| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |

Concorde Befektetési Alapkezelő Zrt

( a vizsgálni kívánt cég bemutatása)

A Concorde alapkezelő cég, egyike a magyar pénzügyi világ ismert és elismert szereplőinek. Azonban ismertsége a „nagyközönség” körében meglehetősen korlátozott, melynek okaira az alábbi cégismertető adhat majd választ.

A Concorde név mára már három részvállalatból tevődik össze. Elsőként alakult meg a Concorde Értékpapír Zrt 1993-ban, majd ez bővült ki még két, szintén pénzügyi tevékenységet folytató részleggel, a Concorde Vállalati Pénzügyek Kft.-vel és a Concorde Befektetési Alapkezelő Zrt.-vel. A két leányvállalat 15 éve van jelen a hazai pénzpiaci szereplők közt.

A Concorde Csoport Magyarország legnagyobb független befektetési társasága. A Concorde Csoport szolgáltatásai az értékpapír-forgalmazástól a vagyonkezelésen és az elemzési tevékenységen, valamint a vállalati pénzügyi és befektetési tanácsadáson át a tőkepiaci tranzakciók szervezéséig terjednek. Ezen tevékenységek széles palettáját fedi le a csoportot alkotó három vállalat, melyek közül mostani munkánk során a befektetési alapkezelőt állítjuk vizsgálatunk középpontjába.

A szervezet befektetési tevékenységhez szükséges termékeket kínál mind intézményi, mind magánszemélyek részére. Ezen termékek a befektetési alapok, melyből több mint húsz különböző található meg a Concorde alapkezelőnél. Az idő előre haladtával, a folyamatos innovációnak köszönhetően a cég új tevékenységi elemekkel is bővült. 1997-ben megkezdte a vagyonkezelési szolgáltatását nyugdíjpénztáraknak illetve magánszemélyeknek egyaránt. Ezt követően 2002-ben újabb változás következett be, átalakult a szervezet és részvénytárságként folytatta működését, ettől fogva már a Concorde csoport tagjaként.

A tulajdonosi forma a cégnél egy meglehetősen fontos, és a befektetési cégek körében egyedi megoldás. Az alapítók kizárólag magyar személyek, akik mára már megosztották a cég tulajdon jogát más személyekkel is. Ezen személyek a vállalat munkatársai, vezetői, akik részesednek a tulajdonosi jogokból (az alapkezelő 50% át mára már a munkatársak birtokolják). Ezzel a megoldással rengeteg előnyhöz jut a cég versenytársaival szemben, hiszen a menedzsment érdekelté válik a cég nyereségszerzésében, a zártkörűségnek köszönhetően független marad a vállalat külső befektetőktől, illetve a magyar tulajdonosi struktúrának köszönhetően, gyors döntéshozatal lehetséges, a kis térbeli lefedettség okán. A tulajdonosi jogokon keresztül mégis a legnagyobb versenyelőnyt a hosszú ideje állandó személyek garantálják, hiszen a befektetések hosszú futamidejének egyfajta minőségbiztosítást kölcsönöz.

A Concorde befektetési alapkezelő zrt. alapfilozófiája és szerkezete is különleges a magyar piaci szereplőkhöz képest. A szervezet horizontális felépítésű, melyet a cég irodaszerkezete is tükröz. Az egyes részlegeken dolgozó munkatársak egy nagy irodában tevékenykednek, ezzel megalapozva a csapatmunkát és a gyors információáramlást. Az egyéni munkák során gyűjtött információkat pedig, heti többször összeülve brainstorming illetve kisebb előadások keretében ismertetik egymással a cég munkatársai. Erre szükség is van, hiszen az egyes részlegekben dolgozóknak hasonlóan jól informáltnak kell lennie a cég megfelelő működéséhez. A csapatmunkánál, azonban még fontosabbak az egyéni képességek a szervezetben, mivel a pénzpiacról gyűjtött információk alapján, azokat megfelelően elemzve és értékelve kell az egyes döntéseket meghozni, az éppen aktuális befektetésekről. Az alapkezelő három részre bontható. A salesre mely az ügyfelekkel való kapcsolattartásért felelős, a backoffice-ra mely dokumentálja és ellenőrzi az egyes működéshez kapcsolódó tevékenységeket, és végül a portfoliókezelőkre. Az utóbbi feladata ténylegesen az alapok szerkezetének felépítése, melynél a befektetési döntés során szigorú szabályokat betartva, készítenek kimutatásokat és hoznak a piaci mozgásoknak megfelelő döntéseket. Az alapkezelői részleg összesen húsz főt foglalkoztat, akik mint már említettem, egy légtérben végzi feladatukat. A cég alapfelfogását illetően hosszú távra tervez, emellett mindig szem előtt tartja döntéseinél a konzervatív befektetési politikáját, mellyel elkerülheti a túlságosan nagy kockázatvállalást.

Alapvetően két fő ügyfélkörre bontható az alapkezelő „vevőinek” köre. Az egyik a magánszemélyek csoportja, akik számára a privát vagyonkezelést kínálja a Concorde. Ennek azonban feltétele hogy az ügyfél minimum 60 millió forinttal rendelkezzen. A cég itt is érvényesíti hosszú távú befektetési filozófiáját, és a kockázat csökkentését az alapokon belüli diverzifikációval, melyet a jól megalapozott döntésekkel igyekszik megvalósítani. Az ügyfél és a szervezet közös érdeke a hozamszerzés, hiszen a cég egy úgynevezett sikerdíjat kap, mely a hozam nagyságától függően változik. A magánbefektetőnek döntést a kockázatosság meghatározásában, illetve a befektetés hosszának megválasztásában kell hoznia.

A másik csoportot alkotják az intézményi befektetők. Ebben a kategóriában , viszont sokkal szabályozottabb a befektetés lehetősége , hiszen az egyes intézményeket törvényi előírások kötik a befektetési politika megválasztása kapcsán. Ide tartoznak a nyugdíjpénztárak (melyeknek nincs saját alapkezelő részlegük az anyavállalatnál, hiszen önállóan működnek), a biztosítók és az egészségpénztárak. Itt a befektető és az „ügyfél” között partneri kapcsolat fedezhető fel, hiszen két intézmény bonyolít le egymással kölcsönös érdek alapján pénzügyi tranzakciót. Összesen az intézményi partnerek száma tizenhét, melyek pénzét különböző igényekhez mérten fekteti be a Concorde alapkezelő.

A két említett csoporton túl, megjelennek még a Befektetési Alapok a cég szolgáltatásai közt. Ezek pénzügyi termékek, melyet sok kis és nagybefektető vehet meg. Minden egyes alap különböző pénzügyi eszközöket tartalmaz, különböző arányban attól függően, hogy milyen kockázatú alapról van szó. A befektetési alapok piacán a Concorde alapjai előkelő pozíciót foglalnak el, melyet különböző adatok alapján lehet mérni. Ezen adatokat egy az alapkezelők által létrehozott szervezet a Befektetési Alapkezelők Magyarországi Szövetsége (BAMOSZ), hozza nyilvánosságra. A BAMOSZ ezzel a tevékenységével nem csak a piaci verseny fokozásához járul hozzá, hanem átláthatóvá is teszi azt.. Az alapkezelő cégek között., így a BAMOSZ is mintegy partnerként tartható számon a Concorde alapkezelő tekintetében. Egyéb partnerek még a privátbankok, melyek a befektetési alapokat kínálják a „nagyközönség” számára.

A cég vagyona összességében 250-280 milliárd forint, melyet a három kategória befektetései együttesen adnak. A befektetéseknél fontos szempont még - mellyel egy kihasználatlan piaci szegmenst céloznak meg -,hogy a cég tevékenysége középpontjába a Közép-Kelet Európai térséget helyezik , melynek oka a piacok ismeretének előnye . Természetesen, a többi befektető szervezethez hasonlóan , a nagy pénzügyi piacokat (USA, Nyugat-Európa) a Concorde sem hagyja figyelmen kívül azonban , úgy gondolják, hogy itt képtelenség nagy piaci előnyre szert tenni az ottani helyi befektető cégekkel szemben. Pontosan ennek az előnynek köszönhetően (a Kelet Közép Európai piacon) jelentek meg külföldi ügyfelek is a Concorde alapkezelő vevőinek körében, annak ellenére, hogy a cég csak 15 éves múlttal rendelkezik.

