T.C
İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı
[pic]
Tedarik Zinciri Yönetimi - 1
Hazırlayan
Boran İZKUT
2507120092
1. Giriş
Bu çalışma Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans programında alınan dersler ve bu dersler için hazırlanan ödevleri kapsamaktadır. Literatür taraması yapılarak hazırlanan bu çalışmanın işletme süreçlerindeki temel kavramlara ışık tutması hedeflenmiştir.
2012 – 2013 Güz döneminde 4 ders alınmıştır. Bu dört ders ve dersi veren öğretim görevlileri aşağıdaki gibidir.
|Ders Adı |Öğretim Görevlisi |
|Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi İlkeleri |Prof.Dr. Murat ERDAL |
|Tedarik Zinciri Yönetiminde Modelleme |Doç.Dr. Enis SINIKSARAN |
|Pazarlama Yönetimi |Prof.Dr. Emrah ERDAL |
|Sözleşme Hukuku |Dr. Burcu OĞUZTÜRK |
2. Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi İlkeleri
Tedarik Yönetimi Enstitüsü’ne ( ISM ) göre satınalma, gerekli malzeme, hizmet ve ekipmanın temin edilmesinden sorumlu, organizasyonun temel bir fonksiyonu şeklinde tanımlanmıştır.[1]
Satınalmanın 7 Doğrusu • Doğru malzeme, ürün ve hizmetlerin • Doğru miktarda • Doğru kaynaktan • Doğru kalitede • Doğru fiyatta • Doğru zaman ve yerde teslim alınması ve • Doğru müşteriye teslim edilmesidir.
Satınalma Yönetimi, örgütsel hedeflere ulaşmada satınalma operasyonlarının planlanması, organize edilmesi, yürütülmesi, yönlendirilmesi, kontrol edilmesi ve değerlendirilmesi sürecidir.[2]
Tedarik Yönetimi, işletme stratejik amaçlarının yerine getirilmesinde, organizasyonun ihtiyaçları veya potansiyel ihtiyaçlarının tanımlanması, elde edilmesi, erişimi, yerleştirilmesi ve kaynakların yönetimidir.[3]
Malzeme Yönetimi, malzeme akışlarının planlanması ve kontrolünden sorumlu bir koordinasyon fonksiyonudur. Malzeme yönetiminin amaçları, işletme kaynaklarının en verimli şekilde kullanımı ve müşteri hizmetlerinde gerekli seviyenin sağlanmasıdır.[4] Dört alt başlıkta değerlendirilmektedir. • Malzeme gereksinimlerinin tahmin edilmesi • Kaynak bulma ve malzemelerin temini • İşletmeye malzemelerin girişi • Ticari değer olarak malzeme durumlarının izlenmesi Tedarik Zinciri Yönetimi, kaynak edinme, tedarik, üretim ve bütün lojistik operasyonları içine alan tüm faaliyetlerin planlanmasını ve yönetilmesini kapsamaktadır. Tedarikçiler, aracılar, üçüncü parti hizmet sağlayıcılar ve müşteriler gibi kanal üyeleri ile işbirliği ve koordinasyonu içerir. Tedarik zinciri yönetimi esas olarak işletme içi ve işletmeler arası arz ve talep yöntemini entegre eder.[5]
Tedarik zinciri yönetiminin temel özelliklerini şu şekilde belirtmek mümkündür: • Tedarik zinciri, ürün ve hizmetlerin oluşumunda tedarikçilerden müşterilere kadar uzanan tüm süreçleri kapsamaktadır. • Tedarik zinciri, müşteri taleplerinin karşılanmasında doğrudan ve dolaylı olarak tüm tarafların katılımını gerektirir. • Tedarik zinciri içerisinde sadece, üretici ve tedarikçi etkileşimi değil, tüm paydaşların; lojistik hizmet üretenler, perakendeciler ve müşterilerin katkısı bulunmaktadır. • Her aşama, ürün , bilgi ve para akışı ile birbirine bağlıdır.
Satınalma Stratejileri ve Portföy Analizi
Spesifik uzun vadeli hedeflere ulaşılabilmesi için belirlenen eylem planı, strateji olarak tanımlanır ve başarı için gerekli olan temel faktörleri içermelidir. Öncelikle işletmenin mevcut Pazar pozisyonunu koruma, büyüme ya da küçülme vb. stratejileri konusundaki değerlendirmelerinin kapsamı ve içeriği ortaya konmalıdır. Temel soru, satınalma fonksiyonunun işletmenin genel stratejileri içinde ne şekilde yer alması gerektiğidir. Satınalma stratejileri, işletme stratejileri ile doğrudan bağlantılı olup özel bir çalışma alanıdır. Mevcut gereksinimler ile gelecekteki işletme gereksinimleri arasında elbette farklılıklar olacaktır.
Satınalma stratejilerinin belirlenmesi ve daha sonra uygulamada bölümler arası koordinasyon şarttır. Sağlıklı satış tahminleme bilgisi, Pazar istihbaratı ve operasyon programı ile satınalma faaliyetleri uyum sağlamalıdır. Aynı zamanda işletmenin sahip olduğu finansal kaynakların doğru şekilde yatırıma dönüştürülmesi en zor kararların başında gelmektedir. Paranın zaman değeri ve kullanımı konusunda finans bölümü ve tepe yönetimi ile mutabakat sağlanmalıdır.
Satınalma Portföy Analizi, ürün grupları ve tedarikçilere ilişkin değerlendirmelerde güçlü ve zayıf tarafların ortaya çıkarılması, risklerin ve bunların finansal sonuçlar üzerindeki etki derecesinin belirlenmesine yönelik bir çalışma alanıdır. Satınalma portföy analizi işletmelerin arz ve talep dalgalanmalarına karşı onları koruyan stratejiler geliştirebilmeleri amacıyla satınalma yöneticilerini daha dikkatli karar almalarına yardımcı olan bir araçtır.
1983 yılında Kraljic tarafından geliştirilen satınalma portföy analizi satınalma literatürünün temel yaklaşımlarından biri olarak kabul edilmiştir. Kraljic’in temel yaklaşımı şu şekilde tanımlanabilir: “ Kaynakların tükenmesi ve ham madde kıtlığı, siyasi çalkantı ve tedarik piyasalarına devlet müdahalesi, yoğunlaşan rekabet ve teknolojik gelişme tehditleri belirsizlik ve riskleri arttırmıştır.
Satınalma portföy analizi, her bir satınalma operasyonunu bir matris dahilinde dört kategoriden birine göre sınıflandırılabileceğini öngörmektedir. Bu kategoriler sırasıyla;
• Rutin ürünler ve tedarikçiler, • Darboğaz ürünler ve tedarikçiler, • Kaldıraç ürünler ve tedarikçiler, • Stratejik ürünler ve tedarikçiler’dir.
|Finansal sonuçlar |Yüksek |Satınalmada Kaldıraç Etkisi Yaratan |Stratejik Ürünler |
|üzerinde satınalmanın | |Ürünler | |
|etkisi | | |Ürün maliyeti hayati rol oynuyor |
| | |Erişilebilir alternatif tedarik |Tedarikçiye bağımlılık |
| | |kaynakları | |
| | |İkame mümkün |Performansa dayalı işbirliği |
| | | | |
| | |Rekabetçi teklif alma | |
| |Düşük |Rutin Ürünler |Darboğaz Ürünler |
| | | | |
| | |Geniş ürün çeşitliliği |Monopol Pazar |
| | |Lojistik karmaşıklık |Geniş giriş engelleri |
| | |Emek yoğun | |
| | | |Güvenli tedarik ve alternatifler |
| | |Sistem sözleşmeleri ve e-tedarik |için araştırma |
| | |çözümleri | |
| | |Düşük |Yüksek |
| |Tedarik Riski |
Tablo 1 Satınalma Ürün Portföyü
|Finansal sonuçlar |Yüksek |Satınalmada Kaldıraç Etkisi Yaratan |Stratejik Tedarikçiler |
|üzerinde satınalmanın | |Tedarikçiler | |
|etkisi | |Çok sayıda rakip tedarikçi |Pazar lideri |
| | |Ticari ürünler |Spesifik know-how |
| | | | |
| | |Alıcının pazarlık gücü yüksek |Alıcı ve tedarikçiler arasında |
| | | |pazarlık gücü dengesi değişken |
| |Düşük |Rutin Tedarikçiler |Darboğaz Tedarikçiler |
| | | |Teknoloji tedarikçileri |
| | |Geniş arz |Çok az sayıda ya da tek tedarikçi |
| | |Bağımlı pozisyonda çok sayıda | |
| | |tedarikçi |Tedarikçinin pazarlık gücü yüksek |
| | | | |
| | |Tedarikçi sayısının azaltılması | |
| | |Düşük |Yüksek |
| |Tedarik Riski |
Tablo 2 Satınalma Tedarikçi Portföyü
Rutin Ürünler ve Tedarikçiler
Bu kategoride hazır bulunan ürünler ve hizmetler yer almaktadır. Örnek olarak standart ofis malzemeleri; fotokopi kağıdı, toner ve tesis – bina yönetiminde kullanılan temizlik malzemeleri vb. ürünler verilebilir. Çok sayıda alternatif tedarikçi ve ürün olması sebebiyle genelde maliyetleri ve dolayısı ile tedarik riski ve karlılığa etkileri düşüktür.
Rutin ürün tedariğinde ve tedarikçi seçiminde temel görev, malzeme talebi, satınalma ve ödemelerinin basitleştirilmesi, mümkün olduğunca standartlaşma , talepleri bir araya toplama, e-tedarik kullanabilme olmalıdır.
Darboğaz Ürünler ve Tedarikçiler
Bu grupta, spesifik bir alanda faaliyet gösteren tedarikçi ve ürünler yer almaktadır. Bu ürünler, tedarikçinin pazarda sahip olduğu özel konum yüzünden pahalı olma eğilimindedir. Ürün değeri nispeten sınırlı ancak pazarda bulunamadığı durumlarda ani fiyat artışı tehlikesi vardır. Satınalma açısından düşük kar etkisi ve yüksek tedarik riski bulunmaktadır.
Satınalma bölümünün amacı, ürünün sürekli bulunabilirliğini sağlamaktır. Bu gibi durumlarda en iyi strateji pazarı iyi bir şekilde araştırıp dönemsel anlaşmalar yapmaktır. Ayrıca alternatif tedarikçi arayışı sürdürülmelidir.
Gelecek gereksinimlerini olabildiğince doğru tahmin etme, kaldıraç etkisi için satınalma birleştirme, risk azaltma için sözleşmeler yapmak bu grup için alınacak önlemlerdendir.
Kaldıraç Etkisi Yaratan Ürünler ve Tedarikçiler
Bu grupta düşük tedarik riski bulunan fakat tüketim miktarının yüksekliğinden dolayı iyi yönetildiğinde yüksek kar etkisi yaratan ürünler yer almaktadır. Güvenilir tedarikçilerle uzun dönemli işbirliği sağlanmalıdır. Ürün fiyatındaki küçük değişikliklerin karlılığa etkisi yüksektir.
Satınalma bölümünün temel görevi, tedarikçilerin rekabetçi bir ortamda olduklarının farkında olmalarını sağlama, miktar indirimi için değeri ve kaliteyi artırma amacıyla benzer ürünleri birlikte gruplandırma, alternatif ürün ve tedarikçi araştırma, her çeyrekte tedarikçi performansını değerlendirme olmalıdır.
Stratejik Ürünler ve Tedarikçiler
Bu kategoride yer alan ürünler yüksek tedarik riski ve yüksek kar etkisi özelliğine sahiptir. Alıcı ve tedarikçi arasında güç dengesi değişebilmektedir. Tedarikçiye yüksek bağımlılık riski bulunmaktadır. Çoğunlukla performansa dayalı ortaklık yaklaşımı izlenmektedir.
Satınalma operasyonlarında amaç, maliyet indirimlerinin maksimizasyonu, riskin en aza indirilmesi, rekabetçi avantaj elde edilmesi ve uzun süreli ilişkiler için karşılıklı bağlılık yaratılmasıdır. Temel görevler , gelecekteki işletme gereksinimleri için doğru tahminlerin hazırlanması, tedarik riskinin detaylı analizi, uzun süreli tedarikçi gelişim ve performans ölçümlemesi, uzun süreli tedarikçi / ortaklık anlaşmalarının araştırılması, belirli tedarikçi ve müşterilerle rekabet avantajı elde etme amaçlı ortak girişimlerin değerlendirilmesidir.
Satınalma Taktik ve Stratejilerinin Tanımlanması
Satınalma taktik ve stratejilerinin tanımlanması ve hayata geçirilmesi konusunda birçok alternatif bulunmaktadır. Bu alanda en çok tercih edilen taktik ve stratejiler;
• Mevcut gereksinimler için satınalma • Spor satınalma • Miktar bazlı satınalma anlaşmaları • İleri satınalma • Spekülatif satınalma • Ürün hayat eğrisi temelinde satınalma • Tam zamanında satınalma • Ticaret borsaları temelinde satınalma • Tedarikçi yönetimli sistemler • Konsinye anlaşmalardır.
