Piano di Impresa 2011-2013/2015
Solida creazione di valore per tutti gli stakeholders
Basilea 3: vantaggio competitivo per
Intesa Sanpaolo, da subito
Milano, 6 aprile 2011

Disclaimer
This document has been prepared by and is the sole responsibility of Intesa Sanpaolo S.p.A. (the “Company”, and together with its subsidiaries, the “Group”) for the sole purpose described herein.
This document and the information contained herein does not contain or constitute an offer of securities for sale, or solicitation of an offer to purchase securities, in the
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Il presente documento (il “Documento”) è stato predisposto da Intesa Sanpaolo S.p.A. (la “Società”, e unitamente alle società da essa controllate, il “Gruppo”) unicamente a scopo informativo.
La presente comunicazione non costituisce un’offerta o un invito a sottoscrivere o acquistare titoli negli Stati Uniti, in Australia, Canada o Giappone nonché in qualsiasi altro Paese in cui tale offerta o sollecitazione sarebbe soggetta all’autorizzazione da parte di autorità locali o comunque vietata ai sensi di legge (gli “Altri Paesi”). La presente comunicazione, qualunque parte di essa o la sua distribuzione non può costituire la base di né può essere fatto affidamento su di essa rispetto a un eventuale decisione di investimento.
I titoli non sono stati e non saranno registrati negli Stati Uniti ai sensi dell’ United States Securities Act of 1933 (come successivamente modificato) (the "Securities Act"), o ai sensi delle leggi vigenti negli Altri Paesi. I titoli non possono essere offerti o venduti negli Stati Uniti o a U.S. persons, salvo che i titoli siano registrati ai sensi del
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La presente comunicazione e le informazioni ivi contenute non ha finalità di né costituisce in alcun modo consulenza in materia di investimenti. Le dichiarazioni ivi contenute non sono state oggetto di verifica indipendente. Non viene fatta alcuna dichiarazione o garanzia, espressa o implicita, in riferimento a, e nessun affidamento dovrebbe essere fatto relativamente all’ imparzialità, accuratezza, completezza, correttezza e affidabilità delle informazioni ivi contenute. La Società e i suoi rappresentanti declinano ogni responsabilità (sia per negligenza o altro), derivanti in qualsiasi modo da tali informazioni e/o per eventuali perdite derivanti dall’utilizzo o meno di questa presentazione. L’accettazione del presente Documento e la partecipazione alla sua presentazione implicano e presuppongono l’accettazione dei termini del presente disclaimer da parte del destinatario.

1

Disclaimer
This presentation includes certain forward looking statements, projections, objectives and estimates reflecting the current views of the management of the Company with respect to future events. Forward looking statements, projections, objectives, estimates and forecasts are generally identifiable by the use of the words “may,” “will,”
“should,” “plan,” “expect,” “anticipate,” “estimate,” “believe,” “intend,” “project,” “goal” or “target” or the negative of these words or other variations on these words or comparable terminology. These forward-looking statements include, but are not limited to, all statements other than statements of historical facts, including, without limitation, those regarding the Company’s future financial position and results of operations, strategy, plans, objectives, goals and targets and future developments in the markets where the Company participates or is seeking to participate.
Due to such uncertainties and risks, readers are cautioned not to place undue reliance on such forward-looking statements as a prediction of actual results. The Group’s ability to achieve its projected objectives or results is dependent on many factors which are outside management’s control. Actual results may differ materially from (and be more negative than) those projected or implied in the forward-looking statements. Such forward-looking information involves risks and uncertainties that could significantly affect expected results and is based on certain key assumptions.
All forward-looking statements included herein are based on information available to the Company as of the date hereof. The Company undertakes no obligation to update publicly or revise any forward-looking statement, whether as a result of new information, future events or otherwise, except as may be required by applicable law.
All subsequent written and oral forward-looking statements attributable to the Company or persons acting on its behalf are expressly qualified in their entirety by these cautionary statements.
***
Questa presentazione contiene previsioni, obiettivi e stime che riflettono le attuali opinioni del management Intesa Sanpaolo in merito ad eventi futuri. Previsioni, obiettivi e stime sono in genere identificate da espressioni come “è possibile,” “si dovrebbe,” “si prevede,” “ci si attende,” “si stima,” “si ritiene,” “si intende,” “si progetta,” “obiettivo” oppure dall’uso negativo di queste espressioni o da altre varianti di tali espressioni oppure dall’uso di terminologia comparabile. Queste previsioni, obiettivi e stime comprendono, ma non si limitano a, tutte le informazioni diverse dai dati di fatto, incluse, senza limitazione, quelle relative alla posizione finanziaria futura di Intesa
Sanpaolo e ai risultati operativi, la strategia, i piani, gli obiettivi e gli sviluppi futuri nei mercati in cui Intesa Sanpaolo opera o intende operare.
A seguito di tali incertezze e rischi, si avvisano i lettori che non devono fare eccessivo affidamento su tali informazioni di carattere previsionale come previsione di risultati effettivi. La capacità del Gruppo Intesa Sanpaolo di raggiungere i risultati o obiettivi previsti dipende da molti fattori al di fuori del controllo del management. I risultati effettivi possono differire significativamente (ed essere più negativi di) da quelli previsti o impliciti nei dati previsionali. Tali previsioni e stime comportano rischi ed incertezze che potrebbero avere un impatto significativo sui risultati attesi e si fondano su assunti di base.
Le previsioni, gli obiettivi e le stime ivi formulate si basano su informazioni a disposizione di Intesa Sanpaolo alla data odierna. Intesa Sanpaolo non si assume alcun obbligo di aggiornare pubblicamente e di rivedere previsioni e stime a seguito della disponibilità di nuove informazioni, di eventi futuri o di altro, fatta salva l’osservanza delle leggi applicabili. Tutte le previsioni e le stime successive, scritte ed orali, attribuibili a Intesa Sanpaolo o a persone che agiscono per conto della stessa sono espressamente qualificate, nella loro interezza, da queste dichiarazioni cautelative.

2

Premessa
Il Piano di Impresa prevede obiettivi 2013 formulati ipotizzando scenario macro-economico di crescita moderata e includendo azioni manageriali ben definite (150 progetti) proiezioni 2015 formulate ipotizzando solo un’evoluzione dello scenario macro-economico 2014-2015 con progressivo ritorno alla normalità per evidenziare il pieno impatto dei progetti implementati nel triennio 2011-2013, ma non introducendo nuove azioni manageriali che verranno elaborate successivamente Il Piano non include operazioni straordinarie che – nel caso – dovranno essere valutate di volta in volta (cessioni, quotazioni, acquisizioni, …)
Gli obiettivi 2013 e le proiezioni 2015 includono solo alcuni effetti dell’aumento di capitale di €5mld
3

Solida creazione di valore
Grazie all’aumento di capitale di €5mld, Intesa Sanpaolo è da subito fully compliant con ciò che consideriamo sarà il
“new normal” di Basilea 3 in termini sia di liquidità che di patrimonio (~10% di Common Equity ratio(1))
Da ora in avanti distribuzione in dividendi degli utili che eccedono il 10% di Common Equity ratio e che non servano per una crescita organica superiore alle ipotesi di Piano
Eventuali acquisizioni selettive saranno finanziate nel corso del periodo di Piano con altre operazioni di capital management (cessioni/quotazioni)
(1) Pro-forma considerando la stima dei benefici da cessioni-acquisizioni in corso di finalizzazione, l’assorbimento delle imposte differite previsto prima dell’entrata a regime di Basilea 3, l’aumento di capitale di €5mld, l’autofinanziamento e le azioni di ottimizzazione fonti e fabbisogni di capitale previste nel Piano d’Impresa

4

La “formula” del nostro Piano di Impresa

Ricavi molto sostenibili +
Produttività
in crescita e forte disciplina sui costi +

Basso profilo di rischio +

Elevata liquidità 5

+

Più forte solidità patrimoniale

=

Solida creazione di valore per tutti gli stakeholders

Il nostro Piano di Impresa

1

Gli obiettivi

2
2

Le strategie

3
3

Il programma di azione

6

Il nostro Piano di Impresa 2011-2013/2015
Principali indicatori
1

CAGR/Δpp/Δpb 2010-2013

Proventi Operativi Netti

CAGR/Δpp/Δpb 2010-2015

(€ mld)

6,1%

16,4

5,7%

19,6

21,7

3

4
Rettifiche nette/Crediti

2010 proforma(1) 2013

2015

82

+

2

(pb)

+

5

Raccolta/Impieghi clientela Common Equity ratio

(%)

-21pb

61

56

2013

2015

(%)

-26pb

~10
106

+

104

103

2013

2015

+

10

10

7,1

Cost/Income
(%)

56,1

2010 proforma(1) -9,4pp -13,1pp

46,7

2010 proforma(1) 2010
2011
2013
2015
proproproproforma(2) forma(3) forma(3) forma(3)

43,0

2013

2010 proforma(1) 2015

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015 (cessione della Cassa di Risparmio della Spezia e 96 sportelli al Gruppo Crédit Agricole). Banca Monte di
Parma non inclusa
(2) Pro-forma considerando la stima dei benefici da cessioni-acquisizioni in corso di finalizzazione e l’assorbimento delle imposte differite previsto prima dell’entrata a regime di Basilea 3
(3) Pro-forma considerando la stima dei benefici da cessioni-acquisizioni in corso di finalizzazione, l’assorbimento delle imposte differite previsto prima dell’entrata a regime di Basilea 3, l’aumento di capitale di €5mld, l’autofinanziamento e le azioni di ottimizzazione fonti e fabbisogni di capitale previste nel Piano d’Impresa

7

Solida creazione di valore per tutti gli stakeholders
Solida creazione di valore per tutti gli stakeholders
(il Piano non include operazioni straordinarie)
(il Piano non include operazioni straordinarie)
(€ mld)

2010 pro-forma(1) Obiettivi
2013

Proiezioni
2015

CAGR
2010-2013

CAGR
2010-2015

Risultato netto

2,7

4,2

5,6

16,3%

15,5%

Risultato netto rettificato(2) 3,2

4,7

5,9

13,9%

13,2%

12,2%

12,6%

14,7%

0,4pp

2,5pp

6,2%

7,7%

9,3%

1,5pp

3,1pp

0,6

1,3

2,2

32,7%

31,6%

ROTE rettificato(3)
ROE rettificato(4)
EVA® rettificato(2)

Benefici per tutti gli stakeholders

Cumulati 2011-2013

Dividendi (distribuzione utili in eccesso di
Common Equity ratio al 10%)

5,3

13,5

Spese del personale

17

29

Acquisti e investimenti

9

15

Imposte dirette e indirette

8

16

53

95

Maggior credito all’economia

Cumulati 2011-2015

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione
(3) Risultato netto ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione/Patrimonio netto tangibile esclusi il Risultato netto e il Patrimonio di terzi
(4) Risultato netto ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione/Patrimonio netto esclusi il Risultato netto e il Patrimonio di terzi

8

Significativa crescita della redditività dell’attivo e ulteriore riduzione della leva finanziaria

Δpp/Δpb 2010-2013
Δpp/Δpb 2010-2015

Obiettivi al 2013

Proiezioni al 2015

ROTE rettificato(1)

ROTE rettificato(1)

(%)

(%)

+0,4pp
12,2

12,6

2010 pro-forma(4) 2013

+2,5pp

2010 pro-forma(4) x
ROTA rettificato(2)
(pb)

+15pb
51

2010 pro-forma(4) 14,7

12,2

2015

x
Leva finanziaria(3)
(x)

ROTA rettificato(2)
(pb)

-5,2

+26pb

66

24,2

19,0

51

2013

2010 pro-forma(4) 2013

2010 pro-forma(4) 77
2015

Leva finanziaria(3)
(x)

-5,2
24,2

19,0

2010 pro-forma(4) 2015

(1) Risultato netto ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione/Patrimonio netto tangibile esclusi il Risultato netto e il Patrimonio di terzi
(2) Risultato netto ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione/Totale attivo tangibile
(3) Totale attivo tangibile/Patrimonio netto tangibile esclusi il Risultato netto e il Patrimonio di terzi
(4) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

9

Miglioramento significativo della redditività senza
Miglioramento significativo della redditività senza aumentare il profilo di rischio aumentare il profilo di rischio
Matrice rischio-rendimento
Alto

Principali concorrenti(1) Banche di investimento globali

Rendimento(2)

Intesa Sanpaolo 2015

Banche di investimento globali

Banche commerciali con focus sul mercato domestico

Intesa
Sanpaolo
2013

Creazione di valore

Banche commerciali con elevata diversificazione geografica

Intesa Sanpaolo 2010

Distruzione di valore

Basso
Alto

Basso
Rischio(3)

(1) Barclays, BBVA, BNP Paribas, Crédit Agricole, Credit Suisse, Deutsche Bank, Goldman Sachs, HSBC, MPS, Nordea, Santander, Soc. Générale, Std Chartered, UBI, UBS, UniCredit nel periodo 2007-2010
(2) Rendimento calcolato come rapporto medio tra EVA® e Patrimonio netto tangibile nel periodo 2007-2010
(3) Rischio calcolato come deviazione standard del rapporto tra EVA® e Patrimonio netto tangibile nel periodo 2007-2010

10

1 Crescita dei ricavi sostenibile
… e forse superabile

CAGR 2010-2013

Interessi netti
(€ mld)

CAGR 2010-2015

~75 progetti(1) per la crescita

(Vedi da pag. 49 a pag. 85)

Oltre €700mln di ulteriori costi per la crescita Oltre 5.000 persone(3) in più sulla front-line 5,3%

11,2

12,5

2010
2013
(2) pro-forma ~€1,5mlddi
€1,5mld di investimenti 5,0%

2015

9,7

Commissioni nette
(€ mld)

7,4%

6,1%

6,9

2015

(€ mld)

6,1%

19,6

5,7%
21,7

7,5

2013
2010
(2) pro-forma Proventi Operativi Netti

5,6

Altri ricavi
(€ mld)
9,2%

7,2%

1,2

1,5

1,7

2010

2013

2015

(1) Principali progetti di capital budget pro-forma(2) (2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(3) FTE
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti. CAGR calcolati sui valori in milioni di euro

11

16,4

2010
2013
(2) pro-forma 2015

1 Crescita dei ricavi sostenibile

CAGR 2010-2013

… e forse superabile

CAGR 2010-2015

Abbiamo ipotizzato uno scenario economico prudente
Crescita annua
Crescita annua media 2011-2013 media 2011-2015
PIL area Euro

1,3%

1,6%

PIL Italia

0,8%
1,6%

1,7%

2,50%
(2013)

3,25%
(2015)

(€ mld)
16,4

6,1%

5,7%

19,6

21,7

2013

2015

0,9%

Prezzi al consumo Italia

Proventi Operativi Netti

Tasso di riferimento
BCE (fine periodo)

Se ipotizziamo scenario leggermente migliore...
Crescita annua
Crescita annua media 2011-2013 media 2011-2015
PIL area Euro

1,7%
1,2%

1,1%

Prezzi al consumo Italia

2,0%

4,50%
(2015)

(€ mld)

~8%
20,6-20,9

~7%
23,0-23,2

2,0%

4,00%
(2013)

Proventi Operativi Netti

1,8%

PIL Italia

2010 pro-forma(1) Tasso di riferimento
BCE (fine periodo)

Nota: per dettagli vedi scenario in appendice
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

12

1,0-1,3

1,3-1,5

16,4

19,6

21,7

2010 pro-forma(1) 2013

2015

2 Produttività in crescita

… con qualche riserva a disposizione
CAGR/Δpp 2010-2013

Spese del personale
(€ mld)

~€800mln di investimenti 1,1%

5,5

1,1%

5,7

5,8

2010
2013
pro-forma(2)

~55 progetti(1) per la produttività e valorizzazione delle persone
(Vedi da pag. 43 a pag. 48)

2015

Spese amministrative

Interventi su almeno 1.000 filiali ~8.000(3) efficientamenti con ~5.000(3) persone riconvertite a ruoli commerciali

(€ mld)

