ÖNSÖZ Tekstil sektörü için, perakendecilik şüphesiz en önemli aşamalardan biridir. Tekstil mühendisi adayları olarak üretim aşamasıyla ilgili bilgileri, üniversite eğitimimiz boyunca edindik. Pazarlamanın olmadığı bir üretim düşünülemeyeceği gibi, tersi de mümkün olmayacaktır. Bu nedenle üretim kadar önemli olan diğer bir aşama da, ürünü son tüketiciye ulaştırmadır. Çalışmamızda bu konuyu seçmemizin nedeni, dünyada ve Türkiye’de önde gelen markaları perakendecilik anlamında yakından tanımak, edindiğimiz bilgileri karşılaştırarak, Türk tekstilinin bulunduğu noktayı ve geleceğini anlayabilmektir. Çalışmamızda, bizden yardımlarını, tecrübelerini ve desteğini esirgemeyen proje danışmanımız, değerli hocamız Prof.Dr. Fatma Kalaoğlu’na teşekkürü bir borç biliriz. Ayşe Bengi Şahin Canan Yüksel Mayıs, 2008 Şebnem Töre Hüryol

i

İÇİNDEKİLER TABLO LİSTESİ ............................................................................................................. v ŞEKİL LİSTESİ ..............................................................................................................vi ÖZET.............................................................................................................................. vii SUMMARY .....................................................................................................................ix 1.GİRİŞ ............................................................................................................................. 1 2.PAZARLAMA TANIMI ve TARİHSEL GELİŞİMİ ................................................ 3 3.PERAKENDECİLİK .................................................................................................... 5 3.1.Perakendecilik Tanımı ............................................................................................. 5 2.1.1.Tekstil için Tedarik(Temin) Zinciri .................................................................. 7 2.2. Dünya’da Perakendecilik ........................................................................................ 7 2.2.1.Avrupa’da Perakendecilik ................................................................................. 7 2.2.2.Amerika’da Perakendecilik ............................................................................... 9 2.3.Perakendeci Firma Büyüme Stratejileri ................................................................. 11 2.3.1.Ana Stratejiler ................................................................................................. 11 2.3.2.Alternatif Büyüme Stratejileri ......................................................................... 11 2.3.3.Coğrafi Olarak Büyüme Metotları .................................................................. 13 2.3.4.Uluslararasılaşma Stratejileri .......................................................................... 15 2.4.Perakendeciliğin Uluslararasılaştırılması ............................................................... 18 2.4.1.Perakendeciliğin Coğrafyası ........................................................................... 18 2.4.2.Uluslararası Olmanın Nedenleri ...................................................................... 18 2.4.3. Uluslarasi Pazarlarda Firma Tipleri ............................................................... 19 2.4.4.Üretim Faktörleri ............................................................................................. 20 2.4.5. Global Ve Çokuluslu Stratejiler ..................................................................... 24 2.5.Gelişmekte Olan Ülkelerde Perakendecilik Gelişme Aşamaları ........................... 27 2.5.1.Geleneksel Toplum ......................................................................................... 27 2.5.2.Kalkınma Ön Hazırlığı .................................................................................... 27 2.5.3.Kalkınma ......................................................................................................... 28 2.5.4.Olgunluğa Ulaşma ........................................................................................... 28 2.5.5.Yığın Tüketim Çağı ........................................................................................ 29 2.6.Perakendecilik Türleri ............................................................................................ 29 2.6.1.İşleyiş Yöntemleri Açısından Perakendecilik ................................................. 29 2.6.2.Satılan Mal Türüne Göre Perakendecilik ........................................................ 31 2.6.3.Sahiplik Açısından Perakendecilik ................................................................. 32 2.7. Pazarlama ve Lojistik ............................................................................................ 35 2.7.1.Lojistiğin Zaman ve Mekan Faydası ............................................................... 35 2.7.2.Sipariş İşleyişi ve Bilgi Sistemleri .................................................................. 36 2.8.Dağıtım Stratejileri ................................................................................................. 36 2.8.1.Kütlesel(Mass) Dağıtım .................................................................................. 37 2.8.2.Seçici (Selective) Dağıtım .............................................................................. 37

ii

2.8.3.Özel (Exclusive) Dağıtım ................................................................................ 37 2.9.Dağıtım Merkezleri ................................................................................................ 37 2.9.1.Ürün Dağıtım Merkezleri ................................................................................ 38 2.9.2.Perakende Dağıtım Merkezleri ....................................................................... 38 3. BİLİŞİM TEKNOLOJİSİNİN PERAKENDECİLİKTE KULLANIMI .............. 39 3.1.POS (satış noktası) Sistemleri ................................................................................ 39 3.1.1. Mağazadan Merkeze Bilgi Akışında POS Kullanımı .................................... 40 3.1.2. POS Kullanımının Faydaları .......................................................................... 41 3.2. EDI (Elektronik Veri Alışverişi) ........................................................................... 42 3.2.1. Perakendecilikte EDI Kullanımı .................................................................... 42 3.2.2. EDI Sistem Kontrolleri .................................................................................. 43 3.2.3. EDI Kullanımının Faydaları ........................................................................... 45 3.3.Tam Zamanında Üretim ve Hizmet Felsefesi ........................................................ 47 3.4.Bilgi Sistemi Yapısından Beklenenler ................................................................... 49 3.5.Başarılı Bir Bilgi Sisteminin Kuruluşu .................................................................. 49 3.6. Beymen ................................................................................................................. 51 3.6.1.Beymen Bilgi Sistemi ..................................................................................... 52 4.BİR HAZIR GİYİM FİRMASINDA TEDARİKTEN SATIŞA ÜRETİM AŞAMALARI ................................................................................................................. 54 4.1.Tedarik Zinciri Yönetimi Tanımı ........................................................................... 54 4.2.Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları .................................................................. 55 4.3.Süreçlerin Tanımlanması ve Analiz Edilmesi ........................................................ 56 4.3.1.Süreçlerin Tanımlanması ................................................................................ 56 4.3.2.Bir Hazır Giyim Firmasının Süreçlerinin Analizi ........................................... 56 4.3.3.Koleksiyon Aşamasındaki Süreçlerin Analizi [46] ......................................... 59 4.3.4.Koleksiyonun Hazırlanması İçin Gerekli İplik,Kumaş ve Aksesuar Siparişleri .................................................................................................................................. 63 4.3.5.Koleksiyonun Üreticilere Paylaştırılması ve Dağıtılması ............................... 63 4.3.6.Protoların Hazırlanması .................................................................................. 63 4.4.Bayi, Mağaza ve İhracat Sezon Siparişlerinin Alınması ....................................... 64 4.4.1 Sezon Siparişlerinin Alınması ......................................................................... 64 4.5.Sipariş Adetlerinin Satış Departmanı Tarafindan Revize Edilmesi ...................... 64 4.5.1 Tek bir havuzda toplanan sezon siparişlerinin grup,model ve varyant bazında adetlerin çıkarılması ................................................................................................. 65 4.6. Ürünlerin Termin Tarihlerinin Planlama ve Üretim Departmanınca Belirlenmesi ve Siparişlerin Bedenlere Dağıtılması ......................................................................... 65 4.6.1 .Sezon Açılş ve Kapanış Tarihlerinin Kesin Olarak Belirlenmesi .................. 65 4.6.2 Model Bazında Ürünlerin Termin Tarihlerinin Belirlenmesi ve Ürünlerin .... 66 Mağazaya Ulaşması ................................................................................................. 66 5.UYGULAMA ............................................................................................................... 73 iii

5.1.Uygulanan Yöntem ................................................................................................ 73 6.İNCELEME SONUÇLARI ........................................................................................ 76 6.1.Benetton ................................................................................................................. 76 6.1.1.Benetton Operasyon Çevirimi ......................................................................... 77 6.1.2.Benetton Perakende Sistemi ............................................................................ 78 6.1.3.Yeni Ürün Geliştirme ...................................................................................... 79 6.1.4.Bilgi Ağı Ve Bilişim Sistemleri ...................................................................... 80 6.2.Koton ...................................................................................................................... 82 6.2.1.Mağazacılık ..................................................................................................... 84 6.3.Mavi Jeans.............................................................................................................. 85 6.4.Polo Garage ............................................................................................................ 87 6.5.Tiffany .................................................................................................................... 90 6.6.Collezione .............................................................................................................. 92 6.7.Girlstop................................................................................................................... 96 6.8. Lc Waikiki ........................................................................................................... 100 6.9.Network ................................................................................................................ 102 6.10.Zara .................................................................................................................... 103 6.10.1.Modanın Değişim Hızında Perakendecilik ................................................. 103 6.10.2.Kısa Ulaşım Süresi: Modaya Ayak Uydurma ............................................. 105 6.10.3.Düşük Miktarlar: Riskleri Azlatma ............................................................. 105 6.10.4.Daha Fazla Stil: Rakamlarda Liderlik ......................................................... 106 6.10.5.Mülkiyet ve Üretim Kontrolü ..................................................................... 107 6.10.6.Fazla Miktarda Ürün Geliştirme ................................................................. 107 6.10.7.Öngörüden Ziyade Karşılık Vermek ........................................................... 108 6.10.8.Hızlı Üretim Reçetesi: İyi Karıştırılmış Malzemeler .................................. 109 6.10.9.Bilgi Teknolojisi ......................................................................................... 110 6.10.10.Maliyetlerin Kontrol Altında Tutulması ................................................... 111 6.10.11.Kronoloji ................................................................................................... 112 7. SONUÇ ...................................................................................................................... 116 KAYNAKLAR ............................................................................................................. 121 EK .................................................................................................................................. 126

iv

TABLO LİSTESİ
Sayfa No

Tablo 2.1 Tablo 2.2 Tablo 2.3 Tablo 4.1

ABD’nin en büyük 5 perakende firmasına ait veriler ABD’nin Önde Gelen Giyim Perakendecilerine Ait Veriler ABD’de müşteri yaş profiline göre perakendeci firmalar Hazırgiyim Firmasında Üretim Aşamaları

10 10 10 57

v

ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No

Şekil 2.1 Şekil 2.2 Şekil 2.3 Şekil 3.1 Şekil 6.1 Şekil 6.2 Şekil 6.3 Şekil 6.4

: Arz-Talep Zinciri.......................................................................... 6 : Tekstil Tedarik Temin Zinciri................................................................ 7 : Amerika’da giyim perakendeciliği payları.................................... 9 : Bir bilgi ağında EDI sistemi ile klasik sistemin farkı................... 47 : İncelenen Markaların Koleksiyon Sayıları.................................... 114 : İncelenen Markaların Yurtiçi Mağaza Sayıları............................. 114 : İncelenen Markaların Sezondaki Model Sayıları.......................... 115 : İncelenen Yerli Markaların Yurtdışı Mağaza Sayıları.................. 115

vi

ÖZET Bu çalışmada, Türkiye’de perakendecilik sektöründe önde gelen hazır giyim firmalarının kullandığı perakende yöntemleri ile dünyanın önde gelen hazır giyim firmalarının perakende yöntemleri karşılaştırılmıştır. Türkiye’de bulunan önemli hazır giyim firmalarının perakendecilikte uluslarasılaşma amacıyla uygulayabilecekleri yöntemler göz önünde bulundurulmuştur. Bu amaçla Türkiye ve dünyada önde gelen bazı firmalar incelenmiştir. Perakendecilik konusuna genel bir bakıştan sonra, Türk hazır giyim firmalarına öneriler geliştirilmiştir. İncelenen firmalar Zara, Mavi Jeans, Benetton, Polo Garage, Koton, Lc Waikiki, Network, Collezione, Tiffany ve Girlstop markalarıdır. Bu markalar arasında fast fashion olarak nitelendirilen hızlı moda üretimi yapan dünyaca ünlü marka Zara, Türkiye ve dünyada bir çok hazır giyim firmasına örnek oluşturmaktadır. Türkiye’de Koton da kendisini Fast Fashion olarak nitelenen yöntemle tanımlamaktadır. Bu anlamda Koton ve Zara aynı kulvarda incelenmiştir. Bunun dışında, temel (basic) ve kaliteli ürünler sunan dünyaca ünlü marka Benetton da klasik moda anlamında incelenmiştir. Benetton ile karşılaştırabilmek üzere yerli olarak LcWaikiki, Collezione, Polo Garage, Tiffany ve Network seçilmiştir. Ayrıca bir iç çamaşır markası olan ve markalaşmayı kendine rol biçmiş Girlstop da değerlendirilmiştir.Bu markalara mağazacılık sistemleri ile ilgili çeşitli sorular yöneltilerek değerlendirmeler yapılmıştır. Yapılan değerlendirmeler sonucunda önde gelen Türk hazır giyim firmaları ile dünyanın önde gelen hazır giyim firmaları karşılaştırılmıştır. İncelemeler sonucunda açığa çıkan bilgiler ışığında Türk firmalarına öneriler geliştirilmiştir. Yapılan incelemeler de görülmüştür ki Zara global markaların gücünü kırarak dünya pazarına hakim olmuştur. Bu başarının kaynağı da Zara’nın başarılı moda uygulamasında yatmaktadır. Önemli başka bir nokta da, Zara ‘nın fiyat rekabetini sağlamak için, emek-yoğun üretimini Portekiz gibi daha rekabetçi ülkelere kaydırmış olmasıdır.

vii

Türkiye’de hızlı moda (fast fashion) tarzını benimsemiş Koton da moda akımını Zara gibi anında yakalaması gerekmektedir. Trend izleme ekipleri oluşturulmalı ve bu ekip üyeleri yurt dışında mağazalarının bulunduğu ülkelere giderek toplumsal olguları izlemeli, yeni gençlik gruplarının ortaya çıkışlarını gözlemlemelidir.Ürünlerin çeşitliliği ve tasarımının yanısıra, mağazalara ulaştırılması da önemli bir unsurdur. Hızlı ve kısa zamanda RPT’ye olanak veren, yurt dışı mağazalara hızlı, müşteri beklentilerine cevap verebilecek ürün iletimi oldukça önemlidir. Bu nedenle lojistik ağı çok iyi şekilde organize edilmelidir. Sonuç olarak Türk tekstilinin gelecek için yeni bir yapılanma içerisine girmesi gerekmektedir. Türk üreticisi için bu yapılanma, fason nitelikli üretimden vazgeçip AB’de marka pazarlamasına, moda-marka imajına geçmekle sağlanabilecektir. Ar-ge, pazar incelemeleri, dağıtım stratejileri, küresel vizyon sahibi olma ve markalaşma çalışmalarının Türk tekstilinin dünya pazarına hakim olmasında en önemli unsurlar olduğu sonucuna varılmıştır.

viii

SUMMARY In recent years, there are many significant developments in retailing sector.Retailing is indispensable for being a brand mark.In apparel industry,retailing methods can be various.These varieties lead to differences among retailers.

Certainly,in apparel industry,being a brand name depends on selling amount.Deployment strategy of a confection firm is the key of its existence in retailing sector.It is very important to reach customers with correctly-used deployment strategy.This situation has effects on companies' structure,operation,product quality and product types.

In this project, definition of retailing and its types are explained.Following the international strategies is vital for being a world-wide brand mark.Internationalize of retailing is explained in subject of branding.

The path which is used by confection firm to reach customer and the time for sending products to stores,also the time for reaching products to final customer are quite important.The mission of firm and firm's allocation strategies are linked together.Allocation strategy shows the place and time for supplying product.Following the fashion,profile of customers,habit of customers and rising trends are important for product design.After designing process,logistic system for delivering the products to stores must be checked.Therefore the supply chain for apparel products is explained in this project.

Information network in retailing area makes differences among firms.So Turkish and foreign firms are also represented.To make an evaluation,some Turkish apparel companies are analyzed.These companies are Koton,GirlStop,Network,Collezione,Mavi Jeans,Tiffany,PoloGarage,LcWaikiki.Comparing these firms to international apparel firms,Zara and Benetton are researched.

ix

Consequently,some requirements are acquired to become world-wide mark of Turkish apparel firms.These requirements are,development of allocation strategy,development of information technology,a quick response for customer needs.

x

1.GİRİŞ Perakende sektörü son yıllarda oldukça önemli gelişmeler kaydetmiştir. Pazarlama ve satışın gelişmiş modeli olan perakendecilik özellikle markalaşmada vazgeçilmezdir.Hazır giyim sektöründe kullanılan perakende yöntemleri çeşitlilik içerir. Yöntem farklılıkları, perakendeciler arasındaki farklılıkları doğurur. Hazır giyim sektöründe iyi bir marka olabilmek şüphesiz yapılan satış miktarı ile ilişkilidir. Bir hazır giyim firmasının uyguladığı yayılma stratejisi, perakende sektöründe varolmasının da anahtarıdır. Doğru kullanılan yayılma stratejileri ile tüketiciye ulaşabilmek çok önemlidir. Bu aynı zamanda firmanın yapısını, işleyişini, ürün kalitesini ve çeşidini de etkiler. Tüketiciye ulaşmak için uygulanan dağıtım stratejileri de firmalarda farklılık gösterebilir. Bu çalışmada öncelikle perakende tanımlanmış ve türleri belirtilmiştir. Dünyaya yayılabilmek ve dünyaca ünlü marka olabilmek adına, uluslararası stratejiler izlemek oldukça önemlidir. Markalaşmada, perakendede uluslarasılaşmanın önemine değinilmiş, uluslarasılaşma stratejilerinden söz edilmiştir. Bir hazır giyim firmasını tüketiciye ulaşmada izlediği yol, ürünün mağazalara gönderilmesinde ve tüketiciye ulaşmasında geçen süre oldukça önemlidir. Firmanın benimsemiş olduğu dağıtım stratejileri firmanın benimsediği misyonla bağlantılıdır. Uygulanan dağıtım stratejisi, ürünün ne kadar sürede ve nerelerden temin edilebileceğinin de göstergesidir. Bir hazır giyim firmasında ürünün konfeksiyon ve tasarım aşamasından tedarik edilmesine kadarki aşamalarının kontrolü önemlidir. Modanın takip edilmesi, tüketici profili, tüketici alışkanlıkları ve yükselen trendler ürünün tasarımında önemlidir. Tasarımdan sonra, ürünün kullanılan lojistik sistemi ile mağazalara dağıtımı da kontrol edilebilmelidir. Tüketici isteğinin doğru tespit edilmesi ve isteklere hızlı cevap verilebilmesi, firmalar arasında fark yaratır. Bu nedenle tedarik zinciri analizinden bahsedilmiştir.

1

Çağımızda bilgi teknolojilerinin yerinde kullanımı ile bir çok iletişm ağı tek bir noktada toplanabilmekte, haberleşme kolaylaşmaktadır. Bu anlamda dünyaca ünlü perakendeciler ve hazır giyim firmaları da iletişim ağlarını genişletmiş ve daha kısa sürede daha az işlemle iletişim sağlayabilmişlerdir. Perakendecilikte bilgi ağları oldukça önemli noktada durmakta, firmalar arasında fark yaratmaktadır. Bu anlamda Türkiye’deki hazır giyim firmaları ile yabancı firmalarda kullnanılan bilgi ağlarından szö edilmiştir. Değerlendirme yapabilmek amacıyla Türkiye’de önde gelen hazır giyim firmalarından Koton, GirlStop, Network, Collezione, Mavi Jeans, Tiffany, PoloGarage, LcWaikiki incelenmiştir. Bu hazır giyim markalarının perakende ve mağazacılık sistemleri incelenerek, dünyaca ünlü hazır giyim markaları Benetton ve Zara ile karşılaştırılmıştır. Sonuç olarak Türkiye’deki hazır giyim firmalarının dünyada daha yaygın ve hızlı perakendecilere dönüşebilmeleri adına, bilişim sistemlerini geliştirmeleri, dağıtım stratejilerine önem vermeleri, tütketici isteklerine hızlı bir şekilde ve doğru tasarlanmış ürünlerle karşılık verebilmeleri gerekmektedir.

2

2.PAZARLAMA TANIMI ve TARİHSEL GELİŞİMİ Pazarlama, malların ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye doğru akışını yöneten işletme eylemlerinin yapılmasıdır. Amerikan Pazarlama Birliği pazarlamanın şu tanımını benimsemiştir; “Pazarlama, kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun biçimde değişimini sağlamak üzere, malların, hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılmasını, fiyatlandırılmasını, dağıtımını ve satış çabalarını planlama ve uygulama sürecidir.” [1] Pazarlama, istek ve ihtiyaçları değişim yoluyla doyurmaya yönelik eylemlerdir. Değişim esasına dayanan pazarlama, evrim sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu süreç şöyle açıklanabilir; İnsanların kendi kendilerine yeterli oldukları yaşam dönemlerinde pazarlama yoktur. Kendi kendine yeten insanlar zorunlu ihtiyaçlarını giderecek malları (yiyecek, giysi, ev) kendileri üretmişlerdir. İhtiyaçlarından çok üretimde bulunmadıklarından, malların değişimi de sözkonusu değildir. Aile yaşamı, küçük toplum yaşamına dönüştüğünde de bu yapı sürmüş; üretilen mallar toplum üyeleri arasında bölüşülmüştür. Kendine yeten küçük toplum yaşamından öteye gidebilen toplumlarda ilk pazarlama eylemleri başlamıştır. Aileler tek tür ürün üretiminde uzmanlaşmışlar ve elde ettikleri ihtiyaçlarından çok ürünleri birbirleri ile değişmeye başlamışlardır. Sonuçta bölüşüm düzeni zayıflamıştır, toplumda genel olarak ihtiyaç fazlası mal üretimi ve pazarlama başlamıştır. Bu değişimlerle toplum kendine yeterli ev ekonomisinden sosyo-ekonomik bir yapıya dönüşmüştür. Böylece pazarlama doğup, gelişmiştir. Anlaşılacağı üzere, pazarlama bir devrim değil, bir evrim sonucu ortaya çıkmıştır. Çağdaş pazarlama bireysel üretimden daha fazlasının yani yığın üretimin bir sonucudur. 18yy.’ın ilk yıllarında başlayan Sanayi Devrimi fabrika üretim sisteminin gelişmesine neden olmuştur. Özellikle I.Dünya Savaşı’ndan sonra hızla sanayileşen ülkelerde yığın üretim genel görünüş kazanmış, üretim sorun olmaktan çıkmış, malların dağıtımı ve

3

satışı daha da doğrusu pazarlanması sorun olmaya başlamıştır. II.Dünya Savaşı’ndan sonra üretimde devrim yaratan bilimsel yaklaşımın pazarlama eylemlerine de uygulanması zorunlu olmuş ve bu uygulama giderek önem kazanmıştır. Pazarlama için bir çok tanım yapılmıştır, bu tanımların ortak noktaları genel olarak şunlardır;       Pazarlama, istek ve ihtiyaçların doyurulmasına yöneliktir. Pazarlama değişimi kolaylaştırır ve gerçekleştirir. Pazarlama çeşitli eylemlerden oluşur. (Lojistik, Reklam vs.) Pazarlama eylemleri örgütler ve insanlar tarafından yapılır. Pazarlama eylemleri değişken çevre koşullarında yapılır. Pazarlama eylemleri planlanmalı ve kontrol edilmelidir. [2]

4

3.PERAKENDECİLİK

3.1.Perakendecilik Tanımı Pazarlama sürecinin en son aşamasını perakendecilik oluşturur. Perakendecilik, son tüketicilere malları ve hizmetleri doğrudan satma eylemidir. Perakendecilik satışa arz edilen mal ve/veya hizmetlerin nihai tüketiciye pazarlama ve satışı ile ilgili faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir. Bir başka anlatımla perakendecilik; değişik işletmeler tarafından üretilen ürünler ile hizmeti nihai tüketicilere arz eden ve bu özellikleri nedeniyle alım yapan müşteri ile doğrudan ilişki içerisinde olan bir sektördür. Bu tanımdan hareketle; tüketici ve üretici arasındaki arztalep zincirinin son halkasına perakendecilik denilmekte olup çoğunlukla şu şekilde ifade bulmaktadır: Perakendecilik,genel anlamıyla ürünün veya hizmetin son tüketicisine ulaştırılması işlemidir. Perakendecilik kelimesi çoğu insanın aklına mağazalarda satılan ürünleri getirir. Ancak perakendecilik hizmet sektörünü de kapsar. Örneğin otelde konaklama, hastanede muayene olma, kuaförde saç kestirme, restoranda yemek yeme gibi aktiviteler de perakende sektörünün içindedir.“Perakendecilik mal ve hizmetlerin direkt olarak nihai tüketiciye arz edilmesiyle ilgili eylemler bütünüdür” şeklinde de tanımlanabilir. Satış mal ve/veya hizmetlerin talep sahibi tüketicilere arz edilmesi ve bunun neticesinde sahip değişikliği şeklinde de tanımlanabilmektedir.

5

1

Tekstil ve Üreticileri

2

Hazırgiyim Üreticileri

Hazırgiyim Aracıları

Hazırgiyim Perakendecileri

perakendeciler

3

Üreticilerin sahip olduğu perakendeciler Üreticilerin Outletleri

Bölümlü Mağazalar Kütlesel dağıtıcılar İndirim mağazaları Özel mağazalar

4

Müşteriler

Şekil 2.1 : Arz Talep Zinciri

Mağaza ise; perakende ve satış tariflerinde söz edilen mal ve/veya hizmetlerin talep sahiplerine arz edildiği mekanlardır. [3] Perakendecilerin varolması hem üreticiler hem de tüketiciler açısından yaralıdır. Tüketiciler açısından alım acentası gibi iş görür. Öte yandan perakendeci, üreticinin ve toptancının satış acentası gibi iş görür. Üreticilerin, tüketiciler ile ilişki kurmalarını sağlar ve tüketicileri satın almaya özendirir. Reklam sergileme ve kişisel satış çabalarını yerine getirir. Tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarına ilişkin topladıkları bilgileri, pazarlama kanalında geriye doğru iletirler.

6

Özellikle

üreticiler,

perakendecilere

büyük

ölçüde

bağlıdırlar.

Perakendecinin

başarısızlığı üreticiyi etkiler. Perakendecinin görevden çekilmesi durumunda görevi üretici yerine getirmek zorunda kalacaktır. Bu nedenle üreticiler, perakendecileri desteklemek durumundadır. Bunun için de, ulusal düzeyde reklam yaparak, tüketicileri perakendeci işletmelere çekmeye çalışırlar. Perakendecilere önemli ölçüde kar marjları verirler.

Tüketicilerin istedikleri mallara, istedikleri yerde, istedikleri zamanda ve uygun fiyatta ulaşmaları perakendeci işletmelerce gerçekleştirilir. Bu nedenle, perakendecilerin başarısı tüm ekonomik sistemin işleyişini de başarılı kılar. [4] 2.1.1.Tekstil için Tedarik(Temin) Zinciri Doğal-Yapay Elyaf İplik Üretimi Dokuma Örme Boya-Apre

Satış(Tüketic iye Ulaşma)

Perakende Sektörü

Bitim İşlemleri

Konfeksiyon

Şekil 2.2 : Tekstil Tedarik Temin Zinciri [5]

2.2. Dünya’da Perakendecilik 2.2.1.Avrupa’da Perakendecilik Son 10 yılda perakendecilik sektörünün yapısı özellikle Avrupa’da önemli bir değişim ve gelişim sürecine girmiştir. Büyük ölçekli grupların pazarda daha fazla pay sahibi olmasıyla ortaya çıkan sektörel yoğunlaşma, organize olmuş bağımsız perakendecilerin ve indirim mağazalarının yaygınlaşması, perakendeci markalarının artması ve müşteri hizmetlerine verilen önem bunlardan bazılarıdır. Elektronik satış noktası terminallerinin yaygın olarak kullanılmaya başlaması ve bilişim teknolojisindeki hızlı gelişmeler

7

uzaktan satış yöntemlerini de çeşitlendirmiştir. Bu yapısal değişimlere paralel olarak konfeksiyon perakendecisi firmalar da faaliyetlerinin başka ürün/hizmet dallarında çeşitlendirmiştir. 80’li yılların ortalarından itibaren ürün arzının talebin cok üstünde olması, pazarda üretici ve dağıtım kanalı arasındaki güç dengesini değiştirmiş ve pazarı tüketiciye en yakın olan perakendecinin kontrolü altına almıştır. Perakendeciler de bu gücün etkisiyle kendi başlarına marka olmuşlar, pazarlama tekniklerini, satış mekan ve konumlarını farklılaştırarak müşterilere sağlam bir alışveriş olanağı sağlamışlardır. 80 ve 90’lı yıllarda sınıf düşkünü tüketici yerini hayat standardı yüksek, bireysel tüketiciye bırakmıştır. Giderek artan hızda tüketiciler tarafından yönlendirilmeye başlayan perakendeciler hedeflerini bireysellikleri artan tüketiciler olarak belirlemişler ve kendi marka imajlarını seçtikleri hedef kitlenin amaç, ihtiyaç ve arzularına göre şekillendirmişlerdir. Perakendeci sadece üretici için stok tutan bir dağıtım kanalı değil, kendi markasıyla başlı başına pazarlama kaynağıdır.[6] Dağıtım kanalında pazarlık gücünün üreticiden perakendeciye geçmesi perakendeciye tüketici hakkında en doğru bilgiyi toplama ve pazarlama faaliyetini uygulayabilme şansı vermiştir. Perakendeciler ürün geliştirmekte ve bu ürünleri markalaştırmaktadırlar.[7,8] Bilgisayarlı sistemlerin iş dünyasında kullanılması dağıtım kanalında her türlü bilginin ve finansmanın akışını hızlandırmıştır. Perakendecilerin hangi ürünün satıldığını bilmeleri tedarik zincirindeki bütünleşmeyi artırmıştır.[9] İngiliz Marks&Spencer Avrupada en başarılı perakendecilerdendir. 1995 yılı tüm Avrupa ciroları, yerel pazar liderleri ve takribi pazar payları ile Avrupada lider perakendeci firmadır.[10] Tüm Avrupa ülkelerinde yoğunlaşma-şirket sayılarının azalması, büyüklüklerinin artması-eğilimi her geçen gün artmaktadır. Son yıllarda konfeksiyon perakendeciliğinin

8

yaşadığı en büyük eğilim pazar payının bağımsız mağazalardan uzman mağaza zincirlerine kayıyor olmasıdır.[11] 2.2.2.Amerika’da Perakendecilik

ABD pazarı ekonomik büyüklüğü bakımından ülkemiz açısından önemli fırsatları bünyesinde barındırmaktadır. ABD’de perakende dağıtım kanalları çok çeşitlilik göstermekte ( büyük perakendeciler, ihtisias mağazalarıi katlı mağazalar gibi), uzmanlaşmış ve dinamikleri oturmuş yapıdadır. ABD perakende pazarında satış için pazarlama çok önemli bir rol oynamaktadır. Mağazaların promosyonlar düzenlemesi de çok yaygın bir uygulamadır.ABD’de yaygın zincirler oluşturan ihtisas mağazaları grubu içinde, konusunda çok çeşit bulunduran türleri olduğu gibi, daha ziyade koseptleri ve keyifli alışveriş ortamları ile bilinenleri de bulunmaktadır. Büyük perakendeciye ve ihtisas mağazalarına pazar payı kaybeden katlı mağazalar birleşme yoluyla güç kazanmaya çalışmaktadır. Daha fiyatlı ürünlerin satıldığı, markalar arası rekabetin yoğun yaşandığı bu alışveriş ortamında kalite, dizayn ve tanınmış marka ile yer almak gerekmektedir.[12]

Amerika'daki Giyim Perakendeciliği Payları

15,90% 21,90% Zincir Mağazalar Posta Yoluyla Satış Diğer Perakendeciler 6,60% 18,70% İndirimli Mağazalar Bölümlü Mağazalar Özel Mağazalar

6,90%

30%

Şekil 2.3.Amerika’da giyim perakendeciliği payları 9

Tablo2.1. ABD’nin en büyük 5 perakende firmasına ait veriler Firma 1999 yılına ait satış Mağaza Sayısı miktarı Wal-Mart $ 165,394,000,000 3993 Sears $ 41,070,000,000 3011 Kmart $ 35,925,000,000 2172 Target $ 33,212,000,000 1238 J.C. Penney $ 32,510,000,000 4085

Tablo2.2. ABD’nin Önde Gelen Giyim Perakendecilerine Ait Veriler Firma 1999 yılına ait satış Mağaza Sayısı miktarı The Gap $ 11,635,398,000 3018 The Limited $ 9,723,334,000 2913 TJX $ 8,795,347,000 1357 Intimate Brand $ 4,510,836,000 2110 Spiegel/Eddie Bauer $ 3,210,225,000 560 Ross Stores $ 2,468,638,000 378 Burlington Coat $ 2,242,500,000 382 Talbots $ 1,290,923,000 Not available

Tablo2.3.ABD’de müşteri yaş profiline göre perakendeci firmalar Sınıflandırma Çocuk Ergen (teenager) Yetişkinler Orta Yaşlılar Orta Yaş Üstü Yaşlı Yaş Aralığı 13 yaş altı 13-19 20-34 35-49 Moda Gereklilikleri Çizgifilm karakterlerini içeren ürünler Trendlere uygun ürünler İş yaşamına uygun giysiler Elegan giysiler Çalışanlar için işe uygun giysiler;Emekliler için spor giysiler Fonksiyonel Giysiler Müşterisi Olunabilecek Perakendeciler Gapkids,Baby Gap,Limited Too Express,Wet Seal,Abercrombie&Fitch, Ann Taylor,Banana Republic,The Gap Neiman Marcus,Saks Fifth Aveneu,Fashion Designer Boutiques Bölümlü Mağazaları İndirimli Mağazalar

50-64

65 ve üzeri

10

2.3.Perakendeci Firma Büyüme Stratejileri Tüm ekonomik sektörlerde olduğu gibi konfeksiyon perakendecisi firmalar da pazar paylarını korumak veya performanslarını artırmak için çevresel değişimlere uygun hareket etmek zorundadırlar. Firmalar büyüdükçe, daha iyi belirlenmiş stratejilerle hareket etmeye başlamışlardır. Kendi pazarlarını geliştirmenin yanında, diğer perakende ve hizmet sektörlerinde çeşitlenmişler ve farklı coğrafi pazarlara yayılmışlardır. İşletmede ise satışları artırmak için pazarlama faaliyetlerine önem vermişlerdir.

