Latar Belakang Masalah

Sebagai BUMN berorientasi bisnis, Bank Mandiri menerapkan sistem penetapan target dan pengukuran penilaian manajer unit kerja berbasis kinerja. Unit-unit kerja yang berada di garda depan dalam memberikan layanan terbaik kepada para nasabah atau debitur telah ditetapkan sebagai profit center bagi Bank Mandiri. Dengan demikian setiap unit kerja tersebut diharapkan memberikan keuntungan bagi perusahaan dan pemegang saham pada akhirnya sesuai dengan target masing-masing yang telah ditetapkan.

Pengukuran kinerja unit kerja Bank Mandiri dan manajernya menggunakan alat yaitu Balanced Scorecard (BSC). Implementasi penilaian berbasiskan BSC telah berlangsung sejak tahun 2004. Dengan penerapan BSC, tidak hanya kinerja keuangan saja yang dinilai tetapi juga elemen lain seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Mekanisme pembobotan dan rincian keempat perspektif dapat saja berbeda di masing-masing unit kerja, yang ditentukan oleh kebutuhan dan target setiap profit center tersebut.

Yang menjadi elemen-elemen penilaian di setiap perspektif ditentukan oleh salah satu grup di Kantor Pusat, yaitu Strategic and Process Management (SPM) Group. SPM memiliki kewenangan untuk menentukan rincian faktor-faktor penilaian setiap penilaian berdasarkan permintaan grup-grup lain di kantor pusat yang membawahi seluruh profit center di seluruh Bank Mandiri. SPM menetapkan rincian pengukuran kinerja berbasiskan balanced scorecard seringkali terlambat, dirilis pada saat periode pengukuran kinerja telah berjalan yaitu sekitar Bulan Juni-Juli.

Periode penilaian kinerja di Bank Mandiri berlangsung dua kali dalam setahun yaitu Bulan Januari-Juni dan Juli-Desember tahun berjalan. Sebagai contoh, perilisan rincian pengukuran parameter penilaian keempat perspektif BSC terjadi biasanya di pertengahan tahun pada saat periode pertama penilaian sudah hampir berakhir atau diinformasikan di pertengahan Juli ketika periode pertama penilaian telah berakhir dan telah memasuki periode penilaian kedua. Ketidaktepatan jadual rilis parameter pengukuran penilaian telah menjadi permasalahan sendiri yang dialami oleh manajer-manajer profit center, karena mereka bekerja seolah tanpa tujuan dan target yang jelas dan terukur sebelumnya yang seharusnya sudah diketahui dari awal periode.

Penilaian tahunan biasanya ditargetkan selesai di akhir bulan Januari tahun berikutnya. Di sisi lain, pengukuran penilaian kinerja posisi 31 Desember belum selesai dilakukan oleh SPM Group. Pada akhirnya, kadang kinerja yang digunakan untuk penilaian adalah posisi tanggal 30 November, padahal pada periode tersebut banyak realisasi kinerja yang belum tercakup. Selain selisih realisasi kinerja waktu 1 bulan, terdapat beberapa indikator fee based income yang secara sistem dimasukkan ke dalam fee based cabang pada saat akhir tahun dan baru dapat diketahui nominalnya di Bulan Februari atau Maret tahun berikutnya. Sumber fee based income tersebut biasanya berasal dari perolehan MDR (Merchant Discount Rate) dari transaksi EDC (Electronic Data Capture) Bank Mandiri, lead perolehan reksadana, ataupun AXA Mandiri.

Penambahan jumlah fee based tersebut juga akan berpengaruh kepada realisasi contribution margin unit kerja. Dengan penambahan jumlah fee based besar yang baru dimasukkan di pengukuran kinerja paling cepat Bulan Februari tahun berikutnya sedangkan target penyelesaian pengukuran kinerja di akhir Januari, maka terdapat ketidakadilan dalam hal penjadualan dan dasar data yang digunakan dalam pengukuran kinerja. Tidak fairnya penilaian juga termasuk posisi pencapaian kinerja yang dijadikan dasar penilaian tidak mencerminkan periode penilaian kerja yang sesungguhnya.