3. Tedarik Zinciri Yönetiminde Modelleme
Yönetim; Misyon, strateji ve taktikler
Yöneticiler, işletme sistemlerinin işleyişine yön vererek bir işletmenin kaynaklarının verimli kullanılması konusunda doğrudan sorumluluk taşıyan bireylerdir. Yöneticilerin rollerini açıklamak için geliştirilmiş üç önemli teori bulunmaktadır.
Fonksiyonel yaklaşım, işletmelerde yöneticilerin planlama, organize etme, yöneltme ve denetleme faaliyetlerini yerine getirdiklerini ileri süren geleneksel yaklaşımdır.
Davranışsal yaklaşım, bireylerarası ilişkiler ve örgütsel davranış üzerinde duran bir insan ilişkileri yaklaşımıdır. Bu yaklaşım çerçevesinde, bir işletmenin faaliyetlerini yönlendirmede, yöneticilerin diğer çalışanların katkılarını alarak çalıştıkları kabul edilidlir.
Karar-verme ( sistemler ) yaklaşımı, amaçların gerçekleştirilmesine yönelik kararlarda verilerin ve sayısal tekniklerin kullanımı üzerine odaklanmıştır. Bu çerçevede , yöneticilerin sistem içinde karar vericiler oldukları kabul edilir.
Karar Verme Süreci
Bir işletme yöneticisinin en önemli sorumluluğu, işletmenin faaliyetlerini, işletme misyonu doğrultusunda yönetmek amacıyla kararlar vermek ve önlemler almaktır. Basit ve günlük sorunların yargıya dayalı seçimlerle çözülmesi en iyi yol olarak düşünülebilir. Ancak, önemli nakit akışları veya kapasite genişletme gibi karşılıklı bağımlı değişkenler içeren karmaşık sorunların çözümü için daha sistematik karar verme süreçleri gerekir. Bilimsel karar verme, organize bilgi kuralları gerektirir ve bu bilginin kuralları büyük ölçüde deneysel ( ampirik ) verilerin toplanmasına ve tekrarlanabilir sonuçlar elde edilebilmesi için analizine dayanır.
Model Kurma
Modeller, ilgili değişkenleri gerçek dünyadan soyutlamak ve bu değişkenleri basitleştirerek ifade etmek suretiyle problemin ve ilişkilerin esasını tanımlarlar.
Sözel modeller, Fiziki modeller, Şematik modeller ve Matematiksel modeller işletme yönetiminde kararların verilmesine ilişkin yöneticilere yardımcı olmaktadır.
Karar Metodolojisi
Model seçimi, kararın özellikleri ( önem, zaman, maliyet ve karmaşıklık ) göz önüne alınarak yapılır. Değişkenleri tanımlayan verilerin eksik olması ve belirsizlik taşıması durumunda kararlar daha karmaşık hal alır. Belirsizlik derecesine ilişkin üç farklı durum vardır.
Tam belirlilik, karar değişkenlerine ilişkin tüm bilgiler ve karar sonuçları bilinmektedir.
Risk ve belirsizlik, karar değişkenlerine ilişkin bilgiler veya karar sonuçları olasılıklıdır. Objektif veriler, sübjektif verilere kıyasla daha fazla belirlilik sağlarlar.
Tam belirsizlik, alternatif sonuçların ortaya çıkma olasılıklarını belirlemeye yönelik bilgi mevcut değildir.
|Tam Belirlilik |Risk |Tam Belirsizlik |
|Tüm bilgiler mevcut |Bazı bilgiler mevcut |Hiçbir bilgi yok |
|Cebir |İstatistiksel Analiz |Oyun teorisi |
|Başabaş |Objektif ve sübjektif olasılıklar |Yazı tura atma |
|Fayda / Maliyet |Tahmin ve hipotez testleri | |
|Diferansiyel Hesap |Bayes istatistiği, karar kuramı | |
|Matematiksel Programlama |Korelasyon ve regresyon | |
| |Varyans analizi | |
| |Simülasyon | |
| |Sezgisel yöntemler | |
| |Karar ağaçları | |
Tablo 3 Kantitatif yöntemlerin belirsizlik derecesine göre sınıflandırılması
Tahmin: Tanımı, Türleri ve Kullanım Alanları
Tahminler, belirsiz olayların ortaya çıkışına, zamanlamasına ve büyüklüğüne ilişkin öngörülerdir. İşletme yöneticileri, genellikle pazarlama fonksiyonu tarafından hazırlanan talep tahminleriyle ilgilenirler. Ancak, yöneticiler, hammadde fiyatlarını öngörmek, insan gücü planlaması yapmak, bulundurulacak stok düzeyine ilişkin karar vermek ve diğer bir çok faaliyeti yönetmek için başka değişkenlere ilişkin tahminlerden de yararlanırlar. Böylece kapasiteyi daha iyi kullanma, müşterilere daha iyi hizmet verme ve karlılığı iyileştirme olanağına kavuşurlar.
Tahmin faaliyetleri, tahmin türünün , tahminin ilişkin olduğu zaman diliminin, mevcut veri tabanının ve kullanılan metodolojinin bir fonksiyonudur.
Kişisel Görüş ve Yargıya Dayalı Yöntemler
Sezgisel nitelik taşırlar, genellikle satış elemanları tarafından yapılan tahminleri, bölüm veya ürün yöneticisinin öngörülerini ve bu iki grubun bir araya getirilmiş öngörülerini içerirler. Tarihi analog, karşılaştırmalara, Delphi, uzman görüşlerine, Pazar araştırmaları ise her zaman güvenilir olmayan tüketici taleplerine dayanmaktadır. Bu yöntemlerde elde edilen sonuçlar bir bireyden diğerine farklılık gösterebilir ve tümü analize elverişli değildir.
Zaman Serileri Yönetimi
Zaman serileri bir değişken üzerinde düzenli aralıklarla yapılan bir dizi gözlemdir. Trend, Dönemsel , Mevsimsel, Tesadüfi ve Düzensiz unsurlar olarak sınıflandırılabilir.
Trend, verilerin belli bir yönde ( artış veya düşüş ) yavaş ve uzun dönemli hareketidir.
Mevsimsel etki, belli dönemlerde, birbirine benzer şekilde tekrarlayan değişikliklerdir.
Dönemsel faktörler, trend doğrusu etrafındaki uzun dönemli dalgalanmalardır. Bunlar genellikle ekonominin durumuna ilişkin dönemlerle ilgilidir ve birkaç yılı kapsayacak kadar uzun sürebilir.
Tesadüfi unsurlar şansa ve olağan dışı olaylara bağlı olarak ortaya çıkarlar ve öngörülemez nitelik taşılar.
Regresyon ve Korelasyon Yöntemleri
İki veya daha fazla değişken arasındaki istatistiksel ilişkiyi sayısal olarak ifade ederler.
Regresyon, bir bağımlı değişken ( Y ) ile bir bağımsız değişken ( X ) arasındaki ilişkiyi, iki değişkeni ilişkilendiren en iyi doğrunun eğitimi ve dikey ekseni kestiği nokta cinsinden ifade eder.
Korelasyon, iki değişken arasındaki ilişkinin derecesini ve yakınlığını bir korelasyon katsayısı cinsinden ifade eder. Bu katsayı, gözlem noktalarının regresyon doğrusu karşısında gösterdiği değişkenliğin dolaylı bir ölçüsüdür. Regresyon ve korelasyon neden – sonuç ilişkisinin ispatını vermez.
Tas Menteşe için ( 312.00.500 ) Satış Trendi Analizi
Bu çalışmada, düzenli veri toplamaya başladığımız ilk mağazamız olan Adana mağazasının 312.00.500 kodlu tas menteşe satışları haftalara göre incelenmiş ve gelecekti satış tahmini çalışması yapılmıştır.
Çalışmada mağazanın kurulduğu ilk günden bu yana ürettiği satış verisi analiz edilmiştir. 130 haftalık bu veride trend ve mevsimsellik etkileri araştırılmıştır. Çalışmada istatistik tekniklerin uygulanması için Mathematica.7.0 programı üzerinde gerçekleştirilmiştir.[6]
ind = Range [Length[dep]]; dep = {76, 50, 4, 3256, 77, 30, 40, 226, 1395, 115, 135, 318, 50, 135, 159, 2, 2261, 516, 200, 282, 90, 447, 92, 669, 1566, 1794, 357, 510, 962, 1750, 1147, 461, 1354, 751, 1455, 377, 757, 333, 755, 3360, 1130, 1210, 1539, 1138, 1749, 1300, 2060, 754, 1501, 807, 1059, 1811, 3119, 1534, 1351, 2289, 2292, 2398, 1490, 4299, 3897, 828, 5698, 1134, 2285, 5387, 3006, 2268, 2740, 5958, 4286, 224, 40, 1725, 2874, 1189, 2222, 2137, 1795, 1885, 1362, 1771, 1222, 321, 2690, 2550, 3684, 1013, 2160, 2600, 2899, 2343, 400, 1837, 618, 5009, 945, 350, 485, 1602, 3150, 755, 470, 948, 2010, 1611, 1390, 1540, 2837, 2098, 1566, 200, 1757, 4424, 1600, 2099, 1685, 1144, 1500, 1467, 2414, 2465, 2, 1420, 1626, 3447, 2235, 5726, 1660, 4893, 1228, 80, 400, 3486}; data = Transpose[{ind, dep}];
Veriler programın ara yüzünden yüklenmiş ve datanın doğruluğu için istatistiksel sınama yapılmıştır. [pic]
[pic]
Şekil 1 Tas menteşe için 130 haftalık satış verisi grafiği
Yukarıdaki grafik bu ürünün haftalara göre satışını göstermektedir. Bu grafik üzerinde mevsimselliğin araştırılması yapışmıştır. Alfa = .4 değeri yani 4 dönemde bir aynı satış hareketinin oluştuğu gözlemlenmiştir.
[pic]
Şekil 2 Tas menteşe için mevsimselliğin ispatı
Daha sonra data üzerinde trend analizi yapılmıştır. Aşağıdaki grafikte kırmızı renkte gösterilen çizgi bu ürün için satış trendini göstermektedir. Bu trendin program tarafından tahminlenmesini ise mor şeritler göstermektedir. Güven aralığı adı verilen bu şeritler, programın ürettiği olası değerleri ilgili hafta için maksimum ve minimum satış değerleri olarakgöstermektedir. [pic]
Şekil 3 Tas menteşe için trend analizi ve güven şeritleri
4. Pazarlama Yönetimi
1. GİRİŞ
Pazarlama Yönetimi dersinin anlaşılması için, Pazarlama Kavramının tarih içindeki değişimin iyi biliniyor olması gereklidir. Kavramın değişime uğradığı her dönem, bakıldığında toplumun ve dolayısıyla tüketici davranışlarının da ciddi değişimlere uğradığı zamanlara paralellik göstermektedir. Sağlam kavramsal temele oturmuş bir anlayış, günümüzün ve geleceğin trendlerini anlama konusunda yardımcı olacaktır.
2. PAZARLAMANIN TANIMSAL GELİŞİMİ
Pazarlama tanımının gelişimi, pazarlama yaklaşımının tarihsel gelişimine paralellik göstermektedir. Sanayi devrimiyle başlayan kitlesel üretim - tüketim olgusu beraberinde pazarlamanın da ortaya çıkmasını ve bilimsel olarak incelenmesini tetiklemiştir.
