ma

SAMENVATTING VAN HET BOEK

MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS ninth edition

International student edition

van de auteurs ROBERT N. ANTHONY en VIJAY GOVINDARAJAN

Hoofdstuk 1 De aard van management control systems (MCS) 1

Hoofdstuk 2Strategie 5

Hoofdstuk 3 Gedrag in organisaties 11

Hoofdstuk 4 Verantwoordelijkheidscentra: opbrengsten en kostencentra 15

Hoofdstuk 5 Profit-centers 20

Hoofdstuk 6 Transfer pricing 25

Hoofdstuk 7 Meten en beheersen van de gebruikte activa 31

Hoofdstuk 8 Strategische planning 37

Hoofdstuk 9 Budgetopstelling 42

Hoofdstuk 10 Analyseren van prestatierapporten 47

Hoofdstuk 11Managementbeheersing van de uitvoering 53

Hoofdstuk 13 Beheersingsmaatregelen voor verschillende strategieën 58

Hoofdstuk 18 Management-control met betrekking tot processen 63

Vanaf hier geen tentamenstof 70

Hoofdstuk 15 Dienstverlenende organisaties 70

Hoofdstuk 16 Financiële dienstverlenende organisaties 75

Hoofdstuk 17 Multinationals 80

Hoofdstuk 1 De aard van management control systems (MCS)

Elementen van een beheersingssysteem
1. Detector of sensor meet wat er werkelijk gebeurt in het te beheersen proces, bijvoorbeeld een thermostaat.
2. Schatter: een middel om vast te stellen hoe belangrijk datgene is wat er gebeurt (vergelijking met wat er gebeurt en wat er zou moeten gebeuren).
3. Beïnvloeder: middel dat het gedrag verandert als de schatter aangeeft dat dat nodig is: 'feedback.'
4. Communicatienetwerk: brengt informatie over tussen de detector, de schatter en de beïnvloeder.
Een organisatie bestaat uit een groep samenwerkende mensen.
De leiders van de organisatie zijn het management.
De Chief Executive Officer (=CEO) wordt gevolgd door verscheidene managementlagen, hierdoor is elke manager, met uitzondering van de CEO, zowel onder- als bovengeschikte.
CEO besluit over strategieën die de organisatie moeten helpen haar doel te bereiken. MCS is het proces dat erover waakt dat de organistieleden werken volgens de geformuleerde strategieën.
Afwijkingen van het MCS bij relatief eenvoudige processen ten opzichte van MCS in organisaties:
1. De standaard staat niet van te voren vast maar vloeit voort uit planning.
2. Management control is niet automatisch: actie ondernemen en zo ja, wat voor actie dient door de manager beslist te worden.
3. Het management beheersingsproces vereist coördinatie tussen individuen. Omdat een organisatie uit veel delen bestaat, dient het MCS te waarborgen dat deze delen niet tegenstrijdig werken.
4. Het verband tussen de benodigde actie en het vereiste gedrag om de gewenste actie te verkrijgen, is lang niet altijd duidelijk: 'De kosten zijn te hoog, wat nu?' dus: het MCS is een black box.
5. Lang niet alle beheersingsmaatregelen worden door een ander persoon/mechanisme uitgevoerd; er is ook sprake van zelf-control.

Activiteiten van management-control
1) Plannen: wat de organisatie zou moeten doen.
2) De verscheidene activiteiten van de organisatie coördineren.
3) Informatie overdragen (communiceren).
4) Informatie evalueren.
5) Beslissen over de te ondernemen acties.
6) Beïnvloeden van mensen om hun gedrag te veranderen.

De acties die worden ondernomen hoeven niet per sé met een plan of budget te corresponderen, doordat de omstandigheden kunnen wijzigen waardoor plannen/budget onbruikbaar kunnen worden; het budget is niet heilig.
Systemen zijn vooraf vastgestelde manieren om activiteiten uit te voeren. Zij dekken echter niet elke mogelijkheid: daar is het MCS voor. Daarom zijn veel management-acties niet systematisch, waarbij de uiteindelijke beslissing afhangt van het subjectieve oordeel van de manager.
1. Strategieformulering: gebeurt door het topmanagement, op lange termijn en is niet systematisch.
2. Task-control: laagste organisatieniveau, werkt op korte termijn en is zeer systematisch.
3. Management control: middelmanagement.

Eindprodukten van 1)doelen, strategieën en beleid 1) implementatie van strategieën 2) efficiënte en effectieve uitvoering van 3) taken.
Management control is het proces waardoor managers andere organisatieleden ertoe aanzetten de organisatiestrategieën over te nemen.
De aard van de besluiten van het MC: binnen het kader van de organisatiestrategieën. Soms hangen kostenbesluiten af van het oordeel van de manager( homo economicus) omdat het optimale bedrag niet kan worden bepaald (overhead/ondersteuning) :discretionaire kosten.
MCS omvat de gehele organisatie. Zodoende zijn de verschillende afdelingen (bijvoorbeeld via budget van de verkoop- en productieafdeling in aantallen) noodzakelijkerwijs in evenwicht.
MCS is opgebouwd rond een financiële kern: dit omdat geld de enige gemeenschappelijke noemer is die als maatstaf kan worden gebruikt. Per afdeling bestaan echter ook niet-financiële subdoelen: marktaandeel, produktiekwaliteit, etc.
Probleem bij gedrag van de manager: het gedrag van de manager, met zijn eigen doelen, dient in overeenstemming te zijn met de organisatiedoelen: goal-congruence: privédoelen en organisatiedoelen stemmen (qua activiteiten) overeen.
MCS is een hulpmiddel om de organisatiestrategie te implementeren. Het MC richt zich op de strategie-uitvoering.
NB Strategieën worden eveneens geïmplementeerd door organisatiestructuur, personeelsmanagement, cultuur en management-control.
Control omvat:
1. communicatie (ondergeschikte moet weten wat hij/zij moet doen.
2. motiveren van de ondergeschikte om de doelen te bereiken.
3. evalueren van de prestaties van de ondergeschikte.

Activiteiten bij het implementeren van het MCS: doelen vaststellen (in samenspraak met de ondergeschikte) prestatiemeting (voor motivatie en evaluatie van de ondergeschikte) prestatie-evaluatie: verschillen in doel/werkelijkheid worden geanalyseerd en geëvalueerd.

Strategieformulering: Proces met betrekking tot het besluiten over de organisatiedoelen en de strategieën om deze doelen te bereiken. Zowel strategieën als doelen zijn tijdloos, ze kunnen wel worden bijgesteld (strategie-revisie) als bedreigingen of kansen zich voordoen. Ook gebeurt strategie-bijstelling vaak als er een nieuwe CEO is aangesteld (heeft vaak andere zienswijzen dan voorganger).
Onderscheid tussen strategieformulering en management control:
Strategieformulering besluit over nieuwe strategieën, terwijl MC het proces met betrekking tot het besluiten over implementeren van strategieën bevat.
Strategiebesluiten zijn onsystematisch; kan elk moment opkomen.
Strategieformulering verloopt in tegenstelling tot het MC, niet volgens een vast patroon.
Strategieformulering betrekt slechts enkele mensen in het proces, terwijl MC de gehele organisatie omvat.
Task-control: Proces waarbij men zich verzekert van een efficiënte en effectieve uitvoering van specifieke taken; transactie-georiënteerd, tevens uit te voeren door robot/computer.
De meeste informatie is taak-informatie.
Onderscheid tussen taak- en management control:
Veel taakcontrole-systemen zijn wetenschappelijk, terwijl MC nooit als wetenschappelijk is te bestempelen (situatie-afhankelijk).
Bij MC bestaat er contact tussen managers onderling, bij TC tussen manager en niet-manager, of er zijn zelfs helemaal geen mensen bij betrokken.
MCS is door de gehele organisatie normaalgesproken gelijk, terwijl bij TC elk soort taak een verschillend TCS vereist.
MC richt zich op organisatie-eenheden, TC richt zich op specifieke taken binnen een organisatie-eenheid.
MC omvat een breed scala van activiteiten, TC is gericht op één activiteit, zonder inbreng van een eigen oordeel.
Omgeving van het management control
Verantwoordelijkheidscentrum: organisatie-eenheid geleid door een verantwoordelijk manager; vaak economisch zelfstandig en winstverantwoordelijk. Onderverdeling hierin:
Kostencentrum: input gemeten in geld, output wordt òf niet gemeten òf in aantallen en niet in geld. Beheersing van de kosten is belangrijk, zie hoofdstuk 3.
Opbrengstencentrum: opbrengsten gemeten in monetaire termen, alleen de kosten worden niet met de opbrengsten gematched, zie H. 3.
Winstcentrum: kosten én opbrengsten worden gemeten, het verschil is de winst zie H. 4.
Investeringscentrum: zowel de winst als de investering gebruikt in een verantwoordelijkheidscentrum worden gemeten,zie H.6 Formeel plannings- en beheersingssysteem:
1) Strategische planning : hoofdstuk 8
2) Budgetopstelling : hoofdstuk 9
3) Uitvoering : hoofdstuk 10
4) Evaluatie : hoofdstuk 11 en 12

Hoofdstuk 2Strategie

'Control' wordt door twee typen (formele) ontwerpen bereikt: regels (ruim gezien) systematische manier van planning en control

Organisatiedoelen
1. Winstgevendheid: opbrengsten-kosten\opbrengsten(A) * opbrengsten\investering(B)=ROI
A is winstmargepercentage en B is 'investment-turnover'.
Alleen naar A (de winst) kijken is onjuist, want als die winst is bereikt met een meer dan proportionele groei van de investeringen, is het rendement per gulden lager geworden.
2. Maximeren van de aandeelkoers t.b.v. de aandeelhouders.
(Marktprijs voor aandelen is de graadmeter).
3. Satisficing (bevredigend) is beter dan maximizing (maximaliseren) want:
Maximalisering veronderstelt alwetendheid over alle alternatieven. Het gekozen alternatief is dan per definitie het beste. Het is in feite zo dat het management gelooft dat het gekozen alternatief het beste is. Hoewel optimalisering van de aandelenkoers een doel zou kunnen zijn, is het dan ongetwijfeld niet het enige doel in de organisatie want de aandeelhouders zijn niet de enige belanghebbenden in de organisatie.'Shareholder value' wordt vaak gemeten aan de beurskoers/marktwaarde maar deze marktwaarde is geen accurate maatstaf voor wat de tent nu werkelijk waard is. De gemiddelde investeerder denkt vaak alleen op kortetermijn en heeft ook geen inzicht in managementinfo voor wat betreft de lange termijn.
4. Overige doelen: organisatie effectiviteit hoge productiviteit goed organisatorisch leiderschap goede organisatorische reputatie hoge moraal organisatiegroei (winstmaximalisatie)
(volgens Posner en Schmidt), volgens hun onderzoek kwamen de aandeelhouders op de elfde plaats als belanghebbenden in de organisatie.
Non-profit heeft moeilijker meetbare doelen (resultaten).
Financieel doel: De uitgaven zijn net iets kleiner dan de inkomsten.
Dit vanwege
a) buffer voor onvoorziene omstandigheden
b) middelenbron voor activa als werkkapitaal en bepaalde vaste activa die niet door een lening gefinancierd kunnen worden.
MCS is een gereedschap om strategie te implementeren.
Strategie
1) Corporale level (totale organisatiestrategie)
2) BU-level (strategie binnen de organisatie)
Een strategie omschrijft de algemene richting waarin een organisatie van plan is te gaan om haar doelen te bereiken.
Een strategie wordt ontwikkeld op basis van de sterkte/zwaktepunten van de organisatie, in samenhang met de kansen/bedreigingen van de omgeving.
Omgevingsonderzoek Intern onderzoek
-economisch -financieel
-politiek -beheersing
-technologie -functioneel
-regelgeving -organisatorisch
-sociaal -organisatiecultuur

kansen/bedreigingen sterkte/zwakte

Breng de kansen en sterktes met elkaar in overeenstemming:hieruit volgt een product/marktstrategie. ad1 Corporale level: sleutelvragen met betrekking tot de strategie zijn: 1) in welk soort business? (WAAR) 2) doel van de BU's?
Hieruit vloeit onder andere allocatie van middelen voort, organisatorisch concept, aan/afstoten van BU's. ad2 BU-level: sleutelvragen met betrekking tot strategie zijn: 1) doel BU? (HOE) 2) op welke manier concurreren/werken om doel te bereiken? A] cost-driver (de laagste kosten) B] uniquess-driver (een beter product)

1) Single business firms: volgen veelal een ondernemingsstrategie gericht op één business.
2) Niet-gerelateerde gediversificeerde 'firms': deelnemers in verschillende soorten industrie, weinig operating-synergie!
Conglomeraten: diversificatie in hoofdzaak door acquisitie.
3) Gerelateerde gediversificeerde 'firms': de kern-voordelen (i.c.- kennis, marketing, productie, etc.) zijn in elke BU aanwezig én strekken elke BU tot voordeel. Uitbreiding door nieuw aan oud te relateren (verwante bedrijven) exploitatie-synergie en vooral intern door R en D!
Rol van het hoofdkantoor: 1) middelentoewijzing aan BU, 2) beheersen van ondernemingswijde kernactiviteiten/voordelen die de verschillende BU's voordeel bezorgen.

NB 3) scoort op de lange termijn het best, gevolgd door 1), 2) is niet goed op de lange termijn.
De verwante bedrijven (3) zouden indien zij allen alleen zouden worden gedreven, slechter af zijn dan nu, door het missen van 'operating-synergie.'

Verwante ondernemingen
Geen concurrentie op ondernemingsniveau, maar op BU-niveau.
De onderneming genereert zelf geen winst!
BU-strategie: hoe een concurrentievoordeel te verkrijgen?
Dit is afhankelijk van: 1) doel BU (overal-goals) 2) concurrentievoordeel BU.

Doel BU's

Voordeel gediversifieerde onderneming ten opzichte van een single-business-unit: de gediversifieerde onderneming kan door andere BU's gegenereerde middelen gebruiken om de groei van andere BU's te financieren. Single-business-unit: alleen eigen winst of kapitaalmarkt.
Alloceren van middelen over BU's met behulp van planningsmodellen. Kern hiervan: combineer de aantrekkelijkheid van marktkansen aan de sterke kanten van een BU, hierdoor kan de CEO een redelijke beslissing nemen inzake investeringen.
Centrale thema's in deze modellen:
1) Externe factoren bepalen de kansen die de markt biedt, interne factoren bepalen de sterke kanten van de BU.
2) Binnen de onderneming verschillen de sterke kanten per BU.
3) Evenals de marktkansen per BU kunnen verschillen (de markt verandert niet). (De ene BU kan meer met een bepaald gegeven dan de andere.)
4) Dus het doel in termen van groei en winstgevendheid verschilt per BU.
5) De aan de BU's toegewezen doelen/missies zouden de onderneming moeten helpen haar totaaldoel te bereiken.
6) Allocatie van middelen over BU's moet geschieden op basis van hun missies.
Twee veelgebruikte modellen: -Boston Consultancy Group (BCG) -General Electric Company McKinsey and Company.
Levenscyclus volgens BCG:
|1) Questionmark |2) Star |
|3) Cash-Cow |4) Dog |

Hierin kan elke BU of activiteit van een BU geplaatst worden. Het gaat hier om het opbouwen van een zo groot mogelijk marktaandeel. Omdat door het leereffect de kosten per eenheid dalen, is de producent met de meeste ervaring de producent met het grootste marktaandeel.
Gedachtengang (route naar hogere winstgevendheid is via marktaandeelvergroting):
Groter ( meer totaal( lagere kosten (hogere winstgevendheid marktaandeel ervaring per eenheid

Beperkingen:
1) Er zijn ook bedrijven die een hoge winst genereren niet door laagste kosten, maar door uniquessness 'drivers' ( Mercedes-Benz).
2) In sommige situaties is het verbeteren van het productieproces een grotere kostendaler dan leereffect.
3) Het najagen van reductie van de kosten door meer productie van gestandaardiseerde items kan inflexibiliteit in de marktpositie veroorzaken.
4) Groot nadeel kan optreden door technologische ontwikkeling, waardoor de kostenvoorsprong ineens verdwijnt.
5) Ervaring is niet de enige cost-driver: schaal, technologie, complexiteit.

Gehanteerde veronderstellingen BCG:
1) Winstmarge en kasgeneratie nemen toe met het relatieve marktaandeel door ervaringseffecten.
2) Marktgroei vereist liquide middelen voor werkkapitaal: de huidige kasbehoefte hangt dus af van de marktgroei en de marktaandeelstrategie.
3) Sommige BU's zijn zelfvoorzienend wat betreft de liquide middelen, andere niet (meer en minder zelfgenererend).
4) De totale ondernemingscashflow moet in balans zijn. Hierin speelt het HQ een grote rol: het HQ selecteert enkele BU's waardoor de totale kasbehoefte - de totale kasvoorziening intern én de derden-financiering in evenwicht is.

Toelichting BCG-doelen BU's

-Question-mark: Doel BU's: Bouw een marktaandeel op. Als je daar al vroeg mee begint, krijg je de meeste ervaring (want veel productie) en dan zijn je kosten per eenheid laag. Product/markt en capaciteitsontwikkeling eisen een hoge cashflow (doel: op korte termijn marktleider worden: korte termijn ; winst gaat naar beneden, lange termijn: winst gaat omhoog).
-Star: Behoud marktaandeel: investeringen nodig om marktaandeel te behouden. Self-sufficient met betrekking tot de liquide middelen.
-Cash-cow: Hoog marktaandeel, laagste kosten per eenheid. Genereer een positieve cashflow (geen investeringen meer noodzakelijk, wel nog hoge opbrengsten,( oogsten!)
-Dog: Zwakke concurrentiepositie in slechte onaantrekkelijke industrie. Het beste is om deze af te stoten.

Verschillen BCG en Mc Kinsey and Company (GEC)

1. BCG gebruikt voor 'aantrekkelijke industrie' de industrie-groei-ratio, GEC gebruikt daarvoor gewogen oordelen omtrent factoren als: marktomvang, marktgroei, mate van cyclischheid, toegangsbarrières, technologische veroudering, etc..
2. BCG gebruikt de maatstaf relatief marktaandeel voor het meten van de huidige concurrentiepositie.

GEC gebruikt daarvoor meerdere factoren (marktaandeel, distributie- en bewerkingskracht).Bovenstaande planningsmodellen hebben te maken met de keuze uit de volgende vier missies/doelen:
1. Build/opbouwen: bouw een marktaandeel op, zelfs ten koste van de korte termijn winst en een negatieve cashflow.
2. Hold/behouden: Bescherm het bereikte marktaandeel en bescherm de concurrentiepositie.
3. Harvest/oogsten: maximaliseren van de korte termijn verdiensten en de cashflow zelfs ten koste van het marktaandeel.
4. Divest/afstoten: besluit tot terugtrekking uit de business of liquideer geleidelijk de activiteiten.

BU-concurrentievoordeel

Noodzakelijk voor elke BU is het behalen van concurrentievoordeel, om haar doel/missie te bereiken. Vragen hierbij zijn:
1) Wat is de concurrentiestructuur van de industrie waarin de BU deelneemt?
2) Hoe moet de BU deze concurrentiestructuur uitbuiten?
3) Wat moet de basis vormen voor het concurrentievoordeel van de BU?

Industrie-analyse

Analyse op basis van collectieve kracht van vijf concurrerende krachten:
1) De intensiteit van de concurrentie tussen bestaande concurrenten: directe beïnvloeders daarbij: industrie/marktgroei, produktdifferentiatie, aantal en diversiteit van concurrenten, vaste-kosten niveau, aanwezige overcapaciteit 'exit barriers'.
2) De koop/handelskracht van klanten/kopers (ondernemingen): beïnvloedende factoren hierbij: aantal kopers, overgangskosten koper, mogelijkheid om achterwaarts te integreren door de koper, invloed van het product op de totale kosten van de koper, produktkwaliteit/prestaties van de koper.
3) De handelskracht van de leveranciers: beïnvloedende factoren: aantal leveranciers, mogelijkheid om voorwaarts te integreren door leveranciers, aanwezigheid van alternatieve aanwendingen/inputs en het belang van de omvang van de BU op de leverancier.
4) Bedreiging van substituten: beïnvloedende factoren: relatieve prijs/prestatieverhouding, kosten om over te stappen, geneigdheid om het substituut te kopen.
5) Bedreiging van nieuwe toetreders: barrières: kapitaalvereisten, toegang tot distributiekanalen, schaalvoordelen, produktdifferentiatie, technologische complexiteit van product/proces, verwachte reacties van bestaande bedrijven, politiek beleid.
A) Des te krachtiger deze krachten des te minder winstgevend de industrie waarschijnlijk is.
B) Afhankelijk van de relatieve kracht van de vijf krachten, verschilt de sleutelstrategie per industrie.
C) De aard van elk van de krachten begrijpen helpt het bedrijf effectief een strategie te formuleren (bijvoorbeeld: aansluiting op de beste leverancier).

De vijf-krachten-analyse is een startpunt om concurrentievoordeel te ontwikkelen (kansen/bedreigingen).
Een BU heeft twee manieren om concurrentievoordeel te bereiken:
-Lage kosten (cost-drivers) in vergelijking met concurrenten: schaalvoordelen met betrekking tot de productie, leereffect, strakke kostenbeheersing, kostenminimalisatie (bij R en D, service, verkoopkracht of advertentiekosten).
-differentiatie (uniquess-drivers): op basis van een uniek voordeel. Superieure klantenservice, merkentrouw, dealernetwerk, produktontwerp/eigenschappen, technologie.
a) Samenspel tussen beide is ook mogelijk!! Een uniek product met lagere kosten

Hoofdstuk 3 Gedrag in organisaties

Doelovereenstemming
De organisatie met door organisatieleden (senior managers/chief executive officer) vastgestelde organisatiedoelen staat tegenover de organisatieleden met persoonlijke doelen.
Hierdoor is er geen volledige doelovereenstemming.
Acties van individuen in de organisatie zijn gericht op het bereiken van hun eigen doel. Het centrale doel van MCS is doelcongruentie te bewerkstelligen, voorzover dit mogelijk is. Doelcongruentie in een proces houdt in dat het proces mensen tot actie aanzet, die in overeenstemming is met hun eigenbelang én met het organisatiebelang.

