Fabricantes globales deal hicieron a la cifra de 3,3 trillones el valor de las transacciones de fusiones y adquisiciones en 1999, y eso es sólo una fracción del capital que pasa a través de negocia- tors'hands ese año. Detrás de los titulares deal-conducido, exec- cutivos negociar interminablemente con los clientes y proveedores, con los grandes accionistas y los acreedores, con prospectiva conjunta VEN- tura y de alianzas, con gente dentro de sus empresas ya través de las fronteras nacionales. De hecho, siempre que sea con partes diferentes intereses y percepciones dependen unos de otros para resultados, las cuestiones de negociación. No es de extrañar que Bob Davis, vicepresidente presidente de Terra Lycos, ha dicho que las empresas "tienen que hacer reparto haciendo una competencia básica ".
Por suerte, ya sea de libros o de la escuela de la fuerza golpes, la mayoría de los ejecutivos conocen los fundamentos de la negociación, algunos son espectacularmente adepto. Sin embargo, con altas apuestas y una intensa presión puede resultar en errores costosos. Los malos hábitos en la fluencia, y expe- cia puede arraigar aún más esos hábitos. De hecho, cuando reflexiono sobre las miles de negociaciones que he participado y stud- ied largo de los años, me sorprende la frecuencia con incluso expe- negociadores mentado dejan dinero sobre la mesa, un punto muerto, presa- relaciones de edad, ni permite conflicto en espiral. (Para más sobre la

rica comprensión teórica de las negociaciones desarrolladas por los investigadores durante los últimos cincuenta años, consulte la barra lateral
"Académicos tomar asiento en la Mesa de Negociación")
Hay tantas razones específicas de malos resultados en negociaciones, ya que hay individuos y ofertas. Con todo, la clases de errores se repitan. En este artículo, voy a explorar los errores, comparando las buenas prácticas de negociación con los malos.
Pero primero, vamos a echar un vistazo más de cerca a la negociación derecha problema que su enfoque debe resolver.

La solución de la Negociación Derecho Problema

En toda negociación, cada parte en última instancia, debe elegir ser- entre dos opciones: aceptar un acuerdo o tomar su mejor momento no negociar opción-es decir, el curso de acción que tomaría si el acuerdo no fuera posible. Como a_ negociador, usted busca para avanzar en el juego completo de su intereses por persuadir al otro lado para decir que sí-y la media que-a una propuesta que cumpla con sus intereses mejor que su mejor opción de no negociar lo hace. Y
¿por qué decir del otro lado sí? Debido a que el acuerdo cumple con su propios intereses mejor que su mejor opción de no negociar. Así, mientras que la protección de su propia elección, su problema de la negociación es comprender y dar forma a la percepción deci-de su homólogo sión-deal versus ningún acuerdo de manera que la otra parte decide en su propio interés lo que quieres. Como diplomático italiano
Daniele Vare dijo hace mucho tiempo acerca de la diplomacia, la negociación es "el arte de dejar que ellos tienen su manera."
Este enfoque puede parecer en la superficie como una receta para la manipulación. Pero, de hecho, la comprensión de su contra- intereses de parte y dar forma a la decisión para el otro lado acuerda por sus propias razones está la clave para la creación conjunta y reclamando un valor sostenible a partir de una negociación. Sin embargo, incluso negociadores experimentados hacen seis errores comunes que evitar que la solución del problema de la derecha.

ERROR 1
Descuidar Problema del Otro Lado
No se puede negociar con eficacia si no se entiende sus propios intereses y sus propias opciones de no negociar. Hasta ahora, tan bueno, pero hay mucho más a él que eso. Desde el otro lado va a decir que sí por sus razones, no la tuya, de acuerdo- ción requiere comprender y abordar su país
El problema de contrapartida como un medio para la solución de su propia.
Como mínimo, es necesario entender el problema desde la perspectiva del otro lado. Considere la posibilidad de una tecnología compañía, cuyo consejo de administración en apuros para de- rrollar un nuevo producto caliente poco después de su salida a Bolsa. La compañía había desarrollado una tecnología para la detección de fugas en los tanques de gas subterráneo que era más barato y más acerca de los tiempos ioo más preciso que las tecnologías ya existentes en momentos en que la Agencia de Protección Ambiental fue persuadir al Congreso para exigir que estos depósitos sean con- continuamente probado. No es sorprendente que los directores pensaron su momento fue perfecto y empujó a los empleados a com- mercialize y comercializar la tecnología a tiempo para cumplir con el demanda. Para su consternación, la primera venta de la compañía se volvió ser su único. Todo un misterio, ya que la tecnología- nología trabajó, el producto era menos caro, y el reglamentos vinieron a través. Imagine las ventas en- ingenieros con confianza la negociación con un cliente para un nuevo orden: "Esta tecnología cuesta menos y es más ac- curar que las de la competencia "Piensa por un momento, sin embargo, acerca de cómo los compradores previstos puedan reflexionar sobre sus intereses, especialmente teniendo en cuenta que las regulaciones de la EPA por- fugas de transmisión sexual de hasta 1500 gal- lons mientras que la nueva tecnología podría recoger una fuga de 8-oz.
Potencial de comprador: "Lo que un técnico- gico tour de force! Este dispositivo nuevo a mano casi se
Ciertamente meterme en necesidad- menos, trou-regulatorio caro ble. Y crear PR. problemas también. Creo que voy a pasar, pero mi la competencia debe definitivamente tenerlo. "Desde la tecnología la perspectiva de la empresa, "más rápido, mejor, más barato", agregó arriba a un contrato de seguro, al otro lado, se veía como un dolor de cabeza.
No hay trato.
Los psicólogos sociales han documentado la dificultad la mayoría de la gente ha de entender el otro lado por- pectiva. Desde las trincheras, los negociadores exitosos coinciden que la superación de esta tendencia egocéntrica es crítica. Como
Millennium Pharmaceuticals'Steve Holtzmanput después una serie de acuerdos de bóveda de su empresa de una puesta en marcha en
1993 a un jugador importante con una capitalización de mercado de $ 10,600,000,000 hoy "Pasamos mucho tiempo pensando en cómo el pobre hombre o mujer al otro lado de la mesa se va a tener que ir a vender este negocio a su jefe. Gastamos una gran cantidad de tiempo tratando de entender cómo ARC modelado ella. "Y Wayne Huizenga, veterano de más de un tú- ofertas de la arena del edificio de Gestión de Residuos, AutoNation, y
Blockbuster, destila su amplia experiencia en básica consejo que se oye a menudo pero más a menudo se olvida.

