I. Antecedentes del caso

El presente caso explica las iniciativas que emprendió Cisco para buscar alternativas a los desafíos que sabía que tenía por delante (por ejemplo, que no llegaba a atender toda la cadena tecnológica de comunicaciones de sus clientes sino solo la parte de routers) en sus inicios de operación. Es por ello, que Cisco decide empezar a comprar algunas compañías (que no necesariamente eran competencia) las cuales complementaban su portafolio de productos. La idea era reforzar y maximizar los beneficios de ambas compañías.

Dentro de estas adquisiciones que se llevan a cabo, Cisco encuentra retos que tiene que vencer para poder salir adelante. Estos retos están relacionados a los temas derivados de la adquisición de las empresas; entre ellos surgen preguntas como: * ¿Cómo se tratarían los productos actuales y por lanzar? * ¿Tiene sentido mantener la planta actual o es mejor unificarla a alguna actual de Cisco? * ¿Qué riesgos en el proceso de integración se identifican y como se pueden mitigar? * ¿Cómo retener a los empleados clave? * ¿Qué debería hacerse con los proveedores (respecto al trato, niveles de precios, integración)?

Cisco se especializó mucho en la atención del mercado que soporta los servicios de internet por lo que en 1998 la mayoría de los routers que alimentan este servicio son de Cisco. Es en ese entonces y en adelante, que sobre estos routers Cisco especializa la tecnología actual que dispone (alguna proveniente producto de adquisiciones) para agregar mayores prestaciones que permitan a sus clientes tener productos Cisco en toda su cadena de valor respecto a tecnología; por ejemplo, unificaría, voz, datos y video más adelante.

Todas las adquisiciones que ha realizado Cisco han incrementado el valor de mercado de la compañía desde sus inicios. Tal es el caso que desde 1992 Cisco tenía un valor de mercado de USD 222 millones de dólares y 8 ½ años más tarde paso a tener un valor de USD 100 mil millones de dólares, llegando a ser una de las marcas que más ha crecido en la historia, con ingresos anuales que crecían alrededor del 89%, de USD 28 millones a USD 8.5 billones de dólares.

A partir de convertirse en algo frecuente las adquisiciones, Cisco establece los pilares de su plan estratégico, los cuales son básicamente: 1. Formar una amplia línea de productos con el fin de ofrecer a sus clientes una ventanilla única para soluciones de redes. 2. Sistematizar sus procesos de adquisición 3. Definir las normas en toda la industria de software para equipos de red 4. Escoger socios estratégicos adecuados

Con las adquisiciones que ha realizado Cisco, se ha podido acceder a nueva tecnología.

Cisco ha aprovechado sus grandes ventajas de escala y de control asociados a una organización altamente centralizada con los cual puede obtener economías de escala en compra de materiales a proveedores así como manejo global de sus distribuidores, campañas, recursos humanos, entre otros.

Uno de los hitos más importantes que marco Cisco en sus adquisiciones es que, más que adquirir alta tecnología, está adquiriendo a personas con alta capacidad de desarrollo de la misma. Por ello, en cada adquisición se tenía 3 objetivos muy claros:

1. Retención de empleados
Un claro ejemplo y como señal a la retención de empleados, algo observable en Cisco es que 1/3 de los puestos de la alta dirección fueron puestos ocupados por personas que habían venido de empresas adquiridas.

2. Seguimiento en el desarrollo de nuevos productos
Buscar soluciones que faciliten las gestiones a sus clientes.

3. Rendimiento de la inversión
Para tener éxito desde el punto de vista financiero la cual exigía un alta retorno de la inversión, Cisco utilizaba sus canales actuales de distribución y ventas a los cuales dirigía inmediatamente cerrada una adquisición, los productos de las compañías adquiridas a fin de que sean agregadas a su portafolio.

Es por todo lo mencionado que Cisco considera una adquisición como un medio que le asegura que está ofreciendo lo mejor del mercado a sus clientes.

Gran parte del éxito que logro Cisco en sus adquisiciones es atribuible a su estrategia de adquisición y su enfoque en la integración de la post adquisición. La complejidad de los procesos de integración y el nivel de esfuerzo de los recursos dedicados varía dependiendo del tipo de adquisición.

Para Cisco, lo menos complejo fue integrar empresas adquiridas del rubro de fabricación, compañías de software y pre producción. La complejidad de los procesos de integración depende más de la etapa de desarrollo en la que se encuentra la compañía a adquirir que su precio de adquisición. Un claro ejemplo es que un proceso de integración de una adquisición de USD 300 millones de dólares del rubro de pre producción fue más sencillo que el de una empresa de USD 100 millones de dólares de hardware.

Los pasos de Pre Adquisición que utilizaba Cisco con sus áreas a fin de evaluar a una posible empresa a adquirir son: * El área de marketing Cisco se encargaría de ver si el producto se vendería (referido los productos que comercializa la posible empresa a adquirir). * Ingeniería Cisco evaluaría si el producto se vendería desde el punto de vista técnico. * Fabricación Cisco evaluaría si el producto podría seguir siendo producido. * Adicionalmente, Cisco coordinaba con los Jefes de la empresa a adquirir el sostener reuniones para discutir una serie de tópicos importantes antes de los procesos de adquisición.

Una vez que Cisco ha adquirido a una empresa, especialistas de Cisco acompañan a los empleados de la empresa adquirida (ahora empleados de Cisco) en sus labores diarias a fin de integrar los sistemas de ambas empresas e ir explicando la forma de trabajo en aspectos de logística y planificación de fabricación. Por ejemplo, unificación de códigos de materiales, implementación de sistemas Cisco a nivel global, entre otros.