-2,9%

3,1

-1,3%

2,9

2015

Ammortamenti
(€ mld)
1,8%

0,2%

0,6

0,6

2013
2010
(1) Principali progetti di capital budget
(2)
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015 pro-forma (3) FTE
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti. CAGR calcolati sui valori puntuali in milioni di euro
13

Cost/Income
(%)

-9,4pp

-13,1pp

46,7

43,0

2010
2013
pro-forma(2)

2015

56,1

2,9

2010
2013
pro-forma(2)

0,6

CAGR/Δpp 2010-2015

2015

2 Produttività in crescita

… con qualche riserva a disposizione
CAGR 2010-2013
CAGR 2010-2015

Risparmi di costo per ~€770mln in aggiunta a oltre €500mln di recupero inflazione ed automatismi
-0,2%
+~€720mln
Totale
Oneri
Operativi
2010

Risparmi di costo
2011-2013(1)

+0,2%

Totale
Oneri
Operativi
2013

Totale
Oneri
Operativi
2015
~€9.330mln

~€9.230mln
Aumento
costi per la crescita 2011-2013(2)
~€(770)mln
(1) Include risparmi figurativi per la riconversione del personale a ruolo di gestore
(2) Include nuovi ammortamenti e oneri figurativi per la riconversione del personale a ruolo di gestore
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti. CAGR calcolati sui valori puntuali in milioni di euro

14

~€9.180mln

3 Basso profilo di rischio

… con qualche spazio di maggior “aggressività”
Rettifiche nette/Crediti
(pb)

82

2010 pro-forma(2) ~20 progetti(1) per controllare/ ottimizzare rischi

(Vedi da pag. 93 a pag. 97)

-26pb

2013

2015

56

VaR
(€ mln)

38
2010
pro-forma(2)

13%
54

8%
55

2013

2015

Crediti deteriorati netti(3)/
Impieghi netti
(%)

4,8

(1) Principali progetti di capital budget
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(3) Sofferenze, incagli e scaduti/sconfinanti

-21pb
61

2010 pro-forma(2) 15

-0,8pp
4,0

-1,0pp

2013

2015

3,8

CAGR/Δpp/Δpb 2010-2013
CAGR/Δpp/Δpb 2010-2015

4 Elevata liquidità

… con qualche spazio di maggior “aggressività”

Soglia minima
Basilea 3 a regime(4) Posizione Interbancaria Netta
(€ mld)
2010
pro-forma(1)

2013

2015

Raccolta/Impieghi clientela
(%)

6 progetti per ottimizzare la liquidità 106

2010 pro-forma(1) (10)

103

2013

Liquidità a breve termine
Short term gap

2015

>1

54

~50

~50

2010 pro-forma(1) 2013

2015

>1

>1

2010 pro-forma(1) Asset stanziabili presso le Banche Centrali(2) (netto haircut)
(€ mld)

(Vedi da pag. 98 a pag.100) 104

Soglia gestionale di Piano

2013(3)

2015(3)

Liquidità a medio-lungo termine
Net Stable Funding Ratio(4)
(%)

>100

>100
100

2010

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015 pro-forma(1) (2) BCE, FED e BoE
(3) Obiettivi gestionali
(4) Sulla base delle informazioni attualmente disponibili. Le soglie effettive saranno soggette all’implementazione della regolamentazione in materia

16

>100

2013(3)

2015(3)

5 Più forte solidità patrimoniale

…da subito piena compliance con Basilea 3 “new normal”
Soglia minima
Basilea 3 a regime(5)

Common Equity ratio
(%)

Aumento di capitale di
€5mld

~10

10,0

Tier 1 ratio
(%)

10,0

7,1

8,5

7,0%

8 progetti per la solidità patrimoniale (Vedi da pag. 101 a pag. 103)

13,4

13,7

11,0

8,5%

Leverage(4)

Total capital ratio
14,9

11,0

2010
2011
2013 2015 proproproproforma(1) forma(2) forma(2)forma(2)

2010
2011
2013 2015 proproproproforma(1) forma(2) forma(2)forma(2)

(%)

11,1

(%)

13,5

4,4

5,4

5,4

5,4

10,5%

2010
2011
2013 2015 propropropro(1) forma(2) forma(2)forma(2) forma 3,0%
2010
2011 proforma(3) 2013

2015

(1) Pro-forma considerando la stima dei benefici da cessioni/acquisizioni in corso di finalizzazione e l’assorbimento delle imposte differite previsto prima dell’entrata a regime di Basilea 3
(2) Pro-forma considerando la stima dei benefici da cessioni/acquisizioni in corso di finalizzazione, l’assorbimento delle imposte differite previsto prima dell’entrata a regime di Basilea 3, l’aumento di capitale di €5mld, l’autofinanziamento e le azioni di ottimizzazione fonti e fabbisogni di capitale previste nel Piano d’Impresa
(3) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(4) Patrimonio netto tangibile/Totale attivo tangibile
(5) Sulla base delle informazioni attualmente disponibili. Le soglie effettive saranno soggette all’implementazione della regolamentazione in materia

17

Aumento di capitale di €5mld interamente garantito Intesa Sanpaolo è già oggi compliant con i vincoli di Basilea 3 attualmente definiti (7% di Common Equity ratio)
Intesa Sanpaolo potrebbe raggiungere il 10% di Common Equity ratio
(“new normal”) entro il 2015 con le sue forze e attraverso una politica di dividendi molto prudente e qualche contingentamento alla crescita. I
Regolatori e parte del mercato sono certamente a favore di una tempistica più veloce
Incertezze scenario economico e finanziario Incertezze scenario normativo e “moral suasion” Regolatori

“New normal”
Common Equity ratio
10%

Nel contesto di queste dinamiche abbiamo deciso di agire subito e di eliminare l’incertezza mettendo la Banca in una posizione di forza per costruire il proprio futuro con fiducia
18

I vantaggi competitivi dell’aumento di capitale
Diventare una delle Banche europee più solide e liquide dà a Intesa Sanpaolo una serie di vantaggi molto importanti
VANTAGGI ECONOMICI E FINANZIARI CONSISTENTI
Minore costo del funding
Riduzione delle emissioni di medio-lungo termine
Rafforzamento/supporto dei rating
MAGGIORE POSSIBILITÀ DI CRESCERE
Opportunità di dare pieno sostegno alla crescita organica in caso di scenario economico più favorevole

Aumento di capitale di €5mld

MAGGIORE FLESSIBILITÀ STRATEGICA
Possibilità di definire il timing delle operazioni di capital management nelle condizioni di mercato più favorevoli
Possibilità di cogliere opportunità di crescita esterna nei paesi target
FLUSSO DI DIVIDENDI PIÙ SOSTENUTO
Distribuzione in dividendi degli utili che eccedono il 10% di Common
Equity ratio e che non servono per una crescita organica superiore alle ipotesi di Piano
MAGGIORE RESISTENZA A SHOCK ESOGENI DI QUALSIASI NATURA
(scenario economico, finanziario, geopolitico, ecc.)
19

Caratteristiche dell’aumento di capitale
€5mld
Dimensione dell’Offerta Emissione di nuove azioni ordinarie in opzione a tutti gli azionisti di Intesa Sanpaolo
Offerta di nuove azioni ordinarie estesa anche agli azionisti di risparmio Consorzio di Garanzia

Termini

Tempistica indicativa Ammontare dell’offerta interamente garantito da primarie banche internazionali
Termini finali dell’aumento fissati in base alle condizioni di mercato al momento del lancio dell’operazione
Assemblea Straordinaria di Intesa Sanpaolo convocata il 9-10 maggio 2011 per approvare la transazione
Avvio dell’offerta atteso entro giugno 2011
Offerta completata entro fine luglio 2011
20

Il nostro Piano di Impresa

1
1

Gli obiettivi

2

Le strategie

3
3

Il programma di azione

21

Le strategie che ci hanno accompagnato con successo attraverso la fusione e la crisi si evolvono nel nuovo Piano nel rispetto dell’identità della nostra Banca
Rispetto agli scorsi quattro anni l’enfasi passa: dalla GESTIONE DELLA FUSIONE alla SPINTA PER LO SVILUPPO
Le scelte strategiche vengono confermate anche se in senso evolutivo
Banca dell’economia reale, con incidenza dei ricavi da proprietary trading inferiore all’1% del totale
Banca con redditività sostenibile cioè bilanciata tra gestione operativa, profilo di rischio, liquidità e solidità/leverage
Banca focalizzata su alcuni paesi “core”, prima di tutto l’Italia
Modello di Gruppo divisionale non a matrice confermato. Modello Banca dei Territori confermato e da semplificare progressivamente
Banca che promuove e adotta l’innovazione a tutti i livelli
Banca con chiara identità/reputation, impegnata anche a contribuire alla crescita e allo sviluppo dell’economia e della società
22

Banca dell’economia reale
Banca dell’economia reale

(incidenza proprietary trading su ricavi inferiore all’1%)
(incidenza proprietary trading su ricavi inferiore all’1%)
Ricavi investment banking(1)
Ricavi commercial banking – Fabbriche prodotto(2)
Ricavi commercial banking – Rete distributiva(3)

Mix ricavi per business
2007
(%)

(%)

4
Retail e SME: 69%
Corporate:
7%
Private e promotori: 6%
Public Finance: 2%

2013

2010

84

(%)
8

12
12
Retail e SME: 60%
Corporate:
10%
Private e promotori: 6%
Public Finance: 2%

9

14

78

Retail e SME: 60%
Corporate:
9%
Private e promotori: 7%
Public Finance: 2%

13

78

Confermata vocazione di Banca dell’economia reale
Centralità del cliente
Visione di medio-lungo termine
Conferma della focalizzazione sul commercial banking
Crescita dell’Investment Banking, in particolare del Capital Markets grazie soprattutto a Banca IMI ma non del proprietary trading che mantiene una rilevanza molto bassa sui ricavi di Gruppo (sotto l’1% al 2013)
Crescita delle attività prodotto, quali bancassurance, asset management, carte di credito/debito
(1) Include Direzione Finanza Strutturata, Direzione Investment Banking, merchant banking, Direzione Capital Markets e proprietary trading
(2) Include bancassurance, asset management, carte di credito/debito, Mediocredito, leasing, factoring e credito al consumo
(3) Include Centro di Governo
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

23

Redditività sostenibile
Redditività sostenibile
Gestione
operativa
Profilo di rischio Liquidità

Solidità patrimoniale Leverage

24

Focalizzazione geografica: le attività internazionali
Focalizzazione geografica: le attività internazionali cresceranno ma l’Italia rimarrà il mercato di riferimento cresceranno ma l’Italia rimarrà il mercato di riferimento
Il mercato italiano manterrà una forte rilevanza poiché è un mercato a notevole potenziale, dove Intesa Sanpaolo ha forti vantaggi competitivi
9 regioni italiane rappresentano una delle macro regioni europee più ricche e a maggior potenziale di crescita
Anche il Mezzogiorno(1) rappresenta un potenziale da cogliere
La globalizzazione rappresenta una grande opportunità di crescita per l’Italia
L’Italia dovrà investire più di €100mld nei prossimi anni in infrastrutture e anche questo sarà un’opportunità di crescita
Il mondo delle PMI italiane rappresenta una grande riserva di crescita e di collaborazione per le banche che sapranno interpretarne i bisogni
Sul mercato italiano c’è ancora molto spazio di crescita per molti prodotti bancari
Il debito complessivo del nostro Paese non rappresenta una anomalia nei confronti internazionali L’Italia è tra i paesi con lo stock di risparmio più elevato al mondo
(1) Il Mezzogiorno comprende 8 regioni: le 6 regioni del Sud (Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania, Molise, Puglia) e le 2 isole (Sardegna e Sicilia)

25

Focalizzazione geografica

9 regioni italiane rappresentano già oggi una delle macro regioni europee più ricche e a maggior potenziale
Aree geografiche

PIL pro-capite(2) Vocazione industriale(3) Propensione all’export(4) (Numeri indice: Italia =100)

1

Prime 9 regioni italiane(1) 119

124

134

2

Germania

112

118

179

3

Regno Unito

110

80

85

4

Francia

103

66

93

5

Italia

100

100

100

(1) Emilia Romagna, Friuli-Venezia Giulia, Lombardia, Marche, Piemonte, Valle d’Aosta, Toscana, Trentino-Alto Adige, Veneto
(2) PIL pro-capite in parità potere d’acquisto al 2008
(3) Valore aggiunto industria (al netto delle costruzioni) in % del valore aggiunto totale nel 2009
(4) Rapporto esportazioni/PIL
Fonte: Eurostat, Istat

26

Focalizzazione geografica

Anche il Mezzogiorno rappresenta un potenziale da cogliere Le regioni del Mezzogiorno(1)

Turismo

una storia di successo

Per potenziale turistico ben posizionate la
Campania (3° posto per indice di attrazione turistica potenziale(2)) e la Sicilia (8°)

2003
N. sportelli

Δ 20032010

ICT a Catania

37

50

+34%

10

18

+82%

107

180

+68%

Proventi operativi netti/
Dipendenti (€ migliaia)

farmaceutica e aerospazio in
Campania

+3%

Utile netto
(€ mln)

Presenza di poli tecnologici

764

Crediti vs. clientela
(€ mld)

Campania sopra la media nazionale per intensità di R&S

745

Massa amministrata (€ mld)

Negli ultimi anni forte crescita dei turisti stranieri in Sardegna, Calabria e Puglia

Innovazione e settori
High Tech

2010

157

192

+22%

70,9%

61,5%

(9,4)pp

3,5%

2,7%

(0,8)pp

aerospazio in Puglia

Logistica

Posizione strategica nell’area del
Mediterraneo
54% dei container movimentati in Italia trattato in porti del Mezzogiorno

Cost/Income

Tre hub nazionali (Gioia Tauro, Cagliari,
Taranto) e porti polifunzionali di eccellenza
(Napoli, Salerno)

Sofferenze/Crediti netti

Importanti interporti (Nola)
(1) Il Mezzogiorno comprende 8 regioni: le 6 regioni del Sud (Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania, Molise, Puglia) e le 2 isole (Sardegna e Sicilia)
(2) L’indice di attrazione turistica (Fonte: TCI) tiene conto di diversi fattori: patrimonio di beni culturali, storici, artistici, ambientali, paesaggistici e di tradizioni, eventi e attrattori sociali

27

Focalizzazione geografica
Focalizzazione geografica

La globalizzazione rappresenta una grande opportunità di
La globalizzazione rappresenta una grande opportunità di crescita per l’Italia crescita per l’Italia
L’Italia ha un notevole potenziale inespresso di crescita trainato dalle esportazioni e dalla globalizzazione I quattro settori più forti dell’industria italiana beneficeranno della crescita dei paesi emergenti

Buona difesa delle quote di mercato sull’export, subito dietro la Germania
(Quote di mercato(1))

2009

Esportazioni

Incidenza
(%)(2)

2000
Germania

(+0,5%)

Crescita 2010 vs. 2009
(%)

12,7

12,9

8,4

12,0

Arredo casa(5)

(-1,2%)

Francia

8,3

Abbigliamento/Moda(4)

(-0,4%)

18,7

Agro-alimentare

Italia

Automazione/meccanica(3)

6,4

6,3

(-1,5%)

Regno Unito

Esportazioni decollate nel 2010
(-2,8%)

Giappone

Esportazioni

Crescita 2010 vs. 2009
(%)

(-3,5%)

Stati Uniti

UE

0

5

10

15

(1) Tra parentesi la differenza di quote tra 2009 e 2000
(2) Dati 2009
(3) Meccanica e elettrotecnica
(4) Include i gioielli
(5) Mobili, elettrodomestici, lampade e piastrelle
Fonte: ISTAT, ICE, Servizio Studi Intesa Sanpaolo

14,9
Germania

Extra-UE

18,6
16,7

Cina
India
28

30,2
23,9

Focalizzazione geografica
Focalizzazione geografica

L’Italia dovrà investire più di €100mld nei prossimi anni in
L’Italia dovrà investire più di €100mld nei prossimi anni in infrastrutture e anche questo sarà un’opportunità di crescita infrastrutture e anche questo sarà un’opportunità di crescita
Un piano aggressivo di investimenti in infrastrutture potrebbe dare un contributo di 2-3pp al PIL senza appesantire il debito pubblico
Fondi privati necessari per finanziare gli investimenti infrastrutturali
(€ mld)