Penentuan parameter penilaian keempat perspektif BSC dan pembobotannya bersifat top-down bersifat baku, given dan sangat sulit untuk dapat diubah berdasarkan dari saran profit center, padahal selama ini yang menjalankan kegiatan operasional dan yang lebih mengetahui praktek di lapangan adalah para manajer di level garda depan yang dijadikan profit center. Usulan dari profit center ke grup masing-masing di kantor pusat juga selama ini belum merubah penentuan elemen perspektif ataupun pembobotan yang diimplementasikan dalam BSC. Sedangkan penilaian kinerja tersebut sangat penting artinya bagi manajer dan unit kerja profit center karena berpengaruh kepada jumlah pemberian insentif di tahun berikutnya, promosi bagi manajer yang dinilai berprestasi hingga mutasi manajer unit kerja.

Permasalahan

Berdasarkan pemaparan yang telah dijelaskan di sub bab sebelumnya, maka dapat ditarik suatu identifikasi permasalahan yang terkait dengan penentuan parameter serta pembobotan yang digunakan dalam penilaian kinerja berbasiskan Balanced Scorecard. Yang menjadi pertanyaan penelitian ini adalah apakah jadual perilisan serta penentuan parameter dan pembobotannya masing-masing perspektif telah sesuai dengan hasil kerja yang benar-benar dilakukan oleh manajer unit kerja di lapangan? Sebab di sisi lain yang dirasakan di level berbagai profit center, pembobotan atau penentuan elemen penilaian dari SPM belum merepresentasikan pekerjaan riil yang telah dilakukan oleh para manajer unit kerja. Terdapat keluhan dari para manajer unit kerja bahwa mereka mengelola kegiatan operasional, termasuk di dalamnya sales/marketing, service dan administrasi, namun belum semuanya tercakup ke dalam parameter pengukuran penilaian dalam BSC yang ditetapkan oleh SPM.

Selain itu perlu dilakukan perbaikan dalam hal waktu perilisan, rincian parameter keempat perspektif beserta pembobotan Balanced Scorecard yang digunakan dalam penilaian sehingga benar-benar dapat merepresentasikan kinerja para manajer unit kerja yang dipandang sebagai profit center. Dengan jadual dirilisnya tepat waktu pada awal periode penilaian dan parameter serta pembobotan yang representatif diharapkan dapat lebih memacu segenap manajer agar bekerja sistematis dan terarah sesuai dengan target yang telah ditetapkan dalam Balanced Scorecard.

Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk melakukan kajian penilaian berbasiskan Balanced Scorecard yang selama ini telah dilaksanakan terhadap profit center salah satu cabang Bank Mandiri, yaitu Cabang Surabaya Menanggal. Kemudian berdasarkan hasil penelitian tersebut akan dilakukan analisa serta pengajuan usulan perbaikan dalam hal waktu rilis, posisi kinerja yang dijadikan penilaian, ataupun penentuan pembobotan dan indikator masing-masing perspektif Balanced Scorecard.

Manfaat Penelitian

Berikut adalah beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian yang dilakukan, yaitu:

✓ Memberikan masukan kepada manajemen Bank Mandiri dalam hal implementasi Balanced Scorecard yang selama ini diterapkan agar benar-benar representatif terhadap berbagai jenis pekerjaan yang telah dilakukan oleh manajer unit kerja (profit center) selama periode berjalan. Dengan adanya pengukuran kinerja yang sesuai dan tepat waktu diharapkan dapat lebih memacu semangat dan kerja manajer dalam mencapai target yang telah ditetapkan manajemen atas sehingga pada akhirnya dapat mendukung tercapainya visi dan misi Bank Mandiri.

