Artigo 1 – PORTFOLIO MAGAGEMENT IN NEW PRODUCT DEVELOPMENT – LESSONS FROM THE LEADERS
3 objetivos do gerenciamento de Portfólio:

1) Maximizar o valor de portfolio: alocação de recursos (artigo 1) 2) Aprimorar o mix de produtos: balanço (artigo 1) 3) Conexão entre o portfólio e a estratégia corporativa (artigo 2)

Gerenciamento de portfolio consiste em um processo decisório dinâmico. A lista de produtos da empresa deve ser constantemente atualizada e revisada.

Deve-se preocupar com a avaliação, seleção e prioridade dos produtos.

São atividades do gerenciamento: aceleração, finalização, interrupção e “go/kill decisions”

É baseado em decisões e eventos futuros. Deve lidar com incertezas e informações não confiáveis.

Mix de produtos: processos/projetos competem entre si por recursos, que podem ser limitados.

Problemas no gerenciamento de portfólio: * Baixa quantidade de produtos * Relacionar negócios/estratégia com gastos em R&D * Dificuldades em tomar decisões go/kill * Necessidade de funil, não de túnel * Recursos escassos * Falta de foco

OBJETIVO 1: MAXIMIZAÇÃO DO VALOR DE PORTFÓLIO

Métodos utilizados:

Expected Commercial Value (ECV)
Diagrama de árvore
Desenvolvimento > Lançamento > Fim

São avaliados os sucessos técnicos e comercial

Embora ECV priorize a parte financeira, também considera a parte estratégica dos projetos.

Restrição do ECV: depende muito das finanças e de dados quantitativos. Há dados impossíveis de estimar no inicio de um projeto. Também não considera o mix

Productivity Index (PI)
Semelhante ao ECV.
Visa maximizar o valor através de recursos escassos

Dynamic Rank ordered List
Utiliza vários critérios para definição do ranking (vantage sobre os métodos anteriores)
Critérios:
* Importância estratégica (1 a 5) * Net presente value (NPV): diferença entre valor futuro e presente * Probabilidade de sucesso técnico * Internal rate of return

Para ranquear os projetos, multiplica-se os critérios entre si, de acordo com uma regra especificas. Vários critérios são agrupados simultaneamente.

Scoring models
Realizar go/kill decisions
Listagem de critérios (pesos: 1a5 ou 0a10)
Exemplos: Reward, Business Strategy Fit, Strategy leveragy, probability of comercial succes, prob of tech succes (detalhados no artigo)

O “score” final é usado para duas coisas: go/kill decisions nos gates e para definer prioridade

Limites desse método: precisão imaginária, efeito cascata (uma score influenciando a outra)

Fraqueza da maximização de portfólio: não consegue precisar se o portfólio está alinhado com a estratégia e ao mesmo tempo se está balanceado otimamente.

Se os projetos no portfólio forem “pobres” (baixo lucro, baixa atratividade e baixa probabilidade de sucesso) então o portfólio é um exercício meramente acadêmico

OBJETIVO 2: BALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO

Ferramentas

Diagramas visuais: mapas de projeto, gráfico de bolha, 4 quadrantes, gráfico de pizza, histogramas

Os parâmetros podem ser os mais variados e podem ser combinados de várias maneiras (eixos X e Y)

Diagrama de bolha mais popular: risco versus recompensa

4 quadrantes: perola, pao com manteiga, ostra e elefante branco

Tratamento de incertezas: elipses 3M, simulação de Monte Carlo

Mapas de portfolio derivados de scoring models: facilidade versus atratividade

Parâmetros tradicionais: como são muitos parâmetros/variáveis que podem ser usados para medir o balanceamento do portfólio, há vários tipos de histogramas:
Timming, cashflow, tecnologia, tipos de projeto, mercado, produtos.

É mais fácil atingir o balanço de portfolio conceitualmente do que na prática. A busca pelo balanço é uma tarefa difícil de se atingir a perfeição.

Defeitos gerados pelo problema do balanço:
- trata/necessita de muitas informações indisponíveis ou incertas
- excesso de informações/dados
- são apenas displays de informações, não auxiliam como os “rankings”
- não é possível definir um balanço ideal.

Exemplo de desbalanceamento: muitos projetos de curto prazo.

