EVALUASI IMPLEMENTASI STRATEGI RUMAH SAKIT PANTI RAPIH YOGYAKARTA

yang dipersiapkan dan disusun oleh Fransisca Irmawati 2527/PS/MM/98 telah dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal 10 Juli 2000 dan dinyatakan telah lulus memenuhi syarat susunan Tim Penguji

Pembimbing Utama

Anggota Tim Penguji Lain

Drs. Agastya, MBA, MPM.

Prof. Dr. Sukanto Reksohadiprodjo, M.Com

Yogyakarta, ______________ Universitas Gadjah Mada Program Pasca Sarjana

_____________________

ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat rahmat dan kasihNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul: “Evaluasi Implementasi Strategi Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta”. Penulis menyampaikan terimakasih kepada: 1. Bapak Drs. Agastya, MBA, MPM., selaku dosen pembimbing atas bimbingan, masukan, arahan dan bantuan yang diberikan 2. Pihak manajemen Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta 3. Segenap dosen, karyawan dan karyawati Program Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada Yogyakarta 4. Segenap rekan Angkatan XVIII MM UGM dan semua pihak yang telah memberi kesempatan, bimbingan, kritik, saran dan bantuan sehingga tesis ini bisa diselesaikan dan dipertahankan dalam ujian akhir. Semoga hasil penelitian ini dapat memberikan setitik sumbangan bagi ilmu pengetahuan dan peneliti lain.

Yogyakarta, Juli 2000

Penulis

iii

Karya ini kupersembahkan untuk:

Mama di surga, yang aku yakin selalu, senantiasa dan tetap mendoakan, mencintai, mengasihi, menyertai serta bangga akan aku. Suami-ku tercinta, CN. Nugrohowiyadi

Segenap keluarga khususnya Papi, Yosi dan Monica serta orang-orang yang selalu dekat di hatiku

iv

DAFTAR ISI
Halaman

Halaman Judul ………………………………………………………………… i Halaman Pengesahan …………………………………………………………. ii Kata Pengantar ………………………………………………………………... iii Halaman Persembahan ………………………………………………………... iv Daftar Isi ………………………………………………………………………. v Daftar Tabel …………………………………………………………………... vii Daftar Gambar ………………………………………………………………… viii Daftar Lampiran ……………………………………………………………… ix Abstrak Penelitian …………………………………………………………….. x BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah ………………………………………………. Perumusan Masalah …………………………………………………… Batasan Masalah ……………………………………………………… Tujuan Penelitian ……………………………………………………… Manfaat Penelitian ………………………………………………….…. Metodologi Penelitian ………………………………………………… Prosedur Analisis ……………………………………………………… BAB II LANDASAN TEORI Konsep Strategi ………………………………………………………. Konsep Strategi Generik ……………………………………………… Konsep Strategi Utama (Grand Strategy) …………………………….. Konsep Strategi Fungsional …………………………………………... Analisis Kesenjangan (Gap Analysis) ………………………………… BAB III PROFIL PERUSAHAAN Gambaran Umum Rumah Sakit Panti Rapih ………………………….. Struktur Organisasi Rumah Sakit Panti Rapih ………………………... Sumber Daya Manusia ………………………………………………... Kapasitas Rumah Sakit Panti Rapih …………………………………... BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN Evaluasi Implementasi Strategi Rumah Sakit Panti Rapih Secara Umum …………………………………………………………………. Evaluasi Misi dan Visi Rumah Sakit Panti Rapih …………………….. Evaluasi Tujuan sebagai Artikulasi Visi dan Misi Strategik ………….. Evaluasi Strategi Generik Rumah Sakit Panti Rapih …………………. Evaluasi Implementasi dan Pelaksanaan Strategi Rumah Sakit Panti Rapih ………………………………………………………………….. v 1 4 5 5 6 7 8 9 10 14 27 28 30 32 35 36

37 38 41 43 45

Evaluasi Kinerja, Mengkaji Pengembangan Baru dan Melakukan Tindakan-tindakan Penyesuaian yang Bersifat Korektif Berupa Strategi Alternatif per Sektor Rumah Sakit Panti Rapih …………….. Sektor Penunjang Medik …………………………………….. Farmasi ………………………………………………. Laboratorium ………………………………………… Radiologi ……………………………………………… Fisioterapi …………………………………………….. Sektor Rawat Inap …………………………………………….. Kamar Perawatan ……………………………………... Kamar Bedah ………………………………………….. Treadmill ……………………………………………… Hemodialisis ………………………………………….. Sektor Rawat Jalan …………………………………………… Instalasi Gawat Darurat ……………………………… Poli Gizi ………………………………………………. BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan ………………………………………………………….… Saran untuk Rumah Sakit Panti Rapih ……………………………….. DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………… LAMPIRAN-LAMPIRAN

46 46 47 57 61 65 68 69 74 77 79 81 82 85 89 91 99

vi

DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1.1. Jumlah Rumah Sakit dan Tempat Tidur di Daerah Istimewa Yogyakarta Tahun 1990-1995 ……………………………………………… Tabel 1.2 Rasio Tempat Tidur Terhadap Penduduk di Indonesia, Tahun 1995 … Tabel 2.1 Persyaratan Keterampilan, Sumber Daya dan Organisasi dari Tiga Strategi Bisnis Generik ………………………………….………….. Tabel 3.1 Kedudukan Rumah Sakit Panti Rapih ………………………………..
Tabel 3.2 Formasi Karyawan Menurut Profesi dan Tempat Dinas Rumah Sakit Panti Rapih ………………………………………………………….. Tabel 3.3 Jumlah Dokter dan Apoteker Rumah Sakit Panti Rapih ……………..

2 3 13 31 35 35 36 40 47 48 57 61 61 65 66 68 69 70 74 77 79 81 83 83 85

Tabel 3.4 Tabel 4.1 Tabel 4.2 Tabel 4.3 Tabel 4.4 Tabel 4.5 Tabel 4.6

Jumlah Dokter Tamu Rumah Sakit Panti Rapih ……………………… Check List Pernyataan Misi Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta ….. Target dan Realisasi Pendapatan Sektor Penunjang Medik RSPR …… Pendapatan Instalasi Farmasi Dari Resep Masuk Tahun 1997-1998 …. Kunjungan Pasien Instalasi Laboratorium RSPR Tahun 1997-1998 …. Kunjungan Pasien Instalasi Radiologi RSPR Tahun 1997-1998 …….. Rincian Pemeriksaan Instalasi Radiologi ……………………………...

Tabel 4.7 Kunjungan Pasien Instalasi Fisioterapi Berdasarkan Asal Tahun 1997-1998 ………………………………………….………………………..

Tabel 4.8 Kunjungan Pasien Instalasi Fisioterapi Berdasarkan Jenisnya, Tahun 1997-1998 ……………………………………………………..……. Tabel 4.9 Target dan Realisasi Pendapatan Sektor Rawat Inap RSPR …………. Tabel 4.10 Pencapaian Indikator Kegiatan Rawat Inap RSPR Tahun 1998 ……... Tabel 4.11 Perbandingan Data Indikator Rawat Inap Tahun 1997 Dengan Tahun 1998 ………………………………………………………………….. Tabel 4.12 Perbandingan Kegiatan Pembedahan RSPR Tahun 1997 dan Tahun 1998 …………………………………………………………………... Tabel 4.13 Perbandingan Jumlah Kegiatan Treadmill Tahun 1997 dan Tahun 1998 ………………………………………………………………… Tabel 4.14 Kegiatan Hemodialisis Tahun 1996-1998 …………………….. Tabel 4.15 Target dan Realisasi Pendapatan Sektor Rawat Jalan RSPR ………... Tabel 4.16 Jumlah Kunjungan Instalasi Gawat Darurat Tahun 1998 …………… Tabel 4.17 Jumlah Pasien Meninggal IGD Tahun 1997-1998 ………………….. Tabel 4.18 Data Pengunjung Poliklinik Umum, Spesialis, Gigi, dan Alergi, Alternatif, Gizi, Psikologi ………………………………………….

vii

DAFTAR GAMBAR
Halaman

Gambar 1.1 Kerangka Kerja Analisis ……………………………………………. Gambar 2.1 Tiga Strategi Generik ……………………………………………….. Gambar 2.2 Model Proses Pembenahan Diri ……………………………………. Gambar 2.3 Matriks Pemilihan Strategi Utama (Grand Strategy)………………... Gambar 4.1 Disain Logis Billing System Rumah Sakit …………………………...
Gambar 4.2 Manfaat Sistem Informasi Pembayaran Rumah Sakit (Hospital Billing System ...……………………………………………………..

8 11 21 27 52 52 57 60 64 68 74 76 79 81 85 88

Gambar 4.3 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Farmasi ……………..
Gambar 4.4 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Laboratorium ………...

Gambar 4.5 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Radiologi …………… Gambar 4.6 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Fisioterapi ………….. Gambar 4.7 Matriks Pemilihan Grand Strategy Kamar Perawatan …………….. Gambar 4.8 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Bedah ………..……… Gambar 4.9 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Treadmill ………….... Gambar 4.10 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Hemodialisis ………. Gambar 4.11 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Gawat Darurat ……. Gambar 4.12 Matriks Pemilihan Grand Strategy Poli Gizi …………………….

viii

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1: Lampiran Lampiran Lampiran 2: 3: 4: Permasalahan-permasalahan yang Dihadapi Tiap Sektor Rumah Sakit Panti Rapih Rangkuman Gap Antara Target-Realisasi Kenaikan/Penurunan Jumlah Kunjungan Lambang Rumah Sakit Panti Rapih Struktur Organisasi Rumah Sakit Panti Rapih Pendapatan dan

ix

ABSTRACT
Evaluating Strategy Implementation at Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta Hospital business is lied in a very competitive and turbulance environment. It is also dealing with demanding customer, internal and external environment changes where company operates, such as technology, social trends, demographics, politics, and economics. Rumah Sakit Panti Rapih must always evaluate their business plans, strategy implementation and also conducting adjustments and improvement actions toward their strategies so that the company existence can be well-maintained and moreover it can win the competition through winning business strategies that are grounded in sustainable competitive advantage. Based on the back ground, we can conclude that the problem facing by Rumah Sakit Panti Rapih is: How is the strategy implementation performed. This research using framework of analysis as follows: 1) Analysis of basic components crafting Rumah Sakit Panti Rapih strategic vision and business mission, 2) Evaluation of it’s strategic implementation through strategic gap analysis to know whether there is a gap between the financial target and realization happened in each sector of Rumah Sakit Panti Rapih, 3) Exploring the actual experience, changing conditions, new ideas and new opportunities that influence Rumah Sakit Panti Rapih 4) The last step is crafting alternative strategy in the form of grand and functional strategy in light of corrective adjustment and improvement actions to succeed in building a competitive advantage. The results are as follow: 1) The consumer organization and the technology factor have not been defined clearly in company mission and vision statements 2) From the company mission and vision statements, we can conclude that Rumah Sakit Panti Rapih had choosen differentiation generic competitive strategy 3) Then, Rumah Sakit Panti Rapih start to implement cost leadership generic competitive strategy combined with differentiation strategy through QCTT oriented service strategy (Quality = Professionality; Proper and Efficient in Cost; Immediate Time of Delivery and Time of Responding) driven by external environment changes especially economics crisis happened in Indonesia and competition forces 4) In the strategy implementation phase, there are strategic gaps in each sector of Rumah Sakit Panti Rapih, either positive or negative gap; and also we can find many problems facing by each sector of Rumah Sakit Panti Rapih. Finally, it is recommended the alternative strategy for each sector in Rumah Sakit Panti Rapih in the form of the grand strategy such as retrenchment, product development, innovation, etc; and the functional strategy such as in human resources area, production-operations area, finance area based on the strategic gap, problems facing, actual experience, changing conditions, new ideas and new opportunities. Key words: evaluation, strategy implementation, strategic vision and business mission, strategic gap analysis, cost leadership generic competitive strategy, differentiation generic competitive strategy, grand strategy, functional strategy.

x

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah
Globalisasi ekonomi telah menciptakan lingkungan bisnis yang menyebabkan perlunya peninjauan kembali sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan untuk mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Rumah sakit yang di masa lalu lebih dipandang sebagai usaha sosial, tidak lagi dapat dikelola dengan common sense. Para pelanggan yang mengkonsumsi jasa rumah sakit tidak berbeda dengan pelanggan yang mengkonsumsi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan yang bermotif laba. Pelanggan telah mengalami perubahan pesat, baik dalam permintaan mereka, maupun dalam cara mereka memenuhi permintaan mereka. Oleh karena itu, untuk dapat bertahan hidup dan berkembang dalam lingkungan bisnis yang telah berubah ini, manajemen perusahaan telah berusaha mengubah paradigma manajemen mereka agar sikap dan tindakan mereka dalam menjalankan bisnis menjadi efektif. Globalisasi tidak hanya menambah jumlah pesaing di pasar, namun juga menyebabkan bervariasinya persaingan yang terdapat di pasar. Persaingan global diwarnai oleh keadaan yang didalamnya perusahaan yang memiliki kinerja yang baik mendesak keluar perusahaan yang inferior. Perusahaan-perusahaan baru muncul, yang tidak mau mengikuti aturan bisnis yang sudah ada, namun membawa dan

1

2

membuat aturan bisnis baru, yang memaksa perusahaan-perusahaan yang sudah ada sebelumnya harus memilih: terus hidup dengan mengikuti aturan bisnis baru atau mati karena tidak mampu mengikuti aturan bisnis baru tersebut. Globalisasi ekonomi telah menyebabkan karakteristik perubahan sangat berbeda dengan sebelumnya. Perubahan baik dari lingkungan internal maupun eksternal telah merembes ke semua aspek bisnis dan terjadi secara terus-menerus, menjadi meningkat dengan pesat. Keadaan ini menuntut perusahaan-perusahaan untuk melengkapi dirinya dengan radar perubahan dan untuk fleksibel dalam arti mampu memberikan respon terhadap setiap perubahan yang mereka hadapi. Pada kenyataannya, kondisi perkembangan penyedia pelayanan kesehatan di Indonesia khususnya di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta selama kurun waktu terakhir ini semakin semarak dengan semakin banyaknya jumlah penyedia pelayanan kesehatan baik yang masih baru maupun yang sudah lama eksis di bidangnya. Tabel 1.1 Jumlah Rumah Sakit dan Tempat Tidur di Daerah Istimewa Yogyakarta Tahun 1990-1995
Tahun 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Σ Rumah Sakit (buah) 18 18 23 23 26 26 26 Σ Tempat Tidur (unit) 3150 3225 3344 3312 3472 3519 3526

Sumber: List Rumah Sakit Seluruh Indonesia, Departemen Kesehatan RI (1997).

3

Berdasarkan Tabel 1. 2 dapat disimpulkan bahwa rasio tempat tidur terhadap penduduk menunjukkan bahwa DIY menduduki peringkat kedua tertinggi di Indonesia setelah Jakarta. Hal ini selain menunjukkan tingginya kemampuan Rumah Sakit di DIY dalam melayani konsumennya juga mencerminkan tingginya tingkat persaingan antar Rumah Sakit untuk dapat meraih pangsa pasar yang sebanyakbanyaknya di DIY. Oleh karena itu, dalam persaingan yang tampaknya sangat ketat maka pengembangan keunggulan kompetitif dapat merupakan persyaratan penting untuk memenangkan persaingan. Dalam membuat pilihan stratejik, perusahaan perlu mempertimbangkan bagaimana strategi akan mempengaruhi keunggulan inovasi dibanding pesaingnya dan juga mempertimbangkan bagaimana strategi tersebut dapat digunakan untuk mengeksploitasi keunggulan yang dimiliki (Porter, 1994). Tabel 1.2 Rasio Tempat Tidur Terhadap Penduduk di Indonesia, Tahun 1995
No Propinsi Populasi (orang) 3.860.000 11.145.300 4.328.200 3.924.600 2.383.400 7.232.700 1.415.000 6.680.300 9.160.500 39.336.500 29.688.100 2.916.700 33.885.900 Jumlah RS (buah) 22 110 39 25 13 34 7 11 101 115 130 26 117 Jumlah TT (unit) 1,834 11,767 3,256 1,778 926 4,121 601 1,738 14,938 14,205 16,557 3,526 17,431 Rasio TT terhadap Penduduk 1:2,105 1:947 1:1,329 1:2.207 1:2,574 1:1,755 1:2,354 1:3844 1:613 1:2,679 1:1,791 1:827 1:1,944 Ranking

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

D.I Aceh Sumut Sumbar Riau Jambi Sumsel Bengkulu Lampung Jakarta Jabar Jateng D.I Yogyakarta Jatim

18 3 8 19 23 14 22 27 1 24 15 2 17

4

Lanjutan Tabel 1.2
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Bali NTB NTT Timtim Kalbar Kalteng Kalsel Kaltim Sulut Sulteng Sulsel Sultra Maluku Irja 2.902.200 3.654.800 3.582.800 843.100 3.651.800 1.637.300 2.900.400 2.331.000 2.652.300 1.947.500 7.577.800 1.594.000 2.904.700 1.956.300 29 12 23 10 21 11 25 23 22 19 28 11 20 22 2,807 972 1,622 576 2,033 553 1,800 2,196 2,610 1,239 5,188 695 1,568 1,689 1:1,034 1:3,760 1:2,209 1:1,464 1:1,796 1:2961 1:1,559 1:1,061 1:1,016 1:1572 1:1,461 1:2,294 1:1,336 1:1,158 5 26 20 11 16 25 13 6 4 12 10 21 9 7

Sumber: List Rumah Sakit Seluruh Indonesia, Departemen Kesehatan RI, (1997).

1.2 Perumusan Masalah
Dari latar belakang diatas, dimana bisnis Rumah Sakit mengalami tuntutan persaingan serta tuntutan untuk memenuhi kepuasan konsumen sementara di pihak lain lingkungan dimana perusahaan beroperasi berubah dengan cepat, baik ekonomi, teknologi, politik dan sosial maka para penyedia pelayanan kesehatan khususnya rumah sakit dituntut untuk mampu memilih strategi yang tepat, dengan pengembangan keunggulan kompetitif berbasis sumberdaya internal yang dimiliki dan aktivitas pengelolaannya untuk menjaga eksistensi perusahaan agar dapat terus berkembang dan memenangkan persaingan.

5

Pihak Rumah Sakit harus selalu mengevaluasi rencana bisnis dan mengadakan penyesuaian-penyesuaian terhadap strategi mereka agar selalu mengarah pada apa yang telah direncanakan sebelumnya. Dari latar belakang diatas, maka permasalahan yang akan dibahas dalam tulisan ini adalah: Bagaimanakah kinerja implementasi strategi Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta?

1.3 Batasan Masalah
Dalam melakukan penelitian ini, penulis melakukan pembatasan agar penelitian dapat lebih terarah yaitu: 1.3.1 Obyek dan Lokasi Penelitian

Obyek penelitian adalah Rumah Sakit Katolik Panti Rapih (RSPR). Lokasi penelitian adalah Jl. Cik Di Tiro Yogyakarta 55223. 1.3.2 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitiannya adalah Rumah Sakit Panti Rapih dalam hal ini adalah implementasi manajemen strategik Rumah Sakit Panti Rapih.

1.4 Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui komponen-komponen dasar yang membentuk misi dan visi Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta.

6

2.

Untuk mengetahui strategi generik yang dipilih Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta dalam mencapai tujuan berdasarkan visi dan misi-nya.

3.

Untuk mengetahui kesenjangan/penyimpangan antara target dan realisasi yang terjadi (strategic gap) per sektor Rumah Sakit Panti Rapih.

4.

Untuk mengetahui perubahan yang terjadi yang mempengaruhi Rumah Sakit Panti Rapih.

5. Untuk merumuskan strategi alternatif khususnya dalam bentuk strategi utama (grand strategy) dan strategi fungsional sebagai tindakan penyesuaian dan perbaikan.

1.5 Manfaat Penelitian
Bagi Dunia Rumah Sakit Penelitian ini dapat memberikan kontribusi dalam rangka meningkatkan aspirasi dunia Rumah Sakit dalam mengeksplorasi proses manajemen strategik khususnya tahap evaluasi dan pengendalian implementasi strategi sehubungan dengan perubahan yang terjadi baik eksternal maupun internal, pengalaman yang dialami, ide dan peluang baru di Rumah Sakit masing-masing. Bagi Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta (RSPR) Dengan mengevaluasi serta mengkaji implementasi strateginya maka Rumah Sakit Panti Rapih sebagai penyedia pelayanan kesehatan dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dari pengelolaannya, sehingga bisa diambil alternatif strategi

7

yang tepat dan terbaik bagi semua pihak demi menjaga eksistensi perusahaan agar dapat terus berkembang dan memenangkan persaingan. Bagi Pihak Lain Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah khasanah pengetahuan, khususnya dalam aplikasi dan pengembangan konsep manajemen stratejik khususnya mengenai evaluasi dan pengendalian implementasi strategi serta penyusunan strategi alternatifnya dalam bentuk strategi utama (grand strategy) dan strategi fungsional.