✓ Bagi akademisi, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu dokumentasi implementasi Balanced Scorecard di dunia perbankan Indonesia, khususnya dalam pengukuran kinerja di unit kerja profit center, yaitu cabang. Data ataupun informasi diperoleh dari Kantor Pusat, Kantor Wilayah VIII Surabaya atau data dari Kantor Cabang Surabaya Menanggal sendiri sebagai obyek penelitian.

Keterbatasan Penelitian
Pembahasan serta analisa BSC hanya mencakup implementasinya di Bank Mandiri Cabang Surabaya Menanggal Tahun 2010 saja. Penerapan BSC di cabang-cabang lainnya atau di Kantor Wilayah Surabaya atau Area Surabaya Basuki Rahmat yang membawahi Cabang Menanggal.

Literatur

Selama ini banyak perusahaan yang hanya berfokus pada perspektif keuangan saja, dengan mengabaikan dimensi lainnya. Perspektif keuangan memang penting karena menggambarkan bagaimana perusahaan tersebut memperoleh laba, mengembalikan imbal hasil kepada pemegang saham. Namun angka yang dihasilkan pada perspektif ini diperoleh perusahaan pada masa lampau. Perspektif keuangan tidak memberikan pandangan mengenai apa yang sedang dan akan terjadi di masa mendatang. Oleh sebab itu, perusahaan sebenarnya membutuhkan alat yang tidak hanya mengukur perusahaan dari segi finansial, namun juga dari berbagai perspektif lainnya.

Salah satu alat yang dapat digunakan untuk mengukur dari berbagai perspektif adalah Balanced Scorecard. Penetapan target suatu unit kerja atau unit bisnis ditentukan dari 4 (empat) perspektif, yaitu:

1. Perspektif Keuangan, menggambarkan bagaimana suatu perusahaan berkinerja di mata pemegang saham, yang ditunjukkan dengan parameter-parameter seperti profit margin, return on assets, cash flow, return on investment.

2. Perspektif Pelanggan, melihat sebuah perusahaan dari kacamata pelanggan, dengan beberpa indikator yaitu customer loyalty, market share, indeks kepuasan pelanggan.

3. Perspektif Internal Bisnis yang menjelaskan apa yang menjadi kompetensi inti perusahaan bagaimana perusahaan tersebut menjalankan proses bisnisnya, Perspektif ini dapat dilihat dari nilai retensi pegawai, cycle time reduction.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan yang mengukur apakah suatu perusahaan dapat melakukan perbaikan secara terus-menerus untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan. Contohnya adalah jumlah persentase penciptaan atau penjualan dari produk atau jasa yang diciptakan perusahaan (Anthony, 2007).

Keempat perspektif Balanced Scorecard dapat digambarkan dengan suatu kerangka kerja sebagai berikut:

[pic]

Gambar 1. Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Pada kerangka kerja tersebut, terlihat bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard saling berhubungan dan mempengaruhi satu dengan yang lainnya. Di setiap perspektif pun harus ditetapkan secara terperinci apa saja yang menjadi tujuan, metode pengukuran, target dan inisiatif pelaksanaannya. Keseluruhan perspektif tersebut berada di sekeliling visi dan strategi perusahaan, di mana visi dan strategi menjadi inti dari pelaksanaan pengukuran Balanced Scorecard. Dapat dipandang juga bahwa visi dan strategi perusahaan diturunkan atau diterjemahkan menjadi tujuan, metode pengukuran, target dan inisiatif pelaksanaan yang telah didefinisikan di dalam setiap perspektif Balanced Scorecard.

Secara umum, implementasi Balanced Scorecard haruslah sesuai dan mendukung visi dan strategi umum perusahaan. Sebaliknya di sisi lain, visi dan strategi inisiatif perusahaan menjadi dasar dan jiwa penerapan Balanced Scorecard.

