SISTEMINIS POŽIŪRIS IR ORGANIZACIJA

Bendrosios sistemų teorijos idėjos Terminą „sistema“ vadybos teorijų tyrinėtojai pradėjo naudoti jau pirmuosiuose savo darbuose H. Fajolis, F. Rotlisbergeris ir kt. Dažniausiai šis terminas buvo naudojamas, nagrinėjant struktūrų klausimus. Organizacija, kaip visuma nebuvo analizuojama. 1937 m. biologas L.Bertalanfi (L.von Bertolanfy) suformulavo bendrosios sistemų teorijos idėją. Tyrinėdamas gyvąją gamtą, jis nustatė visą eilę dėsningumų, kurie jo manymu, objektyviai vyksta ir kitokio pobūdžio (negyvosios gamtos, socialiniuose, gamybiniuose) objektuose. Tuo metu bendrosios sistemų teorijos tyrinėjimai nebuvo išplėtoti. Juos plėsti sutrukdė karas ir naujai ši teorija pradėjo vystytis tik pokario metais. Penktojo dešimtmečio antroje pusėje l. Bertalanfi, A. Rapoportas (A. Rappoport), K. Bouldingas (K. Boulding) tęsė sistemų tyrimų darbus ir galutinai išdėstė bendrosios sistemų teorijos filosofinius, metodologinius, taikomuosius pagrindus. Jie suformulavo sisteminio objekto apibūdinimą, jo pagrindines savybes, esmines charakteristikas, pateikė visą eilę klasifikavimo požiūrių, išdėstė analizės metodologiją. Tuo pačiu metu atsirado ir vystėsi nauja tiksliųjų mokslų šaka – kibernetika. 1948 m. N.Vineris (N.Wiener) parašė knygą “Kibernetika arba valdymas ir ryšiai gyvūnuose ir mašinoje”, kurioje buvo suformuluoti kibernetikos pagrindai. Vėliau (1954 m. ) išėjo jo knyga „ Kibernetika ir visuomenė“, o 1956 metais V. Ešbi (W. Ashbi) knygoje „Įvadas į kibernetiką“ galutinai suformulavo kibernetikos pagrindus. Kibernetika – tai mokslas apie bendruosius informacijos gavimo, saugojimo, perdavimo dėsningumus sudėtingose valdomose sistemose. Kibernetikos teoretikai informacines problemas nagrinėja sisteminiuose objektuose, tuo pačiu apibūdindami visą eilę šių objektų savybių ir charakteristikų. Todėl kibernetiką kai kurie tyrinėtojai taip pat vadina sistemų mokslu. Kibernetinė sistemų samprata yra siauresnė negu sistemų teorija. Sistemų teorijos tiria ne tik fizikos, biologijos, technikos objektus, bet taip pat tyrinėja socialines, ekonomines ir gamybines sistemas. Kibernetika kaip valdymo teorija, kuri remiasi informacijos judėjimo ir grįžtamojo ryšio principais, yra tik bendrosios sistemų teorijos dalis, nagrinėjanti tik sistemas, kurios reguliuoja pačios save. Organizacijos, kaip socialinės sistemos sampratą, suformulavo Č.Bernardas. Darbuotojų aktyvumas, darbo kokybė ir kiti rezultatai priklauso ne tik nuo motyvacijos, bet ir nuo daugelio kitų organizacijos veiksnių, kurie tarpusavyje susieti tampriais ryšiais. Č. Bernardas organizaciją pradeda traktuoti kaip žmonių sistemą, kurioje kiekvienas žmogus, žmonių grupės, susieti tarpusavyje tampriais ryšiais , o visų jų veikla sąmoningai koordinuojama. Jis organizaciją traktuoja kaip žmonių sistemą, kurioje kiekvienas žmogus ir jų grupės sujungtos tam tikrais ryšiais, kurių būsenos visą laiką keičiasi. Ryškus žmoniškųjų santykių atstovas suformuluoja vieną svarbiausių sistemos savybių – vientisumo savybę. Č. Bernardas pateikia pirmąją sampratą apie socialinių sistemų tarpusavio ryšius, didesnių sistemų dalijimąsi į mažesnes. Organizacijas jis vadina dalinėmis sistemomis, nes jos sudaro didesnes sistemas (korporacijas, susivienijimus). Visos organizacijos įsijungia į didžiules, tačiau niekuomet galutinai neapibūdinamą, neformalią organizaciją – visuomenę. Č.Bernardas skirsto organizacijas į formalias ir neformalias. Formali organizacija yra tokia, kurios veikla yra sąmoningai koordinuojama. Jos koordinavimas vyksta padalinių pavaldumo centrinei valdžiai principu. Neformali yra organizacija, kuri nėra apibrėžta funkciniu ir struktūriniu atžvilgiu. Minėto mokslininko darbus tęsė H. Saimonas ( H. Simon). Ankstyvuosiuose savo darbuose jis išnagrinėjo vidinių ryšių klausimus, konstatuodamas, kad sisteminėje organizacijoje posistemių tarpusavio ryšiai turi esminę įtaką veiklos rezultatyvumui. Įvertindamas ryšių organizavimo svarbą, H. Saimonas pasiūlė steigti firmose specialias komunikacines tarnybas, kurios užsiimtų informacijos rinkimu, perdavimu, sisteminimu, analize, saugojimu. Esminis sisteminio nagrinėjimo elementas yra organizacijos tikslų nustatymas. Daug dėmesio skiriama sprendimų priėmimo teorijai. Čia pasižymėjo H.Saimonas, kuris nagrinėjo kiekybinius sprendimų priėmimo metodus ir tvirtino, kad socialinėse sistemose negalima naudotis vien jais. Jis pabrėžia kitų, kokybinių metodų svarbą: intuicijos, nuojautos, patyrimo, analogijos ir kt.

Bendroji sistemų klasifikacija (K. Bouldingas) Tyrinėjant ir klasifikuojant sistemas daug prisidėjo K.Bouldingas (K. Boulding). Šis tyrinėtojas išskiria aštuonias sistemų klases: - statinės sistemos, sudarytos iš nejudančių elementų; - nesudėtingos dinaminės sistemos, kuriose elementai turi ribotas judėjimo trajektorijas, tačiau savo vietos vienas kito atžvilgiu nekeičia (pvz. laikrodžio mechanizmas); - nesudėtingos kibernetinės sistemos, kurios reguliuojasi priklausomai nuo vidinių ar išorinių veiksnių; - atviros, prisiderinančios sistemos, t.y. gyvosios gamtos primityvūs objektai (pvz. ląstelė); - augmenija (įvairūs augalai); - gyvūnija ( gyvūnai – iš esmės naujos kokybės sistemos, turinčios aplinkos pažinimo receptorius – uoslę, ausis, akis-, o taip pat nervų sistemą); - žmonės ( žmogus, kaip sistema, turinti savybę mąstyti, pažinti save ir aplinką, atsiminti praeitį ir t,t.); - socialinė organizacija ( sistema, kurią sudaro keletas arba daug žmonių, susietų komunikaciniais ryšiais, turinčių savo tikslus, interesus, vaidmenis ir t.t.). ši klasifikacija gana supainiota, nepasirinktas vieningas klasifikavimo kriterijus, tačiau tolimesniems tyrimams ši klasifikacija buvo labai svarbi ir suvaidino teigiamą vaidmenį.

Sisteminė analizė ir jos esmė Vystant sisteminę organizacijų teoriją daug prisidėjo T.Parsonsas (T.Parsons). Sistemine organizacija vadino tik tą organizaciją, kuri turi aiškiai apibrėžtus vieną ar daugiau tikslų ir veikia tik dėl to, kad šiuos tikslus realizuotų. Taip buvo įvesta organizacijos kaip tikslingos sistemos samprata, kuriai be tikslo siekimo būdingos dar tokios savybės: - ji prisitaiko (adaptuojasi) prie išorės aplinkos; - sistemos sudedamosios dalys yra sujungtos, t.y. integruotos; - vidiniai sistemos santykiai yra reguliuojami.

T.Parsonas tvirtina, kad organizacija formuojasi keturiuose lygiuose: 1) žemiausios tiesiogiai bendradarbiaujančių darbuotojų ar jų grupių lygis; 2) reguliuojantis pirmojo lygio darbuotojų veiklą; 3) institucinės bendrojo vadovavimo visai organizacijai lygis; 4) santykių su kitomis institucijomis ir visuomene lygis.

Sisteminės teorijos aspektus taip pat nagrinėjo M.Blau (M.Blau) ir V.Skotas (W.Scott), A. Etcioni ( A. Etzioni), Dž. Tompsonas (J. Thompson) ir kiti. M.Blau ir V.Skotas pateikia organizacijų kaip socialinių sistemų klasifikaciją. Jie pažymi keturias visuomenėje funkcionuojančias organizacijų grupes: - vieningų interesų asociacijos (kultūrines organizacijos, profesines sąjungos, religines bendruomenės ir pan.); - biznio organizacijos ( pramonės ir kitų šakų fabrikai, gamyklos, prekybos įmonės, bankai, draudimo agentūros r t.t.); - aptarnaujančios organizacijos (ligoninės, mokyklos, universitetai, teatrai ir t.t.); - bendros naudos organizacijos (kariuomenė, policija, gaisrininkai, valstybės ir savivaldybės institucijos ir pan.).

Sistema ir elementas, sistemas sudarančių elementų rūšys, sistemų klasės

Klasikinė vadybos teorija remiasi sistemų teorijos sampratomis ir pasiekimais, todėl būtina apžvelgti sistemų teorijos pagrindus. Sisteminis požiūris, sisteminė analizė reiškia, kad pasirinktas objektas nagrinėjamas kaip sistema.
Sistema vadinamas objektas, kurį sudaro ne mažiau dviejų sudėtinių elementų, kurie tarpusavyje susieti vienodo pobūdžio ryšiais. Vienoje erdvės vietoje esantys elementai, jei jų nejungia vienodo pobūdžio ryšiai sistemos nesudaro. Elementas – pirminė sudėtinė dalis ar grandis, iš kurių sudaryta sistema. Turinio požiūriu išskiriama du elementų tipai: materialūs (medžiaginiai) elementai ir žinios apie materialių elementų būseną. Sistemos yra labai įvairios, todėl paprastumo dėlei jos yra klasifikuojamos. Klasifikavimo požymių yra daug. Pagal sistemų savybes išskiriamos dvi sistemų grupės: o pagal sistemą sudarančių elementų ir ryšių tarp jų turinį ir savybes (šiuo aspektu yra išskiriamos trys didelės sistemų klasės : fizinės sistemos, biologinės sistemos ir socialinės sistemos); o pagal visos sistemos bendrąsias savybes ( šiuo aspektu sistemos skirstomos į keletą dalinių klasių, kurių kiekviena dalijasi į dvi, viena kitai alternatyvias grupes).

Taip pat sistemos gali būti klasifikuojamos įvairiais aspektais ir pagal skirtingus požymius. Tai priklauso nuo konkrečių tikslų, kurių siekiame.
Pagal susidarymą sistemas skirstome: - natūralias - dirbtines Pagal paskirtį sistemos: - funkcinės - nefunkcinės
Pagal sudėtingumą sistemas galime suskirstyti: - paprastas - sudėtingas - labai sudėtingas
Pagal galimybę keistis sistemos būna: - statiškos - dinamiškos -
Pagal ryšį su aplinka: - atviromis - iš dalies atviromis - uždaromis
Pagal ryšių tarp elementų prigimtį: - fizinės ( namas, kompiuteris); - biologinės( augalai, žmogus); - informacinės (organizacijos, įmonės).

Bendroji sistemų teorija studijuoja didžiąsias, sudėtingas, dinamines, atviras, tikslingas, valdomas sistemas. Tokios sistemos turi bendrąsias savybes: - vientisumas , - dalumas, - unikalumas, - izoliavimasis - neapibrėžtumas, - identifikavimas, - įvairumas. Pagrindinės sistemų charakteristikos

Kiekviena sistema gali būti apibūdinta trimis jos charakteristikomis: funkcine, morfologine ir procesualine.

