ESTUDO DE CASO: O PROJETO DE BLUE SPIDER
"Isso é impossível! Não dá para acreditar! Dez meses atrás, que eu estava sentado no topo do mundo. A alta administração considerava-me um dos melhores, se não o melhor engenheiro desta fábrica. Agora olhe para mim! Eu estou cheio de olheiras, depois de seis meses sem uma noite de sono decente, e não consigo acreditar que só me resta limpar a minha mesa e ir-me embora. Congratulo-me, com certeza, por voltar para o meu antigo emprego em engenharia. O problema é que nada disso teria aconteciddo se não fosse a promoção a gerente de projeto."

História
Gary Anderson tinha aceitado trabalhar na Park Corporation recémsaído da faculdade. Com um PhD em engenharia mecânica, Gary estava pronto e decidido para enfrentar e resolver todos os problemas do mundo. Em primeiro lugar, a Park Corporation não ofereceu a Gary muitas oportunidades para fazer pesquisa pura, que este queria, ansiosamente, desenvolver. No entanto, as coisas mudaram rapidamente. A Parks cresceu e tornou-se uma das principais empresas em um projetos estruturais e electrónicos durante o grande "Boom" do final da década de 50 e início da década de 60 quando os contratos do departamento de defesa (DoD) eram abundantes. A Parks cresceu de pouco mais de meia dúzia de engenheiros para se transformar num dos maiores provedores do DoD, empregando cerca de 6.500 pessoas. Entretanto, durante a recessão que marcou o final dos anos sessenta, o dinheiro tornou-se escasso e houve demissões em massa que resultaram numa redução dos funcionários para 2.200 funcionários. Foi nesse momento que a Parks decidiu sair do negócio de I&D e competir como uma unidade de produção de baixo custo, mantendo apenas uma área de engenharia exclusivamente para atender a requisitos da engenharia de produção. Depois de ter tido experiências com praticamente cada uma das estruturas organizativas voltadas para a gestão de projecto, a Parks Corporation optou pela forma matricial. Cada projecto tinha um gerente de programa que informava o director de gestão do programa. Cada projecto também manteve um gerente de projecto do assistente (normalmente um engenheiro de projecto) que se dirigia directamente ao gerente de projecto e indirectamente ao director de engenharia. O gerente de projecto investia a maior parte do seu tempo a lidar com problemas de custos e prazos, ficando a cargo do gerente adjunto as questões referentes ao desempenho técnico. Com o mercado de trabalho para os engenheiros a diminuir, Gary e muitos dos seus colegas começaram a fazer cursos de mestrado noutras áreas, pensando na possibilidade de uma deterioração completa do mercado de trabalho para os engenheiros. Em 1975, com o DoD a voltar a aumentar os seus gastos, a Parks teve que mudar a sua estratégia corporativa. A Parks passou os últimos sete anos a competir para ganhar alguma coisa na fase de produção dos grandes

programas. Mas agora, com os novos critérios de avaliação estabelecidos para a concessão do contrato, as empresas mais qualificadas e com sectores fortes de I&D tinham uma vantagem definitiva sobre a concessão de grandes contractos de produção, principalmente aqueles que geravam mais lucro. De acordo com esta nova estratégia, a Parks começou a reforçar a sua equipa de engenharia e de I&D. Em 1978, a Parks já tinha aumentado o número de funcionários para 2.700. O aumento verificou-se principalmente na área de engenharia. Com os salários que a Parks oferecia era difícil despertar o interesse de pessoal com maior experiência em I&D. Mesmo assim, a Parks foi capaz de atrair alguns bons funcionários da concorrência, mas continuou a depender basicamente de engenheiros inexperientes, recém-formados pela faculdade. Com a adopção desta estratégia corporativa, a Parks Corporation implementou um plano de encargos e salários que incluía ascensão profissional. O Gary foi promovido a cientista sénior, sendo responsável por todas as atividades de I&D realizadas no departamento de engenharia mecânica. O Gary tinha-se distinguido como um excelente engenheiro de produção durante os últimos anos, e a administração sentiu que essa sua experiência poderia ser estendida para o sector de I&D. Em Janeiro de 1978, a Parks Corporation decidiu concorrer à fase I do projecto Blue Spider, um empreendimento de I&D que, se bem sucedida, poderia resultar num alicerce de um programa de US $500 milhões por mais de vinte anos. O projecto blue spider foi uma tentativa de melhorar as capacidades estruturais do míssil Spartan, um míssil tático de curto alcance usado pelo exército dos EUA. Após seis anos de campo, o míssil Spartan estava a apresentar problemas de fadiga estrutural. As especificações do projecto original previam que tal fadiga só acontecesse três anos mais tarde. O exército queria novos materiais capazes de originar uma vida mais longa para o míssil Spartan. A parte maior do projecto ficaria a cargo da Lord industries. A Parks Corporation trabalharia para a Lord, se a sua proposta fosse a vencedora da licitação. Os critérios de selecção da subcontratação dos fornecedores basearam-se não só no menor preço, mas também em conhecimentos técnicos, bem como no desempenho administrativo em projetos anteriores. A gerência da Parks acreditava que eles dispunham de uma vantagem sobre a maioria dos outros concorrentes, pelo facto de terem trabalhado com sucesso noutros projectos com a Lord industries.