En todos los negocios uno se debe poner en los zapatos del otro. Se debe conocer en profundidad lo que el,otro quiere

ACADÉMICOS tomar asiento
EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN en paralelo al crecimiento de la negociación del mundo real, de varias generaciones
I de los investigadores han profundizado nuestra comprensión del proceso.
En los años 1950 y 1960, los elementos de fuerza (ganar-perder) la negociación eran iso- cionados y refinado: cómo establecer metas agresivas, inicie alta, conceder
Poco a poco, y emplear amenazas, faroles, y los compromisos con las posiciones con- a cabo la activación de una impasse o la escalada. A principios de 1980, con la revolución ganar-ganar popularizado por el libro Getting to Yes (por Roger
Fisher, William Ury y Bruce Patton), la atención se centró de lucha por el reparto del pastel a los medios de ampliarlo mediante el descubrimiento y reconciliar intereses subyacentes. Un análisis más sofisticados en
Howard RaifYa's-4rf y Ciencia de Negociación pronto trascendieron este simplista debate "ganar-ganar frente de ganar-perder", el pastel, obviamente, tenía que ser tanto ampliado y dividido. En El Gerente como Negociador (por David Lax y James Sebenius), una nueva guía surgió en forma productiva ges- ción de la tensión entre los movimientos cooperativos necesarios para crear valor y los movimientos competitivos que participan en la alega. Como la década de 1990 progresado con el trabajo, tales como la negociación Racionalmente (por Max Bazerman y Margaret Neale), el estudio del comportamiento de la negociación-que describe cómo las personas-comenzaron negottate a fusionarse con el juego teo- enfoque retic, que prescriben cómo la gente totalmente racionales deben ne- gociar. Esta nueva síntesis-el desarrollo del mejor asesoramiento posible con- cabo asumiendo-es un comportamiento que producen penetraciones ricas estrictamente racionales en negociaciones que van desde sencillos de dos partes, una sola vez, un solo tema situ- ciones a través de relaciones coaliciones complejas sobre múltiples cuestiones más tiempo, donde las negociaciones internas deben estar sincronizados con el exterior queridos. Cursos de negociación que exploran estas ideas han sido siempre
Opciones populares en las escuelas de negocios, pero que refleja la creciente reconoci- nocimiento de su importancia, estos cursos están empezando a ser requerido como parte de los programas básicos de MBA en escuelas como Harvard. Más bien que una habilidad especial para hacer grandes acuerdos o resolver conflictos, negocia- ción se ha convertido en una forma de vida para ejecutivos eficaces.

Temprano en su carrera trato de decisiones en Cisco
Systems, Mike Volpi, ahora jefe de estrategia oficial, tuvo problemas para completar propuesto ofertas, su "confianza hacia el exterior", a menudo mis- tomado por la arrogancia. Muchas adquisiciones más tarde, un colega observó que "lo más parte importante del desarrollo [de Volpi] es que se enteró de alimentación no se de decirle a la gente que eres poderoso. Él pasó de ser un tipo de conducción que el acuerdo de su lado de la mesa con el tipo que entiende que el acuerdo de la otra parte ".
Un asociado de Rupert Murdoch re- marcada que, como comprador, Murdoch "no- derstands el vendedor y, sea cual sea el del tipo que trata de hacer, la artesanía su oferta que camino. "Si quieres cambiar a alguien es mente, usted debe primero saber dónde que mente de persona es. Luego, juntos, usted puede tratar de construir lo que mi colega Bill Ury llama a un "puente de oro", que abarca el golfo entre el lugar donde su contraparte es ahora y su punto final deseado Esto es mucho más efectivo que tratar de empujar el otro lado, desde su posición a la suya. Como un papa del siglo XVIII, una vez observado sobre el cardenal de Folignac de notable habilidades diplomáticas, "Este joven siempre parece ser de mi opinión [en el inicio de una negociación], y al final de la con- versación 1 parece que estoy de él. "En resumen, el primer error es centrarse en su propio problema, exclusivamente. Resolver el otro lado es como el medio para la solución de su propia.