1.6 Metodologi Penelitian 1.6.1 Pengumpulan Data Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematik dan standar untuk memperoleh data yang diperlukan. Untuk itu data dikumpulkan dengan cara: a. Studi Lapangan 1. Observasi 1.a Observasi fisik, dengan mengamati secara langsung fasilitas, peralatan, infrastruktur, teknologi Rumah Sakit Panti Rapih. 2. Wawancara Pengumpulan data dengan wawancara ini melalui pengumpulan keterangan atau informasi yang diperoleh dengan cara bertatap muka dengan pihak manajemen Rumah Sakit Panti Rapih.

8

b. Studi Pustaka Diperlukan untuk memperoleh landasan teori, konsep-konsep yang

mendukung penelitian serta untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi. Data dapat diperoleh dari Laporan Tahunan Perusahaan, buku, jurnal, artikel-artikel serta hasil penelitian sebelumnya.

1.7 Prosedur Analisis
Langkah-langkah pembahasan dalam penelitian ini didasarkan pada kerangka kerja analisis yang ditunjukkan dalam Gambar 1.1 Gambar 1.1 Kerangka Kerja Analisis
Analisis Visi, Misi dan Tujuan, Sasaran Perusahaan

Analisis Eksternal

Analisis Internal

Pembuatan Strategi (Generik)

Implementasi dan Pelaksanaan Strategi

Evaluasi Implementasi dan Pelaksanaan Strategi

Analisis Kesenjangan Strategik

Pembuatan Strategi Alternatif Untuk Perbaikan dan Penyesuaian

Grand Strategy

Strategi Fungsional

9

1.8.1 Analisis Misi, Visi dan Tujuan Identifikasi misi, visi dan tujuan perusahaan yang berguna untuk memberikan perspektif gambaran besar arah stratejik perusahaan dalam jangka panjang dan kemana perusahaan akan dibawa oleh manajemen, sehingga penelitian dapat mengkaji apakah sumberdaya dan aktivitas perusahaan telah dikelola sesuai dengan misi, visi dan tujuan perusahaan sehingga menjadi suatu bisnis yang lebih berharga di mata konsumen (leveraging customer value) dan meningkat keunggulan biaya kompetitifnya (Rowe et al. 1994). a. Analisis Misi David (1995) berpendapat bahwa setiap organisasi memiliki tujuan dan

alasan berdiri yang unik. Keunikan ini seharusnya direfleksikan dalam sebuah pernyataan misi. Misi bisnis dapat menyiratkan baik suatu keunggulan maupun ketidakunggulan dalam bersaing. Sebuah pernyataan misi mengungkapkan visi jangka panjang dari suatu organisasi, mengenai apa yang ingin dicapai dan siapa yang akan dilayani. Drucker (1974) menyatakan bahwa mengembangkan sebuah misi bisnis yang jelas merupakan tanggungjawab pertama seorang strategist. Sebuah pernyataan misi yang bagus didalamnya terkandung komponen konsumen organisasi, produk atau jasa, pasar, teknologi, perhatian perusahaan untuk bertahan hidup, filosofi, konsep diri, perhatian terhadap image publik dan perhatian terhadap karyawan. Kesembilan komponen dasar ini merupakan kerangka kerja

praktis dalam mengevaluasi dan menulis pernyataan misi. Dalam langkah awal manajemen stratejik, maka pernyataan misi merupakan arah bagi seluruh aktivitas

10

perencanaan. Organisasi sebaiknya mengkaji ulang pernyataan misinya secara tahunan. b. Analisis Visi Dalam membangun sebuah visi stratejik diperlukan faktor kreativitas dan intuisi. Sebuah visi stratejik dapat dinyatakan sebagai konsep untuk suatu kenyataan masa depan yang baru dan yang ingin dicapai, konsep yang dapat dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Respon organisasi harus diarahkan dalam mengoptimalkan sumberdayanya untuk mencapai visi organisasi (Rowe et al., 1994). Melalui analisis visi (Lampiran 1B), kita dapat mengetahui pandangan manajemen tentang apa dan bagaimana perusahaan yang ingin diciptakan di masa datang serta mengetahui posisi bisnis tertentu yang ingin dicapai. c. Analisis Tujuan Seperti yang dikatakan Rue & Holland (1989), tujuan merupakan hasil

spesifik yang ingin dicapai atau dipertahankan oleh perusahaan, dapat diukur dan dinyatakan secara jelas. Tujuan dapat diklasifikasikan berdasarkan jangka waktu yaitu tujuan jangka pendek apabila rentang waktunya kurang dari satu tahun dan tujuan jangka panjang apabila rentang waktunya lebih dari satu tahun. Sementara ada yang membagi tujuan menjadi tiga, dengan menggunakan rentang waktu kurang dari satu tahun untuk tujuan jangka pendek, satu sampai dengan tiga tahun untuk tujuan jangka menengah, dan jangka panjang apabila rentang waktunya lebih dari tiga tahun. Perusahaan dalam menentukan tujuan-tujuannya akan mempertimbangkan salah satu atau lebih tujuan sebagai berikut: pendapatan, pangsa pasar, biaya

11

terendah, pelayanan terhadap pelanggan, keuntungan, inovasi yang tinggi, tanggungjawab sosial dan masyarakat, serta efisiensi. Beberapa prinsip yang harus dipertimbangkan dalam proses penentuan tujuan perusahaan antara lain adalah cocok, dapat dicapai, fleksibel, memotivasi, dapat dimengerti, terkait dan dapat diukur (Steiner, 1979). Dalam penelitian ini, klasifikasi tujuan yang akan digunakan adalah yang didasarkan pada pengaruhnya terhadap organisasi, yaitu: 1. Tujuan Korporasi atau Organisasi, yaitu tujuan yang diterapkan pada organisasi secara keseluruhan. 2. Tujuan Divisional, yaitu tujuan yang diterapkan hanya pada divisi tertentu dalam organisasi. 3. Tujuan Per Departemen, yaitu tujuan yang diterapkan hanya pada departemen atau unit tertentu dalam organisasi.

BAB II LANDASAN TEORI

2. 1 Konsep Strategi
Kata “Strategi” berasal dari bahasa Yunani “Strategos” (Stratos = militer dan ag = memimpin) yang berarti “generalship” atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang dalam membuat rencana untuk memenangkan perang. Ada beberapa pendapat mengenai definisi strategi: “Strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama organisasi, kebijakan, dan urutan-urutan tindakan menjadi satu kesatuan. Strategi yang diformulasikan dengan bagus membantu mengarahkan dan mengalokasikan sumberdaya organisasi, menjadi sesuatu yang unik berdasarkan kompetensi internal, antisipasi perubahan lingkungan dan gerakan kontinjen yang dilakukan pesaing” (Mintzberg, H. and Quinn, J.B. , 1998). “Strategi merupakan arah dan ruang lingkup jangka panjang dari sebuah organisasi; yang secara ideal menyesuaikan sumber daya yang dimilikinya dengan lingkungan yang selalu berubah, pasar, konsumen atau kliennya, sesuai dengan pengharapan para stakeholder-nya” (Johnson dan Scholes, 1993). Secara hirarkis strategi dapat dibedakan menjadi tiga macam, yaitu strategi tingkat korporasi, tingkat bisnis dan tingkat fungsional. Keputusan di tingkat korporasi cenderung lebih berorientasi kepada nilai (value oriented), lebih konseptual, dan kurang konkret dibandingkan dengan keputusan di tingkat bisnis dan fungsional. Keputusan-keputusan tingkat korporasi seringkali ditandai oleh potensi resiko, biaya dan laba yang lebih besar, kebutuhan akan fleksibilitas yang lebih besar,

9

10

dan cakupan waktu yang lebih lama, meliputi pemilihan bidang usaha (bisnis), prioritas pertumbuhan, dan seterusnya. Keputusan tingkat fungsional

mengimplementasikan strategi keseluruhan yang dirumuskan di tingkat korporasi dan bisnis; menyangkut isu operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif berjangka pendek dan beresiko rendah. Keputusan tingkat fungsional yang umum meliputi riset dan pengembangan, peralatan produksi serba guna atau khusus, dan seterusnya. Sedangkan keputusan bisnis menjembatani keputusan di tingkat korporasi dan tingkat fungsional, meliputi keputusan tentang lokasi pabrik, segmentasi

pemasaran, dan cakupan geografisnya, serta saluran distribusi (Pearce dan Robinson, 1996). 2.2 Konsep Strategi Generik Banyak pakar perencanaan percaya bahwa filosofi umum penyelenggaraan bisnis yang dinyatakan suatu perusahaan dalam rumusan misinya harus diterjemahkan ke dalam suatu rumusan holistik tentang orientasi strategik perusahaan sebelum dapat didefinisikan lebih lanjut ke dalam bentuk strategi jangka panjang yang spesifik. Dengan kata lain, suatu strategi induk atau utama (grand strategy) haruslah dilandasi oleh suatu gagasan inti mengenai bagaimana perusahaan dapat bersaing sebaikbaiknya di pasar (Pearce dan Robinson, 1996). Istilah populer untuk gagasan inti ini adalah strategi generik (generic strategy). Dari skema yang dikembangkan oleh Michael Porter, banyak perencana percaya bahwa setiap strategi jangka panjang harus diturunkan dari upaya perusahaan

11

memperoleh keunggulan bersaing berdasarkan salah satu dari tiga strategi generik berikut: 1. Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low cost leadership) dalam industri. 2. Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi berbagai kelompok pelanggan melalui diferensiasi. 3. Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli industrial, dengan fokus pada segi biaya atau diferensiasi mereka.
Para penganut strategi generik percaya bahwa masing-masing pilihan ini dapat menghasilkan laba di atas rata-rata bagi suatu perusahaan dalam suatu industri. Tetapi sukses mereka didasarkan oleh sebab yang berbeda.

Gambar 2.1 Tiga Strategi Generik

KEUNGGULAN BERSAING Biaya Rendah 1. Keunggulan Biaya CAKUPA N PERSAIN G-AN Sasaran Luas Sasaran Sempit 3A. Fokus Biaya 3B. Fokus Diferensiasi Diferensiasi 2. Diferensiasi

Sumber: Michael E. Porter , “Keunggulan Bersaing” , Binarupa Aksara, 1994. Perusahaan yang mengandalkan keunggulan biaya menyeluruh bergantung kepada kemampuan khas untuk mencapai dan mempertahankan posisi biaya rendah mereka. Produsen

12

berbiaya rendah biasanya unggul dalam penekanan biaya dan efisiensi. Perusahaan yang memiliki keunggulan biaya menyeluruh dapat memanfaatkan keunggulan ini untuk menetapkan harga rendah atau mengambil marjin laba yang lebih tinggi. Persyaratan yang lazim disepakati untuk memperoleh sukses dalam implementasi keunggulan biaya menyeluruh dan kedua strategi generik lainnya diringkas dalam Tabel 2.1. Strategi yang bergantung kepada diferensiasi dirancang untuk memikat pelanggan yang peka terhadap atribut produk tertentu. Dengan menekankan pada atribut tersebut diatas kualitas produkproduk lainnya, perusahaan berusaha membangun loyalitas pelanggan. Atribut produk dapat berupa saluran pemasaran yang digunakan, citra keunggulan, tampilan yang ada pada produk, dan jaringan layanan yang mendukung. Strategi fokus didasarkan pada biaya rendah ataupun yang didasarkan pada diferensiasi, yang berupaya melayani kebutuhan suatu segmen pasar tertentu. Segmen pasar yang mungkin adalah segmen yang terabaikan oleh pikatan pemasaran perusahaan yang membidik pasar yang mudah dimasuki, pelanggan yang “khas”, atau pelanggan yang menggunakan produk secara khusus. Meskipun masing-masing strategi generik memungkinkan perusahaan memaksimalkan keunggulan bersaing tertentu, masing-masing strategi ini juga memunculkan risiko. Sebagai contoh, perusahaan yang menganut keunggulan biaya menyeluruh merasa takut terhadap munculnya teknologi baru berbiaya rendah yang dikembangkan pesaing; perusahaan terdiferensiasi takut terhadap serbuan perusahaan yang membidik target pelanggan yang lebih luas.

Tabel 2.1 Persyaratan Keterampilan, Sumber Daya dan Organisasi dari Tiga Strategi Bisnis Generik

Strategi Generik Keunggulan Biaya Menyeluruh

Keterampilan dan Sumber Daya Persyaratan Organisasi yang yang Lazimnya Dibutuhkan Lazim Investasi modal dan akses ke modal Pengendalian biaya yang ketat. yang terus menerus. Laporan pengendalian yang Keterampilan rekayasa proses. sering dan rinci.
Supervisi tenaga kerja yang ketat. Organisasi dan tanggung jawab k

13

Produk didesain agar mudah dibuat. Sistem distribusi biaya rendah.

yang terstruktur. Insentif didasarkan pada pemenuhan target kuantitatif yang ketat.

Diferensiasi

Kemampuan tangguh.

pemasaran

Rekayasa produk. Kemampuan kreatif.

yang Koordinasi yang cermat diantara fungsi-fungsi R & D, pengembangan produk, dan pemasaran. Ukuran dan insentif subyektif, bukan kuantitatif.

Kemampuan kuat dalam riset dasar.

Reputasi perusahaan akan kualitas Keroyalan untuk memikat tenaga atau kepemimpinan teknologi. kerja, ilmuwan, atau karyawan Tradisi panjang dalam industri atau kreatif yang sangat terampil. kombinasi keterampilan yang unik yang diambil dari bisnis lain. Kerjasama kuat dengan saluran. Fokus Kombinasi dari kebijakan-kebijakan diatas yang diarahkan ke target strategik tertentu.

Sumber: Michael E. Porter, “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” , pp. 40-41, The Free Press, 1980.

2.3 Konsep Strategi Utama (Grand Strategy)
Menurut Rowe, et. al. (1994), strategi utama (grand strategy) berhubungan dengan pencapaian visi organisasi. Strategi utama (grand strategy) merupakan pendekatan perusahaan dalam jangka panjang secara terintegrasi untuk mencapai sebuah visi, dengan terus menanggapi dan

menyesuaikan diri terhadap lingkungan eksternal yang senantiasa berubah. Strategi utama (grand strategies) sering juga dinamai dengan strategi induk (master) atau bisnis (business) yang memberikan arah bagi tindakan-tindakan strategik dan merupakan dasar bagi tindakan yang terkoordinasi dan berkesinambungan yang diarahkan untuk mencapai sasaran bisnis jangka panjang (Pearce dan Robinson, 1996). Jadi, suatu strategi utama (grand strategy) dapat

14

didefinisikan sebagai ancangan umum menyeluruh yang menjadi pedoman tindakan-tindakan penting perusahaan. Keempat belas strategi utama (grand strategy) ini adalah: pertumbuhan terkonsentrasi (concentrated growth), pengembangan pasar (market development), pengembangan produk (product development), inovasi (innovation), integrasi horizontal, integrasi vertikal (vertical integration), diversifikasi konsentrik (concentric diversification), diversifikasi konglomerat, berbenah diri (turnaround), divestasi (divestiture), likuidasi (liquidation), usaha patungan (joint ventures), aliansi strategik (strategic alliances), dan konsorsium (consortia). Setiap strategi ini dapat berfungsi sebagai landasan untuk mencapai sasaran jangka panjang suatu perusahaan. Tetapi perusahaan yang bergiat dalam banyak industri, bisnis, lini produk, atau kelompok pelanggan biasanya mengkombinasikan beberapa strategi utama (grand strategy).

2.3.1

Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi (Concentrated Growth) Strategi pertumbuhan terkonsentrasi atau strategi penetrasi pasar adalah strategi perusahaan

yang mengarahkan sumber dayanya untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan hanya pada satu produk, di satu pasar, dan dengan teknologi yang dominan. Landasan utama strategi ini adalah bahwa perusahaan dapat mengembangkan dan memanfaatkan sepenuhnya keahliannya dalam arena bersaing yang terbatas untuk mengejar pertumbuhan melalui peningkatan produktifitas, peliputan segmen produk pasar aktual secara lebih baik dan pemanfaatan teknologi yang ada secara lebih efisien. Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan strategi ini adalah kemampuan menilai kebutuhan pasar, pengetahuan tentang perilaku pembeli, kepekaan pelanggan terhadap harga, serta efektifitas promosi. Strategi utama (grand strategy) pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan beragam rangkaian tindakan. Secara umum, perusahaan dapat berusaha meraih bagian pasar yang lebih besar dengan mempertinggi tingkat penggunaan produk oleh pelanggan lama, dengan memikat pelanggan pesaing, atau dengan menjual kepada orang-orang yang belum menggunakan produknya (non-user).

15

2.3.2

Strategi Pengembangan Pasar (Market Development) Dari keempatbelas strategi utama (grand strategy) yang ada, strategi pengembangan pasar

merupakan strategi nomor dua setelah pertumbuhan terkonsentrasi yang paling tidak mahal dan paling rendah risikonya. Strategi ini berupa memasarkan produk lama, seringkali hanya dengan sedikit modifikasi kepada pelanggan di wilayah-wilayah pasar terkait (ekspansi regional, nasional atau

internasional) atau dengan menambah saluran distribusi atau dengan mengubah isi iklan atau promosi untuk memikat segmen lain.

2.3.3 Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini meliputi modifikasi cukup besar atas produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan yang dapat dipasarkan kepada pasar atau pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Strategi pengembangan produk seringkali digunakan untuk memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada ataupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek favorit.

Menurut Kotler (1987), strategi pengembangan produk yang didasarkan pada penetrasi pasar lama dengan melakukan modifikasi produk atau mengembangkan produk baru yang kaitannya jelas dengan lini produk yang sudah ada, adalah sebagai berikut: 1. Mengembangkan atribut produk baru a. Adaptasi (gagasan lain, pengembangan) b. Modifikasi (mengubah warna, rupa, gerakan, suara, bentuk, bau) c. Memperbesar (lebih kuat, lebih panjang, lebih tebal, tambahan) d. Memperkecil ( lebih kecil, lebih pendek, lebih ringan)

16

e. Substitusi (bahan lain, proses, sumber tenaga) f. Penataan kembali (pola, tata letak, urutan, komponen) g. Membalik h. Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan, kegunaan, gagasan, daya pikat). 2. Mengembangkan beragam tingkat mutu 3. Mengembangkan model dan ukuran lain (proliferasi produk)

2.3.4 Strategi Inovasi
Di banyak industri, tidak melakukan inovasi mengandung risiko besar. Baik pasar konsumen maupun industrial makin mengharapkan adanya penyempurnaan dan perubahan produk secara

berkala. Akibatnya, beberapa perusahaan merasa perlu untuk memilih inovasi sebagai strategi utama (grand strategy) mereka.

Pemikiran mendasar strategi utama (grand strategy) inovasi adalah menciptakan suatu daur hidup produk baru, dan karenanya membuat produk lama yang serupa menjadi usang. Perusahaan berusaha meraih laba yang tinggi sebagai hasil sambutan pelanggan terhadap produk mereka yang baru atau yang sudah disempurnakan. 2.3.5 Strategi Integrasi Horizontal
Bila strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa perusahaan sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksi-pemasaran yang sama, strategi utama (grand strategy)-nya dinamakan integrasi horizontal. Akuisisi seperti ini meniadakan pesaing dan memberikan perusahaan pengakuisisi akses ke pasar yang baru.

17

Daya tarik utama dari strategi integrasi horizontal adalah perusahaan pengakuisisi dapat mengembangkan operasinya, karena mencapai bagian pasar yang lebih besar, meningkatkan skala ekonomis, dan meningkatkan efisiensi penggunaan modal.

2.3.6 Strategi Integrasi Vertikal Bila strategi utama (grand strategy) perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok masukannya (misalnya bahan baku) atau perusahaan-perusahaan yang menjadi pembeli keluarannya (seperti gudang untuk barang jadi), strategi ini dinamakan integrasi vertikal (vertical integration). Strategi ini dibagi menjadi dua yaitu, integrasi vertikal ke belakang (backward vertical integration) karena perusahaan yang dibeli beroperasi pada tahap sebelumnya dari rangkaian proses produksi-pemasaran. Jika perusahaan melakukan akuisisi perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen akhir dinamakan integrasi vertikal ke depan (forward vertical integration).
Alasan utama pemilihan strategi integrasi vertikal ke belakang adalah keinginan untuk

meningkatkan kepastian pasokan atau mutu bahan baku yang digunakan sebagai masukan produksi. Dalam situasi ini, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal ke belakang dapat lebih mampu mengendalikan biayanya dan karenanya meningkatkan margin labanya.