Blue Spider: O início do projecto
No dia 3 de novembro de 1977, Henry Gable, o director de engenharia, chamou Gary Anderson para uma conversa no seu escritório. Henry Gable : "Gary, eu eu acabo de saber que a Lord vai começar a receber propostas para o projeto blue spider até o final deste mês, com um prazo de trinta dias para a sua definição. Há muito tempo que eu estava à espera de um projecto destas proporções para poder testar algumas idéias novas que eu

tenho tido. Este projecto vai ser o meu filho de qualquer forma! Eu gostava de tê-lo na chefia da equipa encarregada para elaborar a nossa proposta. É necessário que seja um engenheiro. Para facilitar as coisas, vou arranjar bom um gestor de propostas para ajudá-lo. Se começarmos a trabalhar agora, podemos completar cerca de dois meses de investigação na altura da formalização da proposta. Isso nos dará uma vantagem de um mês sobre nossos concorrentes." Gary estava contente por estar envolvido num empreendimento tão importante. Ele não teve absolutamente nenhum problema em obter apoio funcional para o trabalho de I&D necessárias para elaborar uma proposta técnica. Todos os gerentes funcionais estavam sempre a comentar com o Gary, entusiasmados, que, "Este deve ser mesmo um grande projecto. O director de engenharia está a apostar todo o seu suporte em ti." A 2 de Dezembro, como foi previsto por Henry Gable, a Lord abriu licitação e divulgou a RFP. A única sombra de preocupação que Gary detectou, logo de inicio, foi uma das especificações técnicas, a que determinava que todos os componentes deviam ser capazes de operar normalmente e com êxito por meio de uma faixa de temperatura de –54°C a 63°C. Os testes em andamento indicaram que a concepção da Parks corporation não funcionariam acima de 54° C. Durante as três semanas seguintes foi realizado um esforço intenso em I&D. Para todo o lado que Gary olhava, parecia que toda a organização estava trabalhando na sua proposta técnica. Uma semana antes da proposta final ter que ser submetida, Gary e Henry Gable reuniram-se para desenvolver uma posição da empresa sobre a incapacidade do projecto preliminar ser operado acima dos 54°C. Gary Anderson : "Henry, eu não acho que seja possível atender aos requisitos de especificação, a menos que mudemos o nosso projecto priliminar ou incorporemos novos materiais. Tudo o que eu tentei indica que estamos em apuros." Henry Gable : "Estamos em apuros somente se o cliente souber dessa limitação. Deixe na proposta que esperamos que o nosso projecto opere até 68°C. Isso vai agradar o cliente." Gary Anderson : "Isso parece antiético para mim. Por que não podemos apenas dizer-lhes a verdade?" Henry Gable : "A verdade não ganha sempre propostas. Eu escolhi-o para dirigir este esforço, porque eu pensei que você iria entender. Eu poderia simplesmente ter seleccionado um de nossos gerentes de projecto muito morais. Eu estou pensando em você para gestor de programa depois de vencermos o programa. Se você estiver a pensar em despertar a consciência em mim, como fazem os outros gerentes de projecto, eu vou procurar outra pessoa. Pense nisto de outra forma: mais tarde podemos convencer o cliente a alterar as suas especificações. Afinal de contas, nós estaremos até agora a jusante de forma que eles não vão ter nenhuma escolha."

Após dois meses sólidos com dezasseis horas diárias de trabalho, a proposta foi apresentada. A10 de fevereiro de 1978, a Lord Industries anunciou que o projecto blue Spider seria concedido à Park Corporation. O contrato foi negociado para uma duração de dez meses, negociado em 2,2 milhões de dólares como um preço fixo da empresa.

Seleccionando o director de projecto
Após atribuição do contrato, Henry Gable chamou Gary para uma conferência. Henry Gable : "Parabéns Gary! Você fez um bom trabalho. O projeto blue spider tem um grande potencial para os negócios em curso ao longo dos próximos dez anos, desde que o executamos bem durante a fase de I&D. Obviamente, você é a pessoa mais qualificada da empresa para chefiar o projecto. Como você se sentiria com a transferência para a gestão do programa?" Gary : "Eu acho que é um verdadeiro desafio. Eu poderia utilizar ao máximo o grau de MBA que obtive no ano passado. Eu sempre quis estar num programa gestão." Henry Gable : "Ter vários graus de mestre, ou mesmo doutoramento, por falar nisso, não garante que você vai ser um gerente de projecto bem sucedido. Há três requisitos para uma gestão de programa eficaz: você deve ser capaz de comunicar por escrito e oralmente; Você deve saber como motivar pessoas; e você deve estar disposto a desistir do seu carpool (funções repartidas). O último é extremamente importante pois os gerentes de programa devem estar totalmente comprometidos e dedicados ao programa, independentemente de quanto tempo está envolvido. "Mas esta não é a razão por que eu lhe pedi para vir aqui. Ir de engenharia de projecto para gestão de programa é um grande passo. Há apenas dois lugares que você pode ir a partir da de gestão programa; subir na empresa ou para a rua. Eu sei de muito, muito poucos engenheiros que falharam na gestão de programas e foram autorizados a voltar". Gary : "Por que é isso? Se eu sou considerado como o melhor engenheiro na empresa, porque é que não é possível retornar a engenharia?" Henry Gable : " A gestão de programa é um mundo à parte. Tem os seus próprios laços organizacionais formais e informais. Os gestores de programa são sempre isolados, isso é algo que você vai descobrir por experiência própria. Porquê? Em primeiro lugar, porque será muito difícil manter os laços fortes pessoais que você tem agora com os seus colegas de trabalho. Afinal de contas, a determinado momento você será forçado a obrigar, mesmo os seus melhores amigos, a fazer o trabalho da maneira que você estabeleceu. Os gestores de programa podem ir de programa para programa, mas os departamentos funcionais permanecem intactos."