Sistemų strukūrų klasės Žinomos trys struktūrų klasės: hierarchinė, daugiaryšė ir mišri. Struktūros pagrindą sudaro elementų pavaldumo mechanizmas, kuris yra taikomas sistemoje. Struktūrų esmė – vienų elementų „pavaldumas“ kitiems. Kiekviena sistemos struktūra realizuoja tam tikrus pavaldumo ir ryšių tarp sistemos elementų reikalavimus. Hierarchinėje struktūroje dominuoja tokie reikalavimai: • turi būti bent viena valdanti ir bent viena pavaldi posistemė; • kiekviena posistemė yra arba valdanti, arba pavaldi, arba ta ir kita vienu metu; • kiekviena pavaldi posistemė turi ryšį tik su viena valdančiąja posisteme. Hierarchinė struktūra, kurioje yra bent viena posistemė tuo pačiu metu pavaldi ir valdanti, vadinama daugiapakope struktūra. Daugiaryšė struktūra yra tokia struktūra, kurioje kiekvienas elementas susietas su daugeliu kitų sistemos elementų. Jinai atitinka tokius reikalavimus: • yra bent viena posistemė, kuri nėra nei valdanti, nei pavaldi; • nėra posistemės, kuri atlieka tik valdymo funkciją; • nėra posistemės, kuri būtų tik pavaldi; • kiekviena pavaldi posistemė yra valdoma mažiausiai dviejų valdančių posistemių. Suprantama, kad mišri struktūra apjungia hierarchinės ir daugiaryšės struktūrų savybes.

Valdymo būdai proceso organizavimo požiūriu Valdymas yra informacinis procesas, vykstantis tikslingoje sistemoje, kai viena posistemė (valdančioji) reguliuoja kitų posistemių (valdomųjų) funkcionavimą, siekdama realizuoti tikslo funkciją. Valdymo procese naudojama pirminė informacija apie sistemos būseną ir veiklą ir antrinė – valdančios posistemės nuomonė apie reguliavimo būtinybę. Išskiriamos tokios valdymo rūšys: programinis, adaptyvinis ir mišrus valdymas. Valdymas gali būti sėkmingas tik sistemoje: kuri turi informacija apie pačioje sistemoje vykstančius procesus; kuri vertina informaciją apie išorės situaciją; kuri moka analizuoti ir tikslingai panaudoti surinktą informaciją. Sudėtingos valdomos sistemos, būdamos aukštame išsivystymo lygyje, gali sukurti savo ir supančios aplinkos aprašymą, arba, kaip dažnai sakoma, susidaryti vaizdo apie sistemą informacinius modelius. Šią savybę vadina tezaurus. Vadinasi, tezaurus yra sistemos informacinis resursas, įgalinantis žinoti ir vertinti situacijas bei pačios sistemos būseną. Sistema, kurios tezaurus yra pakankami didelis, gali sėkmingai valdyti save. Surinkta informacija gali būti panaudota naujos informacijos generavimui. Jei tai daroma, tai tokios sistemos yra aukščiausio išsivystymo lygio sistemos. Tiriant sistemas, taikoma sisteminės analizės metodai, kurie rekomenduoja: išsiaiškinti, kokiai klasei priklauso sistema; nustatyti, kokias funkcijas ji atlieka, kokie jos tikslai; išnagrinėti sistemos struktūrą; išstudijuoti kiekvieną posistemę; patikslinti sistemos ryšius su aplinka, nustatyti tų ryšių parametrus; apibrėžti vykstančius procesus sistemoje; išanalizuoti valdymo posistemes ir valdymo procesus. Sprendžiant šiuos klausimus, taikomi įvairūs metodai: empiriniai, matematiniai, loginiai, statistiniai ir kt.

ORGANIZACIJA KAIP SOCIALINĖ EKONOMINĖ SISTEMA

Organizacija tai du ar daugiau žmonių, kartu dirbančių tam tikroje struktūroje, kad pasiektų tikslą ar tam tikrų tikslų visumą.

Žmonių bendrijos, sąmoningai derinančios pastangas siekti bendro tikslo, vadinamos organizacijomis. Organizacijų nariai bendromis pastangomis veikia kokį nors darbo objektą ir paverčia jį darbo produktu.

Organizacija – grupė žmonių, kurie sąmoningai derina savo veiklą, siekdami bendro tikslo ar tikslų.

Pagal šį apibūdinimą žmonių grupė bus organizacija, kai:

1) ją sudarys bent du žmonės, kurie laiko save šios grupės nariai; 2) kai grupė turės bent vieną bendrą ir vienodai visiems savo nariams svarbų tikslą; 3) kai grupės nariai sąmoningai dirbs bendram tikslui pasiekti.

Bendrieji organizacijų bruožai

Organizacija yra didžioji, sudėtinga, dinaminė, atvira, tikslinga, valdoma sistema.

Taip pat organizacija turi visas, sistemoms būdingas savybes – vientisumas, dalumas, unikalumas, izoliavimasis, neapibrėžtumas, identifikavimas, įvairumas.

Bet kurios organizacijos vienas esminių elementų yra tikslas.

Tikslas: būsena, kurią organizacija stengiasi pasiekti; organizacijos dažnai kelia daugiau nei vieną tikslą; tikslai baziniai organizacijų elementai.

Tikslai gali būti įvairūs: laimėti čempionatą, linksminti auditoriją, parduoti kokį nors produktą.

Kiekviena organizacija yra socialinė sistema ir taip pat ekonominė sistema, todėl organizacijos dažniausiai vadinamos socialinėmis-ekonominėmis sistemomis: Organizacijos, taikant įvairius požymius, yra skirstomos į penkias grupes: - organizacijų funkcijų visuomenės gyvenimo aspektu; - nuosavybės formos požiūriu; - organizacijos dydžio veiksniu; - teisinės- organizacinės formos požymiu; - veiklos tipo pobūdžiu. Organizacinių funkcijų aspektu jos dar skirstomos į mažesnes grupes: - gamybinės organizacijos - komercinės organizacijos - finansinės organizacijos - gamybinės infrastruktūros organizacijos - socialinės infrastruktūros organizacijos - klubinės organizacijos - specifinės organizacijos - politinės partijos Nuosavybės formos požiūriu matome tris organizacijų grupes: - privataus kapitalo organizacija - akcinio kapitalo organizacija - valstybinio kapitalo organizacija Teisinės –organizacinės formos požymiu išskiriamos tokios organizacijos: - savistovi, savarankiška organizacija, turinti juridinio asmens teises; - kartelis - sindikatas - trestas - koncernas - konsorciumas - palydovinio (satelitinio) tipo susivienijimas - venčiurinio tipo Dydžio požiūriu organizacijos skirstomos: - mažos organizacijas, kai darbuotojų yra iki keliolikos , o veiklos apimtys sąlyginai nedidelės; - vidutinio dydžio organizacijos, kuriose darbuotojų skaičius svyruoja nuo keliasdešimt iki kelių šimtų žmonių; - dideles organizacijas – darbuotojų skaičius svyruoja nuo kelių šimtų iki tūkstančio; - superdideles organizacijas. Tai susivienijimų tipo organizacijos. Jų veiklos apimtis siekia šimtus ar net milijardus dolerių.

Labiausiai organizacijos veiklą įtakoja tokios aplinkos savybės: stabilumo laipsnis; sudėtingumo laipsnis; dinamiškumo laipsnis.

Organizacijos gyvavimo etapai Organizacija, kaip ir bet kuri kita sistema, negali gyvuoti be galo ilgai. Kažkuriuo momentu ji atsiranda ir kada nors išnyksta. Savo gyvavimo laikotarpiu organizacija pergyvena keletą etapų, kurių visuma vadinama gyvavimo ciklu. Skiriami keturi organizacijos gyvavimo etapai: 1. atsiradimas; 2. augimas; 3. stabilus funkcionavimas; 4. išnykimas, nuosmukis ir likvidavimas.

Organizacijos viešajame ir privačiame sektoriuose Viešąjį sektorių galima apibūdinti keleriopai: a) biurokratija, b) planinė ekonomika, c) valdžia, d) viešasis išteklių išdėstymas, e) viešasis pajamų paskirstymas, f) visuomeninė (viešoji) nuosavybė, g) užimtumas viešajame sektoriuje. Bendriausia prasme viešasis sektorius – tai valstybės bendrieji sprendimai ir jų padariniai. Galima išskirti keletą požymių, skiriančių viešąjį sektorių nuo privataus: • sprendžia sudėtingus ir nevienareikšmius uždavinius; • turi įveikti daugiau problemų įgyvendinant savo sprendimus; • pritraukia daugiau platesnės motyvacijos žmonių; • labiau rūpinasi garantijomis; • siekia šalinti rinkos trūkumus; • daugiu dėmesio skiria simbolinei veiklai; • laikosi griežtesnių lojalumo ir legalumo standartų; • turi veikti vadovaudamasis, bent iš pažiūros, viešaisiais interesais; • turi turėti visuomenės palaikymą, didesnį už tą, kuris būtinas privačiame sektoriuje. Ne pelno sektoriaus organizacijų ( mokyklų, universitetų, ligoninių) vadovybė, priimdama sprendimus, siekia sutelkti geriausias paslaugas naudodama turimus išteklius. Jų veiklos sėkmė matuojama pagal tai, kiek ir kokios kokybės paslaugų tokios organizacijos teikia. Taigi ne pelno sektoriai yra vertinami pagal gerovės, o ne pagal pelno kriterijų. Ne pelno sektoriaus organizacijas apibūdina šie požymiai: - pelningumo kriterijaus stoka; - tendencija būti paslaugų teikimo organizacijomis; - tikslų bei strategijų pasirinkimo laisvės ribotumas; - profesionalų vyravimas; - kitokia nei privačių/ pelno organizacijų atskaitomybė; - viešojo sektoriaus organizacijų atskaitomybė politiniam procesui; - vadybinės kontrolės tradicijų stoka.

Verslo kompanijos ir viešojo administravimo institucijos, kaip teigia A. Arbatauskas, skiriasi rinkų, su kuriomis jos sąveikauja, požiūriu. Verslo kompanija turi: a) darbo rinką, kurioje ji suburia savo personalą; b) pirkimo rinką, iš kurios perka reikiamų žaliavų; c) pinigų rinką, iš kurios ji gauna paskolų ar akcijų ir kuriai moka procentus bei dividendus; d) perdavimo rinką, kurioje ji parduoda savo produktus arba paslaugas. Verslo kompanijos esmė ir išsigelbėjimas glūdi pardavimo rinkoje. Geros kokybės produktai ir paslaugos negelbsti verslo kompanijos, jei ji nesugeba jų parduoti. Pirkėjų ir paslaugų vartotojų nuomonė yra ypač svarbi verslo kompanijai, nes jie gali rinktis. Viešojo administravimo institucija turi: a) darbo rinką; b) pirkimo rinką; c) paslaugų rinką, kuriai teikia paslaugas; d) politinę rinką, kuri tvirtina biudžetą, nustato taisykles, teikia subsidijas. Viešojo sektoriaus institucijos esmė glūdi paslaugų rinkoje. Tačiau jai taip pat labai svarbi politinė rinka, kuri tik netiesiogiai susijusi su institucijos veikla paslaugų rinkoje.

