داشبورد مدیریتی چیست؟
سیستمهای داشبورد و تصمیم گیری مدیریتی :
بزرگترین بیماری یک سازمان کمبود اطلاعات دقیق و بموقع می باشد. با وجود این حقیقت, مدیران برای تصمیم گیری تحت فشار هستند و معمولا بر اساس یک تصمیم گیری حدسی مجبور به ریسک می شوند. این ریسکها بعضا باعث از دست رفتن یکسری سودها و منافع کسب و کار می شوند. بستر هوشمندی کسب و کار و داشبورد مدیریت امکان مدیریت داده ها, دستیابی به داده ها و تحلیل داده ها را در زمان وهزینه کمتر امکان پذیر می سازد.این شرکت در این حوزه دارای ابزارها و تجربیات بسیار ارزنده ای است، حوزه هایی که سطوح استراتژیک و فرایندی را پوشش داده و امکان مانتورینگ شاخصها و سازمان را براحتی میسر می سازد.
داشبورد در کسب و کار شما شبیه داشبورد اتومبیل عمل خواهد کرد. میزان کیلومتر طی شده ، دمای آب رادیاتور ، میزان بنزین باقی مانده در باک ، سرعت ، وضعیت ایمنی و ... مجموعه اطلاعاتی است که داشبورد نصب شده در اتومبیل به صاحبان آن ارائه خواهد داد. کلیه این اطلاعات با وجود حیاتی و لازم بودن تنها به صورت یک هشدار عمل خواهند نمود و نسبت موفقیت به نحوه تصمیم گیری و سرعت عمل صاحب اتومبیل وابسته می باشد.شاید به نظر برسد که داشبورد اتومبیل تنها یک لایه نمایش شکیل با طراحی مناسب است ، اما چند لحظه به اتومبیلی فکر کنید که نمیتوانید اطلاعی از وضعیت درونی آن داشته باشید و تمام سفرتان را باید با حدس و گمان و احتمال های غلط و درست و تصمیم گیری‌های مبهم طی کنید! و این وضعیت قطعاً غیر قابل تحمل خواهد بود.داشبورد مدیریت این امکان را به مدیران شرکت شما میدهد که در هر لحظه عملکرد سازمان خود را مشاهده کرده و وضعیت آنرا نسبت به هدف نهایی تان پایش کنید. برای این منظور می بایست شاخص های کلیدی عملکرد (KPI: Key Performance Indicator) سازمان و واحدها تعریف شود تا بتوان در هر لحظه از وضعیت شرکت و عملکردها واحدهای سازمانی مطلع شد.
علل استفاده از داشبورد مدیریت با استفاده از این سیستم مدیران ارشد سازمان می توانند به سادگی در یک محیط زیبا و غیر پیچیده ، بر شاخصهای عملکردی سازمان ، بخش و یا واحد خود نظارت کامل و به روز داشته باشند. همچنین استفاده کنندگان اصلی داشبورد زمان زیادی از روز را خارج از محل کارشان میباشند ، داشبورد این امکان را برایشان مهیا میکند که از راه دور به اطلاعات مور نظرشان دسترسی داشته باشند.
مزایای داشبورد مدیریت- تعریف شاخص های کلیدی عملکرد سازمان (KPI)- نظارت بر عملکرد سازمان و واحدها- کمک به تصمیم گیری سریعتر و بهتر- نمایش وضعیت کل سازمان در یک نگاه- دسترسی سریع به اطلاعات از مجموعه چند منبع
مراحل کلی طراحی و پیاده سازی سیستمفاز اول: شناسایی فرایندهای سازمانفاز دوم: تعریف شاخصهای کلیدی عملکرد سازمان و واحدها (KPI)فاز سوم: طراحی سیستم داشبورد مدیریتفاز چهارم: طراحی و پیاده سازی نرم افزار
هوش تجاری و داشبورد اطلاعات مدیریت سان
شرکت سان از سال 1379 با ارائه راه حل های مختلف در حوزه های اطلاعات مدیریت توانسته است در حوزه ی صنایع مختلف ، راه حلهای مناسبی را ارئه نماید و رضایتمندی مدیران این شرکت ها را در حوزه هلدینگ ها و شرکتهای سرمایه گذاری ، جلب نماید.
-شرکت سان با تسط بر دانش نوین فناوری اطلاعات و با بهره گیری از متخصصین مدیریتی در حوزه های مختلف صنعتی و تجاری این حوزه و همچنین راهنمایی مشتریان قبلی خود ، راه حلهای مدیریتی آماده ای را جهت ارائه به لایه های مدیریت و کارشناسی ارشد ارائه نموده است.