"Eu estou-lhe a dizer isto tudo por um motivo muito especial. Trabalhamos muito bem juntos nos últimos anos. Mas se eu decidir liberar você para que possa trabalhar para o Grey na gestão do programa, você estará por sua própria conta, como se estivesse a ser contratado por uma nova empresa. Eu já assinei a liberação, mas você ainda tem algum tempo para decidir se é mesmo isso que quer fazer". Gary : "Uma coisa que eu não entendo. Com todos os bons gestores de programa que temos aqui, porque é que é a mim que é dada esta oportunidade?" Henry Gable : "Quase todos os nossos gestores de programa têm mais de quarenta e cinco anos de idade. Isso é o resultado das demissões em massa que fizemos há alguns anos atrás, quando fomos forçados a despedir os gestores de programa mais jovens e inexperientes. Você foi seleccionado por causa da sua idade e porque todos os nossos outros gestores de programa têm apenas experiência em programas voltados para a produção. Precisamos de alguém que perceba de investigação e desenvolvimento. O seu equivalente na Lord Industries também é alguém do sector de I&D. Quer dizer, você terá que combater um incêndio com fogo, meu amigo." "Eu ainda tenho um motivo ulterior para querer que você aceite o cargo. Por causa da divisão de autoridade entre a gestão do programa e a gestão de engenharia, eu preciso de alguém na gestão de programa com quem eu possa comunicar em relação ao trabalho de I&D. Os gestores de programa que nós temos agora estão interessados apenas em prazos e custos. Precisamos de um gestor disposto a fazer concessões para obter desempenho também. Eu tenho a certeza de que você é esse homem. Você sabe o compromisso que assumimos com a Lord quando apresentámos essa proposta. Você tem que cumprir esse compromisso. Lembre-se, este programa é como se fosse o meu filho. Por isso, você terá todo o apoio que você precisar. Neste momento, eu estou envolvido noutro projecto. Mas, quando ele acabar, eu vou acompanhar o seu trabalho como um falcão. Teremos de nos reunir ocasionalmente para discutir novas técnicas. "Tire um dia ou dois para pensar bastante e tomar a sua decisão. Se você quiser mesmo o cargo, peça uma entrevista com o Elliot Grey, o director de gestão de programas. Ele, certamente, irá repetir o mesmo discurso que eu acabei de fazer. Eu vou indicar o Paul Evans para trabalhar consigo como chefe de engenharia de projecto. Ele é um veterano experiente e você não terá problemas a trabalhar com ele. Ele vai-te dar bons conselhos. Ele é um bom homem ".

Começa o trabalho.
Gary aceitou o desafio. O seu primeiro grande obstáculo surgiu com a formação da equipa do projecto. A prioridade que lhe fora dada na etapa de conquista do programa não foi mantida para a constituição de uma boa equipa. A Parks Corporation sobrevivia essencialmente dos lucros recebidos dos programas de produção. Como essa filosofia foi mantida, Gary descobriu que os gestores de engenharia (mesmo o seu antigo patrão) estavam relutantes em ceder os seus melhores cargos para o projecto Blue Spider. No entanto, com

algum apoio de Henry Gable, Gary formou uma equipa razoável para o programa. Desde o início que Gary temia que a matriz de teste definida nos aspectos técnicos da proposta não produzisse os resultados capazes de satisfazer as especificações. Gary teve um prazo de noventa dias, após a luz verde, para identificar a matéria-prima que satisfizesse as especificações contractuais. Gary e Paul Evans realizaram uma reunião inicial para traçar a sua estratégia de trabalho para os primeiros meses. Gary Anderson : "Paul bem, parece que nós estamos a começar com as costas contra a pared. Qual seria a sua recomendação?" Paul Evans : "Eu também tenho as minhas dúvidas sobre a validade desta matriz de teste. Felizmente, eu já passei por situações semelhantes antes. Gable acha que este projecto é totalmente dele e, de certeza, vai tentar manipular-nos. Determinou que eu tenho que falar com ele todos os dias às 07:30 com os dados brutos do teste do dia anterior. Ele quer vê-lo antes de você. Ele também deixou claro que só eu e ele estaremos presentes nessas reuniões. "A Lord, no entanto, será o maior problema. Se a matriz de teste não der certo, nós vamos ter que alterar todo o escopo do trabalho. Lembre-se, este é um contrato FFP (contracto com valor fechado, no qual o risco, caso exista algum problema de orçamento, é da empresa executora do projecto). Se mudarmos o escopo do trabalho e fazer mais coisas nas primeiras fases do programa, então precisamos de preparar uma análise trade-off para ver o que podemos excluir mais tarde, a fim de não superar o orçamento. Gary Anderson : "Eu vou deixar o trabalho administrativo para o pessoal de outro departamento do projectos. Você e eu vamos ter de, praticamente, viver nos laboratórios de investigação até chegarmos a alguns resultados. Por isso, nós vamos deixar o pessoal do outro departamento de projecto a comandar as reuniões semanais da equipa de projecto." Nas três semanas seguintes, Gary e Paul passaram quase doze horas por dia, sete dias por semana, no laboratório de I&D. Nenhum dos resultados obtidos pareceu promissor. Gary também continuou a tentar marcar uma reunião com Henry Gable, sem sucesso, pois este estava sempre indisponível. Durante a quarta semana, Gary, Paul e os principais gestores funcionais do departamento reuniram-se para desenvolver uma matriz de teste alternativa. A nova matriz de teste parecia promissora. Gary e a sua equipa trabalharam freneticamente para desenvolver um novo cronograma viável que não tivesse um impacto negativo sobre a segundo marco do programa, que deveria ocorrer no final de 180 dias. A segunda marco seria a aceitação final de matériasprimas e a preparação de testes da sua produção para verificar se não haveria diferenças de escala entre os valores obtidos no laboratório e a produção real.

