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REV. 20 DE ENERO, 1998

PANKAJ GHEMAWAT
HENRICUS J. STANDER III

Nucor en la encrucijada
El 7 de diciembre de 1986, F. Kenneth Iverson, presidente y consejero delegado de Nucor
Corporation, esperaba, en la oficina principal de su compañía en Charlotte, Carolina del Norte, la llegada de una delegación de SMS Schloemann-Siemag, líder fabricante germano-occidental de equipos para la obtención de acero. Iverson debía decidir si su compañía erigía una nueva planta siderúrgica para comercializar la nueva tecnología de colada continua de planchón delgado desarrollada por SMS.
Los cálculos preliminares señalaban que sólo la fábrica costaría unos 280 millones de dólares, y que los gastos de puesta en marcha y el capital circulante, unos 30 millones de dólares cada concepto, elevarían el coste total a unos 340 millones de dólares, casi el patrimonio neto de Nucor.
El éxito en la comercialización de la nueva tecnología representaría para Nucor la introducción en el sector de planos de acero, que suponía la mitad del total del mercado de acero en Estados Unidos. No obstante, el procedimiento SMS de colada de planchón delgado era una de las diversas tecnologías que competía en el mercado, todavía no lanzada comercialmente, y que sería probablemente superada, al igual que el resto de la tecnología, por otras nuevas tecnologías antes de fin de siglo. Además de sopesar todos estos factores, Iverson debía revisar el estado de la competencia en la industria del acero estadounidense y la posición específica que ocupaba Nucor.

El mercado del acero en Estados Unidos
En 1986, la cifra de ventas netas de productos de acero en Estados Unidos ascendía a 70 millones de toneladas. Si se restaba la exportación de 1 millón de toneladas, y se sumaba la importación de 21 millones, resultaba un consumo interior de 90 millones de toneladas en dicho año. Comparando con el máximo anual más reciente, el de 1979, se tenía un descenso de las ventas netas del 30%, y del consumo interior del 22% (véase Anexo 1). La reducción de la demanda obedecía al estancamiento de muchas industrias basadas en el acero, sobre todo la fabricación de automóviles, a los esfuerzos para el uso más eficiente de este material, y a la aparición de sustitutivos, como el aluminio, los plásticos y aleaciones avanzadas. Sin embargo, en 1986 existía un acuerdo generalizado de que el mercado no experimentaría un nuevo descenso en un futuro próximo.
Aunque el mercado del acero comprende varios miles de productos diferentes, pueden agruparse en unos pocos segmentos genéricos. Los productos semiacabados tienen al menos de 20 a 25 cm de espesor y requieren un proceso ulterior. Los trenes de laminado los convierten en planchas (más de 6 mm de espesor), chapas y tiras, productos más delgados que pueden expedirse enrollado1. Del acero
1 La chapa y la tira se definen como de distinto ancho, pero a menudo se consideran una misma familia de productos.

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El caso de LACC número 703-S36 es la versión en español del caso HBS número 9-793-039. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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semiacabado se obtienen otros productos, como barras (generalmente de grosor inferior a 2,5 cm), rollos de alambre (de diámetro aún menor), un amplio surtido de perfiles utilizados principalmente en la construcción, y tubos. La chapa representa con diferencia el segmento más importante: alcanzó alrededor de la mitad de las ventas interiores en 1986 (véase Anexo 2).
Asimismo, las ventas pueden clasificarse por clientes, cuyos cuatro grupos más importantes, ordenados por volumen, son los centros de servicios y distribuidores, el sector de automoción, la construcción y las industrias de herramientas y equipo. Los centros y distribuidores consisten en intermediarios que lograron aumentar su cuota de mercado hasta un cuarto del total en 1986, gracias sobre todo a procesos secundarios para adaptar los productos laminados de acero a las especificaciones de los usuarios finales, llenando así un hueco en el conjunto del proceso que había sido ignorado por la siderurgia integral. Una parte importante del acero vendido a los centros de servicios siguió su curso hasta los usuarios finales de automoción y de industrias de electrodomésticos y máquinas-herramienta.
En conjunto, estos tres grupos de clientes representaban la mitad del total de ventas interiores, y tres cuartas partes de las ventas de planos. Los centros de servicios preferían la forma básica del producto, la plancha laminada en caliente, mientras que otras compras directas se inclinaban por la chapa laminada en frío y la chapa revestida sometida a un ulterior procesado. Los clientes de la construcción representaban otra décima parte de las ventas de los productos de laminación largos y planos.
El precio, la calidad y la fiabilidad constituían los tres criterios más importantes para el comprador.
Los precios no competitivos representaban probablemente el motivo principal de que los productores de acero de Estados Unidos perdiesen terreno ante las importaciones. La siderurgia integral estadounidense ha sido sobre todo criticada por cargar excesivamente los precios en períodos de dificultades de suministro, obligando a los compradores a adquirir acero de calidad superior a la que necesitaban, exigiendo pedidos mínimos que eran demasiado altos para muchos compradores, o favoreciendo arbitrariamente algunos de éstos en detrimento de los demás. La calidad tiene varios aspectos: la calidad interna, determinada por la estructura metalúrgica y la resistencia física, que interesan sobre todo allí donde la durabilidad es importante; la calidad superficial, que es indispensable en usos tales como la chapa metálica para carrocería de automóvil y cajas de aparatos eléctricos; y la similitud entre un pedido y el siguiente. La fiabilidad en la entrega constituía un requisito adicional para tratar con algunos compradores importantes del tipo de General Motors o General Electric. Aunque tales compradores estaban a veces dispuestos a pagar precios más altos por la calidad y la fiabilidad, sus precisas especificaciones daban lugar a tasas más altas de rechazos en las entregas.

Fabricantes de acero de Estados Unidos
En 1986 existían tres grupos de fabricantes de acero en Estados Unidos: los de proceso integral, con capacidad para obtener 107 millones de toneladas de acero por reducción del mineral de hierro; miniacerías, con capacidad para producir 21 millones de toneladas de acero fundiendo chatarra; y acerías especiales, con capacidad para 5 millones de toneladas de acero inoxidable y otros tipos de aceros especiales. En el Anexo 3 se comparan los procesos de producción de la siderurgia integral y de las miniacerías. El resto de esta sección describe el dominio de la siderurgia integral en la industria del acero de Estados Unidos y el desafío de las miniacerías montadas desde principios de la década de 1960.

Acerías de ciclo integral
La siderurgia integral constituyó durante mucho tiempo un oligopolio estable dominado por U.S.
Steel. Esta empresa se había formado por fusión en 1901, en una operación que capitalizó su valor en

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1.400 millones de dólares, o sea alrededor del 7% del PIB2. Esta firma unificada mantuvo una política de fijación de precios que confirió estabilidad a un sector cíclico y beneficios saneados a sus accionistas. Sin embargo, esta política también alentó la presencia y expansión de otros siderúrgicos integrales: al estallar la segunda guerra mundial, la partipación de U.S. Steel en el mercado de Estados Unidos había descendido, desde los dos tercios en el momento de su fundación, hasta aproximadamente un tercio.
A finales de la segunda guerra mundial, las acerías integrales de Estados Unidos representaban en conjunto la mitad de la producción mundial del acero bruto. Se hallaban concentradas en la región de los Grandes Lagos, a fin de optimizar la distancia entre su mercado principal en el Medio Oeste y sus fuentes de carbón y mineral de hierro en Ohio, Pennsylvania, Virginia occidental y Minnesota. Además, contaban con una tecnología punta, plantas de escala eficiente y los más bajos precios operativos del mundo. Estas ventajas permitieron que las acerías integrales de Estados Unidos mantuviesen abundantes ganancias hasta finales de la década de 1950, pero desde entonces, únicamente un año, 1974, su rentabilidad de los recursos propios ha superado la media de la industria de Estados Unidos.
Este declive de los resultados se ha atribuido principalmente al fracaso de los fabricantes de acero de
Estados Unidos en adaptarse con rapidez a las nuevas tecnologías (véase Anexo 4). Continuaron invirtiendo en hornos Martin-Siemens durante principios de la década de 1960, a pesar de la aparición del horno de oxígeno básico, que reducía el tiempo de conversión del hierro en acero desde 10 horas hasta 30 minutos, lo que dio lugar, como puso de manifiesto un autor, a una capacidad equivocada de 40 millones de toneladas3. También se demoraron en la adopción de la colada continua, proceso que permitía que el acero fundido fuera colado en «slabs» o planchones de 25 cm de grosor, eliminando las operaciones intermedias de moldeo en lingotes más gruesos, que debían recalentarse para darles la forma del producto acabado. En consecuencia, la colada continua redujo el coste de fabricación de los productos de acero básicos alrededor del 15%. Los clientes conservadores tuvieron también parte de responsabilidad en el retraso de las acerías de Estados Unidos en adoptar esta innovación; por ejemplo, se resistieron a la instalación por U.S. Steel de las primeras coladas continuas, encargando explícitamente acero colado en lingotes, debido a su preocupación por las mínimas diferencias internas que presenta el material moldeado en uno y otro proceso.
En los años sesenta, las importaciones más baratas y de mejor calidad comenzaron a erosionar la participación de las acerías de ciclo integral en el mercado interior. La penetración de las importaciones se vio acelerada por una deficiente política de relaciones laborales, que tras empeorar gradualmente a lo largo de la década de 1950, culminó en 1959 en una huelga generalizada de 115 días de duración, impulsada por el sindicato United Steel Workers. En dicho año, Estados Unidos se convirtió en importador neto de acero por vez primera en el siglo XX. La participación de las importaciones en el consumo interior de Estados Unidos aumentó del 5%, en 1960, al 17% en 1968, y fluctuó ampliamente alrededor de este último nivel durante la década de 1980 por motivos muy relacionados con la cotización de la moneda y la introducción, eliminación y reintroducción de restricciones comerciales.
Desde 1980, la participación de las importaciones ha subido otro 5%. Su proporción en el sector de la plancha ha sido ligeramente inferior, alcanzando el 18% en 1986.
Las acerías integrales de Estados Unidos respondieron inicialmente a esta invasión de las importaciones con el aumento de las tasas de inversión. De hecho, durante las décadas de 1960 y 1970 gastaron más por tonelada instalada o reemplazada que sus rivales europeos o japoneses. No obstante, gran parte de su inversión de capital fue absorbida por gastos de modernización, como convertidores de oxígeno básico y coladas continuas, y siguieron dedicando una parte menor de sus ingresos a
2 McCraw, Thomas y Reinhardt, Forest, «Losing to Win: U.S. Steel’s Pricing, Investment Decisions and Market Share, 1901-1938»,
Journal of Economic History, septiembre de 1989, pág. 594.
3 Business Week, 6 de noviembre de 1963, págs. 144-146.

