Chapter 1:

Expanding abroad
Voorbeeld MNE: Intel, Unilever, Samsung, McKinsey Starbucks Vb. blz. 3 toont aan dat de invloed van MNE op de wereldeconomie gigantisch is. MNE stellen enorm veel mensen te werk en volgen vaak een zeer complexe strategie.

1. The MNE: Definition, Scope and Influence
Wat is een MNE – multinational ( multinationaal management)

Niet alle MNE zijn groot, maar de meeste grote bedrijven in de wereld zijn MNE. zijn Men is alleen een MNE als men aan deze voorwaarden voldoet: 1. Directe investeringen doen in het buitenland. MNE doet niet alleen aan export, maar is ook écht aanwezig in het buitenland. Ze voeren er directe investeringen in door vb. te produceren in het buitenland. 2. Actief met de investering bezig zijn (vb. aanwezig zijn in de RvB) 3. Geïntegreerde operaties (geen losse filliaaltjes) Dit betekent ook dat de operationele omgeving sterk verandert, de complexiteit stijgt. ekent omgeving Veel verschillende consumenten, distributiesystemen, … Ook de politieke agenda van de landen waarin we investeren speelt een belangrijke rol. Global game: men speelt wereldwijd waardoor alles complex wordt. Binnen de EU spelen de wisselkoersen geen rol meer maar daarbuiten wel, dit kan een belangrijke invloed hebben op vb. de winst. Ook organisatorisch is de omgeving complex.

De meeste MNE zijn vrij recent (na WO II) uitgegroeid tot internationale spelers. In totaal zijn er wereldwijd zo’n 70 000 bedrijven van dit type. De toegevoegde waarde van grote MNE is vaak groter dan het BNP van landen zoals Chili. De invloed van de MNE is afhankelijk van de sector waarin zij actief zijn. Op deze korte periode (tussen WO II en 2009) is er een sterke evolutie geweest in de (tussen ontstaansredenen van een MNE.

Blz. 1

Definitie Verenigde Naties (VN) 1973 1984 Een onderneming die de activa, productie, mijnen, verkoop, … controleert in twee of meer landen. Een onderneming met: • entiteiten in twee of meer landen (onafhankelijk van de vennootschapsvorm of activiteiten) • ze opereren onder een systeem van “decission making” ivm de strategie en het beleid • De verschillende entiteiten zijn onderling verbonden. Sommige entiteiten hebben veel invloed op het vlak van kennis, onderzoek en verantwoordelijkheden Historische redenen voor internationale handel: 1. Voorraad: zeker zijn van een permanente toelevering (vb. olie) Vb. Union Minière: in de jaren 80 : beslist dat productielijn voor koper, zink en andere metalen grote behoefte aan vaste stroom van grondstoffen. Als ze mijnen kopen dan is de aanvoer verzekerd en vangen ze prijsschokken op de internationale markt op. Men wijzigt de strategie volledig en koopt in Latijns-Amerika mijnen op. Later: De naam verandert in Umicore met baas Lijsen op kop. De mijnen werden weer afgestoten. Willen nu doorgaan als groene/veilige/... metalen => Zink raffinage ging men in joint vernture steken met Australische onderneming => Nyrstar => enkel zink, vaste vergoeding. Net op tijd verkocht Nu: De nieuwe CEO Junkers vindt dat enkel raffinage van zink geen zin heeft, beslist om weer mijnen te kopen. (in Latijns-Amerika) 2. Op zoek naar nieuwe markten. Groei heeft immers een aantal voordelen: Schaalvoordelen Scopevoordelen (groei was aanvankelijk opportunistisch ) Vooral in Europa zijn de thuismarkten vaak te klein voor de productiecapaciteit van vele ondernemingen. # bedrijven, # specifieke voordelen: brand of technologie. Dit is goed voor kleine bedrijven in voeding, chemie,...
Vb. Nestlé, Danone, Ford, …

3. Afbouwen van handelsbarrières – taxen Gevolg van wat in de jaren 60 is ontstaan => afbrokkelen handelsbarrières (taxen). De expansie vooral ingegeven door het zoeken naar goedkopere productiefactoren. Bedrijven die kledij, elektronische toestellen, uurwerken, … produceren laten onderdelen of zelfs volledig afgewerkte producten produceren in economisch goedkope landen. Belangrijke productie factoren: lonen, kapitaal (vb. overheidssubsidie) Vb. Textielsector verhuisde massaal vanuit West-Vlaanderen naar Afrika, Oostblok, China (idem voor elektronica) Vb. Massive – verlichting Verhuisde vanuit België naar het Oostblok om na vijf jaar verder te verhuizen naar China – Het gaat soms snel!

Blz. 2

Vb. Vandevelde (Marie Jo) Men zocht naar goedkope maar kwaliteitsvolle productiemogelijkheden. Ze hebben een intelligente strategie opgebouwd waarbij de stoffen worden aangekocht in het Midden-Oosten, alles wordt uitgesneden in België om dan de afwerking in een lageloonland te laten doen. Actuele redenen voor internationale handel: Wanneer de verkoop en productie entiteiten van MNE goed werken, verandert hun perceptie en strategie. Oorspronkelijk werd in het buitenland de strategie overgenomen die in het thuisland werd gebruikt. Later wordt bij het ontwikkelen van de strategie meer gedacht aan hun wereldwijde activiteiten. Andere redenen voor internationale handel werden belangrijker dan de historische motivatoren: 1. De notie van schaalvoordelen Vaak is het noodzakelijk te produceren op grote schaal omdat het anders niet rendabel is. Men is dus verplicht een grote afzetmarkt te zoeken. 2. Het feit dat R&D steeds duurder wordt 3. De levensduur van producten wordt steeds korter 4. Sterker staan t.o.v. nationale en internationale concurrenten Hierdoor moet men onmiddellijk wereldwijd te spelen terwijl men vroeger eerst nationaal begon en dan langzaam heeft uitgebreid = Born Globaly Het uitstippelen van een strategie, organisatie, … wordt hierdoor wel complexer, diverser en meer onzeker. vb: Option: geen keuze buiten zich meteen aan alle spelers van de computers aan te bieden, je moet van in het begin internationaal zijn! Vb. Flatscreens Pioneer Plasma Lcd

Voor elke plasma die wordt verkocht, worden 7 lcd schermen verkocht. Plasma is immers duurder. Wat is er typisch aan de markt van flatscreen toestel? Er zijn zeven belangrijke spelers op deze markt aanwezig. Dit betekent dat het aantal spelers relatief beperkt is. Productie is geconcentreerd in Korea en Japan Innovatie is belangrijk. Jaarlijks worden er prijzen toegekend voor de beste innovator en tot twee jaar geleden was Pioneer telkens de winnaar. In een jaar tijd zijn de prijzen met 50% gedaald. Dit valt te verklaren doordat er zoveel innovatie is, verouderde modellen moeten snel weg.

Wie is er actief in de sector? Panasonic 26% Sony 14% LG 17% Pioneer 6%

Blz. 3

Hoewel Pioneer het meeste heeft geïnvesteerd in innovatie, hebben ze het kleinste marktaandeel. Ze hebben immers volledig ingezet op de kleinste markt, nl. Plasma. Een grote speler als Pioneer heeft een stuk van de markt gemist. Dit is te verklaren door de hoge R&D investeringen en de korte levensduur van het product. Where is the beef? => deze markt lijkt sterk op de pc-markt

De PRODUCT CYCLE THEORIE van professor Vernon 1. De aanleiding voor internationalisatie is vaak een innovatief product dat werd ontwikkeld in het thuisland. Oorspronkelijk is er een productielijn in het thuisland. Niet alleen omdat men dan dicht bij de consument is, ook omdat er dan nog een sterke band is met de researchafdeling. In deze situatie wordt er soms uitgevoerd naar een land met eenzelfde cultuur (vb EU versus VS) 2. Wanneer het product in een meer “mature fase” beland en is gestandaardiseerd, zal het bedrijf een nieuwe markt aansnijden. De vraag in “het land met dezelfde cultuur” zal immers gestabiliseerd zijn. Ondertussen met het bedrijf de toenemende vraag voor hun product op en zien ze dit als een opportuniteit voor een plaats op de exportmarkt. Om efficiënt te voldoen aan de buitenlandse vraag, zal de onderneming productie entiteiten opstarten in hun belangrijkste toeleveringslanden. Hierdoor evolueren ze van een exporterende onderneming naar een echte MNE. 3. In een derde fase is het product sterk gestandaardiseerd en zijn verschillende spelers toegetreden tot hun business. Er wordt steeds meer gefocust op de prijzen en dus ook de kosten. Hierdoor wordt de onderneming verplicht om te blijven innoveren en de productie te verplaatsen naar lageloon- of ontwikkelingslanden. Alleen zo kunnen ze voldoen aan de vraag naar goedkope goederen van de consumenten in de ontwikkelde landen. De ontwikkelingslanden worden net exporteurs van het product, terwijl de ontwikkelde landen net importeurs worden.

BUSINESSCASE:

Eerste vraag:

Where is the beef?

= Valt er in de sector waarin dit bedrijf actief is eigenlijk wel geld te verdienen?

Tweede vraag: Hoe werkt de markt?
= Bedrijven doen steeds meer aan global scanning. Ze willen weten wat er nieuw is en wat er gebeurt. Bedrijven worden steeds meer betrokken bij competitive positioning. De globale positionering wordt belangrijk.
Vb. Nokia gebruikt Japanse winsten om in Europa voet aan de grond te krijgen. Men betreedt de markt niet alleen omdat ze interessant is maar ook omdat de concurrent op die markt aanwezig is.

2.

The means of internalization: Prerequisites and Processes
In het vorige deel werd duidelijk waarom een onderneming MNE wou gaan, nu wordt onderzocht hoe men dit aanpakt. Als een onderneming internationaal wil gaan, moet zij over een aantal competenties beschikken (= prerequisites) 1. Foreign countries must offer location-specific advantages Het moet voor de onderneming voordelig zijn om te investeren in de vreemde markt.

Prerequisites for internationalization

Blz. 4

2. Company must have strategic competencies or ownership-specific advantages Wanneer een onderneming wil toetreden tot een nieuwe markt, dan heeft men steeds enkele belangrijke nadelen tegenover de binnenlandse spelers. Deze producenten kennen immers beter hun nationale cultuur, de structuur van de industrie, de eisen van de overheid, … Verder hebben zij ook een betere relatie met toekomstige consumenten, leveranciers, overheidregulators, … Het vraagt veel inspanningen van de onderneming die wil toetreden tot de nieuwe markt om zich in te werken. Een belangrijke unieke strategische capaciteit kan een oplossing bieden, vaak is dit enorme kennis of “skills”. Vb. technologische expertise, marketing competenties, … Verder kunnen ook schaalvoordelen op het vlak van R&D, productie en andere delen van de productieketen een belangrijk voordeel vormen tegenover de binnenlandse spelers. Wanneer een onderneming internationaal wil gaan moet zij over onderscheidende capaciteiten beschikken om de voordelen van de binnenlandse spelers te compenseren. 3. Company must have organizational capabilities Kennis of schaalvoordelen alleen zijn vaak onvoldoende. Het kost immers veel minder moeite als: het bedrijf de technologische kennis verkoopt of via licentie uitbesteedt aan een binnenlandse speler op de vreemde markt via franchise kan de merknaam internationaal worden verdeeld de producten internationaal verkopen via tradingsbedrijven of locale verdelers (zonder “offshore operations”) Vaak is er minder risico gekoppeld aan het werken met een licentie, dan de complexiteit van een multinationaal management & productie. Er moet een voordeel zijn aan het zelf oprichten van een productie entiteit. Wanneer vb. kennis zeer belangrijk is voor de bedrijfsactiviteiten, dan moet het resultaat hoger zijn door de directe investeringen, dan de return van exploitatie door verkoop of licentie.

The proces of internalization
Het ontwikkelen van deze strategische en organisatorische attributen ligt aan de basis van het internationaliseringsproces waardoor de onderneming bouwt aan haar positie in de wereldmarkt. Vaak is het proces niet vooraf bedacht. Het is vaak gebaseerd op een combinatie van rationele analyses, opportuniteiten en puur geluk. Toch kunnen enkele patronen worden herkend. 1. Uppsala Model proces van toenemend commitment

Twee Zweden omschreven het toetreden tot een buitenlandse markt als een leerproces. De onderneming investeert in de lokale markt en door die investering verkrijgt zij lokale markt informatie over de consument, concurrenten en overheid. Op basis van deze informatie kan de onderneming haar huidige activiteiten evalueren en opportuniteiten ontdekken. Het is mogelijk dat zij beslissen om een lokale speler op te kopen of te investeren in een lokale manufacturing. Op basis van deze ervaring doet de onderneming ook ervaring op, waardoor de onderneming de capaciteiten en marktkennis verkrijgt om een competitief te kunnen toetreden tot de markt. Typisch aan het huidige internettijdperk is dat veel bedrijven dit proces niet respecteren. Zij treden onmiddellijk toe tot de markt. Dit heet Born Global.

Blz. 5

Voorbeelden van hoe men ervaring kan opdoen bij het toetreden: EXPORT Indirect Direct (e.g. agent) Controlled CONTRACTUAL License Franchise Cooperation Agreement INVESTMENT Acquisition Joint Venture Capital Participation

Denken in: Level of market commitment made Level of control needed

Sommige bedrijven groeien. Ze b beginnen bij export (low-commitment-low-control) en leren via joint ventures voordat ze hun eigen lokale entiteiten starten. Andere bedrijven, zoals bv. Wal-Mart, treden onmiddellijk tot de high , high-commitment-highcontrol manier van opereren. Om toe te treden tot de UK markt, kochten zij een supermarktketen op. De supermarktsector is immers een mature markt waardoor het enorm moeilijk is om een nieuwe keten vanaf nul te starten. ijk Geenenkele van deze methodes is goed of slecht. Het is alleen belangrijk dat ze overeenkomen met de strategische bedoelingen van de MNE.

3. The Evolving mentality: International to Transnational mentality:
Er is duidelijk een evolutie merkbaar in de rol die buitenlandse activiteiten spelen bij de jk groeiende MNE’s. Deze evoluties kunnen worden ingedeeld in 4 fases, die aantonen hoe het management denken is geëvolueerd doorheen de jaren. Het toont aan dat de motivatoren waarom de onderneming eerst naar het buitenland gingen, waarom geëvolueerd zijn tot een totaal andere groep motivatoren. Duidelijk verschil kennen tussen internationaal, multinationaal, global en transnational 1. Internationaal perspectief perspectief/mentaliteit De belangrijkste rol van de buitenlandse entiteiten was de ondersteuning van de moederonderneming (op verschillende manieren). Zoals vb. stijgende verkoop van de producten die in het moederland werden geproduceerd. De term “internationaal” wordt gebruikt door de “international product cycle theory”. Men gaat er vanuit dat producten worden geproduceerd voor de thuismarkt en slechts regelmatig worden verkocht in het buitenland. De kennis en technologie worden “getransporteerd” van het thuisland naar de “getransporteerd” overzeese entiteiten Produceren in het buitenland gebeurt alleen om de positie van de moederonderneming in het thuisland te beschermen.

Blz. 6

2. Multinationaal perspectief perspectief/mentaliteit In deze fase zijn de managers ervan overtuigd dat er meer voordelen zijn dan alleen deze uit overtuigd de eerste fase, er zijn ook opportuniteiten. Ze beseffen dat er meer moet gebeuren dan de zaken “transporteren” uit het thuisland. Materiaal, strategie, technologie en productlijnen moeten worden afgestremd op de (verschillende) buitenlandse entiteiten. De ondernemingen worden dus flexibeler. Vaak zijn deze managers afkomstig uit het thuisland of zelfs uit het gastland. Deze laatste groep combineert twee zaken: zijn lokale marktkennis en het geld van de moederonderneming. Deze groep haalt vaak een significant hoge groei en is vrij deronderneming. onafhankelijk van het hoofdkwartier in het thuisland. Hoewel deze aanpak vaak leidt tot een zeer marketing gerichte aanpak in de verschillende buitenlandse markten, het leidt ook vaak tot een inefficiënte werking van het “hele” bedrijf. Men bouw eerder productie entiteiten voor marketing of politieke voordelen, dan maximalisatie van de productie efficiëntie. 3. Globaal perspectief/mentaliteit (The samen thing, the same way, everywher /mentaliteit ng, everywhere) In deze fase vonden bedrijfsleider het multinationale gedoe inefficiënt vonden. Ze wilden bedrijfsleiders niet in elk land hetzelfde produceren. Ze produceerden dus éénzelfde product dat wereldwijd werd verdeeld (in de meest efficiënte entiteiten) Men gaat er vanuit dat de nationale smaken entiteiten). en voorkeuren meer gelijk zijn dan verschillend. Men focust op gestandaardiseerde producten die goedkoper zijn en vaak van betere kwaliteit dan de lokale versie die men reeds kent. Typisch aan deze manier van werken is dat de coördinatie en controle gecentraliseerd coördinatie gebeurd vanuit het hoofdkwartier. Eind de 20ste eeuw had deze manier van werken veel succes. De ondernemingen die deze manier volgden, presteerden beter dan de lokale en zelfs internationale concurrenten. 4. Transnationale strategsich mentaliteit Zowel overheden als consumenten hadden problemen tegen de vorige fase. De eerste groep was niet akkoord dat bedrijven winst kwamen maken maar niet voor tewerkstelling zorgden, … De wetgeving in de “gastlanden” werd voor de globale spelers veel strenger. spelers De ondernemingen reageerden op de lokale behoeften gecombineerd met de voordelen van globale efficiency. Bij deze manier van werken worden de hoofdactiviteiten en onderzoek niet gecentraliseerd in het thuisland, maar is er ook geen decentralisatie voor elke entiteit. Het onderzoek en andere activiteiten worden verspreid maar ook gespecialiseerd, zodat efficiëntie en flexibiliteit op hetzelfde moment kan worden bereikt. Deze vier mogelijkheden leiden tot éénzelfde resultaat

Blz. 7

Bij internationalisatie is afstand belangrijk in de zin van: Cultureel vb. Attitude van de chinezen ivm. Copyrights,… zij vinden het een eer als iets wordt nagemaakt terwijl dit in Europa strafbaar is Politieke afstand Wat is het politieke regime? Dit is een belangrijk criterium om in te schatten wat een probleem zal vormen Intern Vb Typisch aan Canada is 95% van de Canadezen woont op 200 km van de Amerikaanse grens. Het is een enorm land maar de populatie is er sterk geconcentreerd. Bedrijfseconomisch gezien is dit land moeilijk te benaderen. Jaren geleden heeft een Antwerps investeringsbedrijf geïnvesteerd in een Canadees postorderbedrijf. Het investeringsbedrijf heeft hier veel geld mee verloren omdat ze niet op de hoogte waren van de culturele verschillen. Postorder bedrijven zijn belangrijk in een land met een lage bevolkingsdichtheid. Economie Bedrijven kijken wat de inwoners van een land kunnen besteden aan hun product.

-

-

Vb.

Handboek blz. 73-74 Tricom (Holding die o.a. pizzahut bezit) had slechts 1/10 van het investeringsbudget van McDonald’s. Het was dus belangrijk dat hun investeringen goed waren en daarom voerden ze een marktstudie uit. Het eerste resultaat was dat er slechts twee interessante markten waren, nl. Japan & Duitsland. Op het vlak van expansie bekwamen ze een ander resultaat, nl. Canada en Mexico.

Meestal spreken meestal over westerse MNE maar ook MNE die ontstaan in ontwikkelende landen zijn interessant. Wanneer we dergelijke bedrijven analyseren dan merken we dat: De meeste van deze ondernemingen zijn langzaam maar sterk gegroeid Grote investeringen in R&D want met hetzelfde budget kunnen zij veel meer onderzoeken Men probeert om mentaal stappen te zetten (zeker in het management). Vb. De CEO van Samsung heeft zijn management eens meegekomen naar Europa om hen wakker te schudden. Op die manier konden ze zelf zien waar het Samsung toestel stond binnen de Europese markt. Hun perceptie van kwaliteit was anders dan de Europese perceptie => wakker schudden Men stuurt de beste medewerkers naar het buitenland. Het zal veel moeite kosten om hen te motiveren maar zij zijn immers het beste voorbeeld. Men moet niet vrezen voor de entree van een grote speler in het thuisland (Vb. Quick) Vb. Case Wijn (niet lezen) Een belangrijke Australische wijnproducent verkoopt aan Colruyt. Vroeger verkochten ze wijn in bulk en wijn aan retailers. Er werden dus vreemde etiketten geplakt op hun product. Deze producent heeft zich de vraag gesteld wat ze anders konden doen, ze kwamen met een eigen product op de markt. Ze hebben er resoluut voor gekozen om hun traditionele wijze te veranderen. Ze hebben zich gespecialiseerd in een goede prijs/kwaliteit verhouding van Chileense wijnen.

-

Blz. 8

Case study
Wat maakt hen uniek: Standaardaanbod

- Jollibee

Familiebedrijf uit de Filippijnen 5 F’s (…) Als ze goed werken, is het plezierig werken als bijtjes in een bijenkorf (Jollibee) Producten – Ze maken het verschil met hun smaak (gebruinde burgers) Ze hebben 11 shops en dan komt McDonald’s. Iedereen raadt hen aan: goede nummer twee worden maar zij geloven dat ze de confrontatie kunnen aangaan. Succesvol internationaliseren: Rationeel plannen Opportuniteiten kunnen zoeken Geluk hebben Wat zijn de kritische factoren om winst te halen uit de Fastfoodsector (= Where is the beaf): Voorbereidende fase o Aankoopkracht (prijs) o Kwaliteit o Suplychain optimaliseren Uitwerkende fase (operationaliteit) Brand name – herkenning - imago Veel passage/trafic (goede locatie) Hoge ticketsize Gezien de populatie is de ticketsize in Leuven zeer laag => niet rendabel Personeel mede-eigenaar maken – controle/ motivatie - McDonald’s werkt met franchise systeem Wat is de slaagkans van twee quick’s in Afrika? => Onbestaand omdat er een probleem is met de aanvoer van de grondstoffen. Men zal nooit een Quick rendabel krijgen met twee vestigingen omdat er op die manier geen naambekendheid is. Men moet dus frequent aanwezig zijn in een bepaalde regio (niet bepaald een land).

