Latar Belakang
Tahun 2002, perusahaan Timken berkeinginan untuk mengakuisisi perusahaan Torrington dari Ingersoll-Rand. Tujuan dari akuisisi ini adalah untuk menekankan ke pasar tentang komitmen Timken sebagai pemimpin dalam industry bantalan dengan pengalaman lebih dari 100 tahun dalam produksinya. Pertimbangan lainnya adalah Timken dan Torrington memiliki konsumen yang sama namun produk yang dibuat berbeda, sehingga tingkat kepuasan pelanggan Timken akan meningkat jika dapat memberikan jenis produk yang berbeda dengan bergabungnya Torrington. Biaya tahunan yang dapat dihemat dari aksi konsolidasi ini diperkirakan lebih dari USD80 juta. Jika harga yang dibayar untuk Torrington ke Ingersoll-Rand terlalu tinggi, maka Ingersoll-Rand akan mendapat nilai positif atas sinergi tersebut. Yang menjadi pemikiran dari Timken atas akuisisi ini nanti adalah dampak terhadap neraca. Jika Ingersoll-Rand menginginkan pembayaran dalam bentuk kas sedangkan Timken mendapatkan kas dari pinjaman baru, maka tingkat rasio hutang / kemampuan bayar akan meningkat dan rating investasi Timken akan menurun.

Gambaran Industri Bantalan
Produk bantalan dapat digunakan untuk perlengkapan rumah tangga, otomotif, bor alat kedokteran gigi, sepatu roda, disk drive computer sampai pesawat luar angkasa. Industry ini juga mengalami berbagai hambatan. Kebijakan dalam industry besi tidak memberikan keuntungan untuk industry bantalan. Karena produk bantalan biasanya dipakai sebagai komponen dalam mesin dan perlengkapan militer maupun sipil, maka konsumen utamanya adalah pemerintah. Dengan masuknya pesaing asing ke Amerika, mengambil alih pangsa pasar dengan menjual produk di harga rendah dengan kualitas yang sama.
Produk bantalan seperti ball dan roller tumbuh stabil selama tahun 1990 dan meraih puncak di tahun 1998 sebesar lebih dari USD 5,8 miliar. Namun di tahun 2001 turun secara drastic sampai USD 5,3 miliar karena adanya resesi ekonomi, permintaan otomotif yang menurun, dan serangan teroris 11 september 2001. Di tahun 2002, mulai ada pertumbuhan kembali karena adanya produksi otomotif yang tumbuh 5% karena program insentif penjualan dan cicilan 0%. Sejak itu, pertumbuhan cenderung flat.
Secara global, permintaan atas bantalan meningkat dan diprediksi tumbuh 6,5% per tahun sepanjang 2005 menjadi USD42 miliar. Dengan supplai yang meningkat, harga cenderung stabil. Sedangkan harga impor cenderung naik di 2003. Masuknya pemain dari China ke Amerika yang menjual di bawah harga pasar, pemerintah mengeluarkan antidumping duties sampai 59,3%.
Pemain utama di industry ini adalah SKF yang menguasai 20% pasar, NSK dan Timken. Timken sendiri di tahun 2002 memiliki net income sebesar USD38,7 juta dengan penjualan sebesar USD2,55 miliar dan asset sebesar USD2,75 miliar. 2/3 penjualan Timken datang dari industry bantalan dan 20%nya dari ekspor. Timken telah beroperasi di 25 negara dan memiliki 18.000 karyawan.

Perusahaan Timken
Semua bermula dari tahun 1898 saat Henry Timken mempatenkan desain tapered roller bearing untuk menghaluskan pergerakan roda as. Tahun 1899, Timken dan anaknya (William dan Henry) mendirikan The Timken Roller Bearing Axle, perusahaan yang nantinya akan menjadi produsen bantalan dunia. Tahun 1902, perusahaan pindah ke Canton, Ohio agar dekat ke daerah industry besi yang sedang berkembang (Pittsburgh, Pennsylvania) dan dekat dengan pabrik mobil di Buffalo, New York, Cleveland, Ohio dan Detroit, Michigan. Tahun 1908 seiring dengan diluncurkannya mobil Ford, bisnis Timken mulai dikenal. Tahun 1917, perusahaan mulai membuat besi sendiri untuk membuat bantalan. Tahun 1922, pertama kalinya saham Timken dijual ke public. Munculnya perang dunia ke 2 meningkatkan permintaan atas produk Timken dan Timken mulai membuka beberapa gerai baru. Tahun 1960, William Timken menajadi president dan perusahaan mulai bertumbuh ke luar dengan membuka cabang di Brasil dan Perancis. Tahun 1970, Timken berubah nama menjadi Timken Company dimana di tahun 1975, cucu Timken menjadi chairman.
Tahun 1982, dengan semakin meningkatnya persaingan dari Eropa dan Jepang, perusahaan mengalami kerugian pertama kali karena adanya kondisi depresi. Selanjutnya, Timken melakukan joint ventures, akuisisi dan investasi di Amerika, Inggris, Eropa, India, China, Afrika dan Australia. Tahun 1999, Timken memotong kapasitas produksinya menjadi 80% dan memulai restrukturisasi operasionalnya menjadi unit bisnis. Perusahaan menutup pabrik di Australia, merestrukturisasi operasional di Afrika Selatan (1.700 pekerjaan dipangkas) dan meng-outsource jalur distribusi di Eropa kepada perusahaan di Perancis. Awal tahun 2001, perusahaan mengumumkan bahwa akan memberhentikan lebih dari 7% tenaga kerjanya.

