waarmee de totale kosten veranderen wanneer de kostendrijver toeneemt met 1 eenheid.
De constant of de intercept is het component van de totale kosten dat binnen de relevant range niet varieert met veranderingen in het niveau van de kostendrijver.
De lineaire kostenfunctie kan nu als volgt worden beschreven: y = a + bx.
Cost estimation: het proces waarin kostenpatronen worden geschat op basis van historische gegevens.
Met dit soort estimations proberen managers de kosten te voorspelen. Deze voorspellingen kunnen dienen als informatie bij het maken van planningen en beheer.
Enkele specificaties om kosten te classificeren als vast of variabel:
- Choice of cost object: bepaalde kosten kunnen variabel zijn met betrekking tot een kosten object en tegelijk vast met betrekking tot een andere kostenobject.
- Time span: of kosten variabel of vast zijn met betrekking tot een kosten object is afhankelijk van de tijdsduur die wordt overwogen bij het maken van een beslissing. Op de lange termijn zijn (vrijwel) alle kosten variabel.
- Relevant range: lineaire kosten functies worden gebruikt om de relatie tussen de totale kosten en de kosten drijvers binnen een bepaalde relevant range te benaderen. Kosten kunnen zich buiten deze range mogelijk niet-lineair gedragen.
Niet-lineair gedrag bij lage volumes kan zich bijvoorbeeld voordoen bij inefficiënties in het gebruik van arbeid. Bij hoge volumes kunnen zich inefficiënties voordoen onder andere als gevolg van meer onderhoud en een grotere behoefte aan coördinatie. Enkele cost estimation approaches zijn:
- Met de industrial engineering method (ook wel work-measurement method) worden kosten functies bepaald door het analyseren van de relatie tussen de input en output in fysieke termen.
Deze methode kost echter veel tijd en wordt daarom vrijwel alleen gebruikt voor directe kosten categorieën.
- De conference method bepaald kosten functies op basis van analyses en opinies over kosten en hun drijvers verkregen van verschillende afdelingen van een organisatie.
- De account analysis method schat kosten functies door kostenposten te classificeren in het grootboek als variabel, vast of gemengd met betrekking tot de geïdentificeerde kosten drijver.
Kostenfuncties worden met behulp van de volgende zes stappen verkregen:
1. Choose the dependent variable.
2. Identify the independent variable(s) of cost driver(s).
3. Collect data on the independent variable(s) and the cost driver(s).
4. Plot the data.
5. Estimate the cost function.
6. Evaluate the estimated cost function.
Met behulp van een scatter plot kan de algemene relatie tussen de afhankelijke variabele en de kostendrijver makkelijk worden afgelezen en worden extreme observaties zichtbaar. Tevens maakt dit de relevant range zichtbaar.
De kostenfunctie kan worden geschat met behulp van de high-low method of een regressie analyse.
- High-low method: bepaal de hoogste en de laagste waarde van de kostendrijver en hun respectievelijke kosten. De lijn verbinding tussen deze twee punten wordt de geraamde kosten functie. o

Slope coefficient b =

Constant a = y - bX met y en x de kosten en de bijbehorende waarde (ofwel de hoogste ofwel de laagste).
Regressie analyse: statistische methode die de gemiddelde verandering in de afhankelijke variabele meet bij een verandering van 1 in de onafhankelijke variabele(n). o -

Een niet-lineaire kosten functie is een kosten functie waar, binnen de relevant range, de grafiek van de totale kosten en het volume geen rechte lijn, maar een curve of een step-cost function.
Een step-costfunction is een kosten functie waar in de kosten constant zijn over verschillende
‘ranges’ van de kostendrijver, maar toenemen (een stap omhoog gaan) bij significante veranderingen van activiteiten of gebruik.
Een learning curve is een functie die laat zien hoe de arbeidsuren per product afnemen bij een toename van de productie. Als gevolg van deze toenamen leren arbeiders en worden ze beter in hun werk. Managers maken gebruik van zo’n leercurve om te voorspellen hoe het aantal arbeidsuren (en dus arbeidskosten) veranderen bij een verandering in het aantal geproduceerde eenheden.
Een experience curve is een functie die laat zien hoe de volledige productie kosten per stuk afnemen bij een toename van de productie.
In de cumulative average-time learning model neemt de cumulatieve gemiddelde tijd per eenheid af met een constant percentage elke keer dat de cumulatieve productie omvang verdubbeld. Bijvoorbeeld een 80% leercurve betekent dat wanneer de productie omvang verdubbeld (van X naar 2X), is de cumulatieve gemiddelde tijd per eenheid voor de 2X eenheden 80% van de cumulatieve gemiddelde tijd per eenheid van de X eenheden. In andere woorden, de gemiddelde tijd per eenheid is gedaald met
20%.
Y = cumulatieve gemiddelde tijd per eenheid = pXq met hierin
P = time required to produce the first unit
X = tijd nodig om de eerste eenheid te produceren
Q = rate of learning = ln (% learning)/ln2

In de incremental unit-time learning model neemt de incrementele tijd per eenheid (de tijd die nodig is om het laatste eenheid te produceren) af met een constant percentage elke keer dat de cumulatieve hoeveelheid productie verdubbelt. Bijvoorbeeld een 80% leercurve betekent dat wanneer de productie omvang verdubbeld (van X naar 2X) is de hoeveelheid tijd die nodig is voor de laatst eenheid van de
2X producten 80% van de tijd nodig om de laatste eenheid van de X producten te produceren.
Volgens dit laatste model is de cumulatieve totale tijd nodig om twee of meer producten te produceren groter dan bij het cumulatieve gemiddelde tijd model.
M = tijd nodig om de laatste eenheid te produceren = pXq met hierin
P = tijd nodig om de eerste eenheid te produceren
X = cumulatief aantal eenheden geproduceerd
Q = rate of learning = ln (% learning)/ln2