Geleneksel pazarlama yaklaşımının ortaya çıktığı 1930 sonrası dönemde yapılmış ancak biçimsel olarak 1960 yılına dayanan kısa tanımına göre Pazarlama: mal ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye doğru akışını yönlendiren işletme faaliyetlerinin yerine getirilmesidir.[7] (MUCUK, 2007)
1950’lerde başlayan ve 1980’lere kadar süren ikinci dönemde pazarlama yaklaşımının geçirdiği değişimler o dönem ortaya atılan tanımlara da yansımıştır. 1975 tarihli bir tanıma göre Pazarlama: tüketicileri tatmin etmek ve aynı zamanda işletmenin amaçlarına ulaşmak amacıyla ürün ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye veya kullanıcıya doğru akışını yöneten faaliyetler bütünüdür.[8] (McCarthy, 1975)
Pazarlamayı işletme fonksiyonlarından biri ve işletmecilik felsefesi gören yaklaşımların gelişmesi, odağında müşteri olan yeni tanımın ortaya çıkmasını sağlamıştır. Dünyada pazarlama biliminin akademik gücü haline gelen Amerikan Pazarlama Derneği:
1985 yılında pazarlamayı bireylerin ve örgütlerin amaçlarına uygun değişimi sağlamak üzere, malların, hizmetlerin ve fikirlerin oluşturulmasını, fiyatlandırılmasını, dağıtımını ve tutundurma çabalarını planlama ve uygulama süreci,
2004 yılında müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı, örgütün ve ortaklarının yararına olarak müşteri ilişkilerini yönetmeyi hedefleyen bir fonksiyon ve süreç dizisi,
2007 yılında ise alıcalar, tüketiciler, ortaklar, ve geniş boyutuyla toplum için değer ifade eden ürünlerin geliştirilmesi, dağıtımı, değişimi ve ilgili diğer gruplarla iletişim kurulmasını sağlayan çeşitli işlemler ve kuruluşları içeren bir faaliyet biçiminde tanımlamıştır.[9] (AMA, 2008)
Pazarlamaya olan bakış açısında yaşanan değişimler sonucu pazarlamanın ilişki boyutunun ön plana çıkması ve tüketici hükümranlığının kabul edilmesiyle birlikte pazarlama: paydaşlarına değer yaratan değişim ilişkileri ağlarını oluşturmayı, sürdürmeyi, geliştirmeyi ve gerektiğinde sonlandırmayı amaçlayan uygulamalı sentez bir sosyal bilim olarak tanımlanmıştır.[10] (ERDOĞAN, 2009)
Son iki tanım modern anlamda pazarlamaya yönelik iki temel bakış açısını ortaya koymaktadır. Bunlardan ilki, AMA’nın ifade ettiği gibi değişim yönlü bakış açısını ( Anglo-Sakson / pazarlama yönetimi ) , ikincisi ise paydaşlarına değer yaratan değişim ilişkileri yönlü bakış açısını ( Alp-Germen / ilişkisel pazarlama ) yansıtmaktadır.[11] (ERDOĞAN B. Z., 2012)
3. PAZARLAMANIN TARİHSEL GELİŞİMİ
İktisat bilimi sınırsız ihtiyaçların sınırlı kaynaklarla nasıl yönetileceği üzerine çalışmış bu konuda ekono-politik modeller geliştirmiştir. Sonsuz ihtiyaçları olan insanın taleplerinin nasıl arz edileceği konusu üzerinde durmuştur. Ancak gerçekte insan ihtiyaçları başlangıçta sınırsız değildi. Bu yüzden, ihtiyaç algısının, üretilen mal ve hizmetler kadar geniş olduğu, endüstri toplumlarının gelişmeye başladığı 19. Yüzyılın sonlarında pazarlama kavramından söz etmek mümkün değildi. Atölye üretimlerinden yavaş yavaş yığın üretimlere geçen işletmeler, talebin sonsuz olduğu pazarlarda ürettikleri her ürünü kolaylıkla satabiliyorlardı.
Bu durum 1930’larda değişmeye başlamış, sarsılan ve krize giren dünya ekonomisindeki gelişimlere paralel olarak pazarlama kavramının ortaya çıkmasını sağlamıştır. 1930’lara kadar ürettiği her ürünü kolaylıkla satabilen işletmeler bu tarihten sonra satış yapmakta zorlanır hale gelmişlerdir. Arzın talebin üzerine çıktığı bu dönemde artık talep sahiplerinin etkilenmesinin yeni yolları aranmaya başlanmıştır. Bu dönemde ürün ve hizmetlerde çeşitlilik görülmüş, kalite artışı sağlanmaya başlanmıştır.
1950’lerden sonrasına denk gelen dönemde, savaş sonrası ekonomik büyüme ve özellikle batı ülkelerinde sağlanan huzur ve refah ile birleşince yeni bir kuşağın ortaya çıkmasına neden olmuştur. Tüketimin merkezinde duran bu kuşak tercihleriyle işletmeleri derinden etkilemiştir.
Sosyo-ekonomik hayatta meydana gelen bu değişimler pazarlama kavramını değiştirmiştir. Pazarlama düşüncesindeki bu değişimler belirli başlıklar altında toplandığında Şekil 1 de yer alan iki ana anlayış ve bunların içerisindeki yaklaşımlar görülmektedir.[12]
[pic]
Şekil 2 Pazarlamanın tarihsel gelişimi
a. Üretim Yaklaşımı
Üretim yönlenmesi üzerine odaklanmış bir firma ürettiği mal ve hizmetleri mümkün olduğu kadar çok üretmek üzerine uzmanlaşır. Bu firmanın teknik bakımdan en düşük etkin ölçekliliğe erişmek için ölçek ekonomilerini sonuna kadar kullanması gereğine işaret eder. Bir üretim yönelmesinin en uygun olduğu ortam üretilen mal veya hizmet için yüksek talep olduğu ve bu yüksek talebin yakın gelecekte tüketici zevklerinin hızlı değişmesi nedeniyle değişmeyeceği hakkında bir kesin inançlılık bulunduğu zamanlardır.[13]
b. Ürün Yaklaşımı
Ürün yönlenmesini uygulayan bir firma en başta ürettiği mal veya hizmetin kalitesi ile ilgilidir. Bu yönlenmeyi kabul etmiş olan firmalar ürünlerinde yetiştikleri kalite standartlarını korudukça müşterilerinin bu ürünü satın alıp tüketeceklerine inanmışlardır.[14]
c. Satış Yaklaşımı
Satıcılık yönlenmesini uygulayan bir firma bütün gayretini belirli bir ürünü için satım promosyonu yapmaya ve satıcı uğraşı vermeye hasret eder ve bu gayretleri içinde yeni müşteri isteklerini kısmen ve tamamen bir kenara iter. Böylece bu yönlenme mevcut bir ürünü satmaya ve eldeki promosyon vasıtaları ile en yuksek satış seviyesine erişmeyi baş hedef edinir. Bu yönlenme firma fazla değişmeyen yüksek stok seviyeleri gerektiren malları üretmekte ise veya tüketim zevklerindeki hiç değişme beklenmeden yüksek talep doğuran mallar için çok uygun bir yönlenmedir.[15]
d. Pazarlama Yönetimi
Günümüzdeki firmalar için en popüler olarak uygulanan yönlenme pazarlama yönlenmesidir. Bu yönlenmeyi uygulayan bir firma pazarlama planlarını müşteri zevklerinin değişmesi veya değiştirilmesi ile ortaya çıkan müşteri taleplerine uymayı kabul eden bir pazarlama konseptine bağlar. Örneğin firma müşteri isteklerini değerlendirmek için piyasa pazarlama araştırması yapar; bu araştırmanın açığa çıkardığı bilgiye göre "araştırma ve geliştirme" planları uygulayarak müşterinin gelecekteki zevklerine uygun ürün ortaya çıkartır ve promosyon teknikleri uygulayarak bu yeni ürün karakterlerini veya ürünü bütün müşterilerinin bilgisine sunmaya gayret gösterir.[16]
e. Sosyal Pazarlama
Bu şekil yönlenmede yine pazarlama yönlenmesi gibi müşteri en önemli unsurdur. Ancak bu yönlenmeden firma ürününün, üretim yöntemlerini veya satış yöntemlerinin topluma olan zararlarından bilerek kaçınmak ve topluma yararlı yaklaşımları tercih etmek hedefindedir.[17]
f. İlişkisel Pazarlama
İlişkisel pazarlamaya yönelim, pazarlama karmasının ( 4P ) artık her ihtiyacı karşılayamaması ve önemini kaybetmesi ile başlamıştır. Bu prensibe göre işletmeler müşteri kayıplarını minimize ederek kendilerine bağlı müşteriler yaratmayı hedefleyeceklerdir. Böylelikle müşterilerle tek seferlik değil kalıcılık arz eden bir ilişki kurulacaktır.[18] (SHETH, 2002)
Kaynakça
AMA. (2008). The American Marketing Association Releases New Definition for Marketing. Chicago: American Marketing Association.
ERDOĞAN, B. Z. (2012). Pazarlama Yönetimi. Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını.
ERDOĞAN, Z. (2009). Pazarlama: Küresel Krizin Suçlusu mu, Kurtarıcısı mı ? Tüketici ve Tüketim Araştırmaları Dergisi.
McCarthy, E. J. (1975). Basic Marketing: A Management Approach, 5th ed. Homewood İllinois.
MUCUK, P. (2007). Pazarlama İlkeleri. İstanbul: Türkmen Kitabevi.
SHETH, J. N. (2002). The Future of Relationship Marketing. Journal of Service Marketing,, 590 - 592.
DEMOGRAFİG VE EKONOMİK VERİLER IŞIĞINDA PAZARLAMA VE YAŞAM KALİTESİ ARASINDAKİ İLİŞKİ
1. GİRİŞ Yaşam kalitesi kavramı ekonomiden sosyal yaşama, kültürden, eğitim ve sağlık hizmetlerine, politik hayattan sosyal faaliyetlere kadar bir çok alt konuyla bağlantılıdır. Bu yüzden yaşam kalitesini belirleyen kriterlerin ne olduğunun açıklanmasına ihtiyaç vardır.
2. YAŞAM KALİTESİ KRİTERLERİ Yaşam kalitesi kriterleri Ralph L. Day[19] tarafından şu şekilde sıralanmıştır.
• Aile Yaşamı Evlilik, ev yaşamı, konut durumu, muhit ve ulaşım imkânları.
• Çalışma Hayatı İş bulma ve çalışma imkanları, çalışma koşulları, mesai arkadaşları,iş güvenliği, gelir ve emeklilik durumu.
• Sosyal Yaşam Arkadaşlar, dernekler ve sosyal kurumlar.
• Eğlence ve Dinlenme Spor tesisleri, hobi ve eğlence alanları, kültürel aktiviteler ve tatil imkânları.
• Kişisel Sağlık Fiziksel ve psikolojik sağlık, dayanıklılık ve dış görünüm.
• Sağlık Hizmetleri Klinik ve hastane imkanları, doktorların durumu, acil tıbbi müdahaleye erişim, sağlık sigortası, hastane ve ilaç fiyatları.
• Maddi Zenginlik Ev , araba ve kişisel eşyalar, tasarruf ve yatırımlar.
• Benlik Başkalarından görülen saygı, kişisel hedeflere ulaşma imkanı, başkalarıyla geçinme, tahsil düzeyi ve mesleki kabiliyetler, kendine güven.
• İnanç Hayatı Dini özgürlükler ve dini hizmetlere ulaşım imkanları.
• Ülkedeki Hayat Kişisel özgürlük ve haklar, doğal çevreye saygı, kamu hizmetlerine erişim, yargı ve genel asayiş durumu.
• Ülke Yönetimi İç ve dış politikalar, uluslar arası ilişkiler ve savunma politikası.
• Yerel Yönetimler Kamu hizmetleri, alt yapı yatırımları, kamu güvenliği ve sağlığı.
• Ürün ve Hizmetlerin Satın alınması ve Tüketimi Pazardaki ürün çeşitliliği, satıcıların ilgi ve davranışları, dürüstlük ve güvenirlik, alışveriş alanlarının açık olduğu süre, garanti ve iade politikaları.
Objektif ve sübjektif yargılara dayanan yukarıdaki kriterler bir ülkedeki yaşam kalitesinin anlaşılması için kullanılmaktadır.
Yine The Economist Intelligence Unit[20] tarafından 2005 yılında hazırlanan Yaşam Kalitesi Endeksinde yukarıdaki kriterlerden bazıları ve birkaç parametre ile birlikte kullanılmış, ortaya ülkelerin yaşam kalitelerini gösteren bir tablo çıkmıştır.
[pic][pic]
Şekil 3 Yaşam kalitesi puanlarını gösteren dünya haritası
Bu tablo hazırlanırken kullanılan yaşam kalitesi kriterleri ;
• Sağlık (Ortalama yaşam süresi)
• Aile Hayatı (Boşanma oranları)
• Toplumsal Yaşam
• Ekonomik durum (Kişi başına düşen gayri safi milli hasıla göz önüne alınmıştır)
• Siyasi düzen ve güvenlik
• İklim ve coğrafya
• İş güvenliği (İşsizlik oranları)
• Siyasi Özgürlükler
• Cinsel eşitlik
Şeklinde sıralanmıştır. Bu ölçüm çalışmasında, İrlanda, İsviçre ve Norveç ilk üç sırayı paylaşmış ve Türkiye ancak 50. olabilmiştir.
3. PAZARLAMA VE YAŞAM KALİTESİ ARASINDAKİ İLİŞKİ
Yaşam kalitesini belirleyen kriterlere ve bu kriterler kullanılarak yapılan ölçümlere göre Pazarlama düşüncesi ile Yaşam Kalitesi arasında doğru bir ilişki olduğu rahatlıkla gözlemlenebilir. Birey olarak kendini yeterince iyi ifade edebilen, temel ihtiyaçlarını karşılayabilen ve toplumda bir yeri olan kişi, pazarlamanın modern tanımına göre paydaşlarına değer yaratan değişimin ( mübadele ) temelinde yer alır.
Ne istediğini bilen, beğenisi ile talep ettiği mal ve hizmetlerin belirli standartlar olmasını sağlayan yine yaşam kalitesi yüksek olan bu bireydir.
Şekil 1 de yer alan harita Yaşam Kalitesi İndeksini gösterse de çok rahatlık bu haritayı pazarlama düşüncesinin geliştiği ülkeler olarak da okumak mümkün olabilir.