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investigación y desarrollo. También distribuyeron sus inversiones en el conjunto de las plantas existentes, en lugar de construir nuevas instalaciones que redujesen los altos precios de la electricidad, creando «un galimatías de material de cien años de antigüedad embutido en material nuevo de dos años»4. La eficacia de sus inversiones fue aminorada, además, por los contratos con los sindicatos. El plus anual del salario de un obrero de la siderurgia, en comparación con el del promedio de los obreros de las demás industrias, había crecido casi diez veces más desde principios de la década de 1960, siendo de 13.000 dólares en 19795. Para empeorar las cosas, la inflexibilidad de las normas laborales obstruía la renovación de los métodos de trabajo y la innovación tecnológica. También la burocracia tenía su parte de culpa: una acería integral podía pasar años estudiando un proyecto de inversión y, si decidía ejecutarlo, debía contar con perder unos cuantos meses gestionando las autorizaciones. Por último, el creciente ratio endeudamiento/capital recortó y hasta interrumpió programas de modernización realizados a medias. Como consecuencia de todos estos factores, las acerías integrales sólo pudieron, a partir de la década de 1970, reducir parcialmente su desventaja de precio respecto a las importaciones, que en aquella época fueron restringidas por un sistema de precios de referencia, y respecto a las miniacerías, que aumentaron rápidamente su participación en las ventas interiores.
A fines de la década de 1970, los fabricantes de acero integral de Estados Unidos iniciaron una espectacular reestructuración de sus operaciones. Redujeron su capacidad de fabricación desde 145 millones de toneladas, en 1979, a 107 millones de toneladas en 1986 y, además, los más importantes tuvieron que soportar una cuota desproporcionadamente grande de reducción. Este tipo de reducciones hizo que se especializasen en productos laminados (82% de ventas en 1980), concretamente en planos
(75% de sus ventas). En el mismo período, el número de trabajadores del sector descendió de 450.000 a
175.000, en tanto que el plus salarial de los trabajadores del acero, comparado con el promedio del sector, tras aumentar del 72%, en 1979, y al 92% en 1982, cayó a un 62% en 1986. En consecuencia, la productividad del trabajo casi se duplicó. Pero los esfuerzos de reestructuración continuaron obstaculizados por los mismos factores que previamente habían cuestionado la eficacia de sus inversiones, así como los convenios entre fábricas, los impedimentos políticos y el deseo de evitar amortizaciones que hubieran devorado los activos. Las siete acerías integrales más importantes de
Estados Unidos perdieron 13.000 millones de dólares en sus operaciones entre 1982 y 1986. En este último año, sus costes laborales por tonelada de acero, su capítulo más desfavorable, continuaron siendo considerablemente mayores que el de las miniacerías y el de los competidores de los países recién industrializados: entre 100 y 150 dólares por tonelada, comparados con 35 y 70 dólares por tonelada, respectivamente. U.S. Steel, LTV Steel y Bethlehem Steel eran los tres mayores fabricantes estadounidenses de acero integral en 1986, con una cuota del 59% de la capacidad total de producción de acero integral, y del 49% de laminado6. U.S. Steel fue rebautizada USX, para reflejar sus adquisiciones de Marathon Oil y Texas
Gas a comienzos de la década; modernizó su acería integral de Gary (Indiana), y comenzó a hacerlo en la de Fairfield (Alabama). También entró en cooperación con Pohang Iron and Steel, de Corea del Sur, para aprovisionarse de laminados en caliente para una de sus instalaciones. No obstante, sus operaciones en el campo del acero sufrieron las consecuencias de una huelga iniciada el 1 de agosto de
1986 y que todavía continuaba. LTV Steel había sido creada en 1984 por la unión de Jones & Laughlin
Steel (subsidiaria de un conglomerado tejano, LTV, que previamente había absorbido Youngstown Sheet
& Tube, en 1978) con Republic Steel. La compañía resultante tuvo que buscar protección frente a sus

4 The Wall Street Journal, 4 de abril de 1983, pág. 11.
5 Fruhan, Jr., William E., «Management, Labor, and the Golden Goose», Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1985, pág.
137.
6 Los fabricantes de aceros especiales también disponían de una pequeña parte de la capacidad de laminado, equivalente en volumen al 2% del total de las acerías de ciclo integral.

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acreedores por medio del Capítulo 11 de la ley de bancarrota, en julio de l986. Al contrario de sus dos principales competidores, Bethlehem Steel había centrado sus operaciones principalmente en el acero desde principios de la década de 1980. Su acería de ciclo integral de Burns Harbor (Indiana), que era la última construida totalmente de nueva planta en Estados Unidos en la década de 1950, era considerada relativamente eficiente. Además, tenía en curso de modernización su otra gran acería integral de
Sparrows Point (Maryland), aunque este esfuerzo había elevado al 65% su ratio endeudamiento/capital.
El Anexo 5 resume algunos de los datos operativos y financieros clave de estos tres competidores en
1986.

Miniacerías
Aunque en Estados Unidos existían pequeñas fundiciones de acero no integrales desde el siglo XIX, las instalaciones creadas en la primera mitad de la década de 1960, que utilizaban los hornos de arco eléctrico para convertir la chatarra en acero, fueron las primeras denominadas miniacerías. Además de adoptar los avances en las tecnologías de hornos y fundición, las miniacerías se aprovecharon de la reducción de la demanda de chatarra por parte de las acerías integrales cuando éstas se inclinaron por el convertidor de oxígeno básico y, más tarde, cuando decayó su producción de acero. Al eliminar los hornos de coque y los altos hornos, la tecnología de las miniacerías consiguió reducir la escala mínima de eficiencia en la producción de acero por un factor 10 (desde millones de toneladas de acero a cientos de miles o menos), y el gasto de capital por tonelada de capacidad por otro factor 10 (desde 1.000 dólares a 100 dólares). Estas pequeñas siderurgias o miniacerías se construían pensando en una vida útil de sólo 10 años, en comparación con los 25 ó 30 años de las acerías de ciclo integral.
Las impurezas contenidas en la mayor parte de la chatarra confinaron inicialmente las miniacerías a productos estructurales de baja calidad, como las barras de armadura del hormigón, alambres y pequeños perfiles estructurales. Por esto, muchas iniciaron sus operaciones en las regiones soleadas, donde la construcción experimentaba un gran auge. Se basaron en infraestructuras regionales, situándose a un máximo de 500 km de sus mercados, en puntos donde la electricidad era barata. La tecnología moderna, la situación ventajosa, la fuerza de trabajo más barata y cooperadora, la gestión empresarial directa y las gamas de producción estrechas (que reducían el tiempo preciso para reconfigurar las cadenas de producción), permitieron restar a las acerías de ciclo integral cierta cuota de mercado en los sectores donde operaban. Con el tiempo, también consiguieron reducir la penetración de las importaciones en dichos sectores, desde por encima de la media a por debajo de la media.
En la segunda mitad de la década de 1970, el mercado de los productos estructurales de baja calidad empezó a saturarse. Los empresarios de las miniacerías respondieron buscando la expansión de sus mercados. Los más emprendedores salieron de su radio tradicional de hasta 500 km, mediante la adquisición de siderurgias ya existentes o creando otras de nueva planta, hasta alcanzar una capacidad de producción de acero de varios cientos de miles de toneladas. También iniciaron el paso a nuevos productos, como barras de alta calidad, perfiles estructurales mayores y tubos. Sus esfuerzos de expansión geográfica tuvieron un impacto inmediato mayor que la ampliación de la gama de productos: los beneficios de las miniacerías se redujeron a medida que se anuló el aislamiento geográfico entre ellas, y su tasa de crecimiento anual se contrajo hasta una sola cifra en la década de 1980. Entre 1975 y 1986, fueron cerradas o vendidas 25 miniacerías.
En 1986, las miniacerías continuaban excluidas del mercado de los planos y de algunos productos especiales, y debían limitarse a pequeñas porciones de los segmentos donde últimamente se habían introducido aunque, eso sí, habían expulsado a las acerías de ciclo integral de los mercados de barras de baja calidad, alambres y pequeños perfiles estructurales. Habían alcanzado una cuota del 16% de la capacidad nacional de elaboración de acero, partiendo del 7% en 1975, y un porcentaje algo mayor en las ventas domésticas. Mientras que 36 compañías poseían un total de 51 miniacerías, el 43% de la
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capacidad total de producción de acero de las pequeñas siderurgias era controlado por los cinco competidores principales: North Star (2,4 millones de toneladas), Nucor (2,1 millones), Northwestern
Steel and Wire (1,8 millones), Florida Steel (1,6 millones) y Chaparral (1,1 millones).
North Star era propiedad de Cargill, una compañía de capital privado orientada principalmente al negocio agrario, que operaba en cinco acerías, cuatro de ellas situadas en el Medio Oeste. Estaba mejorando la única miniacería que había construido orientada a la producción de barras de acero de calidades especiales, que no había dado los resultados esperados, y también estaba incorporando una instalación de producción de tubo sin soldadura en una de sus fábricas, con un coste de 100 millones de dólares. Northwestern Steel and Wire poseía una planta en la región de Chicago, donde producía sobre todo perfiles estructurales, derivados del alambre y barra comercial. En 1986 se reorganizó tras cuatro años de pérdidas que oscilaron entre 14 y 40 millones de dólares anuales. Florida Steel operaba cinco acerías situadas en el sudeste, las cuales, excepto una, había construido por sí misma. Se centraba en los productos tradicionales de la miniacería, en cuyo mercado regional participaba con una cuota alta.
Chaparral era una cofundación de Co-Steel, un productor canadiense de acero, y Texas Industries, una empresa de cementos y construcción; en 1985, esta última absorbió a la primera. Poseía una sola instalación en Texas, donde preparaba una amplia gama de productos, que incluían vigas de ala ancha, de las cuales era el primer productor entre las miniacerías. Chaparral vendía sus productos en todo el país y poseía una reputación de progreso quizá sólo superada por la de Nucor.

