이 책을통해 여러 게임을 소개했고 게임을 실제 해보았다. 게임에 대해 사람들은 어떻게 반응하며 게임에서 적용가능한 여러 전략을 살펴보았다. 몇가지 이야기는 우리의 도덕성을 자극하였을것이다. 이 마지막 장에서는 앞에서 다룬 내용을 간략하게 요약한다. 아시다시피 훌륭한 협상을 하기위한 종합적인 계획이란 존재하지 않는다. 다양한 여러 전략적 가능성을 필요한 다양한 협상 게임이 존재하기때문에 다양한 상황에 어울리는 완전한 계획을 만들려고 시도하는것 자체가 말이되지 않는다.

전략 선택의 범위가 다양하고, 각 게임마다 작은 미묘한 요소들이 결과에 미치는 영향을 바꿀수 있다. 능숙한 협상가 일수록 특정 상황에서 사용할 수 있는 전략을 제한한다. 그러나 때로는 상황들을 진단하는 능력을 확대해야할때가 있다.(즉 기존의 상황 진단하는 방법외에 다른 진단 방법을 사용해야할 필요가 있음) 직감이 맞다고 생각하면 몇가지 일렬의 효과적인 전략에 즉시 촛점을 맞춘다. 만약 직감이 잘 맞는다면 (1) 자신에게 적합하고, (2)상황에 적합하고 (3) 관련된 사람들에게 가장 적합한 전략을 선택한다. 게임에 따라 이 세가지 요소들이 다르기 때문에 하나의 장대한 계획을 세운다는것은 거의 불가능하다.
이 책의 각 장에서 여러번 직감적인 전략 선택 과정을 더 효율적으로 할 수 있도록 돕는 구체적인 지침에 대해 논의했다. 우리가 앞에서 다루고 게임을 했던 특정 상황 보다 더 다양한 협상 게임에서 협상할 준비가 되어 있어야한다. 협상가로서 당신이 누구이고, 어떤 상황에 어떤 기본적인 전략이 제일 효과적인가, 기본 전략내 어떤 변화를 줄 수 있는가에 대해 이 책의 여러장에 걸쳐 다루었기때문에 독자들이 잘 이해하리라 믿는다. 다른 말로, 당신이 협상가로 자신의 절대적인 전략적 이론을 가지고 있어야한다
책의 마지막 장으로 앞장에서 다룬 이론과 비슷한 이론을 간략하게 목록으로 제시한다. 이 목록에 추가로 도덕성과 조언 및 약간의 논평도 추가해 본다. 정확하게 말해 이 장은 앞장의 요약이 아니라 추가적인 논점을 제기하기 위해 마지막 장을 추가한것이다. 아래의 목록은 앞장에서 제시한 내용과 대략적으로 관련있으며, 마지막에는 마무리를 위해 첫장에서 다룬 내용을 언급하겠다. 목록은 아래와 같다:

1. 자신을 알라. 게임도중 여러 협상 상황에서 당신이 어떻게 반응할지 살펴볼 기회가 많았을것이다. 상황이 자신에게 불리하거나 또는 유리한 위치에서 당신은 협상을 해 보았을것이다. 때로 경쟁적일때가 더 유리하게 작용할 때도 있고, 반대로 협력적일때가 상황에 도움이 될 때도 있으며, 믿어야 할 때 또는 의심을 해야할 때가 있을것이다. 당신이 어떻게 행동했는가를 회상해봄으로써 당신이 어떤 협상가인가에 대해 잘 알아야 한다.
각 게임에 대한 당신의 반응뿐 아니라 게임에 대한 타인의 반응, 타인의 당신에 대한 반응에 대한 정보도 가지고 있어야한다. 타인이 경쟁적일때 화를 냈는가? 타인이 협력적일때 배신할 생각이 들었는가? 이 배신 유혹에 대해 저항했는가 또는 기회를 활용해 배신했는가? 많은 논쟁이 제기되었을것이다. 비록 어떠한 교제나 수업도 당신이 어떤 사람인가를 파악해주지는 않지만, 게임을 통해서 자신이 어떤 협상가라는 것을 깨달을 수 있을것이다.

자신을 아는것과 상응하는것은 협상하고 있는 상대방에 대해 아는것이다. 이는 상대방의 가족관계 과거를 캐내어 그의 삶에 대한 정보를 얻어 내라는것을 말하는것이 아니다. 협상 상황을 주위깊게 고려해 협상가가 상대방의 입장에서 생각할 수 있어야 하는것을 말하는것이다. 협상시 상대방의 입장에서 생각할 수 있으면 협상가는 상대방이 어떤 반응을 듣기 원하는지 이해할 수 있다. 이 롤 플레이(역할 놀이)는 대부분의 협상이 그렇듯이 특히 감정적인 협상일때 실제 일어나는 상황이 아니기 때문에 상대방의 입장에서 생각하는것이 쉽지않다. 따라서 협상가에게 상대방의 입장에서 생각하라고 말하기는 쉬우나, 효과적인 실천에 대해 조언을 하기에는 어렵다.
협상에 있어 가장 기본이 되는 것은 나에 대해 자세히 아는 것이다. 이는 나의 지위가 유리한지 혹은 불리한지, 내 전략이 경쟁인 것과 협력인 것 중 무엇이 유리한지, 상대방을 신용해야 할지 혹은 의심해야 하는지를 모두 포함하는 것이다. 덧붙여 주어진 게임의 상황에서 내 반응과 타인의 반응, 그리고 그것에 이어지는 나의 재반응까지 알아야 한다. 이 사항을 상대방의 입장에서도 똑같이 생각할 수 있다면 상대방에 대해서도 잘 아는것과 같다. 그러나 입장 바꾸어 생각해도 완전히 이해하는 것은 아니기에 쉬운 것은 아니라는 말.

