Introducción
La Casa de Calidad es un proceso sistemático que permite definir la relación entre las necesidades y expectativas del cliente acerca de un producto o servicio con los requerimientos del diseño de éste. El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) permite entender la prioridad de las necesidades de los clientes y encontrar respuestas innovadoras a esos deseos.
La matriz resultante pretende transmitir los atributos de calidad que demanda el cliente a través de procesos organizacionales. Es una herramienta complementaria a los estudios de mercado y otros análisis de datos que permite fijar nuevas metas en materia de calidad.
El estudio de estos atributos y los de otras empresas del sector permitirán a la empresa realizar un benchmarking para equiparar los niveles de calidad a sus competidores y/o superarlos.
Los elementos que componen la Casa de Calidad son:
• Requerimientos del cliente (Qué) conformada por una lista de las necesidades y expectativas obtenidos de las declaraciones del cliente.
• Características del diseño (Cómo); aquellos atributos relevantes y observables de un producto/servicio.
• Matriz de planeamiento; a partir de estudios de mercado u otros tipos de análisis análogos ilustra las opiniones del cliente acerca del producto/servicio. Contempla la importancia relativa de los requerimientos tanto del cliente como de la empresa, así como las calificaciones de los principales competidores.
• Matriz de correlación; plasma las opiniones de los analistas QFD respecto a las correlaciones entre requerimientos técnicos/atributos y demandas del cliente. Esta parte de la matriz se construye a través del análisis y el consenso; los resultados pueden ser útiles para concentrar esfuerzos en aquéllas áreas que resulten más relevantes.
• Matriz técnica de correlación (techo); permite fijar incompatibilidades. Se utiliza para identificar qué puntos/atributos apoyan o dificultan el diseño del producto o servicio.
• Metas técnicas y prioridades; se usan para registrar las prioridades asignadas a los requerimientos de diseño por la matriz y medidas de desempeño técnico alcanzadas por los servicios/productos competitivos.
El análisis de la Casa de Calidad (QFD) pretende que cada requisito técnico sea satisfecho por un nuevo diseño del servicio/producto que contemple las demandas registradas del cliente.
QFD del proceso de check-in de un hotel

El check-in representa la primera toma de contacto del cliente con el hotel; de cómo se desarrolle este proceso dependerá, en gran parte, la imagen que transmitida de nuestro servicio. Éste es un momento clave para el departamento de recepción del hotel y para la evaluación de la calidad de la estancia por parte de un cliente. De la relevancia de este hecho surge la necesidad de usar herramientas que permitan realizar un análisis para desarrollar un proceso de mejora.
En el proceso de check-in podemos identificar los siguientes momentos de la verdad:

• Bienvenida
Representa el primer contacto del cliente con las instalaciones y el personal; los trabajadores de recepción son los encargados de transmitir los valores de la empresa y garantizar un trato profesional, cortés y eficiente.

• Gestión de reservas
Las reservas efectuadas con antelación suponen también un momento crítico a evaluar por parte del cliente. La garantía que se cumpla lo acordado es reflejo de la profesionalidad y fiabilidad de la empresa. En este intervalo el cliente recibe la confirmación de la reserva, con los especificaciones demandadas tales como el tipo de habitación, precio, fecha de entrada y salida o régimen de alojamiento. En el caso de un cliente walk in el personal debe gestionar la contratación en el momento y, por tanto, usar sus aptitudes comerciales. Deberá adaptarse en la medida de lo posible (overbooking/disponibilidad) a las demandas del cliente.

• Solicitud de datos, documentación y asignación de habitaciones
Representa un punto crítico puesto que satisfacer o no las expectativas del cliente acerca de la ubicación y características del alojamiento da cuenta de la imagen, cortesía y personalización del servicio. La documentación y demás datos adicionales que se pueden pedir deben ser tratados con seguridad y empleados para ampliar la base de datos, con el fin de conocer durante la estancia o de antemano las características/necesidades del cliente.

• Información de los servicios del hotel y actividades en la localidad
El hecho de que un recepcionista sea capaz o no de conocer y transmitir los servicios del hotel al cliente pone de manifiesto la profesionalidad y fiabilidad del personal. Aunque no es vital, es un punto muy positivo el hecho que el empleado conozca los lugares de interés y ofrezca actividades recreativas al cliente como complemento a su estancia.

• Cobro anticipado (si existe) y despedida
Es política de muchos hoteles realizar un cobro por anticipado. En este momento debemos, no sólo proveer de seguridad al cliente sobre la forma de pago, sino generar la confianza en él sobre que está pagando por el cumplimiento de lo demandado.
Es además el momento de devolver la documentación habiendo comprobado que coinciden con los datos del pasaporte o vaucher. Efectuar una despedida cálida y cordial, llamando el cliente por su nombre y deseando una feliz estancia son requisitos indispensables para una buena valoración de este momento clave.