2.3.1.Ana Stratejiler Firmalara rekabet avantajı kazandıran iki stratejiden söz edilebilir: düşük maaliyet liderliği ve farklılaşma. Düşük maaliyet liderliği stratejisi fiyata duyarlı müşterilerin bulunduğu büyük pazar bölümünde uygulanır ve böylece yüksek hacim satışlarına ulaşılarak yatırımların getirileri artırılır. Bu stratejiyi uygulayan perakendecilere örnek olarak indirim mağazaları gösterilebilir. Farklılaşma stratejisinde ise ürün ve servislere daha fazla değer verilir ve belli tüketici gruplarının ihtiyaç ve beklentileri karşılanır. Farklılaştırma stratejisi düşük maliyet liderliği stratejisine göre daha küçük pazar bölümlerine hitap eder. Çünkü pazarın büyük bir kısmının fiyata yüksek duyarlılığı olduğu varsayımıyla genel olarak fiyata göre pazar bölümleme yapılmaktadır.[13] 2.3.2.Alternatif Büyüme Stratejileri Şirketlerin büyümelerini sağlayacak stratejiler ürün ve pazar parametreleri etrafında geliştirilen Ansoff ‘un ürün pazar matrisinde incelenebilir.

11

2.3.2.1.Hiç bir şey yapmama Genel anlamda çevresel değişimlere rağmen firmaların izlemekte olduğu mevcut stratejilerini izlemeleri anlamına gelir. 2.3.2.2.Pazara yayılma Büyüyen bir pazarda perakendeciler, pazar paylarını artırmak veya korumak için mağaza sayılarını artırmayı tercih ederler. Eğer pazar mağazalara doygunsa mağaza sayısını artırmak yerine izlenebilecek yol farklılaşma stratejileri yardımıyla mevcut pazar rakiplerin pazar paylarını kapmaya çalışmaktır. Özellikle doygun pazarlarda pazara yayılma diğer firmalarla yapılacak iş birlikleri sayesinde elde edilir. Marks&Spencer ve C&A kendi uzmanlıkları üzerinde yoğunlaşarak yerel pazarlarında, hatta uluslararası pazarda lider konumuna gelmişlerdir. 2.3.2.3.Ürün geliştirme Perakendeciler sürekli olarak yeni ürün dizileri sunarak müşterilerin değişen ihtiyaçlarını kontrol etmiş olurlar. 2.3.2.4.Pazar geliştirme Perakendeci firmalar yeni pazarlara girerek mevcut ürünlerinin pazarını geliştirmeye çalışırlar. Yeni pazar bölümlerine girmek, ürünler için yeni kullanım alanları belirlemek ve yeni coğrafi alanlara yayılmak pazar geliştirme stratejisi içinde yer alır. 2.3.2.5.Çeşitlendirme stratejisi Genel olarak konfeksiyon perakendecisi büyük firmalar sattıkları ürünün katma değerini artırmak ve müşteri sadakatini kazanmak için sundukları hizmetleri çeşitlendirirler.[14] Özellikle departman mağazalarda sektörel yoğunlaşma artışlarına paralel olarak çeşitlendirme stratejileri artış gösterir. [15]

12

Geriye doğru dikey entegrasyon da perakendeciler için diğer bir strateji seçeneğidir. Toptancılık faaliyetlerinde çeşitlenen perakende firmaları tedarikçileriyle beraber daha güçlü satın alımcılar haline gelirler. Firmaların üretim faaliyetleriyle bütünleşmeleri de geriye doğru entegrasyon stratejisinin bir parçasıdır. Böylece hem istenilen miktar ve kalitede üretim kontrol edilebilecek hem de satın almada gerekli esneklik sağlanacaktır. İsveçli büyük konfeksiyon perakendecisi Hennes&Mauritz yerel pazarı olan İsveç’te 1998 yılı içinde 3 yeni mağaza daha açarak pazar payını artırmayı hedeflemiştir.[16] H&M’in İsveçli büyük rakiplerinden Lindex de 10 mağazasında test ettikten sonra yerel pazarlarındaki 14 mağazasında daha kozmetik, vücut bakımı ve sağlık ürünlerini sunmaya başlayarak ilgili pazar bölümlerine ulaşmayı düşünmüştür.[17] İngiliz Marks&Spencer da potansiyel müşterilerine ulaşabilmek için posta yoluyla sipariş veren katalog satışlarına başlamıştır.Marks&Spencer gibi büyük perakendecilerin çoğu, mevcut müşteri tabanlarına mağaza içi kartlarını sunmaktadırlar. Böyle bir finansal hizmetle müşteri sadakatinin artırılacağı umulmaktadır. 2.3.3.Coğrafi Olarak Büyüme Metotları 2.3.3.1.Organik büyüme Şirketlerin kendi iç imkanlarıyla büyümeleri anlamına gelir ve herhangi bir organizasyonun büyümeye ulaşmasındaki temel yoldur. Büyüme masrafları daha gerçekçi ve geniş bir zaman dilimine yayılabilir. Kısa vadede diğer yollarla gelişemeyecek olan küçük ölçekli şirketler için en uygun yoldur. Uzun vadede büyüme maaliyeti daha azdır. Mevcut perakende yöntemleri ile büyüme sağlanabilir. Özellikle değerlerine sıkıca bağlı kurum felsefeleri için uygun bir metotdur. Alternatif metotlara oranla daha yavaş büyüme hızı vardır. Daha büyük bir rakibin avı olma riski taşır. Tututcu bir kurum felsefesi oluşturma ihtimali vardır.[16]

13

2.3.3.2.Şirket birleşmeleri ve şirket satın almalar Şirket birleşmeleri iki veya daha fazla şirketin aynı sahiplik altına girmesi olarak tanımlanabilir. Şirketlerin birleşme veya satın alma yoluyla büyüme yolunu seçmelerinin bazı sebepleri vardır. Bunlar: -Yeni bir pazara hızlı bir şekilde girilebilmesi, -Pazar payı ve satış gelirlerinin hızlıca artmasına fırsat vermesi -Mevcut rekabeti azaltması -İşlerin birleştirilmesi sayesinde belli sinerji etkilerinden yararlanılabilmesi -Tecrübeli personel, know-how, yerleşik bir satış noktası terminalinin satınalınabilmesinin sağlanabilmesidir. 2.3.3.3.Ortak girişim İki veya daha fazla organizasyonun belirli bir ortaklıkta iş yapmak için aralarında resmi anlaşmalarla kurdukları bağlardır. Risk azaltılabilir. Maaliyetler paylaşılabililr. Ortakların ürün veya pazar tecrübelerinden yararlanılabilir. Fakat karların paylaşılamaması, işlerin tamamının kontrol edilmesinin mümkün olmaması, birbiriyle ters düşen yönetsel fikirlerin mevcut olabilimesi dezavantajlarıdır.[18]

2.3.3.4.Franchising Franchising metodu alışılmış pazarlama metotlarına bir alternatiftir. Bu metotla çok başarılı bir perakendecilik formülü büyük yatırımlara gerek kalmadan hızlıca yaygın hale getirilebilir.[19] Franchise veren firma (franchiser) ile franchise alan firma ( franchisee) arasında kontrata dayanan bir anlaşma mevcuttur. Bu anlaşma sonunda franchisee olacak yatırımcı işi yürütme hakkını satın alır. Franchiser’lar işlerini kendileri büyütmek yerine sattıkları başarılı ürün ve/veya hizmetlerin ismini kullanma hakkını franchisee’lere satarlar. Franchiser aynı zamanda franchisee’ye bir paket halinde başarı formüllerinden elde

14

ettikleri know-how’ı, işletme prosedürlerini, ürün tedarik şekillerini ve satış promosyonları bilgisini sunar. Franchisee işe girerken mağazanın istenen özelliklerde dekore edilmesi, belli bir stok malın satın alınması ve gerekli diğer malzemelerin maaliyeti yanında franchiser’a bir giriş ücreti öder. Daha sonra da düzenli olarak gelirin %8 ile %15’i arasında değişen oranlarda bir işletme payı öder. Ticari olarak faaliyete geçen bir franchisee’nin, işletme mekanı ve tüketici konumlandırması franchise ağındaki diğer tüm işletmelerle aynı olacaktır. İngiliz Marks&Spencer da franchising metodunu kullanmaktadır. Franchising, grubun esas büyüme metodu değildir, küresel olarak yaygınlaşmak için kullanılmaktadır. M&S malları, ismini ve uzmanlığını tedarik ederken yerel franchiser’lar da pazar bilgisini ve sermayesini sunar. Küresel genişleme için franchising metoduna başvurulmasının bazı sebepleri vardır: -Değişken hukuk kuralları yaygınlaşmada bazı problemler yaratabilir. -Büyük risklere girmeden yeni bir pazar hakkında tecrübe sahibi olunabilir. -Ülke veya pazar çok büyükse ilk olarak franchise tarzı girişimle işe başlamak uygun olabilir. Benetton grubu dünya üzerinde en başarılı franchising uygulayıcılarındandır.

2.3.4.Uluslararasılaşma Stratejileri 2.3.4.1.Uluslararasılaşmaya İten Faktörler 2.3.4.1.1.Dışsal Faktörler  Yerel pazarların doygun hale gelmesi ve pazar payı kapmak için yapılacak faaliyetlerin fazla olması

15



Bazı ülkelerde mevcut yeni mağazaların açılması ve pazar payı artırımını kısıtlayan hukuki düzenlemelerin, büyümek isteyen perakendecileri kendi yerel pazarları dışında fırsatlar aramaya itmesi

 

Fırsatlarından yararlanılmamış, ekonomik gücü yüksek ya da perakende sektörü az gelişmiş pazarların mevcut olması Yeni pazarlardaki rekabet ve /veya maaliyet yapılarından dolayı elde edilebilecek yüksek kar fırsatlarının olmasıdır.

2.3.4.1.2.İçsel Faktörler    Yerel ülke pazarında elde edilebilecek büyüme hızı ve kardan daha iyi değerlere ulaşma çabası Birden çok ülkede farklı mağaza türleri ile faaliyet göstererek risklerin coğrafi olarak dağıtılması Fazla sermayenin yeni bir yatırımla değerlendirilmesi veya yeni yurt dışı pazarlarında daha ucuz sermayeye ulaşılabilmesidir.[20, 21, 22] 2.3.4.2.Uluslararasılaşma Stratejileri Perakendeci firmaların uyguladıkları 3 farklı uluslararasılaşma stratejisi mevcuttur. Bu stratejiler:    Yatırım stratejisi Küresel strateji Çok uluslu stratejilerdir.

Yatırım stratejisinde yerel bir perakendeci firma faaliyette olan yabancı bir perakende zincirinin hisselerinin tamamına veya bir kısmına yatırım yapar. Bu stratejiyi uygulayan firmalar, yerel pazarlarında faaliyetlerini çeşitlendirmiş ve yurt dışı pazarlarda büyüme imkanı arayan, genelde büyük firmalardır. Küresel stratejilerde, yerel pazarda başarıya ulaştığına inanılan bir formül ulusal sınırlar dışında uygulanır. Küresel perakendeciler, yaşadıkları ülkeleri önemsemeden, aynı

16

yaşam tarzını benimsemiş ve benzer beklentileri olan tüketicileri hedef alırlar. Benetton ve Marks&Spencer gibi uzman perakende mağazaları küresel perakendeci firmalara örnek gösterilebilir.[23] Küresel perakendecilerin aksine çok uluslu perakendeciler, yurt dışında kendilerine bağlı faaliyet gösteren yan kuruluşları coğrafi olarak dağılmış iş birimleri olarak yönetirler. Her bir iş birimi için bir şirketin standart formülü, yerel pazar ihtiyaçlarına uyacak şekilde adapte edilmektedir. Çok uluslu stratejilere en iyi örnek uluslararasılaşmış hipermarketlerdir.[24] yaklaşımı uygulanır.[23] Perakende faaliyelerini sınıflandırmada iki önemli değişkenden daha bahsedilebilir. Bunlar, perakende sunumunun pazar konumlandırması ve perakende kanalıdır. Pazar konumlandırması, pazarlama karması elemanlarının hedef tüketici kitlesi beklentilerini rakiplerden daha iyi karşılayabilmek amacıyla stratejik olarak bir araya getirilmesi ve bu imajın tüketici zihnine yerleştirilmesi faaliyetidir. Bu imaj sayesinde perakendeci firma, hedef müşteri kitlesiyle bir iletişim geliştirecek ve başarılı olursa rakiplerinden daha büyük bir rekabet avantajı kazanacaktır. Perakende kanalı da hipermarket, hayat tarzı butiği, çok aranılan bir marka mağazası, büyük bir katolog firması vb. olabilir.[25] Bir çok Alman, İngiliz, İtalyan, Fransız perakendecisi uzun zamandır uluslararasılaşma faaliyetlerini sürdürmektedir. Avrupa birliğine katılmalarından bu yana İspanyol perakendeciler de uluslararası arenada faal duruma geçmiştir. Zara, Massimo Dutti ve Cortefiel gibi İspanyol konfeksiyon peakendecileri şimdilerde uluslararası faaliyet göstermektedir.[26] Küresel stratejilerde standart bir pazarlama yaklaşımı kullanılırken, çok uluslu stratejilerde yeni pazarlara adapte edilmiş bir pazarlama

17

2.4.Perakendeciliğin Uluslararasılaştırılması

2.4.1.Perakendeciliğin Coğrafyası Perakendeciliğin belirlenmesinde coğrafi durum göz önünde bulundurulur. Üretici firmalar perakende sisteminde malı ihraç ettikleri ülkelerde kendi adlarına açtıkları mağazalarda satışa sunarak isimlerini tanıtıp kendilerini temsil ederler. Her ülkenin perakende satış uygulaması ve standartları farklılık gösterir. Ayrca kültürel ve ekonomik özellikler perakendeciliğin gelişimini etkiler. Perakende sisteminde ilerleme alt yapıya bağlıdır. Bu altyapıyı ulaşım, iletişim ve paketleme oluşturur. Bunlar da ekonomik koşulların iyileşmesi ile geliştirilirler. Çoğu üreticinin uluslararası çalışması dışarıdaki müşteriden gelen taleple olur, fakat bu şekilde uluslararası konumda olan pazarlamacı değil müşteri olur. Perakendecilik sisteminde standart olarak sunulan hizmet farklı çevrelerde farklı algılanabilir. Kültürel ve ekonomik şartlara göre daha lüks veya ucuz olarak algılanabilmektedir. Üretici firmalar ürün sattıkları yabancı ülkelerde distribütörlerle satış yaptıkları takdirde nihai tüketiciye ulaşamayacaklarını bilirler. Bunun yerine o ülkeye yerleşerek son tüketiciye ilk elden satış yapmayı tercih ederler.

2.4.2.Uluslararası Olmanın Nedenleri 1. Büyüme potansiyelinin daha az olduğu yerel pazarın üstüne çıkma isteği 2. Firmaların yatırımlarını çeşitlendirme ihtiyacı 3. Yerel pazarda büyümenin yasalar tarafından kısıtlanması 4. Tek pazar formatının hakim olması 5. Yerel pazarda şiddetli rekabetin hakim olması

18

6. Yerel pazardaki ekonomik sıkıntı ve çöküş 7. İlk teşebbüs olmanın avantajlarına sahip olma isteği

2.4.3. Uluslarasi Pazarlarda Firma Tipleri

2.4.3.1.Güçlü Firmalar Güçlü olan şirketlerin, nerede yayılmak isteyeceklerine karar verebilme seçeneği vardır. Gelişmiş veya az gelişmiş ülkelerde büyüyebilirler. Ayrıca, ilk perakende sistemlerini kullanarak veya bu sistemi modifiye ederek devam etme imkanları vardır. Örneğin, İKEA firması güçlü bir firmadır ve girmiş olduğu her pazarda pazar ortaklığı lideri haline gelmiştir.

2.4.3.2.Güçsüz Firmalar Bu tip firmalar yerel pazarlarında pazar ortaklığını koruyamadıkları için uluslar arası büyümek zorunda kalan firmalardır. Rekabetin az olduğu pazarları hedeflerler. Az gelişmiş ülkelerde büyüyebilirler.

2.4.3.3.Tekel Firmalar Tekel firmaların büyüme alternatifleri çeşitlilik gösterir. Genellikle büyümeleri kendi standart formatlarını yenilemeleriyle gerçekleşir. Gelişmiş ve az gelişmiş ülkelerde büyüyebilmelerine rağmen gelişmiş ülkelere odaklanırlar. Bu ülkelerde diğerlerinden farklı olarak global müşteri bulunmalıdır Bu firmalar genellikle özel mağaza formatı kullanırlar.

2.4.3.4.Standart Firmalar Standart şirketler uluslararası pazarda büyük ölçekli formatlardan faydalanmak için bulunurlar. Bu firmalar şatışta çalışanların yüksek verimli olarak çalışabilmelerini sağlayacak şekilde çalışanlara eğitim verir. Mesleki eğitim tekniğine dayanan sistemleri

19

vardır. İşçi maliyetlerinin düşük, verimlerinin yüksek olduğu yerlere yerleşirler. Genellikle gelişmiş ülkelerden gelişmemiş ülkelere geçiş yaparlar.

2.4.4.Üretim Faktörleri Üretim faktörleri aşağıdaki maddeler ile doğrudan bağlantılıdır:     İmalatların doğal kaynaklarla kullanılması açısından ülke coğrafi zenginlikleri, Maliyet bedellerinin belirlenmesi açısından işçilik birim fiyatları Altyapı oluşturulması ve gerekli mekanik elemanların zamanında tedariği Tüm bu maddelerin hayata geçirilebilmesi için girişimcilik

açısından sermaye

Üretim faktörleri o ülkenin ekonomik gelişimini ve ülkenin uluslararası olup olmayacağına karar vermesini etkilemektedir. Makro cevre ise konum avantajlarını etki altında bırakır. Şirketin mülkiyet avantajları da uluslararası olup olmama kararını etkileyecektir. Bu karar da sırasıyla standart formatın veya her ülkenin bireyselleştirdiği formatın kullanılıp kullanılmayacağını belirleyecektir. 2.4.4.1.Dunning’in Firmalar Teorisi

Dunning şirketlerin yabancı pazarlara girmeye nasıl karar verdiklerini açıklayan bir teori geliştirmiştir. Üretim faktörlerinin aksine bir şirketi uluslararası büyümeye teşvik eden üç bileşene odaklanmıştır. Bunlar:    Mülkiyet avantajları Uluslararası olma avantajları Yerleşim yeri avantajlarıdır.

20

2.4.4.1.1.Mülkiyet Avantajları Şirketlere ait olan temel elemanlardır. Bu avantajlar mal bazlı veya işlem bazlı olabilir. Mal bazlı avantajlar şirketin sahip olduğu mallardır. Örneğin; iyi bilinen bir marka, patentler veya telif haklarıdır. İşlem bazlı avantajlar ise şirketin işlemleri nasıl yaptığını kapsamaktadır. Sofistike lojistik sisteminin bölümü olan edinilen bilgi, özel ürünler için bir üretim metodu, sofistike satış geliştirme bilgi sistemi veya gecikmesiz stok sistemi olabilir. Bu tarz avantajları öğrenme, bu işlemleri zaman içinde yaparak gerçekleşir. Bütün bunlar şirketlerin sahip oldukları sırlardır. Patentlerle ve telif haklarıyla bu sırlar korunamamaktadır. Bu da imitasyon ürünlerin olmasına sebep olur. Şirket sırlarını korumak en önemli amaçlardandır.

2.4.4.1.2.Uluslararası Olmanın Avantajları Uluslararası olma avantajları şirketin kendi sırlarını koruyabilme kabiliyetiyle ilgilidir. İçselleştirme şirketin bilgi birikimini diğerleriyle paylaşılmamasıdır. Örneğin Coca-Cola firması kendi formülünü gizli tutmaktadır. Eğer diğer firmalara formülünü satmış olsaydı bundan çok fazla gelir elde edebilirdi. Fakat firma içselleştirmenin ne kadar önemli olduğunu anladığı için bunu yapmamıştır. Sırlarını paylaşan firmalar da perakendeciye malları satabilme yetkisi verme yolunu tercih ederler. Bu kendini diğerlerinden ayrı tutabilecek özelliğe ve bilgiye sahip olan firmalar için tehlikeli bir durumdur. Bu firmalar kısa dönem karını kabul ederler çünkü asla yabancı ülkeye yan kuruluş olarak girmek isteyebileceklerini düşünememektedirler. Fakat daha sonra yabancı ülkelere girme kararı aldıklarında ise isim hakkına sahip olmuş durumda olan firmalarla karşılaşırlar, bu da onları ölü bir rekabetçi konumuna getirir.

21

2.4.4.1.3.Yerleşim Yeri Avantajları Yerleşim yeri avantajları ev sahibi olan ülkenin firmaların stratejilerine ne kadar ilgili olduğu ile alakalıdır. Uluslararası perakendecilik ile ilgili üç konu :   Kültürel yakınlık Kültürlerin yakın olduğu ülkelerde perakendeciliğin gelişme olasılığı daha fazladır. Pazar hacmi Direk yabancı yatırımcı perakendeciler için pazarın ev sahibi ülkedeki pazarın doymuşluk oranı önemlidir. Pazara giriş için yeterince boş alan olmalıdır.  Rekabetçi hareketleri Perakendeciler ilk lokasyonlarını korumalı ve diğer girecek firmaları engellemelidirler. Pazara ilk giren yenilikçi firma sonradan giren taklitçilerden daha başarılı olmaktadır. Rekabetçi hareketleri perakendeciler için çok önemlidir çünkü perakendeciler coğrafi bazlı işletmelerdir. 2.4.4.2. Makropazarlamada Taslak Hazırlama Bir perakende şirketinin işi etkileyen bütün elemanlar üzerinde kontrolü yoktur. Şirketlerin kontrol edemedikleri çevresel elemanlara makro çevre denir. Bu elemanlar beş yan çevreden oluşur: ekonomik çevre, rekabetçi çevre, teknolojik çevre, sosyal çevre ve hükümettir. Rekabetçi ilerleme kazanmak için firma bu çevreleri izlemelidir. Kontrol edilebilen elemanlardan oluşan çevre ise mikro çevredir. Mikro çevre fiyat, ürün, promosyon, dağıtım ve pazarlamadan oluşur. 2.4.4.2.1. Ekonomik Çevre Yabancı pazara giren şirketlerin göz önünde bulundurduğu en büyük faktör ekonomik sistemdir. Ekonomik çevre perakendecinin büyüme için o ülkenin uygunluğuna karar vermesinde çok etkilidir. Ekonomik çevre içinde bulunulan sürede o çevrenin ekonomik sağlığını kapsamaktadır. Ekonomik durumu gösteren enflasyon, işsizlik oranları ve tasarruf oranları perakendeciliği etkilemektedir.

22

2.4.4.2.2. Rekabetçi Çevre Dört tip rekabetçi çevre bulunur. 

Tekel

Tek bir satıcı ve birçok alıcının bulunduğu durumdur. Tekeller mümkün olan en yüksek fiyatı hedeflerler çünkü rekabet ortamı yoktur. 

Oligopol

Bu pazar tipinde birkaç şirket pazarda hakimdir. Oligopollerde fiyatta rekabet engellenirken hizmette rekabet edilir. Bunun basit bir açıklaması vardır, rekabet eden firma sayısı az olduğundan müşterinin tercih yapması kolay olmaktadır. Ücret bir tanesinde daha düşük olduğunda müşteri onu seçer. Böylece ücrette rekabet fiyat savaşlarına dönüşebilir. Otomobil ve havayolları endüstrileri örnek olarak verilebilir. 

Tekelci rekabet

Birçok satıcı ve alıcı bulunur. Tekelci rekabetin mükemmel rekabetten farkı, üreticilerin ürettikleri ürünlerin her biri alıcı tarafından göz önünde bulundurulmasıdır. Ürünler heterojendir, yani bir ürünün diğerlerinden farkı bulunmaktadır. 

Mükemmel rekabet

Birçok alıcı ve satıcı bulunur. Müşteri bütün ürünleri aynı olarak görür, farklılık yoktur. Tarım ürünleri örnek olarak verilebilir. Örneğin bütün sütler aynıdır.

23

2.4.4.2.3.Teknolojik çevre Perakendeciliği daha etkili ve karlı hale getiren, bütün gereçlerden ve alt yapıdan oluşan çevredir. Modern perakendecilik sistemlerinde en önemli teknolojik gelişmelerden birisi de çağdaş paketleme sistemleridir. Ülke ekonomik olarak geliştikçe perakendeciler de daha çok selfservis kullanmaya başlamaktadır. Paketleme sistemi selfservise alışamayan müşterileri korumaktadır. Ekonomik gelişmenin daha ilerki evrelerinde paketleme, ürünü daha etkili kılmada ve bozulmayı engellemede önemli role sahip olur. 2.4.4.2.4.Sosyal Çevre Perakendecilik için sosyal çevre çok önemlidir. Bazı kültürlerde alışveriş bayanın temel aktivitesidir. Ev hanımları günlerini akşam yemeği için malzeme seçmekle geçirmektedir. Günümüzün çalışan kadınları ise çabuk bir şekilde girip çıkabilecekleri ve işlerini halledebilecekleri yerleri tercih etmektedir. Perakendeciler de alışverişi yeniden neşeli hale getirebilmenin yollarını aramaktadır. 2.4.4.2.5.Hükümet Yasal sistem sadece belirli bir ülkeye uygulanmaktadır. Başka hiçbir ülke başka bir ülke için neyin yasal olup olmayacağına kara veremez. Her ülkenin yasaları kendisi içindir. 2.4.5. Global Ve Çokuluslu Stratejiler 2.4.5.1.Global Stratejiler IKEA, Benettton ve McDonald’s global strateji uygularlar. Global stratejiye sahip olan perakendeciler bütün dünyadaki müşterilerini birbirlerinin hemen hemen aynısı olarak varsayarlar. Global şirketler, birçok karakteristiğe sahiptir. Genellikle dikey entegrelerdir. Dikey entegre, üretim hiyerarşisinde başka bir seviyeye ulaşınca ortaya çıkar. Örneğin bir şirket kendi perakende mağazalarını açarak müşteriye daha da yakın hale gelir.

24

Global perakendeciler sadece kendi özel etiketli ürünlerini satarlar. Özel etiketli ürünler perakendecinin şartnamesine uygun olarak yapılan ve diğer perakende mağazalarında satılmayan ürünlerdir. Lojistik, global perakende stratejisinde önemli rol oynar. Lojistik, satılık malın üreticiden tüketiciye geçiş sistemini işaret eder. Depolar, ulaşım sistemi ve bilgisayar bilgi ağları lojistik sistemin parçalarıdır. Global perakendeciler, merkezi depolardan stok tedarik ederler. Bu depolar otomatikleştirilmiş ve bütünleştirilmişlerdir çünkü global perakendeciler kendi formatlarını girdikleri pazarlara tamamen kopya ederler ve böylece daha hızlı gelişirler. Global şirketler, bu tip standart perakendecilik işlemlerini başarabilmek için merkezi yönetim sistemi kullanırlar. Merkezi yönetim belirlenen ürün çizgisi, satış, hizmet, reklam ve fiyatlandırmayla ilgili talimatların oluşturulmasıdır.

2.4.5.2.Çok Ulusluluk Stratejisi Çok ulusluluk stratejisine sahip olan perakendeciler yabancı pazarlara girdiklerinde kendi perakendeciliklerini adapte ederler. Yiyecek süpermarketleri örnek olarak verilebilir. Çok uluslu perakendeciler lokasyonal avantajları korumaya odaklanmalıdırlar. Coğrafi olarak yakın, kültürel özellikleri benzer ve rekabetin düşük olduğu pazarları ararlar. Merkezileştirilmemiş yönetim sistemleri de vardır. Bu sistem kültürel nüanslara karşı daha hassas olmayı sağlamaktadır. Çok uluslu perakendecilikte genellikle yerli ve yabancı yöneticilerden oluşan karışık yönetim takımları kullanılır. Bu tip firmalar için yabancı pazarlarda yer edinme zamanı zorlu geçmektedir çünkü standart bir formatı kopya etmeyip, yenisini bulmaktadırlar. Global perakendeciler gibi ekonomi ölçeklerinden yararlanmamaktadırlar. Deneyim elde ettiklerinde çok uluslu perakendeciler başarılıdır ama global perakendecilerin aksine ağlarının uluslararası büyümesi tedarik, reklam ve perakendecilik maliyetlerini düşürmemektedir.

25

Çok uluslu perakendeciler pazar payı sağlayabilmek için büyümelerini sınırlı sayıda ülkeye yoğunlaştırırlar. Örneğin Fransız hipermarketleri İspanya’ya 1970’lerin sonunda girmiştir ve şu anda baskın pazar payına sahip duruma gelmiştir. Kolay bozulabilen eşyalar, yığın ve ağırlık işlerinin engellediği uluslararası alımlarda çok uluslu perakendeciler çok başarılıdır. Yerel pazarlarda büyük rekabet ortamında bulunan büyük perakendeciler ve mağazalar, bu formatta bir büyüme stratejisiyle pazar arayışına girdiklerinde sert bir çarpışma ortamına girerler. Ayrıca yerel pazarlarında hükümetin büyük ölçekli perakendecilere uyguladığı kısıtlamalar da bu formatı kullanmaya sebep olabilir. 2.4.5.3.Çok uluslu ve Global Şirketlerin Karşılaştırılması Global     Merkezi yönetim Standart format Çabuk büyüme İmalatçıların ürün riski taşıdığı endüstriler veya özel etiket

Çok uluslu     Merkezileşmemiş yönetim Adaptasyon Evreli büyüme Ulusal kollar veya özel etiket

Global şirketlerin mülkiyet avantajları özel bir perakendecilik formatı ve genelde özel etiketli ürünlere sahip olmalarıdır. Bu avantajları korumak için merkezi yönetim sistemi uygularlar. Çok uluslu şirketlere göre yerleşim yeri avantajları daha fazla önem teşkil eder. Çok uluslu şirketler gittikleri yerlere adapte olmak amacıyla gittikleri yerlerin kültürlerini öğrenmek zorundadırlar, öğrendiklerini de ürünlere uygulamalıdırlar. Bu sebepten her bir değişikliğe ayak uydurmak zorunda kalan çok uluslu şirketler daha fazla bilgi elde ederler.

26

2.5.Gelişmekte Olan Ülkelerde Perakendecilik Gelişme Aşamaları Rostow ülkeleri gelişim safhalarına göre beşe ayırmıştır. 1.Geleneksel toplum 2.Kalkınma ön hazırlığı 3.Kalkınma 4.Olgunluğa ulaşma 5.Yığın tüketme çağı

2.5.1.Geleneksel Toplum Bu evredeki ülkeler üretim kapasitelerinin altında olan ülkelerdir. Modern bilim ve teknolojinin sistematik uygulamaları bakımından önemli oranda eksiklik bulunmaktadır. Okuma yazma oranları düşüktür. Perakendecilik uygulaması Ruanda, Mozambik, Etiyopya, Tanzanya ve Burundi bu sınıfa dahildir. Köyden köye hareket eden çeşitli ticari eşya satan satıcılar perakendecilikte baskındır. Kalıcı yerleşim yerlerindeki mağazalar karışık ürün grupları içerir. Giyecek, yiyecek, dergi ve içecek ürünlerinin bir arada satışa sunulduğu yerlerdir. 2.5.2.Kalkınma Ön Hazırlığı Bu evredeki ülkelerde modern bilimdeki ilerlemeler tarıma ve üretime uygulanır. Ulaşım, iletişim, güç, eğitim, sağlık ve diğer toplumsal alanlardaki gelişmeler azdır fakat önemli ölçüde gerçekleşir. Perakendecilik uygulaması Mali ve Nijerya gibi ülkeler de bu sınıfa uymaktadır. Bu tür ülkelerde perakendeciler genel olarak sabit yapıda oluşumlarını tamamlarlar. Ayrıca satışlar da karışık ürün gruplarıyla devam etmektedir. Perakendecilik sektörü hükümetler tarafından

27

sahiplenilmediği sürece tek aile, tek birim olarak faaliyetlerine devam ederler.

2.5.3.Kalkınma Tarımsal ve endüstriyel gelişim perakendeciliğin gelişmesine öncülük eder. Perakendecilik uygulaması Çin, Vietnam ve Zimbabve bu tanıma uyan ülkelerdir. Yabancı perakendeciler bu pazara girmeye heveslidirler. Büyük ölçekli süper marketlerin pazara girip gelişmesinden önce self servis formatında küçük ölçekli süper marketler gelişmekte olan ülkelere tanıtılırlar. Alışveriş merkezlerindeki modern perakendecilik formatının gelişmesi için reklamcılık da önemli paya sahiptir. 2.5.4.Olgunluğa Ulaşma Kalkınmadan sonra sonra ülkeler tüm ekonomik faaliyetlerinin gelişiminde ülke ekonomilerini desteklemeyi sağlamak amacı ile modern teknoloji arayışına girerler. Ekonomi ulusal çevrede kalkınmaya başlar. Bu aşamada ekonomi üretim gücünü ortaya koyar. Perakendecilik uygulaması Bu gruptaki ülkeler Dört Kaplan adıyla tanınan Hong Kong, Kore, Singapur ve Tayvandır. Süper marketler ve iyi kurulmuş modern perakendeciliğin diğer dallarındaki marketler yöresel ürünler satarak bir arada varolabilirler. Yöresel marketler çiftçiler gibi üreticilerin kendilerinin ürünlerini sattığı pazarlardır. Genellikle sokaklarda kurulurlar. Mevcut azalmadaki deneyimden dolayı kalkınma süresince alışveriş merkezleri yeniden yapılandırılabilir.

