管理局和发展模式走到了一起在决策过程。在管理神秘性的核心是决策的实力，科学的理论以及有关决策神话众多在每一个企业比比皆是。两个广泛持有的理想，例如，是谁通过熟练的劝说一起带来了他的团队，实现了社区共同定义目标“take-负责人”，其远见和充满活力的领导镀锌他人到一致行动和“共识经理人”这一点。虽然人们可以观察到这些和在任何层次其他许多管理风格，这样的图像，管理者的青睐本身方面，是隐瞒管理者面临决策的基本政治和个人问题了几分小说。
当然，管理决策的广大地区是完全常规化。虽然常规决策是不是我的主要关注，值得注意的是其内所有管理决策的高度合理化的上下文。从历史上看，管理者一直是建筑师 和现代职场合理化的董事。作为一个群体，至少在低收入和中等水平的组织层次，经理一直受到相同的纪律，控制和评价，以及他们对他人实行自由裁量的破碎系统。许多低echeIon经理把自己看成是比高薪职员而已。这样的routinizarion特征是缺乏实质性的关键评价。我这里指的是什么马克斯·韦伯后来曼海姆分别称为正式的或功能的合理性，也就是有意识的活动计划，并计算出达到某个目标，任何目标。韦伯和曼海姆从实质理性区分功能的合理性。后者是指用哪一个评价和评估特定目标本身和指导一个人的决定，一个重要理由的思考了。在官僚设置，这是功能的合理性，技术和程序的制度化范式往往成为方兴未艾过有关组织的目标，中低和中层管理人员，至少，在那里，当然，人们预计执行政策，而不是时尚实质性的反思它还是更批评。即使在更高层次的管理，人们看到一个压倒一切的重点是技术，而不是批判性推理的充分的证据。在炼金术公司，采取一个例子，高层次的管理人员最近给出了一个名为手册“在管理创新过程”。此外，通常高度指定一步一步的程序，决策的科学理论是主食行政学，商学院的课程，以及管理咨询项目。这些理论提供了一整套的概念工具，成本/效益分析，风险/效益分析，有几个措施来计算资本的管理者。利用以及利润，等等 - 即声称要“走黑魔法了管理”和常规化管理。值得注意的是，即使是经理谁是怀疑这些措施的有效性是这种技术的主要消费者，每一个类型的分析设备。在试图开始应付有时什么似乎是难以估量的，非理性的力量，人们必须愿意使用任何工具都在手边。此外，在一个日益专业化的管理环境，避开理性的词汇，或在可能的时候决定的常规化，只能做一个脆弱的充电机会“管理由凭感觉。”
所有这些，当然，是通过评估的困难复杂到什么程度功能理性设备实际上是在决策中使用，特别是通过上级。理性的词汇总是调用斗篷的决定，尤其是当其他标准判断似乎冲动。盟约公司的首席执行官，比如，销售的体育用品企业从他的运营公司之一，该公司在杠杆收购总统和一些同事。此次出售许多人惊讶，因为当时的业务是在特定运营公司唯一盈利的运行，并有其长期增长强劲的预期。最有可能的，根据一些经理人，公司只是没有大到足以容纳两个自我大和淤血那些总裁和首席执行官的。然而，官方的理由是，体育用品，作为一个消费类业务，不适合该公司的“战略概况”作为一个整体。同样，盟约的CEO出售大片土地与dumbfoundingly低价贵重矿物。 CEO和他的助手们说，公约根本没有这方面的经验，从业务的低利润率高效开采这些矿产，一个不言而喻的事实。在所有的可能性，据接近的情况下，首席执行官，与金融弯曲和快速的纸张处理就绪治其人的管理者，感到非常不舒服开采这些矿产的原故，他忽略了一个事实，即价格该公司是越来越为矿产已经谈妥40
年前。这样的冲动，事实上，人们可能会从某个角度说，非理性，是的，当然，总是在理性和合理的条款合理的。它是在企业界，许多经理都不管下令他们竖立被颠覆或以行政法令推翻，伪装，当然，作为一个历史悠久的官僚程序，或认为判决过程中非常普遍。
尽管有这样的随意性和它创造的模糊性，许多管理决策是基于常规的那些行之有效的，并普遍商定程序。在大多数情况下，这些决定并不构成对管理者的问题。但是，每当非常规的问题，或者有问题的，其中有涉及到评估的判断没有规定的程序，或者问题是在问题，管理者的行为和观点的变化显着。在这种情况下，经理人的根本的问题是如何让事情变成他们应该的方式，也就是定义或老板的预期。
在纬公司的时尚商务中层设计师提供了这个充满活力的工作的一个基本的，但启发性的例子。她说：
你知道那句老话：“成功有很多家长;失败是一个孤儿“？嗯，这说明决策。很多人不愿意做出承诺，至少在公开场合。这是一个普遍存在的问题。他们不能做出判断。他们站在一旁，等待其他人的反应。让我告诉你一个故事，完美地说明了这一点。有一个[博物馆]收藏的到来，[北极]收集，并有设计师在[北极]事物的兴趣很大。我自己的感觉是，它会不会卖，但我也认识到，每个人都希望这样做。但是，在这种情况下，[我们]设计部门幸免的麻烦。有一个独立的设计师，谁曾访问我们的总统，他表现出他的[北极]设计的集合。有两个错误：（I）还为时太早，因为收集没有击中城镇还; （2）更重要，自己很可怕但无论如何，设计，[收藏]被证明在一切上一大桌摊开的房间。我叫下来到这个房间这是与谁见过这些设计公司大约九挤满了人。我看着这显示瞬间恨他们。有人问我什么，我想，但还没等我打开我的嘴，人上下跳跃鼓掌背面的设计等。他们已经决定这样做，因为总统已经爱上了它。当然，整个事件是一个彻底失败。问题的关键是，在决策，人们抬头张望。他们依靠别人，不是经验不足的原因，而是因为害怕失败。他们抬起头来，看向其他人，他们采取任何掉价了。
我抬头环视当管理者面对他们所谓的“直觉决策”，即，涉及大资金，公开曝光，还是对一个人的组织显著影响决策变得尤为关键。这个词可能是从肠痛苦的焦虑，这种麻烦的决定导致派生。在所有但以及既公约公司和纬Corporation的最高水平，并经常有，为了使肠道决定的实际规则是从管理理论或约决策修辞大不相同。中上级别的经理解释说：
有一个巨大的重点放在决策在这里和企业一般。但决策不是一个个人的过程。我们有培训计划，教人如何管理，我们有课程，所有的人知道的说辞，他们知道他们有重复。但是，所有这些东西都他们实际上管理或决策的方式没有关系。决策制定在这个组织中，可能任何一个组织的基本原则是：（1）避免，如果在所有可能作出任何决定; （2）如果决定已作出，包括尽可能多的人，你可以这样说，如果事情往南走，你能够在尽可能多的方向指向越好。
决策瘫痪，可以预见的是，最常见的在中间水平。律师谈到他在提取他建议管理者决策的难度：