Nucor Corporation
La predecesora legal de Nucor, Reo, fue fundada a principios del siglo XX para fabricar automóviles.
Desde entonces, Nucor se ha dedicado a fundir coches viejos y otras chatarras para obtener acero. Esta sección describe la transformación de Reo en Nucor, y el tipo de dirección de la compañía en 1986.

Historia
Las raíces de Nucor se remontan a Ransom Eli Olds, quien en 1904 dimitió de Olds Motor Works, una empresa que había fundado cinco años antes con el respaldo de capitalistas ocasionales, para hacer realidad su sueño de construir automóviles de lujo en lugar de los baratos Oldsmobile. Olds recuperó su inversión del 10% en Olds Motor Works, y con nuevos capitalistas fundó, con el acrónimo de su nombre,
Reo Motor Car Company. Esta empresa solicitó en 1938 la declaración de bancarrota, tras años de perder dinero en coches de lujo y sólo obtener ganancias parciales en camiones. De la reorganización surgió
Reo Motors, fabricante de camiones y, eventualmente, de lujosas segadoras de hierba. Reo Motors nunca ganó ni perdió mucho dinero. En 1954 vendió todos sus activos, con una pérdida contable del 15%, y distribuyó lo obtenido –aproximadamente 16 millones de dólares– entre sus accionistas.
Una absorción impidió que Reo ejecutara sus planes de autoliquidación. TelAutograph Corporation obtuvo el control de la compañía en una lucha de poderes y, a finales de 1955, asoció una de sus filiales a
Reo para formar Nuclear Corporation of America. El sueño de la empresa de convertirse en una especie de General Motors de diversos negocios nucleares no llegó a materializarse: sus ventas se estancaron y perdió dinero todos los años hasta 1960. En esa fecha, dos grandes accionistas de prestigio, Martin
Marietta y Bear Stearns nombraron un nuevo presidente, David Thomas, que convirtió Nuclear en un pequeño conglomerado. Los nuevos propietarios orientaron paulatinamente la compañía hacia los semiconductores, viguetas de acero (para sujeción de techos) y conducciones de aire acondicionado.
Además, se esforzaron en diversificar la producción hacia componentes aeroespaciales, bidones y copiadoras de oficina. En 1965, cuando se perfilaba una posible quiebra, el consejo de dirección inició

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una búsqueda para reemplazar a David Thomas. F. Kenneth Iverson fue elegido sin unanimidad como nuevo presidente de la compañía.
Ken Iverson tenía estudios de metalurgia y había sido contratado por Thomas, en 1962, para dirigir la recién adquirida empresa de viguetas de acero Vulcraft; más adelante le había sido confiada la sección de conducciones de acondicionamiento de aire. Tras asumir la presidencia, suprimió la mayor parte de los negocios de Nuclear (incluyendo los conductos de acondicionamiento de aire, principal fuente de pérdidas) y centró la compañía en su sector más rentable: las fábricas de viguetas de acero de
Carolina del Sur y Nebraska. En menos de un año, Iverson trasladó la oficina central de Nuclear, que le incluía a él y al contable Sam Siegel, a Charlotte (Carolina del Norte), para estar algo más cerca de la fábrica principal de Vulcraft, en Florence (Carolina del Sur). En el bienio 1968-1969, creyendo que
Vulcraft podía fabricar las barras de acero que luego soldaba para obtener viguetas más baratas que el precio a que las adquiría, Iverson hipotecó la compañía al pedir prestados 6 millones de dólares para construir una pequeña, pero moderna, planta de obtención de acero a partir de chatarra en Darlington
(Carolina del Sur).
Nuclear Corporation of America pasó entonces por momentos difíciles, pero luego empezó a ganar dinero en Darlington. La empresa fue rebautizada Nucor Corporation en 1972, y continuó su firme expansión hasta 1986. En el Anexo 6 se resumen los datos operativos y financieros de Nucor desde 1972 hasta 1986, y el Anexo 7 compara sus cotizaciones bursátiles con las de sus principales competidores en el campo de la acería de ciclo integral y de la miniacería. El resto de esta sección describe los principios administrativos y los procesos operativos y de inversión que constituyen la base de estas cifras.

Administración
En 1986, Ken Iverson, que entonces ya tenía 61 años, era todavía el consejero delegado de Nucor y acababa de ser nombrado «el mejor consejero delegado de la industria del acero» por The Wall Street
Transcript. Iverson presidía el consejo de administración de Nucor, que incluía otros dos ejecutivos antiguos en la empresa, el director operativo, David Aycock, que había comenzado como soldador en
1955 en la fábrica de viguetas de Carolina del Sur, y el director financiero, Sam Siegel. El único director
«externo» de Nucor, Richard Vandekieft, había sido antes administrativo de Nucor.
La alta dirección de Nucor coincidía en que sabía hacer bien dos cosas: construir acerías de forma económica y administrarlas con eficacia. Aunque admitían que el negocio del acero no era el mejor negocio del mundo, no creían que Nucor tuviera posibilidades fuera de éste. Al contrario de otros altos ejecutivos de acerías integrales o de miniacerías, creían en el libre comercio. Iverson, por ejemplo, había publicado, en The Wall Street Journal del 21 de agosto de 1986, un artículo editorial con el subtítulo de
«Protección significa estancamiento».
La dirección de Nucor también creía que las mejores compañías son las que tienen pocos escalones de mando. En palabras de Iverson: «Cuanto menos sean, tanto más eficaz es la comunicación con los empleados, y lo mejor para tomar decisiones rápidas y efectivas.» Nucor tenía cinco escalones de dirección, en contraste con los doce o más de una típica acería de ciclo integral de Estados Unidos: un presidente y un consejero-delegado, los directores generales de fábrica (uno por cada fábrica), los jefes de departamento (una media de seis por fábrica), y los encargados (de 15 a 36 por fábrica). Estos escalones de dirección regían una media de 275 trabajadores por fábrica. En 1984 Iverson nombró a
Aycock consejero delegado y máximo jefe operativo, para compartir con él la carga de la dirección de la compañía, pero se resistió a la idea de instaurar otro escalón de mando, un grupo de vicepresidentes.

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«Esta es la vieja idea de la Harvard Business School», solía contestar a sus subordinados cuando insistían sobre este punto7.
Para que esta simple jerarquía funcionase, Nucor procuró descentralizar cuantas decisiones pudiese tomar el escalón inmediato. En la práctica, esto significaba que todas las decisiones, excepto las inversiones de capital, cambios importantes en la organización de una planta, admisión o despido a nivel de jefe de departamento (o superior) y política de precios, eran tomadas en las distintas fábricas.
Según Iverson: «Aquí en Charlotte no hacemos gran cosa. No es broma. Excepto la tesorería. La tesorería la manejamos nosotros»8. La oficina principal manejaba la tesorería asegurándose de que cada director general de fábrica obtenía un beneficio anual, previo a los gastos generales de la corporación, igual como mínimo al 25% de los activos netos empleados en su instalación, o tendría que explicar por qué no lo alcanzaba. Aunque varios directores de planta fueron despedidos en el curso de los años por no cumplir esta exigencia, se estudiaba cuidadosamente cada caso: al menos un director fue despedido por intentar cumplir esta condición recortando las inversiones y, de esta forma, reducir el activo base de su instalación. Además, se hacían excepciones con las instalaciones nuevas y en condiciones de depresión de mercado, para lo cual se establecían comparaciones con otras empresas que fabricaban el mismo producto. La oficina principal recibía, en orden de importancia, informes mensuales de operaciones, informes semanales sobre el tonelaje elaborado y estados de cuentas mensuales de cada fábrica. Los informes mensuales de operaciones de cada planta eran repartidos a los directores generales de todas ellas. Teniendo en cuenta que «el mejor incentivo es el verde» (por el color del billete de dólar), Nucor compensaba estos controles con importantes premios al complimiento de los objetivos. La paga básica comenzaba muy por debajo de las normas del sector para ejecutivos (directores de planta o corporativos) y obreros, y crecía linealmente con los resultados por grupo hasta (excepto en los obreros) rebasar ciertos umbrales que constituían su tope, pero situados a un nivel tan alto que rara vez constituían una molestia (véase Anexo 8 y, para más detalles sobre los incentivos de producción, la subsección siguiente). El plan básico era completado con otros que repartían el 10% de los beneficios anuales antes de impuestos entre los no ejecutivos, premiaban con bonificaciones discrecionales en los años en que los resultados de la corporación habían sido especialmente buenos, cedían opciones accionariales a los directivos y demás empleados clave, y ofrecían becas para estudios secundarios a los hijos de los empleados, excepto los ejecutivos. Finalmente, un programa de participación en el accionariado procuraba que todos los trabajadores de la compañía poseyeran alguna acción. En 1986,
Iverson poseía el 1,3% del total de las acciones; otros ejecutivos, el 4,8%, y el resto de los empleados el
3,9%. No había accionista que ostentara más del 5% del total de las acciones de Nucor.
Además de los incentivos económicos que Nucor ofrecía a todos sus trabajadores, se hacía el máximo esfuerzo para reducir las diferencias de estatus que existían entre ellos. Todo el mundo recibía los mismos beneficios en aspectos tales como seguros y vacaciones. En los talleres, todos llevaban chaquetas a prueba de chispas y cascos duros verdes (a diferencia de la mayoría de acerías de proceso integral, donde los distintos colores señalan las diferencias de autoridad). Nadie tenía asignadas plazas de aparcamiento, automóviles, embarcaciones o aviones de la compañía. Se debía volar en clase turista, y con frecuencia los bonos de vuelo ganados en viajes de negocios eran readquiridos para futuros vuelos de negocios. Las oficinas centrales de la compañía todavía estaban en el conjunto de departamentos alquilados del edificio donde Nucor se había trasladado en 1966. El restaurante Phil’s Deli, situado en un centro comercial al otro lado de la calle, servía de comedor de ejecutivos. El propio Iverson procuraba visitar cada una de las instalaciones al menos una vez al año, contestaba personalmente al teléfono y, al

7 Preston, Richard, «American Steel», Prentice Hall, Nueva York, 1991, pág. 35.
8 Preston, Richard, «Hot Metal, Part I», The New Yorker, 25 de febrero de 1991, pág. 43.