-

Where is the beef? => er valt geld te maken binnen de sector MAAR: Wanneer men in expansiefase zit en de markt zit mee, dreigt er ook gevaar. Men heeft de neiging om te snel te willen groeien maar wanneer de markt stabiliseert of achteruitgaat. Het zal moeilijk worden om die jonge entiteiten rendabel te houden. (Spread to thin = enkel uitbreiden op interessante plaatsen)

Blz. 9

Wat leren we over internationalisering bij Jollibee: Kennis over de locale markt is essentieel o o Er moet een goede band zijn met de lokale managers Friends & Family – Achterban is belangrijk bij het opstarten van een goede zaak maar niet voor internalisatie. Anders trekt men naar een bepaalde markt/regio omdat men daar iemand kent en niet omdat het een aantrekkelijke regio is.

Als men een succesformule heeft, verander dan daar zo weinig mogelijk aan. Vb. Lunchgarden – Traditioneel Belgische keuken Men heeft nog het principe willen veranderen maar dit was geen goed idee. Het was misschien een ouderwetse formule maar dit sloeg wel aan bij het ouder publiek.

Men zal moeten kiezen tussen de expansie in volgende landen: New Guinea – Men heeft er hetzelfde beschikbare inkomen als op de Filippijnen Interessant hoewel er weinig kennis is over de eetpatronen. Hong Kong – Er is geen succes met de huidige drie vestigingen, dus een vierde vestiging kan riskant worden. Het probleem met de huidige vestigingen is dat de Chinezen niet houden van het huidige aanbod van Jollibee. Eetgewoontes veranderen niet op korte termijn. Populaire trends blijven vrij lang stand houden. Starbucks is al decennia populair in Amerika, maar het heeft lang geduurd voordat zij voet aan grond kregen in Europa. Zelfs in de koffielanden van WestEuropa heeft het lang geduurd omdat Europeanen een andere smaak hebben dan Amerikanen. Californië – Er is sowieso een markt want men heeft reeds ervaring in gelijkaardige landen. Het aanbod slaat aan in deze landen dus men mag ervanuit gaan dat het ook zal aanslaan in Californië -> Rendabel

Men zal keuzes moeten maken. Als men geld heeft kan men kiezen voor 1 en 3. Wanneer men over minder kapitaal beschikt kiezen tussen 1 en 3.

Blz. 10

Chapter 2

Responding to conflict environmental forces
Vorig chapter: Chapter 2: de interne krachten die een bedrijf aanzetten tot groei de externe internationale omgeving waarin men moet opereren → Forces for cross-border integration and coordination → Forces for national differentiation and responsiveness → Forces for worldwide innovation and learning

1. Forces for global integration and coordination
Levitt’s => “The globalization of Markets” → The world’s needs and desires have been irrevocably homogenized → No one is exempt and nothing can stop the process → The commonality of preference leads inescapably to the standardization of products, manufacturing, and the institution of trade en commerce Critici merken op dat deze trends op lange termijn wel correct zijn, maar dat er op korte en middellange termijn belangrijke beperkingen zijn waarmee men rekening moet houden als men succesvol wil opereren in een internationale economie. 1. Schaalvoordelen Het is al sinds de industriële revolutie dat men dankzij goedkope energie, goedkoop transport, nieuwe productietechnologieën dat bedrijven continu grote volumes konden produceren. Men ontdekte dat er schaalvoordelen omdat het goedkoper werd om te produceren dan voordien. De afzetmarkt was niet meer de directe regio maar groter, ruimer. Vaak was zelfs het land niet groot genoeg meer. Vb. Vliegtuigbouwers, oliemaatschappijen, chemische en autosector … Men ging vb. naar andere landen omdat er in het thuisland geen olie aanwezig was, de lonen in het thuisland veel hoger waren, … De hogere transportkosten werden ruimschoots gecompenseerd door de veel lagere productiekosten. Dit voordeel is echter maar tijdelijk want na gemiddeld vijf jaar zijn vb. ook de lonen in het nieuwe land fors gestegen. Oorspronkelijk besloten de ondernemingen aan globale coördinatie te doen voor schaal en scope voordelen, maar de liberalisering van de wereldhandel vergemakkelijkte de buitenlandse groei fors. Instellingen zoals de EU en NAFTA waarbij landen economisch werden gegroepeerd of het WTO dat eist dat de handelsbarrières verminderen, heeft ervoor gezorgd dat de internationale handel minder dan ooit wordt gereglementeerd. 2. Globalisatiespiraal (=het zelfversterkende effect) Er zijn sectoren die natuurlijk gegroeid zijn door de globalisatie. Soms kan dit worden verklaard door externe factoren (GSM, pc’s, … - meer capaciteit, goedkopere grondstoffen) Er komen steeds minder aanbieders maar steeds grotere spelers.

Blz. 11

Er zijn ook interne factoren, vb. bij de mobielsector, waar een actie van één concurrent, de groei van een andere concurrent bepaalt. Lexus heeft de trend gezet qua kwaliteit en grote voor de grote berlines, dit verklaart het succes van Volvo nu. Vb. Vb.: Efficiëntere productielijnen, standaardisering van onderdelen,.. British Airways – enorme markt in de thuisluchthaven. Ze zijn vooral gespecialiseerd in transcontinentale vluchten. Dit is een enorme sterkte die andere spelers niet kunnen bieden. Men wil vb. naar Chicago dan vliegt men voor een symbolische euro van Londen naar Brussel. – Andere spelers kunnen dit niet aanbieden. British Airways kan dit wel omdat ze zoveel winst kunnen maken op de vlucht BrusselChicago.

Sommige bedrijven die van nature eerder lokaal zijn, zagen ook opportuniteiten in internationalisatie. Liever dan te blijven inspelen op de constant veranderende smaak van de consument en veranderende marktstructuren, richten zij zich op een veel grotere markt. Vb. Procter & Gamble - Unilever. De formules, verpakking, … van hun traditioneel nationale producten zoals zeep en detergent werd gestandaardiseerd. De structuur van hun nationale productieafdeling werd veranderd en deze afdelingen werden gespecialiseerd. Op die manier werden belangrijke schaalvoordelen gerealiseerd wat zorgt voor een groot competitief voordeel tegenover concurrenten.

De kracht van globalisatie heeft zelfs invloed op arbeidsintensieve lokale diensten zoals poetsen en catering. Zij bouwen aan hun internationale activiteiten door hun ervaring en knowhow te transfereren en steeds hoge kwaliteit te garanderen. (vb ISS & Sodexho) Zelfs voor producten die gemakkelijk te standaardiseren zijn (vb. uurwerk, fototoestel) als voor producten waarvoor de behoefte niet snel verandert ( vb. auto) speelt de kracht van globalisatie een belangrijke rol. Na dat in 2005 de olieprijs fors steeg, steeg wereldwijd de vraag naar zuinigere auto’s. Lang ging men er vanuit dat smaak zeer cultuurgebonden is. Vaak beïnvloeden de bedrijven de smaak van de consument. De producten van Coca-Cola, McDonald’s, Starbucks, … zijn echter hoofdzakelijk dezelfde voor Westerse als Oosterse landen. 3. Scopevoordelen Het eigen distributienetwerk wordt vaak ook gebruikt om verschillende andere diensten aan te koppelen om zo meer omzet te halen. De commerciële kosten om goederen te verdelen kan vaak worden verdeeld onder verschillende producten. Vb. Dienst na verkoop, kredietdienst op aankopen, … 4. Factor costs De drang naar steeds de goedkoopste inputfactoren blijft belangrijk. Productie is zeer gevoelig. Vb. De oliewinning in Canada is duurder dan $85 per vat, men moet meer winnen om het winstgevend te maken.

Terwijl bedrijven er vroeger zelf voor kozen om hun activiteiten internationaal te coördineren, worden internationalisatie nu veroorzaakt door externe factoren. As the forces driving companies to coordinate their worldwide operations spread from industries in which such changes were triggered by some external structural discontinuity to those in which managers had to create the opportunity themselves, there emerged a new globalization force that spread rapidly across many businesses. Global chess: Deze competitieve strategie betekent dat men alleen een belangrijke rol kan spelen op de markt als de ondernemingen hun wereldwijde activiteiten als onderling afhankelijke units via een geïmplementeerde gecoördineerde globale strategie. Dit was in strijd met de klassieke visie dat elke nationale markt was uniek en onafhankelijk van de andere

Blz. 12

2. Forces for local differentiation and responsiveness (cultuurverschillen)
Er zijn veel voorbeelden waarbij bedrijven hun succesvol product of idee wilden transfereren naar de buitenlandse markt en daarbij grote fouten maakten. e Vb. De naam van Chrevolet Nova betekent in het Spaans “does not go”.

Het is een belangrijke taak voor de CEO van een MNE om te onderzoek hoe ze kunnen reageren en zelf inspelen op de verschillen tussen de landen waarin men actief is. Het is waarin belangrijk dat managers veel aandacht besteden aan deze verschillen: BNP per capita Technologische capaciteit Politiek systeem en overheidsregulatie Sociale normen en culturele waarden Oorspronkelijk werd hier weinig rekening mee gehouden, maar sinds de Japanners het in 1990 wel deden, was dit een belangrijke succesfactor. Ze besteedden meer aandacht aan de economische en politieke krachten van het gastland en sloten dichter aan bij hun export markt. “As the 1990s were drawing to a close, the world had changed course, and Coca Coca-Cola had not. We were operating as a big, slow, insulated, sometimes even insensitive “global” company; and we were doing it in an era when nimbleness, speed, transparency and local sensitivity had transparency become absolutely essential.” Douglas Daft, CEO, Coca Coca-Cola, March 2000

1. Culturele verschillen Er is reeds veel onderzoek gevoerd naar het verband tussen nationaliteit en waarden/assumpties/geloof. Het belangrijkste onderzoek is van Geert Hofstede Hij voerde Hofstede. een onderzoek binnen dezelfde groep, bij het bedrijf IBM, in 70 landen. Hij heeft 4 verschillende culturele dimensies gevonden met 4 variabelen Vb. In Engeland is koffie een substituut voor thee, terwijl het in de VS omgekeerd is voor LEZEN 1. Power of distance De mate waarin mensen in hiërarchie aanvaarden dat de macht verdeeld is. Dus dat de werkman aanvaard dat de CEO alles te zeggen heeft. Deze is heel groot in Duitsland, Spanje en Japan Dit geeft een goede structuur en veel regels. De medewerkers zijn hier niet echt dynamisch en innovatief. In Scandinavië is de power of distance dan weer veel lager waardoor men vrijer is, en men meer risico’s kan en mag nemen.

Blz. 13

2. Uncertainty avoidens Moeite om met ambigue situaties te werken => Hoe beschermen? Religie beschermt individu vb door offers om weergoden gunstig te stemmen. Maar ook zo weinig mogelijk risico’s nemen. 3. Individualisme De mate van opkomen voor eigenbelang vs groepsbelang • • Hoe rijker een land, hoe meer individualisme. Dus hoe individueler, hoe groter de welvaart Bij Westerse landen zie je nog een onderscheid tussen de katholieke en protestantse landen

Arbeidsmarkt in Scandinavië is veel dynamischer dan hier. => Komt door de ethische gedachte. Op sociaal vlak is er wel een vangnet, maar je moet zelf ook iets doen. Als je zonder werk valt moet je meedoen aan een cursus. Nadien krijg je een jobaanbieding. Als je deze niet aanneemt krijg je geen uitkering meer. Dus men helpt de mensen, maar beperkt. Het budget wordt daar veel beter verdeeld dan hier. 4. Masculinity (Mannelijkheidsindex) Mannelijkheid staat voor geld, macht, materiële zaken. Vb Duitsland. In zo’n landen denkt de manager dat de WN van nature lui is en dat hij er veel op moet toekijken wat de WN’s doen. => stress Vrouwelijk staat voor samen functioneren. Vb. Noorwegen => collectiviteit => lagere stressfactor. VS, Australië => kleine powerdistance: iedereen zegt voornaam tegen de grote baas, elke Amerikaan kan president worden. => sterk individueel 2. Vraag van de overheid Tussen de overheid van het gastland en de MNE heerst vaak een haat-liefde verhouding. Vaak is er immers een verschil tussen de objectieven van beide spelers (zowel op economisch, politiek, sociaal als cultureel vlak) De multinational wil: Toegang tot een nieuwe markt Zijn competitieve marktplaats verstevigen De winst uit het land halen en laten taxeren in een belastingsparadijs. Vanuit het hoofdkantoor kunnen beslissen wat we daar laten produceren en wat we zelf produceren De lokale regering wil: Zoveel mogelijke lokale welvaart creëren op lange termijn (vb. werkgelegenheid) National champions beschermen De technologie, kapitaal en ervaring van de MNE Import substitutie en export toename De relatie tussen beide verandert vaak. In de jaren ’60 was free trade belangrijk waardoor er veel goedkope producten werden ingevoerd. In de jaren ’70 werd het roer omgegooid en voerden de regionale regeringen druk uit op de producenten. Amerika heeft bijvoorbeeld gedreigd om een wet in te voeren als de Japanse automobielsector zichzelf geen quota zou opleggen. In de jaren ’90 speelden de MNE landen tegen elkaar uit op het vlak van belastingen en dergelijke. Vb. Twee vliegtuig MY concurreren alleen met elkaar als ze subsidies ontvangen.

Blz. 14

Het resultaat van de combinatie MNE en overheid is sterk afhankelijk van de macht van de overheid (hoeveel controle over economische markt, hoeveel spelers op de markt?) en de macht van de MNE (hoe sterk op financieel, technologisch vlak en hoeveel interesse er is van andere nationale overheden) 3. Toenemende druk voor lokalisatie Hoewel er geen twijfel is dat door meer reizen en de hogere communicatiemogelijkheden de nationale verschillen zijn verminderd, toch is het naïef te denken dat smaken, gewoontes en voorkeuren overal gelijk zijn.

3. Forces for worldwide innovation and learning
(wordt later uitgebreid behandeld)

4. Responding to the diverse forces simultaneously
Global, Multinational and international industries
Hoe omgaan met deze drie punten? Dit is afhankelijk van de sector: 1. Global industries (consumer electronics) In deze sectoren zijn de globalisatiekrachten (transportkost daalt, technologische vooruitgang) zeer belangrijk. Er wordt gekozen voor een globale strategie waardoor de productie sterk wordt gecentraliseerd en veel R&D kosten zijn. Wereldwijd worden dezelfde gestandaardiseerde producten geleverd. Vb. Producenten van televisies 2. Multinational industries (branded packaged goods) In deze industrie spelen de verschillen op het vlak van nationaliteit, cultuur en politiek een belangrijke rol. De R&D en productiekosten vormen slechts een klein onderdeel van de totale uitgaven. Ook producten waarvoor sterke verschillen gelden, zoals de manier van wassen, parfum, distributie, …hebben grote voordelen wanneer hun strategie wordt afgestemd op elk land. Vb. Zeepproducenten, wasmachines

3. International industries (Telecom) Bij deze groep spelen de technologische krachten en de nood om innovatieve producten te verdelen een belangrijke rol. In deze sector wint men wanneer men sterk kan innoveren en deze innovatie kan introduceren op zoveel mogelijk markten. vb Telecom Toch is de globale tendens naar lokale aanpassingen. Men neemt geen genoegen meer met standaard televisietoestellen die wereldwijd dezelfde zijn.

Blz. 15

Transition to transnationality
Bij het begin van de 21ste eeuw ondergingen de externe krachten (economie, politiek, cultuur en technologie) forse veranderingen. Door de nieuwe schaalvoordelen en nog grotere competitie hebben de globale integratie nog versneld. Vb. Er blijven slechts enkele producten meer over die wasmachines produceren. Als men wereldwijd dezelfde machines gebruikt wordt het ook interessant op de wasproducten te globaliseren. De merken, verpakking en reclame zijn vaak wereldwijd dezelfde. Ondanks deze evolutie, neemt de druk in de gastlanden toe en eist de consument meer gedifferentieerde producten. Wanneer producenten met een globale strategie hun competitieve positie willen behouden, dan zijn zij verplicht om hun strategie van gestandaardiseerde producten te herzien. Het design wordt lokaal aangepast en van 1 product verschijnen steeds meer varianten Het is belangrijk geworden dat bedrijven blijven innoveren en hun innovatieve producten zo snel mogelijk verdelen. Zelfs voor de sectoren die vroeger sterk gedomineerd werden door de politieke, sociale en culturele krachten. Vb. gsm sector - Ze moeten voldoen aan de minimum schaalefficiëntie - Voldoen aan de eisen van de overheid - De consument begrijpen om te voldoen aan de marktverschillen + innoveren (inspelen op consumententrend, verplichting van de overheid of technologische vooruitgang) en zo snel mogelijk het nieuwe model verdelen BELANGRIJKSTE Hierdoor zijn er steeds minder echte globale, multinationale of internationale sectoren. Meer en meer worden de sectoren gedreven door een simultane vraag naar globale efficiëntie, nationale invloeden en wereldwijde innovatie. Dit zijn de kenmerken van wat een transnationale industrie is. In deze industrie is het moeilijk om een competitieve speler te blijven op basis van één dominante capaciteit. Ze moeten voldoen aan alle kenmerken van een transnationale industrie, zonder hun dominante capaciteit te verliezen. Liever dan economische schaalvoordelen te halen op wereldniveau door centralisatie en standaardisatie, moeten bedrijven bouwen aan een globale efficiëntie door een wereldwijd netwerk van gespecialiseerde producten die simultaan comperatieve en schaalvoordelen opleveren. In de meeste sectoren zijn het dezelfde wereldspelers die in alle landen met elkaar concurreren. Wat zijn de regels voor global chess (wereldwijd schaken/meespelen) Scherm de markten waar je winst maakt goed af. Een defensieve houding voor de winstgevende markten. Gebruik de winst uit die winstgevende markt, om een nieuwe markt aan te pakken. (cross subsidation) Vb. Samsung Ga resoluut voor hoge investeringen in markten waar men nog écht kan doorbreken. Op die agressieve manier neemt men natuurlijk meer risico maar alleen op die manier kan men een muur openbreken naar de concurrenten. De psychologische impact op de concurrenten is ook enorm: I’m here to stay! Meer nog dan vroeger werken in allianties en coalities om andere concurrenten te isoleren Deze factoren combineren met wereldwijde schaalvoordelen om globale competitieve efficiënte te bereiken. Tegelijk is differentiatie minder nodig. Het is niet haalbaar en de consument is gewoon geworden aan gestandaardiseerde producten. Men wil alleen nog product die voldoen aan hun eisen en een aanvaardbaar prijs- en kwaliteitsniveau halen.

-

Blz. 16

-

De aanwezigheid van MNE is belangrijk geworden voor gastlanden omdat het hun competitieve positie versterkt. Veranderingen in smaak, wetgeving, wisselkoersen, … zijn minder voorspelbaar geworden en komen steeds meer voor. het is ontoereikend hierop in te spelen Flexibiliteit op het vlak van design, prijs, … zijn belangrijk geworden want de nationale omgevingen veranderen voortdurend. Het is onvoldoende geworden om centraal ontwikkelde producten en technologieën te exploiteren. MNE moeten leren van hun aanwezigheid in andere landen en daar hun voordeel uit te halen. Hoewel sommige producten nog altijd centraal moeten worden ontwikkeld voor wereldwijd gebruik en andere lokaal moeten worden ontwikkeld om te voldoen aan de lokale vraag, MNE moeten gebruik maken van hun stijgende toegang tot verschillende technologiecentra’s en ervaring met de verschillende consumentenpatronen als ze echt transnationale innovaties willen ontwikkelen.