Integrasi vertikal ke depan merupakan strategi utama (grand strategy) yang dipilih jika ada keinginan besar untuk menjamin produksi yang stabil. Perusahaan dapat meningkatkan kepastian permintaan akan keluarannya melalui integrasi vertikal ke depan melalui kepemilikan tahap selanjutnya dalam mata rantai produksipemasaran.

18

2.3.7 Strategi Diversifikasi Konsentrik
Strategi diversifikasi konsentrik adalah akuisisi bisnis yang terkait dengan perusahaan pengakuisisi dari segi teknologi, pasar atau produk. Dengan strategi utama (grand strategy) ini bisnis baru yang dipilih mempunyai kesesuaian yang tinggi dengan bisnis lama perusahaan. Diversifikasi konsentrik yang ideal terjadi bila mana laba perusahaan yang bergabung meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan ancaman risiko. Jadi perusahaan pengakuisisi mencari usaha-usaha baru yang produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya-nya serupa tetapi tidak sama dengan yang dimilikinya sekarang, yang akuisisinya menghasilkan sinergi tetapi bukan berupa saling kebergantungan sepenuhnya.

2.3.8

Strategi Diversifikasi Konglomerat
Adakalanya perusahaan, khususnya yang sangat besar, berencana mengakuisisi suatu bisnis

karena bisnis ini memberikan peluang investasi yang paling menarik, strategi utama (grand strategy) ini dikenal sebagai diversifikasi konglomerat.

Tidak seperti diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat tidak mempermasalahkan sinergi produk-pasar dengan bisnis berjalan. Kepentingan utama dan seringkali merupakan kepentingan satu-satunya dari perusahaan pengakuisisi adalah pola laba usaha itu. Mereka mungkin ingin mencari keseimbangan dalam portofolio mereka antara bisnis yang mereka miliki dengan bisnis yang mereka akuisisi, sebagai contoh: akuisisi antara bisnis bebas utang dan bisnis yang membutuhkan leverage tinggi.

2.3.9

Strategi Berbenah Diri atau Penghematan (Turnaround or Retrenchment)
Karena salah satu dari banyak sebab, suatu perusahaan dapat saja mengalami penurunan laba.

Diantara sebab-sebab ini adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, serta terobosan inovatif oleh

19

pesaing. Dalam banyak hal, manajer strategik percaya bahwa perusahaan dalam situasi tersebut masih dapat bertahan dan akhirnya memulihkan diri jika dilakukan upaya terkoordinasi selama beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama (grand strategy) ini dikenal sebagai strategi berbenah diri (turnaround) yang biasanya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan (retrenchment) yang dilakukan secara sendiri-sendiri atau kombinasi: 1. 2. Reduksi Biaya Reduksi Aset

Gambar 2. 2 Model Proses Pembenahan Diri

Situasi pembenahan diri Sebab Keparahan

Reaksi pembenahan diri Tahap penghematan Tahap Pemulihan

Faktor Intern

Penjualan atau marjin menurun Rendah

Reduksi biaya

Pemeli haraan efisiensi
Sta bili tas

Operasional

Pemu lihan

Tinggi Faktor Ekstern Ambang kebangkrutan Reduksi aset Rekonfi gurasi kewirau sahaan

Strategik

Sumber: J. A. Pearce II dan D.K. Robbins, “Toward Improved Theory and Research on Business Turnaround,” Journal of Management, 1993.
Ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan yang ditimbulkan oleh situasi ini dikenal sebagai keparahan situasi (situation severity). Tingkat keparahan menjadi faktor penentu dalam memperkirakan seberapa cepat reaksi penghematan dirumuskan dan dilaksanakan. Apabila tingkat keparahan rendah, perusahaan masih memiliki cadangan dana tertentu maka stabilitas dapat dicapai

20

hanya dengan penghematan biaya saja. Apabila tingkat keparahan situasi tinggi, perusahaan harus segera menstabilkan keadaan. Penghematan biaya harus disertai dengan tindakan-tindakan pengurangan aset yang lebih drastis. Aset yang harus didivestasi adalah aset yang tidak produktif, sebaliknya sumber daya yang lebih produktif tidak boleh dipotong karena merupakan elemen penting bagi rencana bisnis masa depan perusahaan yaitu rencana pemulihan. Reaksi pembenahan diri (turnaround responses) pada perusahan-perusahaan yang berhasil umumnya terdiri dari dua tahap kegiatan strategik yaitu penghematan (retrenchment) dan pemulihan (recovery) (lihat Gambar 2.2). Penghematan terdiri dari kegiatan penekanan biaya dan pengurangan aset. Sasaran utama tahap penghematan adalah menstabilkan kondisi keuangan perusahaan. Tindakan penghematan ini bergantung kepada tingkat keparahan (situation severity) yang dihadapi perusahaan. Perusahaan yang berada dalam situasi yang parah berupaya menghentikan penurunan melalui penekanan biaya dan pengurangan aset. Perusahaan yang situasinya tidak begitu parah dapat mencapai stabilitas hanya melalui penghematan biaya. Tetapi dalam kasus manapun, bagi perusahaan yang mengalami penurunan kinerja keuangan, kunci keberhasilan tindakan pembenahan diri adalah manajemen yang efektif dan efisien dari proses penghematan. Pada tahap pemulihan (recovery), bagi perusahaan yang penurunannya terutama disebabkan oleh masalah ekstern, pembenahan diri paling sering dicapai dengan strategi wirausaha yang kreatif. Bagi perusahaan yang penurunannya terutama disebabkan oleh masalah intern, pembenahan diri paling sering dicapai melalui strategi efisiensi. Pemulihan tercapai apabila kriteria ekonomi menunjukkan bahwa perusahaan telah mencapai kembali tingkat kinerja sebelum terjadinya penurunan.

2.3.10 Strategi Divestasi (Divestiture)
Strategi divestasi adalah penjualan suatu perusahaan atau komponen utama perusahaan. Apabila usaha penghematan gagal menghasilkan pembenahan yang diharapkan, atau apabila kegiatan

21

bisnis yang tidak terintegrasi menghasilkan nilai pasar yang sangat tinggi, para manajer strategik seringkali memutuskan untuk menjual perusahaan.

Alasan divestasi ada bermacam-macam. Seringkali sebabnya adalah ketidakcocokan parsial antara perusahaan yang diakuisisi dan perusahaan induknya. Sebagian dari komponen yang tidak cocok ini tidak dapat diintegrasikan ke dalam kegiatan pokok korporasi dan karenannya harus dipotong (Gomes, 1989). Alasan kedua adalah kebutuhan dana korporasi. Adakalanya arus kas atau stabilitas keuangan korporasi secara keseluruhan dapat sangat ditingkatkan jika usaha-usaha yang nilai pasarnya tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya adalah penyeimbangan ekuitas yang mengandung risiko jangka panjang atau pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya modal (Clarke dan Gall, 1987). Alasan ketiga yang lebih jarang adalah tindakan antitrust pemerintah bila suatu perusahaan diyakini telah memonopoli atau secara tidak sehat mendominasi suatu pasar tertentu (Chastain, 1987).

2.3.11 Strategi Likuidasi Strategi likuidasi terjadi bila perusahaan dijual sebagian, hanya kadangkadang saja dijual seluruhnya tetapi sebagai aset fisik dan bukan sebagai suatu usaha (going concern). Dalam memilih strategi likuidasi, pemilik dan para manajer strategik perusahaan mengakui kegagalan dan menyadari bahwa tindakan ini sangat mungkin berakibat berat bagi mereka sendiri dan karyawan. Karena alasan ini, likuidasi

22

biasanya dipandang sebagai strategi utama (grand strategy) yang

paling tidak

menarik. Tetapi sebagai strategi jangka panjang, strategi ini meminimalkan kerugian semua pihak yang berkepentingan dengan perusahaan.

2.3.12 Strategi Usaha Patungan (Joint Ventures) Kadang-kadang dua atau beberapa perusahaan tidak memiliki suatu komponen yang diperlukan untuk sukses dalam suatu lingkungan persaingan

tertentu. Pemecahannya adalah pembentukan usaha patungan (joint ventures) , yaitu perusahaan komersial ketiga (anak) yang dibentuk dan dioperasikan untuk kepentingan para pemiliknya (induk). Bentuk khusus usaha patungan adalah

kepemilikan bersama (joint ownership). Di tahun-tahun terakhir ini, bentuk tersebut makin menarik bagi perusahaan-perusahaan domestik yang ingin berpatungan dengan perusahaan asing. Usaha patungan memperluas hubungan pemasok-konsumen dan memberikan manfaat strategik bagi kedua mitra dengan risiko yang ditanggung bersama akan tetapi usaha patungan seringkali membatasi keleluasaan, pengendalian, dan potensi laba pihak-pihak yang bermitra juga menuntut perhatian manajerial dan sumber daya lain yang sebenarnya dapat dicurahkan untuk kegiatan-kegiatan utama perusahaan. Namun demikian, globalisasi yang meningkat di banyak industri mungkin menuntut perusahaan untuk lebih mempertimbangkan ancangan usaha patungan ini.

23

2.3.13 Strategi Aliansi Strategik Aliansi strategik (strategic alliances) dibedakan dari usaha patungan karena perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham di perusahaan mitranya. Dalam banyak hal, aliansi strategik sinonim dengan persetujuan lisensi (licensing aggreement). Lisensi adalah pengalihan sebagian hak kepemilikan industrial (industrial property right) dari lisensor (pemberi lisensi) ke penerima lisensi (licensee) yang berminat di luar negeri. Kebanyakan berupa paten, merek dagang (trade mark) atau pengetahuan teknis yang diberikan kepada pihak penerima lisensi selama waktu tertentu guna memperoleh royalti dan menghindari tarif atau kuota impor.

2.3.14 Strategi Konsorsium Konsorsium didefinisikan sebagai keterhubungan raksasa yang saling berkait antara bisnis-bisnis dalam suatu industri. Di Jepang konsorsium semacam itu dikenal dengan keiretsu, di Korea Selatan sebagai chaebol.

2.3.15 Matriks Pemilihan Strategi Utama (Grand Strategy)
Satu pedoman yang berguna untuk menyeleksi strategi utama (grand strategy) yang tepat adalah matriks yang disajikan dalam Gambar 2.3. Pemikiran dasar yang melandasi matriks ini adalah bahwa ada dua variabel penting dalam proses seleksi: 1) tujuan utama strategi utama (grand strategy), 2) pilihan pengutamaan intern atau ekstern untuk pertumbuhan atau profitabilitas atau keduanya.

24

Di masa yang lalu, para perencana dianjurkan untuk mengikuti aturan-aturan atau resep tertentu dalam memilih strategi. Sekarang kebanyakan pakar sepakat bahwa pemilihan strategi lebih baik dipedomani oleh kondisi periode perencanaan dan oleh kekuatan serta kelemahan perusahaan. Tetapi perlu disadari bahwa bahkan ancangan pemilihan strategi yang lamapun berupaya menyesuaikan keinginan akan pertumbuhan intern dan ekstern dengan keinginan untuk mengatasi kelemahan dan memaksimalkan kekuatan.

25

Gambar 2.3 Matriks Pemilihan Strategi Utama (Grand Strategy)

Atasi kelemahan
Pembenahan diri atau penghematan Divestasi Likuidasi Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan) Integrasi vertikal Diversifikasi konglomerat

II III
Pertumbuhan terkonsentrasi Pengembangan pasar Pengembangan produk Inovasi

I IV
Integrasi horisontal Diversifikasi konsentrik Usaha patungan

Eksternal (akuisisi atau merjer untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

Maksimalkan kekuatan Sumber: John A. Pearce II, “Selecting among Alternative Grand Strategies,” California Management Review, Spring 1982, hal 29.

2.4

Konsep Strategi Fungsional
Strategi fungsional adalah kegiatan-kegiatan jangka pendek yang harus dilaksanakan oleh

setiap bidang fungsional dalam suatu perusahaan guna mengimplementasikan strategi utama (grand strategy) (Pearce dan Robinson, 1996). Strategi fungsional harus dikembangkan dalam bidang-bidang kunci manajemen pemasaran, keuangan, produksi/operasi, R & D dan sumber daya manusia yang harus dilaksanakan secara konsisten dengan sasaran jangka panjang dan strategi utama (grand strategy).

26

Ada tiga karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dari strategi utama (grand strategy) yaitu pertama, strategi fungsional mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan sekarang atau dalam waktu dekat sedangkan strategi utama (grand strategy) difokuskan pada sosok perusahaan tiga sampai lima tahun mendatang. Kedua, strategi fungsional lebih spesifik dibandingkan dengan strategi utama (grand strategy). Ketiga, dalam pengembangan strategi di tingkat fungsional dan bisnis dilibatkan orang-orang yang berbeda. Strategi bisnis merupakan tanggungjawab manajer umum suatu unit usaha (bisnis). Sedangkan dalam strategi fungsional dilibatkan manajer operasional yang akan meningkatkan pemahaman mereka mengenai apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran tahunan dan karenanya mendukung implementasi yang berhasil.

2.5 Analisis Kesenjangan (Gap Analysis)
Teknik analisis ini dikembangkan untuk membantu para perencana strategi dalam proses pembuatan strategi. Analisis kesenjangan memberikan suatu mekanisme untuk menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan yang memiliki lebih dari satu produk atau bisnis.

Langkah pertama dalam analisis ini adalah menentukan hasil yang ingin dicapai di masa datang dengan tetap memakai strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika terjadi kesenjangan/ penyimpangan/perbedaan (gap) antara hasil yang dicapai dengan hasil yang diproyeksikan maka muncul Kesenjangan Strategik (Strategic Gap). Dengan muculnya kesenjangan tersebut maka strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan tidak relevan lagi digunakan untuk mencapai tujuan semula. Ada beberapa kemungkinan langkah-langkah yang diambil untuk memperkecil

kesenjangan ini antara lain dengan:

27

1. 2. 3. 4. 5.

Mengubah strategi yang sekarang Mengubah pengalokasian sumber-sumber daya diantara bisnis yang ada Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada Menghapuskan beberapa bisnis yang ada Mengubah tujuan dan atau sasaran perusahaan

BAB III PROFIL PERUSAHAAN

3.1 Gambaran Umum Rumah Sakit Panti Rapih
Rumah Sakit Panti Rapih yang berlokasi di Jl. Cik Di Tiro 30, Yogyakarta 55223 adalah Rumah Sakit Katolik yang didirikan dengan tujuan menyapa kaum kelas bawah pada saat penjajahan Belanda pada tahun-tahun sekitar 1928. Upaya peduli kepada kaum papa dilestarikan dengan pendampingan para suster-suster cinta kasih Santa Carolus-Baromeus sampai saat ini. Perimbangan kemajuan

pembangunan, khususnya dalam era globalisasi dilaksanakan secara progresif di bawah Yayasan Panti Rapih, namun semangat mengabdi dan berpihak kepada orang kecil tetap dipelihara dengan kehadiran para Suster CB dalam karya sehari-hari. Di akhir tahun 1998, Rumah Sakit Panti Rapih telah memasuki era AKREDITASI 5 bidang, dan berhasil lulus AKREDITASI PENUH. Kepemilikan RS Panti Rapih ada di tangan Keuskupan Agung Semarang dan dilimpahkan kepada Yayasan Panti Rapih dalam bidang operasionalnya. Tarekat suster-suster Cinta Kasih St. Carolus Baromeus adalah mitra karya dari Keuskupan Agung Semarang yang secara moril dilimpahi tanggung jawab pengelolaan manajemen RS Panti Rapih. Yayasan Panti Rapih (semula bernama Yayasan Onder de Bogen) merupakan kepanjangan tangan dari (yang ditugasi) Keuskupan Agung

30

31

Semarang dalam pengelolaan RS Panti Rapih bersama-sama dengan Tarekat Sustersuster Cinta Kasih St . Carolus Baromeus. Sejak semula Rumah Sakit Panti Rapih didirikan untuk melayani konsumen, khususnya yang bertempat tinggal di Yogyakarta dan sekitarnya. Namun, karena perkembangan daerah yang terjadi secara berangsur-angsur maka dirasakan bahwa jangkauan pelayanan rumah sakit kepada masyarakat masih kurang, sehingga dibukalah cabang di dua tempat, yaitu Panti Rini Jl. Solo Km. 12,5 Kalasan dan Panti Nugroho Jl. Kaliurang Km 17, Pakem. Dalam karya sehari-hari, RS Panti Rapih merupakan “senior” dari cabang-cabang lain seperti RS Panti Rini, RS Panti Nugroho, tetapi secara administratif di hadapan Yayasan Panti Rapih berkedudukan semua sama. Hubungan kerja diantara unit karya Yayasan Panti Rapih, khususnya dalam bidang pelayanan medik lebih banyak mengacu kepada sistem rujukan medik.

Tabel 3.1 Kedudukan Rumah Sakit Panti Rapih

Tarekat Suster-suster Cinta Kasih St. Carolus Baromeus

Yayasan Panti Rapih

Keuskupan Agung Semarang

RS Panti Nugroho

RS Panti Rini

RS Panti Rapih

AKPER RS Panti Rapih

32

3.2 Struktur Organisasi Rumah Sakit Panti Rapih
Wewenang dan tanggungjawab pengelolaan sehari-hari (operasional) diserahkan kepada direksi yang dalam hal ini diarahkan dan diawasi oleh pengurus yayasan. Direksi Rumah Sakit Panti Rapih terdiri dari direktur komite medik, direktur pelayanan medik, direktur pelayanan keperawatan, direktur keuangan dan umum dan direktur personalia dan pemasaran. Pengurus adalah suatu badan yang merupakan instansi tertinggi dan berwenang penuh. Pengurus merumuskan petunjuk-petunjuk atau kebijakan dan

mengambil keputusan yang menentukan. Dalam merumuskan kebijakan dan mengambil keputusan, pengurus berkonsultasi dengan direksi dan Pimpinan Konggregasi Suster-suster St. Carolus Baromeus. Susunan pengurus Yayasan Panti Rapih terdiri atas ketua, penulis dan bendahara. Dari keseluruhan anggota pengurus Yayasan Panti Rapih, salah seorang diantaranya haruslah seorang iman/pastor untuk mewakili Uskup. Pengangkatan dan pemberhentian anggota pengurus Yayasan Panti Rapih hanya dapat dilakukan oleh Uskup Agung Semarang sebagai gereja yang wilayahnya meliputi Daerah Istimewa Yogyakarta atau wakilnya jika Uskup Agung Semarang berhalangan. Pengurus Yayasan Panti Rapih diwajibkan untuk memberitahukan kepada pihak wali gereja tiga bulan sebelum saat berakhirnya masa jabatan. Pembentukan kepengurusan yang baru adalah hak dan wewenang sepenuhnya wali gereja. Bagan struktur organisasi Rumah Sakit Panti Rapih dapat dilihat di Lampiran 4.

33

3.2.1. Tugas, Kewajiban dan Wewenang Pengurus Pengurus Yayasan Panti Rapih mempunyai tugas, kewajiban, dan wewenang sebagai berikut: 1. Pengurus Yayasan Panti Rapih menentukan kebijaksanaan dasar

penyelenggaraan seluruh lembaga-lembaga yang menjadi wadah kegiatan Yayasan Panti Rapih. 2. Pengurus Yayasan Panti Rapih mengangkat dan memberhentikan anggotaanggota direksi Rumah Sakit Panti Rapih. 3. Pada setiap akhir tahun pengurus Yayasan Panti Rapih menyusun laporan yang menyeluruh tentang penyelenggaraan dan pengembangan segenap usaha yang merupakan kegiatan Yayasan Panti Rapih untuk disampaikan kepada Uskup Agung Semarang.

3.2.2 Tugas, Tanggungjawab dan Wewenang Direksi 1. Direksi Rumah Sakit Panti Rapih bersama-sama bertanggungjawab penuh atas segala tugas penyelenggaraan Rumah Sakit Panti Rapih dan secara bersamasama pula wajib mempertanggungjawabkan penyelenggaraan rumah sakit kepada pengurus. 2. Direksi Rumah Sakit Panti Rapih menyelenggarakan Rumah Sakit Panti Rapih sesuai dengan kebijaksanaan dasar yang sudah digariskan oleh pengurus yayasan.