A Concorde Befektetési alapkezelő zrt. sikere a különleges vállalati felépítésében, a hosszú távú stratégiai szemléletében, és az ügyfél hozamának maximalizálásában (racionális kockázatvállalás mellett) rejlik. Ezek együttesen egy olyan kihasználatlan piacot tudtak és tudnak mozgósítani, amelynek köszönhetően a hűséges ügyfelek biztosítják a cég számára a hosszú távú megbízható működés feltételeit.

NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ
2008. évi
KÖVETELMÉNYRENDSZERE
(A Concorde Befektetési alapkezelő zrt.-re „optimalizálva”)

A kategóriák követelményrendszere

1. VEZETÉS (IRÁNYÍTÁS)

A kritérium értelmezése:
A kiváló(ságra törekvő) vezetők meghatározzák a szervezet küldetését és jövőképét, valamint elősegítik azok megvalósulását. Kialakítják a fenntartható sikerhez szükséges szervezeti értékrendet és irányítási rendszert, melyek bevezetését személyes cselekedeteikkel és magatartásukkal támogatják. A változások időszakában is megőrzik a célok állandóságát, ugyanakkor - amennyiben ez szükséges - képesek megváltoztatni szervezetük irányvonalát, amennyiben ez szükséges, és képesek másokat is ösztönözni példamutatásukkal a változások támogatására, követésére.

Alkritériumok
A Vezetés kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

1.a A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Részt vesz-e a vezetés a vállalat küldetésének megfogalmazásában, jövőképének kialakításában, ill. a szervezeti kultúra megteremtésében? Ha igen milyen mértékben? Szerepel-e a vezetők által a vállalt céljaira és küldetésére megfogalmazott irányelvekben a minőségközpontúság?

Mérőszám: a vezetők részvétele pl. a szervezet etikai kódexének és egyéb írott, irányelveket tartozó dokumentációinak összeállításában

• A vezetőség kezdetben megfogalmazott küldetése mennyiben valósult meg a szervezet hosszú távú működése során?

• Milyen gyakorisággal történik meg a vezetés hatékonyságának felülvizsgálata, ill. amennyiben lehetséges, a működés továbbfejlesztése, tökéletesítése?

Mérőszám: vezetés hatékonyságát vizsgáló auditálások, consultingok száma külső szakemberek bevonásával/év

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Szerepet vállal-e a vezetőség a munkatársak, beosztottak továbbképzésében, kompetenciafejlesztő tréningek szervezésében? Ha igen, milyen mértékben támogatják az így megszerzett tudás, kreativitás, a dolgozók innovatív ötleteinek integrálását a szervezeti környezetbe? Bátorítja e a vezetőség a beosztottak önállóságát például hatáskör kiterjesztéssel?

Mérőszám: vezetőség által szervezett, beosztottakkal való közös részvételű, egész szervezetet átfogó tréningek száma/év, delegálás mértéke beosztottak között

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Gondoskodik-e a vezetőség a Concorde vállalatcsoport többi tagja közti, ill. a szervezeten belüli együttműködés megteremtéséről? Ügyel-e a vezetőség arra, hogy a szervezet materiális felépítése elősegíthesse a csapatmunka kialakítását?

Mérőszám: szabad tárgyalótermek száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

1.b A vezetők személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, bevezetését és folyamatos továbbfejlesztését
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• A horizontális szervezeti felépítés alkalmas-e egy központilag megfogalmazott cél megvalósításához?

• A szervezet működése során felmerülő újításokat beépíti-e a későbbi működési gyakorlatba?

Mérőszám: projekt-teamek kiállítása újítások integrálására

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Készülnek-e adott periódusok végén az eredményeket felülvizsgáló elemzések?

Mérőszám: eredmény kimutatások összevetése pl.: a tárgyidőszakot megelőző részletes eredménytervvel

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) ➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• A horizontális felépítés miatt milyen különleges teljesítményellenőrzést kell alkalmaznia a vezetőségnek?

Mérőszám: piac által igazolható hatékonysági mutatók

➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

1.c A vezetők együttműködése a szervezet vevőivel, a szervezet partnereivel és a társadalom képviselőivel
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Van-e szerepe a vezetőségnek a piaci igények megismerésében, az elvárások felismerésében, és a kellő gyorsaságú reagálásban? Segíti-e a menedzsment a sales munkatársak tevékenységét információkkal, tanácsokkal, rendszeresen szervezett konzultációkat, az ügyfelek minél magasabb minőségű kiszolgálása érdekében?

Mérőszám: vezetés által szolgáltatott szisztematikus információk rendszeressége, külön ilyen célú eligazítások száma/hét; vezetőség által kezdeményezett vevői igényfelderítő kutatások száma/év

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Törekszik-e a vezetőség széleskörű partnerkapcsolatok kialakítására, ill. a szoros együttműködés megteremtésében? Mekkora a tartós partnerkapcsolatra építő ügyfeleinek a köre?

Mérőszám: az indulástól kezdve meglévő ügyfelek aránya az összes aktuális ügyfél számához viszonyítva, hűséges partnerek/vevők irányába kialakított akciók évente

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Bevonja-e a vezetőség partnereit, ügyfeleit az üzleti döntések meghozatalába? Tart-e rendszerességgel megbeszéléseket, egyeztetéseket a legfontosabb befektetőkkel? Igyekszik-e folytonos kapcsolattartásra ügyfeleivel?

Mérőszám: interneten keresztüli e-mailes tájékoztatások, értesítések rendszeressége/hó, befektetői konzutációk szervezése/hó

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

• Megjelenik-e a TQM vezetési filozófia (vevőközpontúság) a szervezet ügyfelekről alkotott képében?

Mérőszám: A vevői reklamációkra adott pozitív válaszok

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények) ➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

• A vezetőség személyes felelősségvállalása, vevőkkel szembeni empátiája, elkötelezettsége érezhető-e a vevők számára, kimutatható-e a köreikben végzett véleménykutatásokban, szolgáltatásértékelésekben?

Mérőszám: A vezetés image-e az ügyfelekkel végzett véleménykutatások alapján; pozitív vevői érékelések száma az összes megkérdezett vevő arányában

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• A vezetőség vállal-e szerepet olyan társadalmi tevékenységekben, melyek a globális minőségjavítást, ill. a társadalmi célok megvalósulását tűzi ki zászlajára? Ha igen, mekkora mértékben hajlandó a vállalat (anyagi, szellemi) erőforrásait ilyen jellegű kiadásokra fordítani?

Mérőszám: A vállalat képviseltetése a vezetőség által pl.: környezetvédelmi, jótékonysági rendezvényeken, ill. ilyen jellegű kiadások aránya összes kiadáshoz képest, egy specifikus ügy rendszeres támogatása pl.: daganatos gyermekek alapítványának anyagi finanszírozása, non-profit szempontok figyelembevétele

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 8.b Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények)

1.d A vezetők a munkatársak körében is megerősítik a Kiválóság kultúráját
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• A vezetők milyen gyakran elérhetők személyesen az alkalmazottak számára?

Mérőszám: heti benntöltött munkaórák száma a vezetőség által

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• A szervezet irodaszerkezete elősegíti-e az alkalmazottak és a vezetőség közötti információáramlást?

Mérőszám: egy irodában dolgozók heterogenitása, irodák informatikai lefedettsége

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• A vezetés támogatja-e a munkaidőben történő továbbképzésen való részvételt az alkalmazottaknak?

Mérőszám: munkakörön kívüli elfoglaltságok száma munkaidőben/heti munkaóra

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• A munkatársak egyéni eredményeit mennyire kapcsolják össze az egész szervezet fő feladatának teljesítéséhez?

Mérőszám: bemutatott és beiktatott egyéni projekteredmények száma

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

1.e A vezetés szerepe a szervezet változásainak menedzselésében
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Mennyiben ismeri fel a szervezet a változtatások szükségességét?