5. Concluding comments: The strategic and organizational challenge
Door de stijgende complexiteit van de globale krachten de nood om simultaan te reageren op de diverse en vaak tegenstrijdige vraag Vormt grote uitdaging voor veel MNE’s

1. Global compagnies

vb. Japanse & Koreaanse bedrijven

Hun competitief voordeel is hun hoge efficiëntie en gecentraliseerd systeem. Zij hebben meer moeten inspelen op de nationale vraag van de consument en wereldwijde innovatie. 2. Traditionele multinationale ondernemingen vb Europese bedrijven

Hun voordeel is dat zij sterk inspelen op nationale invloeden, maar zij werken sterk aan schaalvoordelen en technologische vooruitgang. 3. Internationale bedrijven vb. Amerika

Hun aanpak is gericht op de uitvoer van hun eigen nationale producten. Zij moeten meer rekening houden met culturele, politieke en nationale verschillen en tegelijk efficiënter zijn door meer gebruik te maken van schaalvoordelen. Voor de meeste MNE is de uitdaging zowel strategisch als organisatorisch. Strategisch: Organisatorisch: ze moeten meer competitieve voordelen verwerven op het vlak van efficiëntie, “responsiveness“ (nationale verschillen) en “learning” Ze moeten zich losmaken van hun globale, traditionele of internationale aanpak

Blz. 17

Allianties of clusters
Waarom zou men samenwerken met de concurrenten? Clusters: één plaats waar alle bedrijven uit dezelfde sector aanwezig zijn. Niet alleen de basisactiviteit is er aanwezig maar het wordt ook een aantrekkingspool voor alle nevenactiviteiten. Ook zaken die er onrechtstreeks bij betrokken zijn zoals de overheid of een universiteit zijn daar vertegenwoordigd. Het moet niet altijd het hoofdkantoor zijn dat daar is gesitueerd, maar men moet er zeker vertegenwoordigd zijn. Er zijn fenomenaal veel nieuwe bedrijven omdat het geld er is, overheid, ideeën, …

Vb. Cluster van de californische wijnbouwers - Men heeft niet alleen wijn nodig maar ook kurken, flessen Vb. Silicon valley Vb. Disneyworld -> hotels, andere attractieparken, … Uit onderzoek blijkt dat de productiviteit hoger is bij de bedrijven die aanwezig zijn in de cluster. Verklaring: Als men er aanwezig is en actief is, is de toegang tot leveranciers veel beter. Kritische voorraad is veel kleiner want de leveranciers zitten dicht. Men heeft ook meer geïnteresseerde en goede werknemers want wie wil werken in die sector, is daar aanwezig => betere rekrutering Meer informatie en kennis. De informatie tussen bedrijven (zelfs concurrenten) is veel soepeler, dit kan ook negatief zijn. Het natuurlijk aan mensen dat ze op bezoek gaan bij hun concurrenten. Vaak zitten deze mensen ook “na de uren” in dezelfde cafés. Grote complementariteit Een cluster creëert waarde Op veel clusters zijn de overheid en universiteiten aanwezig, dit helpt om kennis te verspreiden. Het is ook handig voor subsidies. Er is een hele grote drivingfactor, een motivator. Als werkgever moet men hier niets voor doen maar iedereen kent elkaar. Er is een enorme rivaliteit om de eerste en de beste te zijn. 1 + 1 = 2.5

Blz. 18

Case study
Typisch aan deze business -

- Nike
Zowel het product als de marketing van beide categorieën zijn hetzelfde in alle landen. hamburgers, Nike,

Arbeidsintensief (als product verplaatsbaar is) Gebruik van ongeschoold personeel Nike is actief in twee productcategorieën die allebei sterk gestandaardiseerd zijn. o o High level producten Impulsproducten

Bij standaardproducten interesseert het mensen niet waar het product wordt gemaakt, door wie, … Alleen het logo telt. Vb. Delveaux – het zou niet worden aanvaard mocht de handtas worden geproduceerd in China Het is gemakkelijk te transporteren – makkelijk aan offshoring te doen Vb. De producenten van ski materiaal maken verlies. Dit valt te verklaren doordat het moeilijk is om aan outsourcen te doen. Ze kunnen de productie misschien wel verplaatsen tot in Spanje maar niet verder. Ook al is het product makkelijk te vertransporteren, toch is offshoring moeilijk

Where is the beef? (= Is er geld te verdienen op deze markt?) Ja De productie in lageloonlanden houden omdat het over een arbeidsintensief product gaat. Men maakt gebruik van ongeschoolde arbeid en produceert een standaardproduct (= overal ter wereld hetzelfde product verdelen)

Wat is het businessmodel van Nike? Zo laag mogelijke productiekosten en de kosten die we daarmee uitsparen, besteden we aan marketing. Men voert vaak reclame met een bekend figuur. Het is absoluut een goed businessmodel maar men maakt een fout doordat men meedoet met kinderarbeid voor die lage productiekost. Vb. Problemen bij de spa Door problemen te ontkennen (voor schuld bij de onderaannemers) lost men de problemen niet op. = struisvogelpolitiek is geen oplossing Een andere speler binnen de sector excuseerde zich dat haar producten werden gemaakt door kinderen. Dit zorgde ervoor dat het onderwerp terug in de media kwam en vanaf toen waren er problemen bij Nike. (the shit hits the fence), probleem out of controle Wat heeft Nike wakkergeschud? Ze bleven consequent ontkennen, tot hun winsten kelderden. Vanaf toen zijn ze een voortrekker geworden voor hele sector op het vlak van arbeidsvoorwaarden, opleiding, …

Blz. 19

Dimensions of culture
Cultuur is iets wat je a. b. c. d. e. f. Vb. Leert (niet biologische geërfd) Deelt Over generaties Symbolen geraamte/stuctuur => als je 1 onderdeel veranderd heeft dit invloed op de rest Cultuur past zich aan Ik rijd mee met Jan en Jan rijdt een fietser omver. We reden echter sneller dan de toegelaten 30 km per uur. De fietser is licht gewond. Welke verklaring leg ik af? 1. Mijn vriend heeft absoluut het recht om van mij te eisen dat ik verklaar dat hij dertig reed 2. Mijn vriend mag mij vragen om verklaren dat hij dertig reed 3. Mijn vriend mag van mij NIET eisen dat ik een valse verklaring afleg

CONCLUSIE: De normen en waarden tussen Europa & China verschillen sterk. Men moet daar ook rekening mee houden bij het zakendoen. In Amerika zijn waarden vooral gebaseerd op individualiteit, competitiedrift, … Terwijl men in Japan gaat voor het groepsgebeuren, samenwerken, … In het midden oosten gaat men ook meer voor de groep maar dan wel meer voor de familie, zoals respect voor de ouders, harmonie, …

Blz. 20

Focussen op verschil of gelijkenissen We vergroten de verschillen waardoor we niet zien hoe hard we op elkaar gelijken. Men moet een onderscheid maken tussen persoonlijke waarden en professionele. De persoonlijke waarden zijn emotioneel stabiel terwijl de professionele waarden meer veranderen afhankelijk van de omgeving.

Vooraf Behoren tot een groep => iedereen in de groep op de zelfde manier belonen Harmonie Collectiviteit Salaris in afhankelijk van leeftijd/ervaring De persoonlijke waarden waren wel constant gebleven.

Na 5 jaar VS Toch onderscheid maken in beloning in groepen Salaris herzien per individu Groep minder belangrijk dan in Japan

Geert Hofstede => onderzoek bij IBM in 70 landen binnen 1 groep Hij heeft 4 verschillende culturele dimensies gevonden met 4 variabelen 5. Power of distance De mate waarin mensen in hiërarchie aanvaarden dat de macht verdeeld is. Dus dat de werkman aanvaard dat de CEO alles te zeggen heeft. Deze is heel groot in Duitsland, Spanje en Japan Dit geeft een goede structuur en veel regels. De medewerkers zijn hier niet echt dynamisch en innovatief. In Scandinavië is de power of distance dan weer veel lager waardoor men vrijer is, en men meer risico’s kan en mag nemen. Scandinavische landen en Amerika gaan veel gemakkelijker om met risico’s, dit maakt deel uit van het karakter van de bevolking.

6. Uncertainty avoidens Moeite om met ambigue situaties te werken => Hoe beschermen? Religie beschermt individu vb door offers om weergoden gunstig te stemmen. Maar ook zo weinig mogelijk risico’s nemen. 7. Individualisme De mate van opkomen voor eigenbelang vs groepsbelang Zie grafiek in boek Hoe rijker een land, hoe meer individualisme. Dus hoe individueler, hoe groter de welvaart • Bij Westerse landen zie je nog een onderscheid tussen katholieken en protestantse landen Arbeidsmarkt in Scandinavië is veel dynamischer dan hier. => Komt door de ethische gedachte. Op sociaal vlak is er wel een vangnet, maar je moet zelf ook iets doen. •

Blz. 21

Als je zonder werk valt moet je meedoen aan een cursus. Nadien krijg je een jobaanbieding. Als je deze niet aanneemt krijg je geen uitkering meer. Dus men helpt de mensen, maar beperkt. Het budget wordt daar veel beter verdeeld dan hier. 8. Mannelijkheidsindex Mannelijkheid staat voor geld, macht, materiële zaken, titels, auto’s
Vb Duitsland. In zo’n landen denkt de manager dat de WN uit nature lui is en dat hij er veel op moet toekijken wat de WN’s doen. => stress

Vrouwelijk staat voor samen functioneren, bedrijfsomgeving, collega’s
Vb Noorwegen => collectiviteit => lagere stressfactor.

Hofstede heeft een algemeen kaartje gemaakt. P 105

Godsdienst speelt een belangrijke rol want protestantse landen staan er het beste voor. De katholieke groep doet het economisch minder goed. Het katholieke geloof is immers veel minder streng dan de protestanten. Op het vlak van welvaart doen de moslims het ook niet goed. Wanneer we echter het onderscheid maken tussen de strenge moslims en de minder strenge groep, zien we dat de strenge groep het opvallend véél beter doet.

Blz. 22

Hoe strenger de godsdienst, hoe meer welvaart maar waarschijnlijk hoe minder aangenaam het leven er is. Besluit Hofstede: Men kan landen groeperen die min of meer op elkaar gelijken. Dit is interessant om te weten wanneer men nieuwe mensen moet aantrekken om een nieuwe markt te betreden. Wanneer deze mensen uit dezelfde groep komen als de nieuwe markt zullen ze zich veel beter kunnen inleven in de nieuwe markt.

Blz. 23

N ationale cultuur
Trompenaars ‘94 • Universalisme Universalisme: Particularisme: particularisme geloof + overtuiging dat regels onbeperkt overdraagbaar zijn vb Amerikanen met een deal is een deal. regels aanpassen aan locale cultuur => Overeenkomst aanpassen.de mentaliteit als van de markt verandert

Hoe zuidelijker men gaat in Europa, hoe meer men naar particularisme neigt. Wij leunen dichter aan bij de Amerikanen dan bij de Italianen en dergelijke. Vb FN Herstal, een Belgisch bedrijf maakt jachtgeweren en verkoopt deze aan Amerika. Ze sluiten een deal voor goedkopere geweren, maar omdat ze deze zelf zo goedkoop niet kunnen maken laten ze dit in Japan doen. De Jen gaat daar omhoog dus de prijs van de geweren ook. In USA laat men het hierbij (een deal is een deal) en zouden de geweren een stille dood sterven. Maar een Belg gaat naar Japan waar men de situatie begrijpt en een goede klant wil behouden en de prijs laat zakken. communautair => Verschillen met hofstade

o

•

Individueel o o o

Vb Mexico en Tsjechië waren toch geen individu landen? => de culturen zijn veranderd door de tijd Vb Mexico is moeten veranderen door de komst van NAFTA en het opengaan van de grenzen met de USA

•

Neutraal of Emotioneel o o Neutraal => Britten= heel rustig, weinig gevoelens tonen Emotioneel => Nederlanders = veel lawaai

•

Specifiek of defuus Specifiek: Publieke ruimte is heel verschillend van private ruimte. Hier is de publieke ruimte heel groot en makkelijk toegankelijk voor buitenstaanders, en de privé ruimtes klein en moeilijk toegankelijk, je mag er niet snel binnen. vb Duitsland en Zwitserland.

Defuus

Publiek en privé is één, maar daardoor zijn ze wel allebei moeilijk toegankelijk. vb de chinezen.

Vb studeren in het buitenland Plaats School Winkel Sport Thuis VS Prof Smith Bob Bob Bob Duitsland Prof Smith Prof Smith Prof Smith Prof Smith

Blz. 24

•

Achievment vs Ascription Achievment Ascription je bent wat je zelf bereikt hebt.
Vb employee of the month, Nobelprijs

je bent wat je ouders bereikt hebben
Zoon van de president, papa is dokter,...

•

Van het ene extreme naar het andere van Individueel naar communautair => (Verschillen met hofstade). Later denken we beter niet in extremen. Een manager is goed in keuzes maken en beslissingen nemen. Een goede manager is goed in twee ogenschijnlijke extremen te combineren en daaruit een creatieve oplossing te bouwen.

Tip: Touw toont het verschil aan tussen een goede manager en een goede leider. Een goede leider zal het touw combineren terwijl de manager vaak voor één deel van het touw zal kiezen.

Vb. Vroeger was de gedachte dat men om een betere hotelservice te kunnen leveren, men een groot hotel moest hebben. Op die manier kon men rekenen op schaalvoordelen vb. 24/24 roomservice. Men maakte dus de keuze tussen een groot luxehotel of een klein hotel met weinig service. De stichter van Four seasons wou die keuze niet maken en geloofd dat kleine hotels ook een luxueuze service konden bieden -> hogere prijsklasse EX VRAAG: Fortis koopt ABN Amro, welke problemen mag men verwachten op cultuur vlak bij de integratie van de Nederlanders. (West-Europa, Amerika, China, Brazilië,…)

Blz. 25

Case HSBC
• Kenmerken Eind de jaren ’80 nam HSBC verschillende banken over. Typisch aan de bedrijfscultuur van HSBC is dat deze zeer conservatief is “banking should be boring”. Het zijn ook slechte betalers maar men krijgt wel de kans om carrière te maken. Tot in de jaren ’90 waren er weinig MBA’ers, men liet immers eigen mensen doorgroeien. 11-tal onafhankelijke banken: elk deed zijn eigen ding. Het hoofdkantoor had slechts twee activiteiten nl. centrale IT investeringen (efficiënter) en riskmanagement (kredietrisico vanaf 50 milj. Dollar) Centralisatie van de controle maar decentralisatie van de marktactiviteiten. = combineren van (op het eerste zicht) twee extremen In ’92 verhuisde het hoofdkantoor van Hongkong naar Londen. Er kwam een nieuwe CEO die meer aanstuurde op centralisatie, hij liet de medewerkers meer samenwerken om zo de 11 banken te integreren. Men ontdekt wat de kracht van een merk kan zijn. In 2003 was er een acquisitie (HSBC koopt) van Household Finance (VS). De grote drijfveer hiervoor was om meer marktaandeel te halen. Een belangrijk detail is dat er een groot verschil is tussen beide banken: Banking should be boring consumentenkredieten Vroeger handelde HSBC zeer conservatief terwijl ze nu een bedrijf overnamen uit een totaal andere wereld. Bij Household Finance kregen ze de klant nooit te zien, het gaat om een consument die een vaatwas wil kopen bij “Van Den Borre”. Klanten worden in statistieken onderverdeeld en een nieuwe klant wordt in één klasse gedeponeerd en op basis daarvan wordt het krediet toegekend. Household Finance bezat enorm veel informatie over haar klanten maar had ook een véél hoger risicogehalte. 40% van de klanten van Household Finance waren subprime klanten (klanten met een hoger risico omdat ze in het verleden betalingsproblemen hebben gehad) die moeilijk nog aan een lening raakten. HSBC nam nog een véél groter risico, ze rolden het systeem van Household Finance door in hun huidige netten. Het was niet alleen een financieel risico maar ook een risico naar hun huidig personeel toe. Die cultuurshock is HSBC nog steeds niet te boven gekomen. Ondertussen is er een andere CEO maar ook deze kan de huidige problemen niet oplossen. HSBC is conservatief en winstgevend gebleven (goede balans) maar er worden enorm veel verliezen geboekt op Household Finance. Recent heeft men beslist om het hoofdkantoor terug te verhuizen van Londen naar Hongkong omdat de toekomst van de bank niet meer in Europa en Amerika ligt maar wel in China. • Where is the beef? Ja, er valt véél geld te verdienen mits voldoende controle, opvolging, … maar dit is geen activiteit voor een gewone bank. -

-

-

Blz. 26

Bedrijfscultuur
Beïnvloeden bedrijfsculturen aspecten van nationale culturen? Of eerder omgekeerd? Men heeft de neiging om te kiezen voor het eerste. Toch is er geen eenduidig antwoord mogelijk. Uit onderzoek blijkt dat het ook omgekeerd klopt. In internationale ondernemingen worden de accenten van de nationale cultuur extra in de verf gezet. vb Hoe nationale culturen de bedrijfscultuur kunnen schaden. Pharmacia een bedrijf uit Stockholm met veel goede resultaten in de research, maar slechte in verkoop. Ze doen beroep op andere farmaceutische bedrijven om hun producten aan de man te brengen. een Amerikaans bedrijf dat heel goed verkoopt en heeft een goede marketing en distributie maar slechte research.

Upjohn

Op het eerste zicht lijkt dit de ideale combinatie. Vlak voor de zomer besluiten ze om te gaan samenwerken en een fusie als gelijken op te starten. Waar? Aangezien beide ondernemingen gelijken blijven tegenover elkaar wordt het moeilijk om een locatie vast te leggen. Kiezen voor Amerika/Europa/… of voor een cluster van farmaceutische bedrijven zoals in New Jersey? Dit laatste is geen vereiste want het gaat om de locatie van het hoofdkantoor. Er zijn twee soorten argumenten, enerzijds zijn er de praktische argumenten en anderzijds “gevoelsmatige” vb. in het midden tussen Europa & VS. Uiteindelijk heeft men gekozen voor Londen omdat dit ongeveer in het midden is, neutraal dus. Men heeft gekeken of er een goeie bereikbaarheid was vanuit de VS en Stockholm. Wanneer? Begin juli gaan de Amerikanen naar Zweden maar zij hadden er geen rekening mee gehouden dat er in het land verlof is tot eind juli. De zweden werken ook samen met Italianen, en willen bij hun thuiskomst eerst hier de zaken mee regelen. Dit gaat niet want deze hebben verlof in augustus.

Conclusie

Fusie tussen gelijken werkt niet! Men geeft aan beide partijen aan dat ze goed bezig waren vroeger, het oude mechanisme wordt onderstreept maar zo zal men nooit één systeem bekomen. Men kan het wel proberen maar het is het recept voor de afgrond.

Blz. 27

Hoe de bedrijfscultuur in kaart brengen?

Franse WN in Frans filiaal van een Amerikaanse ON

Franse WN over het hoofdkantoor van de Amerikaanse ON

Blz. 28

ORGANISATIE CULTUUR

Trompenaars bracht een nieuw theorie uit: nieuwe

Familiale cultuur Focussen op hiërarchie en familiale cultuur. Hier kijkt iedereen naar de grote leider voor goedkeuring, richting, … Dit verschilt toch nog van de West-Vlaamse manier van ondernemen. In deze omgeving kunnen enorme -Vlaamse bedrijfsprestaties bedrijfsprestaties worden gerealiseerd maar het kan ook goed fout lopen. Wat als de bedrijfsleider weggaat? Wanneer de opvolger van een goede leider niet capabel is, gaat het bedrijf kapot. Iedereen kijkt immers naar die leider. In zo’n omgeving betekent leren goed omgaan met mensen en goed gaan omgaan met de leider Eiffeltoren Bij deze cultuur is vooral de job belangrijk. De taken zijn duidelijk omschreven zodat iedereen weet wat van hem wordt verwacht. De rol van de leider is zeer beperkt. Dit komt vooral voor bij Angelsa Angelsaksische multinationals waar de impact van de CEO vrij klein is. Wanneer de CEO verdwijnt, zijn er meestal weinig problemen. De macht bevindt zich vooral bij het middenkader omdat procedures hier primeren. Kwaliteitskenmerken, klachten procedures, … zijn belangrijk. Leren betekent hier jezelf belangrijk. verbeteren om je job nog beter uit te voeren. In zo’n omgeving is een wissel van de CEO bijna zonder risico. De taak van elke medewerker is specifiek gericht op zijn taak die bijdraagt tot het proces. Elk heeft zijn eigen taak en elk individu is op een ander moment in de tijd belangrijk. Geen bedrijfspolitiek, het eindresultaat is het enige doel. Je job goed doen is investeren in omgaan met andere want het zijn allemaal “de beste” in hun job. Multifunctionele samenwerking. Dit Multifunctionele komt vooral voor bij de ruimtevaart want elke medewerker is er belangrijk en eigenlijk is er geen leider nodig. Deze cultuur is relatief flexibel, het aanpassingsvermogen zeer groot. Als het doel bereikt is gaat iedereen naar een andere werkgroep. Bedrijven met de eifeltorenstructuur waren andere jaloers, want deze structuur was moeilijk te veranderen, niet flexibel. Men heeft geprobeerd om elementen van GM(guided missile) te integreren in ET waardoor men een matrixstructuur kreeg, maar dit w werkte niet zo goed. Organisatie is er om medewerker toe te laten zich te ontplooien. WN komen meestal uit een ET cultuur. Mensen die een goed idee hadden dat de CEO afbrak (die er zelf niet veel van kende) en dit zelf hebben uitgewerkt en zelfst zelfstandig zijn begonnen. Hoewel ze gefrustreerd zijn, kunnen ze ook enorme zaken verwezenlijken. Deze WN zijn meestal zeer gedreven, pioniers. Ze zijn vaak overwerkt en onderbetaald. Ze werken hard met te weinig financiële middelen. Het grote probleem van deze bedrijven is dat bij succes de stichters er e ofwel geen plezier meer aanbeleven ofwel willen zij niet loslaten. Als het lukt en een groot succes wordt dan groeit het uit tot een ET, de oprichter stopt ermee en de incubator cultuur zwakt af en verdwijnt. Dit Dit kan alleen goed aflopen als de originele generatie de stichter kan loslaten Men mag niet enkel kijken naar de 4 culturen. Een bedrijf evolueert, doorloopt verschillende fases met verschillende managementstijlen. De opbouwende (incubator), de uitbouwen uitbouwende, de opschuddende, en de innoverende managementstijl. Men moet de managementstijl aanpassen aan de fase waar men zich bevind. Als men zijn top bereikt heeft zal men geen vooruitgang meer boeken. Men zal zich blind staren op wat men heeft en ziet zijn fou fouten niet meer. Vb Apple. Bij het opstarten was Steve Jobs heel belangrijk. Er was een omgeving waar WN zich goed voelden en een extra inspanning deden. De fase van ontwikkeling is met vallen en opstaan gegaan. Een andere CEO heeft Apple groot gemaakt. To het Toe slechter ging is Jobs terug CEO geworden en heeft men weer meer gaan innoveren. Als het terug beter ging => andere CEO.

Guided missie

Incubator

Blz. 29

Hoe omgaan met

Diversiteit
Problemen met diversiteit: Gebrek aan vertrouwen Perceptieprobleem Taalproblemen in termen van woordgebruik Situatie die verkeerd worden geïnterpreteerd (afrikanen die MBA komen studeren) (Japanners knikken altijd maar niet voor akkoord/ Het betekent gewoon dat ze goed begrijpen wat je bedoelt) (In het Midden-Oosten is tijd een rekbaar begrip)

-

Gebruik van tijd

Opportuniteiten De creativiteit uit een multiculturele omgeving is veel hoger omdat men zich niet belemmerd voelt door klassieke denkpatronen, de barrières verschuiven naarmate de samenstelling van de groep groter wordt Een groot nadeel van stuurgroepen/werkgroepen wordt aangepakt, nl. het groepsdenken. Na véél energie gestoken te hebben in een project, durven zeggen dat het niet goed genoeg is en dat men opnieuw zal moeten beginnen.

-

Bij een klassiek bedrijfsprobleem kiest men best voor “single culture groups”. Wanneer het probleem complexer wordt, is het beter om te kiezen voor meer cultureel samengestelde groepen. Diversiteit is leuk maar ook moeilijker, daarom is het beter om dit enkel te gebruiken voor complexe probleemsituaties. Het vraagt immers veel tijd van de leider om aan te geven wat we juist willen bereiken. Er zijn drie fases: Fase 1 Fase 2 Fase 3

Brainstormen Besluiten

Zeer productief Diversiteit maakt dit moeilijker

Blz. 30

Leiderschap
GEEN LEERSTOF! Op het vlak van leiderschap zijn er geen goede en slechte keuzes. Er zijn veel verschillende types van leiders en afhankelijk van de situatie moet men een leider kiezen. Dit betekent dat er plaats is voor iedereen. Innovatie fase Productontwikkeling Verbetering producten Bedrijf herstructureren transformer builder grower confronter

Meestal zijn we op één domein beter dan de rest. Het is belangrijk dat we daar rekening mee houden bij het zoeken naar een job. Men moet kijken naar de situatie van het bedrijf, meer dan naar de sector waarin het bedrijf actief is. • Welk type van bedrijf wil ik werken? Sterk gericht op procedures? Of liever een familie cultuur? Misschien voel ik me beter in een losse samenwerking? Dit is belangrijker dan loon, wagen, … omdat de prestatie van de werknemer voor een groot stuk wordt bepaald door het feit of men zich goed voelt bij wat hij/zij doet. De wereld is niet alleen voor de rappe maar ook voor de betere Waar zal ik als leider het meest efficiënt zijn? Dit gaat niet over in welke bedrijfscultuur wil ik terecht komen? Maar wel hoe gaat het met het bedrijf? Groeit het, stagneert het, … ?