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igual que los demás ejecutivos de la empresa, prometía contestar en el término de 24 horas cualquier pregunta que le formulase un empleado. Cada año, la Memoria anual de Nucor publicaba en cubierta la lista alfabética de todos sus empleados.
Por lo demás, Nucor alentaba la franqueza y la asunción de riesgos, aceptando, en lugar de negarla, la posibilidad de errores empresariales. Iverson era particularmente claro en este punto: «Tratamos de inculcar en nuestros empleados la idea de que no somos el rey Salomón. Utilizamos a menudo una expresión favorita que me gusta mucho: “Los buenos ejecutivos toman malas decisiones”. Creemos que si elegimos una persona corriente y la situamos en un puesto de dirección, decidirá bien en un 50% de casos y mal en el otro 50%. El buen ejecutivo tiene un 60% de decisiones acertadas. Esto significa que el otro 40% podía haber sido mejor. Continuamente decimos a nuestros empleados que su responsabilidad respecto de la empresa consiste en hacer comprender a los ejecutivos que el 40% de sus decisiones podían haber sido mejores... Otro punto que me gusta subrayar es que no se debe recaer en las mismas malas decisiones»9.

Operaciones
A fines de 1986, el negocio del acero de Nucor, que comprendía 16 instalaciones de acería y fabricación situadas en 10 localidades distintas de Estados Unidos, representaba el 99% de las ventas de la empresa (véase Anexo 9). Con diferencia, su principal división operativa era Nucor Steel, que aquel año produjo 1,7 millones de toneladas de barras de acero, ángulos, perfiles estructurales ligeros y aleaciones en sus acerías de Carolina del Sur, Nebraska, Texas y Utah. Nucor había sido clasificada como la segunda empresa en productividad de los fabricantes de aceros, gracias a sus 981 toneladas por empleado y año, tras Tokyo Steel, pero por delante de la miniacería más importante de Estados Unidos,
North Star (936 toneladas), y el mayor productor de acero de ciclo integral, U.S. Steel (479 toneladas)10.
Nucor comparaba continuamente sus instalaciones con las de sus competidores principales, sobre todo
Chaparral, pero también con las demás plantas de Nucor en la misma división. Tenía la política de permitir a sus competidores la visita a sus instalaciones, siempre que ellos hiciesen lo mismo.
Nucor Steel vendía dos tercios de su producción a clientes externos, y el tercio restante a clientes internos. Vulcraft, cuyas fábricas de viguetas habían empujado originalmente a Nucor a volver al negocio de los aceros, acumulaba las tres cuartas partes de las ventas internas. Vulcraft operaba en seis fábricas, cuatro de las cuales estaban situadas muy cerca de otras tantas acerías de Nucor, y había vendido unas 450.000 toneladas de viguetas de acero (alrededor del 30% del mercado estadounidense) y
175.000 toneladas de chapa para cubierta de acero en 1986. Vulcraft obtenía internamente el 95% de las barras que luego soldaba en viguetas, con un beneficio de 10 dólares por tonelada con respecto a los precios de mercado, explicable por sus altos tonelajes y la ausencia de problemas de créditos y cobros.
Vulcraft adquiría a suministradores externos la chapa plana que luego ranuraba y ondulaba para cubiertas. El resto de las ventas nacionales de Nucor consistía en aceros semiacabados que otros convertían en barras elaboradas en frío, bolas de pulir, pernos, rodamientos y piezas de acero torneadas.
La dependencia de Nucor de las ventas de acero a clientes exteriores había aumentado muchísimo desde los primeros años de la década de 1970, en los que representaban sólo del 10 al 20% de su producción total. Aunque las cuatro acerías de Nucor estaban geográficamente dispersas y procuraban mantener un inventario de 25.000 toneladas cada una, en ocasiones compartían los encargos cuando no podían cumplirlos por sí solas. Los centros de servicios y los distribuidores constituían sus clientes

9 Iverson, F. Kenneth, «Effective Leadership: The Key is Simplicity», en Y. K. Shetty y V. M. Buehler, eds., «The Quest for
Competitiveness», Quorum Books, Nueva York, 1991, pág. 287.
10 Iron Age, 2 de mayo de 1986, pág. 58B1.

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principales. Los precios se establecían generalmente sobre la base FOB (franco bordo), sin los precios de entrega que solían cargar los fabricantes de acero integral y algunas miniacerías. Nucor no permitía descuentos a clientes preferentes ni, desde 1984, a las grandes ventas al extranjero. La eliminación de los descuentos por cantidad obedecía a la informatización por parte de Nucor de los sistemas de recepción, entrega de pedidos y de facturación, que habían reducido los costes de proceso de los pedidos, y también al propósito de diferenciación respecto de los productos importados, permitiendo a los clientes mantener unos inventarios más bajos y realizar pedidos con más frecuencia. Sin embargo, Nucor solía ofrecer descuentos temporales de hasta 20 dólares por tonelada cuando ponía en marcha una nueva acería. Nucor intentaba evitar los regateos de precios, tanto en compras como en ventas, coordinando la adquisición de chatarra de acero a través de un agente de compras independiente, David Joseph, Inc.
Cada acería de Nucor tenía asignada un representante de David Joseph, quien tras la recepción del encargo de una determinada cantidad y calidad de chatarra, comprobaba otros pedidos por si se podían obtener economías por compras conjuntas, y luego buscaba en las fuentes de chatarra de la región.
Nucor pagaba a David Joseph una comisión fija por tonelada de chatarra.
Nucor había centrado su política industrial en la producción más que en la gestión o creación de mercado. Esta política le había obligado, en el curso de los años, a considerar seriamente cómo reclutaba, adiestraba y motivaba a los obreros de producción. Los resultados habían sido buenos. Según el inversor
Warren Buffett: «Es el ejemplo clásico de un programa de incentivos que funciona. Si yo fuera un obrero de mono azul, me gustaría trabajar para Nucor»11. Por cada puesto de trabajo anunciado por Nucor, aparecía una multitud de solicitantes. Al respecto, la anécdota favorita de Nucor se refería a ocho nuevos puestos que había creado en 1985 en la acería de Darlington (Carolina del Sur). A las 8:30 de la mañana, los 1.300 solicitantes de estos empleos habían creado tal caos circulatorio que fue preciso llamar a la policía de tráfico. Desgraciadamente, la policía no disponía de suficiente personal: tres de sus agentes se hallaban en la cola de solicitantes.
La selección y adiestramiento de todos los empleados por debajo del nivel de jefe de departamento
(es decir, alrededor del 95% del presupuesto de remuneración) la efectuaba Nucor de forma descentralizada. El director general de cada fábrica sometía a los candidatos a una prueba psicológica, a fin de identificar a las personas más motivadas y seguras de sí mismas. Para la mayoría de los puestos de trabajo, la experiencia previa en el ramo siderúrgico no era un requisito importante. Tras su selección, los obreros de producción eran adiestrados por los encargados para la ejecución de múltiples funciones.
Tras un período de aprendizaje de dos meses, cada trabajador era destinado a un grupo de producción de 20 a 40 personas que realizaba una tarea específica, como acería, laminación o acabados por estirado.
Los miembros más experimentados del grupo proporcionaban a los demás los conocimientos necesarios.
La mayoría de ascensos en los talleres se efectuaban internamente, sobre la base de la productividad y la valoración por los compañeros. Los turnos de fabricación eran de ocho horas; los grupos productivos trabajaban una media de 42 horas semanales en rotación, y las instalaciones permanecían activas seis días a la semana, destinándose el séptimo día a las tareas de mantenimiento.
Los sistemas de incentivos de Nucor apuntaban a premiar a los grupos de producción más que a los individuos, si rebasaban ciertos niveles predeterminados de productividad y de calidad. Estos niveles solían establecerse basándose en la experiencia más que en estudios formales de tiempos, y no eran cambiados si no se producía una renovación importante de la maquinaria. En un año determinado, se modificaba menos del 5 al 10% de los niveles. No se pagaban bonificaciones cuando el equipo era improductivo. Dado que los pluses de incentivo podían llegar a una media del 80 al 150% del salario base, las liquidaciones de los obreros de producción de Nucor eran, en general, ligeramente superiores a