• Seguimiento
Para asegurar una estancia lo más satisfactoria posible es necesario que el empleado se muestre accesible en todo momento, abierto a resolver cualquier problema que pueda surgir.
Conclusiones de los resultados QFD

Una vez establecidas las relaciones entre las variables, así como los resultados absolutos y relativos, podemos sacar las siguientes conclusiones con el fin de mejorar y optimizar el servicio de check-in:

Requerimientos del cliente (Qué)
A partir del análisis de los atributos/requerimientos del cliente acerca del servicio prestado podemos detectar aquéllas áreas que se priorizan, posicionar nuestra empresa respecto a estas demandas y fijar un objetivo futuro en términos de calidad. Para fijar este objetivo de mejora es necesario realizar una comparativa con nuestros principales competidores con el fin de potenciar nuestras fortalezas y subsanar debilidades, equiparando niveles de calidad. Finalmente, el sales point u objetivo de venta junto con el ratio de mejora y la valoración de los clientes nos indica la importancia absoluta y relativa de cada atributo.
Según los resultados obtenidos aquéllos requerimientos que prioriza el cliente y sobre los que se insistir en la mejora de la calidad son:
• Cumplimiento con las condiciones de reserva, con un peso relativo de 6,60%. Se exige en virtud de lo acordado y su cumplimiento refleja la profesionalidad y fiabilidad de nuestro servicio. Según el ratio de mejora de nuestro servicio este requerimiento se adecua con lo demandado.
• Eficiencia del servicio, con un peso relativo de 6,60%. Se valora la optimización del momento del check-in, el proceso no se debe demorar (es óptimo en tiempo) ni presentar dificultades para el cliente.
• Rapidez del servicio, con un peso relativo de 6,60%. Se valora muy positivamente la capacidad de prestar un buen servicio en el menor tiempo posible sin que ello disminuya la calidad de éste.
• Capacidad de resolución de problemas, con un peso relativo de 9,9%. Este atributo resulta ser el que adquiere mayor relevancia para el cliente. Eliminar las barreras y las trabas que se pueden ocasionar durante la estancia son sin duda reflejo de la buena imagen y seriedad del hotel. Empleados bien formados y resolutivos son valores muy apreciados en una empresa. En este apartado nuestro servicio tiene un ratio de mejora de 1,5 por lo que será necesario trabajar en la optimización de recursos, formación de empleados y empowerment.
• Cortesía del personal, es valorada con un 6,6% de peso relativo. Es siempre de agradecer un trato amable y sincero, mostrarse accesible e implicado con la calidad de la estancia del huésped.
• Seguridad física y de las pertenencias; seguridad en la forma de pago, ambas valoradas con un 7,92% de peso relativo. La seguridad tanto de las transacciones como la de nuestros objetos, así como la propia, constituyen un eje de preocupación por parte del cliente puesto que depositan la confianza en nuestras instalaciones y sistemas. Pese a que el hotel cumple con lo requerido en temas de seguridad física y de las pertenencias, tiene un ratio de mejora de 1,5 sobre la seguridad en la forma de pago por lo que será necesario adquirir un sistema de telepago lo más fiable y actualizado posible.
• Personalización del servicio, valorada con un 7,92% en importancia relativa. La capacidad de brindar un sistema adecuado a cada momento y a cada cliente genera altos índices de satisfacción. Tratar al cliente como desea es una herramienta indispensable de posicionamiento y fidelización por lo que, debido a que tenemos un ratio de mejora de 1,5, debemos concentrar esfuerzos en esta área. Tal vez sea necesario contratar más personal en aquellas épocas de más afluencia para poder garantizar que a cada huésped se le dedica su tiempo. Además, adquirir un software de detección de clientes repitentes para poder anticipar sus deseos así como ampliar la base de datos existente.

Cabe destacar también, que otros atributos ponderados con menos peso como la identificación de la filosofía y valores del hotel a la llegada y la apariencia del personal tienen un ratio de mejora de 1,5, por lo que se deberán emprender acciones encaminadas a lograr mayores niveles de calidad.

Atributos del diseño del servicio (Cómo)
A continuación se analizan aquellos atributos o características del servicio que posibilitan que se puedan satisfacer los requerimientos del cliente (qué); es decir, el cómo de los qué. A partir de un análisis de la intensidad de cada atributo (importancia relativa) podemos sacar las siguientes conclusiones acerca de cuáles son aquéllos que inciden con más relevancia en la satisfacción de las demandas:

• Recepcionistas dominan mínimo de 3 idiomas; peso relativo 7,43%. La eliminación de barreras idiomáticas influye positivamente en la satisfacción de las demandas del cliente puesto que disminuyen los tiempos de gestión, contribuyen a la personalización del servicio y son síntoma de profesionalidad y cortesía.