28

2.5.5.Yığın Tüketim Çağı Yığın tüketim çağı ülkenin öncü ekonomik sektörlerinin sabit müşteri gelirleri ve

servislerine karşı değişiminde en önemli rolü oynamaktadır. Kişi başına düşen milli hasıla fazla sayıda insanın istekli olarak milli gelire fayda sağlaması ile artar. Perakendecilik uygulaması Perakendecilik talepleri özelleşmiştir. Distribütörlük sisteminin gelişmesinde lojistik en önemli unsurlardan bir tanesidir. Perakendeciler hem üretimde hem satışta kendilerini geliştirmişlerdir. Örneğin, Levi’s firması hem üreticidir hem de perakendecilik alanında çalışmaktadır. Ani ekonomik gelişime uğrayan ülkelerde geleneksel perakendecilik sistemi perakendeciliğin modern formlarıyla beraber yeniden oluşmuştur. Modern perakendecilik sistemlerinin oluşmasında ve etkilerinin anlaşılmasında geleneksel perakendeciliğin öneminin bilinmesi büyük role sahiptir. Geleneksel perakendecilik sistemi ekonomik gelişimin her seviyesinde birbirine bağlıdır. Az gelişmiş marketler satıcılar tarafından, çok gelişmiş marketler alıcılar tarafından belirlenir.[27]

2.6.Perakendecilik Türleri

2.6.1.İşleyiş Yöntemleri Açısından Perakendecilik Uygulanan yöntemler açısından perakendecilik şöyle bölümlenir: 2.6.1.1. Dükkansız Perakendecilik a.Evde Satış b.Postalama ile Satış c.Makinede Satış

29

2.6.1.2. Dükkanlı Perakendecilik a.Tezgahta Satış b.Seç-al yöntemiyle satış c.İndirimli Satış 2.6.1.1. Dükkansız Perakendecilik

2.6.1.1.1. Evde Satış En eski perakende satış yöntemidir. Tüketicilerin evleri dolaşılarak sipariş alınır ve malların dağıtımı yapılır. Diğer bir yöntem de ürünleri ev ev dolaştırarak satışının yapılmasıdır. Bu yöntemi hem üreticiler hem de perakendeciler kullanabilir. Evde satış yöntemi iyi yetiştirilmiş satıcılar gerektirir, aksi takdirde başarıya ulaşılmaz. Örnek olarak, kozmetik firması Avon verilebilir.

2.6.1.1.2.Postalama Yoluyla Satış Tüketiciler istedikleri malları, katalogdan ya da internetten seçerek sipariş ederler. Yerel pazarlama işletmelerine uzak oturanlar için uygun bir alışveriş yöntemidir. Ürünler kargo ya da posta yoluyla tüketiciye ulaştırılır.

2.6.1.1.3.Makinede Satış Mallar para ile çalışan otomatik makinelerde satılır. Makinelerin sahibi olan perakendeci işletmeci makineleri kiraladığı yerlere yerleştirilir. Sınırlı çeşitte mallar satılabilir, bu yüzden avantajlı bir yöntem değildir.

30

2.6.1.2. Dükkanlı Perakendecilik

2.6.1.2.1.Tezgahta Satış Dükkanda satışın en eski türüdür. Dükkana gelen alıcı bir satıcı tarafından beklenir ve tüm dükkan hizmetlerinden yararlanır. Bu tür satış yöntemi giderek azalmaktadır. 2.6.1.2.2.Seç-Al Yöntemi ile Satış Müşteri alacağı malı kendi seçer ve parasını ödemek üzere, dükkan çıkışına yakın yerdeki kasaya götürür. Özellikle yiyecek mallarının satışında bu yöntem kullanılır.

2.6.1.2.3.İndirimli Satış Bu yöntem stokları elden çıkarmak için geçici olarak başvurulan indirimli satışlar ile karıştırılmamalıdır. İndirimli satış mağazalarında mallar sürekli olarak liste fiyatının ve reklam edilen fiyatın altında satılır. Müşterilere açık, büyük mağazalarda özellikle tanınmış markalı mallar, ulusal düzeyde uygulanan fiyatlardan ucuza satılır. Genellikle düşük kiralı yerlerde bu tip mağazalar kurulur. Örnek olarak, İstanbul İkitelli’deki Deposite ve Zeytinburnu’ndaki Olivium Alışveriş merkezleri verilebilir. [28] 2.6.2.Satılan Mal Türüne Göre Perakendecilik Satışa sunulan mal açısından perakendeciler şöyle bölümlenebilir:     Genel Mağazalar Sınırlı Türde Mal Satan Mağazalar Özel Mağazalar Bölümlü Mağazalar

31

2.6.2.1.Genel Mağazalar (Hipermarketler) Birçok tür malın sınırlı sayıda çeşidin bir arada, bölümlere ayrılmadan satıldığı mağazalardır. Yiyecek, giysi, madeni eşya ve mobilya bir arada satılır. CarrefourSa, Migros örneklerini verebiliriz. 2.6.2.2.Sınırlı Türde Mal Satan Mağazalar Birbirleriyle ilgili birkaç tür malın birçok çeşidini satan mağazalardır. Bu mağazalar tüketiciye yakın yerlerde kurulurlar. Genellikle sahibi tarafından yönetilen küçük işletmelerdir. Örnek olarak butikler verilebilir. 2.6.2.3.Özel Mağazalar Genellikle tek bir ürünün çeşitlerini satan mağazalardır. Bu mağazalarda ana tür malın yanında tamamlayıcı mallar da satılabilir. Örneğin ayakkabı mağazasında çanta satılması gibi. 2.6.2.4.Bölümlü Mağazalar Birbirleriyle ilişkisi olmayan birçok tür ve çeşit malı satan mağazalardır. Ev eşyası, giysi, madeni eşya, yiyecek gibi mallar ayrı bölümlerde satılır. Genellikle her bölümün gelir ve giderleri ayrı saptanır. Kar ve zarar durumları bölümlere göre ortaya çıkarılır. Tüm bölümlerin tek bir sahibi olmayabilir. Kapalı Çarşı bu tür bir mağaza gibi düşünülebilir. [29] 2.6.3.Sahiplik Açısından Perakendecilik

Perakendecilik, işletmenin sahipliği açısından da şöyle bölümlenebilir;  Bağımsız Perakendeciler (Independent Retailer)  İsim hakkı alan perakendeciler (Franchises)  Lisanslı bayiler (Licensed Dealership)  Perakende zincirleri (Retail chain) 32

2.6.3.1.Bağımsız Perakendeciler Bağımsız perakendeci, işi baştan sona kendi organize eder. İş planını da kendi oluşturur. Genellikle tek başlarına çalışmalarına rağmen isterlerse yardımcı elemanlar veya danışmanlar çalıştırabilirler. Tek bir işletmeden oluşurlar. Örnek olarak mahalle aralarındaki bakkallar, terziler, kırtasiyeler gösterilebilir. Avantajları: Kiminle, nasıl, ne zaman, ne iş yaptığı tamamen perakendecinin kendine bağlıdır. Müşterinin ihtiyacına daha çabuk cevap verebilir. Çalışma biçiminin özgür olması bir perakendeci için oldukça tatmin edicidir. Dezavantajları: Çalışmanın şekli, içeriği tamamen müşteriye bağlıdır. Müşterinin talep edeceği potansiyel mal ya da hizmet için, oldukça fazla sayıda perakendeci olacaktır. Bu da büyük bir rekabeti beraberinde getirir. Ayrıca markalaşma veya önceden belirlenmiş yönergeler olmadığından oldukça risklidir 2.6.3.2.İsim Hakkı Alan Perakendeciler (Franchises) Sistemin yaratılma ve ilk uygulama yeri olan ABD’de başlayan franchasing, bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakkına sahip tarafın belirli bir süre, şart ve sınırlamalar dahilinde işin yönetim ve organizasyonuna ilişkin bilgi ve destek sağlamak yoluyla, imtiyazdan doğan hakkını ticari işler yürütmek üzere ikinci tarafa verdiği uzun dönemli ve sürekli bir iş ilişkileri bütünü olarak tanımlanıyor. Bu gruptaki perakendeci, daha önce kendini ispatlamış ve markalaşmış isimlerin lisanslarını satın almıştır. Marka ve perakendeci arasında sözleşme yapılır. Buna göre perakendeci isim hakkını ve mağaza formatını kullanır. Örnek olarak, Burger King, Starbucks, Seven Eleven, Century 21 Emlakçılık verilebilir. Avantajı: İşin bütün aşamaları önceden denenmiş ve düzenlenmiştir.Ayrıca müşterinin daha önceden aşina olduğu bir markanın isim hakkını satın almak,perakendeciye iyi bir getiri sağlayacaktır.Risklerin en aza indirgendiğini söylemek mümkündür.

33

Dezavantajı: Perakendeci, isim hakkını satın aldığı markaya her yıl belli bir oranda ücret ödemek zorundadır. Ayrıca başlangıç ücretleri oldukça yüksektir. Diğer bir dezavantajı ise marka çizgileri içinde iş yapılma zorunluluğudur. Bu da perakendecinin özgürlüğünü kısıtlar. 2.6.3.3.Lisanslı Bayiler (Licensed Dealership) : Bu gruptaki perakendeciler, bağımsız ve isim hakkı alanların bileşimi olarak değerlendirilebilir. Perakendeci aldığı lisansla bir markanın ürününü veya hizmetini satabilir. Ancak mağazasında başka markaların ürünlerini de satabilir. Bu bayiin markanın ana bayiisi tarafından tanınmasına gerek yoktur. Avantajı: Perakendecinin satışını yaptığı markalar müşteri tarafından tanınıyor olabilir, bu da perakendeciye avantaj sağlar. Ayrıca isim hakkını alan perakendeciye göre çalışma metodu daha esnek ve özgürdür. Mesleğe yeni atılmış perakendeciler genelde bu tip perakendeciliği seçmektedir. Dezavantajı: Tıpkı bağımsız perakendecilerde olduğu gibi karar verme aşamasında yalnızca perakendeci bulunur. Bu durumda perakendeciye özgürlük tanımakla beraber riskin büyümesine yol açar.

2.6.3.4.Perakende Zincirleri (Retail chain) : Aynı markanın mağazalarıdır. Perakende zinciri olabilmek için en az iki adet mağazanın açılması gerekmektedir. Zincir mağazalar birbirine benzer ürünleri standart bir metot ve merkezi kontrollü fonksiyonla satan perakende mağazalar zinciridir. Zincir mağazalar merkezi alımla karakterize edilirler. Ürünle ilgili tüm kararlar merkez bir ofisten yönetici tarafından alınır. Zincirler çok geniş olabilirler (11 den fazla), uluslararası olabilir veya daha küçük olabilirler (2-10 arası), belli bir bölge dışına çıkmayabilirler. Örnek olarak, Abercrombie&Fitch, Dillard, Zara, Mango verilebilir.

34

Avantajı: Müşterinin beğenisini kazanan bir mağazanın sayısının artışı,perakendeciye büyük kar sağlayacaktır. Dezavantajı: Bütün mağazalar birbiriyle ya da merkez mağazayla koordine olarak çalışırlar. Kısıtlayıcı faktörler oldukça fazladır, mağazalar birbirinden bağımsız davranamazlar. [30] 2.7. Pazarlama ve Lojistik Pazarlama, malların üreticiden tüketiciye doğru akışını sağlayan eylemler bütünüdür. Pazarlama kavramının felsefesi şöyle özetlenebilir; “Hedeflenen kitlenin istek ve ihtiyaçlarını karşılarken, satılan ürünün müşteriye hızlı ulaştırılması da rakiplerin önüne geçmek için büyük avantaj sağlar.” Pazarlama yalnızca müşterinin ihtiyaçlarını karşılamayı değil, bunu hızlı bir şekilde yapmayı da gerektirir. Lojistik, işletmelerin kar maksimizasyonu amacıyla madde ve malzemeleri, parçaları ve tamamlanan mamülleri stratejik bir şekilde depolayan, akışını sağlayan ve kontrol eden; yönetsel sorumluluk dizayn etmeye yarayan bir sistemdir. Bu süreçte lojistik, şirketlerin verdiği hizmet, ürünü ürettildiği noktadan alıp depolarda tutmak, stoklamak, stokların durumunu üretici firmaya bildirmek ve gerektiğinde tamamlamak, ürünü istenen yerlere ve istenilen şekilde teslim etmek ve bütün bu işlemleri planlı, en verimli ve en hızlı şekilde yapmaktır. 2.7.1.Lojistiğin Zaman ve Mekan Faydası Üretilmiş bir malın fiyatı sadece o malı oluşturan bileşenlerin fiyat toplamından oluşmaz. Bir otomobil örneğini ele alalım, otomobilin fiyatı sadece araba parçalarının maliyetlerinin toplamından oluşmaz. Fiyatlandırma, ürün ortaya çıkana kadar yapılan tüm harcamaları ve hizmetlerin maddi karşılıklarını gözönüne alarak yapılır. Lojistik kavramı da bu fiyatlandırmada önemli bir parametredir. Lojistik doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru şartlarda, doğru fiyata satılmasını sağlar.(five rights of logistics)

35

Tedarik zincirini yöneticiliği, diğer 8 yöneticilikle ilintilidir. Bunlar; 1.Müşteri ilişkileri yönetimi 2.Müşteri hizmet yönetimi 3.Talep yönetimi 4.Sipariş tedarik yönetimi 5.Üretim takip yönetimi 6.Alım yönetimi 7.Ürün Geliştirme ve ticareti 8.Geri dönüşler 2.7.2.Sipariş İşleyişi ve Bilgi Sistemleri Müşteri tarafından sipariş verilmesi  İşletmenin siparişi alması Siparişi hazırlama Sipariş seçimi ve paketlenmesi  Siparişin gönderimi  Siparişin müşteriye ulaşması Tedarik zincirinin işleyişi yukarıdaki gibidir. Lojistik siparişin gönderiminde büyük önem taşır. Ürünün akışı genellikle şu şekildedir; Tedarikçi  Üretici  Distribütör  Perakendeci [31] 2.8.Dağıtım Stratejileri Tasarım ve üretim aşamasından sonra ürünün perakendecilere dağıtımı ve son olarak müşteriye ulaştırılması aşaması gelir. Pazarlama dağılımı konusunda şirket nasıl bir strateji izleyeceğine karar vermelidir. Bu noktada şirketin dahil olduğu market kanalları, müşteri profili, ürün tipi ve fiyat aralığı önem taşır. Dağıtım stratejileri 3’e ayrılır:  Mass(kütlesel) dağıtım

36

 

Selective(seçici ) dağıtım Exclusive (özel) dağıtım

2.8.1.Kütlesel(Mass) Dağıtım Perakende çeşitliliği içerir ve mümkün olduğunca fazla müşteriye ulaşmak ana prensiptir. Süpermarketler, outletler örnek verilebilir. The Legg’s, Hones, Nonsense bu stratejiyi uygulayan şirketler arasındadır. 2.8.2.Seçici (Selective) Dağıtım Üreticiler yalnızca pazarlama alanlarındaki belli mağazalara dağıtım yaparlar. Bazı üreticiler belli minimum miktarda ürünü dağıtırlar, bazıları ise ürün sayılarını belli bir limitte tutarak perakendeciye iletirler. 2.8.3.Özel (Exclusive) Dağıtım Pazarlama alanları dışında ürünleri dağıtmazlar. Böylelikle kaliteli ürün çizgisi kazanırlar. Örneğin Armani, Chanel, Laurent ürünlerini yalnızca birkaç mağazaya dağıtırlar. Perakendecileri belli kişilerden oluşur ve ürünleri sadece özel koleksiyonlarda bulunur. 2.9.Dağıtım Merkezleri Bazı hazır giyim üretici firmalarında, perakendeciye ürün direk olarak üretilip verilir. Bazı firmalar ise dağıtım merkezlerini kullanırlar. Hem pazarlamacı hem de perakendeciler dağıtım merkezlerinden dağıtım proseslerinin bir parçası olarak faydalanırlar. Şirketin büyüklüğüne, üretilen ürün sayısına, servis edilen perakende stokuna, üretici ve perakendecinin bulunduğu yere göre dağıtım prosesindeki dağıtım merkezi belirlenir. Büyük ve fazla ürün veren şirketler daha fazla dağıtım merkezlerinden yararlanırlar.

37

2.9.1.Ürün Dağıtım Merkezleri Hazır giyim üreticileri dağıtım merkezlerini, farklı yerlerde üretilmiş ürünlerin perakendeciye ulaştırılmasında kullanırlar. Bu durumda farklı alanlardan pazarlama ürünleri genel bir merkezde kalite kontrol için toplanır , paketlenip perakendeciye dağıtılır. Teknoloji, dağıtım merkezlerinin önemini giderek artırmıştır.Malları toplayan robotlar ve bir yerden diğerine taşıyan konveyör sistemleri dağıtım merkezlerinde proseslerde kullanılmaktadır. Prosesi hızlandırmak için bazı şirketler dağıtım merkezi kullanımını azaltmış ve direk olarak perakendeciye ürünleri iletmişlerdir. Bazıları ise dağıtım merkezlerini kısa zamanlı ürün stoklama amacıyla kullanmaktadır. Bu durumda pazarlanan ürün gerekirse iletilmek amacıyla stoklanır. Örneğin Nike’ın 1,2 milyon ayakabı dağıtım merkezi ( Memphis Tennessee) 1997’de açılmıştır ve 12 saatlik geri dönüşümlerle dağıtım merkezinden perakendeciye ürünler taşınır. Hazır giyim şirketlerinde gelişen başka bir trend ise dağıtım merkezlerinin ürüne yeni etiketler eklemek amacıyla kullanılmasıdır. Örneğin fiyat bilgilerinin eklenmesi. Böylece perakendecinin etiketleme için zaman kaybetmesine gerek kalmaz. 2.9.2.Perakende Dağıtım Merkezleri Perakendeciler ticari ürünün üretilen şirketten mağazalara gelişinde dağıtım merkezlerini kullanırlar. Ürünler şirketen merkez bir perakende dağıtım merkezine gelir ve burada mağazalara konulmak üzere toplanıp dağıtılır. Eğer ürün işaretlenmemişse , fiyat bilgileri vs. yapıştırılır . Bu merkezlerin yeri genelde en kolay taşımacılığa olanak sağlayacak şekilde ayarlanır. Örneğin Target, Amerika’da 10 adet dağıtım merkezine, Wal-Mart 41 dağıtım merkezine sahiptir. Son yıllarda dağıtım merkezleri özel bilgisayar yazılım programlarıyla

38

genişletilmiştir. Bu programlar perakendeciye dağıtım merkezini en verimli şekilde kullanma , zincirdeki bilgileri alma, iletişimi artırma anlamında kolaylık sağlar.[32] 3. BİLİŞİM TEKNOLOJİSİNİN PERAKENDECİLİKTE KULLANIMI Bilişim teknolojisi, kolayca kopyalanablidiği için perakendecilik sektöründe üstün bir rekabet sağlamazsa da bu teknolojilerin çıktısı olan bilgilerin doğru şekilde değerlendirilerek yönetilmesi, uzun vadede büyük rekabet avantajı getirebilir. Büyük perakendeci gruplar stok kontrollerini artırma yoluna giderek genellikle ‘hızlı tepki’(Quick Response) bazlı mal arama ve satın almayı tercih etmeye başladıklarından, EDI son yıllarda hızla yaygınlaşmıştır.[33, s.11] Quick Response genellikle perakendecilerin daha küçük miktarlarda daha sık siparişler almaları anlamına gelmektedir. Bilgi, tedarik zincirinde çok hızlı yol aldığı için, müşteri taleplerini bilmenin avantajından yararlanabilmek, fiziksel malların da tedarik zincirinde zamanında ve doğru olarak hareket etmesine bağlı hale gelmektedir. EDI, işletme ve iletişim maliyetlerini azaltmasının yanında, sipariş termin sürelerini kısaltmakta, stokları azaltmakta ve CAD/CAM vasıtasıyla da yeni ürün geliştirme sürelerini kısaltmaktadır. Zamandan ve maliyetteen tasarruf edilmesi daha esnek tedarik zincirlerinin oluşabilmesini sağlar. EDI sayesinde tedarik zincirinde önemli değişiklikler yaşanmış, böylece az sayıdaki tedarikçiyle daha yakın ilişkiler kurmak mümkün olmuştur. 3.1.POS (satış noktası) Sistemleri 1978’de bilgisayarlaşma ile yazar kasalar tamamiyle değişerek POS (satış noktası) sistemi olarak adlandırılmıştır. Yazar kasa tüm işlemlerin yapıldığı yer olduğundan otomasyon ile işlem gören tüm verinin anında elde edilmesi, optik karakter okuyucu ve üniversal ürün barkodu (UPC) ile veri girişinin otomatikleştirilmesi mümkün hale gelmektedir. Preakendeciler bu değişimi benimsemiştir çünkü POS sistemleri ile operasyonun kritik noktada kontrolü çok iyi sağlanmaktadır. Ayrıca anında veri eldesi sayesinde satışlar ve stoklar yakından takip edilebilmektedir.

39

POS terminalleri ana kuruluştaki yönetim bilişim sistemi MIS ile bağlantılı olup, POS’ta yapılan tüm işlemlerin merkeze doğrudan transferi veya fiyat verilerinin POS’a transferi mümkün olmaktadır. Transferler günde bir defa toplu halde yapılabileceği gibi haberleşme kanallarının uygunluğuna göre anında da yapılabilmektedir. POS sistemleri yakından stok ve takibi sağlayarak perakende bilgi sistemi yöneticilerinin stok kontrol sistemleri, stok ikmal sistemleri, satış raporlama ve analiz sistemleri ve ürün planlama sistemlerini dizayn etmelerine yardımcı olmuştur. Böylece yüksek miktarda stok tutulmasına yol açan belirsizlik ortadan kaldırılmıştır. POS’un gelişimi ve sağladıkları QR (Quick Response-Çabuk Tepkili) satın alma sistemlerinin oluşumunu mümkün kılmıştır. 3.1.1. Mağazadan Merkeze Bilgi Akışında POS Kullanımı Mağazalardaki satış noktalarında bulunan kasalardan girilen satış işlemi verileri satış noktası sistemi için gerekli olan yığın halindeki veri girdisini sağlamaktadır. Satış noktası işlem verisi, seçilmiş tuşlara belirli bir sıraya göre basılarak sisteme girdi olarak girilir. Her mağazada bulunan tüm satış noktası kasaları mağazada yer alan mini bir bilgisayara doğrudan bağlanmaktadır. Mini bilgisayarın temel fonksiyonlarından bir tanesi, her gün mağaza çalışma saatleri boyunca biriken tüm satış noktası işlem verisini toplamak ve geçici olarak saklamaktır. Bu yolla saklanan tüm veri her gece merkez ofise tek bir yığın halinde iletilmektedir. Veri saklama fonksiyonuna ek olarak mini bilgisayar ayrıca kredi kontrolleri gibi veri işleme görevlerini yerine getirmektedir. Her mağazadan gelen veri yığınları merkeze ulaştıktan sonra entegre perakende bilgi sistemi için çeşitli faaliyet dosyaları oluşturulmak üzere işlem görür. Günlük toplanan perakende verisinden elde edilen ilk çıktı muhasebe faaliyet dosyasıdır. Bu birleşmiş faliyet dosyası bütün perakende mağazalarında önceki gün gerçekleşen tüm kredili satış işlemlerini içermektedir.

40

İkinci çıktı her mağazada önceki gün satılan ve iade alınan tüm ürünlerin listelendiği bir veri dosyasıdır. Ürün hareketini içeren bu veri dosyası, hem mağaza için envanter kontrol bilgisini, hem de ürün grubu faaliyet raporu bilgisini meydana getiren büyük bilgi sisteminin temel girdisini oluşturur. Mağaza envanter kontrol bilgisi ile her mağazadaki mevcut stoğun durumu belirlenir. Üürn grubu faaliyet raporu bilgisi ise ürün satış faaliyetinin özetini sunmaktadır. Ürün faaliyet veri dosyası, yöneticiler ve satın almacılar için ürün satış raporlarının hazırlanmasında kullanılmaktadır. Üçüncü çıktı ise personel ücret bilgisi için gerekli olan satış komisyonlarıdır. Gelişmeler personelin zaman kartı verisinin hem saat hem de maaş cetveli bazında veri toplama işlemi üzerinden merkezdeki ücret bilgi sistemine iletilmesini sağlamaktadır. Ücret sistemi maaş çeklerini hazırlamakta ve gerekli kayıtları tutmaktadır. Son önemli çıktı, önceki günün operasyonlarından elde edilen finansal verilerdir. Bu çıktı, muhasebe departmanına muhasebe ve finans kayıtlarını tutmaları için gerekli olan finansal verileri temin etmekle birlikte, gelecekte her departmanın, mağazanın, mağazalar grubunun karlılığının belirlenmesi için gerekli temel veriyi de sağlamaktadır. [34] 3.1.2. POS Kullanımının Faydaları 3.1.2.1.Kısalan Hesap-Fatura Kesim Zamanı POS kullanmanın doğrudan yararıdır. Bu da perakendecilerin POS teknolojisine, müşteri servisine anında ve ölçülebilir etkisinden dolayı değer verdiklerini göstermektedir. 3.1.2.2.Mağazadaki Stoksuzlukta Azalma POS kullanmanın dolaylı faydasıdır. POS’un envanter değerini korumadaki

potansiyelini göstermektedir. POS kullanılarak mağazadaki stok mal düzeyi yakından takip edilebilmekte, hırsızlık ve hasarın yol açtığı mal kayıpları ile kullanılmaz hale gelen mal akışı azaltılabilmektedir.

41

3.1.2.3. Promosyonsuz Fiyat İndiriminde Azalma POS kullanmanın dolaylı faydasıdır. Malların iyi bir şekilde takip edilmesi, perakendecilerin mecburi fiyat indirimi yapma nedenlerini azaltmaktadır.

3.1.2.4. Envanter yönetiminin gelişimi POS kullanımı ile satışların etkili şekilde takip edilmesi ve mağazada daha çok müşteri odaklı stok bulundurulması, karlılığın artmasını sağlamaktadır.[35] 3.2. EDI (Elektronik Veri Alışverişi) QR sistemlerinde gerçekte hiç stok bulunmamaktadır. Perakendeci anında elde ettiği doğru stok ve satış bilgisini kullanarak henüz tükenmiş olan ürünleri tükenme noktasında sipariş edebilmektedir. Günlük bazda stoğu yenilemek için gerekli bilgi kolaylıkla elde edilebilmekte fakat sipariş verme süresi sorun oluşturabilmektedir. Bu nedenle QR sisteminin tamamen etkili olabilmesi için yeniden sipariş verme sistemini otomatik hale getiren yeni teknolojiye (EDI) ihtiyaç duyulmuştur. EDI (elektronik veri alışverişi) satın alma emri gibi dökümantasyon işlemlerini perakendeci kuruluş ile satıcı arasında emir bilgisinin doğrudan elektronik transferi ile gerçekleştirilebilmektedir. 3.2.1. Perakendecilikte EDI Kullanımı Elektronik veri alışverişi (EDI), basitçe iş dökümanlarının yapılandırılmış ve önceden tanımlanmış standart bir formatta bilgisayardan bilgisayara transfer edilmesi olarak tanımlanabilir. EDI, satın alma emri, fatura gibi iş dökümanlarının iletilmesinde kullanılan geleneksel yöntemlerin değişmesini sağlamaktadır. Tüm bu dökümanlar posta, faks vs. gibi bilinen yöntemlerin kullanılması yerine şebekeler üzerinden elektronik olarak iletilmektedir. Bu elektronik dökümanlara, gönderilen herkesin üzerindeki bilgiyi doğru şekilde anlayabileceği numaralar verilerek standart elektronik yapı (ANSI X12) uygulanmaktadır. VAN (Value Added Networks) şebekeleri ticari kullanıcılar arasında haberleşme bağlantısını sağlamaktadır. EDI’nin esas amacı standart 42

bir veri iletme protokolü oluşturarak kullanıcılar arasında okunan ve işlenen bilgiyi insan müdahalesine karşı korumaktır.[33,36,37] Bir EDI işleminde: 1-Elektronik dökümanlar hazırlanır. 2-Standart yapıya dönüştürülür. 3-İletişim sağlanır. 4-Orjinal yapıya dönüştürme gerçekleştirilir. 5-Elektronik dökümanlar işlenir. EDI’nin birinci aşaması bilgi ve verinin toplanmasıdır. Sistemde veriyi saklayacak veri tabanı ve elektronik dosya oluşturulur. Bu elektronik dosya veya veri tabanı standart bir formata dönüştürülür. Sistem VAN şebekesine otomatik olarak bağlanarak bu veri dosyalarını şebekeye nakleder. Dosyanın ulaştığı firma dosyayı belirli bir zaman diliminde elektronik posta kutusundan alır ve dosyayı standart yapıdan firmanın kullandığı yazılıma uygun yapıya dönüştürür. Dosyanın ulaştığı firmada, sistem gelen dökümanları işleyebilir. Yapılan işlem sonucunda ulaşan tüm dökümanların işlemin başladığı tarafa gönderilmesi için de aynı süreçler takip edilir.[36] Bir perakende bilgi sisteminde mağaza ile merkez depo (dağıtım merkezi) arasındaki işlemler EDI vasıtasıyla otomatik olrak gerçeklerştirilir. Depoda gereken stoğun mevcut olması halinde, ürünler sipariş verilen gün içinde mağazaya sevkedilmektedir. Merkez ofiste stok düzeyleri izlenebilmekte ve ürünlerin düzenli olarak yeniden sevkiyatı sağlanabilmektedir. [36,37] Perakendecilikte iş dökümanlarının iletilmesinde EDI’nin kullanılması halinde, geleneksel manuel iletişimde gerçekleşen hat ve gecikmeler ortadan kalkmaktadır. 3.2.2. EDI Sistem Kontrolleri EDI sisteminin amacını gerçekleştirmek için gerekli olan kontroller, şebeke kontrolleri (firmalara arası kontroller) ve kullanıcıların iç kontrolleri (firma içi kontroller) şeklindedir.

43

3.2.2.1 Şebeke Kontrolleri Etkili ve verimli iletişim için şebeke kullanıcıları her iki tarafın da onayladığı, işleme ilişkin geçerli iş dökümanlarını göndermeli ve teslim almalıdır. EDI sistemini Tam Zamanında Yönetim Felsefesini gerçekleştirmek için benimseyen ticari ortaklar arasında düzenin tam anlamıyla sağlanması gerekmektedir. EDI şebeke kontrolleri bu şartları yerine getirecek ortam sağlamalıdır. EDI sisteminde dikkat edilecek hususlar şöyle sıralanabilir: 1-Şebeke yönetiminin kurulması 2-Şebeke kurallarının konulması 3-Şebeke üyeliğine kabullerin seçici olması 4-Ahlaki kuralların oluşturulması ve uygulanması 5-Üye tanımlamaları ve giriş kontrolleri 6-Denetleme noktalarının oluşturulması 3.2.2.2.Üyelerin İç Kontrolleri EDI ortamında şebeke üyeleri iş dökümanlarını elektronik olarak iletmekte ve almaktadır. Bu nedenle yetkili imzalar kullanılamamaktadır. Dökümanların izinsiz iletimini önlemede, fiziksel kontrol yapılmamaktadır. Bu nedenle EDI şebekesinde bu kontrolleri sağlamak amacıyla her üyenin uyması gereken bazı temel kontroller oluşturulmuştur. Yazılı kurallar ve prosedürler oluşturulmuş ve tüm çalışanlara EDI üzerinden rehberlik sağlanmıştır. Kişilerin yükümlülükleri ayrıştırılmıştır. Örneğin veri işleme yükümlülüğüne sahip çalışanlar, elektronik dökümanları oluşturmak ve işlemek için yönetimden izin almalıdır.