Hoofdstuk 10 – Revenues, costs and the decision proces
Bij het maken van beslissingen volgt het management hypothetisch een rij op een volgende acties:
1. Gathering information.
2. Making predicition based on historical data and other information.
3. Choosing an alternative based on specific predictions.
4. Implement the decision.
5. Evaluation.
De meest belangrijke decision making concept in dit hoofdstuk zijn relevant costs en relevant revenues. Relevant costs zijn de verwachtte toekomstige kosten die verschillen tussen de alternatieven. Relevant revenues zijn de verwachtte toekomstige opbrengsten die verschillen tussen de alternatieven.
Historische kosten en opbrengsten zijn niet van belang, deze zullen waarschijnlijk enkel invloed hebben op de gemaakte voorspellingen. Tevens is enkel onderscheidende informatie van belang.
De consequenties van alternatieven kunnen worden verdeeld in twee brede categorieën: kwantitatief en kwalitatief.
Kwantitatieve factoren zijn uitkomsten gemeten in numerieke termen. Deze factoren kunnen zowel financieel (bijvoorbeeld kosten) als niet-financieel (bijvoorbeeld arbeidsuren) zijn. Kwalitatieve factoren zijn uitkomsten die niet gemeten kunnen worden in numerieke termen, zoals het moraal onder de werknemers.
Bij het maken van een beslissing over een one-off special order moet de manager enkel uitgaan van de incrementele kosten. Dit betreffen extra kosten die gepaard gaan met de extra hoeveelheid, bovenop de bestaande of geplande hoeveelheden, van een kosten object. Accepteer de order wanneer de incrementele opbrengsten groter is dan de incrementele kosten.
Bij de make-or-buy decision moet de manager een beslissing maken over outsourcing dan wel insourcing. Outsourcing is het proces waarbij goederen en diensten worden ingekocht bij externe leveranciers. Insourcing is het proces waarbij dezelfde goederen en diensten binnen de organisatie zelf worden geproduceerd/geleverd.
Ook bij deze beslissing is het belangrijk om te kijken naar de incrementele kosten en opbrengsten.
Echter wanneer door het uitbesteden faciliteiten vrijkomen is het wellicht meer van belang om de beslissing te baseren op hoe de beschikbare faciliteiten het beste kunnen worden ingezet. Het gebruik van anders inactieve (= idle) middelen/faciliteiten kan in de meeste gevallen de winstgevendheid vergroten. Maar het besluit om een middel op een bepaalde manier te gebruiken, zorgt ervoor dat de manager de mogelijkheid opgeeft om het middel op een andere manier in te zetten. Deze verloren mogelijkheid zijn kosten die de manager mee moet nemen in de beslissing.
Opportunity cost: de bijdragen aan de winst die men voorbij heeft laten gaan door geen gebruik te maken van een beperkte bron in zijn op een na beste alternatieve aanwending.
Ondernemingen met capaciteitsbeperkingen moeten vaak beslissen welke producten worden gemaakt en in welke hoeveelheden. Wanneer een onderneming met meerdere producten de capaciteit volledig benut, moet de manager vaak bepalen welke producten de nadruk krijgen.
Bij het maken van deze beslissing moet de manager rekening houden met de hoogste dekkingsbijdrage
(contribution margin) per eenheid van de beperkende factor. De beperkende factor heeft beperkingen voor de producten verkoop van een bepaald product.
De grootst mogelijke dekkingsbijdrage per eenheid van de beperkende resulteert in de maximale operating profit.

Hoofdstuk 11 – activity based costing
Cost smoothing is een kosten methode die gebruik maakt van brede gemiddelde om de kosten van de middelen gelijkmatig toe te schrijven aan de kosten objecten, terwijl de individuele kosten objecten deze middelen in feite niet gelijkmatig gebruiken. Dit kan leiden tot:
- Product undercosting= ene product verbruikt een relatief hoog niveau middelen, maar krijgt relatief lage totale kosten toegeschreven.
- Product overcosting= een product verbruikt een relatief laag niveau middelen, maar krijgt relatief hoge totale kosten toegeschreven.
Product cost cross-subsidisation betekent dat tenminste een miscosted product resulteert in de miscosting van andere producten in de organisatie. Dit doet zich bijvoorbeeld voor wanneer kosten gelijk worden verdeeld over meerdere gebruikers, zonder te erkennen dat in verschillende mate gebruik wordt gemaakt van de middelen.
Een refined costing system vermindert het gebruik van brede gemiddelde bij de kosten toerekening van de middelen aan het kosten object en levert een betere maatstaf van de kosten van de indirecte middelen gebruikt door verschillende objecten. Enkele redenen voor verfijnde kosten systemen:
- Increase in product diversity (these different products make different demands on the resources needed to produce them).
- Increase in indirect costs.
- Advances in information technology (and thereby decreasing cost in gathering data).
Een activity based costing system richt de focus op individuele activiteiten als het fundamentele kosten object. Een activity is een gebeurtenis, taak of eenheid werk met een specifiek doel. ABC systemen berekenen de kosten van individuele activiteiten en kent kosten toe aan kosten objecten op basis van de activiteiten die nodig zijn om het product/dienst te produceren.
Een cost hierarchy categoriseerd kosten in verschillende kostenplaatsen op basis van de verschillende soorten kostendrijver o verschillende mate in moeilijkheid bij het bepalen van oorzaak gevolg relaties.
- Output-unit level costs: kosten van activiteiten die worden uitgevoerd voor elke individuele eenheid. Het gaat hier om kosten die toenemen met elke additionele eenheid geproduceerd.
- Batch-level costs: kosten van activiteiten die worden uitgevoerd voor een groep eenheid producten of diensten in plaats van aan een individuele eenheid.
- Product-sustaining (or service-sustaining) costs: kosten van activiteiten die worden uitgevoerd om individuele producten of diensten te ondersteunen.
- Facility-sustaining costs: kosten van activiteiten die niet kunnen worden getraceerd naar individuele producten of diensten, maar de organisatie als geheel ondersteunen.
Activity based management (ABM) beschrijft management beslissingen op basis van ABC informatie om klanten tevreden te houden of de winstgevendheid te vergroten. Enkele beslissingen die managers moeten maken:
- Pricing and product mix decisions.
- Cost reduction and process improvement decisions.
- Design decisions.
- Planning and managing activities.