• Gestión comercial y servicio de venta para el cliente walk in; peso relativo 9,11%. Es el atributo con un peso más importante. Fundamentalmente se debe a la combinación de distintos factores; en primer lugar se presupone que en una venta directa la necesidad de cumplir con lo acordado es, si cabe, mayor. Además en este supuesto se pueden gestionar distintos requerimientos como la rapidez y eficiencia del servicio, la capacidad de resolución de problemas, un ambiente favorable a la venta por la cortesía y el dominio de los idiomas etc.

• Adecuar las habitaciones y servicios a las especificaciones de la reserva; peso relativo 6%. En este atributo incidirían tanto aspectos de la dimensión de seguridad, como de fiabilidad y empatía.

• Personal posee conocimiento detallado de toda la información y servicios del hotel; amplio conocimiento de actividades de ocio y puntos de interés turístico de la localidad peso relativo 8,15% y 8,95% respectivamente. Facilitar información acerca de los servicios del hotel así como de las actividades de ocio gestionadas o no por la empresa, incide intensamente sobre la eficiencia del servicio, habilidades comunicativas, cortesía o personalización del servicio.

• Empowerment; capacidad de resolver problemas con autonomía; peso relativo 6,95%. El empoderamiento o delegación permiten al empleado optimizar los servicios al dotarlo de autonomía para resolver conflictos o responder a demandas no estandarizadas de los clientes. De ahí que se relacione con distintas variables y adquiero un peso relativo significativo.

• Formación en protocolo y habilidades comunicativas del personal de recepción; peso relativo de 7,43%. Este atributo influye positivamente en la imagen del personal, la transmisión de información y valores. Por ello, un desempeño óptimo de estas habilidades genera alto grado de satisfacción en el cliente.

Matriz de correlación (techo)
Gracias a los resultados de la matriz de correlación podemos valorar aquellos atributos del servicio que influyen positiva, negativamente o de forma nula en la consecución del objetivo de satisfacer al cliente.
El techo de la Casa de Calidad trata de relacionar los “cómos” entre sí, de forma que aquellos con más impactos cruzados deberían ser los que más potencian la calidad del servicio.
En el análisis de la matriz se han detectado una serie de impactos cruzados que destacan en la elaboración del diseño de nuestro servicio:

• Check-in no excede los 4 minutos; 13 correlaciones positivas. La capacidad de reducir el tiempo del proceso parece influir en la calidad apreciada del servicio. Destacan 5 impactos fuertes en atributos como:
• Formación en protocolo y habilidades comunicativas, relación que se puede deber al hecho que una capacidad de relación y comunicación fluida con el cliente reduce el tiempo del proceso.
• Empowerment, puesto que el hecho que un empleado pueda tomar decisiones de forma autónoma adaptándose a las necesidades de cada momento debería potenciar la eficiencia y optimización del servicio, reduciendo los tiempos en intermediarios.
• Adquisición del software de reservas NAVISION, la necesidad de tener un software actualizado y eficiente permite al empleado optimizar el proceso, siendo más resolutivo gracias al buen funcionamiento de las herramientas informáticas.
• Recepción 24 horas; disponer de una recepción abierta 24 horas permite que el trabajo no se acumule puesto que el flujo de clientes no tiene porque ser constante. El empleado dispone de tiempo para realizar otras tareas además de la recepción, con lo que, a la llegada del cliente debería estar disponible para atenderlo.
• Conocimiento de un mínimo de 3 idiomas; eliminar cualquier barrera en la comunicación con el cliente optimiza el resultado, acortando los tiempos de la transacción.

Cabe destacar, también, que la optimización del tiempo de check-in impacta de forma moderada con otros atributos como la gestión del overbooking, la gestión comercial óptima del cliente walk in o el hecho que el empleado conozca vastamente los servicios que puede ofrecer al huésped a su llegada.