•

Blz. 31

Case Stella Artois
Hun producten: Hoegaarden, Leffe, Becks, Stella, Jupiler, Ze houden enkele die sterk staan op de markt. 1987: 1990: 1995: 2 bedrijven met verschillende culturen smelten samen. Vroeger waren het grote concurrenten en het was moeilijk om die mentaliteitswijziging door te voeren. De beide familie waren eigenaar en zij twijfelden om het bedrijf te verkopen. Er zijn altijd belangrijke contacten geweest met Anhauser-Bush in Amerika. Men nam Labat in Canada over. Op die manier kregen ze voet aan grond in de Spaanse/Franse markt. Het was een gewaagde sprong want zo ver van thuis kenden ze de markt niet.

Where is the beef? Kan men geld verdienen in deze markt? Klanten voelen zich sterk geïdentificeerd met een bepaald merk van pils. De consumptie van pils daalt fors, maar de consumptie van speciale bieren stijgt. De winstmarges op speciale bieren is véél véél hoger dan die op pils Veel versplintering => zeer gefragmenteerd. De top vier producenten hebben slechts 22% van de markt. Zal men een hogere rendabiliteit halen door groter te worden? De consumptie is immers zeer lokaal.

Business model (AB) Inbev: (operating model) Men concentreert zich op: OPERATIONELE MODEL: (hoe efficiëntie creëren)

Mits een aantal verbeterde, noodzakelijke ingrepen kan de capaciteit fors toenemen. Wanneer men een lokale brouwer koopt, probeert men om de capaciteit te optimaliseren. Een brouwproces kan makkelijk worden verplaatst (uitz. Hoegaarden – Wit bier) Minder leveranciers (supply) – betere prijsnegotiatie voor grote volumes MARKET STRATEGIE: Op de nieuwe markten is men voornamelijk geïnteresseerd in de lokale nummer 1 of 2, dit is bijna altijd een pilsbrouwer omdat men anders nooit zo’n hoog marktaandeel kan halen. Men koopt voornamelijk een distributiemechanisme (= Een netwerk van cafés en andere verdeelcentra). Op die mature markten koopt men vooral premium en speciale bieren op. Het verbruik van pilsbier daalt daar fors en men wil dit opvangen met de speciale bieren. BRAND STRATEGIE: Een gediversifieerde strategie per markt. Speciale bieren heb ben een regionale invulling nodig, terwijl andere wereldwijd worden aangeboden. De verhouding van markt tussen Budweiser en Stella 3.4 miljard Stella 10.3 Bud light, 9,7 Budweiser

Blz. 32

Op de lokale sterke markten, probeert men sterke wereldwijde markten te verdelen: Deze manier van werken heeft niet het gewenste resultaat gehaald omdat: Op de beurs haalden bedrijven die slechts 1 merk bezitten (vb. Heineken) een veel hogere waardering haalden, dan ondernemingen die verschillende merken bezitten. Men dacht dat dat was omdat er een grotere brand recognition was (overal zelfde flesje, smaak, …) Men wou daarom weten hoe ze stella Artois wereldwijd konden neerzetten => hogere brand recognition Men verwachte dat er slechts enkele wereldwijde spelers zouden overblijven en men wilde daarbij horen, versplintering is echter gebleven Het is moeilijk om consistent te handelen als er constant afdelingen worden bijgekocht en verkocht. Men kan zich ook de vraag stellen waarom er zoveel energie gestopt wordt in Stella Artois (3.5) als het merk Budweiser (die ook in hun portefeuille zit) goed is voor 20 miljard. Vanuit strategisch oogpunt was Interbrew aan het concurreren op verschillende niveaus tegelijkertijd. Het wereldstrategie niet op één competitief voordeel maar wel op verschillende lagen boven elkaar: Optimaliseren capaciteit Betere prijzen van de leverancier Brandstratgie Marketstrategie GLOBALE TENDENS: Men werkt niet meer één concurrentieel voordeel uit maar men focust op verschillende concurrentiële voordelen tegelijkertijd. = Lasagne

Duvel Moortgat BRAND STRATEGIE: Hun product: MARKET STRATEGIE België, Nederland, UK, … De afzet 2009 2000 België 40 80 VS international: 60 20 Duvel, Vedett, Schouffe, Liefmans, Maredsous,Tjechie, VS

• Men is eigenlijk niet geïnteresseerd in pilsbier, maar resoluut gericht op speciale bieren. Als kleine speler kan men dit doen. • Hun grootste succes blijft Duvel omdat er geenenkele concurrent is die een type bier heeft die erbij past. Men heeft dit wel geprobeerd maar dit is niet gelukt. (Angel, Lucifer) De kostprijs om een speciaal bier te brouwen is pils vermenigvuldigd met 1.5. Er is dus geen groot verschil in kostprijs maar de verkoopprijs is wel een veelvoud. Men met 2 tot 3 pilzen verkopen tegen één duvel. • Het nadeel is dat het goed bier is maar iedereen drinkt het met mate. Er is een plafond qua consumptie. • De marktstrategie van Duvel-Moortgat is een stuk gemakkelijker dan voor inbev/ Stelle Artois. Voor de distributie is men echter afhankelijk van twee partijen: → retail (colruyt, delhaize, … → Cafés en andere drinkgelegenheden

Blz. 33

De retailspelers oefenen echter steeds meer druk uit. Hoe sterker het merk, hoe meer macht men kan behouden t.o.v. de retailspelers. Voor cafés en andere is er een Europese regelgeving. In een Alken Mes café zal men geen Maredsous verkopen omdat het bedrijf haar eigen brouwerijbier heeft. Het voordeel voor duvel is dat dit bier wél wordt verkocht omdat er geenenkele rechtstreekse concurrent is. Vedett is een oud bier dat eigenlijk een premium pils is maar wel wordt verkocht tegen een dubbele prijs. Het is een hype geworden door de discrete marktstrategie. Pas wanneer het populair was, werd het ook via retail verdeeld. Nooit zullen er schreeuwerige marketingcampagnes verschijnen maar wel subtiele reclame zoals bv. Fotograaf van Vedett op feestjes. Theorie 1: · Theorie 2: Theorie 3: Standaardiseren – Goed product met goede prijs Michael Porter stelt dat standaardisatie niet de toverformule is De toverformule is een hele brede formule van eindproducten om de brede kost van administratie, productie, … te kunnen dragen Allemaal interessant maar ze spreken elkaar wel tegen

Blz. 34

Chapter 3:

Developing Transnational Strategies
In de vorige twee hoofdstukken ging het over de conflicterende vraag en “pressures”, in dit hoofdstuk wordt nagegaan hoe deze de strategische beslissingen beïnvloeden. Er wordt gebalanceerd tussen enerzijds het eigen internationaal bedrijf en anderzijds economische, sociale, culturele en politieke (zowel in het thuisland, als het gastland) krachten. In dit hoofdstuk wordt nagegaan hoe deze worden gecombineerd met de 3 vereiste capaciteiten, nl: Global-scale efficiency & competitiveness Multinational flexibility & responsiveness Wereldwijde innovatie & leren

1. Worldwide Competive Advantage: Goals and Means
Competitieve voordelen worden ontwikkeld door strategische acties die de drie vereiste (soms tegenstrijdige) capaciteiten te optimaliseren. 3 objectives: Efficiency Flexibiliteit Leren 3 means National differences Scope scale

De sleutel tot competitieve voordelen ligt dus in het managen van de interacties tussen de verschillende betekenissen en doelen.

1.1. The Goals: Efficiency, Flexibility and learning
1. Global EFFICIENCY Hogere efficiency door: Hogere output Lagere input (minder kosten) Combinatie (lokale verantwoordelijkheden) (globale integratie)

Global integration - national responsiveness framework: Op de vertical as staat “global integration of activities”. Dit betekent de voordelen die ontstaan bij lagere kosten door scope en schaal voordelen. De horizontale as, “benefits of national responsiveness”, staat voor de voordelen om te differentiëren tuisen elk land op het vlak van producten, strategieën, …

Het resultaat van beide voordelen is dat de inkomsten hoger zijn door meer effectieve differentiatie en men beter voldoet aan de lokale voorkeuren en overheidsbepalingen.

Blz. 35

Met deze figuur is het gemakkelijker om de verschillen te begrijpen voor de integratievoordelen en “responsiveness”. Ook het verschil in strategische aanpak van bedrijven uit dezelfde sector wordt duidelijk. Cement In de cementindustrie valt er weinig geld te verdienen. Als één speler de prijs verlaagt, moeten de anderen allemaal volgen. Er is niet één wereldwijde speler omdat de grondstof/productie/transport de prijs bepaalt. productie/transport Er zijn weinig voordelen van globalisatie. De verkoop wordt gestimuleerd door “de smakelijkste verpakking”, merknaam, … Weinig mensen kijken naar de prijs per kg maar wel naar de prijs per verpakking. Wanneer de producent werkt aan de verpakking, stijgt verpakking. zijn afzet in een flat market (de consumptie is constant) Hoewel de industrie zich in het midden bevindt: → Toyota geniet van veel globalisatievoordelen. 1 centrale plaats voor verdeling verdelin – 1 voor productie. Men heeft dus meer gefocust op de globale efficiency dan de lokale verantwoordelijkheden. → Fiat – regionale productie. Fiat is gegroeid door joint ventures. In een markt waar slechts 66% van de capaciteit wordt gebruikt, is het moeilijk moeilijk om winst te maken. Oorspronkelijk waren hun producten klein, goedkoop en trendy, wanneer men die visie verloor, maakte men verlies. Vanaf het moment dat men teruggreep naar het oorspronkelijke concept, maakte men terug winst. Men focuste dus eerder op de lokale verantwoordelijkheden, dan globale efficiency.

Packaged Foods

Automobiel

2. FLEXIBILITY Typisch aan de wereldmarkt is dat zij divers en volatiel is. De multinational flexibiliteit is nodig om in te spelen op de risico’s en opportuniteiten van elk land. Invloeden: Over de macro-economische kan de MNE geen controle uitoefenen. Prijzen, lonen en economische wisselkoersen worden immers sterk beïnvloed door oorlog en natuurrampen. n De politieke risico’s heeft v vooral de nationale overheid in de hand. Zij kunnen immers beslissen om de wisselkoers of intrestvoet aan te passen. Er zijn competitieve risico’s die ontstaan omdat men niet weet hoe een concurrent zal reageren op de strategie van de MNE. Er is ook een risico bij de “ressources”. Het is immers belangrijk dat kapitaal, personeel en isico grondstoffen beschikbaar zijn. toffen Eigenlijk betekent flexibiliteit voor een MNE dat men veranderingen in “de buitenwereld” een detecteert en reageert op deze nieuwe situaties voor de wereldwijde business. MNE’s proberen daarom strategieën te ontwikkelen die flexibele zijn voor de continue veranderende flexibeler oor internationale omgeving. Vb. Voor de bierproducenten was de enorme stijging van de hoppeprijzen een ramp. Het is belangrijk dat men een deel van de hoppeproductie zelf in handen heeft.

Blz. 36

3. LEARNING Men moet leren van de buitenlandse ervaring die men opdoet, en deze ervaring wereldwijd delen met alle vestigingen van de MNE. Men veronderstelt dat bedrijven internationaal gaan om meer winst te halen door hun technologie, merknaam of managementcapaciteiten te exploiteren in verschillende landen. Toch is dit niet de volledige verklaring waarom sommige van hen fors groeien. In chapter 5 wordt uitgelegd op welke manieren de ondernemingen kunnen leren. Capture external diversity Worldwide stimuli as potential source of competitive information advantage Need to convert “delivery pipelines” into “sensory feelers” Leverage internal variety Worldwide human resources and capabilities as potential sources of competitive advantage Opportunity to leverage central and local innovations Create true global innovation by linking sensing, response, and implementation capabilities

1.2. The Means: national differences, scale en scope voordelen
1. National differences Tussen de landen zijn er factorverschillen doordat de prijzen, lonen en grondstoffen niet overal dezelfde zijn. Omdat er in een bedrijf verschillende afdelingen zijn zoals productie, marketing, R&D, … kan een bedrijf kostenvoordelen halen voor de meest intensieve factoren. Men kan arbeidsintensieve afdelingen lokaliseren in lageloonlanden terwijl R&D beter gebeurt waar kennis aanwezig is maar ook waar het zo goedkoop mogelijk kan gebeuren. Er zijn echter ook output verschillen. Er zijn immers nationale verschillen tussen de voorkeuren van de consument, wetgeving, distributiesystemen, …Een bedrijf kan hogere prijzen aanrekenen wanneer zij inspeelt op deze specifieke kenmerken. 2. Scale economies Het is meestal een statisch gegeven. Soms kan dit echter een dynamische dimensie krijgen door vb. Koreanen hebben evenveel schaalvoordelen gehaald als de japanners maar toch hebben de japanners een veel grotere economie. De japanners hebben het accent gelegd op leervoordelen terwijl Koreanen dit niet hebben gedaan. Dit verklaart omdat het westen de Japanse methode niet heeft kunnen kopiëren. Niet één rooster kiezen maar verschillende roosters combineren = lasagne 3. Scope economies Soms is het goedkoper om twee of meerdere producten samen te produceren/verdelen/ontwikkelen, dan om dit voor elk apart te doen. Soms werken zelfs verschillende bedrijven (soms zelfs uit dezelfde sector) samen, om de kosten te verlagen.

Blz. 37

Hoe relateert de transnationale manier van werken met de 3 strategieën

SOURCES OF SCOPE ECONOMIES Product Diversification Shared assets physical Factory automation with flexibility to produce multiple products (Ford) Using common distribution channels for multiple products (Matsushita) Shared R&D in computer and communications business (NEC) Market Diversification Global brand name (Coca-Cola) Servicing multinational worldwide (Citibank) Pooling knowledge different markets (Procter & Gamble) customers

Shared external relationships Shared learning

developed

in

2. Means for Delivering on Strategic Objectives Means for Delivering on Strategic Objectives

SOURCES OF COMPETITIVE ADVANTAGE National Differences Achieving efficiency in current operations Benefiting from differences in factor costs – wages and cost of capital Scale Economies Expanding and exploiting potential scale economies in each activity Balancing scale with strategic and operational flexibility Scope Economies Sharing of investments and costs across markets and businesses Portfolio diversification of risks and creation of options and side bets

Managing risks through multinational flexibility

Managing different kinds of risks arising from marketor policy-induced changes in comparative advantages of different countries Learning from societal differences in organizational and managerial processes and systems

Innovation, learning & adaptation

Benefiting experience reduction innovation

–

from cost and

Shared learning across organizational components in different products, markets, or businesses

Deze tabel geeft de verschillende goals en means weer voor het bereiken van wereldwijde competitiviteit. Elke goal-mean combinatie geeft enkele factoren weer die de strategische positie van de onderneming kunnen versterken.

Blz. 38

3. Multinational, International, Global and Transnational strategies ultinational,
In chapter 2 werd benadrukt dat de omgevingsfactoren in de verschillende industrieën hebben geleid tot alternatieve aanpakken om wereldwijd operationele activiteiten te managen. In dit onderdeel wordt het verschil tussen de aanpakken benadrukt en wordt er aandacht besteed ken aan de sterke en zwakke punten van elke aanpak in functie van de geziene goal goal-mean combinatie.

1. Multinationale strategie => differentiatie is belangrijk => de middelen worden over de nationale units verdeeld om zo te kunnen inspelen op de units lokale noden. Om de strategisch doelstellingen te bereiken, focust men op 1 “mean”, nl. nationale verschillen. Deze groep focust vooral op de inkomsten door hun producten te differentiëren naar de smaak van de lokale consument & wetgeving. Men ontdekt lokale behoeften en maakt gebruik van de kale lokale “resources” om op deze in te spelen. Doordat er zo gedecentraliseerd werd gewerkt, waren de nationale units extreem flexibel voor de lokale omgeving. Er kwamen problemen omdat de units niet efficiënt waren en het onmogelijk problemen was om kennis en competenties te delen met nationale units. Vroeger volgden Unilever, Philips, Nestlé deze strategie 2. Internationale strategie => innovatie om kosten te verlagen en/of inkomsten te verhogen => De middelen voor innovatie worden gecentraliseerd, maar niet innovatie budgetten niet-innovatie worden wel gedecentraliseerd. Deze groep bedrijven focuste op de wereldwijde creatie en uitwerking van innovaties. Men maakte gebruik van alle mogelijke “means”. Vaak was het hoofdkwartier van de MNE gelegen in e sterk technologische landen. Meestal werden de innovaties ontwikkeld in het thuisland en dan gebruikt om hun competitieve posities in het buitenland te versterken. Hun internationalisati internationalisatie bestond er dus uit om nieuwe producten uit het thuisland te introduceren in minder ontwikkelde markten. Men werkte echter noch efficiënt, noch flexibel. De werkte immers niet super efficiënt omdat er niet gecentraliseerd werd gewerkt. Men was ook niet flexibel (lees ook responsiveness) want men flexibel was niet lokaal aanwezig. Vroeger volgden Kraft, Pfizer, Procter & Gamble, GE deze strategie.

Blz. 39

3. Globale strategie => beste prijspositie => Alle middelen worden gebruikt om schaalvoordelen te bereiken Deze groep focuste op globale efficiëntie. Alle mogelijke “means” werden gebruikt om de beste kost en kwaliteit positie te bereiken voor hun producten. Dit was de typische aanpak van vele Japanse bedrijven zoals Toyota, Canon, … Deze bedrijven hebben echter ontdekt dat ze efficiëntie bereikten, ten koste van hun flexibiliteit en “learning”. De overheden waren immers niet tevreden dat MNE hun producten dropten in hun land, maar niet zorgden voor tewerkstelling of inkomsten. Men merkte ook dat het niet verstandig was om alle R&D te centraliseren. Ze werden immers beperkt in de innovatie van nieuwe producten omdat weinig landen/mensen/diensten betrokken waren. 4. Transnationale strategie Deze groep erkent dat elke factor van de vorige drie belangrijk is, maar toch is er meer. Om wereldwijd competitiviteit voordelen te bereiken, moet er veel aandacht worden besteed aan de kosten en inkomsten. Ook efficiëntie en innovatie zijn echter belangrijk. De transnationale organisatie focust op elke goal-mean combinatie. Zowel efficiëntie, flexibiliteit als “learning” staan op centraal. Om dit te bereiken moet de transnationale onderneming een andere samenstelling van da activa en capaciteiten samenstellen dan de andere drie groepen. Men begint om te beslissen welke sleutelactiviteiten best in het thuisland gebeuren. Dit gebeurt niet enkel om schaalvoordelen te realiseren, maar ook om belangrijke kerncompetenties te beschermen en onder controle te plaatsen van de bedrijfsleiding. Vb. globale boekhouding, international management, basis research Er zijn ook andere activiteiten die beter worden gecentraliseerd, maar niet noodzakelijk in het thuisland. (= excentralisation) Vb. De productie van een arbeidsintensief product voor de wereldwijde consumptie R&D wordt vaak gecentraliseerd in een land met veel kennis Vb. Sony heeft haar thesauri beheer naar Londen verhuisd zodat ze een betere toegang had tot de financiële markten. Andere activiteiten worden echter beter gedecentraliseerd omdat er geen schaalvoordelen nodig zijn of omdat het nodig is dat men zeer flexibel is. Lokale entiteiten bieden niet alleen bescherming tegen wisselkoersverschillen, natuurrampen, … maar ook de logistieke en coördinatiekosten dalen. Wanneer er een lokale afdeling is, zal de overheid van het gastland ook gunstiger staan to de MNE.