Hoofdstuk 12 – pricing decions and profitability analysis
Er zijn drie belangrijke factoren van invloed bij het maken van pricing decisions:
- Klanten
- Concurrenten
- Kosten
Bij het bepalen van de prijs van een one-off special order moeten enkel de relevante kosten worden meegenomen. Dit betreffen de kosten die een verandering aanbrengen in de totale kosten wanneer de speciale order wordt geaccepteerd.
Bij het bepalen van de prijs van een product in een grote markt waar er voldoende speelruimte is voor het vast stellen van prijzen, kunnen prijzen worden gebaseerd op de markt als ook op de kosten.
Een belangrijke vorm van market-based price is de target price. Een target prijs is de prijs waarvan wordt verwacht dat een potentiële consument bereid zal zijn te betalen voor een product of dienst.
Hierbij is het uitgangspunt de verwachte waarde van het product voor de consument en de reactie van de concurrenten.
Een target operating profit per unit is de operating winst die en onderneming wil verdienen op elke verkochte eenheid product/dienst. Een target cost per unit is de verwachte lange termijn kosten per eenheid product die, wanneer het product wordt verkocht tegen de target prijs, resulteert in de target operating profit per unit. Target cost = target price – target operating profit per unit.
Implementatie van target pricing en target costing:
- Develop a product that satisfies the needs of potential customers.
- Choose a target price and a target operating profit per unit.
- Derive a target cost per unit.
- Perform value engineering to achieve target costs.
Value engineering is een systematische evaluatie van alle aspecten van de value chain business functions, met als doel het verlagen van de kosten en voldoen aan de behoeften van de consument.
- Value added costs: activiteiten die waarde toevoegen aan het product/dienst.
- Non-value added costs: activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product/dienst. Deze activiteiten moeten worden gereduceerd of geëlimineerd.
Cost incurrence doet zich voor wanneer een middel wordt opgeofferd of wordt op gemaakt. Lockedin (or designed-in) costs zijn kosten die zich nog niet hebben voorgedaan, maar in de toekomst zullen worden gemaakt als gevolg van beslissingen die reeds zijn gemaakt. Er kan sprake zijn van een groot verschil tussen het moment waarop de kosten ‘locked-in’ zijn en het moment waarop kosten worden gerealiseerd. Het is echter erg moeilijk om dit soort kosten te veranderen of te verminderen.
Een alternatieve manier om prijs beslissingen te maken is het bepalen van een cost-based price. De algemene formule voor het bepalen van een prijs is het toevoegen van een mark-up aan de kosten.
Prospective selling price = cost base + mark up.
Een mogelijke aanpak voor het bepalen van de mark up is een target rate of return on investments.
Deze target rate is de target profit die een onderneming moet behalen gedeeld door het geïnvesteerde kapitaal. Echter is deze methode in praktijk vaak lastig toe te passen, waardoor ondernemingen er voor kiezen om de kosten volledig te dekken plus een percentage winst.
Er zijn ook gevallen waarbij een non-kosten factor van invloed is op het bepalen van een prijs.
Bij prijsdiscriminatie betalen sommige klanten een hogere prijs voor hetzelfde product dan andere klanten. Er is sprake van een prijsverschil, ondanks dat er geen sprake is van kosten verschillen.
Bij peak load pricing wordt er een hogere prijs voor eenzelfde product/dienst gevraagd wanneer de vraag de fysieke capaciteit bereikt.

De product levenscyclus omvat de tijd vanaf het begin van R&D tot aan de verkoop (wanneer de klant geen ondersteuning meer krijgt). Met life-cycle budgeting worden de opbrengsten en kosten van het product geschat gedurende de hele product levenscyclus.
Bij het opzetten van life-cycle rapporten voor elk product moet een onderneming de kosten en opbrengsten traceren op een product-by-product basis voor verschillende kalenderperioden. Dit soort rapporten leveren op zijn minst drie belangrijke voordelen:
- The full set of revenues and costs associated with each product becomes visible.
- Differences among products in the percentage of their total costs incurred at early stages in the life cycle are highlighted.
Met name wanneer een hoog percentage van de kosten van de levenscyclus van een product zich voordoen in de eerste fases (wanneer er nog maar weinig opbrengsten zijn) is het voor de onderneming cruciaal om (nauwkeurige) schattingen te hebben over toekomstige ontvangsten en kosten.
- Interrelationships among business function cost categories are highlighted.
In een customer-profitability analysis wordt er een analyse gemaakt van de opbrengsten en kosten van een consument. Managers moeten er zeker van zijn dat consumenten die veel bijdragen aan de winstgevendheid van een onderneming dat deze ook een vergelijkbaar niveau van aandacht krijgen van de onderneming. Hierbij is het doel van de onderneming het aantrekken van nieuwe consumenten en het behouden van huidige consumenten.
Customer revenues zijn de instroom van middelen ontvangen van consumenten in ruil voor producten/diensten geleverd aan consumenten. Met behulp van kortingen proberen ondernemingen de aankopen van consumenten te stimuleren.
Een customer cost hierarchy categoriseert kosten die gerelateerd zijn aan klanten in verschillende kostenplaatsen op basis van verschillende kostendrijvers of verschillende mate van moeilijkheid waarmee oorzaak gevolg relaties kunnen worden vastgesteld.
Mogelijke categorieën zijn:
- Customer output-input level cost: resources sacrificed on activities performed to sell each unit to a customer.
- Customer batch level costs: resources sacrificed on activities that are related to a group of units sold to a customer.
- Customer sustaining costs: resources sacrificed on activities undertaken to support individual customers, regardless of the number of units or each batch delivered to customer.
- Distribution channel costs: resources sacrificed on activities that are related to a particular distribution channel.
- Corporate sustaining cost: resources sacrificed on activities that cannot be traced to individual customers on distribution channels.
Customer profitability is een van de factoren voor managers bij het bepalen hoe ze hun middelen verspreiden onder klanten. Andere factoren die van invloed zijn op de waarde van de klant zijn o.a.:
- Short run and long run customer profitability.
- Likelihood of customer retention.
- Potential for customer growth.
- Increases in overall demand from having well-known customers.
- Ability to learn from customers.