PAZARLAMA YÖNETİMİNİN BAŞARISINDA MİKRO VE MAKRO ÇEVRENİN ETKİLERİ
Mikro ve makro ekonomik çevrenin pazarlama yönetimi üzerindeki etkileri incelenmiştir.
4. GİRİŞ Pazarlama faaliyetleri sürekli değişen bir çevrede yürütülmektedir. İşletmelerin pazarlama faaliyetleri ise bu değişimden sürekli olarak etkilenmektedir. Pazarlama çevresinde meydana gelen bazı değişimler, pazarlama faaliyetlerini doğrudan etkileyebilirler. Örneğin teknoloji ve iletişimdeki sürekli değişim , pazarlama faaliyeti üzerinde böyle bir etki yaratmaktadır. Öte yandan, sosyal yapı ve sosyal tutumlardaki değişiklikler, teknolojik veya ekonomik gelişmelerden kaynaklanan yaşam tarzındaki değişimler gibi bazı gelişmeler ise pazarlama faaliyetleri üzerinde dolaylı etkide bulunabilirler.[21] ( EVANS,2000) Pazarlama faaliyetlerinin gerçekleştirildiği, son derece dinamik olan, makro ve mikro bileşenlerden oluşan çevreye Pazarlama Çevresi adı verilir.
5. MAKRO ÇEVRE VE ETKİLERİ Makro çevre, anlamı itibariyle ülke-bölge bazında işletmelerin etkileşime girdiği çevrelerdir. İşletmeler çoğu durumda bu çevrelerde edilgen durumdadırlar ve makro çevreden gelecek etkileşimlere göre kararlarını oluştururlar. Makro çevre şu faktörlerden oluşur.
• Demografik Çevre
• Doğal Çevre
• Teknolojik Çevre
• Politik ve Yasal Çevre
• Kültürel Çevre
a. Demografik Çevre Nüfus üzerindeki değişimler tüketici talebi ve davranışlarında önemli değişikliklere neden olurlar. Bu durum doğal olarak pazar ve işletme faaliyetlerini etkiler. Kişi başına düşen milli gelir, bu gelirin ülke halkına nasıl dağıldığı, nüfusun genç veya yaşlı olması işletmenin uygulayacağı pazarlama faaliyetlerini doğrudan etkilemektedir.
b. Doğal Çevre Günümüzde tüketiciler , doğal kaynaklar üzerindeki baskının artması nedeniyle, doğal çevre üzerinde daha bilinçli hale gelmişlerdir. Bu bilinç tüketicilerin davranışlarına yansımış ve tüketim alışkanlıklarını buna göre değiştirmeye başlamışlardır. Bu durum işletmeleri etkilemekte, pazara sunacak ürünlerin çevreye etkisinin en az olmasına çalışılmaktadır.
c. Teknolojik Çevre Teknolojik gelişmeler, işletmelerin hem üretim imkanlarını ve verimlerini arttırmış hem de tüketicilerin bu ürünlerden beklentilerini değiştirmiştir. İleri teknoloji içeren bir çok ürün pazara sürülmüş ve tüketicilerin yeni imkanlara kavuşmaları sağlanmıştır. Bu durum kısmen doğal çevre üzerinde de iyileşmeye neden olmuştur. Örneğin daha az kaynak tüketen bir çok elektronik alet teknolojik çevrenin olumlu etkilerinden bir kaçıdır.
d. Politik ve Yasal Çevre İşletmelerin içinde bulunduğu toplumun politik ve yasal kurallarından etkilenmemesi mümkün değildir. Öncelikle işletmeler yasal çevre ve kanunlara tabiidirler. Kanunlarda yapılacak değişiklikler işletmelerin faaliyetlerini etkileyebilmektedir. Bu yüzden çoğu firma, yasal çevreye hakim olmak ve yasalara uygun kararlar verebilmek için hukuk danışmanlığı hizmetleri almaktadırlar. Politik çevre de ise işletmeler lobi faaliyetleri yürüterek pazara sunacakları ürünler için hükümetlerden destek alabilirler. Örneğin ülkemizde otomotiv sektörünün milli araç üretme politikasına yaklaşımları buna iyi bir örnektir.
e. Kültürel Çevre Kültür, toplumların kuşaktan kuşağa aktardıkları davranış ve değerler sistemidir. Yaşam tarzları kültürel çevre içinde şekil bulur. Bu çevre ise aynı şekilde işletmenin içinde bulunduğu pazardır. İşte işletmeler kültürel çevre içindeki profillere göre ürün ve hizmet sunumu yaparlar, bu çevrelerden etkilenirler.
Sonuç olarak, başarılı bir pazarlama yönetimi, işletmesinin pazara sunduğu ürünlerde makro çevrenin tüm kriterlerini göz önünde bulundurmak zorundadır.
6. MİKRO ÇEVRE VE ETKİLERİ Mikro çevre, işletmenin sürekli etkileşimde bulunduğu , müdahale edebildiği, değiştirebildiği ve değişikliklerden çok hızlı etkilendiği yakın çevresidir. Mikro çevre şu faktörlerden oluşur.
• İşletme
• Tedarikçiler
• Pazarlama Aracıları
• Müşteriler
• Rakipler
• Baskı Grupları
a. İşletme Ürün veya hizmetin üretildiği yer işletmedir. İşletmeler kararlarını yönetimleri aracılığıyla alır, tasarlar, üretir ve bunu pazarlara ulaştırır. Bu organizasyon ve uzmanlaşma işidir. Bu yüzden işletmeler organize olmuş bölümlerden oluşurlar. Günümüzde çoğu işletme müşterilerden gelen talepler doğrultusunda ürün ve hizmetlerinde değişikliklere gitmiş, bu çıktılarını iyileştirmiştir. Bu iyileşme ise işletme içi bölümlerin daha etkin yönetilmesi ile mümkün olmuştur.
b. Tedarikçiler Tedarikçiler en az müşteriler kadar işletmenin faaliyetlerinde önemli rol oynamaktadırlar. Günümüzde çoğu tedarikçi , işletmelerin iş ortağı olarak görülmekte, bazı kararlar ortak alınabilmektedir. İşletmenin ihtiyaçlarına hızlı cevap verebilen bir tedarikçi o işletme için vazgeçilmezdir.
c. Pazarlama Aracıları Pazarlama aracıları işletme ile pazar arasında mal ve hizmet akışına doğrudan yardım eden toptancı ve perakendeci gibi bağımsız kurumlardır. (Philip Kotler, 2008) İşletmelerin pazara ürün sunmasını kolaylaştıran aracılar aslında işletme bölümlerinden biri gibi de çalışırlar. Bu yönüyle işletmenin aldığı kararlarda da etkili olabilirler.
d. Müşteriler İşletmeler tüm stratejilerini müşterilerin tiplerine ve özelliklerine göre belirlerler. Günümüzde müşteri kraldır ve etkileşimin tam merkezinde durmaktadır.
e. Rakipler Rekabetçi piyasalarda rakip, işletmeleri yönlendiren en önemli aktörlerdendir. İşletmeler kendilerini, ürün ve hizmetlerini konumlandırırken çoğu zaman rakiplerine göre yorum yaparlar. İşletmede alınacak kararlarda bu yüzden rakip davranışlarını da yakından incelemek gerekmektedir.
f. Baskı Grupları İşletmelerin pazarlama faaliyetleri planlanırken ve topluma verilecek mesaj oluşturulurken baskı gruplarından gelecek tepkiler dikkate alınmalıdır. Baskı grupları, işletmenin ürettiği ürün ve hizmetten doğrudan etkilenen, bu üretimden sorumlu olan veya dolaylı olarak etkiye maruz kalan topluluklardan oluşmaktadır. Finansal gruplar, Medya, Hükümetler, Vatandaşlar, Yerel gruplar ve işçi örgütleri bunlara örnek gösterilebilir. Unutulmaması gereken konu baskı gruplarının aslında daha organize davranan müşteriler ve tedarikçiler olduğudur. İyi yönetilen, çevresiyle iyi iletişime giren, genele fayda sağlayan işletmeler baskı gruplarını pazarlama faaliyetlerinin bir parçası olarak kullanabilmektedirler.
7. Sonuç
Mikro ve Makro pazarlama çevresini değerlendirirken işletmelerin dikkatli olmaları, bu çevrelerden gelecek bilgilerin sağlıklı olmasına özen göstermeleri gerekmektedir. Pazarlama yönetimi mikro ve makro çevreleri doğru okuyabildiği ölçüde doğru kararlar verecek, doğru ürün ve hizmetler sunabilecektir.
Müşteri Yaşam Boyu Değeri
Pazarlama yöneticileri günümüzde, müşteri tabanları ile ilgili daha fazla bilgi sahibi olma arayışı içerisindedirler. Bu arayış yöneticileri, “müşteri yaşam boyu değerini” belirlemeye ve bunu müşteri veri tabanından edinilen bilgi ile hesaplamaya yöneltmiştir. Müşteri yaşam boyu değeri, bir müşterinin belirli bir zaman içerisinde işletmeye kazandırması muhtemel kârın bugünkü değer üzerinden hesaplanmasıdır. Bu kavram her boyutta işletmeyi yakından ilgilendiren önemli bir pazarlama aracıdır.
4. GİRİŞ
Kârlı müşteri ilişkileri gelişimi ve bunun korunması, her iş alanı için hayati önem taşır. Kısa sürede elde edilen gelirler ve kârlar, şirket faaliyetlerinin tek odaklandığı nokta olmamalıdır. Bir şirketin, bir yılda elde ettiği kâr yüksek olur ve o yıl içinde ana müşteri tabanı sürekli değişikliğe uğrarsa ( yabancılaşırsa ) firmanın finansal performansı büyük ölçüde düşüş gösterir. Firmaların gelecek gelirleri ve devam eden memnuniyetlerini ve kar getiren müşteri tabanını korumakla ilgili endişeleri olması gereklidir.
5. MÜŞTERİ YAŞAM BOYU DEĞERİ KAVRAMI
Müşterilerin işletmeler için değer olarak görülmeye başlandığı 1990’lardan sonraki süreçte daha fazla pazarlama yöneticisi, müşteri veri tabanlarını daha iyi analiz etmeye yönelik araçlar geliştirmeye çalışmaktadır. Bu yaklaşımların sonucunda Müşteri Yaşam Boyu Değeri Kavramı ( MYBD ) şekillenmiştir.
Watson ve Kale, Harrell ve Frazier, Bitran ve Mondschein, Meffer’in yaptığı tanımlar incelendiğinde MYBD; müşterinin firma ile ilişkide bulunduğu bütün dönemler süresince o müşteriden elde edilmesi beklenen kâr toplamı olarak tanımlanabilir.[22]
Berson, Smith ve Thearling tarafından yapılan tanıma göre MYBD; “Bir işletmenin müşteri ile olan ilişkileri ve müşterinin işletmeden ürün ve hizmet satın almaya devam ettiği süreç içerisinde sağlanması beklenen net kârın şimdiki değeridir.[23]
Tüm bu tanımlar ışığında müşteri yaşam boyu değeri, bir müşterinin bir firma ile olan tüm yasam boyu ilişkisinden elde edilmesi beklenen gelir toplamından müşteri için yapılan her türlü masraflar düşüldükten sonra, kalan miktarın bugünkü değeri olarak tanımlanabilir.[24]
6. MÜŞTERİ YAŞAM BOYU DEĞERİNİN HESAPLANMASI
Pazarlama yöneticileri, MYBD aracını, müşteri değerini anlamak ve müşteri tabanına kârlı hizmet sunabilmelerine ışık tutmak amacıyla kullanırlar. Bu araç, işletmeye;
• hedeflenen pazarlama yaklaşımlarının tasarlanmasında,
• gereksiz pazarlama harcamalarının azaltılmasında,
• uzun süreli müşteri elde tutma stratejilerinin geliştirilmesinde yardımcı olmaktadır.
Müşteri yaşam boyu değerinin hesaplanmasında kullanılacak bilgilerin yüksek nitelikte olması beklenmektedir. Ayrıca müşteri değerlendirilirken hangi bilgilerin kullanılacağına da karar verilmelidir. Karar verilmesi gereken bir diğer parametre ise, ne kadarlık bir dönemin hesaplamada kullanılacağıdır. Hoekstra ve Huizingh’in yaptıkları bir çalışmada, MYBD’ni hesaplayan firmaların %90’ının beş yıl veya daha az bir süreyi göz önünde bulundurdukları, bu %90’lık kısmın da %45’lik kısmının üç yıl veya daha az bir süreyi göz önünde bulundurdukları tespit edilmiştir.[25]
Müşteri elde tutma değerinin de göz önünde bulundurulduğu şekilde müşteri yaşam boyu değerinin formülü yazılmak istenirse aşağıdaki formüle ulaşılır.