• Szükségesnek tartja-e új partnerkapcsolatok kiépítését rendszeres jelleggel?

Mérőszám: külső cégek számára szervezett előadások száma

• Képes volt-e története során változtatások bevezetésére a versenyképesség növelése érdekében?

Mérőszám: újításokat követően piaci pozíció vizsgálata

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• Az alkalmazottak sorában felmerülő esetleges személycserék, hatékonyabbá tették-e a szervezet működését?

Mérőszám: új alkalmazottak bekerülése után a cég teljesítményének vizsgálata

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• A változtatás indokoltságát a szervezetben maradt dolgozók milyen hozzáállással fogadják?

Mérőszám: közhangulat felmérése az egyes személycseréket követően

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.b Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények)

• Amennyiben a szervezetben változást eszközölnek, abban az esetben, mennyiben koordinálják a vezetők a változásokat elősegítő tervek megvalósítását?

• A változásban érintett személyeket mennyire segíti a szervezet?

Mérőszám: tréningek, megbeszélések az érintettekkel

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Felkészíti-e a szervezet az érintett munkatársakat a szervezeti struktúrában bekövetkező változásokról? Ha igen, milyen módon?

Mérőszám: tájékoztató előadások ill. kiadványok esetleg egyéni beszélgetések

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• A változást követően javult-e a szervezet teljesítménye?

Mérőszám: pl. felvett új alkalmazottak által hozott tapasztalat, tudás hozzájárulásának mértéke a vevők igényeinek pontosabb kielégítéséhez

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)
➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

2. POLITIKA ÉS STRATÉGIA

A kritérium értelmezése:
A kiváló(ságra törekvő) szervezet küldetését és jövőképét egy világos, az érintettek elvárásaira összpontosító, a piac és az ágazat jellegzetességeit is figyelembe vevő stratégia segítségével valósítja meg. A stratégia megvalósítása érdekében szervezeti politikákat (például minőségpolitika, környezeti politika) alakít ki, melyet különböző szintű tervek és hozzájuk kapcsolódó célok segítségével valósít meg. Kialakítja a stratégia elkészítésének folyamatait és a stratégia megvalósítását segítő kulcsfolyamatok rendszerét.

Alkritériumok
A Politika és Stratégia kritérium az alábbi négy alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

2.a Az érintettek jelenlegi és jövőbeli igényeinek és elvárásainak értelmezése és előrejelzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Kik a fő versenytársak?

• Milyen rendszerességgel mérik fel a lehetséges versenytársak körét és azok piaci pozícióját?

Mérőszám: versenytársak piaci részesedéseinek felmérése/év

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)
➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Milyen rendszerességgel végez a szervezet piackutatást?

Mérőszám: éves, féléves, esetleg gyakoribb rendszerességgel?

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• Milyen módon és mértékben végez piackutatást? Megbíznak egy erre szakosodott céget vagy valamelyik belső osztály végzi el ezt a feladatot?

Mérőszám: piackutatásra fordított költségek/összes költség

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Milyen módon hasznosítják a piackutatás során feldolgozott információkat a későbbi célok eléréséhez?

Mérőszám: ismertetik az eredményt például egy céges meetingen vagy közzé teszik az eredményeket, a felhasznált információk hatékonyságának mérése a vevők körében

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• A piac mely szegmenseiben van jelen a szervezet?

Mérőszám: piacon lefedett szegmensek száma; elért vevői kör nagysága

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Hogyan próbálják biztosítani a vezető pozíciójukat a piacon?

Mérőszám: marketing tevékenység mértéke a pici átlaghoz képest

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• A vevői igényeket milyen módon mérik fel?

Mérőszám: kutatás, telefonos vagy személyes megkérdezés

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

2.b A szervezet teljesítménymutatóinak, kutatási és belső tanulási folyamataiból, valamint más külső forrásból származó információinak gyűjtése és elemzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Milyen különböző teljesítménymutatókat használ a szervezet?

Mérőszám: termelékenység, bevétel stb. mutatók

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Kinek a munkaköréhez tartozik ennek a felmérése?

Mérőszám: egy egész osztály vagy csak erre kijelölt alkalmazottak

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Mely részlegek teljesítményét mérik ezzel a mutatókkal?

• Milyen módon ösztönzik a dolgozókat a teljesítmény növelésére?

Mérőszám: jutalékok mértéke/céges átlagbér

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Cégen belül ki foglalkozik az alkalmazottak teljesítménymutatóival?

Mérőszám: HR csapat nagysága

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Mennyire közismert a cég neve?

Mérőszám: célközönség körében a céget ismerők aránya

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége
➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége
➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Mit tesz a szervezet a jó imázs megtartásának érdekében?

Mérőszám: marketing eszközök palettájának mérete, társadalmi felelősségvállalás

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

2.c A politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Milyen rendszerességgel vizsgálja felül a politikáját és stratégiáját a szervezet? Törekszik-e ezek aktualizálására? Igyekszik-e a vállalat az aktualizálások során a Kiválóság Kultúra alapelveivel minél inkább összhangba hozni stratégiáját ill. politikáját? Megjelenik-e ez pl. a vállalkozás honlapján az érintettek felé közzétett stratégiai ill. politikai irányelvek közt?

• Képes-e összehangolni a szervezet a különböző érdekeltségű érintettek rövid ill. hosszú távú igényeit?

Mérőszám: mekkora az agency cost aránya a tulajdonosoknak kifizetett összes osztalékhoz képest?

➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Milyen rendszerességgel végez a szervezet kockázatelemzéseket? Több kockázatkezelési alternatívát is kidolgoznak, avagy egy-egy jól bevált módszerhez tartja magát a vállalat?

• Milyen mélységben differenciálják ezeket a kockázatkezelési lehetőségeket? Minden ügyfél egyedi igényeit ill. körülményeit figyelembe veszik, vagy standardizált utakat választanak?

• Azonosítja-e a szervezet saját versenyelőnyeit, kulcskompetenciáit, gyengéit és sebezhető pontjait?

Mérőszám: rendszeres SWOT elemzések használatával

• Törekszik-e a szervezet a politika ill. stratégia megvalósításához szükséges partnerkapcsolatok ill. stratégiai szövetségek felderítésére, kialakítására? Végez-e ilyen célú környezetelemzéseket?

Mérőszám: STEEP elemzések alakalmazása

• Inkább a meglévő piaci pozíció biztosítására, erősítésére törekszik a vállalat, vagy új piacpolitikákat alakít ki más vevői igények kielégítésére? Milyen döntés előkészítő elemzéseket végez ilyen célból?

Mérőszám: BCG-mátrix, GE-McKinsey mátrix használata, versenytársak felderítése

➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Végez-e a vállalat adott periódusok végén értékelést a politika és stratégia megfelelőségét, hatékonyságát illetően?

2.d A politika és stratégia megismertetése és megvalósítása a kulcsfolyamatok rendszerén keresztül
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Működtet-e a szervezet olyan belső jelentési rendszert, amelynek segítségével nyomon követhetőek a szervezetben történt esemény és változások?

Mérőszám: beszámolók napi illetve heti rendszerességgel

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• A szervezet milyen módon ismerteti a kitűzött célokat ill. terveket? (meeting, utasításos rendszer) Ezeket milyen módon rangsorolja és osztja ki az alkalmazottak között?

Mérőszám: team- vagy egyéni munkára lebontva végezteti

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• A politika és stratégia megvalósításához szükséges keretrendszer megtervezése és bevezetése projektszerűen történik-e? Ha igen, kialakít-e a szervezet külön erre egy projekt-teamet? Avagy képes a napi tevékenységek körébe teljesen integrálni a bevezetés folyamatát?

• Megvannak-e a megfelelő csatornák a szervezetben az új keretrendszer megismertetéséhez?

Mérőszám: tréningek, vagy megjelenés a vállalati újságban

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Milyen eszközökkel él a vállalat a stratégia és politika közzétételét illetőleg?

