1. Menadzment
Sta je menadzment? Nauka koja izucava na koji nacin planiramo da obavljamo radne zadatke, organizujemo kompaniju da bude efektivna I efikasna, predvodimo I motivisemo zaposlene I uspostavljamo kontrolne mehanizme da bismo se uverili da se nasi planovi sprovode u delo I da ce nasi ciljevi biti ispunjeni. Definise se I kao obavljanje posla uz pomoc drugih.
Efikasnost podrazumeva obavljanje poslova uz minimalni napor/trosak/otpad.
Efektivnost je izvrsavanje zadataka koji doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva (kvalitetna uslga I zadovoljstvo kupaca) Funkcije menadzmenta 1. Planiranje – odredjivanje organizacionih ciljeva I nacina na koji se oni ostvaruju. To je jedan od najboljih nacina da se poboljsaju poslovne performanse. (vise o tome u poglavlju planiranje I odlucivanje) 2. Organizovanje – je odlucivanje o tome gde ce se odluke donositi, ko ce obavljati koje poslove I ko ce u kompaniji raditi za koga. 3. Vodjenje – podrazumeva inspirisanje I motivisanje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili ciljeve. 4. Kontrola – nadgledanje napretka u ostvarivanju ciljeva I preduzimanje korektivnih akcija kad je to potrebno.
Vrste menadzera 1. Top menadzeri (npr. Generalni direktor, CEO, operativni direktor) odgovorni su za opsti pravac razvoja jedne organizacije- stvaraju uslove za promenu, definisu dalekoseznije misije I vizije za kompaniju.
Druga odgovornost je stvaranje osecaja posvecenosti I zajednicke odgovornosti za performanse kompanije kkod zaposlenih
Svojim recima I delima stvaraju pozitivne organizacione kulture, oni treba da salju I ponavljaju jasne I dosledne poruke kako bi usadili korporativne vrednosti strategije I lekcije ljudima u I izvan kompanije.
Oni moraju d anadgledaju svoje profesionalno okruzenje- prate potrebe kupaca poteze konkurenata I dugorocne poslovvne, ekonomske I drustvene trendove. 2. Menadzeri srednjeg nivoa(generalni menadzer, menadzer fabrike)
Njihova odgovornost je da postave ciljeve, sprovode promene koje su u skladu sa opstim ciljevima top menadzera, da pripremaju strategije za pojedince I da ih sprovode. Druga odgovornost je da uskladjuju I povezuju grupe odeljenja I divizione. Da nadgledaju I upravljaju performansama pojedinaca I pojedinacnim menadzerima koji im donose izvestaje. 3. Menadzeri prve linije(menadzer kancelarije, supervisor smene)
Upravljaju radnim ucinkom zaposlenih najnizeg nivoa koji su direktno odgovorni za proizvodnju robe I usluga. Ne nadgledaju druge menadzere.
NJihova odgovornost: nadgledanje, poducavanje I kratkorocno planiranje. Nagradjuju radnike za ucinak. Sastavljaju operativne planove na osnou planova srednjeg menadzmenta. 4. Lideri timova- pojavila se kada su kompanije pocele da koriste samoupravne timove. Nemaju formalnog supervizora.
Uloga im je da podrze aktivnosti tima ka ostvarenju cilja; Ceo tim snosi odgovornost, ne menadzer. Uce clanove tima kako da isplaniraju posao I uspesno saradjuju sa ostalim clanovima.. Postoji saradnja izmedju timova kako bi se izbegao dalji konflikt.

Menadzerske uloge
-Iako sve 4 kategorije ucestvuju u planiranju, organizovanju, vodjenju I kontroli oni imaju razlicite uloge I zadatke.
1. Interpersonalne uloge
- Menadzersk poslovi podrazumevaju mnogo kontakta sa ljudima(izmedju 2/3 I 4/5 vremena menadzer provodi u komunikaciji s ljudima)
-izvrsavaju 3 poduloge: - Glava kuce-izvrsava ceremonijalne duznosti (ocekuje posetioce, drzi govore, zastupa kompaniju)
- Lider- motivise radnike da izvrse ciljeve. - Osoba za vezu – kontaktiraju sa ljudima izvan svojih jedinica.
2. Informacione uloge- osim vremena koje provedu u direktom kontaktu oni provode vreme sakupljajuci I pruzajuci informacije.
- Uloga pratioca zbivanja(kontrolora)- kada analiziraju svoje okruzenje da bi dosli do informacija ( koriste novine I ostale servise za pracenje vesti)
- Uloga internog davaoca informacija- kada saopstavaju informacije drugim ljudima ili svojim odeljenjima ili kompanijama. (drustvene mreze kao sredstvo)
- Uloga portparola- kada saopstavaju informacije ljudima izvan odeljenja ili kompanija. Npr generalni direktor na sastancima upravnog odbora.
3. Uoge u odlucivanju
- Preduzetnik -kada men obavlja prilagodajvanje sebe I svojih podredjenih promenama.
- Osoba za resavanje problema- kada reaguju na ozbiljne problem koji zahtevaju trenutnu akciju.
- Uloga alokatora resursa kada odlucuje ko ce dobiti koje resurse.
- Pregovarac – kada pregovara o radnim rasporedima, projektima, ciljevima, ishodima resursima I povisicama za zaposlene. Sta kompanije traze od menadzera?
-Dobri menadzeri poseduju: (4)
1. Tehnicke vestine – to su posebne procedure, tehnike I znanje koji su neophodni za obavljanje posla.
2. Vestine ophodjenja s ljidma- sposobnost da se dobro saradjuje sa drugima.
3. Konceptualne vestine – sposobnost da se organizacija sagleda kao celina I da se razume kako razliciti delovi kompanije uticu jedan na drugi, kako se kompanija uklapa u okruzenje I kako okruzenje utice na kompaniju
4. Motivacija za upravljanje – procena zainteresovanosti zaposlenih da upravlaju radom drugih. Greske koje menadzeri prave:
-Grub zastrasujuci I siledzijski stil menadzmenta (arogantni, hladni, ravnodusni)
Prelaz u menadzment: prva godina
-Pocetna ocekivanja: biti sef, formalin autoritet, upravljati zadacima bez rada sa ljudima.
-posle 6 meseci shvataju da su pocetna ocekivanja pogresna, imaju brz ritam posla I veliki obim I posao im je da resavaju problem podredjenih I otkrivaju I uklanjaju greske.
-posle godinu dana; menadzer shvata da je njegov posao menadzment, a ne izvrsilac, najvazniji posao je usavrsavanje ljudi, menjaju pristup, rade na komunikaciji. Uci kako da prihvata I kontrolise stres. Zasto je menadzment bitan?
Menadzeri u najuspesnijim kompanijama koriste koncepte kao sto su: 1. Sigurnost radnog mesta: zaposleni moraju da uvode inovacije I povecajuu produktivnost bez straha da ce izgubiti radno mesto. 2. Selektivno zaposljavanje`: pazljivo vrsenje selekcije najtalentovanijih dostupnih na trzistu. 3. Samoupravni timovi odgovorni su za zaposljavanje sopstvenih radnika , nabavku, svoja radna zaduzenja I proizvodnju.
Decentralizacija omogucava zaposlenima koji se bave I najvise znaju o problemima da donesu pravovremene odluke. 4. Visoka plata uslovljena organizacionim performansama: zaposleni, menadzeri, akcionari I osnivaci treba da ucestvuju u podeli finansijskih nagrada kad je kompanija uspesna. 5. Obuka I razvoj vestina- kompanija mora investirati u obuku I razvoj svojih zaposlenih da bi bila konkurentna na trzistu 6. Smanjenje razlika u statusu-kompanija treba prema svakom da se odnosi jednako, svi jedu u istom restoranu, nema rezervisanog parkinga itd. 7. Razmena informacija mora postojati komunikacija izmedju menadzera I zaposlenih
Ulaganje u ljude utice na prodaju koju kompanija ostvaruje. Usvajanjem praksi kao sto su definisanje ocekivanih performansi I mentorski rad sa zaposlenima, analiza performansi, nagradjivanje- povecava se profitabilnost
Menadzeri imaju znacajan uticaj na zadovoljstvo kupaca zato sto ako su zaposleni zadovoljni poslom, sefom I kompanijom,, poni pruzaju mnogo bolju uslugu kupcima.

2. Istorija menadzmenta
Koreni menadžmenta

Mnoge ideje o menadžmentu možemo naći u raznim istorijskim periodima,ali tek u poslednja dva veka se pojavila potreba za postojanjem menadžera.
Ideje i prakse menadžmenat u prošlosti
U istoriji možemo naći razne primere za ideje i prakse menadžmenta,kao naprimer Egipćani. Iz njihovog primera vidimo da se još u to doba javila potreba za planiranjem,organizovanjem,kontrolom,podnošenjem izveštaja itd. Izgraditi piramidu nije bio nimalo lak zadatak. Zašto su nam danas potrebni menadžeri
Tokom istorije ljudi uglavnom nisu putovali na posao,jer je njihov posao bio vezan za njihove domove,jer i oni koji se nisu bavili poljoprivredom nisu imali potrebu da putuju na posao(kovači,zanatlije,majstori itd.). Onda su vremenom počeli da sarađuju,i cela porodica je učestvovala u proizvodnji i nudili su gotove proizvode,pa zbog svega toga nije postojala potreba da seputuje na posao.Pojavom mašina došlo je do industrijske revolucije promenili su se poslovi i organizacija,pošto su ljudi upravljali mašinama,bilo je potrebno da neko organizuje velike grupe,da rade sa zaposlenima i donose bitne odluke,jer je velika grupa ljudi radila pod istim krovom.
Evolucija menadžmenta
Ranije se znanje o menadžmentu sticalo praksom i više je ličilo na obavljanje sekretarskih i knjigovodstvenih usluga,jer u to vreme niko nije objavljivao članke,a ni knjige o menadžentu. Dok danas ako želite da saznate nešto o menadžemntu imate na raspolaganju stotine profesionalnih kako časopisa,tako i knjiga.
Naučni menadžement
Nisu postojale procedure kojima bi se standardizovale poslovne operacije,nije bilo standarda na osnovu kojih bi moglo da se proceni da li su radne performanse dobre ili loše i nije bilo naknadne analize koja bi pokazala da li su produktivnost ili kvalitet zaista poboljšani nakon što su izvršene promene. zahteva temeljno istraživanje i testiranje različih metoda rada sa ciljemda se odredi najbolji i najefikasniji način da se posao obavi.
Osnivač naučnog menadžmenta FREDERIK V. TEJLOR
Frederik V. Tejlor,osnivač naučnog menadžmenta ,počeo je svoju karijeru kao radnik u kompaniji Midvale Steel Company.On je vodio trogodišnju borbu za ostvarenje što boljeg dnevnog učinka,jer je uočio da njegovi radnici zabušavaju (kada radnici namerno usporavaju ritam rada ili ograničavaju svoj radni učinak). Remetilac mira je član grupe čiji ritam rada znatno brži od uobičajenog ritma u njegovoj grupi. Cilj naučnog menadžmenta je da se sistemskim istraživanjem pronađe najbolji način na koji svaki zadatak može da se obavi. Da bi uspeli u tome menadžeri moraju da slede četri principa:
PRVI: Razviti nauku za svaki element rada zaposlenog,koji će zameniti stari,nedovoljno precizan metod.
DRUGI: Naučnim metodama odabrati i zatim obučiti,podučiti i usavršiti radnika,a ne prepustiti radniku da sam bira svoj posao i sam sebe obučava najbolje što može,kao što je bilo u prošlosti.
TREĆI: Svesrdno sarađivati sa zaposlenima da bi se osiguralo da se sav posao obavlja u skladu sa principima nauke koja je definisana.