MYBD (a) = a müşterisinin yaşam boyu değeri
G (a) = a müşterisinden elde edilen gelir
H (a) = a müşterisi için katlanılan toplam harcamalar
a = a müşterisi
t = zaman birimi (t0,t1,t2…….)
t0 = şimdiki zaman
T = Müşteri ile yürüteceğimiz ilişki için tahmini süre
f = faiz oranı
M = Müşteri yaratma maliyeti
u = ürün maliyeti
P = Olasılık ( süre tahmini )
R = Elde tutma maliyeti
MM = Müşteri Memnuniyeti maliyetleri
NBD = Net bugünkü değer
d = bugüne indirgeme faiz oranı
[pic]
7. MYBD hesaplanmasına ilişkin örnek problem
Michelle, katalog üzerinden mücevher satışı yapan bir firmanın pazarlama müdürüdür. Müşteri tabanındaki belli bir müşteri kesiminin bağlılığının arttırılması amacıyla bazı spesifik pazarlama girişimlerinde bulunup – bulunmamaya karar vermek üzere, MYBD’ni daha iyi öğrenmek istemektedir. Bu amaçla muhasebe departmanından, MYBD analizinde kullanmak üzere bazı veriler istemektedir. Muhasebe departmanından gelen veriler şu şekildedir.[26]
• Ortalama katalog müşterisi bir alışverişte $ 250 harcamaktadır.
• Bu alışverişlerde brüt kar marjı %40’dır.Yani her bir müşteride ortalama kâr $100’dır.
• Ortalama bir müşteri yılda 4 kez alışveriş yapmaktadır.
• Katalogların yıllık posta ücreti bir müşteri için $9.60 ‘dır.
• Yeni bir müşteri kazanma maliyeti $480 olarak tahmin edilmektedir. ( kendisine katalog gönderilen her 100 müşteriden yalnızca 2’si alışveriş yapmıştır.)
[pic]
• Bir müşterinin ortalama elde tutma oranını %65 olarak tahmin edilmektedir.
Bu veriler ışığında MYBD hesaplandığında şu sonuçlara ulaşılmıştır.
[pic]
Şekil 4Müşteri Yaşam Boyu Değeri Verileri
[pic]
Şekil 5Müşteri Yaşam Boyu Değeri Grafiği 8. Kaynaklar
1. Watson, Lisa., Sudhır H. Kale, (2003) “Know When to Hold Them: Applying the Customer Lifetime Value Concept to Casino Table Gaming”, International Gambling Studies, June 2003, Vol:3, No:1, s.89–101. 2. Çakır, Özge, (2004) “Müşteri İlişkileri Yönetimi ve Evde Bakım hizmetlerinde Uygulanmasına İlişkin Bir Organizasyon Modeli”, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. 3. Sargeant, Adrian, (2001) “Customer Lifetime Value and Marketing Strategy: How to Forge the Link”, The Marketing Review, Vol:1, s.427–440. 4. Schneider, Gülpınar Kelemci., Damla Sağlam, (2007) “Müşteri Yasam Boyu Değeri Hesaplama Modelleri ve Model Değişkenlerine Genel Bir Bakış”, Pazarlama Dünyası, Eylül-Ekim, Yıl:21, Sayı:2007–5, s.32–38. 5. Odabaşı, Yavuz, (2004) Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi, Sistem Yayıncılık, 4. Baskı, Eskişehir 6. Yılmaz, Arzu, (2007) “Eskişehir Organize Bölgesinde Faaliyet Gösteren İşletmelerin Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamaları”, Eskişehir Osman Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir. 7. Keser, Ercan, (2008) “Müşteri Yasam Boyu Değerinin Analizi: Erzurum’daki Serbest Muhasebeci ve Mali Müşavirler Üzerinde Bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Erzurum. 8. Hoekstra, Janny C., Eelko K.R.E. Huizingh, (1999) “The Lifetime Value in Customer-Based Marketing”, Journal of Market Focused Management, Vol:3, s.257–274. 9. Custumer Lifetime Value Calculator. (2012). 12 8, 2012 tarihinde Harvard Business School Publishing: http://hbsp.harvard.edu/multimedia/flashtools/cltv/index.html adresinden alındı
5. Sözleşme Hukuku
Sözleşme hukuku dersinde sözleşmelerin nasıl kurulduğu, geçerli kaldığı ve fesih edildiğine dair temel bilgiler alınmıştır. Ders için her öğrenci grubu kendi belirledikleri sözleşme tipini incelemiştir. Bu çalışmada Franchising sözleşmesi incelenmiştir.
Slayt 1
[pic]
Slayt 2
[pic]
Slayt 3
[pic]
Sistem / marka: Franchise vermek için öncelikle ortada başarılı çalışan bir işletme, denenmiş bir sistem, tanınmış bir marka olmalıdır. Ancak başarısı kanıtlanmış bir iş başkalarına satılabilir. Bireysel yatırımcı, eğer kendi olanakları ile becerebileceğinden daha fazla kazanacağına, daha verimli çalışacağına, işinin daha başarılı ve kalıcı olacağına inanırsa böyle bir ilişkiye girmek ister. Hiç kimse, kendi becerebileceğinden daha az kazanmak için başkasının sistemini kullanmaz, başkasının markası için çalışmaz.
Disiplin / destek: Franchise işinde, katı disiplin kuralları geçerlidir. Taraflar aralarında uzun süreli bir anlaşma yaparlar. Sistemin uygulama esasları net olarak belirlenmiştir. İşi başarıya götüren çalışma kuralları kesin olarak tanımlanmıştır. Aynı markayı taşıyan her işletmede standart ürün ve hizmet sunulur. Hizmet kalitesini sağlamak için başlangıçta ve sonrasında çalışanlara ve yatırımcılara sürekli eğitim verilir. İşletme süresince sıkı denetim uygulanır.
Bedel: Yapılan işi “franchise” olarak adlandırmak için, franchise verenin, franchise alan yatırımcıdan bir bedel alması şarttır. Franchise vermek bir anlamda “sistem / marka satmak” olarak da adlandırılabilir. Dolayısıyla satılan marka veya sistem “para etmeli”dir. Eğer franchise veren bunun karşılığında hiç bir bedel talep etmiyorsa, “sistem satmıyor” demektir. Bu durumda franchise sisteminin gereği olan çalışmayı yapması ve desteği vermesi de beklenemez. Yok eğer franchise sistemini kendi ürettiği bir malı pazarlamak için kullanıyor ve söz konusu destekleri ürün satış fiyatı içindeki karından finanse ediyorsa, fiyatını emsallerine göre yüksek tutuyor demektir. Franchise, esasen bir “pazarlama” yöntemidir. Yalnız burada pazarlanan bir ürün veya hizmet değil, bir sistemdir, yatırımcılara “hazır iş” satılır. “Franchise işi” bazen yanlış anlaşılır ve yapılan ürünle karıştırılır. Franchise, “hamburger satmak”, “araba kiralamak” vb. gibi bir iş değildir. Franchise satmak, “hamburger satma işini” veya “araba kiralama işini” pazarlamaktır.
Slayt 4
[pic]
Franchise veren ve alan, basitçe iki taraf olarak görünse bile, yetkilerine ve üstlendikleri işlere göre değişik şekillerde adlandırılırlar. Franchise veren (franchisor, franchiser)
Sistemin ve markanın haklarına sahip olan ve franchise anlaşması ile bu hakları üçüncü yatırımcılara kullandıran kişi veya kuruluştur.
Franchise veren, sistemi kuranın kendisi olabileceği gibi, sadece franchise haklarını satma yetkisine sahip bir başkası da olabilir. Franchise verenin aynı sistemle çalışan kendi işletmesi veya işletmeleri olabilir veya olmayabilir. Franchise veren, sistemin gereği olan araştırma, eğitim, denetim, vb. gibi destekleri üstlenir. Franchise alan (franchisee)
Sistemin ve markanın belli bir satış-hizmet noktası ve/veya bölgesi için haklarını anlaşma ile alarak uygulayan bağımsız yatırımcıdır. Bölge franchise alan (area franchisee)
Franchise veren, pazarın belli yükümlülüklerini ve haklarını belli bir coğrafi alanda bölge franchise alana devreder. Bölge franchise alan bazı sistemlerde alt franchise alanlara işletme açtırabilir, bazı sistemlerde sadece kendisi işletmeler açabilir. Bölge franchise alan, sistemin gereklerine göre, adeta bir franchise veren gibi alt franchise alanın seçimi, işletme yeri seçimi, eğitim, denetim, mal temini vb. gibi işlevlerin bir veya bir kaçını üstlenebilir. Alt franchise alan(sub franchisee)
Bölge franchise alan tarafından sistemi ve markayı kullanma hakkı anlaşma ile verilen kişi veya firmadır.
Bazı sistemlerde anlaşma doğrudan bölge franchise alan ile alt franchise alan arasında yapılırken, bazı sistemlerde franchise veren anlaşmaya kendisi taraf olmaktadır. Masterfranchise alan (master franchisee)
Yurt dışında geliştirilmiş bir sistem ve markanın belli bir ülkede kullanma haklarını alan kişi veya kurumdur. Bazen sadece masterfranchise alanın işletme açmasına izin verilirken, çoğunlukla kendi altında franchise satış hakkı da verilir. Bazı sistemlerde verilen franchise’lar masterfranchise alana bağlıyken, bazılarında doğrudan yurtdışındaki merkeze bağlı olurlar. Sistem (franchise system)
Franchise ilişkisi kapsamındaki kural ve görevlerin bütününü tanımlar. Faaliyet konusu perakendecilik işinin yer seçimi, kurulması, işletme prosedürleri, satış teknikleri, markaların kullanımı, personelinin eğitimi, işletmenin denetimi, franchise alanların seçimi, franchise anlaşması gibi konular belirlenir. İşletme (outlet, store)
Perakende işinin yapılmasına kullanılan fiziki ortamı tanımlar. Genellikle ürün veya hizmet satışında kullanılan mağaza, dükkan, restoran, otel, ofis, depo gibi yapılardır. Telefon veya internet üzerinden sipariş alınarak müşterinin yerinde satılan veya postayla/internetle gönderildiği ürün veya hizmetler (örn. temizlik, bakıcılık, web hizmetleri, vb.) söz konusu olduğunda ev, ortak kullanılan ofis, bilgisayar, internet, depo, vb. işletmeyi oluşturan unsurlardır. Franchise giriş bedeli (royality, lumb sum fee)
Franchise alanın, sisteme girmek için başlangıçta franchise verene ödediği bedeldir. Franchise kullanım bedeli (franchise fee)
Çoğu sistemlerde franchise alanın işletme süresince sistemi ve markayı kullanması karşılığında franchise verene ödediği bedeldir. Genellikle aylık bazen haftalık alınan bedel cironun veya karın belli bir oranı olabileceği gibi, başka büyüklüklere, örneğin işletme alanına veya hizmet birimi adedine göre de alınabilir. Kullanım bedeli için bir taban sınır konabileceği gibi, aylık sabit bir ödeme de alınabilir. Reklam fonu (advertising fee)
Çoğu sistemlerde merkezden yapılan toplu reklam harcamaları için bir fon kurulur ve işletmelerden katkı bedeli toplanır. Bu bedel genellikle ciro ile orantılı tanımlanır.
Slayt 5
[pic]
Franchising sistemleri, önceleri üreticiler tarafından ürünlerinin pazarlamasında kullanılmıştır. Zaman içinde sistemin yararını keşfeden hizmet üreticileri de, aynı yöntemleri kullanarak işlerini franchise etmişlerdir. Franchise sistemleri, ağırlıklı olarak mal veya hizmet pazarlamalarına bağlı olarak iki ana gruba ayrılırlar.
Ürün ve marka franchise sistemi (Product and Tradename Franchising)
Belli ürünleri satan perakendecilerin, tek hizmet markası ve işletme sistemi ile çalışmalarıdır. Ürünleri sağlayan üreticinin kendisi olabileceği gibi, birçok üreticiden mal alan toptancı da olabilir.
Franchise alanın satış esnasında verdiği hizmet de önem taşır ama, esas olarak yapılan iş ürün satışıdır. Bu açıdan bayiliğe benzer ancak disiplin ve destek içerir. Mevcut bayilik sistemlerinin hızla franchising’e dönüştüğü görülmektedir. Araba satıcıları, benzin istasyonları, meşrubat üreticileri, mobilyacılar, konfeksiyoncular bu grupta önde gelen örneklerdir.
İşletme sistemi franchise sistemi (Business Format Franchising)
Belli hizmetleri sunan perakendecilerin, işletme sistemini başkalarına öğrettiği, onları sürekli olarak denetlediği, desteklediği ve bunun karşılığında bir bedel aldığı sistemlerdir. Kullanılan ham ve mamul maddelerin belli kaynaklardan sağlanması, hatta franchise verenden alınması öngörülmüş olsa bile, işletmede verilen hizmetin öne çıktığı sistemler bu kapsama girer.
Slayt 6
[pic]
Franchise alanın araştırılması en önemli aşamadır. Ne beklediği ve ne yapabileceği anlaşılmadan başlanan işler genelde hayal kırıklığı yaşatır.