Perusahaan yang mengimplementasikan Balanced Scorecard dapat memperoleh berbagai keuntungan, yaitu:

• Jajaran manajemen dan pegawai lainnya dapat mendapat pemahaman terhadap hubungan yang lebih baik antara keputusan dan tindakan organisasi serta tujuan strategis yang dipilih

• Mendefinisikan kembali hubungan dengan pelanggan.

• Menkonstruksikan ulang proses bisnis dasar.

• Kemunculan budaya perusahaan yang baru mendorong usaha tim di antara fungsi organisasi untuk mengimplementasikan strategi perusahaan (Hendricks, K. 2004).

Balanced Scorecard sebaiknya diciptakan melalui kebutuhan perusahaan dan shared understanding di antara seluruh pegawai sebagai pengejawantahan strategi organisasi ke dalam tujuan, pengukuran, target dan inisiatif yang tertuang di dalam setiap perspektif. Dengan adanya rasa kebutuhan dan pemahaman yang sama, maka diharapkan implementasi Balanced Scorecard dapat diterima dengan baik di antara para pegawai. Hal ini perlu dilakukan sehinnga tidak akan terjadi resistensi pada saat pengukuran penilaian unit kerjanya.

Oleh karena itu perlu dibentuk tim berisi change agent yang akan melaksanakan sosialisasi atau cascading penerapan Balanced Scorecard kepada pegawai lainnya. Dengan dilakukan internalisasi, maka setiap pegawai akan memahami pentingnya Balanced Scorecard dan mengetahui apa saja yang menjadi pendorong kinerja di unit kerjanya masing-masing. Imbasnya adalah mereka akan bekerja fokus dan sistematis sesuai dengan apa yang telah ditentukan di masing-masing perspektif sehingga hasilnya akan signifikan bagi penilaian unit kerja mereka.

Secara konsepnya, Balanced Scorecard dapat dikatakan seimbang dari berbagai aspek sebagai berikut:

1. Menyeimbangkan pengukuran kinerja indikator-indikator perspektif keuangan dan non keuangan

2. Menyeimbangkan komponen internal perusahaan (pegawai, proses bisnis) dan eksternal perusahaan (pelanggan, pemegang saham) yang saling berkaitan secara berkesinambungan.

3. Menyeimbangkan antara lead dan lag indicator. Lead indicator adalah indikator pendorong kinerja yang biasanya berupa parameter pengukur suatu proses atau aktivitas yang berpengaruh signifikan pada kinerja, sedangkan lag indicator adalah indikator yang lebih menggambarkan kinerja masa lampau. Lead dan lag indicator saling berguna dan melengkapi. Lag indicator tanpa adanya lead indicator hanya akan menjadi data masa lampau tanpa menggambarkan bagaimana target di masa mendatang harus dicapai. Lead indicator tanpa lag indicator hanya menunjukkan perkembangan jangka pendek saja tanpa menjelaskan pengaruhnya terhadap indikator lain, misalnya yang berkaitan dengan pelanggan atau pemegang saham (Niven, 2002).

Metode Penelitian

Data yang digunakan adalah data penilaian unit kerja Bank Mandiri Cabang Surabaya Menanggal posisi 31 Desember 2010 yang telah didasarkan pada implementasi Balanced Scorecard. Data tersebut diperoleh melalui jaringan email intranet yang dikirimkan oleh Unit Kerja Performance and Budgeting Bank Mandiri Kantor Wilayah VIII Surabaya kepada Cabang Surabaya Menanggal di Bulan Januari 2011. Sebagai informasi tambahan, data penilaian unit kerja tersebut juga telah diterima untuk posisi tanggal-tanggal sebelumnya namun tidak rutin diterima oleh Cabang Surabaya Menanggal setiap harinya. Hal ini yang menjadi kendala bagi Kepala Unit Kerja dalam memonitor harian nilai KPI cabangnya secara periodik. Adapun data-data parameter setiap perspektif yang digunakan oleh Bank Mandiri tahun 2010 dalam menilai kinerja mencakup:

← Perspektif Keuangan: Contribution Margin (CM), Fee Based Income (FBI), Cost Efficiency Ratio (CER).