ČETVRTI:Postoji gotovo ravnomerna raspodela rada i odgovornosti između meandžmenta i radnika. Menadžeri preuzimaju na sebe sve poslove za koje su bolje kvalifikovani od radnika,a ne da,kao u prošlosti,gotovo sav posao i veći deo odgovornosti bude prebačen na radnike.
Glavni Tejlorov cilj je bio da uskladi interese menadžmenta i zaposlenih ,tako da ono što je dobro za jedne,da bude dobro i za druge,jer je smatrao da se na taj način mogu izbeći sukobi. Po njegovom mišljenju nabolji način da se oni usklade jeste da se koriste podsticaji za motivisanje radnika,konkretno on se zalagao da se plata direktno zavisi od toga koliko radnici proizvedu.
Studije pokreta: FRENK i LILIJAN GILBERT
Oni su poznati po tome jer su koristili studije pokreta da pojednostave posao.Oni su kroz svoj eksperi ment sa zidarima i ciglama,gde su pokušavali da pospeše produktivnost izgradnje zida,odnosno da ga pojednostave, uz što manje pokreta koje zidari moraju da naprave.
Studija pokreta je raščlanjivanje svakog zadatka ili posla na posebne pokrete i uklanjanje onih pokreta koji nisu neophodni ili se mnogo puta ponavljaju.
Frenk je takođe sproveo i studiju vremena (merenje vremena koje je potrebno dobrim radnicima da završe svaki deo svog posla.),takođe je definisao standardno vreme ,nakon što je uračunate pauze za odmor,plata radnika se smanjivala ili povećavala u zavisnosti od toga da li je premašio standard ili ga nije dostigao.
Lilijan Gilbert je dala veliki doprinos menadžmentu,bila je prva žena koja je stekla zvanje doktora nauka u oblasti menadžmenta i prva žena koja je postala član Udruženja industrijskih inženjera i Američkog udruženja mehaničkih inženjera.
Dijagrami :HENRI GANT
Henri Gant je najpre bio štićenik,a zatim saradnik Frederika Tejlora,najpoznatiji je po Gantovom dijagramu,ali je značajno i doprineo menadžmentu kada je reč o obuci i usavršavanju radnika.

Gantov dijagram je dijagram koji prikazuje koji zadaci moraju da se obave u koje vreme da bi se projekat ili zadatak realizovao. To se postiže tako što se vreme prikazuje u raznim jedinicama na x-osi,a zadaci moraju da se obave do određenog vremena.
Iako možda deluju prosto i jednostavno,zbog detaljnih informacija koje pružaju u postupku planiranja,su bili revolucionarni u to vreme,kada je menadžment još uvek bio zasnova na intuiciji,a ne na pažljivom planiranju. Ovi dijagrami,po Gantu,nam omogućavaju da uvidimo gde dolazi do kašnjenja i pokazuju na šta moramo da obratimo pažnju da bismo osigurali odgovarajuće rezultate.
Gant i Tejlor su bili jedni od prvih stručnjaka koji su savetovali kompanije da obučavaju i usavršavaju svoje radnike. Radeći sa kompanijama,Gant je ustanovio da radnici ostvaruju najbolji učinak ako su prethodno završili obuku. Njegov pristup obuci je bio vrlo jednostavan: 1. Naučna analiza kojom se detaljno ispituje svaki deo posla i određuje najbolji metod i najkraće vreme za obavljanje posla; 2. Učitelj sposoban da nauči učenike kako da,koristeći najbolji metod,obave posao za najkraće vreme; 3. Nagrada i za učitelja i za učenika kada učenik postigne uspeh.
BIROKRATSKI MENADŽMENT

Marks Veber nemački sociolog je prvi izneo ideju o birokratksim organizacijama i ti problemi su se vezivali za monarhiju i patrijarhate. U tadašnje vreme ljudi su uglavnom dolazili do istaknutog položaja u vlasti zahvaljujući nasleđu(tome ko ste) i politici(tome koga poznajete).Pošto se Veber protivio svemu tome došao je na ideju birokratije(vršenje kontrole na osnovu znanja ,stručnosti ili iskustva).Svrha birokratije je da ostvari ciljeve organizacije na najefikasniji mogući način.Postoji sedam elemenata birokratskih organizacija:
Zapošljavanje zasnovano na kvalifikacijama: Radnici se zapošljavaju na osnovu tehničke obučenosti ili obrazovanja.
Unapređenje zasnovano na dokazanim sposobnostima:Unapređenje je zasnovano na iskustvu ili postignućima.Menadžeri,a ne vlasnici organizacije,odlučuju o tome ko će dobiti unapređenje.
Komandi lanac:Svako radno mesto je deo hijerarhije ili komandnog lanca,u kome svako ko zauzima određeni položaj podnosi izveštaje i odgovara za svoj radi onome na višem položaju.Žalbena procedura i pravo na žalbu štiti ljude na nižim pozicijama.
Podela rada:Zadaci,odgovornosti i nadležnosti su jasno podeljeni i definisani.
Nepristrasna primena pravila i procedura:Pravila i procedure važe za sve članove organizacije i primenjivaće se nepristrasno,bez obzira na nečiji položaj ili status.
Pismena evidencija:Sve administrativne odluke,akti,pravila ili procedure biće sačuvani u pismenom obliku.
Menadžeri odvojeni od vlasnika:Vlasnici organizacije ne treba da upravljaju organizacijom ili nadgledaju njeno funkcionisanje.
Veber je i sam uočio da birokratija ima nedostatke. Nedostatak je to što su menadžeri birokratiju primenjivali više radi kažnjavanja nego radi nagrađivanja radnika,a sprečavanje toga je bio glavni cilj birokratije.
Administrativni menadžment
Francuz Anri Fejol je definisao pet funkcija koje treba da obavljaju menadžeri i 14 principa menadžmenta. Pet menadžerskih funkcija su : planiranje,organizovanje,koordinacija,komandovanje i kontrola. U današnje vreme njegove funkcije u malo izmenjenom obliku:planiranje(određivanje organizacionih ciljeva),organizovanje(odlučivanje o tome gde će se odluke donositi,ko će obavljati koje poslove i zadatke i ko će za koga raditi),vođenje(inspirisanje i motivisanje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili organizacione ciljeve) i kontrola(nadgledanje napretka u realizaciji ciljeva i preuzimanje korektivne akcije kada je potrebno).
Feejolovih 14. principa menadžmenta: 1. Podela rada – Povećanje proizvodnje se postiže podelom rada koja omogućavada svaki radnik obavlja uže definisane zadatke ili elemente posla. 2. Autoritet i odgovornost – Autoritet menadžmenta,to jest ,,njegovo pravo da izdaje naređenja’’,treba da bude srazmeran njegovim odgovornostima. Međutim,organizacije treba da uspostave kontrolne mehanizme koji će sprečiti menadžere da zloupotrebljavaju svoj autoritet. 3. Disciplina – Jasno definisana pravila i procedure su neophodni na svim organizacionim nivoima da bi se obezbedili red i ispravno ponašanje. 4. Jedinstvo komandovanja – Da bi se izbegle zabune i konflikti,svaki zaposleni treba da podnosi izveštaje samo jednom šefu i prima naređenja samo od njega. 5. Jedinstvo vođenja – Jedna osoba i jedan plan treba da se koriste u odlučivanju o aktivnostima koje će biti usmerene ka ostvarenju svakoh pojedinačnog organizacionog cilja. 6. Podređenost individualnih interesa opštem interesu – Interesi i ciljevi organizacije moraju da budu iznad interesa i ciljeva zaposlenih. 7. Novčana nadoknada za rad – Nadoknada treba da bude pravična i prihvatljiva i za zaposlene i za organizaciju; to znači da zaposlene ne treba plaćati ni previše,ni premalo. 8. Centralizacija – Izbegavati previsok nivo centralizacije ili decentralizacije. Uspostaviti ravnotežu u zavisnosti od okolnosti i konkretnih zaposlenih. 9. Hijerarhijski lanac – Od vrha do dna organizacije,svako radno mesto je deo vertikalnog lanca autoriteta u kome svaki radnik podnosi izveštaje samo jednom šefu. Radi jednostavnosti,komunikacija izvan uobičajenih radnih grupa ili odeljenja treba da sledi vertikalan lanac autoriteta. 10. Red – Da bi se izbegli konflikti i zabuna,red može da se uspostavi definisanjemmesta za svakog člana organizacije i staranjem o tome da se svako drži svog radnog mesta;drugim rečima,ne treba da postoji preklapanje odgovornosti. 11. Pravičnost - Ljubazan,pravičan i pošten odnos prema svima doprineće posvećenosti i lojalonosti zaposlenih. To ne isključuje primenu disciplinskih mera,ako za to postoji opravdan razlog,i uvažavanje šireg,opšteg interesa organizacije 12. Stabilnost zaposlenja – Niska stopa fluktacije zaposlenih,to jest stabilna radna snaga sa dugim stažom u kompaniji,predstavlja prednost za organizaciju jer omogućava da se poboljšaju performanse,smanje troškovi i da se zaposlenima,a posebno među menadžerima,obezbedi dovoljno vremena da nauče svoj posao. 13. Inicijativa – Budući da je inicijativa ,,veliki izvor snage za preduzeće’’,menadžeri treba da ohrabruju druge da pokažu ili sposobnost da razviju i primene plan. 14. Duh zajedništva – Razviti snažno osećanje morala i zajedništva među radnicima,koje podstiče koordinacija radnih aktivnosti.
MENADŽMENT MEĐULJUDSKIH ODNOSA
Menadžment međuljudskih odnosa je usresređen na ljude i oni predstavljaju vredan organizacioni resurs.Škola međuljudskih odnosa zasniva se na tvrdnji da su ljudske potrebe važne i da na napore,motivaciju i učinak zaposlenih utiče posao koji oni obavljaju,odnosno uspeh organizacije zavisi od toga da li se prema radnicima dobro postupa.
Konstruktivni konflikt: MERI PARKER FOLET
Meri Parker Folet je bila socijalna radnica i ona je poznata po svojim idejama o konstruktivnom konfliktu. Ona je smatrala da konflikt može da bude koristan. Po njenim shvatanjima konflikt je pojava razlike u mišljenjima,u interesima. Pošto konflikt(razlika) postoji,treba da ga upotrebimo u svoju korist i treba da ga usmerimo tako da nama ide u korist i onda ga se nećemo plašiti već ćemo uvideti da postoji destruktivan ,ali i konstruktivan način rešavanja ovakvih situacija.Najbolji način rešavanja konflikta jeste integracija. Umesto da jedan strana dominira ili pristane na kompromis.pribegavamo integrativnom pristupu rešavanja konflikta(pristup prevazilaženju konflikta prema kome obe strane rešavaju konflikt tako što iskazuju svoje žele i zatim zajedno rade na pronalaženju alternative koja zadovoljava potrebe obeju strana.). Ona zagovara pristup vlasti koji podrazumeva vlas ,,sa’’ umesto ,,nad’’ drugima. Autoritet proizilazi iz poslovnog znanja i iskustva,a ne iz položaja koji neko zauzima.Liderstvo,znači uspostaviti odgovarajuću atomosferu u timu,a ne biti agresivan i dominantan. Kontrola treba da se zasniva na činjenicama,informacijama i koordinaciji.
Hotornski eksperimenti:ELTON MEJO
Elton Mejo je najpoznatiji po svojoj ulozi u hotornskim eksperimentima. Hotornski eksperimenti su sprvođeni u nekoliko faza. U pravoj fazi ovih eksperimenata,istraživani su efekti različitih nivoa osvetljenja i podsticaja na produktivnost zaposlenih. Istraživači su uvodilirazličite nivoe i kombinacije osvetljenja,finansijskih podsticaja i pauza za odmor da bi ispitali njihov efekat na produktivnost.Međutim,produktivnost se povećala bez obzira na to da li su istraživači menjali uslove rada.U tim eksperimentima je prvi put ustanovljeno da su ljudski faktori u radu važniji od fizičkih uslova ili plana rada.Ovi eksperimenti su pokazali da osećanja i stavovi radnika utiču na njihov rad. Nakon drugog dela eksperimenata koje su sproveli došlo se do zaključka da je radno okruženje složenije ,da ljudi nisu samo prost produžetak mašine i da finanskijski podsticaji nisu nužno najvažniji motivacioni faktor za radnike.
Saradnja i prihvatanje autoriteta:ČESTER BERNARD
Čester Bernard je najpoznatiji po svojim idejama o saradnji i prihvatanju autoriteta. On je definisao organizaciju kao sistem svesno koordiniranih aktivnosti ili snaga dveju ili više osoba. Saradnja ne predstavlja uobičajeno stanje stvari:nesposobnost da se sarađuje,neuspeh u saradnji,neuspeh u organizaciji,dezorganizacija,deintegracija itd su karakteristične pojave u ljudskoj istoriji. Stepen voljene saradnje ljudi u organizaciji zavisi od toga kako zaposleni shvataju autoritet rukovodilaca i da li su spremni da ga prihvate. Mnogi zahtevi ili naređenja menadžera spadaju u zonu indiferentnosti u kojoj se autoritet nebadžera automatksi prihvata. Zaposleni su indiferentni prema naređenjima menadžerima ako (1)razumljiva,(2)usklađena sa ciljevima organizacije,(3)nisu u suprotnosti sa ličnim interesima zaposlenih i (4)ako zaposleni zaista mogu da ih izvrše. Ako zatražite ljudima da urade nešto što je u suprotnosti sa ciljevima organizacije ili njihovim ličnim interesima,oni će vam se suprotstaviti. Bernard je istakao da su radnici ti koji menadžerima omogućavaju da imaju autoritet.
OPERATIVNI,INFORMACIONI,SISTEMSKI I SITUACIONI MENADŽMENT
Operativni menadžemnt
On podrazumeva upravljanje svakodnevnom proizvodnjom robe i usluga. Operativni menadžment se koristi kvantitativni ili matematički pristup za pronalaženje načina da se poveća produktivnost , poboljša kvalitet i upravlja skupim zalihama ili smanji njihov nivo. Najčešće se korišćeni alati i metodi operativnog mrnadžmenta su kontrola kvaliteta,tehnike predviđanja,planiranje kapaciteta,merenje i poboljšanje produktivnosti,linearno programiranje,sistemi planiranja radnih aktivnosti,sistemi upravljanja zalihama,tehnike merenja rada,menadžment projekata,analiza troškova i koristi.
Informacioni menadžment
Tokom istorije ,bilo je skupo i teško pribaviti informacije i one su se sporo širile u poređenju sa savremenim standardima. Knjige i dokumenta su pisana rukom,zahtevajući veliki rad i zato su bili skupi.Ia ko je lako da se napiše pismo ili knjiga ,ali njihovo prenošenje nije bilo jer su se za te potrebe koristili pešaci,brodovi,konji.Zbog toga su tadašnje organizacije težile da pronađu i brzo usvoje informacione tehnologije koje smanjujutroškove ili povećavaju brzinu prikupljanja,preuzimanja i prenošenja informacija.
Sistemski menadžment
Sistem je skup međusobno povezanih elemenata ili delova koji funkcionišu kao celina. Upravo ovakav pristup podstiče menadžere da dublje ražmišljaju tražeći veze između različitih delova organizacije. Organizacioni sistemi su sastavljeni od manjih podsistema i njihovih međusobnih veza,a podstistemi su manji sistemi koji funkcionišu unutar većeg sistema. Postojanje sistema i njihovim međusobnih veza imaju veliki značaj u teoriji sistema omogućavaju menadžerima da stvore singeriju (to je situacija u kojoj dva ili više podsistema koji funkcionišu zajedno mogu da proizvedu više nego kada bi funkcionisali odvojeno. Postoje zatvoreni i otvoreni sistemi. Zatvoreni sistemi mogu da funkcionišu bez interakcije sa svojim okruženjem,a otvoreni sistemi su u stalnoj interakciji sa svojim okruženjem i od njih im zavisi opstanak.
Situacioni menadžment
Glavni zadatak menadžera je da pronađu najbolji način za rešavanje zadatka i da se taj najbolji način koristi pri svim situacijama,ali nemaju svi menadžeri isto mišljenje o tome koji je taj jedan najbolji način.Odnosno ne postoji jedan najbolji način. Većina teorijskih i praktičnih pristupa menadžmentu ima svoja jasna ograničenja ili nedostatke. Nijedan pristup nije univerzalan. Da bi se menadžer opredelio koju teoriju da koristi,zavisi od situacije. Situacioni(kontigentni)pristup je zasnova na tvrdnji da ne postoje univerzalne teorije menadžmenta i da najefektivnija ideja ili teorija menadžmenta zavise od vrste problema ili situacije sa kojom se menadžeri suočavaju u datom trenutku. Menadžment je mnogo nego što se na prvi pogled čini,jer njegove teorije su veoma jasne i očigledne pa se stiče utisak da problemi mogu da se reše brzo i jednostavno preduzimanjem samo nekoliko jednostavnih koraka. Takođe menadžeri treba da izdvoje više vremena za analizu problema,situacija i zaposlenih pre nego što preduzmu korektivnu akciju.