Informele krachten die de graad van doelcongruentie aangeven:
-Externe factoren
* normen met betrekking tot het gewenst gedrag afkomstig van de gemeenschap (work-ethic); eventueel afhankelijk van de omgeving, bedrijfstak of land.
-Interne factoren
A. Bedrijfsculturen: houding en normen algemeen aanvaard binnen het bedrijf, expliciet of impliciet, evident aanwezig.
Bedrijfsklimaat: (atmosfeer waarbinnen wordt gewerkt (hulp, oordelen onderscheiden))
Dit ligt niet vast op papier. 'Zo gaat dat nu eenmaal hier', 'dat doe je niet hier.' en wordt sterk beïnvloedt door CEO (chief executive officer).
B) Managementstijl: dit heeft waarschijnlijk het grootste effect op Management Control. Bijvoorbeeld: los en persoonlijk, formeel en onpersoonlijk.
B) De informele organisatie: de relaties die de informele organisatie vormen zijn belangrijk om de mogelijkheden van het MC-proces te begrijpen.
B) Waarneming/communicatie: uitvoerende managers moeten de organisatie doelen kennen om ze te kunnen uitvoeren en de wegen langs welke deze uitvoering wordt verwacht.
Onder andere door budgettering en formele vastlegging; ook door conversatie en informele middelen. Deze zijn niet altijd 100% helder en kunnen mogelijk tegenstrijdig zijn.
Fouten worden onder andere veroorzaakt door functionele fixatie, dit is de neiging om zinnen (woorden) te interpreteren overeenkomstig gewone definities hoewel die verouderd of niet geschikt voor de situatie zijn. Dit is een verschil in verondersteld en bedoeld, en is te voorkomen door standaardterminologie te definiëren binnen het bedrijf.
B) Samenwerking en Conflict: het is mogelijk dat binnen een organisatie taken niet in overeenstemming met het organisatiedoel worden uitgevoerd, maar in overeenstemming met het eigen doel worden uitgevoerd. De gegeven opdracht sloot niet aan op het eigen doel.Zulke acties hebben een averechts effect op de andere organisatiedoelen. MCS zou conflictsituaties moeten minimaliseren. Een bedrijf moet de balans zoeken tussen de krachten die een conflict en de krachten die samenwerking veroorzaken. Enige conflictsituatie is wel wenselijk want veroorzaakt competitie tussen organisatieleden onderling. Ook samenwerking in enige mate is wel prettig.

Het formele Control Systeem
1) MCS
2) Regels: formele instructies/controles/beheersingsmaatregelen, taak/functieomschrijvingen, handeleidingen, etc. 2 soorten: regels die in bepaalde situaties als gids dienen en regels die je nooit mag overtreden. Verschillende soorten typen:
*fysieke controle: veiligheidsmensen, sloten, computerpassword. Dit is Task-control.
*Handleidingen: periodiek op geldigheid onderzoeken.
*Systeembeveiliging/controle: controle ingebouwd in het informatievoorzieningssysteem ter voorkoming van onjuiste informatie, fraude, vervalsing. Dit gebeurt snel door 'cross checks,' handtekening ter autorisatie. zie plaatje pagina 59 (boek).
*taakcontrolesystemen: deze vallen buiten het bereik van dit boek.

Organisatietypen

Strategie beïnvloedt de structuur in grote mate. De organisatiestructuur beïnvloedt weer het ontwerp van het MCS.
Indeling in typen: 1) functionele organisatie 2) Business Unit/ 3) Matrix-structuur (wordt behandeld in hoofdstuk 18)
Op pagina 102(boek) staat een tekening hiervan.

ad 1) functionele organisatie
Elke manager is verantwoordelijk voor een bepaalde functie.
Reden voor toepassing: gespecialiseerde kennis is specialisatie van massawerk (tegenover algemeen manager).
Het voordeel van de functionele structuur is de efficiency.
Nadelen zijn: geen duidelijke manier om de afzonderlijke effectiviteit van de functionele managers te bepalen: alle afdelingen gezamelijk zijn voor één output verantwoordelijk.
Geen goede manier om het werk te plannen van de afzonderlijke functies op lagere organisatieniveau's: plannen moeten aan de top gemaakt worden omdat deze plannen noodzakelijkerwijs de coördinatie van alle functies die bijdragen aan de uiteindelijke output beïnvloeden. (Marketing staat tegenover productie(capaciteit.))
Eventuele geschillen tussen verschillende functiemanagers moeten aan de top opgelost worden (order met overwerk staat tegenover niet willen overwerken), eventueel ook nog tijdrovend door het systeem van rapporteren via de lijn. ad 2) Business Unit
Elke Business Unit manager is verantwoordelijk voor de meeste van de activiteiten van een Business Unit.BU is semi-afhankelijkheid van het moederbedrijf. Ontworpen om problemen, inherent aan de F-structuur, op te lossen, verantwoordelijk voor productie/marketing van hele productielijn. Manager: planning/coördinatie van het werk van alle functies. Performance gemeten aan de winst: goed, want de winst bevat zowel de marketing als de produktie. Goedkeuring budget door HQ (HeadQuarter), vaststelling productlijn door HQ, eventueel geografische afbakening; klantgroep.Ondersteuning vanuit HQ door stafafdelingen.
Voordeel:
Voorziet in een trainingsgrond voor algemeen management,hiervoor is een ondernemersgeest nodig.
Betere besluiten door dichter bij de markt te staan, betere en snellere reactie op de ontwikkelingen in die markt.
Nadeel:
dubbel werk mogelijk door BU-staf, in een functionele organisatie slechts éénmaal gedaan.
Manager van een BU is waarschijnlijk een generalist terwijl afdelingsmanagers specialisten zijn.
Gespecialiseerd geschoold personeel is schaars
Vervanging van de geschillen tussen afdelingshoofden door geschillen tussen BU's, BU's en de staf, HQ en de staf. BU's: profit- of investment center (hoofdstuk 5 en 7).

Moeilijkheden bij systeemontwerp

De systeemontwerper moet het systeem aan de organisatie aanpassen en niet andersom.

Functies van de controller
Controller: hij die verantwoordelijk is voor het ontwerp en het in stand houden van het MCS.
Functies van een controller: ∧Ontwerpt en leidt informatie- en beheersingssystemen. ∧Bereidt financiële stukken en rapporten voor (incl belastingzaken) voor externe belanghebbenden. ∧Stelt resultatenrapporten op en analyseert deze, helpt managers bij het lezen van deze rapporten, van programma- en budgetvoorstellen en helpt hen de afdelingsplannen tot één geheel te smeden (Jaarbudget).

Relatie staffunctie tot lijnorganisatie.
Het gebruik van de informatie voor beheersing is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Naast de verantwoordelijkheid voor het voorzien in informatie ook verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen en analyseren van controle-(IC-)maatregelen en om aanbevelingen tot actie aan het management te doen. Verantwoordelijkheid voor controle/beheersing loopt door de lijn, de controller voorziet in informatie aan lagere echelons t.b.v beheersing,door strategische plannen en budgetten voor te bereiden.

BU-controller

De taak van de BU-controller is tweeslachtig:
Hij is verantwoording verschuldigd aan: -HQ-controller -BU-Manager
Twee mogelijkheden:
1) De BU-controller staat in stippellijnrelatie met de HQ-controller: BU-general-manager is de baas van de controller, uiteindelijk besluit deze over promotie/ontslag etc. van de BU-controller.
Nadeel Er worden stille reserves/'randen vet' achtergehouden in de BU, de BU-controller camoufleert enige financiële buffers.
2) De BU-controller staat in doorgetrokken-lijn-relatie met de HQ-controller, hij rapporteert direct aan de HQ-controller.
Nadeel : Mogelijk wordt de BU-controller gezien als spion, invaller van het HQ.

Hoofdstuk 4 Verantwoordelijkheidscentra: opbrengsten en kostencentra

Een verantwoordelijkheidscentrum is een organisatie-eenheid, geleid door een verantwoordelijk manager, opgesteld om doelen te bereiken. Deze doelen zijn vastgesteld door het senior-management en deze zijn hiervoor verantwoordelijk. Het centrum is gericht op het helpen invoeren van strategieën.

Input (bewerking (output: goederen/diensten
Verbruik (kapitaal) gemeten in -naar interne afdeling kosten -naar derden

De output 'levert' de opbrengsten.

Relatie tussen de in- en output
-Directe relatie: productieafdeling; standaardhoeveelheden,etc.
-Indirecte relatie: advertentie-uitgaven om de verkoop te stimuleren.

Meting van de in- en output
In een MCS wordt input evenals output omgezet in geldeenheden (arbeidsuren, KWH). Dit is een gemeenschappelijk noemer waardoor vergelijking en combinatie van afdelingen mogelijk wordt.
Input is gewoonlijk makkelijker te meten dan output omdat de 'winst' b.v. niets zegt over de mate waarin R en D succesvol is geweest.
Twee criteria om de prestaties van een verantwoordelijkheidscentrum te meten:
*Efficiency: Verhouding output/input of het bedrag aan output per eenheid input; aanwending van middelen op de zuinigste manier is efficiënt: Met hetzelfde meer maken of met minder hetzelfde; W- en N-kosten. Dit is niet perfect want:
a) 'kosten' zijn geen accurate maatstaf voor gebruik.
b) de norm is een schatting onder bepaalde (onzekere) omstandigheden.
*Effectiviteit: De mate waarin de doelstellingen worden bereikt: de relatie tussen de output en de doelen.
Het verantwoordelijkheidscentrum is efficiënt als het zaken/dingen goed doet en het is effectief als het de juiste dingen doet.
Zie voor schema van typen van verantwoordelijkheidscentra pagina 133 van het boek.
Typen verantwoordelijkheidscentra:
A opbrengstencentrum
B kostencentrum
C winstcentrum
D investeringscentra
(C en D worden in hoofdstuk 5 en hoofdstuk 6 behandeld).
Ad A) opbrengstencentrum
Output in geldeenheden gemeten; relatie in- en output: moeilijk tot geen. Marketing organisaties zonder winstverantwoordelijkheid: werkelijke verkopen ten aanzien van het budget; RevenueCenter is eveneens een Expense RC (namelijk de directe afdelingskosten); RC is de hoofdmaatstaf; RC heeft geen bevoegdheid om de prijs te zetten.
Ad B) kostencentrum
Input in geldeenheden maar de output niet:
-Engineered Expense (zie 1
-Discretionary Expense (zie 2
1: Standaard te besteden bedrag, bijvoorbeeld per eenheid, is (redelijk) te meten: directe kosten.
2: management-costs: is in hoogte afhankelijk van het oordeel van de manager.
Cost center (cost accounting) heeft niet altijd een verantwoordelijk manager (huisvesting, kosten voor G/W/L, verzekering, onderhoud) dit in tegenstelling tot Expense center. ad1 Engineered Expense = Standard-Cost Center:
- input: in geldeenheden
- output: in aantallen/fysiek
- standaard kostenbedrag per eenheid mogelijk.
Dit komt veel voor in productiebedrijven met massaproductie of herhalende taken, zodat standaardkosten per taak kunnen worden ontwikkeld. Dit is ook mogelijk bij onderdelen van Discretionary Centers! Opslag, vervoer, loonafdeling zijn standaard ten opzichte van werkelijke kosten. Hierdoor ontstaan efficiency-verschillen.
NB!: Ook taken die niet in kosten worden gemeten: kwaliteitscontrole, personeelstraining. Engineered Costs hebben de hoofdrol, niet alles is echter te standaardiseren!

ad2 Discretionary Expense: -output kan niet in geldeenheden worden gemeten.
Dit is namelijk inclusief de administratieve en ondersteunende diensten. Deze kosten hangen af van het oordeel van het management. Kwaliteit is belangrijk evenals nieuwe producten. Dit heeft hoge kwaliteitskosten en R en D uitgaven tot gevolg. Het verschil tussen budget en werkelijk is geen maatstaf voor effectiviteit, het is alleen het verschil.
Algemene Controle karakteristieken met betrekking tot discretionary expense-centers.
Budgetvoorbereiding:bij engineered costs: hier vormt het budget een effectieve kostenbesteding in relatie tot verkoopbudgetten etc.(hierdoor ligt het productiebudget in hoofdlijnen vast.)
Budgetvoorbereiding bij discretionary costs: het management dient over de omvang te beslissen.

Terugkerende taken: financieel overzicht bijvoorbeeld: de jaarrekening.
Speciale taken: one-shot-projects: het ontwerpen/installeren van een winstbudget systeem in een nieuw verworven divisie.
Management by objectives: per gebudgetterde worden taken/doelen en maatstaven afgesproken. Dit wordt vaak gebruikt bij discretionary expense centers.
Budget: Het beginpunt is: een strategisch plan/huidig uitgavenniveau. Soms wordt opgenomen wat niet zou worden gedaan als het budget 5 à 10% kromp en wat extra zou worden gedaan bij 5 à 10% stijging. Dit is een sensitivity-analyse (gevoeligheidsanalyse).

Beweeglijkheid van kosten
In discretionaire centers: -in jaren onderling wel verschil -in één jaar niet gevoelig voor fluctuaties op korte termijn in omvang van de productie.

In engineered expenses: -variëren wel bij fluctuaties op de korte termijn in de productieomvang.
Dit wordt veroorzaakt doordat meestal wordt gebudgetteerd op basis van de verkoopomvang in procenten uit het sales-jaarbudget. (In discretionaire cost centers). Het sales-jaarbudget is meestal vast gedurende één jaar, daarna is het afhankelijk van de verkoopomvang in procenten.

Financiële controle/beheersing
Engineered Expense C.:-door standaardkosten. Berekend nadat het geld is uitgegeven.
Discretionary Cost C.:-door te besluiten welke taken moeten worden verricht op basis van het budget. Dit gebeurt voordat het geld wordt uitgegeven.
Meten van de prestaties: wat is het werkelijk en wat is normaal.
Bij Engineered exp. C.:wel met betrekking tot efficiency.
Bij Discretionary exp. C.:niet met betrekking tot efficiency. Met behulp van de afnemer: 'Goede service' (niet-financiële maatstaven). Controle over uitgaven: bij overschrijding eerst fiattering van de kosten door de superieur.

Administratieve/ondersteunende afdelingen
De administratieve afdeling omvat: senior-corporate- en het BU-management en managers die verantwoordelijk zijn voor hun stafeenheden.
De ondersteunende afdeling omvat: eenheden die service verlenen aan andere verantwoordelijkheidscentra.
Controle van de administratieve uitgaven is heel moeilijk.Angezien:
1) de output bijna niet te meten is (advies/service)en
2) er een (voortdurend) gebrek aan doelovereenstemming is tussen de staf en bedrijf.
De manager wil een uitmuntende afdeling; de kosten daarvan (bijvoorbeeld het steeds onmiddelijk kunnen antwoorden op alle vragen) kunnen echter de baten (snel antwoord) ruim overstijgen.
1) en 2) zijn direct gerelateerd aan:
-de omvang en bloei van een onderneming
-de organisatieniveau's van de stafactiviteiten: des te hoger, des te losser.
Budget met betrekking tot administratieve en ondersteunende afdelingen bestaat in grotere bedrijven uit:
Basiskosten (om te bestaan noodzakelijke activiteiten).
Discretionaire avtiviteiten, inclusief omschrijving en geschatte uitgaven, dit voor kosten-efficiënte besluiten.
Voorgestelde verhogingen, anders dan inflatiecorrecties, met uitleg.
Detailniveau is afhankelijk van de mate van belang en van de wensen van het management.

R en D afdelingen
De Beheersing van de R en D uitgaven is moeilijk want:
1. Kwantitatief moeilijk meetbare prestaties (patenten, nieuwe producten) input niet aan output gerelateerd.
2. Geen doelovereenstemming tussen R en D en bedrijf. Beste R en D afdeling tegenover nuttige R en D afdeling. Research medewerkers hebben ook vaak niet genoeg kennis van het bedrijf om de optimale richting van onderzoeksinspanningen te bepalen.
3. Moeilijk op jaarbasis controleerbaar vanwege de soms lange looptijd van het R en D project. Het is een langetermijninvestering en die moet je niet van het resultaat afhankelijk maken. a-------------------------------------b ontdekking ontwikkeling(

R en D continuüm
a) Basic research:-ongepland, aangeven van het te onderzoeken gebied (zeer ruim). -het duurt lang voordat resultaten van basic research resulteren in succesvolle introductie van producten.
Bij basic research hebben financiële beheersingssystemen weinig waarde.
b) Produkt-testing-project: schatting van tijd/financiële middelen is mogelijk. Er kan dan ook enige waarde worden gehecht aan het budget ten opzichte van de werkelijkheid.

Het R en D programma op langere termijn
Hiervoor gelden geen algemene regels. Meestal is het een percentage van de gemiddelde omzet of ongeveer gelijk aan het percentage van de concurrent. Op hoog niveau (directeur, hoofd R en D en marketing/verkoop) wordt jaarlijks besloten welke projecten doorgaan, worden opgevoerd, afgestoten etc. Dit is zeer subjectief.
Jaarbudget: dit verzekert het feit dat het management in ieder geval kennis heeft genomen van de kosten voor R en D.

Prestatiemeting

Werkelijke ten opzichte van de gebudgetteerde uitgaven: doel: plannen van de uitgaven en aantonen dat binnen de begroting wordt gewerkt.

Vaak: 1) Totaal reeds bestede ten opzichte van de totaal gebudgetteerde kosten (tonen aan executive die uitgaven beheerst). Doel: helpen bij het besluiten over projecten (aantrekken/afstoten).
2) Werkelijke kosten ten opzichte van gebudgetteerde kosten. Doel: uitgavenplanning, vaststellen dat de uitgave-afspraken worden nagekomen.

Marketing centers
1) Orders uitvoeren: order filling/logistic-activities
2) Orders verwerven: echte marketingactiviteiten (order-getting).
1) volgt op 2). ad 1) Activiteiten met betrekking tot het vervoeren van goederen van het bedrijf naar de klant inclusief de facturering en het ontvangen van gelden. Dit is te vergelijken met Expense-center, vaak engineered, beheersing door standaardkosten/budgetten. ad 2) Activiteiten met betrekking tot het verkrijgen van orders (adverteren, trainen etc.).

Output (=verkoop) kan worden gemeten, echter niet de omgeving waarin de output heeft plaastgevonden. Voorbeeld: concurrentie-activiteiten kunnen anders uitpakken dan waarmee in het budget was gerekend, etc..
De sales target, niet de expense target, is de kritische factor.
Er zijn drie activiteitensoorten en dus drie maatstaven: a) Omzetbedrag dat de activiteiten genereert. (W/budget in h en h*p). b) Ordervervulling, het logistieke deel (engineered costs). c) Ordergetting costs ( discretionary costs!

Hoofdstuk 5 Profit-centers

In profit-centers worden financiële prestaties gemeten als verschil tussen de opbrengsten en de kosten. Dit is de winst. Dit is een veelomvattende maatstaf in één begrip.
NB: BU is niet gelijk aan PC (niet per definitie).
Functionele organisatie: Organisatie waarin de basisfuncties productie en marketing (verkoop) in aparte afdelingen worden onderscheiden. Als zo'n organisatie wordt opgedeeld naar product(-groepen) en daarvoor zowel de productie- als de marketingfunctie verkrijgt (verantwoordelijkheid) heet dat divisionalisatie. Vaak divisionalisatie, omdat besloten is de operating managers meer bevoegdheden toe te kennen.
Voorwaarden om winstverantwoordelijkheid te delegeren naar lagere managers:
1) De manager moet relevante informatie hebben om expense/revenue-trade-off te maken.
2) Er moet een manier zijn om te meten hoe effectief de manager deze trade-offs uitvoert.
Het is belangrijk om in een organisatie het laagste punt aan te geven waar aan beide voorwaarden nog wordt voldaan.

Voordelen van winstcentra
De snelheid van besluitvorming neemt toe (niet alles hoeft meer via de HQ).
De kwaliteit van de besluitvorming neemt toe (dichter bij de bron).
Het HQ wordt ontlast van het nemen van allerlei dagelijkse beslissingen. Het HQ kan zich nu concentreren op constitutionerende taken.
Het winstbewustzijn neemt toe onder de managers, in plaats van een deelfunctiebewustzijn.
Uitbreiding van de prestatiemeting. De winstgevendheid is een meeromvattende maatstaf dan alleen de opbrengsten of de kosten.
Omdat de managers minder gehouden zijn aan 'corporale restraints' zijn ze vrijer in hun handelen (creatief en initiatiefvol).
P.C. is een uitstekende trainingsgrond voor algemeen management (verantwoordelijk voor alle voorkomende functies), tevens een middel om geschiktheid van de manager voor hoger management te beoordelen.
Ingeval van een diversificatiepolitiek biedt P.C. de mogelijkheid om verschillend talent en ervaring in verschillende soorten Businesses in te zetten.
Divisievorming voorziet het management van informatie met betrekking tot de winstgevendheid van onderdelen van het bedrijf.
P.C.'s worden gedwongen hun onderlinge prestaties te verbeteren

Moeilijkheden met betrekking tot P.C.'s

- Door het overdragen van beslissingsbevoegdheden kan het topmanagement enige beheersing verliezen (in plaats van sturen op persoonlijke kennis nu sturen op management control rapporten).
- Mogelijk ontstaan er door gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden geen goede algemene managers.
- Eerder samenwerkende afdelingen gaan nu de strijd met elkaar aan. Dit is niet goed voor de winst van het concern als geheel (onnodige kosten, etc.).
- Ontstaan van frictie (transfer-price, overheadkosten).
- Teveel nadruk op de korte termijnwinst ten koste van de lange termijnwinst (bijvoorbeeld afrekening op basis van winst).
- Het optimaliseren van P.C.'s profit houdt niet automatisch een optimalisatie van de winst van de onderneming als geheel in.
- Als het HQ-management betere of meer informatie heeft dan de P.C.-manager of meer geschikt is, kan de kwaliteit van besluitvorming juist achteruitgaan.
- Divisievorming veroorzaakt extra kosten omdat het extra management vereist en duplicering van taken (elke P.C. één) tot gevolg heeft.
Beperkingen afkomstig van het bedrijfsmanagement bestaan uit drie groepen: die beperkingen :
1) resulteren uit strategische overwegingen (financiëel)
2) resulteren uit het vereiste van eenheid
3) resulteren uit de voordelen van centralisatie. ad1) Bijvoorbeeld investeringsbeslissingen: de ene BU heeft een attactiever plan dan de ander, dus gaat het plan van de ander niet door. ad2) Conformeren aan corporate accounting en MCS (vooral lastig bij acquisities van bedrijven gewend aan andere systemen). ad3) Centrale service voor elke BU afzonderlijk is economischer dan elke BU dezelfde decentrale service.

