A influência da Cultura Organizacional na implementação de Sistemas de Gestão de Qualidade nas Organizações
Prior, Ana Renataª
ªUniversidade Lusófona do Porto Rua Augusto Rosa, 24, 4000 - Porto ana.prior@gmail.com

Teixeira, Magalieª
ªUniversidade Lusófona do Porto Rua Augusto Rosa, 24, 4000 - Porto mt_magalie@portugalmail.pt

RESUMO
O fenómeno da globalização acarretou consigo tremendas exigências que se impuseram, aos poucos, às organizações, exigências essas que obrigaram a que as mesmas dessem largas ao seu espirito criativo e empreendedor, levando-as a criar e a adotar mecanismos que lhes permitissem tanto destacar, como ser mais eficientes e produtivas, os seus objetivos deixaram de ser apenas a obtenção de lucro para passarem a ser os meios (processos e intervenientes) utilizados para a obtenção desse lucro, para isso, as organizações viram-se diante de exigências impostas tanto ao nível dos seus procedimentos como das suas políticas e embora a implementação de sistemas de gestão de qualidade (SGQ) não seja uma invenção recente, o fato é que apenas lhe foi atribuída maioritária importância nas últimas décadas, com a crescente exigência dos mercados, tornou-se imprescindível ser mais e melhor, apostando na inovação e no conhecimento, e como isto só se consegue através da conjugação dos diferentes recursos de uma organização, é nesse sentido que no surge este artigo, consideramos vital falar do papel do seu recurso mais importante, o recurso humano (RH), procurando perceber qual o impacto da cultura organizacional (CO) na envolvência dos RH na integração de SGQ, mas, como veremos, para perceber de que forma a CO afeta a implementação de SGQ, é impreterível compreender e estudar os contextos em que estes últimos são aplicados. Embora se trate, maioritariamente, de uma relação indireta e com um fraco suporte empírico, a relação entre GRH, CO e SGQ, existe e deverá ser explorada como meio de obtenção de competitividade e como fator de diferenciação das organizações. Palavras-chave: Cultura Organizacional, Gestão de Recursos Humanos, Sistemas de Gestão de Qualidade, Desempenho Organizacional.

ABSTRACT
The globalization phenomenon gave rise to tremendous demands which imposed gradually to organizations those demands compelled them to give vent to their creative and entrepreneurial spirit, leading them to create and adopt mechanisms that enabled them, in one hand, to stand out and in the other hand, to be more efficient and productive, their goals are no longer profit-based, are rather the means (actors and processes) used to obtain that profit for that, organizations were faced with requirements at both its procedures and its policies and although the implementation of quality management systems (QMS) is not a recent invention, the fact is that only in recent decades a majority importance was assigned to them, with the increasing demand of the markets, it became essential to be better and more focused on innovation and knowledge, and given the only mean to achieve these goals is through the combination of different resources of an organization, we decided to write this article for we consider vital to speak of the role of its most important resource, the human resource (HR), seeking to realize the impact of organizational culture (OC) on the involvement of the HR integration on QMS, but, as we shall see, to realize how the OC affects the implementation of QMS, it is imperative to understand and study the contexts in which the latter are applied. Although it is mostly an indirect relationship and there is a weak empirical support of the existing relationship between HRM, OC and QMS it exists and should be explored as a mean of obtaining competitive advantage and as a differentiation factor among organizations. Keywords: Organizational Culture, Human Resource Management, Quality Management Systems, Organizational Performance.