44

İzinsiz personelin firma verisine girmesini ve işlem yapmasını önlemek için giriş kontrolleri oluşturulmuştur. Şifre ve kullanıcı kodları oluşturularak faklı seviyelerde veri işlenmesine izin verilmiştir. 3.2.3. EDI Kullanımının Faydaları

3.2.3.1.İşlem Hataları Ve Maliyette Azalma Yanlış bilginin maaliyetinin ortadan kaldırılması, EDI kullanımının sağladığı doğrudan faydadır. Aynı verinin sisteme birden fazla girişinin mümkün olmaması, buna bağlı olarak verinin tekrar girilmesi sırasında harcanan zaman ve işgücü maaliyetinin elimine edilmesi ve hataların azalmasını sağlamaktadır.[35,38,39] 3.2.3.2.Yeniden Sipariş Verme Zamanlarının Kısalması EDI’nin sağladığı en önemli dolaylı fayda, mağaza ile dağıtım merkezi ve perakendecinin merkezi satın alma noktası ile tedarikçi arasındaki sipariş tamamlanma zamanlarının kesin olarak kısalmasıdır. EDI, ayrıca perakendecilerin sipariş sisteminin cevap verme kabiliyetini de geliştirmektedir.[38]

3.2.3.3. Envanter Yatırımında Azalma Kısalan sipariş döngü zamanları sonucunda, artan stok devir hızı elde daha az stok bulundurulmasını ve tam zamanında envanter yönetimini sağlamaktadır.[38] 3.2.3.4.Artan Esneklik Ve Ürüne Sağlanan Ek Değer EDI kullanımı ile envanter yatırımının azalması, pazar talebindeki değişimlere daha esnek cevap verebilmek anlamına gelmektedir. Ayrıca satın almacılara EDI tarafından sağlanan esneklik, pazarda talep edilen bir fiyatın oluşması için gerekli ilave değeri sağlamaktadır. [35,39]

45

3.2.3.5.Pazara Karşı Duyarlılık EDI’nin stratejik açıdan önemini göstermektedir. Perkanedeciler EDI’nin kullanımını pazar koşullarına karşı duyarlılığı artıran bir rekabet silahı olarak görmektedirler.[35] 3.2.3.6.Üst Yönetimin Karar Vermesine Yönelik Daha İyi Bilgi EDI işlemleri denetleyerek doğru ve zamanında bilgi sağlamakta, etkinliğin geliştirilmesi için potansiyel alanların tespit edilmesini kolaylaştırmaktadır.[37] 3.2.3.7. Bilgi Akışındaki Kesinlik Ve Rekabet Avantajı Yaratma Lojistik kanal boyunca ürünlerin akışını hızlandırmanın yanısıra EDI, ürün hareketlerinin kanalın farklı noktalarında izlenebilmesini kolaylaştırmaktadır. Hareket halindeki ürünlerin yenilenen bilgisinin elde edilebilmesi, günümüzde müşteri hizmetinde en etkili anahtar bileşen olarak değerlendirilmekte ve rekabet avantajı olarak görülmektedir. EDI’nin perakendeciye sağladığı faydalar çok olmakla birlikte bunlar otomatik olarak gerçekleşmemektedir. Bu faydaların tam olarak değerlendirilebilmesi için EDI’nin yönetim tarafından benimsenmesi, yönetim yapılarında bu yönde değişiklikler yapılması gerekmektedir.[38]

46

Üretici Bilgisayarı

Klasik Bilgi Akışı Sistemi

Mağaza Bilgisayarı

Formlar

Posta Servisi

Bilgi Girişi

Üretici Bilgisayarı

3. Nesil Bilgisayar Ağı

Mağaza Bilgisayarı

EDI Kullanılan Sistem Şekil 3.1. Bir bilgi ağında EDI sistemi ile klasik sistemin farkı

3.3.Tam Zamanında Üretim ve Hizmet Felsefesi Tam zamanında kavramı, sadece gerekli malzemelerin, gerekli miktarlarda, gerekli zamanda, gerekli yerde bulundurulması ve üretilmesi durumunu açıklar. Tam zamanında sistemi, gerekli malzeme hareketini tam zamanında yapan bütün imalat ve hizmet faaliyetlerini kapsar.[40,41] Sistemin hedefleri, israfı ortadan kaldırmak, kaliteyi geliştirmek verimliliği artırmak ürünlerde ve üretim sürecinde sürekli gelişmeyi sağlamaktır. Ürünün değerini artırmayan tüm unsurlar israf olarak tanımlanmıştır. Bu bağlamda üretimin her aşamasındaki stoklar ile kalitesizlik en temel israf unsurları olarak belirlenmiştir. Bu nedenle sıfır stok ve sıfır hata tam zamanında felsefesinin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlanmıştır. [40,41]

47

Tam zamanında ortamında idealize edilmiş sıfır stok hedefine ulaşabilmek için az sayıda tedarikçiden istenilen kalite düzeyindeki ürünlerin ufak miktarlarda ve zamanında satın alınması gerekmektedir. Bu çerçevede alıcı ile tedarikçi ilişkilerinin tümüyle gözden geçirilerek yeni ilkeler doğrultusunda düzenlenmesi gerekmektedir. Tam zamanında satın alma sistemleri uygulamasına geçebilmek için stok tutmaya yol açan nedenlerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. EDI ve internet teknolojilerinin kullanılması bilginin tedarik zinciri boyunca iletilmesine ve takip edilmesine imkan tanıdığından daha once görülmemiş bir entegrasyon ortaya koymaktadır. Perakendecinin tedarikçiyle ortak çalışması ve önceleri gizlenen birçok bilgiyi paylaşması sonucunda maliyetlerin düşürülmesi ve hizmet düzeyinin geliştirilmesi ile rekabet avantajının yakalanması için yeni imkanlar elde edilmiştir. Müşteri taleplerinin doğru şekilde tahmin edilmesinde, ayrıntılı verinin elde edilebilmesi ve kullanılması önemli bir perakendecilik unsuru haline gelmektedir. Veri ambarı uygulamaları ve karar destek sistemleri, perakendecileri karar vermeleri için gerekli doğru ve zamanında bilgi ile donatarak daha iyi pazarlama ve ürün yönetimi analizi yapmalarını sağlamaktadır. EDI kullanımı ile ilişkilerin daha resmi bir hal aldığı görülmektedir. Bilgi ve kaynak alışverişinin zamanalanması ve frekansını belirleyen kuralların oluşturulması gerekmektedir. Ayrıca, kullanıcılar maliyetin paylaşımında anlaşmaya varmalı ve iletim hatalarının sorumluluklarını kabul etmelidir. Bunun dışında, içsel bilgi sistemi ile EDI sistemlerinin entegrasyonu sayesinde, kanal kullanıcıları daha doğru ve tam bilgiyi paylaşabilmektedir. Ticari ortaklar arasındaki işbirliğinin, performansı önemli derecede etkilediği görülmektedir. Satış boyunca performansın yüksek olması, perakendecinin tedarikçi ile ilgili düşüncesini olumlu yönde etkilemektedir. Kanal ilişkilerinin stok maliyetlerine ve servis düzeylerine göre değerlendirilmesi, perakendecinin tedarikçi onayı vermesine yardımcı olmaktadır. Performans düzeyinin artması kullanıcılar arasında iletilen ürünlere ve hizmetlere yön veren kuralların ve prosedürlerin daha olumlu değerlendirilmesini sağlamaktadır.[33]

48

3.4.Bilgi Sistemi Yapısından Beklenenler Özellikle perakende sektöründe yer alan üç kaynak bilgi sistemlerinin kullanımı açısından önem taşımaktadır: Stok: Ürün planlama ve karlılık sistemleri, perakendecilerin özellikle karlılığı artıracak yönde ürün satmalarını sağlamaya yardımcı olmaktadır. Personel: İşgücü planlamadan, ayrıntılı mağaza ve depo personeli programlamasına kadar birçok sistem, perakendecinin en fazla maliyet girdisi olan personelin daha verimli kullanılmasına yardımcı olmaktadır. Satış alanı: Daha iyi alan seçimine, performans değerlemesine ve raf düzeni planlamasına yardımcı olan sistemler ile perakende performansı artırılabilmektedir.[34] Bir çok perakende firmasında operasyonel bilgi sistemleri mevcut olup birbirleriyle bağlantılıdır. Bu nedenle, sipariş emri yönetimi , stok kaydı ve stok yerleşimi için işlem sistemleri etkili olabilmekte ve mağaza içi satış noktası sistemleri gittikçe daha yaygın hale gelmektedir. Temel finansal sistemler her zaman mevcut olmakla birlikte, personel ve idari destek sağlayan sistemler de genellikle bulunmaktadır. Satın alma , stok kaydı ve satış noktası sistemlerinden veri alan stok kontrol ve ürün planlama sistemleri de gittikçe yaygınlaşmaktadır.[42]

3.5.Başarılı Bir Bilgi Sisteminin Kuruluşu Birinci adım, kuruluşun büyük bölümünü oluşturacak operasyonel sistemlerin bir araya getirilmesidir. Basit sistem stratejisinden ayrılan birinci nokta, sistem operasyonun üst düzeyde hedeflenen stratejik bilgi ile eşleştirilmesi, böylece performansın ortak plan ve yıllık bütçe ile ilişkilendirilecek işlerin kontrol edilebilmesi ve kısa-uzun vadede kazancın artırılmasıdır.

49

İkinci adım, üst yönetimin şirket için oluşturduğu ortak kontrol hedeflerinin tanımlanmasıdır. Bu, derin bir analiz ile birlikte tüm üst yönetim ekibinin katılımını gerektirmektedir. Hedefler ölçülebilir olmalıdır. Üçüncü adım, sonuçların gösterilmesine imkan veecek stratejik performans kriterlerinin belirlenmesidir. Dördüncü adım bu stratejik ölçüm kriterleri arasındaki ilişkilerin belirlenmesi için analiz yapılmasıdır. Bu yolla stratejik yönetim bilgi araçları setinin modellenmesi için dizayn parametreleri oluşturulacaktır. Bu aşamada, üst yönetim rolünün tam anlamıyla ortaya konması mümkün olmaktadır. Beşinci adım, stratejik bilgi kültürünün oluşturulmasıdır. Bu, yönetim yaklaşımı ve kültürünün sistem projesine uygulanması anlamına gelmektedir. Altıncı adım, uygun yatırım seviyesinin belirlenmesidir. Bir sürecin yerine getirilmesiyle oluşan değerin belirlenebilmesi için sadece süreç maliyetinin değil, yönetim maliyetinin ve yönetimin tüm süreci izleyebildiği kontrol araçları maliyetinin de göz önünde bulundurulması gerekir. Ayrıca, düşünülen sistem yatırımı üst yönetim ekibinin daha etkili hale getirecek şekilde tasarlanmalıdır. Son adım, sistemin uygulamaya geçirilmesidir. Bu aşama, üst yönetimin aktif olarak katılımını gerektirmektedir. Çünkü, geliştirilen bir yönetim aracıdır ve bu katılım sayesinde yöneticiler stratejik bilgiyi kullanmaktadır. Bu aşamada yapılan büyük yatırımdan tam anlamıyla yararlanılmaktadır.[42]

50

3.6. Beymen Beymen, 1969 yılında Altınyıldız adına Osman Boyner ile İtalya’nın tanınmış modaevi sahibi Silvano Corsini arasında Siena kentinde imzalanan anlaşma ile kurulmuştur. 1971 yılında Altınyıldız kumaşları ve İtalyan tasarımı ile Beymen için özel olarak dikilen erkek giyimi ile Şişi’de ilk Beymen mağazası açılmıştır. İtalya’nın tanınmış modacılarından Franesco Gurenera ile 1973 yılında anlaşan Beymen, erkek gömleğinden sonra bayan bluzu üretimine geçerek Beymen Kadın Koleksiyonuna ilk adımı atmıştır. 1978 yılında İtalyan teknolojisi ile Alboy’da ürtilen ayakkabı, çanta ve deri aksesuarları kendi markası altında satmaya başlamıştır. 1988 yılında özel dokuma kumaşlar ve özgün modellerle oluşturulan ev tekstil ürünlerini kapsayan “Home Collcetion”, 1990 yılında ev aksesuarlarıyla, hediyelik eşya üretimi ve ithalatından oluşan “Home Arts”ı oluşturmuştur. 1991 yılında dünyaca ünlü markaların ürünleri Beymen mağazalarında yerlerini almıştır. 1992 yılında kumaş ve konfeksiyon üreticisi Luciani Barbera ile lisans anlaşması imzalanmış ve “Beymen by Luciano Barbera” erkek koleksiyonu Beymen tarafından üretilmeye başlanmıştır. Aynı yıl ünlü mağazacı Versace’nin Versace Classic V2 koleksiyonunu Türkiye’de üretmek üzere lisans anlaşması imzalanırken Beymen Türk erkeğine kendi çizgisinin yanısıra dünya modasından da seçenekler sunmaya başlamıştır. Bugün Beymen mağazalarında satyılan uluslararası markalar arasında Rıfat Özbek, Valentino, Givenchy, Lagerfield, Davidoff, Christian Dior, Sonia Rykiel, Corneliani, Anna Molinari, Blumarine, Charles Jourdan, Moschino, Fratelli Rossetti gibi dev moda isimleri yar almaktadır. 1992 yılında 3-14 yaş arası genç Beymen müşterilerine yönelik olarak Beymen Kids koleksiyonu yaratılmıştır. Şubat 2000’de Beymen mağazalrındaki dünya markalarına 7 yeni isim eklenmiştir: French Connection, Joseph, Nicole Fahri, L’Altra Moda, Dice, Dice Kayek ve Pollini. Mart 2000’de Boyner Holding bünyesinde büyük bir değişim yaşanmıştır. Dünyada şirket evliliklerinin gündeme yerleştiği günümüzde Beymen, Benetton ve Divaresse

51

markaları güç birliği yaparak moda perakendeciliği alanında mağazacılık devi yaratmak amacıyla BBA A.Ş. adlı yeni bir şirket çatısı altında birleşmiştir. Boyner Holding başkan yardımcısı Serdar Sunay yönetimindeki bu yeni oluşum içinde Beymen, Benetton ve Divaresse mevcut yönetimleri ve kadroları ile müşterilerine hizmet vermiştir. Kendi markasını yaratan Beymen, geniş mağaza alanı yönetimindeki uzmanlığı ile, 27’si bayi 9’u şirket olmak üzere toplam 36 satış noktasında müşteri ile buluşmaktadır ve 258 dünya markasını aynı çatı altında sunmaktadır. 3.6.1.Beymen Bilgi Sistemi Beymen’deki mevcut perakende sistemi, bilgi teknolojilerinin yoğun olarak kullanıldığı bir sistemdir. Teknoloji kullanımı özellikle mağaza ile ana kuruluş arasındaki bilgi alışverişinde etkili olmakta ve mağazadaki operasyonların yürütülmesinde çalışanlara destek vermektedir. Beymen’de bir çok bilgi faaliyetinin yürütüldüğü mevcut bilgi sistem yapısı incelendiğinde birbiriyle entegre çalışan iki ayrı sistemden oluştuğu görülür. Birinci sistem mağazadaki POS (satış noktası) sistemleriyle başlayan ve merkezde POS ve ürün bilgisini barındıran veri tabanıyla son bulan, ana kuruluş ile mağazalar arasında bilgi alışverişini sağlayan Beymen Retail Pro (BR-PRO) olarak adlandırılan perakende bilgi sistemidir. Bu sistemin diğer bir ayağı, ürün sevk bilgilerinin girildiği dağıtım merkezi (depo) dir. Ürün departmanları ürün tanıtımını bu sistem üzerinden yapmakta, dağıtım merkezi sevk bilgisini ilgili mağazalara ve departmanlar bu sistem üzerinden göndermekte, yine mağaza POS sisteminde oluşan bilgiyi bu sisteme aktarmaktadır. İkinci sistem ise ithalat, muhasebe ve finansman kayıtlarının takip edildiği LOGO isimli bir yazılımın kullanıldığı muhasebe sistemidir. BR-PRO ve LOGO arasında veri iletimi söz konusu olmamakta ve muhasebe sistemine veri manuel olarak girilmektedir. Sadece mağaza ve dağıtım merkezi sistemi ile arasında veri akışı olan perakende bilgi sistemi ana kuruluşundaki kullanıcıların yalnızca bilgi takibi ve kontrolü yaptıkları bir sistemdir.

52

Buradan elde edilen bilgiler doğrultusunda ana kuruluşta işleyen diğer sistemlere veri girişleri yapılmaktadır. Beymen’de mağaza dağıtım merkezi ve ana kuruluş arasında veri alışverişinin yapıldığı sistem yapı itibariyle EDI standratlarına sahip değildir. EDI’de tüm dünyanın kabul ettiği standart bir veri yapısı kullanılmaktadır. Beymen’de kasalarda Persis-Terra isimli bir yazılım kullanılmakta ve bu yazılım kendisine uygun yapıdaki veriyi okuyup çözmektedir. Tüm bunlara göre mevcut sistem için EDI özelliği söz konusu olmamakla birlikte bu sistem üzerinden mağaza merkezi ve ana kuruluş arasında aktif veri alış verişi sağlanmaktadır.

53

4.BİR HAZIR GİYİM FİRMASINDA TEDARİKTEN SATIŞA ÜRETİM AŞAMALARI 4.1.Tedarik Zinciri Yönetimi Tanımı

Tedarik zinciri yönetimi 90’lı yılların başından bugüne giderek daha popüler hale gelen bir kavramdır. Geçmiş yıllarda tedarik, üretim ve dağıtım zincirleri; satış, finans ve pazarlama ağlarının yanında daha az öneme sahipti. Bugün üretici ve perakendeci firmalar üzerinde, yüksek kalitede ürün ve servis üretip sunmak, ürünleri pazara daha hızlı şekilde dağıtmak, üretim esnekliğini sürekli arttırmak, ürün ve proses maliyetlerini azaltmak gibi baskılar söz konusudur. Bu nedenle firmalar daha yaratıcı ve pazara karşı daha duyarlı, daha hızlı cevap verebilen bir yapıya sahip olabilmek için tedarik zincirlerinin tüm halkalarının operasyonel ve stratejik güçlerini birleştirme, zayıf yönlerini güçlendirme yoluna gitmektedirler. Bu amaçla firmalar, tedarik zincirlerinde hatalı olan, aksayan kritik süreçleri tespit edip, bu alanlarda iyileştirme yoluna gitmektedirler. Tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi hakkında çeşitli tanımlamalar söz konusudur. Bunlara örnek olarak aşağıdaki tanımları verebiliriz: Tedarik zinciri, hammaddenin temin edilmesinden, ürünün son kullanıcıya

ulaştırılmasına kadar tüm faaliyetleri, hatta ürünün tamiri, bakımı, hatalı olması nedeniyle iade alınması gibi faaliyetleri de kapsayan ağdır. Zincir; hammaddenin yeryüzüne çıkarılmasıyla başlayıp, ürünün tekrar kullanılmasına veya atılmasına kadar devam eder. Yani tedarik zinciri, tedarikçinin tedarikçisinden, müşterinin müşterisine kadar aşamaları kapsamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin kaynaklarından elde edilmesinden dağıtımla son kullanıcıya ulaştırılmasına kadar ürünün geçtiği her prosesin planlanması ve yönetilmesidir.

54

Tedarik zinciri yönetimi, zincirin başlangıcından son müşteriye kadar zincirin her halkasındaki müşteriye değer sağlamak, müşteriiyi memnun etmek için tüm süreçlerin yönetimidir. Bu amaçla tedarikçinin tedarikçisi ve müşterinin müşterisi ile entegre olabilen firmalar tedarik zinciri yönetiminde başarılı olacaktır. Bu tanımlara göre hazır giyim sektörü için tedarik zincirinin ve tedarik zinciri yönetiminin tanımlanması aşağıdaki gibi yapılabilir: Ürünün, tasarımcının zihninde tasarlanmasından, mağazada müşteriye satışına ve hatası (varsa) nedeniyle müşteriden iade alınmasına kadar süregelen tasarım, tedarik, sipariş alma, üretim, satın alma, depolama, pazarlama, sevkiyat, satış, iade alma gibi aktivitelerin tümüne tedarik zincirinin halkaları denilebilir. Bu aktivitelerin bütün bir süreç halinde koordine ve entegre edilmesine tedarik zinciri yönetimi denir. [43] 4.2.Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları 1980’li yıllarda firmalar maliyetlerini minimize etmek ve farklı pazarlarda rekabet avantajı sağlamak için yeni üretim, teknoloji ve stratejiler benimsemişlerdir. Bunlardan bazıları, tam zamanında üretim, toplam kalite yönetimi gibi sistemlerdi. 1990’lı yıllardan itibaren karlılığın ve pazar payının arttırılmasındaki bir sonraki aşamanın verimli tedarik zinciri yönetiminin olduğu görülmüştür. Bu amaçla tedarikçi ve üreticilerin ortak çalışmaları zincirin performansını arttırıcı etkiye sahip olacaklardır. Tedarik zinciri yönetiminin özellikle hazır giyim sektöründe, firmalara sağlayacağı en büyük avantaj, her bölümdeki her bir sürecin performansının arttırılmasının şirket performansını maksimize edecek olmasıdır. Bu amaçla, hazır giyim tedarik zinciri yönetiminde zincirin her bir halkasının verimliliğinin arttırılması ve her aşamada müşterinin memnuniyeti hedeflenmektedir. Süreçlerin başarısı şirket başarısını getirecektir. Tedarik zincirinin daha verimli yönetimi ile süreçlerin çevrim sürelerinin kısalması, müşterinin firmadan talep ettiği (kaliteli) ürün ve hizmetlerin arzı, ürün maliyetlerinin minimize edilmesi, harcanan işgücünün azalması, stok maliyetlerinin azalması,

55

süreçlerin performanslarında artış sağlanması ve bilgi akışı ile paylaşımının daha etkin yapılması gibi kazançlar söz konusu olacaktır. [44] 4.3.Süreçlerin Tanımlanması ve Analiz Edilmesi 4.3.1.Süreçlerin Tanımlanması Süreç, belirli bir dizi girdiyi katma değerli çabalarla, müşterileri memnun etmek için bir dizi çıktıya dönüştüren, tanımlanabilen, yinelenebilen, tutarlı ve ölçülebilen faaliyetler dizinidir.

Süreçte 3 ana unsur sözkonusudur: 1.Sürecin girdileri 2.Sürecin çıktıları 3.Sürecin müşterileri Sürecin girdileri: Hammadde, yarı mamül veya bilgi gibi süreç ürünlerini ve hizmetlerini üretmek için gerekli olan elemanlardır. Sürecin çıktıları: Süreç tarafından ortaya konulan ürünler veya servislerdir. Sürecin varoluş nedenidir. Sürecin müşterileri: Süreç tarafından üretilen hizmet veya ürünleri kullanan, sürecin performansı hakkında değerlendirme yapan kişilerdir. Sürecin müşterisi belirli bir kişi olabileceği gibi, bir departman veya ürünün son kullanıcıları da olabilir.

4.3.2.Bir Hazır Giyim Firmasının Süreçlerinin Analizi Hazır giyim sektöründe tedarik zinciri, ürünün yaratılması fikrinin doğması ile son kullanıcının eline geçmesi ve ürünü kullanması arasındaki tüm süreçleri kapsar. Bu zincirin her halkasında müşteri memnuniyeti esastır. Tedarik zinciri yönetimi, zincirin tüm halkalarındaki tüm müşterilere ürünleri doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde temin edebilmeyi sağlayan, ürün ya da hizmetin üretilmesinde gerekli olan

56

birimlerin etkin olarak entegre edilmesiyle, tüm sistem boyunca verimlilik ve etkinlik sağlayarak müşteri memnuniyeti gereksinimlerini yerine getirebilmektir. Bu amaçla entegre tedarik zinciri yönetiminde bilgi ve malzemenin kesintisiz akışı esastır. Tedarik zinciri yönetiminde malzeme akışı müşteri yönünde, nakit akışı tedarikçi yönünde, bilgi akışı ise her iki yöndedir. Hazır giyim sektörü için de tedarik zincir yönetiminde tüm halkalar işbirliği içinde olmalı ve halkaların hedefi müşteri talebinin karşılanması olmalıdır. Her marka kendi stratejik hedeflerini başarmaya çalışır. Bu başarı, her bir operasyonel süreçte çıktının, müşteri isteklerini ne oranda karşıladığı ile ölçülür. Her bir halkanın müşteri memnuniyetine odaklanması neticede son kullanıcının memnuniyetini sağlayacaktır. Hazır giyim sektöründe tedarik zincirinin akışı ve bu zincirin halkaları aşağıdaki bölümlere ayrılmıştır;     Koleksiyon (tasarım) aşamasındaki süreçler Sipariş alma aşamasındaki süreçler Üretim aşamasındaki süreçler Satış ve sevkiyat aşamasındaki süreçler [45]

Tablo 4.1 : Hazırgiyim Firmasında Üretim Aşamaları
BİR HAZIR GİYİM FİRMASINDA TEDARİKTEN SATIŞA ÜRETİM AŞAMALARI

Koleksiyon Aşamasındaki Süreçler

Sipariş Aşamasındaki Süreçler

Üretim Aşamasındaki Süreçler

Satış ve Sevkiyat Aşamasındaki Süreçler

57

KOLEKSİYON AŞAMASINDAKİ SÜREÇLER 1.Yeni Sezonda Söz Konusu Olacak Trendlerin ve Müşteri Beklentilerinin Belirlenmesi 2.Hitap Edilen Müşteri Profilinin ve Ürünlerin Olması Gereken Fiyat-Maliyet Aralıklarının Belirlenmesi 3.Uluslararası moda,hazır giyim fuarlarının ziyaret edilmesi 4.Tekstil ve konfeksiyondaki teknolojik gelişmelerin incelenmesi

SİPARİŞ ALMA AŞAMASINDAKİ SÜREÇLER 1.Koleksiyonun hazırlanması için gerekli iplik,kumaş ve aksesuar siparişlerinin hesaplanması ve üreticilerine geçilmesi, 2.Protoların Hazırlanması 3.Bayi, Mağaza ve İhracat Sezon Siparişlerinin Alınması 4.Sezon Açılş ve Kapanış Tarihlerinin Kesin Olarak Belirlenmesi 5. Sezon Alınması olacak sezon grup,model Siparişlerinin

ÜRETİM AŞAMASINDAKİ SÜREÇLER 1.Koleksiyonun üreticilere paylaştırılması ve dağıtılması 2. Üretim Ürünlerin Termin ve

SATIŞ VE SEVKİYAT AŞAMASINDAKİ SÜREÇLER 1.Ürünlerin depoya sevkiyatı ve teslim edilmesi 2.Ürünün teslim alma ve satın alma işleminin firmanın kullandığı bilgisayar programında gerçekleştirilmesi 3.Modele ait sistemde bekleyen sipariş (sevk emri) adedinin satış noktaları için ayrılması ve sevke hazır hale getirilmesi 4.Mağazalara, bayilere ve yurt dışındaki mağazalara ürün sevkiyatının yapılması 5. Satış noktalarına sevkiyatların gerçekleştirilmesi 6.Ürünlerin mağaza ve bayi rafında yer alması ve son kullanıcıya ulaştırılması 7.Ürünün bilgisayarına yapılması mağaza girişinin

Tarihlerinin

Planlama

Departmanınca

Belirlenmesi ve Siparişlerin Bedenlere Dağıtılması 4.Model Bazında Ürünlerin Termin Tarihlerinin Belirlenmesi ve Ürünlerin Mağazaya Ulaşması 5.Siparişlerin beden dağılımlarının çıkarılması 6. Üretim belirlenmesi fiyatlarının

5.Sezonda

trend

renklerin,tarzların,stillerin belirlenmesi 6.Sezonda müşterinin firmadan olan beklentilerinin belirlenmesi 7.Trendlerin ve müşteri beklentilerinin,şirket stratejileri, müşteri profiliyle bağdaşacak şekilde uyarlanması

6.Tek bir havuzda toplanan siparişlerinin ve varyant

bazında adetlerin çıkarılması

7.Sipariş Adetlerinin Satış Departmanı Tarafindan Revize Edilmesi ve Planlama Departmanına Geçilmesi

8.Ürünün son kullanıcıya pazarlanması ve satışı 9.Ürünlerin satış ve stok adetlerine göre merkez depoya belirli periyotlarla sipariş verilmesi 10.Ürün satışlarının incelenmesi, raporlanması ve gerekiyorsa model bazında RPT (repeat) siparişlerin üretim ve satın alma departmanınca üretici firmalara geçilmesi 11.Sezon içiden satış adetlerinin, envanter raporlarının, model bazında satış performansının izlenmesi 12.Satış performansı yüksek olan ürünler için satış tahminlerinin çıkarılması

8.Koleksiyondaki Renklerin Belirlenmesi 9.Sezonda kullanılacak olan iplik, kumaş ve aksesuar kalitelerinin belirlenmesi 10.Trendlere göre koleksiyonda farklı grupların belirlenmesi 11.Koleksiyonda yer alacak model adedinin belirlenmesi

12.Koleksiyonda yer alacak modellerin belirlenmesi

58

4.3.3.Koleksiyon Aşamasındaki Süreçlerin Analizi [46]

4.3.3.1. Yeni Sezonda Söz Konusu Olacak Trendlerin ve Müşteri Beklentilerinin Belirlenmesi Hazır giyim sektöründe firmalar yılda 2, 4 veya daha fazla sayıda koleksiyon hazırlarlar ve ürünlerini belirli koleksiyonlar dahilinde sezonsal olarak ayırırlar. Koleksiyonlar çoğunlukla mevsimlere göre sezonlara ayrılır ve mevsimlerle adlandırılırlar. Buna örnek olarak 2007-İlkbahar koleksiyonu verilebilir. Bir sezona ait koleksiyon hazırlanırken, o sezona ait trendlerin izlenmesi ve belirlenmesi gerekmektedir. Bu çoğunlukla, uluslararası fuarların ziyaret edilmesi, iplik, kumaş, aksesuar ve konfeksiyon imalatındaki teknolojik gelişmelerin takip edilmesi, moda ile ilgili yayınların izlenmesi ile gerçekleştirilir. Buralardan elde edilen bilgilerle, şirket stratejilerinin ve müşteri profilinin (hedef alınan kitlenin) gereksinimleri ve tarzı gözönünde bulundurularak, bu koleksionda yaratılacak olan modellerin dayandırıldığı temeller oluşturulur. Koleksiyonda kullanılacak olan renkler de bu trendlerin ışığında tespit edilir. Bunlar süreç girdilerini oluştururlar. Süreç çıktısı ise müşteri profili ile bağdaşacak trendlerin belirlenmesidir. Bu süreçte müşteri ile koleksiyon ekibinin önereceği trendlerde karar verici olacak üst yönetimdir. Burada bilgi akışı müşteriden tedarikçiye doğru değil, tedarikçiden mmüşteriye doğrudur. Yani ürünü pazarlayanın, müşteriyi yönlendirmesi söz konusudur. 4.3.3.2.Hitap Edilen Müşteri Profilinin ve Ürünlerin Olması Gereken Fiyat-Maliyet Aralıklarının Belirlenmesi

Bu süreç yıllardır süre gelen bilgi, tecrübe ve istatistiklere dayalı olarak belirlenen bir süreçtir. Firmanın hitap ettiği müşteri profili, sektördeki pazar payı, hedeflediği müşteri profili ve hedeflenen pazar payı belirlidir. Bu amaçla yarattığı ve pazarladığı ürünler de bu müşteri profiline bağlı olarak belirli kalite ve fiyat marjlarında olmalıdır. Bu bağlamda, firmanın koleksiyonlarında kullanacağı iplik, kumaş, aksesuar gibi malzemelerin yanında; baskı, işleme, kesim vs. detaylar da

59

ürünün maliyetini belirli limitler dahilinde tutacak şekilde olmalıdır. Bu nedenle tasarımcılar, mevcut ve hedeflenen müşteri kitlesine uygun ürün tasarlamaya odaklanmalıdır.

4.3.3.3.Uluslararası moda,hazır giyim fuarlarının ziyaret edilmesi Belirli bir sezonda trend olacak renkler, kumaş ve iplik kaliteleri, aksesuarlar, dikiş ve kesim detayları sezonlar öncesinden uluslararası arenalarda öngörülmektedir. Öncelikle trend olan renkler, renk tonları fuarlarda, süreli yayınlarda, televizyonda ve internet sayfalarında yer alır. Bu renk tonlarına göre iplik ve kumaş üreticileri kolaksiyonlarını şekillendirirler. Hazır giyim firmalarınca başta Premier Vision fuarı olmak üzere uluslararası moda, hazır giyim, tekstil ve konfeksiyon fuarları ziyaret edilmektedir. 4.3.3.4.Tekstil ve konfeksiyondaki teknolojik gelişmelerin incelenmesi Trendleri yaratan, modacıların yarattıkları fikirlerin yanında, teknolojik gelişmelerdir. Belirli tarzdaki ürünler ancak belirli teknoloji ve kalite sistemleriyle gerçekleştirilir. Bu nedenle dünya ölçüsünde tekstil ve konfeksiyon alanındaki gelişmeler ve çalışılan üretici firmaların bu gelişmeleri ne derece takip ettikleri hazır giyim firmasınca bilinmeli ve izlenmelidir. 4.3.3.5.Sezonda trend olacak renklerin, tarzların, stillerin belirlenmesi Uluslararası fuarların takibi, tekstil ve konfeksiyon alanındaki teknolojik gelişmelerin izlenmesi ve moda ile ilgili yayınların incelenmesi sezonda trend olacak tarzların belirlenmesi amacıyla yapılmıştır. Bu alt süreçlerin çıktısı olarak sezon trendleri tespit edilir. 4.3.3.6.Sezonda müşterinin firmadan olan beklentilerinin belirlenmesi Bu aşamada zincirin farklı halkalarında yer alan müşterilerden alınan geri bildirimler önem kazanmaktadır. Koleksiyonun temelleri, trendler ve bu trendlerin müşterileri ne kadar mutlu edeceği gerçeğine bağlı olarak kurulmalıdır. 60

Müşteri memnuniyeti yaratan ve yaratmayan detaylar izlenebilir olmalı, tespit edilmeli ve paylaşılmalıdır. Bu amaçla, hazır giyim firmalarında son kullanıcı, bayii ve mağaza çalışanları isteklerinin tasarım ve üretim ekiplerine iletilmesi için toplantılar düzenlenmekte, mevcut üretim için kritikler ve gelecek sezonlar için beklentiler ele alınmaktadır. Bu tarz diyalog yöntemi ile elde edilen verilerin yanında istatistiki veriler de elde edilebilmelidir. Her bir modelin satış performansı bilgisayar ortamında izlenebilir olmalıdır. Modellerin maliyetleri, sipariş, üretim, stok, satış ve sevk miktarları, hangi fiyattan satıldığı gibi veriler hazır giyim firmasının tedarik zincirinde yer alan halkalar tarafından izlenebilmelidir. 4.3.3.7.Trendlerin ve müşteri beklentilerinin, şirket stratejileri, müşteri profiliyle bağdaşacak şekilde uyarlanması Tasarımcı ürünün tasarlanması aşamasında hangi sınıftan müşteriye ürün tasarladığının bilincinde olmalıdır. Müşteri profilinin çok dışındaki bir ürün yaratılmasının maliyeti üretici için çok yüksek olabilir. Bu amaçla evrensel fuarlarda, iletişim araçlarından elde edilen olası trendler, müşteri profilinin beklentilerine uygun olmalıdır. 4.3.3.8.Koleksiyondaki Renklerin Belirlenmesi Elde edilen bilgiler ışığında koleksiyon renkleri belirlenir. Bu şekilde koleksiyonun hazırlanmasında ilk gerçek adım atılmış olur. Koleksiyonda sadece bu renkler çalışılacak, modellerde bu renklerin dışında renk kullanılmayacaktır. Bir renk adı telafuz edildiğinde tedarik zincirinin her halkası tarafından o rengin aynı renk tonu algılanacaktır. 4.3.3.9.Sezonda kullanılacak olan iplik, kumaş ve aksesuar kalitelerinin belirlenmesi Sezonda, dünyanın kullanacağı iplik, kumaş ve aksesuar kalitelerinin belirlenmesi için uluslararası fuarlar ziyaret edilmeli, bu alandaki teknolojik gelişmeler takip edilmelidir. Bu fuarlarda belirlenen kalitelerden numune siparişi verileceği gibi, malzeme tedarikçileri ile bir görüşme organize edilip, bu firmaların kartelaları incelenebilir. Ürünlerin sezonda kullanılabilirliği için, fiyatları ve hazır giyim firmasının müşteri profiline uyup uymadığı çok

61

önemlidir. Önceki sezonlarda kullanılmış ve iyi verim alınmış olan iplik, kumaş ve aksesuarların da yeni sezonda kullanılması düşünülebilir. 4.3.3.10.Trendlere göre koleksiyonda farklı grupların belirlenmesi Müşteri istekleri ve evrensel trendlerin belirlenmesinden sonra sezonda yer alacak belirli ürün grupları oluşturulur. Her bir grup farklı bir temayı temsil eder (Romantizm, Hız, Barış gibi) Trend olan ürünler çoğunlukla yeni temaları işleyen gruplara dahil edilirken, basic ürünler önceki sezonlardan devam eden ürünlerdir ve trend olan ürünlerden ayrı bir grup oluştururlar. 4.3.3.11.Koleksiyonda yer alacak model adedinin belirlenmesi Satış analizlerini, envanter bilgilerini, müşterilerden alınan bilgilere ve firmanın sezonda izleyeceği stratejilere (büyüme, sabit kalma, küçülme) dayanarak koleksiyonda yer alacak model sayısı önceden belirlenmelidir. Koleksiyonda yer alan model sayısı, sipariş alınan ve üretimi yapılan model sayısına göre daha fazladır. Toplamda yaklaşık olarak bilinen model adedi, öncelikle hedef aldığı kullanıcı gruplarına (unisex,erkek, bayan, çocuk) dağıtılır. Sonrasında ise ürün cinsine göre adetlere bölünmelidir. Model adedinin belirlenmesi için geçmiş sezonlardaki üretim ve satış analizleri incelenir, ayrıca model bazında satış grafikleri, envanter bilgileri incelenir. Müşterilerin şikayet ve övgüleri gözden geçirilir. 4.3.3.12.Koleksiyonda yer alacak modellerin belirlenmesi Ürün gruplarının oluşturulmasından sonra her bir grupta yer alacak modellerin yaratılması aşaması söz konusudur. Yeni ve trend olan ürünler, çoğunlukla sezonun gereksinimleri ile müşteri profiline uygunluğu gözönüne alınarak tasarlanır. Devam eden ürünler ise müşterilerden alınan geri bildirimler, satış analizleri ve envanter raporlarına göre tasarlanır. Her bir ürünün tasarımı yapılırken, hedef aldığı kullanıcı belirlenir, çizimi yapılır ve ürün ağacı (üründe kullanılacak malzemelerin listesi) oluşturulur. Ürün ağacında, iplik-kumaş kalitesi, örgüdokuma cinsi, kullanılacak aksesuarlar tespit edilmelidir. Çizim ve ürün ağacının yanısıra modelin dikiş detayları da belirlenmelidir. Bu süreçte girdiler, önceki sezonlardaki ürünlerin satış