Apresentação em sala:

Estado da arte:
Abordagem anterior era matemática (sem sucesso)
Grande falta de continuidade dos estudos
Poucos implementaram seus métodos
Falta de um guru ou escola dominante

Modelo unificado: pre desenvolvimento

Estima-se que 50% das vendas de empresas vem de novos produtos introduzidos no mercado nos últimos 5 anos

GDPortfolio é considerado a mais desafiadora tomada de decisão dos negócios modernos

A essência da gestão do portfolio pode/deve ser aplicado na vida real
Ex.: inicio do semestre

Descobertas iniciais
Todas as empresas acreditam que a gestão de portfolio alocação de recursos e seleção de projetos são críticos para o sucesso do novo processo

Todas as empresas evidenciam problemas na sua gestão

Problemas

Artigo 2 – PORTFOLIO MAGAGEMENT IN NEW PRODUCT DEVELOPMENT – LESSONS FROM THE LEADERS PARTE 2
Para um gerenciamento efetivo de portfolio, é necessária a harmonia/integração entre três elementos: a estratégia do negócio, novo processo de produto baseado em gates e uma revisão do portfolio e suas ferramentas.
A estratégia e a alocação de recursos para novos produtos devem ser intimamente conectadas.
A estratégia começa quando se começa a gastar dinheiro. Antes disso, é apenas teoria.
A missão a visão e a estratégia de um negócio é feita operacionalmente através da definição de onde a empresa vai investir seus recursos.
Por exemplo.: missão estratégica em desenvolver novos produtos: logo a companhia deve investir em projetos inovadores.
Outro exemplo: foco do R&D baseado na estratégia.
O artigo constata que nem todas as empresas possuem o alinhamento estratégico adequado. Desconexão entre estratégia estabelecida e alocação de recursos.
No artigo são propostas duas abordagens para este objetivo: uma com uma visão “bottom-up” baseada em critérios de seleção e outra “top-down” também conhecida como “Strategic Buckets Method” (método de cestas estratégicas).

Bottom-Up – nesta abordagem a seleção dos projetos se dá considerando a estratégia. O método conhecido como Scoring Model, anteriormente descrito, adequa-se perfeitamente a essa tarefa.

Top-Down - Strategic Buckets Method (método de cestas estratégicas) – aqui é a estratégia que faz a seleção, ou seja conforme uma estratégia previamente definida os recursos são divididos entre os tipos de projetos a serem desenvolvidos(cestas), sendo que dentro de cada uma das cestas pode ser feita uma nova priorização de acordo com os outros objetivos da
Gestão de Portfólio.

1 – Linking strategy to portfolio.
Duas questões: 1) Strategic fit – Todos os projetos estão compatíveis com a estratégia? Definir se os projetos estão dentro ou fora dos limites 2) Speding breakdown: divisão dos recursos está de acordo com as prioridades estratégicas? (não entendi muito bem)

2 visões para atingir o alinhamento estratégico, observado nas empresas em estudo

1) Alinhamento estratégico obtido através da incorporação de critérios nas go/kill decisions 2) Top-down strategy models

Os “Scoring models” também podem ser efetivos para garantir o alinhamento estratético e não apenas a maximização do valor de portfolio. Isso acorre a partir da aplicação de questões estratégicas para o método.

Exemplo: dos 19 critérios utilizados pelo método, 6 eram relativos à questões estratégicas.

A firma Reckitt & Colman utilizava a verificação critérios essenciais antes de priorizar os seus projetos. Nos “gates” do projeto, era feita uma análise se aquela etapa estava de acordo com a sua estratégia. Projeto tinha que alcançar uma pontuação mínima. A empresa também fez uso de um diagrama de bolhas, onde os eixos eram atratividade conceitual versos facilidade de implementação. (ver artigo).

Abordagem estratégica do tipo top-down
Segundo o artigo, é a única abordagem capaz de garantir que um eventual portfolio apresente a verdadeira estratégia do negocio.

Duas variações:

1) Modelo dos baldes: definir os “baldes” onde serão depositados os recursos. Especificação dos alvos. “Envelopes de dinheiro”. Projetos são divididos em baldes e posteriormente são priorizados aqueles que melhor refletem a estratégia da empresa.
Exemplo.: Os recursos de R&D devem ser alocados de acordo com diferentes perspectivas:
Metas Estratégicas - por exemplo, defendendo a base de negócios,diversificando-a ou ampliando-a. ƒ Linhas de Produto - destino de recursos para a linha A, B, C, etc. ƒ Tipo de Projeto - destino de recursos para projetos de manutenção de produtos, implementação denovos, pesquisa básica, etc. ƒ Matriz de Familiaridade - novas tecnologias versus novos mercados. ƒ Geografia – qual proporção de recuros deve ser gasta em projetos voltados para a America do Norte, europa e América latina? Globalmente?

A maior vantagem deste método é a forte ligação entre gastos e metas estratégicas. Outra delas é que todos os projetos de desenvolvimento são compostos pelos mesmos recursos, pois todos utilizam recursos da área de P&D. Já como desvantagem, poderia ser citada a extrema a complexidade do modelo, exigindo muito tempo da cúpula estratégica.