ERROR 2
Dejando Precio Bulldoze Otros
Interese

Los negociadores que prestan atención exclu- vamente a su vez el precio potencialmente cooperación tiva se ocupa en otras más contradictorio. Estos
Negociadores "Midas revertir", como me gusta llamarlos, usar tácticas de difícil negociación que a menudo dejan potenciales ganancias conjuntas irreal- zado. Eso es porque, mientras que el precio es un im-
Factor importante en la mayoría de las ofertas, es rara vez el único. Como
Felix Rohatyn, el ex socio director de la inver- ment banco Lazard Freres, observó: "La mayoría de las ofertas son un 50% la emoción y el 50% la economía ".
Hay una gran cantidad de investigaciones en apoyo de Rohatyn vista. Consideremos, por ejemplo, una negociación simplificado, ex- estudiado tensively en laboratorios académicos, con la participación de dinero real.
Se da una de las partes, por ejemplo, $ 100 para dividir con otro partido como le gusta, la segunda parte puede estar de acuerdo o en desacuerdo con la

arreglo. Si él está de acuerdo, los $ 100 se divide en línea con la primera propuesta de lado, si no, ninguna de las partes consigue nada.
Una lógica pura de los precios sugiere proponer algo así como $ 99 para mí, $ 1 para usted. Aunque este es un extremo al- ubicación, aún representa una posición en la que su país contrapartida se pone algo en lugar de nada. Precio Pure ne- gotiators predecir con confianza el otro lado estará de acuerdo con la división, después de todo, ellos han ofrecido dinero libre de costes es como encontrar un dólar a la calle y se lo ponga bolsillo. ¿Quién no lo recogería?
En realidad, sin embargo, la mayoría de los jugadores rechazan propuestas que no dejes que comparten por lo menos en 35% a 40 * del generosidad, incluso cuando está en juego mucho más grandes están involucrados y la cantidad que pierden es significativo. Si bien estos rechazo nes son "irracionales" sobre una base de precio puro y prácticamente in- comprensible para revertir tipos de Midas, los estudios muestran que cuando una fracción se siente muy desigual a la gente, ellos rechazan la botín como injusta, se sienten ofendidos por el proceso, y tal vez tratar de enseñar a la persona "codiciosos" una lección.
Un mensaje importante del mundo real está incrustado en estos resultados de laboratorio: las personas se preocupan mucho más que la ab- nivel de soluto de su propio resultado económico; compitiendo intereses incluyen los resultados relativos, la equidad percibida, la auto- imagen, reputación, etc. Negociadores exitosos, ac- knowledging que la economía no son todo, se centran en cuatro factores distintos de los precios importantes.

La relación. Negociadores menos experimentados a menudo infravalorar la importancia del desarrollo de trabajo rela- ciones con la otra partes, poniendo la rela- ciones en riesgo por exceso tácticas duras o sencilla negligencia. Esto es especialmente cierto en las operaciones transfronterizas.
En gran parte de América La- ica, Europe.and sur
Sudeste Asia.For ejem- plo, las relaciones - en lugar que las transacciónes- pueden ser el intereses predominante negociando ciando interés cuando la elaboración de ofertas de más largo plazo. Orientada a los resultados del Norte
Los estadounidenses, los europeos del norte, y los australianos a menudo venir a duelo al subestimar la fuerza de esta in- terés e insistiendo prematuramente que los negociadores "reciben el negocio".

El Contrato Social. Del mismo modo, los negociadores tienden a centrarse en las divisiones contrato de equidad económica, shar-costo ción, la gobernabilidad, y así sucesivamente-, a expensas de lo social contrato, o el "espíritu de un acuerdo." Yendo mucho más allá de una buena relación de trabajo, el contrato social gobierna expectativas de las personas sobre la naturaleza, extensión y du- ración de la empresa, sobre el proceso, y sobre la forma serán manejados eventos imprevistos. Especialmente en nueva ven- turas y alianzas estratégicas, donde la buena voluntad y la fuerte expectativas compartidas son muy importantes, la negociación un contrato social positivo es una manera importante de reforzar contratos económicos. Corriendo para comprobar fundador docu- mentos cuando se producen conflictos, que inevitablemente lo hacen, puede señal de un contrato social mal negociado.

El Proceso. Los negociadores a menudo se olvidan de que el acuerdo- proceso de elaboración puede ser tan importante como su contenido. La cuenta la historia de la joven Tip O'Neill, quien más tarde se convirtió en
Presidente de la Cámara, cumpliendo un componente mayor en las calles de su Cambridge del Norte, Massachusetts, dis- trito. Sorprenden al saber que ella no tenía la intención de votar por él, O'Neill probó: "¿No me conoces y mi familia toda mi vida? "" Sí ".'' No te he cortado el césped en verano y pala su caminata en invierno "?" Sí ".
"¿Estás de acuerdo con todas mis políticas y posiciones?"
"Sí". "Entonces, ¿por qué no vas a votar por mí?" "Be-
Porque no me lo pidas. "considerable académica re-
Búsqueda confirma lo que O'Neill se enteró de esta conversación ción: número de procesos. Lo que es más, los resultados son sostenibles más a menudo alcanza cuando todas las partes perciben el proceso como personal, respetuoso, sencillo y justo. '