62

performansları, stok düzeyleri ve müşterilerden alınan eleştirilerdir. Koleksiyonda yer alacak model sayısı koleksiyon, pazarlama ve üretim ekibince belirlenmektedir. Modellerin belirlenmesinden sonra model föyleri oluşturulur. Bu model föylerinde, iplik-kumaş kalitesi, dikiş detayları, bitim işlemleri gibi teknik bilgiler yer alır. 4.3.4.Koleksiyonun Hazırlanması İçin Gerekli İplik,Kumaş ve Aksesuar Siparişleri Koleksiyon aşamasında ihtiyaç duyulacak malzemelerin bir bölümünün miktarı hazır giyim firmasınca belirlenmeli ve malzemeler temin edilmelidir. Hesaplar, modellerin föylerinden yola çıkılarak yapılacağı için bu süreçte, model föyleri girdi olarak kabul edilebilir. Süreç çıktısı ise koleksiyonun hazırlanabilmesi için tedarik edilen malzemelerdir. Sürecin değerlendirilmesi proto hazırlama aşamasında, numunelerin eksiksiz olarak hazırlanıp hazırlanmamasına bağlı olarak yapılacaktır. Bu nedenle sürecin müşterisi üretim departmanı ve üretici firmalardır.[47, 48] 4.3.5.Koleksiyonun Üreticilere Paylaştırılması ve Dağıtılması Hazır giyim firmaları modellerin tamamını veya bir kısmını kendi bünyesinde yapabileceği gibi, tamamını fason olarak başka firmalara da yaptırabilir. Tekstilde, dokuma kumaş, örme kumaş ve konfeksiyon imalatı yapan firmalar büyük çoğunlukla farklıdır. Bu üçünü birarada yapan firma çok azdır. Bu nedenle hazır giyim firmaları da koleksiyonu hazırlayacak firmaları belirlerken, modelin iplik-kumaş cinsine göre üretici seçmek zorundadır. [47, 48] 4.3.6.Protoların Hazırlanması Koleksiyonun bu aşamasında, üretici firmalar tarafından, koleksiyonda yer alan modellerin birer adet protosu yapılmalıdır. Protolar herhangi bir renkte olabilir, ancak kumaşın ve dikiş detaylarının doğru olmasına özen gösterilmelidir. Numune imalatı henüz tamamlanmamış olan aksesuarlar protolarda kullanılmayabilir. Hazır giyim firmaları üretim yapsalar bile, üretimi büyük çoğunlukla aynı kuruluşa bağlı olan başka şirketlerin adı altında gerçekleştirmektedirler. Bu bağlamda hazır giyim firmaları genellikle markayı taşıma ve pazarlama ile sorumludur, imalatın tamamını yapmamaktadırlar. Bu nedenle

63

hazır giyim firması protoların hazırlanmasında malzemelerin eksiksiz tamamlanmasından, teknik föylerin üreticilere teslim edilmesinden ve numune imalatının takibinden sorumludur. [47, 48] 4.4.Bayi, Mağaza ve İhracat Sezon Siparişlerinin Alınması Koleksiyon tanıtıldıktan sonra sezon siparişleri toplanmaktadır. Bayi yetkililerinden, hazır giyim firması adına mağazalardaki yetkililerden, yurt dışı satış noktaları adına da ihracat departmanından sezon siparişleri alınır. Katalogda veya numune olarak görülen modellerin siparişleri satış departmanına bildirilir. Siparişlerin hepsi bir araya toplanır. [47, 48] 4.4.1 Sezon Siparişlerinin Alınması Satış departmanı tarafından sipariş formu hazırlanır. Bu sipariş formları ilgili kişilere iletilir. Bayiler siperişlerini kendi bölgesinin bayi sorumlusuna gönderir, mağaza yetkilileri mağazacılıktan sorumlu ekibe siparişlerini iletir, ihracat yetkilileri ise siparişlerini direk olarak planlama departmanına iletmektedir. Bayilik sisteminde siparişlerin bayilerden alınıp toplanması yaklaşık 1 ay kadar sürmektedir. Mağazacılık sisteminde her mağaza koordinatörü birkaç mağazadan sorumludur. Mağaza koordinatörü bu mağazaların müdürlerinden siparişleri alır ve gerekli revizyonları yapar. 4.5.Sipariş Adetlerinin Satış Departmanı Tarafindan Revize Edilmesi Alınan siparişler direk olarak resmiyet kazanmaz. Siparişler grup ve model olarak ayrılır. Satış departmanı tarafından üretimi yapılacak ürünler, eski sezonlardaki satış adetlerinden, ülkedeki ekonomik durumdan, firma stratejilerinden ve modellerin maliyetlerinden yola çıkarak revize edilmelidir.

64

4.5.1 Tek bir havuzda toplanan sezon siparişlerinin grup,model ve varyant bazında adetlerin çıkarılması Toplanan siparişler genellikle excel ortamına taşınır ve alınan siparişlerin

değerlendirilmesi ve önceki sezonların siparişleri ile karşılaştırılması yapılır. 4.6. Ürünlerin Termin Tarihlerinin Planlama ve Üretim Departmanınca Belirlenmesi ve Siparişlerin Bedenlere Dağıtılması Belirli sezona ait ürünler belirlenen zamanda depolanıp yine belirlenen zamanda raflarda yerlerini almalıdır. Sezon başlangıç ve kapanış tarihlerine göre ürünlerin depoda olması gereken tarihler model bazında belirlenmelidir. Örneğin yılda 4 sezon koleksiyon oluşturulan bir firmada ilkbahar sezonu satışı şubat ayı içinde başlamalı (1-21 şubat arası), mayıs ayında sona ermelidir (1-21 mayıs). Bu tarihlere göre model bazında firmaların ürün sevkiyatlarını yapmaları gereken termin tarihleri belirlenir. Planlama ve üretim departmanı tarafından belirlenen termin tarihleri pazarlama ve satış departmanı tarafından onaylanmalıdır. Planlanan termin tarihleri müşteriye de onaylattırılır. 4.6.1 .Sezon Açılş ve Kapanış Tarihlerinin Kesin Olarak Belirlenmesi Pazarlama, satış, reklam, planlama, üretim ve mali işler departmanı tarafından sezon açılış ve kapanış tarihleri kesin olarak belirlenir. Bu tarihlere göre;    edecek    Sezon çekleri ve sevkiyat planlaması satış departmanı ve depo tarafından Ödemeleri mali işler departmanı planlayacak Organizasyon, reklam ve aktivitelerin tarihleri, reklam ve halkla ilişkiler yapılacak Planlama departmanı, ürünlerin termin tarihini tesbit edecek Üretim departmanı, ürünlerin beden setlerinin, üretim numunelerinin firmada Satın alma departmanı hammadde, malzeme ve bitmiş ürün alımlarını organize

olması gereken tarihleri belirleyecek

tarafından belirlenecektir. 65

4.6.2 Model Bazında Ürünlerin Termin Tarihlerinin Belirlenmesi ve Ürünlerin Mağazaya Ulaşması Planlama ve üretim departmanının birlikte çalışması ile belirlenir. Sezon açılış ve kapanış tarihleri ve modellerin özellikleri göz önüne alınır. Ürünün satılabilir olduğu dönemler baz alınarak üretim süreci, depoda olması ve sevk edilmesi gereken tarihler belirlenir. Ayrıca ürünün hammadde termin süresi ve üretim süreci de modelin termin tarihinin belirlenmesinde önemlidir. 4.6.2.1.Siparişlerin Beden Dağılımlarının Çıkarılması Satış departmanından toplu olarak alınan üretim siparişleri bedenlere dağıtılırken eski sezonlarda benzer ürünlerin beden bazında üretim ve satış adetleri, stok durumları incelenmelidir. Bilgisayar sisteminin yeterliliğine bağlı olarak ürünlerin beden bazında satış analizleri incelenir. Genel müşteri profilinin fiziksel özelliklerindeki değişim dikkate alınarak, sezon siparişleri beden bazında belirlenir. Geçerli bütün siparişler için hazır giyim firması tarafından, sevkiyat, satış, pazarlama ve reklam belirleyebilmeleri için termin tarihlerinin üretici firmalar tarafından onaylanması ve bu tarihlere uyulması çok önemlidir. 4.6.2.2. Üretim Fiyatlarının Belirlenmesi Koleksiyon aşamasında üretici firmanın döviz (EURO, USD) bazında alınan fiyat tekliflerinde modelde istenen değişikliklere ve modelin son haline göre gerekiyorsa revizyonlar yapılmalıdır. Bu aşamada modelin son haline göre berlirlenen döviz bazındaki fiyatlar belli bir kurdan TL’ye sabitlenip ürünün gerçek maliyeti belirlenebilir. Genel olarak uygulanan ise ürünün sadece döviz bazında belirlenmesi, ürünün termin veya sevk tarihindeki merkez bankası döviz alış-satışından TL’ye çevirlerek fatura edilmesidir.

66

Üretim ve satın alma müdürü fiyat sözleşmesi öncesi eğer belirli ise modelin perakende satış fiyatından yola çıkarak pazarlıklarına yön verebilir. Ele alınan hazır giyim firmasında perakende satış fiyatı sevkiyat aşamasında kesin olarak belirlendiği için üretim müdürü böyle bir şansa sahip değildir. Ürünün üretim fiyatının belirsiz kalmasının, fiyat sözleşmesinin zamanında

yapılmamasının sebebi satış-pazarlama tarafından üretim fiyatlarının koleksiyon aşamasında teyit edilmemesi ve perakende satış fiyatlarının sevkiyat aşamasında kesinleştirilmesidir. Hazır giyim firması üretim fiyatlarıyla ilgili mutlaka bir sistem belirlemeli, üretim fiyatı sözleşmelerini üretici firma üretime başlamadan önce imzalamalıdır. 4.6.2.3.Ürünlerin Depoya Sevkiyatı ve Teslim Edilmesi Üretici firmada yapılan kalite kontrol sonrası ürüne sevk izni verilirse, ürünlerin hazır giyim firmasının merkez deposuna sevkiyatı yapılır. Üretimi tamamlanan ve sevk onayı alan ürünler, hazır giyim firmasının deposuna sevk edilir. Türkiye’de hazır giyim firmaları merkez depolardan mağaza ve bayilere sevkiyat yaparlar. Direk üreticiden mağaza ve bayilere sevkiyat gerçekleşmez. Hazır giyim firmasının büyüklüğüne, dağıtım zincirine ve satış noktalarının yaygınlığına göre belirli bölgelerdeki mağaza ve bayilere küçük depolardan sevkiyat yapılsa bile, ürünler üreticilerden öncelikle merkez depoya sevk olur. Depoya giren ürün teslim alındıktan ve çek listesi (kolilerde yer alan ürünlerin model, renk, beden bazında adetlerinin belirtildiği liste) üzerinden kontrolü yapıldıktan sonra mağaza ve bayilere sevk edilir veya depo raflarına açılır.

4.6.2.4. İşlemlerin Bilgisayar Programında Gerçekleştirilmesi Ürünlerin fatura üzerinden satın alınması yapılmadan, depoya sevk olan ürünler stokta gözükmemektedir. Bu nedenle sevk olan her ürün için üretici firmalardan aynı gün

67

içinde faturaların gönderilmesi istenmektedir. Faturalar satın alma ve planlama departmanına fakslanabilir veya ürünlerin teslim işlemi bilgisayar ortamında planlama departmanı tarafından yapılabilir. Ürünlerin teslim işlemi öncesi üretici firmalardan gelen faturalardaki mamul fiyatları, planlama veya üretim satın alma departmanı tarafından sözleşme fiyatları ile kontrol edilmelidir. Fiyatlarda uyuşmazlık olduğu takdirde ya fatura üzerinde karşılıklı düzeltme yapılır ya fatura iptal edilip doğrusu kesilir ya da fiyat farkı faturası düzenlenir. 4.6.2.5. Modele ait sistemde bekleyen sipariş (sevk emri) adedinin satış noktaları için ayrılması ve sevke hazır hale getirilmesi Ürün depoya sevk edilmeden önce, üretici firmalar tarafından çek listeleri hazır giyim firmasına fakslanır. Çek listesinde yer alan modellerin, sistemde yer alan sevk emirleri (sezon siparişlerine dair) sistemden döktürülür ve bu adetlerde ürünün sipariş sahiplerine sevk edilmesi için hazırlık yapılır. Aynı zamanda, depoya girecek olan modellerden haberdar olan satış departmanı için ürün depoya girmeden bu modellere ilave siparişler yazma ve sevk emri verme şansı doğmaktadır. Depo tarafından teslim alınan ve kontrol edilen ürünler için sevk emirleri sistemden alınır ve modeller sipariş adetlerine göre satış noktası bazında ayrılır. Ayrılan ürünler, satış noktası bazında öncelikle farklı arabalara konur. Bu aşamada aynı satış noktaları için sistemde yer alan başka sevk emirlerinin olup olmadığı kontrol edilir, varsa aynı arabaya bu ürünler de eklenir.

4.6.2.6. Mağazalara, bayilere ve yurt dışındaki mağazalara ürün sevkiyatının yapılması Sevkiyat işlemi, firmanın lojistik ağının genişliğine, kullandığı dağıtım teknolojisine, dağıtım noktalarının sayısına bağlı olarak gerçekleşebilir. Türkiye’de hazır giyim

68

firmalarının çoğunun tek bir merkez depoya sahip olduklarını göz önüne alırsak, sevkiyatlarının direk merkez depodan satış noktalarına gerçekleştirilmesi kaçınılmazdır. Firma kendi dağıtım ağı içinde olan bölgelere kendi araçları ile dağıtım yaparken, dağıtım ağı dışındaki bölgeler için lojistik firmalardan destek almalıdır. Bu bağlamda, ülkemizdeki hazır giyim firmalarının lojistik firmaları ile uzun süreli anlaşmalar yaptığı görülmektedir. 4.6.2.7. Satış noktalarına sevkiyatların gerçekleştirilmesi Bu süreçte girdiler, sevk edilmeye hazır hale getirilmiş ürünlerdir. Süreç çıktısı ise doğru zamanda doğru yere ulaşan ürünlerdir. Sürecin doğru işlemesinden direk olarak etkilenenler bayi sorumluları, mağaza sorumluları ve depo sorumlularıdır. Ayrıca ürünlerin mağazalara zamanında sevk edilmesi, satışı artıracak ve hızlandıracak olan etken olduğu için pazarlama ve satış departmanları da süreçten dolaylı olarak etkilenir. Kolilenmiş ürünler satış noktalarına sevk edilirler. Dağıtım ağı dışındaki noktalara ise kargo ile sevk yapılabilir. 4.6.2.8. Ürünlerin mağaza ve bayi rafında yer alması ve son kullanıcıya ulaştırılması Satış noktalarına dağıtılan ürünler mağaza ve bayi raflarında yer alır ve son kullanıcının beğenisine sunulur. Bu aşamadan sonra ürün kalitesine, pazarlama ve reklam faaliyetlerine, satış elemanlarının kişisel becerilerine dayalı olarak son kullanıcıya satış gerçekleştirilir. Mağaza ve bayilerin satış adet ve cirosu direk olarak mağaza çalışanlarının primlerini, satış ve pazarlama departmanlarının performansını, şirket sahibinin kazancını etkilemektedir. Dolaylı olarak ise üretim departmanının sezonsal üretim kapasitesini, üretici firmaların hazır giyim firmasına ayırdıkları üretim kapasitesini vs. etkileyecektir. Satış performansı yüksek olan ürüne hazır giyim firmasının RPT siparişler verme olasılığı daha yüksektir. Bu bağlamda, ürünün satış performansının yüksek olması, üretici firmaların, hammadde tedarikçilerinin, aksesuar tedarikçilerinin üretim-satış adetlerini artıracaktır. [48]

69

4.6.2.9. Ürünün mağaza bilgisayarına girişinin yapılması Hazır giyim firmasının kullandığı bilgisayar altyapısına bağlı olarak, teslim alınan ürünlerin mağaza stoklarında gözükmesi için, mağaza bilgisayarına giriş yapılması gerekebilir veya depodan mağaza için çıkışı yapılan ürün, aynı anda mağaza stoklarında gözükmeye başlayabilir. Bayiler ise teknolojik altyapılarına göre ürünleri stoklarına işleyebilirler. 4.6.2.10. Ürünün son kullanıcıya pazarlanması ve satışı Ürünün son kullanıcı tarafından satın alınmasında bir çok etken söz konusudur. Markanın bilinirliği, ürünün müşteri beklentilerini karşılama derecesi, mağaza çalışanlarının kişisel becerileri, ürünle ilgili yapılan reklam ve duyurular, müşterinin marka ile ilgili önceki deneyimleri, ürünün doğru sergilenmesi, ürünün satış fiyatı gibi. Ürünün doğru şekilde tasarlanması, talep tahmininin yapılması, üretilmesi, pazarlanması ve son kullanıcı tarafından kullanılması ürün ömründeki temel adımlardır. Bu bağlamda, kalite, ürünün sadece tasarlanmasında ve üretilmesinde değil, pazarlanmasında da en önemli unsurdur. Ürünün müşteri talebi oluşturacak şekilde pazarlanmasında doğru sergilenmesi ve satış elemanı yaklaşımları önemlidir. Ürünlerin mağazada doğru şekilde sergilenmesi, satış ihtimalini artırır. Sergilenmyen, arka planda kalan ürünlerin satış şansı daha az olacaktır. Yüksek adetlerde satılması planlanan ürünler göz seviyesinde sergilenir. Ayrıca mağazanın yüz ölçümü ile mağazada yer alacak ürün sayısı da orantılı olmalıdır. Mağazanın görüntü kirliliği yaratacak derecede fazla ürünle doldurulması tercih edilmemelidir. [47, 49]

70

4.6.2.11.Ürünlerin satış ve stok adetlerine göre merkez depoya belirli periyotlarla sipariş verilmesi Mağaza stokları, mağaza yetkilileri ve satış departmanları mağazalarla ilgili ekibi tarafından takip edilmelidir. Belirli güvenlik stoğunun altında ürün bulunmamalıdır. Güvenlik stoğunun altında kalan, beden eksiği olan ürünler için hazır giyim firmasına sipariş verilmelidir. 4.6.2.12.Ürün satışlarının incelenmesi, raporlanması ve gerekiyorsa model bazında RPT (repeat) siparişlerin üretim ve satın alma departmanınca üretici firmalara geçilmesi Sezon içinde satış grafikleri incelenmeli ve ürün bazında performans eğrileri çıkarılmalıdır. Model bazında, günlük veya haftalık satış adetleri, envanter bilgileri alınmalıdır. Modellerin satış performansına göre, talep tahminleri yapılmalı ve performansı yüksek olan ürünlerden sezon içinde ilave siparişler (RPT) verilmelidir. RPT siparişler sezonda üretimi yapılan modeller için söz konusu olduğundan temin tarihleri üretim siparişlerine göre kısa olan siparişler olacaktır. 4.6.2.13.Sezon içiden satış adetlerinin, envanter raporlarının, model bazında satış performansının izlenmesi Satış departmanınca satış ve sevkiyat adetleri izlenmeli, stok seviyeleri takip edilmelidir. Bu husus hazır giyim firmasının alt yapısına göre günlük, haftalık, aylık olabilir. Satış performansı düşük ürünler için tedbirler alınabilir(indirim yapma vs). Ürünlerin satış performansı model, varyant, bölge, beden bazında izlenmelidir. Böylece bir ürünün hangi renginin daha fazla sattığı, hangi bedeninin satışının yavaş olduğu, hangi bölgelerde satılmadığı vs. belirlenebilir. Elde edilen verilere göre belli bir bölgede satış performansı düşük olan ürün, satışın daha fazla olduğu bölgelere kaydırılır.

71

4.6.2.14.Satış performansı yüksek olan ürünler için satış tahminlerinin çıkarılması Satış performansı yüksek olan ve stok seviyesi sezon içindeki talebi karşılamayacak düzeyde olan ürünler tespit edilmelidir. Bu işlem satış departmanı tarafından gerçekleştirilebilir. Talebin çok üzerinde satış tahmini yapıldığı takdirde, ürünlerin stok düzeyleri yükselecektir. RPT ürünler sezon ortasında üretildiği ve satıldığı için satış periyodları daha kısa olan ürünlerdir. Satış tahmini üretim adedinin üzerinde olan ürünler için RPT siparişler hazırlanır ve bu ürünlerin hangi tarihte depoda olması gerektiği belirlenir. RPT siparişler satış departmanınca beden bazında hazırlanıp planlama departmanına geçilmelidir. Bir sezona ait RPT sipariş adedi sezon sonunda mutlaka karşılaştırılmalıdır. Böylece talep tahminlerinin doğruluğu sınanmış olur.[47, 50]

72

5.UYGULAMA 5.1.Uygulanan Yöntem Bir hazır giyim markasının dünyaca ünlü bir marka olabilmesi için kaliteli ürünleri doğru zaman ve mekanda müşteriye sunabilmesi gerekir. Bu anlamda yayılmak isteyen bir hazır giyim markası belli bir perakende sistemi kullanmak durumundadır. Türk hazır giyim markaları önümüzdeki yıllarda daha kaliteli ürün sunabilmek ve dünyaya yayılıp uluslararasılaşabilmek adına çeşitli adımlar atmalıdır. Hazır giyim sektörü Türkiye’de özellikle 2005 yılında Çin’deki kotaların kalkması ile, artık fason üretimden markalşamaya doğru ilerleme kaydetmelidir. Bu açıdan dünyada önde gelen markaların incelenmesi ve özellikle Türkiye’nin hazır giyim ihracatının %72’sini oluşturan AB pazarının araştırılması gerekmektedir. Daha hızlı zamanda daha farklı ve kaliteli ürünler üretebilmek oldukça önemli hale gelmiştir. Bu açıdan Türk hazır giyim firmalarının neler yapabilecekleri önemlidir. Üretilen ürünlerin kalitesi ve tasarımı bir kenara, bu ürünlerin ne kadar zamanda üretilebildiği ve perakende sistem yapısının esnekliği de bir o kadar önemlidir. Bu çalışmada, Türkiye’de hazır giyim ve mağazacılık alanında kullanılan perakende sistemleri ile yabancı firmaların kullandığı perakende sistemleri arasındaki benzerlik ve farklılıkları anlayabilimek amacıyla, çeşitli yerli ve yabancı firmalar incelenmiştir. Hazır giyim ve mağazacılık sisteminde kullanılan yöntemleri anlayabilmek ve farklı sistemler uygulayan perakendecilerin verimliliğini ölçebilmek amacıyla, Türkiye’de bulunan çeşitli hazır giyim mağazaları ziyaret edilerek mağazacılık sistemleri hakkında bilgi alınmıştır. Yöneltilen sorulara verilen cevaplar karşılaştırılarak aradaki farklar açığa çıkarılmaya çalışıldı. İncelenen mağazalar; Benetton, Koton, Mavi Jeans, Lc Waikiki, Collezione, Polo Garage, Network,GirlStop, Tiffany, Zara’dır. Bu markalar arasında fast fashion olarak nitelendirilen hızlı moda üretimi yapan dünyaca ünlü marka Zara, Türkiye ve dünyada bir çok hazır giyim firmasına örnek oluşturmaktadır. Zara, sık sık değiştirebildiği koleksiyonlarını çok kısa bir zamanda yurt dışındaki mağazalarına direk olarak iletebilmektedir. Böylece hem en yeni modayı satabilmekte hem de müşterilerine, kısa zamanda tükendiği ve aynısı bir

73

daha tasarlanmadığı için bir anlamda özel ürünler satabilmektedir. Türkiye’de Koton da kendisini Fast Fashion olarak nitelenen yöntemle tanımlamaktadır. Bu anlamda Koton ve Zara’yı aynı kulvarda incelemek mümkündür. Örneğin Zara bünyesinde 200 tasarımcı çalıştırmaktadır. Aynı şekilde Koton da 100 tasarımcı ile tasarımlarını çeşitlendirmektedir. Bu sebeple Koton ve Zara seçilmiştir. Bunun dışında, temel (basic) ve kaliteli ürünleri bizlere sunan dünyaca ünlü marka Benetton da klasik moda anlamında incelenmiştir. Benetton ile karşılaştırabilmek üzere yerli olarak LcWaikiki, Collezione, Polo Garage, Tiffany ve Network seçilmiştir. Ayrıca bir iç çamaşır markası olan ve markalaşmayı kendine rol biçmiş Girlstop da değerlendirilmiştir. Bunun yanında denim markası Mavi Jeans de dünyaca ünlü markalar arasına girme çabaları ve kaliteli ürünlerisebei ile incelenmiştir. Dünya hazır giyim perakendeciliğinde önemli yer tutan merkezden ve anında kontrol, müşteri takibi, kullanılan program tipi, mağazacılık sistemi ile ilgili sorular yöneltilmiştir. Bunun yanısıra tasarım sıklığı, ürün miktarları, sezon ve koleksiyon sayıları ile ilgili sorular yöneltilerek, ne tarz bir üretim yapıldığı hakkında fikir edinilmiştir. Cevaplanmak üzere hazırlanan sorular : 1-Her koleksiyonda kaç tip (tane) ürün bulunmaktadır? 2- Yeni ürün sezon sayıları nelerdir? 3-Müşteri takibi söz konusu mudur? Yapılıyorsa ne kadar sıklıkla yapılmaktadır? 4-Mağazalar merkezden anında kontrol edilebilmekte midir?(satış stok bilgileri vs) 5-Her model için kaç renk grubu bulunmaktadır?(örneğin bu sezon için) 6-Çocuk, bayan , erkek ürünlerinde model ve renk sayıları nelerdir? 7-Satış takip programı kullanılmakta mıdır?En çok hangi ürünler satılmaktadır?Hangi

74

program kullanılmaktadır? 8-Kullanılan mağazacılık sistemini özetler misiniz? 9-Vitrin düzenlemeleri kim tarafından ve neye göre yapılmaktadır? 10-Mağazada çalışan sayısı ve iş dağılımı nasıldır? 11- Mağazalara dağıtım nasıl yapılmaktadır? 12-Mağazada bir ürün bittiğinde takip edilip yerine hemen yenisinin konması ne kadar süre almaktadır? Takip nasıl yapılmaktadır? 13- Ürünlerinizin satışı yapılan kaç adet mağazanız bulunmaktadır?

14-Ürünleriniz nerelerde üretilmektedir? Şeklindedir.

75

6.İNCELEME SONUÇLARI 6.1.Benetton 1960’ların ortalarından bu yana, Venedik yakınlarında faaliyet gösteren küçük bir İtalyan örme imalatçısı olmaktan çıkıp dünya üzerinde bilinen en iyi markalardan ve en büyük endüstriyel komplekslerden biri haline gelmiştir. Benetton, Sisley ve 012 uluslararsı pazarlarda hemen herkes tarafından bilinmektedir. 120 ülkede 7000’den fazla Benetton mağazası bulunmaktadır. Her yıl 80 milyon parça mal üretilmekte, 6 milyon kilogram yün, 60 milyon kilometre iplik ve 52 milyon metre kumaştan yararlanılmaktadır. Benetton ailesi 1965 yılında Venedik yakınlarına fabrikalarını kurmuştur. 1960’ların başlarında Benetton’ın ana stratejik felsefeleri şekillenmeye başlamıştır. Bunlardan ilki ürünlerin departman mağazalar ve butikler yerine, sadece örme üzerine yoğunlaşmış mağazalardan satılmış olmasıdır. Firma mal tesliminde peşin ödeme yapan perakendecilere %10 indirim uygulamıştır. Satılan ürünler, orta-yükek kalitede, şık ve makul fiyatlı ürünlerdir. İlk Benetton mağazası 1968 yılında İtalyan Alplerinde çok tutulan bir kayak merkezi olan Belluno’da açılmıştır. Sade bir iç mekanda ürünleri çok iyi sergilemeyi başaran bu mağaza tipi çok başarılı bulunmuş, bunu diğer önemli Avrupa moda merkezlerinde açılan mağazalar takip etmiştir. 1980’lerin başları ve 1993 yılları arasında firma hemen her gün dünya üzerinde yeni bir noktada mağaza açmıştır. 1990’ların başlarında Demir Perde yıkılınca Beneton Orta ve Doğu Avrupada mağaza açan ilk Batılı perakendeci firma olmuştur. Benetton için en zorlu pazar Amerika pazarı olmuştur. Aynı zamanda Benetton, Amerika pazarında The Gap ve The Limited gibi rakiplerin gücünü de doğru tahmin edememiştir. 1980’lerin başlarında Amerika’da 1000 civarı mağaza varken şimdi bu rakam yarıya düşmüştür. Ancak Avrupada Benetton çok büyük bir imalatçı ve perakendeci olma özelliğini korumaktadır. Giyim ürünleri yanında Benetton şu an spor malzemeleri, ayakkabılar, çantalar ve aksesuarlar da üretmektedir. Grubun toplam geliri 4200 milyar İtalyan Liretini bulmaktadır.

76

Benetton çok karışık ve riskli bir tüketici pazarında büyük başarılar elde etmiştir. Üretilen çok fazla stil ve renkteki ürünler bir sezondan daha kısa bir sürede ömürlerini tamamlamaktadır. İtalyan şıklığı ve makul fiyatlar Benetton’ın başarısı arkasındaki sebeplerden sadece ikisidir. Bnenetton’ı moda endüstrisinde en büyüklerden birisi yapan sebep, firmanın uyguladığı operasyon yöntemidir. Firma, müşteri isteklerini ve yüksek kalitesini, üretim ve dağıtım sisteminde yaptığı değişikliklerle yerine getirmeyi amaç edinmiştir. Bu amaç için de müşteri esaslı bir tam zamanlı çekme stratejisinin uygulanmasına fırsat tanıyan, ileri düzeyde bir bilişim teknolojisiyle desteklenen tedarik zinciri oluşturulmuştur. 6.1.1.Benetton Operasyon Çevirimi Benetton İlbahar-Yaz ve Sonbahar-Kış olmak üzere iki moda sezonunda her yıl toplam 10 koleksiyon üretmektedir. Bu 10 koleksiyondan sekizi moda koleksiyonları, ikisi de temel (basic) ürün koleksiyonlarıdır. Her sezonda en az 50 rengin kullanıldığı 1000’den fazla dizayn bulunmaktadır. Bitmiş ürünler sadece alınan siparişlere göre imal edilir. Pazardan gelen taleplere hızlıca cevap verebilmek ve stokları düşük seviyelere indirebilmek için Benetton imalat sisteminde çok gelişmiş otomatik makinalar kullanmaktadır. Esnek imalat sistemlerinin kullanılmasıyla üretim, pazarda oluşan talebe göre kolayca ayarlanabilmektedir. Benetton 1972 yılında en önemli buluşunu ortaya koymuştur. Bu yenilik, iplikten ziyade bitmiş malın boyanmasıdır. Böylece, sezon içinde pazarda oluşan renk beğenilerine ve gelen yenileme siparişlerine göre mallar boyanabilmekte, yüksek maliyetli moda hatalarından kaçınılabilmektedir. Dolayısıyla Benetton mallarında katma değer, tüketici zevklerine cevap verebilecek şekilde son anda eklenmektedir. Benetton arz tabanı da az sayıdaki tam sahipliği üstlenilen fabrika, ana tedarikçi ve fasonculardan oluşan bir ağdan meydana gelmektedir. Ana tedarikçilerin bir çoğunda Benetton çoğunluk hisselerine sahiptir ve işlerinin büyük kısmını garanti etmektedir. Böylelikle, fiyat, mal kalitesi ve arzın güvenilirliği garanti altına alınmış olmaktadır.

77

Benetton 500 civarında fasoncu atölyeyle çalışmaktadır. 4 tip fasoncu mevcuttur: 1234Benetton firmasının finansal paya sahip olduğu firmalar Benetton çalışanları veya eski çalışanlar tarafından işletilen firmalar Bağımsızlar Ev işçileri

Dengeli bir talep ve satışlarında %10 kar marjıyla bütün fasoncular sadece Benetton firmasıyla çalışmak üzere anlaşmaktadır. Benetton arz tabanını dikey olarak de-entegre olmuş (‘vertically de-integrated’) olarak tanımlamaktadır. Böylece mevcut noktalarda ölçek ekonomilerinden yararlanılabilmekte, ölçek ekonomilerinin düşük olduğu yerlerde de maaliyetler ve finansal yükümlülükler azaltılmaktadır. Bu yüzden ham maddelerin satın alınması yüksek teknoloji içeren sermaye yoğun faliyetler ve en yüksek katma değeri ekleyen faaliyetler merkezi olarak ana tedarikçiler tarafından yürütülmektedir. Ölçek ekonomilerinden yararlanılamayacak işler fason atolyelerine yaptırılır. Genel olarak kumaş imalatı CAD/CAM dizayn, bilgisayarlı kumaş kesimi ve boyama faaliyetleri merkezi olarak yürütülür. Emek yoğun olan parça birleştirme, ütüleme, kalite kontrol ve mal paketleme işlemleri de fason atölyeler tarafından sürdürülmektedir. Böylelikle dışsal yönetim kaynaklarından da yararlanılabilmekte ve işçilik maaliyetlerinde önemli karlar elde edilebilmektedir. 6.1.2.Benetton Perakende Sistemi Benetton perakende mağazalarının çok az adedine sahiptir. Geri kalan mağazalar Franchisee’lere aittir. Mağazaların birçoğu butik benzeri küçük dükkanlardır. Franchisee’lar sezondan 12 ay önce mecburi olarak sunulacak ürün dizilerinin yer aldığı model stok planından siparişlerini verirler. Stok yapılmak istenen diğer ürün dizilerinin renk ve beden dağılımları Benetton tarafından kontrol edilir.