Unit bisnis Timken
Di Tahun 2002 timken dioperasikan dalam 3 bagian:

Ingersoll-Rand
Ingersoll Rand adalah perusahaan yang mengakuisisi The Torrington di tahun 1968 dan pada tahun 1985 mengkauisisi The Fafnir Bearing Division yang kemudian di merger dengan Torrington dan dalam kurun era 1960’s Ingersoll Rand juga mengakuisis 8 perusahaan lainnya. Akusisi tersebut membuat perusahaan ini menjadi perusahaan bantalan terbesar di Amerika dan akuisisi pun terus berlanjut hingga tahun 2002 perusahaan membagi menjadi empat segmen dengan rincian sebagai berikut:

Ingersoll-Rand di awal 2002, memutuskan untuk melakukan divestasi Solusi segmen engineered solutions (torrington) , keputusan itu tampaknya konsisten dengan keinginan perusahaan untuk mengalokasikan modal untuk potensi pertumbuhan yang lebih tinggi dan bisnis jasa pengembalian yang lebih tinggi, di mana IR bisa memanfaatkan strategi cross-selling-nya. IR tidak bisa membenarkan mengalokasikan sumber daya yang cukup besar modal untuk mempertahankan posisi kompetitif terkemuka di industri yang relatif lambat pertumbuhan konsolidasi. Selain itu, dari sudut pandang end-pasar, divestasi akan mengurangi eksposur IR untuk pasar otomotif Amerika Utara
The Torrington Company
Didirikan tahun 1866 sebagai Excelsior Needle Company, pembuat mesin jahit. Torrington company merupakan pemain lama di industri. Pada tahun 1866, industri mesin jahit, mulai tumbuh, Excelsior menggunakan teknologi baru dengan membuat seragam pertama untuk mesin jahit. Dengan pergantian abad, perusahaan melakukan ekspansi dalam membuat jarum untuk berbagai kain jahit, pembuatan sepatu, dan mesin rajutan. Kemudian pindah lagi ke produk lain, termasuk jari-jari, mesin kelautan, busi, karburator, penyapu karpet bersama dengan lini produk baru untuk industri otomotif yang masih muda. Selama beberapa dekade , Torrington diperluas ke Eropa dan Asia sebelum diakuisisi oleh Ingersoll -Rand pada tahun 1969.
Torrington mengoperasikan bisnisnya menjadi 2 segmen yang familiar dengan Timken : yaitu otomotif dan industry. Penjualannya kira – kira hampir sama di 2 segmen tersebut. Perusahaan fokus pada margin yang lebih tinggi niche produk.
2002 penjualan Torrington itu dibagi sebagai berikut : 73 % di Amerika Utara , 17 % di Eropa , dan 10 % di tempat lain . Perusahaan ini mempekerjakan 10.500 pekerja di 27 pabrik di seluruh dunia , dan melayani banyak pasar pengguna akhir yang beragam , termasuk otomotif , konsumen , industri umum, konstruksi , pertanian , dan sumber daya alam . Produk perusahaan termasuk bantalan bola rol , bantalan rol silinder radial, poros gigi planet , bantalan mesin , camshafts yang dirakit , bantalan bola radial , sekrup bola presisi , bantalan bola meruncing radial , poros kemudi - kolom , bantalan sensor , bantalan dorong roller, dan jarum rol .
Pada tahun 2002 , pendapatan dan laba usaha untuk Divisi Torrington Ingersoll - Rand adalah $1.204 miliar dan $85.2 juta, masing-masing , dan diperkirakan akan mencapai $1.65 miliar dan $116.7 juta tahun 2007 (Exhibit 5).
Timken Operating and Financial Strategies
Tahun 2002, Timken terlibat dalam companywide restructuring, dimana Timken melakukan operasi konsolidasi melalui unit bisnis untuk mengurangi cost dan growth internasional. Timken mempunyai planning untuk menambah produk baru dalam portfolionya untuk menjadi lebih dari supplier bantalan. Dalam industri, strategi ini disebut bundling. Strategi ini timbul dalam menghadapi realita kompetitor luar yang membuat produk simple dengan cost yang lebih rendah daripada perusahaan US. Untuk mendiferensiasikan produknya dan mendapat margin yang lebih tinggi , Timken dan perusahaan lain mulai menambah produk basicnya dengan menambah komponen supaya kebutuhan customer terpenuhi dengan higher value added product.
Bundling tidak didesain semata-mata untuk melawan impor. Manufaktur bantalan meningkatkan perakitan customized product yang mengambil satu bagian standar dan sekelilingnya diantaranya casing, pin, pelumasan dan sensor elektronik. Manufaktur menawarkan jasa instalasi dan maintenance serta rekayasa yang sedang berlangsung, semua dalam rangka menawarkan produk dan jasa impor yang tidak ditawarkan.