这很难为人们做出决定。像今天，我需要做出决定，从涉及$ 200,000的业务家伙，他只是不想做的决定。它涉及到从另一家公司提出索赔。他们声称，在合同中一定的条款，我们与他们是不公平的，他们的合作伙伴，它的成本他们钱，而且是公平的，我们欠了他们200隆重。我回顾了合同，并与其他几个律师的检查，并决定，我们并不欠他们一毛钱。这是我们认为一个非常简单的情况。但它不是我们的决定做出，所以我们去了适当的商业的家伙，他不想来决定。所以我们说我们需要一个决定，我们将不得不去下一个最高的家伙，他的老板，并得到它。他说：“不，不，不这样做，因为他会发回给我”，他希望我们将它发送给其他人，他在商业领域一个countetpart甚至不是有关。他觉得不舒服使得因为涉及的金额决定。此外，他怕犯错误。他怕在他甚至无法看到区域影响他人。现在，很明显，他应该刚刚作出的决定他的上司。但是，人们并不想这样做。人们有一个非常艰难的时间决策和毫无疑问，这家伙不得不做出这个决定的权力。你看这样的事情所有的时间。如果你只是走走，看看人们的办公桌，你会看到，他们堆纸，这就是他们的麻痹的指示。
高层管理者一般都是在精确的决策更好，因为它们的位置让他们建立评价框架，对
其中他们的选择将被测量。但是，即使他们表示出同一种麻痹的，如果他们觉得麻烦，或者他们所声称的自主权确实是一个海市蜃楼。例如，财务规划经理，在讨论财政承诺在炼金术公司制作的时候史密斯仍然掌权的周期之一，描述了管理者如何甚至是非常高级抬头环顾四周：
人们害怕对自己做出决定，并且去一路攀升至[总裁史密斯。 [首席执行官]表示，他希望[A]行政成本降低了10％，毫无疑问是[史密斯]将这样做。但一路为[史密斯]，大家树篱和等待，看看他想要什么。然后按[史密斯]又在等待着看[首席执行官]希望。
人们试图掩盖自己。他们避免把事情清楚地写下来。他们试图使这样的责任并不总是很明确集体决策。这是有目共睹的我在规划过程中;和所有的计划结束了我的桌子上。 [史密斯]查找从副总裁兼总经理级别的决策和决定是不到位。我一直在任意数量的会议，其中[史密斯]听到了什么业务管理提出了，然后依靠他们的建议最多，他不得不去[首席执行官]点。滨[首席执行官]说，这是不够好，然后按[史密斯]不得不回去，并就怎样做一些决定。商务人士会提出一些和等待[史密斯]的决定，但没有决定会很快到来。然后，[史密斯]会去[首席执行官]，并得到了自己的信号，然后他会回来的商务人士。毫无疑问，[首席执行官]集中的权力和他做的决定。他[史密斯]在主楼的所有审查事项的时间。
仰视环视两方面值得特别，虽然简短，不在话下。首先，这一现象的社会心理学植根于组织的普遍的社会不确定性。经理人组织的应急权威随意性的，意识，缺乏工作和奖励许多铅之间的牢固连接至怀疑他们实际上可能拥有的任何能力。许多经理人生活在恐惧之中，在一个经理的字样，“被发现”，而不是测量到在他们的社交世界的期望。一个中等偏上的经理解释说：
有不少呢[恐惧焦虑的广告。很大程度上这是因为人们更诚实地面对自己可能比你相信。人们知道自己的缺点。他们知道，当他们在他们的头上。很多人都坐在他们知道比他们更大的应该是工作，但他们不能承认，在公众和在另一个层面，对自己负责。晋升的组织推动产生许多的人谁得到了他们的头上，不知道自己在做什么。而且他们都非常害怕犯错误，这导致各种个人不忠。但是，人们知道自己的能力，知道他们是如履薄冰。他们知道，如果他们犯错，这将花费高昂的代价他们。所以在我们的日常交往没有诚实和有怀疑自己的能力。两个一起去。
当然，我们必须不离不弃这样的不确定性给他人。在这里，自我控制溢价进场，许多经理人的生命就变成了斗争，以保持自己的神 经，似乎冷静，冷静在讨价还价。作出决定，或一旦做出了决定站立，自曝精心培育竞争力的图像和诀窍别人的判断，尤其是一个人的上司。其结果是，许多管理者成为完全回避的决定，并摆脱了责任，而同时投影命令，权威和果断的空气，让那些究竟是谁决定要独自承担这一球在开放的领域非常擅长。
二，官僚主义工作本身提示管理人员结构方面抬头张望。我在这里只提一个非显而易见的，有点矛盾的影响。官僚主义符，成片，并在这个过程中，知识要求，而由每幅作品所赋予的。一般来说，只能用一个“需要知道”的东西，为了完成自己的本职工作经理枢密院在其他业务领域的决策某些关键细节。当然，谣言，流言和秘密联盟内的实际交易意味着这些警告通常多在违反比保持荣幸;此外，一个熟练的经理谁“把他的耳朵贴在地面”可以拿起各种来源的足够的细节拼凑事件的连贯画面时，这样的片段加上认知地图。然而，即使在这样的知识被占有，并且已知被占有，组织协议通常要求它谨慎非感兴趣公共面背后隐藏。这种高度保密，或者至少其外观的需求感情上分开管理，除了值得信赖的朋友或盟国之间分享秘密，但它实际上提供了一个重要的刺激对他们的社会联系起来。当经理进入了需要一个艰难的决定的困难局面，。甚至当他知道其他人都充分认识到他的决定，他必须积极参与他们在他的问题，如果他以后希望他们的支持。从而减少委员会“推诿”的合理性，虽然，当然，当事情出错，瞬间失忆症似乎总是成为一个普遍的弊病。
涉及巨大的资本支出的决定几乎都是经典的直觉决定;它们涉及不清的替代品之间的有风险的，模棱两可的判断。在成熟的行业，如纺织，化工，管理者经常面临着再投资困扰的决定。在纬公司的上层中层经理讨论这样的选择的，复杂性：
对我们这个行业的一个具体问题是，纺织机械是
根本没有发展速度不够快，从而使该技术在过程
还没有发展速度不够快，使旧设备陈旧的经济。技术上是可以的，但在经济上没有。我们是这样一个成熟的产业。即使您最多可以织机的速度，你不一定改变的成本足以令它经济实惠。您也可以猜测机器本身的长期经济价值。所以你面对的是一个两难选择。毫无疑问，新的设备可以帮助在其他方面。它是安静的;它可以更容易招人工作的机器;它帮助行业提升自身形象的问题;它不会使秒;该机可能是值得更多的你在未来; ，当然，这是很难，如果他们有过这些机器，我们没有与其他公司竞争。现在，在[一]工厂，我们正在取代旧织机与新的喷气织机。在缝制工厂，我们现在有一个表文件夹。现在，有一个有趣的对比给你看选择不同类型的机器之间的问题。现在，毫无疑问，我们应该买板材默斯。而我们做到了。你得到的价格，很明显你应该买那些机器。因为这是一种技术，仍然处于起步阶段。而且你要购买的机器，以保持与你的竞争对手的步伐。但是你去更换你的基础机械，织机你的问题，你的纺纱设备等和问题的关键不是机器。新机器不是问题。问题是如何每单位产量多少劳动力成本会有对新机器与旧的。这是问题的关键，因为这是生产力的意义。这不是经济合理尚未为我们更换织机一样的东西。这里有另外 一个问题。有一个点时，老织布机就干脆和你死。你如何决定什么时候把钱放回老织布机，或者购买新的织布机，或者把钱投入其他业务完全？