€39mld finanziamenti disponibili ~17

~110

~20

~10

~19

~84

~72

Corridoi plurimodali e valichi Metropolitane

Altre opere Totale infrastrutture(1) Finanziamenti pubblici disponibili

Finanziamenti privati disponibili

(1) Opere del quadro programmatico prioritario 2010-2013 che devono essere avviate entro il 2013 (61 interventi in totale)
Fonte: Programma infrastrutture strategiche – Allegato infrastrutture settembre 2010

29

Fabbisogno residuo Focalizzazione geografica
Focalizzazione geografica

Il mondo delle PMI italiane rappresenta una grande riserva di crescita e
Il mondo delle PMI italiane rappresenta una grande riserva di crescita e di collaborazione per le banche che sapranno interpretarne ii bisogni di collaborazione per le banche che sapranno interpretarne bisogni
Le PMI italiane: un enorme patrimonio

Le principali sfide

~4,9 milioni di PMI in Italia

Patrimonializzazione

~15,8 milioni di addetti, pari al 90% degli occupati totali

Crescita dimensionale

Valore aggiunto pari a ~70% del totale Consolidamento di settore e di filiera Esportazioni pari a ~50% del totale

Internazionalizzazione

Buona competitività sui mercati esteri: propensione all’export delle
PMI italiane superiore a quella delle
PMI tedesche

Ricerca e innovazione
Adozione nuove tecnologie
Passaggio generazionale

Oltre il 50% dei brevetti italiani all'EPO (European Patent Office) negli ultimi anni richiesto da PMI

Introduzione di management professionale ~1 milione di PMI clienti di Intesa Sanpaolo
30

Focalizzazione geografica
Focalizzazione geografica

Spazio di crescita nei prodotti bancari nel mercato
Spazio di crescita nei prodotti bancari nel mercato italiano italiano
Il mercato bancario italiano ha ampi margini di crescita rispetto ad altri paesi europei Prodotti

Italia

Indicatori

Principali paesi europei(1)

Δ

Conti correnti

Conti correnti / abitanti

0,7

1,2

(76)%

Carte di credito

Carte / abitanti

0,5

1,0

(103)%

Assets Under
Management(2)

Stock / PIL (%)

16,9

23,9

(7,0)pp

Assicurazione vita

Ris.Tecniche / PIL (%)

26,1

45,4

(19,3)pp

Previdenza complementare

Stock / PIL (%)

2,4

26,5

(24,1)pp

Mutui

Stock / PIL (%)

19,2

52,3

(33,1)pp

Nota: Dati 2009, ad eccezione delle carte di credito, i cui dati sono al 2008
(1) Francia, Germania, Gran Bretagna e Spagna
(2) Fondi comuni
Fonte: Banche centrali, RBR Payment Cards in Europa, associazioni di categoria
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

31

Focalizzazione geografica
Focalizzazione geografica

Il debito italiano non rappresenta un’anomalia nei
Il debito italiano non rappresenta un’anomalia nei confronti internazionali confronti internazionali
Indebitamento complessivo su PIL 2009

(%)

Indebitamento delle
Famiglie/PIL
Indebitamento delle
Imprese non finanziarie/PIL

Patrimonio delle famiglie italiane:
622% del PIL

Debito Pubblico/PIL

340
87

196

335
106

330
158

320
99

132

156
120

58
Svezia

Saldo primario
2010 (%)

72
Portogallo

0,0

(4,4)

310

306

130

104

288
90

273
49

258
69

97
120

126

136

236
64

210
54

101

95

56

88

60

76

62

128

87

76

100

Danimarca

USA

Paesi
Bassi

Regno
Unito

Spagna

Italia

Francia

Germania

Belgio

(3,3)

(9,5)

(3,7)

(7,8)

(7,3)

(0,1)

(5,2)

(1,2)

(1,3)

52

Fonte: Eurostat – Financial Balance Sheets, ONS – Financial Accounts, Federal Reserve – Flow of funds, Commissione Europea e Istat. Debito pubblico: passività totali del settore pubblico, come da Annual Sector Accounts di Eurostat.

32

Focalizzazione geografica
Focalizzazione geografica

Linee di sviluppo fuori dall’Italia
Linee di sviluppo fuori dall’Italia
Rafforzamento organico nei paesi di attuale presidio Banche Estere

Crescita esogena focalizzata su paesi già presidiati o a elevata attrattività (Polonia, Repubblica Ceca e
Turchia)
Politiche di crescita nell’area MENA(1) da definire in funzione dell’evoluzione del contesto socio-politico
Rafforzamento presenza internazionale tramite significativo potenziamento attuali filiali estere e apertura selettiva di nuove filiali (es. Turchia)

Corporate &
Investment
Banking

(%)

20

21

14

Incremento della penetrazione sulla clientela internazionale target (Financial Institutions e Top
Corporate in Francia, Germania, Gran Bretagna e
Spagna)
Completamento offerta per l’internazionalizzazione delle imprese
Creazione di strutture di Public Finance dedicate presso le filiali e le banche estere del Gruppo

Public Finance

Ricavi non Italia(2)/
Totale ricavi

Crescita selettiva in paesi con buon profilo rischio-rendimento (es. Polonia e Turchia)

(1) Middle-East and North-Africa
(2) Include Banche Estere e attività estere del Corporate & Investment Banking e Public Finance

33

2007

2010

2013

Focalizzazione geografica

Presenza strategica nei paesi del Centro-Est Europa e in area MENA(1)
(n°) Ranking(2)

~8,4 milioni di Clienti
~1.750 filiali

Tasso di crescita atteso(3)

Quote di mercato ISP(4)

INTESA SANPAOLO BANK ALBANIA
Albania (3)

Croazia
Bosnia

Egitto
(1) Middle East and North Africa
(2) Dati a dicembre 2010. Ranking sulla base del totale attivo
(3) Tasso di crescita medio annuo del PIL tra 2010 e 2015
(4) Calcolate sulla base del totale attivo
(5) In funzione dell’evoluzione dell’attuale contesto politico internazionale
(6) 1 filiale di Intesa Sanpaolo Bank Albania
(7) 1 filiale di VUB

34

3,1%

7,9%

N.D.(5)

2,9%

2,9%

6,0%

2,6%

4,4%

4,1%

0,2%

4,1%

0,6%

ISP BANK OF ROMANIA
Romania

Grecia(6)

18,8%

PRAVEX-BANK
Ucraina

Albania

4,0%

BANCA INTESA
Federazione Russa - Specialista PMI

Serbia

13,5%

BANKA KOPER
Slovenia (8)

Romania

4,4%

BANK OF ALEXANDRIA
Egitto (5)

Ucraina

Slovenia

BANCA INTESA BEOGRAD
Serbia (1)

CIB BANK
Ungheria (5)

Slovacchia

17,9%

INTESA SANPAOLO BANKA
Bosnia-Erzegovina (6)

Rep.
Ceca(7)

2,4%

VUB BANKA
Slovacchia (2)

Ungheria

13,0%

PRIVREDNA BANKA ZAGREB
Croazia (2)
Federazione
Russa

3,8%

2,2%

1,1%

Modello organizzativo confermato ma da rendere
Modello organizzativo confermato ma da rendere più efficace ed efficiente più efficace ed efficiente
Modello divisionale non a matrice

Modello Banca dei Territori
Divisione
Banca dei
Territori

CEO
Società
prodotto
Direzione
Risorse
Umane

Public
Finance

Chief
Operating
Officer

Divisione
Banche
Estere

Chief
Financial
Officer

Divisione
Banca dei
Territori

Chief
Lending
Officer

Eurizon
Capital

Banca
Fideuram

Chief
Risk
Officer

Staff divisionale 8 Direzioni
Regionali

Divisione
Corporate e
Investment
Banking

26 Aree/
Banche
locali

~5.500
Filiali(1)

Condivisione responsabilità tra staff e business Affinamento sistema controlli

Delega progressiva al territorio
Semplificazione procedure decisionali
Semplificazione societaria
Razionalizzazione rete delle filiali

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

35

Banca che promuove e adotta l’innovazione a tutti i livelli
L’innovazione nei prossimi anni sarà un elemento fondamentale di successo e di sviluppo
La concorrenza aumenta in tutti i settori e il cambiamento accelera ovunque La globalizzazione mette sotto stress tutti i fattori di competitività
Alcuni meta-trend hanno solo iniziato ad esprimere il loro effetto rivoluzionario salti quantici scientifici e tecnologici totale interconnettività canali fisici internet canali diretti

social network

cambiamenti socio-demografici che coinvolgono miliardi di persone
…
36

Banca che promuove l’innovazione a tutti i livelli Le iniziative sono molteplici e pervasive – 2 esempi
Nova +

Intesa Sanpaolo Start Up Initiative

Finanziamenti a lungo termine di idee e progetti delle Aziende attraverso prodotti di credito mirati

Trasformare idee tecnologiche in business plan Trovare il capitale iniziale
Mettere in contatto start up e investitori
Accompagnare start up nel loro intero percorso di crescita

Nova + Ricerca, a supporto dei progetti di ricerca e sviluppo per prodotti e servizi tecnologicamente innovativi
Nova + Acquisto, per arricchire il contenuto tecnologico dell’impresa acquisendo sistemi e conoscenze sul mercato
Nova + Infocom, per innovare il sistema informativo aziendale
Nova + Università, per supportare commesse per studi, sviluppi e trasferimenti di tecnologia

~1.700 progetti finanziati(1)
~€1mld erogato(1)

600 progetti selezionati, 115 presentati
10 incontri organizzati, 720 contatti attivati

Intesa Sanpaolo “ponte” con Università
Intesa Sanpaolo “ponte” con incubatori
Intesa Sanpaolo “ponte” con nuove tecnologie
(1) Include Nova e Nova+

37

Banca che adotta l’innovazione a tutti i livelli
Per promuovere INNOVAZIONE è necessario
Destinare risorse a tempo pieno per la
Ricerca e Sviluppo

Sperimentare nuove soluzioni sul campo

Diffondere cultura ed esperienze per alimentare l’ecosistema dell’innovazione a tutti i livelli

Investire in tecnologie adeguate

Esempio: Innovation Unit
30 persone presso Chief Operating Officer e Divisioni con il compito di presidiare i trend di innovazione, proporre idee e progettare soluzioni sperimentali, coordinare l'attivazione di prototipi e/o di iniziative pilota, anche attraverso collaborazioni stabili con centri di ricerca nazionali e internazionali, primarie società di consulenza e specialisti tecnologici
Esempio: “Laboratorio Banca dei Territori” alcune decine di filiali fungono da laboratorio per testare sul territorio iniziative di nuove segmentazioni e/o nuovi modelli di servizio per poi, eventualmente, adottarne l’uso in tutta la
Rete
sperimentazione nuovi percorsi di carriera/crescita professionale
Esempio: Viaggio nei luoghi dell’innovazione ogni anno una cinquantina di giovani vengono messi a contatto con ambienti altamente innovativi in diversi luoghi del mondo (es. Google, MIT, ecc.)
Esempio: Hr Academy una piattaforma permanente dedicata alla famiglia professionale del Personale che al proprio interno prevede una factory dedicata ad innovare metodi e sistemi delle risorse umane
Esempio: Nòvamente una linea formativa dedicata ad alimentare l’ecosistema dell’innovazione con nuovi format dedicati a promuovere un mercato interno dell’innovazione a tutti i livelli dell’azienda
Esempio: Investire in tecnologie adeguate nei prossimi 3 anni la nostra Banca destinerà all’ICT nuovi investimenti per ~€1,2mld

38

Banca con chiara identità/reputation
Banca con chiara identità/reputation

Una identità della quale siamo fieri
Una identità della quale siamo fieri
Viene confermata la vocazione di banca molto impegnata sui propri obiettivi imprenditoriali, ma anche impegnata a contribuire alla crescita e allo sviluppo dell’economia e della società

Banca della crescita

Impegno forte per innovazione, internazionalizzazione, nuovi progetti imprenditoriali, infrastrutture e ammodernamento del Paese

Banca “ponte”

Tra privato e pubblico, tra profit e non profit, tra impresa e università

Corporate Social
Responsibility
pervasiva

CSR profondamente radicata in tutte le funzioni di business e di staff

39

Il nostro Piano di Impresa

1
1

Gli obiettivi

2
2

Le strategie

3

Il programma di azione

40

Molte iniziative progettuali e investimenti realizzati negli ultimi 4 anni stanno entrando a regime
~€1mld per l’ammodernamento filiali

~€400mln per lo sviluppo di canali diretti e nuovi prodotti

Investimenti
2007-2010
per oltre €4mld
Oltre €1,3mld in IT e back office

Oltre €500mln per la gestione e prevenzione dei rischi
~€800mln per la formazione(1)

(1) Compresi oneri figurativi per il personale in addestramento

41

Grande piano di investimenti a favore della crescita e della produttività nel triennio 2011-2013
~€1,1mld per l’ammodernamento di oltre
1.000 filiali e per il nuovo centro direzionale

~€400mln per lo sviluppo di una “multicanalità integrata” e nuovi prodotti

Investimenti
2011-2013 per
~€4mld
Oltre €1,2mld per lo sviluppo IT e back office

Oltre €300mln per la gestione e prevenzione dei rischi
~€840mln per la formazione(1)

(1) Compresi oneri figurativi per il personale in addestramento

42

Un piano di azioni molto concreto per ridurre al minimo il rischio di esecuzione

Progetti per la produttività Progetti per la crescita Progetti per la valorizzazione delle nostre persone Progetti per controllare/ ottimizzare rischi

Progetti per ottimizzare la liquidità Progetti per la solidità patrimoniale

43

Esempi di progetti per la produttività

Interventi strutturali e profondi per recuperare la produttività Gestione efficiente del turnover
Riconversione delle risorse

~€770mln

Razionalizzazione delle filiali e ottimizzazione dei canali

di risparmi di costo nel triennio 2011-2013

Progetto Banca Semplice
Completamento accentramento acquisti Oltre a recupero inflazione ed automatismi per più di
€500mln

44

Esempi di progetti per la produttività

Progetto “8.000”

AVA(1) su tutte le strutture centrali e semplificazione societaria Risorse totali di Gruppo (FTE)
Altro

Gestori e assistenti clientela

(Funzioni di Governance Centrali e di Divisione)

~23.000

~101.000
~19.000

2010

42%

-4.000
FTE

-8.000 FTE

2013

Revisione di tutte le procedure di filiale

di cui ~5.000 riconvertiti a ruoli commerciali

~98.000
37%

58%

63%

2010

2013

-3.000
FTE

Totale gestori (FTE)

(Funzioni amministrative di filiale)

~34.000

~30.000

2010

~44.000

-4.000

~49.000

+5.000
FTE

FTE

2013

2010

(1) Activity Value Analysis

45

2013

Esempi di progetti per la produttività

ESEMPIO
BANCA DEI TERRITORI

Aumentare efficacia ed efficienza dei canali

CAGR 2010-2013

Possibilità di far leva su una rete distributiva senza eguali in Italia (~5.500(1) filiali, con una quota di mercato di oltre il 16%)
Riassetto della rete delle filiali, con interventi su almeno 1.000 filiali aperture/rafforzamenti in mercati ad alto potenziale chiusure/accorpamenti in caso di sovrapposizione evoluzione delle filiali minori da full branch a basic branch concentrate su sviluppo commerciale, trasferendo attività amministrative su filiali capogruppo (es. filiali “base” senza cassa, filiali 100x100 tempo commerciale)

Evoluzione numero filiali
(Numero filiali)

~5.500

100-150

400-500
5.100-5.200

Aperture

2010 proforma(1) Chiusure/ accorpamenti Clienti con contratto multicanale
(mln)
mln)

19,6%

Multicanalità integrata potenziamento banca telefonica, Internet banking e mobile banking servizi integrati per il cliente accessibili attraverso diversi canali (filiale, telefono,
Internet, mobile)