Hoofdstuk 14 – Motivation, budgets and responsibility accounting
Een budget is een kwantitatieve (= numerieke) uitdrukking van een actieplan van het management voor een toekomstige periode en dient als hulpmiddel bij de coördinatie en implementatie van dit plan.
Het master budget coördineert alle financiële projecties van de individuele budgetten van de organisatie in een enkele organisatie brede set van budgetten voor een gegeven periode. In het master budget worden zowel de impact van operating beslissingen (use of scarce resources) als ook van financieringsbeslissingen (funds to acquire resources) weergegeven.
Een master budget kan verschillende rollen vervullen bij een onderneming:
- Translating strategy into plans.
- A framework for judging performance (comparison of actual results and budgeted results).
- Communication (er voor zorgen dat alle afdelingen en functies de doelen van de onderneming begrijpen en accepteren) en coordination (het combineren en balanceren van alle factoren van de productie en van alle afdelingen en functies zodat de onderneming haar doelen kan behalen). - Motivation for people to achieve targets.
In veel gevallen wordt ere en budget opgesteld voor een gegeven periode, vaak een periode van een jaar. Vaak wordt deze periode nog opgedeeld in kwartalen. Nadat het eerste kwartaal is afgelopen, zal het budget voor de komende kwartalen enigszins worden bijgesteld in het licht van de nieuwe informatie. In sommige gevallen wordt er gebruik gemaakt van rolling budgets. Een rolling budget is een budget dat altijd beschikbaar is voor een bepaalde toekomstige periode door het toevoegen van een maand, kwartaal of jaar in de toekomst aan de periode die net is afgelopen. Een 12-maanden rolling budget voor maart 2011 – februari 2012 wordt een 12-rolling budget voor april 2011 – maart 2012 enz. Er is dus altijd spraken van een 12-maanden budget.
Stappen in het opstellen van een operating budget
1 – Revenu budget
Schedule 1
Total revenues = units x selling price
2 – Production budget (in units)
De totale productie omvang is afhankelijk van de geplande verkopen en de verwachtte veranderingen in voorraadniveau. Wanneer de verkopen niet stabiel zijn door het jaar heen moet de managers beslissing om het productie niveau periodiek aan te passen om de voorraad beperkt te houden of een constant productie niveau aan houden en de voorraad wisselvallend laten toe- en afnemen.
Schedule 2
Budgeted sales
+ Target closing finished goods stock
Total requirements
- Opening finished goods stock
Units to be produced
3 – Direct materials usage budget and direct materials purchases budget
Schedule 3
Direct materials to be used
+ Target closing direct materials stock
Total requirements
- Opening direct materials stock
Direct materials to be purchased x Cost per unit purchased material
Total direct materials purchase costs

4 – Direct manufacturing labour budget
Schedule 4
Output units produced (schedule 2) x direct manufacturing labour hours per unit
Total hours x Hourly wage rate
Total labour costs
5 – Manufacturing overhead budget
Schedule 5
Total variable manufacturing overhead costs
+ Total fixed manufacturing overhead costs
Total manufacturing overhead costs
6 – Closing stock budget
Schedule 6a: computation of unit costs of manufacturing finished goods
Direct materials cost per unit of input x input
+ Direct manufacturing labour
+ cost per unit of input x input
+ Manufacturing overhead
+ cost per unit of input x input
Total costs per unit
Total costs per unit
Schedule 6b: closing stock budget
Direct materials = units x cost per unit
Finished goods = units x cost per unit (schedule 6a)
Total closing stock budget = direct materials + finished goods
7 – Cost of goods sold budget
Schedule 7
Opening finished stock
Direct materials used
Direct manufacturing labour
Manufacturing overhead
Cost of goods manufactured
Cost of goods available for sale
Deduct closing finished goods stock
Cost of goods sold

….
Schedule 3
Schedule 4
Schedule 5

8 – Other (non-production) costs budget
Schedule 8
Variable costs
R&D/product design
….
Marketing
….
Distribution
….
Customer service
….
Administration
….
Fixed costs
R&D/product design
….
Marketing
….
Distribution
….
Customer service
….
Administration
….
Total costs

….
….
Schedule 6b
….

….

….
….

9 – Budgeted operating profit statement
Revenues
- Costs
Costs of goods sold
Gross margin
- Operating costs
R&D/product design costs
Marketing costs
Distribution costs
Customer service costs
Administration costs
Operating profit

Schedule 1
Schedule 7
….
Schedule 8
Schedule 8
Schedule 8
Schedule 8
Schedule 8
….

Het belang van budgetten voor managers bij de strategische analyse en planning wordt versterkt door het uitvoeren van een sensitivity analyses. Met een sensitivity analyse kan worden onderzoch hoe het resultaat zal veranderen als de originele voorspelde gegevens niet worden bereikt of wanneer er een verandering optreed in de onderliggende aannames.
Tegenwoordig kunnen software pekketen dit soort complexe processen uitvoeren. Dit soort pakketten doen de berekeningen voor financial planning models, welke rekenkundige presentaties zijn van de relaties tussen operating activiteiten, financiële activiteiten en financiële verslagen.
Kaizen budgeting is een methode van budgettering waarbij duidelijk zichtbaar wordt gemaakt dat een proces van continue verbetering wordt verwacht gedurende de budget periode. De hoeveelheden in het budget worden gedurende een periode continu bijgesteld.
Activity based budgeting is een methode van budgettering die zich met name richt op de begrote kosten van de activiteiten die nodig zijn om producten/diensten te maken en te verkopen.
De organisatie structuur is een weergave van de verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Een organisatie kan onder andere gestructureerd worden naar functie, product, regio enz. Echter om doelen te behalen moet een onderneming alle inspanningen van alle organisatie medewerkers coördineren.
Hierbij moet de onderneming verantwoordelijkheden toekennen.
Een responsibility centre is een deel, segment, of subunit van een organisatie waarvan de manager verantwoordelijk is voor een bepaalde set activiteiten.
Responsibility accounting is een systeem dat de plannen (op basis van budgetten) en acties (op basis van actuele resultaten) van elk verantwoordelijkheidscentrum in de gaten houdt. De meest voorkomende verantwoordelijkheidscentra zijn:
- Cost centre
- Revenue centre
- Profit (revenues and cost) centre
- Investment (investment, revenues and cost) centre.
Controllability is de mate van invloed die een specifieke manager heeft over kosten, opbrengsten en andere dingen die van belang zijn. Controllable costs zijn alle kosten die direct onder invloed staan van een bepaalde managers of een bepaalde verantwoordelijkheidscentrum voor een bepaalde tijdsperiode. Echter is het moeilijk om controllability vast te stellen:
- Few costs are clearly under the sole influence of one manager.
- With a long enough time span, all costs become under somebody’s control.