Gary preparou pessoalmente todos os textos e gráficos para serem distribuídos na reunião de intercâmbio. Afinal de contas, seria da sua responsabilidade a apresentação de todos os dados. A reunião de intercâmbio deveria durar dois dias. No primeiro dia, Gary apresentou todos os dados, incluindo os resultados do teste e no dia seguinte a nova matriz de teste. O cliente não se mostrou satisfeito com os resultados obtidos até à data e decidiu fazer a sua própria reunião interna, naquela mesma tarde, para analisar o material que lhe foi apresentado. Na manhã seguinte o cliente afirmou sua posição: "Em primeiro lugar, Gary, estamos muito satisfeitos por ter um gestor de projecto com tamanho domínio da tecnologia. Isso é muito bom. Mas, o problema é que todas as vez que tentamos entrar em contacto consigo no mês passado, não foi possível: ou você não podia, ou tinham que o ir chamar aos laboratórios de pesquisa. A sua apresentação dos dados técnicos foi aceitável, mas os dados administrativos foram deixados inteiramente a cargo dos funcionários do departamento de projecto. Nós, na Lord, achamos que você não está a conseguir manter o equilíbrio adequado entre suas responsabilidades técnicas e administrativas. Nós preferimos que você apresentasse os dados administrativos e deixasse os dados técnicos para o engenheiro chefe. "Nós não recebemos qualquer agenda. O nosso pessoal gostaria de saber o que será discutido e quando. Queremos também uma cópia de todos os textos e gráficos a apresentar pelo menos com três dias de antecedência. Precisamos de tempo para analisar os dados. Não é possível que vocês esperem que nós cheguemos às reuniões às cegas e tomemos decisões dez minutos depois de vermos os dados. "Para ser sincero, consideramos que os dados apresentados até à data são totalmente inaceitáveis. Se os dados não melhorarem, não teremos outra alternativa a não ser emitir uma ordem de suspensão dos trabalhos e começar a procurar um novo parceiro para este projecto. A nova matriz de testes parece ser boa, especialmente para um contracto de preço fixo. Mas a sua empresa é que irá suportar os encargos por todos os custos para trabalho adicional. Um arranjo em troca de tarefas posteriores pode ser possível, mas tudo isso vai depender dos resultados apresentados na segunda reunião de revisão do projecto, dentro de noventa dias. "Decidimos instalar um escritório do cliente na Parks para acompanhar mais de perto o seu trabalho. O nosso pessoal sente que as reuniões mensais são insuficientes, na etapa de I&D. Gostaríamos que o nosso cliente representante de para ter reuniões diárias verbais consigo ou com a sua equipa. Ele irá manter-nos informados. Obviamente, que esperávamos que a análise dos dados fosse muito mais experimentais do que a que nos tem dado. "Muitos dos nossos melhores engenheiros de qualidade gostariam de falar directamente com sua comunidade de engenharia, sem ter que perder continuamente tempo por ter de passar pelo seu escritório de projectos. Temos de insistir sobre este último ponto. Lembre-se, o seu esforço pode ser apenas de 2,2 milhões de dólares, mas o nosso pacote total é de US $100 milhões.

Nós temos muito mais em jogo do que vocês. Os nossos engenheiros não gostam de obter informações que foram filtradas pelo escritório de projectos. Eles querem ajudá-lo.” "E por último, não se esqueça que vocês têm uma obrigação contractual de preparar todas as actas das todas as reuniões de intercâmbio. Envie-nos o original para assinatura antes de ir para publicação. Apesar do Gary estar descontente com a primeira reunião de equipa, especialmente com as solicitações feitas pela Lord Industries, ele achou que eles tinham justificação suficiente para as suas observações. Após a reunião de equipa, Gary preparou pessoalmente a acta. "Isso é um absurdo," pensou Gary. "Eu perdi quase uma semana inteira a fazer mais nada senão a papelada administrativa. Por que precisamos de actas tão detalhadas? Um resumo áspero não é suficiente? Porque é que os clientes querem tudo documentado? É como uma indicação do medo. Nós temos sido completamente cooperativos com eles. Não houve nenhuma hostilidade entre nós. Se temos tido tanta papelada para fazer agora, eu começo a imaginar o que vai ser daqui para a frente se nós entrar em apuros."