量值等看似复杂的分析工具只能在作出这样的选择，“路标”。回报的满意率是社会决定的;他们各不相同行业不同，事实上，不同企业，涉及的竞争对手复杂评估的策略，实际的，可能的，或挂起的调控，可能的替代投资，以及最重要的，关键的经理人什么回报水平测定是可取的，可以接受的，站得住脚的。因为，如前所述，信贷流动和细节得到企业层级向下推，在中间和中等偏上水平的管理人员往往要理清有关技术，投资，和老板的愿望和意图极其复杂的问题。
考虑，例如，该化学公司的一个大的焦化厂的情况下。炼焦需要一个巨大的电池，以缓慢而均匀地煮焦长时间;电池是资本设备的焦化厂最重要的一块。 1975年，该厂的电池表现出弱化和公司总部某经理的迹象必须决定是否投资$ 600万恢复电池到最佳状态。显然，由于涉案金额的，这是一个直觉的决定。
没有作出决定。首席执行官派出了这个词推迟所有不必要的资本支出给该公司的现金储备用于其他投资。因此，管理者分配少量资金来修补电池，直到1979年，当它完全崩溃了。本公司带入违约与钢铁生产国和成违反各种环境保护署（EPA）污染规定。总账单，包括诉讼和现在联邦政府规定的修理电池，突破1亿$。我听到的数字高达1.5亿$，但由于“创造性会计”，没有人知道确切的数额。
这个简单但很典型的例子获取到的决策是如何与公司的权威结构和发展模式相互交织的心脏。作为炼金术经理看到它，他们在1975年和1979年面临的决定是至关重要的不同。如果他们采取果断行动于1975年，在事后看来，唯一的实质理性的过程中，他们将打捞上来的电池，并保存其公司数百万美元，从长远来看。
在短期内，但是，因为即使是看似合理的决定受到广泛不同的解释，违背CEO的既定目标特别决定，他们将被恢复电池采取严重的人身风险。更重要的是，他们的政治网络可能已经瓦解，使他们容易受到攻击。他们选择了长期收益短期安全性。
美国经理似乎regulsrly指望短期内，而不是长远之计。有几个原因。首先，在过去的几十年中，出现了职业经理人在企业世界的思维习惯，通过MBA课程的管理研讨会分数，以及大量的和不断增长的文献中磨练的优势，强调生病的快速周转企业，交易决策都卸载企业反应迟缓这样的服侍，并获得“赢家”，当然，一个人的自己的事业的快速伴随繁荣。职业经理人的培训越来越集中在主要金融巫术，例如，杠杆收购，套利，股票的保护和股票的技巧风筝，并组织进步量化措施。后者的概念工具，其中最重要的目的是把一个在理性的辩护，制高点在公开场合解释经济的选择。许多这类工具反映和说明短期心态，大多数特征管理培训。考虑，例如，一个碱性的分析技术，“折扣回报现金流率。”这一措施确定资本成本和返回之上资本成本的速率;它强调的工作在短期内，即使当一个规划长远。钱预计今后几年，是因为打折，由于通胀预期，它根本不值得不亚于目前的钱。同样，那些对准系统存货溢价会计制度反映了头尾法则经营利润最大化的相同的压力。例如，在公约总公司故事讲述了在不增加成本产生的副产品的有用的植物。一个根本就存储它，直到它被用于其他内部操作。盟约，但是，工作与副产品库存认为会计制度;此外，
对一个一个会计年度的年末库存盘点。为了削减成本，管理人员决定在财务周期结束时抛出了副产品。但是材料的突然短缺两个月后两倍其成本。为了服务于自己的操作，管理人员不得不去帽子并进，他们的竞争对手购买材料的溢价。
此外，今天的管理培训提供了很少或根本没有时间去生产管理，慨叹在管理下游不断传来，特别是从植物“在战壕里的家伙。”碰巧的是，生产的恰恰是整个经济过程，其中管理人员试图利用技术和劳动产生价值的关系。新的职业经理人日益占主导地位有助于强调回报快已经存在的企业溢价。在这个过程中，它已对快速交易和纸做的交易，而不是采取材料掉在了地上，并创造财富的艰辛和必然长期任务赚钱新溢价。在这样一个框架，植物，成为整个生产过程，正如一位 经理指出，“很麻烦的事情，”谁生产工作取得的思想作为管理者“必要的，但无聊。”
美国经济在过去几年的困扰和烦恼的状态下加速了这一发展。当在手快速的投资或金融工具短期停车通胀和高利率一致，共同的足够新的现象，资金尤其是高利率只是变得比金钱更有价值的道路。此外，资本市场越来越多地被大型机构投资者，其中，大型企业，保险公司，投资基金，和经纪公司，其主导的“敏于，快出”的理念肆虐与公司股票。这为金融神枪手谁，在收购策略，买一个公司的股票的大块在贬值的价格只有被“greenmailed”（金融利诱劝说）由目标公司管理层成高价放弃持有的这些块的阶段。在这种不稳定的时候，这里几乎所有的大公司可能成为收购目标，管理者认为，他们必须保持其公司股票合理估值。碰巧的是，市场荣誉只是短期收益。
对于经理人短期来看第二个原因是管理的工作本身的结构和节奏。经理人天被快速秘密会议和没完没了的会议所打断;阅读和简洁的单页备忘录，听写缺乏细微差别的;波动的市场报告的扫描; “头脑风暴”会议，以表面光亮的想法;听了有关产量，生产率，还是营销，还是那些关于企业政策建议的指导方针的工作人员行下属的介绍;交谈有关现有或预计调控的影响，律师;评价下属的工作;纽扣或其他管理人员劝喻或警告，或只是为了打发时间的话被buttonholed;最后，恒定的电话呼叫。每次通话，高者达人去，通常代表一个需要解决的一些问题。在这似乎是快速移动的事件，这样的背景下，问题并不“付出”，在任何集成，连贯的方式管理人员，而是零敲碎打的方式。位，并通过下属谁，当然，总是在想方设法把事情在一个良好的光线下的报告问题表面片段;行动往往采取了临时的基础上，以解决一个更大的问题的迫切突然方面，但很少，通常当事情到了一个沸点，在一个完整的，集成的方式集中的问题。管理者的意识非常获取在工作中支离破碎。意识的碎片化使得问题的历史和结构性根源不重要的，因此长期的解决方案的可能性不大。一个对未来的计划，当然，但计划本身是高度标准化和仪式，并受到急剧变化应紧急强迫大家去抛开旧观念。相反，人们专注于必须解决的时刻的重要问题的关注。由于这些始终是丰富的，他们有理由推迟少迫切关注的问题。当然，管理者知道他们的意识，今天的小问题可以很快成为明天的主要危机之一的水平，但对于每年，每季度，每月，每天，甚至每小时的压力“的结果，”也就是说，衡量的进展振振有词地归因于一个人的自己的努力，对未来crowdsout反映。在炼金术公司的上层中层管理人员回忆说，例如，他的日子当他的老板在公司总部给他打电话每三个小时，看看有多少吨纯碱曾在区间已经生产工厂经理。