Hoofdstuk 15 – flexible budget, variances and management control 1
Een statisch budget is een vast budget dat gebaseerd is op een bepaald outputniveau. Dit niveau/budget wordt niet aangepast nadat dit is vastgesteld, ongeacht veranderingen in de werkelijke output. Een flexible budget is een budget dat wordt aangepast voor de werkelijke output op het einde van de periode. Een favourable variance (=F) betreft een variantie waardoor de operating income toeneemt ten opzichte van de begrote hoeveelheid. Een unfavourable variance (= U) betreft een variantie waardoor de operating income afneemt ten opzichte van de begrote hoeveelheid.
Budgetten, zowel statisch als flexibel, kunnen verschillen in het niveau van detail. De term level x verwijst naar de mate van detail.
Level 0 analyse
Actual operating profit
- (Static) budgeted operating profit
Static-budget variance of operating profit
Level 1 analyse
Actual results – Static budget = Static budget variances
Units sold
Revenues
- Variable costs
Contribution margin
- Fixed costs
Operating profit
Stappen bij het ontwikkelen van een flexibel budget
1. Determine:
a. The budgeted selling price per unit.
b. The budgeted variable costs per unit.
c. The budgeted fixed costs.
2. Determine the actual quantity of the revenue driver.
3. Determine the flexible budget for revenue based on the budgeted unit revenue and the actual quantity of the revenue driver.
4. Determine the actual quantity of the cost drivers.
5. Determine the flexible budget for costs based on the budgeted unit variable costs and fixed costs. Also determine the actual quantity of the cost driver(s).
Met behulp van voorgaande stappen kan een onderneming doorgaan naar een level 2 analyse.

Het flexible-budget variance bestaat uit het verschil tussen de actuele resultaten en het flexibele budget. De bronnen van deze variantie zijn de individuele verschillen tussen actuele en begrote prijzen of hoeveelheden voor de input. Deze verschillen kunnen worden geanalyseerd met behulp van price variances en efficiency variances, ook wel level 3 analyse.

Een standard input is een zorgvuldig voor afbepaalde hoeveelheid input die nodig is voor een eenheid output. Standard cost zijn zorgvuldig vooraf bepaalde kosten.
Een belangrijke gebruik van een variantie analyse is het evalueren van prestaties:
- Effectiveness: de mate waarin de vooraf bepaalde doelen zijn bereikt.
- Efficiency: de relatieve hoeveelheid input die gebruikt is om een bepaald output niveau te behalen. Echter is het van belang om de oorzaak van de variantie te bepalen, voordat het wordt gebruikt als een prestatiemaatstaf. Prijs varianties bijvoorbeeld bevatten slechts een aspect van de prestatie van een manager. Andere aspecten zijn de kwaliteit van de ingekochte middelen en de mogelijkheid om er voor te zorgen dat er op tijd wordt geleverd.
Managers kunnen gebruik maken van continues improvement budgeted cost in hun accounting systeem om het belang aan te duiden van continu zoeken naar manieren om de totale kosten te verlagen en om te leren van varianties om de prestatie te verbeteren.
De term benchmarking wordt vaak gebruikt om een continu proces aan te duiden waarin producten, diensten en activiteiten worden vergeleken met de beste prestatieniveaus. Deze niveaus kan een ondernemen bepalen met behulp van interne of externe informatie.

Hoofdstuk 16 – flexible budgets, variances and mangement control II
Bij het effectief plannen van variabele overhead kosten moeten enkel value-added overhead activities worden meegenomen, waarna deze kostendrijvers van deze activiteiten in de meest efficiënte manier worden beheerd.
Value-added costs zijn kosten, die bij eliminatie, de waarde van een product of dienst verlagen. Een non-value added costs leidt, bij eliminatie, niet tot een vermindering in waarde van een product of dienst. Bepalen van budgeted variable overhead rates
1. Identify the costs to include in het variable-overhead cost pool(s).
2. Select the cost allocation base.
3. Estimate the budgeted variable overhead rates.
a. Using the past actual variable overhead cost rate per unit of the allocation base.
b. Using standard costing = budgeted inputs allowed per output unit x budgeted costs per input unit.

De variable overhead static budget variance meet de efficiëntie waarmee de kosten allocatie basis is gebruikt. De variable overhead efficieny variance = (actual units of variable overhead cost allocation base used for actual output untis achieved - budgeted units of variable overhead cost allocation base allowed for actual ouptut units achieved ) x budgeted variable overhead cost allocation rate
De variable overhead spending variance = (actual variable overhead cost per unit of cost allocation base – budgeted variable overhead cost per unit of cost allocation base) x actual quantity of variable overhead cost allocation base used for actual output units achieved.
Bepalen van budgeted fixed overhead rates
1. Identify the costs in the fixed overhead cost pool(s).
2. Estimate the budgeted quantity of the allocation base(s).
3. Calculate the budgeted fixed overhead rates per unit of allocation base
=

Vervolgens kunnen de fixed overhead cost variances op dezelfde manier worden berekend als bij de variabele overhead costs. Echter is de fixed overhead flexible budget variance gelijk aan de fixed overhead static budget variance. Dit komt omdat vaste kosten niet flexibel zijn. Bij een level 3 analyse worden alle flexible budget analyses toegerekend aan de spendig variance.
Omdat alle variances worden toegerekend aan flexibel budget en spending is er in geen gevallen sprake van sales volume variances (vaste kosten worden niet beïnvloed door veranderingen in de sales volume) en efficiency variance (een manager kan niet meer of minder efficiënt zijn in het werken met een gegeven hoeveelheid vaste kosten). Een variance analyse voor vaste overhead kosten ziet er als volgt uit:

Het production-volume variance is het verschil tussen de begrote vaste overhead kosten en de gealloceerde vaste overhead kosten, gelijk aan budgeted fixed overhead – (fixed overhead allocated using budgeted input allowed for actual ouput units allowed x budgeted fixed overhead rate).
Een variantie in de productie omvang doet zich voor wanneer de werkelijke productie verschilt van het niveau dat is gebruikt voor het berekenen van de budgeted fixed-overhead rate. Echter neemt deze variantie enkel kosten mee. Er wordt geen rekening gehouden met prijs veranderingen die nodig zijn om bijvoorbeeld de vraag te stimuleren.