Andere winstcentra, niet zijnde Business Units

-Functionele eenheden: dit zijn winstgevende eenheden in een BU. Business Units:
-Marketing: Belasten met de productkosten van de verkochte eenheden (transfer-price, gebaseerd op standaardkosten, niet op de werkelijke kosten. Dit veroorzaakt efficiencyverschillen waar de productiemanager verantwoordelijk voor is. Bijvoorbeeld bij geografisch gespreide markten (buitenland etc., gespecialiseerde marktkennis nodig.)).
-Productie: Dit is normaal gesproken een (standaard) uitgavencentrum waarbij de prestaties worden gemeten aan de hand van de standaard- en de werkelijke kosten, budgetten, etc..
Het probleem hierbij is: niet alle verantwoordelijkheden van de productiemanager worden zo gemeten, te weten:
Kwaliteitscontrole: mogelijk slechte producten om toch de standaardkosten te halen
Productiemanager willen niet altijd het productieschema onderbreken voor een spoedorder om een klant tevreden te stellen.
Door meting met standaarden wordt een manager niet geprikkeld producten te vervaardigen die moeilijk te produceren zijn.
Weinig animo om de standaarden te verbeteren (efficiënter).
Bij de standaardkosten-meting moeten bovengenoemde aspecten dus apart worden gecontroleerd!

-Dienstverlenende en ondersteunende units, zijn onder andere: onderhoudsafdeling, transportafdeling, klantenservice.
Dit is een onderdeel van de BU of centrale dienst.
Managers van deze afdeling zijn gebrand op het laaghouden van de kosten omdat anders de (interne) klanten weglopen.

Maatstaven voor winstgevendheid in een profit center

-Management-performance: hoe doet de manager het met betrekking tot planning, coördinatie, beheersing van dagelijkse activiteiten, etc.?
-Economic performance: hoe doet het P.C. het als een economische entiteit?
Deze twee maatstaven kunnen tegenstrijdige uitkomsten geven. Bijvoorbeeld: naar omstandigheden goed, maar verliesgevend.

Typen van winstgevendheid-maatstaven (voor de economic performance)
1) contributie-marge
2) direct profit (directe winst)
3) beheersbare winst (controllable profit)
4) inkomsten voor belasting
5) netto-inkomsten

ad1) Contributie-marge: het argument hiervoor is dat vaste kosten/uitgaven niet beheersbaar zijn door de manager.
Maximaliseren van het verschil tussen de opbrengsten en de kosten. Echter: *bepaalde vaste kosten zijn volledig beheersbaar. *bijna alle vaste kosten zijn gedeeltelijk beheersbaar. De aandacht wordt eveneens afgeleid van budgetbeheersing met betrekking tot de vaste kosten en de manager moet voor in hoogte niet te beïnvloeden kosten als personeelskosten, wel toezien op de productiviteit van de werknemers. Dit komt niet tot uitdrukking in de CM.

ad2) direct profit: geeft het bedrag aan dat het P.C. bijdraagt in de overhead en de winst van het gehele concern, all-incusive. Zwakte hiervan is : het onderkent niet de motivatie- kracht van het doorbelasten van HQ-kosten.

ad3) Controllable profit: HQ-kosten zijn: a] beheersbaar b] niet beheersbaar (ook gedeeltelijk) hieruit volgt: opbrengst - beïnvloedbare (in elke mate) kosten = maatstaf.
Vergelijking tussen bedrijven onderling is niet direct mogelijk door eliminatie van de niet beïnvloedbare kosten.

ad4) Income before taxes: hierin zit alle overhead, verdeeld over de profit-centers, die is doorbelast.
Argumenten tegen:
1] Door HQ aangegane kosten zijn niet door P.C.-manager te beïnvloeden. Je kunt de P.C.-manager niet verantwoordelijk stellen voor wat hij niet kan beheersen!!
2] De verdeelsleutel van de overhead over de P.C.'s, die de juiste verhouding aangeeft is arbitrair.
Argumenten voor:
1] Een soort interne controle door de P.C.-manager op de hoogte van de doorbelaste kosten: als centrale stafafdelingen de neiging hebben uit te blinken/excelleren (maar kosten/baten-analyse uit het oog verliezen), trekt de P.C.-manager aan de bel: 'Waarom zo hoog?'
2] Ten gunste van de vergelijkbaarheid met ander concurrenten (die betalen namelijk voor dezelfde service maar dan van derden).
3] Maakt de P.C.-manager alert op het feit dat er pas winst wordt gemaakt voor het concern als alle kosten zijn gedekt, inclusief overheadkosten. Hierdoor worden eerder optimale lange termijn marketingbeslissingen genomen.
Bij allocatie van overhead over BU's zouden de gebudgetteerde kosten moeten worden doorbelast. Het resultaat (verschil budget en werkelijkheid) komt in de afdeling die de kosten maakt.

ad5) Netto-inkomen: tegen:
- De after tax is vaak een vast percentage van de winst voor belasting.
- Beslissingen die invloed hebben op de VPB worden veelal op het HQ genomen. De P.C.-manager kan die niet beïnvloeden, dus is zijn verantwoordelijkheid hiervoor onjuist.

Als VPB wel door de manager beïnvloedt kan worden is dat een motivatie om de belastingkosten te minimaliseren; Net-Income-Measure.
Zie voor een schema over het bovenstaande pagina 182 van het boek.

Meting en vergelijking
-Werkelijke ten opzichte van gebudgetteerde resultaten (1-5,of een combinatie)
-Met concurrenten/branchgegevens
Opbrengsten: -kiezen van het realisatiemoment -bij twee of meer BU's: verdeling van de opbrengst (aanbrengen van een klant door A die bij B koopt).
Management-meting:-managers moeten verantwoordelijk worden gesteld voor die zaken die ze kunnen beïnvloeden.
Echter: Beïnvloeding is mogelijk in verschillende gradaties!

Hoofdstuk 6 Transfer pricing

De prijs (inclusief winstopslag) voor onderlinge leveringen, heet de Transfer Prijs (ten minste één van de twee partijen is daarbij een profit-center).
Deze transfer moet leiden tot:
Het voorzien in relevante informatie voor elk (bedrijfs)onderdeel vereist om de optimale beslissing te nemen met betrekking tot de trade-off tussen de kosten en opbrengsten.
Doelcongruente beslissingen (verhoging van BU-profit leidt tot hogere company-profit).
Het helpen meten van de economische prestatie van de individuele profit-centers.
Een makkelijk te begrijpen en handzaam (administratief gezien) systeem van T.P.
Principe: T.P. is gelijk aan de prijs die betaalt wordt voor hetzelfde goed/dienst bij derden (ongeveer de marktprijs). PROBLEEM: geen eensluidende bepaling van de verkoopprijs.
Bij interne transacties tussen P.C.'s dient periodiek het volgende te worden besloten:
1) Source/bronbeslissing: moet de organisatie (als geheel) zelf produceren of kopen van buitenaf?
2) T.P. decision/Transfer Price-besluit: indien er intern wordt geproduceerd, tegen welke prijs moet het product dan worden overgedragen van het ene naar het andere P.C.?

T.P.-systemen
De ideale situatie:
T.P. leidt tot doelovereenstemming indien aan alle onderstaande voorwaarden is voldaan.
I. Bekwame mensen: met zowel oog voor de lange-termijn-, als de korte-termijn- prestaties van hun verantwoordelijkheidscentra. Dit geldt ook voor de betrokken personen bij de totstandkoming van een T.P..
II. Goede sfeer: winstgevendheid volgens de V en W moet als belangrijk doel worden gezien en als belangrijke overweging in de beoordeling van het resultaat. Men moet er dus op toezien dat de T.P. juist is.
III. Marktprijs: de ideale T.P. is gebaseerd op een weloverwogen normale marktprijs voor een identiek product (inclusief levertijd etc.). Eventueel naar beneden bijgesteld om besparingen aan te geven bij de verkopende eenheid doordat intern wordt geleverd (geen dubieuze debiteuren, minder advertentie/ verkoopkosten).
IV. Bronkeuzevrijheid: er zijn alternatieven waaruit de managers het beste kunnen kiezen. De kopende manager zou ook vrij moeten zijn om extern te kopen evenals de verkopende manager. Op deze manier bewerkstelligt de markt de T.P. (marktprijs: opportunity cost bij interne verkoop).

Vanuit ondernemingsoogpunt: relevante produktkosten = marktprijs, opportunity cost = transferprice.
Volledige informatievoorziening: alle alternatieven zijn bekend evenals alle opbrengsten/kosten.
Onderhandeling: er is een vloeiend werkend onderhandelingsmechanisme met betrekking tot de 'contracten' tussen BU's.
Géén bronkeuzevrijheid: (beperkte markten) bijvoorbeeld door bedrijfsbeleid.
Redenen hiervoor:
1) Het bestaan van interne capaciteit: door hoge mate van integratie is er weinig onafhankelijke capaciteit voor tussenliggende producten.
2) De onderneming is de enige die een (gedifferentieerd) product voortbrengt.
3) De onderneming heeft aanzienlijk geïnvesteerd in de produktiecapaciteit (bijvoorbeeld: een olieraffinaderij die wel ruwe olie kan kopen op de externe markt maar dit intern betrekt).

Beste T.P.: concurrentie/competitive-prijs, deze meten de bijdrage van elk P.C. aan de totale bedrijfswinst en geven ook de overlevingskansen aan als niet intern wordt gekocht.

Manieren om de competitive prijs te bepalen
1) Met behulp van gepubliceerde marktprijzen (met gelijke omstandigheden).
2) Marktprijs op basis van een bod door de tegenpartij. De koper moet dan wel serieus kopen omdat anders het bod (alleen om de prijs te kennen) geen waarde heeft.
3) Als het produktie-P.C. ook aan derden verkoopt is deze prijs de basis.
4) Als de kopende P.C. ook bij derden koopt is de prijs die aan derden betaalt wordt de basis.

Overschot/tekort aan industriële capaciteit
Overschot: de verkopende parttij kan niet al het geproduceerde verkopen. Het overschot dient in ieder geval intern gekocht te worden om de bedrijfswinst te maximaliseren.
Tekort: niet bij derden te verkrijgen wat benodigd is, terwijl een andere BU wel extern verkoopt.

Als er geen marktprijzen voorhanden, te schatten of te berekenen zijn

-Kosten-gebaseerde T.P.'s 1)Hoe worden kosten gedefinieërd? 2)hoe wordt de winstopslag berekend? ad1) Gewoonlijk: standaardkosten (efficiency-resultaten blijven bij veroorzaker. ad2) -Waarop is de winstopslag gebaseerd? -Wat is het toegestane winstniveau?
Meestal: een percentage van de kosten (geen rekening gehouden met kapitaalbeslag).
Beter: een percentage van de investeringen, dit is echter moeilijk bepaalbaar.

Opwaartse vaste kosten en winsten

Twee-staps-prijzen:-bedrag per eenheid variabele kosten (standaard) vast bedrag per periode, gebaseerd op de vaste kosten met betrekking tot de productie voor de interne BU (eventueel inclusief winstopslag(lumpsum). Hiermee wordt bewerkstelligd dat het niet volledig benutten van de contract-activiteit in stuks niet drukt op de producerende maar op de afnemende afdeling.(44 afnemen i.p.v. 50:toch voor 50 betalen;6 is boete voor het minder afnemen van capaciteit.) Ook wordt er een juist beeld gegeven van de echte variabele kosten; bij afname boven N kan worden gekocht tegen de variabele kosten.
De maandelijkse vaste kosten dienen af te hangen van de gereserveerde capaciteit voor de kopende unit.
Allocatie van gereserveerde capaciteit is soms subjectief.
Bij dit systeem wordt de producerende BU's winst niet beïnvloedt door het verkoopvolume van de finale unit. Dit is beter dan wanneer marketinginspanningen van de andere BU's mede deel uitmaken van het resultaat van een zuivere produktie-unit.
Mogelijke conflicten tussen productieafdelingen en het totale bedrijf (op BU niveau is soms meer winst mogelijk door aan derden te verkopen in plaats van aan de marketing-unit).
Deze methode is gelijk aan de 'take-or-pay'-pricing die vaak wordt gebruikt bij lange termijn contracten (publieke voorzieningen, pijpleidingen, kolenmijnen).

Als Two-Step-pricing niet mogelijk is
-Winstdelingssysteem
1) Product wordt tegen standaard variabele kosten aan marketing-unit verkocht. 2) Na verkoop wordt de winst gedeeld (verkoop-variabele productie/verkoopkosten).
Bij onregelmatige vraag: doelovereenstemming tussen marketing-unit en onderneming als geheel.
Problemen:
1) verdeelsleutel van de winst
2) geen inzicht in de werkelijke winstgevendheid van de eenheden door arbitrair winst te verdelen.
3) bijdrage van de produktie-eenheid hangt af van de mogelijkheid tot verkopen van de marketing-unit, en de markt/actuele prijs (niet beïnvloedbaar door prod.-afdeling).
-Twee soorten prijzen: *Opbrengst van de produktie-eenheid wordt aan de externe verkoopprijs toegevoegd. *De kopende unit wordt voor de standaardkosten belast. Verschil wordt belast aan HQ (valt eruit bij consolidatie). Dit wordt gebruikt bij veel conflictsituaties tussen productie-/verkoopunit die niet door eerdergenoemde T.P.'s kunnen worden opgelost.
Nadelen:
De som van de BU-winsten is groter dan de totale bedrijfswinst.
Hierdoor mogelijk verkeerde voorstelling van zaken (verliesgevend in plaats van winstgevend).
Mogelijk worden BU-managers meer aangezet tot interne transacties (met meer winst door belasting van het HQ voor het verschil) ten koste van externe omzet.
Extra boekhoudkundige handelingen noodzakelijk (debiteren en elimineren bij consolidatie).
Mogelijk is het verminderen van conflicten in de organisatie juist niet wenselijk, omdat dan minder snel problemen boven komen.

De prijs van de ondernemingsdiensten (centraal)
Soorten: (met uitzondering van de door de BU's niet beheersbare)
1) Centrale diensten,de prijs hiervan diene de ontvangende eenheden te accepteren, maar het bedrag is, toch minstens gedeeltelijk, beheersbaar door de unit.
2) Centrale diensten waarover de BU naar eigen inzicht wel of niet kan beschikken (dit is de basis voor doorbelasting). ad2) Bijvoorbeeld: R en D, MIS:niet beheersbaar: efficiency van de service wel beheersbaar: servicebedrag.

Drie stromingen:
1) Standaard variabele kosten voor discretionary-service (minder: ongeoorloofd veel gebruik van nutteloze rapporten, meer: te weinig gebruik van nuttige rapporten).
2) Prijs = standaardvariabele kosten plus een redelijk deel van de standaard vaste kosten. Als men dan denkt dat de service dat niet waard is, is er of iets mis met de service-kwaliteit of met de efficiency van de service. Full-cost.
3) Prijs = marktprijs of standaard integrale kosten plus winstopslag

Mogelijkheden tot gebruik van centrale diensten

Vier mogelijkheden: Intern, Extern, Zelf of Niet.
Centrale diensten zijn dus onafhankelijk en worden bij gebrek aan gebruik opgeheven.
Als je beheersing hebt over zowel het bedrag als over de effectiviteit/efficiency van de service dan zijn de centrale diensten profit-centers!

Uitvoering van T.P.'s
BU's onderhandelen vaak onderling over de T.P. (niet centraal)
Dit uit het oogpunt van winstverantwoordelijkheid. Als het HQ de T.P. vaststelt kan de winstverantwoordelijke zich beroepen op een te hoge T.P., waar hij dus geen invloed op heeft.
Ook hebben de BU's de beste informatie met betrekking tot markten en kosten, hierdoor kunnen zij het beste een prijs maken.

Arbitrage en conflictoplossing

-V.P.(Vice-President) van de organisatie beslist mondeling bij een geschil.

-Bij een geschil wordt een geschillencommissie gevormd.
Taken van deze geschillencommissie zijn:
Het slechten van de geschillen inzake T.P.'s.
Bronnen van de geschillen heroverwegen.
Indien noodzakelijk: aanpassen van de T.P.-regels.
Zijn er veel geschillen dan is er iets fout!
Oplossing van de geschillen: van het vermijden via onderhandelen tot het forceren van een besluit.
Des te groter de IC-leveringen en des te kleiner de marktprijsinformatie, des te formeler zullen de T.P.-regels moeten zijn.
Producten worden daarom wel in twee klassen onderscheiden:
1) Alle producten waarvan het topmanagement de verkrijging/bron wenst te beheersen (grote aantallen, geen externe bronnen). Beheersing met betrekking tot kwaliteit of geheimhouding (productievoorsprong).
2) Alle andere producten. Producten die ook extern gefabriceerd kunnen worden zonder een significante breuk in de huidige activiteiten. Deze zijn klein van omvang en kunnen worden geproduceerd met de algemene uitrusting, deze worden met behulp van marktprijzen verhandeld.
De bron van 1) kan alleen met toestemming van het topmanagement worden gewijzigd.
De bron van 2) ligt vast middels de betrokken BU's, zowel intern als extern handelen is toegestaan (klein in omvang).

Andere T.P.-modellen

1) Economische modellen: grondslag: klassieke economische theorie. Met behulp van marginale opbrengsten/kosten worden
T.P.'s bepaald die de totale winst maximaliseren door de eenheidswinst te optimaliseren. Er dient echter wel aan bepaalde voorwaarden/veronderstellingen te worden voldaan alvorens de modellen gelden!
-Schatting van de vraagcurve voor het tussenprodukt is mogelijk.
-Veronderstelde voorwaarden blijven stabiel.
-Geen alternatieve aanwendbaarheid voor de produktie-aparatuur met betrekking tot tussenprodukt.
-Er wordt slechts één product gemaakt (tussenprodukt is goed voor één verkoopprodukt).
-Onderkent niet het belang van de onderhandeling.
2) Lineair programmeren:
-Gebaseerd op een opportunity-cost benadering.
-De produktiecapaciteit is vast en dus beperkt.
-Schaduwprijzen.
-Veel vereenvoudigingen nodig (kostenfunctie lineair, vraagcurve statisch en bekend, alternatieve aanwending van produktiecapaciteit en winstgevendheid van te voren te schatten).
3) Shapley-Value-Model:
Gebaseerd op de gedachte om de winst van een concern te scheiden naar afdelingen/individuele leden op basis van de bijdrage die elk van hen heeft bewerkstelligd.

Nadelen:
-De berekening hiervan is omvangrijk, hoewel er slechts enkele producten bij zijn betrokken.
-Men gelooft niet dat de gehanteerde veronderstellingen gelden voor het T.P.-systeem.

Hoofdstuk 7 Meten en beheersen van de gebruikte activa

In de investment-centers (speciaal soort winstcentrum):
Som van de gebruikte activa: investment-base (investeringsbasis).
Relateren van winst aan de gebruikte activa:
1) ROI (return on investment).
2) RI (residual income).

Doel van het meten van de aangewende activa (cf profit-centers)

Relevante informatie met betrekking tot besluiten inzake aangewende activa, motiveren van managers om de juiste beslissingen te nemen (in het belang van de onderneming).
De prestatie van de Business-Unit als economische entiteit meten.
Vergelijking van ROI/RI in relatie met deze doelen.
Het niet-vergelijken van het resultaat met de vastgelegde activa is onjuist!
(1 mio winst op 10 mio activa of 1 op 100)
BU-managers hebben twee prestatie-objecten:
1) Adequate winsten genereren met behulp van de hun ter beschikking staande bronnen.
2) Slechts in nieuwe bronnen investeren als dit een adequate 'return' oplevert (tegenover desinvesteren in bestaande activiteiten!).

ROI (is ratio): winst/geïnvesteerd vermogen
RI (is bedrag): winst - capital charge (kapitaalkosten minimale doelstelling met betrekking tot het rendementspercentage (percentage geïnvesteerd vermogen))
RI is beter dan de ROI, maar de ROI wordt meer gebruikt.

Algemene vragen bij besluiten omtrent de investment-base voor prestatiebeoordeling

1) Welke aanwending/toepassing beweegt BU-managers ertoe hun activa het meest efficiënt te gebruiken en het juiste bedrag en soort van nieuwe activa te verkrijgen.
2) Welke toepassing (practice) meet het best de prestaties van de BU als economische identiteit.

Cash/kas/liquide middelen

-Dit wordt meestal op centraal niveau geregeld; hierdoor is minder kaspositie noodzakelijk dan wanneer elke BU afzonderlijk kasposities beheert. Hieruit volgt dat het kasniveau in de BU (aanzienlijk) lager is dan dat het zou zijn als de BU een zelfstandige eenheid zou zijn.Dit wordt meegenomen in de investment-base met de hulp van de formule (vaak als percentage v.d. verkopen etc.). Het hogere bedrag dient om vergelijking tussen concurrenten (zelfstandige) mogelijk te maken en om een juiste weergave (niet te hoog) van de ROI/RI te bewerkstelligen. Het komt ook voor dat dit niet meegenomen wordt want de investment-base = werkkapitaal + vaste activa.

Vorderingen/receivables

BU-managers beïnvloeden indirect (verkopen) en direct de hoogte van de vorderingen (krediettermijn, inning van achterstallige posten).
Tegen verkoopprijs of tegen inkoopprijs? (werkelijke investering!). Argument voor het hanteren van de verkoopprijs: biedt de mogelijkheid tot herbeleggen van de ontvangen bedragen.
Gewoonlijk: de boekwaarde (verkoop - voorziening).
Als de BU geen beheersing heeft met betrekking tot de kredieten en inning; formule-basis.

