Michel Savonasac desarrolló un plan de acción para cada uno de los siguientes apartados, los cuales estaban bajo de su directa responsabilidad:
• Reducción del número de plantas de producción o Se cerraron aquellas plantas de producción pequeñas, con reducidas economías de escala; todo esto para centrar todos los esfuerzos y los recursos en las plantas principales. Esta decisión era necesaria como si no lo hubiese hecho la empresa no habría conseguido alcanzar su meta mediante una reducción de costes en producción. Además es claro que las plantas pequeñas resulten más costosas y una eventual mejora afectaría relativamente una reducción de costes, considerada la baja cantidad de rodamientos producidos y su peso en el equilibrio de la empresa. Este cambio fue posible mediante una regulación del personal, traslado de maquinarias y venta de terrenos y edificios de las fábricas cerradas. En conclusión la empresa no solo conseguí vender los activos fijos abandonados sino las grandes reducciones de costes operativos y de capital invertido permitieron a la empresa de afrontar nuevas inversiones necesarias para adquirir nuevas maquinarías y tecnologías de fabricación.
• Concentración de producción o Potencialmente en cada una de las seis fábricas que se quedaron, se podía producir el mismo rodamiento, por eso fue necesario reorganizarlas con el objetivo que cada referencia de rodamiento individual fuese asociado a un solo centro de producción. Eso fue rentable porque, además, cada centro de producción tenía el objetivo de mantener igual su participación relativa sobre el total de la producción en Europa, en manera tal da seguir utilizando los mismos recursos, maquinarias etc, haciendo uso de la especialización en tecnología del personal de cada centro de producción. De esa forma se evitaría de trabajar con lotes pequeños y cada fábrica se podría especializar en la producción de algunos rodamientos mediante la creación de un solo centro de trabajo.
• Cambio del sistema de producción por lote al sistema de producción por línea de montaje o Como consecuencia del aumento de los volúmenes de cada modelo en las fábricas del grupo, Michael decidió invertir en nuevas técnicas y mejores equipos de control de proceso. Se compraron nuevas líneas de fabricación destinadas para la producción de rodamientos de alto volumen, así que el layout de las fabricas resultaba formado de líneas permanentes, para producir un solo modelo de rodamiento, y líneas flexibles, para fabricar un número limitado de modelos de rodamientos. Como se ve en la imagen, mantuvieron una fabricación discontinua por lote por aquellos rodamientos cuyos volúmenes de producción eran tanto bajos de no poder implementar una producción en línea. Todavía es claro que la nueva solución permite una notable reducción de costes, siguiendo fabricar toda la gama de rodamientos.
• Mejora de calidad o La nueva implementación no solo aportó nuevas técnicas y nuevos equipos de control, sino generó también beneficios a los productos, incluyendo una calidad mejor y más uniforme. Esta mejora fue una consecuencia de la especialización de las fábricas que gracias a la reducción un número reducido de modelos producidos pudieron enfocarse en “pocos” procesos y productos.
En conclusión para consolidar su posición, SKF, se había enfocado en la definición de nuevas especificaciones de diseño, tolerancias y calidad de materiales, modificando la mayor parte de las especificaciones de los productos con el objetivo de innovar y lanzar la empresa hacía el futuro.
Todos estos cambios han reforzado la posición de la empresa en el mercado. De hecho SKF desde aquel momento se han tomado soluciones a medida para cancelar aquellos puntos débiles que influyan negativamente en el andamiento de la empresa. En 1990 empezaban aflorar los resultados de trabajar conjuntamente: reducción de costes, de volumen de stock de trabajo en curso, incrementación de capacidad y flexibilidad, mejora de la calidad del producto y anulamiento del incremento de precios.
3.
Porqué un punto fuerte de la empresa era aquel de tener una vasta gama de referencias, consiguiendo satisfacer todas las necesidades de cualquier cliente con la calidad de productos que salían casi a medida.
Además durante una situación de fuerte amenazas, considerando una competencia más competitiva en precios y producción, el único valor añadido capaz de diferenciar la empresa de los competidores era aquel de una vasta gama de rodamientos.
Si SKF hubiese disminuido las referencias, seguramente habría perdido aquellos clientes que compraban sus productos porqué encajaban perfectamente con las necesidades. En conclusión en aquel momento SKF necesitaba de sus clientes para tener la posibilidad de afrontar el cambio necesario, contando con una base de clientes fidelizados y si en el caso de que SKF hubiese vendido los mismos modelos de la competencia, con la misma calidad, habría seguramente perdido la batalla de precios y, con esta, todos sus clientes y su ventaja competitiva.

4.
1. Reducción de la gama de productos: porque de esa forma bajarían los costes de producción consiguiendo vender a precios más competitivos, en este caso no serviría tener una gama tanto grande de productos. Es necesario dejar de producir aquellas referencias que tienen menor rotación y que, no pudiendo aprovechar de una economía de escala, tienen altos costes de producción.
La empresa se debe organizar nivelando los recursos y destinando cada fábrica para producir un número limitado de referencias. De esa forma resultan implicados muchos departamentos y se necesita de una organización matricial para que el cambio se pueda realizar.
Los términos de negociaciones internos se refieren sobre todo al departamento comercial que tendría menos argumentos de venta, y sobre todo tendría que convencer aquellos clientes (términos de negociaciones externos) que compraban las referencias que se han dejado de producir. También el departamento de marketing tendría que adaptarse de manera radical a la nueva organización.
Por otro lado, las negociaciones externas se refieren también a los proveedores con los cuales se interrumpiría la relación laboral. Este cambio se podría implementar dentro de unos 6 meses.