1. INTRODUÇÃO
Desde o seu surgimento que os SGQ têm vindo a ganhar uma importância imensa no seio das organizações, a sua implementação tem tido como objetivo a obtenção de mais eficácia nos processos internos e externos às organizações, procurando que estas consigam responder de forma eficiente à crescente exigência dos mercados, provocada pela globalização, e que, assim, se mantenham a par e passo da concorrência, com a criação de sistemas de avaliação de desempenho que lhes permitam perceber onde estão a falhar e de que forma poderão melhorar, criando sistemas de recompensa/incentivos e procurando gerar um aumento na motivação e desempenho dentro das mesmas, desenvolvendo a qualidade dos seus produtos e serviços (Zu et al. 2009). Sendo um processo complexo e que envolve interacção a todos os níveis de uma organização, a implementação destes sistemas não se poderá dar sem a integração de outros fatores intrínsecos às organizações, fatores estes que passam tanto pelas suas políticas de acção, pelos seus objetivos, pelos seus parceiros, pelos seus fornecedores, como pelos RH que as constituem, e é no seguimento deste último fator que surge o presente artigo, sabendo a importância que tem sido atribuída à GRH nos últimos anos, o nosso objetivo passa por averiguar e concluir acerca do seu real impacto na integração de SGQ, com particular incidência na influência da CO na implementação dos mesmos, procurando concluir se se tratam de processos dissociados ou se fazem parte de um mesmo mecanismo, para tal, procedemos a uma revisão da literatura onde procuramos abordar a evolução desta associação, de que que forma se dá, e porque se dá, de seguida discutiremos aqueles que consideramos os pontos fulcrais da mesma e por fim concluímos acerca desta relação.

2. REVISÃO DA LITERATURA
a) Sistemas de Gestão de Qualidade: O que são e porque existem. Os SGQ podem ser descritos como sendo “os métodos de melhoramento contínuo e de resolução de problemas” (Blaga & Jozsef, 2012) de uma organização e percorreram, nos seus primórdios, um tímido caminho, que tem vindo a ser pavimentado nas últimas décadas através do desenvolvimento de processos e mecanismos de avaliação da qualidade dentro das organizações; estes sistemas têm sido aplicados com vista à melhoria tanto das atividades prestadoras de serviços, como do desempenho das organizações (Powell, 1995; Kaynak, 2003, citados em Tarí et al., 2006). Com os avanços tecnológicos também ocorridos nas últimas décadas, estes mecanismos têm sido implementados nas organizações por forma a desenvolver e melhorar o seu potencial de inovação e desenvolvimento, tornando-as mais competitivas relativamente à concorrência, contudo, com o já referido desenvolvimento, a facilidade de acesso a estas novas tecnologias leva a que esta necessidade de destaque das organizações face aos concorrentes se torne uma tarefa árdua, carecendo as mesmas de um elemento diferenciador que as torne melhores relativamente à concorrência, pois tecnologias sofisticadas, por si só, servem de muito pouco (Ahmad & Schroeder, 2003), e é neste sentido que nos surge a importância do papel dos RH nas organizações, que reside no fato de estes possuírem características que não são passíveis de imitação (Russell, 1997; Collis and Montgomery, 1995; Barney, 1991, citados em Ahmad & Schroeder, 2003), e que os caracterizam enquanto pessoas e não como colaboradores, as tão aclamadas soft-skills (emoções, hábitos, inteligência, capacidade comunicação, criatividade, etc.). b) Sistemas de Gestão de Qualidade e Gestão Estratégica de Recursos Humanos À semelhança do que aconteceu com os SGQ, a função de GRH sofreu inúmeras mutações desde o seu surgimento, as pessoas passaram de meros recursos substituíveis para recursos essenciais às organizações mas, apesar de serem atualmente considerados os recursos mais importantes dentro das organizações, e o primeiro meio através do qual as últimas poderão alcançar os objetivos organizacionais (Chen & Huang, 2009), poucas são aquelas que realmente procuram desenvolver o seu verdadeiro potencial (Barney & Wright, 1998), e persistem as dúvidas sobre como é que as pessoas de uma organização podem contribuir para criar vantagem competitiva; esta vantagem competitiva, segundo Ansoff (1965, citado em Roma et al., 2012) é a capacidade de “perceber, de forma pró-ativa, tendências de mercado à frente dos concorrentes e de ajustar a oferta em função dessa antecipação”. Embora esta relação entre GRH e SGQ seja algo controversa, parece haver, na literatura sobre esta temática, um reconhecimento da importância das funções básicas de GRH (recrutamento, selecção, integração, sistemas de recompensas) para a implementação de SGQ (Tarí et al., 2007); outra opinião que associa estas duas vertentes surge na voz de Paladini (1998), que afirma que foi nas escolas clássicas da administração que a gestão da qualidade “aprendeu o que fazer e como fazer, o que evitar, o que atribuir relevância e o que