Mérőszám: pl.: vállalati újság, ill. megjelenik-e a szervezet stratégiája és politikája valamilyen egyéb nagyközönség által általánosabban elérhető nyomtatott sajtóban, egyéb médiumban?

➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Értékeli-e a vállalat valamilyen módon a politikája ill. stratégiája ismertségét, a kommunikáció hatékonyságát az érintettek körében?

Mérőszám: véleménykutatások rendszeressége, módszerei - pl. e-mailen keresztül

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége
➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Rendelkezik-e a vállalat az eredmények és a működés alakulásának nyomon követése végett egy az egész szervezetet átfogó belső jelentési rendszer?

3. EMBERI ERŐFORRÁSOK

A kritérium értelmezése:
A kiváló(ságra törekvő) szervezet a munkatársak szakmai ismereteit és képességeit egyéni, csoportos és szervezeti szinten hasznosítja és menedzseli. Támogatja az igazságosságot és az egyenlőséget a szervezeten belül és kívül, továbbá törekszik a munkatársak minél magasabb szintű bevonására és felhatalmazására. Oly módon gondoskodik a munkatársakról, kommunikál velük, jutalmazza őket és ismeri el teljesítményüket, hogy ezzel motiválja és elkötelezze őket saját tudásuk és képességeik felhasználására a szervezet céljai elérése érdekében.

Alkritériumok

Az Emberi Erőforrások kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

3.a Az emberi erőforrások tervezése, irányítása és továbbfejlesztése
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Az új alkalmazottak felvételénél vizsgálja-e a vállalat a korábbi munkák során végzett tevékenységeit?

Mérőszám: a korábbi munkahelyeken elért eredmények

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

• Figyelembe veszi-e a szervezet minden beosztottja véleményét a vállalati politika kialakítása során?

Mérőszám: szervezeti politika módosításainak száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Milyen módszereket alkalmaznak a munkatársak véleményének megkérdezésére?

Mérőszám: e-mailes kérdőívek száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Milyen szempontok alapján vizsgálják a leendő munkatársakat?

Mérőszám: képzettség szintje

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• A munkakörülmények elősegítik-e a team munka alkalmazását a szervezetben?

Mérőszám: egy irodában dolgozók száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Figyelembe veszi-e a vállalat az érdekvédelmi szervezetek szabályozásait a munkatársak alkalmazása során?

Mérőszám: a szabályozások integrálása az emberi erőforrás stratégiában

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) ➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

3.b A munkatársak szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározása, továbbfejlesztése és szinten tartása
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Új alkalmazottak felvétele estén kötelező-e szakképesítés szerzése a szervezetbe lépéshez?

Mérőszám: szakképesítések száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Engedélyezette-e tanulási tevékenység végzése munkaidőben?

Mérőszám: tanulási órák munkanapokon

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Szervez-e a vállalat munka utáni közös tréninget a munkatársak számára?

Mérőszám: tréningek száma évente

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• A vállalat környezetének, illetve versenyhelyzetének változásával, milyen új munkakörök lépnek be a szervezeti felépítésbe?

Mérőszám: Új munkakörök kialakításának száma évente, betanítás módja

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Támogatja-e pénzügyileg a szervezet az alkalmazottak szakmai kompetenciáiknak illetve tudásuknak fejlesztését ?

Mérőszám: elkülönített összeg nagysága

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) ➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Használ-e a vállalat ösztönző rendszereket, hogy az alkalmazottak részt vegyenek a cég által szervezett képzési programokon?

Mérőszám: egyéb jutatás, ajándékcsomagok

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Tart-e meetingeket a vállalat, ahol az alkalmazottak megoszthatják egymással a tapasztalataikat, kollektív vállalati szinten?

Mérőszám: Brainstromingok száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

3.c A munkatársak bevonása és felhatalmazása
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Milyen mértékű a munaktársak bevonása a Concorde alapkezelő Zrt-nél?

Mérőszám: Szervezeti szintű fejlesztésekbe bevont munkatársak száma / összes alkalmazott.

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Milyen eszközökkel bátorítja a szervezet a munkatársak bevonását?

Mérőszámok: Szervezeti konferenciák, ünnepségek, egyéb rendezvények száma / év, pénzbeni juttatások aránya a teamekben való részvételért / összes kifizetett éves bértömeg.

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Hogyan valósul meg a Concorde Zrt-nél a vezetők felkészítése, képzése a munkatársak felhatalmazásának képességére irányulóan?

Mérőszám: Humán-erőforrás gazdálkodás tréningek, továbbképzések száma / év, az ilyen jellegű tréningekbe bevont vezetők száma / összes felső,- illetve középvezető.

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Milyen továbbfdejlődési, továbblépési lehetőségeket biztosít a szervezet munkatársai számára a bevonás, felhatalmazés, csapattevékenységek révén?

Mérőszám: Előléptetési rendszerrel való összekapcsolás, szakmai fejlődést biztosító jutalomutak, pénzügyi befektetési rendszerek ismeretének elmélyítése céljából.

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

3.d Párbeszéd a munkatársak és a szervezet között
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Milyen módszereket alkalmaz a szervezet a munkatársak kommunikációs igényeinek felmérésére?

Mérőszám: Vezetői nyílt napok száma / év, a kommunikációs csatornák fejlesztésére irányuló speciális alkalmazotti kérdőívek készítése.

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Milyen mértékben vonja be a Concorde Zrt. vezetése a kommunikációs politika, stratégia és tervek kialakításába az alkalmazottakat?

Mérőszám: Vezető-alkalmazott nyílt párbeszédek szervezése, illetve felülvizsgálat fejlesztés céljából évenkénti újratárgyalások megvalósítása.

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Kialakít-e a vezetés a szervezet felépítésnek megfelelő kommunikációs csatornákat?

Mérőszám: A szervezeti felépítés és kommunikációs igények rendszeres vizsgálata, majd ezek alapján horizontális, vertikális, felülről lefelé, illetve lentről felfelé irányuló kommunikációs csatornák szisztematikus kiépítése és évenkénti fejlesztése.

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Milyen módszereket dolgoz ki a vezetőség a gyakorlat, illetve a tudás szervezeten belüli legjobb megosztására?

Mérőszám: A szervezet részlegei közötti információs kapcsolatok támogatását segítő rendszerek kiépítése, működtetése, pl. a vállalati telefonhálózat és számítógépes lefedettség aránya.

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

3.e A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás a munkatársakról Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Milyen típusú bérezést alkalmaz a szervezet?

Mérőszám: Teljesítmény/órabéren alkalmazott munkatársak száma

➢ 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége

• Szem előtt tartja-e a szervezet az alkalmazottak kulturális hovatartozása miatt felmerülő egyéni ünnepeket?

Mérőszám: plusz munkaszüneti napok engedélyezése

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

• A munkatársak milyen plusz béren felüli juttatásokat kapnak a fizetés kiegészítéseként?

Mérőszám: Egészség pénztári befizetések, caffetteria juttatások, beiskolázási támogatás

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

• Támogatja-e a szervezet a munkatársak sporttevékenységét munka után?

Mérőszám: sportolásra felhasználható bérlet, sporteszközre támogatás nyújtása

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

• Szervez-e a vállalat rendezvényeket, ahol díjazzák a kiemelkedő teljesítményt nyújtó dolgozókat, miáltal a többi dolgozót is tudják motiválni?

Mérőszám: éves események száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Támogatja-e a vállalat a kisebbségi dolgozók alkalmazását, illetve beilleszkedését a vállalati kultúrába?

Mérőszám: kissebségi alkalmazottak száma/összes alkalmazott

➢ 8.b Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények)

4. PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK

A kritérium értelmezése:
A kiváló(ságra törekvő) szervezet megtervezi, és tudatosan menedzseli külső partnerkapcsolatait, ezen belül beszállítói kapcsolatait, és belső erőforrásait a szervezet politikájának és stratégiájának megvalósítása, a folyamatok hatékony működtetése érdekében. A partnerkapcsolatok és az erőforrások menedzselése során összehangolja a szervezet belső, és a szűkebb értelemben vett közösség, valamint a környezet jelenlegi és jövőbeni igényeit.