Tahun 1990an, Bundling mulai digalakkan pada industry otomotif, dimana sebagian supplier melihat ada jalan untuk meningkatkan profit dan membuat mereka sangat diperlukan dan sadar biaya pada manufaktur otomotif. Menurut survey supplier autopart oleh Universitas Michigan dan Perusahaan Oracle, perusahaan yang menjual system yang terintegrasi memiliki hasil yang lebih baik daripada yang hanya membuat produk komoditas. Proses bundling juga memberi benefit bagi pembeli dengan mengurangi jumlah supplier dan membebaskan mereka dari kerja rutin dan biaya intensif seperti finishing dan perakitan.
Seperti supplier lainnya, Timken mulai bundling prelubricated, paket preassembled bearing untuk merakit mobil pada awal tahun 1990an. Customer bisnis industri menghitung kira-kira 38% penjualan Timken, mulai meletakkan pressure yang sama pada supplier mereka : Memangkas harga atau lose bisnis untuk produser luar dengan harga lebih rendah. Customer tidak hanya ingin produk yang memiliki nilai tambah yang lebih tinggi, tetapi mereka juga ingin supplier untuk dapat menghandle meningkatnya jumlah tugas.
10 tahun kemudian, Timken punya pengalaman variasi yang signifikan dalam performa financial. EPS meningkat menjadi $2.73 pada tahun 1997, tetapi mencapai angka terendah di 2001, dengan loss $0.69 per share. Dividen mengalami peningkatan sampai tahun 1998, kemudian flat merugi sampai 2001, hingg dividen dipangkas $0.52 di 2002. Pada tahun 2002 EPS $0.63, Dividend payout naik menjadi 83%. Pada waktu yang bersamaan leverage dihitung dengan debt to capital terus meningkat dari yang rendah 20.5% pada tahun 1995 ke tinggi 43.1% pada tahun 2002. Tren kenaikan leverage telah mendorong lembaga rating untuk menempatkan Timken pada peringkat BBB. Timken dianggap memprioritaskan investment grade debt rating untuk mempertahankan akses ke pasar hutang publik pada tingkat bunga yang wajar.
Torrington sebagai Akuisisi Potensial
Pada awalnya Timken mendekati Ingersoll untuk membeli sisi industri dari bisnis Torrington saja. Pembelian tersebut akan menggambarkan pertumbuhan yang besar dari pasar untuk Timken sekaligus mengurangi paparan Timken untuk industri otomotif. Hal ini terus menjadi perhatian manajemen. Awal tahun 2002, negosiasi awal berkembang dan tim manajemen Timken dapat melihat lebih dekat Torrington. Sehingga dapat disimpulkan bahwa bisnis otomotif Torrington lebih kuat dari yang diperkirakan. Hal ini mendorong perusahaan untuk mulai mengejar untuk membeli Torrington secara keseluruhan. Meskipun akuisisi tersebut akan jauh lebih besar dari yang diharapkan, hal itu konsisten dengan keinginan manajemen untuk meningkatkan pangsa pasar dalam industri bantalan global.
Jika Timken berhasil mengakuisisi Torrington, perusahaan gabungan tersebut akan menjadi produsen bantalan terbesar ketiga di dunia, dan perusahaan gabungan tersebut akan memiliki banyak produk yang saling melengkapi. Timken merupakan investor dari bantalan rol tirus, dan Torrington adalah pelopor dan produsen global terkemuka dari bantalan rol jarum. Perusahaan gabungan tersebut hanya memiliki 5% produk yang tumpang tindih dalam penawaran produk mereka. Sebaliknya, daftar pelanggan dari kedua perusahaan yang tumpang tindih adalah sekitar 80%. Dengan demikian, diharapkan bahwa perusahaan gabungan akan mampu menciptakan nilai lebih bagi pelanggan dengan lini produk yang lebih lengkap dan akhirnya pengembangan produk baru menjadi lebih efektif. Torrington memiliki solusi bantalan jarum yang canggih untuk aplikasi power-train pada otomotif. Timken melengkapi portofolio dari bantalan rol lancip dan komponen presisi baja untuk ujung roda dan driveline. Pelanggan industri memerlukan berbagai solusi industri dan jasa yang melibatkan runcing dan bantalan rol jarum seperti silinder, bulat, dan bantalan bola .
Bantalan silinder Timken mengurangi gesekan pada dump truck raksasa dan pabrik industri, hal ini memberikan contoh bagaimana Timken dapat mengambil manfaat dari pengakuisisian Torrington dan lini produknya. Bantalan silinder Timken bisa disatukan dengan penutup seperti bagian dari Torrington yang dilumasi potongan yang bergerak. Sebelumnya, pelanggan Timken telah menggabungkan sendiri fungsi gesekan dan pelumasan. Dengan asumsi itu, Timken berharap dapat membedakan dirinya dari pesaing asing dan memberikan nilai tambah yang cukup untuk meningkatkan margin.