Grupių esmė ir ypatumai

Grupės samprata Grupe vadiname ir darbo kolegas, ir būrį žmonių, laukiančių autobuso, nors tarp jų nėra nieko bendro. Dabartiniame lietuvių kalbos žodyne žodis „grupė“ aiškinama kaip visuma asmenų, kuriuos jungia bendri interesai, reikalai ir kt. Bendru atveju, grupėmis galima laikyti tik tokius žmonių sambūrius, kuriuos sieja tam tikri bendri požymiai. Dažniausiai grupės apibrėžimai remiasi santykių tarp dviejų ar daugiau individų įvardijimu arba tarpusavio sąveikos aspektu. Kiti mokslininkai esminiu grupės požymiu laiko narystės supratimą, dar kiti tarpusavio priklausomybės principą. Vienas iš individų jungimosi motyvų – bendras tikslas. Pateiksime keletą grupės sąvokų.: • Olmsten: „Grupę galima apibūdinti kaip tarpusavy kontaktuojančių, vienas į kitą reaguojančių ir esminiais klausimais sutinkančių individų visumą“. • Lingren: „Kai tarp dviejų ar daugiau žmonių užsimezga tam tikri santykiai, susiformuoja grupė“. • Bales: „ Grupė – tai toks žmonių skaičius, kurie veikia vienas kitą tiesiogiai viename ar keliuose susibūrimuose, kur kiekvienas narys kitą narį suvokia ganėtinai aiškiai“. • Carwight ir Zander grupę apibūdina kaip individų visumą, kurie palaiko santykius vienas su kitu, todėl tampa iš dalies priklausomi vienas nuo kito. • Mills, Freeman grupę apibūdina kaip visumą individų, kurie tampa jos nariais, norėdami pasiekti tam tikrą tikslą. • Bass: „grupė yra žmonių būrys, kurio egzistavimas leidžia tenkinti individų poreikius“. Visi apibrėžimai vienas kitam neprieštarauja, o tik papildo vienas kitą.
Yra skiriami trys pagrindiniai grupės požymiai: 1. Tiesioginis kontaktas tarp grupės narių. 2. Bendradarbiavimo trukmė ir pastovumas. 3. Grupės autonomiškumas ir identifikacija.

Grupių klasifikavimas

Priklausomai nuo pasirinktų požymių grupės gali būti skirstomos labai įvairiai: Pagal grupės narių kontaktiškumą: - sąlyginės grupės - realios grupės Pagal susidarymo pobūdį: - Natūralios - Specialios grupės yra priešingybė natūralioms grupėms. Pagal dalyvavimo pobūdį: - Privalomos - Laisvos grupės Pagal grupes sudarančių asmenų skaičių: - Makrogrupes sudaro gausus asmenų būrys. - Mikrogrupės Pagal grupės svarbumą: - pirminės - antrinės Pagal santykių tarp grupės narių pobūdį: - formalioms - neformalios Grupių vystimosi stadijos Visos grupės – ir laikinos, ir pastovios – praeina savo gyvavimo ciklą nuo atsiradimo iki iširimo. Tam tikrą laiko tarpą grupėje kartu būna įvairių žmonių, ir jų santykiai nuolat kinta. Grupėje vis kas nors atsitinka – joje niekada nėra absoliučios ramybės. Grupės nario elgesys veikia kitų grupės narių elgesį. Kiekvienoje žmonių grupėje vyksta tam tikri procesai: kova dėl neformalios valdžios, rangavimas, grupės standartų formavimas, vaidmenų pasiskirstymas, neformalių grupuočių ar porų susidarymas ir t.t. grupės, kaip ir jas sudarantys žmonės, nuolat keičiasi ir tobulėja. Visos grupės besivystydamos praeina keletą dėsningų fazių nuo nebrandžių, neefektyvių iki brandžių, efektyvių ir motyvuotų grupių. Grupės dinamika apibūdinamas grupės vystimosi procesas, jai pereinant skirtingas raidos fazes, nusakomas skirtingu grupės narių bendradarbiavimo pobūdžiu. Yra išskiriamos keturios pagrindinės stadijos, kurias praeina vystydamasi grupė: - formavimosi - audros - Normalizavimosi - veiklos - Literatūroje yra išskiriama dar viena grupės vystimosi stadija – užbaigtumas.

Grupės tapimas komanda Šiuo metu ypač akcentuojamas grupės ir komandos skirtumas. Yra daug komandų apibrėžimų ir beveik visuose išskiriami tokie žodžiai kaip „bendras tikslas“, „bendradarbiavimas“. Šias sampratas randame ir apibūdinant grupę, tačiau grupė tai tik pirmas laiptelis į komandą. Komanda vadiname du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo. Komanda – tai grupė, pasiekusi aukštesnę pakopą, apibūdinamą stipriai tarpusavio priklausomybe ir vyraujančiais komandiniais tikslais. Galima išskirti keletą komandos charakteristikų, kurios skiria ją nuo grupės: - tarpusavio priklausomybės skirtumas; - tikslų pobūdis; - komunikacijos pobūdis; - konfliktų traktavimas; - atsakomybės pobūdis.

Organizacija ir aplinka. Aplinkos aspektai: bendroji ir specifinė aplinka, jų įtaka organizacijai

Išorinėje aplinkoje yra tiek tiesioginio, tiek ir netiesioginio poveikio elementų (1 pav.). Tiesioginio poveikio elementus, dar vadinamus įtaką darančiais asmenimis, sudaro akcininkai, profesinės sąjungos, tiekėjai ir daugelis kitų, kurie daro tiesioginę įtaką organizacijai.

Tiesioginio poveikio aplinką sudaro įtaką darantys asmenys, individai arba grupės, kuriuos tiesiogiai ar netiesiogiai veikia tai, kaip organizacija suvokia savo tikslus. 1) Išoriniams įtaką darantiesiems priskiriamos profesinės sąjungos, tiekėjai, konkurentai, vartotojai, specialiųjų interesų grupės ir vyriausybės tarnybos. 2) Vidiniams įtaką darantiesiems priklauso darbuotojai, akcininkai ir direktorių valdyba.

[pic][pic]
1 pav. Organizacijos tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkos

Bendrosios aplinkos parametrų įtaka viešajai organizacijai Natūralioji aplinka Demografinė aplinka Ekonominė aplinka Socialinė – kultūrinė aplinka Politinė aplinka Teisinė aplinka Technologinė aplinka

Specifinės aplinkos charakteristika

Specifine aplinka vadinama aplinka, kurios parametrai aktualūs ir svarbūs pačiai organizacijai. Kitoms organizacijoms jie įtakos neturi. Vadybos teorijos autoriai pateikia nevienodą specifinės aplinkos elementų skaičių, suteikia jiems kitus pavadinimus ir turinį. Kai kuriuose vadybos mokslo šaltiniuose prie specifinės aplinkos elementų yra priskiriami tiekėjai, vartotojai, darbo ištekliai, įstatymai bei kitos valstybės reguliavimo normos. Dažniausiai analizuojami šie specifinės aplinkos parametrai: • Gaminamo produkto paklausos lygis. • Konkurencijos lygis. • Žaliavų gavimo kanalai (tiekėjai). • Darbo ištekliai – tai žmonės ir daiktai, kuriuos panaudojant veiksmams atlikti galima pasiekti tikslus. Organizacijos tikslams įgyvendinti reikalingas efektyvus darbas, todėl jos personalas – vadovai, specialistai – turi būti atitinkamų specialybių ir reikiamos kompetencijos. Ypač tai aktualu organizacijos vadovui; • Vartotojai

Organizacijos valdymas

Valdymo funkcijos

Valdymo funkcijos atskleidžia ir paaiškina valdymo esmę ir turinį įvairiais lygiais. Jos vienaip ar kitaip veikia organizacijos kolektyvą. Valdymo funkcijos yra skirtos tikslui pasiekti ir yra viena iš valdymo santykių realizavimo formų. Jos atsako į klausimą, kas daroma arba turi būti daroma valdymo sistemoje. Valdymo procesui yra būdingi bendrieji ir specifiniai procesai, todėl išskiriamos pagrindinės arba bendrosios ir konkrečios arba specialiosios valdymo funkcijos. Egzistuoja organiškas ryšys tarp pagrindinių valdymo funkcijų, kurios yra bendros įvairioms valdymo sistemoms įvairiose šakose, ir konkrečių funkcijų, specifinių tai ar kitai valdymo sistemai. Pirmasis nuodugniau vadybos problemas moksliškai nagrinėti pradėjęs mokslinių vadybos pagrindų kūrėjas amerikietis inžinierius F. Taylor 1903 m. išleistoje knygoje „Įmonės valdymas“ pirmasis pavartojo vadybos funkcijos sąvoką. Prancūzų pramoninkas H.Fayol 1916 m. parašė veikalą „Bendrasis pramonės valdymas“. Čia apibrėžtos tokios valdymo operacijos: • numatymas; • organizavimas; • tvarkymas, derinimas; • kontrolė.
Specialiųjų vadybos funkcijų, suformuotų pagal F.Taylor logiką, išvardijama daugiau kaip penkiolika, iš jų: • Operatyvusis gamybos valdymas. • Kokybės valdymas. • Darbo ir darbo užmokesčio valdymas. • Personalo valdymas. • Finansų valdymas ir t.t.

Šių dviejų požiūrių pagrindu ir rutuliojosi vadybos turinio suvokimas. Šiuo metu yra suformuluotos ir naudojamos (pagal esmę atitinkančios H. Fayol suformuluotas) šios valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, vadovavimas, kontrolė. Visos šios išvardytos funkcijos veikia išvien ir tarpusavyje glaudžiai susijusios. Daugiausiai angliškai kalbančiose šalyse vadybos turiniui atskleisti dažniausiai vartojama formulė POSDCORB, sudaryta iš septynių vadybos funkcijų angliškų pavadinimų pirmųjų raidžių: Planning (planavimas); Organizing (organizavimas); Staffing (darbuotojų parinkimas); Directing (nukreipimas); Coordinating (koordinavimas); Reporting (atsiskaitymas); Budgeting (lėšų panaudojimas).

Sprendimų priėmimas ir parengimas

Valdymo sprendimo priėmimas – tai procesas, kurį sudaro šie pagrindiniai etapai: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir jų pasirinkimas. Sprendimų priėmimas – tai veiksmų krypties konkrečiai problemai spręsti nustatymas. Problema suprantama kaip situacija, kai tikroji padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. Visi vadybos sistemoje priimami sprendimai skirstomi į globalinius ir lokalinius, kompleksinius ir programinius, strateginius, taktinius ir operatyvinius, gamybinius, komercinius, finansavimo, socialinius ir t.t. Sprendimo parengimo ir priėmimo eiga: - formuluojamas sprendimo tikslas; - renkama, apdorojama ir analizuojama vidinė ir išorinė informacija; - programuojami įvairių veiksnių pasikeitimai; - sukuriamas situacijos modelis, formuluojamos išvados; - atrenkami sprendimų variantai; - įvertinus visus sprendimų variantus, pasirenkamas optimalus, racionalus ar bent geriausias iš atrinktų. Priimtas sprendimas realizuojamas tokia tvarka: - sudaromas to sprendimo įgyvendinimo planas; - organizuojamas plano vykdymas; - renkami duomenys apie tai, kaip šis planas vykdomas; - koreguojamas planas, darbų seka, vykdytojų funkcijos, daromi visi būtini organizaciniai pokyčiai; - ieškoma, kaip gerinti darbų, veiklos ir produkcijos kokybę.

Generuojant problemos sprendimo variantus, taikomi specialūs grupinio darbo metodai. Tarp jų daugiausia paplitę yra „proto šturmo“, nominalių grupių, Delfi ir grupinio “generavimo” būdai.

Planavimas. Planavimo funkcija

Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiai įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti su pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano tiek vadovai, tiek ir jų šalininkai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada ir kur nuklydo nuo kelio. Kontrolė tampa beprasmė. Labai dažnai blogi planai veikia visos organizacijos būklę. Planavimas yra vadybos funkcija, kuri turi būti vykdoma visuose organizacijos lygmenyse. Jo tikslas yra koordinuoti padalinių veiklą organizacijoje ir jos aplinkoje. O strateginis planas yra strategijos pasirinkimas, žemesnės hierarchijos planai (taktiniai ir operatyviniai) yra procesas, kuris įgyvendina pasirinktą strategiją.
Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti, ką daryti, kada daryti ir kas tai turi daryti. Planavimas – būsimos veiklos sumanymas, glaudžiai susijęs su valdymo apskaita, prognozavimu ir sprendimų priėmimu.
Planų pavidalai Pagal planų turinio pateikimo formą planai gali būti trijų pavidalų: • aprašomieji; • rodiklių suvestinės; • darbų planai.