POTANSİYELİNİZ Franchise alan adayı, öncelikle kendi isteklerini, potansiyelini ve yola çıkıştaki amaçlarını iyi değerlendirmelidir. Aşağıdaki sorulara gerçekçi yanıtlar vermeli, buna göre riskler üstlenmelidir. Yatırım kapasiteniz
Ne miktar yatırım yapmaya gerçekten hazırsınız?
Bunun ne kadarını kaybetmeyi göze alabilirsiniz?
İşten başlangıçta para kazanamazsanız neyle geçineceksiniz?
Bu miktardan fazla gerekmesi halinde nasıl tamamlamayı düşünüyorsunuz?
Kredi alma olanağınız var mı, bunun için neleri teminat gösterip riske atacaksınız, ne oranla bulacaksınız?
Borç alma olanağınız var mı, aileden, arkadaşlardan ne vadeyle ne miktar borçlanabilirsiniz?
Yatırımı vadeli karşılamak için uygun tedarik kaynaklarınız var mı?
Ortaklık planınız var mı, gerekirse ortak bulabilir misiniz, ortaklığı yürütebilecek yapıda mısınız? Becerileriniz
Yapacağınız işle ilgili bir tahsiliniz var mı?
İşin gereği olan teknik becerilere sahip misiniz?
İşinizde tasarruf sağlayacak defter tutma, grafik çalışma, tamirat, inşaat gibi becerilere sahip misiniz?
İşe kendinizden katacağınız neyiniz olduğunu düşünüyorsunuz? Deneyiminiz
Geçmişte benzer bir iş kolunda profesyonel olarak çalıştınız mı?
Geçmişte kendi işinizi yaptınız mı?
Ailenizde kendi işini yapan yakın akrabalarınız var mı?
Geçmişte kendi işinizi batırma, sorun yaşama, sorun çözme deneyimleriniz oldu mu? Çevreniz
Size işte destek olacak çevreniz var mı?
Tedarik için vade sağlayacak ilişkileriniz var mı?
Size müşteri getirecek çevreniz var mı?
İşletmenizin konuşulmasını sağlayacak, ilgi odağı olacak veya tavsiye edebilecek çevreniz var mı?
Sorun yaşadığınızda ruhsat veya izin veren birimlerde yardımcı olacak çevreniz var mı? HEDEFLERİNİZ Franchise alan, işten ne beklediğini net ifade etmelidir.
İşten kazanmayı beklediğiniz ortalama aylık gelir nedir? Tek gelir kaynağınız bu mu olacak, başka işleriniz de sürecek mı?
İşin size nasıl bir hareketlilik getirmesini bekliyorsunuz? Bütün gün ayakta geçen yoğun bir çalışma temposu, ağırlıklı oturarak beklenen bir iş günü, insanlarla sürekli konuşmayı gerektiren bir iş, ağırlıklı olarak ofiste kağıt işiyle uğraşacağınız bir yöneticilik fonksiyonu, teknik becerinizi kullanacağınız ve sahada yapılan bir uzmanlık işi.. tercih sizin!
Çalışma saatlerinizin ne kadar uzamasına tahammülünüz var? İşi belli saatlerde bırakmak zorundaysanız önceden planlamalı, ona göre iş kurmalısınız.
Az sayıda kişiye pahalı ürünler satmak mı, çok sayıda kişiye ucuz ürünler satmak mı istersiniz?
İşi kendiniz mi yöneteceksiniz, bir yönetici mi istihdam edeceksiniz?
Seçtiğiniz işi kaç sene sürdürmeyi planlıyorsunuz?
Aynı işin benzerlerini başka yerlerde açmayı ister misiniz? ÖZELLİKLERİNİZ Franchise alan adayları, yapacakları işin karakterlerine uygun olmasına dikkat etmelidirler.
İşin başında durmaktan, insanlarla ilişkiye girmekten sıkılmayan, küçük bir ekibe liderlik edip motive etmekten hoşlanan, küçük başarılarla mutlu olup kendini motive etmeyi beceren bir yapıda olmalıdırlar.
Kurallara uymaya hazır olmalıdırlar. Kuralların içerisinde gelişmeye açık düşünmek, uygulamadan önce önermek, izin almak ağır gelmemelidir.
İyi yönetici olmalı, işletmeyle, çalışanlarla, tedarikçilerle başa çıkabilmelidirler
İyi satıcı olmalı, müşterilerle bizzat ilgilenmeli, isteklerini veya şikayetlerini anlamalı ve çözmelidirler.
Yaptıkları işten heyecan duymalı ve bunu etraflarına yansıtmalıdırlar YAŞANAN ZORLUKLAR Franchise alanıın geçmiş iş yaşamı ve deneyimine göre bazı zorluklar tipik hale gelmektedir.
· Profesyoneller genelde iş yaşamında kalabalık ve uzman bir kadroyla çalışmış olurlar. Franchise işletmede her konunun tek uzmanı ve yetkilisi kendileri olurlar. Bazı insanlara bu sorumluluk ağır gelir.
· Erken emekli olanlar, kendi işini kurmak hayaliyle franchise alırlar. İşin temposu meslek yaşamı boyunca profesyonel dönemde alıştığından çok daha ağır gelebilir.
· Kriz nedeniyle işten çıkarılanlar, özellikle orta kademe yöneticileri, kendi işlerini kurdukları zaman büyük bir güvenceye sahip olduklarını düşünürler. Tersine, işin yürümesinin tek teminatı kendileridir. Kendilerinden kaynaklanan bir sorun yaşarlarsa sadece işlerini değil, yatırdıkları parayı da kaybederler.
· Çiftler, özellikle genç çiftler birlikte çalışmak için franchise alırlar. Aralarında yaşanan kişisel sorunlar işe yansır, olumsuz etkiler.
· Sermayedar ortak almış girişimciler, işler gelişip sermaye biriktirdiklerinde birlikte hareket etmek ve karı paylaşmak istemezler.
· Mevcut işine paralel bir konuda franchise alanlar, sektörden gelen farklı alışkanlıklarını sisteme aykırı da olsa terkedemezler.
· Yerlerini kiraya vermektense kendileri değerlendirmek için franchise alanlar, kazançlarını sürekli oturdukları yerden kazanacakları gelirle karşılaştırırlar. Genelde de beğenmez, çalışmaktan sıkılırlar.
Slayt 7
[pic]
NİYET VE KABİLİYET TESTİ
Franchise alan, öncelikle franchise verenin niçin ve nasıl franchise verdiğine, yani “niyetine” ve “kabiliyetine” bakmalıdır.
Franchise vermekteki niyetini anlarsa, gelişmeleri ve yazılı olmayan kuralları çok daha kolay tahmin edebilir. Örneğin,
Dedesinden kalan meşhur markasını, bu işin okulunda okumuş oğluyla birlikte franchise etmek için yola çıkan girişimci, markasına halel getirecek hiçbir şey yapmaz, yaptırmaz, risk almaz. İşten emin olmadan, kendi felsefesini paylaşmayan birine, tutmayacak bir yere franchise vermez. Franchise alınca yanılma ihtimali düşüktür.
Maddi olarak batmakta olan ve kendini kurtarmak için markasının haklarını satan biri, işi önüne gelene verir, çoğu başarısız olur, kendisi de gereği gibi yönetmeye kaynak ayırmaz. Franchise almanın sonu büyük ihtimalle hüsran olacaktır.
Franchise verenin kabiliyetinin anlaşılması ise aynı derecede önem taşır. Marka sahibi iyi niyetle istese bile, franchise sistemini ve markasını yönetmeyi beceremeyebilir, Sonuçta başarı sağlanamaz. İşletmeler kendi başlarına kalırlar.
Hiç iş ve marka yönetmemiş, hep dükkanın başında esnaflık yapmışsa, franchise sisteminin gereklerine, iş dünyasının akışına vakıf değildir, işin üzerinde öğrenmesi ise zordur, hatalar yapar. Büyük ihtimalle heryerden tasarruf hevesine kapılır, işi kilitler.
Hiç ekip yönetmemişse, eğitimi yetersizse, kaliteli ve pahalı elemanları çalıştıramaz, işini bilen sağlam bir kadro kuramaz. Birkaç kere çalışanlarını değiştir, sonra kendi gibilerle, kendisine sadık ama yetersiz bir kadroyla kalır. Büyük ihtimalle kısır çekişmelere dalar, iş çıkaramazlar.
Hissi davranan, hırslı, aklı havada, aşırı risk alan, kişisel ispat kavgası veren vb. gibi “tehlikeli” ortaklar veya yöneticiler işin başındaysa, firmanın içi kısa sürede cadı kazanına döner. Menfaat çatışmaları, dedikodular, güvensiz yaklaşımlar ortalığı kaplar. Büyük ihtimalle alınan risk gerçekleşir, ama faturayı riski alan değil franchise alanlar öder. Franchise alan adayı, “niyet” ve “kabiliyet” testinden geçen marka ve firmaları incelenmeye başlamalıdır. KAYDİ BİLGİLER
Firma hakkında aşağıdaki bilgiler mümkünse kaynakları görülerek alınmalıdır.
Firmanın maddi varlıkları nedir, bilançosuna yansıyan hangileri, ortakların şahsında olan hangileri? ortaklar varlıkları firmaya mı koyuyor, kendilerinde mi tutuyor, eşlerine mi kaydırıyorlar
Firmanın ödeme gücü ne durumda, vergi, SSK gibi devlet borcu var mı, banka kredisi ne düzeyde, ödeyebiliyor mu
Firma onaylı bilanço veriyor mu
Marka tescili firmaya mı ait, başkasına ait olan markanın kullanım hakkını mı satıyor
Firmanın tek işi mi var, birden fazla markanın satışıyla mı ilgileniyor
FRANCHISE BİLGİLERİ
Firmanın franchise geçmişi başarılı sayılabilir mi, kapanan, batan, rakipler karşısında ezilen bayileri olmuş mu
Kendi işletmeleri ile mi başlamış, yoksa işletme deneyimi yok mu
Tüm franchise işletmelerin adres ve telefonlarını verdi mi, yoksa bazılarını sakladı, kendisi hakkında iyi konuşack işletmelere mi yönlendirdi
İşletmeler kendinin mi, franchise mı
Kısmen kendisi işletiyorsa hangi yerleri kendinde tutuyor, becerebildiği yerde kendisi para kazanmak gibi bir felsefesi mi var
İşletmeler birbirine rakip olabilir mi, örneğin emlak bürolarında olduğu gibi merkezin ofisi olması müşteriyi oraya kaydırır mı
İşlemeyen yerleri devralıp, rehabilite edip, franchise etme modeli var mı
Büyük şehir ve İstanbul deneyimi yeterli mi
Kaç yıldır faaliyette, kaç yıldır franchise veriyor
Sahiplerinin iş geçmişi ne, yöneticileri hangi firmalardan nasıl bir deneyimle gelmişler
Anlaşmayı ve firma bilgilerini ne zaman veriyor, imzadan önce okumaya zaman tanıyor mu, yoksa aceleye mi getiriyor
FİNANSMAN
Finansman destek paketi var mı,
Bankalar nezdinde makbul bir firma mı
Marka, bankalardan kredi bulmayı kolaylaştırıyor mu
Yatırım miktarı için kesin rakamlar verebiliyor mu
Söylediği fiyatlara çıkarabiliyor mu, diğer franchise alanlar ne diyor
Yatırım harcamalarını vadeli ödetiyor mu
Yatırım harcamaları içinde açıklanamayan pahalılık unsurları var mı
YAYILMA
Nerelerde işletme açtırmış
Ne kadar süre içinde nerelere yayılacak
Başarılı ve başarısız olduğu tipik semtler, bölgeler var mı
Kendine ait işletmeleri nerelerde açmayı tercih ediyor
Birden fazla yer işleten franchise alanlar var mı, nerelere açmışlar
Yeni açılacak yerlere bakan uzman ekibi var mı
Yapılacak yerlerin projesini ücretli mi veriyor ücretsiz mi
FRANCHISE DESTEKLERİ
Pazarlama planı var mı, ne zaman ne etkinlik yapacaklarını biliyorlar mı
Eğitim altyapısı var mı, veriyor mu, ücretli mi
Denetim sistemi var mı, etkin mi
Destek için yeterli personeli var mı
Eleman temininde yardımcı olacak mı
Stok kontrolunda sistem geliştirmiş mi
Özel bilgisayar programları var mı, etkin mi
Yerel tanıtımın rolü ne, etkin yöntemler geliştirmiş mi
Kendine has ürün veya yöntemleri var mı
El kitabı var mı
Satış teknikleri etkin mi
ÖDEMELER
Ürün ve ekipman alımı belli yerlerden mi alınıyor
Satınalma fiyatları uygun mu, alış miktarına göre kademeli mi
Merkezi reklam payı ne kadar, nasıl alınıyor
Reklam fonunun harcamaları raporlanıyor mu, franchise alanlar doğru kullanıldığını düşünüyorlar mı
Franchise alanların reklam fonunun kullanımı üzerinden söz hakkı var mı
Giriş bedelleri ve royalite yörelere göre farklı mı
Duruma, zamana, adama göre farklı ödeme miktarı veya vadesi mümkün mü
Slayt 8
[pic]
Franchise İlişkisi
Üretim, işletme ve pazarlamadan oluşan bir sistem olan franchising, franchise veren ile franchise alan arasında ilk tanışma ve temasla başlar, müzakerelerle gelişir, sözleşme imzalanması ile yürürlüğe girer.