Los intereses de todo el conjunto de los jugadores. Menos expe- negociadores mentado a veces se hipnotizado por los aspectos económicos agregados de un acuerdo y olvidarse de la intereses de los jugadores que están en condiciones de torpedear ella. Cuando las juntas directivas de los gigantes farmacéuticos Glaxo y SmithKIine Beecham anunció públicamente su fusión, en 1998, los inversores estaban encantados, el rápido aumento de la compañía combinada la capitalización de mercado de un espectacular $ 20 mil millones. Sin embargo, de-
Pese a un acuerdo previo sobre quien ocuparía el cual primeras posiciones ejecutivas en la com-recientemente fusionada empresa, el desacuerdo interno sobre el control de la gestión y la posición resurgió y se hundió el acuerdo anunciado, y el $ 20000000000 evapo- nominal. (Estra-Abrumadora lógica gica en última instancia condujo a las empresas de nuevo juntos, pero sólo después de casi dos años habían pasado.) Este episodio confirma dos lecciones relacionadas. Primero, si bien en general favorable economía son generalmente necesarios, a menudo no SUF- ciente. En segundo lugar, mantener a todos potencialmente influyente interna jugadores en la pantalla de su radar; no pierden de vista su in- intereses o su capacidad para afectar el negocio. ¿Qué es "Relación- nal "para el conjunto puede no serlo para las partes.
Puede ser diabólicamente difíciles de curar el Midas inverso tocar. Si usted trata a una negociación potencialmente cooperativa como un acuerdo de precios pura, que probablemente se convierta en uno. Imaginar un negociador que espera un proceso de precios impulsada por el béisbol.
Ella inicia la puja por tomar una posición preventiva dura ción, es la otra cara probabilidades de corresponder "¡Ajá!". dice el negociador, sus sospechas confirmadas. "Sabía que esto era sólo va a ser un acuerdo de precios difícil ".
Un negociador menudo puede influir en que la voluntad de precio dominar o mantenerse en perspectiva. Considere la posibilidad de nego- ciones entre dos compañías que tratan de establecer un eq- uity empresa conjunta. Entre otras cuestiones, que están tratando de poner un valor sobre la contribución de cada lado para determinar participaciones en la propiedad. Un negociador podría conducir este proceso por dos caminos muy diferentes. Un enfoque centrado en el precio aísla rápidamente el problema de valoración y luego golpea a cabo una resolución. Alternativamente, las dos partes primero podrían carne una visión compartida más específica para la empresa conjunta (al- gether previendo la "olla de oro" que podrían crear), investigar para entender las preocupaciones más importantes de cada de lado incluyendo precio-y artesanales compensaciones entre la conjunto completo de temas para satisfacer esos intereses. En este último AP- enfoque, el precio se convierte en un componente o incluso una implica- ción de un paquete más grande a más largo plazo, en lugar de la pri- enfoque mary.
Algunas negociaciones son realmente ofertas de precios puros y sólo acerca de la economía de agregado, pero no es a menudo mucho más para trabajar con. Negociadores sabios pusieron el tema vital de precio en perspectiva y no una camisa de fuerza su visión del intereses más ricos en juego. Ellos trabajan con lo subjetivo como así como el objetivo, con el proceso y la relación enviar, con el "contrato social" o el espíritu de un acuerdo, así como su letra, y con los intereses de las partes, así como el conjunto.

ERROR 3
Posiciones del alquiler de Fuera Intereses
Tres elementos están en juego en una negociación. Cuestiones están en la mesa para un acuerdo explícito. Las posiciones son una de las partes del se levanta sobre los temas. Intereses subyacen preocupaciones que se verían afectados por la resolución. Por supuesto, las posiciones sobre cuestiones reflejar los intereses subyacentes, pero no tienen por qué ser idéntica. Supongamos que usted está considerando una oferta de trabajo. La base salario probablemente será un problema. Tal vez su posición sobre esta cuestión es que se necesita para ganar $ 100.000. Los intereses subyacente a esa posición como su necesidad de una buena in- venir, pero también puede incluir el estatuto, la seguridad, la nueva opor- dades y necesidades que pueden ser satisfechas de manera distinta a salariales embargo, incluso muy experimentado los negociadores vean la esencia de la negociación como un baile de posiciones. Si en- posiciones compatibles finalmente convergen, se llegó a un acuerdo; si no, la negociación termina en un callejón sin salida. Por el contrario, negociadores de interés impulsada por ver el proceso principalmente como conciliación de intereses subyacentes: usted tiene un conjunto de intereses, 1 tienen otro, ya través de la solución conjunta solv-
ING deberíamos estar en mejores condiciones para cumplir con los dos conjuntos de intereses y por lo tanto crear un nuevo valor.
Considere la posibilidad de una disputa sobre un proyecto de la presa. Ambiental- istas y los agricultores se opusieron a los planes de la empresa de energía de EE.UU. construir una presa. Las dos partes tenían posiciones irreconciliables:
"Absolutamente sí" y "no hay manera" Sin embargo, estos po-incompatible siciones enmascaran intereses compatibles. Los agricultores estaban preocupado por la reducción del flujo de agua por debajo de la presa, el en- vironmentalists se centraron en el hábitat de aguas abajo de la grulla blanca en peligro de extinción, y el poder com- compañía necesitan nuevas instalaciones y una imagen más verde. Después de un estancamiento legal costosa, los tres grupos idearon un inter- acuerdo impulsado est-que todos ellos consideran prefe- capaz de continuar la guerra judicial. El acuerdo incluye una presa más pequeña construida en una vía rápida, garantías de flujo de agua, protección del hábitat río abajo, y un fondo fiduciario para en-
Hance ferina hábitats grúa a otra parte.
A pesar de las claras ventajas de la conciliación de más profundo en- intereses, la gente tiene un sesgo incorporado a centrarse en sus propias posiciones en lugar. Esta suposición cableada que nuestros intereses son incompatibles implica una suma cero circular en el que mi ganancia es su pérdida. La investigación en psicología apoya la opinión-pie fijo mítica como la norma. En una encuesta a 5.000 sujetos de 32 estudios de negociación, en su mayoría llevado a cabo con estacas monetarios, los participantes no pudieron volver a cuestiones compatibles alize totalmente mitad del tiempo.1 en Real- términos del mundo, esto significa que un enorme valor es desconocido- vez más a la izquierda increada y cuando ambas partes a pie de dinero sobre la mesa.
Invertir negociadores Midas, por ejemplo, casi de auto- fijar automáticamente el precio y la negociación las posiciones a valor de la demanda. Después de los preliminares habituales, un sinnúmero de ne- ciaciones se ponen serias cuando un lado se pregunta, "así que, ¿cuál es su posición, "o dice," aquí está mi posición. "Esta ap-posicional enfoque a menudo impulsa el proceso hacia un ritual de valor reclamando la danza. Grandes negociadores entienden que la la danza de las posiciones de negociación es sólo el juego de superficie; la acción real tiene lugar cuando han sondearon detrás posiciones para el conjunto de intereses en juego. Conciliar intereses de creación de valor requiere paciencia y una voluntad- ness para investigar el otro lado, hacer muchas preguntas, y escuchar. Sería tonto a cancelar ya sea precio o bar- posición de ganar, ambos son extremadamente importantes. Y hay, por supuesto, un límite a la creación de valor conjunta. El truco es reconocer y manejar la tensión productiva sea- acciones de cooperación tween necesarias para crear valor y las competitivas necesarias para reclamarlo. El pastel debe ser a la vez ampliado y dividido.