Planai skirstomi pagal planavimo laikotarpio ilgį: į strateginius, taktinius ir operatyvinius; tūrinio atžvilgiu: gamybos, aprūpinimo, finansų ir pan.; sprendimų tikslų požiūriu: kompleksiniai, programiniai; apimties atžvilgiu: globaliniai, lokalūs ir kt. Kiekvienas planas apibūdinamas visais keturiais požymiais, pav. sudaromas strateginis programinis globalinis Akademijos mokslo darbo planas. Paprasčiausia plano forma yra lentelė, kurioje pirmame stulpelyje chronologine tvarka surašomi visi darbai, o kituose stulpeliuose žymimi vykdymo terminai, vykdytojai, resursai. Pagrindinis tokio plano pranašumas - jis sudaromas labai greitai. Tačiau jam būdingi ir gana ryškūs trūkumai, tarp jų paminėtini šie: neišryškintos plano detalės, nenumatytos sąveikos problemos, nėra galimybių tokį planą optimizuoti. Kita plano forma - Ganto grafikas, kurį pasiūlė H.Gantas, aprėpia operacijas ir numato konkrečius laiko intervalus, kada šie darbai atliekami. Tokio grafiko forma pateikta 1 pav.

|Operacijos |Laikas, dienos |
|Darbai | |
| |1 |2 |3 |
|Eksplotacinė |Geranoriška |Konsultacinė |Pagrįsta dalyvavimu |
|autoritarinė |autoritarinė |demokratinė | |

I-osios sistemos vadovai turi autokrato bruožų;
II-osios sistemos vadovai gali su pavaldiniais palaikyti autokratinius santykius, bet leidžia jiems, nors ir ribotai, dalyvauti rengiant sprendimus. Motyvavimas – atlyginimas arba bausmė;
III- iosios sistemos vadovai rodo reikšmingą, tačiau ne visišką pasitikėjimą pavaldiniais. Svarbiausius sprendimus priima aukščiausioji vadovybė, tačiau daug konkrečių sprendimų leidžiama priimti pavaldiniams;
IV- joje sistemoje priimami grupiniai sprendimai, ir darbuotojai dalyvauja juos rengiant. Šie vadovai visiškai pasitiki pavaldiniais.

Vadovavimo stiliaus turinys pagal V. Vrumą

Tai, kad nebuvo rasta nuotolinio ryšio tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir veiksmingumo, rodo, kad visais atvejais veikia papildomi veiksniai. Jų ieškant, pradėta kreipti dėmesį į visą situaciją apskritai ir parengti keturi situacijų modeliai: 1) F. Fidlerio (Fred E. Fiedler); 2) T. Mitčelo (T.R. Mitchell) ir R. Gauso (R. J. Hause); 3) P. Hersi (P. Hersey) ir K. Blanšaro (K. Blanchard); 4) V. Vrumo (V. H. Vroom) – P. Jetono (P.W. Yetton)

V. Vrumo – P. Jetono modelis koncentruoja dėmesį į procesą sprendimui priimti ir nurodo tokius vadovaimo stilius: A- I. Vadovas asmeniškai sprendžia problemas ar rengia sprendimus, pasinaudodamas turima informacija. A-II. Vadovas surenka iš pavaldinių informaciją ir po to sprendžia. Pavaldinių vaidmuo – pateikti reikalingą informaciją, o ne ieškoti alternatyvių sprendimų ar juos įvertinti. C-I. Su problema susipažindinami pavaldiniai, kurie ją ir sprendžia. Išklausomi jų parengti pasiūlymai, bet į grupę jie neburiami. Po to vadovas priima sprendimą, kuriame pavaldinių paiūlymai gali būti panaudoti arba nepanaudoti. C-II. Su problema supažindinama pavaldinių grupė. Kolektyviai išklausomi pasiųlymai. Vadovas sprendimą priima atsižvelgdamas ar neatsižvelgdamas į išdėstytus pasiūlymus. G – II. Problema išdėstoma pavaldinių grupei. Drauge ieškoma alternatyvų ir jos įvertinamos. Bandoma sutarti, kurią iš jų pasirinkti. Vadovas nesistengia, kad būtų pritarta jo pasiūlymui. Jis pasirengęs priimti ir vykdyti grupės rekomenduojamą sprendimą. Kiekvieno šio stiliaus panaudojimas priklauso nuo situacijos. Kad vadovas galėtų lengviau įvertinti situaciją, yra parengti kriterijai: • sprendimo kokybės reikšmingumas; • pakankamas informacijos arba patirties kiekis; • problemos formalizavimo lygmuo; • darbuotojų pritarimo tikslams ir dalyvavimo rengiant sprendimus reikšmingumas; • tikimybė, kad darbuotojai parems autokratinius sprendimus; • motyvavimas siekti organizacijos tikslų, kai jie įvykdys uždavinius, suformuluotus svarstant problemą; • tikimybė, kad pasirenkant alternatyvą tarp darbuotojų kils konfliktų. Kiekvienas iš šių kriterijų yra klausimas, į kurį vadovas, vertindamas situaciją, turi atsakyti. Paeiliui atsakydamas kiekvieną klausimą, vadovas įvertina kriterijus ir atsižvelgdamas į juos pasirenka vadovavimo stilių.

Vadovo bruožai (silpno ir stipraus)

Gabaus vadovo bruožai: 1. Gabus vadovas (profesionalas) visų pirma orientuojasi į žmones. 2. Orientuojasi į žmogų. 3. Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę. Silpno vadovo bruožai: 1. Silpnas vadovas nepažįsta žmonių. 2. Neįvertina darbuotojo ir apskritai žmogaus veiklą skatinančių veiksnių. 3. Sudaro nepakeičiamo vadovo įvaizdį. 4. Dažnai patenka į nenumatytas aplinkybes 5. Nevaldo emocijų. 6. Aplink vadovą susiburia „sūnūs „ ir „posūniai“, „numylėtiniai“ ir „priešai“. 7. Neatsispiria pavaldinių pataikavimui. 8. Įsitikinęs, kad viską žino ir gali geriau už kitus.

Organizacijos raida.

Taikant sisteminę analizę organizacijų veiklai tirti, dažnai yra sunku įgyvendinti bendras rekomendacijas, nes kiekviena organizacija yra savotiškai originali, nepakartojama ir veikia labai įvairiose sąlygose. Kai organizacijos problemos yra labai specifinės, faktiškai neįmanoma rasti vienintelį ir geriausią sprendimą.

Situatyvinė teorija Situacinė teorija turi daug panašių bruožų siejančių ją su sistemų teorija. Situacinio požiūrio esmė yra ta, kad organizacijos efektyvumas priklauso nuo daugelio posistemių parametrų konkrečiu momentu. Todėl siekiama sukurti tokius modelius, kuriuose atsispindėtų visi šie kintamieji arba parametrai.Toks modelis leidžia surasti optimalų sprendimą, priklausantį tik nuo pasirinktų parametrų kiekio, jų svarbos ir reikšmių nustatymo tikslumo. Šis požiūris nėra visiškai naujas. Dar 1920 metais M.P.Folett rašė apie situacijos dėsnius. Pagrindinė jos mintis buvo ta, kad skirtingose situacijose reikia skirtingų žinių, todėl vadovas, turintis žinias tik vienoje srityje, negali sėkmingai vadovauti kitoje srityje. 1948m. R.Stogdilas nustatė, kad būtent konkreti situacija iškelia reikalavimus vadovui. Kad tai teisinga, liudija nesėkmingi bandymai taikyti Japonijos vadybos patirtį kitose šalyse. Pagrindinė tokios nesėkmės priežastis- nesupratimas, kad Japonijos tradicijos ir kultūra yra visiškai skirtinga nuo kitų šalių tradicijų ir kultūros; vadinasi, skirtingi iš principo yra pavaldiniai ir todėl negali būti efektyvūs tokie pat valdymo metodai. Situacinis valdymas, pripažindamas, kad valdymo ciklo funkcijų esmė yra ta pati, pastebi, jog norint efektyviai vadovauti kiekvienu atveju valdymo metodai turi keistis. Tai gali būti valdymo lygių skaičiaus pokyčiai, vidutiniojo ar žemiausio lygio vadovai gali daugiau ar mažiau dalyvauti priimant sprendimus ir t.t. Aukščiausias vadovas turi nustatyti, kokia valdymo struktūra ar valdymo metodai yra tikslingi šioje konkrečioje situacijoje. Tokiu būdu, situatyvinė teorija sujungia konkrečius valdymo metodus ir koncepcijas su konkrečia situacija su tikslu pasiekti maksimalaus organizacijos veiklos efektyvumo.

Situatyvinė teorija iškelia vadovui tokius keturis reikalavimus: 1. Vadovas turi žinoti tuos valdymo metodus, kurie buvo efektyvūs praeityje. 2. Vadovas turi mokėti numatyti įvairių galimybių tikimybes. 3. Vadovas privalo mokėti teisingai įvertinti situaciją. Tam būtina nustatyti įvairių veiksnių svarbą, ir kaip gali pasikeisti organizacijos veiklos efektyvumas, jei keičiasi keli parametrai. 4. Vadovas privalo pasirinkti tokius valdymo būdus, kurie mažintų neigiamų pasekmių galimybes. Situatyvinė teorija daugiau nei kitos vadybos teorijos remiasi empiriniais duomenimis. Tai išplaukia iš tokios rekomendacijos, kad reikia nagrinėti analogiškas konkrečias situacijas ir parengti tipinius sprendimus, taikant juos ateityje. Nagrinėjant konkrečias problemas, reikia išskirti vidaus ir išorės veiksnius. Tiriant vidaus veiksnius, būtina nustatyti konkrečių posistemių įtaką konkrečiai situacijai ir tų posistemių pastangų sujungimo galimybes. Analizuojant išorės aplinką būtina numatyti jos parametrų neapibrėžtumo dydžius. R.Mokeris situatyvinę nagrinėjimo logiką apibūdina taip: • atliekama situacijos diagnozė, nustatomos priežastys, formuluojami tikslai ir numatoma pagrindinė veiklos kryptis; • vertinami atskiri veiksniai; • numatomi alternatyvūs veiksniai ir atliekamas jų vertinimas; • priimamas ir tikslinamas sprendimas; • sudaromas sprendimo įgyvendinimo planas, vertinamas to plano efektyvumas. Situatyvinių sprendimų realizavimui naudinga sudaryti programines tikslines struktūras. Klasikinis tokio tipo struktūrų formos yra projektinė bei matricinė struktūra. Projektinė struktūra numato laikinos struktūros sudarymą, kurioje projekto vadovas faktiškai atlieka funkcinio vadovo pareigas, tačiau jis turi žymiai didesnius įgaliojimus ir teises tų posistemių atžvilgiu, kurios tiesiogiai jam nėra pavaldžios. Tai pasiekiama tuo, kad projekto vadovas yra pavaldus visos organizacijos vadovui. Principinė projektinės organizacijos struktūros schema pateikta 1 pav. Vadybos teorijoje taip pat žinomos matricinės ir organinės valdymo struktūros. Pastaroji tiesiogiai susieta su matricine valdymo struktūra. Organinės struktūros gali keistis priklausomai nuo vidaus ir išorės veiksnių, jose nėra tiksliai apibrėžtų funkcijų, atsakomybės ir teisių hierarchijos. Tokie uždaviniai įgyvendinami, jei valdymo sistema yra matricinės formos, kurios principinė schema pateikta 2 pav.