2. 협력적이며 문제 해결적이고 탐색하려고 노력하라. 협상가가 부상을 입거나 비용이 초래되는 확률이 낮을때 특히 협력적, 문제 해결적, 탐색적으로 협상하려고 노력해야한다. 대부분의 상호작용은 협력적이기도 하고 경쟁적인 요소를 가진 복합적인 동기가 있다. 이런 게임의 협력요소와 경쟁 요소에서 장점을 찾으면 협상가 및 관련된 다른사람들에게 이득이 될 수 있다.
때로는 게임에 따라 어렵고, 격렬하고, 경쟁적 행위는 단기적으로 효과적일 수 있다. 그러나 반복적인 경쟁은 장기적으로 볼때 거의 효과적이지 않다. 또한 협상가의 명성에도 해를 줄 수 있다. 따라서 시스템이 너무 크지않을때, 협력보다 경쟁적인 행위로 얻은 협상 승리에 관한 소문이 퍼지면 그 협상가의 명성이 곧 사라지게된다. 협상의 상황에서 리스크가 크지 않을때는 특히나 상대방과 협력하는 것이 유리하다. 보통의 경우는 협력 혹은 경쟁의 복합적인 상황이 주어진다. 각 경우의 이윤을 잘 알아야 한다는 것이다. Ex) 주유소 게임에서 협력하는 것과 저가격 정책을 사용하는 것의 차이
때로는 통수치고 경쟁적으로 나서는게 단기적인 이윤에 도움이되나 게임이 반복되면 망하게 된다, 더욱이 명성을 잃어 신용, 협동이 불가능해짐.
협상가가 부상을 입거나 비용이 초래될 가능성이 클때 협상의 어려운점이 있다. 협상을 느리게 진행하는것은 다른 사람들의 신뢰성을 파악할 수 있는 좋은 기회이다. 또한 느리게 진행함으로 인해 협상가는 첫번째 시도할 전략을 세분화하여, 더 작고 비용이 낮은 전략 행위를 먼저 취할수 있다.
최후통첩 게임(Ultimatum Game, 앞에서 언급한 십만달러를 나눌 기회가 있었던 팻과 크리스의 이야기를 참조하라)과 같이 중요한 협상게임일때, 이런 지연 전술은 불가능하다. 그러나 이 상황은 독특했다. 보통 미룰수 있거나 문제를 세분화 할 수 있는 방법이 있으므로, 작은 비용으로 협력, 문제해결 그리고 탐색할 수 있는 기회가 주어진다. 협력, 문제해결, 탐색을 하기위해서는 창의성과 설득이 우선 요구된다. 만약 잠재적으로 이득이 충분히 있다면 협력, 문제해결 탐색을 위해 노력할 가치가 있다.
리스크가 큰 경우는 협상이 어려운데, 협상을 느리게 하면서 신뢰성을 파악하고 전략을 다양하게 골라볼 수 있음.

3. 가능할때마다 뚜렷한 해결책을 찾아라. 이 책에서 언급한 게임이거나 또는 일상적이거나 특별한 상호작용에서 나온 게임이거나 그 출처와 상관없이 뚜렷한 해결책을 찾음으로써, 게임의 결과가 예상되는 구조를 알 수 있다. 협상시 예측 결과를 아는것은 가능성 높은 최종 결과를 근거해 전략 수립을 시작할 수 있게 됨으로 협상 전략을 세우는데 도움을 준다. 협상가가 기대했던 패턴에서 실제 상황이 멀어지면 예측 가능한 결과를 알고 있기때문에, 다시 그 방향의 궤도로 되돌릴수 있다. “당신이 어디로 향하는지 모르면 당신은 거기에 절대 도달하지 못할것이다.”라고 Yogi Berra가 말했으나, 이 말이 항상 옳은것만은 아니다. 다른말로, “만약 당신이 어디로 가고있는지 안다면, 당신은 거기에 도달할 것입니다.”에서 거기에 도달하지 못하는 확률도 여전히 있으나 시작 초기에 당신이 무엇을 원하는가를 안다면 거기에 도달할 확률이 높다는것을 의미이다. 따라서 게임의 뚜렷한 해결책은 유용한 정보일 수 있다.
수업시간에 파리에서 친구를 연락없이 만나야 한다면 어디로 몇시에 갈것인지에 대한 질문에 낮 12시에 에펠탑으로 나가겠다고 말했던 것을 기억해보자. 이는 우리가 충분히 예상할 수 있는 해결책이 있음을 말해준다. 어떤 경우엔 상대방의 유력한 반응을 알 수 있다는 말. 이처럼 우리가 어떠한 예측 결과를 알 수 있다면 이것이 유용하게 작용할 것이라는 말이다.