Inventaris/inventories/voorraad
Bij een waardering met behulp van LIFO krijg je een onrealistisch lage investment-base tegen de standaard/gemiddelde kosten;(in ieder geval gelijke V en W en balanswaardering!)
Met betrekking tot OHW met vooruitontvangen bedragen: dit aftrekken van OHW of als schuld meenemen.
Soms: accounts payable/te betalen bedragen afgetrokken van de voorraad, dit is 'gefinancieerde voorraad door verkopen.'
Als de BU-manager de betalingstermijnen kan beïnvloeden en de accounts payable wordt van de voorraad afgetrokken, dan is de investment-base te benvloeden!

Werkkapitaal in het algemeen
Vaste en alle vlottende activa waar geen invloed op uit te oefenen is staan tegenover: de vaste activa + de vlottende activa - de vlottende passiva wat het kapitaal is van de onderneming. De BU's zijn verantwoordelijk voor de vlottende passiva waarop zij soms geen invloed kunnen uitoefenen.

Verwerving van nieuwe uitrusting (activa)

De RI stijgt natuurlijk als er een relatief oud (veel afgeschreven) machinepark/mva aanwezig is, de af te schrijven activa in de investment-base tegen netto boekwaarde vertekenen het beeld van de winstgevendheid (gevolg: onjuiste besluiten).
Op basis van de netto contante waarde: ja
Op basis van de RI met lineaire afschrijving: nee op basis van de ROI met lineaire afschrijving: ja/nee (het eerste jaar niet het gewenste percentage, latere jaren wel).
De schommelingen in de RI/ROI worden opgeheven als de bruto-boekwaarde (is exclusief afschrijvingen) wordt gehanteerd. Hierdoor wordt altijd de rentabiliteit te laag voorgesteld.

Vervanging van activa

-Op basis van de nettoboekwaarde: toename van de investmentbase. Dit betreft het verschil tussen de boekwaarde nieuw na één jaar en de boekwaarde bij het vervangen van het exemplaar. (< totale aanschaffingswaarde).
-Op basis van de brutoboekwaarde: toename van de investmentbase: het verschil in aanschaffingswaarde nieuw en de aanschaffingswaarde oud.
Het relevante vervangingsbedrag wordt te laag gewaardeerd, hierdoor is de RI te hoog. Managers worden aangemoedigd vervanging te plegen ook indien dat economisch niet terecht is.
De BU met de meeste vervanging heeft de grootste stijging in de winstgevendheid.

Buitengebruikstelling van de activa
Bij de bruto-boekwaarde: er is kans op een buitengebruikstelling ondanks een economische prestatie, vanwege een verlaging van de investment-base!

Afschrijving op basis van annuïteiten
Dit is de enige juiste voorstelling met betrekking tot de RI en ROI! Doordat de annuïteit de toename van de investering matcht (rate of return: constant). Veel managers vinden de annuïteiten afschrijving niet met de waarde van het actief corresponderen.

Andere waarderingsmethoden

Afschrijving over slechts x procent van de aanschaffingswaarde. Dit is een probleem als de totale boekwaarde < 50%: een hele nieuwe machine kan 'geschrapt' worden zonder dat de investment-base verandert.
Schatting van de actuele waarde (met behulp van de prijsindex, verzekeringswaarde). Non-accounting values neigen naar subjectiviteit (in tegenstelling tot accounting-values).BU-winstgevendheid wijkt af van de naar aandeelhouders gerapporteerde ondernemingswinst(gevendheid). Het is niet noodzakelijk om hierin overeen te stemmen, doch dit is wel prettig (interne aangelegenheid). Bij het bepalen van de economische waarde wordt geen rekening gehouden met de invloed van technologische ontwikkelingen (daling waarde!).
Geleasde activa

Bij sale-en leaseback: -winst voor belasting daalt (toename boven vervallen afschrijving van rente/winst voor de leasemaatschappij) -RI stijgt omdat de investment-base daalt, sterker dan de winst. Dit geldt als de intrest van de leasemaatschappij lager is dan de capital charge, gecorrigeerd voor belastingen.
Financial-lease staat al op de balans (lange termijn lease) Leasing wordt beperkt door restricties van HQ.

Ongebruikte (niet aan bedrijfsuitoefening dienstbare) activa
Alleen als andere BU's gebruik kunnen maken van deze activa: de bezittende BU hoeft ze niet mee te nemen in de investment-base. Het doel hiervan is: aanmoedigen van de managers om ze te bewegen niet/te weinig gebruikte activa over te dragen naar BU's waar ze wel nuttig zijn.
Het gevaar als dit ook in andere (=niet-overdraagbare) gevallen is toegestaan de investment-base te verlagen: de manager gebruikt die activa die een lager rendement dan de capital charge opleveren niet meer. Als er geen alternatieve aanwending is van deze activa, beïnvloedt elke bijdrage van deze activa de ondernemingswinst! (dit is niet in het belang van de onderneming).

Langlopende schulden

De BU verkrijgt permanent kapitaal uit de ondernemingsbronnen. Die middelen zijn door de ondernemer weer verkregen van aandeelhouders en leninggevers. Bij de berekening van de RI: houd alleen rekening met de activa die verkregen zijn uit de 'ondernemingsmiddelen' (het eigen vermogen) en niet met de totale activa.

De capital charge: kapitaalvoet
Dit wordt bepaald door het HQ en is hoger dan de leningspercentages. Theoretisch: verschillende voet voor verschillende risicogroepen. Er dient rekening gehouden te worden met het feit dat de overige vorderingen etc. geen intrestkosten hebben.

RI versus ROI

Voordelen van de ROI-maatstaf
1) Veelomvattende ratio:alles wat de winst benvloedt zit erin.
2) Makkelijk te berekenen, te begrijpen (en zinvol in absolute percentages).
3) Gemeenschappelijke noemer, toe te passen op elke winstverantwoordelijke organisatie-eenheid.
4) Geschikt voor vergelijking (niet bij RI).

Voordelen van RI boven ROI
1) Alle BU's hebben dezelfde winstobjectbeschouwing bij vergelijkbare investeringen (ROI; verschillende uitkomsten bij verschillende BU's: ROI nu 30: geen investeringen met een ROI van 25! Investeringen boven de kapitaalvoet, maar onder huidige ROI worden niet gepleegd.)
2) Besluiten die de BU-ROI doen stijgen kunnen de totale ondernemings-ROI* doen dalen. Ad*: Of: de absolute ondernemingswinst: afstoten van een ROI-actief van 25% omdat de totale ROI 30 bedraagt. Als de 25% groter is dan de capital charge, gaat de absolute BW omlaag. Bij RI: zowel één als twee ondervangen: Als de opbrengsten groter zijn dan de kapitaalkosten gaat de RI omhoog, de investering wordt gepleegd.
3) Verschillende intrestvoeten kunnen worden gebruikt voor verschillende soorten activa/risico's. De BU-beslissingsregels zijn in overeenstemming met de ondernemingsbeslissingsregels.
Als BU meer dan het percentage kapitaalvoet verdient op additionele investeringen dan gaat de RI omhoog.
De RI lost het probleem van verschillende winstdoelen voor dezelfde activa en hetzelfde winstdoel voor verschillende activa op. De beslissingsregels gebruikt in het planningsproces kunnen ook in de berekening van de RI worden gebruikt.
(BV:Kapitaalinvestering: regel: 10% return op gewone kapitaalgoederen (A)
15% return op afwijkende kapitaalgoederen (B)
Hiermee moet ook de RI gemeten worden door het splitsen van de MVA in (A) en (B)! (bijvoorbeeld onrendabele milieu-investeringen voor 2%!).

De RI lost niet alle problemen op bij het meten van winstgevendheid in een investeringscentrum. Problemen als hierboven omschreven met betrekking tot vaste activa, tenzij annuïteitenafschrijving wordt gehanteerd. De RI stijgt door tijdsverloop bij lineaire afschrijving, niet-activeren van R en D, dealerschap, opstartkosten. Deze zitten niet in de investment-base! (marketing-units).
Eén maatstaf (ROI/RI) meet zowel de investeringsprestatie als de winstprestatie
Voordelen van één maatstaf: + en - = 0!
Invloed van minder investeringsresultaat op hogere winstprestatie wordt gemeten door één maatstaf te hanteren.
Motiveert managers om voorzichtig te zijn met mogelijke verliesgevende investeringen.
Alleen belangrijke investeringen worden onderzocht door ook het HQ.
(NB: vele kleintjes maken één grote investering).
Management rapporten:
1)tijdstip: -maandelijks, per kwartaal
2)informatie: -historisch/ op actuele waardebasis
3)winstgevendheid: -huidige en historische.
(economische) prestatierapporten:
1)tijdstip: -onregelmatig
2)informatie: -verschillend -diagnose-instrument: huidige BU-strategie voldoet? -Gemaakt om de onderneming als geheel te bereiken. Break-up value: het geschatte bedrag dat aandeelhouders zouden ontvangen als de BU's apart zouden worden verkocht (shareholder value) dit is nuttig bij onder andere een take-over.
3)winstgevendheid: -verwachting -vervangingswaarde is relevant!
De waarde van een BU is de huidige waarde van de toekomstige netto-ontvangsten.

Hoofdstuk 8 Strategische planning

Aard van strategische planning:

Strategisch plan: formele vastlegging van plannen (implementatieplan).
Strategische planning: het proces van het voorbereiden en het vastleggen van een plan.
Ook: het proces van besluitvorming omtrent de te ondernemen programma's en het geschatte bedrag aan middelen dat zal worden gealloceerd aan elk programma gedurende de komende jaren.
Relatie met strategieformulering( Het proces van besluitvorming omtrent nieuwe strategieën); strategische planning is het proces van besluitvorming omtrent het implementeren van deze strategieën.
Strategische planning is systematisch, maar strategieformulering is onsystematisch

Voordelen van strategische planning:
- Het vergemakkelijkt het formuleren van een effectief operating-budget (strategische planning voorziet in het raamwerk, waarbinnen het operating-budget wordt ontwikkeld. Het operating-budget omvat middelentoedeling voor het komende jaar).
- Het verzekerd een ordentelijk, geleidelijk proces van overweging en verbintenis met betrekking tot zekere strategische alternatieven (zonder strategische planning zou het afwegen van de alternatieven in de budgetteringsfase plaatsvinden; veel beslissingen, door werk en tijdsdruk vaak een minder weloverwogen alternatiefkeuze. (door strategische planning wordt het aantal alternatieven dus beperkt, door vooraf betere overwegingen.)).Een strategisch plan laat de financiële en andere gevolgen zien van programmabeslissingen.

Nadelen van strategische planning:

- Het is tijdrovend en duur (senior management involved).
- Speciale omvangrijke staf en veel papierwerk.

Formeel vastgelegd strategisch plan is wenselijk bij organisaties met:

1) Directieleden/topmanagement dat ervan overtuigd is dat strategische planning belangrijk is.
2) Een grote/complexe omvang.
3) Een grote onzekerheid met betrekking tot de toekomst, maar waarbij de organisatie de flexibiliteit heeft zich aan te passen aan gewijzigde omstandigheden.
(Bij een stabiele omgeving is de toekomst de doortrekking van de lijn uit het verleden, dus daar is strategische planning nutteloos gezien de tijdsbesteding etc..)
Voorwaarde: er moeten betrouwbare schattingen met betrekking tot de toekomst kunnen worden gemaakt, anders heeft strategische planning geen nut.

Programmastructuur en inhoud

Industriële organisatie: programma is een (serie van) productielijn(en), inclusief R en D, administratie, etc., wat niet in de huidige produktlijnen past. Dit is voor een periode van vijf jaar.
Planningsproces: seniormanagement, BU-managers, staf.
Doel: communicatie tussen HQ en BU verbeteren door te voorzien in een schema met behulp waarvan men gezamenlijk afgesproken doelen kan bereiken.

Voorgestelde nieuwe programma's

-Reactive: ontstaan als een reactie op een opgekomen dreiging.
-Pro-active: ontstaan als nieuw idee.
De sfeer in een organisatie moet zó zijn dat elk idee aandacht krijgt én gemeld wordt door de idee-hebber.

Kapitaalinvesteringsanalyse
Omdat veel voorstellen behoorlijke bijdragen aan kapitaal vereisen, richt de analyse zich op:
-Netto-Contante Waarde van het project.
-Return on Investment.

Redenen om een investeringsanalyse niet te gebruiken

1) Voorstel is overduidelijk aantrekkelijk.
2) De gehanteerde schattingen met betrekking tot het voorstel zijn zo onzeker dat een analyse niets zegt (geen betrouwbare conclusie op basis van onbetrouwbare gegevens).
3) De reden van het voorstel is een andere dan winstgevendheid, bijvoorbeeld: image.
4) Er is geen geschikt alternatief om het voorstel te vervangen; investering uit hoofde van wetgeving.
Overwegingen nuttig bij het implementeren van kapitaalbetalingsevaluatiesystemen.
Regels: veel organisaties hebben regels met betrekking tot investeringen: tot x goedkeuring door fabrieksmanager, daarboven goedkeuring door RvB etc.;deze omvatten eveneens richtlijnen met betrekking tot het voorbereiden van voorstellen en algemene criteria voor goedkeuring van voorstellen.
Vermijden van manipulatie: op basis van een 'goed gevoel' worden schattingen aangepast totdat de uitkomst leidt tot goedkeuring van het voorstel.
Andere modellen: zijn beschikbaar (en soms ook nuttig) in aanvulling op het basisinvesteringsmodel

Analyse van reeds opgestarte programma's

-Value-chain-analysis
-Activity-based-costing
-Discretionary expense center analysis

Value-Chain-Analysis

Waardeketen: de verbonden set van waardecreërende activiteiten om een product te produceren (van basismateriaal tot klant).
Deze methode verdeelt de keten in strategisch relevante activiteiten om de gedragingen van kosten en de differentiatiebronnen te begrijpen. Hieruit kunnen drie winstverbeteraars tevoorschijn komen:
1) Verband met leveranciers
2) Verband met klanten
3) Procesverband binnen de waardeketen van de onderneming.
1) Verband met de leverancier: moet zó worden geregeld dat beiden daarvan voordeel ondervinden. (Chocolade kan als het vloeibaar is in tanks, dit spaart uitpak- en omsmeltkosten bij de afnemer die repen produceert.)
2) Verband met klanten: inspelen op specifieke problemen bij de klant: bijvoorbeeld de afleveringswijze van de goederen.
3) Procesverband binnen de waardeketen van de onderneming: de waarde-activiteiten van een onderneming zijn niet onafhankelijk, maar interdependent (onderling afhankelijk): promotiecampagne afstemmen op capaciteitsgebruik in de productieafdeling. Afstemming!! Nuttig is een analyse om de efficiency binnen het bedrijf zelf te verbeteren.

Activity-Based-Costing (ABC)

Dit systeem gebruikt verschillende allocatie-bases: activity in plaats van cost center en cost-drivers in plaats van basis voor allocatie.
Traditioneel: directe kosten en indirecte kosten gealloceerd op basis van directe arbeid of directe machine-uren.
ABC: (directe) materiaalkosten en allocatie van directe arbeid en indirecte bedrijfsactiviteiten/produktiecentrakosten op basis van verscheidene allocatiebases, niet-produktiekosten eveneens gealloceerd met behulp van verscheidene allocatiebases (R en D, inkoop, marketing, distributie).
Cost-driver is de veroorzaker van kosten in het individuele kostencentrum. Uitgangspunt: elke overheadcomponent wordt veroorzaakt door een bepaalde activiteit.

Discretionaire Kostencentra-analyse

Grondige analyse van elk centrum, over een periode van vijf jaar. Op basis van de analyse wordt een nieuwe basis gesteld, die jaarlijks met x% mag groeien.
Zero-base-review: welke bronnen/middelen zijn werkelijk benodigd voor de activiteit:
1) Moet de activiteit sowieso wel uitgeoefend worden?
2) Wat moet het kwaliteitsniveau zijn (ten aanzien van het huidige)?
3) Moet de activiteit op deze manier worden uitgeoefend?
4) Hoeveel moet het kosten?

Strategisch planningsproces

Stappen:
1) Herzien en updaten van het strategisch plan van het afgelopenjaar.
2) Besluitvorming met betrekking tot veronderstellingen en richtlijnen.
3) Eerste overweging van het nieuwe strategisch plan.
4) Analyse.
5) Tweede overweging van het nieuwe strategisch plan.
6) Review en goedkeuring.

1) In het afgelopen jaar is het plan veranderd door beslissingen níet volgens het plan. Het plan moet bijgewerkt worden tot de actuele stand, en eventueel veranderde omgevingsfactoren incalculeren.
2) ad 2) Het geupdate strategische plan bevat veel veronderstellingen (groei BNP, cyclische beweging, inflatievoet, etc.). Deze worden opnieuw overwogen en indien nodig aangepast naar veranderde inzichten: ruwe schatting!Doelen: per productielijn: uitgedrukt in verkoopniveau, ROI of winstpercentage.
3) BU's en andere uitvoerende units bereiden hun plan 'eerste stijl' voor. Afwijkend ten opzichte van het huidige plan in bijvoorbeeld marktstrategie(tactieken), voorzien van redenen. Stafleden van het HQ berichten de BU's om bijvoorbeeld richtlijnen te verhelderen, veronderstellingen en instructies toe te lichten, en bij het planningsproces te assisteren.
4) Alle BU-plannen worden op HQ gebundeld tot één masterplan en geanalyseerd in de diepte (grondig dus), door planningsstaf en andere functionele hoofden. De veronderstellingen van de BU's worden op realiteit/aanvaardbaarheid getoetst, deze discussie is de kern van het formeel planningsproces.
Vaak bestaat er een planning-gap: de som van de individuele BU-plannen voldoet niet aan de realisatie van de doelen van de onderneming als geheel.
Het dichten van de planning-gap kan op drie manieren;
Vind mogelijkheden om BU-plannen te verbeteren.
Voer acquisities uit.
Heroverweeg de ondernemingsdoelen.

Eveneens worden de afzonderlijke plannen op gezamenlijke consistentie onderzocht. Dit geeft ook de externe financieringsbehoefte aan.
5) Bij de eerste overweging (in (3)) is het mogelijk, dat, naast herzieningen op BU-niveau, ook wijzigingen in veronderstellingen en richtlijnen zich voordoen, die andere BU's ook beïnvloeden. Dan is revisie van het plan noodzakelijk! (is alleen een aanpassing van de door het HQ aangegeven posten).
6) 'Eindtoestemming' van de CEO, eerder dan dat het budgetvoorbereidingsproces begint, omdat het strategisch plan een belangrijke input is bij dat proces
.

Hoofdstuk 9 Budgetopstelling

Budgetopstelling is een soort van management beheersing van activiteiten in het lopende jaar, dit vindt plaats voordat het jaar begint.

Aard van het budget

Het budget is een belangrijk instrument voor effectieve korte termijn planning en beheersing.
Activiteitenbudget: éénjarig, bevat geplande opbrengsten en kosten.
Karakteristieken:
1) Schat de potentiële winst van de BU.
2) Opgesteld in geldeenheden (op basis van niet-monetaire eenheden).
3) Dekt normaalgesproken een periode van één jaar.
4) Management-overeenkomst: managers komen overeen verantwoordelijkheid te accepteren om gebudgetteerde doelen te bereiken.
5) Budgetvoorstel wordt gereviewd en goedgekeurd door een hoger gezag dan de gebutgetteerde.
6) Wanneer het budget eenmaal is goedgekeurd, kan het slechts onder bepaalde omstandigheden worden gewijzigd.
7) Periodiek wordt de werkelijke financiële prestatie vergeleken met het budget en verschillen worden geanalyseerd en uitgelegd.

Relatie met strategische planning

Strategische planning is besluitvorming omtrent de aard/omvang van de verschillende programma's die worden ondernomen om de organisatiestrategie te implementeren. Zowel de strategische planning als budgetopstelling hebben te maken met planning, maar verschillen in type planningsactiviteiten:
Budgetopstelling: 1 jaar, strategische planning: meerdere jaren.
Strategische planning voorziet in het raamwerk waarbinnen budgetopstelling plaatsvindt (dus strategische planning gebeurt ook eerder dan budgetopstelling). Budgetopstelling is de nadere uitwerking van het strategisch plan betreffende één jaar. Strategische planning wordt gestructureerd door produktlijnen of andere programma's, budgetopstelling wordt gestructureerd door de BU's.

Contrast met prognose-opstellen

Budget: managementplan (met de impliciete veronderstelling dat de gebudgetteerde positieve stappen onderneemt met betrekking tot het budget), terwijl een prognose een voorspelling is van wat hoogstwaarschijnlijk gaat gebeuren (géén veronderstelling dat de 'voorspelde' zo zal handelen dat de voorspelling ook uitkomt).

Karakteristieken voorspelling

Zowel in geld- als in andere eenheden.
Met betrekking tot elke periode mogelijk.
Géén verantwoordelijkheid bij de voorspeller om de voorspelde resultaten te bereiken.
Voorspellingen worden gewoonlijk niet goedgekeurd door hoger gezag.
Een voorspelling wordt bijgesteld zodra nieuwe informatie een verandering in omstandigheden aangeeft.
Verschillen met voorspellingen worden niet periodiek of formeel geanalyseerd.