Multinational Configuration of Decentralized assets and and nationally capabilities self-sufficient Strategic Orientation Building flexibility to respond to national differences through strong, resourceful and entrepreneurial national operations

Global Centralized and globally scaled Exploiting parentcompany knowledge and capabilities through worldwide diffusion and adaptation

International Core competencies centralized, others decentralized Building cost advantages through centralized, global-scale operations

Transnational Dispersed, interdependent and specialized Developing global efficiency, flexibility, and worldwide learning capability simultaneously

Blz. 40

Concreet betekent dit: → We moeten beslissen wat we centraal doen in een transnationale onderneming. Waar willen we controle over houden? (vb. resource, wereldwijde klanten, …) → Waar plaatsen we de units die efficiënt moeten zijn door concentratie van assets & capabilities. Vb. In textiel zal men naar Vietnam of Indonesië gaan. Concentratie van de activiteiten aan een lage kost. De productie unit is voldoende groot om de hele wereld te bedienen schaalvoordelen. → Wat met andere entiteiten? Die moeten worden verdeeld in functie van de eindmarkt, zo dicht mogelijk bij de consument. Zodat het eindproduct kan worden gewijzigd naarmate de behoefte van de consument verandert. → Dit is wat een transnationale onderneming tracht te doen. Wat zijn goede tactieken? De goede tactiek is afhankelijk van de positionering: Defend worldwide dominance Challenge the global leader Protect domestic niches

4. Worldwide Competitive Advantage: The Strategic Tasks
In het laatste onderdeel van dit chapter wordt onderzocht hoe bedrijven kunnen inspelen op de strategische uitdagingen. Dit zal sterk afhangen van de internationale positie en geschiedenis van de onderneming. De marktleiders zullen eerder een defensieve houding aannemen, terwijl ze bouwen aan nieuwe sterktes. Kleinere ondernemingen met de wens om internationaal te gaan, moeten sterktes opbouwen om de huidige marktleiders te verslaan. En nationale bedrijven die niet internationaal wensten te gaan, moeten hun nationaal marktaandeel beschermen tegenover MNE. 1. Defend worldwide dominance Veel van deze spelers hebben de stap willen zetten naar transnationale structuren door herstructureringen door te voeren. Velen zijn slechter uit deze herstructurering gekomen omdat ze hun sterke punten hebben verloren. Het is de uitdaging om op de bestaande activa nieuwe tools, differentiatie, capabilities te bouwen de drie factoren tegelijk uitoefenen bouwen de huidige sterke troeven. 2. Challenge the global leader De laatste jaren zijn veel kleine spelers uitgegroeid tot MNE, vaak namen zij de plaats in van een grote marktleider. Sommigen creëerden zelf hun groei, anderen creëerden groei door overnames. Steeds gebeurde de geografische expansie vaak stap voor stap. Men baseert zich niet op één strategische sterkte, maar op verschillende competitieve voordelen. Meestal is men begonnen in een niche en heeft men hier een sterke positie verworven. Vaak omdat de toenmalige marktleiders geen interesse had voor die niche. Vaak hadden andere spelers weinig aandacht voor de onderneming. Ondertussen kon de onderneming wel bouwen aan een productporfolio, technologische kennis, geografische scope en marketingexpertise. Wanneer de bedrijven echter een plaats hadden verworven op de markt, groeiden zij opvallend snel, vaak gevolgd door de introductie van veel nieuwe producten, expansie op sleutelmarkten en de intro van eigen brands. Vb van snelle groei: Magna (auto’s), Dell (computer), Cemex (cement) 3. Protect domestic niches Sommige bedrijven kiezen er bewust voor om geen internationale speler te worden. Hun belangrijkste uitdaging is om hun huidig (nationaal) marktaandeel te beschermen tegen de MNE. Dit is vooral een uitdaging voor de Indiaanse en Chinese markten omdat lokale bedrijven er worden geconfronteerd met grote, agressieve concurrenten. Er zijn drie methodes om hiertegen in te gaan

Blz. 41

→ Inspelen op het “globale voordelen”. Men speelt vaak in op de emoties van de consument (vb proudly made in US) → Men kan ook proberen om het “globale voordeel” te beperken. Dit kan bijvoorbeeld door te lobbyen bij de overheid voor invoerquota’s. Men kan ook subsidies aanvragen (voor R&D, export, …) bij de overheid om zo competitiever te staan tegenover de MNE. In theorie is het mogelijk dat een lokale speler een globale speler verslaat, toch blijkt uit de praktijk dat dit weinig voorkomt. Uitz. Airbus industrie heeft Boeing overleefd → Men kan er ook voor kiezen om een alliantie aan te gaan met een andere globale (meer aanvaardbare) speler om de risico’s en kosten te beperken bij concurrentie van een sterk speler.

5. Besluit
Men moet competitief zijn op alle vlakken van efficiency, flexibiliteit en learing. Ondertussen moet men zich echter ook differentiëren op één van deze vlakken.

Blz. 42

CEMEX
• Mexicaanse cementfabriek • Klein begonnen, uitgegroeid tot marktleider in de cementindustrie • Één van de marktleiders

1. Where is the beef? Valt er geld te verdienen in de cementindustrie?
Kenmerken Grote volumes Groeimarkten voor dit product grote producenten en brico/… Consolidatie is mogelijk want de top zes bezat 1/4 Hiervoor is wel veel geld nodig. de van de markt -> nog veel mogelijkheden.

De transportkosten zijn vrij hoog dus de ruimte voor transport is beperkt (250 à 300 km). Scheepvaart kan wel een oplossing bieden om op verdere afstand te leveren tegen een vrij goedkoop tarief. Het is niet evident om een cementfabriek te starten, een vergunning is moeilijk te krijgen en de investeringen zijn er vrij hoog Cyclische markt: wanneer de vraag hoog is, zal er veel winst zijn. Het is een vaste kosten business want de meeste investeringen zijn sowieso gemaakt. Het is dus mogelijk om goedkoop meer te produceren. Wanneer de vraag echter daalt, blijven de kosten. De sector vertoont veel gelijkenissen met de sector van de openbare werken. Het houdt er sterk verband mee omdat deze sector één van de grote afnemers is. De overheid heeft echter veel invloed op deze sector en kenmerkend hiervoor is dat er veel “lobbygroepen” zijn. Deze trend is verminderd maar toch wordt er veel beslist “tussen pot en pint”. => prijsafspraken het is een sector waarbij men, mits grote investeringen, veel geld kan verdienen. Men moet er rekening mee houden dat er altijd ups en downs zullen zijn.

-

-

Besluit:

Oplossingen: geografisch diversifiëren zodat de vestigingen elkaar compenseren binnen de markteconomie. Elk in een verschillende conjunctuurfase. De sector is onderverdeeld in 3 activiteit: • • • Groeves waar zand, kalk en kasseien worden ontgint. Cement produceren Ready mix De echte winst wordt gemaakt door de eigenaars van steengroeven. (de eerste activiteit dus) In de derde activiteit is het al veel gemakkelijker om een vergunning te verkrijgen. Hierdoor is er binnen deze sector al veel meer concurrentie. Bij het begin van de case was CEMEX actief in een hele boel sectoren. Na onderzoek heeft de CEO beslist om in de plaats geografisch te diversifiëren. Begin de jaren 80 kwam CEMEX in de problemen omdat ze hun leningen niet meer konden terugbetalen, ze hadden geen vreemde munten in kas. Toch is het een zeer rendabele sector.

Blz. 43

2. Internationalistatie van Cemex
-

zeer gedurfde politiek!

Wat is een interessant element bij het uitstippelen van een strategie van geografische differsificatie: Men heeft gekeken naar Amerika als afzetmarkt (vanuit Mexico was dit niet ver). Amerika wou echter niet dat cemex leverde tegen dumpingprijzen strategie moest worden gewijzigd Ze hebben een productie entiteit gekocht in Texas met als bedoeling aanwezig te zijn in het thuisland van hun grootste concurrent. De boodschap naar de concurrentie was: ik ben aanwezig in uw thuisland dus als je probeert om cemex aan te vallen in Mexico, dan slaan wij terug in Texas. (= firewall, engelbewaarder tegen concurrenten) Als de Amerikaanse markt toch niet in aanmerking kwam, door tussenkomst van de overheid, hebben ze hun markten bijgestuurd. Ze hebben beslist op basis van de groeimarkten (band rond de evenaar), in welke gebieden ze aanwezig zouden zijn. Onderzoek had immers aangetoond dat de afname van cement gerelateerd was aan de toename van het GDP, tot op een bepaald niveau. De concurrenten van Cemex hebben vooral gericht op buurlanden, terwijl cemex keek naar landen met een groei hoger dan het gemiddelde (vb Egypte, Indonesië,…) -> goede aanpak! Bij het internationaliseren, ontdekken van nieuwe markten en expertise opdoen op die internationale markten, werd gebruik gemaakt van hun tradingactiviteit. Dit betekent gewoon het aan en verkopen van cement. Een belangrijk tradingseffect op de buitenlandse concurrenten was dat ze een soort monopolie verkregen binnen Mexico. Door hun thuismarkt sterk af te schermen, was dit een zeer lucratieve markt. Dit verklaart hun hoge zakencijfer. Een ander voordeel van het traden is dat ze er, op basis van hun expertise, zeer gemakkelijk (zonder grote investeringen) konden toetreden tot nieuwe markten (zonder er te produceren),. Resoluut is cemex toegetreden tot het terrein van hun twee grootste concurrenten.

-

-

-

3. Internationale politiek
De Mexicanen hadden een slim internationaal plan, met heel veel durf. Dit heeft geleid tot hun sterke positie die ze nu hebben. De politiek bestond erin vooral bedrijven op te kopen i.p.v. ze zelf op te starten. Nadat Cemex een andere speler opkocht, hanteerde Cemex een bijna militaire aanpak. Ze hadden een draaiboek voor de integratie waardoor de rendabiliteit snel moest stijgen. Belangrijke elementen uit het draaiboek waren: Continuïteit, ervaring, tijd, snel beslissingen nemen over eventuele ontslagen, interne promoties, … Er werd een personeelsmix gemaakt van de beste uit het bedrijf en enkele eigen expads. Het proces wordt versneld. Wanneer concurrenten een andere speler opkochten beloofden zij steeds dat er “niets zou veranderen”, hiermee werd véél tijd verloren! De efficiëntie van de oven werd verhoogd, alle acquisities hebben geleid tot kostenreductie, verbetering van het distributiekanaal, hoge investeringen in informatietechnologie, …

4. BESLUIT
• • Interessante en intelligente strategie (er werd meer over nagedacht dan bij Concurrenten) Als men actief is in een sector waarin het goedkoper is om een andere speler op te kopen, i.p.v. zelf een nieuwe fabriek te bouwen, dan is tijd belangrijk. Een militaire aanpak is nodig.

Blz. 44

Arbitrage
= Onder het motto verschillende strategieën zijn mogelijk: Het inspelen op verschillend zijn. Vb. In 1996 verkondigde de CEO van Coca-Cola dat alle nationale en internationale labels voorbij zijn. Think global, act global. In 1999 verkondigde de nieuwe CEO dat regionalisering noodzakelijk was. In 20036 besliste het hoofdkantoor om terug te centraliseren. Hoe kan het dat zo’n belangrijke beslissing, zo vaak wordt veranderd? Het kost enorm veel geld en energie. Waarom is internationalisering voor zoveel bedrijven zo moeilijk? Het antwoord is vaak dat veel bedrijven internationalisering zien als “we hebben een succesvol businessmodel, welke ingrepen zijn écht noodzakelijk doordat het model overal kan worden toegepast? (minimaliserings aanpak) Men gaat internationaliseren omdat de markt verzadigd is in België. Dit is echter onvoldoende om een internationale strategie uit te bouwen. “Wat is de zin van 13 interimkantoren in Spanje? – Véél teweinig” Het heeft weinig zin om een internationale strategie uit te bouwen op basis van afstand. Het is belangrijk een kritisch marktaandeel te halen. Het is de bedoeling dat men één markt uitkiest en daar een kritische massa selecteert. Groeien internationaal kan alleen zinvol gebeuren op basis van 3 modules: • Size (grote) Hoe groter men is, hoe sterker de kostprijs verminderd • Differentiatie Men wil verschillend zijn. Vaak lukt dit binnen één markt, maar er is geen garantie dat dit ook lukt in een andere markt. (Meer kans op slagen in Frankrijk, dan in Spanje) • Learning Men kan zeer veel leren door actief te worden in de thuismarkt van de grootste concurrent. Men moet er niet actief zijn op grote schaal, maar men kan zeer veel leren van te concurreren in de thuismarkt van de grootste concurrent. Deze kennis moet verder worden verspreid in de hele onderneming. COMBINATIE KAN

Blz. 45

g lobale strategieën
(bij internationalisering blijven verschillende strategieën mogelijk)

AFRIKA, AUSTRALIE, NIEUW-ZEELAND: Overal 4x4 Toyota jeeps, maar enorm weinig land rovers (nochtans belangrijke niche speler). Het is mogelijk om als nieuwkomer de huidige monopolist uit de markt te halen. Waarom en hoe is dat mogelijk? Wat heeft Toyota gedaan om dit te bekomen? In ontwikkelingslanden en niet in het Westen.

1. Cijfers 2008
De omzet van de Landcruiser Toyota: De omzet van Landrover voor alle modellen: €332000 €186 000

2. Strategie Toyota
POSITIEF: • • • Makkelijker te herstellen Releability Imago => verbetering

5 jaar garantie

KENMERKEN • • • • • Local strategy naar 1 segment Gebruik & onderhoud: duurder dan bij Defender maar bij de aankoop wordt hier minder aandacht aan geschonken (spare parts) 13 Modellen in het Westen, maar sommige oude, slechte modellen zijn enkel te koop in Afrika 4x4 markt: zeer winstgevend, zeer verschillend per regio Subsegmenteren Consumer research wijst uit dat de verwachtingspatronen verschillend zijn tussen regio’s. Land cruiser: verschillende submodellen. De pickup versie is vb niet beschikbaar in België maar wel in Afrika.

CONCURRENTIESTRATEGIE Jeremy Clarksons heeft een opvallende reclamestunt bedacht. Hij liet een 15 jaar oude Toyota die in vuur stond, in de zee vallen en daar bovenop een caravan vallen. Achteraf bleek de wagen nog steeds te werken.

3. Problemen Landrover
NEGATIEF • • • Roest Olielek Rammelbak

KENMERKEN DEFENDER • • • • Zeer oud concept Ruitenwissers en verwarming werken niet Gastoevoer vormt een probleem Zeer goeie motor

Het zijn kleine details die niet werken maar deze mankementen slaan wel over op de hele kwaliteit van de wagen.

Blz. 46

Chapter 4

Developing a Transnational Organization

Managing Integration, Responsiveness, and Flexibility In vorige hoofdstukken werd besproken dat MNE reageren op krachten door strategieën te ontwikkelend ie de balans tussen globale efficiëntie, nationale verantwoordelijkheid (responsiveness) en wereldwijd innoveren en leren optimaliseert. In dit hoofdstuk wordt onderzocht wel type organisatie me men moet zijn om deze conflicterende strategische opdrachten aan te pakken. De balans bestaat echter uit meer dan een ideale structurele oplossing. De MNE moet begrijpen dat ze it niet alleen hun huidige en toekomstige strategie moeten kennen, maar ook hun his historische organisatie capaciteiten (administrative heritage).

1. Beyond structural fit
De keuze van de basis organisatiestructuur oefent een belangrijke invloed uit op het managementproces van de MNE. In het verleden werd dan ook veel aandacht besteed aan de MNE. organisatie die perfect “fitte” met de verschillen factoren. Het bekendste onderzoek is van John Stopford. In 1972 onderzocht hij de 187 grootste Amerikaanse MNE’s. Hij hield rekening met twee factoren, nl: het aantal producten dat werd factoren, verkocht in het buitenland en hoe belangrijk de internationale verkopen waren voor het bedrijf. Hij kwam tot de conclusie dat bedrijven wereldwijd een andere organisatiestructuur hebben naarmate ze in een andere fa ven internationale expansie terecht komen. fase

Begin: Later:

de internationale activiteiten worden door een internationale divisie geleid Wanneer de internationale verkopen van het bedrijf groeien, zonder hun buitenlands productenbod te verhogen, gaat men over naar een area structuur. structuur Vb. Europa, Azië, Amerika Bedrijven die hun buitenlandse productengamma uitbreiden, kiezen voor een divisiestructuur. Vb. Chemie afdeling, plastiek afdeling, …

Later:

Blz. 47

Uiteindelijk

Wanneer zowel de buitenlandse verkopen als het gamma groot is, zal men kiezen voor een wereldwijde matrix. Vb. Het Franse hoofd van de chemieafdeling moet rapporteren aan een Europees regionale manager

Hoewel dit een beschrijvend model is, zagen velen het als iets wat moest worden gevolgd. De structuur werd meer afgestemd op modetrends dan op de strategie. Door de toenemende complexiteit, diversiteit en veranderingen in de jaren 80 was men genoodzaakt te herstructureren. Velen kozen voor de globale matrix, maar achteraf bleek dit geen goede structuur. 1. Failure of the matrix In theorie moest het wel werken. De hoofdmanagers moesten rapporteren aan verschillende organisatorische groepen. Hierdoor zou de balans worden bereikt tussen gecentraliseerde efficiëntie, lokale responsiveness en wereldwijd kennistransfer. Door de verschillende manieren van communiceren waren verschillende management stylen mogelijk. Doordat de macht intern kon worden verschoven, was de matrix theoretisch gezien enorm flexibel. Alle bedrijven met een matrixstructuur hadden echter dezelfde problemen. Doordat alles langs verschillende banen werd besproken, gaf zelfs het kleinste meningsverschil aanleiding tot grote discussies. De culturele, taal, tijd en afstandsbarrières zorgden ervoor dat het moeilijk werd deze twisten uit te klaren. Het gevolg was een traag beslissingsproces. Vb. Citibank 2. Building Organizational Capability Bij de zoektocht naar een andere structuur, was het grootste probleem dat men op één organisatorische variabele focuste, nl. formele structuur. Dit is echter moeilijk te combineren met de complexiteit van de strategische krachten waar veel MNE mee worden geconfronteerd. Later besefte men dat “structural fit” moeilijk te bereiken is en eigenlijk minder relevant. Om vitaal, multidimensioneel en flexibel te worden, moest zowel het denken van de managers als de manier van beslissingen nemen, worden veranderd. Dit betekent dat administratieve systemen, manieren van communiceren, beslissingsplatforms en interne relaties belangrijk worden.

2. Administrative Heritage
Of een bedrijf kan inspelen op strategische uitdagingen en marktopportuniteiten, is afhankelijk van de huidige interne wereld. Elk bedrijf wordt beïnvloed door de weg die het al heeft afgelegd (organisatie geschiedenis) en de waarden en normen van het management (management cultuur). Dit wordt samengevat onder de noemer: “administrative heritage” Dit kan een enorme sterkte zijn van het bedrijf (core competence), maar ook een blok aan het been van het bedrijf omdat het verandering en herstructurering tegenhoudt. Hoewel strategische plannen kunnen worden aangepast, bestaat er niet zoiets als een zero-based organization. Het is dus belangrijk dat bedrijven niet alleen aandacht besteden aan de toekomst, maar dat ze ook rekening houden met hun verleden. (where to is influenced by where from) 1. Decentralized Federation Door de stijgende prijzen en verschillende nationale wetgevingen, werden vele Europese bedrijven verplicht om lokale productie plants te bouwen. Alleen op die manier kon men effectief concurreren met de lokale spelers. Door de lokale afdelingen, werd het mogelijk om in te spelen op de lokale noden. Deze units werden steeds onafhankelijker door de transport en communicatie barrières. De gedeelde activa en gedelegeerde verantwoordelijkheden pasten goed bij de ingewortelde Europese management normen. Vooral de West-Europese landen (oa België) verkozen een interne cultuur van persoonlijke relaties (old boys network) boven formele structuren. De financiële controle was belangrijker dan de technische of operationele coördinatie.

Blz. 48

Deze management houding versterkte de wil om te delegeren en meer strategische vrijheid te geven aan buitenlandse entiteiten. Vaak werden de bedrijven beheerd als een portefeuille van investeringen in plaats van 1 internationaal bedrijf. De belangrijkste kerntaken werden gedecentraliseerd uitgevoerd. Het gevolg was dat de lokale entiteiten onafhankelijk focusten op de lokale markten. De strategie werd dus bepaald door de lokale markt.

2. Coordinated Federation Na WO II kenden vele Amerikaanse bedrijven een internationale expansie doordat zij gesitueerd lagen in het centrum van de technologische vooruitgang. Terwijl Europese bedrijven meer focusten op “the old boys network”, speelden Amerikaanse bedrijven vooral op kennis en werd de product cycle theorie uit chapter 1 versneld. De Amerikaanse bedrijven delegeerden ook, maar de controle vanuit het hoofdkwartier bleef belangrijk. Hoewel men probeerde te leren over de lokale markten, werden vooral de ideeën van het hoofdkwartier uitgewerkt. Het buitenlands beleid bestond er vooral uit om binnenlandse producten wereldwijd te leveren. Toch was deze aanpak, na WO II, succesvol. De bedrijven volgden de internationale strategie (chapter 1) en een gecoördineerd organisatiemodel. Dit betekent dat hun strategie er vooral uit bestond om de ervaringen van het hoofdkantoor op het vlak van marketing, product ontwikkeling, … ook in het buitenland toe te passen.

3. Centralized hub De snelle groei na WO II bezorgde de Japanse economie nieuwe, efficiënte, schaalintensieve entiteiten. Dankzij de dalende handelsbarrières evolueerde men naar een globale omgeving met een veel grotere afzetmarkt. Ze haalde een competitief voordeel door een strategie te ontwikkelen waarbij kosten en kwaliteit belangrijk zijn. Dit kon alleen worden bereikt als er sterk gecentraliseerde controle was. Deze aanpak sloot ook aan bij de culturele achtergrond en organisatorische waarden van de groeiende Japanse MNE. In Japan vindt men groepsharmonie en interpersoonlijke harmonie belangrijk. Men besteedde dan ook veel aandacht aan consensus en gezamenlijke beslissingsystemen die veel rekening houden met de mensen. Door de belangrijkste activiteiten en beslissingsbevoegdheden op het Japanse hoofdkwartier te houden, konden deze normen worden gewaarborgd. De strategie was gebaseerd op schaalvoordelen. Deze bedrijven worden in chapter 1 omschreven als globale strategie met een gecentraliseerd hoofdkwartier.

Blz. 49

3. The transnational gallende
In chapter 2 en 3 werd duidelijk dat multinationale, internationale of globale spelers werden omgevormd tot transnationale bedrijven. Het werd onvoldoende om te voldoen aan efficiëntie, responsiveness of learning. Om competitief te blijven moesten ze alledrie worden gecombineerd. Deze tabel geeft de kenmerken weer van een, gedecentraliseerd (multinational), gecoördineerd (international) of gecentraliseerde (global) kernactiviteiten.

Multinational Configuration of assets and capabilities Decentralized and nationally selfsufficient

Global Centralized and globally scaled

International Core competencies centralized, others decentralized Adapting and leveraging parent company competencies

Transnational Dispersed, interdependent and specialized

Role of overseas operation

Sensing and exploiting local opportunities

Implementing parent company strategy

Differentiated contributions by national units to integrated worldwide operations Knowledge developed jointly and shared worldwide

Development and diffusion of knowledge

Knowledge developed and retained within each unit

Knowledge developed and retained at the centre

Knowledge developed at the centre and transferred to overseas units

PROBLEEM: Global bereikt efficiency door de schaalvoordelen die worden bereikt in alle activiteiten. De nationale entiteiten zullen echter minder gemotiveerd zijn en niet inspelen op de lokale behoeftes. Het hoofdkantoor speelt hier immers toch niet op in en het productiekantoor gebeurt toch niet in hun lokale markt.

Multinational Middelen worden ter beschikking gesteld en men krijgt de bevoegdheid om beslissingen te nemen, de lokale entiteiten kunnen dus inspelen op de lokale vraag. De fragmentatie van de activiteiten leidt echter tot inefficiëntie. Men geeft ook geen kennis door want er is geen hoofdkantoor die alles centraliseert. Als gevolg wordt er van goede lokale innovaties te weinig gebruik gemaakt door de andere entiteiten. NIH-syndroom = not invented here + weinig communcatie International Dit type van bedrijven slaagt er beter in om kennis door te geven. Door de organisatie is er echter minder efficiëntie dan de globale spelers en kan men ook, minder dan de multinationale bedrijven, inspelen op lokale wensen.