78

Mağazaların yerleşimi ve ürünlerin sunumu pazarlama stratejilerinin en önemli noktalarından biridir. Benetton mağazalarının görsel durumlarını çok sıkı kontrol eder. Bütün Franchisee’lerin uyması gereken Benetton kuralları şunlardır: -Mağaza imajının standart halde tutulması -Promosyon ve reklam malzemesinin merkezi olarak kontrol edilmesi -Katı fiyatlama politikasına uyulması -Mağazalarda sadece Benetton mallarının satılması -Mağaza personelinin Benetton acenteleri tarafından yoğun bir eğitime tabii tutulması Benetton 120 ülkede satış yapan 7000 Franchise mağazası ile arasındaki iletişimi, sayıları 80 civarında olan ve 800 den fazla personel çalıştıran acenteler vasıtasıyla düzenler. Her bir acente belli bir coğrafi bölgeden sorumludur. Acenteler Benetton işçileri değildir fakat kendilerine ait en az bir tane Franchise mağazaları vardır ve sorumlu oldukları bölgede satılan malların toplam fiyatları üzerinden %5-7 komisyon alarak çalışmaktadırlar. Her yeni sezonda acenteler (yılda 2 kez) Benetton merkezinde beğenilerine sunulan yeni koleksiyon parçaları kendi bölgelerindeki Franchise’lara gösterirler. Böylece Franchise’ ler de gelecek sezona ait siparişlerini verebilirler. 6.1.3.Yeni Ürün Geliştirme Bilgisayar destekli tasarım/Bilgisayar destekli üretim (CAD/CAM) sistemleri tüm renk ve bedenlerdeki giysilerin televizyon ekranında görüntülenebilmesine, belli bir desene ait tüm kalıpların hazırlanarak beden serilemelerinin yapılabilmesine ve en uygun kumaş kullanımının hesaplanmasına olanak tanır. Bilgisayar destekli tasarım sistemleri, CAD/CAM sistemi oluşturmak üzere üretim makinalarına entegre edilmiştir. Böylece tasarım süreci tamamlandığında son halini almış olan dizayn CAD sistemi vasıtasıyla ana fason atolyelerdeki örme ve kesim makinalarına nakledilebilir.

79

CAD/CAM sistemleri sayesinde;      Maaliyetler düşürülmüştür. Daha az personele ihtiyaç vardır. Malzemeler daha verimli kullanılmaktadır. Fire oranı %15’e düşürülmüştür. Makina kullanım oranı %75 ten %90 a çıkarılmıştır. Yeni tasarımların pazarlanması için geçen süre kısalmış ve artan imalat esnekliği sayesinde ürün genişliği ve derinliğinde artış sağlanmıştır.

6.1.4.Bilgi Ağı Ve Bilişim Sistemleri General Elektrik Bilgi Hizmetleri (General Electric Information Systems – GEIS), Benetton bilgi ağının kalbini oluşturur. GEIS, bilginin hızlı ve doğru şekilde nakledilmesini ve Benetton merkezinin acentelere ve dünya üzerinde Benetton’ın sahip olduğu her mağazaya bağlanabilmesini sağlar. Her mağaza Benetton’ın geliştirdiği bir yazılımı içeren ve Benetton tarafından kendilerine verilen iş istasyonuna sahiptir. Bu sayede acenteler elektronik veri değişimi ağına bağlanarak sorumlu oldukları bölgelerdeki mağazalar için mal sipariş edebilmektedirler. Bu sistemle aynı zamanda acentelerle Benetton arasındaki ve acentelerin kendi aralarındaki elektronik posta, rapor ve dosya alışverişleri de gerçekleştirilir. Benetton bitmiş malları sadece EDI siparişlerine göre üretmektedir. Ponzano’da Benetton Merkezi’ndeki ana çatı büyük sistemler siparişleri alarak işleme koyar. Daha sonra bu siparişler uygun olan fabrikalarda üretime alınır. Sipariş sürecinden elde edilen bilgi Benetton’ın üretim çemberindeki siparişleri önceden görebilmesine fırsat tanır. Siparişler yüklemeye hazır olunca EDI mal yükleme ve gümrükleme işlemleri devreye girer. Benetton nakliyeci, toptancı veya bölgesel dağıtım merkezleri kullanmamaktadır. Ölçek ekonomilerinden yararlanabilmek için tüm yüklemeler merkezileştirilmiştir. Daha hızlı ve güvenli yükleme için tüm yüklemeler hava yolu ile doğrudan perakende mağazalarına yapılır. Benetton‘ın dünya çapında entegre olmuş dağıtım işletmeleri 80

(World-Wide Integrated Distribution Enterprises-WIDE) tüm uluslararası yüklemeler ve gümrüklemeler için doğrudan havayolu taşımacılık şirketleriyle bağlantı kurar. Benetton merkezindeki ana çatı IBM büyük sistemde yükleme ve gümrükleme evrakları hazırlanır. GEIS, EDI ağındaki bir uygulama sayesinde de bu çok adresli yükleme ve gümrükleme evrakları hafızaya kaydedilir ve yükleme yapılacak ülkelerdeki IBM kişisel bilgisayarlara gönderilir. Böylelikle tüm dökümanlar konşimentolardan önce gelmekte bu da gümrüklemeyi ve malların perakende mağazalara dağıtılmasını hızlandırmaktadır. Bu sayede malların mağazalara dağıtım süresi %15 kısalmakta, mağazalara verilen hizmetin kalitesi artmaktadır. Acenteler, istedikleri her an EDI bağlantıları sayesinde IBM ana çatı büyük sistemdeki veri tabanına erişebilmektedirler. Bu veri tabanı, acentelerin müşteri ve mal bazında siparişlerini takip edebilmelerine, üretimde, depoda ya da dağıtımda olan malları görebilmelerine yardımcı olmaktadır. Acenteler aynı zamanda müşterilerinin kredi limitlerini de öğrenebilmekte, böylelikle kredi limitlerini aşmış mağazalara dağıtım yapılmasını engelleyebilmektedir. 1985‘ten bu yana Benetton kendi işlettiği ve stratejik önemi olan 200 civarındaki mağazasında Elektronik Staış Noktası Terminalleri’nden yararlanmaktadır. Bu mağazalar yeni koleksiyonları franchise mağazalarından daha önce alırlar. EPOS/EDI bağlantıları sayesinde satış ve envanter bilgilerini günlük olarak Ponzano’ya bildirirler. Stratejik önemi olan bu mağazalardan elde edilen bilgilerle Benetton, gelecek sezonlar için talep ve malzeme ihtiyacı öngörülerini yapabilmektedir. Üretim süreçleri bu doğrultuda 11-15 gün içerisinde çok hızlı mal sevk edecek şekilde ayarlanmakta, acenteler de bu bilgiler sayesinde çok tutulan modelleri öğrenebilmektedir. Bilişim sistemleri sayesinde Benetton, satış ve stok bilgileri veya franchise siparişlerinden yola çıkarak pazarı yakından takip edebilmektedir. Ayrıca   Sadece talep edilen ürünler imal edilebilmekte, En az seviyelerde stok tutulabilmekte

81

 

Talep değişiklikleri doğrultusunda üretim planı değiştirilebilmekte Doğru mallar hızlı ve zamanında mağazalara dağıtılabilmektedir.[51]

Benetton Cevahir Alışveriş Merkezi mağaza müdürüne yöneltilen sorular:       İlk olarak sezonda ne kadar model üretilmektedir? Her sezonda 1000den fazla model bulunmaktadır. Benettondaki koleksiyon sayısı nedir? Koleksiyon sayısı 10’dur. Kaç tane renk bulunmaktadır? Benettonda her sezonda 50 adet renk kullanılır. Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Benetton’da GEIS kullanmaktadır. Müşteri takibi yapılmakta mıdır? Müşteri takibi yapılır. Mağazada bir ürün bittiğinde takip edilip yerine hemen yenisinin konması ne kadar süre alır? Benettonda ürün rpt süresi 11-15 gündür.  Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Benetton’un 120 ülkede 7000 mağazası bulunmaktadır. Türkiye’de ise 185 adet mağaza bulunmaktadır.   Model ve renk sayıları nedir? Benetton’da sezonda 1000 model ve 50 renk üretilir. Reklam için hangi kanallar kullnanılır? Gazete, dergi ve bilboardlar kullanılabilir.

6.2.Koton 1988 yılında kurulan Koton, kısa zamanda Türkiye ve dünyada Fast Fashion kategorisinin önemli oyuncularından biri haline geldi. Bugun Atina, Dubai, Berlin, Bükreş dahil dünyanın önemli şehirlerinde 40, Türkiye’de 110 mağazası ile küresel bir

82

marka olma yolunda ilerlemektedir. Fast Fashion kategorisinde müşteri memnuniyetine dayalı politikası ile modayı yakından takip eden Koton’un tasarım ekibinde 100’ü aşkın çalışan bulunmaktadır.Kalitesi ve geniş ürün yelpazesi ile dikkat çeken Koton, yılda 10 bin yeni model üreterek mağazalarına her gün 30 yeni model göndermektedir. Londra’da yaşayan ünlü Türk moda tasarımcısı Bora Aksu’ya Designer’s Line koleksiyonu için tasarımlar yaptıran Koton, 2008 ilkbahar- yaz Designer’s Line koleksiyonuna Karl Lagerfeld ile de işbirliği yapan genç ve yetenekli tasarımcısı Jean Pierre Braganza’yı da eklemiştir. 1988’de mağazacılk opersyonu İstanbul’da açılan ilk mağaza ile başladı. 1995’te kendi tasarım ve üretimini yapmak üzere organizasyonunu yeniledi. 1996’da yurt dışındaki ilk satış noktasını Almanya Münih’te açtı. 1997’de yeni konseptine uygun olan ilk mağaza İstanbul’da açıldı. 1999’da franchising sistemi mağazacılık operasyonlarına alındı. 2001’de Koton geniş tasarım kadrosu oluşturma, ürün çeşitliliğini artırma ve büyük ölçekli mağazalar açma prensibi ile Hızlı Moda kategorisinde dünya lideri marka olma vizyonunu gerçekleştirme yolunda ilk adımlarını attı. 2002’de Ortadoğu ve Balkanlarda hızlı yeni mağazalar açıldı. 2005’te mağaza sayısı yurt içinde 86, yurt dışında 27’ye ulaştı. Dünyaca ünlü tasarımcı Bora Aksu, Koton’un Designer’s Line koleksiyonunun tasarım ekibine katıldı. 2006’da mağaza sayısı dünya çapında 150’ye ulaştı. Koton vizyon olarak hızlı moda kategorisinde dünya lideri marka olmayı benimsemiştir. Koton yurt dışı ortaklıklarını güçlendirmek amacıyla devlet destekli ilk ve tek markalaşma programı olan “Turquaility destek programı”na katılmıştır. Bu program dahilinde Koton’un da içinde bulunduğu uluslararası kriterlere göre seçilmiş 33 markaya yurt dışında yapılacak yatırımlarında devler desteği sağlanacaktır. Koton faaliyet alanları olarak; -tasarım -tedarik işlemlerini gerçekleştirmektedir. 100 kişilik tasarım ekibi ile yılda yeni 50 koleksiyon üretmekte, 26 ülkeden satın alma operasyonu gerçekleştirmektedir.

83

6.2.1.Mağazacılık -Türkiye’de 110 mağaza, -Yurt dısında 19 ülkede 40 mağaza -Yılda 25 milyon müşteri ziyareti -Yılda 10 milyon satış -Ayda minimum 3 mağaza açılışı -Mağazalara her gün 30 yeni ürün girişi söz konusudur. Tüm Koton mağazaları, alışveriş merkezleri içinde veya ana cadde üzerinde cadde cepheli, merkezi ve alış veriş trafiğinin yoğun olduğu arterlerde, lokasyonun potansiyeline göre en az 750 metrekare brüt alana sahip, Koton kurum kimliği ve mağazacılık yapısına uygun alt yapıda olmalıdır. Koton 2008 perakende satış tutarı 197 milyon USD ve satış adedi 13 milyondur. Koton pazar startejisi olarak müşteri ihtiyaçları odaklı yaklaşım geliştirmiştir. Müşterinin istediği ürünü istediği fiyata, en iyi lokasyonlarda sağlamaya çalışmaktadır. Retailing Institute ‘nın hazır giyim sektöründe tüketim alışkanlıkları konulu Türkiye çapında yaptığı son tüketici araştırmasında Koton, iş kıyafeti kategorisinde akla ilk gelen kadın klasik giyim markası olarak tanımlanmıştır.[52] Koton Town Center şubesi için yöneltilen sorular:    Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Koton’da Nebim- Winner programı kullanılmaktadır. Müşteri takibi bulunuyor mu? Müşteri takibi yapılmaktadır. Mağazada bir ürün bittiğinde takip edilip yerine hemen yenisinin konması ne kadar süre alır? Kotonda ürün rpt süresi 1-3 gündür.  Kaç adet mağaza bulunmaktadır? 84

Kotonun dünyada toplam 150 mağazası vardır. Türkiye’de ise 110 adet mağazası bulunmaktadır.   Model ve renk sayılarının ne kadardır? Kotonda yılda 10000 model ve 30 renk üretilir. Reklam için hangi kanallar kullanılmaktadır? Gazete, dergi ve bilboardlar kullanılır. [53] 6.3.Mavi Jeans Mavi Jeans 1991 yılında İstanbul'da kuruldu. Yılda 7 milyon adetlik satışıyla 10 yıldır Türkiye'nin lider markası olan Mavi; ABD, Kanada, Almanya, Avustralya, İngiltere, Danimarka, İtalya ve Hollanda'nın aralarında bulunduğu 50 ülkede 4.600 noktada satılıyor. İstanbul, New York, Vancouver, Montreal, Berlin ve Frankfurt'ta "flagship" mağazaları bulunuyor. Mavi; İstanbul, New York, Vancouver, Montreal, Londra, Frankfurt, Münih, Kopenhag, Brüksel, Sidney, Zürih, Paris, Toronto, Milano ve Amsterdam şehirlerindeki 15 showroom'u aracılığıyla dünyayla buluşmaktadır. Mavi, Time Dergisi'nin 2006 Eylül'ünde yayınlanan Sytle & Design sayısında dünyanın en iyi 16 jeans markası arasında gösterilmiştir. Mavi'nin bir jeans markasından global bir moda markasına doğru gelişiminde; "Perfect Fit" yani "Mükemmel Uyum" anlayışıyla geliştirdiği pazarlama stratejisinin başarısı yatar. "Perfect Fit" Mavi için, bir jeans'in sadece vücuda değil, aynı zamanda bulunduğu kültüre de mükemmel uyum sağlamasıdır. Marka olarak 2300 çalışan söz konusudur. Türkiye cirosu 130 milyon dolardır. Mavi Jeans’te örme ve dokuma kumaşlar kullanılmaktadır. Sadece konfeksiyon üretimi bulunmaktadır. Denim konfeksiyon üretim kapsamında üretilmektedir. Üst giyim ve penyeler yurt dışına yaptırılmaktadır. Denim kumaş ise Türkiye’den tedarik edilmektedir. GAP (Malatya), Or denim(Kayseri), Bossa ve İskop’tan kumaş alımı söz konusudur. Penyeler ise İtalya ve Hindistan’dan alınmaktadır. Üretimde problemin %5 üzerine çıkmamasına dikkat edilir. Üretim

85

denetimi

Li-Fung

tarafından

yapılmaktadır.

En

çok

hata

kesim

kısmında

oluşur.Yıkamada da ufak tefek problemler yaşanabilir. Mavi Jeans markalaşma konusunda ayrı bir reklam şirketi ile çalışmamaktadır. Markalaşma konusunda İtalya , Milano’da ve New-york’da danışman firmalardan eğitimler alınmıştır. Komisyoncu firma kullanılmamaktadır. Distribütör kullanılmaktadır. Katalog satış yok olmakla beraber internetten satış söz konusudur. Tasarımcı olarak Olivera Toscani ile çalışılmaktadır. 2 temel, 2 tamamlayıcı 4 koleksiyon bulunmaktadır. Her sezonda 1000 urun uretilmektedir. Her modelde yıkama ve renk varyantları soz konusudur. 6-8 renk olabilir. Sipariş alınır, sonra kumaş yaptırılır. İtme-çekme sistemi kullanılır. Şu an hiç bir ürün 1 seneden fazla satmamaktadır. Vitrin düzenlemeleri için bir grup oluşturulmuştur. Bazı mağazalar ise kendisi yapmaktadır (örneğin Mecidiyekoy). Mimar da kullanılmaktadır. Mağazada; mağaza müdürü, mağaza muavini, satıcı ve acemiler bulunur. Üretim Çerkezkoy’de yapılmaktadır. Merkez Bayrampaşa’dır. Hem Mavi’nin hem perakendecilerin yurt içi, yurt dışı mağazaları bulunur. Perakende sistemi olarak franchising kullanılmaktadır. Müsteri takip programı vardır. Hangi ürünün satıldığı günlük olarak merkezden kontrol edilir. En fazla yurt dışı olarak ABD’de mağazası bulunmaktadır. Bu mağazalar zincir mağaza şeklinde veya böülmlü mağaza şeklindedir. Doğu Avrupa ve Ortadoğu’da daha çok ferdi satıcılarla irtibata geçilir. Yurt dışında toplam 66 mağazası bulunmaktadır. Rusya’da 4 yıl içinde 15 mağaza daha açılacaktır. Zincir mağaza satış noktası 6000 civarındadır. Bir transfer ekibi bulunmaktadır. Bu ekip bir gün içerisinde biten ürünlerin yerini doldurmakla görevlidir. 100000’in üzerinde e-site üyeliği satış ve bilgilendirme amaçlı, söz konusudur. Lojistik UPS ve Shenker le sağlanmaktadır.

86

Mavi Jeans ihracat koordinatörüne yöneltilen sorular:    Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Mavi Jeans’de Nebim- Winner programı kullanılır. Müşteri takibi var mıdır? Müşteri takibi bulunur. Mağazada bir ürün bittiğinde takip edilip yerine hemen yenisinin konması ne kadar süre almaktadır? Mavi Jeans’de ürün rpt süresi maksimum 2 gündür.  Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Mavi Jeans’in dünyada toplam 176 mağazası bulunmaktadır. Türkiye’de ise 110 adet mağazası vardır.   Model ve renk sayıları ne kadardır? Mavi Jeans’te sezonda 1000 model ve 6-8 renk üretilir. Reklam için hangi kanallar kullanılır? Gazete, dergi, bilboardlar ve sponsorluk çalışmaları kullnanılır.[54] 6.4.Polo Garage Polo Giyim A.Ş. uluslararası markası Polo Garage 1977 yılında, halen Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini sürdüren Levent ÖZÇOBAN tarafından İstanbul’da kuruldu. Stil sahibi, şık ve zarif giyinmeyi seven, modayı yakından takip eden kadın ve erkeklerin tercih ettiği uluslararası marka Polo Garage, Madrid Protokolü çerçevesinde ve bireysel başvuruları aracılığıyla markalarını 110 ülkede tescil ettirmiştir. Polo Garage’ın yanı sıra; Polo Garage Night, Polo Garage Sport, Polo Garage Active, Polo Garage Jeans ve ayrıca PG Rest. de Polo Giyim A.Ş.’nin tescil ettirdiği diğer alt markalarıdır. Polo Garage tasarımlarının her biri, farklı yaş grubu, seçenek ve beklentilere göre spordan, trendy ve modern klasiğe kadar çok geniş bir ürün, dizayn ve renk alternatifleriyle hazırlanmaktadır. Polo Garage tasarımlarını, kuruluşunun ilk anından itibaren müşteri memnuniyeti ve beklentilerine göre şekillendirmektedir. Dünya kadın ve erkek modasındaki en son trendlerle hazırlanan Polo Garage tasarımları, tüm

87

ihtiyaçlara yanıt vermek adına pantolondan, trikoya, ceketten, eteğe, gömlekten, ayakkabıya kadar geniş bir ürün yelpazesinden oluşmaktadır. 7000 m2’ye yayılan Polo Garage moda merkezinde, 550 genç yeteneğin yer aldığı başta moda tasarım, kurumsal iletişim, vitrin tasarım, görsel düzenleme, showroom, dış ticaret, yurt içi ve yurt dışı satış - pazarlama, finans ve muhasebe departmanları ile kendi bünyesinde güçlü bir ekip kurulmuştur. Ayrıca 4000 m2’ye yayılan Polo Garage üretim fabrikasında ise, büyük bir titizle hazırlanan Polo Garage Kadın ve Erkek koleksiyonlarının kalite kontrol ve finishing çalışmaları gerçekleştirilmektedir. Son 2 yıldır konsept mağazacılık alanında pek çok başarılı çalışmaya imza atan Polo Garage’ın yurt içinde en büyük alışveriş merkezleri ve cadde mağazaları olmak üzere kendisine ait 28 mağazası, 15 bayisi, 10 corner satış noktası olarak 53 farklı satış noktası bulunmaktadır. Polo Garage’ın yurt dışında ise 17 mağazası yer almaktadır. Polo Garage’ın yurt dışında yer alan kendi mağazaları; Romanya’da 4, Rusya Moskova’da 1 olmak üzere 5, franchising sistemiyle yer aldığı mağazalar ise; Ukrayna’da 6, Filipinler’de 2, Fransa Nice, Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti, Amman ve Cidde olmak üzere 12 adettir. Dünya markası oluşturmak için, uluslararası alanda desteklenecek markalar arasında yerini alan Polo Garage, 2005 yılındaki hedeflerini de büyüttü. Yaklaşık 1 senedir gerçekleştirilen görüşmeler dahilinde 2005 yılında Rusya’da 2, Romanya’da 1, Ukrayna’da 1 olmak üzere 4 Polo Garage mağazası açılması kesinleşmiştir. Sıcak görüşmelerin devam ettiği ülkeler arasında ise Yunanistan, Bulgaristan, Lübnan Beyrut, Dubai ve Kuveyt yer almaktadır. AB Topluluğu ve yakın Türkiye ülkeleri Polo Garage’ın hedef pazarları arasındadır. Turquality projesi ile Polo Garage, uluslararası pazarlarda kalite imajını güçlendirmek ve bilinirliliğini arttırmayı amaçlamaktadır. Polo Garage’ın finansal verimliliği, yurtdışındaki markalaşma faaliyetleri ve sektöründe genel duruma ilişkin belli kriterlere sahip olması Turquality sertifikasını kazanmasında büyük rol oynamaktadır. Turquality

88

ile Polo Garage ürünlerinin, tasarımından mağaza rafındaki satışına kadar tüm süreçlerde özenli ve sistematik kalite yönetimi sağlanacak, Turquality logosu ile kullanılan ürün açısından da aynı zamanda “kalite garantörü” olma özelliği sunulacaktır. Bu proje çerçevesinde öncelikle İngiltere, Fransa ve İspanya hedef pazarlar olarak seçilmiştir. Polo Garage, Turquality dahilinde yer alan tüm markalar gibi, yurt dışında açılacak mağazalarının hukuki danışmanlık, hizmet alımı, reklam, tanıtım ve pazarlama aktiviteleri gibi farklı alanlarda desteklenecektir.[55] Senede 2 sezon ve 2 koleksiyon bulunmaktadır. 2008 ilkbahar-yaz sezonu için Polo, toplam 4872 ürün üretmiştir. Erkekte 100 model (üst-alt) bayanda 115 ( üst,alt,aksesuar) model üretilmiştir. Renk üretim satandardı bulunmamakla beraber en az 3 çeşit renk kullanılır. Kullanılan bilgisayar sistemi ile merkez ve 76 mağaza izlenebilmektedir. Nebim ve Winner programları kullanılmaktadır. Mağazada vitrin görsel ekibi bulunmaktadır. Mağaza vitrini yalnızca özel günlerde değiştirilir. En çok 1,5-2 ayda bir vitrin düzenlemesi yapılır. Mağazada müdür, müdür yardımcısı, şef ve satış danışmanı bulunur. Üretim genelde Almanya, Fransa ve Türkiye’de yapılmaktadır. Türkiye’de merkez fabrika Levent’tedir. İthal ürün önce fabrikaya gelir, denetimden geçtikten sonra mağazalara yollanır. Haftada 3 gün sevkiyat söz konusudur. Yeni sezon açılınca kontroller yapılır, ürünler merkezden talep edilir ve Levent’te bulunan depodan mağazaya yollanır. Bir ürün bittiğinde merkez stoktan mağazaya gelmesi minimum 2 gündür. Gazete ve dizilere reklam verilmektedir. En verimli reklam kanalı gazeteler olmuştur. Cevahir Alış Veriş merkezi şubesi mağaza müdürüne yöneltilen sorular:    Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Polo Garage’de Nebim- Winner programı kullanılmaktadır. Müşteri takibi var mıdır? Müşteri takibi bulunmaktadır. Mağazada bir ürün bittiğinde takip edilip yerine hemen yenisinin konması ne kadar süre alır? Polo Garage’de ürün rpt süresi minimum 2 gündür.

89



Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Polo Garage’ın dünyada toplam 45 mağazası bulunmaktadır. Türkiye’de ise 28 adet mağazası vardır.

 

Model ve renk sayıları nedir? Polo Garage sezonda 4870 model ve minimum 3 renk üretilmektedir. Reklam için hangi kanallar kullanılmaktadır? Gazete, dergi,bilboardlar ve sponsorluk çalışmaları kullanılmaktadır. En verimli olanı gazetelerdir. [56]

6.5.Tiffany Marka San. Tic.Aş. ticari ünvanıyla Horoz Grubu ve Modatex ortaklığı ile 1998 yılında kurulan Tiffany kısa sürede modanın önde gelen casual (rahat, spor) giyim markalarından biri oldu. İstanbul Hadımdere’deki merkez ofisinde 70’i idari kadro olmak üzere toplam 370 personel ile hizmet vermektedir. Şubat 2001’de 10 mağaza ile perakende sektöründe yer alan Tiffany, 7 yıl içinde mağaza sayısını 86’ya ve satış alanını 12968 metrekareye çıkardı. Bugün 150 civarındaki corner stış noktası ve 86 mağazasıyla hizmet vermektedir. Tüketicilere daha rahat ulaşabilmek amacıyla 20072008 yıllarında faaliyete geçmiş alışveriş merkezlerinde açacağı mağazalarla mağaza sayısını 100’e çıkarmayı hedeflemektedir.Hem kadın hem de erkek koleksiyonlarında tüketicilere sınırsız renk alternatifi sunulmakta ve her yıl hazırlanan 6 farklı koleksiyona canlı ve yeni renkler ekleyerek renk seçeneklerini genişletmektedir. 40 milyon dolarlık ciroya sahip Tiffany’nin yöntemi sektöre gelen yabancı rekabete büyük konsept yerine gerilla sistemi ile karşılık vermektir. Tıffany'in amacı bu yarışta 300 metre kareyi geçmeyen mağaza konseptleri ile bir adım öne geçmek, marka değerini koruma yöntemi, sabit fiyatlarda hizmet verebilmek olarak tanımlanabilir. Tiffany franchising sistemine yeni bir bakış açısı getirmektedir. Bu bakış açısına göre isim hakkında bedel yoktur. İsim hakkının verildiği kişilerden çek alınmamaktadır. Bayi sadece dekorasyon gibi mağaza yatırımlarını yapmakta ve bir yazılım satın almaktadır. Kısacası Tiffany'den isim hakkı alan bir kişi 100 metrekare mağazayı 35-40 bin YTL'ye, donanımları dahil, mal edebilmektedir. Daha sonrasında Tiffany, isim hakkı alan bu 90

mağazayı da kendi şubesi gibi görerek sattığında ödemek üzere bedelsiz mal göndermektedir. Karşılığında ise sattığı malın %37,5'ini işletmeciye verir. İşte bu yöntemle kendileri için yeni bir dönemin başlayacağını belirten Tiffany Genel Müdürü Cem Mergen “Bu isim hakkı sistemine yeni bir bakış açısı getirecek. Çünkü artık bayiler indirim olursa zarar ederim diye düşünmeyecek. Sadece satıştan pay aldıkları için hem indirimde hem normal zamanda mal satacak. Hem onlar hem biz kazanacağız”demiştir. Tiffany'nin tüm dünyadan mal aldığını belirten Cem Mergen neden Türkiye'de üretim yapmıyorsunuz sorusuna “üretim bizim işimiz değil biz marka yaratıyoruz. Üreten marka yönetemez” cevabını vermiştir. Tiffany fiilen yerel tecrübe gerektiği noktalarda bayiilik sistemine başvurmaktadır. Tiffinay bayilik sistemi verimli hizmet vermek üzerine inşa edilmiştir ve bu sistemle bayinin riski en aza indirilerek gerçke müşteri odaklılık sağlanmaktadır. Her koleksiyonda 100-150 adet ürün tipi vardır. Yeni ürün sezon sayıları 1000-1500 arasındadır. Bir rengin 6 tonu bulunmaktadır. Bayanda 15 renk bulunur ve model sayısı 60’ın üzerindedir. Satan ve az satan ürünler tesbit edilir ve satan ürünlerin sayısı arttırılır. En çok T-shirt ve pantolon satılmaktadır. WINNER programı kullanılmaktadır. Bölge sorumlusu tarafından belirlenen örnek vitrine göre vitrin hazırlanmaktadır. 10 personel bulunmaktadır:     1 kasiyer 1 müdür yardımcısı 1 depocu 7 satış danışmanı bulunur.

Mağazalara şirket depolarından dağıtım yapılmaktadır. Ürünler hafta içi getirilir. Genellikle reyon eksikleri sabah tamamlanır. Akşamdan eksikler depocuya ulaştırılır. Mağazada bulunan çekmecelere çok satan ürünler konulur ve acil bitenler tamamlanır. Her reyonun sorumlusu bulunur. Yaklaşık 90, İstanbul içi 18 mağaza bulunmaktadır. Ürünlerin çoğunluğu Türkiye’de üretilmektedir. Reklam için genellikle dergiler kullanılmaktadır. Gazetelerde de reklam kullanılmaktadır. Sponsorluk reklam müdürü Nurhan Sarı tarafından belirlenmektedir.

91

Cevahir Alış Veriş Merkezi şubesi mağaza müdürüne yöneltilen sorular:      Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Tiffany’de Nebim- Winner programı kullanılmaktadır. Müşteri takibi bulunmakta mıdır? Müşteri takibi yapılmamaktadır. Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Tiffany’nin Türkiye’de 96 adet mağazası vardır. Model ve renk sayıları nedir? Tiffany’de sezonda 1000-1500 model ve 15 renk üretilmektedir. Reklam için hangi kanallar kullanılmaktadır? Gazete, dergi ve bilboardlar kullanılır.[57] 6.6.Collezione Collezione, Ekrem Akyiğit tarafından 23 Ağustos 1987’de kurulmuştur. 1987’de Bakırköy’de açılan ilk mağazadan sonra oluşan yüksek talep sebebiyle 1989’da ikinci Collezione mağazası Fatih’te açılmıştır. İlk kurulduğunda koleksiyonlarında sadece erkek giyime yer veren Collezione, 1991’den itibaren bayan ürünlerine de yer vermeye başladı. 2001 yılında 44, 2003’te 69, 2006’da 82 ve 2007 yılsonu itibariyle 90 mağaza açılmıştır. Collezione, üretim tesisilerinde toplam 86.000 metrekare üzerinde yaklaşık 1833 personeli ile hizmet vermektedir. Şu an Türkiye genelinde 97 mağaza, 131 bayi, yurt dışında 26 satış noktası ile hedef kitlesi ile buluşmaktadır. Mağazalarda 2007 yılında toplam 10 milyon 431 bin adet ürün satılmıştır. 2008’de 217 milyon YTL ciro hedeflenmektedir. Ürün çeşidi 15 günde bir değişmektedir. İnternet, WGSN, yurt dışı fuarlar, “trend book”lar, İtkib seminerleri ve dünya çapında ünlü modacılardan esinlenerek tasarımlar oluşturulmaktadır. Collezione, 2006 yılında global pazarda rekabet için tek alanda uzmanlaşmak ve pazarı büyütmek amacıyla perakendeciliği seçerek üretimdeki diğer alanlardan çekilip sdece teknolojik yatırımı ağırlıklı olan triko üretimine devam etme kararı aldı.

92

Collezione, 2004 yılında AC Neilsen ‘ın yaptığı markalar araaştırmasında hazır giyim markalar kategorisinde ilk 14 marka arasına, 2005’te ise ilk 8 marka arasına girmeyi başarmıştır. Collezione, yurt dışında oluşturulacak bayilerine özel satış politikaları ve diğer hizmetlerini ortaklık veya distrübitörlük olarak vermektedir. Collezione, anlaşmış olduğu müşterisine gereken eğitimleri, bilgiyi, barkod ve bilgisayar desteğini, mağaza planlama ve dekorasyon desteğini know-how olarak verir. Markayı temsil edecek firmanın çalışma sistemlerini, Collezione standartlarına uygun olarak kurması veya sistemlerini Collezione sitemlerine uygun hale getirmesi gerekmektedir. Bazı standart uygulamalar şunlardır: -Mağazanın yerleşik bölge içinde olması ve bölgenin en az 250.000 kişilik nüfusa sahip olması -Bölgede açılacak olan mağazanın nüfus dikkate alınarak belirlenmesi ve bu alanın 200 metrekareden az olmaması -Mağaza içinde Collezione ürünleri dışında başka bir marka ürününün satılmaması -Mağaza vitrin uzunluğunun en az 5 mt olamsı -Metrekare başına 35 parça ürün alınması şartı, mağazanın maksimum ürün modeli ile açılması Collezione’da, her koleksiyonda erkek üst 440 model, erkek alt 210 model, erkek aksesuar 220 model; bayan üst 520, bayan üst 240, bayan aksesuar 270 model bulunmaktadır. 2008 kış sezonuna ait model sayısı 2000’dir. Müşteri hizmet hattı üzerinden müşterilerin şikayetleri dinlenmektedir. Düzenlenen focus toplantılarında , tasarım bölümü mağaza satış danışmanları aracılığıyla müşteri beğeni ve beklentileri hakkında bilgilendirilmektedir. Toplantılar, aylık periyotta düzenlenmektedir. Ayrıca yapılan çeşitli anket ve araştırmalar aracılığıyla müşterileriler ile ilgili bilgiler

edinilmektedir.