11 Fortune, 19 de diciembre de 1988, pág. 58.

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las de los trabajadores sindicados de las acerías de ciclo integral, aunque el salario base de Nucor era significativamente menor. Nucor reforzaba estas recompensas con fuertes penalizaciones: quienquiera que llegase tarde a su turno perdía la bonificación de un día; quien no se presentase en su turno perdía la bonificación de una semana, y si un grupo no cumplía su cupo de producción, todos sus miembros perdían sus bonificaciones durante una semana. Para inculcar en los obreros la relación entre paga y producción, se abonaban semanalmente los pluses con cheques y se informaba permanentemente del estado de sus cuentas. En la puerta de cada taller colgaba una enorme pizarra donde se reflejaba la ganancia semanal de productividad de todos los grupos, sus pluses, el cumplimiento de la planta referida al objetivo del 25% de rentabilidad del activo, la rentabilidad de los recursos propios de la compañía durante el mes y la última cotización de las acciones.
En Nucor, la rotación de personal oscilaba entre el 1 y el 5% anual, muy inferior a la del 5 a 10% que presentaba en conjunto la industria del acero en Estados Unidos. En Nucor, la rotación era mayor entre los obreros de producción nuevos, pero se reducía notoriamente al aumentar la productividad de un equipo cuando algunos de sus miembros optaban por marchar. Nucor afirmaba que nunca despedía un obrero que cumpliese su tarea de forma razonable. Tampoco recurría a los despidos cuando la demanda se reducía; prefería acortar la duración laboral de la semana. En estas condiciones de semana acortada se mantenía el plus de producción, pero podía basarse en uno o dos días menos de trabajo, lo que reducía la paga total del obrero en una media del 15 al 20%. De acuerdo con el programa de la compañía,
«Comparta el dolor», la paga de los jefes de departamento podía reducirse de un 30 a un 40% en tales ocasiones, y la de los ejecutivos de un 60 a un 70%. Por ejemplo, durante la última recesión, los ingresos de Iverson cayeron de 276.000 dólares, en 1981, a 107.000 dólares en 1982, situándolo entre los últimos de la lista de los 500 mejor pagados de Fortune. Sirva de comparación que los ingresos medios de los consejeros delegados de las siete principales acerías de ciclo integral descendieron de 708.000 dólares a 489.000 dólares en el mismo bienio.
Aunque las operaciones de Nucor estaban descentralizadas hasta el nivel de fábrica, había una considerable comunicación entre éstas. Parte de esa comunicación discurría por canales formales, como las tres reuniones anuales de los ejecutivos de la central con todos los directores de planta, y las reuniones trimestrales dedicadas al funcionamiento. No obstante, la mayor parte de la intercomunicación se realizaba informalmente, a través de las visitas de uno o dos días que los directivos o los obreros efectuaban a menudo a las otras acerías. Esta comunicación informal era favorecida por la amplia difusión de datos sobre los resultados de cada una de las unidades operativas, y por el sistema de incentivos, que alentaba a estas unidades a superar los topes establecidos para ellas más que los de las demás unidades, a la vez que se interesaban por los resultados de toda la corporación. Algunos de los mecanismos específicos de esta información fueron transferidos de las fábricas antiguas a las nuevas y se describen en la subsección siguiente.

Inversión
Si las operaciones reflejaban el ritmo de aumento de la productividad de Nucor, la inversión definía el potencial de este crecimiento. Nucor había invertido fuerte y regularmente para aumentar su capacidad, tanto en las plantas antiguas como en las nuevas; por ejemplo, su acería de Darlington había sido renovada por completo tres veces desde que se construyó. A partir de los primeros años de la década de 1970, Nucor había levantado o reconstruido cada año al menos una acería u otro tipo de instalación. En este período, los niveles de inversión eran 2,9 veces superiores a las cargas de amortización, aunque esta proporción disminuyó un poco a partir de 1980. En el mismo período, la media de este factor fue de l,6 para las tres mayores empresas del acero integral: USX, LTV y Bethlehem.
La fuerte inversión de Nucor en instalaciones reflejaba su deseo de incorporar los avances tecnológicos. La compañía hacía un esfuerzo permanente por conocer el desarrollo tecnológico en todo
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el mundo, sobre todo en Europa y, en menor escala, en Japón: un técnico metalúrgico encargado de mantenerse en contacto con científicos e ingenieros, debía informar a Iverson de las novedades tecnológicas. La propia investigación de Nucor versaba principalmente sobre aplicaciones y se verificaba en las mismas acerías. Mientras que la división Vulcraft había dedicado regularmente alrededor de 1 millón de dólares anuales a investigación y desarrollo, Nucor Steel carecía de una partida semejante en sus presupuestos, pues consideraba que sus suministradores de equipos principales eran como sus propios laboratorios de investigación y desarrollo, y contabilizaba los gastos efectuados en la puesta en marcha de una nueva planta, o una nueva instalación, como inversiones propias de investigación y desarrollo. La aprobación de inversiones era en Nucor un proceso informal y repetitivo. Las propuestas de nuevas inversiones se valoraban primero en el nivel operacional donde habían surgido. Los tres directores principales (Iverson, Aycock y Siegel) debían aprobar todos los gastos superiores a 40.000 dólares en las acerías de Nucor, o de más de 10.000 dólares en las instalaciones de fabricación. No obstante, su nivel de responsabilidad en el proceso de aprobación dependía del volumen y seriedad del compromiso que se adquiría. Los proyectos relativamente pequeños de ampliación eran habitualmente aprobados si cumplían los criterios enumerados a continuación. Pero para evaluar operaciones que requerían un alto nivel de compromiso, como la tecnología de fundición laminar que Nucor estudiaba en 1986, los tres directores principales formaban un equipo al que se incorporaba otro personal de Nucor si era preciso.
Según el consejero Siegel: «Tenemos unos pocos criterios de decisión que utilizamos para rechazar proyectos de inversión: ¿Se obtendrán los resultados técnicos que se anuncian? ¿Se conseguirán los rendimientos de la inversión que el vendedor proclama? ¿Limitan las inversiones anteriormente realizadas nuestra capacidad de comprometernos totalmente en el proyecto que estamos estudiando?».
La mayoría de los rechazos se basaban en los dos primeros criterios. Las específicas condiciones financieras aplicadas variaban de uno a otro proyecto. Se suponía que las nuevas plantas debían alcanzar el 25% de rentabilidad de la inversión en el plazo de cinco años desde la puesta en marcha, y las posibilidades al respecto se comparaban, si era posible, con datos estadísticos de otras instalaciones.
Las inversiones de equipo en plantas ya existentes se valoraban sobre la base de los períodos de reembolso: éstos podían ser más dilatados en las inversiones que aumentaban la capacidad que en aquellas que reducían los costes. La atención que se prestaba a las inversiones efectuadas con anterioridad al realizar otras nuevas, reflejaba la política de Nucor de restringir el ratio endeudamiento/capital en menos del 30%, y de no emitir nuevas acciones.
Era típico de Nucor diseñar sus nuevas fábricas a medida que se construían, con el propósito de poder ampliarlas y con la condición informal de no exceder los 500 trabajadores por planta. Se instalaban estas plantas en zonas rurales con acceso al menos de dos ferrocarriles, con electricidad barata y abundancia de agua. En lugar de confiar en un contratista de obras, como era habitual en la industria del acero, Nucor actuaba como director de construcción en cada uno de sus proyectos. La contratación de constructores particulares solía ser rápida e informal, generalmente basada en contratos de precio fijo. Se exceptuaban los casos de equipo nuevo y no probado: entonces Nucor procuraba establecer unos incentivos de resultados para los suministradores.
Cada proyecto de construcción era dirigido por un núcleo de experimentados ingenieros y operarios pertenecientes al personal de Nucor. Un tablón en la entrada de cada construcción señalaba los días que restaban del plazo fijado para el comienzo del funcionamiento de la planta. Los granjeros, oficinistas, estudiantes y obreros que Nucor contrataba localmente para construir las instalaciones eran luego retenidos para trabajar en ellas. Estos «veteranos», a veces constituían hasta el 80% de la plantilla de una instalación. Durante el tiempo de puesta en marcha, el núcleo director trabajaba junto al nuevo personal para forjar unas fuertes relaciones de trabajo y entender a fondo las características físicas de cada

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instalación. En ocasiones, Nucor había sido capaz de poner sus acerías en funcionamiento a los 18 meses de preparar el terreno, mientras que otras empresas tardaban tres años en promedio.
Nucor no había construido nuevas acerías desde 1981, pero a comienzos de 1986 estableció una alianza estratégica (joint venture) al 51%/49% con Yamato Kogyo, un fabricante de acero japonés, para producir perfiles de ala ancha, elemento estructural pesado, en una nueva planta de Blytheville
(Arkansas). Esta tendría una capacidad de 650.000 toneladas, que equivale a una quinta parte del mercado de Estados Unidos en vigas de tamaños superiores. El coste del proyecto se evaluaba en 175 millones de dólares. Nucor contribuiría con la construcción de la obra y su capacidad de dirección, y
Yamato Kogyo con su tecnología de «viga patrón», hasta entonces no utilizada en Estados Unidos, que permitía colar el acero en una forma mucho más cercana a la final de la viga. Nucor consideraba que esta aventura no era muy arriesgada y que le permitiría introducirse firmemente en la gama alta del mercado de la construcción.
Sin embargo, la alianza Nucor-Yamato apuntaba en realidad hacia otro nicho de negocio convencional, que desde el comienzo debería compartirse con otra miniacería, Chaparral, y tal vez algunos más. Iverson pensó que para conseguir una mayor expansión de la capacidad de Nucor en la fabricación de acero se precisaría entrar en el sector de los productos planos. Diversos obstáculos habían impedido antes que las miniacerías se introdujesen en este sector. Las economías de escala elevaban la capacidad óptima para una nueva siderurgia hasta los 3 millones de toneladas anuales y una inversión de unos 2.000 millones de dólares. Los aceros de alta calidad de Japón y Canadá, y las importaciones baratas provenientes de países recién industrializados, constituían sendas amenazas en los extremos alto y bajo de este sector. El hecho de que las empresas siderúrgicas domésticas trabajasen sólo al 60% de su capacidad instalada, también suponía otro riesgo. En vista de estos inconvenientes, Iverson se había mostrado remiso a entrar en el sector de la chapa lisa con la tecnología convencional. Sin embargo, la tecnología de la colada continua de planchón delgado parecía ofrecer posibilidades de eficiencia a una escala mucho menor.