Blz. 50

4. The transnational organization
3 kenmerken die deze organisatie onderscheiden van multinationaal, globaal of internationaal: Verschillende multiple diverse internationale perspectieven worden ontwikkeld De fysische assets en management capaciteiten worden internationaal verdeeld maar staan wel in relatie tot elkaar Het integratieproces is robuust en flexibel. 1. Multidimensional perspectives De strategische krachten zijn dus divers en veranderen vaak. De transnationale onderneming moet conflicten, opportuniteiten, krachten, demands, … kunnen aanvoelen en erop inspelen. In het verleden is de macht echter geconcentreerd bij het management: Global Bij deze bedrijven zijn vooral de managers van de wereldwijde productie entiteiten invloedrijk. Sterk business management is immers de belangrijkste sleutel tot globale efficiëntie.

Multinational Belangrijke beslissingen werden genomen door de nationale entiteiten omdat dit de belangrijkste bijdrage vormde tot nationale “responsiveness”. International Bij dit type van bedrijven zijn het vooral de functionele management groepen die een dominante positie hebben omdat zij een belangrijke rol spelen bij de transfer bedrijfskennis, skills en capaciteiten. Bij transnationale bedrijven daarentegen is het beslissingsysteem fors beperkt door het talent, de betrouwbaarheid en de invloed van de minder machtige managementgroepen. De moraal en ervaring van de dominante groep worden echter wel beschermd. Het is de bedoeling om een multidimensionale organisatie op te bouwen waarbij de invloed van de drie groepen in balans is: Sterk national subsidiary management is nodig om in te spelen op de veranderende behoeften van de lokale consument en te voldoen aan de toenemende druk van de overheden. Global business management is nodig zodat er snel en gecoördineerd kan worden opgetreden wanneer men wil inspelen op de strategie van de globale spelers. Het invloedrijke worldwide functional management focust op de verdeling van bedrijfskennis, informatie en ervaring aan de verschillende units. 2. Distributed, interdependent capabilities Wanneer de transnationale onderneming strategische opportuniteiten of veranderingen in de vraag ontdekken, dan moet de organisatie ook in staat zijn om keuzes te maken zodat hier snel en effectief op kan worden ingespeeld. Globaal Beslissingsystemen en capaciteiten worden gecentraliseerd in het hoofdkantoor. De reactiesnelheid van de bedrijven is echter laag omdat het moeilijk is om vanuit het hoofdkantoor op de diverse lokale noden te reageren en opportuniteiten te ontdekken.

Multinational Hier is er decentralisatie waardoor er wel snel kan worden gereageerd. Vaak is er echter dubbel werk, inefficiëntie en barrières om internationaal te kunnen leren. In transnationale ondernemingen gelooft men echter niet dat er gecentraliseerd moet worden gewerkt om schaalvoordelen of kennisoverdracht te bereiken. Het management geeft het

Blz. 51

vertrouwen aan nationale entiteiten om globale efficiency te bereiken door hun activiteiten te specialiseren en hen de verantwoordelijkheid te geven om de enige leverancier (binnen het bedrijf) te zijn van een bepaald product of expertise. Door de samenwerking en betrokkenheid van de individuen van de betrokken nationale entiteiten, worden zij betrokken bij belangrijke technologische ontwikkelingen en marktevoluties rondom de wereld. Het nadeel van dit systeem is echter dat de onafhankelijkheid tussen de verschillende entiteiten toeneemt. Omdat een decentralisatie, centralisatie of coördinatie hier niet werkt, is er nood aan een geïntegreerd netwerk.

Bij een geïntegreerd netwerk beschouwt het management elke unit als een bron van ideeën, skills, capaciteiten en kennis dat kan worden ingezet ten voordele van de hele organisatie. Efficiënte lokale afdelingen kunnen worden omgebouwd tot internationale productiecenters. Innovatieve lokale ontwikkelingscentra kunnen worden omgebouwd tot “centers of excellence” voor één specifiek product of proces Creatieve lokale marketingafdelingen kunnen een hoofdrol krijgen bij de ontwikkeling van wereldwijde marketingstrategieën voor een bepaald product of proces. 3. Flexible integrative process In een transnationale omgeving is een managementproces vereist dat de diversiteitsproblemen i.v.m. perspectieven en interesses kan oplossen. Dit kan niet in een simplistisch systeem ( vb. alles gecentraliseerd – gedecentraliseerd). Vb. Misschien is het belangrijk dat onderzoek en financiën worden gecentraliseerd, terwijl dat niet opportuun is voor de marketing en verkoop? Er is ook gebleken dat de mate van functionele coördinatie afhankelijk is van de sector en geografie. Vb. Het is belangrijker voor bedrijven die kerosine voor vliegtuigen produceren dat beslissingen centraal worden genomen, dan voor verpakkingsbedrijven. Vb. In ontwikkelingslanden is meer controle en begeleiding van het hoofdkantoor nodig dan in sterk ontwikkelde landen. Het is belangrijk dat de coördinatie snel kan worden aangepast tussen geografisch, tijd, sector, … Het management proces moet kunnen verschillen tussen producten, land en zelfs afhankelijk van de beslissing. Zie de aangepaste figuur van chapter 3, blz. 343

Blz. 52

5. Anatomy, Physiology and psychology of transnational
Het is duidelijk dat een transnationaal bedrijf er volledig anders uitziet dan een multinational, internationaal of globaal bedrijf. Zo’n organisatie opbouwen, vraagt meer dan te kiezen tussen product of geografische structuur of gecentraliseerd/gedecentraliseerd beslissen. De organisatorische uitdaging moet als één geheel worden beschouwd. De beste manier om dit te illustreren is het te vergelijken met biologie: Anatomy Fysiologie Psychologie Dit staat voor de structuur van de assets, verantwoordelijkheden en kapitalen (resources) Dit betekent de organisatie- en beslissingssystemen Hieronder valt de bedrijfscultuur en managementmentaliteit

Veranderingen in de anatomie moeten ook zorgen voor aanpassingen van de fysiologie en psychologie. 1. Structuring the organizational anatomy In de klassieke systemen moesten vaak drastische beslissingen worden genomen. Vb. De markt verdelen per product OF de markt geografisch verdelen (area structuur). Bij de transnationale omgeving moet een duidelijke structuur en verantwoordelijkheidsverdeling zijn voor alle managementgroepen. Er moet een ondersteunende structuur worden ontwikkeld dat de lijnmanagers zowel ondersteunt als tegenhoudt. (deze hadden in het verleden een te dominante machtsrol). Daarnaast moet men ervoor zorgen dat ook degene die geen lijnverantwoordelijke zijn, het managementproces kunnen beïnvloeden. Via microstructurele tools zoals cross-unit teams, task forces of committee’s kunnen deze worden betrokken bij het beslissingsproces. De formele structuur is de ruggengraat van de onderneming, de informele structuur zijn de ribben en de microstructurele tools zijn de spieren. Het zijn de spieren die ervoor zorgen dat het organisatorische skelet flexibel is. 2. Building the organizational psychology Wanneer er administratieve systemen, communicatiekanalen en informele relaties zijn, kan het management een sterke invloed (en controle) uitoefenen over het informatievolume, de inhoud en de ontvangers. Dit kan worden vergeleken met de bloedsomloop van het lichaam. Uit onderzoek is duidelijk gebleken dat er een verband is tussen de nood aan informatie en de onzekerheid en complexiteit van de taak die men moet uitvoeren. Bij het geïntegreerd netwerk is de taakcomplexiteit en onzekerheid enorm hoog. Om een onderling systeem te laten werken, is veel informatie noodzakelijk. In het verleden werd informatie vaak via informele kanalen verspreid, waardoor er vaak onzekerheid was over de correctheid van de informatie. Bij transnationale bedrijven is het noodzakelijk dat er meer invloed en controle is over de informele systemen. 3. Developing the organizational psychology De psychologie heeft een grote invloed op hoe de organisatie (internationaal) opereert. Wanneer werknemers een verschillende nationaliteit hebben, kan men niet verwachten dat zij dezelfde normen en waarden zullen delen. Wanneer managers gescheiden zijn door afstand en tijd is een gelijke management visie belangrijker dan formele structuren of gecoördineerde activiteiten. Hoewel het moeilijk is om iets te veranderen aan de cultuur en de normen, speelt dit een enorm belangrijke rol bij de ontwikkeling tot een transnationaal bedrijf. Wanneer men hier geen rekening mee houdt, dan kan dit leiden tot vele organisatorische problemen.

Blz. 53

Uit onderzoek bij transnationale bedrijven blijkt dat drie factoren een enorme invloed uitoefenen: A. Er is nood aan een duidelijke, gemeenschappelijke bedrijfsmissie en doelstellingen. gemeenschappelijke Vb. Nokia – Connecting people onnecting

Microsoft – A computer on every desk and in every home running on Microsoft software B. De zichtbaarheid van het senior management Wat het topmanagement van een transnationale onderneming zegt en doet oefent een grote invloed uit op de bedrijfscultuur. Zij brengen immers de bedrijfsstrategie en prioriteiten naar buiten. C. Het personeelsbeleid van het bedrijf Een bedrijf kan alleen een multinationale en flexibele organisatie opbouwen als het personeelsbeleid wordt ontwikkeld en zorgt voor de juiste mensen.

6. Managing the process of change
Vooral in de VS veronderstelden veel managers dat verandering ontstaat door veranderingen in de formele structuur. Bij deze aanpak verliest men echter het beeld van de realiteit. De lijnen die worden hertekend, staan niet alleen voor het formele contact maar ook voor informele contacten. Het gevolg is dat ar deze manier van werken grote gevolgen kan hebben. Vaak zal het enorm veel tijd vragen voordat er terug een band is zoals vroeger. Het zal nog veel langer duren vooraleer de attitudes en gedrag veranderen want vaak zullen mensen gefrustreerd en kwaad zijn om hun nieuwe job vereisten.

(opletten voor simplificatie)

In de EU en Japan is er een totaal andere aanpak. Het topmanagement maakt vaak gebruik van de interpersoonlijke contacten om cohesie binnen de organisatie te bereiken. Japa Japanse bedrijven hechten enorm veel belang aan de plaats van het individu in de onderneming. Er wordt veel rekening gehouden met individuele attitudes bij het opstellen van de bedrijfwaarden. In deze bedrijven zal verandering in de organisatie eerder gedreven worden door opleiding, dan door n een herwerking van de formele structuren. Stilaan neemt het verschil tussen beide methodes af. Het lijkt erop dat Amerikaanse, Europese en Japanse bedrijven van elkaar leren. Hoewel de eerste de geleidelijke transformati (methode transformatie 2) minder dramatische gevolgen heeft, is het bij crisis nodig dat de eerste methode wordt toegepast. Als het kan, dan probeert men tegenwoordig altijd de tweede methode toe te passen.

Blz. 54

7. The transnational organization in transition
De laatste jaren voeren politieke, competitieve en sociale krachten steeds meer druk uit op MNE. Zij zijn wel verplicht een structuur in te voeren die multidimensioneel en flexibel is, zodat snel kan worden gereageerd op complexe en tegenstrijdige vragen. 1. Disenchantment (ontgoocheling) with formal matrix structures Zoals eerder gezegd had men verwacht dat matrix structuren de oplossing waren. Er is echter gebleken dat deze vooral duur zijn. Hieruit heeft men vooral geleerd dat men geen veranderingen kan doorvoeren bij alleen de structuur. Vb. ABB (succes), Proctor & Gamble (mislukking) 2. Redefinition of key organization dimensions De consument wordt voor vele MNE steeds belangrijker: 1990 De wereldconsument verwachte gelijke prijzen en kwaliteit van de producenten. De MNE reageerden hierop door merkmanagers aan te duiden. Deze waren verantwoordelijk voor de verkoop van 1 product wereldwijd. De consument verwachtte steeds meer toegevoegde waarde. De focus van bedrijven verschoof van “selling products” naar “providing solutions”. Vb. Bij IBM kon de consument zelf zijn IBM product samenstellen, vaak werden daar nog geoutsourcete IBM-producten aan toe te voegen. 3. Changing the functional management role In transnationale bedrijven staan business, geografie en de consument centraal. Door de uitbreiding van de kenniseconomie, is ervaring in de kerntaken nog belangrijker geworden. Zij bepalen in belangrijke mate het competitieve voordeel. Financiën, HRM, logistiek en andere cross-taken zijn bijkomstig geworden. Toch winnen ook deze taken weer aan invloed. Doordat zij controle uitoefenen over de beperkte strategische middelen. Vb. De financiële afdeling speelt een belangrijke rol bij het verlagen van de kosten voor de MNE Vb. HRM weet waar de kennis en ervaring in thuisland zit, en hoe deze best ingezet kunnen worden om een globaal competitief voordeel te bereiken.

Later

8. BESLUIT:
Transnational: Globale opportuniteiten en veranderingen in de vraag herkennen Onderling afhankelijke capaciteiten Flexibel geïntegreerd netwerk

Blz. 55

BMG International
Geen uniformiteit en geen coherent beleid

1. Rudi Gassner => Change
Vroeger: Nu: Veel managing directors Regionale directors Toch blijft Gassner overal aanwezig en blijft hij communiceren

De regionale directors zijn verantwoordelijk voor eigen omzet: STAP 1: Ontwikkeling lokaal talent STAP 2: Globalisatie Zeer goed resultaat

2. Gassner wil de omzet (jaarbonussen) aanpassen door daling van de prijs
Het Executive Committee gaat niet akkoord met deze doelstelling. Argumenten Gassner: • • • Als men niets doet, dan verdient men 50% van het jaarcijfer (men zal niet gemotiveerd zijn) Er is geen blijvend kostvoordeel als de prijs zo laag is, want men zal overlopen naar de concurrentie. Hij stelt een nieuwe beslissingsprocedure voor (bonus is van minder belang) en is controle blijven uitoefenen omdat hij wil weten wat verteld wordt effectief waar is

Oplossing: • • • • Belang hechten aan interne werking want prijsconcurrentie zal beginnen werken Consultant erbij halen? Het bedrijf heeft er alle belang bij dat targets wel aanpast worden, want grote impact bij prijsdaling Ook de targets van de CEO worden aangepast om geloofwaardig over te komen

3. Gassner
X belooft één ding, maar komt het niet na Nood aan coherentie en sterke werking die hij niet kon leveren Y 50% van zijn tijd, komt Gassner in het netwerk zelf (onder de mensen) = commitment • • • Hij kan dit echter niet volhouden dus voert hij structuurverandering door Hij moet de oude structuur loslaten en kunnen delegeren Eigen macht kunnen loslaten

Zijn enige motief was: genoeg gediscuteerd, we doen het wél. Niet alleen vertellen, maar ook voorbeeld geven: “Walk the talk” Het probleem ligt onder de waterspiegel, dieper kijken

Blz. 56

Chapter 5

Case BP
6 executive committee leden 40 vice presidents 150 Business units

(belangrijk!)

De oliesector is een vrij eenvoudige sector. De exploitatie is weinig innovatief. Er kan echter wel nog worden geïnnoveerd op het vlak van exploratie. (idem voor INBEV) In deze case heeft de CEO Brown een persoonlijk commitment aangegaan. Brown was een zeer charismatisch figuur (is ook sir Brown geworden). Brown heeft binnen BP enorm veel gerealiseerd. Vooral in het begin, maar minder op het einde. Wanneer men zoals Brown veranderingen wil doorvoeren, dan kunnen er snel & zekere zijn of traag & onzekere. Het makkelijkste (snelste) om te veranderen is het organigram, structuur, processen. Het moeilijkste (traagste) is veranderingen bij de medewerkers (afdankingen, bijscholingen, …) en cultuur (gewaagd). De cultuur werd veranderd van ministerie ambtenaren naar “kleine zelfstandigen”. In het leerproces van mensen is het moment dat kennis wordt overgebracht een belangrijk motivatiemoment. (quarter review proces) (momenten waarop wordt gewerkt aan beter worden). Cultuur van het bedrijf verandert: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Assets – acquisities Peer groups Mangement levels dalen Empowerment Rewards Quartely Review proces

1. PEERGROUP Het grote bedrijf wordt onderverdeeld in 15 kleinere “ondernemingen”. De onderverdeling is niet gebaseerd op product (olie/gas/ …), maar wel op de fase waarin de producten zitten. Op die manier wordt er kennis overgedragen en ondersteuning geboden. Voordeel peergroups: • Het debat was directer en eerlijker doordat de mensen die samenzaten allemaal uit dezelfde business kwamen, zonder de aanwezigheid van een baas. Er is geen hiërarchie. • Alle aanwezigen waren goed op de hoogte dus men is verplicht om eerlijk te zijn. Onrealistische targets vallen onmiddellijk op. (no place to hide) – geen onderkruipattitude • Bij het hoofdkantoor kan men niet terecht met problemen, want het is er klein en geen ervaring. Men moet collega’s bellen die wel de ervaring hebben. Het is ook wederzijds, als een collega belt met een probleem, dan is men verplicht te helpen. Wanneer men dit niet doet, dan past men niet binnen deze onderneming. Zelfs de allerbeste unitmanager werd de deur gewezen als hij geen teamplayer was. Deze filosofie was de enige mogelijkheid wanneer men zoveel leidinggevenden tewerkstelt. • Men is geëvolueerd van empowerment (verantwoordelijkheid geven) naar coöperatie binnen de peergroups.

Blz. 57

2. BONUS • Transparant en eenvoudig • Persoonlijke commitment 3. Nadeel van het verhaal Welke prijs heeft de organisatie BP voor dit systeem betaald? • Het risico op weinig innovatie wordt beperkt doordat er, ondanks men steeds men gelijken samenzit, er af en toe eens wordt samengezeten met hogere leidinggevenden. = quarterly review Als er 15 peergroupes zijn, dan wordt het moeilijker om synergiën te creëren. Men verliest immers aan aankoopvolume wanneer men niet meer 1 grote onderneming is, maar 15 kleinere ondernemingen. Er is weinig macht aan de prijszettingzijde. De prijs is wel afhankelijk van vraag en aanbod, maar de prijs is voor alle marktspelers (ongeveer) dezelfde. Op deze manier kan het nettomarkt inkomen allen worden verbeterd door kostenreductie. Dit was ook de bedoeling van de peergroupes. Om de performance van het bedrijf te verbeteren lag de focus steeds op kostenreductie waardoor er weinig aandacht was voor innovatie en vernieuwing. Er was zoveel gespaard dat men ook heeft beginnen besparen op beveiliging, … Dit heeft niet alleen geleid tot milieuvervuiling, maar er was meer De peergroupes werden internationaal samengesteld. Dit betekent dat er geen nationale contactpersoon was voor de Amerikaanse regering. Brown is zeker succesvol geweest bij BP ex. Ook voor andere afdelingen van BP heeft hij dezelfde veranderingen doorgevoerd, maar daar was dit minder succesvol. De reden hiervoor is dat de structuur van BP veel groter was. Het is veel moeilijker om 150 BU’s te controleren dan 43 BU’s. Brown was zeker performant, had veel drive en dynamiek, maar kon het dynamisme niet in gang krijgen op zo’n grote schaal. trage, onzekere Assets Business units routines peergroups cultuur empowerment performant als je het niet haalt, ontslag! veranderingen

•

•

•

•

Snelle, zekere Veranderingen

Blz. 58

Chapter 6

Creating Worldwide Innovation & learning
In de huidige kenniseconomie wordt niet alleen geconcurreerd op het vlak van toegang tot nieuwe markten en kosten. Veel bedrijven werken immers al enorm efficiënt. Vandaag is de uitdaging om een lokale trend op te pikken (sensing), deze op een andere markt te linken aan een nieuwe technologie (reponding), op een derde markt dan een nieuw product ontwikkelen (implementing) en dit dan zo snel mogelijk verspreiden rond de wereld. Voor veel bedrijven zijn octrooien een belangrijke bron van inkomsten geworden. Bedrijven zoals Sony bezitten meer dan 30 000 patenten. Dan wordt het belangrijk dat de return van deze inkomsten wordt gemaximaliseerd. In de huidige maatschappij verandert alles zo snel, dat dochterbedrijven vaak de taak krijgen om nieuwe technologieën of trends op te merken, ze moeten talent en expertise aantrekken en ze moeten kunnen samenwerken met andere entiteiten voor nieuwe producten (ongeacht waar ze werden ontwikkeld). In dit hoofdstuk wordt onderzocht hoe kennis kan worden ontwikkeld en verdeeld om effectief wereldwijd leren en innoveren te stimuleren.

1. Central, Local & Transnational Innovation
Two classic processes 1 Center-for-global de nieuwe opportuniteit werd in het thuisland opgemerkt. Vaak werd hierrond een product of proces ontwikkeld in het R&D centrum en later werd het geïmplementeerd op alle lokale markten. Vb. Viagra (Pfizer), Pentium processor (Intel) 2 Local-for-local Een locale entiteit merkt een lokale opportuniteit. Men speelt hierop in door met eigen middelen en capaciteiten, een nieuw product te ontwikkelen, dat later wordt geïmplementeerd op de lokale markt. Vb. Jollibee (op de thuismarkt herkende men niet meer wat er in het buitenland werd gedaan) De meeste MNE hebben geprobeerd om beide manieren toe te passen. Toch is het niet verrassend dat vooral de center-for-global aanpak (international & global) was populair. De local for local typeert meer de aanpak van het multinationaal strategisch model. Two emerging processes (2 nieuwe trends) Door de transnationale strategie, zijn er ook twee nieuwe innovatieve processen: 1 Locally leveraged: Een locale opportuniteit wordt door een entiteit opgemerkt, maar wel op globaal niveau uitgewerkt. Een belangrijke vereiste is wel dat de resultaten ter beschikking wordt gesteld van de hele groep. Vb. Sara Lee: Sanex and Ambi-Pur came from Spain 2 Globally linked: De middelen, inspanningen, kennis en kunde van verschillende entiteiten (vaak ook het hoofdkantoor) werken samen aan 1 project. Vaak wordt gebruik gemaakt van de sterke elementen van elke business unit.