34

3. Setiap tahun Direksi Rumah Sakit Panti Rapih berkewajiban menyusun suatu Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja untuk disampaikan kepada pengurus Yayasan Panti Rapih guna mendapatkan pengesahan. 4. Direksi Rumah Sakit Panti Rapih baik secara bersama-sama ataupun sendirisendiri dapat mewakili Rumah Sakit Panti Rapih dalam rangka menjalankan tugasnya untuk menghadapi atau berhubungan dengan instansi lain, baik pemerintah maupun swasta sejauh tugas tersebut tidak menyangkut wewenang pengurus Yayasan Panti Rapih. 5. Direksi Rumah Sakit Panti Rapih mengangkat dan memberhentikan karyawan dan pejabat atau petugas di Rumah Sakit Panti Rapih; khususnya untuk pejabat-pejabat inti (kepala bagian, staf direksi, dan lain-lain) diperlukan persetujuan tertulis dari pengurus Yayasan Panti Rapih. 6. Masing-masing anggota direksi Rumah Sakit Panti Rapih bertanggungjawab penuh atas penyelenggaraan bidangnya masing-masing dan membawahi bagian-bagian pelaksanaan sesuai dengan bagan organisasi Rumah Sakit Panti Rapih yang telah ditetapkan. 7. Setiap tahun selambat-lambatnya pada bulan April, direksi Rumah Sakit Panti Rapih berkewajiban untuk menyampaikan laporan menyeluruh tentang segala sesuatu mengenai penyelenggaraan Rumah Sakit Panti Rapih kepada pengurus Yayasan Panti Rapih.

35

3.3 Sumber Daya Manusia
Penggolongan jenis karyawan rumah sakit mengalami perubahan sesuai dengan SK Depkes No: 32/MENKES/SK/I/1996 sehingga terjadi pengelompokan sebagaimana terlihat dalam Tabel 3.2 berikut.

Tabel 3.2 Formasi Karyawan Menurut Profesi dan Tempat Dinas Rumah Sakit Panti Rapih
Profesi Pelayanan keperawatan Pelayanan medik Keuangan dan umum Personalia dan pemasaran Lain-lain Jumlah Total Jumlah 524 127 198 86 12 947

Tabel 3.3 Jumlah Dokter dan Apoteker Rumah Sakit Panti Rapih
Profesi Dokter umum Dokter spesialis penyakit dalam Dokter spesialis bedah Dokter spesialis anak Dokter spesialis kandungan dan kebidanan Dokter spesialis syaraf Dokter spesialis anastesi Dokter spesialis radiologi Dokter gigi Apoteker Jumlah Total Jumlah 7 2 2 1 1 1 1 2 1 2 20

36

Tabel 3.4 Jumlah Dokter Tamu Rumah Sakit Panti Rapih
Profesi Dokter spesialis penyakit dalam Dokter spesialis gastroenterologi Dokter spesialis penyakit jantung Dokter spesialis penyakit syaraf Dokter spesialis penyakit kulit Dokter spesialis penyakit THT Dokter spesialis penyakit mata Dokter spesialis penyakit obsgyn Dokter spesialis penyakit anesthesi Dokter spesialis rehabilitasi medik Dokter spesialis psikiatri Dokter spesialis radiologi dan radioterapi Dokter spesialis mikrobiologi klinik Dokter spesialis patologi anatomi Dokter spesialis anak Dokter gigi Dokter spesialis bedah mulut Dokter gigi spesialis protesa Psikolog Dokter spesialis bedah umum Dokter spesialis bedah plastik Dokter spesialis bedah orthopedi Dokter spesialis bedah urologi Dokter spesialis bedah syaraf Dokter spesialis bedah thorax Dokter spesialis bedah onkologi Jumlah Total Jumlah 3 1 3 1 2 5 3 5 2 2 2 2 1 1 3 1 2 1 2 1 1 3 1 2 1 2 56

3.4 Kapasitas Rumah Sakit Panti Rapih
Ruang perawatan di unit rawat inap berjumlah 367 tempat tidur, terdiri dari Kelas VIP: 6 kamar, Kelas Utama: 48 kamar, Kelas I: 32 tempat tidur, Kelas II: 55 tempat tidur dan Kelas III: 226 tempat tidur.

BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

4.1 Evaluasi Implementasi Strategi Rumah Sakit Panti Rapih Secara Umum
Rumah sakit sebagai suatu organisasi yang harus dan terus berkembang, perlu menyusun suatu rencana strategik, suatu proses implementasi strategik yang terdiri dari lima tugas manajerial yang saling terkait secara erat (Thompson JR, AA & Strickland III, A.J , 1996), yaitu: 1. Memutuskan ada dimanakah bisnis perusahaan dan membuat visi strategik organisasi yang memberikan arah jangka panjang, rasa memiliki tujuan tertentu serta membangun misi perusahaan yang harus dicapai secara jelas. 2. Mengubah visi dan misi strategik menjadi tujuan yang dapat diukur dan target kinerja. 3. Membuat suatu strategi untuk mencapai tujuan tertentu 4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang telah dipilih secara efektif dan efisien 5. Evaluasi kinerja, mengkaji pengembangan baru, dan melakukan tindakantindakan penyesuaian yang bersifat korektif dalam jangka panjang, tujuan, strategi, atau implementasi sehubungan dengan pengalaman yang dialami, kondisi internal dan eksternal yang berubah, ide dan peluang baru.

37

38

Kelima tugas manajerial dalam implementasinya di Rumah Sakit Panti Rapih ini akan dibahas dalam langkah-langkah sebagai berikut.

4.2. Evaluasi Misi dan Visi Rumah Sakit Panti Rapih
4.2.1. Misi Rumah Sakit Panti Rapih Rumah Sakit Panti Rapih telah memiliki pernyataan misi yang dinyatakan secara khusus dalam pernyataan sebagai berikut: 1. Rumah Sakit Panti Rapih menyelenggarakan pelayanan kesehatan menyeluruh secara ramah, adil, profesional, ikhlas dan hormat dalam naungan iman Katolik yang gigih membela hak hidup insani dan berpihak kepada yang berkekurangan. 2. Rumah Sakit Panti Rapih memandang karyawan sebagai mitra karya dengan memberdayakan mereka untuk mendukung kualitas kerja demi kepuasan pasien dan keluarga, dan dengan mewajibkan diri

menyelenggarakan kesejahteraan karyawan secara terbuka, proporsional, adil dan merata sesuai dengan perkembangan dan kemampuan. Dalam langkah awal manajemen strategik, maka pernyataan misi merupakan arah bagi seluruh aktivitas perencanaan. Sebuah pernyataan misi yang bagus didalamnya terkandung komponen konsumen organisasi, produk atau jasa, pasar, teknologi, perhatian perusahaan untuk bertahan hidup, filosofi, konsep diri, perhatian terhadap image publik dan perhatian terhadap karyawan. Kesembilan komponen

39

dasar ini merupakan kerangka kerja praktis dalam mengevaluasi dan menulis pernyataan misi (David F.R, 1995 p. 97). Dari pernyataan misi diatas dapat dinilai bahwa Rumah Sakit Panti Rapih memiliki kepedulian serta tanggung jawab sosial pada masyarakat dan lingkungan khususnya yang berkekurangan, walaupun tetap berkomitmen pada tujuan-tujuan ekonomis untuk tetap bertahan hidup. Sebagai suatu perusahaan yang produk utamanya berupa pelayanan kesehatan, Rumah Sakit Panti Rapih memiliki nilai-nilai dan prioritas filosofis bahwa setiap pasien adalah citra Allah yang unik dan patut dihargai dan dikasihi, setiap pasien adalah pribadi yang bermartabat dan mempunyai hak untuk memperoleh layanan optimal agar dapat menjadi bagian dari masyarakat umum sehingga derajat kesehatan masyarakat dapat terwujud. Layanan diberikan secara menyeluruh dilandasi iman, pengharapan dan kasih. Karyawan bagi Rumah Sakit Panti Rapih dinilai sebagai aset yang berharga bagi perusahaan sehingga karyawan sebagai pribadi maupun hak, kesejahteraannya adalah bagian yang tidak terpisahkan dari karya Rumah Sakit Panti Rapih. Hal ini terlihat dari alokasi anggaran pada tahun 1998, yang hampir 25 % merupakan pos pengeluaran untuk biaya pegawai berupa gaji, pembinaan dan pengembangan, kesejahteraan (uang makan, iuran dinas), dan lain-lain. Dalam kajian pernyataan misi Rumah Sakit Panti Rapih, tidak dapat ditemukan secara jelas mengenai batasan konsumen organisasi, pasar yang sedang

40

dilayani dan yang akan dijangkau, serta faktor teknologi yang dirasakan sebagai faktor yang menentukan dalam persaingan di industri rumah sakit. Tabel 4.1 Check List Pernyataan Misi Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta Komponen Misi
Konsumen organisasi Produk atau jasa Pasar Teknologi Perhatian perusahaan untuk bertahan hidup Filosofi Konsep diri Perhatian terhadap image publik Perhatian terhadap karyawan

Tanda √ (Jika Ada)
√ √ √ √ √ √

4.2.2 Visi Rumah Sakit Panti Rapih Pernyataan visi Rumah Sakit Panti Rapih adalah “sebagai rumah sakit rujukan yang memandang pasien sebagai sumber inspirasi dan motivasi kerja dengan memberikan pelayanan kepada siapa saja secara profesional dan penuh kasih dalam suasana syukur kepada Tuhan”. Visi tersebut diartikulasikan dalam motto: Sahabat Untuk Hidup Sehat, yang diwujudkan dalam pelayanan kesehatan menyeluruh secara: • Ramah: Keterbukaan yang “menyambut” siapa saja, yang sudah dikenal maupun yang tersembunyi sebagai misteri dalam pribadi, orang-orang, ide, pengalaman, kondisi alam dan kepada Tuhan. • Adil: Keseimbangan dan hubungan yang jujur dan terbuka kepada diri sendiri, tetangga, dan segala makhluk ciptaan serta dengan Tuhan sendiri.

41

•

Profesional: Memberikan layanan standar secara optimal setara dengan tersedianya sumber-sumber yang ada.

•

Ikhlas: Kerelaan yang luas dan mendalam dalam melayani sesama untuk tidak memperhitungkan di depan resiko yang harus diterima, melainkan semata demi keagungan nama Tuhan.

•

Hormat: Sikap menghargai keunikan sebagai sumber yang mendasari pengabdian kepada setiap orang, dan semua makhluk ciptaan Tuhan.

4.3 Evaluasi Tujuan Sebagai Artikulasi Visi dan Misi Strategik
Alasan penentuan tujuan adalah mengubah misi dan visi organisasi ke dalam bentuk target kinerja yang lebih spesifik, dalam hal ini adalah sesuatu yang dapat digunakan untuk mengukur kemajuan yang telah dicapai oleh organisasi. Penentuan tujuan merupakan hal yang mutlak bagi semua manajer. Setiap unit dalam organisasi membutuhkan sesuatu yang konkret, target kinerja yang dapat diukur yang menunjukkan kontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Pada saat tujuan organisasi secara keseluruhan dipecah ke dalam target-target yang lebih spesifik untuk tiap unit dan jenjang manajer yang lebih bawah dilibatkan untuk bertanggungjawab dalam pencapaian target-target itu maka kultur yang berorientasi pada hasil akan muncul. Selanjutnya, setiap bagian organisasi akan berusaha untuk mencapai hasil-hasil yang sudah direncanakan. Ada dua jenis ukuran kinerja yang akan dibahas dalam penelitian ini, yaitu tujuan finansial dan tujuan strategis.

42

4.3.1 Tujuan Finansial Rumah Sakit Panti Rapih Tujuan finansial diperlukan karena kinerja finansial yang dapat diterima adalah sangat penting untuk menjaga vitalitas dan kesehatan organisasi untuk dapat tetap tumbuh dan berkembang. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan pengukuran-pengukuran sebagai berikut: pertumbuhan pendapatan, return orn investment, kemampuan meminjam, aliran kas, dan pendapatan pemegang saham. Rumah Sakit Panti Rapih di dalam hal ini menggunakan pertumbuhan pendapatan sebagai ukuran kinerja finansialnya, yang salah satu contohnya dapat dilihat di Tabel 4.2.

4.3.2 Tujuan Strategis Rumah Sakit Panti Rapih Sebagai sebuah usaha yang bergerak di bidang pelayanan kesehatan, maka tujuan pelayanan kesehatan Rumah Sakit Panti Rapih sudah dirumuskan secara jelas yaitu mengabdi sesama yang menderita dan sakit, agar nama Tuhan semakin dimuliakan dengan: 1. Mengantar masyarakat mencapai status kesehatan yang optimal melalui pendekatan layanan holistik (menyeluruh) yang meliputi aspek biologis, psikologis, sosial, spiritual dan intelektual. 2. Menciptakan budaya kerja yang dipenuhi buah penghayatan iman sejati, guna mewujudkan pengabdian yang penuh kasih, saling menghargai, membela hak

43

hidup setiap insan, dan sekaligus mewujudkan kesehatan umum bagi seluruh karyawan secara wajar. 3. Mengupayakan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi kedokteran bagi seluruh lapisan masyarakat. Berdasarkan dari rumusan tujuan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa sebagai wujud pengabdian rumah sakit Katolik direalisasikan dalam orientasi tujuan yang berfokus pada seluruh lapisan masyarakat sebagai konsumen serta karyawan sebagai mitra kerja utama.

4.4 Evaluasi Strategi Generik Rumah Sakit Panti Rapih
Filosofi dasar dalam pernyataan misi dan visi harus diterjemahkan ke dalam orientasi strategik atau ide inti tentang bagaimana suatu perusahaan dapat bersaing di pasar (generic strategy) untuk kemudian diformulasikan strategi jangka panjang atau grand strategy-nya. Sesuai dengan visi Rumah Sakit Panti Rapih “sebagai rumah sakit rujukan yang memandang pasien sebagai sumber inspirasi dan motivasi kerja dengan memberikan pelayanan kepada siapa saja secara profesional dan penuh kasih dalam suasana syukur kepada Tuhan”, maka Rumah Sakit Panti Rapih sebagai penyedia jasa kesehatan yang melayani seluruh lapisan masyarakat dapat diartikan bahwa Rumah Sakit Panti Rapih memiliki target pasar yang luas.

44

Sedangkan salah satu item pernyataan misi yang lain menyiratkan pelayanan tetap diberikan secara profesional dan berkualitas sesuai layanan standar secara optimal setara dengan tersedianya sumber-sumber daya yang ada demi kepuasan pasien dan keluarga, hal ini menyiratkan komitmen perusahaan bahwa pelanggan sebagai titik perhatian utama. Berdasarkan misi dan visi Rumah Sakit Panti Rapih tersebut maka dapat diartikulasikan bahwa Rumah Sakit Panti Rapih memilih strategi generik

diferensiasi. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi seperti keunggulan kualitas (quality differentiation strategy), harga yang lebih rendah (price differentiation strategy), menciptakan image yang berbeda (image differentiation strategy), diferensiasi aspekaspek pendukung produk (support differentiation strategy), dan tampilan yang unik (design differentiation strategy). Dengan adanya kondisi lingkungan eksternal yang berubah, antara lain krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan tahun 1997 sampai dengan sekarang (tahun 2000) maka Rumah Sakit Panti Rapih juga menerapkan alternatif strategi generik yang lain, yaitu cost leadership strategy dikombinasikan dengan differentiation strategy. Perusahaan yang menerapkan cost leadership strategy ini memfokuskan diri pada harga jual yang murah kepada konsumen melalui efisiensi biaya produksi. Rumah Sakit Panti Rapih berpendapat bahwa bisnis atau produk dan pelayanan kesehatannya dapat dijadikan lebih bernilai bagi konsumen melalui

45

strategi pelayanan yang berorientasi QCTT (Quality = Professionality; Proper and Efficient in Cost; Immediate Time of Delivery and Time of Responding) atau strategi pelayanan yang berorientasi kepada kualitas, efisiensi biaya layanan, kecepatan layanan dan kecepatan merespon harapan masyarakat.

4.5 Evaluasi Implementasi dan Pelaksanaan Strategi Rumah Sakit Panti Rapih
Pada tahap implementasi strategi, ditemui adanya penyimpangan/kesenjangan antara target finansial dan realisasinya pada masing-masing sektor Rumah Sakit, baik yang berupa penyimpangan yang positif maupun yang negatif. Situasi krisis ekonomi sangat dirasakan Rumah Sakit Panti Rapih terutama oleh sektor laboratorium, radiologi, bangsal akibat kenaikan harga barang keperluan rumah sakit, seperti alkes, reagen, film, peralatan medik diagnostik maupun terapi serta obat-obatan, spareparts, bahan dan peralatan administrasi, bahan dasar makanan. Harga jual layanan Rumah Sakit Panti Rapih tidak dapat begitu saja disesuaikan dengan melonjaknya harga beli kebutuhan rumah sakit maka strategi Rumah Sakit Panti Rapih disesuaikan secara kritis dan prediktif terhadap kemampuan daya beli pasar dengan terus melakukan program efisiensi secara tepat dan produktifitas sektoral dan personal.

46

4.6 Evaluasi Kinerja, Mengkaji Pengembangan Baru, dan Melakukan Tindakan-Tindakan Penyesuaian yang Bersifat Korektif Berupa Strategi Alternatif per Sektor Rumah Sakit Panti Rapih
Berdasarkan pada tujuan finansial yang bersandarkan pada ukuran finansial maka dilakukan evaluasi kinerja untuk dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan dari rencana/target yang telah ditentukan, faktor-faktor penyebabnya untuk kemudian dilakukan tindakan-tindakan penyesuaian yang bersifat korektif berupa alternatif strategi utama (grand strategy) maupun strategi fungsional per sektor Rumah Sakit Panti Rapih sehubungan dengan permasalahan dan pengalaman yang dialami, kondisi yang berubah, ide serta peluang baru. Alternatif strategi yang bisa diambil sehubungan dengan strategi utama berupa upaya atau pendekatan perusahaan yang terintegrasi dan berorientasi jangka panjang dalam upaya mencapai misi dan visi organisasi, sementara terus disesuaikan dengan lingkungan eksternal yang berubah. Sedangkan strategi fungsional adalah aktivitasaktivitas jangka pendek yang harus dilakukan oleh setiap bidang fungsional perusahaan untuk mengimplementasikan grand strategy (strategi utama).

4.6.1 Sektor Penunjang Medik Secara keseluruhan sektor Penunjang Medik mencapai 92,80% dari target atau sebesar Rp 18.044.254.927 atau sebesar 58% dari total realisasi pendapatan tahun 1988.

47

Tabel 4.2 Target dan Realisasi Pendapatan Sektor Penunjang Medik RSPR
Sektor Penunjang Medik
A. Farmasi B. Laboratorium C. Radiologi D. Fisioterapi

Target (Rp)
13.832.553.580 1.416.798.217 963.103.808 185.531.965

Realisasi Rp
12.414.716.849 1.283.335825 1.283.335.825 302.565.529

Gap %
89,75 90.58 133.25 163.08

Rp
-1.417.836.740 -133.462.392 320.252.017 117.033.564

%
-10,25 -9.42 33.25 63.08

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). A. Farmasi Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa Instalasi Farmasi mengalami penyimpangan pendapatan sebesar – 10,25 % dari target yang telah ditentukan. Pendapatan Instalasi Farmasi selain diperoleh dari sektor Rawat Inap juga dari sektor Rawat Jalan. Berdasarkan data yang ada dapat disimpulkan bahwa pendapatan dalam

rupiah dari sektor Rawat Inap mengalami peningkatan dibandingkan dengan tahun sebelumnya yaitu sebesar Rp. 7.957.104.593 (tujuh milyar sembilan ratus lima puluh tujuh juta seratus empat ribu lima ratus sembilan puluh tiga rupiah). Pendapatan dari resep rawat jalan pada tahun 1998 meningkat sebesar 25,93% dibandingkan dengan pendapatan pada tahun 1997, hal ini dapat dilihat pada Tabel 4.3 . Peningkatan pendapatan ini disebabkan oleh beberapa faktor: 1. Peningkatan jumlah lembar resep yang diterima 2. Kenaikan harga obat/barang farmasi itu sendiri 3. Perubahan kriteria obat mahal dari Rp. 100.000 menjadi Rp. 200.000

48

Jadi dapat disimpulkan bahwa meskipun realisasi pendapatan Instalasi Farmasi tidak sebesar target yang diharapkan tetapi hasilnya masih lebih baik atau mengalami peningkatan bila dibandingkan dengan tahun sebelumnya.