La fundición laminar
La idea de colar el acero líquido directamente en una plancha delgada continua, puede remontarse a
Sir Henry Bessemer, quien en 1857 construyó y patentó una máquina para ello. Pero al intentar su funcionamiento se presentaron numerosos inconvenientes: las láminas de acero parcialmente solidificadas se rompían, y el metal fundido a más de 1.600 grados centígrados se filtraba a través de la máquina, dando lugar a incendios, y solidificándose posteriormente en una compacta masa de acero.
Las roturas se producían sobre todo al intentar colar el acero en perfiles delgados, pues al presentar estos perfiles una mayor proporción de superficie a volumen, aumentaba la fricción entre el molde de colada y el metal vertido a su través. Como consecuencia de este problema, el acero fundido tuvo que colarse durante otros 100 años en lingotes, generalmente de unos 60 cm de grueso, que eran enfriados y almacenados antes de recalentarlos y laminarlos en formas más delgadas.
La colada continua, que comenzó a comercializarse a fines de la década de 1950, significó un gran paso adelante en el propósito que Bessemer se había marcado, pues permitía colar el acero en planchones de sólo 20 a 25 cm de espesor. Sin embargo, la eficacia de este método seguía restringida por la necesidad de recalentar los planchones por los sucesivos pasos de laminación requeridos para reducirlas a una centésima parte y conseguir chapas de 2,5 mm, y por el hecho de que los planchones o
«slabs», tenían que procesarse de uno en uno. Por tales razones, los siderúrgicos continuaron buscando mejores tecnologías de colada. En 1986 había unos 30 programas de investigación en curso en todo el mundo, que perseguían la colada del acero directamente en planchas, como lo intentó Bessemer, pero no se esperaba que ninguno de ellos proporcionase resultados comerciales antes de fin de siglo. Esta
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previsión fomentaba el interés por la colada de planchas de 5 cm o menos de grosor, que acortarían la cadena de producción desde el acero líquido a la plancha, reduciendo así los costes de recalentamiento y laminado en comparación con la colada continua habitual.
El moldeador Hazelett se había considerado en los inicios de la década de 1980 como el método más prometedor, y se ensayó en cinco plantas piloto alrededor de 1986. El sistema, que se remontaba a la década de 1950, consistía en verter acero fundido entre dos correas conductoras enfriadas con agua y separadas entre sí 2,5 cm. Se suponía que la capa externa del acero fundido se solidificaba al contacto con las correas, que luego se separaban del acero, dando una barra de 2,5 cm de grueso. Este sistema de correas paralelas presuponía que las altas velocidades de colada, necesarias para la colada en láminas delgadas de tonelajes comparables a los métodos convencionales de moldeo, no podían alcanzarse con los moldes fijos corrientes. Pero al intentar resolver el problema de la velocidad de colada se planteaban otros. Las correas conductoras eran muy caras y debían cambiarse a menudo, provocando considerables tiempos muertos. El proceso de verter el acero fundido entre las correas engendraba turbulencias que perjudicaban la calidad del producto o, todavía peor, producía fracturas. Además, el gran número de piezas móviles complicaba la limpieza tras las interrupciones, lo que aumentaba los costes de mantenimiento. Mientras que los ensayos del moldeador Hazelett daban resultados desiguales, la empresa SMS, de
Alemania Occidental, fabricante destacada de equipos de colada y laminación convencionales, comenzó a promocionar otra técnica de colada de planos delgados que denominó «Compact Strip Production»
(CSP). El sistema CSP era menos ambicioso que el moldeado Hazelett: pretendía obtener planchas de 5 cm de grosor basándose en una diferencia importante respecto a la colada corriente: el empleo de un molde de paredes convexas en lugar de las rectangulares habituales. En 1984, SMS construyó un aparato fijo para probar el nuevo molde y, animada por los resultados, gastó 7 millones de dólares en 1985 para construir una planta piloto a escala industrial. Provista de los resultados de esta operación piloto, según los cuales sólo se producía fractura en una de cada diez coladas, SMS empezó a hacer publicidad del
CSP entre todos los fabricantes de aceros. Más de un centenar de compañías enviaron a sus ingenieros o ejecutivos a observar cómo trabajaba la planta piloto de colada de planchón delgado de SMS. No obstante, hasta entonces ninguna de ellas había establecido contratos con SMS para la comercialización de CSP.
Los estudios preliminares de SMS para una instalación industrial de CSP consideraban una planta productora de 800.000 a 1 millón de toneladas de laminado plano, con una inversión de capital entre 300 y 400 dólares por tonelada. Algunos de los ahorros previstos en relación con la colada convencional resultaban de la propia operación de colada, y otros se basaban en el supuesto de que el producto obtenido sólo necesitaría pasar por cuatro trenes de laminado para obtener la chapa, en lugar de los 7 a
10 habituales en las acerías de ciclo integral que partían de los planchones corrientes (véase Anexo 10).
También se suponía que el método CSP proporcionaba ahorros de energía y mano de obra, y que su mayor rendimiento reduciría los costes operativos por debajo de los habituales en las acerías de ciclo integral de Estados Unidos, poniéndolos al nivel de los alemanes (véase Anexo 11).
Pero todo eso sólo eran cálculos a priori. Debido a problemas de espacio, la planta piloto de SMS sólo funcionaba 7 minutos cada vez, y producía únicamente 12 toneladas por carga. Por tanto, sobre esta base era difícil prever el desgaste y roturas que se producirían en el funcionamiento continuo, y cómo esto afectaría la calidad del producto. El funcionamiento continuo era importante, pues las fases de colada y laminación debían acoplarse para el tratamiento de planchas de más de 30 metros de longitud. Dado que si se producía un paro en cualquier punto se interrumpiría todo el proceso de producción, sus componentes debían funcionar con una fiabilidad superior al 96%, para que el coste calculado fuese efectivo. En el sistema CSP esta efectividad del coste dependía también mucho del precio de la chatarra.

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La decisión
Nucor empezó a explorar el estado de la tecnología de la colada de planchón delgado en 1983, año en que experimentó el primer descenso de ventas desde que era regida por Iverson. Un sondeo inicial reveló cierto número de importantes proyectos de investigación, pero ninguno parecía bastante maduro para la comercialización. SMS, que había suministrado equipo de colada a Nucor desde que estableció su primera acería en Darlington, le comunicó en el verano de 1984 su proyecto CSP, pero Iverson opinó que si bien el concepto parecía interesante sobre el papel, todavía se hallaba en estado embrionario. En su lugar, Nucor adquirió un moldeador Hazelett de lámina delgada y comenzó a experimentar con él en
Darlington.
Durante l986, Nucor gastó 6 millones de dólares en su moldeador Hazelett, y consiguió desarrollar una tobera especial para el vertido del acero que reducía el problema de la turbulencia. Pero en el curso del mismo año se fue interesando progresivamente en CSP. La empresa SMS había insistido a comienzos de l986 con datos sobre los resultados de su planta piloto. Iverson recordaba que estos datos le impresionaron tanto a él como a otros directivos de Nucor, pues parecían superiores a los propios esfuerzos de desarrollo de la compañía. El consejero Aycock, y otros ingenieros y directores de las distintas instalaciones de la empresa, viajaron a Alemania durante la primavera de 1986 para observar de cerca la planta piloto de SMS, y regresaron entusiasmados. Aunque subsistían algunas dudas y varios de los directivos en cuestión opinaban que debía pedirse a SMS que las resolviese mediante otra tanda de experimentos en una planta piloto a escala industrial, la mayoría de los visitantes opinaron que el sistema CSP parecía más prometedor que las demás técnicas de colada de planchón delgado. «El aspecto más importante –concluyó Iverson por aquel entonces– es que no hemos encontrado nada que conceptualmente no nos parezca viable.»
En el verano de 1986, Iverson solicitó a los equipos de proyectos de Nucor y de SMS que estudiaran la posibilidad de una planta CSP a escala comercial. Estos equipos se centraron en la perspectiva de una instalación CSP de 1 millón de toneladas en un lugar no especificado del Medio Oeste, zona cercana a los mercados más importantes del acero y chatarra en Estados Unidos. Aunque la mayor parte del equipo para la nueva factoría debía construirse expresamente, SMS localizó en Alemania Occidental una instalación de segunda mano de laminado en frío, que se vendía por 1 millón de dólares y podía renovarse con 10 millones. La valoración de las perspectivas de una planta CSP de esta configuración se basaba en que Nucor había establecido, teniendo en cuenta los precios de las compañías de construcción de maquinaria y los costes de las plantas últimamente edificadas, un presupuesto provisional y una previsión de pérdidas y ganancias de una planta que utilizase el método Hazelett. Para determinar las posibilidades de una instalación basada en un método distinto de fundición laminar, parecía adecuado empezar revisando los presupuestos de costes existentes para cada elemento del proyecto.
Nucor pensó que, como primer usuario de CSP, podía obtener un descuento de entre 10 y 20 millones de dólares sobre los 90 millones de dólares que SMS pedía para el suministro de la maquinaria central y la ayuda técnica. También intentaría que algunos de los pagos a SMS dependiesen de cláusulas de rendimiento. A base de análisis anteriores, los supuestos citados y el suministro de la maquinaria básica por SMS, cabía suponer que la planta CSP costaría a Nucor unos 280 millones de dólares en total, se necesitarían dos años y medio para su construcción y otros dos años para alcanzar la producción prevista. Asimismo, Nucor calculaba que los gastos de puesta en marcha y los requerimientos de fondo de maniobra significarían otros 30 millones de dólares por cada concepto. Los costes de operación a plena marcha dependerían del precio de la chatarra y del nivel de productividad de la mano de obra.
Nucor se sentía bastante satisfecha de sus cálculos primarios de los costes de operación, no tanto de los costes previstos de construcción, y mucho menos de su estimación de los costes de puesta en marcha. El
Anexo 12 resume los cálculos de un importante consultor industrial sobre los costes de construcción y