Hoofdstuk 18 – control systems and transfer pricing
Een management control system is een manier van informatie verzameling en gebruik bij het ondersteunen en coördineren van het proces waarin planning en beheer beslissingen worden gemaakt en het gedrag van werknemers te leiden.
Het doel van dit systeem is het verbeteren van collectieve beslissingen binnen de organisatie.
Informatie voor management control wordt verzameld en gerapporteerd op verschillende niveaus:
- Total organisation level.
- Customer/market level.
- Individual facility level.
- Individual activity level.
Effectieve management control systemen zijn erg goed afgestemd op de organisatie strategie, passen in de organisatie structuur en motiveren managers en werknemers om inspanningen te lveren bij het behalen van doelen.
Motivatie is de wens om een bepaald doel te behalen in combinatie met de resulterende drive naar dat doel. Goal congruence is aanwezig wanneer individuen en groepen werken aan de organisatie doelen die het management stelt. Effort betreft de inspanning met een bepaald doel.
Gegeven dat organisaties constant in beweging zijn, hebben steeds meer organisaties een decentrale structuur. Het belang van decentralisatie is de vrijheid voor managers om op lagere niveaus van de organisatie beslissingen te kunnen maken. Enkele voordelen van decentralisatie:
- Creates greater responsiveness to local needs.
- Leads to quicker decision making (and creating a competitive advantage over organizations that are slower).
- Increases motivation of subunit managers.
- Aids management development and learning.
- Sharpens the focus of managers.
Maar een decentrale structuur gaat ook gepaard met enige kosten:
- Leads to suboptimal (also called incongruent) decision making, which arises when the benefit of a decision in one subunit is offset by the costs or loss of benefits to the organization as a whole. - Results in duplication of activities.
- Focuses managers’ attention on the subunit rather than the organization as a whole.
- Increases the costs of gathering information.
Voor het meten van de prestatie van subunits in een decentrale of central organisatie maakt het management gebruik van een van de of een mix van de volgende 4 verantwoordelijkheidscentra:
- Cost centre (managers accountable for costs only).
- Revenue centre (manager accountable for revenues only).
- Profit centre (managers accountable for revenues and costs).
- Investment centre (manager accountable for investments, revenues and costs).
Elk van deze verantwoordelijkheidscentra kan worden gevonden in beide extremen van centrale en decentrale organisatie structuren.
In een decentrale organisatie structuur bewegen individuele subunits als aparte units. Onder deze omstandigheden maakt het management control system vaak gebruik van transfer prices om acties te coordineren en prestaties te evalueren.
Een intermediate product is een product dat wordt overgedragen van een subunit naar een andere subunit binnen dezelfde organisatie. Dit product kan dan verder worden verwerkt en verkocht aan een externe klant. Een transfer prijs is de prijs die een subunit van een organisatie vraag voor een product of dienst geleverd aan een andere subunit in dezelfde organisatie.
Over het algemeen zijn er 3 methoden voor het bepalen van transferprijzen:
- Market-based price.

-

Cost based transfer price
Negotiated transfer price.

Het overdragen van producten/diensten tegen marktprijzen leidt over het algemeen tot optimale beslissingen wanneer er aan 3 voorwaarden wordt voldaan:
- De onderhandelingsmarkt is perfect competitief.
- De onderlinge afhankelijkheid van de subunit is minimaal.
- Er zijn geen extra kosten of voordelen verbonden aan het gebruik van de markt in plaats van intern de transactie uit te voeren.
Een perfecte concurrentie markt is een markt met homogene producten met een inkoopprijs gelijk aan de verkoopprijs en geen individuele kopers of verkopers die deze prijs kunnen beïnvloeden met hun eigen acties.
Op het moment dat het aanbod groter is dan de vraag zal de prijs dalen. Als wordt verwacht dat deze prijsdaling tijdelijk is, worden deze lagen prijzen ook wel aangeduid als distress prices. Vaak is het echter lastig te bepalen of een marktprijs een distress prijs is.
In een perfecte concurrentie markt is er geen sprake van idle capacity en afdelingsmanagers kunnen zoveel als zij willen verkopen en kopen tegen de marktprijs. De marktprijs motiveert afdelingsmanagers om intern te handelen en om precies dezelfde acties te ondernemen als die ze zouden ondernemingen in de externe markt.
Cost-based transferprices zijn nuttig op het moment dat marktprijzen niet beschikbaar, ongeschikt of te duur om te verkrijgen zijn.
Er is echter zelden sprake van één transfer prijs die simultaan voldoet aan de criteria van goal congruence, management effort en sub unit autonomiteit. Sommige ondernemingen maken gebruik van dual pricing, het gebruik van twee aparte transferpricing methodes om elke interdivisionele transactie een prijs te geven.
Negotiated transfer prices zijn de uitkomst van een onderhandelingsproces tussen de verkopende en kopende afdelingen. De prijs zal uiteindelijk afhankelijk zijn van de onderhandelingskracht van de partijen. Over het algemeen hebben dit soort prijzen niets te maken met markt- en kostprijzen. Toch zijn dit vaak handige startpunten.
Met een excess capacity rangeert de transferprijs van onderhandelingen over het algemeen tussen de minimum verkoopprijs van de verkopende afdeling (= variabele kosten) en de maximale inkoopprijs van de kopende afdeling (= de prijs waarvoor het product extern verkrijgbaar is).
De volgende algemene regel heeft bewezen een nuttige eerste stap te zijn in het zetten van een minimum transferprijs in veel specifieke situaties:
Min. transferprice = additional incremental or outlay costs per unit incurred up to the point of transfer + opportunity cost per unit to the supplying division.
De term incremental or outlay costs betreffen de extra kosten die direct worden geassocieerd met de productie en transfer van de producten en of diensten. Opportunity costs zijn de maximale toevoegingen die worden misgelopen als gevolg van een interne transfer van producten en diensten.

Hoofdstuk 19 – control systems and performance measurement
Prestatiemaatstaven kunnen zowel financieel (zoals aandeel koersen) als niet-financieel (zoals productie tijd) zijn. In veel gevallen maken ondernemingen gebruik van beide soorten maatstaven en weergeven deze in een enkel rapport, aangeduid als het balanced scorecard. De meeste score kaarten bevatten de volgende elementen:
- Profitability measures.
- Customer-satisfaction measures.
- Internal measures of efficiency, quality and time.
- Innovation measures.
De opzet van een accounting-based performance measure kan de volgende algemene stappen bevatten: 1. Choosing the variable(s) that represents top management’s financial goal(s):
a. Return on investment (ROI):

2.

3.

4.
5.

b. DuPont method: x =
c. Residual income: income – (require rate of return in % x investment)
d. Economic value added (EVA) : after-tax operating profit – [WACC x (total assets – current liabilities)]
e. Return on sales (ROS):
Choosing definitions of the items included in the variable(s) in step 1:
a. Total assets available inclusive all business assets, regardless of their particular purpose. b. Total assets employed: total assets available minus idle assets minus assets purchased for future expansion.
c. Working capital: (vlottende active – kort vreemd vermogen) + vaste active
d. Share holders equity
Choosing measures for the items included in the variable(s) in step 1:
a. Current cost zijn de kosten van het aanschaffen van een activa vandaag, identiek aan een activa dat de onderneming reeds in bezit heeft.
b. Historical cost zijn de kosten die de onderneming in het verleden heeft gemaakt voor het aanschaffen van een activa.
Choosing a target (based on historical data or budgets) against which to gauge performance.
Choosing the time of feedback, depending largely on how critical the information is for the success of the organization, the specific level of management that is receiving the feedback and the sophistication of the organization’s information technology.