ERROR 4
Buscando Too Hard for Common Ground
La sabiduría convencional dice que negociamos para superar la diferencias que nos dividen. Así que, por lo general, se nos aconseja a encontrar acuerdos que beneficien a todos por la búsqueda de común suelo. El terreno común es generalmente una buena cosa. Aún muchas de las fuentes de valor más frecuentemente pasado por alto en la negociación surgen de las diferencias entre las partes.
Recordemos la batalla sobre la presa. La solución-una más pequeña presa, garantías de flujo de agua, hábitat de conservación-hizo

Theodore Roosevelt, a punto el final de una reñida campaña electoral presidencial en
1912, programado un silbato-parada final viaje. En cada parada, Roosevelt planeado para hacerse con la multitud de votos por distribuir un elegante panfleto con una presidencial popa retrato en la portada y una agitación discurso, "Confesión de Fe", en- lado. Unos tres millones de copias había sido impresa cuando una leva- trabajador paña notó una pequeña línea bajo la fotografía sobre cada uno folleto que decía. 'Moffett Stu- dios, Chicago. "Desde Moffett celebró los derechos de autor, la no autorizada uso de la foto podría costar a la campaña un dólar por repro- ción. Sin tiempo para volver a imprimir el folleto, lo que fue la campaña que hacer?
No utilizar los folletos en absoluto dañaría la elección de Roosevelt perspectivas. Sin embargo, si se fueron por delante, un escándalo podría fácilmente degenerar muy cerca de la elección, y la leva- paña podría ser responsable de un UNAF- suma vadeable. Los trabajadores de la campaña rápidamente se dio cuenta que tendría que negociar con Moffett. Pero re- buscar por sus operativos Chicago aparecido malas noticias: aunque temprano en su carrera como fotógrafos, pher, Moffett se había tomado con el potencial de este nuevo artística medio, que había recibido poca reconocimiento. Ahora, Moffett fue financieramente difícil y amarga cerca de la jubilación con un foco unívoco en el dinero.
, Los trabajadores de la campaña Dispirited director de la campaña se acercó
George Perkins, ex socio de
J.P Morgan. Perkins no perdió tiempo convocar a su taquígrafo para enviar el siguiente cable de MOF- fett Studios: "Estamos planeando distribuir millones de folletos con la imagen de Roosevelt en la cubrir. Será una gran publicidad para el estudio cuya fotografía nos utilizar. ¿Cuánto va a pagarnos usar el tuyo? Responda inme-
. tamente «Dentro de poco, Moffett contestó:
"Nunca hemos hecho esto antes, pero bajo las circunstancias que estaríamos complace ofrecerle S250 "Informe- damente, Perkins aceptado-sin dickering por más.

Enfoque engañoso de Perkins levanta las banderas amarillas éticos y es cualquier cosa menos un modelo de nego- ción sobre la forma de mejorar de trabajo relaciones. Sin embargo, este caso plantea una pregunta muy interesante: ¿por qué hicieron los trabajadores de la campaña se encuentran la perspectiva de esta negociación tan difícil 'Su incapacidad para ver lo que de inmediato Perkins per- recibieron fluía de su ansiedad obsesión por su propio lado problemas de sus meteduras de pata hasta el momento, el alto riesgo de perder la elec- ción, un S3 millones de potencial exposición, un plazo perentorio, y no hay dinero para satisfacer Moffett de demandas hkely para algo la campaña de vital necesario.
Si hubieran evitado error i por haciendo una pausa por un momento y pensando en cómo Moffett vio a su problema, (hey haría se han dado cuenta de que no lo hizo Moffett siquiera sabía que tenía un problema.
Genio táctico de Perkins fue reconocer la esencia de la ne- la tarea central del gotiator: forma cómo ve su contraparte su el problema de que se elige lo que quiere.
Los trabajadores de la campaña fueron paralizado en la cara de lo que veían como agudamente conflictivas intereses monetarios y su
MAAN patético. Desde su por- perspectiva, la única elección de Moffett era la manera de explotar su desesperación- ción ante la perspectiva de perder la
Presidencia por el contrario, esquivando
$ error, Perkins inmediatamente comprendido la importancia de la fa- hábilmente conformación MAAN de Moffett percepciones, tanto de la leva-
(horrible) opciones de no negociar de paña y (poderosa) uno de Moffett.
Perkins miró más allá del precio, po- siciones, y un terreno común
(errores 2, 3, y 4) y utilizado
Diferentes intereses de Moffett a enmarcar la elección del fotógrafo como "el valor de la publicidad y reconocimiento "¿Había asumido esto sería una norma, hard- bola de acuerdo de precios, ofreciendo una pequeña cantidad para empezar, no sólo sería este supuesto tener sido totalmente equivocado, pero, peor aún, habría sido su propio cumplimiento.
Arriesgado y éticamente problema- ático? Sí ... pero Perkins vio su opciones como un desastre seguro ver- sos alguna posibilidad de evitarlo.
Y fue realmente Moffett derecho a un golpe de suerte S3 millones, evitar- poder tenían la campaña captó la supervisión de una semana de antemano?
Es difícil de decir, pero esta histórica nota al pie, que tengo mucho em- bellished, ilumina la inter- sección de errores de negociación, tácticas y la ética.