3. Organizaciono okruženje i kultura
Eksterno okruženje se odnosi na faktore i događaje izvan kompanije koji mogu da utiču ili deluju na nju.
Postoje 3 osnovne karakteristike promenljivih eksternih okruženja: 1. Promenljivost okruženja 2. Složenost okruženja 3. Ograničenost resursa
Neizvesnost je ono sa čime se menadžeri organizacija mogu susresti usled promenljivosti i složenosti okruženja i ograničenosti resursa. 1. Promenljivost okruženja je brzina kojom se menjaju opšte i specifično okruženje kompanije.U stabilnom okruženju promene se odvijaju sporo.
U dinmičkom okruženju promene se odvijaju vrlo brzo.
Prema teoriji prekinute ravnoteže kompanije prolaze kroz duge jednostavne periode i postepenih promena,nakon kojih slede kratki periodi dinamičkih promena,koji se završavaju povratkom u stabilnost. 2.Složenost okruženja se odnosi na broj i snagu eksternih faktora koji utiču na organizaciju. U jednostavnim okruženjima postoji malo takvih faktora,a u složenim ima ih mnogo.
3. Ograničenost resursa se odnosi na dostupnost ili ne dostupnost ključnih organizacionih resursa u ekstremnom okruženju organizacije.
Neizvesnots to je koliko dobro menadžeri mogu da razumeju ili predvide koje će promene i trendovi u ekstremnom okruženju uticati na njihoa preduzeća.
Kada okruženje nije mnogo predvidljivo i složeno i kada su resursi lako dostupni,neizvesnost je mala i menadžeri se osećaju sigurnim da mogu da razumeju,predvide i reaguju na eksterne faktor koji utiču na njihova preduzeća.Kada je okruženje vrlo promenljivo i složeno,a resursi teško dostupni,neizvesnost je velika i menadžeri verovatno nisu sigurni da mogu da razumeju,predvide i reaguju na eksterne faktore koji utiču na njihova preduzeća.
Opšte okruženje se odnosi naprivredu i tehnološke,društveno kulturne/zakonske trendove koji indirektno utiču na sve organizacije.Promene u bilo kom sektoru opšteg okruženja vremenom će se odraziti većinu organizacija.
Sa druge strane svaka,svaka organizacija ima i svoje specifično okruženje koje je jedinstveno za privrednu granu kojoj dato preduzeće pripada,i direktno utiče na svakodnevno poslovanje tog preduzeća.
Privreda
Trenutno stanje u privredi određene zemlje odražava se na gotovo svaku organizaciju koja posluje u toj zemlji.Kada je privreda u usponu ,više ljudi radi i plate se povećavaju ,tako da potrišači mogu da troše više novca.S druge strane,zbog pada privredne aktivnosti potrošači imaju manje novca za potrošnju, tako da se manje proizvoda kupuje i prodaje.Pada privredne aktivnosti otežava rast pojedinih preduzeća.
Neki menadžeri pokušavaju da predvide buduću privrednu aktivnost tako što prate pokazatelje poslovnog poverenja.Indeksi poslovno poverenja pokazuju kolikou aktuelni menadžeri sigurni u budući poslovni rast.
Tehnologija je opšti termin za znanje,alate i tehnike koji se koriste za pretvaranje inputa u autput.Promene u tehnologiji mogu da pomognu kompaniji da ponude bolje proizvode ili da efikasnije izrađuju svoje proizvode.
Društveno kulturna komponenta opšteg okruženja odnosi se na demografske karakteristike,opšte ponašanje,stavove i uverenja ljudi u odredjenom društvu, i oni utiču na organizacije na 2 važna načina.Prvo, promene demografskih karakteristika,kao što su promena broja ljudi koji poseduje određene veštine,povećanje/smanjene određenih segmenata stanovništva ili promena kulturnih normi.Drugo,promene u ponašanju,stavovima i uverenjima utiču i na tražnju za proizvodima i uslugama.
Politička/zakonska komponenta opšteg okruženja obuhvata zakone,propise sudske odluke koji regulišu i kontrolišu ponašanje preduzeća. Novi zakoni i propisi nameću dodatne odgovornosti kompanijama.
Specifično okruženje je okruženje koje ima svaka organizacija i koje je jedinstveno za privrednu granu kojoj dato preduzeće pripada i koje utiče na svakodnevno poslovanje tog preduzeća.
Kupci kupuju proizvode i usluge.Kompanije ne mogu da opstanu bez podrške kupaca.Stoga je praćenje promenljivih želja i potreba kupaca ključno za poslovni uspeh.Postoje dve osnovne strategije za praćenje kupaca: reaktivan i proaktivna.
Reaktivno praćenje kupaca odnosi se na određivanje trendova i problema koji se tiču kupaca i ragovanje na njih nakon što se pojave.Jedna od reaktivnih strategija je slušanje žalbi kupaca i reagovanje na njihove probleme.
Proaktivno praćenje kupaca podrazumeva utvrđivanje mogućih potreba,trendova i problema i preduzimanje akcije pre nego što se oni pojave.
Konkurenti su kompanije iz iste privredne grane koje kupvima prodaju slične porizvode ili usluge.
Analiza konkurenata je proces praćenja konkurencije koji podrazumeva utvrđivanje konkurenata,predviđanje njihovih poteza,i određivanje njihovih snaga i slabosti.
Dobavljači su kompanije koje obezbeđuju materijale,ljudske,finansiske i informacione resurse drugim kompaijama.Klučni faktor koji utiče na razultate i kvalitet odnosa između kompanije i dobavljača je stepen nihove međusobne zavisnosti.Zavisnost od odbavljača se odnosi na to u kojoj meri se kompanije oslanja na određenog dobavljača zato što je njegov porizvod značajan za nju i zato što teško može da pronađe druge prodavce tog proizvoda.
Zavisnost od kupaca se odnosi na to u koliko dobavljač oslanja na kupca zato što mu prodaja zavisi od od tog kupca i zato što je teško da pronađe druge kupce za svoje proizvode.
Oportunističko ponašanje je razmena u kojoj jedna strana ostvaruje korist na štetu druge strane u poslovnom odnosu.
Nasuprot oportunističkom ponašanju je ponašanje usmereno na jačanje odnosa čiji cilj je da uspostavi uzajamno koristan,dugoročan odnos između kupca i dobavljača.
Granska regulativa se odnosi na propise i pravila koji regulišu prakse i procedure u određenim privrednim granama,delatnostima i profesijama.Regulatorne agencije utiču na preduzeća tako što definišu i pripremaju pravila i propise da bi zaštitili potrošače,radnike ili društvo u celini.
Grupe za pritisak su grupe zabrinutih građana koji se udružuju da bi pokušalida utiču na poslovne prakse u određenim privrednim granama,delatnostima i profesijama.Članovi grupe obično imaju isti stav o određenom problemu.Javne komunikacije pretstavljaju jednu od taktika grupe za pritisak koja se oslanja na dobrovoljno učešće informativnih medija i prppagandne industrije u prenošenju poruke date grupe.
Zastupanje u medijima je taktika grupe za pritisak koja se primenjuje sa ciljem da se ono protiv čega se data grupa zalaže predstavi kao javni problem,da se razotkriju sumnjive ,izrabljivačke neetičke prakse i obezbedi mediska pažnja tako što se kupuje prostot poizoda jer u medijima ili stvara kontroverza koja će verovatno privući veliku pažnju medija.
Bojkot proizoda je taktika koju grupa za pritisak primenjuje kada se suprotstavlja akcijama određene kompanije tako što ubeđuje potrošače da ne kupuju proizvod ili uslugu date kompanije.
Skeniranje okruženja podrazumeva analiziranje okruženja s ciljem da se uoče važni događaji ili činioci koji mogu da utiču na organizaciju.Menadžeri analiziraju okruženje da bi bili obavešteni o važnim faktorima u svojoj privrednoj grani.Menadžeri takođe analiziraju svoje okruženje kako bi smanjili neizvesnost.Menadžeri pažljivo prate trendove i događaje koji su direktno povezani sa sosobnošću njihove kompanije da se nadmeće na tržištu.
Kongitivne mape su grafički prikaz odnosa između fakora u okruženju i mogućih akcija ogranizacije,prema tumačenju menadžera.
Intrerno okruženje su događaji i trendovi unutar organizacije koji utiču na menadžment,zaposlene i organizacionu kulturu.Ono je važno jer utiče na šta ljudi misle,osećaju i rade na poslu.
Organizaciona kultura
Organizaciona kultura su vrednosti uverenja i stavovi koji su zajednički članovima organizacije.Ona j klučna komponenta internog okruženja.
Organizacioni heroji su ljudi čuveni po svojim dostignućima i kvalitetima u organizaciji.
Vizija kompanije je svrha ili razlog postojanja kompanije.U organizacionoj kulturi koju karakteriše jasna vizija,svima je jasno koji je strateški cilj i pravac organizacije.
Dosledan organizaciona kultura je kada kompanija aktivno definiše i prenosi organizacione vrednosti,uverenja i savove. Jedan od načina da se promeni korporativna kultura je uvođenje novog ponoašanja ili izmena ponašanja iskoriste sa ciljem da se učvrste novi obrasci ponašanja meadžerima i zaposlenima.To je proces tokom koga se od menadžera i zaoslenih traži da usvoje novi način ponašanja.,dok izmena ponašanja podrazumeva da menadžeri i zaosleni treba da stari način ponašanja zamene novim.
Tri nivoa organizacione kulture:
1.Ono što se vidi(simbolička obeležja,kao što su pravila oblačenja;ponašanje radnika I menadžera)
2.Ono što se čuje(šta ljudi govore,kako se odluke donose i objašnjavaju)
3.Ono što se veruje(široko prihvaćene pretpostavke i uverenja;nesvesne pretpostavke i uverenja)
Vidljiva obeležja su vidljivi znakovi organizacione kulture,kao što su dizajn i izgled kancelarija,pravila oblačenja u kompaniji,beneficije i posebne pogodnosti koje kompanija pruža zaposlenima,kao što su opcija za kupovinu akcija komp, parking mesto… 4. Etika I drustvena odgovornost