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operación que Nucor podía esperar, y los compara con los propios de una acería de ciclo integral modernizada y otra sin modernizar, eventuales competidores en el sector de la plancha plana.
Iverson conocía esta información económica. También sabía que el equipo de proyectos de Nucor que la había preparado estaba ansioso por construir la planta CSP lo más pronto posible. SMS, que había dedicado seis meses a la planificación básica del proyecto, iba a presionar para establecer un compromiso en la reunión que pronto se celebraría. Iverson comprendió que había llegado el momento de tomar una decisión. Aunque en general CSP le parecía positivo, seguían sus dudas en ciertos aspectos. Ante todo, como pioneros de la comercialización de una nueva tecnología, podían encontrarse con imprevistos que les acarrearían unos costes de introducción. ¿Los beneficios de ser los primeros superarían estos imprevistos? También era evidente que Nucor no podía monopolizar el sistema CSP por haber sido el primero: SMS era la propietaria de la tecnología, estaba interesada en su más amplia difusión posible e insistiría en conocer las mejoras que Nucor efectuase en el proceso para mostrarlas a posibles clientes. Sabía, además, que otras miniacerías estaban interesadas en el método CSP. Nucor podía contar sólo con una delantera de dos a tres años por haber sido el primero en adoptar el proceso, si otros se decidían a seguirle. Además, la aceptación generalizada del CSP por otras miniacerías que pretendieran introducirse en el sector de la plancha plana podía significar un aumento sustancial del precio de la chatarra de calidad. Si el precio de ésta subía por encima de los 140 dólares por tonelada,
Nucor podría pasar probablemente al uso de prereducidos directamente, o sea mineral de hierro reducido con gas natural, como materia prima principal, aunque esto significaría cambios sustanciales en sus instalaciones y procedimientos.
En cuanto a su obtención, los productos planos exigían una experiencia en la fabricación del acero algo diferente de la necesaria para los productos no planos. Además, la política de Nucor de erigir sus fábricas en zonas rurales podía plantear, al tratarse de una instalación mucho mayor y más compleja, problemas estructurales ingentes. También era posible que las acerías de ciclo integral que adoptasen el método CSP superasen a Nucor en base a su experiencia en la producción de laminados planos.
En cuanto al mercado, Nucor confiaba en que sería capaz de introducirse en la gama baja de la chapa, aplicada sobre todo a construcciones, donde el precio reducido era esencial para obtener pedidos. La división Vulcraft de la propia Nucor podría necesitar unas 100.000 toneladas anuales de plancha lisa para producir cubierta de acero. Aunque las importaciones baratas eran un factor importante a tener en cuenta en las ventas exteriores de la gama baja, se obtenía una medida de protección por el hecho de que la tecnología CSP haría bajar los costes laborales en Estados Unidos hasta equipararlos con los de las importaciones, que soportaban los costes de flete. Muy distintas eran las circunstancias en la gama alta del mercado. Productos tales como paneles exteriores de electrodomésticos y carrocerías de automóvil serían de más difícil penetración, pues requerían una calidad superior, la entrega fiable de grandes cantidades y una política de ventas basada en una estrecha relación mutua, incluyendo la rápida adopción de las mejoras en el producto. Aunque para la capacidad de la primera planta CSP bastarían probablemente las ventas de gama baja, Nucor tendría que apuntar también hacia la gama alta si ponía en marcha una segunda o tercera instalación.
La escasez de recursos era asimismo motivo de preocupación. Ya se había establecido la cooperación con Yamato Kogyo descrita antes. Si Nucor se comprometía en el proyecto de colada de planchón delgado, los dos proyectos virtualmente coincidirían, poniendo a prueba los recursos financieros y de dirección de la compañía. Teniendo en cuenta los gastos previstos de puesta en marcha, Nucor debería efectuar inversiones por unos 100 millones de dólares en 1987, 250 millones en 1988, y 60 millones o más en l989, si proseguía con ambos proyectos al mismo tiempo. Los bonos del estado (Treasury Bills) a 10 años y las obligaciones con clasificación A daban unos tipos de interés del 7,26% y el 9,41%,

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respectivamente. En consecuencia, el coste de financiar ambos proyectos podía ser sustancial. Sin embargo, Nucor tenía 185 millones de dólares en caja y activos líquidos.
A largo plazo, los avances tecnológicos podían ser motivo de preocupación. Aunque el moldeador
Hazelett no parecía tan eficaz como el CSP, se estaban ensayando otros métodos de colada de planchas aún más delgadas. Por ejemplo, uno de los principales competidores de SMS, Mannesman-Demag, había comenzado la promoción de un procedimiento para colar planchones de sólo 2,5 cm de espesor, lo suficientemente delgados para bobinarlos y, por consiguiente, separar el proceso de colada del de laminación. A largo plazo, era evidente que la colada de planchón delgado representaba un paso intermedio hacia el objetivo final de colar directamente placas y tiras. ¿Estaba justificado invertir en un proceso que podía convertirse en anticuado en el lapso de 10 a 12 años? Aunque Iverson consideraba ese plazo como una garantía de oportunidad, ¿era lo bastante largo para justificar un pleno apoyo estratégico al compromiso con CSP?

17
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703-S36

Nucor en la encrucijada

Ventas netas, exportaciones e importaciones en Estados Unidos: 1970-1986a

Anexo 1
120
110
100

Toneladas netas
(en millones)

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

Año
Ventas netas

Importaciones

Exportaciones

Fuente: American Iron and Steel Institute: Annual Statistical Report, varios años. a Ventas netas – Exportaciones + Importaciones = Consumo aparente de acero.

Anexo 2

Segmentos de productos de acerías: 1986
Toneladas

Lingotes, palanquilla, planchones
Plancha
Chapa: Laminada en caliente
Laminada en frío
Revestida y tiras
Total laminado
Barras
Perfiles estructurales
Alambre y derivados
Tubos y conducciones
Otros
Total ventas

1.388.649
3.531.806
11.993.239
13.106.656
11.148.806
36.248.701
12.101.713
4.520.713
4.573.954
2.836.458
4.442.140
69.644.134

Porcentaje
1,9
5,1
17,2
18,8
16,0
52,0
17,4
6,5
6,6
4,1
6,4
100,0

Fuente: American Iron and Steel Institute: 1986, Annual Statistical Report.

18
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Nucor en la encrucijada

Anexo 3

703-S36

Procesos de producción de acero
Miniacerías

Acerías de ciclo integral
Carbón

Mineral de hierro

Hornos de coque

Planta de pellets Pellets

Coque
Piedra caliza

Sinterización

Horno eléctrico Acero fundido Mineral sinterizado

Alto horno Arrabio
(«metal caliente»)

Chatarra

Chatarra

Colada continua Palanquilla
Palancón
Planchón

Convertidor
BOF

Laminadoras

Acero fundido Acero fundido Colada en lingotes Colada continua Lingotes
Laminación
primaria

Palanquilla
Palancón

Palanquilla
Palancón

Planchón

Planchón
Laminadoras

Fuente: Barnett, Donald F. y Crandall, Robert W., «Up from the Ashes: The Rise of the Steel Minimill in the United States», The
Brookings Institution, Washington, D.C., 1986, pág. 4. © 1986 The Brookings Institution.

19
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703-S36

Nucor en la encrucijada

Anexo 4

Incorporación de nuevas tecnologías (porcentaje capacidad)
Estados Unidos

Convertidor de oxígeno básico
1960
1965
1970
1975
1980
Convertidor de oxígeno básico más horno eléctrico
1960
1965
1970
1975
1980
Colada continua
1971
1976
1981

Japón

CE

Canadá

3,4
17,4
48,1
61,6
60,6

11,9
55,0
79,1
82,5
75,2

1,6
19,4
42,9
63,3
75,1

28,1
32,3
31,1
56,1
58,6

11,8
27,9
63,5
81,0
88,8

32,0
75,3
95,9
98,9
100,0

11,5
31,5
57,7
82,6
98,6

40,4
45,1
45,9
76,4
86,5

4,8
10,5
21,1

11,2
35,0
70,7

4,8
20,1
45,1

11,5
12,0
32,2

Fuente: F. Barnett, Donald y Louis Schorsch, «Steel: Upheaval in a Basic Industry», Ballinger, Cambridge, MA., 1983,

pág. 55.

Anexo 5

Resumen de datos de las tres acerías de acero integral más importantes de Estados Unidos:
1986
USX

Capacidad laminado (millones de toneladas al año)
Número de plantas de laminado
Capacidad total de fabricación de acero (millones de toneladas al año)
Número total de acerías
Utilización de la capacidad (porcentaje)
Colada continua (porcentaje)
Ventas correspondientes al acero (miles de millones de dólares)
Beneficio correspondiente al acero (miles de millones de dólares)
Total ventas (miles de millones de dólares)
Beneficio neto (miles de millones de dólares)
Ratio endeudamiento largo plazo/recursos propios (porcentaje)
Ventas de acero por grupos de consumidores (porcentaje)
– Automoción
– Construcción
– Centros de servicio

LTV

Bethlehem

12,4
4
26,0
10
36,6
26,5
3,7
–1,37
14,9
–1,83
50,0

12,3
3
18,0
7
60,5
31,0
4,5
0,10
7,3
–3,25
74,0a

6,5
2
16,0
5
65,1
58,3
4,1
–0,11
4,3
–0,15
65,0

10,5
12,4
31,8

28,0
9,0
34,0

23,7
20,0
38,1

Fuente: Informes anuales y 10 Ks. a Estas cifras corresponden a 1985. En 1986, LTV solicitó la declaración de quiebra. Su endeudamiento en descubierto (2.316 millones de dólares) se clasificó como compromisos previos a la petición, sujetos a los procedimientos del Capítulo 11. Los endeudamientos a largo plazo cubiertos alcanzaban 108 millones de dólares. El valor contable del activo de LTV, en 1986, era de
2.843 millones de dólares.

