La modernisation de la Supply Chain de Renault

un enjeu incontournable pour rester compétitif

sommaire
¤ 1. Introduction ¤ 2. L’environnement Industriel ¤ 3. La Supply Chain
¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 3.1 La conception 3.2 La fabrication 3.3 La distribution 3.4 La vente 3.5 Les Achats

¤ Conclusion

1. Introduction

La SC est aujourd’hui une source de compétitivité majeur au sein de Renault. La stratégie de la SC Renault est un mélange de réactivité et de flexibilité alors que l’entreprise produit des séries de masse. Quelques données et quelques chiffres: - Baisse des coûts logistiques de 9 % entre 2006 et 2009. - Nomination d’un directeur SC monde en 2008 - Baisse de 40 % des défectuosités dues au transport des véhicules depuis 2008 - Synergie avec Nissan : baisse de 56 millions des coûts en 2009 et de 130 millions en 2010… Après la description de l’environnement industriel, nous allons donc vous présenter la stratégie SC à tous les niveaux de l’entreprise depuis la conception jusqu’à la vente.

Introduction

Introduction

¤ La supply chain Renault
¤ Source de compétitivité majeur au sein de Renault ¤ Mélange de réactivité et de flexibilité alors que l’entreprise produit des séries de masse.

¤ Quelques chiffres et données :
¤ Baisse des coûts logistiques de 9 % entre 2006 et 2009. ¤ Nomination d’un directeur Supply Chain Monde ¤ Baisse de 40 % des défectuosités dues au transport des véhicules depuis 2008 ¤ Synergie avec Nissan : baisse de 56 millions des coûts en 2009 et de 130 millions en 2010… ¤ Après la description de l’environnement industriel, nous allons donc vous présenter la stratégie SC à tous les niveaux de l’entreprise depuis la conception jusqu’à la vente.

2. L’environnement Industriel

¤ L’industrie automobile
¤ 60 Millions de véhicule produits par an (2010) ¤ ~80% de la production issue des 10 premiers groupes industriels (Toyota, Volkswagen, GM, Renault-Nissan,…) ¤ Un secteur très concurrentiel et un marché partagé entre des régions saturés (UE, USA,Japon) et à forte croissance (BRIC)

L’Environnement Industriel

¤ Un combat permanent pour les acteurs :
¤ Réduire les coûts par tous les moyens : amélioration de la supply chain, alliances ¤ Innover pour se différencier : sécurité active et passive, pollution et consommation réduites,… ¤ Protéger ses marchés : normes ¤ Valoriser son image de marque pour accroître sa profitabilité ¤ Des investissements industriels très importants (4Md€ pour le véhicule électrique)

¤ Le Groupe Renault
¤ 120000p. , 2,7 Millions de véhicules produit par an ¤ 2011 : CA = 42Md€, Marge op = 1Md€ (2,6%) ¤ Groupe multimarques : Renault, Dacia, Renault Samsung Motors

L’Environnement Industriel

¤ Les alliances : une nécessité
¤ Renault-Nissan (1997), Renault/Nissan + Daimler (2010) ¤ Objectifs des alliances : être un acheteur majeur au niveau mondial, développer des synergies à tous les niveaux de la supply chain

¤ Evolution des chiffres du Groupe Renault L’Environnement Industriel
Ventes mondiales 2 800 000 2 700 000 2 600 000 2 500 000 2 400 000 2 300 000 2 200 000 2 100 000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ventes mondiales(Groupe Renault)

Evolution du CA et de la marge opérationnelle
50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 -500 -1 000

Chiffre d'affaires (M€)

Marge opérationnelle (M€)

3. La Supply Chain Renault
Conception – Fabrication – Distribution - Vente

Supply Chain Renault

Achats

3.1 La conception
¤ - Organisation et management ¤ - Logique de développement ¤ Axes d’amélioration

¤ Organisation & management
¤ 3 grandes directions : DREAM, DIV, DIM, Design ¤ Site central (Technocentre) + sites locaux

La conception

¤ Lutter contre la complexité
¤ Complexité croissante au quotidien ¤ Démarche de simplification : réunions efficaces, agenda standard ¤ Amélioration continue : ICP (Initiatives Concrètes de Progrès)

¤ Logique de développement V3P
¤ Enjeux : ¤ Réduire le TimeToMarket de 6 mois ¤ Réduire les coûts de développement de 30% ¤ Optimiser l’équilibre coût/valeur client ¤ 3 phases : ¤ Avant-projet : Optimum coût/valeur client ¤ Développement : Synchronisation métier et fournisseur ¤ Industrialisation : Bon du 1er coup
VPC
= Bon à développer TGA = Bon à industrialiser

La conception

Avant-­‐Projet

Développement

Industrialisation

¤ La standardisation : une nécessité
¤ 2000-2007 : Renault réduit sa diversité pièce de 1% quand PSA réduit de 29% ! ¤ Solution : Conception modulaire