Uma nova função
O Gary concluiu e distribuiu a acta ao cliente, bem como a todos os membros chave da equipe. Nas cinco semanas seguintes os testes foram de acordo com o planeado, ou pelo menos Gary pensava que tinha sido. Os resultados aindas foram pobres. O Gary foi tão preso pela papelada administrativa que ele não teve tempo para visitar os laboratórios de pesquisa durante mais de um mês. Numa manhã de quarta-feira o Gary entrou n o laboratório para observar o teste matinal. Ao chegar no laboratório, Gary encontrou Paul Evans, Henry Gable e dois técnicos testando um novo material, JXB-3. Henry Gable : "Gary, os seus problemas vão acabar. Este novo material, JXB3, irá permitir que você satisfaça os requisitos de especificação. Os Paul e eu temo-lo testado durante duas semanas. Queríamos que você soubesse, mas temíamos que, se o cliente soubesse que estávamos a gastar o seu dinheiro para testar materiais que não estavam previstos no plano do programa, então eles provavelmente iriam ficar furiosos e poderiam rescindir o contrato. Olhe para estes resultados. Eles estão muito bons!" Gary Anderson : "Devo ser eu o único a dizer ao cliente isso agora? Isso pode causar uma grande confusão." Henry Gable : "Não haverá qualquer confusão. Basta dizer-lhes que nós fizemos os testes com os nossos próprios fundos de I&D. Isso vai agradá-los pois vão pensar que estamos a gastar o nosso próprio dinheiro para apoiar o programa deles."

Antes de apresentar as informações à Lord, Gary convocou uma reunião de equipa para apresentar os novos dados à equipa de projeto. Na reunião de equipa, um gestor funcional disse: "Isso é uma porcaria de uma maneira de executar um programa. Eu gosto de ser informado sobre tudo o que está a acontecer aqui na Parks. Como pode é que o departamento de projectos pode esperar obter ajuda fora dos departamentos funcionais se nós somos mantidos na escuridão até o último minuto? A minha equipa tem trabalhado com os materiais existentes nos últimos dois meses e você está-nos a dizer que foi tudo para nada. Agora você está-nos a dar um material que é tão novo que não temos qualquer tipo de informação sobre ele. Agora vamos ter que alcançá-lo rapidamente e isso vai custar-lhes bastante". Uma semana antes da reunião do 180º dia da etapa, Gary apresentou os textos e gráficos à Lord Industries para uma análise preliminar. Uma hora depois o telefone tocou. Cliente : "Nós acabamos de ler o seu comunicado. De onde veio este novo material? Como é que não fomos informados que este trabalho estava a ser realizado? Você sabe, é claro, que o nosso cliente, o exército, estará nesta reunião. Como poderemos explicar-lhes isso? Nós estamos a adiar a reunião de revisão até que todos tenham analisado os dados e estejam dispostos a fazer uma decisão. "O propósito de uma revisão ou reunião de intercâmbio é a troca de informações quando ambas as partes têm familiaridade com o tema. Normalmente nós (Lord indústrias) requeremos reuniões quase semanais de intercâmbio com outros clientes porque nós não confiamos neles. Nós desconsideramos esta política com a Parks Corporation com base nas relações de trabalho no passado. Mas com o novo estado de desenvolvimento, você obrigaram-nos a reverter para a nossa posição anterior, já que agora questionamos a integridade da Parks corporation em comunicar connosco. Em primeiro lugar acreditamos que isso foi devido ao facto de existir um gestor de programas inexperiente. Agora, não temos a certeza." Gary Anderson : "Eu me pergunto se a verdadeira razão de termos estas reuniões de intercâmbio não é para mostrar à nossa equipa que a Lord industries não confia em nós. Você está criando um inferno de muito trabalho para nós, você sabe." Cliente : "Você ponha-se na minha posição. Agora você tem que viver com isso." Duas semanas mais tarde Lord, relutantemente, concordou que o novo material oferecido era mais promissor. Três semanas depois a reunião de revisão do projecto foi realizada. Definitivamente, o exército não estava satisfeito com a recomendação do fornecedor principal para colocar um novo material não testado numa aplicação de milhões de dólares.

A repartição de comunicações

Durante a semana seguinte à reunião de revisão do projecto, o Gary planeava fazer a primeira mistura de verificação para estabelecer as especificações finais para a selecção de matérias-primas. Infelizmente, os planos de fabrico atrasaram-se uma semana, principalmente por causa de Gary, visto que ele tinha decidido reduzir os custos, ao aceitar a responsabilidade de desenvolver a lista de materiais sozinho. A reunião foi convocada reescalonamento da mistura. pelo facto do Gary considerar o