93

Günlük stok takibi yapılmakta olup, istenildiğinde anında satış ve stok bilgilerine ulaşılamamaktadır. Her model için, ürün grupları bazında değerlendirmeler yapılmakta, bu da geleneksel ürünlerde maksimum 5 renk daha fashıon ürünlerde ise bir veya iki renk yapılmaktadır. Toplam kullanılan ana renk sayısı 10-15 ama yardımcı ve garni renklerle bu sayı 30’lara kadar çıkmaktadır.(askı ve kolaj lar bu sayıların içinde dir.) Nebim yazılımı olan ‘WINNER’ Programı kullanılmaktadır. Örme grubunda tshırtler, Dokuma grubunda gömlek ve pantolon satılmaktadır. Ürünler mağazaya geldiğinde öncelikle teslim alınarak stoklara işlenir. Daha sonra etiket, fiyat ve alarm kontrolleri yapıldıktan sonra depo ve mağaza payları dağıtılır. Ardından rafa çıkacak ürünler görsel çalışma ile yerleştirilir, konsept dahilinde yapılan bu işlemler görsel ekip tarafından kreatif olarak satışa sunulur. Müşteri talebine sunulan ürünlerin müşteri ile buluşmasından sonra satış danışmanı tarafından yönlendirilmesi ile ürün satışı gerçekleştirilir. Ardından gerçekleşen bu satış kasa görevlisinin ödeme alımı ile sonlandırılır. Nihai satış tamamlanmış olur. Vitrin düzenlemeleri görsel düzenleme ekibi tarafından yapılmaktadır. Vitrinler mevcut firmanın sessiz satısını gerçeklestiren en önemli unsurlardan biridir. Ürün yapısı, ürün sekli, ürün rengi vitrin yapımında kurguya yardımcı olur. Mağazada 1326 kişi çalışmakta olup, işdağılımı ise şöyledir:Bölge Görsel Sorumlusu; Stajyer Mağaza Müdür Yardımcısı, Bölge Müdürü; Mağaza Müdürü, Mağaza Müdür Yardımcısı, Kasa Şefi, Kasiyer, Defo Şefi, Reyon Şefi, Satış Danışmanı, Gece Güvenliği, Karşılama Personeli ve Temizlik Personeli. Ürünler firmaya ulaştığında öncelikle kalite standartları kontrolleri yapılarak, ürünün kabul edilip kabul edilmeyeceğine karar verilmektedir. Kabul edilmesine karar verilen

94

ürünlerin mal kabul işlemi yapılarak ilgili depolara girişleri yapılmaktadır (Mal kabul işlemi esnasında ürünlerin koli içi adet,renk,barkot,fiyat gibi kontrolleri yapılır) Mal kabulü yapılan her ürünün daha öncesinde hangi mağazaya ,hangi renklerden , kaçar adet gideceği planlanmaktadır Bu işlem mağazaların optimum envanterlerine , kapasitelerine, satış hedeflerine göre yapılmaktadır. Ürünlerin mal kabul işlemi tamamlandıktan sonra bu bilgi stok yönetimine verilir ,daha öncesinde planlanan adetler ışığında stok yönetimi tarafından ürünle ilgili mağaza dağılım listeleri hazırlanır ve lojistik birimine bu listeler teslim edilir. Lojistik birimi ilgili listeler ışığında teslim aldığı ürünleri aynı gün her mağaza için özel tasarlanmış hareket kabiliyetine sahip ürün havuzlarına dağıtır, Dağıtım işlemi bittikten sonra varsa eğer artan ürün bunlar depolarda raflara açılır. Dağıtımı yapılan ürünler sevkiyat masalarına çekilerek RF cihazları ile üzerlerinde bulunan barkotlar okutulmak sureti ile ilgili mağazaya çıkışları yapılır Çıkışı yapılan ürünler, koli içersine konularak sevke hazır hale getirilir. Sevke hazır hale gelen koliler, daha öncesinden yapılmış sevkiyat planı ışığında ilgili araçlara yüklenerek, irsaliyeleri düzenlenir.Araçlar ile ürünlerin mağazalara dağıtımı gerçekleştirilir. Yapılan tüm işlemler sistemden online olarak izlenebilmektedir. Lojistik Mağaza ve depo envanterleri online olarak görülebildiğinden, stok yönetimi mağazalardan gelen siparişleri inceleyerek depoya sipariş geçebildiği gibi ,mağazaların farkında olmadığı eksik ürünler içinde, yine stok yönetimi tarafından sistemden eksik ürünler tespit edilerek bunlar ile ilgilide depoya sipariş vermektedir.Bu işlemler günlük olarak yapılmaktadır. Mağazada bir ürün bittiğinde, takip edilip yerine hemen yenisinin konması ise yaklaşık, mağazanın uzaklığına göre maksimum 1-2-3 gün sürmektedir Örneğin İstanbul 1gün, Ankara 2 gün, Trabzon 3 gün gibi. Ürünler hazır mamul olarak, Türkiye’de üretilmekte ve bir kısmı da ithal olarak,

Bangladeş-Çin-Pakistan-vs gibi ülkelerden ithal edilmektedir.

95

Şu anda yılda 4 koleksiyon üretilmektedir fakat gelecekte, koleksiyon sayısı her aya bir koleksiyon olacaktır. Collezione satış müdürüne yöneltilen sorular:    Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Collezione’de Nebim- Winner programı kullanılır. Müşteri takibi yapılmakta mıdır? Müşteri takibi yapılır. Mağazada bir ürün bittiğinde takip edilip, yerine hemen yenisinin konması ne kadar süre alır? Collezione’de ürün rpt süresi maksimum 3 gündür.    Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Collezione’nin, Türkiye’de 97 adet mağazası bulunur. Model ve renk sayıları ne kadardır? Collezione’da sezonda 2000 model ve 15-30 renk üretilir. Reklam için hangi kanallar kullanılır? Gazete, dergi ve bilboardlar kullanılır.[58] 6.7.Girlstop Via Mağazacılık Giyim San. Ve Tic. Ltd. Şti., Girlstop markası ile 2002 yılından beri yurt içi ve yurt dışında konsept iç giyim perakendeciliği konusunda faaliyet göstermektedir. ”İç giyim, gecelik, pijama ve rahat giyimin de modası vardır “ düşüncesinden yola çıkan girlstop, genç ve genç tarzı benimseyen kadın müşterileri hedeflemektedir. Girlstop mağazalarında gecelik, pijama, iç giyim, dışarıda giyilebilen rahat giyim, çorap, yaz dönemlerinde mayo ve aksesuar satılmaktadır. 2002 yılında faaliyete başlayan Via mağazacılık ilk mağazasını Mayıs 2003’te Beylikdüzü Migros A.V.M’de açtı.İkinci mağaza Ağustos 2003’te Capitol’de açıldı. 2005’te ise Maltepe Carrefour’da bir mağaza daha açıldı.Suudi Aarbistan Riyad ve Cidde’de 2 mağaza, Atina’da 2 , K.Kıbrıs2ta 1 adet mağazası bulunmaktadır.Girlstop’ın

96

öncelikli hedefi yurt içi ve yurt dışında mağaza, franchise ve corner’ları ile perakendeyi büyütmek ve yurt dışında o bölgeyi bilen stratejik partnerlerle birlikte geliştirmektir. Girlstop’ta; Her kolleksiyonda yaklaşık 5-8 genelde ortalama 6 model bulunmaktadır. İçgiyimde: (Sütyen , slip, toung slip, şort ,capri ,atlet,gecelik,tshirt) gecelik pijama: 3-5 model olmaktadır. (Pijama, Capri, şort, gecelik, sabahlık) Rahat Giyim de 4-6 model arasıdır. ( Pant, tshirt(2 model) ,capri,elbise) Bir sezonda (sadece Girlstop’ta) yaklaşık 50-60 kolleksiyon üretilmektedir. (ortalama 5 modelden yaklaşık 250-300 çeşittir) Ürünler günlük olarak alınabilmektedir fakat tercihen sürekli değil gece aktarımı olarak günde 1 kez yapılmaktadır. Basic ürünlerde siyah-beyaz-ten rengi, moda ürünlerde genelde 1 ,max 3 renk çalışılmaktadır. Nebim programı kullanılmaktadır. Raporlamada Nebim üzerinden çalışan Halojen program da kullanılmaktadır. En çok satan ürün slip’dir. Nebim bilgisayar programı ile çalışılmasının nedeni müşteri bilgisine ulaşılabilmektedir. Henüz mağaza sayısı yeterli olmaması nedeni ile bir CRM ekibi bulunmamaktadır. Merak edilen bazı bilgilerin (örneğin aynı müşteri ne sıklıkta geliyor? Hangi mağazaya hangi semtlerden geliyorlar, tercih edilen bedenler,...vb) incelemeri yapılmaktadır. Ürünlerin mağazalarda %70-75 i, toptanda %95 i Girlstop markalı ürünlere aittir. Girlstop dışında alınan ürünler sezon başı veya sezon arasında o firmaların showroom’larından seçilir. Fiyat ve ödeme konusundaki anlaşmaların sonrasında teslimat tarihlerini, adetleri de belirtip sipariş yazılı olarak (email ortamında da olabiliyor) gönderilir.

97

Girlstop’ta öncelikle kolleksiyon hazırlık çalışmaları yapılır. Sezon açılışından yaklaşık 8 ay kadar önce kumaş, malzeme, dizayn çalışmaları başlatılır ve koleksiyonlar oluşturulur. Numunler denenir ve kritiklere göre gerekli değişiklikler yapılır, son hale getirilir. Maliyet çalışmaları yapılır. Buna göre ve gelecek sezon piyasa trend lerini rakipleri,.vb incelenerek satış fiyatları oluşturulur.Buna göre toptan satış fiyatları belirlenir. Oluşan kolleksiyonlara mağazalar için biz (bazen satışdaki arkadaşlardan da destek alarak), bayi ve corner’ler için ise firmalar gelip sipariş verirler. (bazıları email ortamında ). Adetler oluşturulur ve kendi üreticilerine bu siparişleri bölüp (ilgili üreticilere göre siparişi ayrılır) ,fiyat-adet-teslimat bilgisi,model -kalite standartlarına ilişkin detayları da ekleyerek sipariş föyleri ile bildirilir. Bu isteklere uygun olarak ürünler istenilen terminlere göre merkez depoya gelir. İmalat aşamasında ve sevkiyat öncesi kalite kontrolü yapılır. Ürünlerin bir kısmı için barcode etiketi yollanıp etiketli alınmaktadır. Bu işlemi yapamıyacak firmalardan etiketsiz alınır ve depoda bu etiketleme işlemini yapılır (renkbeden bazında fiyat etiketi). Gelen ürünlerin sayımı yapılır ve irsaliyesi ile adet kontrolü yapılıp doğru ise Nebim sisitmine girilir. Fiyatları faturadan kontrol edilir (sipariş-fatura tutuyor mu vs.) Adetleri siparişle irsaliye sonra da irsaliye ve fiili gelen adet için kontrol edilir. Farklar varsa firmalara gerekli düzeltmeler yaptırılır. Teslim alınan ürün mağazalar için ön görülen satış dağlılımına gore (mağazaların performansına ve o kolleksiyonu satabilirliğine göre ayarlanıyor) dağıtılır. Toptan siparişlere göre de diğer firmaların ürünleri hazırlanıp irsaliye ile gönderilir. Mağazalar adet kontrollerini yapıp teslim alırlar. Teslimat girişleri de merkezden yapılır.

98

İadeler ,değişiklikler ,mağazalar arası transferler hep merkezden geçirilerek yapılır. Vitrin düzenlemeleri merkezde bu konudan da sorumlu olan bir kişi tarafından mağazalarda bu işe yatkın ve yetenekli kişilerin desteği ile yapılmaktadır. Yönetici,yönetici yardımcısı ve satış danışmanları olmak üzere her mağazada yaklaşık 5 personel çalışmaktadır.(mağazalar ortalama 100m2 dir). Alışverişmerkezlerinde yer alan mağazalar 7 gün ve 12 saat açık olduğu için haftalık iş saatlerine göre şift sistemi ile personel çalışmaktadır. Yönetici ve yardımcısı stok, kasa, personel idaresi,.vb sorumludur. Ayrıca satış da yapmaktadırlar. Mağazalardaki moda ürünleri sürekli yenilendiği için RPT (Repeat yani tekrar aynı üründen üretmek) genelde yapılmamaktadır. Ancak mağazalar arası satış miktarları çok farklı ise iyi satan mağazaya transfer (bir mağazdan diğer mağazaya sevk) edilir. Basic ürünlerde stok tutulmaktadır. Her ürünün yerine koyulabilme süresine göre belli bir minimum stok seviyesi vardır. Bu seviyenin altına inince RPT yapılır.2 ana 2 ara kolleksiyon bulunmaktadır fakat ek kolleksiyon da oluşturulabilir. Reklam amacıyla dergi, gazete,internet ve Tv sponsorluklarından yararlanılır. Çok fazla tanıtım şu aşamada (mağaza sayısının çok olmaması nedeni ile) yapılmamaktadır.

Girlstop genel müdürüne yöneltilen sorular:      Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Girlstop’da Nebim- Winner ve Hallogen programı kullanılır. Müşteri takibi bulunmakta mıdır? Müşteri takibi yoktur. Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Girlstop’ın Türkiye’de 4 ve yurt dışında da 4 adet mağazası bulunmaktadır. Model ve renk sayıları nedir? Girlstop’ta sezonda 360 model ve maksimum 3 renk üretilir. Reklam için hangi kanallar kullanılır? Reklam kullanılmamaktadır.[59]

99

6.8. Lc Waikiki LC Waikiki markası 1985 yılında Fransa'da doğdu. Fransız tasarımcı George Amoual ve ortağı yeni bir marka yaratarak Fransız hazır giyim pazarına girilmiştir. Fransa'da kısa sürede adını duyuran ve önemli satış rakamlarına ulaşan marka, 1988 yılında artan üretim ihtiyacını karşılamak için tedarikçi arayışında olduğu bir dönemde, Türk şirketi Taha Tekstil ile tanışmıştır. Türkiye'nin tekstil ve hazır giyim sektöründe gelişme yaşadığı, dünya piyasasında üretim ve hammadde gücü ile adını duyurmaya başladığı bu yıllarda Taha Tekstil, LC Waikiki'nin beklentilerini fazlası ile karşılayarak işbirliğini güçlendirmiştir. 1997 yılında Taha tekstil tarafından satın alınan marka, 10 senedir bir Türk markası olarak hizmet vermektedir. Bir sezonda yaklaşık bayan grubu için 1500-2000 ürün, erkek grubu için 900 ürün, çocuk grubu içinse yaklaşık 1500 ürün hazırlanıyor. Bunların dağılım oranı alt ve üst giyim olarak 1/3 oranındadır. Yılda 2 sezon üretim yapılıyor. Lc Waikiki ürünleri, 3 ayrı markayla üretiliyor, bunlar Lc Waikiki, Southblue ve X-Side markalarıdır. Bir sezonda yaklaşık toplam 48 adet koleksiyon oluşturulur, bunlardan yaklaşık 35 koleksiyon seçilip, seri üretime geçilir. Ürün renkleri ise oldukça geniş bir yelpazeye sahip, Basic olarak tanımlanan ürünlerde renk paletleri 25 renge kadar çıkabilir, ancak koleksiyon ürünlerinde renk sayısı ortalama 3 olarak üretilir. Ürünlerin %50si Türkiye’de, geri kalanı ise yurtdışında üretilir. Yurtdışında Çin, Bangledeş, Pakistan, Hindistan ve Sri Lanka’da üretim yapılır. Ayrıca şirketin Mısır’da bir üretim tesisi bulunmaktadır. Aynı zamanda Lc Waikiki, Tommy Hilfiger gibi bir çok uluslararası markaya ürün tedariği sağlamaktadır. Flyinn Alışveriş Merkezi’ndeki mağazada en çok basic örme ürünler satılmaktadır. Ürün bazında satış grafikleri incelenir, eğer stoktaki ürün miktarının talebi karşılayamayacağı belirlenirse mağazadan merkeze RPT denilen tekrar siparişleri verilir. Verilen bu siparişe gore merkezin ürün dağıtımında öncelik sağlanır. Ürün 3 iş günü içinde mağazaya ulaşır. Mağaza satış bilgileri doğrultusunda Allocater’ler mağazalara günlük sevkiyat yaparlar. Mağaza ve merkez üretim tesisi arasında iletişim, Lcw’nin kendi ağıyla sağlanmaktadır. Dışardan sistem almıyorlar, bunun yerine gelişmiş bir bilgi

100

işlem departmanı bulunmaktadır. Mağazalara yapılan hızlı sevkiyatlar şirket araçlarıyla yapılırken, diğer tüm sevkiyatlar kargo aracılığı ile yapılmaktadır. Firmada müşteri takibi henüz sözkonusu değildir, ancak müşteri istekleri yapılan toplantılarda dile getirilmektedir. İleriye dönük Crm çalışmaları bulunmaktadır. Sadece değişim ve iadesi alınan ürünlerde müşteri bilgileri alınmaktadır. Mağazaya gelen ürünlerin kabulü, depo personelleri tarafından yapılmaktadır. Depo Kabul ettiği malları, alarm ve askı standartlarına gore hazırlar. Daha sonar görsel grup talimatları doğrultusunda reyonlarda satışa sunulur. Vitrin ve mağaza düzenlemesi görsel ekip tarafından gerçekleştirilir. Türkiye çapında 194 adet Lcw mağazası bulunmaktadır, ayrıca 2008 yılı içinde 50 mağaza daha hedeflenmektedir. Mağazalarda yer alan personeller şöyle sıralanabilir;        1.müdür 2.müdür Reyon yöneticisi ve reyon personeli Kasa sorumlusu ve personeli Depo sorumlusu ve personeli Güvenlik veya karşılama memuru Genel temizlik görevlisi

LCW Fly Inn şubesi mağaza müdürüne yöneltilen sorular:    Satış takip programı bulunmakta mıdır? Lcw’nin kendine ait programı bulunmaktadır. Müşteri takibi yapılmakta mıdır? Müşteri takibi yapılmaz. Mağazada bir ürün bittiğinde takip edilip yerine hemen yenisinin konması ne kadar süre alır?. Lcw’de ürün rpt süresi maksimum 3 gündür.   Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Lcw’nin Türkiye’de 194 mağazası vardır. Model ve renk sayıları ne kadardır? 101

Lcw’de sezonda 4400 model ve 25 renk üretilir.  Reklam için hangi kanallar kullanılır? Gazete, dergi ve bilboardlar kullanılır. [60] 6.9.Network 1952 yılında üstün kaliteli bir yünlü kumaş imalatçısı olarak kurulan Altınyıldız, 1999 yılında Network Altınyıldız ve Fabrika Altınyıldız markalarını başarılı bir biçimde perakende piyasasına taşımıştır. Network yüksek gelirli,düzgün fiziğe sahip, 25-40 yaş arasındaki şehirli kadın ve erkeği hedeflerken, Fabrika markası daha genç ve daha orta gelirli bir gruba hitap etmektedir. Yılda 2 sezon üretim yapılmaktadır. Koleksiyonlar ana grup ve yan grup olarak ikiye ayrılır. Bir koleksiyonun ana grubunda yaklaşık 65 parça bayan ve 25 parça erkek giyim yer alır. Yan grupta ise casual, aksesuar, denim, gömlek gibi ürünler yer almaktadır. Ortalama olarak bir koleksiyonda 15 parça casual, 10 parça denim, 60 parça aksesuar ve 20 parça gömlek bulunur. Mağazalar arası ve merkezle iletişim için dışarıdan bilgi sistemi alınmamaktadır. Bilgi işlem departmanınca geliştirilen network ağıyla iletişim sağlanır. İletişim akışı sırasıyla fabrika, merchandiserlar ve mağazalar şeklindedir. Tasarımcılar ulusal ve uluslararası fuarlara katılır. Edindikleri bilgilere, fikirlere göre kumaş renkleri seçilir. Onay verildiğinde üretime geçilir. Şubat sonu gibi fuarlara gidilir. Mart 15 gibi onaylama yapılır ve bir sonraki koleksiyon için nisanda üretime başlanır. Müşteri takibi için, CRM (Customer Relationship Management) birimi bulunmaktadır. Yüksek cirolu müşterilere özel avantajlar sunulabilir. Müşteri şikayetleri de bu bölüme yönlendirilir. Üretim Yenibosna’daki fabrikada yapılmaktadır. Bunun dışında fason tedarikçiler de mevcuttur. Ana grubun %70’i fabrikada üretiliyor. Ana grubun %30’luk kısmı ve tüm yan grup ürünleri Çin ve Hindistan’da üretiliyor. El işçiliğinin gelişmiş olduğu Hindistan özellikle aksesuar tedariğini sağlamaktadır. Gelen malların tümü fabrikadaki, ana depoda toplanır ve buradan mağazalara akış sağlanır. Bitmiş ürünler 4 hafta içinde 102

mağazada satışa sunulur. Mağaza vitrin ve iç dizaynı,visual merchandiserlar tarafından yapılır. Mağaza müdürleri Mağaza Koordinatörleri tarafından kontrol edilirken, satış elemanları ise Mağaza Müdür yardımcıları tarafından kontrol edilir. Reklam organizasyonları ile iletişim departmanı ilgilenir. Televizyon, dergi ve billboard aracılığıyla reklam yapılır. Ayrıca Network markası, sponsorluk çalışmaları da yapmaktadır. Show Tv haberlerinde, Ali Kırca’nın kostümü Network tarafından tedarik edilmektedir. Network ürün geliştirme müdürüne yöneltilen sorular:      Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Network’ün kendine ait programı bulunmaktadır. Müşteri takibi yapılmakta mıdır? Müşteri takibi yoktur. Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Network’ün Türkiye’de 40, yurtdışında 6 mağazası vardır. Model ve renk sayıları ne kadardır? Network’te sezonda 105 model ve 5-10 renk üretilir. Reklam için hangi kanallar kullanılmaktadır? Gazete, dergi, bilboardlar ve sponsorluk çalışmaları kullanılmaktadır. 6.10.Zara

6.10.1.Modanın Değişim Hızında Perakendecilik Orta yaşlı anneler ekonomik olmasından, onların yirmili yaşlardaki kızları da modaya uygun olmasından dolayı Zara’yı tercih ediyorlar. Zara iki başarı kazandıran perakendecilik trendini uygulamaktadır: modaya uygun ve ucuz olan ve ikisinin etkili bir kombinasyonu. Zara çok konuşulmuş, genelde takdir görmüş kimi zaman hakarete uğramış fakat görmezden gelinememiştir. Bütün dünyada Zara, perakendecilerin ve modanın branşlarının ilgisini çektiği ve üzerinde çalıştığı bir duruma gelmiştir.

103

Zara’nın iş modelinde başarı kazandıran özelliklerini anlayabilmek ve başarı anahtarına biraz da olsa yaklaşmayı sağlayabilmek için incelemeler yapılmıştır. Zara perakendecilik pazarının durgun olduğu yıllarda çok iyi performans gösteren İspanyol perakedecilik grubu Inditex-SA’ nın en önemli şirketidir. Inditex’i bu kadar çekici kılan, diğer perakendecilere nazaran daha fazla olan kar miktarı ve gücünü koruyan trendidir. Inditex, Zara ve diğer 5 giyim markasının sahibidir. Bu markalar Zara, Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka, Oysho ve Pull and Bear’dır. 2005 yılı verilerine göre Inditex 54 ülkede 2100 üzerindeki mağazaya, 40,000 çalışana, yıllık yaklaşık 4.6 milyar euroluk sermaye devrine ve 447 milyon euro’luk kar rakamlarına sahiptir. Inditex’in her bir markası diğerlerinden bağımsız ve kendi stratejisinden sorumlu olarak yönetilir. Zara, Inditex markaları arasında en çok büyümüş ve globalleşen marka durumuna gelmiş olanıdır. Müşteri profili, yaş ortalaması 26 olan bayanlardan oluşmaktadır. Üretim açısından mağaza zincirleri ve markalar kurmak avantaj sağlar. Tek olan şirketler, bünyesinde sadece birkaç düzine çalışan barındırırken zincir mağazaları bir çok ülkeye yayılır ve yüzlerce insana iş olanağı sağlanır. Üretici de bu durumdan kar sağlar. 1989 yılına kadar İnditex, İspanya dışında mağaza açmayarak İspanya’da gücünü artırmıştır. Önce komşusu Portekiz’le başlayıp dünyaya yayılmıştır. Gelişmekte olan ülkelerdeki ucuz işçilik ve ucuz hammadde olanaklarından faydalanmıştır. Giysilerin %50’den fazlası, Zara’nın İspanya daki fabrikalarında üretilmektedir. 480,000 metrekarelik dev lojistik merkezi saatte 60000 giysinin işlemini yapabilecek kapasitededir ve siparişler haftada iki kez dünyanın her yerindeki mağazalara gönderilmektedir. Inditex’in baş yöneticisi José Maria Castellano, bütün işin tepki süresini azaltmak olduğunu, modada stoğun yiyecek gibi olduğunu ve hızlı tükendiğini söylemektedir. Grup satışlarında %80 paya sahip olan Zara, taze moda yaratmak için üç tane başarı kazandıran formül uygulamaktadır.

104

 Kısa ulaşım süresi: daha çok modaya uygun kıyafetler  Düşük miktarlar: seyrek tedarik  Daha fazla stil: daha çok seçenek

6.10.2.Kısa Ulaşım Süresi: Modaya Ayak Uydurma

Daha kısa cevap süresine odaklanılarak, mağazalardan, müşterilerin istedikleri sürelerde ulaştırma sağlanır. Zara’da trendin belirlenmesinden, giysilerin mağazalara ulaşımına kadar geçen süre 30 gündür. Yani daha rakipleri yetişmeye çalışırken Zara çabuk bir şekilde moda trendini yakalamaktadır. Modayı zamanında yakalamak daha yüksek kar, daha çok satış sağlayarak, indirimde satışın az olmasını mümkün kılar. Buna karşın birçok perakendeci, 4-12 aya yayılan sürelerde çalışmaktadır. Zara müşterisiyle birlikte hareket ederken, birçok perakendeci de gelecek birkaç ay içinde müşterinin ne alacağı ve ne kadar alacağını ön görmeye çalışır. Vitrin ve iç mekan düzenlemeleri dünyanın dört bir yanındaki mağazalara gönderilmeden once yapılıp incelenir. Mağazaların içindeki afişler kurumsal imaj departmanının sorumluluğundadır.

6.10.3.Düşük Miktarlar: Riskleri Azlatma Üretilen bütün modellerin miktarları azaltılır. Sadece tek bir ürüne uygulanmaz ve yapay bir az bulunurluk ortaya çıkarılır. Her şeyin modaya uygun olması ve kullanıma hazır durumda olması, asıl istenen şeydir. Londra Regent Street’te açılan ilk Zara mağazasında, kıyafetler müşterilerin satın almaya gelecekleri düşünülerek ödünç verilebiliyordu. Mağaza asistanları stillerin her hafta değiştiğini, müşteri tarafından önceden beğenilmiş olan bir stilin daha sonra kullanılamayacağı olasılığını ifade etmektedirler. Regent Street de İngiltere’de Zara’nın en çok kazanan mağazası haline gelmiştir ve yeni mağazalar açılmaya başlanmıştır.

105

Düşük miktarda üretim yapmanın bir faydası da eğer bir tarz ilgi görmemişse sezon sonunda elden çıkarılacak miktarın da az olmasıdır.

6.10.4.Daha Fazla Stil: Rakamlarda Liderlik Üçüncü olarak da, her stil için daha çok miktarın yerine Zara daha çok stil üretmektedir; aşağı yukarı yılda 12,000 kadar. Böylece eğer bir stil çabucak satılırsa onun yerini hemen alabilecek yeni stil bulundurulabilmektedir. Zara, moda akımlarında rakiplerinden daha çok seçenek sunabilmektedir. Haftada iki kere mağazalara mal dağıtımı yapılır ve mağazalar 3-4 günde bir yeniden düzenlenir. Trendlere ayak uyduran taze (freş) üretim başarıyı getirmektedir. Zara’nın başarısı, yerleşiminin ve tarihinin olduğu kadar sezgilerinin yol gösterdiği ticari stratejisinin de sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Başka bir şirket için Zara’nın büyüdüğü ve başarı kazandığı şartları kopyalama imkanının mümkün olamayacağı ticari yapısını, başarısını, deneyimlerinden öğrenmeye çalışmak gerekir. Zara rakiplerininkinden daha fazla kontrol gereken bir sistem uygulamaktadır. Çeşitli ticari elemanları İspanya’daki merkezin etrafında birbirine yakın tutabilmek için de daha fazla bedel ödemektedir. Her sipariş, mağaza yöneticilerinin istediklerinin yanı sıra son üretilen ürünleri de içerir. Mağaza yöneticileri Zara’nın stratejisinin son derece önemli bir unsurudur. Mağaza yöneticileri müşterilerinin zevklerini ve isteklerini izler, stoklarını ona gore ayarlarlar. Farklı şehirlerdeki Zara mağazalarının hatta aynı şehirde iki mağazanın tam olarak aynı ürünleri stoklamamalarının nedeni budur.

106

6.10.5.Mülkiyet ve Üretim Kontrolü

Amerikan şirketi GAP ve İsveç şirketi Hennes&Mauritz gibi firmalar, üretimlerinin tamamını dünyanın her tarafındaki, özellikle de düşük maliyetli Asya’daki fabrikalarda yaptırmaktadırlar. Aksine Zara’nın üretiminin %80’i Avrupa’da sürdürülmektedir. Büyük miktarı da, merkez olan İspanya’da gerçekleşir. Gerçekte üretimin yaklaşık olarak yarısı sahiplenilmiş veya yakından kontrollü tesislerle yapılmaktadır. Bu da Zara’ya çok büyük esneklik ve kontrol sağlarken ortalama olarak Asya’dakine göre 1720 kat daha fazla maliyete neden olmaktadır. Sezgisel olarak ilerleyen Inditex İspanya’da kuvvetli üretim tesisleri seçmektedir. Aslında bunlar entegre grup olup modern ekipmanlarla boyama ve proses, kesim ve giysi haline getirilme işlemleri yapılır. Malların büyük çoğunluğu ham kumaş halinde İspanya’dan, Uzak Doğudan, Hindistan’dan ve Fas’tan gelmektedir. Prosesin yürütüldüğü ve boyamanın yapıldığı alanlarda kontrol sürdürülerek, Inditex talep sağlayan ve yeni stiller için doğru kumaş üreten kumaş proses kapasitesi oluşturmuştur. Yoğun işçi kullanılan kumaş dikim prosesi uygulanmamış , İspanya’da ve Portekiz’de alt sözleşmeli olarak çalışılan bir çok atölyelerde kontrollü olarak yürütülmüştür. 6.10.6.Fazla Miktarda Ürün Geliştirme Tasarım ve ürün geliştirme de yoğun insan kullanılan işlemlerdir. Hepsi İspanya’da bulunan 200 kişiden oluşan bir tasarım ve ürün geliştirme takımı ile ayda 1,000 yeni stil oluşturulmaktadır. Her bir tasarımcı haftada 1-2, yılda yaklaşık 60 stil oluşturur. Yeni stiller geliştirilirken ve sunulurken, her stil 200,000-300,000 civarı perakende satışı sağlar. Bu miktar diğer perakende branşlarınınkinden oldukça düşüktür ve tasarım ve ürün geliştirme maliyetleri için yeterli olmamaktadır. Fakat ürün geliştirmenin yüksek maliyeti, yüksek karla dengelenebilmiştir. Ürün geliştirme döngüsü pazar araştırması ile başlar. Üniversite kampüsleri, diskolar ve diğer mekanlarda, genç moda öncülerinin nasıl giyindiği incelenerek, günlük satış raporları ve mağazalarla yapılan geri beslemelerle birleştirilerek, analiz edilir. Bu da 107

çalışanların ürünle ilgili kararlarına yön vermek için iletişime ve bilgi teknolojisine büyük yatırım yapıldığının göstergesi olmaktadır. Mağaza yöneticileri tarafından Zara merkez ofsisine internet aracılığıyla hangi ürünlerin satıldığı gönderilebilmektedir. Sadece talimatlar değil, kumaşlarla ve yeni çizgiyle ilgili görüşler de aktarılabilmektedir. Müşteri yorumları dikkate alınır, müşterinin giymiş olduğu yeni stil bir kıyafet Zara mağazalarına kopyalanır. Geleneksel satış raporları, dinamik olarak güncellenen pazarı tam olarak yansıtamaz. Zara, podyumları süsleyen giysilerin bütçeye uygun yorumlarını hızlı bir şekilde mağazalara aktarmasıyla tanınır. Moda haftası içinde bir modelin üzerinde fotoğraflanan bir tasarımcı ürünü, moda evlerine aylarca gelmediği halde birkaç hafta içinde Zara’nın askılarında görülebilmektedir. Bu durum tasarmcıları kızdırmasına karşın ürünlerin orjinalerine ulaşamayan müşterileri çok sevindirmektedir.(modada marka olmak) 6.10.7.Öngörüden Ziyade Karşılık Vermek Örneğin, tipik bir perakendeci için, tasarımcılar moda akımlarına bakmaya başlarlar. Bilgi ve ilham ajanslardan, sanat şovlarından ve diğer yerlerden gelir. 3-5 ay içinde fikirler fiziksel örnekler haline getirilir. Bunlar da aynı zamanda maliyetlendirilir. Satış bütçesi ve stok planları hedeflenen stilin bir yıl ilerisinde geliştirilir. Bu mevsimsel proses devam ederken stillerin kabulü, reddi veya değiştirilmesi, fiyatlandırma ve kar oranları hakkında karar verilir ve final orderlar oluşturulur. Alıcı, satıcı, tasarımcı, teknoloji uzmanı, kaynak uzmanı ve diğer çalışanlar bir araya gelerek çoklu kararlar alırlar. Bunun düzgün olabilmesi için seyahat programları yapılır. Orderlar bütün dünyada bir veya daha fazla ülkeye satıcılarla yerleştirilir. Kumaş tedarik süresi ve bunun perakendeci tarafından onaylanması, numunelerin üretilmesi, sadece bir kereye mahsus onayın bitirilmesi ve modelin üretimine başlanması birkaç haftadan iki aya kadar sürebilir. Başlangıçtan bitime kadar, tipik bir perakendeci için konsept belirlemeden gelir elde edilene kadar geçen süre de 9-12 ay kadardır. Bu bir yıl nelerin satıldığı ve ne kadar

108

stoklanması gerektiği hakkında fikir yürütmeye yardımcı olur. Şaşırtıcı bir şekilde zamanın %60-65’inde çalışılmaktadır. Öte yandan Zara ne çeşit ve ne kadar kumaş alacağına büyük oranda konsantre olmaktadır. Bu akıllıcadır çünkü ilk olarak ham kumaş hataları bitmiş giysinin hatalarından daha ucuza mal olur, ikincisi aynı kumaş birçok değişik giysiye dönüştürülebilmektedir. Aslında Zara satış sezonuna yakın bir zamanda ihtiyaç olan renge boyayabilmek için boyanmamış kumaş almaktadır. Bitmiş kıyafetler oluşur oluşmaz, hemen en az miktarda taze olan koleksiyon üretilir ve hızlı bir şekilde diğer taze stilin üretimine geçilir. 6.10.8.Hızlı Üretim Reçetesi: İyi Karıştırılmış Malzemeler Zara’da kıyafet tasarımı mağazadan gelen email ya da telefonla başlamaktadır. Böylece, başlangıçtan beri Zara uzak gelecekle ilgili tahminde bulunmaktansa ihtiyaca cevap vermeye çalışmaktadır. Mağazalardaki talepleri göz önüne alan Zara’nın ticari yöneticileri ve tasarımcıları kıyafetin nasıl olacağı, hangi kumaştan yapılacağı, ne kadara mal olup ne kadara satılacağı üzerinde çalışırlar. Daha sonra tasarımcı taslak hazırlar, detayları belirler ve teknik belgeyi hazırlar. Kumaşlar ve süslemelerin Zara’nın deposuna gelmesinden sonra numunelik üretimi çok az zaman alır. Eğer bütün takım aynı yerde olursa onay süresi de aynı kısalıkta olabilmektedir. Onay alınır alınmaz, uygun kumaşın kesilmesi için talimatlar dağıtılır. Kesim işlemi Zara’nın kesim tesislerinde yapılır. Kesilen parçalar Portekiz’in güneyine veya Galicia’daki küçük atölyelere gönderilir. Bu atölyeler yaklaşık 350 adet olup, 11,000 çalışan bulunmaktadır. Bu atölyelerin hiçbiri Zara’ya ait değildir. Atölyelere parçaların hızlı bir şekilde birleştirilmesi için talimatlar verilir. Paketleme ve ürün bitirme işlemlerine sabit akış sağlanmış olur. Bu şekilde başka firmalar için aylarca sürebilen işlemler Zara’da birkaç günde bitirilebilmektedir.