Etika je skup moralnih principa ili vrednosti koji definisu sta je ispravno a sta pogresno za odredjenu grupu ili osobu.
Eticko ponasanje – drustveno prihvatljivi principi koji odredjuju sta je pogresno a sta ispravno.
Neprimerno ponasanje na poslu je vid neetickog ponasanja kojim se krse organizacione norme koje propisuju sta je pogresno a sta ispravno. Neprimerno ponasanje na poslu se moze kategorisati po oziljnosti prekrsaja odnosno da li je neprimereno ponasanje usmereno na organizaciju ili odredjene ljude u njoj.
Neprimerno ponasanje usmereno protiv kompanije moze ugroziti njena materijalna I nematerijalna sredstva. Postoje: 1. ugrozavanje produktivnosti – kvalitet I kvantitet proizvodnje se ugrozavaju 2. ugrozavanje imovine – neeticko ponasanje usmereno na proizvode ili imovinu kompanije 3. interna kradja- kradja robe kompanije.
Neprimerno ponasanje na poslu usmereno protiv odredjenih ljudi: 1. politicki prestupi - koriscenje licnog uticaja kako bi se naskodilo drugima u kompaniji 2. agresivnost- neprijateljsko ponasanje prema drugima.
Koji ce odgovor na eticko pitanje menadzer izabrati zavisi od etickog intenziteta odluke(stepen zabrinutosti koje odredjeno eticko pitanje izaziva) zavisi od 6 faktora: 1. Tezina posledica – ukupna steta(korist) koja proizilazi iz eticke odluke. 2. Drustveni konsenzus – saglasnost da li je neko ponasanje dobro/lose. 3. Verovatnoca efekta – kolika je verovatnoca da ce se nesto dogoditi I da ce neka steta drugima proizici iz toga. 4. Vremenska dimenzija – vremenski period od odredjenog postupka do posledica koje proizilaze iz postupaka 5. Blizina efekta – drusvena, kulturna, psiholoska I fizicka distanca izmedju onoga ko odluku koristi I onoga na koga utice. 6. Koncentracija efekta – kako nasa odluka utice na prosecnu osobu.

Moralni razvoj: 1. Prekonvencionalni nivo(baziran na licnom interesu)
Prva faza : kazna I poslusnost – osnovni cilj izbeci nevolju.
Druga faza razmena orjentisana na zadovoljenju potreba I kazna je stavljena u drugi plan, dok u prvom zelimo da zadovoljimo nase zelje I potrebe 2. Konvencionalni nivo(baziran na ocekivanju drustva)
Treca faza- Dobar decko/dobra devojka u datoj situaciji radimo isto sto I drugi.
Cetvrta faza – zakon I red bez obzira sta drugi cine mi postupamo onako kako zakon nalaze. 3. Post konvencionalan nivo (baziran na internalizovanim, unutrsanjim principima)
Peta faza drustveni ugovor- radimo ono sto smatramo da je za drustvo u celini bolje
Sesta faza: unutrasnji principi – radimo po sopstvenim principima, u zavisnosti od toga sta mi smatramo da je ispravno/pogresno . Principi etickog odlucivanja 1. Princip dugorocnog interesa – radimo ono za sta samtramo da je dugorocnog interesa za nas ili nasu organizaciju. 2. Princip licne vrline – ne radimo ono sto ne bismo voleli da dodje u medije 3. Princip verske zapovesti – ne radimo ono sto bi moglo da ugrozi duh zajednistva nap utu ka ostvarenju zaj. cilja 4. Princip drzavnih pravila – ne radimo ono sto se kosi sa zakonom 5. Princip utilitarizma – radimo samo ono sto rezultira velikim drustvenim dobrom 6. Princip prava pojedinca – ne narusavamo dogovorena prava drugih ljudi. 7. Princip distributivne pravde – ne ugrozavamo najugrozenije medju nama.
Eticko odlucivanje zavisi od :
-Pazljivog biranja I zaposlavanja postenih radnika
- Definisanja posebnog etickog kodeksa
-Stvaranja eticke kulture
Selekcija I zaposljavanje postenih radnika pomocu 2 vrste pisanog testa. 1. otvoreni test integriteta- postavljaju se direktna pitanja o tome sta kandidat za posao misli o kradji ili kaznjavanju zbog neetickog ponasanja 2. test integriteta zasnovan na licnosti – mere se psiholoske karakteristike kandidata kao sto su pouzdanost I savesnost.
Eticki kodeks – mora biti jasno predstavljen u kompaniji I van nje I mora imati opste smernice. Menadzment mora da razvike prakticne eticke standarde I procedure vezane za konkretnu delatnost kompanije.
Konkretni etici kodeksi pomazu saposlenima da odluce sta da urade kad zele isravno da postupe. Obuka o etici:
Prvi cilj – pribliziti zaposlenima sta je eticki problem I kako da sprece da se neeticko ponasaju.
Drugi cilj – uveriti zaoslene u verodostojnost etickog programa. Obuka o etici je jos smisljenija ukoliko top menadzeri organizuju uvodna predavanja o etici za svoje zaposlene I potom ih poducavaju.
Treci cilj – da zaposleni usvoje praktican model etickog odlucivanja. Osnovni model treba da im pomogne da uvide kakve bi posledice njihove odluke imale na druge I kako da odaberu jedno od resenja.

Eticka kultura(koraci za uspostavljanje)
-Organizaciona kultura je kljucni faktor koji doprinosi etickom odlucivanju. Za zaposlene koji rade u kompanijama sa jakom et. kulturom postoje vece sanse da ce se prekrsaju prijavljivati(osecaju se sigurnije, ne plase se da ce se za to prijavljivanje odraziti na njih
-Drugi korak u uspostavljanju eticke kulture je da top menadzeri aktivno ucestvuju u etickom program I da mu budu posveceni.
-Treci korak je uvodjenje sistema prijavljivanja koji podstice menadzere I zaposlene da priijavljuju eticke prekrsaje.
-Poslednji korak je da menadzment pravicno I dosledno kaznjava one koji ne postuju eticki kodeks kompanije. Drustvena odgovornost je obaveza preduzeca da sledi politiku donosi odluke I preduzima akcije koje donose korist drustvu.
Prema kome su organizacije drsutveno odgovorne?
Postoje 2 stava: 1. Model orjentisan na akcionare – jedina drustvena odgovornost koju preduzece imaju jeste da ostvare sto veci profit. Maximalnim povecanjem profita kompanija maximalno povecava bogatstvo I zadovoljstvo akcionara. Kako profit raste, obicno se povecava I vrednost akcija kompanije koje su u vlasnistvu akcionara.
Prvi problem- kompanija ne moze da deluje kao moralni zastupnih svojih akcionara(mla je verovatnoca da ce stavovi akcionara biti isti o tome koje drustvene ciljeve treba ili ne treba podrzati.
Drug problem- vreme,novac I paznja posveceni drustvenim ciljevima ugrozavaju trzisnu efikasnost. 2. Model orjentisan na stejkholdere- najvaznija odgovornost menadzmenta je dugorocni ostanak kompanije koji se osigurava tako sto se zadovoljavaju ne samo interesi akcionara vec I drugih stejkholdera kompanije.
Stejkholderi su osobe/grupe koje imaju interes u poslovanju kompanije I na koje to poslovanje utice. Nazivaju se stejkholderi jer imaju “ulog “ u poslovanju kompanije
Primarni stejkholderi su grupe od kojih zavisi dugorocni opstanak organizacije. Tu spadaju : akcionari, zaposleni, kupci, dobavljaci, organizavcione uprave, lokalna zajednica. Potrebe prim. Stejkholdera treba da imaju prednost u odnsu na potrebe sekundarnih.
Sekundarni stejkholderi kao sto su mediji ili interesne grupe mogu da uticu na kompaniju ili da budu izlozeni njenom uticaju. Za razliku od primarnih nemaju stalne poslovne odnose sa kompanijama I nisu od kljucnog znacaja za njen dugorocni opstanak ali su vazni jer mogu da uticu na percepciju I misljenje javnosti. Pravna odgovornost – drustvena odgovornost kompanije da postuje drzavne zakone I propise dok pokusava da ispuni svoje ekonomske odgovornosti Ekonomska odgovornost - ocekivanje da ce kompanija ostvariti profit proizvodeci vredne prozivode/usluge. Eticka odgovornost je drustvena odgovornost kompanije da svojim poslovnim aktivnostima ne krsi prihvacene principe koji definisu sta je ispravno a sta ne. Diskrecione odgovornosti odnose se na drustvenu ulogu koja preduzeca obavljaju pored gore navedenih odgovornosti.
Nacin reagovanja na zahteve drustva
-odnosi se na stretegiju kojom kompanija odgovara na ekomonska pravna, eticka ili diskreciona ocekivanja stejkholdera vezana za rustvenu odgovornost.
-problem drustvene odg se javlja kad god postupci kompanije ne zadovoljavaju ocekivanja stejkholdera.
Reaktivna strategija- kompanija cini manje nego sto drustvo ocekuje.
Defanzivna – kompanija cini ono sto se najmanje ocekuje od nje da bi ispunila ocekivanja drustva.
Strategija predusetljivosti – kompanija primenjuje napredan pristup radeci sve sto se ocekuje od nje da bi resila problem
Proaktivna strategija predvidece odgovornost za problem pre nego sto se pojavi. Cini vise nego sto se od nje ocekuje .
5. Planiranje I odlucivanje

Planiranje je definisanje ciljeva I razvoj metoda ili strategija za dostizanje tog cilja.
Prednosti planiranja: 1. Vece zalaganje-za konkretan plan radnik ulaze vecu trud 2. Veca upornost-naporan rad tokom duzeg vremena 3. Jasna usmerenost-plan usmereava zaposlene ka aktivnostima vezanim za ostvarenje cilja. 4. Podstice razvijanje boljih strategija
Nedostaci:
1. Moze da spreci ili uspori prilagodjavanje novim situacijama. (Kompanije ne vide svoje greske jer se tvrdoglavo drze svojih planova) 2. Lazno osecanje neizvesnosti-kada se planira, donose se pretpostavke, ako su pretpostavke lose, ceo plan pada u vodu. (menadzeri ocekuju nesto, desi se nesto drugo) 3. Kreatori nisu ukljuceni u svakodnevne poslovne aktivnosti.
Kako napraviti plan koji funkcionise? 1. Postavljanje ciljeva. Smart ciljevi su konkretni merljivi dostizni realni I dobro tempirani ciljevi. 2. Stvaranje posvecenosti:
Posvecenost je odlucnost da se ostvari cilj(stvarna zelja za ostvarenjem) Do posvecenosti se dolazi zajednickim postavljanjem ciljeva(radnici I menadzeri), ne naredbama 3. Priprema efektivnih akcionih planova – to su konkretni koraci, ljudi I resursi neophodni za realizaciju 4. Pracenje napretka.
Metode:
a. Postavljanje bliskih I dalekih ciljeva. Bliski sluze za motivaciju dok su daleki primarni ciljevi. b. Sakupljanje I pruzanje povratne informacije o performansama 5. Flexibilnost se odrzava planiranjem sa vise opcija I ulaganjem u njih.