2) O método do Strat Plan se assemelha ao método dos Baldes Estratégicos, quando os recursos são gastos por área, os gaps são identificados e os projetos são acomodados adequadamente. Entretanto esse método inverte as ordens das etapas: projetos são priorizados primeiro e depois o alinhamento com a estratégia é verificado. É um método mais simples de implementar e demanda menos das decisões da cúpula

GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PRODUTOS
Pode-se definir portfólio de produtos como a “carteira” de projetos de desenvolvimento que a empresa oferece, isto é, o conjunto de produtos que a organização está desenvolvendo e os que ela já comercializa. Ou seja, o portfólio de produtos de uma empresa pode ser definido 3

como a linha atual de produtos somada aos projetos de produtos futuros (ROZENFELD et al. 2006). De acordo com Cooper et al. (1999) o gerenciamento de portfólio de produtos trata de como a empresa investe os recursos para o desenvolvimento de produtos, o que inclui aspectos como a priorização de projetos e a alocação de recursos ao longo dos projetos de desenvolvimento, por exemplo.
Trabalhos como o de Cooper et al. (2000), Coulon et al. (206) e McNally et al. (2009), identificaram que as empresas que possuem melhor desempenho em portfólio de produtos são justamente aquelas que adotam mecanismos formais e sistematizados para conduzir essas atividades. Dentre estes, se destacam os financeiros, checklist, de pontuação, de ranqueamento, mapas, gráficos e diagramas (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; CASTRO; CARVALHO, 2010; KILLEN et al., 2008; MIKKOLA, 2001; PEDROSO et al., 2012; OH et al., 2012).
Os métodos financeiros se sobressaem para o alcance do objetivo de maximização do valor de portfólio (KAVADIAS; CHAO, 2007; OLIVEIRA; ROZENFELD, 2010). Os seguintes mecanismos financeiros de avaliação costumam ser citados como adequados para análise de projetos de produtos: valor presente líquido, valor comercial esperado, taxa interna de retorno, ponto de equilíbrio, payback e retorno sobre investimento (COOPER et al., 2000; KAVADIAS; CHAO, 2007

CONSIDERAÇÕES FINAIS
A avaliação dos modelos de priorização de projetos empreendida na seção anterior deste estudo, parece indicar, a princípio, que não há um deles com clara predominância frente ao demais, pois as notas recebidas pelos mesmos estão, em geral, muito próximas. Logicamente, os modelos estudados não se ajustariam perfeitamente nas empresas, uma vez que estas diferem entre si em termos de missão, estratégia, objetivos, estilos de planejamento, porte, importância dada à inovação, dentre outros fatores.
Segundo Brenner (1994), os primeiros passos para a priorização de projetos são: (1) identificar e selecionar critérios para o método de avaliação e (2) ponderar estes critérios de acordo com sua importância relativa para a empresa. Isto significa que qualquer empresa pode construir seu próprio método de avaliação de portfólio, tendo como base um ou mais modelos de priorização, pois conseguirão alinhar melhor os vários projetos às suas estratégias e melhor atingirão seus objetivos.
Para identificar os critérios e selecioná-los, algumas perguntas podem auxiliar este processo (Brenner,
1994):
ƒ Quais são os fatores que têm trazido sucesso aos projetos?
ƒ Na escolha dos projetos, quais os critérios que vêem sendo utilizados?
ƒ O que faz com que um projeto seja considerado bom?
ƒ O que tenta-se evitar em um projeto?
ƒ Quando pensa-se a respeito de um projeto, quais os atributos considerados?
ƒ Onde a organização tende a ter sucesso?
Perguntas como estas sugerem um exercício de brainstorming, ou seja, um grande leque de critérios será levantado, alguns irrelevantes e outros com algo valor agregado. Critérios como o balanceamento do portfólio deve ser considerado. Também deve ser ressaltado o fato de alguns indivíduos já terem participado de alguns projetos e de terem acumulado certa experiência com isto. Os gastos dos projetos, também, devem ser considerados, pois , por exemplo, quando a empresa vive um momento crítico em seu orçamento, o critério “custo” terá uma importância maior (Brenner, 1994).
A pesquisa, realizada por Cooper (1998), revela a preferência das empresas por alguns critérios de avaliação de portfólio, segundo demonstra a Tabela 4. É possível notar que, na seleção dos critérios, as empresas selecionaram mais de um critério como o mais importante. Isto explica o fato da soma das percentagens não igualar-se a 100%.

Segundo Cooper (1998), apenas 57% das empresas possuem um método formal de administração de portfólio. Apesar disto, aproximadamente, 90% utilizam critérios para selecionar e comparar projetos alternativos de desenvolvimento. Entende-se, então, que, mesmo sem possuir um modelo formal de avaliação, as empresas, de alguma forma, utilizam critérios de seleção para compor seu portfólio de projetos.
Sendo assim, este estudo sugere às empresas que identifiquem e selecionem critérios de alto valor agregado para estas, ou recuperem os critérios que vêm sendo utilizados de forma informal para comporem seu método de avaliação de portfólio, baseando-se nos modelos apresentados.
Se a administração de portfólio de projetos de novos/melhores produtos já é um desafio para as empresas que possuem métodos formais de avaliação, empresas que não o possuem certamente terão maiores dificuldades para atingir os objetivos propostos.