desconsiderar”, ou seja, nesta perspectiva, está intimamente ligada às ciências sociais, de onde originaram os sistemas de GRH. Outra questão que nos leva a afirmar que estes mecanismos estão interligados reside no fato de tanto os SGQ como a GRH terem vindo a caminhar na direcção da estratégia (Gestão Estratégica de Recursos Humanos - GERH), com o objetivo de tornar os colaboradores e a organização em que atuam, num todo; a GERH visa alinhar pessoas e políticas para que ambas persigam um objetivo comum, o da eficácia e da eficiência, que é, à semelhança do que vimos anteriormente, o mesmo objetivo da implementação de um SGQ, ambos prevêem a criação de objetivos, valores e sistemas para produzir mais e melhores resultados e agradar aos clientes (Tarí et al., 2007) deste modo, consideramos que não se deverá dissociar estes mecanismos (gestão de qualidade versus gestão de pessoas) mas vê-los, isso sim, como partes integrantes um do outro, pois, como nos dizem Blaga e Jozsef (2012): “A aplicação bem sucedida de Gestão da Qualidade (GQ) requer uma mudança cultural dentro da organização, uma mudança de valores, um melhoramento da estrutura organizacional, na forma como as pessoas trabalham juntas, bem como na forma com estas se sentem relativamente à sua participação e envolvimento (…)[assim] a aplicação de uma estratégia de GQ não poderá resultar a menos que os RH da organização estejam envolvidos. A norma ISO 9000:2000 dá enfâse à ideia de que a gestão da organização deve desenvolver a eficiência e a eficácia da mesma bem como o seu SGQ envolvendo e obtendo apoio por parte do seu staff.” Tal como nos dizem Ahmad e Schroeder (2003), “os colaboradores não podem ser retidos muito tempo, a não ser que as suas atitudes, valores e comportamentos se adeqúem aos da organização”, daí a importância que a retenção de talento e fomento do conhecimento tem adquirido nos últimos anos, bem como a criação de incentivos, originários da avaliação de desempenho, que no seu ideal passaria por criar sistemas de remuneração aliados a mecanismos de motivação, segurança, prestígio, etc. (Paladini, 1998) que se adequassem ao desempenho dos colaboradores o que, por sua vez, os motivaria a focarem-se nos objetivos de desempenho e qualidade da organização no longo-prazo (Ahmad & Schroeder, 2003), criando neles um sentimento de pertença à organização, o que aumentaria a sua dedicação “à casa”, assim, o papel que as práticas de GRH podem desempenhar reside na construção de estímulos aos RH para que desenvolvam comportamentos dentro da organização que constituam uma vantagem em relação às restantes práticas que, como já foi aqui dito, por si só não constituem um elemento diferenciador (Boselie et al., 2005). c) Os Recursos Humanos no contexto da Gestão de Qualidade. Embora não haja investigações suficientes neste sentido, há, “na literatura um reconhecimento da importância dos aspetos humanos no contexto de SGQ” (Tarí et al., 2007) e parece haver uma concordância de que os RH de uma organização podem, efetivamente, ser uma fonte de vantagem competitiva se geridos estrategicamente, pois são as pessoas que realizam os processos e são elas que podem agir sobre os mesmos de maneira a aumentar a sua qualidade pois, como nos diz Waterman (1994, citado em Barney & Wright, 1998), “a satisfação dos clientes começa com a satisfação dos colaboradores”, ou seja, quando se aposta nos colaboradores, a organização está a criar valor, contudo, isto é mais fácil de dizer do que fazer (Ahmad & Schroeder, 2003), porque gerir estrategicamente RH e apostar nestes envolve custos que certas organizações preferem não suportar, o que vai de encontro à retenção mencionada anteriormente, algumas organizações não valorizam devidamente a retenção de talento, e preferem apostar no investimento a curto-prazo “renovando” sempre que necessário os seus colaboradores o que, a nosso ver, afeta o desempenho da organização no sentido em que vai haver menos empenho da parte dos colaboradores o que por sua vez se reflete no produto que desenvolvem (trabalho esperado versus trabalho obtido), se, por outro lado, se apostar nos já referidos sistemas de recompensas, de integração, de formação, etc. e houverem esforços no sentido de desenvolvimento dos colaboradores (as supracitadas funções básicas de GRH), isto vai-se refletir nos objetivos definidos nos SGQ (Flyn et al., 1995, citado em Tarí et al., 2007). Gerir estrategicamente os RH de uma organização envolve, como já dissemos anteriormente, o alinhamento de políticas e pessoas, a aposta nas suas competências pessoais, na sua formação, entre outros fatores, e esta GERH vai ser realizada através da criação de uma boa Cultura Organizacional que permita e apele ao desenvolvimento dessas competências (Barney & Wright, 1998), e é esta que, no seu conjunto, terá, a nosso ver, impacto nos SGQ. d) A Cultura Organizacional e o seu impacto nos Sistemas de Gestão de Qualidade. Embora a cultura organizacional (CO) seja um assunto algo debatido, ainda não existe consenso relativamente à sua definição; no seu sentido lato, vai refletir a cultura existente numa organização, e nela estão embutidas as políticas, as práticas de gestão, os valores, os comportamentos, as crenças de toda a