4. 비언어적인 요소에 주의하라. 비언어적인 요소들을통해 상대방이 협상가에게 어떻게 반응하는가에 대해 알 수 있다. 이런 상대방의 반응은 협상가가 어떤 사람인가를 반사적으로 보여줄 수 있다. 협상가에 대한 상대방의 반응을 살펴보면 상대방이 협상가 또는 협상가의 제안에 대해 어떻게 느끼는가를 파악할 수 있는 기회를 준다. 협상가 자신의 관점에 의지하기보다는 타인이 인지하는 협상가에 대한 관점에 맞춰 반응할 수 있다.(즉 자신이 보는 자신보다 상대방이 보는 자신에 대해 알수 있기때문에 상대방이 인지하는 방향으로 반응할 수 있게 한다)
협상가가 타인의 의견과 대치할때 비언어적인 요소들을 이용해 실마리를 찾을수 있다. 상대가 거짓말을 하고 있다는것을 말하는것이 아니라, 상대가 확실하지 않거나 불편함 또는 너무 정중해서 사실 그대로의 느낌을 말하기 어려울 경우일 수 있다. 동시에 상대의 언어적인 진술을 잘 살펴보면 거짓말 여부를 알수 있다. 예로, 예루살렘의 옛 도시에서 가방을 샀는데 그 상인은 비언어적으로 거짓말을 한다고 보여지지 않지만 그의 말 “이 가방은 골동품 입니다”에서 그가 거짓말을 한다는 단서를 얻을 수 있다(즉 비언어적으로는 거짓말을 하지 않았으나 언어적으로 거짓말을 함음 알아차릴수 있다는 뜻). 따라서 단어뿐 아니라 비언어적인 요소에도 주의를 기울일 필요가 있다. 단순하게, 눈과 귀로 얻을 수 있는 모든 단서들에 주의해야한다
협상 시에 상대방의 뚜렷한 언어적 의사표현이 없더라도 그의 비언어적 표현을 통해 의사를 파악할 수 있다는 말이다. 팔짱을 끼고 어두운 표정을 짓고있다면 나를 혹은 나의 제안을 고깝게 생각한다는 것을 알 수 있다는 얘기. 뿐만 아니라 이 비언어적 표현과 원래 고려했던 언어적 표현을 모두 관찰하면 상대방의 의사나 의지를 파악하는데에 도움이 될 것이다.

5. 상호작용이 긍정적인 경우라도 항상 대립을 염두하고 있어야 한다. 사람들은 사물에 대해 서로 다른 생각을 가지고 있다. 일난성 쌍둥이들은 같은 생각을 갖고 있을 수 있으나 대부분의 우리는 생각이 비슷할지 몰라도 많은 쟁점에 대해 선호하는것이 다르다. 따라서 제일 친한 친구가 나와 다른 의견을 가지나 이 의견 차이가 우정을 갈라놓지 않는다. 이 차이로 인해 관계와 상호작용에 노력을 해야한다는것을 의미한다. 상호적인 문제는 항상 발생할 수 있고 부정적인것이 아니며, 해결책을 찾으려 노력하지 않을때 대립이 문제가 될 뿐이다.
당신의 친구와 협상하라. 친구와 협상하는것이 모르는 상대방이나 적과 협상보다 훨씬 유쾌하다. 사실 친구들과 상호작용을 할때는 보통 이것이 협상이라고 느껴지지 않고 평범하고 일상적인 상호작용이라고 간주되며 정보나 선호도를 개의치 않고 전략을 형성할 필요가 없다. 단지 서로 마음을 터 놓고 먼저 행해져야할 중요한 문제가 있으면 제기하여 논의하면 된다. 비록 대립은 피할수 없지만, 친구들은 서로 상호작용이 많음에도 불구하고 철저히 모르는 사람들과 비교해 대립이 적은편이다.
몇몇의 대상자들과 잠재적 해결책을 가지고 모르는 사람들과 협상이 차라리 쉬울수도 있다. 따라서 제 3의 당사자 또는 대안책은 협상에서 상호작용을 용이하게 만들수 있다. 모르는 사람들을 파악하거나 또는 경쟁적인 상황에서 그들을 파악해야하기 때문에 제3의 당사자를 대화에 끌여들이는 사람은 협상에서 더 약한 위치로 놓여지게 된다. 제 3의 당사자를 끌여들임으로 협상가는 추가적인유연성을 가지게 되고 상황에 양보할 수 있게 된다. 제 3의 당사자가 매개작용, 중재, 조정 역활을 하는 여부와 상관없이 그 메커니즘을 통해 제 3의 당사자는 협상의 실행을 쉽게 할 수 있도록 전략적인 상호작용을 한다. 협상가가 정보나 선호도를 노출하여 정보를 흘리지 않듯이 제 3 당사자에게 의존하여 의사소통하지 않아야 한다. 친구들과의 협상은 협상이라고 불리거나 간주되지 않듯이 철저히 모르는 사람과의 협상보다 훨씬 쉽다.
성별 대결에서 보았던 오늘 저녁에 어디에 놀러갈것인가 하는 문제를 떠올리자. 선호와 편익에 차이는 있지만 이 둘은 같은 곳에 가야만 페이오프를 얻을 수 있다. 이런 상황처럼 아무리 가까운 사이라도 어느정도의 대립은 있을 수 밖에 없다. 그럼에도 정보와 선호에 대해 공유하며 논의하기 때문에 완전 타인과의 협상보다 대립도 적고 협상도 쉽다. 수업시간에 배웠던 mediator (단순중재자), arbitrator (법적 효력 지니는 조정자), final offer arbitrator (당사자의 최종 의견 중 하나만 선택하는 조정자, 최종 의견끼리의 간극을 줄이는 역할을 하게 된다.) 등이 개입되기도 한다. 이렇게 해서라도 협의해야만 한다. 안되면 이윤이 0이므로.