Alkritériumok
A Partnerkapcsolatok és Erőforrások kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

4.a A külső partnerkapcsolatok menedzselése
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Befektetési alapkezelőként, mely kereskedelmi bankokkal alakít ki szoros kapcsolatot a szervezet saját termékeinek értékesítési céljából?

Mérőszám: forgalmazó bankok száma

• A cég a partnerek számára szervez-e tájékoztató előadásokat, konferenciákat a termékeivel kapcsolatosan?

Mérőszám: évenkénti események száma

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Mekkora hangsúlyt fektet a szervezet az egyes partnerekkel való üzleti kapcsolat fenntartására?

Mérőszám: kapcsolattartó alkalmazottak száma fontos partnerenként

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

• A befektetési politika hosszú távú alakulásába milyen mértékben szólhatnak bele a főbb partnerek?

Mérőszám: szervezet-partner konzultáció

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• Milyen módon próbálja a szervezet összehangolni a különböző szervezeti kultúrákat a partnerekkel?

• Mennyire fordít nagy hangsúlyt a szervezet partnerek közötti együttműködés fenntartására, illetve ápolására a befektetői kör elégedettségének növelésének érdekében?

Mérőszám: informatív előadások száma

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

4.b Pénzügyi erőforrás menedzsment
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• A szervezet a nyereség mekkora hányadát forgatja vissza bővítésbe, fejlesztésbe?

Mérőszám: ennek éves összege/összes beruházás

➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• A szervezet menedzsmentje milyen gyakorisággal ellenőrzi a pénzügyi mutatókat?

Mérőszám: ellenőrzések éves száma

• Az esetleges veszteséges üzletek értékelése pénzügyi és partnerkapcsolati szempontok alapján.

Mérőszám: nyereséges és veszteséges üzletek számának összevetése, évenkénti elveszített partnerek, veszteséges üzletek után elveszített partnerek

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények) ➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Partnerek pénzügyi biztonságának érdekében, külső szervezetek bevonásának mértéke.

Mérőszám: külső partnerek száma

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége ➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Az alkalmazottak érdekeltsége a sikeres pénzügyi működésben.

Mérőszám: szétosztott részvények száma.

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

4.c Az ingatlanok, berendezések, eszközök, anyagok és készletek menedzselése
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• A szervezet milyen mértékben érdekelt az alkalmazottak egészségügyi ellátásában?

Mérőszám: éves ingyenes szűrések

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

• Az általános irodai munkát kisegítő eszközökön felül beszerzett speciális eszközök.

Mérőszám: speciális tőzsdei monitorok száma, szoftverek széleskörű alkalmazása

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• A keletkezett veszélyes hulladék újrahasznosítása, további értékesítése.

Mérőszám: éves ráfordítás mértéke

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.b Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények)
➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Rendelkezik-e a Concorde alapkezelő zrt. a vállalati célok, stratégia ill. célok megvalósításának alárendelt rész- vagy funkcionális stratégiákkal az ingatlanokra, berendezésekre, eszközökre vonatkozóan?

• Ügyel-e a vállalkozás a közüzemi fogyasztás optimalizálására? Mivel a Concorde egy pénzügyi szolgáltató cég, ezért az irodák üzemeltetésére fordított költségek jelentik a közüzemi díjak nagy részét. A társadalmi felelősség ill. környezettudatosság azonban fontos kritérium a kiválóságra törekvő vállalkozásoknál.

Mérőszámok: Az irodai berendezések (pl.: számítógépek, légkondícionálók, fénymásolók) beszerzésénél megjelenik-e szempontként az energiatakarékosság? Fel vannak-e szerelve az irodák pl. mozgásra felkapcsolódó ill. automatikusan lekapcsolódó világítási rendszerekkel?

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

• Ügyel-e a szervezet a működésébe beiktatott eszközök (ingatlanok, irodai berendezések) ésszerű üzemeltetésére, a rendszeres karbantartásra ill. az eszközök biztonságosságának menedzselésére?

Mérőszámok: Az irodai eszközök (informatikai rendszerek, fénymásolók stb.) karbantartásának rendszeressége: általános karbantartások száma/év, az eszközök évenkénti amortizációjának mértéke (%-ban), beiktatott eszközök optimális felhasználása, rendszeres karbantartása által fenntartott ill. meghossszabbított életciklus/gyárilag meghatározott életciklus, biztonságosság: az eszközök meghibásodásából eredő irodai balesetek száma/év

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége
➢ 8.b Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények)
➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

4.d Technológia menedzsment
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Milyen prezentációt segítő eszközöket, szoftvereket biztosít a szervezet a tárgyalásokhoz, előadásokhoz.

Mérőszám: kisegítő eszközök száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Elavult informatikai rendszerek korszerűsítésének mértéke.

Mérőszám: CRT és TFT monitorok aránya

• Rendelkezésre áll-e az alkalmazottaknak az egymás közötti kedvezményes kapcsolattartási forma.

Mérőszám: céges mobil előfizetések száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Modernizálja-e a szervezet információs ill. kommunikációs rendszereit a minél hatékonyabb működés céljából?

Mérőszámok: Mekkora az irodaház WIFI lefedettsége?

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

4.e Információ és tudásmenedzsment
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Az információk hatásos feldolgozása érdekében milyen egyedi megoldásokat használ a szervezet?

Mérőszám: brainstorming és prezentációk alkalmazása

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Feldolgozott hírüzenetek forgalma a szervezetben: A befektetési döntésekhez nélkülözhetetlen információ mennyiség milyen núton érhető el az alkalmazottak számára?

Mérőszám: előfizetett hírszolgáltatók száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Az alkalmazottak egyéni információgyűjtésének az eredményét mekkora hatása van a teljes szervezet döntésére?

Mérőszám: egyéni információ prezentálásán résztvevők száma, a vezetés részvétele ezeken a prezentációkon

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• A szervezet napi működéséhez milyen alapvető információkra van szükség és ezeket az információkat hogyan juttatják el azt érintet munkatársakhoz?

Mérőszám: árfolyamváltozás, részvények forgalmának nyomon követése

➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Milyen eszközökkel rendelkezik a Concorde alapkezelő a szervezeten belüli tudás és információ összegyűjtésére és rendszerezésére?

Mérőszámok: Egyeztetések, megbeszélések száma/hét, a vállalati kommunikációs igényekre testre szabott szoftverek, adatbázis-kezelő programok száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Milyen lehetőségeket teremt a vállalat az információkhoz, ismeretekhez való hozzáféréshez a külső ill. belső érintettek számára?

Mérőszámok: Van-e vállalati honlap, és ha igen van-e az ügyfelek számára személyes fiók? Ha van, akkor elérhetőek-e az adott ügyfelek számára egyéni ügyleteikre szabott pénzügyi elemzések, grafikonok, kimutatások, pl. a hosszú távú befektetésekre?

➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

Mérőszám: a pénzügyi adatokhoz való hozzáférési jogosultságok száma/ összes alkalmazott

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Közzéteszik-e a vállalat adott évi eredmény kimutatását az érdeklődők számára?

Mérőszám: hivatalos szervek, civil személyek hozzáférési lehetőségei

➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége
➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Milyen mértékű a vállalati IT rendszer lefedettsége?

Mérőszám: Összes PC-k száma /összes irodahelyiség, hozzáférési jogosultságok száma/összes alkalmazott

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Milyen lépéseket tesz a vállalat az információk érvényességének, sértetlenségének és biztonságosságának a biztosítására?

Mérőszámok: Az információk aktualizálásának (pl. tőzsdei elemzések végzése) gyakorisága / hét, az IT rendszer biztonsági programjainak fejlesztésére költött kiadások összege / összes vállalati kiadás.

➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

5. FOLYAMATOK

A kritérium értelmezése:
A kiváló(ságra törekvő) szervezet megtervezi, tudatosan menedzseli és fejleszti folyamatait a vevők és más érintettek teljes körű elégedettségének elérése, valamint a számukra nyújtott értékek növelése érdekében.

Alkritériumok
A Folyamatok kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

5.a A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• A folyamatok megtervezésénél figyelembe veszik-e a külső érdekeltek igényeit is?