no el resultado de intereses comunes, sino porque los agricultores, ambientalistas y la utilidad tenían diferentes prioridades.
Del mismo modo, cuando Egipto e Israel estaban negociando sobre el Sinaí, sus posiciones sobre dónde trazar la frontera eran incompatibles. Cuando los negociadores fueron más allá de la posiciones opuestas, sin embargo, descubrieron una dife-vitales rencia de interés y prioridad subyacente: los israelíes le importaba más la seguridad, mientras que los egipcios le importaba más acerca de la soberanía. La solución fue una distensión zona bajo la bandera egipcia. Las diferencias de intereses o prioridad puede abrir la puerta a la desagregación diferentes ele- mentos y dar a cada parte lo que más valora-a el menor coste para el otro.
Incluso cuando un problema parece puramente económico, la búsqueda de diferencias pueden romper ofertas estancadas abiertos. Considerar una pequeña empresa de tecnología y sus inversores, atrapados en un dura negociación con un gran diamante adquirente estratégica de pagar mucho menos que el precio de venta. En investi- gación, resultó que el adquirente era realmente dispuesto a pagar el precio más alto, pero estaba preocupado por el aumento las expectativas de precios en un sector de rápido movimiento en el que planeado hacer más adquisiciones. La solución era de las dos partes se pongan de acuerdo sobre una modesta inicial, bien publicitada precio de compra en efectivo, el acuerdo incluía complejo-que suena contingencias que prácticamente garantizan una muy superior precio más adelante.
Las diferencias en las previsiones también se pueden alimentar las ganancias conjuntas. SUP- plantear un empresario que es realmente optimista sobre las perspectivas de la empresa de rápido crecimiento se enfrenta a una poten- comprador cial que le gusta la compañía, pero es mucho más skep-
Tical sobre el flujo de caja futuro de la compañía. Tienen ne- negociada de buena fe, pero, al fin y al cabo, los dos partes discrepan fuertemente sobre el futuro probable de la empresa y así no puede encontrar un precio de venta aceptable. En lugar de ver- ing estos diferentes previsiones como una barrera, un nego-comprensión tor podría usarlos para cerrar la brecha de valor mediante la propuesta de un acuerdo en el que el comprador paga una cantidad fija ahora y una cantidad contingente más adelante sobre la base de de la empresa fu-

rendimiento tura. Debidamente estructurado con suficiente in- incentivos y mecanismos de monitoreo, tal contingente pago, o "earn-out", puede parecer muy valiosa para el vendedor-que optimista espera para conseguir su mayor valoración-
CIÓN-pero no muy costoso para el comprador menos optimista. Y disposición a aceptar un acuerdo de tal contingente puede ser una señal que la confianza del vendedor en el negocio es genuino.
Ambos pueden encontrar la oferta mucho más atractiva que la pie- ción de distancia.
Una serie de otras diferencias constituyen la materia prima para las ganancias conjuntas. A menos parte de aversión al riesgo puede "asegurar" una más uno de aversión al riesgo. Un partido impaciente puede obtener la mayoría de la dinero antes de tiempo, mientras que su contraparte más paciente puede obtener considerablemente más largo de un período de tiempo más largo. Difieren- diferencias en el costo o los ingresos estructura, régimen fiscal, o reglamentaria acuerdos entre dos partes se pueden convertir en beneficios para ambos. De hecho, la realización de una disciplinada "dife- cias inventario "es al menos tan importante tarea como es iden- ficar áreas de terreno común. Después de todo, si todos fuéramos clones unos de otros, con los mismos intereses, creencias, actitudes hacia el riesgo y el tiempo, los activos, y así sucesivamente, no sería poco para negociar. Mientras terreno común ayuda, diferencias en coche ofertas. Pero los negociadores que no lo hacen de forma activa buscar diferencias rara vez se los encuentra.