Neangazovani resursi dodatni resursi na koje se poziva u slucaju problema.

Strateski plan opsti plan kompanije I odnosi se na odnose sa kupcima I pozicioniranje u odnosu na konkurenciju.
Planiranje od vrha ka dnu svaki nizi sloj menadzera radi u skladu sa slojevima iznad. (svi u istom pravcu). 1. Najvisi nivo- Top menadzment – dugorocni strateski planovi.

Vizija je izjava o svrsi postojanja firme. (mora biti jasna, kratka I inspirativna)
Misija- konkretniji cilj, ujedinjuje napore svih zaposlenih, podstice na prevazilazenje izazova, postavlja metu I vremensku okvir 2. 3. Srednji nivo razvija takticke planove-kako ce kompanija koristiti ljude resurse I budzet za ciljeve misije. Zaduzen je za usmeravanje ponasanja zaposlenih u period od 6 mesei do 2 godine

Upravljanje putem ciljeva (Menadzer I zaposleni rade sledece):
- Razmatraju moguce ciljeve
-Zajedno ih biraju
-Razvijaju takticke planove
-Analiziraju napredak

4. Najnizi sloj- pravi operativne planove(planovi koji su u svakodnevnoj upotrebi) npr. Proizvodnja, dostava usluga itd.

--Planovi za jednokratnu upotrebu-za jedinstven dogadjaj

--Stalni planovi: za stalne dogadjaje. Postoje 3 vrste:

1. Politika-opsti pravac koji se sledi za odredjen dogadjaj(npr zabrana koriscenja fejsbuka tokom radnog vremena
2. Procedure-niz komanda za odredjen dogadjaj. (sta raditi sa defektnim materijalom)
3. Pravila ili propisi- stalni propis kako nesto resiti, sta sme sta ne.
--Budzetiranje – kvantitativno planiranje o raspodeli novcanih sredstava.
Odlucivanje
Proces biranja jednog resenja od dostupnih alternativa
Racionalno odlucivanje proces tokom kog se definisu problem, procenjuju alternative I biraju optimalna resenja.
Koraci rac odlucivanja: 1. Definisanje problema.

Problem je nesklad izmedju zeljenog I postojeceg stanja.

2. Odredjivanje kriterijuma za odlucivanje

Kriterijumi za odlucivanje su standardi na kojima se zasnivaju sudovi I odluke.

Slusaj sad ovo: Od 3 do 6 koraka citaj knjigu za detalje zbog nekih tabela vezanih za ocenjivanje.

3. Ponderisanje kriterijuma(odlucivanje koji su vise, koji manje bitni) a. Apsolutno poredjenje- svai kriterijum se poredi sa standardom ili rangira prema znacaju(fazon ocenjujes od 1-5) b. Relativno poredjenje- svaki kriterijum se poredi sa svakim drugim(dajes plus 1 I minus 1 poen pa ih nesto sabiras) 4. Definisanje alternativnih pravaca delovanja 5. Procena svake alternative u odnosu na kriterijum 6. Racunanje optimalne odluke korak 5(za svaki kriterijum) x korak 3 + neka ocena za svaku alternative

Znaci ovo je toliko glupo da me je mrzelo da se udubljujem u to, kao sto rekoh citaj knjigu

Ogranicenja za racionalno odlucivanje

Maximiranje reultata- biranje najbolje alternative
Retko kada moguce u praksi zbog oskudnih sredstava, pa se pravi izor zadovoljavajuceg resenja=dovoljno dobra alternative.

Grupe kao sredstva za bolji kvalitet odluke

Predosti:
-Vise aspekata, clanovi imaju razlicita znanja.
-Vise informacija
-Vise alternativnih resenja
-Kada se zajednicki odluci clanovi su spremniji da se vise zalazu

Nedostaci: 1 Jednoumlje – kada su svi clanovi pod pritiskom da se sloze.
Nastaje
- kad je grupa izolovana
-kada postoji lider koji se cvrsto zalaze za ideju
- kada nema utvrdjenih procedura
- kada clanovi imaju slicne biografije 2 Zahteva mnogo vremena.
Strukturisani konflikt
Kognitivni ( c ) konflikt: usmeren na razlike u misljenjima koje se ticu problema I pitanja. Moguce pronalazenje kompromisa-pozitivno utice na odlucivanje
Afektivni konflikt (A) sukob oko licnih razlika, postoji emocionalan pristup.
Djavolji advokat. Poenta je da : 1. Definises moguce resenje 2. X osobi dodelis titulu “djavolji advokat” da on kao kritikuje I preispituje to resenje 3. Sve te kritike predstavis donosiocu resenja 4. Skupljas jos malo informacija 5. Odlucis o sudbini moguceg resenja.
Nominalna grupna tehnika: svako u tisini pise svoje ideje o problem, to se iznosi, pise na tablu a onda se rangiraju ideje
Tehnika delfi: ucesnici expertskih panela odgovaraju na pitanja I reguju na stavove ostalih sve dok se ne postigne saglasnost. Elektronski brejnostorming
Generalno brainstorming je predlaganje sto vise ideja nadovezujuci se na ideje drugih I zabranjeno je kritikovanje, svaka ideja se prihvata.
Elektronski brainstorming se vrsi anonimno I uklanja nedostatke tradicionalnog
Ti nedostaci su: Ogranicenje produktivnosti- cekanje dok drugi smislja ideju
Strah od ocenjivanja- sta ce drugi misliti.

7. Planiranje I odlucivanje

Organizaciona inovacija je uspesna primena kreaticnih ideja u organizaciji.
Kreativnost je jedan oblik organizacione inovacije koji se odnosi na definisanje novih ideja.
Organizaciona promena predstavlja razlike u strukturi, karakteristikama ili stanju organizacije tokom vremena. Tehnoloski ciklus
Tehnologija obuhvata znanje, alate I tehnike koji se koriste za pretvaranje inputa u outpute.
T. ciklus pocinje pojavom nove tehnologije I zavrsava se kada ta tehnologija dostigne svoje kranje domete I biva zamenjena novijom. Utvrdjeno je da gotovo svi tehnoloski ciklusi slede obrazac inovacije u obliku slova “S”. U pocetku tehnoloskog cilkusa se sporo napreduje, zatim dolazi do brzog napretka, I na kraju ponovo spor napredak jer ta tehnologija sazreva. Nakon sto odredjena tehnologija dostigne krajnje domete pri vrhu krive u obliku slova “S”, znatna poboljsanja performansi proizilaze iz potpino novog dizajna ili materijala koji omogucavaju poboljsanje performansi. Tu novu tehnologiju predstavlja druga kriva u obliku slova S. vremenom ce nova tehnologija potisnuti staru.

Inovativni tokovi
Organizacije mogu sebi da obezbede konkurentsku prednost ako imaju distinktivnu kompetenciju koja im omogucava da naprave nesto bolje od konkurencije.
Ako kompanije zele da odrze konkurentsku prednost moraju da(dugorocno gledano) odrzavaju tok sopstvenih inovativnih ideja iz godine u godinu.
Inovativni tokovi su obrasci inovacija koji se vremenom smenjuju I koji mogu da stvore odrzivu konkurentsku prednost.
Inovativni tok pocinje tehnoloskim diskontinuitetom(kada naucno otkrice ili konmbinacija tehnologija omoguce veliki pomak u performansama ili funkcionalnosti). Zatim sledi revolucionarna promena(zamena tehnologije I nadmetanje u dizajnu). Zamena tehnologije je kupovina novih tehnologija radi zamene starih. Revolucionarna promena podrazumeva I nadmetanje u dizajnu(nadmetanje izmedju stare I nove tehnoogije u uspostavljanju novog tehnoloskog ili dominantnog dizajna). Nakon faze rev. promene sledi uspostavljanje dominantnog dizajna(nov standard za datu tehnologiju koji je prihvacen na trzistu).
Dominantni dizajn se uspostavlja na nekoliko nacina. Najbolja tehnologija nece uvek postati dominantni dizajn jer ima jos nekoliko faktora koji uticu na taj izbor. Jedan je kriticna masa(odredjena tehnologija moze da postane dominantan dizajn jednostavno zato sto je vecina koristi) Dizajn moze da postane dominantan ako resave neki praktican problem. Dominantni dizajn moze da se def kao posedovanje nezavisnih tela za standardizaciju. Uspostavljanje takvog dizajna predstavlja kljucni dogadjaj u inovativnom toku. Uspostavlajnje d. dizajna pokazuje da postoje pobednici I gubitnici (inovacija I unapredjuje I unistava kompanije). Kada se kompanije uzdaju u pogresan dizajn ili staru tehnologiju mogu doziveti tehnolosku blokadu do koje dolazi kada novi dominantni dizajn spreci kompaniju da se efektivno namece sa konkurentima. Uspostavljanje dom. dizajna ukazuje na prelazak iz faze experimenta I nadmetanja u dizajnu u fazu inkrementalne(postepene) promene u kojoj kompanije uvode inovacije tako sto smanjuju troskove I unapredjuju funkcionalnost I performance dom. dizajna. Upravljanje inovacijama
Da bi uspesno upravljale inovativnim tokovima kompanije moraju da budu uspesne u 3 zadatka: 1. Upravljanje izvora informacija 2. Upravljanje inovacijama u fazi revolucionarne promene 3. Upravlanje inovacijama u fazi inkrementalne promene
Upravljanje izvora informacija
Inovacija proizilazi iz velikih ideja tj iz kreativnosti. Kompanije mogu da podstaknu inovacije stravanjem kreativnog radnog okruzenja u kome radnici premeciju da se kreativne misli I ideje cene.Kreativno radon okruzenje sadrzi 6 komponenti koje podsticu kreativnost : * Izazovan posao, * Podrska organizacije * Podrska supoervizora * Podrska radne grupe * Sloboda * Nepostojanje prepreka unutar organizacije
Posao je izazovan kada zahteva napor I paznju. Izazovan psao proizvodi protok(flow) tj. psiholosko stanje u kome sve tece glatko, postajete potpuno obuzeti onim sto radite I vreme brzo prolazi. Upotrebljavanje inovacijama u fazi revolucionarne promene
Iskustveni pristup inovaciji zasniva se na pretpostavci da se inovacija realizuje u neizvesnom okruzenju I da treba koristiti intuiciju, fleksibilne opcije I direktno iskustvo da bi se smanjila neizvesnost I ubrzalo ucenje I razumevanje.
Iskustveni pristup ima 5 aspekata: 1. Interadija u dizajnu je cilkus koji se ponavlja I tokom koga kompanija testira prototip novog proizvoda ili usluge, poboljsava taj dizajn I zatim izradjuje I testira poboljsani prototip. Prototip proizvoda je radni model u punoj velicini koji se testira da bi se proverili njegov dizajn, funkcionalnost I pouzdanost . 2. Testiranje je sistemsko poredjenje razlicitih opcija za dizajn proizvoda ili interadija u dizajnu. 3. Fazne tacke su tacke za formalnu procenu projekta koje se koriste za ocenjivanje napretka I performansi. 4. Multifunkcionalni timovi su radni timovi sastavljeni od ljudi iz razlicitih odeljenja 5. Mocni lideri stvaraju viziju, discipline I motivaciju koje su neophodne da bi se process odvijao prema rasporedu I da bi bio usmeren ka krajnjem cilju.
Upravljanje inovacijama u fazi inkrementalne promene
Pristup zasnovan na sazimanju dolazi od pretpostavke da inkrementalna inovacija moze da se isplanira koriscenjem 2 niza koraka I da se sazimanjem tih koraka moze ubrzati uvodjenje inovacije. Pristup zasnovan na sazimanju ima 5 aspekata: planiranje, ocesca dobavljaca, skracivanje vremena za sprovodjenje pojedinacnih koraka, preklapanja koraka I multifunkcionalni timovi. Planiranje inkrementalne inovacije se zasniva na ideji generacijske promene. Generacijska promena je promena zasnovana na inkrementalni poboljsanjima dominantnog tehnol. dizajna koja su takva da omogucavaju da poboljsana tehnologija bude potpuno kompatibilna sa starijom.
Ucesce dobavljaca omoguicuje da skrati vreme razvoja.
Organizaciona promena Propadanje organizacije: rizik kojem su izlozene org koje se ne menjaju
Organizacija propada kada kompanije nisu sposobne da predvide, prepoznaju, neutralisu ili da se prilagode pritiscima koji su pretnja za njihov opstanak. Do proadanja dolazi kada organizacije ne prepoznaju potrebu za promenom. Vrsi se u 5 faza: zaslepljenost, mirovanje, pogresna akcija, kriza, gasenje. Moze se zaustaviti u bilo kojoj od prve 4 faze.