Mérőszám: kiküldött kérdőívek száma a partnerek felé

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• Milyen külső segítséget fesznek igénybe a folyamatirányítási rendszer kialakítása során?

Mérőszám: külső szakemberek száma

• Készítenek-e a folyamatok kidolgozásával egy időben értékelő rendszert a működés eredményességének mérésére?

Mérőszám: Minőség értékelő rendszerek száma a kidolgozott folyamatok számához viszonyítva

➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• A folyamatok sikeres működése érdekében, milyen mennyiségű indikátort határoznak meg, és ezeket a folyamat mely fázisában ellenőrzik?

Mérőszám indikátorok száma egy folyamathoz, illetve mérési pontok előre ütemezettségének mértéke

➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Új folyamat kialakításakor, elemzik- a már meglévő folyamatok eredményességét, ha igen figyelembe veszik-e azok eredményeit?

Mérőszám: meglévő folyamatok felmérésének gyakorisága

➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• A meglévő folyamtok struktúrája befolyásolja-e egy új folyamat működésének tervezési fázisát?

Mérőszám: változtatások száma egy külső partnertől átvett folyamat működési menetében

5.b A folyamatok szükség szerinti továbbfejlesztése, az innováció alkalmazásával, a vevők és más érintettek elégedettségének növelése érdekében
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Milyen rendszerességgel vizsgálja felül a szervezet a folyamatait abból a szempontból, hogy hatékonyak-e?

Mérőszám: évi rendszeresség

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• Hogyan kezeli a folyamatok a méréseinek eredményét a vállalat és az esetlegesen felmerülő szükségszerű javításokra, milyen módon reagál?

Mérőszám: probléma felmerülése és kezelése között eltelt idő

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

• A befektetési alapkezelők piacának szűk kínálata révén, milyen módon tesz szert új folyamat mechanizmusra a szervezet?

Mérőszám: versenytársak alapján vagy ügyfelek véleményére alapozva változtatja a folyamatait

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• Az újonnan bevezetésre került folyamatok vagy módosítások milyen módon és milyen rendszerességgel kerülnek ellenőrzésre?

Mérőszám: heti-, havi ellenőrzés, vagy negyedéves ellenőrzés, ügyfelek megkérdezése

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények) ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Hogyan tájékoztatja a szervezet a folyamatok változásáról az érintetteket?

Mérőszám: alkalmazottaknak tájékoztató prezentációk száma, ügyfeleknek tájékozató hírlevelek száma

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Az alkalmazottak számára hogyan válik napi rutinná az új folyamat bevezetése?

Mérőszám: tréningek száma, tájékoztató prezentációk száma

➢ 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

5.c A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése és fejlesztése a vevői igények és elvárások alapján
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• A privát vagyonkezelés ügyfeleinek elégedettségét milyen sűrűn méri fel a cég?

Mérőszám: ügyfelek elégedettségének mérése /év

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

• Milyen eszközök állnak rendelkezésre a piac felmérésére, új pénzügyi termék kialakítása előtt?

Mérőszám: hasonló szerkezetű tőzsdei termékek száma a piacon, potenciális befektetői kör mérete

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• Figyelembe veszik-e egy befektetési alap átstrukturálásakor a már tulajdonos befektetői kör kockázatvállalási hajlandóságát?

Mérőszám: befektetési alap elvárt hozamának emelkedése, a kezdetekkor meghatározotthoz képest

➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• A tabletek és az okos telefonok térnyerésével, képesek-e a portfoliókezelők a még gyorsabb információáramlást kihasználni, és azok segítségével a versenytársak előtt nyereséges tőzsdei termékeket vásárolni?

Mérőszám: tőzsdei üzletkötések száma a fent említett elektronikai eszközök segítségével

• A portfolió kezelők milyen gyakran hozhatnak egyéni döntést a befektetési alapokba kerülő új részvények illetve kötvényekről?

Mérőszám: előzetes megbeszélés nélküli részvény/kötvényvásárlások/eladások száma havonta

➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• A szervezet az új vevők megszerzésére vagy a régi, hűséges vevők megtartására helyezi-e a hangsúlyt?

Mérőszám: új illetve a régi vevők igényeinek felmérési gyakorisága

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

5.d A termékek előállítása, szállítása és szervizelése és/vagy szolgáltatások biztosítása
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

A Concorde alapkezelő zrt. Profiljával összhangban nagyon fontos szolgáltatásainak, pénzügyi termékeinek megismertetése, promóciója.

• Milyen mértékű a vállalat marketingtevékenységekre fordított kiadása?

Mérőszám: a tárgyévi összes marketing-jellegű kiadás/vállalati összes kiadás

➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

• Végez-e a vállalat önmagára ill. termékeire ismertséget felülvizsgáló kutatásokat?

Mérőszám: a marketingprogramok utáni szisztematikus közvélemény kutatások végzése az érintettek körében

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

• Milyen módon igyekeznek minél pontosabban tájékoztatni meglévő ill. potenciális vásárlóikat a szolgáltatások jellegéről, részleteiről?

Mérőszám: vállalati honlapon megjelennek-e a szolgáltatásokat érintő bemutatások részletes kondíciós leírással, van-e telefonos ill. helyi ügyfélszolgálat, és van-e ezeknek a termékekre szakosodott szekciója?

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

• Milyen módon igyekeznek megkönnyíteni a vevők számára a vásárlást?

Mérőszám: ügyfélfogadási órák száma/nap, esetleg van-e nonstop ügyfélszolgálat ill. lehetséges-e soron kívüli időpontok egyeztetése üzletkötési szándékú ügyfelek számára, üzletkötés előtt teljes körű tájékoztatás nyújtása a termék jellegéről (pl.: kockázat stb.)

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége
➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

• Milyen kapcsolódó szolgáltatásokat nyújt termékeihez a Concorde zrt. Ügyfelei számára?

Mérőszám: Rendszeres informálás pl. az árfolyamok alakulásáról (honlap, vagy személyre szabott e-mailben történő tájékoztatás)

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

• Milyen kiterjedttségű a vevő/ügyfélszolgálat?

Mérőszám: Budapesten kívül rendelkezik-e egyéb településeken, esetleg külföldön ügyfélkezelő kirendeltségekkel a vállalat (csak a régióban vagy távolabb is?)

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

5.e A vevői kapcsolatok menedzselése és javítása
Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában:

• Az ügyfélkapcsolat egyre fontosabb főleg a hosszú távú együtt működés érdekében. Hogyan tartja a kapcsolatot az ügyfelekkel a szervezet?

Mérőszám: telefon heti rendszerességgel, e-mail, fontosabb befektetési döntések esetén webes kapcsolat

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

• Hogyan rögzíti az ügyfelekkel történő kapcsolattartást a cég?

Mérőszám: rögzített telefonhívások száma, weben történt értekezések száma

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

• A vevői elégedettséget milyen módon méri fel a szervezet a kitűnőség elérése érdekében?

Mérőszám: kérdőívek száma, panaszbejelentések száma

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége

• Hogyan kezeli a felmerülő vevői elégedetlenséget a szervezet?

Mérőszám: elégedetlen ügyfelek problémáinak kezelése a folyamatok átszervezésekor konkrétan a problémára fókuszáló meetingek összehívása és ezek száma

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• A folyamatos fejlődés érdekében jó, ha a vállalat bizonyos időközönként felméri a cégről alkotott véleményt az ügyfelek körében, milyen rendszerességgel végzi el ezt a szervezet?

Mérőszámok: Heti-, havi-, negyedéves közvélemény kutatás az ügyfelek körében

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei

(*A kilences pontot azért tesszük az ötös után, mivel „véletlenül” ezt is kidolgoztuk s szeretnénk, ha ezt is át tetszene tekinteni, s értékelni, ha már így bele próbáltunk mélyedni a részletesebb átgondolásba és bővítettük egyéb ötleteinkkel.)

9. KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK
A kritérium értelmezése:
A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri kulcsfontosságú eredményeit és ezen eredményekhez kapcsolódó mutatóit, mely eredmények és mutatók kiemelkedő teljesítményt mutatnak.