Padalinys A Padalinys B Padalinys C

1 pav. Principinė projektinės organizacijos struktūros schema

2 pav. Principinė matricinės struktūros schema

Nemažai paplitusios yra ir vadinamosios matricinės struktūros. Joje organizacijos struktūra yra nesikeičianti, posistemių ir darbuotojų funkcijos tiksliai apibrėžtos, parengti visą tai įteisinantys dokumentai, realizuojama griežta subordinacija, kuri yra paskirstyta hierarchiniu principu. Tokios struktūros būdingos kariuomenėje, sukarintose organizacijose ir ten, kur vadovas taiko autoritarinį valdymo metodą. Tokios struktūros pranašumai yra tokie: griežtai paskirstyta atsakomybė ir teisės, realizuotas vieningas valdymas, tiksliai nustatytos pasiūlymų teikimo ir sprendimų priėmimo procedūros, darbuotojai, kurie būtinai laikosi nustatytų organizacijoje taisyklių, jaučiasi saugūs. Tačiau tokio struktūros, keičiantis situacijai, nespėja reaguoti į tuos pokyčius ir todėl stabdo vystymosi procesus. Situatyvinė teorija išvystė tikslinį valdymą arba valdymą tikslų pagrindu. Kadangi tikslų reikšmę pripažįsta visos valdymo teorijos, tai būtina išsiaiškinti tikslinio valdymo esmę. Iki šio pasiūlymo atsiradimo buvo rekomenduojama nustatyti organizacijos tikslus, numatyti tų tikslų realizavimo tvarką ir veiklą, kuri leistų tuos tikslus įgyvendinti.Ttikslinio valdymo teorija nagrinėja tikslus daug plačiau. Jo pagrindas- tai tikslų medžio visiems valdymo lygiams sudarymas. Manoma, kad tik tada, kai visi organizacijos darbuotojai žinos savo tikslus, suderintus su organizacijos tikslais, pačios organizacijos veikla bus efektyvi. Rengiant tokį tikslų medį, turi dalyvauti dauguma organizacijos darbuotojų. Toks darbas atliekamas kiekvieną kartą, kai įvyksta pokyčiai, trukdantys realizuoti numatytus tikslus. Pagrindinis tikslinio valdymo trūkumas – faktiškai neįmanoma visuminius, globalinius, bendrus organizacijos tikslus suderinti su visų organizacijos narių tikslais. Matyt, žemesniojo lygio tikslai turi būti suderinti su aukštesniojo lygio tikslais. Tačiau tikslinis valdymas turi daugiau pranašumų, negu trūkumų, ir jei tikslų derinimo procedūra atlikta pavyzdingai, tai organizacijos veikla yra efektyvi. Situatyvinėje teorijoje taip pat vystoma lyginamoji analizė ir analogų taikymas. Šios koncepcijos esmė yra tokia. Praktiniame darbe pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia išstudijuoti ir pritaikyti jau rastus sprendimus panašiose situacijose.

Lyginamosios analizės kryptys yra šios: • analogiškų organizacijų veiklos rezultatų lyginimas; • tų pačių organizacijų skirtingais jų gyvavimo laikotarpiais lyginimas; • panašių organizacijų, veikiančių kitose šalyse, kuriose yra skirtingos socialinės ir kultūrinės sąlygos, lyginimas; • analogiškų organizacijų veiklos skirtingose išorinėje aplinkoje lyginimas. Taikant lyginamąją analizę, yra parengta daug tipinių rekomendacijų, kaip organizuoti darbą vienu ir kitu atveju. Tokias rekomendacijas paprastai rengia universitetai, ministerijos, konsultantai, firmos ir atskiri specialistai pagrįsdami jas loginiais samprotavimais, statistiniais apskaičiavimais bei naudojant specialius matematinius modelius.

Organizacinio vystymo ir strateginio valdymo teorijos Šiuolaikinės organizacijos yra labai dinamiškos, todėl būtini adekvatūs valdymo sistemos pasikeitimai, atliekami reguliariai Ši koncepcija buvo pavadinta organizacine vystymo teorija. Be kitų mokslininkų šią teoriją vystė P.Drakeris . Atliekant organizacinį vystymą: • koreguojama valdymo struktūra, funkcijų paskirstymas, pavaldumas, atsakomybė; • gerinamas organizacijos psichologinis klimatas; • tobulinamas veiklos stilius ir metodai; • didelis dėmesys skiriamas tarpgrupiniam bendradarbiavimui, vystomos įvairios grupinės veiklos formos; • keičiamos motyvavimo formos; • keliama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos darbuotojams prisitaikyti prie pasikeitusių sąlygų ir kilti karjeros laiptais. • Norint įgyvendinti šias rekomendacijas, būtina, kad valdymo sistema vykdytų tokias funkcijas: • tikrinti, ar valdymo sistema pakankamai gerai atitinka organizacijos realizavimo tikslus; • laiku pastebėti valdymo problemų atsiradimą; • įvertinti tas problemas, nustatyti jų atsiradimo priežastis, išanalizuoti jas; • rengti šių problemų sprendimus, sudaryti jų realizavimo planus.

Žinoma, šie siūlymai išplaukia iš bendros sisteminės analizės metodologijos, todėl nauja samprata “organizacijų vystymas” tik išskiria vieną sisteminės analizės dalį. Minėtas funkcijas turi atlikti specialios organizacijos vystymo konsultantų grupės, nes tiesioginiai viršininkai perdaug užimti kasdieniu darbu, todėl pradėjo kurtis valdymo tobulinimo departamentai ir konsultacinės firmos. Šie konsultantai rengia organizacinį projektą, kurio pagrindinės sudėtinės dalys yra tokios: išorės aplinkos veiksnių analizė ir įvertinimas; vidinės organizacijos situacijos analizė ir įvertinimas; organizacijos tikslų koregavimas; organizacinės struktūros formos pasirinkimas;funkcijų pasiskirstymas ir jų apibrėžimas; darbuotojų skaičiaus nustatymas; darbo organizavimo projektavimas.

Valdymo sistemos organizacinį projektą sudaro tokie skyriai: 1. Organizacijos ir jos valdymo sistemos tikslai. 2. Valdymo struktūros bendroji organizacinė sistema. 3. Pagrindinių veiklos sferų valdymo struktūros. 4. Padalinių funkcijų reglamentai. 5. Vadybos darbuotojų skaičiaus pagrindimas. 6. Valdymo sistemos darbuotojų pareigų ir darbo organizavimo reglamentai. 7. Pasikartojančių valdymo procesų reglamentai. Organizacijoje, H.Mintzbergo (H.Mintzberg) nuomone, yra penkios pagrindinės sudėtinės struktūros dalys: strateginė viršūnė, vidurinysis lygis, vykdomoji (operacinė) grandis, technostruktūra ir aptarnavimo struktūra. Organizacinio vystymo teorija naudojasi inovacijų valdymo pasiekimais, kurie orientuoti į idėjas ir išradimus, kad pagaminti kokybišką ir greičiau už kitus gaminį. Inovaciniam valdymui taikyti būtina, kad valdymo sistema greitai ir kokybiškai įvertintų naujoves, nuspręstų, kaip jas įdiegti ir kaip reikia reorganizuoti technologinius ir gamybinius procesus ir t.t. Organizacijos vystymasis privalo būti suderintas su ateities perspektyvomis. Problematiką, susietą su ta perspektyva, vysto organizacijos strateginio valdymo teorija. Yra daug sampratos “strategija” apibrėžimų, bet visos jos apibūdina strategiją kaip organizacijos gyvavimo tolimesnėje ateityje perspektyvinį modelį. Toks modelis įgyvendinamas suformulavus: - organizacijos misiją; - ilgalaikius tikslus; - tikslų įgyvendinimui reikalingus išteklius ir jų įsigijimo galimybes bei būdus; - veiklos etapus, priemones, modelius, taikomus įgyvendinant tikslus. Matome, kad strategija yra gana artima perspektyvinio plano sampratai, tačiau planavimo samprata yra žymiai siauresnė, nes organizavimas, koregavimas, kontrolė neįeina į planavimą. Strateginis valdymas yra arčiau valdymo ciklo sampratos. Svarbi strateginio valdymo sudėtinė dalis yra strateginis numatymas. Šį numatymą įvairūs autoriai supranta skirtingai. Žinomi keturi požiūriai į numatymą: strateginio planavimo požiūris, strateginių sprendimų sisteminis visumos požiūris, strateginių problemų sprendimo požiūris ir konkurencinio numatymo požiūris. Strateginio planavimo požiūrio atstovai strategiją supranta kaip organizacijos perspektyvinės veiklos planą, sudaromą vadovaujantis specialiomis taisyklėmis. Strateginių sprendimų sisteminis visumos požiūris strategija apibūdina kaip ilgalaikių sprendimų, apimančių visas organizacijos veiklos sritis, visumą. Šiuo atveju numatomos ir įvertinamos įvairios kitimo tendencijos. Strateginių problemų sprendimo požiūris supranta strategiją kaip galimų ateities problemų išryškinimą, įvertinimą ir sprendimų jų likvidavimui parengimą. Konkurencinio pranašumo numatymo požiūris – tai organizacijos stipriųjų konkurencinių savybių perspektyvinis išvystymas, iš pradžių nustačius tas savybes. Šis požiūris aprėpia ir konkurentų galimybių analizę. Kitas svarbus strateginio valdymo klausimas- strategijos lygių išskyrimas ir specifinis atskirų lygių strategijų numatymas. Žinomi trys pagrindiniai strategijos lygiai : korporacinė strategija, biznio vieneto strategija ir funkcinės strategijos. Korporacinė strategija- tai visos organizacijos perspektyvų numatymas. Tokia strategija ypač aktuali stambiose organizacijose. Nedidelėse organizacijose praktiškai yra du strategijų lygiai- bendroji strategija ir funkcinės strategijos. Biznio vieneto strategija- tai atskiros organizacijos dalies arba veiklos rūšies strategija. Funkcinės strategijos apibrėžia įvairių organizacijos funkcijų strategijas. Šios strategijos, po jų integravimo, sudaro biznio vieneto ar net korporacinę strategiją. Kuriant bet kurią strategiją, sudaromos principinis tos strategijos modelis. Pagal tą pagrindinį turinį yra tokie strategijų modeliai: augimo strategija, specializacijos strategija, diversifikacijos strategija, restruktūrizacijos strategija, posūkio strategija, jungimosi strategija. Sudarant strategiją svarbu yra atlikti strateginės būklės analizę. tam yra parengtos specialios metodikos, tarp kurių paminėtinos dvi: BCG (Boston Consulting Group) matrica, SWOT (Strengths, Weakneses, Oppurtunities, Threats-silpnų-stiprių pusių, galimybių ir pavojų) metodas. Čia strateginio valdymo samprata tik pakeista, ji yra gana sudėtinga ir bus nagrinėjama vėliau kaip atskiras mokymo dalykas.

Motyvavimo ir vadovavimo teorijos

Apie motyvavimo reikšmę jau buvo kalbėta, tačiau vadybos mokslas vėl atkreipė dėmesį į darbuotojų elgseną. Buvo nagrinėjamas ryšys tarp darbo organizavimo ir motyvavimo. Daugiausiai šioje srityje nuveikė Dž.Hakmanas (J.Hackman). Jis suformulavo koncepciją, kad ne darbuotojas turi būti derinamas (pritaikomas) prie darbo, o atvirkščiai- darbas turi būti derinamas prie darbuotojo. Ši koncepcija buvo pavadinta darbo projektavimo įtakos darbuotojų pasitenkinimui savo veikla teorija, o trumpiau darbo projektavimo teorija. Dž.Hakmanas rašo, kad vykdant standartines operacijas, darbas tampa monotoniškas ir nuobodus. Šio reiškinio įtaką galima mažinti tik perkeliant darbuotojus iš vienos vietos į kitą, t.y. atliekant rotacija. Bet čia iškyla kitos problemos: naujas darbas gali neatitikti darbuotojo kvalifikaciją, jo norus ir todėl rotacija gali būti nesėkminga. Vadinasi, pirmiausia reikia atsižvelgti į darbuotojo galimybes ir projektuoti jam darbo vietą, vadovaujantis tokiais reikalavimais: - darbo turinys turi būti įvairus, sudėtingas, nemonotoniškas; - reikia numatyti galimybę keisti darbo turinį ar bent veiksmų seką; - darbo turinys turi būti prasmingas ir svarbus organizacijai; - darbas turi būti savarankiškas; - pastoviai turi būti pabrėžiama darbo rezultatų svarba bendrame organizacijos veiklos procese, t.y. turi veikti grįžtamasis ryšys.

Norint įgyvendinti šiuos reikalavimus, valdymo sistema turi užtikrinti darbuotojams: • optimalų darbų pasidalijimą ir jų organizavimą; • gerą darbo užmokestį, ne mažesnį negu už panašų darbą kitoje organizacijoje; • papildomas išmokas ypatingomis progomis; • optimalų darbo režimą, gerą darbo saugumą, atostogas norimu laiku; • galimybę dalyvauti priimant sprendimus; • gerą mikroklimatą darbo grupėje ir organizacijoje; • demokratinių vidinių gyvenimo principų realizavimą. Septintame dešimtmetyje pradėta taikyti galimybių įvertinimo teorija. Jos atstovas V.Vrumas (V.Vroom) nurodo, kad darbuotojo nusiteikimą darbui sąlygoja trys galimybės: - kokia yra galimybė objektyviai nustatyti, kokio atlyginimo darbuotojas vertas; - kokia yra galimybė padaryti darbą, dedant visas pastangas; - kokia yra galimybė gauti atitinkamą atlyginimą, jei darbas padarytas gerai.