Eğer iş karlı, franchise alan memnun, franchise veren ilgiliyse, ilişki pürüzsüz yürür. Franchise alanın, sözleşmeyi detaylı okumadan imzalaması ve yıllarca kapağını açmaması sık rastlanan bir durumdur ve çok da sağlıklıdır.
Franchise alanın sözleşmenin detaylarını araştırması, açıklarını araması, hukukçulara danışması halinde, sürtüşme başlamış demektir. Sonuçta kimin haklı, kimin güçlü, kimin kazançlı çıktığı genellikle fark etmez. Hata ilişkidedir. Sorunun nedeni, franchise alanların yanlış seçilmesi, yanlış beklentiler yaratılması, yanlış pazarlama yapılması, eksik destek verilmesi, rekabete ayak uydurulamaması, vb. olabilir. Her durumda hata tek taraflı olamaz. Denge
Franchise ilişkisinin sürekli ve karşılıklı memnuniyet verici olabilmesi için, denge içinde yürütülmesi şarttır.
Tarafların güçleri, sisteme katkıları, sistemden sağladıkları yararlar ve beklentileri denge içinde olmalıdır.
Franchise ilişkisinde taraflardan biri bilgisi, markası, yatırımı, pazarı, çalışması, mağaza yeri vb. karşılığında hak ettiğini alamazsa veya alamadığını düşünürse, motivasyonunu kaybeder, sistemi bozma eğilimine girer. Franchise alan bu duygu içindeyse, genellikle kendisine kısa vadede daha fazla kazandıracak fakat sistemi bozucu davranışlar gösterir. Franchise veren bu duygu içindeyse sisteme verdiği destek zayıflar. Her iki durum da bindiği dalı kesmekten farksızdır.
Franchise sisteminde sıkça rastlanan bir sorun da, yanlış beklentilerle yola çıkan girişimcilerin uğradıkları hayal kırıklığıdır. Franchise verenin gayret göstermeden, sadece markasını kullandırma karşılığında para kazanacağını düşünmesi veya franchise alanın, parayı verip anlaşmayı imzaladığında işlerin kendiliğinden yürüyeceğini, paraların akacağını sanması gibi. Kaçınılmaz olan hayal kırıklığı, sistemi içinden çürütecektir.
Bu sorunun çaresi, franchise almadanönce tam bilgilenmek, yanlış beklentilere yer vermemek, boş vaatlerde bulunan franchise vereni tanıyıp inanmamaktır. Devredilen Haklar
Franchise sözleşmesi ile belirli bir süre için devredilen haklar, sözleşmenin kapsamına göre şunlar olabilir. ticaret markası kullandırılır üretim, işletme ve pazarlama sırları ile edinilmiş deneyimler el kitabı ve eğitimle aktarılır patent hakları kullandırılır fikir ve sanat eserleri sayılacak haklar kullandırılır hammadde temin hakkı verilir (tekelden dağıtım) bina kullanım hakkı verilir (yer franchise verenin ise)
Franchise veren, devre konu olan hakların (marka, alameti farika, lisans, patent, know how, vs.) sahibi olmak zorunda değildir.
Söz konusu hakların kullanım hakkına sahip (mutasarrıf) olabilir, irtifak hakkına (kısmen kullanma hakkı) sahip olabilir, intifa (kullanma) hakkına sahip olabilir (marka başkasına satılsa bile kullanmaya devam edebilir), kiralamış ve kiraya verme hakkı olabilir.
Franchise almadan önce, parayı alan kişinin, devredilen haklar üzerinde ne gibi bir tasarrufu olduğunu araştırmak, franchise alanın yükümlülüğüdür.
Slayt 9
[pic]
Franchise sözleşmesi ile franchise alan belli zamanlarda belli ödemeler yapar. Genellikle royalite ve isim hakkı olarak tanımlanan ödemeler, bazı durumlarda değişik esaslara bağlanabilir.
Franchise giriş ücreti (royalite): Franchise alanın sisteme girmesi için verecek olduğu ücrettir. Genellikle anlaşma esnasında ödemesi istenir. Sistemin gördüğü rağbete ve kazandıracağı paraya göre değişebilir. Satış zorluğu çeken firmalar uzun vadelerde ödeme alabilmektedir.
Franchise kullanım bedeli (gayrimaddi hak bedeli, isim hakkı): Franchise sistemi ile birlikte verilen marka, patent, know how, tekel hakkı gibi hakların hepsi için bir ücret istenir. Bu ücret ciro üzerinden belli bir oran veya belli zamanlarda (haftalık, aylık, vb.) ödenecek sabit bir miktar veya ikisinin bileşimi olabilir. Cironun belli bir oranı, ancak en az aylık belli bir miktar olarak da tanımlandığı olur.
Franchise yenileme bedeli Franchise anlaşmasının süresi bittiğinde, taraflar anlaşmayı yenilemek istediklerinde franchise alanın bir ücret ödemesi istenir. Bu ücret yaygın uygulamada başlangıçta verilen miktar kadar olmaz. Franchise alanların ilgi ve güvenini kazanmak için yenileme ücretinin ne kadar olacağı da baştan belirlenmelidir.
Ek hizmet ücreti: Franchise veren, bazı ek hizmetler sunarak karşılığında franchise alandan bir bedel isteyebilir. En sık rastlanan örnek, franchise verenin hammadde ve yardımcı maddeleri temin etmesi, karşılığında ürün bedeli ve nakliye bedelini almasıdır. Bunun dışında Amerika’da muhasebe tutma, çek düzenleme, sigorta, emeklilik programı gibi örneklere de rastlanmaktadır. Bu tür hizmetlerin tek elden verilmesi sinerji ve tasarruf sağlıyorsa, katılım zorunlu değilse, sisteme güç katmaktadır. Franchise veren anlaşmadan aldığı güçle franchise alanlarını kendisinden ürün veya hizmet almaya zorluyorsa, sistem zarar görmektedir.
Bölge tekeli ücreti: Franchise alanlar, başarılı oldukları takdirde aynı sistemin başka noktaları için de talip olmaktadırlar. Bu gibi durumlarda birden fazla franchise işletme açma olanağı tanıyan bir bölgenin tahsisi, bedel karşılığında yapılmaktadır.
Reklam fonu katkı payı: Franchise sistemlerinin vazgeçilmez unsuru, etkin reklam ve tanıtımdır. Franchise veren, franchise alanlardan genellikle cirolarıyla orantılı olarak bir reklam katkı payı toplar. Bu fonun yönetimi çoğunlukla franchise alanların da katıldığı komiteler tarafından yapılır.
Reklam fonunun harcanma yeri franchise alanlar arasında sürekli bir huzursuzluk kaynağdır. Ortak fonun harcama yeri, tüm franchise alanların ortak yararına olabilecek, kitlelere hitap eden medyalar olmalıdır.
Reklam fonu için fatura kesilirse, KDV eklenir, tüm masraflar da katılımcılara bölünerek faturalanır, KDV mahsup edilir. Reklam fonu için yaygın olarak fatura kesilmez, KDV eklenmez. Para bir anlamda “emanete” alınır, parayı verenler adına harcanır. Bu durumda yapılan franchise veren ve alan için masraf yazılamaz.
Ödenen bedelin amortismanı: Franchise alınırken ödenen franchise giriş bedeli, franchise veren açısından amortismana tabi gayrı maddi haktır. Franchise kullanım bedeli ödemeleri ise doğrudan masraf yazılır. Franchise alan her ikisini de masrafa yazar.
Sözleşmelerde Pazarlık: Sözleşmeler, franchise veren tarafından hazırlanmış tek tip sözleşmelerdir. Franchise veren çoğunlukla sözleşmenin hiç bir maddesini değiştirmez. Sadece (varsa) korumalı bölge pazarlık konusu olabilir.
Genelde pazarlık etmeyi seven insanımız, franchising sistemine güven duyduklarından, sözleşmenin detaylarına fazla girmez. Bazı yatırımcılar ise sözleşmedeki her maddeyi pazarlık konusu yapmak isterler.
Yeni franchise almak isteyen kişilerin ise başvuracakları ilk bilgi kaynağı, eski franchise alanlardır. Dolayısıyla bir franchise alana verilen taviz, kısa süre sonra genel bilgi haline gelir, istemek ve almak şart olur.
Franchise verenler bunun bilincinde olarak mümkün olduğunca az taviz vermeye çalışır. Franchise alan pazarlık psikolojisi içinde taviz isterse, önemsiz maddelerde değişikliğe giderler. Zaten sözleşmelerin pek çok maddesi franchise vereni mükerrer olarak korumaktadır.
Slayt 10
[pic]
Karşılıklı Yarar Sağlama ve Açıklık
Sözleşme franchise sisteminin içindeki ilişkileri düzenler ve her konuya temel teşkil eder. İyi bir sözleşme, karşılıklı başarılı çalışmayı teşvik eden yapıda olmallıdır.
Gelecekte oluşacak anlaşmazlıklar sözleşmedeki maddeler ile çözülebilmelidir.
Sözleşmedeki hükümlerin adil ve karşılıklı olmasını istemek franchise alanın doğal hakkıdır.
Sözleşme iki taraf için de geçerli ve bağlayıcı olmalıdır. İki taraf ta sözleşmede bir maddeyi çiğnediklerinde hangi sonuçlara maruz kalacaklarını net olarak bilmelidir Suç Ve Ceza Dengesi
Franchise alanın anlaşmaya uymaması halinde uygulanabilecek yaptırımlar ve hangi durumda anlaşmanın feshedileceği belirtilmelidir.
Franchise anlaşmalarında genellikle kolay yol seçilip, franchise verenin kolayca anlaşmayı feshetmesine olanak sağlayan maddeler konur. Bu şekilde elinde “çok güçlü” bir anlaşma olduğunu düşünen franchise veren, esasen yanılır. Çünkü anlaşmayı iptal etmek, en son başvurulacak çaredir. Amaç, anlaşmayı tam olarak uygulatmak ve bu süreçte karşılıklı para kazanmaktır.
Anlaşma iptal edildiğinde yerin kirası franchise alanın üzerineyse işletmeden tabela iner. Bu ise franchise zinciri için itibar kaybıdır.
Kademeli Yaptırımlar
Franchise anlaşması kademeli olarak yaptırımlar öngörmelidir. Franchise alan hangi kusurunda ne cezaya uğrayacağını bilmelidir. Yaptırımlar iyiye yönlendirici, yanlıştan caydırıcı olmalı ancak haksız iptal yetkisi vermemelidir.
Örneğin ödemelerde gecikme halinde faiz uygulaması, bildirimlerde hata varsa ceza uygulaması, kotalar tutturulamadıysa parasal yaptırımlar, denetim sonucuna göre ödül ve yaptırımlar gibi ayrımlara gidilmelidir.
Sır saklama yükümlülüğü genelde istenir. Ancak ileri giderek çalışanlar tarafından ihlal edilirse kullanılmak üzere çalışanlardan teminat da istenmektedir ki, bu Çalışma Kanını’na aykırıdır. Uygulanması zor ve ihtilaflı olsa da, varlığı yeterli caydırıcılığı sağlar.
Fesih Yetmezse
Anlaşmanın feshi ve marka kullanımının men edilmesi hukuken mümkün olmayabilir veya gecikmeli uygulanabilir. Franchise veren bu gibi durumlar için maktu cezalar öngörür. Alınan teminatlar nakde çevrilirken yine hukuki engeller yaşanır. Bu nedenlerle, tabela, totem, dış cephe elemanları franchise verene ait olup, sorun çıktığı anda derhal indirilmesi işletme yerinin kirası franchise veren üzerinde tutulup, franchise alanın alt kiracı veya müstecir olması anlaşmanın bitiminden sonra kullanılmaması için önemli telefonların franchise veren adına alınması gibi önlemler alınmaktadır.
YASA VE KURALLAR Yurt Dışındaki Kurallar
Franchising’in uzun yıllardır uygulandığı ülkelerde, franchise alan yatırımcıların ve tüketicilerin korunması ön planda tutulmaktadır.