2. Planificación integrada de las seis fábricas europeas y Nuevos Sistemas de información: se puede introducir un sistema ERP para integrar y manejar el negocio que asocia las operaciones de producción y los aspectos de distribución del producto. Los objetivos son:
• Optimizar los procesos empresariales
• Mejorar la comunicación y el acceso a las informaciones.
• Eliminar las operaciones que no son necesarias
Una organización de este tipo cuenta con el hecho que los departamentos se encuentren interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Se necesitará de una organización matricial como será fundamental que los informáticos desarrollen el software según las necesidades de cada departamento. No obstante se favorezca la comunicación entre los departamentos, la estructura quedaría jerárquica como el sistema ERP permitiría al directivo de la empresa de controlar el flujo de información.
A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP se busca la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o tal vez de un simple consultor tecnológico. Los términos de negociaciones externos resultan fundamentales el éxito del proyecto depende mucho del nivel de producto ERP, además es también importante que internamente los empleados sean formados para que sepan como utilizar el nuevo sistema de información. El tiempo depende mucho de los empleados de la empresa, suele ser
3. Estrategia de Compras europeas: Comprar a nivel general para aprovechar de descuentos gracias a una cantidad mayor de materias primas adquiridas. Organizar la empresa de manera tal de crear una plataforma de compras para todas las fábricas, reducir o trasladar los empleados que trabajan en el departamento de compras creando una estructura centralizada desde la cual se reparten las materias primas.
Como consecuencia la empresa tendrá que evaluar y negociar internamente con el departamento de compra, para saber cuántos empleados se necesitan en la nueva organización, estos términos de negociaciones podrían resultar muy difíciles como probablemente la empresa tendrá que trasladar o reducir el personal. Es difícil cuantificar el tiempo necesario para implementar esta nueva modalidad de trabajo, lo que es cierto es que no se trata de un cambio rápido, yo diría un poco más de 1 año, sobre todo en el caso de que se deba echar alguien.
4. Creación de Plataformas de Distribución: organizar la empresa de manera tal de tener plataformas para distribuir todos los productos. También en este caso se necesita de una organización matricial para establecer cuáles son los sitios más apropiados dónde crear esas plataformas, será el resultado de unos análisis sobre mercado, concentración de clientes, coste de los inmuebles y todos los factores que influyen sobre la venta de un producto en una determinada zona. Con estos puntos estratégicos se podrían solucionar problemas de logística por ejemplo acercando los productos acabados al cliente final y mejorar la distribución de los productos.
La empresa podría también evaluar la posibilidad de trabajar con un operador logístico de tipo 3PL de manera tal de aprovechar de la especialización del operador y sobre todo sirviéndose de su red logística y de sus plataformas. En este caso los términos de negociación internos se referirían al departamento de logística y aquel comercial y, en el caso de que se opte por un operador logístico 3pl, se tendría también que encontrar el operador más apropiado con lo cual negociar en segundo lugar los términos de la relación laboral. El tiempo es superior a 1 año e medio porque hay que evaluar la posición exacta de las plataformas y encontrar un sitio apropiado.
5. Sinergias de aprovisionamiento y distribución: a través de una organización matricial se deben mejorar los flujos de entrada de materias primas y las salidas de productos acabados, hay que acercar la empresa a una producción Just in Time. Hará que formar el personal de cada departamento para que el trabajo de todos sea complementar y vuelto a alcanzar el objetivo de la empresa.
En conclusión los departamentos tienen que ser coordinados con el externo para producir y vender solo y cuando lo necesitan los clientes. La duración de ese proyecto depende mucho de la habilidad de adaptación del personal y de la capacidad de la dirección de coordinar, implementar y supervisionar el cambio.
6. Considerando todos los cambios que la empresa está afrontando, es necesario también que la misma se desarrolle para seguir su camino hacia el futuro. Es evidente que la empresa está intentando centralizar aquellos procesos que hasta ese momento resultaban repetitivos y causa de desperdicia de dinero, como por ejemplo las compras de materias primas y la distribución de productos. La empresa intenta poner orden en su organización, simplificar y automatizar todos los procesos para que sean más eficientes. Los términos de negociación son generales y se refieren tanto a la empresa como al entorno de la misma; es un proceso radical y necesario que puede tardar años antes de poderse considerar efectivo.

Futuro del sistema de producción de la empresa
Tipo:
Implementar el modelo Lean Manufactoring para poner los clientes encima de la pirámide de la empresa utilizando los mínimos recursos posibles.
Reducción de los ocho tipos de desperdicios:
• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Transporte
• Inventario
• Movimientos
• Defectos
• Potencial humano subutilizado
Eliminando los despilfarros, se podría mejorar la calidad de los productos, reducir el tiempo de producción y sobre todo los costes de producción. Las herramientas lean incluyen procesos continuos de análisis para mejorarse cada vez más.
Metodología de trabajo:
Preparación del lanzamiento, Entrenamiento y Captación:
• Análisis de valor de los procesos
Producción Estabilizada
• Planta ordenada
• Gráficos de Control en su sitio
• Hojas de Calidad/Proceso disponibles
• Grupos de Trabajo en formación
• Medibles bajo control
• Fabrica visualizada
Flujo Continuo
• Implantación cambio rápido de herramientas
• Kanban en el flujo de materiales de producción
• Dispositivos anti error
• Planificación avanzada de calidad
Sistema PULL
• Nivel de Cero Defectos
• Máxima eficiencia de máquinas
Producción Nivelada
• Alinear Capacidad con la demanda del cliente
Forma de organización
• Definición del proyecto
• Diseño de los procesos
• Diseño de producto
• Definición de los proveedores
• Fabricación e logística
• Prueba y entrega