Gary Anderson : "Como você sabe nós estamos cerca de uma semana a dez dias atrasados. Nós vamos ter reagendar a verificação da mistura para o final da próxima semana." Gerente de produção : "Os nossos recursos estão comprometidos por um mês, a partir de agora. Você não pode esperar simplesmente convocar-nos para uma reunião e ter tudo reformulado para o programa blue spider. Nós deviamos ter sido notificados anteriormente. A engenharia é responsável pela elaboração da lista de materiais. Por que eles não está pronta?" Integração de engenharia : "Nós nunca foram convidados a elaborar a lista de materiais. Mas eu tenho certeza que nós conseguimos fazê-la se a nossa equipa trabalharmos horas extra nos próximos dois dias." Gary : "Quando poderemos refazer a mistura?" Gerente de produção : "Temos de refazer, pelo menos, 500 folhas de papel, cada vez que nós refazemos as misturas. E não é só isso, temos de reprogramar as pessoas em todos os três turnos. Se quisermos reagendar a sua mistura, isso terá que ser executado em horas extraordinárias. Isso vai aumentar os seus custos. Se você não se importa com isso, vamos tentá-lo. Mas esta será a primeira e última vez que a produção vai socorre-lo. Há procedimentos que devem ser seguidos." Engenheiro de testes : "Eu tenho vindo a estas reuniões desde que este programa começou. Eu acho que eu estava a falar para o departamento de engenharia todo quando eu disse que o papel que o director de engenharia estava a desempenhar neste programa era suprimir a individualidade do nosso pessoal altamente competente. Em novos projetos, especialmente os que envolvem I&D, a nossa equipa não é capaz de esticar os seus pescoços. Agora a nossa equipa está-se a transformar em avestruzes. Se eles estão impedidos de contribuir, mesmo em sua própria maneira ligeira, então você provavelmente vai perdê-los antes que o projecto esteja concluído. Agora eu sinto que eu estou a perder o meu tempo aqui. Tudo o que eu preciso são das actas das reuniões da equipa e eu vou ser feliz. Então eu não tenho que vir mais a estas reuniões fingir." O objectivo de mistura de verificação era fazer um ciclo de produção em grande escala do material para verificar se não há nenhuma alteração das propriedades dos materiais com o aumento de escala de misturas pequenas

feitas nos laboratórios de I&D. Após o teste, tornou-se óbvio que foram utilizados os lotes de matérias-primas errados na mistura de verificação de produção. A Lord Industries convocou uma reunião para obter uma explicação do porquê do erro ter ocorrido e o quais eram as alternativas. Lord : "Por que é que o problema ocorreu?" Gary : "Bem, tivemos um problema com a lista de materiais. O resultado foi que a mistura tinha de ser feita sobre as horas extraordinárias. E quando os trabalhadores trabalham em horas extras, você tem que estar disposto a aceitar erros como sendo uma forma de vida. Os ciclos de energia dos nossos trabalhadores são lentos durante as horas extraordinárias." Lord : "A responsabilidade final tem de ser consigo, o gestor do programa. Nós, na Lord, achamos que você está a gastar muito tempo a fazer coisas e não gasta tempo suficiente a gerir. Como principal contratada, temos muito mais em jogo do que você. De agora em diante desejamos ter documentadas as reuniões semanais de intercâmbio técnico e uma interacção mais estreita da nossa secção de controlo de qualidade com o seu departamento." Gary : "Estas reuniões de equipa adicionais vão ocupar as nossas pessoaschave. Eu não posso poupar as pessoas a preparar apresentações para reuniões semanais com a sua equipa. Lord : "Reuniões de equipa são uma responsabilidade de gestão. Se a Parks não quer o programa blue spider, eu tenho certeza que podemos encontrar um subcontratante. Tudo que você (Gary) tem que fazer é desistir de subcontratar os materiais durante o almoço e você terá bastante tempo para preparação de apresentação." Gary deixou a reunião se sentindo como se ele tinha começado a achar que não tinha hipótese. Para os próximos dois meses, Gary trabalhou dezesseis horas por dia, quase todos os dias. Gary não quis sobrecarregar a sua equipa com a responsabilidade das apresentações, assim que ele começou a preparar-se. Ele poderia ter contratado pessoal adicional, mas com um orçamento de rigor, e ter que refazer a mistura de verificação, os custos extras parecia ser inevitável. Com o final do sétimo mês a aproximar-se, Gary estava a sentir a pressão de dentro da Parks Corporation. O processo de tomada de decisão parecia estar a abrandar e Gary achava cada vez mais difícil motivar a sua equipa. Na verdade, a videira referiu-se ao projeto Spider azul como um perdedor, e alguns dos seus trabalhadores-chave agiram como se estivessem num navio afundando. Até ao oitavo mês, o orçamento tinha sido quase gasto. Gary estava cansado de fazer tudo sozinho. "Talvez eu devesse ter ficado em engenharia," pensou Gary. Eilliot Grey e Gary Anderson tinham uma reunião para ver o que