Pada tingkat yang lebih luas, eksekutif Timken berencana untuk menggunakan jaringan distribusi internasional perusahaan untuk mengantarkan produk Torrington dibawah merek Timken yang namanya sudah terkenal dan meningkatkan jangkauan produk untuk pelanggan aftermarket. Dengan akuisisi tersebut, Timken akan meningkatkan penetrasi pasar dari bantalan di pasar global yang semula 7% menjadi 11%. Perusahaan akan menawarkan lebih luas produk komplementer, dan basis pelanggan akan menjadi lebih besar dan lebih beragam, dengan lebih banyak lagi aplikasi pengguna akhir dan peluang cross-selling yang signifikan. Selain itu, menjadi nomor tiga di industri akan memberikan Timken pengaruh lebih pada saat melakukan negosiasi dengan pelanggan dan pemasok.
Kepentingan tertentu terhadap eksekutif Timken di mana penghematan biaya tahunan yang diharapkan sebesar $80 juta pada akhir tahun 2007. Menurut Ward J.Timken, " Akan ada redudansi tertentu dalam kekuatan penjualan. Anda dapat mengidentifikasi dimanakah beberapa daerah akan redudansi." Selain itu untuk mengurangi kekuatan penjualan gabungan, Timken diharapkan untuk mewujudkan sinergi pembelian signifikan dengan memberikan volume yang jauh lebih besar untuk mengurangi daftar pemasok dalam pertukaran untuk penurunan harga. Sebelumnya penghematan biaya sebesar $80 juta dapat direalisasikan, tetapi biaya tertentu lainnya yang terkait dengan penggabungan dua perusahaan yang mungkin akan timbul. Satu analis industri memperkirakan bahwa biaya-biaya dari penggabungan tersebut akan sebesar $130.000.000 selama beberapa tahun pertama setelah merger.
Terlepas dari harga yang dibayarkan untuk Torrington, Timken akan menghadapi tantangan yang signifikan mengenai pembiayaan transaksi. Moody dan Standard&Poor keduanya telah menempatkan Timken pada peringkat Baal/BBB pada tinjauannya. Mengingat ukuran Torrington tersebut, Timken tahu akan sangat sulit untuk meningkatkan uang tunai yang diperlukan tanpa meningkatkan tingkat utang secara signifikan. Sebagai contoh, jika Ingersol setuju untuk menjual Torrington senilai $800 juta (analis memperkirakan nilai minimum untuk perusahaan) dan Timken menaikkan seluruh jumlah tersebut dengan menawarkan utang, rasio leverage Timken akan cukup menderita untuk menjamin bahwa Timken akan kehilangan penilaian investment grade. Ini sangat mengganggu, bukan hanya karena Timken akan dipaksa untuk meminjam uang pada tingkat pengembalian yang tinggi, tetapi juga karena ketersediaan dana di masa depan bisa menjadi terbatas untuk perusahaan yang membawa penilaian non-investment grade.
Mengingat ukuran dari transaksi, manajemen Timken menyimpulkan bahwa struktur modal yang ideal yang dibutuhkan untuk mengkombinasikan utang dan pembiayaan ekuitas. Timken harus dapat melakukan ini dengan menerbitkan saham ke publik untuk mendapatkan uang tunai dan / atau dengan menerbitkan saham secara langsung kepada Ingersoll sebagai pertimbangan untuk Torrington. Permasalahan Jika Timken jadi mengakuisisi Torrington dan Ingersoll-Rand menuntut pembayaran secara tunai, maka Timken terpaksa harus menerbitkan surat utang baru untuk membayar akuisisi tersebut. Hal itu akan berdampak pada kenaikan leverage perusahaan. Biasanya kenaikan leverage suatu perusahaan hampir dapat dipastikan akan mendorong lembaga pemeringkat kredit menurunkan rating perusahaan tersebut. Kalau rating utang suatu perusahaan diturunkan akan berdampak pada beban suku bunga yang lebih besar. Begitupun halnya dengan Timken. Apabila rating utang Timken yang semula investment-grade (BBB) harus diturunkan oleh lembaga pemeringkat utang menjadi non investment-grade (BBB-/BB versi S&P), sebagai dampak naiknya leverage perusahaan, maka sebagai konsekuensinya Timken harus mau menanggung beban bunga pinjaman yang lebih besar lagi. Untuk itu layakkah Timken mengakuisisi Torrington kalau pada akhirnya akan berdampak pada peningkatan beban bunga pinjaman Timken? Atau adakah alternatif pendanaan lain (kebutuhan dana akuisisi $800 juta) ?