Alkritériumok
A Kulcsfontosságú eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

A szervezet jellegétől és céljaitól függően néhány, a kulcsfontosságú eredményt (9.a) a kulcsfontosságú mutatóknál (9.b) is be lehet mutatni, és fordítva.

9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei
Ezek az adatok a szervezet által legfontosabbnak tartott, a szervezet politikájában és stratégiájában megfogalmazott kulcsfontosságú célokhoz rendelt eredményeket mutatják be.

A szervezet jellegétől és céljaitól függően ezek a kulcsfontosságú eredmények például az alábbiakat foglalhatják magukban:

• Mennyire változott a szervezet/vállalat piaci helyzete az elmúlt évben? Nőtt-e az értékesítések száma?

Mérőszám: befektetések számának és piaci részesedés növekedése/csökkenése a tárgyévet megelőző évekhez viszonyítva

• Az elmúlt évben/években nőtt-e a szervezet adózatlan nyeresége (EBIT)?

• A kezdetben és időközben beszerzett gépek költségét mennyiben fedezték a szervezet nyereségéből?

Mérőszám: idegen források arányának csökkenése a saját tőkéhez képest

• Változott-e a befektetési alapok piacán a szervezet piaci részesedése?

• A termékek/szolgáltatásokat illetően javultak-e a mennyiségi és/vagy a teljesítménymutatók?

Mérőszám: sikeres üzletkötések száma/potenciális-érdeklődő ügyfelek

➢ 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

• Milyen más pozitív eredményt ért el a szervezet?

Mérőszám: környezettudatosság mértéke a szervezetben

➢ 6.a A vevők véleménye, elégedettsége ➢ 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége

9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói
Ezeket a szervezet működésével kapcsolatos mutatókat, folyamatai hatékonyságának megismerésére és figyelemmel kísérésére, valamint a kulcsfontosságú eredményeinek előrejelzésére és javítására használja a szervezet.

A szervezet jellegétől és céljaitól függően ezek a mutatók például az alábbiakat foglalhatják magukban:

• Indulást követően hányadik évben volt képes nyereséget termelni a cég?

Mérőszám: fedezeti pont átlépése hányadik évben történt az indulástól számítva

• Szolgáltató cégként milyen jelentős amortizációs költséggel kell számolnia a cégnek mindennapi tevékenysége során?

Mérőszám: tárgyi eszközök elszámolt amortizációja/év

• Rendeznek-e a költségeket jelentősen terhelő rendezvényeket/bemutatókat a partnerek illetve a vevők számára?

Mérőszám: rendezvények száma/év és ezen rendezvényekre fordított összes kiadás/tárgyév összes kiadása

• Köteles-e a cég adatokat, havi beszámolókat szolgáltatni külső partnerek, vevők, szervezetek felé?

Mérőszám: havi (a termékekhez kapcsolódó) közlések száma és költsége

• Egyszerűen elérhetőek-e a közölt adatok az egyes érintettek számára?

Mérőszám: közlés típusainak száma, közzététel weboldalon (ha van)

• Mekkora költséget kénytelenek az egyes befektetési alapok összetételének levédésére fordítani?

• A megfelelő tájékozottság érdekében, mely a befektetési piacon elengedhetetlen. Mekkora költséget jelent az egyes információhordozók havi tartása ?

Mérőszám: bloomberg (tőzsdei tevékenységhez szükséges) gépek havi használati díja

6. A VEVŐKKEL KAPCSOLATBAN ELÉRT EREDMÉNYEK

A kritérium értelmezése:

A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a vevőivel kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak.

Alkritériumok
A vevői elégedettség terén elért eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

6.a A vevők véleménye, elégedettsége
Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a vevők milyen véleményt alakítottak ki a szervezetről, illetve mennyire elégedettek a szervezet teljesítményével (ezek az információk származhatnak például vevői felmérésekből, célcsoport vizsgálatokból, beszállítói értékelésekből, valamint vevők által adott elismerésekből és reklamációkból).

A szervezet jellegétől és céljaitól függően a vevők véleményét bemutató elégedettségmutatók például az alábbi területekre terjedhetnek ki:

• a szervezetről alkotott általános képpel kapcsolatban:
- elérhetőség;
- kommunikáció;
- átláthatóság;
- rugalmasság;
- proaktív (kezdeményező) magatartás;
- válaszadási/reagáló képesség.
• a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban:
- minőség;
- érték;
- megbízhatóság;
- termék- és/vagy szolgáltatásfejlesztés innovativitása;
- szállítás (például szállítási határidők, szállítás megbízhatósága);
- környezetvédelmi jellemzők, környezetbarát jelleg.
• az értékesítéssel és vevőszolgálattal kapcsolatban:
- az alkalmazottak alkalmassága és magatartása;
- tanácsadás és támogatás;
- termékismertetők és műszaki dokumentáció;
- panaszok és reklamációk kezelése;
- termékhasználat oktatása;
- a vevői megkeresésre való válaszadás/reagálás gyorsasága;
- műszaki tanácsadás;
- szavatossági és garanciális feltételek.
• a vásárlói hűséggel kapcsolatban:
- visszatérő vevők;
- a szervezet más termékeinek megvásárlása és/vagy más szolgáltatásainak igénybevétele; - a szervezet ajánlása más vevőknek.
6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)
Ezeket belső teljesítménymutatókat a vevői elégedettség háttér összefüggéseinek megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a vevőknek a szervezetről és annak teljesítményéről alkotott véleményével kapcsolatos eredmények előrejelzésére használja a szervezet.

A szervezet jellegétől és céljaitól függően a vevők elégedettségét alátámasztó belső teljesítménymutatók például az alábbiakat foglalhatják magukban:

• a szervezetről alkotott általános képpel kapcsolatban:
- elismerések és díjra történő jelölések száma;
- a szervezet szakmai tevékenységével kapcsolatos sajtóvisszhang.
• a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban:
- versenyképesség mutatói;
- hibás, rossz és visszautasított tételek aránya;
- forgalomba hozatali engedélyek, megfelelőségi jelek, környezeti címkék megszerzésének mutatói;
- szavatossági és garanciális feltételek alakulásának teljesítménymutatói;
- vevői panaszok és reklamációk alakulása;
- logisztikai mutatók;
- termék életciklus;
- termék- és/vagy szolgáltatásfejlesztés innovativitásának mutatói;
- a piacra jutás időszükséglete.
• az értékesítéssel és vevőszolgálattal kapcsolatban:
- vevői képzési igény felmérésével és kielégítésével kapcsolatos mutatók;
- vevői panaszok és reklamációk kezeléséhez kapcsolódó mutatók;
- válaszadási arány.
• a vásárlói hűséggel kapcsolatban:
- a partnerkapcsolat időtartama;
- vevői ajánlások száma;
- rendelések gyakorisága, értéke;
- a termék és/vagy szolgáltatás élettartama alatt a vevő számára nyújtott érték;
- vevői reklamációk és dicséretek száma, aránya;
- új és/vagy elvesztett üzletekkel kapcsolatos mutatók;
- a megtartott vevők száma.

7. A MUNKATÁRSAKKAL KAPCSOLATBAN ELÉRT EREDMÉNYEK

A kritérium értelmezése:
A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a munkatársakkal és elégedettségükkel kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak.

Alkritériumok
A munkatársi elégedettség terén elért eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége
Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a munkatársak milyen véleményt alakítottak ki a szervezetről és tevékenységéről (ezek az információk származhatnak például munkatársi felmérésekből, célcsoport vizsgálatokból, interjúkból, más rendszeres munkatársi értékelésekből).