poderia ser recuperado. Grey concordou com o facto de Gary obter financiamento corporativo adicional para concluir o projecto. "Mas o desempenho deve ser cumprido, uma vez que não há muito a cavalo do projeto blue Spider," afirmou Grey. Ele convocou uma reunião de equipa para identificar o estado do programa. Gary : "É hora de traçar a nossa estratégia para o restante do programa. Engenharia e produção podem respeitar o calendário que está definido antes de si?" Engenheiro da equipa : "Esta é a primeira vez que eu estou a ver este cronograma. E você não pode esperar que eu tome uma decisão nos próximos dez minutos que vai comprometer os recursos do meu departamento. Já estamos cansados de só saber as coisas no último minuto. O que está a acontecer com o planeamento eficaz?" Gary : "Nós ainda temos um planeamento eficaz. Nós podemos cumprir o calendário inicial, ou pelo menos tentar cumpri-lo. Esta agenda revista vai tornar isso possível." Engenheiro da equipa : "Olhe Gary! Quando um projecto entra em crise são, normalmente, os departamentos funcionais que vêm para o resgate. Mas se nós somos mantidos no escuro, então como você pode esperar socorro da nossa parte? O meu chefe quer saber, antecipadamente, cada decisão que você está a considerar em relação aos nossos recursos departamentais. Agora, nós... " Gary : "Admito, tivemos um problema de comunicação. Mas agora estamos em crise e temos que unir forças. Qual é sua impressão: o seu departamento tem condições para cumprir o novo cronograma?" Engenheiro da equipa : "Quando o programa de blue spider a trabalhar no problema, meu chefe exercido sua autoridade para fazer todas as decisões departamentais sobre o programa próprio. Eu sou apenas um fantoche. Eu tenho que verificar com ele em tudo." Integrante da equipa de produção : "Eu estou no mesmo barco, Gary. Você sabe que nós não estamos felizes de ter de reprogramar as nossas instalações e pessoas. Passamos por uma vez antes. Eu também tenho que verificar com meu chefe antes de você dar uma resposta sobre o novo cronograma." Na semana seguinte procedeu-se a mistura de verificação. Testes procederam de acordo com a agenda revisada, e parecia que os marcos de programação total poderiam ser atendidos, desde que especificações poderiam ser respeitadas. Devido a agenda revisada, alguns dos testes tinham de ser executada em feriados. Gary não estava satisfeito com pedindo às pessoas para trabalhar aos domingos e feriados, mas não tinha escolha, desde que a matriz de teste chamado de teste a serem realizadas em horários específicos após fim-de-mix.

Uma equipe próxima reunião foi chamado na quarta-feira para resolver o problema de que iria trabalhar no feriado, que ocorreria na sexta-feira, bem como pessoal de sábado e domingo. Durante a equipe reunião Gary tornou-se bastante desapontado. Phil Rodgers, que tinha sido de Gary teste desde que foi iniciado o projeto de engenharia, foi atribuído a um novo projeto que a videira chamado nova aventura de Gable. Seu substituto foi um homem relativamente novo, apenas oito meses com a empresa. Durante uma hora e meia, os membros da equipe argumentaram sobre os pequenos problemas e continuamente evitado a grande questão, afirmando que eles teriam que primeiro coordenar compromissos com seu chefe. Era óbvio para Gary, que os membros da suas equipe tinham medo de tomar decisões importantes e, portanto, "comeram" muito tempo em problemas triviais. No dia seguinte, quinta-feira, Gary fui para ver o gerente do departamento responsável pelos ensaios, na esperança de que ele poderia usar Phil Rodgers neste fim de semana. Gerente do departamento : "Tenho instruções específicas do chefe (diretor de engenharia) para usar o Phil Rodgers sobre o novo projeto. Você vai ter que ver o chefe se você quer que ele voltar." Gary Anderson : "Mas temos testes que devem ser realizadas este fim de semana. Onde o novo homem você atribuído ontem?" Gerente do departamento : "Ninguém me disse que tinha testes agendados para este fim de semana. Metade do meu departamento já está em umas férias de fim de semana prolongado, incluindo Phil Rodgers e o novo homem. Como é que eu sou sempre o último a saber quando temos um problema?"
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Gary Anderson : "O cliente está voando para baixo suas melhores pessoas para observar os testes deste fim de semana. É tarde demais para mudar alguma coisa. Eu e você pode fazer o teste." Gerente do departamento : "Não em sua vida. Eu vou ficar tão longe quanto possível do projeto Spider azul. Eu vou te pegar alguém, mas não vai ser de mim. Isso é com certeza!" Teste o fim de semana foi a programação. Os dados foram disponibilizados ao cliente sob a condição de que a posição de empresa final teria anunciada no final do próximo mês, depois que os departamentos funcionais tinham a oportunidade de analisá-lo. Teste final foi concluído durante a segunda semana do nono mês. Os resultados iniciais pareciam excelentes. Os materiais foram dentro das especificações do contrato, e embora eles eram novos, gerenciamento de Gary e do Lord sentiu que haveria pouca dificuldade em convencer o exército que este foi o caminho a percorrer. Henry Gable visitou Gary e felicitou-lo por um trabalho bem feito.