Alternatif Penyelesaian Masalah A. Jika memilih untuk akuisisi, ada beberapa alternatif yang bisa dilakukan : 1. Seluruh dana akusisi didanai dengan melakukan right Issue (penerbitan saham baru)
Keuntungan
a. Tidak meningkatkan leverage sehingga bisa mempertahankan credit rating BBB, masih tetap dipertahankan pada investment-grade. b. Debt to Equity Ratio menjadi kecil c. Meningkatkan value to customer
Kekurangan
a. Bisa menyebabkan terdilusinya pemilik saham lama 2. Sebagian didanai dengan menjual other assets dan sisanya didanai dengan melakukan right issue.
Keuntungan
d. Tidak meningkatkan leverage sehingga bisa mempertahankan credit rating BBB e. Debt to Equity Ratio menjadi kecil f. Memanfaatkan asset yang tidak terpakai g. Meningkatkan value to customer
Kerugian
a. Bisa menyebabkan terdilusinya pemilik saham lama 3. Akuisisi dibayarkan dengan menerbitkan saham baru dan melakukan pinjaman (sebatas leverage untuk tingkat rating BBB)
Keuntungan
h. Meningkatkan leverage hanya sebesar batas agar tetap memiliki credit rating BBB i. Memperluas network perusahaan j. Meningkatkan value to customer
Kekurangan
a. Bisa menyebabkan terdilusinya pemilik saham lama Kesimpulan Setelah mempertimbangkan beberapa alternatif di atas, maka kelompok kami memilih untuk melakukan akuisisi dengan menggunakan alternatif ke-3 sebagai pilihan yang terbaik dengan alasan sbb : ............................. TUGAS : STRATEGI KEUANGAN PERUSAHAAN
Pembahasan Kasus: The Timken Company (BRF, Case 46)

Disusun oleh: Anggita Kinasih 1206334846 Martia Mulia Asri 1206335243
Nesya Permata Sari 1206335294 Novi Nurul Fatimah 1206335312 FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAKSI-PPAK
JAKARTA
FEBRUARI 2014
Statement of Authorship

”Kami yang bertandatangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan dengan jelas menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang saya kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.” Mata Ajaran : Strategi Keuangan Perusahaan
Judul Makalah/Tugas : Pembahasan Kasus: The Timken Company (BRF, Case 46) Tanggal : 29 November 2013 Dosen : PROF. DR. Junius Tirok, MBA, CMA Nama : Anggita Kinasih Nama : Marthia Mulia Asri
NPM : 1206334846 NPM : 1206335243
Tanda Tangan : Tanda Tangan :

Nama : Nesya Permata Sari Nama : Novi Nurul Fatimah NPM : 1206335294 NPM : 1206335312 Tanda Tangan : Tanda Tangan :