5,3

3,1

2010 pro-forma(1) (1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

46

2013

2013

Esempi di progetti per la produttività

Il progetto Banca Semplice ha già portato negli ultimi mesi risultati importanti
Semplificazione
gamma prodotti

Aumento deleghe decisionali Esempio: da 6 prodotti di c/c
Privati a un unico c/c modulare Aumento deleghe creditizie alla rete (oltre 90% delle pratiche deliberate sul territorio)

PROGETTO
BANCA
SEMPLICE
Semplificazione
procedure
Automazione calcolo livelli di facoltà creditizie e indirizzamento a deliberante 8.100 colleghi coinvolti
Meccanismo di “Ascolto
Clienti e Dipendenti”

Estensione facoltà gestione personale a tutte le Divisioni

Riduzione
“Red tape”
Eliminate
~4.500 normative oltre 700 modulistiche

Nuovo processo semplificato di rilascio carte di credito in pochi minuti e dopo una sola visita del Cliente

Rafforzato help desk con forte riduzione dei tempi di risposta
Nuovo motore di ricerca sulla intranet (utilizzo +290%)

Riduzione dei tempi di lavorazione dei back-office (es. 95% bonifici in 8 ore)

47

Esempi di progetti per la produttività

Il progetto Banca Semplice sta prendendo ulteriore velocità Nuovi prodotti modulari ABC Scrivania Unica per la Filiale
Una piattaforma personalizzata per segmento di clientela che consente Da 19 prodotti di mutuo a 2 da personalizzare in relazione alle esigenze del Cliente

PROGETTO
BANCA
SEMPLICE
Procedura integrata del credito

Attività operative e commerciali integrate
Il monitoraggio e la gestione del credito

Standardizzazione contrattualistica Pratica Elettronica di Fido unica integrata (-40% di schermate)

Creazione filiali virtuali

Forte riduzione dei tempi di risposta al Cliente

Contratti con firma digitale a supporto dell’attività di vendita su canali remoti

Realizzazione di un cruscotto del credito problematico

Standard contrattuale unico per diversi prodotti
Miglioramento continuo di monitoraggio e tracciabilità
48

Un piano di azioni molto concreto per ridurre al minimo il rischio di esecuzione

Progetti per la produttività Progetti per la crescita Progetti per la valorizzazione delle nostre persone Progetti per controllare/ ottimizzare rischi

Progetti per ottimizzare la liquidità Progetti per la solidità patrimoniale

49

Crescita sostenibile dei ricavi in tutte le aree di business Crescita dei Proventi Operativi Netti 2013 vs. 2010
CAGR 2010-2013

Estrarre il potenziale della Banca dei Territori(1)

Estrarre il potenziale del Corporate e
Investment Banking

Ricavi Gruppo

+5,7%

+5,2%

(€ mld)

+6,1%

16,4

Estrarre il potenziale di
Banca Fideuram

2010 pro-forma(2) 19,6

2013

+5,4%

Estrarre il potenziale delle
Banche Estere

+6,0%

Estrarre il potenziale del Public Finance

+8,5%
(1) Include Eurizon Capital
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

50

Crescita sostenibile dei ricavi
Crescita
(€ mld)

2010 pro-forma(1) 2013

CAGR
2010-2013

16,4

19,6

6,1%

Interessi netti

9,7

11,2

5,0%

Commissioni nette

5,6

6,9

7,4%

Altri ricavi

1,2

1,5

9,2%

Proventi operativi netti di cui

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

51

Crescita dei volumi sia di Impieghi che di Raccolta
Crescita dei volumi sia di Impieghi che di Raccolta
Impieghi medi clientela
CAGR 2010-2013 (%)

Raccolta diretta media clientela CAGR 2010-2013 (%)

Banca dei Territori

5,1

4,5

di cui
Retail Italia
SME Italia

5,4
4,7

4,2
9,0

Corporate & Investment Banking

4,9

2,0

di cui
Mid Corporate
Large & International Corporate

5,4
3,4

2,6
3,7

Banche Estere

7,1

7,4

(0,5)

2,3

4,6

3,5

Public Finance(1)
Totale Gruppo
(1) Compresi i titoli sottoscritti

52

~€1,5mld di investimenti “dedicati” a sostenere la crescita Investimenti finalizzati alla crescita nel triennio 2011-2013
(€ mld)

~0,5

~1,5

Innovazione

Totale

~1,0

Crescita sostenibile in tutte le aree di business 53

~€720mln di costi addizionali “dedicati” a sostenere la crescita
Costi finalizzati alla crescita nel triennio 2011-2013
(€ mln)
~480

~720

Piano sviluppo commerciale delle
Business Unit

Totale

~240
Oneri correlati a nuovi investimenti(1) ~€450mln per le ~5.000 risorse in più nei ruoli commerciali
~€100mln per rafforzare la presenza del Gruppo all’estero, investendo nello sviluppo commerciale delle Filiali Estere e delle Banche Estere e nello sviluppo estero del Corporate & Investment
Banking e del Public Finance
~€100mln per sostenere lo sviluppo del Capital Markets, dell’Investment Banking e della Finanza
Strutturata
~€70mln per innovare i modelli di servizio e sviluppare la multicanalità in Italia

(1) Ammortamenti incrementali collegati alla capitalizzazione dei nuovi investimenti per la crescita

54

Esempi di progetti per la crescita
Esempi di progetti per la crescita

Estrarre il potenziale della Banca dei Territori
Estrarre il potenziale della Banca dei Territori
CAGR 2010-2013

Crescita dei Proventi Operativi Netti
2013 vs. 2010(1)

Esempi progetti realizzativi

(€ mld)

Aumentare le risorse dedicate ai Clienti

5,7%

Ottimizzare i modelli di servizio

11,9

Nuova segmentazione della clientela

10,1

Ottimizzare sales management
Ottimizzare pricing management
Leadership nell’Asset Management
Leadership nella Bancassicurazione
Leadership nel settore delle carte
Leadership nel Private Banking

2010 pro-forma(2) 2013

Sviluppare i finanziamenti a medio-lungo termine Leadership nel Non Profit (Banca Prossima)

Evolvere da un modello “product-oriented” ad un approccio “Client-oriented”
“client-oriented”
(1) Include Eurizon Capital
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

55

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Aumentare le risorse dedicate ai Clienti
Totale gestori Banca dei Territori
~34.000

+~4.000 FTE
~30.000

2010 pro-forma(1) Incidenza su totale risorse
Banca dei
Territori

2013

~60%

~70%

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

56

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Ottimizzare i modelli di servizio

Progetto “finanziamenti Privati”: incrementare le erogazioni creazione prodotti “base” semplici con possibilità per il Cliente di acquistare in maniera modulare “accessori” a pagamento
(assicurazione mutuo, opzione variazione tipologia tasso) riduzione del 50% dei tempi medi di concessione del credito tramite la revisione dei processi
Progetto “Small Business”: sviluppare gli oltre 900.000 Clienti
5.200 account manager dedicati per sviluppare Clienti esistenti e conquistare nuovi Clienti nuova segmentazione e modello di servizio in base ai ricavi attuali, al valore potenziale e alle caratteristiche del Cliente introduzione del gestore multifiliale per garantire un adeguato supporto alle filiali di minori dimensioni nuovi prodotti di finanziamento, sfruttando le sinergie con i
Confidi
Progetto “Imprese”: sviluppare gli oltre 105.000 Clienti differenziazione dell’offerta commerciale in funzione dei bisogni, del profilo di dimensione/potenziale/rischio e del ciclo di vita (start-up, aziende mature e aziende impegnate in ristrutturazione) offerta dedicata a nuove esigenze (es. gestione integrata rischi, servizi di outsourcing)
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

57

CAGR 2010-2013

Erogazioni annuali finanziamenti Privati
(€ mld)

8,3%

13,6

Prestiti

10,7
2,7

Mutui

8,0

9,5

2010 pro-forma(1) 2013

4,1

Ricavi Small Business
(€ mld)

7,3%
1,9

1,6

2010 pro-forma(1) 2013

Ricavi Imprese
(€ mld)

5,5%
1,6

2010 pro-forma(1) 1,9

2013

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Nuova segmentazione della clientela – Esempio Small
Business
Principali obiettivi

Esempio segmentazione Clienti Small Business

Soddisfare le esigenze della clientela ottimizzando il cost-to serve per i segmenti
Family e Personal
Small business
Imprese
Valorizzare pienamente il potenziale di ricavi della base Clienti

Modalità di servizio

Bisogni del cliente

Potenziale attuale e futuro

Potenziale attuale e futuro

Costo del servizio

Reattivo

Vista cliente e banca

Proattivo

A

Vista banca

Modelli di servizio con gestione proattiva o reattiva in base al tipo di Cliente per fornire un miglior servizio e aumentare il tempo del gestore dedicato alla clientela “Core”

Modalità di servizio

Da

Profilazione dei Clienti in “Core”, “Micro Business” e
Professionisti in base ai ricavi attuali, al potenziale e alle caratteristiche del Cliente

Gestore filiale

Gestore filiale

Costo del servizio

Core

Contact unit

Gestore Assistente Contact filiale alla unit clientela
Micro business e
Professionisti

Bisogni del cliente

58

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Ottimizzare sales management

CAGR/Δpp 2010-2013

Progetto “CRM e pianificazione commerciale” per aumentare il cross selling basato sulle esigenze della clientela

Numero di contatti commerciali proattivi medi annui
(mln)

26,0%

adozione di un moderno metodo di marketing automation che consenta l’efficace utilizzo commerciale di tutte le occasioni di contatto con i Clienti in filiale e tramite i canali diretti creazione proattiva di nuovi contatti commerciali (es. potenziamento proposte commerciali tramite contact unit) introduzione di nuove metriche di misurazione dell’attività commerciale basate sull’intensità e sull’efficacia della relazione con il Cliente avvio di incontri di “performance dialogue” strutturati con il territorio

13,2

2010

2013

Tasso medio di redemption su iniziative commerciali
(%)

12,5
+5,2pp

7,3

2010

59

26,4

2013

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Ottimizzare pricing management

Δpp 2010-2013

Revisione delle logiche di fissazione dei prezzi in funzione della sensibilità della clientela alle diverse caratteristiche dei prodotti Da luglio 2011 nuovo modello di gestione del pricing granularità dei prezzi (prezzi di riferimento differenziati per provincia, segmento, rating e forma tecnica) utilizzo di logiche “EVA®-based”

Deroghe a clientela

gestione delle deroghe in base al valore e al potenziale del
Cliente (plafond a livello di filiale) nuovi strumenti di supporto decisionale a disposizione del gestore nella formulazione della proposta (inserimento nei sistemi della rete di un applicativo per la gestione del pricing) Chiusura di ~10.000 convenzioni nel 2011
Introduzione specialisti pricing in Area
Diffusione di una maggiore cultura e sensibilità alla gestione del prezzo attraverso corsi di formazione (8.100 giornate/uomo di formazione nel primo semestre 2011)
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

60

(Numeri indice)

100
61

2010 pro-forma(1) 2013

-39pp

Esempi di progetti per la crescita

Logiche di EVA® per la gestione del pricing

ESEMPIO IMPRESE

Rischio alto

Segmentazione della clientela
Imprese e Corporate in base a criteri di

Rischio medio
Rischio basso

valore generato/assorbito (EVA®) rischio livello di inserimento

EAD(1): 45

Alto

EAD(1): 27

Definizione dei listini e delle regole di applicazione dei prezzi
(es. deroghe) per riportare a EVA® positivo i Clienti che assorbono valore incrementare l’inserimento sui
Clienti a EVA® positivo

Potenziale di incremento di oltre
50% di EVA® sui Clienti a rischio basso tramite miglioramento del pricing sui soli Clienti ad alto inserimento ed EVA® negativo(2)
Basso

Inserimento

Utilizzo logica EVA® per orientare approccio commerciale e pricing

EAD(1): 13

EAD(1): 15

Negativo

Positivo

EVA®
Nota: Dati al 31 dicembre 2010
(1) Exposure at default. Valori nella matrice espressi in percentuale, fatta 100 l’EAD totale dei Clienti a rischio basso
(2) Ipotesi di dimezzare il gap di EVA®/EAD vs. Clienti ad alto inserimento ed EVA® positivo

61

Esempi di progetti per la crescita

Consolidare la leadership nell’Asset Management: grande potenziale da cogliere
CAGR/∆pp 2010-2013

Eurizon Capital è già oggi leader in Italia, con quote di mercato rilevanti e in ulteriore crescita
Notevole potenziale di sviluppo, sia in Italia che all’estero Penetrazione dei fondi comuni sulla clientela Intesa Sanpaolo in Italia
(%)

Italia tra i paesi con lo stock di risparmio più elevato al mondo (Attività Finanziarie
Totali di €3.600mld - pari a ~250% del PIL con un’incidenza del risparmio gestito limitata al 25%)
~11mln di Clienti in Banca dei Territori con
~€106mld di raccolta amministrata su cui è in corso uno sforzo di conversione più di 8mln di Clienti nelle banche del
Gruppo fuori dall’Italia con penetrazione molto bassa presenza nel mercato cinese tramite
Penghua Fund
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ricavi risparmio gestito, fabbrica prodotto e distribuzione, esclusa Bancassicurazione

62

26

22

+4pp

2010 pro-forma(1) 2013

Ricavi Totali(2)
(€ mld)

11,2%

1,4

1,0

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita

Consolidare la leadership nell’Asset Management: azioni per cogliere il potenziale
CAGR/∆pp 2010-2013

Progetto gestione del risparmio Banca dei Territori modello di consulenza evoluto basato sui bisogni della clientela lungo tutto il ciclo di vita e sull’ottimizzazione del profilo rischio rendimento

Stock Risparmio gestito(2)
(€ mld)

10,7%

gamma prodotti semplice per tutti i Clienti e rispondente ai bisogni specifici per i Clienti evoluti
(es. previdenza)

150

forti investimenti in strumenti informatici di supporto e formazione ai gestori (~€30mln)

2010 pro-forma(1) Rafforzamento presidio sulla clientela istituzionale e investimenti mirati su asset class core e partnership per prodotti non core (“Guided Open Architecture”)
Sfruttamento sinergie infragruppo

2013

Risparmio gestito(2)/
Raccolta indiretta
(%)

riposizionamento di Epsilon (JV tra Eurizon Capital e
Banca IMI) quale centro di eccellenza delle gestioni non tradizionali

204

59

72
+13pp

creazione fabbrica prodotto unica a servizio delle
Banche Estere sfruttamento sinergie tra Eurizon Capital e Private
Banking
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Dati relativi alla Banca dei Territori, comprensivi di Bancassicurazione

63

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Creazione di un player di scala nazionale nella
Bancassicurazione
CAGR 2010-2013

Riserve tecniche

(€ mld)

Riserve tecniche

Riserve tecniche

(€ mld)

28

3

(€ mld)
8,5%

2010

2010

85

67

2010 pro-forma(1) 2013

Riserve tecniche

Riserve tecniche
€26mln di sinergie di costo

(€ mld)

Semplificazione gamma prodotti
27

Leader nel mercato italiano per la nuova produzione con ~30% di quota di mercato 2010

(€ mld)

8
2010

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

64

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Rafforzare la leadership nella Bancassicurazione
∆pp 2010-2013

Contributo rilevante ai risultati di Gruppo (ricavi fabbrica e distribuzione ~€1,1mld nel 2013)
Spinta cross-selling su ~11mln di Clienti che interagiscono frequentemente con oltre 5.500 filiali
Ramo Vita già oggi leader in Italia con quota di mercato del ~30%(2) integrazione entro l’anno delle quattro compagnie (es. unificazione IT già realizzata) rivisitazione e unificazione della gamma prodotti e riduzione del time-to-market

Penetrazione dei prodotti
Bancassurance sulla clientela Intesa
Sanpaolo in Italia
(%)

14

+3pp

11

Ramo Danni obiettivo di diventare leader in Italia, facendo leva sui vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti tradizionali lancio nel 2011 di un prodotto RC Auto innovativo estensione ad altri prodotti di base per la famiglia
Rilancio della previdenza complementare (già a oggi
~€10mld di masse) anche tramite la razionalizzazione della gamma prodotti e la creazione di nuovi strumenti di simulazione e rendicontazione della posizione previdenziale
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Nuova produzione reti bancarie e Poste