Tabel 4.3 Pendapatan Instalasi Farmasi Dari Resep Masuk Tahun 1997-1998
Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Rata-rata/Bln Jumlah dalam nilai Rp Th. 1997 Th. 1998 256.927.415 309.128.617 239.539.818 299.074.250 275.647.548 335.351.264 563.375.558 346.302.474 268.942.165 334.513.786 264.246.615 344.503.024 257.873.982 374.818.459 261.215.219 375.998.675 276.913.465 390.239.743 294.251.917 432.044.369 275.337.237 428.383.271 305.554.021 487.254.324 3.539.824.960 4.457.612.256 Persentase 20.32 24.85 21.66 (38.53) 24.38 30.37 45.35 43.94 40.92 46.83 55.58 59.47 25.93 Keterangan Kenaikan Kenaikan Kenaikan Penurunan Kenaikan Kenaikan Kenaikan Kenaikan Kenaikan Kenaikan Kenaikan Kenaikan Kenaikan

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998).

Permasalahan yang dihadapi Instalasi Farmasi adalah: 1. Bidang Organisasi dan Manajemen a. Berjubelnya pasien rawat jalan semakin menghambat pelayanan b. Kebijakan manajemen berkaitan dengan kriteria obat mahal dari Rp. 100.000 menjadi Rp. 200.000, menimbulkan kesan Rumah Sakit Panti Rapih menjadi semakin mahal 2. Bidang Sumber Daya Manusia

49

a. Petugas Farmasi kurang komunikatif baik dengan pasien atau keluarganya, dengan paramedis dan dokter. Hal ini berdampak terhadap kurangnya informasi yang seharusnya diberikan, padahal Instalasi Farmasi seharusnya juga menjadi Pusat Informasi Obat. 3. Bidang Sistem Informasi Manajemen a. Penghitungan rekening obat untuk pasien pulang masih dirasakan terlalu lama meskipun sudah diupayakan pemecahannya, hal ini perlu mendapat perhatian yang serius dan jika perlu diadakan perubahan sistem pelayanannya b. Program komputerisasi untuk Instalasi Farmasi masih jauh dari sempurna, terutama untuk sektor Rawat Inap. c. Perlu adanya perbaikan sistem informasi terutama pada sistem

pengamanannya untuk mengantisipasi hal-hal yang tidak diinginkan seperti listrik mati yang mengakibatkan data menjadi kacau. 4. Bidang Sarana dan Prasarana a. Adanya laporan bahwa semua pasien Haemodialisa yang menggunakan Formalin 5% hasil pengenceran Instalasi Farmasi Rumah Sakit Panti Rapih untuk sterilisasi Hollow Fibernya menggigil. Dari hasil penelusuran kemungkinan hal ini disebabkan karena penurunan fungsi alat-alat Aqua karena faktor usia, tetapi sesungguhnya proses pembersihan air yang dilakukan di Instalasi Farmasi dengan alat-alat yang ada memang hanya sampai batas steril saja, belum bebas pirogen untuk mendapatkan aquadest steril dan bebas pirogen masih harus melalui proses lebih lanjut. Hasil kerja

50

alat-alat tersebut masih cukup baik karena pemeliharaannya cukup baik pula. Hasil yang baik itu dibuktikan dengan hasil pengiriman sampel ke Laboratorium untuk diperiksa, ternyata angka kumannya masih negatif. b. Instalasi Farmasi membutuhkan ruang konsultasi obat bagi pasien atau keluarganya untuk memenuhi kebutuhan pelayanan informasi obat yang lebih memadai. 5. Lain-lain a. Kenaikan harga obat/barang farmasi itu sendiri Alternatif Farmasi: 1. Strategi Pembenahan Diri atau Penghematan Instalasi Farmasi menghadapi permasalahan yang disebabkan oleh in-efisiensi proses produksi, tingkat persaingan dan terutama karena resesi ekonomi, padahal Instalasi ini menyumbangkan sekitar 52,25% dari total target pendapatan Rumah Sakit Panti Rapih. Melalui strategi pembenahan diri atau penghematan diyakini bahwa Instalasi ini dapat bertahan hidup dan bangkit lagi dengan cara: pengurangan biaya, mengurangi asset yang tidak perlu, penyederhanaan operasi atau dengan kata lain mengatasi kelemahan-kelemahan secara intern (menggunakan sumberdaya internal perusahaan). Kombinasi Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi

51

Strategi Fungsional a. Bidang Pemasaran Peninjauan kembali kebijakan manajemen khususnya keputusan penetapan harga (pricing decision) berkaitan dengan kriteria obat mahal dari Rp 100.000 menjadi Rp. 200.000. Hal ini diharapkan akan memperbaiki kesan pelanggan sebelumnya bahwa Rumah Sakit Panti Rapih menjadi semakin mahal. b. Bidang Produksi dan Operasi Dilakukan melalui usaha Pengembangan Sistem Informasi Pembayaran Rumah Sakit (SIPRS) atau Billing System yang merupakan hasil akhir dari suatu upaya yang sistemik dalam rangka mengotomasikan aktivitas penerimaan dan administrasi kas yang berasal dari pembayaran pasien rumah sakit atas jasa-jasa yang telah dikonsumsinya. Sistem ini setidaknya akan mampu menghasilkan informasi berupa billing statement untuk pasien, laporan analisis penjualan periodik, laporan distribusi jasa medik dokter, informasi mengenai BOR (Bed Occupancy Rate), ALOS (Average Length of Stay) dan Bed Interval Turnover. Jika sistem ini feasible, maka secara teknis sistem ini dapat dioperasikan secara ekonomis murah dalam menghasilkan informasi yang dibutuhkan para penggunanya serta secara sosial organisatoris kehadirannya dapat diterima oleh para pengguna dan mereka yang bertanggungjawab mengoperasikannya (Jamhuri A, 1999).

52

Gambar 4.1 Disain Logis Billing System Rumah Sakit
INPUT BLOCK PROCESS BLOCK OUTPUT BLOCK

DOKTER

PASIEN

JENIS RAWATAN

PEOPLE AND PROCEDURE DBMS

PATIENT’S BILLING STATEMENT DOCTOR’S MEDICAL SERVICE REPORT BED OCCUPANCY RATE REPORT AVERAGE LENGTH OF STAY REPORT PERIODICAL SALES REPORT SALES ANALYSIS REPORT BED INTERVAL TURN OVER

JASA MEDIS

TARIP JASA MEDIS

JASA NON MEDIS

TARIP JASA NON MEDIS

FILE TRANSAKSI

SOFT WARE APLIKA SI BILLING

STATUS PASIEN

KELAS T.TIDUR

HARDWARE

Gambar 4.2 Manfaat Sistem Informasi Pembayaran Rumah Sakit (Hospital Billing System) BILLING STATEMENT YANG:
SISTEM INFORMASI PEMBAYAR AN RUMAH SAKIT (SIPRS) LAYANAN KONSUMEN LEBIH AKURAT, LEBIH CEPAT TERSEDIA, LEBIH

KUALIT AS

INFORMASI MANAJEMEN

LAYAN AN KEPAD INFORMAS I PENGHITU NG-

INFORMASI TENTANG: • ANALISIS PENJUALAN PERIODIK • BED OCCUPANCY RATE • AVERAGE LENGTH OF STAY • BED INTERVAL TURN OVER • REVENUES DISTRIBUTION

53

Menurut Martin, et. al (1994), •

ada beberapa alternatif cara untuk

mendapatkan sistem aplikasi yang diinginkan, yaitu: Metodologi pengembangan evolusioner berdasarkan prototyping

Dalam metode ini, profesional Sistem Informasi mengembangkan sistem dengan membangun versi prototipenya, kemudian mendapatkan masukan mengenai kesalahan-kesalahan sistem yang ada dari penggunanya, dan melakukan modifikasi serta perbaikan sampai mendapatkan hasil yang memuaskan. • Membeli paket software (aplikasi perangkat lunak)

Pilihan ini merupakan alternatif yang menarik ditinjau dari segi biaya dan kemudahan apabila paket yang diinginkan memang tersedia. Bagian atau pihak Sistem Informasi tetap bertanggungjawab dalam mendefinisikan persyaratan sistem dan bertanggungjawab terhadap ketepatan dan

keberhasilan aplikasi sistem yang dibeli mengingat sebuah sistem yang dibeli jarang ada yang benar-benar memenuhi kebutuhan organisasi sehingga masih dibutuhkan penyesuaian-penyesuaian didalamnya. • Strategi pengembangan outsourcing Alternatif ini menarik apabila sumber daya organisasi seperti manusia, keahlian, atau waktu tidak memungkinkan untuk dibangunnya sistem secara internal. Ada beberapa bentuk outsourcing yang bisa dipilih, yaitu 1)

Mengontrak perusahaan luar untuk menggantikan peran Bagian Sistem Informasi kita dalam mengembangkan sistem yang baru, 2) Mempekerjakan

54

seorang system integrator untuk bertanggungjawab dalam mengelola pengembangan sistem dengan melibatkan sejumlah vendors yang berbeda, 3) Bagian Sistem Informasi kita yang mengelola pengembangan tetapi menggunakan tenaga kontrak untuk mengerjakan beberapa pekerjaan. Hal yang penting untuk diperhatikan dalam strategi pengembangan outsourcing ini adalah memastikan bahwa kontrak yang telah disepakati melindungi hak milik kita terhadap sistem. Rumah Sakit Panti Rapih dapat memilih salah satu alternatif pengembangan yang ada, dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti sumber daya keuangan, sumber daya manusia, alokasi waktu yang ada, dukungan manajemen, budaya organisasi, dan seterusnya. Diharapkan melalui pengembangan billing system di Rumah Sakit Panti Rapih tersebut, permasalahan-permasalahan yang dihadapi di bidang Sistem Informasi Manajemen dapat teratasi. c. Bidang Keuangan Berkaitan dengan strategi fungsional lain yaitu keputusan untuk melakukan usaha Pengembangan Sistem Informasi Pembayaran Rumah Sakit (SIPRS) atau Billing System maka diperlukan koordinasi dengan strategi keuangan khususnya dalam hal penganggaran modal (capital budgeting) dan keputusan investasi (investment decision) guna memaksimalkan arus kas dengan dengan cara membeli paket software apabila memang ada atau melalui strategi pengembangan outsourcing

55

2. Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration) Untuk mengatasi permasalahan melonjaknya harga bahan baku khususnya obat-obatan serta untuk menghindari masalah kesulitan arus supply maka diperlukan penyesuaian kebijakan dalam penyediaan bahan baku khususnya obat-obatan, pengencer formalin, dan seterusnya melalui strategi integrasi vertikal khususnya integrasi vertikal ke belakang (backward vertical integration). Dalam strategi ini perusahaan berusaha mengadakan kontrak jangka panjang dengan perusahaan yang mensuplai input (bahan baku) yang diperlukan dalam tahap awal proses operasi untuk mendapatkan supply obat-obatan maupun bahan kimia yang penting secara pasti, dengan kualitas yang diinginkan serta dengan biaya yang lebih murah untuk memelihara keunggulan bersaing Instalasi Farmasi Rumah Sakit Panti Rapih. 3. Strategi Pengembangan Produk (Product Development) Strategi ini meliputi modifikasi terhadap produk yang ada atau menciptakan produk baru tetapi masih ada hubungannya yang dipasarkan ke konsumen yang sudah ada, untuk memaksimalkan kekuatan yang ada melalui penggunaan sumber daya internal perusahaan. Di dalam hal ini, produk atau pelayanan yang dimaksud adalah Instalasi Farmasi Rumah Sakit Panti Rapih yang diharapkan juga menjadi Pusat Informasi Obat. Strategi Fungsional a. Bidang Sumber Daya Manusia Strategi ini dilakukan melalui pelatihan karyawan, khususnya pelatihan teknik berkomunikasi dan peningkatan pengetahuan, misalnya dengan off

56

the job training bagi para staf operasional di Instalasi Farmasi. Dengan adanya pelatihan ini diharapkan level keahlian dan pengetahuan petugas Farmasi semakin meningkat, menjadi semakin komunikatif dalam

memberikan informasi baik terhadap pasien atau keluarganya, dengan paramedis dan dokter. Sehingga Instalasi Farmasi yang diharapkan menjadi Pusat Informasi Obat dapat terealisasikan. b. Bidang Produksi dan Operasi Melalui peningkatan dukungan sumber daya fisik khususnya ruangan untuk kebutuhan pusat informasi obat. Kebijakan ini dirasa perlu untuk mengimplementasikan product development strategy yaitu meningkatkan ‘penjualan’ Rumah Sakit Panti Rapih secara tidak langsung, dengan cara mengembangkan pelayanan yang sudah ada di Instalasi Farmasi. Jadi Instalasi Farmasi ini selain ‘menjual’ obat juga melakukan pelayanan penyampaian informasi mengenai cara penggunaan obat, efek samping, cara penyimpanan, lamanya pengkonsumsian obat sebagai aktivitas pendukung yang menjadi nilai tambah Rumah Sakit Panti Rapih ini dibandingkan dengan pesaing lain. c. Bidang Keuangan Untuk suksesnya pelaksanaan strategi utama pengembangan produk sehubungan dengan keputusan penambahan fasilitas ruangan, perlu dipikirkan hubungannya dengan kebijakan prioritas dan penganggaran alokasi

sumberdaya keuangan.

57

Gambar 4.3 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Farmasi
Mengatasi Kelemahan
Pembenahan Diri atau Integrasi Vertikal

Penghematan
Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan) II I III IV Pengembangan Produk Memaksimalkan Kekuatan Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

B. Laboratorium Tabel 4.4 Kunjungan Pasien Instalasi Laboratorium RSPR Tahun 1997-1998
Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total Jumlah Kunjungan Th. 1997 Th. 1998 7058 6435 7265 5844 6891 4504 6504 8276 7047 8077 6816 6150 6402 5463 5990 5512 6210 5519 6469 5635 6144 5302 6364 5726 79160 72443 Persentase (8.83) (19.56) (34.64) 27.24 14.62 (9.77) (14.67) (7.98) (11.13) (12.89) (13.70) (10.03) (8.49) Keterangan Penurunan Penurunan Penurunan Kenaikan Kenaikan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998).

58

Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa Instalasi Laboratorium mengalami penyimpangan pendapatan sebesar – 9,42 % dari target yang telah ditentukan. Berdasarkan Tabel 4.4 dapat dilihat adanya penurunan kunjungan secara total sebesar 8,49% dibandingkan dengan tahun sebelumnya dan secara rinci penurunan ini terjadi pada kunjungan dari pasien luar sebesar 20%, pasien rawat jalan sebesar 8,9% dan pasien rawat inap sebesar 6,4%. Permasalahan yang dihadapi oleh Instalasi Laboratorium yang secara umum mengakibatkan penurunan kunjungan dan tidak terealisasikannya target adalah melambungnya harga-harga reagen akibat situasi dan kondisi ekonomi saat ini yang menyebabkan tingginya biaya pemeriksaan laboratorium. Oleh karena biaya yang tinggi maka pengiriman pemeriksaan laboratorium menjadi berkurang atau mengalami penurunan. Adanya penurunan pada pasien luar perlu mendapatkan perhatian secara serius. Pengiriman pemeriksaan dari luar atau pasien luar antara lain karena faktor kepercayaan. Jadi karena masyarakat menaruh kepercayaan kepada pelayanan Laboratorium Rumah Sakit Panti Rapih maka mereka mengirim sampel untuk diperiksa di Laboratorium Rumah Sakit Panti Rapih meskipun mereka tidak memeriksakan diri di Rumah Sakit Panti Rapih. Hal ini merupakan suatu peluang yang sangat bagus untuk pengembangan pelayanan laboratorium sehingga faktorfaktor pendukung yang diperlukan untuk mendapatkan kepercayaan perlu mendapatkan perhatian.

59

Alternatif

Kombinasi Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi

Laboratorium: 1. Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration ) Untuk menjawab permasalahan yang dihadapi oleh Instalasi Laboratorium yang secara umum mengakibatkan penurunan kunjungan dan tidak terealisasikannya target adalah melambungnya harga-harga reagen akibat situasi dan kondisi ekonomi saat ini yang menyebabkan tingginya biaya pemeriksaan laboratorium maka sebaiknya dilakukan penyesuaian terhadap grand strategy-nya menjadi vertical integration khususnya backward vertical integration. 2. Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi (Concentration Growth ) Untuk menjawab peluang pengembangan pelayanan laboratorium khususnya dari pasien luar maka sebaiknya Rumah Sakit Panti Rapih melakukan strategi penetrasi pasar ini untuk meningkatkan jumlah “penjualan” (pangsa pasar) di pasar yang ada, yang dilakukan melalui meningkatkan tingkat penggunaan pelanggan yang sudah ada, menarik pelanggan pesaing, atau dengan menjual pelayanan kita ke non-pengguna. Kesuksesan strategi ini tergantung dari teknologi dan produk yang superior serta faktor pelanggan untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

60

Strategi Fungsional a. Bidang Pemasaran Untuk lebih meningkatkan pangsa pasar melalui peningkatan tingkat penggunaan pelanggan yang sudah ada, menarik pelanggan pesaing, atau dengan menjual pelayanan kita ke non-pengguna khususnya pasien luar maka sebaiknya kegiatan promosi lebih digencarkan dengan menekankan pada faktor diferensiasi produk misalnya tarif yang cukup bersaing (didukung oleh strategi integrasi vertikal), kecepatan pelayanan dan adanya alat-alat canggih menjadi faktor pendukung yang dapat diandalkan, selain faktor quality assurance atau jaga mutu menjadi suatu hal yang tidak boleh dilupakan dan tidak kalah pentingnya. b. Bidang Keuangan Mengupayakan profitabilitas melalui volume kunjungan (“penjualan”), bukan kepada tarif yang lebih tinggi. Gambar 4.4 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Laboratorium
Mengatasi Kelemahan
Integrasi Vertikal

Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan)

II I III IV Pertumbuhan Terkonsentrasi Memaksimalkan Kekuatan

Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

61

C. Instalasi Radiologi Tabel 4.5 Kunjungan Pasien Instalasi Radiologi RSPR Tahun 1997-1998
Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total Jumlah Kunjungan Th. 1997 Th. 1998 2151 2218 1864 1901 2151 1795 193 1701 2488 1732 2284 1694 2345 1891 2262 1675 2174 1632 1951 1725 2605 1706 2413 1671 26881 21341 Persentase 3.11 1.98 (16.55) (22.44) (30.39) (25.83) (19.36) (25.95) (24.93) (11.58) (34.51) (30.75) (20.61) Keterangan Kenaikan Kenaikan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). Tabel 4.6 Rincian Pemeriksaan Instalasi Radiologi
No 1 2 3 4 5 Jenis Pemeriksaan Pemeriksaan radiologi konvensional Pemeriksaan radiologi dengan kontras Whole Body CT Scan USG Echo Cardiografi Persentase Penurunan 26.5 24.0 0.3 8.5 30.0

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa Instalasi Radiologi mengalami penyimpangan pendapatan sebesar + 33,25% dari target yang telah ditentukan. Walaupun demikian, berdasarkan Tabel 4.5 dapat disimpulkan bahwa ada penurunan jumlah kunjungan yang cukup bermakna sebesar 20,62%. Penurunan jumlah kunjungan ini juga menunjukkan adanya penurunan dari tiap-tiap pelayanan pemeriksaan yang ditunjukkan dalam Tabel 4.6.