Įgyvendinant šias tris galimybes, nustatomas motyvavimo jėgos lygis. Vadinasi, sisteminiai metodai jau taikomi ir sprendžiant motyvavimo uždavinius. Įdomi yra elgsenos modifikavimo teorija, kurią aprašė B.Skineris (B.Skinner), pavadinęs ją operacijų A-B-C modeliu (Antecedent- Bechaviour- Consequence: praeitis-elgsena-pasekmė). Šio modelio prasmė yra tokia. Analizuojami organizacijos rezultatai, jei jie geri, reiškia pasekmės yra teigiamos ir darbuotojų elgsena buvo gera. Vadinasi, reikia kartoti darbuotojų elgseną, kuri užtikrina teigiamas pasekmes. Šios teorijos šalininkai sako, kad geras valdymas yra toks valdymas, kai visų organizacijos narių elgsena yra norimo, numatyto pobūdžio. Veiklos motyvavimo klausimus sprendžia vadovai. Tiriant vadovo darbą šioje srityje E.Fleišmanas (E.Fleishman) sukūrė specialų modelį, kuriame susiejo vadovo dėmesį darbo motyvavimui ir organizacinei iniciatyvai. Šį modelį jie pateikė kiekybišku kokybišku būdu (žr.3 pav.)

Aukštos motyvacijos lygis Aukštos motyvacijos lygis Žemas organizavimo lygis Aukštas organizavimo lygis

Vadovas daugiau dėmesio skiria Vadovas daugiau dėmesio skiria ir ne rezultatams, o darbuotojų santy- rezultatams, ir darbuotojų santykiams kiams, jų poreikių tenkinimui bei poreikiams

Žemas motyvacijos lygis Žemas motyvacijos lygis Žemas organizavimo lygis Aukštas organizavimo lygis

Vadovas pasyvus ir motyvavimo Vadovas daugiau dėmesio skiria ir organizavimo klausimais rezultatams, o motyvavimui- tik antraeilį dėmesį

Organizacinė (struktūrinė) iniciatyva 3 pav. Fleišmano (Ohajo universitetas) modelis

Skirtingi vadovai įvairiai vadovauja konkrečiose situacijose. Kai kurie vadovai geriausiai vadovauja tik palankiose situacijose, kurios apibrėžiamos taip: • vadovui ir grupės nariams malonu dirbti kartu; • grupės nariai turi tiksliai apibrėžtas užduotis; • vadovas turi visus įgaliojimus priimti sprendimus.

Yra vadovų, kurie geriau vadovauja nepalankiose situacijose, kurios apibūdinamos šitaip: • vadovui ir grupės nariams nemalonu dirbti kartu; • grupės nariai neturi konkrečiai nustatytų užduočių; • vadovas neturi pakankami įgaliojimų duoti nurodymus.

Daugumas vadovų gerai vadovauja vidutinėse sąlygose, sudarytose iš minėtų veiksnių derinių. Vadovavimo stilius ženkliai priklauso nuo sprendimo priėmimo būdo. V.Vrumas pagrindiniu vadovavimo stiliaus požymiu laiko darbuotojų dalyvavimo laipsnį priimant sprendimus. Jis ir jo pasekėjai išskiria penkis vadovavimo stilius: Ryškiai individualus. Vadovas priima sprendimus su nieko nesitardamas, remdamasis tik turima informacija. Individualus informacinis. Sprendimas priimamas savarankiškai, po to, kai jo pavaldiniai surinko ir išanalizavo visą galimą informaciją. Pasitarimo (nuosaikus) 1. Vadovas išklauso pavaldinių mintis ir idėjas, kaip spręsti problemą, po to pats jas įvertina ir priima sprendimą. Pasitarimo (nuoseklus)2. Vadovas prašo darbuotojų pateikti savo mintis, idėjas, nuomones, aptaria jas ir priima sprendimą. Vadovas kartu su pavaldiniais svarsto problemą, ieško galimus sprendimo variantus ir priima galutinį sprendimą susitarimo (konsensuso) būdu.

Žinoma taip pat vadovavimo koncepcija “kelias-tikslas” (R.House ir T.Mitchell): 1. Vadovai išsamiai išaiškina ir padeda suprasti darbuotojams organizacijos veiklos tikslus. 2. Parodo, kad atlyginimas už darbą tiesiogiai siejasi su tikslų realizavimu.

Apibūdina tikslų įgyvendinimo ir atlyginimo pasiekimo kelius ir būdus. Šias funkcijas vadovai atlieka įvairiais būdais, tarp kurių išskiriami: direktyvinis, paramos arba palaikymo, dalyvavimo ir įgyvendinimo. Išskiriami ir skirtingi vadovavimo stiliai. Viena iš tokių klasifikacijų apibrėžia tokius stiliaus tipus (R.Blake, J.Mounton): • aplaidus vadovavimas, kai darbuotojams ir organizacijai skiriamas minimalus dėmesys; • autoritarinis vadovavimas- tai toks stilius, kuomet pagrindinis dėmesys kreipiamas į organizacijos reikalus ir antraeilis- į darbuotojų poreikius; • klubinis vadovavimas, kuomet pirmoje vietoje yra darbuotojai ir tik po to organizacijos reikalai; • subalansuotas vadovavimas- nuosaikus dėmesys kiek darbuotojams, tiek ir visai organizacijai; • komandinis vadovavimas – gilus dėmesys ir darbuotojams ir organizacijai. Žinoma, vadovavimo stilių įvairovė yra labai didelė ir netelpa į šią klasifikaciją, tačiau naudingas yra kiekvienas toks požiūris.

Sėkmingų organizacijų teorijos Naujausios vadybos teorijos, pasirodžiusios devintame dešimtmetyje skelbia kompleksinį požiūrį į organizacijos sėkmę. Tas teorijas apibendrinant vadina sėkmingų organizacijų teorijomis. Žinoma viena iš tokių teorijų, kuri yra pavadinta 7-S. Jos autoriai teigia, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo septynių faktorių, kurių pavadinimai prasideda raide S: strategy-strategija, strukture-struktūra, systems-sistemos, style-stilius, staff-personalas, shart values- vertybių pasidalijimas, skill- įgudžiai. Buvo atkreiptas dėmesys į Japonijos ekonomikos pasiekimus. Pradėta nagrinėti japoniška vadyba ir buvo bandoma pritaikyti japoniškos vadybos elementus. Tokie bandymai buvo apibendrinti V.Ouci (W.Ouchi) paskelbtoje teorijoje Z. Dar 1976 m. H.Kruncas ir H.Veirišas paskelbė japoniškosios ir vakarietiškosios vadybos funkcijų reguliavimo palyginimą, kuris stimuliavo V.Ouči darbą. Palyginimo lentelė yra tokia:

Japoniškoji vadyba Vakarietiškoji vadyba
Planavimas
vyrauja ilgalaikė orientacija trumpalaikė orientacija vyrauja kolektyviniai sprendimai vyrauja individualūs sprendimai sprendimas rengiamas, vadovaujan- sprendimas rengimas, vadovaujantis tis modeliu “iš žemai aukštyn” modeliu “iš aukštai žemyn” lėtas sprendimo priėmimas, sprendimo priėmimas greitas, greitas, spartus vykdymas vykdymas lėtas

Organizavimas kolektyvinė atsakomybė ir asmeninė atsakomybė ir atsiskaitymas atsiskaitymas dviprasmiška atsakomybė už aiški atsakomybė už sprendimą sprendimą neformali struktūra ir santykiai formali, biurokratinė struktūra atvira (visiems žinoma) valdymo uždara ( žinoma siauram ratui) filosofija ir kultūra valdymo filosofija Personalas lojalumas firmai lojalumas profesijai lėtas kilimas karjeros laiptais karjeros laiptais kylama priklausomai nuo pasiūlos ir paklausos retas darbo keitimas naujiems dažnas darbo keitimas darbuotojams naujiems darbuotojams samda visam gyvenimui samdos garantijų nėra vertinami ilgalaikiai darbai vertinami darbo rezultatai kvalifikacijos tobulinimui- kvalifikacijos tobulinimas ilgalaikis dėmesys pagal situaciją

Vadovavimas vadovas veikia kaip lygus grupės vadovas veikia kaip “galva” narys ir sprendimų priėmėjas konsensualinis stilius direktyvinis stilius vyrauja kooperacija vyrauja individualizmas komunikavimas “iš apačios aukštyn” komunikavimas “iš viršaus žemyn” išskirtinis dėmesys harmonijai išskirtinis dėmesys aiškumui

Kontrolė kontroliuoja vienas kitą kontroliuoja prižiūrėtojai kontrolės dėmesys grupiniam kontrolės dėmesys asmeniniam darbui darbui saugomas grupės prestižas fiksuojami visi nusižeminimai plačiai remiamasi kokybės kokybės kontrolės būreliai kontrolės būreliais nėra svarbus elementas

V.Ouči bando panaudoti teigiamas japoniškos ir amerikietiškos valdybos puses ir sumažinti jų neigiamus aspektus jo sukurtoje teorijoje Z. 1982 m. “Makkinzi ir kompanija “ konsultantai T.Pitersas (T.Peters) ir R.Votermenas (R.Waterman) aprašo tobulą šiuolaikinę organizaciją, kuri, jų nuomone, turi aštuonis bruožus: Objektyvus vidinis poreikis veikti. Darbuotojai nori tobulėti, eksperimentuoti. Vadovai dalyvauja daugelyje akcijų, vyrauja neformali atmosfera, betarpiškumas. Visas dėmesys –vartotojui. Vartotojo patenkinimas- savotiška manija. Vartotojo nuomonė sąlygoja viską. Autonomiškumas ir antrepreniškumas. Grupės, komandos, padaliniai veikia autonomiškai. Skatinami novatoriškumas, rizika, sugebėjimai integruoti idėjas, mobilizuoti personalą, toleruojamos nesėkmės. Produktyvumas dėka dirbančių firmoje žmonių. Darbuotojai elgiasi ir dirba garbingai ir oriai. Puoselėjamas entuziazmas, pasitikėjimas , šeimyniškumas. Palaikoma pakili nuotaika. Veiklos ir vadybos atvirumas. Atvirai skelbiama ir vykdoma firmos filosofija. Vertybės aptariamos atvirai. Skatinamas pasitikėjimas, firmos vizija stiprinama mitais, legendomis ir pan. Priešinimas susijungimui, įsiliejimui į kitas firmas. Pabrėžiama vidinio vystimosi, tobulėjimo būtinybė, akcentuojamas vidinio vystimosi pozityvios pusės, išryškinamas neigiamas jungimosi ir autonomiškumo netekimo pasekmės. Paprastos vidinės organizacijos formos. Valdymo personalo kiekis- minimalus, valdymas įmanomai decentralizuotas, štabo tipo padaliniai nelabai priimtini, skatinamos vadybinės inovacijos, diegiamos lanksčios organizacijos formos. Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas. Griežta centro strateginė ir funkcinė kontrolė derinama su taktinio ir operatyvinio valdymo decentralizavimu, autonomija, kūrybiškumu. Be abejo, įgyvendinus šiuos reikalavimus, organizacijos veikla bus efektyvi, todėl tobulos organizacijos samprata yra viena iš pagrindinių tobulos organizacijos teorijų.

Visuotinės kokybės valdymo teorija

Norint sėkmingai veikti, būtinas organizacijos veiklos sferų kokybės užtikrinimas. Vadybos kryptis, kuri siekia kompleksinės kokybės, vadinama visuotine kokybės valdymo teorija. (Total Quality Management –TQM). Jos kūrėjas yra E.Demingas (E.Deming). Požiūriai į kokybės valdymą išdėstyti K.Barčiko (K.Barcyk) bei N.Paulauskaitės ir P.Vanago darbuose.

K.Barčikas visuotinės kokybės valdymo sistemą apibūdina: 1. trimis fundamentaliais sudėtiniais elementais; 2. penkiais pagrindiniais principais; 3. dešimčia vadybinių būdų ir metodų.