这正好问题的心脏。管理者认为在短期内，因为他们都从他们自 己的短期业绩的上司和同事都进行评估。这些谁没有看到其产生必要的短期收益来被认为是令人尴尬的负债。当然，过去的工作被以这样的过程降级。老锯，仍频频今天听到，“我知道你昨天做了什么适合我，但你有什么话对我最近做了什么？”是不是累了服装区业务员的玩笑。它准确地反映了别人“过去的成就，然而值得注意的，并指出在管理生活的核心试用坩埚管理人员中广泛失忆。经理觉得，如果他们没有生存就短期而言，从长期来看并不重要，一个只能通过参加短期目标，购买时间的未来。正如一位经理说：“我们的地平线是今天的午餐”。
在这样的背景下，经理都知道，即 使是富有远见的，正确的决策可以缩短有前途的职业。在纬公司的经理反映：
人们总是在算计别人如何看他们做出的决定。他们总是在问：“什么是这个决定的后果吗？”他们知道他们必须衡量不只是外部
决定市场的后果，但内部的政治后果。有时你能做出正确的决定的市场，但它可以是错误的政治决定。
这就解释了为什么化工公司经理一直推迟有关nsajor再投资的决定。电池在1979年崩溃后，但是，他们所面临的决定是简单而带来的风险很小。该公司必须履行其法律义务;同时，它不得不要么修复电池环保局要求的方式或关闭工厂，失去几百万
狮子美元。由于没有真正的选择，每个人都可以在行动过程中同意，因为每个人都可以吸引必然性。这是管理决策的要点。正如一位经理说：
作出决定，只有当他们是不可避免的。为了让在它前面必须要做出的时间决定风险的政治灾难。人们总是可以解释的决定，即使它似乎是基于其他理由的正确不明智的。
当决定是不可避免的，经理说，“这个决定做自己。”责任扩散，焦炭电池的情况下被拖延，直到总危机作废真正的选择，是内在的组织生活，因为在大多数肠道决策的真正的问题是：谁是会得到指责，如果事情
出错？
二
没有更多的在企业界不是担心小时的某处，有总统理查德·尼克松的话说动画片“怪时间”：“我接受所有的责任，但没有责任。”追溯是责任完全不同。要怪的话是出言伤害他公开;在大型组织中，其中一个人的形象是一个人的“信誉”，因此一个人的影响是至关重要的，这构成了最严重的威胁排序的。对于管理者来说，怪般的失败，有一点做了案件的实际好处;它是社会的定义，也就是已经失败，或更通常，被具有故障，备份或至少默许由权威纵容一感知相关联的公共感知，的问题。当局，当然也转移，减轻或抢占假设“完全责任”完全怪不然归属于下属的青睐，即使他们没有在什么地方出了错直接用手。一般来说，当怪分配，它是那些谁是或成为政治脆弱或消耗，谁成为“patsies，”谁得到“设置”或“挂出干”，成为blamable。
有不同类型的指责。作为一个“替罪羊”，也就是“以说唱”或“走热”为他人的决策或错误可能是最常见的一种大的组织指责。身为替罪羊的意思，完全取决于，当然，在接受怪是自愿的还是非自愿的。管理者认识到，有时下属可能被要求“采取了落”无投诉，以保护自己的老板和高级律师。在公约法人化的高级官员说：
好了，我们开玩笑这一切的时候。 。 。 。我常想，我们应该任命一位首席题为盖伊秋季位置。在开玩笑。不过，这将是一个不错的主意。他会是高薪;大量的好处。而且如果出了问题，他会去坐牢也好，都和他的家人将用于提供。
给予适当的保证和假设，接受怪可以在忠诚练习，虽然它从来没有风险。
但更常见的情况是，当那些有权力这样做强加或允许怪落在粗心或缺乏经验的下属。他们这样做不是为了掩盖自己的错误，或者从潜在的尴尬或政治上站不住脚的情况中解脱出来。考虑，例如，绿色，在炼金术公司的光化学行新的营销经理的故事。在管理的各个相关层面长时间的讨论之后，公司经理决定大幅度提高光化学价格。格林给予解释该公司的最大光化学品的客户，电影和开发设备的主要生产国，增加的悲哀必要的任务。然而，在电影公司的高管，利用在数年前提出的个人接触，去了绿色的头一路炼金术总裁，暗示给他，除非提价全部取消，可能有必要结束许多快乐年协会。总统，当然，已经批准决定提高价格，但他就派了一项法令下降增加。格林的老板没有干预，以保护他。事实上，当顾客得知一个不幸弄错了，格林急急忙忙地和缺乏经验被列为原因。当然，没有人在电影公司认为这样一个故事，但是这不是重点。 Instead-，格林应该天真成为一个可接受的方案，借口词汇的一部分，来平滑一个竖起的业务关系，保持高层官员的公众形象。
最可怕的情况是在错误的地方在错误的时间在不经意间结束并获得指责。然而，这是该系统的责任扩散的结构究竟发生了什么。这是因为管理者担心blame-时间，他们difluase责任;然而，这种扩散必然意味着有人在什么地方将成为替罪羊，当事情出错。例如，在大多数大型企业，按照惯例，炼金术高管采取的陪同人员的随从生产设施的定期旅游。其中一些这样的“飞行马戏团”，因为他们是所谓的，并不打算做的设施严重检查，尽管白手套审查炫耀展示，而是给当地管理层进行工作仪式代言，事实上，通常是由这样的场合精确刺激。 Alchem yexecutives后访问了一家工厂，并正式认证的话，当地的工人，被他们认为是假心疼，写信给职业安全与健康管理局（OSHA）抱怨说，创造了无数的健康和安全的侵犯，他们声称，不安全的情况。检查后，OSHA其实并列举了公司的违规行为。故事击中了当地的报纸，并造成不利的宣传。一名高级主管，谁自己一直是飞行马戏团的一部分，讲述发生了什么：
因此，他们[TDP管理]说工厂经理为50万美元的支票，以清洁的地方了。而具有讽刺意味的 是，它后来成为典范。但该厂厂长被注定他妈的。人
永远不会忘记，尤其是因为谁曾通过植物走去，祝福的地方一样高管有超过他的命运控制权。因此，他们的替罪羊工厂经理。 。 。 。这家伙从来没有从那个事件恢复。
没有什么是应该去错了玷污这一权力正确行使的假象。
大公司暗中鼓励替罪羊其完全没有任何追踪系统的追踪责任。谁是目前和直接负责的主管一个地区的负责，也就是说，潜在blamable，无论什么不顺心那里，即使他继承了别人的错误。举一个小小的例子，一个公司，我就读于巨大的代价安装了一个新的电话系统。在系统呼叫丢失，mistransfers，死线等的错误上是多种多样的，并恒定和持续困扰公司安装好后。一年在初始安装后，一个新的执行副总裁被带到公司来处理内部管理事务;他的责任的一部分，成为办公技术的协调。一天后没多久，在所有的高层管理人员的会议过程中，CEO失去了一个重要的电话;与手机仍然在手，他转向执行副总裁，说道：“好了，[哈利]，您的电话系统做了一遍”