← Perspektif Pelanggan: Rata-Rata Dana Direktorat Micro & Retail Banking, Rata-Rata Low Cost Deposit, Komposisi Low Cost Fund, Indeks Kualitas Layanan

← Perspektif Internal Bisnis: Kelengkapan Data atau CIF (Customer Information File) Clean, Audit Rating

← Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan: Contribution Margin setiap pegawai di cabang.

Dalam melakukan analisa, akan ditelaah setiap indikator dari masing-masing perspektif dalam penilaian tersebut. Pekerjaan-pekerjaan yang sudah dilaksanakan oleh manajer cabang yang belum tercakup di dalam indikator penilaian selama ini akan dimasukkan. Pekerjaan tersebut juga akan diberi bobot sesuai signifikansinya terhadap imbas profit Cabang Menanggal. Penyesuaian bobot terhadap komponen lainnya pun nantinya akan dilakukan sesuai dengan kebutuhan.

Dengan data yang tersedia, penelitian dilaksanakan dengan melakukan observasi berupa studi pustaka terhadap literatur dan jurnal yang berkaitan dengan topik Balanced Scorecard. Selain itu penelitian juga dilakukan dengan metode wawancara kepada pegawai dari Unit Kerja Performance and Budgeting Bank Mandiri Kantor Wilayah VIII Surabaya yang bertugas untuk menyusun penilaian berbasiskan Balanced Scorecard. Wawancara dilakukan untuk menggali informasi mengenai kebutuhan dan implementasi penilaian berdasarkan kacamata dari Kantor Wilayah Surabaya.

Sistematika Pembahasan

Pembahasan hasil penelitian ini akan disusun dalam sistematika sebagai berikut, yaitu:

Bab I Pendahuluan. Bab ini berisi latar belakang permasalahan, termasuk pertanyaan penelitian yang mengusik dan menjadi dasar penelitian, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika pembahasan laporan.

Bab II Tinjauan Pustaka. Pada bab ini memaparkan kajian literatur yang relevan secara logis, runtut serta kerangka berpikir pemecahan masalah yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya.

Bab III Metode Penelitian. Bagian ini menjelaskan mengenai jenis dan sumber data yang diperlukan dalam penelitian dan evaluasi, metode pengukuran yang digunakan, serta teknis analisi dan evaluasi data.

Bab IV Analisis dan Evaluasi Data. Pada bab ini dibahas perihal gambaran umum profil organisasi PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. dan Cabang Surabaya Menanggal sebagai obyek penelitian, kemudian dilanjutkan hasil analisis dan evaluasi data serta penerapan Balances Scorecard yang selama ini telah dilakukan sesuai dengan rancangan penelitian yang telah dikemukakan di Bab III.

Bab V Pembahasan. Bagian ini membahas perbaikan implementasi Balanced Scorecard termasuk rekomendasi yang dapat diberikan kepada manajemen Bank Mandiri untuk kemajuan di masa mendatang.

Bab VI Penutup. Bab terakhir ini menjelaskan tentang Kesimpulan dan Saran yang terkait dengan hasil penelitian.

Daftar Pustaka

Anthony, R.N. and V. Govindarajan. 2007. Management Control System. 12th edition,

McGraw-Hill.

Hendricks, K., L. Menor, C. Wiedman. 2004. The Balanced Scorecard: To Adopt Or Not To

Adopt. Ivey Business Journal.

Kaplan, R.S. and D. P. Norton. 1996. Using The Balanced Scorecard As A Strategic

Management System. Harvard Business Review.

Kuncoro, M. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif?. Erlangga.

Niven, P.R. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and

Maintaining Results. John Wiley & Sons, Inc.