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7

160
1.950
4,9

138
1.820
4,9

113.194
62.611
15.703
1.545
4.600
6.009
13.896
1.939
38.510
67.550
19.264
19.850
26.620
17.576
1,86

400

200

42,6

83.576
4.970
11.452
625
4.220
4.668
5.646
1.317
30.166
47.537
11.664
13.225
20.930
17.588
2,20

39,6

55,2

160.416
122.641
17.068
1.938
9.090
9.680
11.102
2.776
44.850
82.039
24.025
19.462
37.104
18.428
1,69

295
2.100
4,7

400

7

1974

175.768
142.236
14.745
2.291
7.800
8.697
13.413
5.099
61.816
119.096
30.902
31.667
54.085
19.448

565
2.300
4,4

600

8

1976

63,0

1,68
59,6

2,58

121.467
95.811
12.483
1.491
4.100
7.582
15.923
3.911
44.545
92.639
17.877
28.252
44.550
18.753

353
2.300
4,6

600

8

1975

67,2

3,32

212.953
168.248
19.730
2.723
9.800
12.453
15.948
5.927
61.155
128.011
30.302
28.133
66.295
19.702

604
2.500
4,1

700

8

1977

428.682
315.688
36.724
1.505
32.500
42.265
45.989
9.713
117.362
243.112
63.536
41.398
133.258
20.262

897
3.100
3,7

1.200

9

1979

83,3

5,59
73,0

10,12

306.940
227.953
28.660
1.878
22.600
25.849
31.588
7.455
101.110
193.455
55.833
41.473
92.129
20.065

739
2.800
3,9

950

8

1978

92,1

17,38

482.420
369.416
38.165
–1.220
31.000
45.060
62.440
13.296
115.366
291.222
66.493
39.605
177.604
20.550

1.044
3.300
3,3

1.250

9

1980

96,5

21,88

544.821
456.210
33.525
10.257
10.100
34.729
101.519
21.600
131.382
384.782
73.032
83.754
212.376
20.891

1.321
3.700
3,0

1.700

13

1981

96,9

16,27

486.018
408.607
31.720
7.899
15.600
22.192
14.789
26.287
132.543
371.633
66.103
48.230
232.281
20.988

1.117
3.600
2,9

2.100

13

1982

98,6

24,30

542.531
461.728
33.988
–749
19.700
27.864
19.617
27.110
193.889
425.567
88.487
45.731
258.130
21.135

1.402
3.700
2,7

2.100

14

1983

101,6

23,42

660.260
539.731
45.939
–3.959
34.000
44.548
26.075
28.899
253.453
482.188
100.534
43.232
299.603
21.242

1.541
3.800
2,6

2.100

15

1984

a Estas cifras incluyen las ventas de los productos de acero acabados relacionados en el Anexo 9 y, por consiguiente, no deberían ser atribuidos totalmente a la producción de acero.

Fuente: Informes anuales de Nucor, varios años.

Ventasa
C. M. V.
G. A. y V.
Gastos intereses
Impuestos
Beneficio neto
Inversiones de capital
Amortización
Activo realizable
Total activo
Pasivo exigible
Endeudamiento a largo plazo
Fondos propios
Acciones existentes
Cotiz. media anual por acción
Indice precios productor de metales y derivados

1973

6

B) Financieros (miles de dólares)

Total plantas
Capacidad acerías
(miles toneladas)
Producción acerías
(miles toneladas)
Empleados
Horas/hombre por tonelada

1972

Resumen de datos de Nucor Corporation: 1972-1986

A) Operaciones

Anexo 6

101,2

28,92

758.495
600.798
59.080
–7.561
47.700
58.478
28.701
31.106
334.769
560.311
121.256
40.234
357.502
21.473

1.694
3.900
2,5

2.100

15

1985

-21-

100,0

37,65

755.229
610.378
65.901
–5.289
37.800
46.439
86.201
34.932
295.738
571.608
118.441
42.148
383.699
21.131

1.706
4.400
2,4

2.100

16

1986

703-S36

703-S36

Anexo 7

Nucor en la encrucijada

Valor en bolsa de las acciones (en dólares)

Valores límites acción ordinaria
Compañía

1976

Nucor Corp.

1985

Variación porcentaje medio
1976-1985

Ratio valor medio mercado/ Valor contable
1985

3,70 - 7,91

31,00 - 55,75

647,20

2,05

Otras miniacerías
Northwestern Steel and Wire Co.
Florida Steel Corp.
Texas Industriesa

27,50 - 36,10
4,88 - 7,44
11,00 - 15,38

38,00 - 14,50
12,63 - 19,88
25,75 - 34,38

–64,64
163,80
127,94

0,44
1,08
1,33

Acerías de ciclo integral
U.S. Steel Corp.
LTV Steel Co.
Bethlehem Steel Co.

45,68 - 57,50
10,00 - 17,70
33,00 - 48,00

24,38 - 33,00
55,25 - 13,25
12,50 - 21,13

–44,39
–33,45
–58,52

0,63
0,72
0,84

Fuente: Barnett y Crandall, pág. 15. a Antecesora de Chaparral Steel Company.

Anexo 8

Primas de incentivo en Nucor

500

Indice de primas

400

Ejecutivos (total):
Rentabilidad sobre recursos propios

300

Ejecutivos (efectivo):
Rentabilidad sobre recursos propios
Trabajadores por hora: productividad del grupo

200

Jefes departamento: rentabilidad sobre activos de la planta
Trabajadores salariales: rentabilidad sobre activos de la planta/corporación 100

100

200

300

400

500

Indice cumplimiento objetivo

Fuente: Cálculos del redactor del caso basados en los sistemas de pluses de Nucor.

22
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Fuente: Historia de Nucor, Nucor Corporation.

Oficina central Nucor
Charlotte, Carolina del Norte

Vulcraft
Florence, Carolina del Sur
Norfolk, Nebraska
Fort Payne, Alabama
Grapeland, Texas
Saint Joe, Indiana
Brigham City, Utah

Situación de las fábricas de Nucor, 1986

Acerías Nucor
Darlington, Carolina del Sur
Norfolk, Nebraska
Jewett, Texas
Plymouth, Utah

Anexo 9

Acabado en frío Nucor
Darlington, Carolina del Sur
Norfolk, Nebraska
Brigham City, Utah
Productos mecánicos Nucor
Wilson, Carolina del Norte

Bolas pulimento Nucor
Brigham City, Utah

Sujecciones Nucor
Saint Joe, Indiana

703-S36

-23-

703-S36

Nucor en la encrucijada

Anexo 10

Representaciones del proceso: plantas CSP y convencionales

Plantas CSP

Plantas convencionales

Fuente: Nucor Corporation.

Anexo 11

Costes operativos en plantas CSP y convencionales

Porcentaje

Coste operativo unitario (colada y laminación)

200

Convencional

CSP
Nivel de coste en las

100

fundiciones alemanas

0
0

0,5

0,8

1

2

3

3,6

Producción (millones toneladas de metal caliente)

Fuente: SMS Schloemann-Siemag.

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4

Nucor en la encrucijada

Anexo 12A

703-S36

Costes de construcción de las plantas de laminados planos: 1986a (en dólares)
Mineacería + colada de planchón delgado

Costes construcción (en millones de dólares)
– Fase fusión
– Fase colada
– Fase laminación
Coste total construcción

Acería integral modernizadab 120,00
28,00
132,00
280,00

1.097,00
168,00
608,00
1.873,00

Capacidad (millonesde toneladas al año)

1,00

4,20

Ventas (millones de toneladas al año)
– Chapa laminada en caliente
– Chapa laminada en frío

0,50
0,35

2,10
1,35

236,00
450,00

451,00
675,00

Coste construcción (dólares por tonelada)
– Chapa laminada en caliente
– Chapa laminada en frío
Fuente: Barnett, Donald F., «Economic Associates, Inc.», 1992.

a Los costes no incluyen el capital operativo ni los gastos de puesta en marcha. b Una acería de acero integral operativo que no requiere construcción adicional alguna.

Anexo 12B

Cifras operativas comparadas de plantas de colada de planchón delgado: 1986 (en dólares) Miniacería colada de planchón delgado

Acería integral modernizada Acería integral no modernizada

LCa

Lfa

LC

LF

LC

LF

20,00
90,00
1,75
90,00

20,00
90,00
2,65
90,00

23,50
80,00
2,85
90,00

23,50
80,00
4,50
90,00

23,50
80,00
3,90
75,00

23,50
80,00
5,85
75,00

Coste operativo (por tonelada)
Trabajo
Mineral
Carbón
Energía
Chatarra
Materiales y suministros
Mantenimiento y reparaciones

35,00
0,00
0,00
24,00
100,50
56,00
10,00

53,00
0,00
0,00
38,00
102,00
72,50
17,50

67,00
51,00
35,00
9,00
13,50
71,00
15,00

105,50
54,00
37,50
23,00
9,50
93,00
26,50

91,50
52,00
38,00
9,50
19,50
72,50
17,00

141,00
56,00
40,50
25,00
15,50
95,50
29,50

Total costes
Ingresos (por tonelada)

225,00
306,50

283,00
390,50

261,50
326,00

349,00
454,50

300,00
325,00

403,00
453,00

Supuestos operativos
Coste por hora de trabajo
Coste por tonelada de chatarra
Horas hombre por tonelada
Utilización de capacidad (porcentaje)

Fuente: Barnett, Donald F., «Economic Associates, Inc.», 1992. a La chapa laminada en frío (LF) es chapa laminada en caliente (LC) que ha sido sometida a procesado primario posterior.

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