6. 지금하는 행동으로 나중에 후회할것이라 확실하면 절대 하지마라. 이 조언은 자발적인 윤리적 행동과 나중에 다룰 비윤리적 행동 모두에 해당된다.선택에 앞서, 자신을 믿기전에 자신의 현재 선택을 재평가하는것이 바람직하다.
자발성이 요구되는 상황에서는 자원하여 얻는 결과가 모두 긍정적이라고 확신할 수 있으면 누군가는 항상 지원할것이며, 한명의 지원자로 충분할것이다. 만약 자원하여 얻는 결과가 일부 부정적이라면, 자원한 일에 대한 결과 평가가 훨씬 나쁘게 평가될것이다.
(이 부분 오역으로 보임. Rate가 줄어든다고 했으므로 지원자가 줄어들 것이라는 뜻인듯 함.)
자원하기 선택은 개인적 선택이고 때로는 감정과 연결되어져 있다. 자원한 행동과 관련되는 결과가 있을 수 있다. 비록 일의 대부분을 한사람이 했으나, 그룹 모두가 혜택을 볼때가 있고(그룹 전체가 칭찬을 받거나 공로를 인정받을 경우), 자원을 할 때 이같은 결과가 나타날 가능성은 언제나 있다. 이런 결과가 있을수 있다는것을 사전에 안다면 자원봉사 선택과 관련하여 자신의 감정적 이입을 감소시킬 수 있으나 불평등에 대한 생각은 지속될것이다 (즉, 나의 행위로 그룹전체가 칭찬을 받는것을 알고 자원봉사를 지원을 하면, 극도의 감정이입은 줄어들겠지만, 내가 아닌 그룹에 공이 돌아가면 서운한 감정이 생기고 이 감정이 오래 갈수 있다는 뜻). 당신의 관용과 상대방의 눈에보이는 탐욕모두를 잊기쉽지 않다 (즉 내 공을 모두에게 돌리는 관용에 한계가 있고 칭찬이나 보상에 대해 그룹멤버의 우쭐해 하는 탐욕을 잊기어렵다는 뜻) 친구를 위해 자원봉사하는것은 그나마 이것보다 부정적인 감정이 덜하다. 이와 비슷한 상황에서 선택하기전 선택했다고 가정하고 그 후 내가 느끼게 될 감정을 고려해 보면. 올바른 선택을 하도록 도와주며 불필요하게 후회 할 상황을 피할 수 있다.
자원에 대한 결과가 좋다면 나의 행동이 그룹의 성공을 만든 것, 나의 행동뿐이었으나 모두가 이익을 얻었다고 생각할 수 있으나 불공평한 부분을 없애진 못한다. 나의 자비와 타인의 탐욕이 조화를 이루기 쉽지 않다. 친구나 가족을 위한 일이라면 마음이 편하겠지만, 이런 선택을 할 때에는 결과에 따른 감정을 생각해 보고 행동에 옮기는 것이 좋을 것이다.

7. 고정비용을 잊어라. 고정비는 지출된 비용이며 그 비용이 엄청날 수 있거나 또는 단계적으로 상승할 수 있다. 다시 되돌릴 수 없는 금전, 노력, 또는 시간을 투자했다면, 그 금전, 노력, 시간을 되돌릴 수 없다. 즉 이미 우리를 떠났다. 이성적으로 고정비는 이미 나간 비용이므로 일전에 무엇을 했나에 상관없이 우리가 원하는것을 할 수 있다. 대부분의 사람들이 이런식으로 행동하지 않으며, 감정이 우리에게 영향을 주듯이 과거때문에 비효과적인 행동을 취하게 함으로 우리에게 영향을 준다.
따라서 협상가가 협상을 진행할때 차분하고 감정이 행동을 결정하지 못하게 집중하기 위해 비용을 지불하는것이고, 과거지향적이 아니라 미래지향적으로 행동하는것이 중요하다.
과거의 행위가 적절하다고 생각하고, 과거가 현재의 행위와 미래의 결과에 영향을 주는것은 좋지 않다. 감정과 관련한 조언은 말하기는 쉬우나 실천은 어렵다.
매몰비용은 이미 사용하여 되돌릴 수 없는 비용이므로 잊어버려야 한다. 그러나 감정이나 기억 때문에 비효율적인 선택을 하게 된다. 사이가 나빠진 여친과 헤어져야 하는데 옛 기억이나 들인 노력 때문에 포기하지 못하는 것. 미래지향적 사고를 하는 것이 중요하다. 그러나 감정 때문에 마냥 쉽지만은 않다는 말.

8. 더 많은 정보를 얻어라. 당신에게 유리하다면 정보를 흘려라. 상대방 역시 강렬하게 협상함으로 어떤 상황에서도 강렬하게 협상하도록 한다. 이는 협상가에게 파괴적으로 경쟁할것을 요구하는것이 아니라 가치가 있다면 상대편보다 상황을 더 몰아세워야 한다는 의미이다.
만약 상대방에게 유리한 정보를 가지고 있다면 협상가가 아래의 두가지 기본적인 선택중 하나를 취할 수 있다.