65

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Valorizzare la leadership di

nel settore delle carte

Già oggi leader di mercato (oltre il 23% di quota di mercato(1)) CAGR/∆pp 2010-2013

Proventi Operativi Netti
(€ mln)

Pieno sfruttamento sinergie con Banca dei
Territori tramite il completamento della migrazione carte/POS non gestiti dalla società e con Banche Estere tramite cross-border acquiring Realizzazione nuovi servizi ad alto valore aggiunto, utilizzando nuove tecnologie (es. mobile payments)
Acquisizione di nuova clientela attraverso l’inserimento in comparti con spazi di crescita
(parking, nuovi accordi di acquiring con operatori di grandi dimensioni, ...)
Ulteriore miglioramento efficienza operativa per garantire ancora più elevati livelli di servizio

8,9%

190

246

2010 pro-forma(2) 2013

Numero di carte gestite
(mln)

7,3%

10

12

2010 pro-forma(2) 2013

Penetrazione delle carte di credito sulla clientela Intesa
Sanpaolo in Italia
(%)

25

2010 pro-forma(2) (1) Volumi transazioni carte
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

66

32

2013

+7pp

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Leadership nel Private Banking
CAGR 2010-2013

Leader di mercato con ~€70mld di masse amministrate totali
Nuova segmentazione dei modelli di servizio in base al patrimonio e alle caratteristiche sociodemografiche del cliente

Proventi Operativi Netti
(€ mln)

14,7%

355

Rafforzamento della qualità della consulenza inserimento in rete di figure specialiste di prodotto-servizio 2010 pro-forma(1) potenziamento dei sistemi tecnologici a supporto (es. sistemi di videoconference sede-Cliente) Valorizzazione delle sinergie cross-segmento

536

2013

Risultato Netto rettificato(2)
(€ mln)

17,8%

acquisizione nuova clientela Private da rapporti esistenti con Imprese e Corporate

123

lavoro congiunto con Retail per clientela
Affluent maggiormente esposta alle offerte della concorrenza

2010 pro-forma(1) (1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione

67

201

2013

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Sviluppare i finanziamenti a medio-lungo termine CAGR 2010-2013

Mediocredito Italiano è centro di competenza per finanziamenti a medio-lungo termine

Impieghi a clientela(2)

finanziamenti agevolati

(€ mld)

corporate finance per PMI

8,0%

15,2

12,1

Verranno ulteriormente rafforzati i desk specializzati
Energy

2010 pro-forma(1) Fashion

2013

Hospitality
Proventi Operativi Netti

Media & Entertainment
R&D intensive

(€ mln)
5,8%

Shipping
213

253

Piano di sinergie con la rete delle filiali tutte le società prodotto che si occupano di finanziamenti a medio-lungo termine
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Volumi medi

68

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita – Banca dei Territori

Leadership nel Non Profit

Il mondo Non Profit è di grande importanza economica oltre che sociale
~250.000 organizzazioni Non Profit (ONP), ~€45 mld di entrate, ~€10,7 mld di crediti, ~700.000 dipendenti, ~3,3mln di volontari, ~26mln di utenti(1)
Il Gruppo Intesa Sanpaolo serve oltre 50.000 ONP, con massa amministrata per oltre €5mld, a cui ha erogato credito per ~€1,5mld

CAGR 2010-2013

Clienti Banca Prossima
(numero Clienti)

~23.000
~11.500

Oltre al sostegno alle ONP esistenti il Gruppo contribuisce a crearne di nuove: per esempio con l’iniziativa Pan ha dato vita a 416 asili (circa ~12.000 bambini) sostenendo occupazione per ~3.000 addetti del settore
Banca Prossima è l’unità specializzata del gruppo per servire il Non Profit; offre alle ONP una gamma completa di servizi bancari dedicati: conti, servizi transazionali, finanziamenti, investimenti, coperture assicurative, factoring, ... soluzioni a bisogni critici: strumenti e consulenza per la raccolta fondi, servizi informatici, ...
(1) Proiezioni 2010 sulla base di dati Istat
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

69

26,0%

2010 pro-forma(2) 2013

Proventi Operativi Netti
Banca Prossima
(€ mln)

45,1%

46

15
2010
pro-forma(2)

2013

Esempi di progetti per la crescita

Estrarre il potenziale del Corporate e Investment Banking
CAGR 2010-2013

Crescita dei Proventi Operativi Netti
2013 vs. 2010

Esempi progetti realizzativi

(€ mld)

5,2%

Affinare i modelli di servizio
4,1

Rafforzare ulteriormente la leadership di Banca IMI

3,5

Innovare l’offerta di Transaction
Banking
Espandere selettivamente il business internazionale Leadership nel factoring e nel leasing
2010
pro-forma(1)

2013

Evoluzione da “National Champion” a “Regional Player” europeo
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

70

Esempi di progetti per la crescita – Corporate e Investment Banking

Affinare i modelli di servizio
CAGR 2010-2013

Mantenimento della leadership sul Large e Mid
Corporate

Ricavi Relazioni Corporate Italia
(Large + Mid)
(€ mln)

725

799

2010 pro-forma(1) 2013

ulteriore rafforzamento del modello di servizio settoriale spinta sul cross-selling attraverso il completamento del modello di servizio clienti
“top priority”

3,3%

Ricavi International Corporate
(€ mln)

Ulteriore sviluppo della clientela Financial
Institutions attraverso un’offerta specifica sui prodotti di Investment Banking, anche per cogliere le opportunità determinate da Basilea 3
Rafforzamento del cross-selling, valorizzando le competenze di prodotto rilevanti per servire i diversi settori industriali

6,4%

289

349

2010 pro-forma(1) 2013

Ricavi Financial Institutions
(€ mln)

5,1%

71

420

2010 pro-forma(1) (1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

362

2013

Esempi di progetti per la crescita – Corporate e Investment Banking

Rafforzare ulteriormente la leadership di
Nel corso degli ultimi anni Banca IMI è diventato il principale operatore nel paese oltre €1mld di ricavi (pari al 7% del totale di Gruppo nel 2010) oltre €500mln di utile (pari al 20% dell’utile di Gruppo nel 2010) leadership di mercato su DCM e Finanza Strutturata quote di mercato oltre il 10% su tutti gli altri prodotti Capital Markets e di Investment
Banking
Allargamento dell’offerta in Italia nel Capital Markets, con nuovi prodotti retail (certificati, fondi e bond strutturati) nell’Investment Banking con focus su Clienti Corporate ad alto potenziale e su Financial
Institutions (es. advisory su compliance a Basilea 3) nella Finanza Strutturata con l’attività di Corporate specialised lending
Rafforzamento del business estero con ampliamento dei prodotti Capital Markets su tassi e cambi, e lo sviluppo di relazioni con “Top multinational corporates” per attività di finanza strutturata e Investment Banking
Piano di investimenti su prodotti e macchina operativa di ~€100mln nel triennio 2011-2013
72

Esempi di progetti per la crescita – Corporate e Investment Banking

Rafforzare ulteriormente la leadership di
CAGR 2010-2013

Contributo alla crescita dei Proventi Operativi Netti
2013 vs 2010 di Banca IMI
(€ mln)

Ricavi Capital Markets
(€ mln)

7,2%

6,9%

753

920

2010 pro-forma(1) 167

54

2013

1.337

31

1.085

Ricavi Investment Banking
(€ mln)

10,2%

92
Proventi
operativi netti 2010 pro-forma(1) Capital
Markets

Investment
Banking

Finanza
Strutturata

Proventi operativi netti 2013

Oltre l’80% dei Proventi Operativi Netti 2010 deriva da attività con clientela
Crescita sostenuta nei tre comparti di business

123

2010 pro-forma(1) 2013

Ricavi Finanza Strutturata
(€ mln)

6,9%

241

295

2010 pro-forma(1) 2013

VaR medio 2013 a €24mln vs. €14mln al 2010
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti. CAGR calcolati sui valori puntuali in milioni di euro

73

Esempi di progetti per la crescita – Corporate e Investment Banking

Innovare l’offerta di Transaction Banking
CAGR 2010-2013

Creazione del “Polo Transazionale” integrazione di oltre 150 funzionalità/prodotti di cash & liquidity management(2), trade services(3), factoring e fatturazione elettronica nel nuovo portale web di ebanking del Gruppo (InBiz) potenziamento dell'attuale offerta, sviluppo di nuovi prodotti e strutturazione di offerte integrate (es. supply chain financing) rafforzamento e focalizzazione del modello di go-tomarket per raggiungere ~400.000 attuali Clienti (da Small business a International Corporate), potenziali target della nuova offerta estensione progressiva nell’orizzonte di Piano ad almeno
17 paesi esteri coperti dal network di Intesa Sanpaolo miglioramento della qualità del servizio offerto tramite il potenziamento e l’integrazione della macchina operativa
(es. realizzazione del nuovo “motore” pagamenti e incassi – payment services hub)
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ad esempio incassi, pagamenti e cash pooling
(3) Ad esempio garanzie internazionali e lettere di credito

74

Ricavi da
Transaction Banking
(€ mln)

7,2%

572

2010 pro-forma(1) 705

2013

Coverage geografico InBiz
(e-banking)
(Numero paesi esteri)

17-20
0
2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita – Corporate e Investment Banking

Espandere selettivamente il business internazionale
CAGR/∆pp 2010-2013

Consolidamento del modello di coverage globale a presidio locale attraverso significativo potenziamento delle attuali filiali estere in termini di relazioni e prodotti

Ricavi da clientela internazionale (€ mln)

espansione selettiva del network estero (es. Turchia) con l’apertura di nuove filiali, uffici di rappresentanza e partecipate

11,1%

Accelerazione dello sviluppo della clientela Top Corporate internazionale. Paesi target: Francia, Germania, Gran Bretagna e
Spagna

2010 pro-forma(1) Sviluppo dell’attività internazionale con le Financial Institutions nei mercati target
Completamento dell’offerta destinata alla clientela target a supporto dell’internazionalizzazione prodotti di Investment Banking, Capital Markets e finanza strutturata attraverso Banca IMI prodotti per la gestione dei flussi import-export, quale base per la costruzione della relazione commerciale su prodotti più evoluti (es. financial value chain, payment hub, factoring internazionale) Sviluppo collaborazione strutturale con le Banche del Gruppo fuori
Italia
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

75

956

697

2013

Ricavi da clientela internazionale/Ricavi totali CIB
(%)

+3pp

20

23

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita – Corporate e Investment Banking

Leadership nel factoring e nel leasing
Sviluppo dell’attività di Mediofactoring leader indiscusso di mercato con oltre il 27% di quota di mercato in Italia rafforzamento della collaborazione con Banca dei Territori consolidamento estero e supporto all’espansione internazionale del Corporate &
Investment Banking, con leva sui prodotti della financial value chain
Consolidare il “Polo del Leasing” del Gruppo consolidamento prodotto energia e lancio nuovi prodotti (leasing pubblico, leasing operativo) potenziamento delle relazioni con le reti (in particolare con acquisizione Clienti extracaptive) accompagnamento imprese italiane all’estero
(anche attraverso l’interazione/integrazione con società di leasing estere del Gruppo)
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Leasint e Centro Leasing

76

CAGR 2010-2013

Ricavi Mediofactoring
(€ mln)
7,6%

210

169

2010 pro-forma(1) 2013

Ricavi Polo del leasing(2)
(€ mln)
2,9%

341

372

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita
Esempi di progetti per la crescita

Estrarre il potenziale da tutte le Business Unit
Estrarre il potenziale da tutte le Business Unit
Crescita dei Proventi Operativi Netti 2013 vs. 2010
Banche Estere
(€ mln)

Banca Fideuram

Public Finance
(€ mln)

(€ mln)

CAGR 2010-2013

6,0%
2.302

2.738

5,4%
8,5%

755

342
2010
pro-forma(1)

2013

Rafforzare il modello dei Poli di eccellenza
Affinare i modelli di servizio
Aumentare efficacia ed efficienza dei canali
Innovare l’offerta di prodotto
Evolvere dalla Customer satisfaction alla Customer experience 437

2010 pro-forma(1) 2013

884

Supporto alla realizzazione delle grandi infrastrutture in
Italia
Consolidamento leadership domestica Crescita selettiva fuori dall’Italia (1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

77

2010 pro-forma(1) 2013

Rafforzamento della leadership in Italia
Sviluppo del Private Banking
Estensione del servizio di consulenza evoluta
Consolidamento di altre reti di promotori italiane

Esempi di progetti per la crescita – Banche Estere

Rafforzare il modello dei Poli di eccellenza
Asset
Management

Creazione unitamente a Eurizon Capital, partendo dai
Poli di eccellenza in Croazia, Ungheria, Slovacchia e
Serbia, di un unico polo internazionale in grado di assistere tutte le banche dell’area CEE nello sviluppo dell’Asset Management

CAGR 2010-2013

Impieghi a breve termine
Banche Estere
(€ mld)

12,1%

7,9

5,6

Consumer
Finance

Sviluppo del business, facendo leva sul successo ed esperienza di Consumer Finance Holding della Banca
VUB in Slovacchia, anche attraverso l’apertura di filiali o società dedicate
Possibile partnership per il lancio di una società di consumer finance in Cina

2010 pro-forma(1) Impieghi a medio-lungo termine
Banche Estere
(€ mld)

Leasing

Integrazione delle 7 società di leasing in un unico network internazionale in grado di gestire progetti,
Clienti e vendor in maniera integrata e centralizzata
Avvio delle attività internazionali di Intesa Sanpaolo
Card, società nata dai centri di eccellenza Croati e
Sloveni

Intesa Sanpaolo
Card

sviluppo del business presso tutte le Banche estere mediante lancio di nuovi prodotti internazionali e la costituzione di filiali locali completamento processi di in-sourcing gestione centralizzata procurement e partnership strategiche con i circuiti di pagamento

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

78

2013

5,9%

25

30

2010 pro-forma(1) 2013

Proventi operativi netti
Intesa Sanpaolo Card
(€ mln)

15,9%

26
2010
pro-forma(1)

41

2013

Esempi di progetti per la crescita – Banche Estere

Affinare i modelli di servizio e aumentare efficacia ed efficienza dei canali distributivi
CAGR/∆pp 2010-2013

Implementazione di modelli di servizio specializzati sui segmenti Affluent, Small Business e SME
Coverage internazionale per la clientela multinazionale di
Gruppo in sinergia con le Divisioni della Banca

Proventi Operativi Netti
(€ mld)
6,0%

Ottimizzazione dei canali fisici

2,3

2010 pro-forma(1) analisi di geo-marketing per individuare le aree a più elevato potenziale analisi comparativa delle performance di aree e filiali

2,7

2013

completamento dell’estensione del nuovo modello di filiale Sviluppo di una piattaforma multicanale (Internet, call center, mobile banking, ATM) integrata e disponibile per tutte le banche locali (multilingua, multidivisa)
Diffusione delle competenze di CRM-Retail (Customer
Relationship Management) presso le banche locali con il coordinamento del Competence Centre di Zagabria
Sviluppo e diffusione di una nuova piattaforma SME tramite il Competence Centre di Zagabria
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

79

Cost/Income
(%)
-3pp

51

48

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita – Banche Estere

Innovare l’offerta di prodotto

∆ 2010-2013

Sviluppo di prodotti e servizi innovativi Retail, sia specifici per paese sia estendibili alle diverse banche prodotti di investimento in sinergia con le fabbriche prodotto di Gruppo (es. structured deposits in collaborazione con Banca IMI)

Cross-selling sui Clienti consumer (Numero di prodotti per cliente)

prodotti assicurativi di credit protection

1,1

gestione delle rimesse degli immigrati sfruttando il network internazionale del Gruppo
Sviluppo di prodotti transazionali e di trade finance per SME (es. cash management, payment factory, garanzie) Focus su prodotti di Investment Banking e private equity, esportando nei diversi paesi le competenze distintive del Gruppo, anche tramite hub dedicati
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