Ondernemingen creëren prikkels door de beloning van managers vast te stellen op basis van prestatie.
Echter lopen managers hiermee risico, omdat prestatie vaak ook wordt beïnvloed door factoren die buiten het bereik van de managers liggen. Ondernemingen kiezen daarom vaak voor een combinatie van salaris en een bonus voor prestatie voor ene balans tussen de voordelen van prikkels en de extra kosten van mogelijke risico’s.
Het verkrijgen van maatstaven voor superieure prestaties is kritiek voor het implementeren van sterke prikkels. Veel management accounting principes, zoals verantwoordelijkheidscentra en (niet)financiële maatstaven, hebben als doel een betere evaluatie van de prestatie.
De meeste werknemers voeren meer dan een taak uit. In sommige gevallen kan een aspect van het werk makkelijk worden gemeten (zoals hoeveelheden), terwijl een ander aspect minder gemakkelijk te meten is (zoals kwaliteit). Het creëren van prikkels om het aspect van de taak te promoten dat het gemakkelijkst te meten is, kan er toe leiden dat werknemers het aspect van de taak dat minder gemakkelijk te meten is gaan negeren.

Het implementeren van 4 levels van controle kan de onderneming ondersteunen in het naleven van ethisch gedrag:
- Diagnostic control systems: maatstaven voor het beoordelen van de mate waarin de onderneming presteert naar verwachting. Ondernemingen motiveren managers in het behalen van dit soort doelen door managers verantwoordelijk te stellen en te belonen.
- Boundary systems: standaarden voor gedrag dat wordt verwacht van alle werknemers.
- Belief systems: bevatten de missie, het doel en de belangrijkste waarden van de onderneming.
- Interactive control systems: formele informatie systemen die managers gebruiken om te focussen op organisatie aandacht en het leren van belangrijke strategische beslissingen.

Hoofdstuk 20 – Quality and throughput concerns in managing costs
De cost of quality (COQ) zijn kosten dien worden gemaakt om de productie van producten met een lage kwaliteit te voorkomen of juist het resultaat zijn van producten met een lage kwaliteit. De kwaliteitskosten kunnen worden ingedeeld in 4 categorieën:
- Prevention costs: kosten gemaakt vanwege het uitsluiten van de productie van producten die niet voldoen aan de specificaties.
- Appraisal costs: kosten gemaakt vanwege het uitzoeken welke van de individuele productie eenheden niet voldoen aan de specificaties (bijvoorbeeld inspectie en het testen van producten). - Internal failure costs: kosten van het ontdekken van een product dat niet voldoet aan de specificaties voordat het wordt geleverd aan klanten.
- External failure costs: kosten van het ontdekken van een product dat niet voldoet aan de specificaties nadat het reeds aan de klant is geleverd.\
Een control chart is een grafiek van een reeks succesvolle observaties van een bepaalde stap, procedure of operatie die wordt genomen op regelmatige tijdsintervallen. Elke observatie wordt relatief weergegeven ten opzichte van specifieke waarden. Enkel de observaties buiten deze specifieke waarden worden vaak aangeduid als non-random en zijn het waard om te onderzoeken.

Observaties buiten de ‘control limits’ dienen als input voor Pareto diagrams. Een Pareto diagram laat zien hoe frequent elk type defect zich voor doet. De meest frequent voorkomende problemen worden geanalyseerd met behulp van cause-and-effect diagrams. In dit soort diagrammen worden mogelijke oorzaken voor fouten of defecten geïdentificeerd.
In eerste instantie worden een aantal brede categorieën van potentiële oorzaken bepaald. Als daarna extra pijlen worden toegevoegd voor elke oorzaak begint het diagram te lijken op een Fishbone diagram. Om te evalueren in welke mate de werkelijke prestatie voldoet aan de behoeften van de klanten voegen veel ondernemingen aan de financiële maatstaven vaak ook nog niet-financiële maatstaven toe.
- Customer satisfaction (met betrekking tot kwaliteit en externe fouten): o Aantal klachten. o Percentage dat op tijd wordt geleverd. o Aantal defecte leveringen / totaal aantal leveringen.
- Internal performance o Aantal defecten o Employee turnover (= ratio aantal werknemers dat de onderneming verlaat ten opzichte van aantal werknemers) o Process yield (= ratio goede output ten opzichte van totale output).
Echter voor een enkele periode zijn niet-financiële termen van weinig betekenis voor de onderneming.
Dit soort gegevens zijn meer informatief op het moment dat managers bepaalde trens over de tijd beoordelen. De theory of constraints (TOC) beschrijft methods om de operating profit te maximaliseren op het moment dat de onderneming te maken heeft met bottlenecks. De theorie definieert 3 maatstaven:
- Throughput contribution: sales revenues – direct materials costs
- Investment (stock): sum of materials costs of direct materials stock, WIP stock, and FG stock; R&D costs and costs of equipment & buildings.
- Operating costs: all operating costs (other than direct materials) incurred to earn throughput contribution, such as salaries, rent, utilities and depreciation.
Het doel van TOC is het verhogen van de throughput contribution en het verlagen van de investerings en operating kosten. Bij het managen van de bottleneck moet een onderneming de volgende stappen doorlopen: - Step 1: Recognize that the bottleneck resource determines throughput contribution of the plant as whole;
- Step 2: Search and find the bottleneck resource by identifying resources with large quantities of stock waiting to be worked on;
- Step 3: Keep the bottleneck operation busy and subordinate all non-bottleneck resources to the bottleneck resource. That is, the needs of the bottleneck resource determine the production schedule of non-bottleneck resources;
- Step 4: Take actions to increase bottleneck efficiency and capacity – the objective is to increase throughput contribution minus the incremental costs of taking such actions. These actions can be: o Eliminating idle time; o Processing only those parts or products that increase sales and throughput contribution; o Shifts products that do not have to be made on the bottleneck machine to nonbottleneck machines or to outside facilities; o Reduce set-up times and processing time at bottleneck operations; o Improve the quality of parts or products manufactured at the bottleneck operation.