Doelen van budgetopstelling

1) Fine-tuning van het strategische plan.
2) Helpen coördineren van activiteiten van de verscheidene delen van de organisatie.
3) Verantwoordelijkheid toewijzen aan managers, om de toegestane uit te geven bedragen vast te stellen en om hen te informeren over de verwachte prestatie.
4) Het verkrijgen van een overeenkomst die de basis vormt voor het evalueren van de werkelijke prestatie van de manager. ad 1) Het budget schept de mogelijkheid om de ná het opstellen van het strategisch plan ter beschikking gekomen informatie te verwerken en er zijn managers door de hele organisatie heen bij betrokken. Bij gebleken ontoereikendheid van het in eerste instantie opgestelde budget, kan dit nog worden aangepast. ad 2) Elke manager van een verantwoordelijkheidscentrum neemt deel in de budgetopstelling: inconsistenties tussen deelbudgetten worden opgespoord/opgelost. ad 3) Goedgekeurd budget dient duidelijk te maken waarvoor elke manager verantwoordelijk is. Dit budget is ook een autorisatie voor bepaalde uitgaven. ad 4) Het budget vormt de norm waaraan de werkelijke prestatie wordt getoetst. Gebudgetteerde productie- en/of verkoopkosten worden tegen standaardprijzen opgenomen en voor de standaard grondstof- of produktmix.
Marketingkosten: liggen vaak al vast, omdat reclamekosten etc. vaak al veel eerder contractueel worden vastgelegd.
Bij kosten als algemene/administratiekosten wordt veel tijd besteed aan het vaststellen van het budgetbedrag:het zijn discretionare kosten, dus het budget geeft direct de norm aan!
R en D-uitgaven worden gebudgetteerd als:
1) Totaalniveau * inflatiepercentage = het budgetbedrag, eventueel winst- of vooruitzichtafhankelijk.
2) Elk project budgetteren qua uitgaven (verwachting) en een deel vor onbenoemde projecten.

Budget bestaat uit:
1) operating budget (activiteitenbudget)
2) capital budget (kapitaalbudget)
3) gebudgetteerde balans
4) gebudgetteerd cashflow-overzicht
Management by Objectives: het expliciet maken van bepaalde doelen, zowel uitgedrukt in geld als in niet-monetaire eenheden.

Het budgetopstellingsproces

De budgetafdeling verricht de volgende functies

Publiceert procedures en formulieren voor budgetopstelling.
2. Coördineert en publiceert elk jaar de basisschattingen voor de gehele onderneming, die de basis voor het budget vormen (economie-veronderstellingen).
3. Verzekert dat informatie juist wordt overgebracht tussen onderling afhankelijke organisatie-eenheden (bijvoorbeeld verkoop en productie).
4. Voorziet in assistentie aan budgetmensen bij het opstellen van hun budget.
5. Analyseert voorgestelde budgetten en stelt aanbevelingen op, zowel aan de gebudgetteerde als aan het senior-management.
6. Analyseert gerapporteerde prestaties ten opzichte van het budget, interpreteert de resultaten, en bereid rapporten op directieniveau voor.
7. Voert het proces van budgetrevisie gedurende het jaar uit.
8. Coördineert het werk van budgetafdelingen op lagere organisatieniveaus.
9. Budget-comité: bestaat uit leden van het senior-management, die de vastgestelde budgetten reviewt en goed- dan wel afkeurt.

Uitvaardiging van richtlijnen

-Bijvoorbeeld met betrekking tot het -inflatiepercentage -tijdschema's etc.
Budgetvoorbereiding vindt plaats door de budgetverantwoordelijke op basis van het huidige activiteiten/kostenniveau. Wisselingen in het huidige niveau door:
A] externe krachten
B] interne beleidswijzigingen en werkzaamheden. ad A] Bijvoorbeeld:
- verwachte groei van de activiteiten wereldwijd.
- prijsmutaties.
- verkoopprijzen (eventueel op basis van kostenniveau-wijzigingen).
- arbeidsverhoudingen.
- kostenniveaus. ad B] Bijvoorbeeld:
-veranderingen in produktiekosten door nieuwe methoden/gereedschap.
-veranderingen in discretionaire kosten, op basis van veranderingen in workload.
-veranderingen marktaandeel/produktmix.
Het verschil tussen de beste schatting en het budgetbedrag is 'slack', des te groter de slack, des te makkelijker is het budget voor de manager te halen. Budget-goedkeurders moeten 'slack' proberen te ontdekken.
Budgetherziening is noodzakelijk als de budgetveronderstellingen zo onrealistisch blijken, dat vergelijking met de werkelijkheid nutteloos is.
1) Procedures die voorzien in een systematische updating van het budget.
2) Procedures die herziening onder bepaalde omstandigheden toestaan.
Eén van de doelen van een management control system is het aanmoedigen van de manager om effectief en efficiënt te zijn in het bereiken van organisatiedoelen. Motiverende maatregelen bij budgetvoorbereiding zijn:
1) Participatie in het budgetproces.
2) Moeilijkheidsgraad van het budgetdoel.
3) Betrokkenheid van het seniormanagement.
4) Budget-afdeling.

ad 1) Dit kan bottom-up = participatie van de lagere niveaus in de budgetbepaling.Het is tevens mogelijk de top-downbenadering toe te passen.
Het seniormanagement bepaalt het budget, dit kan leiden tot een gebrek aan overeenstemming, terwijl er bij bottom-up normaalgesproken wél overeenstemming is. Mogelijk zijn daar echter te gemakkelijke doelen of doelen die niet in overeenstemming zijn met het totale organisatiedoel gesteld. Het proces waarin de gebugetteerde betrokken is bij de opstelling én invloed heeft op de bedragen, werkt motiverend, want:
1) Een grotere acceptatiegraad van het budget is waarschijnlijk (zelf helpen opstellen!).
2) Participatieve budgettering leidt tot effectieve informatie-uitwisseling. De gebudgetteerde zitten het dichtst bij de bron! Dit vooral bij verantwoordelijkheidscentra die onder onzekere omstandigheden/omgeving opereren. ad 2) Ideale situatie: het budget is uitdagend maar bereikbaar. Bereikbare budgetten worden door het seniormanagement goedgekeurd omdat:
1) Bij een te moeilijk doel managers geneigd zijn op korte termijn acties te ondernemen die niet in het belang zijn voor de onderneming op de lange termijn.
1) Dat manipulatie met gegevens tegengaat (die daardoor het budget als gerealiseerd voorstellen).
1) op basis daarvan aan derden een redelijke uitspraak/verwachting kan worden gedaan (aandeelhouders met betrekking tot winst etc.).
1) Het bijstellen naar beneden (als blijkt dat de moeilijke budgetten, gebaseerd op zeer optimistische verkoopverwachtingen, niet gehaald worden) is administratief en beleidsmatig lastig te brengen.
1) Er bij het bereiken van het gestelde doel een positieve sfeer ontstaat. Nadeel: niet genoeg inspanning nadat het budget is bereikt, dit is te voorkomen door een bonus in het vooruitzicht te stellen bij budgetbereiking/overschrijding. ad 3) Het seniormanagement dient actief mee te doen aan de budgetopstelling, omdat er anders spelletjes met hen gespeeld worden ('het seniormanagement vindt het toch ook niet belangrijk'). Ook moet het seniormanagement budgetresultaten analyseren/follow-uppen: als er geen feedback is, motiveert dat niet. ad 4) De budgetafdeling analyseert budgetten in detail,en moet zich verzekeren van een juiste totstandkoming van de budgetten met accurate informatie. Om deze taken uit te voeren moet zij zich in de ogen van het management soms bedreigend of vijandig gedragen. De budgetafdeling moet een weg bewandelen van het helpen van de lijnmanager en het bewaken van de integriteit van het systeem (in analyse van afwijkingen kan bijvoorbeeld een serieus probleem tevoorschijn komen). Bewaren van de reputatie van eerlijkheid en onpartijdigheid.

Kwantitatieve technieken

(nb: kritieke problemen bij budgettering neigen te zitten in de gedragsaspecten!).
-Simulatie: meten van het effect van verschillende veranderingen.
-Waarschijnlijkheidsschattingen: bijvoorbeeld voor verkoopaantallen worden verschillende aantallen ingegeven, dit heeft zijn uitwerking op het budget (Monte-Carlo-proces).
(Elk getal in het budget is een puntschatting in plaats van bijvoorbeeld een interval.)
-Contingency-budget: 'budget op basis van een onzekere gebeurtenis'. Dit legt acties vast die moeten worden ondernomen bij een significante afwijking van het gewone budget; snelle reactie op zich wijzigende omstandigheden mogelijk.

Hoofdstuk 10 Analyseren van prestatierapporten

Afwijkingen ten opzichte van het budget/werkelijkheid dienen aan een verantwoordelijk manager toegewezen te kunnen worden, anders is de kracht van het winstbudget beperkt (denk aan prijs- en efficiëncyverschillen).
Het analytisch raamwerk dat wordt gebruikt om verschillen te analyseren stoelt op de volgende ideeën:
Identificeer de oorzakelijke sleutelfactoren die de winst beïnvloeden.
Specificeer de totale winstafwijkingen veroorzaakt door de sleutelfactoren.
Richt je op de winstinvloed van een bepaalde afwijking van elke factor.
Probeer de specifieke, afzonderlijke invloed van elke factor te berekenen door de overige factoren constant te houden en deze factor te variëren.
Voer geleidelijk aan de moeilijkheidsgraad op.
Stop wanneer meer inzicht niet meer opweegt tegen hogere complexiteit.

Opbrengstvariaties

Deze veroorzakers zijn:
1) Verkoopprijs: (Wp-Np)*Hw W = werkelijk p=prijs N = normaal H=hoeveelheid
2) (mix-én) volume: (Hw-Hn)*gebudgetteerde CM per eenheid. A] Volume: meer/minder verkoop B] Mix: meer/minder aandeel van de producten in de totale verkoopaantallen. Door verschillende CM per product, ook afwijkende totaalwinst bij variaties in aandeel! ad A] De zuivere mixverschillen worden als volgt berekend:
[(totale werkelijke verkoophoeveelheid*gebudgettteerde deel)- werkelijke verkoophoeveelheid]*gebudgetteerde CM. Voorbeeld: zie boek blz. 424 en blz. 426. af B] De zuivere hoeveelheidsverschillen worden berekend via:
[(totale werkelijke verkoopomvang*gebudgetteerd percentage)]-
[(gebudgetteerde verkopen)*(gebudgetteerde CM)].
3) Marktpenetratie en industrievolume (uitbreiding van 2))
-Marktaandeelvariatie: [(werkelijke verkopen)-(industrieomvang)* gebudgetteerde marktpenetratie]*gebudgetteerde CM.
Dit gebeurt voor elk product afzonderlijk.
-Industrie-omvangvariatie: (werkelijk industrievolume-gebudgetteerd industrievolume)*gebudgetteerde marktpenetratie * gebudgetteerde CM.
Dus het totale verschil is toe te wijzen aan:
-niet-produktiekosten (administratie, R en D, marketing)
-produktiekosten ( variabele kosten (materiaal, directe arbeid, variabele (overhead) ( vaste kosten
-verkoop (omvang: -marktaanbod -industrievolume (verkoopprijs

Kostenvariaties

Veroorzakers:
1) Vaste kosten: investeringen/desinvesteringen, niet gebudgetteerd
1) Variabele kosten: variëren direct en proportioneel met het productievolume: bestedingsverschil, omdat als h*ps afwijkt van de werkelijke uitgaven/kosten, er meer is uitgegeven/besteed dan gebudgetteerd. (NB: hier dus productievolume, niet het verkoopvolume!).
De som van alle deelverschillen is weer het totale verschil.

Behandeling in de praktijk

Vergelijking naar tijdsgelang
-verschillen kunnen veroorzaakt worden door seizoenspatronen (het budget/12 is niet op basis van dit patroon). Vergelijking op jaarbasis elimineert dit verschijnsel, echter het brengt ook de belangrijke factoren die wel van belang zijn, pas aan het licht na het afsluiten van het boekjaar.
2) Aandacht voor brutomarge/CM
Vooral bij bedrijven waar de verkoopprijzen variëren al naar gelang de produktkosten variëren en bij (grote) inflatie.
Een taak van de marketingmanager is dan: het behalen van een gebudgetteerde marge tussen opbrengsten en kosten (standaard).
3) Evaluatie van standaarden: formele standaarden bestaan uit: a] Vooraf vastgelegde standaarden of budgetten. a] Historische standaarden. a] Externe standaarden. ad a] Dit is een zeer goede standaard, als deze tenminste zorgvuldig tot stand is gekomen. Basis voor budget/werkelijkheidsvergelijking. ad b] Op basis van prestaties in het verleden, vergelijking van de cijfers nu ten opzichte van het verleden (CBO).
Zwakheden: 1) Mogelijk veranderde omstandigheden.
2 2) mogelijk was de vorige prestatie niet aanvaardbaar of goed genoeg. ad c] Deze worden afgeleid van de prestaties van de andere verantwoordelijkheidscentra of andere bedrijven: voorwaarde: zelfde condities moeten gelden.
Benchmarking: een bedrijf gebruikt de cijfers van een onderneming waarvan zij meent dat dat het best geleide bedrijf in de branche is, als vergelijkingsbron.

Beperkingen standaards:standaarden houden geen rekening met de omstandigheden.
1) Standaard was onjuist berekend/ingecalculeerd.
1) Standaard was op het moment van invoer juist, gewijzigde omstandigheden hebben hem ongeldig gemaakt.
1) De eerste stap is altijd: onderzoek met betrekking tot de geldigheid van standaarden.
1) Integrale kostensystemen
Zowel vaste als variabele kosten zitten in de voorraadwaardering verwerkt voor de standaardkosten. EV>BV: geactiveerde vaste kosten, dus kosten in V en W lager.
Bij verschillenanalyse echter wel de geproduceerde hoeveelheden gebruiken, niet de verkochte!
1) Mate van detaillering
Nuttig is bijvoorbeeld een analyse per verkoper, verkoopgebied, sleutelklanten. Dit omdat slechts actie op een afwijking kan worden ondernomen als de verantwoordelijk manager is gelokaliseerd.

Engineered en discretionary kosten

Fundamenteel verschil in analyse tussen: 1] engineered cost (machinekosten) en 2] discretionary cost (kosten afhankelijk van de besluitvorming van de manager).
1) Des te lager des te beter, met inachtneming van een aanvaardbaar niveau van on-time levering én kwaliteit.
2) Acceptabel indien globaal gelijk aan het gebudgetteerde bedrag: dan heeft het verantwoordelijkheidscentrum de overeengekomen functies (reparaties, garantie, onderhoud, etc.) adequaat vervuld

Beperkingen met betrekking tot verschillenanalyse

1) Geeft niet aan waarom een verschil ontstaat, alleen waar, en dan is uitleg noodzakelijk.
2) Wanneer is een verschil significant: op basis van statistische kwaliteitscontrole? (statistische technieken bepalen of een verschil significant is); alleen mogelijk bij repeterende handelingen. Bij significantie: alleen onderzoeken indien het verschil beheersbaar is.
3) De lezer van een prestatierapport op hoog hiërarchisch niveau (tussen- holding of hoog BU-niveau) kan door een verschillenanalyse worden misleid, omdat het rapport geen inzicht in de individuele BU's of werkmaatschappijen verschaft (of in verschillende produktlijnen). De lezer moet dus veelal vertrouwen op de uitleg van het verschil door de afdelingsmanager.
4) Historisch gericht: wat is er gebeurd; niet het toekomstige effect van genomen besluiten.

Overige informatie

Bij het systeem Management by Objectives worden ook niet-financiële doelen overeengekomen: analyse hiervan in aanvulling op het behaalde resultaat is zeker nuttig.
CEO kan formeel mensen aanstellen om in de gaten te houden wat er zich in de BU's afspeelt (extra organisatie'schil'); informele informatie.

Beheersingsacties: management-acties

Eén hoofdregel: het (maandelijkse) resultatenoverzicht mag geen grote verrassingen bevatten! Alle essentiële informatie moet direct worden doorgegeven aan de verantwoordelijk manager. Toch heeft het rapport functies:
Het voorzien in gewenste druk op ondergeschikte managers om correctieve acties te ondernemen op eigen initiatief.
Informele informatie kan verkeerd zijn overgedragen, of incompleet zijn.
Aantallen voorzien in accuratere informatie dan mondeling gestelde problemen/feiten (Algemene en niet precieze informatie).
Rapport bevestigt of verwerpt ontvangen informele informatie.

Gedragsoverwegingen bij evaluatie van prestaties

Bij veel bedrijven is de techniek van het budgetteren hetzelfde. De uit het budgetsysteem voortvloeiende informatie wordt echter zeer verschillend gebruikt. Strakke of losse controle (beheersing) bij uitoefening van de controlfunctie. Onderscheid is gebaseerd op de omvang van het uitoefenen van de controlfunctie, niet de graad van delegatie.

Strakke controle/beheersing

Gebaseerd op de management filosofie dat ondergeschikte managers het meest effectief zijn als ze specifieke korte termijn-doelen moeten bereiken, terwijl het senior-management hier kan assisteren bij het oplossen van de dagelijkse problemen: betere dagelijkse beslissingen.
Hierbij is het winstdeel van de BU-manager een belangrijke (grote) maatstaf; strakke controle richt zich dus vooral op het bereiken van de in het budget gestelde doelen.

Losse controle/beheersing

Gebaseerd op de management filosofie die erop vertrouwt dat de mensen hun taak naar behoren uitvoeren. Budgetfunctie: hoofdzakelijk communicatie en planning.

Gedragseffecten

Voordelen: strakke controle:preventie voor managers om spilziek of inefficint te worden (winst-bewust). De permanente druk motiveert de manager om betere manieren te zoeken om bestaande operationele activiteiten uit te voeren en om nieuwe activiteiten te ontplooien.
Nadelen: strakke controle:
1] mogelijk worden korte termijn-acties die op de lange termijn niet in het belang van de onderneming zijn, aangemoedigd (om budget te halen bijvoorbeeld inferieure producten te verkopen) (taakfouten).
2] mogelijk worden korte termijn-acties die op lange termijn wél in het belang van de onderneming zijn, niet uitgevoerd (drukken op korte termijn de winst) (verzuimfouten).
3] gebudgetteerde winst als enig doel kan de communicatie tussen de BU-manager en het seniormanagement verstoren: niet op tijd melden van afwijkingen etc..
4] mogelijk worden managers aangespoord gevens te manipuleren (ontoereikende voorzieningen, opzettelijke onjuiste informatie verstrekken).

Strakke controle leidt volgens Hopwood tot:
1) Meer taakgerelateerde spanning.
2) Slechte relatie met bovengeschikten.
3) Slechte relatie met gelijken.
4) omvangrijke manipulatie met financiële rapporten.
NB: in de praktijk echter vaak afhankelijk van de motivatie!

Factoren die de keus voor strakke versus losse controle benvloeden.
De mogelijkheid van een BU om billijke winstdoelen overeen te komen en zo te presteren dat die doelen worden bereikt, hangt af van vier factoren:
1) De mate van ondoorzichtigheid van handelen (discretie) die de manager kan uitoefenen.
2) De mate waarin de kritische prestatievariabelen door de BU-manager kunnen worden beïnvloedt.
3) De relatieve onzekerheid inherent aan de aard van de uitvoering.
4) De tijdspanne van het effect van een managementbeslissing. ad 1) Afhankelijk van de aard van de baan en de mate van delegatie; des te moeilijker de handelingen van een manager zijn te voorspellen (=meer mogelijke scenario's) des te minder makkelijk kunnen financiële doelen worden gesteld. ad 2) Des te meer invloed, des te makkelijker is een effectief MCS te ontwerpen; met financiële maatstaven te ontwikkelen. ad 3) Onzekerheid: a] externe omgeving (klanten, leveranciers, concurrenten, regelgeving) b] interne omgeving (afhankelijksgraad van andere BU's

Onzekerheid met betrekking tot te voorspellen acties van de omgeving. Des te onzekerder, des te minder gemakkelijk is het MCS:
1) Budgettering en budgetvergelijking zijn moeilijker door onstabiele omgeving.
2) Efficiëncy is output per eenheid input; de evaluatie van de efficiëncy van de manager heeft gedetailleerde informatie met betrekking tot uitkomsten, gegeven bepaalde management-acties, nodig. Die informatie is eerder, beter en sneller beschikbaar in een stabiele, dan in een onzekere omgeving.
3) De nadruk op financiële prestaties benadrukt uitkomsten in plaats van processen. Een onzekere omgeving beïnvloedt echter zeker de processen, zo krijg je geen adequate prestatiemeting van het management. ad 4) Als besluiten van een manager slechts traag doorwerken (huidige stand is bijvoorbeeld het resultaat van besluiten enkele periodes terug), is prestatiemeting op basis van budget/werkelijkheid niet wenselijk.

Hoofdstuk 11Managementbeheersing van de uitvoering

dit onderstaande (volgens mij) heeft betrekking op hoofdstuk 14.

Managementbeheersing is beïnvloeding van andermans werk.
Op basis van informatie: al datgene dat de onzekerheid van de gebruiker terugdringt.
Informele informatie: ontvangen via niet-formele kanalen: observatie, gesprek, bijeenkomst (management by walking account).
Task-control-informatie: de meeste formele informatie: management-control-informatie is vooral een samenvatting van deze informatie.
Informatie op basis van:-budgetrapport; is een richtlijn: veronderstelde omstandigheden kunnen wijzigen, 'betere manier' ontdekt.
Betekenis budget:
Plafond: bedrag mag normaalgesproken niet meer bedragen.
Vloer: het bedrag dient tenminste zoveel te zijn.
Functie interne controle: het ontdekken van het onjuist rapporteren (te hoog/laag) van de werkelijke taken om conform het budget uit te komen.
-Niet-financiële informatie: sleutelvariabelen.
Aard: variabelen die nauwgezet in het oog moeten worden gehouden, zij duiden factoren aan die het succes van de business beïnvloeden. Gelijk actie bij veranderingen ten nadele ondernemen. Eigenschappen van een sleutelvariabele (kritische succesfactor):
13. Belangrijk om succes of falen van de BU te begrijpen.
14. Beweeglijk en veranderlijk, vaak door niet-beheersbare redenen.
15. Verandering is onvoorspelbaar.
16. Bij verandering is de significantie groot genoeg om direct te reageren.
De variabele kan worden gemeten, ofwel direct, ofwel indirect (klanttevredenheid door aantal 'sales-returns').

Mogelijke sleutelvariabelen:
18. Orderaantallen.
19. Backorders; klantontevredenheid of onbalans tussen productie/verkoop.
20. Marktaandeel.
21. Sleutelorders (grote afnemers).
22. Bruikbare sleutelvariabelen met betrekking tot controle van produktbeslissingen/acties.
23. Benutte capaciteit (met hoge vaste kosten) (sold-time (uren)), bezettingsgraad.
24. Kwaliteit.
25. op-tijd-leveringen.
26. Flexibiliteit.
27. Voorraad-omzet-relatie.
28. Uitzonderingswaarden

Worden pas gerapporteerd bij afwijkingen buiten bepaalde grenzen (rode vlag) in tegenstelling tot key-variabelen.
Op lagere organisatieniveaus zijn niet financiële waarden belangrijker.
Voor schema hierarchische niveaus en typen van prestatiemeting, zie blz 431 van het boek.