62

Penurunan yang cukup bermakna pada pelayanan Instalasi Radiologi ini tidak lepas dari berbagai situasi dan kondisi ekonomi negeri ini. Faktor yang terasa berpengaruh langsung adalah kenaikan tarif yang mungkin dirasa berat oleh masyarakat, namun memang kenaikan ini tidak dapat dihindarkan lagi. Dengan tingginya biaya pemeriksaan diagnostik ini efisiensi menjadi sangat penting dan merupakan hal yang tidak boleh diabaikan. Dengan demikian pengiriman pemeriksaan juga menjadi sangat selektif, dampak yang sudah bisa diduga adalah turunnya jumlah pemeriksaan/kunjungan di Instalasi Radiologi ini. Penurunan ini memang sudah dapat diduga sebelumnya, namun dengan angka penurunan yang sedemikian besarnya, kiranya perlu pengkajian dari berbagai aspek selain aspek ekonomi yang berkaitan dengan aspek tarif. Mengenai tarif ini sangat terasa dampaknya, terutama untuk pemeriksaan Echo Cardiografi (30%) dan pemeriksaan radiologi konvensional (26.5%). Hambatan lain yang dirasakan selain dari aspek tarif adalah: 1. Belum adanya protap (prosedur tetap) untuk jenis pemeriksaan tertentu 2. Masih sering dijumpai kurangnya indormasi yang harus ditulis oleh pengirim pada formulir permintaan pemeriksaan 3. Kurangnya penguasaan terhadap alat-alat baru 4. Bagian penunjang teknik masih dirasa sangat lambat dalam melayani permintaan perbaikan 5. Masih sering dijumpai film gagal pada pemeriksaan radiologi (sebesar 3%) karena human error

63

6. Ruang kerja termasuk penyimpanan film terkesan kuno dan kumuh

Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi Radiologi: 1. Strategi Pembenahan Diri atau Penghematan Instalasi Radiologi menghadapi permasalahan yang disebabkan oleh inefisiensi proses produksi dan terutama oleh resesi ekonomi sehingga terjadi kenaikan tarif yang tidak dapat dielakkan lagi akibat tingginya biaya pemeriksaan diagnostik, sehingga terjadi penurunan jumlah kunjungan. Melalui strategi turnaround diyakini bahwa Instalasi ini dapat bertahan hidup dengan cara: pengurangan biaya (efisiensi), mengurangi asset yang tidak perlu, penyederhanaan proses operasi atau dengan kata lain mengatasi kelemahan-kelemahan secara intern dengan menggunakan sumberdaya internal perusahaan. Strategi Fungsional a. Bidang Produksi dan Operasi • Dimulai dari strategi pembelian yang berusaha mendapatkan bahan baku yang murah, dengan memperluas standar merek dan distributor • Strategi perencanaan dan pengendalian proses produksi berupa efisiensi penggunaan bahan baku seperti film, serta mengusahakan pengurangan-pengurangan dalam biaya overhead seperti biaya persediaan dan penyimpanan bahan baku

64

•

Melakukan inovasi-inovasi baru pada proses produksi seperti pembuatan prosedur tetap yang efektif dan efisien termasuk penyempurnaan formulir permintaan pemeriksaan.

•

Renovasi pada ruang kerja dan penyimpanan serta melakukan usaha pemeliharaan mesin secara rutin untuk memperpanjang umur ekonomisnya.

b. Bidang Sumber Daya Manusia • Pelatihan tenaga kerja yang berorientasikan pada efisiensi dan efektifitas proses kerja, terutama untuk mengurangi human error dan meningkatkan penguasaan mesin • Pelatihan bagian penunjang teknik untuk meningkatkan respon dan kecepatan perbaikan

Gambar 4.5 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Radiologi
Mengatasi Kelemahan
Pembenahan Diri atau

Penghematan
Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan) II I III IV Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

Memaksimalkan Kekuatan

65

D. Instalasi Fisioterapi Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa Instalasi Fisioterapi mengalami penyimpangan pendapatan sebesar + 63,08% dari target yang telah ditentukan. Walaupun demikian dari Tabel 4.7 dapat dilihat adanya penurunan jumlah kunjungan pasien Instalasi Fisioterapi sebesar 1,21%. Perinciannya adalah penurunan jumlah kunjungan pasien dari sektor rawat inap sebesar 21%, karena memang jumlah pasien rawat inap yang menurun dan dampak berikutnya adalah penurunan jumlah pasien Fisioterapi. Meskipun demikian, pasien dari sektor rawat jalan mengalami kenaikan karena memang jumlah pasien rawat jalan yang meningkat. Pasien luar yaitu pasien yang datang langsung ke Fisioterapi tanpa melalui rawat jalan mengalami kenaikan yang sangat menggembirakan yaitu sebesar 151% (Tabel 4.7), hal ini menunjukkan bahwa pelayanan Fisioterapi telah mendapatkan kepercayaan dari masyarakat. Tabel 4.7 Kunjungan Pasien Instalasi Fisioterapi Berdasarkan Asal Tahun 1997-1998.
Asal Pasien Pasien Rawat Inap Pasien Rawat Jalan Pasien Luar Total Jumlah Kunjungan Th. 1997 Th. 1998 9702 7665 12928 12966 1132 2844 23762 23475 Persentase (21) 0.29 151.24 (1.21) Keterangan Penurunan Kenaikan Kenaikan Penurunan

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998).

66

Tabel 4.8 Kunjungan Pasien Instalasi Fisioterapi Berdasarkan Jenisnya, Tahun 1997-1998.
Jenis Pasien Pasien Baru Pasien Lama Total Jumlah Kunjungan Th. 1997 Th. 1998 3072 3113 20690 20362 23762 23475 Persentase Keterangan

1.33 Kenaikan (1.59) Penurunan (1.21) Penurunan

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998).

Instalasi Fisioterapi menghadapi permasalahan dalam bidang sumber daya manusia yang ada. Jumlah sumber daya manusianya sangat terbatas padahal dari jenis pelayanan yang paling tinggi frekuensinya adalah pelayanan massage yang membutuhkan tenaga manusia sebagai modal utama sehingga berdampak pada pelayanan yang tidak optimal. Sementara itu, beberapa alat penunjang yang ada mulai sering rusak sehingga perbaikan dan pembaharuan alat-alat penunjang merupakan kebutuhan yang mendesak karena menyangkut kenyamanan pasien.

Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi Fisiotherapi: 1. Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi (Concentration Growth) Bertujuan untuk menangkap peluang bisnis yang ada terutama dari pasien luar, dilakukan untuk lebih meningkatkan jumlah kunjungan melalui melalui peningkatan tingkat penggunaan pelanggan yang sudah ada, menarik pelanggan pesaing, atau dengan menjual pelayanan kita ke non-pengguna.

67

Strategi Fungsional a. Bidang Pemasaran Terutama melalui usaha perkenalan pelayanan fisioterapi dan promosi secara lebih gencar dan terarah. b. Bidang Sumberdaya Manusia Melakukan penyesuaian kebijakan di bidang rekruitmen sumber daya manusia, khususnya penambahan jumlah tenaga massage mengingat kurangnya jumlah tenaga yang tersedia, besarnya permintaan akan pelayanan massage, serta untuk mengantisipasi peningkatan pangsa pasar terutama pasien luar. c. Bidang Produksi dan Operasi Untuk lebih menunjang pelaksanaan strategi utama penetrasi pasar secara tidak langsung, maka perlu dilakukan upaya perbaikan dan pembaharuan alatalat penunjang yang ada untuk lebih meningkatkan pelayanan demi kepuasan pelanggan. d. Bidang Keuangan Mengupayakan profitabilitas melalui volume kunjungan (“penjualan”), bukan kepada tarif yang lebih tinggi.

68

Gambar 4.6 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Fisiotherapi
Mengatasi Kelemahan
Integrasi Vertikal

Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan)

II I III IV Pertumbuhan Terkonsentrasi Memaksimalkan Kekuatan

Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

4.6.2 Sektor Rawat Inap Secara keseluruhan sektor Rawat Inap mencapai 111,88% dari target atau sebesar Rp 8.776.347.506 atau sebesar 28,2% dari total realisasi pendapatan tahun 1988.

Tabel 4.9 Target dan Realisasi Pendapatan Sektor Rawat Inap RSPR
Sektor Rawat Inap A. Kamar Perawatan B. Kamar Bedah C. Treadmill D. Hemodialisis E. Kamar Bersalin Total Target (Rp)
7.844.429.305

Realisasi Rp
8.776.347.506

Gap %
113,09 113,82 60,24 120,47 100,69

Rp
921.918.201

%
13,09 13,82 -39,76 20,47 0,69

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998).

69

A. Kamar Perawatan Tabel 4.10 Pencapaian Indikator Kegiatan Rawat Inap RSPR Tahun 1998
BLN JAN FEB MAR APR MEI JUNI JULI AGT SEPT OKT NOP DES DT’98 UB 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31 365 TT 367 367 367 367 367 367 367 367 367 316 316 316 316 LOS 5.74 5.76 5.58 5.55 5.46 5.83 5.6 5.59 5.46 5.75 5.51 5.94 5.64 TOI 1.57 2.03 1.52 1.26 1.52 2.66 2.55 2.99 2.93 1.49 1.47 1.95 1.94 BTO 4.2 3.59 4.19 4.52 4.51 3.63 3.69 3.61 3.6 4.13 4.18 4.08 48.16 BOR 78.8 73.9 79.4 81.1 77.8 67.8 69.6 65.1 64.9 79 79.5 74.28 74.49 NDR 36.3 23.5 29.3 20.5 26.6 32.3 19.9 19.6 28.7 28.3 24.2 29.5 26.7 GDR 57.7 44.8 50.1 38 40.4 48.8 39.1 41.5 53.7 42.1 41.6 38.4 44.68

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). BOR (Bed Occupancy Rate) tahun 1998 mencapai 74,49%, angka ini menunjukkan penurunan dibandingkan dengan tahun 1997. Hal ini disebabkan karena Length of Stay juga turun dari 6,29 hari di tahun 1997 menjadi 5,64 hari di tahun 1998, meskipun pasien rawat inap hanya turun 1 % saja (126 pasien). Meskipun demikian, hasil realisasi pendapatan menunjukkan angka penyimpangan sebesar +13,09% dari target yang diharapkan. Biaya perawatan di Rumah Sakit Panti Rapih meliputi biaya kamar, biaya makan, dan jasa perawatan dasar. Dalam biaya perawatan belum termasuk honorarium dokter, honorarium bidan, obat-obatan, biaya pemeriksaan

laboratorium/radiologi/penunjang diagnostik lain, tindakan terapetik (pembedahan maupun non pembedahan), pemakaian alat-alat khusus, jasa pelayanan lain, dan dana rehabilitasi.

70

Tabel 4.11 Perbandingan Data Indikator Rawat Inap Tahun 1997 Dengan Tahun 1998 KET
Tahun 1997 Tahun 1998 Selisih Persentase Keterangan

UB
365 365

TT
367 316 -51 -14% turun

LOS
6.29 5.64 -0.65 -10% turun

TOI
1.58 1.94 0.36 23% naik

BTO
46.68 48.16 1.48 3% naik

BOR
79.54 74.49 -5.05 turun

NDR
31.27 26.66 -4.61 turun

GDR
47.33 44.68 -2.65 turun

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998).
Keterangan: UB TT LOS TOI = Utilization Bed = Tempat Tidur = Length of Stay = BTO BOR NDR GDR = Bed Turn Over = Bed Occupancy Rate = Net Death Rate = Gross Death Rate

Permasalahan yang seringkali muncul dalam bentuk keluhan di bidang pelayanan medik rawat inap adalah: a. Kunjungan/visit dokter yang tidak teratur, bahkan ada yang tidak datang tanpa pemberitahuan terlebih dahulu b. Seringkali pada waktu kunjungan/visit dilakukan, dokter belum siap dengan mengenali pasien terlebih dahulu c. Dokter yang berasal dari luar kota tidak menitipkan pesannya kepada dokter lain d. Tidak adanya tempat menunggu pasien di kelas III

Sedangkan permasalahan yang menyangkut sistem informasi adalah program komputerisasi masih jauh dari sempurna, yang antara lain berhubungan dengan Instalasi Farmasi padahal justru sektor Rawat Inap inilah yang sangat memerlukan

71

komputerisasi dengan program yang memadai. Hal ini disebabkan karena rumitnya pelayanan yang harus diberikan pada sektor Rawat Inap ini.

Alternatif Perawatan:

Kombinasi Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Kamar

1. Strategi Pembenahan Diri atau Penghematan Situasi ekonomi yang masih buruk, mengakibatkan turunnya daya beli pelanggan-pelanggan Rumah Sakit Panti Rapih, naiknya harga obat-alat kesehatandan semua kebutuhan penunjang pelayanan semakin mengakibatkan melebarnya jarak antara daya beli masyarakat dengan harga jual layanan. Hal ini ditunjukkan dengan perbandingan Bed Occupancy Rate (BOR) tahun 1996-1998 yang semakin menurun. Dalam situasi demikian, harga jual layanan Rumah Sakit Panti Rapih memang tidak dapat begitu saja disesuaikan dengan melonjaknya harga beli kebutuhan rumah sakit maka strategi Rumah Sakit Panti Rapih hendaknya disesuaikan secara kritis dan prediktif terhadap kemampuan daya beli pasar dengan terus melakukan program efisiensi secara tepat, produktifitas personal sumber daya manusia (kelompok medis, para medis, dan penunjang medis) dan sektoral karena sektor rawat inap ini sangat didukung oleh sektor-sektor atau instalasi lain terutama dari sektor penunjang medik, tanpa mengabaikan faktor kualitas pelayanan, kepuasan pelanggan, dan teknologi untuk dapat tetap bertahan hidup dan tumbuh berkembang.

72

2. Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi (Concentration Growth) Meskipun Rumah Sakit Panti Rapih dalam kondisi BOR yang menurun, tetapi hasil realisasi pendapatan menunjukkan angka penyimpangan sebesar +13,09% dari target yang diharapkan. Hal tersebut menunjukkan masih besarnya peluang dan harapan bagi Rumah Sakit Panti Rapih untuk tetap bertahan hidup dan bangkit lagi dengan mengeksploitasi kekuatan-kekuatannya dengan tetap mengandalkan produkpelayanannya di pasar yang ada melalui keunggulan kualitas pelayanan, teknologi dan pelanggan. Strategi Fungsional a. Bidang Produksi dan Operasi Dilakukan melalui Pengembangan Billing System Rumah Sakit Panti Rapih, bertujuan untuk menyederhanakan proses operasinya untuk menjadi yang terbaik dalam teknologi demi pelayanan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. (lihat pembahasan Penyesuaian Strategi pada Instalasi Farmasi) b. Bidang Sumber Daya Manusia Melalui strategi evaluasi, disiplin dan pengendalian dalam bentuk semacam diskusi terbuka (brain storming) antara pihak manajemen dan tenaga medik khususnya dokter. Bertujuan untuk menghasilkan komitmen ulang dokter mengenai kesanggupan untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya demi kualitas pelayanan secara holistik kepada pasien dan keluarganya. Diskusi ini juga berguna untuk mendapatkan masukan

73

mengenai ketidaksiapan maupun ketidakhadiran dokter pada waktu visit, sehingga bisa dicari analisis pemecahannya apakah masalah teknis, masalah ketidakpuasan kompensasi, dan seterusnya. 3. Strategi Pengembangan Produk Strategi ini dilakukan dengan mengeksploitasi kemampuan dan sumber daya internal Rumah Sakit Panti Rapih melalui optimalisasi pengembangan produk rawat inap berupa layanan kunjungan rumah (Home Care). Diharapkan melalui layanan ini terjadi efisiensi pembiayaan bagi pasien yang kondisi mediknya memungkinkan untuk dirawat di rumah, di lain pihak upaya penyembuhan paripurna tetap terselenggara dengan memberdayakan peran keluarga dalam pemeliharaan kesehatan disamping penyembuhan. Layanan kunjungan rumah ini juga dapat mengatasi terbatasnya tempat tidur di kamar perawatan. Strategi Fungsional a. Bidang Sumber Daya Manusia • Apakah memang strategi pengembangan produk ini membutuhkan sumber daya manusia baru ataukah menggunakan sumber daya yang sudah ada? Apakah layanan akan dilakukan oleh tim atau perseorangan? Bagaimana sistem kompensasinya? Semua hal ini bisa dijawab melalui 1) strategi rekruitmen, seleksi dan orientasi, 2) pengembangan karir dan 3) kompensasi

74

Gambar 4.7 Matriks Pemilihan Grand Strategy Kamar Perawatan
Mengatasi Kelemahan
Pembenahan Diri atau Penghematan Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan) Pertumbuhan Terkonsentrasi Pengembangan Produk Memaksimalkan Kekuatan II I III IV Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

B. Kamar Bedah Tabel 4.12 Perbandingan Kegiatan Pembedahan RSPR Tahun 1997 dan Tahun 1998
Kelas Pembedahan 1. Bedah Khusus 2. Bedah Besar 3. Bedah Sedang 4. Bedah Kecil Total 1997 371 2011 1233 978 4593 1998 619 1364 1158 754 3895 Persen +66.80% -32.20% -6.10% -2.3% -15.2%

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). Total pembedahan tahun 1998 adalah 3895 kasus, dibandingkan dengan 4593 kasus di tahun 1997 berarti terjadi penurunan sebesar 15,2%. Walaupun demikian, apabila ditinjau dari segi realisasi pendapatan maka terjadi penyimpangan sebesar +13,82% lebih tinggi dibandingkan dengan target yang ditetapkan.

75

Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi Kamar Bedah: 1. Strategi Inovasi Perkembangan ilmu kedokteran terjadi sangat cepat. Berkat dukungan teknologi maka asuhan medis menjadi lebih aman dan menyenangkan bagi pasien. Dikatakan bahwa 70% dari pembedahan yang sekarang dilakukan di rumah sakit, berkat dukungan teknologi dalam waktu yang tidak terlalu lama lagi akan lazim dikerjakan tanpa pasien perlu dirawat. Ini berarti efisiensi dan kemudahan bagi pasien serta kebutuhan tempat tidur rumah sakit akan berkurang. Faktor yang sangat memegang peranan adalah teknologi, maka adanya perbaikan dan perubahan pelayanan secara periodik yang menitikberatkan pada teknologi di Instalasi Bedah ini sangatlah penting. Strategi Fungsional a. Bidang Produksi dan Operasi Peningkatan teknologi peralatan bedah, misalnya dengan teknologi bedah laser sehingga trauma pasca operasi menjadi sangat minimal. b. Bidang Keuangan Adanya pemanfaatan alat kedokteran yang canggih harus dianalisis secara ekonomis selain dari pertimbangan profesional karena apabila tingkat penggunaan rendah dengan biaya investasi yang mahal akan berdampak pada tarif penggunaan yang sangat memberatkan pasien dan kecenderungan longgarnya indikasi pemakaian alat sampai melampaui profesi medis yang sesungguhnya. Sehingga beberapa strategi yang perlu ditempuh antara lain:

76

•

Pelaksanaan utilization review secara berkala terhadap alat-alat canggih dan mahal.

•

Studi kelayakan ekonomi, termasuk diantaranya Break Even Analysis sebelum suatu alat canggih dan mahal diadakan oleh Rumah Sakit. Studi kelayakan ini akan diungkapkan berapa tahun yang dibutuhkan untuk mencapai titik impas tersebut, apakah waktu tersebut terlalu lama sehingga alat tersebut menjadi kuno.

•

Cost effectiveness analysis alat dengan teknologi baru dibandingkan dengan alat lama.

c. Bidang Sumber Daya Manusia Dilakukan melalui pelatihan yang bertujuan untuk menguasai alat baru bagi tenaga medis dan paramedis.

Gambar 4.8 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Bedah
Mengatasi Kelemahan

Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan)

II I III IV Inovasi

Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

Memaksimalkan Kekuatan

77

C. Treadmilll Berdasarkan data dalam Tabel 4.13, secara keseluruhan unit Treadmill mengalami angka penurunan kegiatan yang cukup besar yaitu sebesar 42%

dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Apabila dilihat dari aspek realisasi pendapatan dibandingkan dengan target yang diharapkan maka juga terjadi penurunan pendapatan sebesar -39,76%, lihat Tabel 4.9.

Tabel 4.13 Perbandingan Jumlah Kegiatan Treadmill Tahun 1997 dan Tahun 1998
Bulan Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agus Sep Okt Nov Des Total Jumlah Th.1997 Th.1998 5 5 5 15 15 9 10 8 13 7 19 7 17 8 9 8 9 11 12 12 8 10 25 11 147 111 Selisih Angka % 0 0% 10 200% -6 -40% -2 -20% -6 -46% -12 -63% -9 -53% -1 -11% 2 22% 0 0% 2 25% -14 -56% -36 -42% Keterangan Nihil Naik Turun Turun Turun Turun Turun Turun Naik Nihil Naik Turun Turun

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). Keluhan yang sering muncul dari dokter pelaksana/operator Treadmill adalah fee dokter yang rendah sekali dan perlunya menambah tenaga dokter .