Blz. 59

Vb. Het concept van Volkswagen Beetle werd oorspronkelijk bedacht in Volkwagen Amerika. Het idee was er van retrowagens. Het idee werd niet in Duitsland uitgevoerd maar wel in een designstudio van Californië. Uiteindelijk werd de productie uitgevoerd in verschillende vestigingen rondom de wereld. Vb. Bij Procter & Gamble merkten ze de kracht op van werken met een cross unit voor innovatie en learning, het bedrijf heeft dit uitgewerkt tot een competitief voordeel. Hoewel deze aanpak steeds meer terrein wint, wordt ze nog vaak beschouwd als een aanvullende aanpak voor center-for-global of local-for-local. In een competitieve omgeving moet men er naar streven deze vier aanpakken te combineren. Dit betekent niet alleen dat men de kracht van elke aanpak kent, het betekent ook dat men de beperkingen kent: 1 Center-for-global Het grootste gevaar is dat men marktongevoelig wordt. Een bijkomend gevaar is dat de lokale entiteiten zich niet betrokken voelen en niet enthousiast zijn over het nieuwe product. Vaak gebeurt het dat men “vaak het nieuw heruitvindt” omdat de entiteiten hun onafhankelijkheid en autonomie willen beschermen. Deze aanpak heeft vaak last van het “not invented here”-syndroom. Dit blokkeert vaak de transfer van nieuwe producten naar de hele onderneming. Vb. Het is niet omdat de Japanners een fantastisch idee hebben, dat het overall zal aanslaan. 4 Globally linked: Vaak gaat dit gepaard met hoge coördinatiekosten om een geïntegreerd netwerk op te zetten waar er een vrije instroom is van ideeën en innovaties. Vb. Beatle – Het vraagt enorm veel coördinatie en kapitaal om dit te doen slagen. (blz. 457 - bedoeling is onduidelijk) Vb. De fabriek van Toyota wordt in Californië gesloten. Oorspronkelijk was dit een joint-venture met GM (belangrijke concurrent) Hoewel deze fabriek één van de meest productieve is, wordt ze toch gesloten. Deze fabriek was gebaseerd op de Japanse kennis en efficiëntie, toch is GM er nooit in geslaagd om hier iets uit te leren. Ze zijn er dus niet in geslaagd om iets waardevol mee te nemen. Waarom heeft een succesvol Japans bedrijf een joint venture afgesloten met een loser als GM? De motivatie van Toyota was: Kennis van de Amerikaanse markt (niet noodzakelijk de automarkt maar vooral de Amerikaanse cultuur op het vlak van personeelsbeleid) Leren hoe een Amerikaanse multinational als GM omging met zijn toeleveranciers, prijszetting, negotiëren van contracten, … Hoe gebeurde de prijszetting bij GM? Hoe gaan zij om met prijsverhogingen?

2 3

Local-for-local Locally leveraged:

Blz. 60

2. Making Central Innovations Effective
Vaak valt het succes van de Japanse ondernemingen (in alle sectoren) te verklaren doordat zij zo efficiënt zijn in hun center-for-global innovaties. Dit betekent niet dat zij de andere drie niet gebruikten, maar sinds de jaren ’80 zijn ze echt de kampioen op het vlak van gecentraliseerd innoveren. Hiervoor zijn 3 verklaringen: 1 Gain subsidiary input: Multiple linkages De 2 grootste problemen bij gecentraliseerd innoveren zijn: Degene in het hoofdkwartier kennen de lokale noden niet De lokale entiteiten voelen zich niet betrokken bij het project en zijn dus niet enthousiast

De nationale verantwoordelijken blijven betrekken zodat medewerkers vertrouwen hebben dat de informatie correct is. Door deze betrokkenheid kunnen de countryverantwoordelijken ook input verschaffen aan het project. 2 Respond to different national needs: marktmechanismen Degene die het product moeten ontwikkelen, kennen de lokale noden niet In de central R&D afdelingen, moet de helft van het budget uit de countries komen. Hierdoor zullen de nationale verantwoordelijken medezeggenschap krijgen. Deze mensen zijn op de hoogte van wat er nodig is op de markt, terwijl de mensen van R&D weten wat mogelijk is. 3 Manage responsibility transfer: Personnel flow Mensen laten meegaan met het project. Het grote voordeel is dat de kennis bij de personen en de ontwikkeling blijft. Er is geen verspilling van tijd, efficiëntie, beperkte kennisoverdracht, … Vb. Ingenieur tekent project uit, ontwikkelt het, gaat mee naar productie, …

3. Making Local Innovations Efficient
De Europese multinationale bedrijven daarentegen zijn sterk op het vlak van local-to-local innovaties. Hiervoor zijn 3 belangrijke verklaringen: 1 Empower local management Waarschijnlijk de belangrijkste verklaring voor het succes is dat men gemakkelijker autonomie toestaat. Vaak is “the countrymanager king”. Vb. Philips, Nestlé 2 Link local managers to corporate decision-making processes Hoewel de locale middelen en autonomie het mogelijk maken om op lokaal niveau creatief te zijn, is communicatie met het hoofdkwartier nodig om het voordelig te maken voor de ganse onderneming. Doordat mensen van het hoofdkwartier vaak bij de nationale entiteiten waren, voelden zij ook een sterke band met het innovatieve product. Vb. De topmensen van Philips hebben vaak veel tijd doorgebracht in nationale entiteiten (=expat). Ze genoten er veel meer aanzien dan in het kleine thuisland Nederland. 3 Integrate subsidiary functions Op nationaal niveau werken vaak vele verschillende afdelingen samen in crossfunctional teams. Wanneer mensen van marketing, finance, ontwikkeling, … samenzitten is er kruisbestuiving. Bij Philips gebeurde dit zowel op lokaal niveau als op topniveau.

Blz. 61

4. Make Transnational Processes Feasible
Uit onderzoek blijkt dat er een verband is tussen innovatie en learning en het feit dat nieuwe opportuniteiten kunnen worden uitgewerkt. Hoe verder dit gebeurt van het hoofdkantoor, hoe beter. In vele bedrijven hebben drie (sterk vereenvoudigde) ideeën de organisatorische capaciteiten die nodig zijn voor een transnationaal bedrijf tegengehouden. Bedrijven die ingingen tegen deze gedachten zijn het meest succesvol bij de uitbouw van een transnationale onderneming. Assumption that subsidiaries are symmetrical (”the United Nations syndrome”) Assumption that HQ-subsidiary relationship is based on pattern of dependence / independence Assumption that corporate management exercises control uniformly . Iedereen heeft een andere aanpak nodig. (motivatie, controle, ondersteuning, …)

1

From Symmetry to Differentiation Vaak hebben bedrijven de neiging om elke afdeling gelijk (symmetrisch) te behandelen. Als manager moet men flexibel kunnen zijn, het is zo dat elke afdeling nood heeft aan een eigen aanpak, integratie en responsiveness. Vb. Unilever werkt op drie domeinen: scheikunde, voeding, detergenten, … Oorspronkelijk waren dit onafhankelijke identiteiten met zeer gedecentraliseerde structuren. Wanneer men aan kostenreductie deed, besliste men dat centralisatie nodig was. Er werd echter alleen gecentraliseerd op bepaalde afdelingen. Detergenten en scheikunde werden gecentraliseerd terwijl voeding gedecentraliseerd bleef. Vanzelfsprekend lokt deze aanpak die verschillend is voor elke BU reactie uit, maar kostenreductie is belangrijk.

2

From Dependence or Independence to Interdependence Het wordt onmogelijk om gewoon te kiezen voor afhankelijk of onafhankelijk. Bij onafhankelijke units loopt men het risico dat men marktaandeel verliest tegenover de concurrenten die een globale aanpak hebben. Deze genieten immers van schaalvoordelen en kunnen eventuele verliezen tussen markten compenseren. Bij afhankelijke units is het echter mogelijk dat men marktongevoelig wordt. Lokale spelers merken een belangrijke markt of technologische evolutie wel op. Het is echter niet gemakkelijk om een geschiedenis van (on)afhankelijkheid te veranderen. Bij de ontwikkeling van een “interdependent” organisatie, zijn er twee voorwaarden: Er moet een kader komen dat noch gecentraliseerd, noch gedecentraliseerd is. Het moet verspreid en gespecialiseerd zijn. (zie chapter 4) Het moet worden gebouwd op interunit integration mechanism, zodat de task interdepencies leiden tot synergievoordelen i.p.v. tot conflicten. Hiervoor zijn goede relaties nodig tussen de managers van de units onderling. Vb. Bij Ericsson hebben ze mensen van het hoofdkwartier naar lokale entiteiten gestuurd en omgekeerd. Op die manier leerden alle nationaliteiten elkaar kennen.

3

From Uni-dimensional Control to Differentiated Control Wanneer men uitging van symmetrie en (on)afhankelijkheid, kon het hoofdkwartier gemakkelijk controle uitoefenen. Voor afhankelijke divisies gebeurde dat via operationele controles. Voor de gedecentraliseerde entiteiten gebeurde dat via administratieve of financiële controles. Bij interdependent is het echter veel moeilijk (en duurder) om goede controles uit te voeren.

Blz. 62

Bij de analyse van een goed coördinatie systeem, is het belangrijk om na te denken hoe de verschillende “flows” de uitwerking van elke taak beïnvloeden. Verschillende manieren van controle: Flow of goods eenmalige coördinatie tussenkomst. Vooral in de beginfase moet dit in kaart worden gebracht. Wanneer alles is uitgeschreven, wordt het doorgegeven aan lijnmanagers. De hoeveelheid van deze domeinen is beperkt. Een manager wil dit zeker centraliseren. Belangrijke beslissingen over investeringen, HRM, … Het is onmogelijk om alle informatie op het hoofdkantoor te verzamelen. De oplossing hiervoor is “socialization”, breng managers voldoende bij elkaar. Op die manier kijken ze verder dan hun (eigen) lokale neus lang is, zorg dat ze elkaars BU kennen, trends voorstellen, … Communicatiekanalen zijn belangrijk.

Flow of ressources

Flow of information & knowledge

Ook het controlemechanisme moet gediversifieerd zijn, dit betekent dat de drie soorten flows moeten worden gecombineerd. Sociolization is er belangrijk. Iedereen moet weten waar iemand anders mee bezig is. Wanneer de verschillende Business Units hun plannen voorstellen aan de andere, worden veel voordelen bereikt. Men weet waar een ander mee bezig is, er komt input van de andere BU’s en er wordt (vrij snel) een dynamiek gecreëerd die leidt tot efficiëntieverbetering. – There is no way to hide –

5. Besluit
Innovatie vroeger Innovatie nu Simpele modellen rond centralisatie of decentralisatie van innovatie. Verspreid tussen units en geografisch. Er werden vier mogelijkheden uitgelegd, nl: Center-for-global, Local-for-local, Locally leveraged, Globally linked. Er is echter niet één juiste manier van innoveren omdat de “administrative heritage” van elk bedrijf anders is. Er zijn echter wel enkele principes die kunnen worden toegelicht ivm de rol, (on)afhankelijkheid van units en wijze van controle die de mate van een internationale organisatie beïnvloeden.

Blz. 63

6. READING: Unleash innovation in Foreign Subsidiaries
4 manieren om innovatie te bevorderen: Geef zaaikapitaal aan de buitenlandse entiteiten. Als BU manager is er steeds een tweestrijd: korte termijnresultaten halen maar wel lange termijn denken. Mensen doen waarvoor ze worden betaald dus als ze alleen vergoed worden op resultaten, dan wordt innovatie ontmoedigd. Wanneer de focus vooral ligt op lange termijn, dan heerst er chaos. Het is belangrijk dat hiertussen een middenweg wordt gevonden, nl. zorgen dan funding belangrijk is voor research maar ook lokaal. Zorg ervoor dat ze middelen hebben om nieuwe ideeën uit te proberen. Werk met RFP (request for proposal). Zeg dat je graag nieuwe ideeën wil horen. Betrek de bedenkers van de meest belovende ideeën bij het proces. Zoek binnen de groep wie het efficiëntst het nieuwe product kan innoveren. Men moet echter opletten want er zal maar één winnaar zijn. Om te vermijden dat mensen worden ontmoedigd (omdat zij steeds een opdracht missen), mogen er slechts 3 à 4 BU’s worden aangesproken binnen de hele groep. Deze methode wordt vooral gebruikt in de automobielsector (met soms sluitingen tot gevolg), maar ook in andere sectoren. Men moet proberen om sommige filialen incubators te laten worden. Dit betekent dat men kijkt naar iets compleet nieuws. (Hoe verder men van de zon staat, hoe minder invloed/druk er is = hoe verder (geografische afstand) de BU van de hoofdzetel staat, hoe gemakkelijker het is om zo’n rol in te vullen.) Incubators moeten dus ver weg staan van het heden. Er is minder sociale druk, pottenkijkers, … (vb. Ericson) Bouw aan (interne) netwerking. Het is niet alleen belangrijk dat er nieuwe ideeën komen, maar er moeten ook intern (enkele) verantwoordelijken zijn die deze mensen stimuleren en helpen uitbouwen. = intelligent brokers

-

-

-

Blz. 64

Chapter 6

Renault/Nisan: The making of a global alliance
(belangrijk)
Strategisch gezien was het een goede zet, maar toch is het mislukt. Toen nog was Renault een overheidsbedrijf. Nissan wou een bedrijf overnemen: • • Eerst hadden ze interesse in Honda, Volvo, Later kregen ze aandacht voor Nissan & Mitsubishi Waarom? De fransen waren bezorgd over hun marktaandeel van 5% (Men kan zich de vraag stellen of dit terecht is) Waarom had Nissan interesse? • • • Nissan maakte sterke verliezen doordat ze te weinig aandacht hadden voor kosten en efficiëntie, alleen kwaliteit telde. De binnenlandse markt was voor hen gestabiliseerd Nissan was kleiner dan Renault, als zij zich al zorgen maakten… dan begon Nissan zich ook zorgen te maken.

Wat zorgt ervoor dat twee concurrenten er toch in slagen om een deal te sluiten rond een strategische alliantie? Waarom heeft Renault het gewonnen to Daimler-Chrysler (sterker)? • Daimler bracht hoofdzakelijk geld aan, ze hadden geen oplossing voor de operationele problemen. Waarschijnlijk was Nissan meer autonoom blijven werken want de Duitsers gingen zich niet operationeel bemoeien. Voor de Japanners was “save face” belangrijk. Naar de buitenwereld toe wilde men communiceren dat er een gelijkwaardig samenwerkingsakkoord was, geen participatie van Renault. Aan de achterban heeft Nissan deze egaliteit (gelijkwaardigheid) gecommuniceerd doordat er in de directie evenveel Japanners als Fransen waren. Gelijkwaardigheid want nu neemt Renault een participatie in Nissan, maar wanneer het beter gaat met Nissan, zal Nissan ook een participatie nemen in Renault. De situatie van een zwakkere en sterkere partij wordt hier anders gecommuniceerd. • De belangrijkste factor was echter dat Renault voorstelde om met werkgroepen te zoeken achter de mogelijke synergiën. Dit is niet vanzelfsprekend voor een beursgenoteerd bedrijf. Een mogelijke synergie was een platform opzetten voor de productie van personenwagens. Renault heeft het feit dat ze veel kleiner zijn dan Daimler-Chrysler kunnen ombuigen tot een voordeel. Er zijn echter verplichtingen rond de informatie naar aandeelhouders. Voor managers is het altijd voorzichtig schipperen tussen de communicatie naar de aandeelhouders en stil onderhandelen. Renault heeft langer stil kunnen onderhandelen terwijl Daimler-Chrysler alles publiek moest maken.

•

•

Blz. 65

•

De onderhandelingen werden hoofdzakelijk gevoerd door de twee CEO’s. In elke transactie, maar zeker in deze transactie (omdat er zoveel op het spel stond voor de Japanners: nl. save face) was vertrouwen belangrijk.

Peugeot heeft veel interesse in Mitsubishi omdat zij een batterij hebben bedacht voor de milieuvriendelijke auto. De geschiedenis herhaalt zich, maar het is onzeker of het even vergaand zal zijn als Renault.

Blz. 66

Chapter 6

Engaging in Cross Border Collaboration
In de 21ste moeten bedrijven steeds meer rekening houden met het hun stakeholders (nl. leveranciers, distributeurs, consumenten, joint ventures partners,…) MNE moeten dus niet alleen partners,…) hun assets en resources kunnen beheren, ze moeten ook verder kijken naar mogelijke alliantiepartners. Strategische uitdaging: Vroeger De onafhankelijkheid behouden door strenge controle te voeren over hun activiteiten. Volgens Porter kan dit door sleutelactiviteiten te beschermen, switching costs opbouwen en kwetsbaarheden wegwerken. Nu De strategie van verschillende competitieve voordelen tegelijk heeft niet alleen geleid tot een geïntegreerd netwerk binnen het bedrijf, maar ook tot samenwerkingsverbanden bedrijf, met andere bedrijven. (concurrenten, leveranciers, klanten, …) Deze verschuiving is gebeurd door de stijging van R&D kosten, kortere levenscyclussen, R&Dminder handelsbarrières, toenemende nood aan schaalvoordelen, … vele bedrijven hadden niet de nodige mensen, financiële middelen en/of kennis. In plaats van dus hun onderhandelingsmacht t t.o.v. de consument te vergroten heeft men vergroten, samenwerkingsakkoorden (partner (partnerships) met hen afgesloten. Daarbij werd de competitieve positie van de klant ondersteund en tegelijk was er een hefboomeffect voor hun eigen competitiviteit en innovaties.

1. What is a Strategic Alliance?
= Vaak sluiten verschillende bedrijven afspraken. Dit kan van gemeenschappelijk R&D gaan tot joint ventures of een minderheidsparticipatie. De complexiteit stijgt naarmate de figuur meer naar boven gaat. Elke vorm heeft sterktes en zwaktes.

Strategische allianties worden steeds belangrijker. Op het vlak van joint-ventures zijn er echter veel llianties ventures veranderingen. Vroeger gebeurden joint ventures vooral tussen een grote MNE uit een industrialisatieland en een lokale partner uit een ontwikkelingsland. Terwijl de MN de producten MNE inbracht, zorgde de lokale partner voor de lokale marketingexpertise, handelsbarrières en lokale

Blz. 67

wetgeving. Beide partners wonnen want de MNE had een grotere afzetmarkt, terwijl de lokale partner kon leren van de MNE en toegang kreeg tot nie nieuwe producten. Nu zijn er echter 3 trends zichtbaar: De strategische allianties gebeuren vaak tussen bedrijven uit geïndustrialiseerde landen De focus ligt vaak op innovatie (i.p.v. bestaande producten) Vaak samenwerkingakkoorden voor korte periodes Dit zijn de motivatie redenen waarom deze vorm van businessrelaties zo snel zo belangrijk is geworden: 1 Technologie Vooral voor technologie intensieve sectoren zoals telcommunicatie, informatie, elektronica, farmaceutica en chemie is de overdracht van technologie en samenwerking op het vlak van R&D is een belangrijke motivator voor strategische allianties. De verklaring hiervoor is eenvoudig, grote vernieuwingen vinden vaak plaats op de randgebieden van de eigen rote technologische kennis. Men heeft dan de keuze, ofwel doet men zelf onderzoek, ofwel start ische men een alliantie met een ander bedrijf.
Vb. Nokia verkoopt het meeste fototoestellen. Nochtans waren zij niet echt actief op dit domein. Ze produceren ook niet zelf de toes toestellen.

De product life cycle wordt steeds korter waardoor de tijdsdruk en kosten stijgen. De kans dat de investering daarentegen volledig wordt terugbetaald is kleiner geworden. 2 Global competition De trend lijkt dat de concurrentie steeds meer zal gebeuren tussen groepen van bedrijven i.p.v. individuele bedrijven. Strategische allianties zijn vaak dé oplossing wanneer men efficiënt wil strijden tegen de dominante marktleider.
Vb. Nokia, Ericsson en Motorola hebben samengewerkt wanneer Microsoft wou toetreden tot hun markt met de PDA.

3

Industriele convergentie Vele hoogtechnologische industrieën convergeren waardoor er vb veel overnames zijn tussen computerproducenten en telecommunicatiebedrijven. Er is echter nog een andere oplossing, de creatie van cross-industry alliances. industry Er zijn steeds meer non equity joint ventures. Dit betekent dat er geen overdracht is van geld, wel van kennis en activa. De vergoeding gebeurt op basis van exploitatie. Dit is interessant voor kleine bedrijven die over veel kennis bezitten, maar weinig middelen hebben. Vb. kennis Alternatieve energie

Op die manier wordt het ook moeilijker voor anderen om toe te treden tot de markt. De producten zijn immers zo complex dat veel kennis vereist is.

Blz. 68

4

Schaalvoordelen & Risicobeperking Er zijn verschillende manieren om te leren en schaalvoordelen te halen uit allianties: De partners kunnen hun middelen bundelen en zich concentreren op hun activiteiten om te leren en schaalvoordelen te halen. Samenwerkingsverbanden zorgen ervoor dat partners gebruik kunnen maken van elkaars sterktes en zwaktes Anders handel drijven of complementaire producten op de markt brengen, kan de partners de hoge kost van duplicatie besparen. Samenwerking is vooral interessant op het vlak van R&D omdat kosten en risico worden gedeeld.. De product life cycles worden korter en de technologische complexiteit blijft stijgen. Ook de kosten stijgen door hogere personeels- en kapitaalkosten. Vb. Renault – Nissan: Nissan had een slechte financiële situatie, maar wat nog belangrijker was voor beide partijen waren de schaal- en scope voordelen. Alleen op die manier kon men concurreren tegen GM, Ford & Toyota. Dankzij de overname verbeterde de financiële positie van Nissan razendsnel. Men kon immers profiteren van synergiën bij productontwikkeling, manufacturing en distributie.

5

Allianties als een alternatief voor een fusie Voor veel industrieën wordt groei tegengehouden door de om politieke of overheidsredenen. In deze situatie mag men geen overnames meer doen, dus enige manier om te groeien zijn allianties. Wanneer de overheidsbeperkingen worden opgeheven, gaat men vaak snel over tot een volledige toetreding tot de lokale markt. Tegenwoordig dwingen overheden minder om te kiezen voor een joint-venture i.p.v. een overname. Vb. Luchtvaartsector, telecommunicatie Er is zeker geen belemmering op het vlak van rendabiliteit voor het afsluiten van een joint venture. Deze methode is veel flexibeler dan een overname.