• Gestión comercial y servicio de venta para el cliente walk in; 15 correlaciones positivas. El servicio de venta directa pone de manifiesto las habilidades comerciales del empleado de recepción, así como el dominio de las instalaciones a la hora de tramitar la gestión. Podemos observar que impacta fuertemente con atributos tales como:
• Personal posee conocimiento detallada de toda la información y servicios del hotel, puesto que es la única forma de saber qué puede ofrecer y que no en un proceso de venta face-to-face.
• Adquisición del software de reservas NAVISION; como ocurría con el hecho de minimizar el tiempo del check-in, un software óptimo debe proporcionar la información actualizada de disponibilidad de habitaciones que permita buscar la mejor alternativa para el cliente.
• Actualización constante del CORDEX; una base de datos actualizada de clientes permite identificar a los repitentes así como introducir preferencias o necesidades de cada uno de ellos a fin de optimizar y personalizar el servicio, cuestiones altamente valoradas.
• Empowerment; la capacidad de resolver o decidir de forma autónoma por parte del empleado de recepción permite adaptar aquello de que disponemos a lo que está demandando el cliente el momento de la reserva.
• Formación en protocolo y habilidades de comunicación; la imagen que transmitimos pone de manifiesto la fiabilidad y profesionalidad de nuestro servicio; por ello poseer buenas dotes de comunicación contribuye a aumentar la posibilidad de entendimiento con el cliente y cerrar la venta.

Otros atributos que impactan de forma moderada serían la entrega de leaflet, proporcionar información acerca de la ciudad y actividades a realizar así como su contratación, una óptima gestión del overbooking, el reconocimiento del cliente repetidor o que el tiempo del check-in no exceda los 4 minutos. El fin es transmitir una buena imagen para incrementar la satisfacción del cliente, optimizar procesos y aumentar ingresos por ventas.

Siendo estos dos atributos los más significativos por tener un mayor número de impactos cruzados, destacan también otros como:
• Formación en protocolo y habilidades de comunicación; 11 impactos positivos.
• Gestión del overbooking, proporcionando alternativas adaptadas a las necesidades del cliente; 11 impactos positivos.
• Reconocimiento del cliente repetitivo; 10 impactos positivos.
• Servicio de recepción 24 horas; 9 impactos positivos.
• Adecuar las habitaciones y servicios a las especificaciones de la reserva; 8 impactos positivos.
• Empowerment; 8 impactos positivos.

Aunque no hemos considerado que ninguno de los atributos del diseño influya de forma negativa en cualquier otro, sí hemos detectado aquellas características que menos relevancia tienen hacia las otras y que por tanto, no incrementarían significativamente los estándares de calidad:
• Personal viste con traje formal e identificación con el nombre; sólo impacta en la formación en protocolo, por lo que es un atributo que pese a transmitir mucho de la imagen del hotel, no parece relacionarse con los demás.

• Presencia de personal de seguridad en la recepción; parece ser que no es una característica relevante para los demás requerimientos del servicio; probablemente se debe al hecho que opera de forma autónoma a la recepción y por tanto no contribuye a aumentar la percepción de la calidad de ésta.

• Entrega del mapa de la localidad; se trataría de un valor añadido que contribuye de forma moderada a acortar el tiempo del check-in y la gestión de la venta al cliente walk in. Probablemente, debido a que no es un requerimiento indispensable no impacte con más atributos del servicio.

Una vez analizados todos las datos proporcionados por la QFD se pone de manifiesto una necesidad de mejora en distintas áreas, elevar los estándares de calidad. Conocer aquellos atributos que prioriza el cliente y evaluar aquéllos que el hotel desempeña de forma óptima permite rediseñar la estrategia a seguir. Queda patente que es necesario potenciar las características que impactan más positivamente en el diseño del servicio como el acortamiento del tiempo de check-in o la formación. Ello requiere de una inversión por parte de la dirección para alcanzar las nuevas metas de calidad, así como de la implicación de todos los empleados, especialmente por el caso que nos atañe, de los de la recepción.
Por el estudio realizado podemos observar que el cliente demanda un servicio eficiente, rápido, cordial y personalizado; además le demanda al empleado ser capaz de resolver los problemas en el menor tiempo posible y mostrarse accesible en todo momento (eliminar barreras idiomáticas, cortesía y disponibilidad a ayudar).
Por otro lado, es importante señalar que, en aquéllos aspectos dónde cumplimos los objetivos o estándares de calidad fijados, no deben ser descuidados. La formación en estas áreas debe ser constante, y debemos ser ambiciosos en nuestras metas puesto que las demandas y la competencia se renuevan constantemente.
Podemos concluir que en general, y salvo los casos comentados, nuestro hotel conoce de forma suficiente las necesidades de los clientes e intenta responder a sus expectativas. No nos encontramos en una situación de desventaja clara ante nuestros competidores, pero queda patente la necesidad de aprovechar el benchmarking para imitar o inspirar aquellos servicios en los que somos más deficientes.
La Casa de Calidad del proceso de check-in permite identificar las oportunidades de mejora, fijando nuevos retos.