80

3,5

2,4

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la crescita – Banche Estere

Evolvere dalla Customer satisfaction alla Customer experience ∆pp 2010-2013

Customer satisfaction nella maggior parte dei paesi esteri punto di forza su cui costruire per migliorare la performance commerciale

Customer Satisfaction
Index
(punteggio 1-100)

+0,8pp

Sistemi integrati di misurazione di Customer satisfaction e Customer loyalty sia per il network delle filiali, sia per il canale Internet

85,0

84,2

2010 pro-forma(1) Sviluppo di un nuovo sistema di misurazione della
Customer experience anche a supporto della progettazione dei processi commerciali

2013

Churn rate Clienti consumer (%)

Monitoraggio delle azioni di miglioramento del servizio effettuate rispetto alle misure di Customer satisfaction, Customer experience e loyalty
Estensione a tutte le banche del Customer satisfaction index nel sistema premiante

6,5

-1,5pp

2010 pro-forma(1) (1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

81

5,0

2013

Esempi di progetti per la crescita – Public Finance

Consolidamento leadership domestica
Nuovo impulso di BIIS alla realizzazione dei grandi progetti infrastrutturali del nostro paese (programma di oltre
€350mld, di cui solo €30mld completati) ruolo guida su molti dei principali progetti in fase di attuazione (es. Brebemi, Pedemontana Lombarda, TEM) consolidato rapporto di fiducia con le controparti private e pubbliche coinvolte e capacità di interazione coordinata con le Istituzioni centrali e sul territorio apporto diretto sia di credito sia di equity, con adeguate strategie di uscita una volta portati a regime i cash flow

Fondi aggiuntivi necessari a finanziare gli investimenti infrastrutturali (€ mld)

~110

~38

~72

Consolidamento della leadership domestica nel public finance, assistendo il settore pubblico e le aziende collegate nella loro crescente domanda di finanza ordinaria e strutturata ulteriore sviluppo del credito a breve (es. pro soluto crediti vs. PA) e a medio-lungo (es. project financing per le opere di pubblica utilità) intervento con ruoli di advisor e arranger in relazione ai finanziamenti erogati (es. nel processo di consolidamento dei servizi pubblici locali)
(1) Opere del quadro programmatico prioritario 2010-2013 che devono essere avviate entro il 2013 (61 interventi in totale)
Fonte: Programma infrastrutture strategiche – Allegato infrastrutture settembre 2010

82

Totale infra- FinanFondi da strutture(1) ziamenti reperire già disponibili

Esempi di progetti per la crescita – Public Finance

Crescita selettiva fuori dall’Italia

CAGR 2010-2013

Sviluppo internazionale selettivo valorizzando competenze di BIIS nella strutturazione delle operazioni di Public Private Partnership (PPP)
UE – Est Europa: progetti TEN-T, €200mld fino al 2020

Ricavi estero
(€ mln)
45,8%

Polonia: oltre €50mld di investimenti
42

Turchia: programma di infrastrutture per oltre €250mld
Sviluppo progressivo della gestione in loco dell’intera filiera dell’interazione tra Pubblico e Privato al fine di incrementare la base Clienti e la capacità di origination facendo leva sulle sinergie con Corporate & Investment
Banking e Banche Estere per creare strutture di Public
Finance presso le filiali, gli uffici di rappresentanza e le banche estere nei Paesi strategici per il Gruppo e con forte fabbisogno di PPP (es. Polonia e Turchia)

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

83

129

2010 pro-forma(1) 2013

Impieghi estero
(€ mld)
21,4%

9,5

5,3
2010
pro-forma(1)

2013

Esempi di progetti per la crescita – Banca Fideuram(1)

Rafforzamento leadership in Italia tramite sviluppo del
Private Banking e estensione della consulenza evoluta
CAGR/∆pp 2010-2013

Focus sullo sviluppo del private banking facendo leva su una service line (prodotti, servizi, strutture) dedicata ai
20.000 Clienti Private (obiettivo di aumentare il Private al
45% delle masse totali)

Massa amministrata
(€ mld)
71,6

Azioni di presidio del livello di servizio alla rete e di retention al fine di massimizzare il saldo netto dei promotori in ingresso (già raddoppiato dal 2008 a oggi)
Lancio del progetto “Fideuram mobile solution”, per rivoluzionare il modo di operare dei promotori utilizzando gli strumenti IT più avanzati e migliorare il livello di servizio per i Clienti

81,5

2010 pro-forma(2) Estensione al 25% dei Clienti del servizio di consulenza evoluta SEI, vera innovazione nel mercato dell’asset gathering anche al di là dei confini italiani
Continuo rafforzamento dell’offerta prodotto e riposizionamento portafoglio attuale verso asset a maggior valore aggiunto, in linea con profilo di rischio del cliente 4,4%

2013

Risparmio gestito/
Massa amministrata
(%)

75

77

2010 pro-forma(2) 2013

Utile netto(3)
(€ mln)

13,4%

240
2010
pro-forma(2)

(1) Inclusa Fideuram Vita
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(3) Ante oneri di integrazione ed ammortamento costo di acquisizione

84

+2pp

350

2013

Esempi di progetti per la crescita – Banca Fideuram(1)

Consolidamento di altre reti di promotori italiane
Leader indiscusso nel mercato della promozione finanziaria, con una quota di mercato di oltre il 30% con oltre €70mld di massa amministrata, 4.400 private banker e 600.000 Clienti
Completata con successo l’integrazione della rete di
Carifirenze e portata a termine l’acquisizione di Banca Sara, che porterà ~450 nuovi promotori e €2,7mld di nuove masse Consolidamento nel Gruppo
Fideuram di altre reti di promotori o di strutture di private banking per rafforzare la leadership in Italia

Posizionamento di Banca Fideuram vs. principali concorrenti(2) italiani
Principali
concorrenti

Massa Amministrata per promotore (€ mln)

18

16

14

12

10

8

6

4
0

10

20

30

40

50

(1) Inclusa Fideuram Vita
(2) Allianz Bank, Azimut, Banca Generali, Banca Network Inv., Banca Sara, Credem, Finanza & Futuro, Fineco Bank, Mediolanum, MPS e UBI Private Inv.
Fonte: Assoreti. Dati al 31 dicembre 2010

85

60

70

80

Massa Amministrata
(€ mld)

Un piano di azioni molto concreto per ridurre al minimo il rischio di esecuzione

Progetti per la produttività Progetti per la crescita Progetti per la valorizzazione delle nostre persone Progetti per controllare/ ottimizzare rischi

Progetti per ottimizzare la liquidità Progetti per la solidità patrimoniale

86

Gestire e valorizzare le nostre persone
Per la realizzazione e il successo del Piano saranno essenziali la qualità delle persone, la loro capacità di condividere e di perseguire con convinzione gli obiettivi aziendali e di percepire la Banca come l’interesse comune da sostenere e sviluppare
Gli obiettivi che ci proponiamo sono complessi e ambiziosi aumentare la qualità dei servizi e l’attenzione al cliente realizzare nuovi modelli di business e strutture gestionali più semplici ed efficaci incrementare la produttività migliorando il rapporto tra ricavi e costi modificare il mix interno delle risorse a favore delle funzioni commerciali per migliorare e sviluppare i rapporti con la clientela
Fortissimo investimento sulle competenze e sui comportamenti di tutti i colleghi riconoscendo i risultati individuali e di squadra
Nuovi progetti di sviluppo per valorizzare i talenti, riconvertire e riqualificare professionalmente le risorse, investendo in formazione e nelle differenze di genere
Retribuzioni e sistemi di incentivazione basati sull’equità e sul merito, nel rispetto di regole chiare, per la creazione di valore e produttività
Rafforzamento della Comunicazione interna attraverso un’informazione continua e trasparente finalizzata ad un maggior coinvolgimento delle persone con sistematici momenti di ascolto e confronto
87

Relazioni industriali
Rapporti con le Organizzazioni Sindacali ispirati a principi di rispetto reciproco e lealtà, all’osservanza e all’esigibilità delle regole per realizzare nuove convergenze per la crescita, la competitività e l’occupazione sostenibile. Modello di relazioni sindacali basato sulla reale concertazione – ricerca di soluzioni condivise – coerente con lo scenario di riferimento Confronto con il sindacato ai diversi livelli per presidiare la riorganizzazione attraverso riqualificazione delle risorse gestione attenta e prudente del turn-over governo del costo del personale efficacia e qualità della prestazione lavorativa al fine di assicurare adeguati livelli di redditività, produttività e occupazione
Contrattazione orientata alla flessibilità e al migliore utilizzo delle strutture. Coerenza e stretta correlazione tra gli andamenti economici del Gruppo e la variabilità del salario, che dovrà assumere la forma di premio di risultato - anche pluriennale - utilizzando indicatori di redditività e di produttività
88

Esempi di progetti di valorizzazione delle nostre persone

Competenze e valorizzazione delle persone
Azioni previste
Revisione del modello delle competenze manageriali per orientare stili e comportamenti delle risorse e favorire il raggiungimento degli obiettivi del
Piano
Politiche di gestione e sviluppo dedicate al Top Executive Group per garantire la continuità manageriale
Progetti di valorizzazione del talento comunità Emerging e Talent dedicate ai talenti più giovani e vocati all’internazionalità (100 Emerging e 100 Talent selezionati da un bacino di 7.000 risorse) comunità Key Leaders e Job Master per il middle management e le risorse altamente specialistiche
Nuovo modello di sviluppo per il governo della crescita professionale delle persone con la costituzione di “bacini di sviluppabilità” ed enfasi sul diversity management
89

Esempi di progetti di valorizzazione delle nostre persone

Valorizzazione del talento femminile

∆pp 2010-2013

Azioni previste
Sostenibilità dei percorsi di crescita delle donne per aumentare la loro presenza nelle posizioni chiave del
Gruppo. Entro il periodo di piano i ruoli di responsabilità ricoperti da personale femminile raggiungeranno il 30%
Incentivazione dei congedi parentali al fine di contribuire ad un maggiore equilibrio nella ripartizione del lavoro e delle responsabilità familiari dei genitori
Avvio di un progetto di Telelavoro che consenta di coniugare obiettivi di efficienza aziendale con la copertura dei bisogni personali di cura e assistenza
Introduzione di maggiore flessibilità negli orari di lavoro, incentivando l’adozione del Part-time verticale e orizzontale (1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

90

Ruoli di responsabilità ricoperti da donne
(%)

+4pp

30

26

2010 pro-forma(1) 2013

Esempi di progetti per la valorizzazione delle nostre persone

Welfare Aziendale: valore concreto per le persone di
Intesa Sanpaolo
Azioni previste

Nuovo Fondo
Sanitario

Previdenza complementare Occupazione e solidarietà Sviluppo del nuovo Fondo sanitario (oltre
200.000 iscritti tra personale in servizio e in quiescenza, uniti da principi di solidarietà e mutualità) Ampliamento delle prestazioni e avvio iniziative di prevenzione per un valore pari al 2% del costo del lavoro
Razionalizzazione delle diverse forme di previdenza integrativa: da 30 fondi a 4-5 macro tipologie armonizzate e semplificate
Possibilità di destinare quote di retribuzione alla posizione individuale per incentivare il risparmio previdenziale (in particolare per le fasce di lavoratori più giovani)
Avvio di un innovativo piano di “Solidarietà tra generazioni”, attraverso la progressiva estensione del part-time per accompagnare il passaggio dalla piena attività alla quiescenza, valorizzando esperienze e conoscenze e favorendo equivalente nuova occupazione
91

Valore del welfare aziendale
(€ mln)

~240

2010

~270

Media annua
2011-2013

Esempi di progetti per la valorizzazione delle nostre persone

Investimenti in formazione

Giornate medie di formazione all’anno

Azioni previste

Oltre 1 milione di giornate/uomo annue in tutto l’orizzonte di Piano
Coinvolgimento di oltre il 95% della popolazione aziendale in attività formative
Ricerca e sviluppo di nuovi format (es. web TV, narrazione, e-learning) e innovazione nei processi di apprendimento

(migliaia di giornate)

950

2007-2010
Totale nel periodo 2011-2013

3.800

3.500

Totale investimenti in formazione(1) (€ mln)

Tematiche di rilevanza strategica (es. formazione manageriale, credito, ...) e nuovi temi
(semplificazione, inclusione, terzo settore)
Valorizzazione delle professionalità presenti in azienda (1.000 formatori interni)
(1) Compresi oneri figurativi per il personale in addestramento, pari a ~€560mln nel periodo 2007-2010 e circa ~€580mln nel periodo 2011-2013

92

1.170

800

840

2007-2010

2011-2013

Un piano di azioni molto concreto per ridurre al minimo il rischio di esecuzione

Progetti per la produttività Progetti per la crescita Progetti per la valorizzazione delle nostre persone Progetti per controllare/ ottimizzare rischi

Progetti per ottimizzare la liquidità Progetti per la solidità patrimoniale

93

Esempi di progetti per controllare/ottimizzare rischi

Ottimizzazione profilo di rischio creditizio
CAGR/∆pp /∆pb 2010-2013

Azioni previste

Strategie creditizie e concessione del credito

Gestione e recupero del credito anomalo

Estensione strategie creditizie a tutti i segmenti/prodotti indirizzi strategici espliciti per allocare il capitale a fronte del rischio
(€ mld) di credito su asset class a miglior profilo di rischio-rendimento indirizzi gestionali specifici per indirizzare spinta commerciale sui diversi segmenti/ prodotti agendo sui parametri di business rilevanti (es. aumento quota di inserimento per Imprese target)
Nuovo processo integrato paperless di concessione del credito modulare, con chassis comune per tutte le tipologie di credito ed aggiunta di add-on specifici per controparti/prodotti più complessi
(es. medio-lungo termine) con elevata automazione nell’acquisire dalle diverse procedure tutte le informazioni necessarie
“Special situation” model in tutte le Divisioni, facendo leva su esperienza di successo del Mid Corporate creazione algoritmi predittivi di potenziali future difficoltà dei Clienti in caso di scenario competitivo avverso gestione proattiva dei Clienti identificati per supportare miglioramento struttura patrimoniale o ridurre rischio Banca
Progetto “Gestione credito deteriorato” nuova procedura unica per la gestione del ciclo di vita del credito, che permette attivazione più veloce delle procedure di recupero specializzazione della gestione degli incagli per tipologia di intervento (es. aziende con piano di ristrutturazione) messa a regime del nuovo modello di gestione delle sofferenze, con specializzazione per importo

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Sofferenze, incagli e scaduti/sconfinanti

94

Impieghi
4,5%
376

428

2010 pro-forma(1) 2013

Rettifiche nette/Crediti
(pb)

82

2010 pro-forma(1) 61

-21pb

2013

Crediti deteriorati netti(2)/
Impieghi netti
(%)

4,8

2010 pro-forma(1) 4,0

2013

-0,8pp

Evoluzione crediti deteriorati netti e copertura CAGR/Δpp 2010-2013

Grado di copertura complessivo delle sofferenze(2) Stock di crediti deteriorati netti(1)
(€ mld)

(%)

-1,5%
Sconfinanti/
scaduti
Incagli

17,9
1,5

9,0

17,1
1,7

123

>123

Copertura da garanzie

7,7

+2pp
Sofferenze

7,4

2010 pro-forma(2) Incidenza su impieghi netti

4,8%

Copertura specifica 2013

64

66

2010 pro-forma(2) 7,7

2013

4,0%

I dati non tengono conto di possibili operazioni di cessione nell’orizzonte di Piano
(1) Include sofferenze, incagli, sconfinanti/scaduti
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

95

Esempi di progetti per controllare/ottimizzare rischi

Ottimizzazione della gestione del rischio di mercato e operativo/di conformità
Azioni previste