organização e das suas partes constituintes (Zu et al., 2009) e, não desfazendo de outros fatores, a CO é o fator “que afeta praticamente todos os aspetos das interacções organizacionais” (Henri, 2006; Zu et al., 2009); a CO reflete, ainda, o que é importante e a forma como as coisas são feitas numa organização, agindo como elemento diferenciador de organização para organização. Posto isto, tudo o que foi dito anteriormente acerca da GERH vai de encontro às premissas de uma boa CO, ou seja, uma organização com uma boa CO é aquela que investe nos seus RH, e que lhes garante a existência de um meio de trabalho em que possam ser criativos, empreendedores, e trabalhar com os olhos postos nos objetivos da organização, uma organização que fomente a coesão, o trabalho de equipa, os valores morais, o empowerment dos seus colaboradores, e o seu compromisso por forma a obter mais capacidade competitiva (Henri, 2006; Chen & Huang, 2009) As práticas de gestão da qualidade associadas à CO podem ter impacto no desempenho das organizações (Terziovski et al. 2003, citado em Tarí et al. 2006), contudo, esse impacto pode, como veremos, ser direto ou indireto, isto porque as medidas de GRH podem, de fato, levar as organizações a desenvolverem produtos e/ou serviços de forma mais eficaz, sem que para isso estejam diretamente ligadas ao desempenho organizacional, mas isto, por si só, é algo valioso o suficiente para ser considerado uma influência nos SGQ (Boselie et al., 2005). O estudo desta relação derivou do fato de “muitas firmas terem falhado no alcance de benefícios derivados dos seus SGQ por desconhecerem os seus fatores culturais” (Prajogo &McDermott, 2005, citados em Zu et al., 2009) e pela crença de que os comportamentos e as atitudes dos colaboradores são fatores criticos na implementação de SGQ, o que falha, contudo, é a identificação das características culturais que afetam de fato a GQ. e) Evidências empíricas da relação entre Recursos Humanos, Cultura Organizacional e Sistemas de Gestão de Qualidade. Relativamente às evidências empíricas desta relação, as mesmas provêm de estudos levados a cabo por alguns dos autores consultados, e nem todos chegaram às mesmas conclusões, o que se deveu essencialmente ao fato de terem levado a sua investigação a cabo em diferentes setores e indústrias, como vamos ver. Katou e Budhwar (2009) levaram a cabo um estudo com uma amostra de cento e setenta e oito (178) empresas no setor industrial Grego através da aplicação de um inquérito que tinha como principais variáveis: as políticas de GRH; os resultados das políticas de GRH; as estratégias de negócio; o desempenho organizacional; os fatores contingentes (estilo de gestão, cultura organizacional, etc.) e as medidas de controlo (nível de união, capital, tamanho e tipo de indústria em que a organização atua), através da aplicação de uma análise estatística destes inquéritos, os autores concluíram que “o impacto da GRH no desempenho é mediado pelas competências dos colaboradores, pelas suas atitudes e comportamentos”, que têm um impacto direto na organização; já Chen e Huang (2009) aplicaram um método semelhante a cento e cinquenta (150) organizações no Taiwan, usando como variáveis a GERH, a capacidade de gestão do conhecimento, e a capacidade de inovação das organizações, concluindo que as relações existentes entre estas três variáveis resultam numa relação positiva com o desempenho das organizações e que a utilização de práticas de GERH explica essa capacidade de desempenho; já MacDuffie (1995, citado em Barney & Wright, 1998) levou a cabo um estudo em empresas do setor automóvel concluindo que o desempenho das mesmas era maximizado quando as práticas de GRH estavam ligadas a sistemas de trabalho flexíveis e que apelavam à participação dos colaboradores. A conclusão lógica ao analisar estes estudos é que, de fato, existe uma relação entre RH, CO e SGQ, contudo, embora todos estes estudos sejam plausíveis, é preciso considerar o contexto em que foram aplicados, estamos a falar de organizações diferentes, cada uma com uma missão, valores e objetivos e cada uma com a sua CO, é aqui que surge o “problema” destas provas empíricas, não as podemos estender a outras organizações, ou generalizar acerca da sua aplicabilidade, pois como já dissemos, a CO varia de organização para organização e afirmar que as suas conclusões são incontestáveis, enviesaria os resultados destes estudos se os aplicássemos, por exemplo, a organizações portuguesas.