첫째, 그 정보를 무시한다. 그 정보가 없을때와 마찬가지로 격렬하게 협상한다. 두번째, 그 정보로 공정한 합의을 이끌어내고 합의가 발효되도록 한다. 첫번째 옵션인 정보를 무시하는것은 쉬운일이 아니다. 가장 효과적인 협상가들만이 협상에 영향을 줄 수 있는 그런 정보를 무시할 수 있다. 두번째 옵션을 선택시 어려운점은 협상가가 주장하는 합의에 대해 상대가 공정하지 못하다고 생각할 수 있다. 따라서 상대는 당신이 자신의 이익을 위해 합의를 원한다고 여기고 더 격렬하게 협상하려들수도 있다.
만약 동일한 당사자들과 반복적이고 경쟁적인 협상에 참여한다면 상대 당사자들은 당신의 전적에 대한 정보을 원할수도 있다. 그들과 추후에 상호작용을 할때, 당신은 전적이 없을수 있고 또는 그 전적이 당신의 협상에 해가 될 수 있다. 따라서 정보 교환을 위한 전례를 쌓는것은 문제가 될 수 있다.
이상적인 세계에서는 정보가 자유롭게 교환되고 관련된 당사자들이 교섭보다는 문제 해결적인 협상을 한다. 관련된 모든 당사자들에게 유익한 결과를 얻기 위해 노력하고, 채택한 결과로 인해 한쪽이 불리한 내용을 수용해야할 상황이 발생하면 이를 이해하려고 노력한다.
복합적인 동기로 가득찬 세상에서 그 복합적인 동기 중 하나는 경쟁으로 인한것이며, 경쟁으로 정보가 가치있는것으로 판단되어 보호되거나 또는 정보를 공유하는 사람에게 이로울때만 그 정보가 공유된다. 만약 모든 사람들이 문제 해결적인 태도가 더 훌륭한 결과를 가져온다는것을 이해하고, 모든이가 서로 믿고 협력할 수 있다면, 세상은 완벽에 더 가까워질것이다.
Ppt에 있던 북을 사는 사례를 떠올리자. 판매자와 구매자가 각각 15, 5유로로 시작하여 10유로에서 합의점을 찾으면 과정도 결과도 적절한 것이다. 각 당사자는 15와 5라는 정보를 제시하고 그를 이용한 협의를 해서 공정한 결과를 이뤘다. 2번 옵션이라 생각하면 쉬울 듯. 하지만 구매자가 판매자 말을 씹고 처음부터 10유로 10유로 10유로 라고 외쳤으면 같은 결과를 받아들기 어려웠을 것이고 설령 가능했어도 과정이 좋지 못했으며 판매자가 불공평하다 느끼고 빡쳤을 가능성도 있음. 모두가 서로 신용하고 정보를 공유하면 보다 완벽한 세상에는 가까워 질 수 있을 것.

9. 경매시 주의하라. 물건이 얼마나 가치가 있는가를 파악한다. 감정을 계속 확인하라(즉 감정에 휩싸이지 않도록 감정과 사실을 분명히 구분하라는뜻).경매 참가자가 많다면 제시가를 낮춘다. 사물의 실제 가치에 대해 확신이 없을수록 제시가격을 낮춰야 한다. 여기서의 조언은 심리적이기보다는 이성적인 조언이며, 앞서와 같이 말하는것보다 실천이 더 어렵다.
경매 시작전의 여유시간은 물건을 점검하는데 유용한 시간이 될 뿐 아니라 자신의 감정을 확인할 수 있는 시간이다. 경매 시작전에 사물을 냉정하게 평가하고 지불하려는 최고가격을 결정하는것은 중요하고 효과적인 전략이다. 다른사람들이 경매에 참여하기 시작하면, 사물의 가치에 대한 당신의 의견이 변할 수 있고. 원하던 금액보다 더 높은 가격을 제시할 수 있다. 경매가 끝난후에는 당신의 감정이 덜 적극적이기때문에 실제 가치보다 너무 높은 가격을 제시했다면 당신의 실수를 깨닫게 될것이다. 당연이 후회하기는 너무 늦었다.
감정을 계속 확인하는 이유는 경매에 휩쓸리지 않기위해서이다. 반면에 경매가 실시간의 흥분제와 같은 역활을 할 수 있기 때문에 너무 합리적인 사람은 경매를 제대로 경험하지 못할 수 있다. 따라서 경매에 대한 감정적 흥분으로 최고가를 결정할때 계산에 영향을 미칠 수 있다. 이와 동시에 가치있는 사물을 낮은가격에 낙찰받았을때의 흥분으로 사물의 가격에 대해 이성적으로 행동하게 될수도 있다. 따라서 사람의 성향에 따라, 경매에 다르게 대응할 수 있다. 그리고 재정적인 상태와 지불할 수 있는 최종가격에 따라 경매에서의 대응하는 방법이 다를것이다.
결국 승자의 저주를 피하기 위해 노력해야 한다는 말이다. 사람이 많으면 입찰가를 낮춰야한다. 최대한 객관적으로 경매물의 가치를 측정하도록 해야한다.

위 그림에서 검정색은 입찰자가 생각하는 매물의 가치고 붉은색은 입찰가이다. 입찰자가 생각하는 평균 가치가 곧 시장가치가 되는데 낙찰가는 그보다 높아 승자의 저주에 휘말리게 된다.