-راه حلهای این حوزه شامل BI ، داشبوردهای مدیریتی ،Throughput Accounting ) سود و زیان لحظه ای) و ابزار گزارشات تلفیقی مدیریتی میباشد.
-این سیستمهای توان اتصال به اکثر زیر سیستمهای موجود شرکتها را داشته و تغییراتی در لایه های نرم افزاری و مدیریت فعلی اعمال نمی نماید.
اینک با رشد صنعت فن‌اوری اطلاعات و کسب تجربیات گوناگون در حوزه جمع آوری، ذخیره سازی و بازیابی اطلاعات، موضوع "معنا بخشیدن به داده ها" و آسان کردن فرآیند تصمیم سازی، هم زمان در مرکز توجه کارشناسان فن‌اوری اطلاعات و متخصصان علم مدیریت و کسب و کار قرار گرفته است. "راه حل پایگاه داده تحلیلی و هوش تجاری" فن‌اوری جدیدی است که پس از جمع آوری، ذخیره، پاکسازی، تجمیع، تحلیل و بازیابی اطلاعات، فرآیند تصمیم‌گیری را برای مدیران آسان می سازد.
به‌عبارت دیگر هوش تجاری را می‌توان همانند یک پالایشگاه داده تصور کرد که گردش داده درآن موجب ارزش افزوده خواهد شد.

کارت امتیازی متوازن چیست؟
کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard
مدل کارت امتيازي متوازن Balanced Scorecard - BSC که براي اولين بار بعنوان روشي براي ارزيابي عملکرد سازمان‌ها معرفي شد، امروزه بعنوان يکي از بهترين روش‌ها براي برنامه‌ريزي استراتژيک به گونه‌اي که قابل پياده‌سازي باشد، مطرح است. كارت ارزیابی متوازن یك مفهوم نوین مدیریتی می باشد كه به همه مدیران در همه سطوح كمك می كند تا بتواند فعالیت های كلیدی خود را پایش و كنترل نمایند.
رابرت کاپلان (R.S.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.P.NORTON) آفرینندگان این شاهكار عرصه كنترل استراتژیك به شمار می روند. در ابتدا (سال 1992) آنها این ابزار را با این ایده معرفی کردند که سازمانها برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت خود تنها به معیارهای مالی نظیر سود، بازگشت حاصل از سرمایه‌گذاری یا ارزش افزوده اقتصادی یا شاخصهای بورس تکیه می‌کنند و مطالعات نشان می‌دهد که تکیه صرف به نتایج مالی، نمی‌تواند معیار مناسبی برای سنجش وضعیت سازمان باشد.براي اساس اينمدل استراتژي سازمان بايد به ابعاد و اهداف عملکردي در چند لايه (طبق مدل اصلي به چهار لايه مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و زيرساخت‌هاي رشد و يادگيري) ترجمه شده و سپس براي هريک از اهداف تعيين شده در اين لايه‌ها يک يا چند شاخص و اهداف استاندارد براي اندازه‌گيري ميزان دستيابي به اهداف تعيين مي‌شود. در مرحله آخر براي دستيابي به استانداردهاي تعيين شده براي هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملي تعيين و تعريف مي‌شود.نکته مهم در اين راستا موضوع شاخص‌ها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازه‏گیری شود، بتواند به‏درستی اندازه‏گیری کند. یک شاخص چه زمانی ایده‏آل است؟ هنگامی‏که نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیاده‏سازی استراتژی سازمان نیز وسیله‏ای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخص‏های فرایند و نتایج نهایی می‏باشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار می‏دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.
مدل ارزيابي متوازن، اهداف و استراتژی‏های شرکتی را به یک مجموعه‏ی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‏کند که چارچوبی برای اندازه‏گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‏سازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‏ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‏کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع‏ آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند. این چهار منظر عبارتند از: • منظر مشتری • منظر فرایندهای داخلی کسب و کار • منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی • منظر مالی

• کارت امتیازی مالی:
به‌منظورشناخت نیازمندی‌ها و عملکردمالی سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مالی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند. به ویژه در سازمان‌های‌انتفاعی این معیارها به ما می‌گویند که اجرای موفقیتآمیز اهدافی که در سه منظر قبلی تعیین گردیده‌اند، در نهایت، موجب چه‌ نتایج و دستاوردهای‌مالی‌خواهد شد. تمام‌ تلاشی‌ که ‌برای‌ بهبود رضایتمندی‌ مشتریان، ارتقای‌کیفیت و کاهش زمان ‌تحویل محصولات وخدمات خود انجام می‌دهیم؛ اگر به نتایج مالی ملموس ختم نشوند، هیچ ارزشی نخواهند داشت.