La conception

¤ Processus fédérateur

¤ Axes d’amélioration : exemples La conception ¤ Lean ANPQP (Alliance New Product Quality Process)
¤ Assurance qualité ¤ Simplification

¤ Monozukuri amont
¤ Amélioration de la supply chain globale centrée sur le coût global du véhicule ¤ 3 axes de rupture : ¤ Cible coût évalué au niveau mondial ¤ Définition d’un véhicule de référence ¤ Création progressive de valeur client

3.2 La fabrication
¤ - Le Système de Production Renault (SPR) ¤ - Le Management dans la fabrication

¤ Le SPR-définition:
¤ Ce système place le poste de travail au cœur de la performance. Il considère que cette dernière résulte de la contribution de cet ensemble, que l’on appelle le manufacturing. ¤ C’est un ensemble d’organisations et de modes de fonctionnement qui mettent en œuvre des démarches et des outils répondant aux cibles, principes et règles d’action mesurés par des indicateurs de résultats et de processus.

La Fabrication

Exemples :

La Fabrication

• Lean et qualité

• Fabriquer les produits demandés au moment demandé.

• Accroître notre réactivité à la demande du client

• Développer un outil industriel flexible • Réduire le temps d’écoulement • Lisser le mix et le volume

¤ Le management dans la fabrication:

La Fabrication

A- Le management d’atelier Organisation en équipe autonome (UET) Standardisation, amélioration (Kaisen), modernisation du poste de travail Formation et gestion des compétences Le chef d’UET est responsable de l’équation QCDRHE B- Le management de la qualité Qualité + : amélioration de la qualité au quotidien QC story : méthode de résolution des problèmes Poka-Yoke Matrice QA : Matrice d’assurance qualité des processus productifs C- Le management des moyens TPM : Total Productive Maintenance MBR : Major Breakdown Report QC Story maintenance

¤ Le management dans la fabrication (suite) :

La Fabrication

D- Le management des délais Production en flux tirés Maîtrise des flux avec L3P : livraison en flux tendus du fournisseur vers chaque poste de travail E- Le management des coûts La résultante de toutes les autres démarches suivie par des indicateurs F- La conduite du progrès Etablir des priorités: Management visuel, Dossier de l’UET.

3.3 La distribution

La Distribution

q Commercialiser des véhicules neufs et occasions q Commercialiser des pièces de rechanges q Assurer les services après-vente de la marque q Assurer la garantie constructeur q Apporter une assistance technique et une information commerciale à son réseau d’agent q Animer le réseau d’agent de sa zone

La Distribution

q Commercialiser des véhicules neufs et occasions q Commercialiser des pièces de rechanges q Assurer les services après-vente de la marque q Assurer la garantie constructeur

La Distribution

q Commercialiser des véhicules neufs et occasions q Commercialiser des pièces de rechanges q Assurer les services après-vente de la marque q Assurer la garantie constructeur

La Distribution

q Assurer les services après-vente de la marque q Assurer la garantie constructeur

La Distribution

Une école des Agents Renault

3.4 La vente

CHIFFRE Groupe : Direction CommercialD’AFFAIRES COMMERCIAL DES PIÈCES & Stratégies commerciales 3 enACCESSOIRES S1 2011 :DONNÉES PAR REGION Europe Atteinte des résultats 1 Asie/Afrique Pilotage les importateurs 1 Amérique Adapter les outils et méthodes 1 Eurasie

La Vente

DGA COMMERCE

AOUT 2011

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Les différentes directions impliquer dans la SC VENTE :

La Vente

- Direction Pilotage performance Vente - Direction développement des réseaux, créée en 2010 - Direction Marketing et Communication Monde - Direction Service Après-Vente - Renault Retail Groupe - Direction Entreprise - Direction commercial véhicule utilitaire

Le groupe Renault

La Vente

Marque milieu de gamme - Europe - Afrique - Amérique du Sud

Marque entrée de Gamme - Europe - Afrique - Amérique du Sud - Asie

Marque milieu de gamme - Asie (Corée)

Marque Nissan

Marque milieu de gamme - Europe - Afrique - Asie - Amérique du Nord

Une nouvelle approche de la vente q Véhicule fabriqué à la demande – Personnalisation des véhicules q L’entretien du véhicule est proposé en option dans le coût d’achat afin de garantir au client un service clés en mains. q Réseau Motrio : véhicule d’occasions de plus de 6 ans L’arrivée de la voiture électrique est le virage d’un nouveau mode de vente. Le véhicule est vendu sans batteries. Elles sont louées selon le modèle et km parcourus, ceci à plusieurs avantages : q Le traitement des batteries fortement nocives q L’entretien des batteries et remplacement en cas de défaillance q Abonnement remplaçant le coût de l’essence