Fundamentalūs elementai yra: - Visuminė visų organizacijos grandžių noru siekti aukštos produkto ir veiklos kokybės. - Visų grandžių nuostata, kad pagrindinis tikslas yra vartotojų poreikių ir lūkesčių patenkinimas, malonumo jiems suteikimas. - Visuminis darbuotojų dalyvavimas sprendimų priėmime ir jų įgyvendinime bei atsakomybės suteikimas už veiklos rezultatų kokybę.

Penki pagrindiniai principai yra tokie: - grupinis darbas, sujungiantis visų tos grupių narių pastangas, vieningas bendro tikslo siekimas; - sisteminis požiūris į organizacijos veiklą, užtikrinantis padalinių sujungimą į vientisą sistemą; - kokybės kriterijų ir kokybės parametrų nustatymas kiekvienam padaliniui ir darbuotojui; - kokybės išmatavimas – tikslus gaminio ar darbo rezultatų kokybės apibūdinimas; - nuolatinis kokybės gerinimas.

Minėti dešimt vadybinių būdų ir metodų yra tokie: - Pasiekto lygio įvertinimas (žymėjimas); - Kvalifikacijos tobulinimas (mokymas); - Orientacija į procesų valdymą ( ne į rezultatą); - Problemų identifikavimas (diagnostika ir analizė); - Problemų sprendimas; - Darbuotojų darbo kokybės užtikrinimas; - Aktyvus (preventyvinis) valdymas; - Aprūpinimo kokybės užtikrinimas; - Ryšių ir komunikacijos sistemų organizavimas; -Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas; - Matome, kad ši teorija apjungia visų vadybos teorijų pasiekimus.

Svarbus yra W.E.Demingo indėlis, kuris išvystė statistinę kokybės kontrolės sistemą. Jo įsitikinimu kokybė turi būti “įaudžiama” į produktą per visas jo gamybos stadijas. Demingo sistema orientuota į gamybos proceso tobulinimą, o ne į gamintojo profesionalumo gerinimą. J.Juramas tvirtina, kad kokybė turi būti planuojama, kontroliuojama ir tobulinama. Ph.Crosby’s išgarsėjo savo darbu “Kokybė vetui”. Jo nuomone, prasta kokybė organizacijai kainuoja apie 20% jos pajamų. Šių išlaidų galima išvengti taikant kokybę garantuojančią veiklą. Jis parodo, kad defektų ir klaidų vengimo kaštai visuomet yra mažesni už defektų ieškojimo ir taikymo kaštus. Jis dar vadinamas kokybės evangelistu. Visi kokybės pirmtakai tvirtino, kad vadovybė ir pati organizacija kaip vieninga sistema, o ne atskiri darbuotojai, sąlygoja blogą ar gerą kokybę. Vadinasi, kokybė lemia organizacijos išlikimą, jos ateitį bei plėtrą. Visuotinė kokybės vadyba (VKV) yra itin gera kompleksinė vadyba, kuria išskiria trys akcentai: • orientacija į vartotojus, kuri apima – vartotojų lūkesčių išsiaiškinimą, jų paskleidimą organizacijoje siekiamų tikslų pavidalu, garantija, kad tie tikslai visada pasiekiami, kontaktų su vartotojais palaikymą ir supratimą, kad vartotojų lūkesčiai niekada nebūna statiški; • dėmesys procesams tobulinti, kuris reiškia tvirtų sąsajų tarp atskirų veiklos funkcijų suformavimą, procesinio požiūrio į veiklą; darbuotojų sprendimo pagrindimo faktais įgūdžiams bei vadybinių ir organizacinių procesų pagerinimui; • dėmesys darbuotojams, apimantis ne tik jų skatinimą ar darbo turinio praturtinimą, bet ir kūrimą “besimokančios organizacijos”. B.Spencer naudoja tris vadybos mokslą apibendrinančius modelius: mechaninį, organinį ir kultūros. Pagal mechaninį modelį (F.Teiloras, H.Fajolis) organizacijos siekia dviejų tikslų: našumo ir efektyvumo. Organinis modelis pagrįstas organizacijos siekiu išlikti. Vadinasi, jinai turi keistis, prisitaikyti prie išorės sąlygų, mokytis ir daryti sprendimus. Tačiau svarbiausia yra, norint įdiegti visuotinę kokybės vadybą, keisti organizacijos kultūrą. Pagal kultūros modelį, organizacija egzistuoja joje dirbančių ir už jos ribų esančių, bet su ja susijusių, žmonių tikslams bei poreikiams tenkinti. Organizacijos kultūros reikšmė visuotinėje kokybės vadyboje yra gana didelė. Apie ją bus kalbama kiek vėliau.

Antreprenerinės organizacijos Sėkmingų organizacijų teorijos svarbiu aktyvios vadybos elementu laiko antrepreniškumą. Antrepreneris- tai iniciatyvus vienos ar kitos veiklos organizatorius, sugebantis atskleisti šios veiklos galimybes, jas realizuoti ir iš to turėti asmeninės naudos. Antrepreneris yra ir vadovas, ir savininkas. Praeityje tokie antrepreneriai vadovavo daugiausia remdamiesi intuicija, įgimtomis savybėmis ir patirtimi. Jų vadovaujamos organizacijos turi tam tikrą specifiką ir vidinę atmosferą. Šiuolaikinės organizacijos vadinamos antrepreniškomis, jei jose ekonominiai, socialiniai, vadybiniai mechanizmai veikia taip, kad sudaromos galimybės integruoti darbuotojų inovacines, kūrybines, vadybines idėjas bei mobilizuoti juos šių idėjų įgyvendinimui. Tai gana supaprastintas požiūris į antrepreniškas organizacijas. Ypač smulkiai šį objektą ir reiškinį aprašė R.Jucevičius knygoje “Strateginis organizacijų vystymas”. Jis pateikia daug požiūrių į antreprenerį ir antrepreniškas organizacijas. Štai pagrindinės iš jų: antrepreneris – tai žmogus, orientuotas į galimybių panaudojimą (Drucker); antrepreneris- tai energingas individas, orientuotas į vidutinio laipsnio riziką (McClelland); antrepreneris- tai asmuo, besiimantis iniciatyvos, kuriantis socialiniu- ekonominius mechanizmus jai realizuoti (Shapero); antreprenerystė – naujos vertės kūrimo procesas, kuriam antrepreneris skiria reikalingą laiką bei pastangas, prisiimdamas galimą finansinę, psichologinę ar socialinę riziką, ir už tai gaunantis piniginę naudą ir asmeninį pasitenkinimą (Hisrich); antreprenerystė- tai procesas, kurio pagalba individai (tiek turintys savo įmones, tiek veikiantys organizacijos viduje) siekia panaudoti galimybes, netgi jei tam esamuoju momentu neturi reikiamų resursų ( Stevenson, Roberts, Grousbeck). Antreprenystė laikoma svarbiausia visų šalių ekonominio augimo prielaida. Antrepreniškumą labiau sąlygoja ne individo santykis su kapitalu, bet veiklos tikslai, veikimo būdai, veiklos stilius. Yra skirtumas tarp antreprenerių ir menedžerių veiklos. Stevensonas rašo apie šešis asmeninius vadybos parametrus, kurie atskiria antreprenerius nuo menedžerių. Tai: strateginė orientacija, nuostata galimybių ir resursų atžvilgiu, pozicija dėl resursų naudojimo kontrolės, valdymą, bei atlyginimą už darbo rezultatus. Antreprenerius jis vadina “Nugalėtojais” (promoter), o menedžerius “Globėjais” (trustee). “Nugalėtojas” – tai individas, kuris pasitiki savo sugebėjimais panaudoti galimybę, nors šiuo momentu ir neturi reikiamų resursų. “Globėjas” priešingai orientuotas į efektyvų jam patikimų resursų panaudojimą. Šie du požiūriai apima visą vadybinės elgsenos spektrą – nuo antrepreniškos iki administravimo elgsenos. Principinis antreprenerio ir administratoriaus strateginės orientacijos skirtumas yra nevienoda jų galimybių panaudojimo nuostata, atsižvelgiant į esamus resursus. Antrepreneris, matydamas, kad galimybė yra verta stropių pastangų, į turimus resursus kreipia antraeilį dėmesį, o administratorius visada žiūri, ar pakaks resursų. Pagrindinis veiksnys, ribojantis antrepreniškos organizacijos novatoriškumą ir patį antrepreniškumą, yra aplinkoje vykstantys procesai. Aptikti veiklos nišas yra vis sudėtingiau, konkurencija stiprėja, aplinka keičiasi. Būtent tai ir skatina antrepreniškumą, kadangi tik naujų galimybių radimas ir panaudojimas garantuoja organizacijos perspektyvą. Antrepreniškoms organizacijoms šiuolaikinės vadybos teorijoje skiriamas ypatingas dėmesys. Čia buvo pateiktas tik bendras supratimas apie tokias organizacijas ir vadovavimo mechanizmus. Keletas antrepreniškumo išsaugojimų principų yra tokie: skatinti vidinio funkcionavimo dinamiškumą, pasikeitimus, tobulėjimo ir vystymosi būtinybę, kad organizacijoje neįsivyrautų pasitenkinimo atmosfera; ugdyti lankstumą visos veiklos sferose, toleruoti iniciatyvas, riziką, neformalias struktūras, ugdyti atsakomybės jausmą, pagarbą kolegoms ir pačiai organizacijai; santykiuose su aplinka nuolat ieškoti naujų formų ir galimybių maksimaliai išnaudoti susiklosčiusias sąlygas, išlaikyti aktyvams adaptavimosi poziciją. Labai aktuali yra problema pertvarkyti biurokratinę, mechanistinę, valdomą profesionalių samdomų vadovų organizacijas į antrepreniškas. Tai sunkus procesas, nes reikia keisti socialinius, ekonominius ir vadybinius mechanizmus.