Dit is hoofdstuk 14
Just-in-time-concept
Formule economische bestelhoeveelheid, zie boek blz 431.
S = orderkosten R = jaarlijkse hoeveelheid
K = voorraadkosten per eenheid C = produktiekosten per eenheid

Cycle-time-analysis

Cycle tijd = procestijd + opslagtijd + verplaatsingstijd + inspectietijd.
Procestijd is alleen waardetoevoegend.
Cycletijd analyseert de tijd en processen die geen waarde toevoegen: eliminatie of kostenreductie overwegen.

Just-in-time-technieken

-Terugdringen van de buffervoorraad: door minimalisering van de machinedefecten en het verbeteren van de kwaliteit van het productieproces (deze factoren veroorzaken een stagnatie als er geen voorraad aanwezig is; bij het verminderen van deze factoren kan dus de voorraad omlaag).
Ook bottlenecks in de productie: doorvoer in een productieproces is niet groter dan de output van het langzaamste werkstation, evenwicht tussen de output van de verschillende werkstations bewerkstelligen.
-Afname orderkosten per eenheid: installeren van een computerprogramma op een machine met gegevens om bepaalde delen te produceren. Bij oude modellen kan dan door simpel een onderdeel opnieuw te produceren, aan vervangingsonderdelen worden voldaan, in plaats van het aanhouden van voorraad van oude modellen. Ook door onderscheid in: 1) dat deel van de order dat moet worden uitgevoerd wanneer de machine is stopgezet. 2) dat deel wat gedaan kan worden terwijl de machine draait.
-Afname verkrijgingskosten: daling door met vaste leveranciers te handelen, afname inspectietijd(= kosten) en afname offertetijd door bestelling via E-mail of electronic transmission.
Ook: vaste relatie met afnemers, bestelling via on-line verbinding. Gevolg: afname van de orderverkrijgingskosten.

Implicaties voor management control

-OHW-positie daalt zo sterk, dat die onbelangrijk wordt. Voorraad is grondstof en eindprodukt. Just-in-time-system richt de aandacht van het management op de tijd in plaats van op de kosten. Processing-time / cycle-time = ideaal: 1.

Totaal kwaliteitsmanagement

Grotere aandacht voor produktkwaliteit, ontwerpkwaliteit of geschiktheidskwaliteit.
Ontwerpkwaliteit: inherente waarde voor de klant.
Geschiktheidskwaliteit: trouw blijven aan specificaties.
Slechtere kwaliteit wordt gemeten in het percentage defect. Des te eerder een fout wordt ontdekt, des te lager de kosten.
Ook: beter imago bij een lager foutpercentage.
Inhoud kwaliteitsmanagement:
1) kwaliteitsverantwoordelijk.
2) produktontwerp.
3) relaties met leveranciers. ad 1) Benadering: iedereen in de organisatie is kwaliteitsverantwoordelijk.
Productieproces: 1) systeem, beheerst door het management. 2) arbeiders.
Systeem blijkt de grootste veroorzaker van kwalitietsproblemen: moeilijk te vervaardigen product ontworpen, inferieure kwaliteit grondstof: bouw kwaliteit in het product in plaats van het inspecteren van de kwaliteit van het product. Zo ontdek je de fouten bij de bron, dat kost minder. ad 2) Veel kwaliteitsproblemen vinden hun oorzaak in het produktontwerp: te dure onderdelen, moeilijk te vervaardigen delen.
-ontwerp voor productie
-ontwerp voor marketing: de kwaliteit moet zijn wat de klant wil.
Samenwerking nodig tussen de ontwerpers, marketingers en produktiemensen. ad 3) geselecteerde leveranciers op basis van kwaliteit en on-time-leveringen, prijs, lange termijn-relatie.

Implicaties voor management control

Financiële maatstaven: alle fout-kosten worden geschat en opgeteld.
Totale kwaliteitskosten: financiële maatstaf:
-preventiekosten: right the first time
-waarderingskosten: kosten voor het meten van het kwaliteitsniveau in het produktiesysteem.
-interne foutkosten: afkeur, herbewerking
-externe foutkosten: aflevering van een defect product aan de klant.
Verhoging van de preventiekosten kan leiden tot een daling v.d. totale kwaliteitskosten.Op de KT eventueel een winstdaling.

Totale kwaliteitskostenmeting en rapportage kan verscheidene voordelen opleveren:
-Attentie-richting: vooral bij introductie van total-quality-control.
-Ontwikkeling van specifieke programma's om de kwaliteit te verbeteren (=lagere totale kosten) op basis van rapporten (verhouding preventie/foutkosten).
-Door opstelling van het rapport kan de onderneming druk houden op managers/uitvoerders om te blijven werken aan kwaliteitsdoelen.

Niet-financiële maatstaven: aantal geleverde defecte eenheden per leverancier, aantal te-laat-leveringen, allerhande informatie over kwaliteitskosten, niet uitgedrukt in geld.
Voordelen: 1) Rapportage van deze grootheden bijna dagelijks mogelijk. 2) Correctieve acties kunnen bijna onmiddelijk worden genomen.
Procesproduktie: productie zonder menselijk handelen: alleen sturing, in gang zetten en controleren/beheersen door personen. Zo een systeem omvat alle voorheen gescheiden systemen.
Componenten:
a] Computer-aided-design (CAD): tekenwerk via de computer: gecompleteerde ontwerpen worden geconverteerd naar computergestuurde machines. b] Computer-aided manufacturing (CAM): computergebruik om de machines en het materiaalverbruik te beheersen. c] Numeriek beheerste machines: geprogrammeerd gereedschap voor verschillende onderdelen. d] Robots. e] Geautomatiseerd materiaal-handling-systeem: vooraadsystemen die materiaal uit stelling naar productieafdeling brengen.

f] Flexibele produktiesystemen: computergestuurde werkstations: één product wordt op een groep machines geproduceerd (cell): bevatten ook de volgende transactietypen (voorheen gescheiden): 1) logistiek, ordenen, uitvoeren en bevestigen van materiaalverplaatsing. 2) afstemmen van levering en vraag. 3) kwaliteit: 'toezicht' op overeenstemming van kwaliteit met specificaties. 4) verandering: updaten van informatie.

Implicaties voor management control

-Toename in taakbeheersing (task-control): ongewone situaties.
-Betere informatie: accurater, consistenter, gedetailleerder, goedkoper, Welke informatie is werkelijk nodig!
-Meer directe informatie eerder beschikbaar.
-Work-teams: medeverantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen bij een related-afdeling: groepsbeloning ten opzichte van een individuele beloning.
-BU-controller: is hoofdzakelijk verantwoordelijk voor het assisteren van de BU-manager, bij planning en beheersing van de unit-werkzaamheden.
Besluitondersteunende systemen: systemen die helpen bij de besluitvorming door antwoordt te geven op wat-als-vragen.
Aard: omvatten beslissingsregels over hoe een expert op een bepaald gebied een probleem zou oplossen, gegeven de omstandigheden.

Implicaties voor het management control

Management-control wordt task-control: managers kunnen meer tijd gebruiken voor andere problemen.
Dit heeft tot gevolg: een toename van de kwaliteit van de besluitvorming, afname van de beslissingstijd, dus kunnen veel soorten besluiten door de computer of lager personeel worden opgenomen: het terugbrengen van het vereiste ervarings/kennisniveau. Tevens eliminatie van banen mogelijk!

Hoofdstuk 13 Beheersingsmaatregelen voor verschillende strategieën

Vele factoren tezamen beïnvloeden de organisatiestructuur en het management control process. Contingentie-theorie: structuur en proces verschillen alnaar gelang externe en interne factoren verschillen.
De logica om beheersingsmaatregelen aan strategie te koppelen, is als volgt: verschillende organisaties opereren in het algemeen in verschillende strategische context.
Verschillende strategieën vereisen verschillende taakprioriteiten voor een effectieve uitvoering, verschillende sleutelfiguren, verschillende kennisniveaus, perspectieven en gedragingen.
Control-systemen zijn meetsystemen die het gedrag van die mensen wiens activiteiten worden gemeten, beïnvloeden.
Zodoende is een blijvende zorg bij het ontwerp van een control-systeem de vraag of het gedrag veroorzaakt door het systeem, in overeenstemming is met de strategie.

Verschillende ondernemingsstrategieën; implicaties met betrekking tot de organisatiestructuur

Zie schema blz. 578

Implicaties voor ManagementControl

Een consistent MCS is noodzakelijk om effectief een ondernemingsstrategie te implementeren.
Verschillende ondernemingsstrategieën impliceren de volgende verschillen in context waarin control-systemen dienen te worden ontworpen.
In meer gediversificeerde ondernemingen hebben managers op ondernemingsniveau niet de noodzakelijke kennis van de activiteiten van de verschillende BU's. Prestatiemeting neigt zo goed en zo kwaad als mogelijk te worden uitgevoerd door gebrek aan specifieke kennis.
Enkelvoudige bedrijven en related-produkt-organisaties bezitten door de hele onderneming heen kernconcurrentievoordelen, waarop de meeste BU-strategieën zijn gebaseerd. Communicatiekanalen en overdracht van concurrentievoordelen tussen BU's onderling is noodzakelijk.

Management-control-implicaties bij verschillende ondernemingsstrategieën

Zie schema blz 580
Uitleg bij dit schema: ad Strategische planning: bij conglomeraat: BU bereidt het budget voor single business: horizontale aspecten:
1) Een groepshoofd is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het voorbereiden van een strategisch plan voor de groep als geheel, die expliciet synergievoordelen tussen de BU's binnen de groep bevat.
2) Strategische plannen van BU's kunnen een aparte afdeling bevatten, waarbinnen de verbanden met de andere BU's zichtbaar worden.
3) Het hoofdkantoor kan gezamenlijke strategische plannen vereisen van de individuele BU's.
4) Enkelvoudige strategische plannen worden gereviewed door andere BU-managers. ad Budgettering: bij single business: CEO heeft gedetailleerde kennis van de ondernemingsactiviteiten: beheersing ook door informele en persoonlijk georiënteerde interacties. Minder noodzakelijk om zwaar op het budgetsysteem als beheersingsgereedschap te steunen.
Bij een conglomeraat:
Bij het budgetontwerp hebben BU-Managers grotere invloed vanwege hun meer toereikend kennis in tegenstelling tot de CEO.
Grotere nadruk op het behalen van het budget bij gebrek aan overige informele beheersingsmaatregelen. ad Transfer-pricing: komt natuurlijk vaker voor bij related-produkt-organisaties en single-business-organisaties dan bij conglomeraat (niet verwant!). Hier is de bronbeslissing vaak minder relevant dan bij related-produkt-organisaties, omdat daar door synergievoordelen vaak geen bronkeuzevrijheid is. Zie Hoofdstuk 5.

ad Beloningscompensatie: beleid verschilt tussen ondernemingsstrategieën in het volgende:
-gebruik van formules: sterker bij conglomeraat door gebruik van overige subjectieve beoordelingsmaatstaven. Bij related-produkt-organsaties is het resultaat van een BU vaak ook door onderlinge relaties (niet door BU-mamager te beheersen) beïnvloed, zodat een puur financiële prestatiemeting niet rechtvaardig zou zijn.
-Winstgevendheidsmaatstaven: een meer groepsgerichte benadering kan conflicten tussen units voorkomen, echter ook het motiveren van managers om interdependenties te exploiteren, in plaats van zich te concentreren op hun individuele resultaten

Beheersingsinvloed van missie/doel van concurrentievoordeel

Missie: voor bestaande BU's: opbouwen, vasthouden of oogsten.
-De missie vam de BU beïnvloedt de onzekerheden die algemene managers tegenkomen, en de korte termijn- versus de lange termijn-trade-off die zij maken.
-MCS kunnen systematisch worden gevarieerd om de manager te helpen effectief met onzekerheid om te gaan en passende korte termijn versus lange termijn trade-offs te effectueren.
-Zodoende vereisen verschillende missies vaak systematisch verschillende MCS's.

Doel en onzekerheid

Build-units kennen een grotere onzekerheid dan 'oogst'-units vanwege:
-Groeifase van een product ten opzichte van rijpheids-verval-fase, kent meer onzekerheden ten aanzien van bijvoorbeeld het productieproces, produkttechnologie, etc. en ook een meer onvoorspelbaar karakter.
-Build betekent: het verkrijgen van een groter maktaandeel, hierdoor is er meer concurrentiestrijd want de markt blijft 100%. Onvoorspelbaarheid van de acties van concurrenten.
-Build-managers zijn zowel aan de input- als aan de outputzijde meer afhankelijk van externe individuen/organisaties dan harvest-managers (meer kapitaalvraag door capaciteitsuitbreiding).
-Build-managers opereren vaak in nieuwe en zich ontwikkelende industrien,hierdoor hebben ze vaak minder ervaring.

Doel en tijdsspanne

Een marktaandeel opbouwen impliceert:
1) Prijs gaat naar beneden.
2) Meer R en D uitgaven/kosten (nieuw product ontwikkelen).
3) Meer marktontwikkelingskosten.
Het gevolg is een daling van de korte termjn winst met het oog op de lange termijn winst.
De oogststrategie is uit op het maximaliseren van de korte termijn winst.

Strategische planning
Des te onzekerder de omgeving, des te belangrijker is strategische planning. Strategische planning is belangrijker voor opbouw- dan voor oogst-units.
Zie schema: invloed op strategisch planningpoces boek blz. 585
Zie schema: Invloed op budget boek blz. 586

Beloningssysteem

Bij ontwerp dient rekening te worden gehouden met:
1) Omvang van de bonus in relatie tot het basissalaris van de manager. Grens aan de hoogte?
2) Welke prestatiemaatstaven, welk gewicht?
3) Hoeveel vertrouwen moet er worden gehecht aan subjectieve oordelen?
4) hoe vaak dient beloning plaats te vinden?
Zie schema: invloed op beloningssysteem boek blz. 588

Concurrentievoordeel

kostenvoordeel: (laagste kosten).
Differentiatievoordeel (uniquess-drivers). Het differentiatievoordeel beïnvloedt de onzekerheid van de taakomgeving vanwege:
1) Produktinnovatie is kritischer (namelijk succesfactor in plaats van lage kosten) (behouden cq vergroten van differentiatievoordeel op de concurrent), maar ook minder zeker (slaat het product aan?).
2) Grotere omvang van het machinepark ten opzichte van costdriver (drukken van voorraad en machinekosten), om uniekheid te creëren, dit veroorzaakt een grotere complexiteit dus een grotere onzekerheid.
3) Low-cost is gebaseerd op een product zonder franje,het goedkoopste in zijn segment. Differentiatie is gebaseerd op de overtuiging van de klant dat het product beter is: deze overtuiging is moeilijk te beredeneren en aan verandering onderhevig (concurrentie-acties). De vraag naar differentiatieprodukten is moeilijker dan lage kosten producten in te schatten.
NB: control-systemen bij low-cost=harvest, en bij differentiation=build.

Overige overwegingen

Problemen die zich voor kunnen doen bij het opdelen van beheersingsmaatregelen binnen dezelfde onderneming:
1) Door veranderende omgeving is mogelijk strategiewijziging noodzakelijk. Als het control-systeem te nauw gerelateerd is aan de huidige situatie, verbiedt dit systeem de wijziging: dit is niet wenselijk.
2) Missie- en concurrentievoordeel kunnen vaak in één BU verenigd zijn. Mogelijkerwijs leidt dit tot een conflictsituatie met betrekking tot de soorten te gebruiken beheersingsmaatregelen. De meest kritieke factor heeft hier de overhand.
3) Administratieve rompslomp, disfunctionele effecten.
'Oogst'-managers: uitvoeren van traditionele activiteiten.
'Build'-managers: ontwikkelen van nieuwe markten.
Conclusie: carriereperspectief bij build>oogst.

Oplossing bij systeemontwerp (met betrekking tot het verschil bij build/harvest-managers;oogstmanagers ervaren hun rol als minder belangrijk).
1) Als onderdeel van het planningsproces kunnen minder ruwe benamingen (als dog, cash-cow) worden gebruikt.
2) 'Oogst'-manager moet enkele producten met grote groeipotentie krijgen. Hierdoor wordt typering van 'oogst'-manager voorkomen.
3) Strategie is slechts één variabele die de keuze van beheersing beïnvloedt.
De stijl van leidinggeven van het topmanagement heeft eveneens invloed op het ontwerp en de uitvoering van control-systemen.

Invloed van de stijl van het topmanagement op management-control

Verschillende soorten managementstijlen: formeel/informeel, taak/mensgericht, proces/resultaatgericht, lange termijn/korte termijn gericht, theorie X, theorie Y.

Beïnvloed door:
1) Achtergrond van de manager (leeftijd, opleiding).
2) persoonlijkheid (risicomijdend of niet etc.).
-Management-control wordt door de stijl beïnvloedt: manier van gebruik van en mate van aandacht voor informatie. Dit beïnvloedt op haar beurt de werking van het control-systeem.

Persoonlijke versus onpersoonlijke control

Managers hechten verschillende waarde aan financiële/formele rapporten, soms meer aan persoonlijk contact dan aan rapporten. MCS-ontwerpers dienen hier rekening mee te houden.

Strakke versus losse control

Beïnvloed door de stijl van de manager: hangt af van hoe de formule beheersingsmaatregelen (documenten, regels, procedures) worden gebruikt.
Het systeem van beheersingsmaatregelen en de aard van de CEO moeten op elkaar aansluiten.

Hoofdstuk 18 Management-control met betrekking tot processen

Een project is een bundeling activiteiten die uitgevoerd worden om een specifiek eindresultaat te bereiken, van zodanig niveau dat het de aandacht van het management waard is.
Een project (op zichzelf staande (bundeling van) activiteit(en) kan leiden tot een voortdurende uitvoering, bijvoorbeeld bij introductie van een succesvol product.

Verschillen met niet-project-management

Enkel doel: in tegenstelling tot zich herhalende activiteiten hebben projecten vaak maar één doel.
Tijdshorizon: eind van het project, ten opzichte van de toekomst in ruime zin voor normale bedrijven.
Prestatiemeting: wél of níet bereikt, dit is dus eenvoudiger.
Organisatiestructuur: Duaal leiderschap, doordat projecten vaak binnen een niet-projectorganisatie worden geplaatst; dit houdt tevens in, dat de bestaande MCS dient als MCS voor het project: dus indien nodig, moeten aanpassingen/toevoegingen in het bestaande MCS worden aangebracht.
Projectgerichtheid: in tegenstelling tot organisaties voor onbepaalde duur, die gericht zijn op alle activiteiten die in de organisatie worden ontplooid.
Noodzaak van onderhandeling: projecten bevatten gewoonlijk onderhandelingsuitkomsten met betrekking tot de omvang, schema's en kosten (kosten dalen door een kleinere omvang). Dezelfde soort onderhandelingen behoren niet typisch tot de dagelijkse bezigheden van een organisatie voor onbestemde duur.
Minder betrouwbare standaarden: door het minder routinematig karakter van projecten. Bij seriestukproduktie kunnen mogelijk wel betrouwbare standaarden worden ontwikkeld. Technologische ontwikkeling, wetgeving etc. kan de betrouwbaarheid hiervan echter aantasten.
Veelvuldige verandering van plan: door onvoorziene omstandigheden.
Verschillend ritme: een niet-projectmatige organisatie vertoont een gelijk activiteitenniveau, een project begint rustig, piekt dan qua activiteiten en neemt weer af als de voltooïng nadert.
Grotere omgevingsinvloed: projecten worden sneller door externe omgevingsfactoren beïnvloedt dan de normale gang van zaken (weeromstandigheden bijvoorbeeld). Bovenstaande verschillen zijn niet altijd even scherp: er zijn uitzonderingen.

De te beheersen omgeving: de projectorganisatie-structuur

Tijdelijk!!
Matrix-organnisatie: er is duale zeggenschap: de projectmanager en de functionele manager; de laatste heeft de uiteindelijke zeggenschap over de inzetbaarheid van zijn personeel over alle lopende projecten: belangentegenstelling.
Ontwikkeling van de structuur: voor verschillende fasen in het project zijn verschillende soorten management-personeel en managementmethoden nodig (ontwikkeling, productie, evaluatie).
Projecten op contractbasis: leveren een extra beheersingsniveau op, de contractuele vorm heeft belangrijke invloed op het management-control.
Typen contracten:
-Vaste prijs: mogelijk: boetes bij overschrijding van de opleverdatum: een extra te beheersen punt dus. Meerwerk of verandering van de eigenlijke opdracht is eveneens mogelijk, er is dan niet echt sprake van een vaste prijs. Degene die het contract aangaat, dient de juiste en volledige uitvoering na te gaan.
-Contracten op basis van bestede kosten: (regiecontracten): de omzet bestaat uit doorbelaste (redelijke) kosten+winstopslag. Hier is kostenbeheersing door de opdrachtgever van belang. Dit gebeurt vaak bij niet te schatten projecten.

Verschillen in contract-typen: Vaste prijs: prijsbod door opdrachtgever, ingegeven door een mix van mogelijkheden en waarschijnlijkheden, afhankelijk van de graad van onzekerheid. Hierdoor is het mogelijk dat de opdrachtgever meer betaalt (bij een risicovol project) voor een vaste prijs-contract dan (achteraf) voor een regiecontract. Vaste prijscontracten worden toegepast bij kleine onzekerheid en mogelijkheid tot nauwkeurige schattingen.
De uitvoerder kan bij vaste-prijs-contracten geen prijsverandering bewerkstelligen en zal dus gemotiveerd zijn om de kosten te beheersen. Bij regiecontracten zou de winst een vast bedrag en niet een percentage moeten zijn, omdat anders het niet beheersen van de projectkosten (nadelig voor klanten en dus ook voor de lange termijn) beloond wordt door hogere korte termijn winsten.