• کارت امتیازی مشتری:
به‌منظور آگاهی از سطح رضایت مشتریان (از طریق سنجش‌های کمی و کیفی در مورد کالا و یا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار می‌گیرد.
• کارت امتیازی فرایندهای‌داخلی:
در جهت ارزیابی‌فرایندهای مورد نیاز در سازمان به‌کارگرفته می‌شود. در این منظر سازمان‌ها باید فرایندهایی را مشخص نمایندکه با برتری یافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هریک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود، نیازمند انجام یکسری از فرایندهای عملیاتی به صورت کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین گشته و معیارهای مناسبی نیز برای کنترل پیشرفت آنها توسعه داد.
• کارت امتیازی دانش، رشد و یادگیری:
این وجه بر نحوهٔ آموزش کارکنان، کسب دانش و چگونگی استفاده از آن، به‌منظور حضور و بقاء در بازار رقابتی موجود، تمرکز می‌کند. وقتی شما اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین می‌نمایید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی مهارتها و قابلیتها می‌شوید؛ بنابراین اهداف و معیارهای این منظر باید در جهت پر کردن این شکافها و فاصله‌ها تعیین‌ شوند و در ادمه معیارهای مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها نیز تعیین شود.
به هر حال نورتون و کاپلان با معرفی سیستم ارزیابی عملکرد خود توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل نگرانه تر مورد بررسی قرار دهند. آن‌ها نظریه خود را با چهار منظر یا وجه معرفی کردند، که در حال حاضر به شش منظر یا وجه افزایش پیدا کرده است.

مهندسی ارزش چیست؟

مهندسی ارزش چیست و تاریخچه آن به چه زمانی باز می گردد ؟
الف مهندسی ارزش چیست ؟
از دیدگاه انجمن مهندسی ارزش آمریكا مهندسی ارزش روشی سیستماتیك با تكنیكهای مشخص است كه كاركرد محصول یا خدمات را شناسایی و برای آن كاركرد ، ارزش مالی ایجاد می كند ؛ به نحوی كه آن كاركرد در كمترین هزینه با حفظ قابلیت اطمینان و كیفیت مورد نظر انجام گیرد ؛ به بیان دیگر می توان گفت كه مهندسی ارزش یك كوشش سازمان یافته برای تحلیل عملكرد سیستمها ، تجهیزات ، خدمـــات و موسسات به منظور نیل به عملكرد واقعی با كمترین هزینه در طول عمر پروژه است كه سازگار با كیفیت و ایمنی مورد نظر باشد . مهندسی ارزش یك روش بسیار مهم برای مصرف بهینه بودجه تخصیص داده شده است .
ارزش بسیار ساده و در عین حال بسیار پیچیده است . زیرا چیزیست كه مشتری طلب می نماید . میلر و هایمان یك پند كلیدی در این باب ارائه نموده اند : هیچ كس یك محصول را خریداری نمی كند ! مشتریان همیشه كاری را می خرند كه فكر می كنند كالا برای آنها انجام خواهد داد ؛ به عبارت دیگر مردم به صدای با كیفیت اهمیت می دهند .
ب تاریخچه مهندسی ارزش به چه زمانی باز می گردد ؟
مهندسی ارزش در زمان جنگ جهانی دوم هنگامیكه دست یابی به مواد حیاتی دچار مشكل شده بود در صنایع مطرح گردید . این مساله ارائه راهكارهای جایگزین برای مواد و طرحهای موجود را موجب شد . در سال ۱۹۴۷ لاورنس دی میلز یكی از مهندسین شركت جنرال الكتریك آمریكا (GE) موارد ممكن را مورد ارزیابی قرار داد ؛ او طرحها و روشهای متعددی برای مقابله با تغییرات آتی بیان كرد و روشی مناسب برای تعیین ارزش یك طرح ارائه داد . به كارگیری این نظریه در صنایع ، به سرعت در آمریكا فراگیر شد و برگشت عظیم سرمایه را به همراه داشت ؛ او این حركت را آنالیز ارزش نام نهاد . پس از آن در اواخر دهه شصت میلادی ، انجمن مهندسی ارزش آمریكا بنیان گزارده شد و سپس صنایع دفاع ، شركتهای ساختمانی و مراكز صنعتی بتدریج مقرراتی در رابطه با الزام در اجرای مهندسی ارزش تصویب و به اجرا گذاردند ؛ تا جاییكه در اوائل دهه هشتاد میلادی پیشنهاد اجرای مهندسی ارزش در صنایع دفاعی ، مدیریت خدمات عمومی ، خدمات پستی و غیره مطرح و موجب موفقیتهای چشمگیر در كاهش هزینه ها در مرحله اجرا گردید . در حال