El mayor objetivo de Cisco una vez adquirida una empresa era asegurar la continuidad de suministro a los clientes de forma inmediata. De manera secundaria, se tuvo como objetivo el identificar oportunidades para consolidar las piezas y proveedores, previa aprobación de sus proveedores, de tal manera que minimiza el crecimiento de su base de datos de piezas.

Respecto a la integración de personas, el objetivo de Cisco era retener el mayor porcentaje de la mano de obra indirecta de la empresa adquirida, como ingenieros, personal de marketing, ventas, etc. Para potenciar esta retención Cisco fomentaba inventivos económicos y flexibilidad en los procesos de transición.

II. Hechos relevantes (Producto del análisis)

Según el análisis aplicado al caso, vemos que el proceso de adquisiciones de Cisco le permite siempre estar a la vanguardia de los cambios tecnológicos que puedan presentarse. Su estrategia de adquisiciones nació como una reacción a este cambio.

Un claro ejemplo es la primera adquisición de Cisco con la finalidad de no fabricar conmutadores (que le podía llevar 2 años en hacerlo y la empresa fabricante actual ya saturaría o se apoderaría del mercado); es por ello, que decide comprar la empresa Crescendo Comunications; donde allí Cisco aprendió a perfilar la estrategia de contratar por fuera la innovación, adquiriendo compañías jóvenes que tengan nueva tecnología y nuevos conceptos de negocios.

La oferta de Cisco (para las adquisiciones) ofrecía a los administradores y accionistas de las compañías que tenía en mente adquirir, una propuesta de incrementar la tasa de crecimiento de los productos de estas compañías a través de los canales de distribución que Cisco ya tenía bien desarrollados y a cambio Cisco ofrecía un grupo de acciones las cuales se estaban valorizando rápidamente. Esto era un juego de rendimientos mutuos crecientes.

Con esta estrategia, Cisco se consolida frente a sus clientes como un frente único de solución de problemas de tecnología e integración de las mismas, con lo que los competidores estarían quedando fuera. Con esto se demuestra que la estrategia que siguió Cisco le permitió estar un paso delante de sus competidores y obtener mejores beneficios que ellos.

III. Ventajas encontradas

Se puede apreciar que el modelo de Cisco es tener la capacidad de moverse rápidamente, de poder satisfacer las necesidades de sus clientes y de lograr ser los mejores en el aprovechamiento de sus canales de distribución así como sus áreas de soporte.
Con estos modelos muy bien estructurados, todo el desarrollo tecnológico se puede contratar por fuera; es decir, contratar la manufactura y básicamente ser una empresa de tecnología que terceriza su producción.

La ventaja competitiva destacable es su capacidad de su integración horizontal de su portafolio y con esto dominar todo lo relacionado a la comunicación, basado en su habilidad distintiva de manejar un equipo de personas que se dedicaban a desarrollar el foco de su negocio de lo que sería I+D de la empresa.

Si encontraba nuevas tecnologías las desarrolla, las compraba o usaba el outsorcing para la fabricación principalmente.
Estaba muy concentrado en desarrollar tecnología a la par del desarrollo de esta.

IV. Problemática encontrada

1. El Due Dilligence que se realizaron para las adquisiciones no eran exactamente los más adecuados ya que desde nuestro punto de vista es primordial asegurar que la información financiera que poseen sea tan precisa como sea posible, no solo para evitar pagar demasiado (o en el caso de un vendedor de recibir muy poco a cambio) pero también para asegurar que sus objetivos de gobernabilidad y administración del riesgo sean cumplidos. 2. Adicionalmente, es importante analizar los aspectos medio ambientales de las empresas a adquirir ya que alguna podría venir con un “pasivo” mucho mayor de lo que Cisco podría creer. 3. No está bien que solo el Gerente de Proyectos de Cisco tenga a cargo toda la evaluación y proceso de adquisición, ya que, complementando las ideas 1 y 2, es necesario que esto sea visto por un equipo más especializado y que pueda ver todas las aristas de la empresa a adquirir o, en todo caso, contratar una empresa tercera que realice esta actividad.

V. Fundamentación (Marco Teórico)

Desde la perspectiva de Cisco, la calidad de la información disponible sobre una potencial adquisición determina el éxito final de la transacción. Sin asegurar que los estados financieros de un negocio reflejan la realidad, una transacción puede brindar menos de lo que sugieren las primeras impresiones.
Para asegurar un proceso eficiente de venta, las empresas a ser adquiridas necesitan presentar su información financiera a Cisco de la manera más transparente posible. Una evaluación independiente provee a compradores potenciales con la seguridad sobre el negocio y la naturaleza de su flujo de caja.
Asegurando este aspecto:
Cisco fortalecerá el negocio misional o crítico de su compañía adquiriendo a un rival o complementando sus productos, ganará acceso a sus productos existentes en nuevos mercados o para incrementar la base de clientes.

VI. Recomendaciones

* Verificar si todas las adquisiones que se han realizado han crecido en relación al mercado existente, ya que si bien estas adquisiciones crecerían por cuenta propia, es importante saber en qué magnitud si las empresas del mismo rubro. * Aplicar pasos más minuciosos para el Due Dilligence así como una auditoría financiera a las empresas que se vayan a adquirir. * Analizar si las tecnologías que se adquieren son escalables y con proyección de un futuro a largo plazo.