Variaties

-incentive-contract: vooraf worden bepaalde doelen gesteld en bij bijvoorbeeld onderschrijding van kosten of tijdslimiet wordt de uitvoerder daarvoor beloond volgens vooraf afgesproken normen. Doelen dienen natuurlijk wel realistisch te zijn.
-Mogelijkheid voor verschillende contracten voor verschillende onderdelen van het contract:
-vaste prijs voor overhead.
- regiecontract voor diverse kosten. Bij te strakke kostenbeheersing kan het voorkomen dat er teveel kosten worden verminderd, waardoor de effectiviteit van de uitvoering afneemt.

Informatiestructuur

In een projectbeheersingssysteem wordt informatie gestructureerd door elementen van het project. Het kleinste element wordt werkpakket genoemd en de manier waarop die worden bijeengevoegd de werkstructuurspecificatie. Elk pakket is duidelijk af te bakenen en er is dus vast te stellen wanneer het is voltooid: mijlpaal.
Indirecte kosten worden gealloceerd via opslagen etc.

Projectplanning

Gedetailleerde tijds- en kostenplanning wordt opgezet op basis van schattingen, evenals een MCS (afgeleid vaak van reeds bestaande MCS); tevens een plan-plan opgesteld: wie is verantwoordelijk voor welk onderdeel, welke relatie is er tussen deelplannen en: wanneer moet het af zijn.
Aard van het plan: Het uiteindelijke plan bestaat uit: omvang, tijdsschema en kosten.
Omvang: bevat specificaties van elke taak en de naam van de verantwoordelijke persoon.
Tijdsschema: bevat de geschatte benodigde tijd om elke taak uit te voeren en de relaties tussen taken: welke taken moeten af zijn alvorens verder gewerkt kan worden? Netwerk, zie verderop.
Kosten: in budgetvorm, zowel in monetaire als in niet-monetaire eenheden (kubieke meter, mandagen etc.).

Netwerk-analyse

Basisstappen bij de technieken voor een netwerk-analyse:
1) Schatten van de vereiste tijd voor elk werkpakket.
2) Vaststellen van de afhankelijkheden van de werkpakketten (welke onderdelen moeten afgerond zijn voor het volgende onderdeel kan aanvangen).
3) Berekenen van het kritieke pad.
Netwerkdiagram (waarmee netwerk-analyse zichtbaar wordt gemaakt) bestaat uit: a] Een aantal mijlpalen (=subdoelen van het project) b] Verbindingslijnen, die activiteiten voorstellen, tussen de mijlpalen; elke verbindingslijn is een werkpakket.

Netwerkdiagram laat de chronologische volgorde van de uit te voeren activiteiten zien.
Kritieke pad: volgorde van activiteiten met de kortste totaaltijd met betrekking tot projectrealisatie. Uit deze volgorde vloeit voort dat er activiteiten zijn die speling (slack) in de uitvoering hebben. Zij kunnen later dan direct worden opgestart zonder de voortgang van het hele project op te houden.

Invloed op management-control:
Extra aandacht op activiteiten zonder speelruimte, minder op activiteiten met speelruimte.
Gedurende het planningsproces moeten mogelijkheden worden onderzocht die de vereiste tijd kunnen terugdringen.
Het is wenselijk de benodigde kritieke-pad-tijd terug te brengen door hogere kosten te maken, bijvoorbeeld door overwerk.

Kostenschatting gebeurt vaak op het niveau van meerdere werkpakketten tegelijk. Elk werkpakket afzonderlijk wordt bewaakt op basis van verbruikte aantallen (uren, materiaal etc.).
Doordat projecten niet routinematig zijn, zijn ook deze schattingen minder hard dan schattingen bij massaproduktiebedrijven.
Twee soorten van onbekende kosten:
1) Bekende onbekende kosten: schattingen van activiteitenkosten waarvan men weet dat ze zich gaan voordoen, maar niet het exacte bedrag.
2) Onbekende kosten: van te voren weet men niet dat deze zich gaan voordoen: vaak veroorzaakt door overmacht; in contract net een vaste prijs worden die vaak aangemerkt als niet tot de vaste prijs behorend.

Opstellen van het budget

Dit gebeurt vlak voor de aanvang van het project, om te voorkomen dat met achterhaalde informatie wordt gewerkt. Als het project lang duurt, gaat ook het opstellen van het budget in fasen. Het budget is een belangrijke link tussen planning en de beheersing van de prestatie. Het verwoordt zowel de verwachtingen van de opdrachtgever met betrekking tot de kosten, alsook de bevoegdheid van de projectmanager om het project tegen die kosten uit te voeren.
Belangrijke vragen bij voortgang van het project:
1) Komt het op tijd af?
2) Is de kwaliteit van het werk zoals van te voren overeengekomen?
3) blijven de kosten binnen het budget?
Bij 'nee' dient analyse van het waarom plaats te vinden.
Aard van rapporten:

Managers hebben drie soorten rapporten nodig:
1) Probleemrapporten.
2) Voortgangsrappporten.
3) Financiële rapporten. 1) Rapporteren over problemen die reeds ontstaan zijn en over problemen die nog kunnen ontstaan; tijdigheid is hier van belang in verband met correctieve acties. 2) Vergelijken werkelijke tijdschema's en kosten met de geplande tijdschema's en kosten en de verschillen verklaren. 3) Rapporten over de huidige stand van zaken van de projectkosten. Bij regie-contract dient dit als basis voor facturering, bij aanneemsommen voor de beheersing (echter minder belangrijk dan de voortgangsrapportage).
Review van rapporten is aan te bevelen om informatie op relevantie te beoordelen (voorkomen van informatie-overload); veel managers leren echter in de loop der tijd rapporten op relevante punten te lezen.
Als werkpakketten nog niet volledig zijn afgerond, moet het percentage gereed (OHW %) worden geschat voor de rapportagesets. Dit kan (grote) moeilijkheden opleveren: denk aan R en D-werk.
Als het werk bijna gereed is, stelt de opdrachtgever een lijst op met nog te verrichten werk; pas nadat dat verricht is, gaat hij over tot betaling.

Gebruik van rapporten

Probleemrapporten: De manager moet beslissen welke problemen hij zelf aanpakt, welke hij delegeert en welke hij verwaarloost in de veronderstelling dat het uitvoerend personeel de problemen zal oplossen.
Voortgangsrapporten: Hieruit kunnen opkomende problemen blijken (die dus niet uit de probleemrapporten hoeven te blijken), waardoor het zeker belangrijk is om ook aan deze rapporten de nodige tijd te schenken in de vorm van Management bij Exception: alleen bij afwijkingen bijsturen.
Belangrijk is eveneens de hoogte van de kosten te koppelen aan de voortgang: een onderschrijding van het budget kan in feite een overschrijding zijn, doordat de voortgang eveneens achterblijft.

Completeringskosten: Sommige organisaties vergelijken het budget met de verwachte kosten. Deze verwachte kosten bestaan uit de gerealiseerde kosten en de geschatte nog te maken kosten (op basis van eventuele gewijzigde omstandigheden). Deze schatting moet minstens gelijk zijn aan de eerste schatting, omdat anders door te optimistische inschattingen overschrijding kan worden gecamoufleerd.
Informele bronnen van contact moeten normaalgesproken de belangrijke informatie overbrengen, de formele rapporten mogen geen verrassingen bevatten.

Herziening van budgetten

Beslissingen die worden genomen over de omvang, de kosten of het tijdschema van een project op basis van zich aandienende afwijkingen, leiden meestal tot een herziening van het oorspronkelijke plan. Budgetvergelijking dient hierna zowel te geschieden met het originele, als met het herziene plan, om eventueel verstopte inefficiënties in het herziene budget te kunnen ontdekken.

Project controle

Kwaliteitscontrole moet plaatsvinden bij de uitvoering van het werk; als met een volgende fase is begonnen is vaak geen controle meer mogelijk (fundering). Controle c.q. beheersing is uitgebreid naar operational auditing; aandacht voor kosten en management-handelingen.

Projectevaluatie

Aspecten hierbij:
1) Evaluatie van de prestatie bij het uitvoeren van het project.
2) Evaluatie van de resultaten van het project.

ad 1) Deze evaluatie omvat: 1] Evaluatie van het projectmanagement. 2] Evaluatie van het beheersingsproces van hetproject.
Doel 1) Assisteren bij besluiten met betrekking tot projectmanagers (beloning etc.)
Doel 2) Ontdekken van betere manieren om toekomstige projecten te leiden.
Ook hier geldt een hogere subjectiviteitsgraad door het minder routinematige karakter van projecten ten opzichte van massaproductie.

kostenoverschrijding

Het budget geeft niet aan wat de kosten zouden moeten zijn. Het budget geeft alleen een schatting van de verwachte bedragen gebaseerd op informatie ten tijde van het opstellen van het budget.
Bij overschrijding zijn dan als oorzaken te noemen:
1) Werkelijke kosten zijn hoog.
2) Budget is te laag (onderschatting van de kosten).
Terugblik op de gang van zaken

Vaak wordt hierbij de fout gemaakt beslissingen te beoordelen met behulp van informatie die nu wél, maar ten tijde van de beslissing níet aanwezig was. Terugblikken kan echter wel inzicht opleveren in het gevoerde beleid; er kan worden aangeduid of en waar verkeerd is besloten, waardoor regels en procedures kunnen worden aangepast.

ad 2) Evaluatie van de projectresultaten

Dit kan pas gebeuren na afloop van het project (wat vaak lang kan duren). Een probleem hierbij is het meten van het resultaat: is een machine nu wel of niet arbeidsbesparend en zo ja, ook volgens verwachting? De verwachte voordelen zijn vaak niet in meetbare termen gesteld en de werkelijke voordelen zijn eveneens niet meetbaar. Hier komt dus een subjectief oordeel van mensen met kennnis van zaken om de hoek kijken.
Vergelijking van werkelijke resultaten met gebudgetteerde resultaten dient te gebeuren, waarbij rekening wordt gehouden met de gehanteerde veronderstellingen en de werkelijke uitkomst van deze veronderstellingen (bijvoorbeeld het marktaandeel).

Criteria voor selectie van punten die geëvalueerd moeten worden
1) Het project moet belangrijk genoeg zijn om de aanzienlijke inspanningskosten, veroorzaakt door een formele evaluatie te rechtvaardigen.
2) de resultaten moeten kwantificeerbaar zijn.
3) De effecten van onvoorziene afwijkingen moeten bekend zijn en zij moeten niet het effect van de veranderingen in de veronderstellingen waarmee het project was goedgekeurd overtreffen.BV: Resultaat van produktintroductie valt tegen door het wegvallen van de markt voor het product: er komt weinig nuttige informatie uit de evaluatie want de markt is toch weg.
4) Resultaten van de evaluatie moeten tot actie kunnen leiden (namelijk tot betere manieren van voorstellen en beslissen over toekomstige projecten).
Zie het boek blz 839 voor het onderscheid tussen fasen van Management-control bij een organisatie (ongedefinieerd aantal maal) en een project (eenmalig).

Vanaf hier geen tentamenstof

Hoofdstuk 15 Dienstverlenende organisaties

Karakteristieken van belang voor het MC-proces:
Afwezigheid van voorraad als buffer: niet benutte uren zijn weg, dus minimaliseren van onbenutte capaciteit. Vaak zijn de kosten voor serviceorganisaties (SO's) op de korte termijn vast (capaciteit, uren in de vorm van personeel). Sleutelvariabele: vraag gematched aan aanbod:
1) Marketingactiviteiten in rustige periodes (korting etc.)
2) Opnemen van overuren, op interne cursus sturen van het personeel.
Moeilijkheid bij kwaliteistcontrole, veelal subjectief (lekker, goed hotel, goede advocaat).
Arbeidsintensief.
Multi-unit-organisaties zoals tankstations en autoverhuurbedrijven. Door de vorm van deze ondernemingen (franchise bijvoorbeeld, alle qua inrichting etc. gelijk) is filiaalvergelijking goed mogelijk (met beperkingen die niet door de filiaalmanager te beïnvloeden zijn).

Professionele organisaties

Zoals architektenbureau, advocatenkantoor, etc..
Karakteristieken: Doelen: vanwege de weinige activa (professionele kennis is niet geactiveerd) is ROI als meetinstrument voor winstgevendheid niet bruikbaar.
Professionals: zijn geneigd niet in een team te werken, en hechten vaak niet genoeg waarde aan de financiële implicaties van hun besluiten: het beste doen, ongeacht de kosten. Dit leidt tot inadequate kostenbeheersing.
Meten van in- en output: niet in eenheden te meten (tenminste niet in één soort eenheid). Input bijvoorbeeld: uren; output bijvoorbeeld: omzet; geeft niet de kwaliteit van de rendabele uren aan. Vanwege de 'stukproduktie' (elk project is anders) is het moeilijk van te voren te budgetteren etc., daardoor is ook de nacalculatie (=prestatiemeting) moeilijk. Ook het bijhouden van de tijdsbesteding loopt niet altijd even goed.
Klein van omvang: normaalgesproken meer oogtoezicht door seniormanagement, dus minder formele MCS nodig.
Marketingactiviteiten: vaak beperkt door gedragscodes etc.: dan meer door informeel contact en overige lobby-zaken. Tegenwoordig ook: bonus bij het binnenhalen van een klant, etc.
Management Control systems

Prijs: -uurloon (winst-overhead-opslag, percentage indirecte uren-dekking). -Percentage (verzekerde waarde). -Vaste prijs per project.
Profit-centers en transfer-price: ook non-profit-centers maken gebruik van profit-centers voor bijvoorbeeld onderhoud en transport.
Strategische planning en budgettering cf produktie-organisaties (zie hoofdstuk 9). Voor professionele organisaties minder noodzakelijk, op wat langere termijn is inkrimping/uitbreiding van het personeel gemakkelijker te realiseren dan inkrimping/uitbreiding van het machinepark.
Beheersing van de uitvoering: beheersing van het percentage gedeclareerde uren ten opzichte van de beschikbare uren, Projectplanning, inclusief beheersing van de voor- en nacalculatie
Prestatiemeting en bepaling: veelal door superieuren, menselijke beoordeling op basis van kwaliteit en omvang van de geleverde prestaties en cliëntuitspraken. Het budget kan worden gebruikt voor het meten van de kosten-prestatie ((in)-efficiënt of niet) en de werkelijke ten opzichte van de geplande tijd. Ook: review door een objectief iemand (iemand die niet met een bepaalde opdracht bezig is). Dit is interne controle op de kwaliteit.

Gezondheidszorg

Vaak: karakteristieken van een non-profit organisatie, in de praktijk winst-georiënteerde organisaties.
SPECIALE KARAKTERISTIEKEN
Moeilijk sociaal probleem: gezondheidszorg is zeer duur: dure apparatuur, zonder leereffect door steeds opnieuw vernieuwde uitrusting, bekostigd uit hoofdzakelijk overheidsgeld. Ook wordt het leven van mensen verlengd door nieuwe medicijnen, waardoor het aantal zieken toeneemt.
Verandering in mix van aanbieden van zorg: van ziekenhuis naar thuis, of aparte klinieken, ook fusies, zodat kleine ziekenhuizen opgaan in grotere. Ofwel zelf vernieuwende zorg aanbieden, ofwel onrendabele zorg afstoten.
Kostenbeheersing: door verandering in de wijze van de financiëring (vast bedrag per dag per bed) worden ziekenhuizen etc. gedwongen kostenbewust te worden, zowel focus op output (patiëntenzorg) als op input (kosten per...).
Professionals:zijn eerder loyaal ten opzichte van de beroepsgroep dan ten opzichte van de organisatie waarin zij werken; gevolg: weinig kostenbeheersing.
Belang van kwaliteitscontrole: hoog, want het gaat om mensen.
MCP: Strategische planning neemt toe in betekenis, budgetopstelling en bewaking is de grootste beheersfactor, financiëel gezien.
Non-profitorganisaties

Een non-profitorganisatie kan haar leden , de directie etc. géén activa of inkomsten 'toespelen' die door de organisatie zelf zijn gereserveerd (geen winstuitdeling dus). Winst is niet verboden, maar dient alleen als egalisatie voor nog komende moeilijke tijden, niet om te worden uitgekeerd.

SPECIFIEKE KARAKTERISTIEKEN
Afwezigheid van het meten van de winst: de afwezigheid van een bevredigende kwantitatieve overall-maatstaf van de prestatie in het meest serieuze management-control probleem van dit soort organisaties. De V en W is het meest nuttige financiële instrument, hoewel het ten opzichte van profit-organisaties verschillend wordt gebruikt: hier: netto-'winst' moet klein zijn; kostendekkend en het restant als voorziening voor de toekomst. Dit is een noodzakelijk doel om de continuïteit van de organisatie te waarborgen.

Aandelenkapitaal: een non-profitorganisatie heeft in tegenstelling tot een profitorganisatie geen transacties met aandeelhouders (dividend, kapitaalmutaties). Een non-profitorganisatie ontvangt 'contributed capital'.
1) Stichtingskapitaal, inclusief (geld voor) gebouwen/uitrusting.
2) Subsidies, bijdragen, bedoeld om op zijn minst vele jaren intact te blijven.
Twee soorten financiële overzichten:
1) Van de operationele activiteiten: balans, cash-flowoverzicht, 'V en W'
2) Van het stichtingskapitaal: overzicht met betrekking tot ontvangsten/uitgaven van 'contributed capital', een balans met activa, schulden en EV gefinanciëerd met 'contributed capital'.
Beleid: door het bestuur (van beheerders) wordt leiding gegeven: vaak onbetaald (erebaan) en onbekend met activiteiten van de organisatie dus minder uitoefening van controle ten opzichte van profit-organisaties, eveneens door een moeilijkere prestatiemeting veroorzaakt. Het bestuur dient echter waakzaam te zijn omdat problemen zich vaak minder duidelijk manifesteren dan bij profit-organisaties (teruggang in de winst).

MCS

Produktprijs: wenselijk: integrale kostenprijs. Vaak: te weinig aandacht voor de produktprijs.

Strategische planning en budgetopstelling: het verdelen van bepaalde beperkte middelen op de beste manier maakt strategische planning bij non-profitorganisaties meer noodzakelijk dan bij profit-organisaties. Afwezigheid van een winstmaatstaf maakt besluiten met betrekking tot het budget wel subjectiever, er zal een klein overschot ontstaan van opbrengsten-kosten, te regelen via de kosten (op de opbrengsten namelijk weinig of geen invloed). Het budget is financiëel gezien het belangrijkste beheersingsinstrument.
Uitvoering en evaluatie: géén manier om de optimale kostengrootte te weten te komen. Managers neigen naar uitgaven overeenkomstig het budget zelfs als dat hoger is dan noodzakelijk ("anders ben ik het kwijt"), en omgekeerd: nuttige uitgaven worden niet gedaan in verband met budgetoverschrijding.

Overheidsorganisaties

non-profit: zie hierboven profit: zie hierboven
SPECIALE KARAKTERSTIEKEN
Politieke invloeden: in overheidsinstellingen zijn besluiten het resultaat van veelsoortige en vaak conflicterende druk, hierdoor: gedeeltelijke vervanging van het marktmechanisme. Vaak worden door conflictsituaties suboptimale besluiten genomen.
Publieke informatie: de pers en het publiek hebben het recht alles te weten over de overheidsinstellingen. Om te voorkomen dat men slecht in het nieuws komt, nemen veel overheidsmanagers dan ook stappen om gevoelige informatiestromen (door het formele MCS vloeiend) te beperken. Hierdoor wordt natuurlijk wel de effectiviteit van dit systeem verminderd.

Houding ten opzichte van 'clienten': veel organisaties (zowel profit als non-profit) ontvangen hun inkomsten van klanten (client supported). De meeste overheidsinstellingen zijn public-supported: zij ontvangen hun inkomsten van de staat. Nieuwe klanten zijn een extra last op een vast budget en een vaste service-capaciteit (in tegenstelling tot profit-organisaties).Hier wordt dus ook naar gehandeld, waardoor klachten over een slechte service en een bureaucratische houding voorkomen.
Regelgeving: veel en vaak ook onnodig.
Management-beloning: vaak op topniveau lager dan in het bedrijfsleven, vaak op laag niveau hoger dan in het bedrijfsleven.

MCS
Strategische planning, budgetopstelling: buitengewoon belangrijk in verband met allocatie van beperkte middelen, beïnvloed door politiek. Het budget is het belangrijkste beheersingsinstrument.

Pretatiemeting: ontwikkeld zijn niet-monetaire indicatoren:
1) Resultaat-maatstaven (outcome).
2) Procesmaatstaven.
3) Sociale indicatoren.

1) Maatstaf met betrekking tot de output die wordt geacht in verband te staan met de organisatiedoelen. (aantal afgestudeerde studenten). Meestal niet een exacte outputmaatstaf (zegt vaak niets over de kwaliteit van de prestatie), wel een bevredigend surrogaat. 2) Gerelateerd aan de activiteiten die de organisatie uitvoert (aantal X per tijdseenheid), nuttig bij de meting van de huidige korte termijn prestaties. Vaak bestaat er een nauwe relatie tussen input (kosten) en de procesmaatstaf, dus gemakkelijker te meten. Relatie met de efficiëncy, niet met de effectiviteit, middelen-georinteerd, niet eind(product)-georiënteerd. 3) Brede maatstaf van de output die het resultaat van het werk van de organisatie reflecteert: slechts te gebruiken voor lange termijn planning en als indicator, niet als gedetailleerd feit.

Handelorganisaties: Voorraad is belangrijk, evenals beheersing van het werkkapitaal: onder andere door automatisering van bestellingen (on-line bij de leverancier) en door automatisering en het uit handen geven van debiteurenbeheer. Informatiesystemen met betrekking tot branchegegevens etc. zijn ook beschikbaar.

Hoofdstuk 16 Financiële dienstverlenende organisaties

Algemene kenmerken

Monetaire activa maken het grootste deel uit van de balans; waardering is aanzienlijk makkelijker te bepalen dan bij niet-monetaire activa en de monetaire activa zijn eveneens makkelijk verhandelbaar. Zowel fysieke als niet-fysieke beveiligingsmaatregelen zijn nodig om fraude etc. tegen te gaan.