109

Son olarak, Zara’nın dağıtım sistemi, bir koleksiyonun (stilin) merkezde uzun süre kalamayacağını garanti eder. Giysiler 48 saatte dağıtım merkezinden mağazalara ulaştırılır. Her mağaza haftada iki kere teslimat alır, yani üretilen malların aktarımı için mağazalar bir haftadan fazla harcamaz. 6.10.9.Bilgi Teknolojisi Zara kendi bilgi işlem departmanınca oluşturulan IT sistemini kullanmaktadır. Mağazalar ve merkez arasında iletişim bu şekilde sağlanır. Bilgi ve iletişim teknolojileri Zara perakendecilik sisteminin kalbidir.4 kritik bilgi: Zara’nın hızlı olduğu alanlar:  Trendlere yapılan yakın takip ve satın alma davranışları: üniversite kampüsleri, diskolar ve diğer mekanlarda pazar araştırması, mağazalardan geri beslemeler satış raporları, nitelikli şikayetler ve eleştiriler  Hızlı kararlar: HQ(high quality) yöneticileri tarafından geri beslemelerin toplanması ve analizi tasarımcıların ve ticari ekibin birlikte yeni çizgiyi yaratmaları kumaş, kesim, fiyatlandırma ile ilgili kararlarının alınması  Envanter kontrolü Stoklardaki kumaşlar, Boyama, Terbiye, Üretim, Dağıtım, Mağazalarda dizme işlemi Müşteri ihtiyaçları ile ilgili bilgi toplama: Trendle ilgili aktarımlar gün boyu devam eder ve merkez ofiste toplanır. Tasarımcılar dataları ve satış raporlarını kontrol ederek yeni kreasyon hazırlar, bu yüzden tasarımcılar ticari ekiple birlikte yeni kreasyonda kumaş, kesim, fiyat gibi konular üzerinde çalışırken, bu bilgilere hemen ulaşabilmelidir. Bir ürün tasarımında değiştirilen özelliklerle birlikte onay işlemleri tipik perakende şirketlerinde birkaç hafta sürerken Zara’da daha kısa sürmektedir çünkü genel tanımlamalarla ve net üretim talimatlarıyla işlemler daha hızlı yapılabilmektedir. Ürün bilgileri ve envanter yönetimi binlerce kumaşın durumu ile ilgili bilgilere ulaşmayı sağlar böylece Zara’da uygun stoklamalarla, malzemenin gelmesi ve onaylanması beklenmeden kıyafetler tasarlanabilir. 110

Dağıtım yönetimi: minimum seviyede insan müdahalesiyle gerçekleştirilir. Üretim yapılan yerlerden ürünler 400 ve daha fazla durağa yer altı araçlarıyla ulaştırılır. Optik okuyucu araçlar 60,000 ve daha fazla giysi parçasını bir saat içinde tasnifleyebilir ve dağıtabilir. Bu şekilde zaman kaybı engellenmiş olur.

6.10.10.Maliyetlerin Kontrol Altında Tutulması Zara kendine ait toplantı yeri satın almamıştır. Atölyelerde resmi olarak çalıştırılmayan işçiler genelde ev gelirine yardımcı olmaya çalışan, küçük yerleşim yerlerinde ve köylerde yaşayan anneler, büyükanneler ve genç kızlardır. Geçen yıl İspanyol bir endüstri işçisinin aylık ortalama geliri 1300 dolardı, sosyal yardım olarak kesilen 30.8% hariç. Buna karşın raporlara göre Inditex için çalışan atölyelerden sosyal yardım kesintisi alınabilir veya alınmayabilir. Ölçümlere göre, kadın terziler ortalama endüstri maaşının yarısından bile daha az almaktadırlar, ayda yaklaşık 500 dolar kazanmaktadırlar. Bu rakamlar Hindistan ve Çin ücretlerinin 5-6 katıdır. Asya fabrikalarından daha fazla esnekliğe sahiptirler ve bu sayede toplam maliyetli mal satışları oranına büyük etki yapmaktadır. Pazar maliyetleri açısından, Zara ilk perakende lokasyonuna sahip olmaya, müşterileri mağazalara çekmek için yapılan reklamlardan daha fazla önem vermektedir. Göze çok çarpan lokasyonlar seçerek reklama gereksinimini en aza indirir. Rakipleri %3.5’lik gibi bir pay ayırırken kendisi, %0.3 gibi az bir pay ayırmaktadır. Zara’nın her tarz için az miktarlarda üretim ve mağazalardaki ürünleri en kısa sürede değiştirme stratejisi, indirimlere olanak sağlamaktadır. Sadece Inditex’in % 18’lik kısmı müşterileriyle çalışmamaktadır. Ayrıca Zara’nın kesin bir satış indirimindense iki tane net sınırlı zamanlı satışı vardır. Son olarak, en son moda trendlerini üretmeye çalışırken, yeniyi üretmek yerine dizaynlar üzerinde daha çok çalışmaktadır.

111

Bir endüstri gözlemcisine göre, Zara en yeni görünüşe sahip ürünler yaratmaktadır çünkü onları en iyi tasarımcılardan kopyalar. Zara, moda olanı ve tasarımcıların zekasının da büyük oranda etkili olduğu ürünleri en taze zamanında sunmaktadır. 6.10.11.Kronoloji 1975 Grubun orjini 1963’te yani başkan ve kurucu olan Amancio Ortega Gaona işe başladığı zamana dayanmasına rağmen, ilk mağaza olan İspanya’daki La Coruna 1975’te açılmıştır. 1976 Goasam, Zara mağazalarının sahibi tarafından kurulmuştur ve İspanyadaki ilk mağazalar açılmaya devam edilmiştir. 1985 Inditex, anonim şirketinin başı olarak oluşturulmuştur. 1988 İspanya dışında ilk mağaza, Portekiz Oporto’da açılmıştır. 1989-1990 Amerika ve Fransa, bir sonraki duraklar olmuştur. New york ve Paris’te outlet mağazaları açılmıştır. 1991 PULL&BEAR zinciri doğmuş ve Massimo Dutti’nin 65%’i alınmıştır. 1992-1994 Inditex yeni mağazalar açmaya 1992’de Meksika, 1993’te Yunanistan, 1994’te Belçika ve İsveç ile devam eder. 1995 Massimo Dutti tamamen alınmıştır. Kıbrıs ve Malta’da ilk mağazalar açılmıştır. 1997 Norveç ve İsrail de Inditex’in bulunduğu ülkeler arasına katılmıştır. 1998

112

Genç kız giyim pazarını hedefleyen Bershka zinciri kurulmuştur. Arjantin, Japonya, İngiltere, Venezuela, Lübnan, Birleşik Arap Emirlikleri, Türkiye ve Kuveyt’te mağazalar açılmıştır. 1999 Beşinci zincir markası olarak Stradivarious ortaya çıkmıştır. Hollanda, Almanya, Polonya, Suudi Arabistan, Bahreyn, Kanada, Brezilya, Şili, Uruguay’da mağazalar açılmıştır. 2000 Avusturya, Danimarka, Katar ve Andorra’da mağazalar açılmıştır. Inditex yönetimini Ispanya Coruna’daki Arteixo’ya taşımıştır. 2001 23 Mayıs 2001’de Inditex İspanya Stok Pazarı’nda listelenmiştir. Porto Riko, Ürdün, İrlanda, İslanda, Lüksemburg, Çek Cumhuriyeti ve İtalya’da mağazalar açılmıştır.[62, 63, 64] Zara’ya yöneltilen sorular:    Satış takip programı kullanılmakta mıdır? Zara, kendisine ait program kullanmaktadır. Müşteri takibi bulunmakta mıdır? Müşteri takibi bulunur. Mağazada bir ürün bittiğinde takip edilip yerine hemen yenisinin konması ne kadar süre alır? Zara’da koleksiyonlar çok hızlı değişmektedir. Bir ürün 2 haftada tükendiğinden yerine yeni koleksiyondan ürünler konulmaktadır.  Kaç adet mağaza bulunmaktadır? Zara’nın Türkiye’de 23, dünyada 2100 mağazası bulunmaktadır.
Firmaların karşılaştırmalı tablosu,Ek bölümünde yer almaktadır. Aşağıdaki şekiller,bu tabloya göre düzenlenmiştir.

113

250

Koleksiyon sayısı/Yıl

200 200 150 100 50 50 0 n co lle zio ne wa ık ık ı t if fa ny ko to n be ne tto ne tw gi rl je an s av i po lo za ra st op or k

120

48 15 12 10 8 4 4

lc

Markalar

Şekil 6.1 : İncelenen Markaların Koleksiyon Sayıları
Y urtiç i Mağ az a S ayıs ı
250 200 150 100 50 0 194 185 110 110

97

96 40 28 23

m

4

tto n

ns

y

or k

e

to n

an

zi on

ra g

ki

ij ea

w ai

ko

tif f

tw

za

ne

lle

ne

ga

be

av

lc

m

co

Ma rka la r

Şekil 6.2 : İncelenen Markaların Yurtiçi Mağaza Sayıları

114

po

lo

gi

rls

to p

e

ra

ki

S ez ondaki Model S ayıs ı

14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

12000 10000

4870

4400 2000 1500 1000 1000 360 105

e

tto n

lcw

y

s

to n

tif fa n

za

ra g

z io

an

to p rls gi
6

ko

i je

ga

lle

ne

lo

co

po

Ma rka la r

Şekil 6.3 : İncelenen Markaların Sezondaki Model Sayıları
70 66

Yurtdışı Mağaza Sayısı

60 50 40 30 20 10 0 27 17 10 4 40

je an s

e

m

av

be

co lle zi on e

lc w

or k

ne

ko to n

ga ra g

ne tw

av i

Yerli Markalar

Şekil 6.4 : İncelenen Yerli Markaların Yurtdışı Mağaza Sayıları

po lo

m

115

gi rl

st op

tw

or k

ne

ra

7. SONUÇ Türk tekstil sektörü bugünlere gelene dek birçok aşamadan geçmiştir. 1980’lerde ülkenin hazırgiyim ihracatı 450 bin $ civarındaydı. 1985‘ler ile başlayan dışa açılım politikalarıyla yatırımlar başlamış ve ihracat 80 milyon $’a ulaşmıştır. 1980’lerin sonunda başlayan üst düzey sanayileşme yatırımlarıyla 1990’da hazır giyimde 2.8 milyar $’lık, tekstilde 1.4 milyar $’lık ihracat yapılmıştır. 1990’ların sonuna doğru ihracatta oluşan tecrübeler ile birlikte büyük sıçramalar görülmüş ve 2003 yılının ilk 11 ayı itibariyle 10.5 milyar $’lık hazır giyim, 3.2 milyar $‘lık tekstil ihracatı yapılmıştır. Türk tekstili tüm bu aşamalardan geçerken belirli bir olgunluğu ve teknolojik gelişmişliği yakalamış ancak, moda-marka merkezi olma çizgisine ulaşamamış, maliyet rekabetine duyarlı durumda görünmektedir.

Dünyanın en gelişmiş ekonomilerini barındıran AB, dünya tekstilinin en önemli pazarıdır. 2000 yılında dünyada 199 milyar $’lık tekstil ticareti gerçekleşirken AB 86 milyar $’lık ithalatla tek başına %43’lük bir pay almıştır. AB Türk tekstilinin de şüphesiz en önemli pazarıdır. Özellikle GB anlaşmasıyla birlikte ülke bu pazarda büyük bir gelişme göstermiş ve son verilere göre toplam tekstil ihracatının %72’si AB ülkelerine yapılarak, Türkiye AB’nin 2 numaralı tekstil tedarikçisi olmuştur. 2003 yılının ilk 6 ayında Türkiye bu özelliğini korumuş ve AB’ye 3,8 milyar dolarlık hazır giyim, 732 milyon dolarlık tekstil ihracatı yapmıştır. Fakat Türkiye’nin hazır giyim üreticilerinin markalaşma ve pazarda yerini koruyabilmesi büyük çabalar

gerektirmektedir.

Türk tekstilinin gelecek için yeni bir yapılanma içerisine girmesi şarttır ve Türk üreticisi için bu yapılanmanın tek bir içeriği olabilir, o da fason nitelikli üretimden vazgeçip AB’de marka pazarlamasına, moda-marka imajına geçmektir. Üretim sisteminde yeni bir yapılanmaya gidilmelidir. Türkiye’de tekstil sanayi orta ve büyük ölçekte, sermaye-yoğun çalışan ortalama 2000 firmanın faaliyet gösterdiği, 800000 kişinin istihdam edildiği, hazır giyim sanayi ise

116

küçük ve orta ölçekli, emek-yoğun 30000’in üzerinde firmanın bulunduğu ve 2 milyon kişinin istihdam edildiği bir alandır. Genel anlamda da sektörün %80’i kobi özelliği göstermektedir. Bu özelliklere bakıldığında, özellikle AB gibi bir pazarda son tüketiciye ulaşılan hazırgiyim düşünüldüğünde, sektördeki şirketlerin gücü yeterli değildir ve uluslararası marka rekabetine şimdilik ayak uyduramamaktadır. Dolayısıyla marka pazarlamasına geçişte şirketlerimizin yeni bir anlayış ihtiyacı kuşkusuz şarttır. Uluslararası rekabet şartlarında Türk şirketlerinin aralarında koordinasyon sağlamaları çok önemli bir sinerji oluşturacaktır  Şirket Birleşmeleri: Türk tekstilindeki bir diğer sorun şirketlerimizin kobi tarzında oluşudur. Bu nedenle şirket birleşmelerinin düşünülmesi ve mutlak büyüme hedefinden sapılmaması gerekir.  Küresel vizyon: Küçük ölçekli çalışmaya bağlı olarak Türk şirketleri marka oluşumunu destekleyecek yeterli profesyonelleşme, kurumsallaşma anlayışını edinememişlerdir. Ancak küresel marka olmanın ilk şartı küresel düşünebilmektir. Bu bağlamda, profesyonel yönetim anlayışı Türk tekstil sektörüne yerleşmelidir.  Ar-ge: Her ne kadar, tekstil bir emek-yoğun sektör olarak görülse de, ar-ge bu alanda vazgeçilmezdir. Hazırgiyimde tasarım ve koleksiyon oluşturma, tekstil de ise yeni üretim teknolojileri ar-ge demektir ve ar-ge çalışmaları, ürün farklılaştırma hedefinde olan Türkiye’nin elindeki en büyük varlıklardan biri olacaktır. Dolayısıyla yatırımlar bu alana yönlendirilmelidir.  Pazar incelemesi: İhracatımızın %72’sini gerçekleştirdiğimiz AB pazarı profesyonel anlamda incelenmelidir. Belirlenen istekler, zevkler doğrultusunda yapılacak üretim ve oluşturulacak koleksiyonlar doğru sonucu verecektir.  Dağıtım stratejisi: Dağıtım konusunda Türkiye AB’de jeopolitik konumu dolayısıyla avantajlıdır. Ancak asıl sorun tüketiciye ulaşımdır. Ürünü ithalatçı

117

firmaya bırakma anlayışı terk edilmeli ve kendi dağıtım ağımızı kurup ürünümüzün kontrolünü sağlamalıyız. Bu doğrultuda, mağazacılık faaliyetleri yoğunlaştırılmalı ve perakende sektörünün gücü unutulmamalıdır. Dünya üzerindeki toplam satışlarının 7 trilyon $ olduğu tahmin edilen perakende sektörünün tüketiciye ulaşımda çok büyük etkisi vardır.  Markalaşma: Küresel dünya pazarlarında global şirketlerin tüm dünyada etkin olmalarındaki en önemli neden şüphesiz markadır. Uluslararası alanda tüketicinin sizi tanıması ve size güven duyması firmanızın geleceğe güvenle bakmasını sağlıyor ve ağır krizlerden çıkmanızda en büyük yardımcınız oluyor. Bu açıdan bakıldığında, marka şirketin geleceğinin garantisidir ve en büyük varlığıdır. Markalaşma hedefindeki Türk tekstili için en önemli örneklerden biri İspanyol tekstil markalarıdır. Zara İspanyol tekstil markalarının en önemlilerinden biridir ve yaptığı pazarlama çalışmaları ile global markaların gücünü kırarak dünya pazarını etkisi altına almıştır. Bu başarının en önemli kaynağı Zara’nın moda çalışmalarında yatmaktadır. Tüketici isteklerini çok iyi takip eden Zara, böylece birebir pazara hitap edebilmiştir. Ortalama 200 civarında dizayn uzmanı, pazar gelişmelerine ve tüketici isteklerine odaklanarak koleksiyon oluşturmaktadır Bununla beraber makul reklam giderleriyle tüketiciye uygun fiyatlar sunabilmiş, etkin mağazacılık anlayışıyla rekabetini sağlamıştır. Zara fiyat rekabetini sağlamak için, emek-yoğun üretimini Portekiz gibi daha rekabetçi ülkelere kaydırmıştır. Dolayısıyla Türk tekstili bu noktaları iyi kavramalıdır.[65] Zara gibi zincir mağazalar, hızlı hareket ettikleri için, tasarımcı markalarına göre yeni trendleri çok daha erken uygularlar. Bunların giysilerinin daha pahalı markalara göre, modaya daha uygun olmalarının nedeni budur. Türkiye’de hızlı moda (fast fashion) tarzını benimsemiş Koton gibi markalar, tasarımlarını genişletmek amacıyla trendleri izlemek durumundadırlar. Trend izleme ekipleri oluşturulmalı ve bu ekip üyeleri yurt dışında mağazalarının bulunduğu ülkelere giderek toplumsal olguları izlemeli, yeni gençlik gruplarının ortaya çıkışlarını gözlemlemelidir.[66]

118

Lüksün büyük bir endüstri olduğu dünyada en kapalı markalar bile pazarlama yapmak zorundadır ve bunların mağazaları hırslarının en gözle görülür işaretleridir.Armani’de küresel iletişimden sorumlu başkan yardımcısı Robert Triefus,” Mağazalar, bir markanın yüzünü oluşturur. Göstermek istediğimiz imajımızı tümüyle ortaya koyar. Mimari, marka iletişiminin çok önemli bir parçasıdır. Bir mağazaya girdiğinizde, markadan beklentilerinize uygun olduğunu görmeniz gerekir. “ demiştir.[66] Bu nedenle markalaşma yolunda ilerleyen firmalar mağaza mimarisine önem vermelidir. Bunun önemini farketmiş olan Zara, İspanya’daki merkezinde bir pilot mağazalar sokağı oluşturmuştur. Burada vitrin ve iç mekan düzenlemeleri kurumsal imaj departmanı tarafından dünyanın dört bir yanındaki şubelere gönderilmeden önce yapılıp, incelenir.[66] Örneğin Mavi Jeans, mağazalarında özel bir görsel ekip ve iç mimar kullanmaktadır. Ürünlerin çeşitliliği ve tasarımının yanısıra, mağazalara ulaştırılması da önemlidir. Hızlı ve kısa zamanda RPT’ye olanak veren, yurt dışı mağazalara hızlı, müşteri beklentilerine cevap verebilecek ürün iletimi oldukça önemlidir. Bu nedenle lojistik ağı çok iyi şekilde organize edilmelidir. Şekil 6.1’deki gibi koleksiyon sayısı fazla olan Koton gibi markaların lojistik sistemi, yeni ürünlerin hızlı şekilde raflarda yerlerini almalarını sağlamalıdır. Zara’nın lojistik sistemindeki 1200 makinenin her biri harita üzerindeki bir mağazayla bağlantılıdır. Her şey bilgisayarlıdır ve çok az hata olur.[66] Koleksiyon sayısı fazla olmayan firmalarda ise lojistik sistemi, hızlı modada olduğu kadar kritik olmamakla beraber, biten ürünün yerine yenisinin koyulması süresi mümkün olduğunca kısa olmalıdır. Bir firmanın, dünya çapında markalaşabilmesi için global vizyona sahip olması gerekir. Bu anlamda perakendecilikte uluslararasılaşma önemlidir. Bir firmanın ne kadar uluslararası olduğu, yurt dışında açtığı mağaza sayısı ile ilişkilendirilebilir. Şekil 6.4’e göre Mavi Jeans yurt dışında en fazla mağazası olan yerli markadır, ardından Koton gelmektedir.

119

Yurtdışındaki mağaza sayısı ile uluslararası markalaşma birbirine bağlı olduğundan, yurtdışına açılmada pazar araştırmaları önemli bir unsurdur. Türk tekstili, AB dışında farklı pazarlara da yönelebilir. Risk almak istemeyen ve yeni pazar arayışında olan firmalar için rekabetin zorlamayacağı ülkeler hedef olarak seçilebilir. Ortadoğu ve Kuzey ülkeleri de gelişmekte olan bir pazardır. Örneğin Girlstop, Suudi Arabistan pazarına girerek, Cidde ve Riyad’da mağazalar açmıştır. 5 yıl içinde Körfez ülkelerinde toplam 10 mağaza, Yunaninstan’da ise 6 mağaza açmayı hedeflemektedir.[67] Belirlenen ülkelerde, hedeflenen müşteri profiline göre, pazara hakim olan rakip

markalar tespit edilmelidir. Rakiplere göre stratejiler geliştirilmelidir. Örneğin, Avrupa’nın en büyük perakende gruplarından biri olan C&A markası, Türkiye’yi önemli bir pazar olarak görüp 2010’a kadar 20 mağaza açmayı hedeflemektedir. Pazar araştırmalarını, Avrupa’daki Türkleri inceleyerek yürüten C&A firması, Türk tüketicisinin alışveriş eğilimlerinden Türkiye’de başarı kazanacağını düşünmektedir. Ayrıca, Türkiye pazarında kendilerine rakip olarak Lcw ‘i seçmişlerdir. Hedef kitlesinin aynı olduğu Lcw firmasının perakendecilik yapısını incelemişlerdir.[68] Sonuç olarak, markalaşma yolunda ilerleyen Türk hazır giyim firmaları tarafından, organizasyon ve yaratıcığın bir arada kullanıldığı, yerel firmaların birlikteliğinin de önemli hale geldiği gerçekleri kavranarak, uluslararası perakendecilikte önemli adımlar atılabilir. Dünyaca ünlü hazır giyim firmaları incelenerek, başarılı ve yaratıcı çözümler oluşturulabilir.

120

KAYNAKLAR

[1] Shaw, R.T. and Semenik, R.J., 1981, Marketing; An Integrated Analytical Approach, South-Western Pub., Cincinnatti [2] Fadıloğlu, B., 1995. Perakendecilik Sisteminde Müşteri Tatmin Simulasyonu, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. [3] Dodge, H.R. and Kurtz, D.L., 1991, Professional Selling, Richard Irwin Inc, NewYork [4] Weitz, B. and Levy, M. , 1992, Retailing Management, Irwin Mc-Graw Hill, Boston [5] Meyer, A. and Kohns, W., 1982, Retail Marketing, Prentice Hall, Newyork [6] Walters, D. & White, D., 1989, Retail Marketing Management, The Macmillan Press Ltd. [7] Greenly, G. E. & Shipley, D., 1992, Operational Marketing Practices Among British Stores, European Journal of Marketing, 26, pp. 22-35 [8] Hogarth-Scott, S. & Parkinson, S.T., 1993, Who Does the Marketing in Retailing?, European Journal of Marketing, 27, pp. 51-62 [9] Senker, J. M.& Senker, P., 1992, Gaining Competitive Advantage From Information Tecnology, Journal of General Management, 17, pp. 31-45 [10] Drapers Record Focus, April 1997 [11] Commission of European Communities: Office for Official Publications of the European Communities, Panaroma of EU Industry 95/96, Ch. 20 [12] Konya Ticaret Odası, Mart 2006. Amerika Birleşik Devletleri Ülke Raporu, Etüd Araştırma Servisi. [13] Johnson, G. (ed.), 1987, Business Strategy in Retailing, John Wiley & Sons Ltd. [14] Commitextil Bulletin, 1995/4, pp.1-54 [15] Commission of the European Communities: Office for Official Publications of the European Communities, Panaroma of EU Industry 1991/1992, Ch. 23 [16] H&M Press Release, 1997, Hennes&Mauritz/Sweden [17] Lindex Three Month Report, 1998, AB, Lindex/Sweden [18] Marks & Spencer Annual Report, 1996, Marks & Spencer/UK [19] West, A. (ed.), 1988, Handbook of Retailing, pp. 3-63

121

[20] Dawson, J. A., Retail Change in the European Community, Davies, R. L. (ed.), 1995, Retail Planning Policies in Western Europe [21] Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., 1996, Principles of Marketing: The European Edition, Prentice Hall Europe, 22 [22] Alexander N. (1988), Marketing the UK’s Retail Revolution Post 1992, The Quarterl Review of Marketing, Autumn1-5 [23] Salmon, W.J. & Tordjman, A. (1989), The Internationalisation of Retailing, International Journal of Retailing, Volume:4, No:2, 3-6 [24] Textile Intelligence Centre [(TIC)], (Leeds Üniversitesi), January 1995, Current Issues in European Retailing and Their Implications for Textile and Clothing Manufactures, Peter Kildulff & Ian Graham [25] Dawson, J.A., 1993, The Internatinalisation of Retailing [26] Textile Intelligence Centre [(TIC)] (Leeds Üniversitesi), April 1997, A Review of Current Issues in UK Apparel Retailing, Penny Brooke, Peter Kilduff&Ian Graham [27] Sternquist, B., 2005, International Retailing, Michigan State University, New York [28] Bollen, W.H., 1988, Contemporary Retailing,Prentice Hall Inc., New Jersey [29] Pride, W. M. and Ferrell, D.C., 1983, Basic Concepts and Decisions, Hoighton Mifflin Company, Boston [30] Weitz, B. and Levy, M. , 1992, Retailing Management, Irwin Mc-Graw Hill, Boston [31] Stock, J. and Lambert, D. , 2001, Strategic Logistics Management, Mc-Graw Hill Inc., Newyork [32] Burns, L.D. And Bryant N.O., 2002. The Business of Fashion, Oregon State University, N.Y. p.443-445 [33] Vijayasarathy, L.R. and Robey, D., 1997. The effect of EDI on market channel relationships in retailing, Information Management, 33, 73-86. [34] Alexander, M.J., 1974. Information Systems Analysis Theory and Applications, Auburn University Science Research Assossiates Inc., Chicago.

122

[35] Weber, M.M. and Kantamneni, S.P., 1998. Use of Point-of-Sale and Electronic Data Interchange in Retailing, Proceedings of Southwestern Marketing Association 1998 Anmial Meeting, Dallas TX; March 4-7. [36] Chan, S.C., 1997. Introduction to Electronic Data Interchange (EDI), research paper at http://home.hkstar.com/~alanchan/papers/edi/ [37] http://onlinewbc.org/docs/procure/basicsba.html [38] Mc Kinnon, A.C., 1990. Electronic Data Interchange in the Reatil Supply Chain, International Journal of Retail&Distribution Management, 18 (2),9-42. [39] Weber M.M., 1997. Measuring Efficiency of Electronic Data Interchange Use in Retailing, Proceedings of the 26th Western Decision Sciences Institute Annual Meeting, Hawaii, Mach 1997. [40] Emre, A., 1995. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Ülkemizdeki Uygulamaları ve Sorunları, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No:543, Ankara. [41] Acar, N., 1997. Tam Zamanında Üretim, Milli Prodüktivite merkezi Yayınları No:542, Ankara. [42] Coopers, S.B. and Deloitte, L., 1991. Putting Data to Commercial Use, International Journal of Retail&Distribution Management, 19 (1),4-9. [43] Simitchi-Levi, D.,Kaminsky, P. and Simitchi-Levi, E., 2002. Designing and Managing The Supply Chain, McGraw-Hill Companies, New York [44] Ross, D.F., 1998. Competing Through Supply Chain Management, Kluwer Academic Publishers, Boston. [45] Erkut,H., 1999. Süreçlerle Yönetim, Ufuklar Serisi, İstanbul. [46] Erkut, H., 1996. Proje Yönetimi Ders Notları, İ.T.Ü. Endüstri Mühendisliği Bölümü, İstanbul. [47] Pamir, G., 1997. Süreç Yönetimi ve Bir Süreç Geliştirme Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. [48] Çınar, H., 2001. Pratik İthalat İhracat İşlemleri ve Dış Ticarette Finansman Teknikleri, ARC Eğitim Danışmanlık ve Organizasyon Hizmetleri A.Ş., İstanbul [49] Karpuzoğlu, E., 2002. Üretim ve Süreçler, Rota Yayınları, İstanbul.

123

[50] Akın, E., 2001. Süreç Performansı Ölçümleme Sistemi, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü,İstanbul. [51] http://www.benettongroup.com/en/home.htm [52] http://www.koton.com.tr/BBK_tr.pdf [53] Özmen, F., Koton Bakırköy Town Center Mağaza Müdür Yardımcısı, 2008. Kişisel Görüşme [54] Altıntaş, A., Mavi jeans İhracat koordinatörü, 2008. Kişisel görüşme

[55] http://www.pologarage.com/tr/sirket.htm [56] Bildiren, M., Polo Garage Mağaza Müdür Yardımcısı, 2008. Kişisel Görüşme [57] Özkan, T., Tiffany Cevahir Mağazası Müdür Yardımcısı, 2008. Kişisel Görüşme. [58] Şentürk, N., Collezione, 2008. Kişisel görüşme [59] Akmete, Ş. E., GirlStop, Genel Müdür, 2008. Kişisel Görüşme [60] Acar, C., Lc Waikiki Florya Flyinn Mağaza Müdürü, 2008. Kişisel Görüşme. [61] Özsüle, Z., Network Ürün Pazarlama ve Ürün Geliştirme Müdürü,2008. Kişisel Görüşme. [62] Dutta, D., 2002, Retail at the Speed of Fashion, www.3site.com

[63] www.3isite.com/articles/ImagesFashion_Zara_Part_I.pdf

[64] www.3isite.com/articles/ImagesFashion_Zara_Part_II.pdf [65] Akkaya, M., 2003. 2005 Sonrası AB’de Türk Tekstili: Fason üretimden Marka Pazarlamasına Geçiş, Hacettepe Üniversitesi.

124

[66] Tungate, M., 2006. Modada Marka Olmak, Rota Yayın Yapım Tanıtım Ltd.

[67] http://www.milliyet.com.tr/2005/06/10/business/abus.html

[68] http://www.tekstilteknik.com/Haber/HaberDetay.asp?HaberNo=838&offsett=

125

EK Zara Koleksiyon Sayısı Sezondaki model sayısı Renk sayısı Satış takip programı Yılda 200 12000 Benetton Yılda 10(2si basic) 1000 Koton Yılda 50 10000 Lcw Yılda 48 4400 Collezione Polo Garage Yılda 8 Yılda 15 2000 4870 GirlStop Network Yılda120 Yılda 4 360 105 Tiffany Yılda 12 1000-1500 Mavi Jeans Yılda 4 1000

30-35 Kendi sistemini kullanıyor

50 General Electronics Information System (GEIS) mevcut 11-15gün

30 NebimWinner

25

15-30

Min.3 NebimWinner

Max.3

5-10

15

6-8 Kendi sistemini kullanıyor

Kendi Nebimsistemini Winner kullanıyor

NebimKendi NebimWinner sistemini Winner & kullanıyor Hallogen yok mevcut 10-12gün
Türkiye40 Yurtdışı 6

Müşteri takibi Ürün Rpt süresi Mağaza Sayısı Reklam

mevcut yok

mevcut 1-3 gün

yok Max. 3

mevcut Max.3gün
Türkiye 97 Yurtdışı 27

mevcut

yok 10-12 gün

mevcut Max. 2 gün

Minimum yok 2 gün
Toplam45 Türkiye 28 Toplam8 Yurt dışı 4

Türkiye 23 Toplam 7000 Toplam2100 Türkiye’de185

Toplam150 Türkiye Türkiye’de110 194

Türkiye’de96 Türkiye 110 Yurt dışı 66

yok

mevcut

mevcut

mevcut

mevcut

mevcut

yok

mevcut

mevcut

mevcut

126