Organizacijos kultūros teorija

Grįžtame prie organizacijos kultūros sampratos, nes tai svarbi koncepcija, padedanti kelti šiuolaikišką organizacijų efektyvumą. Ši koncepcija tiria organizacinės elgsenos prasmę, darbuotojų įsitikinimus, vertybinę jų orientaciją, t.y. nagrinėja žmonių elgsenos savybes. Samprata “kultūra” turi daug apibrėžimų. Filosofijos žodynas kultūrą apibūdina kaip “visumą materialinių ir dvasinių vertybių, kurias sukūrė bei kuria žmonija visuomenės istorinės praktikos procese ir kurios apibūdina istoriškai pasiektą visuomenės išsivystymo pakopą”. Tarptautinių žodžių žodynas aprašo penkias kultūros sampratas. Pacituosime vieną iš jų: kultūra yra “žmogaus bei visuomenės veiklos produktai, jos formos ir sistemos, kurių funkcionavimas leidžia kurti, panaudoti ir perteikti materialines ir dvasines vertybes”. Lotyniškai kultūra reiškia ugdymą, auklėjimą, lavinimą, tobulinimą, vystymą, garbinimą. Yra ir bendri visų apibrėžimų bruožai. Kultūros reiškiniai siejami su istorija, tradicijomis ir tvirtina, kad tai yra gilūs, sudėtingi, ne iš karto suprantami procesai, poelgiai ir t.t. Daugiausia priimtiną organizacijos kultūros sampratą suformulavo E.Sheinas, kuri dabar yra laikoma klasikine. “Organizacijos kultūra – tai kertinių įsitikinimų modelis, išugdytas ir atrastas grupės žmonių, jiems kartu sprendžiant savo problemas, susijusias su išlikimu aplinkoje bei integravimusi viduje; kadangi šis modelis jau kurį laiką veikė ir buvo rezultatyvus, todėl jis turi būti perduotas naujiems nariams kaip vienintelis teisingas būdas suvokti, jausti ir spręsti grupės problemas”. Vadinasi, kultūros koncepcija apima organizacijos narių suvokiamas vertybes, įsitikinimus apie organizaciją, ideologiją, mitus, žinias ir kultūros išraiškos objektus. Organizacijos kultūra R.Harisono nuomone vykdo septynias funkcijas: - lemia organizacijos svarbiausius siekius ir kriterijus, kuriais ji turėtų vertinti savo sėkmes ir nesėkmes; - pataria, kaip turėtų būti naudojami organizacijos ištekliai; - lemia, ko organizacija ir jos nariai gali vieni iš kitų tikėtis; - lemia, kuri organizacijos nario elgesio kontrolės būdai yra priimtini, o kurie – ne; tai yra apibrėžta, kur glūdi organizacijos galia ir kaip ji turėtų būti naudojama; - nustato narių elgesio normas, baudimo ir apdovanojimo būdus; - nustato organizacijos narių tarpusavio elgseną ir santykius su organizacijai nepriklausančiais individais; - informuoja narius, kaip jiems elgtis su išorine aplinka: agresyviai, palankiai, išnaudotojiškai, geranoriškai, atsakingai ar delsiančiai. Organizacijos kultūrą mokslininkai įvairiai klasifikuoja. Štai M.Schultzas išskiria racionalųjį, funkcinį ir simbolinį požiūrį į organizacijos kultūrą. Racionalusis požiūris yra toks, kai organizacijos kultūra yra panaudojama kaip priemonė organizacijos tikslams pasiekti. Funkcinis požiūris tvirtina, kad organizacijos kultūra yra vienodo vertybių supratimo ir socialinių- ekonominių požiūrių junginys, kuris atlieka organizacijos vidinio sutelkimo ir prisitaikymo prie išorės funkcijas. Simbolinis požiūris supranta organizacijos kultūrą kaip socialiai sukonstruotų simbolių ir reiškinių rinkinį. Vadinasi, kokia prasmė yra suteikiama organizacijos kultūrai priklauso rekomendacijų vadybininkams turinys. Štai racionalusis požiūris į organizacijos kultūrą nustato ar susieja kultūros kryptį pagal organizacijos tikslus; funkcionalistai dėmesį kreipia į procesus, kurie įtakoja vertybių pasiskirstymą tarp darbuotojų; simbolistai įsivaizduoja organizaciją kaip simbolių visumą, kuriai suteikia prasmę organizacijos nariai. Lumbergas pasiūlė organizacijos kultūros tipologiją, pagal kurią kultūra susideda iš keturių lygmenų- paviršutinių bruožų, nuostatų, vertybių ir nebylių įsitikinimų. Juos autorius apibūdina taip: Paviršiniai bruožai- tai apčiuopiami organizacijos narių kultūros aspektai. Kalbos, elgesio ir fiziniai bruožai – tai paviršinis organizacijos kultūros apraiškos. Specifiniai posakiai, sklindančios organizacijoje tik jos nariams suprantamos istorijos bei mitai; ritualai ir emocijos. Nuostatos- taisyklės ir normos, kurias nariai taiko konkretiems atvejams vertinti. Nuostatos yra santykinai konkrečios, ir dažniausiai nariai apie jas žino. Vertybės – vertinamasis pamatas, kuriuo organizacijos nariai remiasi vertindami situacijas, veiksmus, objektus ir žmones. Vertybės atspindi organizacijos tikslus, idealus, veiklos normas ir būdus narių gyvenimiškoms problemoms spręsti. Vertybės yra abstraktesnės už nuostatas. Nebylūs įsitikinimai, kuriuos nariai turi apie save ir kitus, apie santykius su jais, apie organizacijos esmę. Tai nesąmoningi pirmųjų trijų lygmenų atspindžiai; jie –lyg pačios abstrakčiausios aksiomos, sąlygojančios išorinių reikšmių sistemą. Yra gana įdomios trijų pripažintų autorių organizacijos kultūros tipologijos. D.Pheysey išskiria keturis organizacijos kultūros tipus: - galios kultūrą; - paramos kultūrą; - laimėjimų kultūrą; - vaidmenų kultūrą. Galios kultūros požymiai yra galia, lojalumas ir kontrolė; paramos kultūros požymiai –draugystė, dalijimasis ir įtraukimas. Laimėjimų kultūra – tai kūrybingumas, konkurencija ir nepriklausomybė; vaidmenų kultūra – racionalumo, teisiškumo ir tvarkingumo vertybės. Vaidmenų kultūros tipo organizacijos pasižymi naujovių kūrimu, galios kultūros tipo organizacijos- produktyvumu, paramos kultūros – bendradarbiavimu. W.Schnederis išskiria kiek kitokius organizacijų kultūros tipus: - kontrolės (atitikmuo galios); - bendradarbiavimo (paramos); - kompetencijos (laimėjimų); - kultivavimo. Kultivavimo organizacijos kultūra- tai polinkis plėtotis ir didinti organizacijos potencialą. Išskiriamos trys geriausiai organizacijos kultūrą apibūdinančios charakteristikos: organizacijos kultūros stiprumas, organizacijos kultūros atitikimas jos strategijai ir lankstaus sugebėjimo prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkybių. Primoji funkcija apibūdina vidines organizacijos kultūros funkcijas, trečioji –išorines, o antroji –sieja vidines ir išorines organizacijos kultūros funkcijas. Organizacijos kultūra nevienodai veikia organizacijos narius. Kai kurios kultūros formos yra stiprios, t.y. pastebimai koreguoja darbuotojų elgesį, kitos yra silpnos – jos beveik neįtakoja jų elgesio. Organizacijos kultūros stiprumas turi tris požymius. Pirmasis požymis yra organizacijoje pripažintų vertybių, įsitikinimu, nuostatų skaičius, kuris sąlygoja kultūros požymių tankį. Antrasis požymis parodo, kokia organizacijos darbuotojų dalis turi maždaug vienodus įsitikinimus. Kuo didesnė ši dalis, tuo stipresnė yra organizacijos kultūra. Trečiasis požymis yra susietas su vertybių ir nuostatų prioritetų aiškumu. Jei prioritetai yra akivaizdūs ir visi darbuotojai žino, kurios vertybės ir nuostatos yra svarbiausios, o kurios mažiau svarbios, tokios organizacijos kultūra yra stipri. Kai kurie mokslininkai tvirtina, kad organizacijos kultūra yra silpna, jei joje yra keletas, skirtingas kultūras pripažinančios darbuotojų grupės, pav. mokyklose, universitetuose. Tvirtinama net, kad “kuo stipresni teigiami kultūros bruožai organizacijoje, tuo geresnė organizacijos veikla”. Šis požiūris yra vadinamas stiprios kultūros hipoteze, kuri grindžiama tokiais argumentais. Stiprios kultūros organizacijos darbuotojų tikslai nukreipti viena kryptimi. Stipri kultūra padeda bizniui, nes sukuria ypatingą motyvacijos lygį. Darbuotojai yra patenkinti esamu mikroklimatu, kad prisideda prie gerų organizacijos rezultatų ir todėl jaučia moralinį pasitenkinimą. Kultūra sukuria vidinės savikontrolės sistemą, beveik paneigdama formalios kontrolės būtinumą, o tokia situacija skatina novatoriškumą. Šie argumentai yra gana svarūs, tačiau kiti mokslininkai abejoja tuo, kas yra pirminės: kultūra ar sėkminga organizacijos veikla. Gal gera organizacija savaime sukuria stiprią kultūrą. Statistika parodė, kad esama tiesioginio ryšio tarp kultūros ir veiklos rezultatų, bet teigti, kad pirmoji lemia antrąją- sunku. Labai stipri kultūra gali tapti politizuota, orientuota į santykinai didesnę organizacijos darbuotojų dalies interesų gynimą ir todėl kenkti organizacijos bendriems tikslams. Yra ir gerus veiklos rezultatus turinčios organizacijos, kurių kultūra yra silpna. G.Saffoldas siūlo tris pataisas, kurios turėtų padidinti organizacijos kultūros ir veiklos efektyvumo ryšį, Jis rekomenduoja pasirinkti tinkamus kriterijus kultūros poveikiui matuoti ir atsisakyti kultūros stiprumo sąvokos. Jis pateikia aštuonias kultūros matų kategorijas, kurias sugrupuoja į dvi grupes – kultūros dispersijos matus ir kultūros potencijos matus. Matuojant kultūros dispersiją, galima nustatyti laipsnį, charakterizuojantį kultūros pasiskleidimą organizacijoje. Vertinami sociologiniai įsiskverbimai (kultūros bendrumo laipsnis visoms organizacijos grupėms), psichologiniai įsiskverbimai (koeficientas, apibūdinantis organizacijos narių bendros kultūros paradigmos vertybių priėmimą); istorinis įsiskverbimas, atsirandantis tam tikrai organizacijos paradigmai esant ilgą laiką stabiliai; artifaktinis įsiskverbimas kai neapčiuopiami kultūros elementai įsikūnija kultūros požymiuose. Kultūros potencijos matai vertina kultūros paradigmos galią daryti įtaką organizacijos elgesiui. Tai kultūros paradigmos elementų tarpusavio ryšio tvirtumas, simbolių turėjimas ir jų svarumas, kultūros ir personalo –taip pat ir išorės poreikių atitikimas, kultūros palankumas įtraukti naujus ypatumus ir kartu keistis. Antroji pataisa reikalauja daugiau pasikliauti kontekstine, o ne modelių analize. Kultūros procesai - organizacijos klimato formavimas, elgesio kontrolė, strategijos formulavimas, socialinis efektyvumas, organizacijos išminties didėjimas, organizacijos integracija ir diferenciacija, vadovavimas. Trečia pataisa reikalauja pripažinti abipusę kultūros ir veiklos procesų sąveiką, dėl kurios kultūros ir veiklos padarinių ryšys nėra tiesioginis. Paskaitos tekste vartojamas terminas paradigma. Bendru atveju paradigma apibrėžiama kaip grupė giminingų ir susijusių samprotavimų apie realybės prigimtį. Tačiau paradigmos samprata patogiau išreikšti per postulato sampratą. Postulatas yra pozityviai išsakytas samprotavimas, kuris negali būti įrodomas ir todėl yra susitarimo objektas. Grupė postulatų sudaro paradigmą. Paradigma, kaip ir ją grindžiantys postulatai, nėra patikrinama, bet ji yra pagrindas, kuriuo remiasi jau patikrintos mūsų žinios. Dažnai požiūris sutapatinamas su paradigma.
Bendrai paėmus daug mokslininkų mano, kad ne taip svarbu, kad kultūra būtų stipri, -svarbu, kad ji tinkamai nukreiptų darbuotojus veikti, kad jos turinys atitiktų organizacijos paskirtį. Pagrindinis tokios teorijos argumentas – kiekviena organizacija turi savitumą, priklausymą nuo jos funkcionavimo sąlygų. Tas sąlygas atitinkanti kultūra skatina organizaciją sėkmingai veikti. Organizacijos kultūra ir veiklos efektyvumas, kaip jau minėta, susietas labai sudėtingai. Tai rodo ir tokie pavyzdžiai, kad sunkumų patiriančios organizacijos kadaise klestėjo, o jų darbuotojai liudijo tuometinių jų kultūros ir aplinkos atitikimų, kuris aplinkai keičiantis, vėliau dingo. Pažymimos dvi tokio reiškinio priežastys: pirma, gyvuojanti kultūra turi savybę apakinti žmones ir trukdyti jiems pažinti kitokias tiesas; tai būdinga ir protingiems, patyrusiems, sėkmingai dirbantiems vadovams; antra, įsitvirtinusi organizacijoje kultūra trukdo naujų strategijų diegimui. Vadinasi, visoms organizacijoms bendra kultūra netinka. Tokiu būdu, šioje paskaitoje išnagrinėtos naujausios vadybos teorijos. Paminėtinos tik pagrindinės iš jų ir pateiktas gana glaustas jų turinio išdėstymas. Išvadų, rekomendacijų, nuomonių įvairovė rodo, jog vadybos mokslo pasiekimai tampa vis daugiau pripažinti, jie susieti su konkrečiomis situacijomis ir panaudojus jas kūrybiškai galima žymiai pagerinti bet kokios organizacijos veiklą.

-----------------------

Generalinis direktorius Projekto vadovas Direktorius
3

Direktorius
2

Direktorius
1

Generalinis direktorius Vadovas 3

Vadovas 1

Vadovas 2

Vadovas 4

Vadovas 5

Vadovas 6