Rischio di mercato Rischio operativo e di conformità

Evoluzione degli strumenti di misurazione e controllo dei rischi
(rischio di controparte, portfolio replication) derivanti dalle attività di
Investment Banking e Capital Markets, in particolare per assicurare la crescita sostenibile dei risultati di Banca IMI
Interazione continua della funzione di Compliance con il business per l’individuazione, la valutazione e la mitigazione delle aree di rischio nell’attività di Investment Banking e Capital Markets
Completamento dell’estensione del modello interno per i rischi operativi alle principali unità del Gruppo ed avvio di azioni di mitigazione innovative (es. polizze di second layer)
Sviluppo di approcci di Compliance che consentano la valutazione in via anticipata dei diversi livelli di rischio di conformità a fronte di iniziative di sviluppo di nuovi prodotti e/o di iniziative commerciali rafforzino la fiducia della Clientela attraverso l’affinamento degli approcci ad anti-riciclaggio, servizi di investimento, intermediazione assicurativa, usura e trasparenza

96

Esempi di progetti per controllare/ottimizzare rischi

Iniziative trasversali per la gestione del rischio
Azioni previste
Definizione del massimo rischio accettabile per il Gruppo (risk appetite) ricorrendo a tecniche quantitative (stress testing) e qualitative (compliance e rischio reputazionale) derivandone un sistema di limiti sia a livello di rischio complessivo che di rischi specifici (es. concentrazione su singoli clienti, su settori, su rischio paese) declinando i limiti sulle Business Unit per una gestione maggiormente interattiva del rischio (es. al superamento di trigger verifica della risk strategy, contingency planning)
Supporto dell’area risk management alle iniziative di internazionalizzazione sviluppo/estensione di strumenti specifici (modelli di rating ad hoc, pricing, evoluzione del concetto di rischio paese) applicazione delle risk best practice interne a tutte le Controllate estere realizzazione di una piattaforma IT unificata per presidio uniforme del rischio di credito avvio di una Risk Academy

97

Un piano di azioni molto concreto per ridurre al minimo il rischio di esecuzione

Progetti per la produttività Progetti per la crescita Progetti per la valorizzazione delle nostre persone Progetti per controllare/ ottimizzare rischi

Progetti per ottimizzare la liquidità Progetti per la solidità patrimoniale

98

Esempi di progetti per ottimizzare la liquidità
Esempi di progetti per ottimizzare la liquidità

Ottimizzazione della posizione della liquidità
Ottimizzazione della posizione della liquidità
Evoluzione indicatori gestionali di liquidità

Azioni previste

Allocazione strategica della liquidità Diversificazione del funding Estensione modelli di analisi comportamentali della clientela per la gestione della raccolta a vista Revisione periodica dei volumi e del costo della liquidità assegnata ai diversi prodotti-segmenti
Creazione di incentivi per impieghi con buon profilo rischio-rendimento e stanziabili presso le
Banche Centrali
Diversificazione degli strumenti da offrire attraverso le reti del Gruppo e collocamenti su reti di terzi anche estere, capitalizzando sull’immagine di solidità del Gruppo
Maggior focalizzazione delle strutture commerciali Small Business, Corporate e
Financial Institutions su prodotti di raccolta
Diversificazione delle geografie (es. mercato
Yankee e mercato asiatico) e ottimizzazione delle maturity 2010 pro- forma(1)

2013 obiettivo >1

>1

Posizione
Interbancaria
Netta

-€10mld

Fino a
-€10mld

AV2(2)

€27mld

€20-25mld

Asset stanziabili presso le Banche
Centrali(3) (netto haircut) €54mld

~€50mld

Short term gap

Mantenimento nell’arco di un triennio di una posizione di liquidità prudente con parametri ai massimi di mercato sia in termini di posizione di breve che strutturale
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Indicatore di liquidità strutturale
(3) BCE, FED e BoE

99

Posizione di liquidità e scadenze a medio-lungo
Posizione di liquidità e scadenze a medio-lungo termine termine
Posizione di liquidità
Raccolta diretta da clientela >
Impieghi a clientela al 2013

Scadenze a medio-lungo termine(1)
(€ mld)
A oggi già collocati
~50% delle scadenze 2011

Raccolta diretta da clientela
~€445mld

42
39%

Wholesale

40

Retail

35%
22

Impieghi a clientela
~€430mld

61%

65%

55%
45%

Collocamenti medi
2008-2009-2010

La rete delle filiali retail è una fonte stabile e affidabile di funding che nel 2010 contribuisce per oltre il 70% della raccolta diretta

2011

2012
Scadenze

(1) I dati dei collocamenti si riferiscono alle emissioni del Gruppo

100

26
39%
61%
2013

Un piano di azioni molto concreto per ridurre al minimo il rischio di esecuzione

Progetti per la produttività Progetti per la crescita Progetti per la valorizzazione delle nostre persone Progetti per controllare/ ottimizzare rischi

Progetti per ottimizzare la liquidità Progetti per la solidità patrimoniale

101

Esempi di progetti per la solidità patrimoniale
Esempi di progetti per la solidità patrimoniale

Ottimizzazione dell’uso del capitale
Ottimizzazione dell’uso del capitale

Gestione del business in ottica “capital effective”

Azioni previste

Allocazione attiva del capitale Ottimizzazione gestionale del capitale

Ottimizzazione fonti e fabbisogni di capitale Processo di pianificazione strategica e budgeting con focus sull’allocazione del capitale a business unit che migliorano il profilo rischio-rendimento di Gruppo
Revisione critica di tutti gli asset del gruppo (impieghi, investimenti, immobili, partecipazioni) per ottimizzare l’uso del capitale ed evitarne la dispersione
Formalizzazione di un risk appetite di Gruppo per garantire che l’allocazione del capitale avvenga nel rispetto della redditività sostenibile
Focus sui prodotti che a parità di soddisfazione del Cliente ottimizzano il rapporto ricavi/RWA tramite piena implementazione del modello EVA®
Ottimizzazione della gestione del credito deteriorato con collateral immobiliari
Sviluppo ed estensione delle strategie creditizie specifiche per business unit
Ottimizzazione del capitale allocato interventi di riduzione degli assorbimenti di capitale estensione modelli interni intervento sulle garanzie per recupero requisiti di eligibilità assegnazioni, aggiornamenti rating mancanti per le controparti a cui si applica l’autorizzazione all’utilizzo dei modelli interni ma a cui è applicato l’approccio standard poiché non dispongono di rating valido
Sviluppo nuovi prodotti Vita per ridurre l’assorbimento di capitale in ottica
Basilea 3 e Solvency 2 e graduale dismissione asset poco produttivi

102

Common Equity ratio al 10% e ampio spazio per
Common Equity ratio al dividendi Evoluzione Common Equity ratio in orizzonte di Piano
Basilea 2
(%)

Basilea 3
(%)
di cui ~0,4pp nel 2011

8,1(1)

9,4
0,7
1,6

0,6

Ottimizzazione fonti e fabbisogni di capitale prevista a Piano

Soglia minima
Basilea 3 a regime(4)

Aumento di capitale

~10

10

10

7,0

7,1

2010

Core Tier 1 ratio 2010 pro-forma(2) Evoluzione business 2011-2013(3)

2011 pro-forma(2) 2013 pro-forma(2) 2015 pro-forma(2) Common Equity ratio

Ammontare disponibile per dividendi 2011-2013 pari a €5,3mld e 2011-2015 pari a €13,5mld nell’ipotesi che gli utili che eccedono il 10% di Common Equity ratio e che non servano per una crescita organica superiore alle ipotesi di Piano siano distribuiti in dividendi. Il Piano non include operazioni straordinarie
(1) Pro-forma considerando la stima dei benefici da cessioni/acquisizioni in corso di finalizzazione
(2) Pro-forma considerando la stima dei benefici da cessioni/acquisizioni in corso di finalizzazione e l’assorbimento delle imposte differite previsto prima dell’entrata a regime di Basilea 3, l’aumento di capitale di €5mld e le azioni di ottimizzazione fonti e fabbisogni di capitale previste a Piano
(3) Include ipotesi di Piano di crescita degli RWA e autofinanziamento
(4) Sulla base delle informazioni attualmente disponibili. Le soglie effettive saranno soggette all’implementazione della regolamentazione in materia
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

103

Fattore chiave di successo: Management Team

Appassionato
Coeso
Di grande esperienza
Molto committed alla realizzazione del Piano

104

Conclusioni
Solida creazione di valore per tutti gli stakeholders
Basilea 3: vantaggio competitivo per Intesa Sanpaolo, da subito
Solida creazione di valore per tutti gli stakeholders
Crescita, redditività e payout sostenibili
Potenziale upside derivante da scenario prudente, da gestione straordinaria e da sottostima degli effetti degli oltre 150 progetti
Forte evoluzione nella continuità strategica
2010
pro-forma(1)

(€ mld)
Risultato netto
Risultato netto rettificato(2) ROTE rettificato(3)
ROE rettificato(4)
EVA® rettificato(2)

Obiettivi 2013

Proiezioni
2015

CAGR
2010-2013

CAGR
2010-2015

2,7

4,2

5,6

16,3%

15,5%

3,2

4,7

5,9

13,9%

13,2%

12,2%

12,6%

14,7%

0,4pp

2,5pp

6,2%

7,7%

9,3%

1,5pp

3,1pp

0,6

1,3

2,2

32,7%

31,6%

Benefici per tutti gli stakeholders
Dividendi (distribuzione del Common Equity ratio in eccesso rispetto al 10%)
Spese del personale

Cumulati 2011-2013

Cumulati 2011-2015

5,3

13,5

17

29

Acquisti e investimenti

9

15

Imposte dirette e indirette

8

16

53

95

Maggior credito all’economia

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione
(3) Risultato netto ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione/Patrimonio netto tangibile esclusi il Risultato netto e il Patrimonio di terzi
(4) Risultato netto ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione/Patrimonio netto esclusi il Risultato netto e il Patrimonio di terzi

105

Appendice

Obiettivi per le Business Unit
Intesa Sanpaolo negli ultimi 4 anni
Scenario economico
Altri allegati

106

Gruppo Intesa Sanpaolo: principali obiettivi
(€ mld)
Proventi operativi netti

2010 pro-forma(1) Obiettivi
2013

Proiezioni
2015

CAGR
2010-2013

CAGR
2010-2015

16,4

19,6

21,7

6,1%

5,7%

9,2

9,2

9,3

(0,2)%

0,2%

56,1%

46,7%

43,0%

(9,4)pp

(13,1)pp

Rettifiche nette/crediti (pb)

82

61

56

(21)

(26)

Risultato netto rettificato(2)

3,2

4,7

5,9

13,9%

13,2%

Risultato netto

2,7

4,2

5,6

16,3%

15,5%

25,2

27,5

29,3

2,9%

3,0%

332,2

356,5

382,0

2,4%

2,8%

ROTE rettificato(4)

12,2%

12,6%

14,7%

0,4pp

2,5pp

Risultato netto rettificato(2)/
Capitale allocato(3)

12,6%

17,1%

20,2%

4,5pp

7,6pp

0,6

1,3

2,2

32,7%

31,6%

Oneri operativi
Cost/income

Capitale allocato(3)
RWA

EVA® rettificato(2)

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione
(3) Calcolo effettuato con capitale allocato al 7% + rischio assicurativo e + rischio di business per Banca Fideuram e Eurizon Capital
(4) Risultato netto ante oneri di integrazione e ammortamento costo di acquisizione/Patrimonio netto tangibile esclusi il Risultato netto e il Patrimonio di terzi
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

107

Obiettivi per le Business Unit

Contributo delle Business Unit agli obiettivi 2013 di Gruppo
2013

(€ mld)
Banca dei
Territori(1)

Proventi operativi netti

Corporate e
Investment
Banking

Banche
Estere

Public
Finance

Banca
Fideuram

Centro di
Governo/
Altro

Totale

11,9

4,1

2,7

0,4

0,9

(0,5)

19,6

5,8

1,0

1,3

0,1

0,4

0,6

9,2

48,7%

23,9%

47,7%

22,8%

41,0%

n.s.

46,7%

Rettifiche nette/crediti (pb)

74

37

131

17

n.s.

n.s.

61

Risultato netto rettificato(2)

2,8

1,8

0,7

0,2

0,3

(1,1)

4,7

11,4

9,7

3,1

1,3

0,6

1,5

27,5

129,5

138,0

44,1

18,0

4,9

22,1

356,5

Risultato netto rettificato(2)/
24,9%
Capitale allocato(3)

18,3%

23,5%

13,8%

59,6%

n.s.

17,1%

2,0

0,9

0,3

0,1

0,3

(2,2)

1,3

Oneri operativi
Cost/income

Capitale allocato(3)
RWA

EVA® rettificato(2)

(1) Include Eurizon Capital
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione
(3) Calcolo effettuato con capitale allocato al 7% + rischio assicurativo e + rischio di business per Banca Fideuram e Eurizon Capital
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

108

Obiettivi per le Business Unit

Contributo delle Business Unit agli obiettivi 2015 di Gruppo
2015

(€ mld)
Banca dei
Territori(1)

Proventi operativi netti

Corporate e
Investment
Banking

Banche
Estere

Public
Finance

Banca
Fideuram

Centro di
Governo/
Altro

Totale

13,5

4,4

3,0

0,5

1,0

(0,6)

21,7

5,9

1,0

1,4

0,1

0,4

0,6

9,3

43,8%

22,4%

46,5%

21,9%

39,0%

n.s.

43,0%

Rettifiche nette/crediti (pb)

66

33

123

16

n.s

n.s.

56

Risultato netto rettificato(2)

3,8

2,0

0,8

0,2

0,4

(1,3)

5,9

12,2

10,3

3,5

1,3

0,6

1,4

29,3

141,2

146,4

50,1

18,9

5,4

19,9

382,0

Risultato netto rettificato(2)/
31,4%
Capitale allocato(3)

19,2%

24,1%

14,9%

64,6%

n.s.

20,2%

2,9

1,0

0,3

0,1

0,3

(2,4)

2,2

Oneri operativi
Cost/income

Capitale allocato(3)
RWA

EVA® rettificato(2)

(1) Include Eurizon Capital
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione
(3) Calcolo effettuato con capitale allocato al 7% + rischio assicurativo e + rischio di business per Banca Fideuram e Eurizon Capital
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

109

Obiettivi per le Business Unit

Banca dei Territori
Clienti
Privati e Small
Privati e Small
Business(1)
Business(1)

Imprese(2)
Imprese(2)

Massa amministrata ~€467mld

Asset management

(~116.000 Clienti)
(~116.000 Clienti)

(~10,8 mln di Clienti)
(~10,8 mln di Clienti)

Crediti clientela ~€184mld

Società prodotto

Non profit
~11mln di Clienti
~5.500 filiali

Credito industriale
Credito al consumo

Private(3)
Private(3)

(~72.000 Clienti)
(~72.000 Clienti)

Credito al consumo e sistemi di pagamento

Distribuzione

Fondi pensione

Bancassurance

Servizi fiduciari

Dati puntuali al 31 dicembre 2010 pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(1) Famiglie produttrici e piccole imprese con fatturato inferiore a €2,5mln e accordato inferiore a €1mln
(2) PMI con fatturato da €2,5mln a €150mln o con fatturato inferiore a €2,5mln e con accordato pari ad almeno €1mln
(3) Privati con attività finanziarie complessive superiori a €1mln

110

Obiettivi per le Business Unit

Banca dei Territori: principali obiettivi
(€ mld)
2010
pro-forma(1)

Obiettivi
2013

Proiezioni
2015

10,1

11,9

13,5

5,7%

5,9%

6,0

5,8

5,9

(0,8)%

(0,2)%

58,9%

48,7%

43,8%

(10,2)pp

(15,1)pp

Rettifiche nette/crediti (pb)

113

74

66

(40)

(47)

Risultato netto rettificato(2)

1,2

2,8

3,8

32,9%

26,0%

10,4

11,4

12,2

2,8%

3,1%

124,2

129,5

141,2

1,4%

2,6%

11,5%

24,9%

31,4%

13,3pp

19,9pp

0,3

2,0

2,9

90,6%

59,4%

Proventi operativi netti
Oneri operativi
Cost/income

Capitale allocato(3)
RWA
Risultato netto rettificato(2)/
Capitale allocato(3)
EVA® rettificato(2)

Nota: Include obiettivi Eurizon Capital
(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione
(3) Calcolo effettuato con capitale allocato al 7% + rischio assicurativo e + rischio di business per Eurizon Capital
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