从化学公司更严重的例子说明了进一步的过程。当盟约公司的CEO上任，他想摆脱所有有问题的金融拖动他的资金账户。该公司已运营了其收购，储存，然后转手卖给天然气储存库。能源危机几年前，该公司已签订了长期合同，以供应天然气买家，叫他琼斯。在当时，这是一个完善的交易，因为它的一个价格稳定的商品提供了一个稳定的市场。
当汽油价格飙升，该公司仍然在束缚20美分的单位，而不是$ 2的现行市场价格将气体输送到琼斯。首席执行官命令他的下属之一，得到尽可能迅速摆脱这个包袱越好。这是通过出售运作到另一个做党叫他灰色与灰色将继续履行对琼斯的合同义务的协议。为了回报这些昂贵的合同灰色的假设下，公司同意在严重夸大价格从灰色购买天然气，以满足一些自己的能源需要。
实际上，CEO转移他的资金账户，以该公司的营业费用的拖累。这使他对项目的积极进取，资产 - 降低图像华尔街。几个层次顺着梯子，然而，在化学公司一个新的副总裁特定业务发现自己背负着高昂的运行成本，重组过程中，那些以高价从灰色购买天然气处理厂他的职权范围内来了。成本高有助于削弱副总裁的分工的收益，从而削弱了他在层次中的位置。局势的起源并不重要。所有这些计算是副总统的师逐渐失去赚大钱。最后，他辞职“寻求新的机会。”
有人可能会问，为什么高层管理人员不实行代码或系统跟踪责任。一些似是而非的理由浮现在脑海中。改变的假设和不断转移人员无疑将使得跟踪复杂和困难。此外，一些公司，只是为了腾出存储空间，不保留任何文字记载，但纳税记录，超过十年。例如，根据一个环境管理器搜索必要的信息，以符合对有毒废物处置超级立法，公约公司的在1981年的整个档案包括的材料五个或六个纸箱。他对以前使用或炼金术公司经营化工废料网站搜索发现150这样的地方的名字，但没有进一步的信息。对于一个29年间，世界上只有一个文件，提供有关公司历史上任何细节。表面上看，因为古典官僚机构的标志之一是书面记录，这是有点好奇。而且，事实上，大多数大机构都产生纸海域，一些其中-说，详细介绍了坚持在人员的案件或veri1dng采用耐应力钢在建的核文件中的公平做法文档的植物，是一个极其重要的越来越诉讼的年龄。但是，即使其中一个可以遵循的文件记录，在企业世界最书面文件构成了现实的只是官方版本，往往没有什么相似之处，他们声称代表的纠结，暧昧，和口头协商交易。这样一来，无论有意义的追踪确实发生经理人他们的世界的认知地图，其中，当然，也在不断的变化，如有追溯解释和重新解释内发生。
但是，副总统的例子提供了线索较为突出的原因，高层管理人员不实行跟踪系统。跟踪问责的明确制度大概会要申请，在公共论坛，至少到高层管理人员，以及和会限制他们的自由。官僚主义，让他们到下面这些限制的自由权力正是这些扩展之上的自由。
经理看到发生了什么事的副总统为完全任性，但完全可以理解的。他们想当然没有责任的跟踪。如果有的话，他们指责副总裁不承认很快融入其中，他被抽的局面的危险和不准备防御，甚至可能找到替代替罪羊。与此同时，他们认识到，这样的事情可以很容易地发生在他们身上。
V /母鸡怪，时间一到，经理人的第一反应是，因为他们所说的那样，为“CYA”还是高级executiie说：“盖你的屁股。”：
一个语句，将瘫痪的房间就是当权力一些人说：“现在我没有兴趣在政治迫害，但。
当这些词了一声，人们的第一直觉就是马上蹲下来，保护自己的侧翼。
在公司的中层，CYA备忘录在危机期间激增，因为谁感觉到危险的经理会或放样辩护兑反对“上的记录得到他们的意见”或构建合理的借口。事实上，这是说，人们可以通过纸它所产生的量衡量问题的严重性或决定的重要性和潜在的危险。
文档可以在CYA操作是有用的，但只有当计数当局承认一个文件的相关性。事实上，上级部门经常自己CYA制度化文档，以保护自己从任何不利或有害的知识公众论坛。例如，圣约公司的CEO循环做好充分的准备，高度统一和程式化草案字母，只需要稍作修改，所有高级线和高管人员在集团的所有经营公司。这些信件“保证”反过来了，他的部下已经采取一切适当步骤，以保证公司的符合环保法规的行，每执行。在这里保证，一位工作人员靠近作业指出，不包括以书面形式向潜在的或实际的问题，提醒高级管理。这种设备在偏转和分配指责显得尤为有用，但只有当一个人有必要的权威和权力。然而，当真正的灾难发生时，纸张保护任何人，在特别是中层的想法，是徒劳和天真的希望。正如一位高管说：“当事情真的去花生酱，在世界上所有的该死的备忘录是不会帮你的。”
无论什么时候做事情出错的灵活性和政治关系。一位经理解释的那种敏捷是必要的：
好的管理者总是知道，总是小心翼翼。他知道，他能够在别人出问题时来点手指。他知道，有人可以在任何时候他将矛头指向。有没有在该公司没有任何责任。人们不想听到的那些事。什么，你希望的是，没有人是你的屁股后....你必须有政治资 金来知道你正在建立。你必须要能够扭转任何东西，能够在别人当他们来到后，你将矛头指向。
他继续这种个人技能与宝贵列入强大的盟友在网络中的链接：
[和]你需要一个教父。他们必须知道你....你要记住，你只能得到一次解释的事情了。当事情搞砸了，你会得到一个机会。这就是为什么每个人都将在与其他人的BD是很重要的。如果他们不喜欢
•您从一开始，你就没有机会。因为出问题时，人家做的是坐下说，在没有这么多的话，看看这么说了，我们的工作就行。让我们确保它不是我们谁被钉。
当然，一个不太灵活的个人或更少强大的集团可能会被钉作为一个后果，但经理不同意这种关心自己。企业生命的基本原则是保护自己，如果有可能，自己。
III
虽然管理者看到几个抵御被抓错了地方除恒定的戒心错误的时间，也许是足够精明宣布一个人的前身的无能第一次参加工作，他们也看到保障对遭受自己的错误的后果。最重要的是，他们能“逃脱自己的错误”，这样，当怪时间到达时，负担会落在别人。在制度层面上，缺乏在这里追踪任何责任制度就变得至关重要。一位律师解释这是如何工作的盟约的庞大官僚机构
公司：
我看它这样。你看，在一个大官僚这个样子，很少有个别人能真正改变什么。这就像一个大的蚁群。我真的相信，如果大多数人不来上班，就没有关系。可以每周来在一天和完成绝对必要的工作。但整个群体具有重要意义;它只是不计个人。虽然某处一些行动必须有重要意义。现在你看到这个在配合失误的工作。你可以在你做的工作失误，并没有受到任何影响。例如，我可以洽谈，可能有会引发相当大的危害公司在某些集的情况下发生的事件短语的合同。机会是，没有人会知道。但是，如果事情没有-发生，该公司遇到了麻烦，我已经从该作业移动到另一个位置上，它永远不会被追查到我。这个问题将是谁目前有责任感的家伙。这将是他的头痛。有没有在该公司没有跟踪系统。
有些管理者认为，脱空的错误是“在快速轨道上，”真正的关键管理成功的真正意义。同律师继续说：