Upravljanje promenom
Faktori promene su cinioci koji stvaraju razlike u strukturi, karakteristikama ili stanju organizacije tokom vremena.
Faktori otpora su cinioci koji podrzavaju postojece stanje stvari u organizaciji.
Otpor promeni je protivljenje promeni koja proizilazi iz licnog interesa, nerazumevanja, nepoverenja prema promenama. Taj otpor je neizbezan pa je neophodno upravljati promenom da bi pokusaj promene bio uspesan. Upravjanje otporom prema promeni
Upravlanje promenom je u sustini process odmrzavanja, intervencije koje proizvodi promenui I zamrzavanja.
Odmrzavanje je ubedjivanje ljudi na koje utice promena da je ta promena neophodna.
Intervencija koja proizvodi promenu je process koji se koristi da bi se radnici I menadzeri podstkli da promene svoje ponasanje I prakse rada.
Zamrzavanje je faza u kojoj se nove promene podrzavaju I ucvrscuju da bi bile trajne. Sta ne treba raditi tokom predvodjenja promene:
Menadzeri prave greske kada predvode promenu. U fazi odmrzavanja postoje 2 greske: 1. Ne stvaraju dovoljno jasnu predstavu da je promena hitna I potrebna 2. Ne stvaraju dovoljno mocan savez(promenu mora da podrzi grupa)
Sledece 4 greske se javljaju u fazi promene: 1. Nemaju viziju 2. Ne prenose viziju dovoljno jasno 3. Ne uklanjaju prepreke za ostvarenje nove vizije 4. Ne planiraju sistematski I ne osiguravaju kratkorocne dobitke.

Greske u zamrzavanju su : 1. prerano proglasavanje pobede 2. ne staraju se o tome da se promene trajno zadrze u org. kulturi.

Alati I tehnike za sprovodjenje promene

Promena orijentisana na rezultate(podrazumeva da akcenat nije na aktivnosti) je promena koja se brzo ostvaruje usmeravanjem na merenje I poboljsanje rezultata.
Praksa General Electric(posebna vrsta promene sa akcentom na rezultat)
Odnosi se na trodnevni sastanak na kome menadzeri I zaposleni sa razlicitih nivoa I delova organizacije brzo definisu I usvajaju resenja za konkretne problem.
Organizacioni razvoj je filozofija I skup planiranih promena osmisljenih da poboljsaju dugorocne performance I zdravlje organizacije. Intervencija usmerena na organizacioni razvoj pocinje prepoznavanjem problema. Zatim kompanija odredjuje izvrsioca promene koji ce biti formalno zaduzen za rokoodjenje procesom promene (moze a I ne mora da bude zaposlen u kompaniji )

8. Globalni menadžment

Globalno poslovanje predstavlja kupovinu i prodaju roba i usluga koju čine ljudi iz različitih zemalja.
Globalno poslovanje, trgovinski propisi i trgovinski sporazumi
1.Uticaji globalnog poslovanja
-multinacionalne korporacije su korporacije koje poseduju poslovne jedinice u dve ili više zemalja.
-direktne strane investicije jesu metod investiranja koji podrazumeva da kompanija gradi novo ili kupuje postojeće preduzeće u stranoj zemlji.
Pogledati grafike na str 134!
2.Trgovinske barijere
-trgovinske barijere su državni propisi kojima se povećava cena i ograničava broj uvezenih proizvoda.
-protekcionizam nastaje kada država koristi trgovinske barijere da bi zaštitila domaće kompanije i njihove radnike od inostrane konkurencije.
Dve osnovne vrste trgovinskih barijera su carinske i necarinske:
-carina je direktan porez na uvezenu robu.
-necarinska barijera predstavlja neporeske metode povećanja cene ili smanjenja količine uvezene robe,postoji 5 tipova necarinskih barijera:kvote,dobrovoljna izvozna ograničenja,državni standardi za uvoz,državne subvencije, i carinska klasifikacija.
-kvote su precizna ograničenja broja ili količine uvezenih proizvoda.
-dobrovoljna izvozna ograničenja predstavljaju dobrovoljno nametnuta ograničenja broja ili količine proizvoda koji mogu da se izvezu u određenu zemlju.(nastaje kao posledica pretnje zemlje uvoznika da će nametnuti kvote)
-državni standardi za uvoz su standardi koji se navodno uvode radi zaštite zdravlja i bezbednosti građana, ali se zapravo često koriste za ograničavanje uvoza.
-subvencije su krediti(dugoročni sa niskom kamatnom stopom),bespovratna novčana pomoć i odloženo plaćanje poreza koje država odobrava domaćim kompanijama da bi ih zažtitila od inostrane konkurencije.
-carinska klasifikacija podrazumeva raspoređivanje uvozne robe od strane državnih službenika u kategorije od kojih zavise iznos carine i primena uvoznih kvota.
3.Trgovinski sporazumi
-Opšti sporazum o carinama i trgovini(GATT) je svetski trgovinski sporazum kojim su ukinute i smanjene carine, ograničene državne subvencije i ustanovljeni mehanizmi zaštite intelektualne svojine, ovaj sporazum zamenjen je od strane Svetske trgovinske organizacije.(1995. god)
-Svetska trgovinska organizacija(WTO) je jedina međunarodna organizacijakoja, kao službenik GATT-a, definiše globalna pravila trgovine između država.Njena glavna funkcija je u tome da obezbedi da se trgovina odvija maksimalno slobodno,predvidljivo i nesmetano.
-Regionalne trgovinske zone su oblasti u kojima su ukinute carinske i necarinske barijere za trgovinu između zemalja.(formira se sporaumom između zemalja date trgovinske zone).
Najveće trgovinske zone(pogledati primer 8.1 na 136. str)!!!
-Ugovor iz Mastrihta regionalni trgovinski sporazum između većine evropskih zemalja.
-Severnoamerički sporazum o spoljnoj trgovini – NAFTA (North American Free Trade Agreement) Regionalni trgovinski sporazum između SAD,Kanade i Meksika.
-Centralnoamerički sporazum o slobodnoj trgovini – CAFTA (Central America Free Trade Agreement) Regionalni trgovinski sporazum između Kostarike,Dominikanske Republike,Salvadora,Gvatemale,Hondurasa,Nikaragve i SAD
-Unija južnoameričkih nacija – USAN (Union South American Nations) Regionalni trgovinski sporazum između Argentine,Brazila,Paragvaja,Urugvaja,Venecuele,Bolivije,Kolumbije,Ekvadora,Perua,Gvajane,Surimana i Čilea.
-Asocijacija nacija jugoistočne Azije (ASEAN) (Association Of Southeast Asian Nations) Regionalni trgovinski sporazum između Bruneja,Kambodže,Indonezije,Laosa,Malezije,Mijamara,Filipina,Singapura,Tajlanda i Vijetnama.
-Azijsko-pacifička ekonomska saradnja – APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation) Regionalni trgovinski sporazum između Australije,Kanade,Čilea,Kine,Hong Konga,Japana,Meksika,Novog Zelanda,Papue Nove Gvineje,Perua,Rusije,Južne Koreje,Tajvana,SAD i svih članica ASEAN-a izuzev,Laosa i Mijamara.
4.Potrošači,trgovinske barijere i trgovinski sporazumi
Trgovinske barijere i sporazumi o slobodnoj trgovini utiču na potrošače na sledeći način:
-povećavaju izbor,konkurenciju,kupovnu moć i samim tim smanjuju cene koje ljudi plaćaju za hranu,odeću,razne potrebštine i luksuznu robu.

Kako započeti globalno poslovanje?
1.Doslednost ili prilagođavanje?(Kako uspostaviti ravnotežu između globalne doslednosti i lokalnog prilagođavanja)
-1.1 Globalna doslednost nastaje kada multinacionalna kompanija ima kancelarije,proizvodna postrojenja i distributivne kapacitete u različitim zemljama i upravlja njima koristeći ista pravila,smernice i procedure.(pristup koji pojednostavljuje donosenje odluka).
-1.2 Lokalno prilagođavanje nastaje kada multinacionalna kompanija menja svoja pravila,smernice,politike i procedure da bi se prilagodila različitim stranim kupcima,vladama i regulatornim agencijama.(važnije je za lokalne menadžere koji nastoje da internacionalna kompanija bude uspešna u njihovim zemljama)
3.Oblici globalnog poslovanja
Prelazak kompanija iz domaćih u globalne odvija se u nekoliko uzastopnih faza:izvoz,ugovori osaradnji,strateške alijanse i puno vlasništvo nad filijalama.
-3.1 Izvoz predstavlja prodaju domaćih proizvoda kupcima u stranim zemljama.
Kao oblik globalnog poslovanja izvoz nudi mnoge prednosti,kompanije čini je manje zavisnom od prodaje na domaćem tržištu i obezbeđuje viši stepen kontrole nad istraživanjem,dizajnom i proizvodnjom,ali takođe ima i nedostatke:
-Osnovni nedostatak se ogleda u tome što veliki deo proizvoda koji se izvozi podleže carinskim i necarinskim barijerama koje mogu znatno povećati cenu po kojoj potrošači kupuju proizvode.
-Drugi nedostatak je u tome što troškovi transporta mogu u velikoj meri da povećaju izvezene robe.
-Treći nedostatak se ogleda u tome što se kompanije koje izvoze oslanjaju na strane uvoznike kad je reč o distribuciji proizvoda,ako strani uvoznik napravi grešku u dokumentaciji koja prati isporuku, ta roba može da bude vraćena potrošaču i to o njegovom trošku.

3.2 Ugovori o saradnji
Stupaju na snagu kada organizacija želi da proširi posao na globalnom planu a da pri tom izbegne velike finansijske obaveze,može da potpiše ugovor o saradnji sa vlasnikom preduzeća.
-Ugovor o saradnji sporazum prema kome vlasnik stranog preduzeća plaća kompaniji naknadu za pravo da vodi njen posao u svojoj zemlji.
Postoje dve vrste ugovora o saradnji:ugovor o licenci i ugovor o franšizi.
-Ugovor o licenci je sporazum prema kome domaća kompanija,davalac licence, prima licence naknade za to što je dozvolila drugoj kompaniji, korisniku licence, da proizvodi njen proizvod, prodaje njene usluge ili koristi njen brend na određenom tržištu.
-Prednosti:-omogucava kompanijama da ostvare dodatne profite bez investiranja dodatnog novca
-licence takodje pomazu kompanijama da izbegnu carinske i necarinske barijere
-Mane:-davalac licence se odrice kontrole nad kvalitetom proizvoda ili usluge koje prodaje strani korisnik licence
-takodje,korisnici licenci mogu kasnije da postanu konkurenti,posebno u slucaju kada je ugovorom predvidjen pristup vaznoj tehnologiji ili internom poslovnom znanju

Франшиза се односи на групу умрежених предузећа, у којој компанија која се бави производњом и маркетингом одређеног производа или услуге, франшизер, даје дозволу за вођење тог целокупног посла другој особи или организацији, франшизату.
За почетну франшизну накнаду и провизије, франшизери ( даваоци франшиза ) пружају франшизатима ( корисницина франшиза ) обуку , помоћ у маркетингу и оглашавању и ексклзивно право да воде посао на одређеној локацији.

* Франшизинг представља брз начин да се уђе на страна тржишта * Даваоци франшиза се суочавају са губитком контроле, када франшизатима удаљеним више хиљада километара продају право да воде њихове послове. * Успех у франшизингу зависи донекле од сличности и разлика у култури.