ERROR 5
Descuidar BATNAs
BATNAs-el acrónimo de "la mejor alternativa a un nego- acuerdo ATED "acuñado hace años por Roger Fisher, Bill
Ury y Bruce Patton en su libro Introducción a la señora-reflejan el curso de acción de un partido tomaría si la propuesta acuerdo no fuera posible. A MAAN puede implicar caminar de distancia, lo que prolonga una situación de estancamiento, acercándose otra po- comprador potencial, haciendo algo en la casa en lugar de la adquisición de forma externa, ir a la corte en lugar de conformarse, la formación de una alianza diferente, o ir a la huelga. BATNAs establecer los términos de umbral-in de la serie completa de los intereses-

que cualquier acuerdo aceptable debe superar. Ambas partes haciendo mejor que sus MAAN es una condición necesaria para un acuerdo. Así BATNAs definen una zona de posible acuerdo y determinar su ubicación.
A MAAN fuerte es una importante herramienta de negociación.
Muchas personas asocian la capacidad de infligir o tolerar los daños con poder de negociación, pero su disposición a alejarse de una aparentemente buena MAAN es a menudo más importante. Cuanto mejor sea su MAAN parece tanto a ti y para la otra parte, la más creíble su amenaza a la a pie se convierte, y cuanto más se puede servir como palanca la edad para mejorar el trato. Roger Fisher ha dramatizado este punto pidiendo que usted preferiría tener en el bolsillo trasero durante una negociación de compensación con su jefe: una pistola o una oferta de trabajo de un excelente desir- empleador capaz que también es un serio competidor de su empresa? No sólo hay que evaluar su propia MAAN, que
También debe pensar cuidadosamente acerca del otro lado. Hacer por lo que pueden alertarle de sorprendentes posibilidades. En un caso, una compañía británica espera vender un di-mal desempeño visión de un poco más de su valor de activo depreciado
7 millones de dólares a uno de dos posibles compradores. Al darse cuenta de que estos compradores eran feroces rivales en otros mercados, el vendedor especuló que cada parte podría estar dispuesto a pagar un precio inflado a mantener a la otra desde get- ting de la división. Así que ellos se aseguró de que cada pretendiente sabía que el otro era mirar- ción y hábilmente cultivada el interés de ambos com- sas. La división vendida por $ 45 millones.
Los negociadores también deben ser cuidado de no inadvertidamente dañar sus MAAN. Yo vio que eso suceda en un Cana- química dian fabri- empresa de Turing que había decidido vender un grande pero no división estratégica para recaudar dinero que se necesita con urgencia. El CEO cargada a su segundo al mando, con la negociación de la venta de la división en el precio más alto posible.
El comprador objetivo era una compañía australiana, cuyo presidente ejecutivo era un viejo amigo de la escuela de la Canadian
CEO. El jefe del Ejecutivo australiano que se sepa que su compañía estaba interesada en el acuerdo, pero que su principal gestión se consumía, por el momento, con otro prioridades. Si la empresa australiana podría tener un niño de nueve meses de negociación exclusiva para "confirmar su grave- ness de la venta ", el jefe del Ejecutivo australiano haría dedicar los mejores personal para hacer el trato suceda. La fue golpeado jefe a jefe de acuerdo a tal efecto. Lástima el segundo al mando, encargado de urgencia maximizando ción de efectivo de esta venta, como él hidromasaje fuera a Sydney sin alternativa significativa durante nueve interminables meses a lo- jamás precio a los australianos que se ofrecen.
Los negociadores suelen llegar a preocuparse por las tácticas, tratando de mejorar el potencial acuerdo, descuidando su propio MAPAN y la de la otra cara. Sin embargo, el verdadero problema de negociación es "trato frente MAAN," no uno o el otro en el aislamiento. Su potencial acuerdo y su
MAAN deben trabajar juntos como las dos hojas de la tijeras hacen para cortar un trozo de papel.

ERROR 6
No corregir para Skewed Vision
Usted puede estar muy claro en la negociación derecha pro- lem-pero no puedes resolverlo correctamente sin una firma de un- comprensión de los intereses de ambas partes, MAAN, las valoraciones, las acciones que puedan, y así sucesivamente. Sin embargo, al igual que el sentido de un piloto de la horizonte en la noche o en una tormenta puede ser muy impreciso, la psicología de la percepción conduce sistemáticamente a nego- ciadores a gran errors.1

Egoístas Sesgo de funciones. La gente tiende inconscientemente para interpretar la información relativa a su propio lado en una manera muy egoísta. El siguiente experimento muestra el proceso de trabajo. Los investigadores de Harvard dio una gran grupo de ejecutivos de la industria financiera y de información mación sobre una empresa la negociación para adquirir una- otra. El sub-ejecutivo sujetos se asignaron al azar firmada a la negociación roles del comprador o el vendedor; la información proporcionada a cada lado era idéntico.
Después de un montón de tiempo para análisis, todos los sujetos fueron preguntó por su privado evaluación de la meta
La compañía de justo valor como distinta de cómo se podría representar ese valor en el proceso de negociación. Aquellos asignado el papel de vendedor le dio las valoraciones medias más del doble de las que dieron los ejecutivos asignados a la el papel del comprador. Estos golfos de valoración no tenían ninguna base de hecho; fueron rechazados en su totalidad por las asignaciones de funciones aleatorias.
Sesgos papel aún relativamente modestas pueden volar po- ofertas potenciales. Supongamos que el demandante cree que tiene un 70% oportunidad de ganar un juicio de un millón de dólares, mientras que el defensa piensa que el demandante sólo tiene una probabilidad del 50% de ganar- ning. Esto significa que, en las conversaciones de liquidación, el demandante de
MAAN esperado para una batalla judicial (para obtener 700.000 dólares menos los gastos legales) superarán evaluación del acusado de su exposición (a pagar 500.000 dólares, más las tasas). Sin sig- aversión al riesgo significativo, las evaluaciones divergentes haría bloquear cualquier fuera de la corte settlement.This cognitiva sesgo papel ayuda a explicar por qué Microsoft tomó una confrontación tal

enfoque en su reciente lucha con el Departamento de EE.UU. de Justicia. La compañía ciertamente apareció overopti- mistic sobre sus posibilidades en la corte. Del mismo modo, Arthur-Un
Dersen probable exhibió overcon fide nee en su arbitraje perspectivas sobre los términos de la separación de Andersen
Consulting (ahora Accenture). Acercarse demasiado comprometido con su punto de vista-"creyendo su propia línea", es un ex- error extremadamente común.