111

CAGR
2010-2013

CAGR
2010-2015

Obiettivi per le Business Unit

Corporate & Investment Banking
Clienti

Large(1) &
Large(1) &
International
International
Corporate
Corporate

Società prodotto
Capital Markets &
Investment Banking

Mid(2)
Mid(2)
Corporate
Corporate

Factoring
Leasing

~19.000 Clienti

Principali indicatori
Crediti clientela: ~€111mld
Raccolta diretta clientela: ~€95mld

International(3)
International(3)

Global
Global
Banking &
Banking &
Transaction
Transaction

54 filiali in Italia

Merchant
Merchant
Banking
Banking

29 paesi coperti con filiali in 12 piazze e uffici di rappresentanza in 17 piazze
2 banche corporate all’estero

Dati puntuali al 31 dicembre 2010 pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(1) Imprese prevalentemente con fatturato superiore a €500mln
(2) Imprese con fatturato superiore a €150mln e prevalentemente fino a €500mln
(3) Include la rete specializzata di filiali, uffici di rappresentanza e controllate che svolgono attività di corporate banking

112

Obiettivi per le Business Unit

Corporate & Investment Banking: principali obiettivi
(€ mld)
2010
pro-forma(1)

Obiettivi
2013

Proventi operativi netti

3,5

4,1

Oneri operativi

0,9

CAGR
2010-2013

CAGR
2010-2015

4,4

5,2%

4,5%

1,0

1,0

3,2%

2,0%

25,3%

23,9%

22,4%

(1,5)pp

(2,9)pp

Rettifiche nette/crediti (pb)

38

37

33

(1)

(5)

Risultato netto rettificato(2)

1,4

1,8

2,0

7,4%

6,7%

Capitale allocato(3)

8,7

9,7

10,3

3,5%

3,3%

124,5

138,0

146,4

3,5%

3,3%

16,3%

18,3%

19,2%

1,9pp

2,9pp

0,5

0,9

1,0

18,0%

14,2%

Cost/income

RWA
Risultato netto rettificato(2)/
Capitale allocato(3)
EVA® rettificato(2)

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione
(3) Calcolo effettuato con capitale allocato al 7%
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

113

Proiezioni
2015

Obiettivi per le Business Unit

Banche Estere
Clienti
Banche
Banche
Central-Eastern Europe
Central-Eastern Europe

Distribuzione
Paese

Banche
Banche
South-Eastern Europe
South-Eastern Europe

Albania
Croazia

Presenza in 13 paesi
~8,4 mln di Clienti
~1.750 filiali

Serbia
Slovacchia

Banche CSI(1)
Banche CSI(1)
& South Mediterranean
& South Mediterranean

Ungheria

Crediti clientela: ~€31mld
Massa amministrata: ~€42mld

Egitto
BosniaErzegovina

Società prodotto
Leasing

Slovenia

Asset
Management

Federazione
Russa

Carte di credito
Ucraina

Consumer finance

Romania
Dati puntuali al 31 dicembre 2010 pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(1) Comunità di Stati Indipendenti

114

Banca

Obiettivi per le Business Unit

Banche Estere: principali obiettivi
(€ mld)

2010 pro-forma(1) Obiettivi
2013

Proiezioni
2015

CAGR
2010-2013

CAGR
2010-2015

Proventi operativi netti

2,3

2,7

3,0

6,0%

5,7%

Oneri operativi

1,2

1,3

1,4

3,8%

3,9%

50,8%

47,7%

46,5%

(3,1)pp

(4,3)pp

Rettifiche nette/crediti (pb)

191

131

123

(60)

(68)

Risultato netto rettificato(2)

0,4

0,7

0,8

24,2%

17,4%

Capitale allocato(3)

2,4

3,1

3,5

8,2%

7,6%

34,8

44,1

50,1

8,2%

7,6%

15,5%

23,5%

24,1%

7,9pp

8,5pp

0,06

0,27

0,28

61,7%

34,2%

Cost/income

RWA
Risultato netto rettificato(2)/
Capitale allocato(3)
EVA® rettificato(2)

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione
(3) Calcolo effettuato con capitale allocato al 7%
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

115

Obiettivi per le Business Unit

Public Finance
Clienti

Prodotti
Project finance per le infrastrutture

Pubblica
Pubblica
Amministrazione
Amministrazione
centrale e locale centrale e locale

Finanziamenti a lungo termine

Enti pubblici
Enti pubblici

Ristrutturazione del debito
Cartolarizzazioni
Privatizzazione e M&A
Emissione di titoli
Consulenza e finanza immobiliare
~2.800 Clienti

Servizi bancari
Principali indicatori

General
General
Contractors e
Contractors e
Public Utilities
Public Utilities

18 Filiali in Italia

Sanità pubblica
Sanità pubblica e privata e privata

3 Uffici di rappresentanza a Londra, Parigi e
Istanbul
Crediti clientela: ~€41mld
Raccolta diretta clientela: ~€6mld

Dati puntuali al 31 dicembre 2010 pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015

116

Obiettivi per le Business Unit

Public Finance: principali obiettivi
(€ mln)

CAGR
2010-2013

CAGR
2010-2015

472

8,5%

6,7%

100

103

6,4%

4,5%

24,2%

22,8%

21,9%

(1,4)pp

(2,4)pp

Rettifiche nette/crediti (pb)

11

17

16

+6

+5

Risultato netto rettificato(2)

141

174

198

7,2%

6,9%

Capitale allocato(3) (€ mld)

1,2

1,3

1,3

1,8%

2,1%

17,0

18,0

18,9

1,8%

2,1%

11,9%

13,8%

14,9%

2,0pp

3,1pp

24

56

68

33,1%

23,5%

Proventi operativi netti
Oneri operativi
Cost/income

RWA (€ mld)
Risultato netto rettificato(2)/
Capitale allocato(3)
EVA® rettificato(2)

2010 pro-forma(1) Obiettivi
2013

342

437

83

(1) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(2) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione
(3) Calcolo effettuato con capitale allocato al 7%
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

117

Proiezioni
2015

Obiettivi per le Business Unit

Banca Fideuram

~4.350 private bankers
Oltre 600.000 Clienti
97 Filiali in Italia
2 Filiali all’estero(1)

Prodotti

Principali indicatori

Investimenti

~€72mld di massa amministrata

Risparmio assicurativo

di cui ~€54mld di raccolta gestita

Previdenza
Protezione
Servizi bancari
Dati puntuali al 31 dicembre 2010 pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015
(1) In Svizzera e Lussemburgo

118

Obiettivi per le Business Unit

Banca Fideuram(1): principali obiettivi
(€ mln)

2010 pro-forma(2) Obiettivi
2013

Proiezioni
2015

CAGR
2010-2013

CAGR
2010-2015

Proventi operativi netti

755

884

957

5,4%

4,8%

Oneri operativi

348

363

373

1,4%

1,4%

46,1%

41,0%

39,0%

(5,1)pp

(7,1)pp

Risultato netto rettificato(3)

240

350

396

13,4%

10,6%

Capitale allocato(4) (€ mld)

0,5

0,6

0,6

3,2%

2,8%

RWA (€ mld)

4,7

4,9

5,4

1,6%

3,0%

44,8%

59,6%

64,6%

14,7pp

19,8pp

182

281

317

15,7%

11,8%

Cost/income

Risultato netto rettificato(3)/
Capitale allocato(4)
EVA® rettificato(3)

(1) Inclusa Fideuram Vita, non include Banca Sara
(2) Pro-forma omogenei con il perimetro del Piano d’Impresa 2011-2013/2015, comprensivi di Fideuram Vita
(3) Ante oneri di integrazione e ammortamento del costo di acquisizione
(4) Calcolo effettuato con capitale allocato al 7% + rischio di business
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti

119

Intesa Sanpaolo negli ultimi 4 anni
Una fusione di successo
Solidi risultati anche attraverso la grande crisi
Una banca con una chiara identità/reputation
Molti progetti e investimenti che cominciano a dare i loro frutti

120

Intesa Sanpaolo negli ultimi 4 anni

Una fusione di successo
Consolidata leadership domestica con massa critica in tutti i business core con oltre 11 milioni di Clienti e una quota sportelli di ~17%
Completata integrazione tra Banca Intesa e Sanpaolo IMI con il mantenimento di una salda leadership in Italia (costantemente al primo posto per impieghi e raccolta diretta da inizio 2007 a oggi) Realizzate sinergie di costo molto significative per ~€1,8mld e addirittura superiori a quanto inizialmente programmato
(~€1,2mld)

121

Intesa Sanpaolo negli ultimi 4 anni

Consolidata leadership domestica
Ranking

Quote di Mercato (dati al 31.12.10)
23,6%(1)

1

Risparmio amministrato

1

Raccolta diretta

17,1%

1

Fondi Pensione

25,0%(1)

1

Impieghi a clientela

1

Filiali

1

Fondi Comuni

25,3%

1

AuM - Promotori finanziari(2)

30,3%

1

Bancassurance - Nuova Produzione(3)

28,9%

1

Factoring - Turnover operativo

27,4%

2

Leasing - Valore Contratti Stipulati

17,9%

1

DCM - collocamenti obbligazionari

12,4%

Italia

15,8%
16,6%(1)

(1) Dati a settembre 2010
(2) Attività finanziarie totali della clientela
(3) Reti bancarie e Poste. Ranking aggiornato a settembre 2010

122

Risparmio gestito Fabbriche prodotto Capital markets Intesa Sanpaolo negli ultimi 4 anni

Copertura territoriale senza eguali in Italia
Numero filiali e quote di mercato per regione
96
9,0%

30
29,6%

1.186
17,5%

509
17,9%

Quote di mercato filiali e posizionamento
Ranking
e
QdM

161
17,2%

649
17,3%

1°
17,9

2°
14,0

1°

1°

1°

17,6

17,2

16,6

417
11,2%

198
19,4%

531
19,7%

Nord-ovest

160
156 12,6%
24,4%
117
16,6%
463
24
16,3%
15,2%
425
25,3%

102
14,4%

Incidenza
%

Nord-Est

Centro

Sud e isole

Italia

33%

23%

23%

21%

100%

256
17,8%
36
13,3%

Il più grande network di filiali filiali: ~5.800 quota di mercato: 16,6%(1)

90
16,8%

Clienti: ~11,4 milioni
Presenza capillare e ben distribuita quota di mercato >15% in 14 regioni su 20

203
11,2%

5-10%

10-15%

15-20%

>20%

Marchi storici a livello locale e un forte marchio nazionale Effetto scala in quasi tutte le attività

(1) Metodologia Banca d’Italia. Dati filiali a dicembre 2010, quote di mercato a settembre 2010

123

Intesa Sanpaolo negli ultimi 4 anni

Sinergie di costo superiori agli obiettivi
Sinergie di costo cumulate realizzate
(pre-tasse)
(pre-tasse)

Riduzione Oneri operativi
(%)

(€ mln)

Obiettivo di Piano 2007-2009
(~€1.245mln)

2007(1) vs. 2006

2008 vs. 2007(1)

2009 vs. 2008

2010 vs. 2009

~860
~290

2007

-1,1

~1.770
~1.410

2008

2009

2010

-1,8
-3,3

-4,0

~1.500 iniziative di integrazione

€1.770mln di sinergie di cui
~€890mln area personale

~€810mln di investimenti per l’integrazione

~€490mln area ICT

530 accordi sindacali

~€190mln area logistico immobiliare

~3.800.000 giornate/uomo di formazione

~€200mln di altre sinergie

~€800mln di investimenti in formazione
~6.700 assunzioni in Italia prevalentemente di giovani (1) Escludendo le riprese non ricorrenti dal fondo TFR (€277mln nel 2trim.07)

124

Intesa Sanpaolo negli ultimi 4 anni

Solidi risultati anche attraverso la grande crisi grazie alla regola della redditività sostenibile
Utile sostenibile con buona remunerazione degli azionisti
Basso profilo di rischio
Liquidità e leverage molto prudenti
Solidità patrimoniale sempre adeguata senza mai dover ricorrere né agli azionisti né allo Stato

125

Intesa Sanpaolo negli ultimi 4 anni

Solidi risultati anche attraverso la grande crisi grazie alla regola della redditività sostenibile
Solidità patrimoniale
Core Tier I ratio (Basilea 2)

5,9%

6,3%

7,1%

Leverage prudente
PNT/TAT(4)

8,1%(1)

4,3%

3,9%

4,5%

4,4%

2007

2008

2009

2010

Risultato Netto
(€ mld)
2007

2008

2009

2010

Basso profilo di rischio
Rettifiche nette/crediti

Plusvalenza per cessioni banche/filiali(2) 7,3

3,8
2,6

2,8

2,7

2008

2009

Liquidità prudente
Raccolta/Impieghi clientela

2010

3,5

(pb)
2007

99
41

65

82

105%

104%

107%

106%

2007

2008

2009

2010

€12mld di dividendi(3)
€22mld di spese per il personale
€13mld di acquisti e investimenti

2007

2008

2009

2010

€8mld di imposte dirette e indirette (1) Pro-forma includendo la stima dei benefici da cessioni/acquisizioni in corso di finalizzazione
(2) Cessioni a Crédit Agricole e di Biverbanca
(3) Dividendi pagati nel periodo 2007-2011 di competenza degli esercizi 2006-2010
(4) Patrimonio netto tangibile/Totale attivo tangibile

126

Scenario economico
Il Piano d’Impresa è basato su uno scenario prudente: un’evoluzione più positiva dello scenario comporterebbe un upside sui risultati di Gruppo
Scenario economico di riferimento
Crescita annua media 2011-2013

Macro-economico

2010

Crescita annua media 2011-2015

Crescita PIL reale area Euro

1,7%

1,3%

1,6%

Crescita PIL reale Italia

1,2%

0,8%

0,9%

1,00%

2,50%
(2013)

3,25%
(2015)

1,5%

1,6%

1,7%

Tasso di riferimento (BCE)
(fine periodo)
Crescita prezzi al consumo Italia

CAGR 2010-2015

Impieghi
Bancario
(Italia)

CAGR 2010-2013
4,5%

4,6%

Raccolta diretta

4,6%

4,9%

Risparmio gestito

7,7%

7,7%

127

Altri allegati
Altri allegati

Contributo alla crescita 2013 vs 2010 del Risultato Netto
Contributo alla crescita 2013 vs 2010 del Risultato Netto di Gruppo di Gruppo
(€ mld)

0,1

0,6

(1,3)
(1,0)

3,2

Cost/Income in calo di ~9pp

2,7

Risultato
Netto 2010

CAGR 2010-2013

4,2

Δ
Proventi
operativi netti Δ
Oneri
operativi

Δ
Accantonamenti e rettifiche di valore +6,1%

(0,2%)

(6,0%)

Δ
Tasse,
Utile di terzi e
Altro

Δ
Componenti
straordinarie(1)

(1) Include Utile di attività in dismissione, Utile su attività finanziarie detenute a scadenza, Ammortamento costo di acquisizione e Oneri di integrazione
L’eventuale mancata quadratura dipende dagli arrotondamenti. CAGR calcolati sui valori puntuali in milioni di euro

128

Risultato
Netto
2013

16,3%

+57%

Altri allegati

Principali determinanti della crescita delle
Commissioni nette
Principali determinanti della crescita
(€ mln)

Δ 2013 vs 2010

CAGR 2010-2013

Risparmio Gestito

~410

9,1%

Crescita del risparmio gestito grazie anche alla conversione di ~€30mld di raccolta amministrata Bancassurance

~130

6,8%

Nuovo polo assicurativo derivante dalla fusione delle 4 fabbriche prodotto con nuovi premi complessivi per oltre €40mld nel triennio

~50

6,8%

Crescita prodotti assicurativi collegati a prestiti personali e mutui (penetrazione del
45% sulle nuove erogazioni di mutui e del 70% sulle nuove erogazioni di prestiti personali)

Commissioni su finanziamenti ~130

12,1%

Carte di credito/debito

~120

8,0%

Altri prodotti assicurativi Ripresa delle commissioni legate alle nuove erogazioni a medio-lungo termine
Aumento medio annuo del numero di carte di circa del ~6%

129