事实上，看着在公司的成功模式之一的方式是，谁是身居高位的人从来没有在一个地方太久为了他们的问题，以赶上他们。他们逃脱他们的错误。这就是为什么是成功的商业组织，你必须迅速采取行动。
据说，一些管理人员迅速采取行动，让“他们的脚从来没有接触地面。”这些女性和男性居多通常有能量很大
和“活力”是吸引别人对自己;他们articulateness和个人魅力，他们可以“motivat与'他人提供镀锌”未来的愿景“。他们被说成是像“一飞冲天”和“流星”，或点亮夜空“sparkiers”。所有的大机构养活了这种更新能源。有时候，这样的男人和女人似乎“受膏者”，作为管理者说，注定要伟大的事情。
当然，许多这些明星最终以失败告终，并返回到中等水平人群的黑暗默默无闻外面他们爆裂。有些人，其实，“消失在夜色”，因为高层管理者来看望他们，或者一些关于他们，因为太多自己成立一个特权威胁。混浊恒星的光度的另一种常见的方式是分配他，没有故障安全保障，到了大问题，也许大错误是难以避免的故障多发区。那些明星谁更确实是成功的把握比其他企业的复杂镜游戏的本质流动性，迅速，但总是移动到投影un rhreatening和社会向上容纳公众形象，并且一点我想在这里强调，打所需号码没有卷入或麻烦有关。
打所需数量的一种方法是由一个人的控制下挤压资源，美国公司一般提供结构性诱因，鼓励和促进这一点。一个也可以，当然，挤人和设备，但我只注重后者在这里。这两个盟约公司和“vVeft公司，例如，放置在一个部门的一个伟大的溢价或附属公司的资产收益率（ROA）回报;经理谁能够成功地挤压资产是在第一线，例如，通过奖金计划分配的重奖。对于企业管理者提高其资产收益率的一个好方法是减少资产，同时保持销售。通常情况下，管理者会尽一切可能压低支出，以便在季度末或特别是在本财年年底减少了资产基础。这样做的最常见的方式是从维护创新投资推迟资本支出，应有尽有，只要可能的。做在短期内，这种被称为“饥饿工厂”;在较长时期内完成的，它被称为“挤奶工厂。”在化工企业中上级别的经理讨论如何快速机动的精神和管理者之间的伴随流动性恐慌，短期压力，以及缺乏追踪走到一起，产生挤奶策略：
因为每个人都改变了他们的工作如此频繁地我们在短期判断。只要我们在那里我被告知我ATH不会是在长期工作的系统，你将有这样的压力。而你不是从一个工作到下一个跟踪，这样你就可以奶的现状和从未在将来你动弹不得。如果我们开始在（该商家]表现不佳，我会做一切我可以让我的组看起来不错。现在，你要明白我在说什么。这是没有得到很好维护的工 厂将在短期内失效，所以你必须用钱;一厂已缺乏训练的人会失败的今天，所以你必须花钱有，但你仍然可以牛奶呢？如果需要更换，以及一块相当大的资本设备。几乎任何东西都可以是固定的，你可以继续打补丁的事情了，只是把完全没有钱全部纳入业务。或者你可以让一项法令将由25％削减供应，[之类的东西]水泵，电机，工具， 。等你运行一个风险，因为工厂可以关闭，但总有一些事情可以做，我最喜欢的事情是不是要取代我的店铺库存，显示了作为资产负债表的直接利润;不能代替人谁退休后，和伸展别人了;减少加班费;削减库存的工作的骨头。 [您也可以]降低质量标准;你可以在短期内摆脱这个，因为人们会接受一段时间，虽然从长远来看人们会停止购买你。另一件事是给钱少的薪水，这是做一个愚蠢的事情。我的意思是工薪人，而不是10％，少给加薪，给予8％。这是小的和愚蠢的，但它会做。你真的可以节省很多钱。在化工业务，另一种方式来做到这一点是让垃圾堆积。从本质上讲，当我想到挤奶的企业，我想关掉任何资本支出和任何这是一个费用。你知道当你这样做会发生什么？谁进入那些乱七八糟的家伙是一个谁被指责，不是谁挤奶它的人。
需要注意的是挤奶的这样一个理念，它出现时，可以特质是很重要的，但它往往是一种制度化和批准的管理风格的一部分。挤奶是，例如，在炼金术的老特种化学品事业部，当该部门在1979年的“大清洗”胜利的标准做法，挤奶成为整个公司的常态。除了一些维护良好的运作，通常由老工艺化学品部门谁仍然是多年同厂的经理的幸存者运行，即使全新的设施开始呈现快速老化的迹象。环保经理谁全国加工厂进行检查的意见，1982年各地的旅行：
只是有一天，我不得不出去[犹]我们做[产品Y]。这应该是我们的业务的旗舰了。而你看到同样的事情，梁生锈的迹象，停止服务的管道和不更换，家政差。而这个地方在1979年只开了我震惊了。但它同旧哲学的一部分。你看，当有工厂管理的高周转，有一个自然的自私。人们希望使系统workfor自己。当他们到达山顶，他们不能批评了他们那里，因为他们相信在系统中，因为他们知道，别人知道他们自己是如何得到他们所在的系统。如果你让一个工厂去五六年，你不能来取代它，ESPE
与资金成本，现在每天。每年，它变得越来越难修复已经放手的植物。
当然，越接近一个是在层次结构业务挤奶，被陷入了灾难更大的潜在危险和更确信一个人必须在那个时间是会出来。出于这个原因，管理者认为最挤奶，虽然不是全部，是由那些在该层次结构的顶部谁是公除去，从一个地方的情况绝缘完成。一个中等偏上的水平经理勾画一个场景：
我不认为有是由谁是实际运行他们的人很挤奶很多植物，我的意思是在厂区。植物通过家伙像[史密斯，炼金术公司总裁]挤奶。他确实通过控制钱袋子，并把资金投入其中，他的未来所在，那就是最赚钱的生意。所以在工厂一级的家伙甚至不知道自己被挤奶。
比方说，[史密斯]想我的奶事业[X产品。他会去[他的执行副总裁]，并说：“这里的情 况。我希望你能最大限度地提高现金流。节俭。在你的所有业务领域，除了紧张[喜爱的产品。继续[产品X]一个特殊的眼球;你需要注意的那一个。 。削减资本支出有“作为事实上，他甚至没有说”削减资本“他只想对他施加压力说：”好，销量下降了50％; ？为什么不是你的开支下降了50％“我的老板会来找我，通过它到达了他的时间，说：”开源节流“就这么简单。有没有大多数挤奶来自顶部的问题。现在它也可以来自底部。它可以挤奶换句话说两种方式。但关键的是，如果你从底层做到这一点，你必须确保及时脱身;否则整个事情将回落在你的耳朵。
一个著名的故事是在化工公司谈谁惊愕地发现一个非常维护不善工厂时，他认为他的工作一个年轻的厂长。他把在预算请求他的老板在公司总部进行维修工作的大量。请求被婉言拒绝。当他在重新提交了他的请求坚称，他突然变得像他希望挽救很快将成为该工厂为过时。
值得注意的是，在经过有时下级管理者必须打破出这么挤的唯一途径是依靠一些外部机构进行的支出必然的，因此可以接受的。一个高级别工作人员的人在炼金术解释说：