78

Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi Treadmill: 1. Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi (Concentration Growth) Oleh karena pelayanan Treadmill merupakan upaya kesehatan preventif yang bertujuan untuk mengetahui tingkat kebugaran kita, sehingga masyarakat mempunyai pilihan untuk tidak menggunakannya apabila tidak ada kepentingan yang mendesak maka tekanan ekonomi secara langsung maupun tidak langsung mengakibatkan turunnya kegiatan sebesar 42%. Untuk lebih meningkatkan penjualan dan pangsa pasar maka perlu dilakukan strategi penetrasi pasar. Strategi Fungsional: a. Bidang Pemasaran • Strategi promosi kepada masyarakat luas yang menekankan pada pentingnya hidup sehat dan berkualitas melalui upaya kesehatan preventif yang lebih murah secara ekonomis dibandingkan dengan upaya kesehatan kuratif terutama melalui pelayanan Treadmill diharapkan mampu menggugah kesadaran masyarakat pengguna dan non-pengguna untuk menggunakannya. • Strategi kebijakan penurunan harga yang disesuaikan dengan kemampuan masyarakat b. Bidang Keuangan Mengupayakan profitabilitas melalui volume kunjungan (“penjualan”), bukan kepada tarif yang lebih tinggi

79

Gambar 4.9 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Treadmill
Mengatasi Kelemahan

Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan)

II I III IV Pertumbuhan Terkonsentrasi Memaksimalkan Kekuatan

Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

D. Hemodialisis Tabel 4.14 Kegiatan Hemodialisis Tahun 1996-1998
Tahun Jumlah 1996 1997 1998 241 353 432 Pasien Kenaikan (Penurunan) Dlm % 46,5 22,4 Jumlah 1171 1658 1749 Layanan Kenaikan (Penurunan) Dlm % 41,6 5%

Dari Tabel 4.14 diatas, dapat disimpulkan bahwa kegiatan hemodialisis mengalami kenaikan dari tahun 1996 sampai dengan tahun 1998. Dari segi realisasi pendapatan didapatkan angka yang melebihi target pendapatan yang diharapkan sebesar 20,47%. Walaupun begitu, ada permasalahan yang dihadapi oleh Instalasi ini yaitu mahalnya biaya cuci darah akibat meningkatnya harga alat kesehatan. Di bidang sumber daya manusia terdapat enam (6) orang tenaga, empat (4) orang diantaranya telah mengikuti pelatihan.

80

Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi Hemodialisis: 1. Strategi Pembenahan Diri atau Penghematan Adanya tekanan faktor eksternal yang mengakibatkan mahalnya biaya pelayanan akibat meningkatnya harga alat kesehatan sementara daya beli pelanggan semakin berkurang, membuat Instalasi ini harus memikirkan kelangsungan hidupnya dalam jangka panjang. Walaupun dalam jangka pendek terutama dari segi penerimaan pendapatan tidak menunjukkan hal yang mengkhawatirkan, namun hal ini lebih disebabkan karena faktor “keharusan” karena kesehatan tidak ternilai harganya, dalam hal ini pasien tidak memiliki bargaining power yang cukup kuat untuk mengatakan tidak pada pelayanan dan biaya yang harus dibayarkan. Sehingga untuk ke depan, Instalasi ini tetap harus mempertimbangkan faktor eksternal ini yang pada akhirnya sedikit banyak akan mempengaruhi “penjualan” atau margin. Strategi Fungsional a. Bidang Produksi dan Operasi Strategi di bidang ini bertujuan untuk mengurangi biaya mahalnya cuci darah dengan efisiensi penggunaan bahan baku melalui sistem reuse yaitu cuci kembali dan pakai ulang filter hemodialisis, selain dengan efisiensi pengadaan bahan baku melalui perluasan standar merek dan distributor.

81

Gambar 4.10 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Hemodialisis
Mengatasi Kelemahan
Pembenahan Diri atau

Penghematan
Internal (mengubah arah sumber daya dalam perusahaan) II I III IV Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

Memaksimalkan Kekuatan

4.6.3

Sektor Rawat Jalan

Tabel 4.15 Target dan Realisasi Pendapatan Sektor Rawat Jalan RSPR
Sektor Rawat Jalan Target (Rp) 1.196.680.817 Realisasi Rp 2.151.632.110 % 212,24% 201,30% 129,14% 182,04% 132,2% 133,11% Rp Gap % 112,24% 101,30% 29,14% 82,04% 32,20% 33,11%

A. IGD B. Poli Umum C. Poli Spesialis D. Poli Gigi E. Poli Alergi, Alternatif, Gizi, Psikologi F. Poli Spesialis Sore Total

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). Secara keseluruhan sektor Rawat Jalan mencapai 179,80% dari target atau sebesar Rp 2.151.632.110 atau sebesar 28,2% dari total realisasi pendapatan tahun 1988.

82

Secara keseluruhan kenaikan yang dicapai layanan rawat jalan adalah + 1,23%, dimana pada tahun 1998 dicapai 189.755 kunjungan dibandingkan 187.458 kunjungan pada tahun 1997.

A. Instalasi Gawat Darurat Dari segi sumber daya manusia, Instalasi Gawat Darurat ini telah terlatih dengan baik dibuktikan dengan telah dikirimnya mereka untuk ATLS dan beberapa telah lulus ACLS. Para perawatpun disyaratkan telah memiliki sertifikat PPGD untuk perawat. Bimbingan dan pelatihan telah meningkatkan keahlian dan pengetahuan para tenaga medik di Instalasi Gawat Darurat ini sehingga citra IGD RSPR yang mampu mengimbangi kebutuhan masyarakat pengguna semakin berkembang. Berkembangnya angka kunjungan pasien ke IGD yang didukung oleh data melebihinya target pendapatan yang diharapkan sebesar +112,24% telah

menyebabkan ruangan yang tersedia menjadi sangat sempit dan tempat tidurpun menjadi kurang, hal ini harus dikembangkan. Kecepatan layanan semakin dituntut oleh masyarakat pengguna, bukan hanya penanganan medik saja tetapi penyelesaian administrasi dan cepatnya informasi termasuk tersedia/tidaknya tempat tidur di bangsal merupakan tuntutan penggguna RSPR yang tidak dapat dikesampingkan. Dari Tabel 4.16 terlihat bahwa masih terdapat 24,83% kelompok pasien yang non-gawat darurat, sebenarnya pasien-pasien tersebut adalah pasien poli biasa. Unit Triase yang bertugas membagi atau memilah kemana pasien ini memang belum berjalan dengan baik, karena belum ditangani oleh tenaga yang semestinya, selain itu

83

tempat untuk tindakan pemilahan sulit dilakukan karena layout poli/rawat jalan yang sekarang memang tidak memungkinkan.

Tabel 4.16 Jumlah Kunjungan Instalasi Gawat Darurat Tahun 1998
KASUS Gawat Darurat Bedah Gawat Darurat Non Bedah Gawat Darurat Kebidana n Non Gawat Darurat Jumlah JA N 644 312 FE B 543 249 MA R 644 329 AP R 614 319 JU N 631 227 JUL 649 268 ME I 673 276 AG 699 239 SEP 641 218 OK T 704 239 NO V 629 234 DE S 703 211 JML 7774 3121 % 51, 64 % 20, 73 % 2,7 9% 24, 83 % 100 %

32

39

28

42

30

36

24

27

42

27

36

52

420

354 134 2

274 110 5

312 1313

388 136 3

309 119 7

342 129 5

370 134 3

393 135 8

331 123 2

393 1358

248 1147

185 115 1

3738 1505 3

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). Tabel 4.17 Jumlah Pasien Meninggal IGD Tahun 1997-1998
Keterangan Meninggal Datang meninggal Tahun 1997 Jumlah 80 72 152 Persentase 52,63% 47,37% 100% Tahun 1998 Jumlah 81 36 117 Persentase 69,23% 30,77% 100%

sudah Jumlah

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998). Berdasarkan data dari Tabel 4.17 dapat diketahui bahwa ada peningkatan persentase pasien meninggal di IGD sebesar 16,6% dibandingkan tahun sebelumnya. Hal ini menunjukkan perlu adanya peningkatan kecepatan penyelesaian kasus-kasus

84

yang memerlukan tindakan-tindakan life saving dan diperbaikinya analisis penyebab kematian.

Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi IGD: 1. Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi (Concentration Growth) Strategi ini bertujuan untuk pertumbuhan melalui produktivitas pelayanan yang meningkat untuk melayani pasar yang ada. Strategi Fungsional a. Bidang Produksi dan Operasi • Penambahan dukungan sumber daya fisik Dalam hal ini perlu dipikirkan dukungan manajemen mengenai ruang maupun tempat tidur untuk Instalasi IGD apabila memang dukungan dana dan ruangan masih memungkinkan • Penyempurnaan fungsi bagian administrasi dan informasi khususnya

tersedia/tidaknya tempat tidur di bangsal secara cepat dan akurat b. Bidang Sumber Daya Manusia • Pelatihan yang diadakan secara terus-menerus dan berkelanjutan bagi para staf di IGD khususnya mengenai life saving kecepatan pelayanan • Penggantian tenaga di Unit Triase dengan kualifikasi yang semestinya yang berorientasi pada

85

Tenaga yang seharusnya berada di Unit Triase adalah dokter sehingga Unit ini dapat berfungsi lebih optimal

Gambar 4.11 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Gawat Darurat
Mengatasi Kelemahan

Internal II I (mengubah III IV arah sumber daya dalam perusahaan) Pertumbuhan Terkonsentrasi Memaksimalkan Kekuatan

Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

B. Poli Gizi Tabel 4.18 Data Pengunjung Poliklinik Umum, Spesialis, Gigi, dan Alergi, Alternatif, Gizi, Psikologi
Klinik Pengunjung Klinik Keterangan Jumlah Pasien Selisih Th.1997 Th.1998 Jumlah Persen 64823 70085 5262 8,12% Naik 22876 31070 15637 942 5939 3418 3983 5195 14249 22066 28574 15582 2330 6193 3519 3411 5201 12743 -810 -2496 1 736 254 101 -572 6 -1506 -3,54% -8,03% -0,35% 147,35% 4,28% 2,95% -14,36% 0,12% -10,57% Turun Turun Turun Naik Naik Naik Turun Naik Turun

UMUM SPESIALIS Dalam Bedah Anak Paru THT Kulit Mata Saraf Kebidanan

86

Lanjutan Tabel 4.18
Klinik Pengunjung Klinik Jumlah Pasien Selisih Th.1997 Th.1998 Jumlah Persen 210 373 163 77,62% 256 326 70 27,34% 13048 13784 736 5,64% 3701 3065 -636 -17,18% 1202 1576 374 31,11% 665 662 3 -0,45% 226 191 -35 -15,49% 187458 189732 2274 1,21% Keterangan

Psikiatri Radioterapi Gigi Alternatif Alergi Gizi Psikologi Jumlah

Naik Naik Naik Turun Naik Turun Turun Naik

Sumber: Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta, (1998).

Kunjungan ke Poli Gizi selama satu tahun (1998) telah terjadi penurunan kunjungan pasien sebesar 0,45%. Meskipun kecil, tetapi suatu penurunan adalah hal yang sangat tidak diharapkan sehingga perlu dikaji penyebabnya. Penurunan itu secara rinci terjadi pada konsultasi diet umum (berasal dari spesialis penyakit dalam) sebesar 16,45% dan konsultasi gizi anak sebesar 31,2%. Adanya penurunan pada konsultasi gizi diet umum kemungkinan disebabkan karena kunjungan untuk spesialis penyakit dalam di rawat jalan memang menurun. Penurunan konsultasi gizi anak disebabkan karena adanya pelayanan gratis yang diberikan oleh PT Sari Husada di Poliklinik Kebidanan, pelayanan diberikan setiap hari Kamis dan Sabtu. Hal menarik yang terjadi pada kegiatan konsultasi gizi di sektor Rawat Jalan ini adalah meskipun secara total terjadi penurunan, namun masih ada bagian yang meningkat yaitu konsultasi gizi untuk penurunan berat badan. Kemungkinan penyebabnya adalah biaya untuk program-program penurunan berat badan di pusat

87

kebugaran lebih tinggi biayanya atau program yang ditawarkan RSPR lebih mudah penerapannya. Peluang yang ada ini perlu untuk dikaji dan dikembangkan lebih lanjut.

Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Poli Gizi: 1. Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi (Growth Concentration) Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan pangsa pasar di daerah pemasaran yang sudah ada. Strategi Fungsional a. • Bidang Pemasaran Dilakukan melalui usaha perkenalan dan promosi pelayanan konsultasi gizi khususnya penurunan berat badan secara lebih intensif dengan pertimbangan peluang yang masih sangat besar serta bersandarkan pada keunggulan ‘produk’ dibanding dengan pesaing lain dalam hal kebijakan harga dan kualitas program yang bersaingterutama dalam kemudahan penerapan. • Peninjauan kembali kebijakan manajemen khususnya dalam hal kerjasama dengan PT Sari Husada

88

Gambar 4.12 Matriks Pemilihan Grand Strategy Poli Gizi
Mengatasi Kelemahan

Internal II I (mengubah III IV arah sumber daya dalam perusahaan) Pertumbuhan Terkonsentrasi Memaksimalkan Kekuatan

Eksternal (akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan Dari hasil analisis data tentang evaluasi implementasi strategi di Rumah Sakit Panti Rapih maka dapat disimpulkan bahwa: 1. Pernyataan misi dan visi Rumah Sakit Panti Rapih belum mencantumkan secara jelas mengenai batasan konsumen organisasi, serta faktor teknologi. 2. Strategi generik yang dipilih Rumah Sakit Panti Rapih untuk dapat bersaing di pasar dapat dikategorikan sebagai strategi diferensiasi. Hal ini ditunjukkan dari target pasar yang luas dan komitmen perusahaan bahwa pelanggan dalam hal ini pasien dan keluarga sebagai titik perhatian utama dengan cara memberikan pelayanan yang profesional dan berkualitas. 3. Adanya perubahan dalam lingkungan eksternal khususnya krisis ekonomi dan tuntutan persaingan yang semakin ketat membuat Rumah Sakit Panti Rapih kemudian menerapkan strategi generik alternatif kepemimpinan dalam biaya (cost leadership strategy) yang dikombinasikan dengan strategi diferensiasi yang dinyatakan dalam strategi pelayanan yang berorientasi QCTT (Quality = Professionality; Proper and Efficient in Cost; Immediate Time of Delivery and Time of Responding) atau strategi pelayanan yang berorientasi

89

90

kepada kualitas, efisiensi biaya layanan, kecepatan layanan dan kecepatan merespon harapan masyarakat. 4. Pada tahap implementasi strategi ditemui adanya kesenjangan strategik (strategic gap) yaitu penyimpangan/kesenjangan antara target finansial dan realisasinya pada masing-masing sektor Rumah Sakit Panti Rapih, baik yang berupa penyimpangan yang positif maupun yang negatif beserta

permasalahan-permasalahannya (lihat Lampiran 1).

Farmasi Gap=-10,25%

Laboratorium Gap=-9,42%

Radiologi Gap=33,25 %

Fisiotherapi Gap=63,08%

Sektor Penunjang Medik

Kamar Perawatan Gap=13,09%

RUMAH SAKIT PANTI RAPIH

Sektor Rawat Inap

Kamar Bedah Gap=13,82%

Hemodialisis Gap=20,47%

Sektor Rawat Jalan

Treadmill Gap=-39,76%

IGD Gap=112 ,24%

Poli Umum Gap=101, 3%

Poli Spesialis Gap=29,14%

Poli Gigi Gap=82, 04%

Poli Gizi, Alergi, Alternatif , Psikologi Gap=32,2%

91

5.2 Saran-Saran Untuk Rumah Sakit Panti Rapih Saran-saran yang bisa diberikan sebagai upaya penyesuaian dan perbaikan strategi alternatif Rumah Sakit Panti Rapih dalam bentuk grand strategy dan strategi fungsional dalam menanggapi perubahan situasi eksternal dan internal adalah sebagai berikut: 1. Alternatif Kombinasi Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi Farmasi: (lihat Gambar 4.3 Matriks Pemilihan Strategi Utama Instalasi Farmasi)

Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pembenahan 1. Bidang Pemasaran Diri atau a. Peninjauan kembali kebijakan manajemen khususnya keputusan penetapan harga (pricing decision) Penghematan berkaitan dengan kriteria obat mahal 2. Bidang Produksi dan Operasi a. Dilakukan melalui usaha Pengembangan Sistem Informasi Pembayaran Rumah Sakit (SIPRS) atau Billing System yang merupakan hasil akhir dari suatu upaya yang sistemik dalam rangka mengotomasikan aktivitas penerimaan dan administrasi kas yang berasal dari pembayaran pasien rumah sakit atas jasa-jasa yang telah dikonsumsinya 3. Bidang Keuangan a. Berkaitan dengan strategi fungsional bidang produksi dan operasi yaitu keputusan untuk melakukan usaha Pengembangan Sistem Informasi Pembayaran Rumah Sakit (SIPRS) maka diperlukan strategi dalam penganggaran modal (capital budgeting) dan keputusan investasi (investment decision) guna memaksimalkan arus kas dengan dengan cara membeli paket software apabila memang ada atau melalui strategi pengembangan outsourcing
2. Strategi Integrasi Perusahaan berusaha mendapatkan kontrak jangka panjang Vertikal Ke Belakang dengan perusahaan yang mensuplai input (bahan baku) yang diperlukan dalam tahap awal proses operasi untuk

92

mendapatkan supply obat-obatan maupun bahan kimia yang penting secara pasti, dengan kualitas yang diinginkan serta dengan biaya yang lebih murah untuk memelihara keunggulan bersaing Instalasi Farmasi Rumah Sakit Panti Rapih 3. Strategi Pengembangan Produk Instalasi Farmasi Rumah Sakit Panti Rapih diharapkan berkembang menjadi Pusat Informasi Obat 1. Bidang Sumber Daya Manusia a. Pelatihan teknik berkomunikasi dan peningkatan pengetahuan, dengan off the job training bagi para staf operasional di Instalasi Farmasi 2. Bidang Produksi dan Operasi a. Peningkatan dukungan sumber daya fisik khususnya ruangan untuk kebutuhan Pusat Informasi Obat 3. Bidang Keuangan a. Sehubungan dengan keputusan penambahan fasilitas ruangan, perlu dipikirkan hubungannya dengan kebijakan prioritas dan penganggaran alokasi sumberdaya keuangan

2. Alternatif Kombinasi Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi Laboratorium: (lihat Gambar 4.4 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Laboratorium)

Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pertumbuhan 2. Bidang Pemasaran Untuk lebih meningkatkan pangsa pasar melalui Terkonsentrasi atau peningkatan tingkat penggunaan pelanggan yang sudah Penetrasi Pasar ada, menarik pelanggan pesaing, atau dengan menjual pelayanan kita ke non-pengguna khususnya pasien luar maka dilakukan: a. Kegiatan promosi yang lebih gencar dengan menekankan pada faktor diferensiasi produk melalui kebijakan tarif yang cukup bersaing (didukung oleh strategi integrasi vertikal), kecepatan pelayanan dan adanya alat-alat canggih menjadi faktor pendukung yang dapat diandalkan, selain faktor quality assurance atau jaga mutu

93

3. Bidang Keuangan Mengupayakan profitabilitas melalui volume kunjungan (“penjualan”), bukan kepada tarif yang lebih tinggi 2. Strategi Integrasi Melambungnya harga-harga reagen akibat situasi dan Vertikal Ke Belakang kondisi ekonomi saat ini yang menyebabkan tingginya biaya pemeriksaan laboratorium merupakan penyebab turunnya kunjungan dan tidak terealisasikannya target pendapatan maka sebaiknya dilakukan penyesuaian terhadap grand strategy-nya menjadi integrasi vertikal khususnya backward vertical integration

3. Alternatif

Strategi Utama (Grand Strategy) dan Strategi Fungsional di

Instalasi Radiologi: (lihat Gambar 4.5 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Radiologi)

Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pembenahan 1. Bidang Produksi dan Operasi a. Strategi pembelian yang berorientasi pada usaha Diri atau Penghematan mendapatkan bahan baku yang murah dengan Strategi ini dilakukan memperluas standar merek dan distributor untuk mengatasi b. Strategi perencanaan dan pengendalian proses permasalahan yang produksi berupa efisiensi penggunaan bahan baku disebabkan oleh inseperti film, serta mengusahakan penguranganefisiensi proses produksi pengurangan dalam biaya overhead seperti biaya dan terutama oleh resesi persediaan dan penyimpanan bahan baku ekonomi sehingga c. Inovasi-inovasi pada proses produksi seperti terjadi kenaikan tarif pembuatan prosedur tetap yang efektif dan efisien yang tidak dapat termasuk penyempurnaan formulir permintaan dielakkan lagi akibat pemeriksaan. tingginya biaya d. Renovasi pada ruang kerja dan penyimpanan serta pemeriksaan diagnostik, melakukan usaha pemeliharaan mesin secara rutin sehingga terjadi untuk memperpanjang umur ekonomisnya. penurunan jumlah 2. Bidang Sumber Daya Manusia kunjungan. a. Pelatihan tenaga kerja yang berorientasikan pada efisiensi dan efektifitas proses kerja, terutama untuk mengurangi human error dan meningkatkan penguasaan mesin

94

b.