Hoofdstuk 21 – Accounting for just-in-time systems
Just in time production is een system waarin elk component op een productielijn direct wordt geproduceerd als de volgende stap in de productielijn dit nodig heeft. De vraag trekt het product door de productielijn heen, ook wel een demand-pull system.
De vijf belangrijkste kenmerken van een JIT productie systeem zijn:
- Production is organised in manufacturing cells, a grouping of all the different types of equipment used to manufacture a given product.
- Workers are trained to be multiskilled (= trained to perform all operations within the cell).
- Total quantity management is aggressively pursued to eliminate defects.
- Emphasis is placed on reducing set-up time and manufacturing lead time (= tijd van order tot
FG).
- Suppliers are carefully selected to obtain delivery of quality tested parts in a timely manner.
De focus van JIT ligt met name op het beheer van de totale productie kosten in plaats van individuele productiekosten. Echter met behulp van JIT nemen over het algemeen veel productie kosten af. Enkele financiële voordelen zijn:
- Lower investment in stock.
- Reductions in carrying and handling costs of stocks.
- Reductions in paperwork.
Het success van een JIT system is afhankelijk van de snelheid van de informatiestroom van klanten naar producenten naar leveranciers. Een enterprise resource planning (ERP) systeem bevat een enkele database die informatie verzamelt en deze door verwerkt in applicaties waarmee alle activiteiten van de onderneming worden ondersteund.
De traditionele normale en standaard kosten systemen maken gebruik van sequential (of synchronous) tacking. Dit betreft elk productie kosten systeem waarin journaal posten in dezelfde volgorde voorkomt als de werkelijke inkopen en productie.
Een alternatief voor sequential tracking is om de opname van journaalposten uit te stellen nadat de fysieke opeenvolging heeft plaatsgevonden. De term backflush costing (of delayed-, endpoint of post-deduct costing) beschrijft een kosten system waarin de administratie van veranderingen in de status van het product uitgesteld wordt totdat het product de status finished goods heeft. Vervolgens word er gebruik gemaakt van begrote of standaard kosten in het achterhalen van productie kosten.
Accounting informatie kan een belangrijke rol spelen in stock management. Accounting informatie is met name belangrijk in de volgende gebieden: management van producten voor verkoop en management van materialen, work in progress and finished goods. Bij het beheer van de voorraden en goederen klaar voor verkoop zijn de volgende kosten van belang:
- Purchasing costs consists of the costs of goods acquired from suppliers including incoming freight or transportation costs;
- Ordering costs consist of the costs of preparing and issuing a purchase order;
- Carrying costs arise when a business holds stocks of goods for sale;
- Stock-out costs or no-sales-costs;
- Quality costs: The quality of a product or service is its conformance with a preannounced or pre-specified standard. Quality costs include: prevention, appraisal, internal failure and external failure costs.
De economic order quantity (EOQ) is de optimale omvang van een order tegen minimale totale relevante kosten. De simpelste versie van dit model houdt enkel rekening met order kosten en draagkosten. EOQ =

met D=demand in units, P=relevant ordering costs per order, C=relevant carrying costs.

TRC = total annual relevant ordering costs + total annual relevant carrying costs =

+

Het reorder point is het voorraad niveau dat een nieuwe order in gang zet en is gelijk aan number of units sold per unit time x purchase order lead time met de aanname dat de vraag en de purchase order lead time gegeven is.
Echter wanneer winkeliers onzeker zijn over der vraag, de doorlooptijd of de hoeveelheid die geleverd kan worden, houden ze vaak een safety stock. Een safety stock is voorraad die ten alle tijd aanwezig moet zijn ongeacht of er gebruik wordt gemaakt van EOQ.
De relevante incrementele kosten van het hebben van een voorraad zijn enkel die kosten die variëren met de omvang van de voorraad, zoals verzekering, onroerendgoed belasting, breukkosten enz. De relevante opportunity kosten van kapitaal is de misgelopen opbrengsten door kapitaal te investerin in de voorraad in plaats van ergens anders.
Just in time purchasing betreft de aankoop van producten of materialen zo dat de levering direct vooraf gaat aan de vraag of het gebruik. Dit vereist dat ondernemingen hun relatie met leveranciers opnieuw structureren en kleinere en meer frequente orders plaatsen.
Stock management gaat verder dan het beoordelen van deze kosten en neemt ook de purchasing cost, stock out cost en quality cost mee in de overweging. Met name de kwaliteitskosten en een tijdige levering zijn cruciaal in just in time inkoop omgevingen. Defecte materialen en late leveringen brengen vaak de hele fabriek tot stilstand. Vandaar dat ondernemingen hun leveranciers zorgvuldig uitkiezen en speciaal aandacht leggen op het ontwikkelingen van lange termijn relaties.

Hoofdstuk 22 – Strategic management accounting and emerging issues
Bij het ontwikkelen van een strategie moet de onderneming een analyse maken van de industrie waar de onderneming opereert. Een industrie analyse richt zich op 5 krachten: concurrenten, potentiële toetreders tot de markt, gelijkwaardige producten, onderhandelingskracht van klanten en onderhandelingskracht van leveranciers.
Een sterke onderhandelingskracht van klanten en leveranciers en een sterke concurrentie heeft een enorme druk op prijzen. Een onderneming kan hier op reageren door middel van product differentiatie en kostenleiderschap.
Een balanced scorecard vertaald de missie en strategie van een onderneming in een set van prestatiemaatstaven dat het framework levert voor het implementeren van de strategie. De balanced scorecard meet de prestatie van een onderneming met behulp van 4 belangrijke perspectieven:
- Financial perspective: This perspective evaluates the profitability of strategy;
- Customer perspective: This perspective identifies the targeted market segments and measures the company’s success in these segments;
- Internal business process perspective: This perspective focuses on internal operations that further both the customer perspective by creating value for customers and the financial perspective by increasing shareholder wealth. The internal business process perspective comprises three principal sub processes: o The innovation process – creating products, services and processes that will meet the needs of customers; o The operations process – producing and delivering existing products and services to customers; o After-sales service – providing service and support to the customer after the sale or delivery of a product or service.
- Learning and growth perspective: This perspective identifies the capabilities in which the organization must excel in order to achieve superior internal processes that create value for customers and shareholders.
Een tableau de bord (TdB) is een op maat gemaakte multi-dimensioneel controle systeem waarin zowel financiële als niet-financiële informatie wordt opgenomen om de belangrijkste doelen, variabele en indicaties van een onderneming te identificeren en te meten.