10. 교체하라. 교착상태에 빠지게 되거나 생각보다 잘 진행되지 않을때 교체하면 해결책이 나올수 있다. 만약 반복적인 협상에서 나올수 있는 가능한 모든 결과를 창의적으로 이용한다면 당신을 포함하여 관련된 모두에게 효과적인 결과의 패턴을 만들수 있다.
결과가 그리 훌륭하지 않은것 같지만 이 결과가 당신에게 장기적으로 이로울 수 있다. 따라서 그 평균이 기대한것 만큼 또는 더 이상 좋은 결과를 가져온다면 좋은 결과와 나쁜 결과를 교체하는것이 장기적으로 이롭다(즉 지금 겉보기에는 결과가 그냥 그렇지만 좋은 결과와 나쁜결과를 교체한 장기적인 결과가 기대한 만큼 평균 또는 평균이상 나온다면 교체할 의미가 충분히 있다는뜻). 장기적인 혜택을 위해 단기적으로 이로운 방법을 버려야 하는것은 쉬운 선택이 아니다.
많은 사람들이 단기적인 이로움 때문에 단기적으로 이로운 선택을 버리지 못한다. 만약 당신이 그들중 한명이라면 단기적인 이로움을 버리지 못할때 잃게되는 잠재적인 혜택에 대해 이해해야한다. 이 선택을 하더라도 이는 개인적인 선택이고 그 자체가 문제가 되지는 않는다. 진정한 문제는 다른 선택권을 인지하지 못하는것이다. 따라서 단기의 혜택을 버리지 못해 비록 선택을 하지 않을지라도 가능한 교체가 무엇인가를 발견할 수 있도록 노력해야한다.
10장 다이아몬드 비딩 게임에서 신생업체의 입장을 떠올려보자. 처음에 기존 업체와 신생업체 모두 하이비딩으로 이윤을 적게 얻고 있었다. 그러나 이 이윤에 만족했고 다른 것을 고려하지 않았다면 계속 이대로 머물러 있었을 것이다. 신생업체는 그렇게 하지 않았다. 일시적으로 자신이 약간의 손해를 보고 기존업체의 이윤을 늘려주는 쪽으로 행동하면서 이윤극대화를 위한 교두보를 확보하게 되었다.
이러한 행동의 반복으로 이윤극대화를 이뤄내게 된 것이다. 이처럼 장기적인 시각으로 근시안적인 이윤을 포기할 줄도 알아야한다. 이것이 어렵더라도 더 나은 방안이 있다는 것을 알기위해 노력해야한다.

11. 상대방에게 공정한 합의점을 제시하라. 이 조언은 “자신을 타인의 입장에서 생각해보라”의 연장선에 있는 조언이나 그 보다 더 깊은 의미를 제시한다. 상대방의 관점을 알고 상대방이 수락할 수 있는 합의점을 제시한다. 이는 당신에게 최고의 결과를 가져다 주지 못하더라도 어떤 합의점에 도달할 수 있음을 의미한다. 특히 비슷한 상호작용을 반복적으로 겪고 있다면 양보하지 않으면 아무것도 얻지 못하는것 상황보다 단기간적인 양보(희생)로 일부라도 얻을수 있으며, 훨씬 더 효과적인 결과가 될 수 있다. 작은 양보를 축척하면 몇개의 큰 결과보다 더 좋은 결과를 가져올 수 있다.
또한 당신의 전례와 관련하여 약간의 이득을 위해 해결하기보다는 당신의 명성을 지키기 위해 노력해야한다. 같은 작가의 비슷한 최근 작품이 자신이 6개월전 구입한 조각품보다 싸다면, 그 미술품 수집가는 화를 내도 마땅하다. 예술작가들은 자신의 예술품 가격구조에 매우 민감하다. 예술작품 거래상, 고객들은 예술품 가격이 올라가는것은 인정하지만, 가격이 내려가는것은 보통 허락하지 않는다.
만약 최후통첩((Ultimatum)에 대응할때는 협상가의 전례가 중요한 요인으로 작용한다. 당신이 계속적으로 희생당할것을 강요 받으면 당신은 더 이상 희생하고싶지 않을것이다. 반면에 당신은 자신의 감정적 반응은 차단시켜버릴것이다. (즉 무감정이 무관심을 낳는것처럼 감정적 교류를 차단한다는 뜻) 만약 Chris 가 Pat 에게 십만 달러짜리 작품을 8만달러에 요구하여 Pat을 화가나게 만든다면, 희생을 분담한다면 서로 각자 아무것도 서로 얻는것이 없을수도 있고, 이득이 전혀없이 서로에게 화만 더해질수있다. 따라서 최후통첩에서는 전례와 감정 모두를 고려해야한다. – 오역임. 10만불을 나누는 것임
서로의 상황을 고려하여 10만불을 나누고 합의에 이르는 펫과 크리스 사례를 생각해 볼 것! 첨예한 대립보다는 갈등을 통한 협의가 더 도움이 될 수 있다. 일부라도 건지므로. 중요한 것은 합의 이후의 관계도 고려해야만 한다. 너무 극단적인 협의는 둘의 관계를 무너뜨려버린다. (임금인상 없이 노조 탄압하는 사측 혹은 지나친 임금인상으로 위기를 만들어내는 노조를 생각해보자. 둘다 망함.) 이득과 합리도 중요하지만 당사자의 감정과 행복들을 고려해야한다.