Pelatihan bagian penunjang teknik untuk meningkatkan respon dan kecepatan perbaikan

4. Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional Di Instalasi Fisioterapi: (lihat Gambar 4.6 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Fisioterapi)

Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pertumbuhan 1. Bidang Pemasaran Terkonsentrasi atau a. Melalui usaha perkenalan pelayanan fisioterapi dan promosi secara lebih gencar dan terarah terutama untuk Penetrasi Pasar pasien luar 2. Bidang Sumberdaya Manusia a. Melakukan penyesuaian kebijakan di bidang rekruitmen sumber daya manusia, khususnya penambahan jumlah tenaga massage mengingat kurangnya jumlah tenaga yang tersedia, besarnya permintaan akan pelayanan massage, serta untuk mendukung strategi peningkatan pangsa pasar terutama pasien luar. 3. Bidang Produksi dan Operasi a. Untuk lebih menunjang pelaksanaan grand strategi penetrasi pasar secara tidak langsung, maka perlu dilakukan upaya perbaikan dan pembaharuan alat-alat penunjang yang ada untuk lebih meningkatkan pelayanan demi kepuasan pelanggan. 4. Bidang Keuangan Mengupayakan profitabilitas melalui volume kunjungan (“penjualan”), bukan kepada tarif yang lebih tinggi

95

5. Alternatif

Kombinasi Strategi Utama (Grand Strategy) dan Strategi

Fungsional di Kamar Perawatan: (lihat Gambar 4.7 Matriks Pemilihan Grand Strategy Kamar Perawatan)

Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pembenahan Strategi fungsional Rumah Sakit Panti Rapih hendaknya atau Penghematan disesuaikan secara kritis dan prediktif terhadap kemampuan daya beli pasar dengan terus melakukan program efisiensi bahan baku secara tepat, penyederhanaan proses operasi, produktifitas personal sumber daya manusia (kelompok medis, para medis dan penunjang medis) dan produktifitas sektoral karena sektor rawat inap ini sangat didukung oleh sektor-sektor atau instalasi lain terutama dari sektor penunjang medik, tanpa mengabaikan faktor kualitas pelayanan, kepuasan pelanggan, dan teknologi untuk dapat tetap bertahan hidup dan tumbuh berkembang
2. Strategi Pertumbuhan 1. Bidang Produksi dan Operasi Terkonsentrasi atau a. Melalui Pengembangan Billing System Rumah Sakit Panti Rapih, bertujuan untuk menyederhanakan proses Penetrasi Pasar operasinya untuk menjadi yang terbaik dalam Berfokus pada teknologi demi pelayanan yang berorientasi pada keunggulan kualitas kepuasan pelanggan pelayanan, teknologi 2. Bidang Sumber Daya Manusia dan pelanggan. a. Melalui strategi evaluasi, disiplin dan pengendalian dalam bentuk diskusi terbuka (brain storming) antara pihak manajemen dan tenaga medik khususnya dokter.
3. Strategi Optimalisasi pengembangan produk rawat inap berupa layanan Pengembangan Produk kunjungan rumah (Home Care) 1. Bidang Sumber Daya Manusia a. Strategi rekruitmen, seleksi dan orientasi b. Strategi pengembangan karir c. Strategi kompensasi

96

6. Alternatif

Strategi Utama (Grand Strategy) dan Strategi Fungsional di

Instalasi Kamar Bedah: (lihat Gambar 4. 8 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Kamar Bedah) Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Inovasi 1. Bidang Produksi dan Operasi a. Peningkatan teknologi peralatan bedah, misalnya dengan teknologi bedah laser sehingga trauma pasca operasi menjadi minimal 2. Bidang Keuangan Analisis ekonomi pemanfaatan alat kedokteran yang canggih selain dari pertimbangan profesional a. Utilization Review b. Studi kelayakan ekonomi, termasuk diantaranya Break Even Analysis c. Cost effectiveness analysis alat dengan teknologi baru dibandingkan dengan alat lama 3. Bidang Sumber Daya Manusia a. Pelatihan yang bertujuan untuk menguasai alat baru bagi tenaga medis dan para medis.

7. Alternatif Grand Strategy dan Strategi Fungsional di Instalasi Treadmill: (lihat Gambar 4. 9 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Treadmill)

Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pertumbuhan 1. Bidang Pemasaran a. Strategi promosi kepada masyarakat luas yang Terkonsentrasi atau menekankan pada pentingnya hidup sehat dan Penetrasi Pasar berkualitas melalui upaya kesehatan preventif yang lebih murah secara ekonomis dibandingkan dengan upaya kesehatan kuratif terutama melalui pelayanan Treadmill diharapkan mampu menggugah kesadaran masyarakat pengguna dan non-pengguna untuk

97

menggunakannya. b. Strategi kebijakan penurunan harga yang disesuaikan dengan kemampuan masyarakat 2. Bidang Keuangan a. Mengupayakan profitabilitas melalui volume kunjungan (“penjualan”), bukan kepada tarif yang lebih tinggi

8. Alternatif

Strategi Utama (Grand Strategy) dan Strategi Fungsional di

Instalasi Hemodialisis: (lihat Gambar 4.10 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi Hemodialisis) Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pembenahan 1. Bidang Produksi dan Operasi Diri atau Untuk mengurangi biaya mahalnya cuci darah dengan efisiensi penggunaan bahan baku maka dilakukan: Penghematan a. Sistem reuse yaitu cuci kembali dan pakai ulang filter hemodialisis b. Efisiensi pengadaan bahan baku melalui perluasan standar merek dan distributor.

98

9. Alternatif IGD)

Strategi Utama (Grand Strategy) dan Strategi Fungsional di

Instalasi IGD: (lihat Gambar 4.11 Matriks Pemilihan Grand Strategy Instalasi

Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pertumbuhan 1. Bidang Produksi dan Operasi a. Penambahan dukungan sumber daya fisik ruangan Terkonsentrasi atau b. Penyempurnaan fungsi bagian administrasi dan Penetrasi Pasar informasi khususnya tersedia/tidaknya tempat tidur di bangsal secara cepat dan akurat 2. Bidang Sumber Daya Manusia a. Pelatihan yang diadakan secara terus-menerus dan berkelanjutan bagi para staf di IGD khususnya mengenai life saving yang berorientasi pada kecepatan pelayanan b. Penggantian tenaga di Unit Triase dengan kualifikasi yang semestinya (dokter)

10. Alternatif Strategi Utama (Grand Strategy) dan Strategi Fungsional Poli Gizi: (lihat Gambar 4.12 Matriks Pemilihan Grand Strategy Poli Gizi)

Strategi Utama Strategi Fungsional (Grand Strategy) 1. Strategi Pertumbuhan 1. Bidang Pemasaran a. Usaha perkenalan dan promosi pelayanan konsultasi Terkonsentrasi atau gizi khususnya layanan penurunan berat badan secara Penetrasi Pasar lebih intensif dengan pertimbangan peluang pasar yang masih sangat besar b. Kebijakan penerapan harga yang bersaing c. Produk penurunan berat badan yang ditawarkan Rumah Sakit Panti Rapih lebih mudah penerapannya d. Peninjauan kembali kebijakan manajemen khususnya dalam hal kerjasama dengan PT Sari Husada

99

99

DAFTAR PUSTAKA
Chastain, C. E. (1987) “Divestiture: Antidote to Merger Mania, “ Business Horizons, pp. 43-49. Clarke, C and Gall, F. (1987), “Planned Divestment-A Five Step Approach, Long Range Planning”, p.17. David, F. R (1995), Strategic Management. Prentice Hall, Inc. Direktorat Jenderal Pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI (1996), Daftar Rumah Sakit - Indonesia. Djamhuri, A. (1999), “Hambatan Implementasi SIPRS, Solusi dan Antisipasinya”. Makalah Seminar Manajemen Rumah Sakit. Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada. Gomes B, C. (1989), “Joint Ventures in the Face of Global Competition”. Sloan Management Review, pp. 17-26. Grant, R. (1995), Contemporary Strategy Analysis. Massachusetts: Blackwell. Hill, C.W.L. and Jones, W.G. (1998), Strategic Management: An Integrated Approach. Houghton Mifflin Company, New York. J. A. Pearce II. (1982), “Selecting among Alternative Grand Strategies,” California Management Review, hal 29. J. A. Pearce II dan D.K. Robbins, “Toward Improved Theory and Research on Business Turnaround,” Journal of Management, 1993. J.A. Pearce II. and Robinson, Jr, R, B. (1996), Strategic Management. Richard D. Irwin. Johnson, G, and Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. London, Prentice Hall International, Inc. Martin, E, W., DeHayes, D, W., Hoffer J.A and Perkins W, C. (1994), Managing Information Technology: What Managers Need to Know, Prentice Hall, Inc. Mintzberg, H. and Quinn, J.B. (1998), Reading In The Strategy Process. Prentice Hall International, Inc.

100

Porter, Michael P. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, pp. 40-41. Porter, Michael P. (1994), Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Binarupa Aksara, Jakarta. Quinn, J.B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D . Irwin, Inc. Rowe, A.J., Mason, R.O., Dickel, K.E., Mann R.B. and Mockler R.J. (1994), Strategic Management: A Methodological Approach. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta (1998), Laporan Tahunan Rumah Sakit Panti Rapih Yogyakarta. Thompson Jr, A.A. & Strickland III, A.J. (1996), Strategic Management: Concept and Cases. Richard D. Irwin, A Times Mirror Higher Education Group, Inc.

LAMPIRAN 1
PERMASALAHAN-PERMASALAHAN YANG DIHADAPI TIAP SEKTOR RUMAH SAKIT PANTI RAPIH

PERMASALAHAN-PERMASALAHAN YANG DIHADAPI TIAP SEKTOR RUMAH SAKIT PANTI RAPIH

SEKTOR PENUNJANG MEDIK A. Instalasi Farmasi 1. Realisasi pendapatan yang tidak sebesar target yang diharapkan sebesar -10,25%, walaupun mengalami peningkatan bila dibandingkan dengan tahun sebelumnya bukan saja akibat peningkatan jumlah lembar resep yang diterima tetapi lebih dikarenakan kenaikan harga obat/barang farmasi itu sendiri dan kebijakan manajemen mengenai kriteria obat mahal 2. Bidang Organisasi dan Manajemen a. b. 3. Berjubelnya pasien rawat jalan semakin menghambat pelayanan Kebijakan manajemen berkaitan dengan kriteria obat mahal

Bidang Sumber Daya Manusia Kurang komunikatifnya Petugas Farmasi baik dengan pasien atau keluarganya, dengan paramedis dan dokter yang berdampak terhadap kurangnya informasi yang seharusnya diberikan, padahal Instalasi Farmasi seharusnya juga menjadi Pusat Informasi Obat.

4. Bidang Sistem Informasi Manajemen a. b. Penghitungan rekening obat untuk pasien pulang terlalu lama Program komputerisasi untuk Instalasi Farmasi masih jauh dari sempurna

c.

Perlu adanya perbaikan sistem informasi terutama pada sistem pengamanannya

5. Bidang Sarana dan Prasarana a. Ketidakmampuan kerja alat di Instalasi Farmasi dalam menghasilkan aquadest steril dan bebas pirogen b. Dibutuhkan ruang konsultasi obat bagi pasien atau keluarganya untuk memenuhi kebutuhan pelayanan informasi obat yang lebih memadai 6. Lain-lain a. Kenaikan harga obat/barang farmasi

B. Instalasi Laboratorium 1. Realisasi pendapatan tidak sebesar target yang ditentukan, terjadi

penyimpangan sebesar –9,42% 2. Terjadi penurunan kunjungan total sebesar 8,49% dibandingkan dengan tahun sebelumnya 3. Melambungnya harga bahan baku reagen akibat krisis ekonomi menyebabkan tingginya biaya pemeriksaan laboratorium 4. Adanya peluang pengembangan pelayanan laboratorium terutama untuk pasien luar C. Instalasi Radiologi 1. Terjadi penyimpangan pendapatan sebesar + 33,25% dari target yang telah ditentukan 2. Terjadi penurunan jumlah kunjungan yang cukup bermakna sebesar 20,62%

3. Kenaikan tarif akibat tingginya biaya pemeriksaan diagnostik yang dipicu oleh krisis ekonomi 4. Belum adanya protap (prosedur tetap) untuk jenis pemeriksaan tertentu 5. Kurangnya informasi yang harus ditulis oleh pengirim pada formulir permintaan pemeriksaan 6. Kurangnya penguasaan terhadap alat-alat baru 7. Kelambatan Bagian penunjang teknik dalam melayani permintaan perbaikan 8. Masih sering dijumpai film gagal pada pemeriksaan radiologi sebesar 3% karena human error 9. Ruang kerja termasuk penyimpanan film terkesan kuno dan kumuh D. Instalasi Fisioterapi 1. Terjadi penyimpangan pendapatan sebesar +63,08% dari target yang telah ditentukan 2. Terjadi penurunan jumlah kunjungan sebesar 1,21% bila dibandingkan dengan tahun sebelumnya 3. Adanya peluang pasar dari pasien luar yaitu pasien yang datang langsung ke Fisioterapi tanpa melalui rawat jalan dimana mengalami kenaikan yang sangat menggembirakan yaitu sebesar 151% dibandingkan dengan tahun sebelumnya 4. Jumlah sumber daya manusia yang terbatas mengingat jenis pelayanan yang paling tinggi frekuensinya adalah pelayanan massage yang membutuhkan tenaga manusia sebagai modal utama 5. Beberapa alat penunjang yang ada mulai sering rusak

SEKTOR RAWAT INAP A. Kamar Perawatan 1. Hasil realisasi pendapatan menunjukkan angka penyimpangan sebesar +13,09% dari target yang diharapkan 2. BOR (Bed Occupancy Rate) yang sebesar 74,49% menunjukkan penurunan sebesar 5,05% dibandingkan tahun sebelumnya 3. Kunjungan/visit dokter yang tidak teratur, bahkan ada yang tidak datang tanpa pemberitahuan terlebih dahulu 4. Seringkali pada waktu kunjungan/visit dilakukan, dokter belum siap dengan mengenali pasien terlebih dahulu 5. Dokter yang berasal dari luar kota tidak menitipkan pesannya kepada dokter lain 6. Tidak adanya tempat menunggu pasien di kelas III 7. Program komputerisasi yang masih jauh dari sempurna 8. Terdapat peluang pengembangan layanan di rumah (Home Care) B. Instalasi Kamar Bedah 1. Terjadi penyimpangan realisasi pendapatan sebesar +13,82% lebih tinggi dibandingkan dengan target yang ditetapkan 2. Terjadi penurunan jumlah pembedahan sebesar 15,2% dibandingkan dengan tahun sebelumnya

C. Instalasi Treadmill 1. Terjadi penyimpangan realisasi pendapatan dibandingkan dengan target yang diharapkan sebesar – 39,76% 2. Mengalami angka penurunan kegiatan yang cukup besar yaitu sebesar 42% bila dibandingkan dengan tahun sebelumnya D. Instalasi Hemodialisis 1. Dari segi realisasi pendapatan didapatkan angka yang melebihi target pendapatan yang diharapkan sebesar 20,47%. 2. Kegiatan hemodialisis mengalami kenaikan sebesar 5,4% dibandingkan dengan tahun sebelumnya 3. Mahalnya biaya cuci darah akibat meningkatnya harga alat kesehatan.

SEKTOR RAWAT JALAN A. Instalasi Gawat Darurat 1. Melebihinya target pendapatan yang diharapkan sebesar +112,24% 2. Ruangan yang tersedia sangat sempit dan tempat tidur menjadi kurang 3. Tuntutan penyelesaian administrasi dan cepatnya informasi termasuk tersedia/tidaknya tempat tidur di bangsal 4. Unit Triase yang bertugas membagi atau memilah kemana pasien ini belum berjalan dengan baik, karena belum ditangani oleh tenaga yang semestinya 5. Peningkatan persentase pasien meninggal di IGD sebesar 16,6% dibandingkan tahun sebelumnya

B. Poli Gizi 1. Kunjungan pasien ke Poli Gizi selama satu tahun (1998) telah terjadi penurunan sebesar 0,45% terutama disebabkan oleh pelayanan gratis yang diberikan oleh PT Sari Husada di Poliklinik Kebidanan 2. Adanya peluang konsultasi gizi untuk penurunan berat badan

LAMPIRAN 2
RANGKUMAN GAP ANTARA TARGETREALISASI PENDAPATAN DAN KENAIKAN/PENURUNAN JUMLAH KUNJUNGAN

1. Rangkuman Gap dan Kenaikan/Penurunan Jumlah Kunjungan Sektor Penunjang Medik RSPR

Sektor Penunjang Medik
A. Farmasi B. Laboratorium C. Radiologi D. Fisioterapi Total

Target (Rp)

Realisasi
Rp % C.

Gap
Rp %

Kenaikan/Pe nurunan Jumlah Kunjungan (t/t-1,%) 1,42 -8,49 -20,62 -1,21

13.832.553.580 1.416.798.217 963.103.808 185.531.965 16.397.987.570

12.414.716.849 1.283.335825 1.283.335.825 302.565.529 15.283.954.020

89,75 90.58 133.25 163.08 -

-1.417.836.740 -133.462.392 320.252.017 117.033.564 -1.114.033.550

-10,25 -9.42 33.25 63.08 -

2.

Rangkuman Gap dan Kenaikan/Penurunan Jumlah Kunjungan Sektor Rawat Inap RSPR

Sektor Rawat Inap

Target (Rp)

Realisasi Rp % Rp

Gap
%

Kenaikan /Penurun an Jumlah Kunjung an (t/t-1, %)
-5,05 -15,2 -42 5,4 -

A. Kamar Perawatan B. Kamar Bedah C. Treadmill D. Hemodialisa E. Kamar Bersalin Total

7.844.429.305

8.776.347.506

113,09 113,82 60,24 120,47 100,69 -

921.918.201

13,09 13,82 -39,76 20,47 0,69

3.

Rangkuman Gap dan Kenaikan/Penurunan Jumlah Kunjungan Sektor Rawat Jalan RSPR

Sektor Rawat Inap

Target (Rp) Rp

Realisasi %

Gap Rp %

Kenaikan/Pe nurunan Jumlah Kunjung an (t/t-1, %)
8,12 20,25 5,64 -0,5

A. IGD B. Poli Umum C. Poli Spesialis D. Poli Gigi E. Poli Alergi, Alternatif, Gizi, Psikologi F. Poli Spesialis Sore Total

1.196.680.817

2.151.632.110

212,24 201,30 129,14 182,04 132,2 133,11 -

-

112,24 101,30 29,14 82,04 32,20 33,11 -

1,23

LAMPIRAN 4
STRUKTUR ORGANISASI RUMAH SAKIT PANTI RAPIH

STRUKTUR ORGANISASI RUMAH SAKIT PANTI RAPIH
Yayasan Panti Rapih

Direktur

Komite Medik

Wakil Direktur Pelayanan Medik

Wakil Direktur Pelayanan Keperawatan

Wakil Direktur Keuangan & Umum

Wakil Direktur Personalia & Pemasaran

Staf Medik Fungsional

Wakil Direktur Pelayanan Medik

Bagian Pelayanan Medik

Unit Rawat Darurat

Bagian Penunjang Medik

Unit PKMRS

Seksi Laboratorium Seksi Radiologi

Seksi Elektro Medik Seksi Fisioterapi

Seksi Pelayanan Gizi Seksi Farmasi

Wakil Direktur Pelayanan Keperawatan

Staf Wakil Direktur Bidang SDM Bidang Fasilitas Bidang Asuhan

Bagian Rawat Jalan

Bagian Rawat Inap I

Bagian Rawat Inap II

Bagian Rawat Inap III

Bagian Rawat Inap IV

Unit Pastoral Sosio Medik

Seksi Poli Kesehatan Gigi

Seksi Ruang Keperawatan Maria & Yosef Seksi Ruang Keperawatan Lukas

Seksi Ruang Perawatan Anna & Elisabeth Seksi Ruang Perawatan Lusia

Seksi Ruang Keperawatan Vincentius & Theresia Seksi Ruang Keperawatan Albertus

Seksi Ruang Keperawatan Carolus

Seksi Poli Spesialis I

Seksi Ruang Keperawatan Yacinta

Seksi Poli Spesialis II

Seksi Ruang Keperawatan Intensif & Hemodialisis Seksi Kamar Bedah

Seksi Kamar Bersalin

Seksi Ruang Keperawatan Puspita & Antonius & Transit Seksi Pelayanan Kamar Jenazah & Tuguran

Seksi Rawat Di Rumah