La Vente

La Vente

Ces nouvelles approches ont plusieurs rôles : q Fidéliser le client à une marque, q Personnaliser le véhicule et rendre un produit de masse en un produit unique q Garantir une qualité constante en lui proposant l’entretien par des prestataires Renault q Eviter qu’il fasse réparer son véhicule chez garagiste non agent de la marque q Créer une source de revenu récurant par le biais des locations de batteries

RÉSULTATS COMMERCIAUX DU 1ER SEMESTRE 2011 : Répartition duMARCHÉS DU GROUPE 15 PRINCIPAUX marché Renault (sans Nissan)

La Vente

Volumes Cumul S1 2011 France Allemagne Brésil Russie Italie Turquie Belgique/Luxembourg Corée du Sud Argentine Espagne Grande-Bretagne Algérie Iran Pays Bas Colombie 366 846 90 946 80 472 74 337 69 172 68 831 54 048 52 602 50 743 49 868 46 732 42 036 35 132 33 680 24 507

Part de marché Cumul S1 2011 25,2 % 5,2 % 4,9 % 6,0 % 6,2 % 16,4 % 13,7 % 6,7 % 12,0 % 10,0 % 4,0 % 27,4 % 4,7 % 9,3 % 16,4 %

Evolution Part de marché vs S1 2010 - 3,3 pt - 0,1 pt + 0,6 pt + 0,7 pt - 0,7 pt + 1,8 pt + 0,9 pt - 4,7 pt + 0,4 pt - 0,9 pt - 0,9 pt - 3,1 pt + 1,9 pt + 0,6 pt + 0,8 pt

DGA COMMERCE

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3.5 Les Achats
¤ Les achats ont un rôle transversal et interviennent dans tout le processus de la supply chain, à travers les différentes étapes vues précédemment. ¤ La part amont est importante, car les constructeurs assemblent des sous-ensembles réalisés pour une large part par les équipementiers. La part achat se situe aux environs de 60% du prix de revient et les coûts logistiques sur les approvisionnements sont importants. ¤ Dans le cas de Renault, nous verrons les spécificités adoptées.

Les Achats

Rôle transversal des achats

Les Achats

Spécificités « RNPO »

¤ RNPO, Renault-Nissan Purchasing Organization, est l’entité d’achats commune de Renault et Nissan depuis sa création en 2001 (économie d’échelle, standardisation). ¤ Elle fixe des objectifs de qualité, coûts et délais de livraison des pièces et services à RNPO. ¤ Un management global de la fonction Achats est mis en place pour assurer la réalisation de meilleures synergies.

Des exigences auprès des fournisseurs

Les Achats

Gestion du panel de fournisseurs : ¤ Recherche constante de qualité, coût, de capacité d’évolution et d’engagement en faveur du développement durable. Choix du fournisseur : ¤ Un Comité sélectionne par consensus des différents métiers impliqués les fournisseurs pour chaque nouveau projet. Suivi de Performance : ¤ La Direction des Achats suit en continu la performance de ses fournisseurs, via des bilans périodiques. La performance est mesurée par des indicateurs.

Une diminution du prix d’achat du véhicule et des fournisseurs pérennes

Les Achats

¤ Objectif 1: assurer une diminution du coût d’achat de 5% annuellement afin d’obtenir une réduction du coût total de l’ordre de 30% sur les nouveaux modèles.

¤ Objectif 2 :Construire une base fournisseurs robuste avec des fournisseurs avec lesquels des relations privilégiées long terme vont être bâties.

Par une stratégie globale

Les Achats

è Optimisation du panel è Meilleure performance mondiale

RÉGIONS
Monozukuri
– Optimisation de la capacité des fournisseurs – Localisation – Management des fournisseurs
– …

COMMODITÉS
Stratégie Commodité Plan de mise en commun
– Co-innovation, – Regroupement en raison de l'échelle commerciale/ technique, – …

PROJETS
– Schéma d'approvisionnement synchronisé, – Objectif de coût, – Volumes, – Programmation, – …

4. Conclusion

¤ Le groupe Renault : une entreprise en pleine mutation Conclusion ¤ 2006-2009 : Mise en place d’une supply chain globalisée ¤ Depuis 2009 : L’amélioration continue est devenue une culture d’entreprise => 2016 DRIVE THE CHANGE ¤ L’évolution du cœur de produit : ¤ Jusqu’en 1995 : 100% marque Renault ¤ Depuis 1995 : L’internationalisation => Le succès du lowcost Dacia, Alliance Nissan ¤ Un groupe innovant : Le challenge de demain => Le véhicule électrique, Daimler

La Fabrication

Conclusion : Comme écrit plus haut, le SPR ne s’intéresse pas qu’à la fabrication. Il faut noter que c’est un projet qui s’appuie sur les hommes. Son succès viendra de la capacité à travailler ensemble, avec l’engagement de chacun.

merci
Bibliographie :

(www.renault.com) (www.media.renault.com)

- Guide agent Renault - Atlas Renault sept.2011

Févier 2012 – Management des Opérations
Concept couverture : Angie - Conception/Réalisation : Scriptoria - Impression : Jouve