12. 위협을 받는 입장이나 위협을 하는 입장에 관계없이 위협에 대해 감지하라. 당신이 어떤 사람을 위협하면 닭 게임에서와 같이 그 상대는 당신에게 친절하게 반응한다. 만약 당신과 상대 모두가 고집이 강하고, 당신의 위협자가 대중이며, 취소시 신뢰성에 금이 갈것을 걱정한다면, 모두 또는 당신은 상대에게 양보하기 힘들어질것이다. 그 결과 모두가 위험한 게임에서 닭과 마찬가지로 발생가능한 최악의 결과를 얻게될것이다. 게임하지 않도록 지불한다. 위협을 하거나, 또는 위협에 대응하는것은 당신이 원하지 않는 결과를 가져다준다. 그러므로 위협에 대해 잘 감지하고 자동차와 닭 게임을 피하도록 한다.
치킨게임은 폐가망신의 지름길. 하지 말 것.

13. 협상의 근본적인 역동성을 이해하라. 겉보기의 약점이나 강점은 약점 또는 강점이 전혀 아닐수 있다. 게임의 핵심적인 우연성을 파악하면 겉보기에 효과적일것 같은 전략보다 더 효과적인 전략을 수립할수 있다. 여기에서도 다른 협상 게임과 같이 시간이 중요하고,조심스러운 분석을 통해 게임의 미묘한 부분을 찾아 상대를 이용할 수 있는 효과적인 전략을 구성할수 있다. 분석할 시간이 없다면 다른 게임에서 얻는 경험을 이용할 수 있다. 그러므로 이 책 뿐 아니라 다른 어떤 게임도 경험을 쌓는데 도움이 된다. 협상 연습을 통해 더 나은 협상가가 될 수 있다.
외견상 약자나 강자더라도 실제 게임에서는 협동에 따라 다른 포지션을 가지게 될 수 있다는 말이다. 각 게임의 미묘한 부분을 파악하여 이를 변화시킬 전략을 찾아내야만 한다. 경험을 쌓는 것도 이에 도움을 줄 것이다. 4-3-2 게임 ppt에서의 의결권 사례를 떠올릴 것. 의결권이 많은 강대국도 약소국 연합에 밀릴 수 있다. 변화를 위해 약소국 연합의 누군가를 꾀어 내는 등의 행위를 하는 것이다.

14. 효율적인 그룹 생존을 하기위해 그룹 행위의 내제적 딜레마를 해결이 요구된다. 만약 당신이 그룹에 기여하기로 결정하면, 당신은 다른사람도 기여에 참여하기 원할것이다. 그룹내의 협력을 장려하는 좋은 방법은 강력한 그룹 정체성을 정립하는 것이다. 그룹 크기 제한, 또는 상호적 협력하는 사람에게 보상을 늘이는것 여부에 상관없이, 그룹의 목적을 달성하기 위한 훌륭한 방법으로 그룹내 모든 사람의 정체성을 그룹에 결부해 증가시킨다. 한사람의 기여보다는 그룹내 모든사람이 협력하여 모든사람이 혜택을 얻음으로써 그룹 목적달성하기가 쉽다. 사람들에게 그룹이 처한 딜레마에 대해 가르치면 딜레마에 대해 납득하게 될 뿐 아니라 기여가 필요한 이유에 대해 더 정당화 시킬수 있다. 우리가 앞에서의 게임에서 확인했듯이, 딜레마에 대한 약간의 지식으로 죄수의 불균형하고 사회적인 딜레마 해결에 도움을 줄 수 있다.
사람들은 다른사람들이 협력할것이라는것을 알때 더 협력하려고 한다. 만약 다른사람을 협력에 참가하게 만든다면 더 많은 사람들이 참여할 가능성이 더 커진다. 일단 잘 실행되기 시작하면 다른 사람들 또한 시류에 편승하여 참여하게된다.
소셜 딜레마 – 공유지의 비극을 떠올려 보자. 결국 개인의 사익추구가 사회적 편익을 낮춰버리고 딜레마를 만들어 낸다. 커뮤니케이션, 집단 정체성 확보, 딜레마에 관한 지식전파,, 오리엔테이션 등으로 이를 막아야한다!