Percepción partidista. Aunque erramos sistemáticamente en procesamiento de la información crítica para nuestro propio lado, estamos aún peor en la evaluación de la otra parte, especialmente en un situación adversarial. Numerosas investigaciones han documentado un mecanismo inconsciente que mejora su propio bando,
"Describiéndola como más talentosos, honestos y moralmente up- correcto ", mientras que difamaba al mismo tiempo la oposición. Este a menudo conduce a percepciones exageradas del otro lado posición y una sobreestimación de la con-sustantiva real conflicto. Para un extraño, las personas atrapadas en la desintegración asociaciones o los matrimonios a menudo parecen tener exagera-
Vistas ated de uno al otro. Tales percepciones partidistas pueden aún más virulentas entre las personas en cada lado de divisiones, como los israelíes y los palestinos, bosnios Mus-
LIMS y los serbios, o los católicos y protestantes en el norte-
Ern Irlanda.
Percepciones partidistas pueden convertirse fácilmente autocumplida profecías. Los experimentos que evaluaron los efectos de los profesores ' expectativas de los estudiantes, psychiatrists'diagnoses de los hombres- expectativas de los líderes de los pacientes mentales, y de pelotón 'su alumnos confirman la idea de que las percepciones partidistas menudo moldear el comportamiento. En la mesa de negociaciones, aferrándose firmemente a la idea de que uno de contraparte es terco o ex- treme, por ejemplo, es probable accionar sólo ese comportamiento, reduciendo drásticamente la posibilidad de alcanzar un constructivo acuerdo. Como desacuerdos y conflictos se intensifican, sofisticado ne- gotiators deben esperar percepciones sesgadas, tanto en su propio lado y el otro lado. Los jugadores menos experimentados tienden a ser sorprendido e indignado por el extremismo percibido y son totalmente conscientes de que sus propios puntos de vista son probablemente influidas por sus roles. Cómo contrarrestar estas poderosas sesgos? Sólo a sabiendas de que existen ayuda. Buscando las opiniones de fuera lado, los partidos uninvolvcd es útil, también. Y tener la gente en su lado a preparar el caso más fuerte posible para el otro lado puede servir como base para la preparación de rol que puede generar información valiosa. Hace unos años, ayudando a cliente a prepararse para un trato duro, sugerí que el cliente crear un "breve" detallada para cada lado y tienen del equipo mejores personas negocian para el otro lado en un papel inverso jugar. El escrito de parte de mi cliente era muy largo, elocuente, y persuasivo. Es revelador que la breve descripción de la otra la situación del lado había sólo dos páginas de largo y consistía principalmente por razones de conceder rápidamente a mi cliente su-
Perior argumentos. No sólo eran los ejecutivos de mi cliente obsesionado con su propio problema (error 1), su percepción ciones de cada lado también estaban sesgados irremediablemente (error 6).
Para preparar de manera eficaz, que necesitaban para llevar a cabo impor- peralte investigación competitiva y la realidad-prueba sus puntos de vista con forasteros no involucrados.

Desde Simplemente efectivo a Superior
Negociación
Así que han navegado los bajíos de acuerdo meramente efectiva decisiones para enfrentar lo que es realmente el problema de la derecha. Tienes centrado en el conjunto de intereses de todas las partes, en lugar de fijarse en el precio y posiciones. Has mirado be- suelo yond común para desenterrar la creación de valor dife- cias. Usted ha evaluado y forma MAAN. Tienes tomado medidas para evitar sesgos de conducta y percepciones partidistas.
En pocas palabras, usted ha comprendido su propio problema con claridad y han buscado comprender e influir en el otro lado de tal manera que lo que se elige es lo que quieres.
Un montón de errores todavía acechan: meteduras de pata culturales, un ir- estilo ritating, señales inadvertidas de falta de respeto o un- la honradez, la falta de comunicación, un mal momento, revelan- ción demasiado o demasiado poco, un programa mal diseñado, errores de secuenciación, la negociación con la persona equivocada en el otro lado, la personalización de los problemas, y así sucesivamente. Aunque te las arreglas para evitar estos errores, así, es posible que aún encontrar dificultades al acercarse el momento de la negociación demasiado estrecho, teniendo muchos de los elementos de la
"Problema" como fija.

Los mejores negociadores toman un enfoque más amplio de configurar y solucionar el problema de la derecha. Con un gran sentido del valor potencial de ser creado como su guía faro, estos negociadores son juego de cambio de empre- sarios. Ellos prevén la arquitectura más prometedores y tomar medidas para hacerlo realidad. Estos virtuoso negocia- tores no sólo jugar el juego como se da en la mesa, que son maestros en su puesta en marcha y el cambio lejos de la mesa para maximizar las posibilidades de obtener mejores resultados.
Para avanzar en el conjunto de sus intereses, bajo- ponerse de pie y dar forma a la elección-el acuerdo de la otra parte frente a no tratar-de tal manera que el otro elige lo que quiere. Como
François de Callieres, un comentarista del siglo XVIII tor.oncc decirlo, señores de negociación poseen "la suprema el arte de hacer que cada hombre le ofrecen como un regalo que el que era su jefe de diseño para asegurar ".