*
СТРАТЕШКЕ АЛИЈАНСЕ – споразум према коме компаније комбинују кључне ресурсе , трошкове, ризике ,технологију и људе.
Најчешћи облик је заједничко улагање – стратешка алијанса која подразумева две постојеће компаније сарађују да би основале трећу , независну компанију.

ПРЕДНОСТИ:
Помажу компанијама да избегну царинске и нецаринске баријере за улазак на страна тржишта.
Компаније које покрећу заједничко улагање сносе само део трошкова и ризика везаних за тај посао.

МАНЕ: Често сваки партнер у глобалном заједничком улагању има једнак власнички удео и једнаку моћ, а то може да доведе до борбе за превласт и недовољно чврстог вођства.

Пуно власништво над филијалама - стопроцентно власништво матичне компаније над канцеларијама , објектима и производним постројењима у иностранству.

ПРЕДНОСТ: матична компанија узима све профите и има потпуну контролу над тим својим филијалама у иностранству.
МАНА: трошак изградње нових или куповине постојећих предузећа.

НОВООСНОВАНА ГЛОБАЛНА ПРЕДУЗЕЋА – нове компаније, које се оснивају са активном глобалном стратегијом и у различитим земљама, запошљавају раднике и спроводе операције везане за продају и финансирање.
Сва та предузећа имају ДВЕ заједничке карактеристике:

* Оснивачи компаније од самог почетка успешно развијају и преносе глобалну визију компаније.

* Пласирају производ или услугу на неколико страних тржишта истовремено.

ГЛОБАЛНИ МЕНАЏМЕНТ ( II ДЕО )

Проналажење најбоље пословне климе

-када одлучују о томе на која страна тржишта треба да уђу , компаније покушавају да пронађу земље или регионе са повољном пословном климом, што значи да је:

1) Земља или регион позициониран тако да може лако да се приступи растућим тржиштима,

Најважнији фактор привлачне пословне климе
Два фактора помажу компанијама да одреде колики потенцијал за раст имају страна тржишта:

Куповна моћ – поређење релативне цене стандардног скупа робе и услуга у различитим земљама.
Земље чији је ниво куповне моћи висок и расте представљају добар избор за компаније које широм света траже привлачна тржишта.

Страни конкуренти – одређује се на основу броја и квалитета компанија које се већ такмиче на одређеном страном тржишту.

2) Да место за изградњу канцеларије или производног објекта буде ефективно, али уједно и економично.

-Тражење избора широм света
-Нека инострана представништва се успостављају путем глобалних мерџера и аквизиција
-Други траже порески рај , желе да представништвима покрију своју базу купаца или теже да створе глобални бренд.

Критеријуми за избор локације различити су од критеријума за улазак на страно тржиште.

Уместо да се усредсреде само на трошкове , компаније треба да размотре и квалитативне и квантитативне факторе.

Квалитативни фактори ( два кључна )
Квалитет радне снаге – радна снага је важна јер је често тешко пронаћи раднике са одређеним вештинама, способностима и искуством , који су компанији потребни да би добро пословала.
( Многе компаније које послују у Европи смештају своје call centre за контакт са купцима у Холандији, јер су њихови радници лингвистички најталентованији ).

Стратегија компаније – напр. Када компанија следи стратегију ниских трошкова вероватно ће имати потребу за великом количином сировина, јефтиним превозом и јефтином радном снагом.

Квантитативни фактори – као што су врста објекта који треба да се изгради , царинске и нецаринске баријере, девизни курсеви и трошкови превоза и радне снаге, такође треба да се размотре када се бира локација за канцеларију или производни објекат.

( слика 8.3. не знам колико је битна )

3) Да политички ризик за компанију буде сведен на минимум.

-Не представљају се као главне вести ( CNN, FOX,NEWS )

-Могу да буду подједнако погубне за компаније које нису у стању да идентификују тај ризик и да га сведу на минимум.

-Када послују глобално , компаније треба да покушају да утврде да ли постоје две врсте политичког ризика :

* Политичка неизвесност
Ризик од великих промена у политичким режимима који могу да настану као последица рата, корупције, смрти политичких лидера, друштвених немира или других пресудних догађаја.

* Неизвесност везана за државну политику и законе
-Ризик који је повезан са променама закона и државних политика које директно утичу на начин пословања иностраних компанија.
-Најчешћи и вероватно најтежи.

СТРАТЕГИЈЕ СМАЊИВАЊА ПОЛИТИЧКОГ РИЗИКА

СТРАТЕГИЈА ИЗБЕГАВАЊА – се користи када се сматра да су политички ризици везани за одређену земљу велики.
Ако су и инвестиције у високоризичним областима онда компаније могу да ликвидирају или продају своје пословне јединице , а ако нису вероватно ће одлагати своје инвестирање док се ризик не смањи.

КОНТРОЛА – активна стратегија за спречавање политичких ризика
Компаније које примењују стратегију контроле лобирају код иностраних влада или у Међународној трговинској организацији покушавајучи да их убеде да промене законе , прописе или трговинске баријере које угрожавају њихово пословање у одређеној земљи.

САРАДЊА – односи се на заједничка улагања и уговоре о сарадњи , као што су франшизни и лиценцни уговори.

УПОЗНАВАЊЕ СА КУЛТУРНИМ РАЗЛИКАМА

НАЦИОНАЛНА КУЛТУРА – скуп заједничких вредности и уверења која утичу на схватања , одлуке и понашање људи из одређене земље.
( слика 8.5. )

Први корак у суочавању са националним културама јесте да се препозна да постоје значајне разлике.
Проучавао Герт Хофстед
Препознавање културних разлика је кључно за успех у глобалном пословању.
Његово истраживање указује на то да културе имају ПЕТ конзистентних културних димензија: 1) Дистанца моћи
Односи се на то у којој мери људи у одређеној земљи толеришу неједнаку расподелу моћи у друштву и организацихама. 2) Индивидуализам
Односи се на то у којој мери друштва верују да појединци треба да буду довољни сами себи. 3) Мушке вредности наспрам женских вредности
Одражавају разлику између култура које карактеришу самопоуздање и енергичност и култура које карактерише брижност.
Мушке карактеристике: енергичност, материјални успех и постигнућа
Женске карактеристике: значај међуљудских односа , скромност, брига о слабима , квалитет живота. 4) Избегавање неизвесности
Односи се на то колико се људи у одређеној земљи осећају нелагодно у несређеним, нејасним и непредвидивим ситуацијама. 5) Краткорочна насупрот дугорочној оријентацији
Односи се на то да ли су културе оријентисане на садашњост и траже тренутно задовољење жеља и потреба или на будућност и одлагање задовољења.
Други корак – састоји се у томе да одлучите како ћете своју компанију прилагодити тим културним разликама.
Један од проблема је у томе што ће праксе и политике менаџмента вероватно бити различито схваћене у различитим културама.
ПРИПРЕМА ЗА РАДНА ЗАДУЖЕЊА У ИНОСТРАНСТВУ
ИСЕЉЕНИК – неко ко живи и ради изван своје земље
Проблем је прилагођавање језичким, културним и друштвеним разликама, због чега запослени неуспешно обављају своја задужења у иностранству.
Шансе за успешно обављање посла у иностранству могу да се повећају: 1) Обуком о језику и културним разликама
Брже се прилагођавају страним културама и успешније обављају своја задужења у иностранству
Само 1/3 менаџера добија обуку.
Постоје три метода која се користе за припрему радника за радна задужења у иностранству: * Информативни
Усмерен на утврђивање важних разлика између култура * Симулација културе
Метод обуке који омогућава да се вежба како се прилагодити културним разликама. * Искуство на терену
Техника обуке коју је популаризовао амерички Мировни корпус, а то је да се полазници шаљу у оближње етничке заједнице да би три или четри сата провели разговарајући са полазницима тих заједница о културним разликама. 2) Разматрањем питања везаних за породицу, супружника и његову/њену каријери.
Тестирање прилагодљивости и обука о културним разликама могу да допринесу томе да се породице успешније прилагоде условима живота у иностранству.
Тестирање прилагодљивости - се користи да би се проценило колико добро ће се менаџери и њихове породице прилагодити страним културама.
И овде је доста важна, чак можда и важнија него за раднике, обука о језику и културним разликама, али ову обуку добија само 40% породица.

9. Dizajniranje prilagodljivih organizacija -
Strukture i procesi
Organizaciona sturktura je vertikalna i horiznotalna konfiguracija odeljenja, autoriteta (nadležnosti) i poslova u kompaniji. Organizaciona struktura se odnosi na „vertikalna“ pitanja, kao što je ko kome podnosi izvještaje, i „horizontalna“ pitanja, kao što su ko šta radi i gde se posao obavlja.
Organizacioni proces je skup aktivnosti na osnovu kojih se input pretvara u output koji ima vrednost za kupce. U organizacionom procesu se postavlja pitanje kako se poslovi obavljaju.
Departmentalizacija
Organizacione strukture se tradicionalno zasnivaju na nekom od oblika departmentalizacije. Departmentalizacija je metod podele posla i radnika u posebne organizacione jedinice odgovorne za izvršenje određenih zadataka. Organizacione strukture se formiraju podelom posla na osnovu 5 metoda departmentalizacije: 1. Funkcionalna departmentalizacija 2. Proizvodna departmentalizacija 3. Departmentalizacija prema kupcima 4. Geografska departmentalizacija 5. Matrična departmentalizacija
Funkcionalnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne jedinice odgovorne za određene poslovne funkcije ili stručne oblasti. U običajenoj funkcionalnoj strukturi, pojedinci mogu biti organizovani u odeljenja za računovodstvo, prodaju, marketing, proizvodnju i ljudske resurse. Funkcionalna departmentalizacija ima neke prednosti: Omogućava da posao obavljaju visokokvalifikovani ljudi, smanjuju se troškovi dupliranja posla, dobra komunikacija i koordinacija je u odeljenjima. S druge strane, funcionalna departmentalizacija ima nekoliko nedostataka: Teško uspostavljanje koordinacije između odeljenja, menadžeri i zaposleni se fokusiraju na rad odeljenja a ne preduzeća i pri rastu kompanije dolazi do sporijeg odlučivanja i uske specijalizacije radnika.
Proizvodnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne jedinice odgovorne za proizvodnju određenih proizvoda ili usluga. Prednosti: omogućava menadžerima da se specijalizuju za cijelu liniju proizvoda., olakšava top menadžerima da procene performanse radnih jedinica, proces odlučivanja je brži jer su menadžeri i radnici odgovorni za celu liniju proizvoda, broj konflikata je manji nego u funkcionalnoj departmentalizaciji. Nedostaci: dupliranje poslova koje dovodi do većih troškova i problem koordinacije različitih proizvodnih odeljenja.
Departmentalizacija prema kupcima znači da se posao i radnici organizuju u posebne jedinice odgovorne za određene vrste kupaca. Prednosti: organizacija se usmera na kupce umesto na proizvode ili proizvodne funkcije; specijalizacija i prilagođavanje proizvoda i usluga potrebama i problemima kupaca. Nedostaci: dupliranje resursa, teža koordinacija između odeljenja zaduženih za različitu grupu kupaca i problem zanemarivanja ciljeva preduzeća zbog fokusiranja na potrebe kupaca.
Geografskom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne jedinice odgvorne za poslovanje u određenim geografskim oblastima. Za usluživanje svakog od tih regiona potrebna je prilično velika kompanija. Prednosti: Mogućnost odgovora zahtjevima različitih tržišta, smanjuju se troškovi ako što se resursi smeštaju bliže kupcima. Nedostaci: dupliranje resurska, problem koordinacije između udaljenih odeljenja i ograničen kontakt menadžera.
Matrična departmentalizacija je hibridna stuktura u kojoj se zajedno koriste dva ili više oblika departmentalizacije. Najzastupljenija matrična stuktura nastaje kombinovanjem proizvodnog i funkcionalnog oblika departmentalizacije. Razlika između matrične i ostalih oblika departmentalizacije: Većina zaposlenih ima 2 šefa, po jednog iz svakog dela bazične matrice; zahvaljujući dizajnu, one proizvode mnogo više interfunkcionalnih kontakata i zbog toga zahteva visoku koordinaciju između menadžera. Prednosti: efikasno upravljanje složenim zadacima, nema dupliranja i dostupnost resursa za izvršavanje složenih zadataka. Nedostaci: potreban visok nivo koordinacije potreban za upravljanje projektima, česte zabune i konflikti u različitim delovima matrice, nesuglasice ili nesporazumi u vezi sa planovima rada, budžetom, resursima i radnicima i ovaj oblik departmentalizacije zaheva mnogo veću menadžersku veštinu. Zbog svih ovih problema, mnoge matrice su prerasle iz proste u složenu, u kojoj se organizaciona struktura dopunjava menadžerima i odeljenjima specijalizovanim za matrične strukture.