15. 독재자가 되어라. 만약 당신이 모든 권력을 가진 지휘관이 될 수 없다면 거부권자가 되어라. 지휘관 또는 거부권자가 권력 반대편 그룹보다는 더 낫다. 다른말로 표현하자면 누군가가 권력을 가져야 한다면, 당신이 권력가가 되는것이 좋다. 비록 권력이 한결같이 이로운것은 아니지만 권력을 가진것이 그렇지 않은편보다는 훨씬 선호된다. 권력을 가지게 되면 자애로와지도록 하고 그로써 드 권력을 유지할 수 있게된다.
권력을 가지지 않은자들을 존중하고 권력을 개인용도로 남용하지 않고 약한자들이 저항하지 않을정도로만의 기초를 제공한다. 만약 거대하고 조직화되지 않은 큰 그룹에 비해 소수가 너무 큰 권력을 가지게 되면 반란의 가능성은 항상 존재한다.
만약 당신이 권한을 가지고 있고 그 권한의 한계를 인식하며 진정한 협력 시스템을 보급하고자 한다면, 그래도 그 안전막이 적어도 반란의 가능성을 약간 낮춰줄 수 있다. 시스템에 근본적인 규범을 부여하는것은 당신이 독재자로서 자유로운 통치에 규제를 가하는것이다. 거부권만 가지고서는 이런 제약들은 큰 그림에서 아주 소수에 불구하나, 제약들을 어기면 어긴자는 위험에 빠진다.
비록 권력을 가져도 다른사람들이 협력하도록 설득해야할 것이고 경쟁적인 환경에서 특히 그러할 것이다. 시스템 구조를 변경하여 경쟁자에게 그들의 행위 방식을 변경하도록 유도하는것은 별로 주목받지 못할수 있다. 심지어 경쟁적인 행위의 결과로 인해 개인적 혜택이 감소할때도 자신이 아닌 타인의 탓을 돌릴것이다. 또한 경쟁자들이 목표를 달성하기위해 그들의 일반적인 행동을 변경하지 않으면 협력이 주는 잠재적인 효과를 깨닫지못할것이다. 개인적인 호소가 여기서는 매우 효과적이고 특히 권력을 가진자가 호소할때 더 효과적이다.
Strong veto player, 즉 거부권자가 되는 것이 권력을 가지지 않는 것보다 낫다는 이야기이다. 사측이 베토플레이어로서 임금협상을 할 때에 비서실을 경유하게 하는 등으로 대면적 상호작용이 불가능하게 하므로서 인정을 느끼지않게하는 방법도 있다.

16. 협상하라. 스트레스가 너무 과도하지 않는다면 협상을 피하지 말라. 협상으로 많은 인적 비용을 지불한다면 협상을 통해 이 비용을 회수할 가능성이 없을수 있다. 그러나 협상하지않으면 당신과 관련된 사람들이 어떠한 혜택도 볼 수 없다. 협상의 상호작용의 가능성을 이용하여 노력하면 모든사람들이 승자가 될 수 있다. 노력하면 도움이 되므로 협상할때는 격렬하게 하고 동시에 최대한 공정하도록 노력한다.
협상하는 것이 하지 않는것보다 낫다. 무엇인가를 건질 가능성이라도 생기기 때문이다. 이 파트에세 교수님은 협상시에 자신의 프레임을 씌워 그 안에서 사고하도록 만드는 것이 유리하다고 하셨다. (ex: 600명을 대상으로 치료a 200명 살린다. 치료B 1/3 확률로 모두 산다. 중 a가 선호되지만 치료c 400명 죽음, 치료d 1/3로 한명도 안 죽음이라거 할 시 d가 선호된다. Gain 위험회피 loss는 위험선호 경향. 결국 a=c, b=d인데도 불구하고 말이다)

17. 윤리적으로 행동하라. 협상가나 일반 대중들이 윤리적으로 행동할수 있는 방법이 아주 다양하다. 비윤리적 행동을 해도 사회적 지지를 구할수는 있으나, 자신의 비윤리적인 행동을 스스로 부인할 수 없다. 적절하지 못한 행동에 대해 사회적 지지를 얻을수는 있겠지만, 그 비윤리적인 행동이 적절한 행동이라고 사회적 합의는 얻을수 없다. 비록 무엇이 공정하고 윤리적인가를 정확히 가리기가 어려울때도 있지만, 공정하고, 윤리적인 행위는 단지 개인의 문제가 아니다. 때로는 사람들이 행동을 한 후에 자신의 잣대를 더 엄격하게 바꾸기도 한다.
이윤추구는 공정하게, 정당하게 보이도록 해야한다. 이를 배제한 이윤추구가 마냥 기쁜 것 만은 아니다.

여기가 언급한 목록의 끝이며 이 책의 거의 후반부이다. 이 책은 총 18장과 마지막에 17개의 항목으로 구성된 목록을 제시했다. 나머지 아랫부분은 다 하지못한 맺음말로 마무리 하겠다. 이 책의 시작은 주요 규칙을 설명하였다. 자신을 잘 알고 협상 상황에서 차별화 할것 등 그 중 일부는 마지막 17개의 목록에 반영되어있다. 이 목록과 같이, 침착하고 전문적으로 대처하기위해 다른 저자들이 언급했던 몇가지 요소들을 반복했다. 예를들어, 자신의 위치내에서 노력하는것은 처음에 권력을 다루기 위한것이었으나, 자신을 아는것이 얼마나 중요한가를 강조하기위해 확장 되어 사용될 수 있다.

이 책 전반을 통해 맹목적 경쟁 추구 방지, 전략적인 행동, 과거에 일어난 일에서 배울것을 다루었다. 마지막으로 그 규칙들을 다음의 세가지로 압축 요약할 수 있다:

자신을 파악하고, 상대를 파악하며, 상황을 파악한다.
이 세가지를 파악한다면 이 지식으로 무엇이든지 할 수 있고, 훌륭하게 협상할 수 있다. 쉽게 들리지만 협상에서 역설은 이 세가지를 파악하는것과 효율적으로 사용하는것이 매우 어렵다는점이다. 이것이 게임의 마지막이지만 체스 경기에서 상대방의 말을 탈락시켜 끝나는 것과 같은 최종회는아니다. 이 책은 여기서 끝나지만 더 훌륭한 협상의 시작 여부는 당신에게 달려있다.