3. DISCUSSÃO
Apesar dos diversos estudos e opiniões existentes entre os diversos autores, a forma como a Gestão de Recursos Humanos afeta os processos de desempenho de uma organização ainda não está bem definida (Wright et al., 2001, citado em Lopez, Peon & Ordas, 2005), contudo, parte-se do princípio lógico de que se os colaboradores de uma organização forem treinados e motivados no sentido de obtenção e realização dos objetivos da mesma, então as suas acções terão impacto ao nível da sua qualidade e desenvolvimento (Tarí

et. al. 2007), como pudemos ver nos exemplos anteriores; por outro lado, é errado dizer que esta relação não existe, pois se procedermos ao estudo de organizações que apostem no desenvolvimento da sua CO, não duvidamos de que encontraremos evidências suficientes que sustentem a existência desta relação. Outra questão premente dos nossos dias é a valorização dos RH enquanto fonte de vantagem competitiva, esta questão quase mereceria não ser discutida visto que a importância dos RH é certa e sabida dentro das organizações, caso não fosse, não seria objeto de estudo e de investigação há tantos anos e não lhe seria atribuída grande importância, e aquilo a que se assiste atualmente é, justamente, a um foco especial na sua existência, na sua valorização e no seu desenvolvimento, pois, por mais desenvolvidas que sejam as tecnologias e por melhor reputação que tenham as organizações, nem uma nem outra funcionam sem uma boa mão-de-obra na sua base, para haverem tecnologias desenvolvidas, são necessárias pessoas para as criar, da mesma forma que para que uma organização/empresa se sobressaia, seja a melhor, ofereça um produto ou uma qualidade de serviço que outras não ofereça, são necessárias pessoas para as conduzir, daí que o seu valor seja indiscutível, e nisto parece haver concordância na literatura consultada, o desafio passa por criar mentalidades que, apesar dos esforços que vêm sendo desenvolvidos nos últimos anos ainda não acontece em muitas organizações, valorizem de fato os seus RH, processo este que terá origem na Gestão de Topo e se estenderá gradualmente aos restantes setores das organizações. Quanto aos SGQ, como vimos, visam a implementação de políticas e mecanismos conducentes à criação de qualidade e valor nos produtos e serviços oferecidos, e a sua associação com a CO é importante no sentido em que esta última fomenta ou anula a participação e acção dos colaboradores: se se tratar de uma CO aberta, vai haver mais participação por parte dos colaboradores, que serão mais recetivos à mudança e não hesitarão em contribuir para a melhoria da organização que representam, procurando envolver-se tanto quanto possível pois sabem que só assim poderão conduzi-la a um maior desenvolvimento; se, em contrapartida, se se tratar de uma CO fechada, em que não haja fomento das práticas referidas anteriormente (empowerment, trabalho de