另一种情况。工厂经理说，他需要千万$
在今年的资金预算。他说，这里就是我们将花
它在。并假设每一个工厂是说这和它的出现顶侧。你说起来，它涉及到2亿$。上行路上有人说：“好，你只能有100万$。”因此，它可以追溯到下来，你的工厂经理说：“你不能有千万$;你只能有500万$。“那么，在那里他将削减？因此，工厂经理说：“好吧，我必须做的事情的安全，我必须解决这个问题，我必须这样做。这意味着，我要让这个和这个去，因为我没有钱。“换句话说，他做什么马上要保住自己的操作结合起来，使休息去了。但是假设工厂经理说：“我需要千万$，我需要它来修复[主要资本设备]下的地板，否则地板会崩溃。”而他的请求被拒绝，一半再砍下来，他会做他需要做的就是由什么。但随后OSHA进来说：“修复那个该死的地板上。”好了，那么他必须这样做。这是他的手，并在该公司没有人可以试试，当他要求把钱固定在地板他妈的围着他。
尽管OSHA或其他机构可以帮助经理削减企业政治的难解之结，那是当然，当务之急是与管理层的特权任何监管干扰严重，大声指责。我稍后再谈这些问题。
有些管理者成为挤奶的企业和显示高回报的一贯纪录非常娴熟。他们从一个作业移动到另一个在一个公司，总是向上的，任何岗位很少停留超过两年。他们可能会离开他们日益恶化的植物和不安全的工作环境，或者说后面，在市场营销领域的固定资产不成问题，信贷枯竭的线条和客户忽略的名单，但他们知道，如果他们移动速度不够快，怪会掉落别人。理想的情况，当然，是在一个位置，可以激发一个人的接班人，自己过去的错误就结了。一位高级级别的官员解释说：
没有与量度[资产回报率]一个真正的问题。如果你要奖励X先生在他的年度业绩和这是他的ROA一部分，如果你没有一个长期的表现，比如说5年孔，你问为内置奖励小伙最大限度地在操作从长远来看牺牲自己的利益。大多数人有一种倾向，短期管理。有一件事，一直苦于我是X先生可能采取的短期观点和牛奶一个企业，还是一群人，并从工作转移到转换工作。而与此同时，Y先生进来，并继承了X先生的问题。而谁搞糟早期工作的家伙结束了坐在谁继承了自己的错误顶部俯瞰家伙。应该有一定的因果报应的之类的话，有些处罚。
但事实上，谁“收了钱并运行”经理通常不会受到惩罚，但回报确实给予许可转移到更大的错误。在一个公司的最高水平，人们甚至可以使异乎寻常
虚拟不受惩罚的错误，只要他们不是太庞杂沉着，一个这样做。当史密斯为首的化工公司，他被一个明亮，热情的盟友说服作出处理提供其他两个主要竞争对手的化学品制造商在制定农药使用的中间物质。炼金术公司已经有一些能力，使物质和史密斯得到了对手一个放了7个亿$和对手乙几百万以上，我没有确切的数字，扩建厂房空间。整个交易是在性能队伍，并与对手A，受到时间的最后期限。史密斯分配工程监督的新厂房建设的一个值得信赖的副总裁，并命令他把成本低的$ 15和$ 1800万，这样的化学公司将竖起的一点钱越好。其结果是，该植物被架设未经各种功能阀，缓冲罐，和排水沟-将通常被包括在内。因为它发生了，工厂也不会没有这些功能的作用。改造工厂的成本快速安装5000万$。在此期间，由于长期拖延的，媲美撤回了$ 700万，并转向别处，以满足它的中间需求。当工厂终于没有上线，还有的产品没有真正的稳定的市场和新建产能进入樟脑丸。史密斯促进工程的副总裁，此举大多数经理看到了一个“金蛋”（甚至当人让可怕的错误，我们可以繁荣）。对于他自己的一部分，史密斯表现得好像整个事件从未发生，更何况，他已经发挥了它的任何角色。在组织的最高层，一个不那么多继续逃脱的错误一样坚韧他们与纯粹的嚣张气焰打下去。在这样的方式，官僚机构可以认为，在C·赖特米尔斯的话说，有组织的不负责任的广阔系统。
这种精神，我所描述的这种体制的逻辑，渗透不只是管理人员，但工作人员之间以及企业的世界。例如，在纬公司，人们可以看到抓织工之间的短期收益，往往是显而易见的管理人员相同的模式。织工在计件工作，得到报酬为每布院子里的织机生产。根据患者的年龄，维护和她的织布机（织工的75％是妇女）的速度，并在自己的技能和经验，成为众多五十个织机或单一韦弗可能会倾向于少至25。织工在八个小时轮班工作，织机，这是完全自动化和电子监控，在连续使用。织工的工作是从根本上来回移动她之间织机试图阻止织机“停止”，并再次启动织机时，他们做罢。织机停在一家纺织厂的质量控制的关键指标;在棉花的任何问题，在该聚酯中，两种纤维的混合，在生产纱的，在“上浆”（穿上纱线的聚乙烯醇给它更大的拉伸强度）所有在点显示布产量在编织的房间。在八小时轮班，平均织机停止十倍甚至当它运行良好。新型喷气织机停止像任何其他机子;它仅仅是细纱，即使犯规最好机械的性质。有大约十不同类别织机停止该织布被训练来识别，并且每个样停止花费一定的秒数来修复。当一个纺织工人是无法修复停了下来，她关闭织机和标志一个“固定器”，在车间的最熟练，排名最高的工人，谁负责维修或必要的基本维护，以获得织机再次合作。然而，由于织工是按件计酬，并可以从一台机子没有获得出在自己的班次维修或保养服务，织布工将倾向于以任何方式，他们可以为了保住自己的布产量高，以弥补停止，离开维护和机械的维修和涉及到另一个移另一织入的经济成本。因此，谁是由植物的整体织造效率评估监事，经理被迫监测织机的数量不断地停止，以确保在需要维修或维护织机厉害得到应有的重视。每当结构性诱因放在眼前不计个人得失，尤其是当错误是不会受到惩罚的保费，也似乎是在男人和女人牺牲自己的利益为他人的可能性急剧下降，为他们的组织，或者至少所有的公共福利！
四，
有时候，管理者成为各种各样的人质这种“拿钱就跑”的短期收益风气，脱空的错误，并留下别人的问题;民族精神在行使实质理性颠覆即使是最好的尝试和可以借鉴管理者造成灾难性的情况。考虑，例如，谁，在1979年的“大清洗”的盟约公司后，成为一个成熟的商务区总经理杨的情况下，生产什么，我要给化工X，有各种各样的非常有效的药物工业和消费应用。公约举行的寡头垄断国内市场排名第二的位置本产品。所有公司的生产设备进行化学点¯x都集中在一个工厂在（Ohiol的主要水道;年轻的自己，当然，是基于在公司总部附近的东大都市圈的工厂是老了，可以追溯到。世纪之交，但它被重建从那时起两次，最近一次是在50年代初公约收购的业务权利之前。
年轻的工厂经理诺尔，谁从一个更高的位置在先前净化堕落的男人，但是，事实证明，喜欢制作工作，并制定了一系列赋值为进取的冲劲十足管理的声誉。有人说，诺尔曾挤奶，彻底地他曾经监督每个工厂挤奶。有一天，一个故事的结局，他由副总裁谁当时他的上司公开会议被指控这一点。诺尔据说已经有大气魄回应说：“[乔]，你怎么能坐在那里，说给我吗？在地狱你怎么认为你得你在哪里，你怎么认为你呆在那里？“此事被丢弃，因为在场的每一个人，包括副总裁，知道诺尔是正确的，那就是，他只是指着原来他们都住在制度逻辑。该副