Tudo o que restava agora foi a realização de quatro mixes de verificação adicional em grande escala para determinar quanto desvio lá estaria em Propriedades de material entre full-sized misturas de gerência de produção. Gary tentou convencer o cliente para que possam concorrer (como parte da análise original trade-off) que dois da produção quatro corridas poderiam ser excluídas. Gerenciamento do Lord se recusou, insistindo que requisitos contratuais devem ser atendidos em detrimento do contratante. Na semana seguinte, Elliot Grey chamado Gary para uma reunião de emergência relativas a despesas para data. Elliot Grey : "Gary, acabei de receber uma cópia do relatório de planejamento financeiro para o último trimestre em que você afirmou que o custo e o desempenho do projeto Spider azul foram 75% concluída. Eu não acho que você percebe o que você fez. O lucro pretendido no programa foi de US $200.000. O memorando autorizado o vice-presidente e gerente geral para livro 75 por cento dos que ou US $150.000 por lucro corporativo de gastos para os acionistas. Eu estava pensando em usar todos os US $200.000 juntamente com o adicional $300.000 pedi pessoalmente da sede corporativa para socorrer a você. Agora eu tenho que voltar para o vice-presidente e gerente geral e dizer-lhes que nós fizemos um erro e que vamos precisar um adicional de US $150.000." Gary Anderson : "Talvez eu deveria ir com você e explicar o meu erro. Obviamente, eu tomo tudo responsabilidade." Elliot Grey : "Não, Gary. Não é nosso erro, seu. Eu realmente acho que você quer ser em torno do gerente-geral quando ele vê a vermelho na parte inferior da página. É preciso um ato de Deus para obter dinheiro de volta, uma vez que corporativa livros como lucro. Talvez você deveria reconsiderar engenharia de projeto como uma carreira em vez de gerenciamento de programas. Seu desempenho exatamente não tenha sido espumante, sabem." Gary retornou ao seu escritório bem desapontado. Não importa quão duro ele trabalhou, a burocracia da gerência de projeto parecia sempre fazê-lo. Mas tarde naquela tarde, eliminação de Gary melhorada. Indústrias de Lord chamado para dizer que, após consulta com o exército, Parks Corporation iria ser celebrada um contrato de fonte única de qualificação e produção de componentes de mísseis espartano usando a nova matéria-prima da vida mais longa. Lord e o exército sentiram que era justificado, o contrato de fonte única, desde que continuou testes mostraram os mesmos resultados, já que Parks Corporation tinha toda a experiência técnica com os novos materiais. Gary recebeu uma carta de felicitações da sede da empresa, mas nenhum aumento de pagamento adicionais. A videira, disse que foi dado um substancial bônus para o diretor de engenharia. Durante o décimo mês, resultados foram voltando de testes de envelhecimento acelerado realizados sobre os novos materiais. Os resultados indicaram que embora os novos materiais iria atender às especificações, a vida de idade

provavelmente seria inferior a cinco anos. Esses números foi um choque para Gary. Gary e Paul Evans tinham uma conferência para determinar a melhor estratégia a seguir. Gary Anderson : "Bem, eu acho que nós estamos agora no incêndio em vez da frigideira. Obviamente, não podemos dizer Lord indústrias sobre estes testes. Nós funcionamos-los por conta própria. Os resultados seria errados?" Paul Evans : "Claro, mas eu duvido. Há sempre margem para erro quando você executar testes de envelhecimento acelerado em novos materiais. Pode haver reações em curso que não sabemos nada sobre. Além disso, os testes de envelhecimento acelerado não podem mesmo correlacionar bem com envelhecimento real. Nós deve formar uma posição da empresa sobre este, logo que possível." Gary Anderson : "Eu não vou contar a ninguém sobre isso, especialmente de Henry Gable. Eu e você irá lidar com isso. Será minha garganta se palavra deste vazamentos. Vamos esperar até que tenhamos a produção do contrato na mão. " Paul Evans : "Isso é perigoso. Isto tem que ser uma posição de empresa, não uma posição de escritório do projeto. Nós tinha melhor que eles saibam lá em cima." Gary Anderson : "Não pode fazer isso. Vou levar toda a responsabilidade. Você está nesta?" Paul Evans : "Eu vou. Eu sou certo que eu posso encontrar emprego em outro lugar, quando abrimos a caixa de Pandora. Você tinha melhor dizer os gerentes de departamento para ser tranquilo também." Duas semanas mais tarde, como o programa foi enrolando para baixo em testes para a mistura de verificação final e o desenvolvimento de relatório final, Gary recebeu um telefonema urgente, pedindo-lhe para notificar imediatamente ao escritório de Henry Gable. Henry Gable : "Quando este projeto é longo, você é através de. Você nunca vai cortá-lo como um gerente de programa, ou, eventualmente, um engenheiro de projeto bom. Não podemos correr projetos por aqui sem honestidade e comunicação aberta. Como diabos você espera alta gerência para apoiá-lo quando você começar censurando más notícias para o topo? Eu não gosto de surpresas. Eu não gostaria de receber as más notícias dos gerentes e engenheiros de projeto, a maioria de todos não em segunda mão do cliente. E, claro, não podemos esquecer a superação de custo. Por que você demorou algumas medidas cautelares?" Gary Anderson : "Como poderia eu quando estava a pedir o nosso povo para trabalhar como acelerou testes de envelhecimento que seriam cobrados para meu projeto e não fazia parte do plano de programa? Eu não acho que eu sou totalmente a culpa pelo que aconteceu."

Henry Gable : "Gary, eu não acho que é necessário discutir o ponto qualquer ainda mais. Eu estou disposto a dar-lhe de volta você antigo emprego, em engenharia. Eu espero que você não perdeu muitos amigos enquanto estiver trabalhando no gerenciamento de programas. Termine o teste final e o relatório do programa. Então eu vou reatribuir você." Gary retornou ao seu escritório e colocar seus pés sobre a mesa. "Bem", pensei que Gary, "talvez eu estou melhor em engenharia. Pelo menos eu posso ver minha esposa e filhos de vez em quando." Como Gary começou a escrever o relatório final, o telefone tocou: Gerente funcional : "Olá Gary. Eu apenas pensei que eu chamaria para localizar fora que o número de carga que quer usar para experimentar este novo procedimento para determinar acelerado idade vida. " Gary Anderson : "Não me chame a mim! Chame o Gable. Afinal, o projeto de blue spider é seu bebê."

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