Autoritet u organizaciji
Drugi aspekt organizacione strukture se odnosi na autoritet. Autoritet je pravo da se izdaju naređenja, preuzimaju akcije i donose odluke da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Autoritet u organizaciji poseduje sljedeće dimenzije: 1. Komandni lanac 2. Linijski nasuprot autoriteta pomoćnog osoblja 3. Delegiranje autoriteta i stepen centralizacije
Komandni lanac je vertikalna linija nadležnosti koja jasno pokazuje ko kome podnosi izveštaje u organizaciji. Jedna od ključnih pretpostavki na kojima se zasniva komandni lanac se odnosi na jedinstvo komandovanja, princip prema kome radnici treba da podnose izveštaje samo jednom šefu (što isključuje onda matričnu departmentalizaciju).
Linijski autoritet se odnosi na pravo da izdajete naređenja onima koji su vam direktno podređeni u komandnom lancu.
Auoritet pomoćnog osoblja se odnosi na pravo da savetuju, ali ne i da izdaju naređenja drugima koji im nisu podređeni u komandnom lancu. Izrazi linijski i pomocni se koriste za opis različitih funkcija u organizaciji. Linijska funkcija direktno doprinosi izradi ili prodaji proizvoda, dok pomoćne funkcije ne doprinose direktno već podržavaju linijske aktivnosti.
Menadžeri mogu direktno da upotrebe svoj autoritet tako što će sami obaviti zadatke ili mogu da prenesu deo svog autoriteta na podređene. Delegiranje autoriteta predstavlja prenošenje direktne nadležnosti i odgovornosti na podređenog od koga se očekuje da obavi zadatke za koje je obično odgovoran menadžer. Kada menadžer delegira radne odgovornosti, dešavaju se tri vrste prenosa. Prvo, menadžer prenosi punu odgovornost za izvršenje određenog zadatka na podređenog. Druga vrsta prenosa do koje dolazi je ta što menadžer daje podređenom punu nadležnost nad budžetom, resursima i osobljem koje je potrebno da bi se posao obavio. Treća vrsta prenosa jeste prenos izvršenja. Podređeni sada ima nadležnst i odgovornost da obavi posao.
Centralizacija autoriteta se odnosi na održavanje najvećeg dela nadležnosti na višim nivoim organizacije. U centralizovanoj organizaciji, menadžeri donose većin odluka. Decentralizacija je raspodela znatnog dela nadčežnti na niže nivoe organizcije. Organizcija je decentralizvana ako na svi organizcionm nvoima postoji visok stpen delegiranja autoriteta. Decentralizacija ima nekoliko prednost: Razvija sposobnosti aposlenih u celoj kompanji i doprinsi bržem donošenju odluka i većem zadovoljstvu kupaca i zposlenih. S obzirom na navedene rezultate, ključno pitanje više nije da li kompanije treba da decentralizuju, već gde treba da se centralizuju.
Standardizacija se odnosi na rešavanje problema doslednom primenom istih pravila, procedura i procesa.
Kada je posao sačinjen od jednog malog dela većeg zadatka ili procesa, radi se o specijalizaciji posla (primer radnika u McDonaldsu). Osnovnrazlog za specijalizovanje poslova je to što su vrlo ekomnomični. Za obavljanje ovih poslova nisu potrebni stručni radnici pa samim tim su i plate niže od plate stručn obrazovanih radnia. Nedostatak specijalizacije je monotonija i nemogućnost napredovanja.
Postje tri metoda za poboljšanje specijalizovanih poslova: Rotacija posla, proširivanje posla i obogaćivanje posla. Rotacija posla predstavlja praksu da se radnici periodično premeštaju sa jednog radnog mesta na drugo da bi imali raznovrsnije radne zadatke i priliku da koriste različite vještine. Prosirivanjem posla se povećava broj različitih zadataka koje radnik obavlja na određenom radnom mestu. Obogaćivanje posla je metod koji podrazumeva povećanje broja zadataka i davanje autoriteta i kontrole radnicima tako da oni mogu da donose značajne odluke o svom radu.
Model karakteristika radnog mesta predstavlja pristup redefinisanju poslova koji je usmeren na to da definiše poslove na način koji motiviše radnika i stvara pozitivne radne rezultate. Od svih tih rezultata, u modelu karakteristika radnog mesta najviše pažnje se pridaje motivaciji. To je motivacija koja proizilazi iz samog posla, ane iz nagrada koje dolaze spolja, kao što su povišica ili pohvala od šefa. Tri ključna psihloška stanja koja su neophodna da bi se javila unutrašnja moivacija su: * Radnik doživljava svoj rad kao nešto smisleno * Radnici treba da osećaju odgovornost za radne relutate * Radnici treba da budu svesni stvarnih rezultata.
Ova stanja proizilaze iz poslova kod kojih je jasno izraženo 5 klučnih karakteristika: 1. Raznovrsnost veština – broj različitih aktivnosti koje se obavljaju na različitom radnom mestu 2. Identitet zadatka – u kojoj meri određeno radno mesto zahteva od radnika da obavi kompletan posao koji se može jasno identifikovati 3. Značaj zadatka – u kojoj meri je posao shvaćen kao nešto što ima značajan uticaj na druge u organizaciji ili izvan nje 4. Autonomija – u kojoj meri posao pruža radnicima mogućnost izbora, slobodu i nezavisnost da odluče kako i kada će izvršavati radne obaveze 5. Povratne informacije – količina informacija koje radnik na određenom mestu dobija o svom radnom mestu.
Tehnike za redefinisanje poslova: * Kombinovanje zadataka doprinosi povećanju raznovrsnosti veština i identiteta zadataka budući da se odvojeni, specijalizovani zadaci spajaju u veće radne module. * Posao može da se organizuje u prirodne radne jedinice grupisanjem zadataka u logične ili smislene grupe. * Uspostavljanje odnosa sa klijentima doprinosi povećanju raznovrsnosti veština, atonomije i količine povratnih informacija pošto je zaposlenima omogućen direktan kontakt sa klijentima i kupcima. * Vertikalno obogaćivanje znači da se deo autoriteta koji poseduju menadžeri prenosi na radnike * Otvaranje kanala za povratne informacije, kao posljednja tehnika z redefinisanje poslova na koju ukazje ovaj model, podrazumeva pronalaženje dodatnih načina da se zaposlenima često i direktno pružaju povratne informacije o njihovom radnom učinku.

Dizajniranje organizacionih procesa
Mehanističku organizaciju karakterišu specijalizovani poslovi i odgovornosti, precino definisane uloge koje se ne menjaju i krut komandni lanac zasnovan na centralizovanom autoritetu i vertikalnoj komunikaciji. Ova organizacija najbolje funkcioniše u stabilnom poslovnom okruženju.
Organsku organizaciju karakterišu široko definisani poslovi i odgovornosti, labavo definisane uloge koje se često menjaju, kao i decentralizovan autoritet i horizontalna komunikacija zasnvana na posnavanju zadataka. Takva vrsta organizacije najbolje funcionše u dinamičnom, promenjivom poslovnom okruženju.
Ključna razlika između tih pristupa je u tome što je mehanistički dizajn usmeren na organizacionu strukturu, dok je organski dizajn orjentisan na organizcion proces.
Intraorganizacioni procesi
Intraorganizacioni proces je skup aktivnosti koje se sprovode u organizaciji da bi se input pretvorio u output koji ima vrednost za kupce. Oblici ovih procesa su reinženjering i koncept osnaživanja.
Reinženjering je suštinskopreispitivanje I radikalnoredizajniranjeposlovnihprocesa s ciljem da se postignuvelikapoboljšanjaključnih, savremenihpokazateljaperformansi, kaoštosutroškovi, kvalitet, usluga I brzina.Reinženjeringom se organizacijapreusmeravasavertikalnenahoriznotalnuorijentaciju. Umesto da slušaju top menadžere, menadžerinižeg I srednjegnivoa I radnicislušajunalogekupcakoji je napočetku I nakrajusvakogprocesa.
Ovo se omogućuje uticanjem na međuzavisnost zadataka, odnosno na to koliko je kolektivna akcija neophodna da bi se obavio jedan celokupan posao. Postoje tri vrste međuzavisnosti zadataka: 1. Zbirna međuzavisnost podrazumeva da svako radno mesto ili odeljenje nezavisno doprinose celini 2. Recipročna međuzavisnost podrazmeva da zaposleni na različitim radnim mestima rade dopunjujući jedni druge da bi sproveli određeni proces. 3. Sekvencijalna međuzavisnost podrazumeva da posao mora da se odvija sukcesivno, pri čemu output jedne grupe ili radnog mesta postaje input za sledeću grupu
Kao alat za organizacioni dizajn, reinženjering nudi velike koristi, ali je izložen i oštrim kritikama, pošto omogućava da samo nekoliko zaposlenih obavlja posao za su ranije bili zaduženi mnogi.

Osnaživanje zaposlenih je drugi naci redizajniranja interorganizacionih proesa, gde se autoritet i odgovornost za donošenje odluka trajno prenose sa menadžera na zaposlene tako što se zaposlenima daju informacije i resursi koji su im potrebni da donesu dobre odluke i sprovedu ih u delo.
Događaj osnaživanja je osećaj unutrašnje motivacije zahvaljujući kome zaposleni shvataju da njihov rad ima i smisao i doživljavaju sebe kao komplementarne osobe sposobne da samostalno donose odluke, a steknu ga kada dobiju odgovarajuće informacije i dozvolu da donose dobre odluke.
Interorganizacioni procesi

Skupi aktivnosti koje se odvijaju između kompanija da bi se input pretvorio u autpt koji ima vrednost za kupce, tj. Mnoge kompanije sarađuju da bi stvorile proizvod ili uslugu koji zadovoljava potrebe kupaca.
Modularna organizacija je organizacija koja angažuje spoljne kompanije, dobavljače, specijaliste ili konsultante za sprovođenje sporednih (noncore) poslovnih aktivnosti, kao što su: distribucija proizvoda, dizajn veb-sajta, oglašavanje, obračun ličnih dohodaka, računovodstvo i pakovanje. Poslovni odnosi između modularnih organizacija i spoljnih saradnika su uglavnom stabilni idugoročni.
Prednosti modularnh organizacija: vođenje ovih organizacija košta manje nego vođenje tradicionalnih jer plaćaju spoljnim saradnicima za njihov rad, ekspertizu ili proizvodne kapacitete po potrebi.
Nedostatak je gubitak kontrole koji se javlja kada se za kljune poslovne aktivnosti angažuju druge kompanije i mogućnost smanjenja konkurentske prednosti ako se greškom prepusti osnovna poslovna aktivnost spoljnom saradniku.
Virtuelna organizacija je organizacija koja je deo mreže u kojoj mnoge kompanije međusobno dele veštine, troškove, sposobnosti, tržišta i kupce sa namerom da kolektivno rešavaju probleme kupaca ili pružaju određene prizvode ili usluge. One sarađuju sa nekim, a ne sa sim kompanijama u mrežnom savezu. Poslovni odnosi između virtuelne organizacije i spoljnih saradnika su kratkoročni i cesto privremeni.
Prednost virtuelnih organizacija je ta što omogućava kompanijama da podele troškove. Ovakve organizacije su brže i fleksibilnije jer mogu velikom brzinom da udruže napore da bi zadovoljile potrebe kupaca.
Nedostatak predstavlja teško kontrolisanje kvaliteta rada partnera u mreži nakon što se posao poveri spoljnom partneru. Neophodna je ogromna menadžerska veština da bi mreža nezavisnih organizacija dobro funkcionisala, ako se uzme u obzir da su odnosi između organizacija kratkoročni i vezani za jedan projekat.
Virtuelne rganizacije koriste dva metoda da bi rešile probleme funkcionisanja i upravjanja: * Metod brokera – broker, za spoljne zainteresovane strane, tj. Kupce, stvara i udružuje veštine, znanje i resurse različitih kompanija * Sporezum o virtuelnoj organizaciji – definisan planovi rada, odgovornosti, troškovi, plaćanja i obaveze svih virtuelnih organizacija učesnica.