总统已经事实上，打破管理界的一项基本规则。一个大写中层经理解释说：
该代码是这样的：你奶植物;强奸业务;使用其他人丢弃;拂去任何女人可用,,在眼前，你的控制之下;并与下属和其他较小的凡人谁是完全脱离金钱和地位的联赛将行使权威的特权。但是你也不要比你玩圣洁。最后这一点是所有其他同样重要。
经理觉得说教在后面房间有点空洞。
杨太已经从诺尔愿意做什么是必要的，使化学X中的慷慨“摇钱树”的盟约中受益。该业务领域定期提供，预计将继续给予约800万$每年回盟约，而年轻知道，只要他能产生那种常规的短期回报（对他的资产约18％），他的明星将在公约燃烧明亮，
年轻的感觉，但是，有哪个，如果得不到解决，甚至可能破坏在短期内公约的第二号市场地位的业务造成严重威胁。简单地说，这些都是：有剧毒，致癌据称，固因复杂，未集成国家规定的废物处置难度的加大和费用;未决的可能大大降低暴露的现行标准致癌物在职场OSHA规定，显著抬高了生产成本;和矿物Y的成本上升，对化学的特别是老年的生产过程中必不可少的由x盟约利用。最近的研究，其实，开始配合使用矿物Y以无论是在工作场所和固体废物致癌的问题这个旧的过程。
另外两个主要的国内生产商和最主要的欧洲竞争者已经转移到新的“[矿物Y] - 免费”的过程，尽管他们已经这样做只是建设新厂时，贡品也许在必要的技术的无情性质生产化学X.杨和他的老板决定，公约也不得不采用新的流程来保持竞争力，但建设一个全新的工厂是出了问题。在大约400万$计算购买一些新的设备和改造工厂的休息矿物免费的Y过程中的投资，他们认为他们可以通过省去矿物Y的代价降低其运营成本，通过节能降耗，以及大约40％的减少固体废弃物和清洁那些仍然可疑致癌物，以及，甚至可能节省废物用于循环使用。同样重要的是，他们可以通过消除生产过程中被怀疑产生致癌物质的完全规避与一氧化碳的任何未来的问题。它是，杨说，“雪佛兰，母亲和苹果派于一身包。”一个成功的实验室实验，新工艺和工厂的一部分有限的现场试验后，作出决定，继续向前迈进。在作出这一决定的一个重要部分是选择，通过研究，工程和管理支持下，从全行业的做法偏离，并使用我们可以称之为这里的静态，而不是需要双方排水和冷静化学动态或连续子点¯x在其生产的某个阶段。连续子，由其他人制造化学用于X，就带来了总金额为工厂转换为约800万$，并有人认为，对于量的拨款请求将不会被批准。在交换机到不含矿物V-工艺准备，诺尔被要求运行工厂比平时更难建立化学的X库存，以便必要的停机期间盟约不会失去其固定的客户。
该工厂没有关闭，以及必要的改造和不含矿物V法安装是在1982年年初完成。然而，当杨和他的老板推按钮开始生产，雪上加霜开始发生。静子，好像是在一个小规模的实验工作，根本没在工厂一级fi.inction。它引起的，首先，液体严重备份在操作的一端。该工厂从净水消费的溢出污染的水进入当地支流险情不断被迅速转移。全厂已被沙袋以保持被感染的水，而且，以使另一个化学的沉淀物形成了镶嵌装载车的子没有提供非常热的材料足够快的冷却。杨曾在男子送与风炮敲走结壳。
该厂始终无法达到正规化稳态条件 - 那就是，某种原材料之间的平衡在管道中，这些材料的主要加工和静态subprocessing。此外，当植物被短暂地进入了一段平衡，很明显，生产能力是只有预期的一半，根本无法收回成本。在此期间，圣约不得不从它的竞争对手购买的化学中X为了在损失自己的客户转售。最终，经过广泛的协商，杨认为，矿物Y型免处理现在广为人知的“[化工X] - 免费进程”-would不在[俄亥俄州]厂工作，不得不放弃。公约回到使用矿物V损失2700万$后的老工艺，但如果计算超过了几年的利润损失以及，真正的损失是接近5000万$。
当然，没有人希望被这样的灾难和，可以预见的是，发达怪圈有关。谁曾在试验规模作出的静态子工作的研究和开发的人说，有没有很好的理由，为什么过程不应履行职能，以及故障与实际执行自己的想法奠定。工程的人反过来抨击研发明显居心不良的研究。其他管理人员指责年轻人不监管更加密切实验静子的延伸到工厂的其余部分。对他而言，年轻的不知道他可以采取什么其他保障措施;他也指责研发人员对看不上的一些技术如何无情的是。但他也知道那里的怪真正将下降，虽然他试图通过燃烧诺尔从自己身上转移了。他说;
嗯，我关于这件事的后果现实。
事实是，它影响了我的信誉。作为总经理，你无法逃避旧的“责任止于此”公理。没有人喜欢输球。而且我觉得我已经失去了和商务区已经失去了太多。我觉得我被它污染的..损害已经超出了我的这一业务领域的管理问题。我认为这是曾在[公约]在我的职业生涯产生不利影响。
可以推测的深深的忧虑，事实上，心理混乱的年轻期间，我与他进行了两次采访中他对比外在的行为这一整个时期经历。 1981年8月，在安装新设备的前夕，年轻人是静静的热情洋溢，组成，神情的眼睛面试官直。 1982年11月，将近一年的灾难后，年轻人是明显心疼又激动，走在他的办公室从地板上捡起假想对象，在空白的墙壁与他的劈面试官凝视，或凝视窗外，双手猛深深插在口袋里。他的办公室似乎已经成为一个单元格，他的行为就像一个人在等待判决。
只有少数经理们似乎能超越怪个人的问题，看看有什么更多的结构方面发生了杨。这些经理属性的灾难，以杨氏的.of的“拿钱走人”精神的基本规则忽略。上层中层管理人员接近的情况下解释道：
我的理论是：它是植物本身被让下坡运行，不管是什么，他们已经摆在那里，就不会奏效。基本上，[诺尔]挤奶车间和工厂会在任何情况下运行不佳。他skimped维护和集中于短期利润。他赚了钱，但他没有保持植物的形状做anythiug它..有的人，像[诺尔]，进入植物，因为它们降低成本，让事情变得，他们成为英雄。但工厂正在挤奶。现在的问题是，他是否知道他在干什么呢？我敢打赌，你他认为自己是一个男人的植物是谁节俭。 。
这很容易赚钱，在短期内，你就是不花钱。这是发生了什么事..。如果工厂一直是运转良好的机器，这样的新方案将不得不更大的成功机会。
同一经理接着强调说，他不反对在特定条件下挤奶;
[挤奶]效果很好，如果[一个人]在时间失控。如果一个人继续移动，他可以说，“你看，我跑了这家工厂比我的前辈要好。”而人们不得不承认that.A很多人都这样做。然后你会得到谁需要他的地方，尝试运行正确的事情，他已经花了很多钱的人。而人们看到谁在那里之前的家伙