A munkatársak véleményét bemutató elégedettségmutatók az alábbi területekre terjedhetnek ki:

• a motivációval és bevonással kapcsolatban:
- karrierfejlesztés;
- kommunikáció;
- felhatalmazás;
- esélyegyenlőség biztosítása;
- bevonás;
- irányítás;
- tanulási és önmegvalósítási lehetőség;
- elismerés;
- célok kitűzése és értékelése;
- a szervezet értékrendje, küldetése, jövőképe, politikája és stratégiája;
- képzés és fejlődés.
• az elégedettséggel kapcsolatban:
- a szervezet munkatársakkal kapcsolatos adminisztratív tevékenysége;
- alkalmazási munkafeltételek;
- a munkatársak rendelkezésére álló helyiségek, eszközök és szolgáltatások;
- munkaegészségügyi, munkabiztonsági és munkavédelmi körülmények;
- munkahelyi biztonság;
- bér és egyéb juttatások;
- egyenrangúság a munkaviszonyban;
- változások kezelése, menedzselése;
- a szervezet környezetvédelmi politikája és környezetre gyakorolt hatása;
- a szervezetnek a helyi közösségben és a társadalomban betöltött szerepe;
- munkahelyi környezet.

7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)
Ezeket a belső teljesítménymutatókat munkatársi elégedettség alakulása mögött lévő összefüggéseinek megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a munkatársaknak a szervezetről és teljesítményéről alkotott véleményével kapcsolatos eredmények előrejelzésére használja a szervezet.

A szervezet jellegétől és céljaitól függően a munkatársak elégedettségét alátámasztó belső teljesítménymutatók például az alábbiakat foglalhatják magukban:

• eredménymutatók:
- a szükséges és rendelkezésre álló képességek összevetésének mutatói;
- egyének és csoportok termelékenységi mutatói;
- a képzések és munkatársakkal kapcsolatos fejlesztések eredményességének mutatói;
- külső szervezetek által adományozott díjak és elismerések.
• a motivációval és bevonással kapcsolatban:
- a fejlesztő teamek munkájába történő bevonás mutatói;
- a javaslattételi rendszerbe történő bevonás mutatói;
- a képzésekbe és a szakmai fejlesztésekbe bevont munkatársak száma, aránya;
- a team-munka mérhető hasznának mutatói;
- az egyének és a teamek elismerésének mutatói;
- a munkatársi felmérésekben való részvétel aránya.
• a munkatársi elégedettséggel kapcsolatban:
- hiányzások és megbetegedések mutatói (száma, aránya);
- balesetek száma, aránya;
- munkaügyi sérelmek, panaszok, viták;
- a munkaerő felvétel, alkalmazás tendenciái;
- munkaerő elvándorlás, fluktuáció és munkatársi hűség mutatói;
- sztrájkok;
- a szervezet által nyújtott lehetőségek és juttatások igénybevétele, kihasználtsága.
• a szervezet munkatársainak nyújtott szolgáltatásokkal kapcsolatban:
- a személyzeti adminisztráció pontosságának mutatói;
- a kommunikáció hatékonyságának mutatói;
- a munkatársi kérdésekre, kérésekre adott válaszok gyorsaságának mutatói;
- a képzések értékelésének teljesítménymutatói.

8. TÁRSADALMI MEGÍTÉLÉS EREDMÉNYEI

A kritérium értelmezése:
A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a társadalommal, helyi és tágabb értelemben vett (például regionális, nemzeti és nemzetközi) közösséggel és annak elégedettségével kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak.

Alkritériumok
A társadalmi hatással kapcsolatos eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.

8.a A társadalom véleménye, elégedettsége
Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a társadalom hogyan vélekedik a szervezetről és tevékenységéről (ezek az információk származhatnak például felmérésekből, jelentésekből, közösségi találkozókból, társadalmi képviselőktől, kormányzati szervektől és jelentéseikből). (A szervezet jellegétől és céljaitól függően néhány, a társadalom véleményét bemutató eredményt (8a) a társadalmi hatás terén a szervezet által elért eredményeket mérő teljesítménymutatóknál (8b) is be lehet mutatni, és fordítva.)

A szervezet jellegétől és céljaitól függően a társadalom véleményét bemutató elégedettségmutatók például az alábbi területekre terjedhetnek ki:

• a szervezetről alkotott általános vélemény az alábbi területeken:
- nyitottság a kapcsolatokra;
- a szervezet, mint munkaadó;
- a szervezet, mint a társadalom felelős tagja.
• a szervezetről alkotott vélemény, amely, mint felelős állampolgár cselekszik az alábbi területeken: - a közösség számára fontos információk közzététele;
- az esélyegyenlőség feltételeinek megteremtése, biztosítása és támogatása;
- a helyi és a nemzetgazdaságra gyakorolt hatás;
- kapcsolat az illetékes hatóságokkal;
- etikai, erkölcsi magatartás.
• a szervezetről alkotott vélemény, amely részt vesz a helyi közösség életében az alábbi területeken: - oktatás és képzési tevékenységekben való részvétel;
- a társadalmat, kisebb közösségeket képviselő szervezetek bevonása a szervezet tevékenységeibe; - orvosi- és jóléti ellátás támogatása;
- sport és szabadidős tevékenységek támogatása;
- önkéntes munka és jótékonysági tevékenységek.
• a szervezetről alkotott vélemény, amely csökkenti és megelőzi a működéséből eredő, valamint a termékei életciklusa alatt keletkező károkat az alábbi területeken:
- egészségügyi kockázatok, ártalmak és balesetek;
- zaj és szagártalom;
- vészhelyzetek és kockázatok kezelése;
- környezetszennyezés és toxikus anyag kibocsátás;
- a szállító lánc vizsgálata, elemzése;
- környezeti teljesítmény értékelése / életciklus értékelés.
• a szervezet erőforrások megóvását és fenntarthatóságot segítő tevékenységeiről alkotott vélemény az alábbi területeken:
- szállítási módok kiválasztása;
- ökológiai hatás;
- a hulladék és a csomagolóanyag mennyiségének csökkentése, kiküszöbölése;
- nyersanyagok vagy egyéb források helyettesítése;
- újrahasznosítás.

8.b Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények)
Ezeket a belső teljesítménymutatókat a társadalom szervezetről kialakított véleménye hátterének megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a társadalomnak a szervezetről és annak teljesítményéről alkotott véleményének előrejelzésére használja a szervezet.

A szervezet jellegétől és céljaitól függően a társadalmi hatás terén a szervezet által elért eredményeket mérő belső teljesítménymutatók például az alábbiakat foglalhatják magukban:

• a foglalkoztatottak számában történt változások kezelésének mutatói;
• a hatóságokkal történő együttműködés mutatói, például az alábbi területeken:
- tanúsítás(ok) mutatói;
- vámvizsgálattal kapcsolatos mutatók;
- import / export tevékenység mutatói;
- termék kereskedelmi forgalomba hozatalával kapcsolatos mutatók.
• kapott elismerések és díjak:
- a társadalmi felelőséggel kapcsolatos jó gyakorlat, auditálás és társadalmi jelentésekkel kapcsolatos információk cseréjével kapcsolatos mutatók.
• a szervezet általános társadalmi szerepvállalását alátámasztó mutatók:
- a közösség tájékoztatásának teljesítménymutatói;
- az esélyegyenlőség feltételeinek megteremtése, biztosítása és támogatása érdekében tett intézkedések teljesítménymutatói;
- a társadalom képviselőinek, kisebb közösségek bevonásával kapcsolatos teljesítménymutatók; - a helyi közösség orvosi és más jóléti ellátásának támogatása érdekében tett intézkedések teljesítménymutatói;
- a sport, szabadidős és kulturális tevékenységek támogatásának mutatói;
- a szervezet jótékonysági tevékenységének mutatói;
- a szervezet etikus, erkölcsös magatartását alátámasztó mutatók.
• a működésből származó, és a termék és/vagy szolgáltatás életciklusa alatt keletkező környezeti terhelés csökkentésével és megelőzésével kapcsolatban:
- zaj és szagártalom mutatói;
- hulladék és csomagolóanyag mennyiség csökkentésének és kiküszöbölésének mutatói;
- vészhelyzetek és kockázatok kezelésének mutatói;
- környezetszennyezés és toxikus anyag kibocsátás mutatói;
- ökológiai hatás mutatói;
- energiafogyasztás (például gáz, víz, villamos energia),
- újrahasznosítás mutatói;
- környezeti teljesítmény értékelése, életciklus értékelés mutatói.