ABD’de
Bu amaçla ABD’de çıkarılan kanunlar, Lanham Act (markalar), Antitrust Law (kartelleşmeyi önleme), Federal Trade Commmission Act (haksız rekabeti önleme), Automobile Dealer Franchise Act (otomobil satıcıları), Petroleum Marketing Practices Act (benzinciler), California Franchise Investment Act/1970 (franchise alanı koruma), Federal Trade Commission Act/1971 (franchise ilişkisini düzenleme) içindir. 1975 yılında Midwest Securities Commissioners Association (Ortabatı Menkul Değer Komisyoncuları Derneği’nin ilan ettiği Uniform Franchise Offering Circular / UFOC (tek tip franchise bilgi formu) zamanla geliştirilmiş, Federal Trade Commission tarafından kabul edilmiş, tüm eyaletlerde buna uyan sözleşmelerin kanun koruması altında olduğu belirtilmiştir.
Avrupa’da
Avrupa Birliği (AB), bilindiği gibi Avrupa ülkeleri arasında sınırları kaldırmış, tek politika, tek kanun, tek ekonomi, tek para olma yolunda ilerlemektedir.
Bu nedenle ülkelerin kanunlarının yanı sıra, AB’nin anayasası olan Roma Anlaşması ve karar organı olan Komisyon ve Adalet Divanı’nın tavrı önem kazanmaktadır. Ülkeler, kanunlarında eğer AB’nin ilkelerine aykırı hükümler varsa, değiştirmek zorundadırlar.
AB’nin, her konuda yazılı yasaları yoktur. Her bireysel olayda şikayetler değerlendirilir, alınan kararlar kanun yerine geçer. Franchise konusunda belirleyici kararların alınmasına neden olan dava, “Pronuptia” davasıdır.
Pronuptia de Paris GmbH adlı Alman firması Hamburg ve civarı için franchise vermiş, fakat franchise alan anlaşmada belirtilen ücreti ödememiştir. Franchise veren dava açar ve kazanır. Franchise alan anlaşmanın Roma Anlaşmasının 85. Maddesine aykırı olduğunu, rekabeti engelleyici hükümler içerdiğini ve geçersiz olacağını söyleyerek temyize gider. Üst mahkemenin AB Adalet Divanına başvurması üzerine çok önemli olan şu karar alınır. rekabet sınırlaması getirilemez bölge koruması verilemez franchise verenin yeni franchise vermesi engellenemez franchise alanın başka işletme açması engellenemez franchise sistemler işletme sırlarını koruyabilirler franchise veren marka, unvan ve ününü korumak için önlemler alabilir tek satıcılık kısıtlamaları franchise için geçerli değildir
Ardından 1988’de rekabeti korumak için çıkarılan yasaların, franchise konusunda tavizlerini içeren “blok muafiyet tüzüğü” yayınlanır. Yani franchise sistemlerin hangi maddeleri içermeleri halinde genel kısıtlamalardan muaf olacağı belirlenmiştir.
Franchising konusunda Avrupa Franchise Federasyonu tarafından hazırlanan “dürüstlük ilkeleri” Pronuptia davasından sonra yenilenmiştir.
Türkiye de AB tam üyeliği için başvurmuş olduğundan, kanunlarını AB’ye uyumlu hale getirmeyi kabul etmiştir. Bu açıdan da AB kuralları bizim için önem kazanmaktadır. Franchising’i ilgilendiren Marka ve Patent (1995) ve Rekabeti Koruma (1994) yasaları, bu çerçevede çıkmıştır. Yine AB kurallar çerçevesinde Rekabet Kanunu’nda yer alan franchise muafiyetleri 2002 de kaldırılmıştır. Detaylı bilgi www.rekaabet.gov.tr adresinden alınabilir.
aa) Sürekli borç ilişkisi
Franchise sözleşmesi, sürekli borç ilişkisi içeren bir sözleşmedir.Buna göre taraflar hemen veya belli bir zaman içinde yerine getirdikleri tek bir edimle değil,sözleşme süresince sürekli hareketlerle veya belirli zaman aralıklarında tekrarlanan tek tek edimlerle yerine getirilir, yani edimler sözleşme süresine yayılmıştır .Franchise sözleşmesinde franchise alanın,- sürümü artırma yükümü;franchise verenin franchise alana sürekli yardım etme ve sınai/fikri haklarını kullandırma yükümleri vd. sözleşme boyunca süren asli edim yükümleridir.
Franchise sözleşmesinin sürekli bir borç ilişkisi olması sebebiyle, sözleşmenin sona ermesi de diğer tüm sürekli borç ilişkilerinde olduğu gibi sözleşmenin ifasıyla değil, sürenin bitimiyle veya sürelere uyularak olağan fesihle veya önemli bir sebebin gerçekleşmesiyle olağanüstü fesihle gerçekleşir;nitelik icabı akit ileriye etkili olarak (ex nunc) sona ermiş olur.2
c) Tarafların Borçları ve Hakları
Tarafların franchise sözleşmelerindeki hak ve borçları genel olarak şu alt başlıklar altında toplanabilir:4
aa) Franchise Verenin Borçları
* Sözleşme öncesi Açıklama ve Franchise alanı aydınlatma borcu
* İşletme ve pazarlama sistemini franchise alana kullandırma borcu
* Franchise alanı koruma ve destekleme borcu
* Franchise verenin malzemeleri teslim borcu
* Franchise verenin belli bir bölgede(tekel Bölgesi) Başka franchise sözleşmesi kurmaması ve üçüncü kişilere mal göndermemesi
bb) Franchise Alanın Borçları
* Ücret (karşılık) ödeme borcu
* Sözleşme konusu mal veya hizmetlerin sürümünü kendi ad ve hesabına yapma borcu
* Kendisine sunulan gayri maddi malları kullanma borcu
* Franchise verenin talimatlarına uyma ve kontrollerine katlanma borcu
* Franchise verenin menfaatlerini koruma ve sadakat borcu
- Rekabet etmeme
- Sır saklama
- Sözleşmeden doğan borçlarını bizzat ifa borcu ve sözleşmeden doğan hakları devredememesi
- Franchise veren bilgi ve hesap verme borcu
* Mal ve gerekli malzemeleri franchise verenden alma borcu
Slayt 11
[pic]
Slayt 12
[pic]
Slayt 13
[pic]
Slayt 14
[pic]
Slayt 15
[pic]
Türkiye’de franchise sektörünün hacmini belirlemek için Franchise & More ve UFRAD tarafından yürütülen saha araştırması sonuca yaklaştı. Aynı mağaza markası altında çalışanlar bu kapsama alındı. Markalı bir ürünü kendi tabelası altında satan bayiler zincir sayılmıyor. Aynı tabela markası altında çalışanlar sistemlerine franchise, bayilik, temsilcilik, model mağaza, show room ve daha birçok farklı isimler takabiliyorlar. Temelde franchise sistemini kullandıkları ve tabela birliği sağladıkları için bunların hepsi bu çalışmada franchise olarak alındı. Bazı zincirler ise sadece kendi şubelerini açıyor. Türkiye’de çoğu franchise zincir önce kendi şubelerini çoğaltan markalardan doğduğu için şube zincirleri de bu çalışmaya dahil edildi, şube zinciri olarak belirtildi. Sadece bankaların franchise verme ihtimali bulunmadığı için hariç tutuldular.
Zincir olmak için bir sayı sınırı yok. Aynı tabela altında 2 mağazası olan da zincir sayılabilir. Burada Franchise & More temsilcilerinin piyasa bilgisi değerlendirmeye katıldı. İkinci şubesini açan çok sayıda esnaf olmasına karşın, franchise tekniklerini tamamen veya kısmen kullanan ve büyüme potansiyeli barındıranlar zincir olarak adlandırıldılar.
Türkiye’de zincir işletmelerin sayısı 1876. Bunların %24’ü yabancı, %74’ü Türk kökenli markalar. Zincirlere bağlı şube sayısı ise 50.000 civarında. Franchise veya bayilik verenlerin sayısı 1471, zincirler içindeki oranı ise %78. Sadece kendi şubelerini açıp kendileri işleten zincirler %22 oranında. Yabancı bir zincirin masterfranchise veya subfranchise hakkını alıp işleten bağımsız girişimciler kendileri işletse dahi, bu istatistikte franchise sayıldılar. Yabancı markanın sahibi olan firma franchise vermeyip Türkiye’de kendisi şirket kurup, kendi şubesini açıp işletiyorsa şube sayıldılar. Zincirlerin sektörlere dağılımı %24 yiyecek, %27 ürün, %16 hizmet, %33 giyim olarak belirlendi. Alt sektör gruplarına dağılımı ise aşağıdaki tabloda veriliyor. Market, yetişkin giyim ve aksesuar zincirlerinin sayısı 200 den fazla. Kafe, fast food ve restoran zincirlerinin sayıları ise 100’ü aşmış durumda. Alışveriş merkezlerinin hızlı yayılmasının da etkisiyle, Türkiye’de bir franchise markası patlaması yaşanıyor. Avrupa Franchise Federasyonu istatistiklerine göre Türkiye franchise zinciri sayısında Avrupa birincisi. Türkiye’yi 1375 markayla Fransa, 960 markayla Almanya izliyor. UFRAD olarak franchise veren zincirlerin ülkemiz ekonomisine kalıcı fayda sağlaması için franchise sistemlerini tam kurmalarını ve doğru işletmelerini gerekli görüyoruz, eğitimlerimizle destekliyoruz, sistem değerlendirmeyle denetliyoruz. Türkiye’deki özgür girişimci ruhun batılı çalışma sistemiyle bütünleşmesini sağlayacak olan tek yöntemin franchise olduğunu biliyoruz. Franchise aynı zamanda Türk markalarının dışa açılmasının yoludur. İç piyasada sistemini kurup güçlenen markalar, güçlerini yabancı girişimcilerle birleştirip, dış pazarlara çok daha kolay girecekler.
Slayt 16
[pic]
-----------------------
[1] Purchising, Institute for Supply Managment ( ISM), Glossary of Key Supply Managment Terms, http://www.ism.ws
[2] Purchising Managment, Institute for Supply Managment ( ISM), Glossary of Key Supply Managment Terms, http://www.ism.ws
[3] Joseph L. Cavinato, Anna E Flynn, Ralph G. Kaufmann, The Supply Managment Handbook, 7. Baskı, McGraw-Hill, New York
[4] Ralph G. Kaufmann, “ Supply Managment: What’s in a Name? Or Do We Know Who We Are ?” , The Journal of Supply Chain Management, Fall 2002
[5] Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Konseyi ( CSCMP ) http://csmp.org/aboutcscmp/definitions.asp
[6] Mathematica, Wolfram Research tarafından üretilmiş olan, tanınmış bir simgesel matematik yazılımıdır. "Kernel-front end" mantığında çalışır. Çizesel arayüzlüdür ve denklem girmesi kolaydır. Matematiksel her türlü hesaplamalar yapan genel bir sistem olan mathematica sayısal işlemler yapan bir hesap makinesi gibi de algılanabilir. Bunun yanında sembolik hesaplamalar ve grafik nesneler ile de çalışır. Basic, fortran, pascal ve c programlama dilleriyle de temelde benzerlik taşımaktadır.
[7]MUCUK, P. (2007). Pazarlama İlkeleri. İstanbul: Türkmen Kitabevi.Baskı 2007, S.3
[8]McCarthy, E. J. (1975). Basic Marketing: A Management Approach, Homewood İllinois, 5. Baskı, S.19
[9] (AMA, 2008) The American Marketing Association Releases New Definition for Marketing. Chicago : American Marketing Association, 2008.
[10] (ERDOĞAN, 2009) Pazarlama: Küresel Krizin Suçlusu mu, Kurtarıcısı mı ? Tüketici ve Tüketim Araştırmaları Dergisi.
[11] (ERDOĞAN B. Z., 2012) Pazarlama Yönetimi. Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını.
[12] (ERDOĞAN B. Z., 2012) Pazarlama Yönetimi. Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını.S:10
[13] Wikipedia – Pazarlama konu başlığı
[14] Wikipedia – Pazarlama konu başlığı, http://tr.wikipedia.org/wiki/Pazarlama
[15] Wikipedia – Pazarlama konu başlığı, http://tr.wikipedia.org/wiki/Pazarlama
[16] Wikipedia – Pazarlama konu başlığı, http://tr.wikipedia.org/wiki/Pazarlama
[17] Wikipedia – Pazarlama konu başlığı, http://tr.wikipedia.org/wiki/Pazarlama
[18] (SHETH, 2002) The Future of Relationship Marketing. Journal of Service Marketing,, 590 - 592.
[19] Pazarlama dergisi Yaşam Kalitesi Kriterleri Sayfa:69
[20] Economist Intelligence Unit “ http://www.economist.com/media/pdf/QUALITY_OF_LIFE.pdf “
[21] Evans, Martin. (2000) Market Information and Research,The Oxford Textbook of Marketing (Evans, 2000)
[22] Watson ve Kale, 2003: 1; Çakır, 2004: 2;Sargeant, 2001: 3; Schneider ve Sağlam, 2007: 4
[23] Odabası, 2004: 5; Yılmaz, 2007: 6
[24] Keser,2008: 7
[25] Hoekstra ve Huizingh, 1999: 8
[26] Harvard Business School Publishing,9 