equipa, participação, envolvimento, etc.), haverá receio e retracção no envolvimento dos colaboradores, que não têm o seu papel definido dentro da organização e não se consideram aptos à participação, tornando mais difícil a implementação de SGQ, o que vai afetar o desempenho da organização. Assim, a nosso ver, o grande desafio passa por corroborar esta teoria e por enraizar nas organizações a ideia de que é preciso apostar nos seus recursos mais valiosos, pois só assim conseguirão diferenciar-se e atingir mais e melhores resultados

4. CONCLUSÕES
Posto tudo o que aqui foi analisado, embora não haja evidência empírica suficiente para suportar esta afirmação, parece-nos óbvia a importância dos RH dentro das organizações, é neles que reside o (mal) explorado segredo para o sucesso das mesmas e o fator de diferenciação a que tanto se apela num mundo tão cheio de novas tecnologias a que se pode aceder facilmente, e será também correto concluir que a Cultura Organizacional, enquanto fonte de vantagem competitiva sustentada (Hayton, 2005) tem uma forte influência na implementação de sistemas de gestão de qualidade, constituindo um fator importante a valorizar, mas, como vimos, a sua acção pode ser direta ou indireta, consoante o contexto em que seja aplicada e/ou desenvolvida. Contudo, visto que os princípios que regem os SGQ (eficiência e eficácia das organizações) são de certa forma semelhantes aos da GRH, podemos considerar ambos os sistemas, mecanismos pertencentes a um todo dentro das organizações, mas sem dúvidas que ainda há muito a ser feito e investigado no sentido de identificar esta relação, pois, como Wright e Gardner (2003, citados em Katou & Budhwar, 2009) nos dizem “as estruturas teóricas utilizadas para explicar a relação entre desempenho e GRH não fornecem uma estrutura específica que defina os mecanismos precisos através dos quais as políticas de GRH influenciem o desempenho do negócio”, pois por um lado é a aposta no conhecimento que constitui um mecanismo de diferenciação, por outro lado poderá ser o envolvimento dos colaboradores nos processos de gestão e produção dentro da organização, havendo assim muita teoria que sustente esta relação, mas pouca aplicação prática da mesma. Visto que por uma lado conseguimos perceber a importância dos recursos humanos dentro de uma organização e que, por outro lado, conseguimos perceber a importância e a necessidade da implementação de sistemas de gestão de qualidade, o grande desafio reside no estudo de ambos como um todo, procurando realizar pesquisas que lancem luz sobre esta relação, na forma como se processa e a que níveis, tendo em atenção fatores por que se regem as organizações, como a procura de um desenvolvimento contínuo baseado no conhecimento e no investimento em técnicas de GRH (recrutamento, seleção, integração, etc.).

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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