Tijdsperiode van transacties

Het resultaat op transacties is vaak pas na lange tijd te meten, dat vereist maatregelen van continue controle van de inbaarheid van posten als hypotheken, levensverzekeringspremies etc..
Ook komen veel transacties op basis van (gebrekkige) informatie tot stand, waardoor verwachtingen van bijvoorbeeld een fondsmanager niet hoeven uit te komen. Daarom is een systeem noodzakelijk waaruit direct huidige posities en risico-inschattingen met betrekking tot de posities kunnen worden afgelezen.

Risicograad en beloning

Relatie beloning/risicograad: financiële instellingen hebben meestal een hogere risicograad vanwege een grotere onzekerheid met betrekking tot beslissingen (dollarkoers, intrestpercentage etc.).
Regelgeving: financiële instellingen hebben een zware last aan regelgeving. Bij beslissingen dienen deze regels te worden mee-overwogen.

Commerciële banken en spaarinstellingen (spaar, leen, kredietinstellingen)

ALGEMENE KARAKTERISTIEKEN
Sterke ontwikkeling in soorten financiële instrumenten en branchevervaging; creditcard, swap etc.. Hierdoor echter ook risicotoename. Sleutelvariabele: netto-intrestbate (intrestbaten-intrestlasten), vergelijkbaar met 'brutomarge' in de handelsonderneming.
Regelgeving met betrekking tot kapitaal: het maximaal uit te lenen bedrag is afhankelijk van de aanwezige activa (%): afhankelijk van de risicograad van de leningsoort. Percentages tussen de 0 en 30%.
Nieuwe producten: sinds kort heeft een bank een heel scala aan producten te bieden, waarvan de omzet ook een substantieel deel uitmaakt van de totale omzet; variërend van reisbemiddelaar tot verzekeringsagent: branchevervaging.
Risico's: drie soorten: 1) Kredietrisico's (oninbare leningen). 2) Interestpercentage-risico's: spreiding (spread) tussen ontvangen en betaalde interest kan door marktontwikkelingen kleiner worden. 3) Transactie-risico: risico op diefstal/fouten gedurende het transactieproces.
Beheersing van deze risico's vooral door kredietwaardigheidbeoordeling voor en tijdens (=looptijd) het aangaan van transacties en een goed opgezet beheersingssysteem dat voortdurend op zijn werking wordt gecontroleerd.
Automatiseringsgraad: hoog: besluiten met betrekking tot hypotheek-geven bijvoorbeeld.

Management- control-invloed
Bij behandeling als een profit-center, verdienen de volgende punten de aandacht: 1) Relatie looptijd en rentepercentage van ontvangen gelden en looptijd en rentepercentage van uitgeleende gelden (matching) 2) Omvang van deposito's (O/G) 3) Verliezen op uitstaande leningen. 4) Onkosten. 5) Gezamenlijke inkomsten in relatie met. 6) Transfer-prices. 1) Intrestpercentages/looptijden: sleutelvariabele, omdat dit een dekking voor kosten en winst is. Calculatie van de intrestgevoelige activa-intrestgevoelige passiva=kloof waarover intrestrisico gelopen wordt. Door regelgeving is de omvang gelimiteerd (%). Momenteel is het mogelijk allerlei risico's af te dekken of bewust te lopen waardoor zaken ingewikkelder worden, en dus ook een verfijnder MCS nodig hebben.

Elementen van kredietrisico's (de vier C's).
-Karakter van de lener (character).
-Capaciteit om terug te betalen (capability).
-Kapitaal van de lener zelf (capital).
-Bloedverwant die als borg/onderpand dient (collateral).
De risicograad beïnvloedt het risicopercentage en dus de keus van een geldnemer. Percentages zijn sterk afhankelijk van de concurrenten-percentages. Het senior-management dient erop toe te zien dat de spread, gerealiseerd door alle managers bij elkaar, bevredigend is en niet een te hoog risicoprofiel met zich meedraagt. Tevens dient het MCS ervoor zorg te dragen dat elke beslissingsbevoegde in de organisatie tijdig op de hoogte is van verander(en)de percentages. Evenwicht in de mix van stabiele en volatiele rekeningen wordt bereikt door te hedgen (posities indekken). Met het evenwicht wordt bedoeld: het evenwicht van de netto-intrest-balans: het verschil tussen uitgezette en ontvangen looptijden/percentages in geld. 1) Omvang: de meeste kosten zijn vast op de korte termijn, waardoor de omvang van de ontvangen deposito's het leenvolume van de bank bepaalt. 2) Verliezen op leningen: veroorzakers: recessie en dus faillissement, fraude, mismanagement. 2) Kosten: de grootste kostenpost betreft het personeel; kostenbeheersing via budgettering (cost-accounting) is noodzakelijk, kostenallocatie van de indirecte kosten is moeilijk. 3) Gezamenlijke inkomsten: managers willen worden beoordeeld op de omzet die zij hebben gegenereerd, ongeacht of dit bij henzelf of bij dochtermaatschappijen is gebeurd (verzekeringsdeel en reisdeel van een concern bijvoorbeeld). De verdeling van de inkomsten over de verschillende managers verdient dus aandacht. Als dat niet gebeurt, worden managers niet gemotiveerd om ook in de activiteiten vervuld door dochters/andere BU's wervend bezig te zijn, en omgekeerd. (wél omzet, geen baten). Omdat klanttevredenheid voor een bank heel belangrijk is, is dit dus een kritiek punt. 4) ad 6) Transfer-prices: tussen profit-centers van een bank, of individuele hoofdactiviteiten. Transfer-prices voor het aangaan van leningsovereenkomsten (kosten voor geld geven) en voor het genereren van deposito's (=middelen). Opbrengst voor 'geldbinnenbrenger'.
Het meten van de kosten van geld is eveneens belangrijk bij het schatten van de winstgevendheid van leningen met verschillende looptijden, risicoprofielen en marktprofielen: de intrestvergoeding aan geldgegevens ligt vast en is dus gemakkelijk te meten (tijds-deposito). De intrestvergoeding op vraag-deposito's is minder gemakkelijk: vaak worden gratis diensten verleend om gelden te verkrijgen, de waarde van deze diensten komt bij de kosten van het geld. (NB: 10% ten opzichte van 5% is twee keer zo duur).

Beheersing bij uitgavencentra (BU's worden als zodanig beschouwd)
Op basis van eenheid of dollars output per staflid, opbrengst en marktaandeel in geldeenheid, kosten werkelijk ten opzichte van het budget, kwaliteitscriteria. Vaak MBO (=management by objectives), met als doel: verwerven van X klanten extra.
Informatie die door wettelijke instellingen wordt vereist, is vaak niet als management-info te gebruiken, dit geeft extra kosten voor de bank.

Zekerheidsondernemingen (security-firms)
Ondernemingen die handelen in zekerheid: pensioenfonds, investeringsadviseurs, participatiemaatschappij, etc..
Ook hier: stormachtige ontwikkeling in soorten producten: risicosoorten van hoog tot laag; buitenlands kapitaal wordt als bron van financiering ontdekt. Hierdoor echter tevens een toename van de moeilijkheidsgraad van de beheersing (management-control).
Invloed op management-control

Relevante karakteristieken:
1) Belang van de relatie met de klant.
2) Sterren/uitblinkers en teamwork.
3) Noodzaak van een snelle infostroom.
4) Focus op de korte termijn prestatie. 1) De klant wil: kwaliteit tegen een lage prijs; benodigd door de verstrekker: kennis en kwalitatief goede uitvoering/advies, dus voor het management is het van belang om te weten wat de mening van de klant hieromtrent is. Dit kan door bijvoorbeeld informeel contact. Dit is ook ten behoeve van de beoordeling van de managers. 2) Uitblinkers en teamwerk: met transacties gaan soms enorme geldbedragen gepaard, deze transacties worden door de beste professionals behandeld. Dit soort organisaties heeft relatief weinig niveaus, met ongestructureerde opzet en veel informeel contact: losse controle. Per project wordt een team geformeerd, om een "uitblinker" heen. 3) Snel informatie begenodigd: veel ondernemingen handelen wereldwijd en dus door het tijdsverschil 24 uur per dag. Elke handelaar dient een positie-overzicht en een overzicht uit te voeren orders te hebben. Eveneens is een informatiescherm voor wereldwijde ontwikkelingen die invloed op posities kunnen hebben, aanwezig. Ontwikkeling en onderhoud van de informatiesystemen is bij "security-firms" belangrijk. 4) Blik op de korte termijn: ondanks het feit dat de werkelijke prestatie/resultaat pas na vele jaren bekend wordt/te meten is. Reden: investeerders neigen te vertrouwen op informatie over het huidige resultaat en het recente verleden, vaak zijn de huidige uitblinkers onder de werknemers niet reeds lang in dienst, zodat ook het management bij de beoordeling van deze mensen de korte termijn als maatstaf neemt.

Meten van de financiële prestaties

1) Opbrengsten.
2) Brutowinst (opbrengst-directe kosten)
Vaak geen meting van het nettoresultaat van verschillende activiteiten en individuen, vaak geen BU's of gedetailleerde cost-acccouting.
Oorzaak:
fee voor security-firm is vaak een percentage van het project-bedrag, dus is allocatie van kosten minder noodzakelijk.
Informele uitwisseling van advies en andere ondersteuning tussen security-firms onderling (moeilijk meetbaar kostenbedrag).
Kosten zijn relatief onbelangrijk: directe transactiekosten zijn slechts een klein deel van de brutomarge.
Verzekeringsmaatschappijen

Algemene karakteristieken: twee soorten:
1) levensverzekeringmaatschappij.
2) ongevallenverzekeringsmaatschappij.
Verkoop van polissen via agenten. Kosten voor een verzekeringsmaatschappij zijn: percentage courtage voor de agent, vaak bij het afsluiten van de polissen voorzieningen die, indien ongebruikt, na de looptijd vrijvallen.
Invloed op management control
Probleem: winsten op lopende polissen worden pas vaak vele jaren later bekend. Op basis van de huidige inschattingen worden (mogelijkerwijs achteraf zeer onjuiste) premies vastgesteld. Veel aandacht voor de kostenbeheersing. produktprijs (=verzekeringspremie) afhankelijk van:
Verwervingskosten; agentenprovisie, variabele directe verkoopkosten.
Servicekosten; overhead-, administratie- en incassokosten van de premies.
Winst: door de verzekeringsmaatschappij beoogde winst.
Kans op wanbetaling door de polishouder: kans op tenietgaan van de overeenkomst.
Investeringsopbrengst van de premies.
Waarschijnlijkheid van uitbetaling (afhankelijk van de leeftijd, looptijd etc.).
Winstbelasting: mogelijk afwijkende regelingen voor verzekeringsmaatschappijen.
Disconteringsvoet: rentepercentage dat wordt gehanteerd bij het contact maken van de toekomstige uitkering.

Management control richt zich vooral op deze punten, ook in relatie tot de concurrent.

Verkoopprestaties

Huidige winstgevendheid hangt onder andere af van de verschillende calculatiemethoden en percentages, gehanteerd bij het afsluiten van polissen, en van de gehanteerde veronderstellingen (die achteraf onjuist kunnen blijken). Focus op de verkoopomvamg in plaats van op de winstgevendheid, omdat het laatste moeilijk te bepalen is.
Kostenbeheersing: via budgetten, sterke nadruk op de claim-kosten.
Beheersing van de investeringen: conform de overige financiële instellingen.

Hoofdstuk 17 Multinationals

Buitenlandse dochters worden georganiseerd als kostencentra, opbrengstencentra, winstcentra of investeringscentra met betrekking tot de beheersingsdoelen, terwijl het profit-centers zijn voor het verantwoordingsdoel.

De plannings- en control-processen in hoofdstuk 8 tm 12 gelden ook voor multinationals, met dien verstande dat er rekening moet worden gehouden met cultuurverschillen (heeft invloed op de manier waarop informatie wordt gebruikt).
Hofstede onderscheidde vier dimensies in de beheersingskarakteristieken:
Collectivisme: de mate waarin werknemers het belang van hun bedrijf (collectief) stellen boven hun persoonlijk belang.
Mijden van onzekerheid: mate waarin werknemers zich al dan niet prettig voelen bij onzekerheden.
Kracht van de afstand: de mate waarin werknemers gecentraliseerde beslissingen op decentraal niveau accepteren.
Mannelijkheid versus vrouwelijkheid: het relatieve belang dat werknemers hechten aan carrière en materieel succes versus de kwaliteit van hun leven.(NOOT;vraag mij niet wat dat met M/V heeft uit te staan!)
Een vorm van wettelijke kwaliteitsbeheersing is de ISO-9000/9002-norm.

Transfer-price (TP) bij multinationals

Vaststellen van de TP bij multinationals is moeilijker dan bij een binnenlands bedrijf en wel om de volgende redenen:
-Belastingverschillen: veel landen hebben verschillende VPB-tarieven.
TP-systeem waarbij de winsten bij de landen vallen met de laagste VPB-percentages brengt de totale belastinglast terug.
Regelgeving: de wetgever heeft in veel landen het bovenstaande onderkend en dus het vaststellen van de TP's aan regels gebonden, waardoor winsten hoger worden in hoge-belastinglanden, en dus de VPB-last wereldwijd toeneemt.
Invoerrechten: vaak als percentage van de goederenwaarde: des te lager de prijs, des te lager de te betalen rechten, maar des te hoger de winst voor de VPB. Afhankelijk van de tarieven dient de optimale TP te worden berekend.
Invoerbeperkingen: sommige landen hebben een grens gesteld aan het in te voeren bedrag: door een lagere TP kan dan meer worden ingevoerd door de dochteronderneming.
Fondsaccumulatie: ondernemingsbeleid kan erop gericht zijn in bepaalde landen meer of minder fondsen aan te houden. Door TP is dit gedeeltelijk te regelen.
Joint-ventures: bij aanpassing van de TP kan één van de partners protesteren, omdat de winst van de joint-venture daalt en dus de deelnemingswinst, terwijl die ene partij dat helemaal niet wil.

Wettelijke bepalingen: bijna in elk land wordt het vaststellen van TP aan banden gelegd om het ontwijken van de binnenlandse belasting te voorkomen.
Geaccepteerde TP-methoden (volgens het amerikaans recht, sectie 482):
1) Vergelijkbare niet-beheersbare (= tussen niet-verbonden ondernemingen) prijs-methodes: de prijs op 'armlengte' verzekert dezelfde verkoopomvang als de marktprijs.
2) Wederverkoopprijsmethode: als de gegevens om methode 1) uit te voeren niet voorhanden zijn. Deze methode gaat uit van de finale prijs die op basis van acceptabele schattingen wordt teruggerekend naar de TP.
3) Kosten-plus-methode: produktie-kosten plus in de branche gebruikelijke winstopslag.
Dus:
1) TP=prijs bij een transactie tussen niet-verbonden ondernemingen; +/- bepaalde zaken alnaargelang de omstandigheden. 2) TP=acceptabele wederverkoopprijs-passende winstopslag. De wederverkoopprijs is die prijs die de klant verkrijgt bij wederverkoop. 3) TP=produktiekosten+passende winstopslag.
Het is dus bij elke methode van belang, dat een marktconforme interpretatie van de calculatie van de TP wordt gevolgd, dit om het naar believen vaststellen van de TP te voorkomen.
De wet (Sectie 482, amerikaans recht) betekent in de praktijk:
1) Ondanks wettelijke restricties is er nog behoorlijk wat laveerruimte.
2) Wettelijke beperkingen bepalen vaak het type TP.
Op deze twee stellingen wordt in het boek nogal diep ingegaan; dit lijkt mij wat te ver voeren voor dit uittreksel, temeer daar het Amerikaans recht betreft.

Wisselkoersen en prestatie-evaluatie

Wisselkoersen: 1) Directe quote: aantal binnenlandse eenheden geld, benodigd voo één buitenlandse eenheid.(0.2$ = 1FFr) 2) Indirecte quote:aantal eenheden van de buitenlandse munt nodig voor één binnenlandse eenheid.(5 FFr = 1$)
Nominale koersen: koersen die normaalgesproken worden genoteerd.
Middenkoers: nominale koers die tot stand komt op een bepaalde dag.
Werkelijke koers: middenkoers na inflatiecorrectie.
Termijnkoers: koers die op dit moment wordt afgesproken, om in de toekomst te hanteren.
Appreciatie: minder dollars nodig om hetzelfde te importeren.
Depreciatie: meer dollars nodig om hetzelfde te importeren.
Deze ap/depreciatie is vóór de inflatiecorrectie! Koopkrachtpariteit geeft een andere wisselkoers, namelijk de werkelijke koers.
Verschillende soorten wisselkoersrisico's en daaraan verbonden bewerkingen
Balans en VW van buitenlandse dochter moeten voor consolidatie omgerekend worden; vertaal-risico, zie Financial Accounting.
Bij een transactie nú en betaling later ontstaat er transactierisico.
Door inflatie en dergelijke ontstaat er een economisch risico van bijvoorbeeld afwaardering, door een structurele daling van de wisselkoers.

Prestatie-evaluatie op basis van budgetten

Tegen welke koers dienen de oorspronkelijk opgestelde budgetten te worden omgerekend om als maatstaf te kunnen dienen?
Budget tegen initiële koers: koers op het moment van het opstellen van het budget.
Budget tegen geprojecteerde koers: koers geprojecteerd op het moment dat het budget werd opgesteld.
Budget tegen actuele koers (op het moment van budgetvergelijking = jaareind etc.).

Punten van belang bij het ontwerp van beheersingssystemen

Moeten managers van dochtermaatschappijen verantwoordelijk worden gehouden voor de invloed van koersfluctuaties op het resultaat? (hangt af van de invloed van de manager op VV-transacties).
Moet de moeder de moeder-munteenheid gebruiken bij de prestatie-evaluatie, of de munteenheid van de dochter? En welke koers om het budget vast te stellen? (zie hierboven).
Moet een onderscheid worden gemaakt tussen de verschillende koersrisico's en zo ja, hoe?
Hoe zouden de verschillende wisselkoersrisico's de evaluatie van de economische prestatie moeten beïnvloeden, los van de evaluatie van de manager van de dochtermaatschappij.

'vertaal'-risico's (omrekeningsfactoren)
Als de omrekeningseffecten in de evaluatie van de manager worden betrokken, kan dit leiden tot verscheidene problemen:
1) Maakt de dochter-manager verantwoordelijk voor factoren die de moeder beheerst.
2) Sluit omrekeningsresultaat niet uit.
3) Houdt geen rekening met andere wisselkoersrisico's waaraan dochters blootstaan.
4) Maakt de prestatie van de manager en de dochter ondoorzichtig
Dus: níet meenemen bij het beoordelen van de prestaties van de manager van de dochtermaatschappij!!

Economisch risico
Bij handel met het buitenland staan ook dochters bloot aan dit risico, het control-systeem dient dan de besluiten van de manager te evalueren die de koersrisico's afdekken.
Hierbij moet een onderscheid worden gemaakt tussen:
1) Netto-importeurs: dochter die de meeste producten in het binnenland verkoopt, maar het meeste inkopen in het buitenland pleegt.
2) Netto-exporteurs: dochter die de meeste verkopen in het buitenland afzet, maar de meeste inkopen in het binnenland doet.
Aan te raden is het voorbeeld op blz. 774 door te lezen.
Om het onterecht belonen of 'straffen' van managers te voorkomen, is het aan te bevelen het budget, de balans en V en W tegen dezelfde koers om te rekenen.

Een mechanisme om de kwaliteit van de besluitvorming met betrekking tot koersrisico's te beoordelen is contingentie-budgettering (budgettering op basis van feitelijke omstandigheden).
1) opstellen van het budget en het beoordelen van het budget op basis van dezelfde koersen. Sluit door verschillen-analyse nominale koerseffecten uit (puur inflatie-gerelateerde effecten).
2) Stel het budget vast op basis van het meest waarschijnlijke wisselkoersscenario.
3) Neem ten tijde van het opstellen van het budget met de managers door wat zij in bepaalde situaties zouden moeten doen (product/prijsstrategieën etc.); bij budgetvergelijking wordt dan ook met deze factoren rekening gehouden door de managers zelf ($ is gedeprecieerd? Dan wordt er verwacht dat de opbrengsten stijgen).
4) Stel het budget bij op basis van actuele koersen, prestatie (op basis van actuele koersen) ten opzichte van het budget tegen actuele koersen.

Transactie-effecten
Basisbenadering om transactierisico's uit te sluiten is hedgen: het sluiten van posities (dit kost wél geld, nl de premies voor opties etc.)
Moeten managers voor hedge-transactie verantwoordelijk worden gesteld? Vaak worden deze transacties op moederniveau afgesloten.
Daar zijn de volgende redenen voor:
1) Op moedermaatschappijniveau (consolidatieniveau) zijn veel transacties al automatisch gehedged (koop en verkoop in $ door verschillende maatschappijen).
2) Moeder heeft beter toegang tot een groter arsenaal van hedge-instrumenten.
3) Er is geen reden te veronderstellen dat de manager van de dochter beter wisselkoersfluctuaties kan voorspellen dan de financiële man van het hoofdkantoor.
Er is dus inzicht nodig in alle VV-transacties op concernniveau. Tevens zullen daarom dochters niet verantwoordelijk worden gesteld voor het afsluiten van hedge-transacties.
Economische prestatie van de dochter omvat het positieve, danwel negatieve effect van omrekenings- transactie- en economisch risico.

Managementoverwegingen

Richtlijnen bij het ontwerp van prestatie-evaluatie-systemen voor dochtermaatschappijen:
Managers mogen niet verantwoordelijk worden gesteld voor omrekenverschillen, gebruik voor budget en werkelijkhied dezelfde koers.
Transactie-effecten dienen door een centrale eenheid te worden behandeld omdat dit overzichtelijker en goedkoper is en Nick Leeson-taferelen op dochterniveau uitsluit.
-Manager moet wél verantwoordelijk worden gehouden voor de gevolg-effecten van wisselkoersen afkomstig van economisch risico: Contingentie-budgettering.
Evaluatie van de dochter als basis voor de besluitvorming omtrent het al dan niet aanhouden van de activiteiten van de dochter in dat land dient de gevolgen van omreken-, transactie- en economisch risico te weerspiegelen.