2. The risks and costs of collaboration
Tijdens de jaren ’80 was men euforisch over de partnershipmethode. CEO’s zagen het als de ideale oplossing voor al hun strategische problemen en opportuniteiten. Dit was het gevolg van twee percepties van die periode: The traid power Men ging ervanuit dat wanneer men competitief wou zijn in de globale industrieën, men aanwezig moest zijn in de drie kernmarkten (nl. Amerika, Europa en Japan) Toetreden tot een nieuwe markt is echter duur en moeilijk, daarom zagen vele bedrijven als enige oplossing het afsluiten van een samenwerkingsakkoord. The stick to your knitting Managers gingen ervanuit dat ze moesten blijven bij de activiteiten waar ze goed in waren. De andere activiteiten moesten worden geoutsourced of er moest worden gewerkt met allianties. 1 The risk of competitive collaboration Soms heeft één van de partners slechte bedoelingen. De voordelen van de samenwerking zijn vaak asymmetrisch. → Één van de partners leert veel en internaliseert de skills van de andere partij, terwijl het wel zijn eigen skills goed beschermd. Dit gebeurt vaak wanneer de skills van partij A gemakkelijk over te nemen zijn (vb tekeningen) terwijl de skills van partij B complex of onzichtbaar zijn. Vb. Bedrijf A sloot een samenwerkingsakkoord af met bedrijf B. Terwijl A zijn technologie voor het invriezen van voeding zou inbrengen, zou B zijn marketing ervaring op de Japanse markt inbrengen. Na de samenwerking kende B de volledige technologie van A, maar A had niks geleerd van B.

Blz. 69

→

Soms is het ook een tactiek. Men wil de competitieve positie van de partner verslechteren. Om zich hiertegen te beschermen, is het belangrijk dat men de vitale onderdelen van de waardeketen (vb. marketing, O&O, manufacturing, …) beschermd.

Toch zijn dergelijke acties een uitzondering. De meeste samenwerkingsakkoorden zijn gebaseerd op wederzijds vertrouwen en commitment. → Een ander nadeel is dat men een deel van het “learning by doing” verliest. De partner voert immers een deel uit, waarover men dan minder of geen expertise heeft. Vb. Shanghai automotive industry is één van de grootste Chinese overheidsbedrijven. De Chinese wet stelt dat wanneer een buitenlands bedrijf in China autoconstructeur wil zijn, dan zij moeten samenwerken met een lokale partner die min. 50% van de aandelen heeft. Terwijl men in het verleden altijd werkte met grote joint ventures met Volkswagen, GM, … maakten zij in 2006 bekend dat ze auto’s zouden produceren onder hun eigen naam. → 2 Cost Zelfs in de beste omstandigheden is samenwerken moeilijk. Men moet er echter altijd rekening mee houden dat wanneer de samenwerking goed is voor 1 partner, die ook vaak goed is voor een andere partner. Internationale samenwerkingen brengen vaak bedrijven samen met verschillende nationaliteiten, economie, culturen, … door samen te werken wordt alles complexer, waardoor er vaak extra kosten zijn. Tenslotte is er ook het risico dat wanneer men samenwerkt met een concurrent, dit aanleiding heeft tot een overname door een andere concurrent.

3. Building collaborative ventures
Wanneer men wil dat een samenwerking slaagt, dan moet men veel aandacht besteden aan de periode vooraf. Drie belangrijke punten: 1 Partner selection: strategic and organizational analysis De analyse van de strategische en organisatorische capaciteiten van de mogelijke partner, is een moeilijke opdracht. Verschillende factoren beïnvloeden de kwaliteit van het beslissingsproces. → De hoeveelheid informatie die beschikbaar is. Dit is immers nodig wanneer men een duidelijk beeld van de realiteit wil krijgen. Zowel de echte activa (staat van de gebouwen), de minder tastbare activa (sterke van het merk) als de organisatorische capaciteiten (competenties van het management) zijn belangrijk. Dit wordt echter bemoeilijkt door de tijdsdruk die er vaak is en de cultuur- en afstandbarrières. Uit deze figuur blijkt dat zowel de competenties van de partner, als dat men zich goed voelt bij die partner, belangrijk zijn. Is het de juiste partner? Men moet zich goed voelen bij deze partner. Dit heeft te maken met commitment. → 2 Uit de praktijk blijkt dat wanneer de competitieve positie of de strategische prioriteiten van een partner veranderen, dit een belangrijke impact kan hebben op de allianties.

Escalating commitment: thrill of the Chase Bij het plannen van een samenwerking, worden soms onrealistische verwachtingen gewekt. Het verwachtingspatroon van de top van een organisatie is enorm groot bij een joint venture. De top wordt immers niet vaak geconfronteerd met obstakels.

Blz. 70

Om dit te vermijden is het aan te raden dat operationele managers bij de plannen worden betrokken. Hen erbij betrekken zal niet alleen leiden tot hoger commitment, maar ook er worden ook realistischere targets vooropgesteld (hierdoor zal de samenwerking vaak langer duren) 3 Alliance scope: striving for simplicity and flexibility Te vaak maakt men de fout van alles –onnodig– ingewikkeld te maken. Hoe complexer de afspraken, hoe meer controle er nodig is en hoe duurder alles wordt. De kans op falen wordt alleen maar groter. De sleutel tot een succesvolle samenwerking ligt in de opstelling van een eenvoudige en duidelijke scope. Men moet zich de vraag stellen of alle afspraken nodig zijn om het vooropgestelde doel te bereiken. Het is eenvoudiger geworden om een joint venture op te starten, daardoor is het ook veel populairder geworden. Tegelijk is het echter wel aan te raden om zich flexibel op te stellen, de scope moet (indien nodig) worden aangepast. Vaak starten bedrijven met een kleine samenwerking en wanneer dit meevalt, breidt men voorzichtig uit.

4. Managing collaborative ventures
Wanneer verschillende partijen samenwerken, zijn er 3 grote uitdagingen: 1 Managing the boundary: structuring the interface Bedrijven kunnen op verschillende manieren de grens trekken tussen hun eigen activiteiten en de samenwerkingsactiviteiten. → Een extreem voorbeeld is om een nieuwe vennootschap op te richten en de samenwerkingsactiviteiten daarin onder te brengen. Op die manier kunnen deze activiteiten met volledige vrijheid worden gevoerd. Soms zijn de samenwerkingsactiviteiten verdeeld onder twee moederbedrijven. Het nadeel is dat men vaak afhankelijk is van twee individuen. Zolang deze twee een goeie band hebben, dan is er geen probleem. Vb. bank vd Post Maar wanneer er problemen zijn tussen parent A en parent B, dan loopt het fout af. Vb airbus Goed afspreken wie verantwoordelijk is voor welke afdelingen kan hier een oplossing bieden. SAMEN SPLIT

→

De nood om een duidelijke grens te trekken is vaak afhankelijk van de scope. Wanneer de nieuwe partner moet worden betrokken bij het beslissingsproces, is het beter om dit extreem voorbeeld toe te passen. Wanneer men echter alleen samenwerkt op het vlak van marketing, zijn enkele duidelijk afspraken voldoende. Vaak is het echter niet nodig om een duidelijk grens te trekken. Het is gewoon beter om met een beperkte samenwerking te beginnen en eventueel later uit te breiden.

Blz. 71

2

Managing knowledge flows: integrating the interface Informatie: - De nodige informatie moet vlot doorgegeven worden - Men moet oppassen dat er geen informatie wordt doorgegeven waarvan het eigenlijk niet de bedoeling is. Doel Joint ventures: JAPANNERS: Meer leren (met fototoestel op bedrijfsbezoek) Info verzamelen om te kunnen benchmarken AMERIKANEN: Om risico’s te spreiden / beperken Tip Er moeten structurele informatiebarrières zijn. Informatie gaat makkelijker over als: - Ze makkelijk transporteerbaar is (vb kopiëren) - Makkelijk te interpreteren - Verbeteren deel uit maakt van de cultuur Lekken van informatie naar joint venture partner vermijden: - Stapsgewijs werken (later de afspraak uitbouwen) - In de tijd moet er door beide partijen een commitment worden gerealiseerd - Vaak worden op onbewaakte momenten (“cafémomenten”) teveel informatie verstrekt, dit kan worden vermeden door een controlebureau (gat keepers). Zij beslissen of bepaalde informatie (bewaken) mag worden doorgegeven aan de partner.

3

Providing strategic direction: The governance structure Wanneer men leiderschap, richting, strategische controle wil en men wil conflicten oplossen, dan is een efficiënte bedrijfsstructuur belangrijk. Fusie van gelijken is af te raden. Bij een joint venture moet duidelijk afgesproken worden wie wat leidt. Bij joint ventures moet men zeer flexibel zijn, het is geen overname. Veel bedrijven wringen zich in bochten voor oplossingen van taal, verhuizen, … Define the venture’s scope of activity and its strategic freedom vis-à-vis its parents. Lay out each parent’s duties and payoffs to create a win-win situation. Ensure that there are comparable contributions over time. Establish the managerial role of each partner.

5. BESLUIT
De meningen over strategische samenwerkingen varieren sterk tussen euforie en desillusie. In elk geval moet er worden erkend dat deze samenwerkingen niet altijd perfecte oplossingen zijn. Vaak zijn het de beste oplossingen voor een bepaald bedrijf op een bepaald moment. Vaak gaat men ervan uit dat het een snelle en gemakkelijke oplossing is, maar vaak is het niet de bete optie. Veel bedrijven hebben niet de middelen, mensen, kennis, … om alleen hun objectieven te bereiken. In dit geval is het vaak een goeie oplossing om samen te werken. De ontbinding van een samenwerking, staat niet synoniem met het falen ervan. Wanneer de situatie verandert, proberen bedrijven vaak om de samenwerking te behouden. Wanneer dit echter geen zin heeft, dan zijn hier meer nadelen dan voordelen aan. Het is belangrijk dat de CEO zich regelmatig de vraag stelt waarom de samenwerking noodzakelijk is. Men mag de samenwerking enkele verderzetten als er redenen zijn “to do so”. Gemiddeld duurt zo’n samenwerking 10 jaar. Vaak is een samenwerking gebaseerd op onrealistische doelen en beperkte informatie. Het is belangrijk dat men flexibel genoeg is om de goals, scopes, … te wijzigen.

Blz. 72

Wanneer de situatie verandert, zal de samenwerking soms overbodig worden. Het is belangrijk dat de veranderingen worden “ge-monitored” en eventueel de samenwerking wordt aangepast. Een geïntegreerd netwerk (chapter 4) is noodzakelijk wanneer men de opgedane kennis ook écht wel gebruiken. Wanneer dit niet aanwezig is zal belangrijke info verloren gaan.

Om een samenwerking te laten slagen: Give the venture continuing top management attention. Manage cultural differences. Watch out for inequities. Be flexible.

The True Alliance Planned level of parent input and involvement Distribution of risks/rewards Parent attitude toward the JV The formal agreement Performance objectives Continuing

The Pseudo Alliance One-time

Roughly even A unique organization with unique needs Flexible guideline Clearly specified and congruent

Uneven One more subsidiary Frequently referenced rulebook Partially overlapping/ ambiguous

Waarom een strategisch samenwerkingsakkoord met een directe concurrent? Op het eerste zicht lijkt dit een zeer conflicterende situatie, maar vaak is het ook voordelig: De strategische visie is dezelfde, maar de operationele aanpak verschilt. Wanneer het marktaandeel van A en B klein zijn zodat er nog veel ruimte is voor extra groei Wanneer elke partij ervan overtuigd is dat zij effectief iets nieuws kunnen binnenhalen.

Blz. 73

SCHINDLER
Liften business Luc Napoli

1. Hoofd van corporate (strategische) planning
IDEE • het is de naam van een Zwitsers uurwerk maar bij Schindler was iets anders. • Hij was er zich van bewust dat ze actief waren in een competitieve markt. Ze leverden kwaliteit die niet goedkoop was. Hun marktpositie was technologische marktleider in liften. Het schwartzproject (S001) hield in dat er een goedkoper gestandaardiseerd product moest worden ontwikkeld. Het vernieuwende aan dit project was dat ze dit outsourcen. Dit betekende dat ze andere bedrijven de onderdelen lieten produceren en zelf alleen enkele belangrijke onderdelen produceren. • Het is vrij gemakkelijk als men hoog gepositioneerd is in de markt, ook lagere producten aan te prijzen. Het omgekeerde is wel moeilijk (zie autosector) • Het is echter geen strategie zonder risico want het vormt een bedreiging voor het sterke imago. • Operationeel is het eenvoudig te realiseren • Intern werd er sterk gefocust op de service na verkoop. Typisch aan de liftenbusiness is dat er véél onderhoud nodig is. VERLOOP • Schindler heeft zijn imago en prestige opgebouwd doordat ze zo’n hoge kwaliteit leverden. De kwaliteit van het product is te wijten aan de volledige interne productie van de onderdelen. Dit was te wijten aan de hoge interne ervaring en kennis. • Wanneer men onderaan de markt wou ondernemen, dan zou er hoofdzakelijk buiten het bedrijf moeten worden geproduceerd. Intern was het veel te duur. • Hoewel het voorstel niet aansloot bij het imago dat Schindler had (kwaliteit en betrouwbaarheid), durfde niemand hiertegen ingaan.

2. Verantwoordelijk voor de nieuwe markt INDIE
• De toekomst op technologisch vlak • Where is the beef? Hoe zag de markt eruit? Is de markt aantrekkelijk? Ja in de zin dat er veel volume is – er zijn nog veel te verkopen units-. De markt vertoont echter wel mature trekjes want de prijssensitiviteit neemt toe. De huidige marktspelers zullen moeilijk hun huidig aandeel afgeven. • De 4 grootste spelers bezaten → Otis: 50% van de markt (1 grote dominante speler) → Andere drie: 8% Doordat er 1 grote speler is en enkele kleintjes volgen, dan is de kans klein dat een nieuwe speler snel veel marktaandeel zal kunnen winnen.

Blz. 74

• De kwaliteit van Schindler is lager dan de kwaliteit op de markt (terwijl dit in hun thuisland wel zo is), dus daar behoren ze al niet tot de topspelers. Hun goedkope variant is ook niet populair want men vraagt aanpassingen terwijl het een gestandaardiseerd product is. Het is ook moeilijk als men een laag product positioneert, er later ook door te groeien met een hoogkwalitatief product. Oplossingen: → het mogelijk maken te kiezen voor aanpassingen maar meerprijs aanrekenen → Toch kiezen voor een hoger segment (vb hotelsector) en de goedkopere variant loslaten. → Lokaal gaan produceren ( want het tarief voor importquota stijgt in India) → Focussen op het meest winstgevende, nl. het onderhoud van liften De CEO had beter twee keer nagedacht. Er is een groot verschil tussen een plan opstellen en het uitvoeren. De CEO stuurde iemand zonder expertise naar Indië, hij had beter gekozen voor iemand die al een nieuwe markt had aangeboord. (tip: later beter twee keer nadenken vooraleer promotie te aanvaarden) Het is echter zo dat er binnen Schindler weinig kandidaten waren om naar india te trekken. De Indische markt is niet te vergelijken met de West-Europese markt. Het is een enorm risico om gigantisch veel te investeren terwijl er nog geenenkele lift is verkocht in India. Dit is niet aan te raden. Misschien was een joint-venture een betere oplossing geweest? De budgettaire regel is meestal: grote markten zelf bewerken en kleine markten via joint-venture. Het is echter niet dat grote markten gemakkelijker zijn, integendeel. Napoli heeft ook een grote culturele fout gemaakt. Hij komt uit een gestructureerde omgeving in Zwitserland waar alles zeer hiërarchisch is. Wanneer hij in India terechtkomt, is de filosofie er “de baas er de baas”, niemand zal hier ingaan tegen de baas. De tweede in rang zal nooit zeggen dat het plan uit Zwitserland niet goed is. Napoli had echter verwacht dat er wel tegenspraak zou komen als er iets fout was. duur

Blz. 75

Chapter 7:

Implementing the Strategy
Vaak zijn bedrijven goed in het schrijven van goeie (gecompliceerde) plannen, maar loopt de organisatie van het bedrijf achter op de strategie. De strategie is dus goed, maar de organisatie en structuur van het bedrijf volgt niet op hetzelfde ritme. De CEO’s van bedrijven worden steeds jonger. Dit valt te verklaren doordat men bedrijven wil bouwen die meegaan op LT maar men is onvoldoende snel om aan te passen omdat managers niet meekunnen. Vb. Deceuninck In transnationale onderneming zijn andere management vaardigheden nodig, dan in het verleden. De globalisatie van de markten, de versnelling van de product life cycle, de aanwezigheid van overheden en de versterking van de globale concurrentie zorgen voor een complexe en diverse omgeving die MNE doet veranderen. Het is immers niet meer voldoende één competitief voordeel te hebben, men moet ze alledrie tegelijk uitwerken. De veranderingen op management vlak zijn enorm. Om tegenwoordig een internationaal bedrijf te leiden moet men: → complexe en dynamische veranderingen opmerken en deze te interpreteren → multiple strategische capaciteiten uitwerken en integreren → (subtiel) bouwen aan een nieuwe organisatie om te voldoen aan de verschillende zaken op wereldniveau Academici en managers besteden enorm veel aandacht aan de maatschappelijke veranderingen, herwerkingen van de strategie en de transnationale organisatie. Wanneer hier echter geen efficiënte managers zijn, zal het zelfs fout lopen met de perfecte organisatie. PROBLEEM Trying to implement third-generation strategies… …through second-generation organizations… …with first-generation managers. In dit chapter wordt de rol en verantwoordelijkheden van 3 groepen toegelicht: The Global Business Manager The Worldwide Functional Manager The Country Subsidiary Manager

1. The Global Business Manager
De uitdaging om globale efficiëntie en competitiviteit te bereiken, kan alleen wanneer het management de verschillende beschikbare schaalvoordelen samenvat en Hierbij moet rekening worden gehouden met de opportuniteiten en risico’s over de grenzen heen en moet men de vaardigheden hebben om deze activiteiten te coördineren en integreren over grenzen heen om de voordelen te behalen. Men moet rekening houden met de gewoontes van de sector maar ook met de “administrative heritage”

Blz. 76

TAKEN: 1 Strategie kunnen schrijven Omdat concurrentie steeds meer op globaal niveau gebeurt, kan alleen een manager met een wereldwijd perspectief en “responsibility” de strategie bepalen. De visies van de verschillende managers moeten worden samengebracht en gelijmd aan de visies van de functionele managers. Het is belangrijk dat de corporate strategie duidelijk de visie van het bedrijf weergeeft, dit betekent wat het bedrijf wil en hoe er zal worden gewerkt naar de missie. Men moet de corporate strategie goed kennen zodat deze kan worden omgezet naar een goeie businessstrategie, deze moeten immers “fitten”. Dit kan alleen wanneer andere collega’s en CEO’s deze strategieën ook kennen. Bij transnationale ondernemingen zitten de globale business managers niet noodzakelijk in het thuisland. Vaak kiezen zij voor een kantoor in een andere markt, waar ze dicht zitten bij hun grootste afnemers. Vb. IBM was oorspronkelijk een MNE met een sterk gesloten. Maar zelfs dit type van bedrijven verandert nu. Belangrijke afdelingen van het hoofdkwartier verhuizen nu naar Londen om zo dichter bij hun belangrijkste afzetmarkt te zitten.

2

Architect spelen Dit sluit dicht aan bij de opdracht dat de businessstrategie dicht moet aansluiten bij de corporate strategie. De global business manager is verantwoordelijk voor de wereldwijde verdeling van de assets en middelen. Hij beslist waar de productie entiteiten komen, want 1 fabriek produceert 1 product. Men kan nooit van een blanco situatie starten en toch moet men maximaal resultaat halen. (administrative heritage) “One product, one facility” Vaak botst hij op weerstand van lokale stakeholders en politiek wanneer hij de productie afdeling uit het thuisland wil verhuizen. Voor bedrijven zoals Nestlé, Philips en Unilever werd het product dat hen deed groeien nog steeds in het thuisland geproduceerd. Men street ernaar overall robuust te zijn.

3

Kunnen coördineren (van assets en businessteams) Cross-border flow of materials: Transfer prices and policies Waar aankopen? Waar leveren? Zeker voor strategische producten is dit belangrijk want het volume staat in verband met de prijszetting. In een transnationale structuur is dit echter een complex gegeven geworden. Er is een grote “interdependence” tussen de verschillende vestigingen. Vaak wordt er ook aan outsourcing gedaan. Dan is het belangrijk dat de overdracht van technologische kennis tot een minimum wordt beperkt. Vb. Het arbeidsintensieve werk gebeurt in Polen terwijl de kennisintensieve taken in Duitsland gebeuren.

Cross-border coordination of operations: brand committees and product area boards Voor strategisch belangrijke producten moet men absoluut controle behouden over wat er met het product behoud. Binnen de EU is dit niet makkelijk omdat er vrij verkeer is van goederen. Vb. Duvel op vat. Dit is zeer moeilijk omdat Duvel normaal gist in fles, maar in de UK wil iedereen bier van het vat. Duvel wou dit enkel transporteren naar Engeland en naar de VS. Het is belangrijk een zicht te hebben over het verbruik omdat men wil weten hoeveel mensen overstappen van flesjes naar vat.

Blz. 77

Cross-border coordination of strategy Vb. Ter Beke (Comea casa) beursgenoteerde onderneming die gespecialiseerd is in Lasagne en vleeswaren. De klanten van Ter Beke zijn de grote distributeurs. Zij willen een vertegenwoordiger zien die alle producten kent en niet 3 vertegenwoordigers voor 3 verschillende producten. Ter Beke is te klein om de strategie uit het boek zomaar over te nemen. Vb. Matsushita produceert elektronische toestellen. De nationale verkopers en marketeers krijgen de samples van nieuwe producten te zien op vergaderingen. Op dat moment kunnen zij commentaar geven zodat het eindproduct aansluit bij de wensen van de lokale klant.

2. The Worldwide Functional Manager
TAKEN: 1. Verantwoordelijk voor financiën, IT, Juridisch, HRM, …. (staffuncties) 2. Creëren van kennis en daarna die kennis wereldwijd verdelen Dit betekent dat ze door hun goeie contacten met de landenmanagers, nieuwe trends moeten oppikken en daar iets mee doen. Terwijl men vroeger vooral focuste op de eerste taak, is bij de transnationale onderneming de tweede taak steeds belangrijker. Hierdoor krijgen zij een actievere rol binnen het management. 1 Worldwide Intelligence Scanner De meeste innovaties vloeien voort uit een opportuniteit of een uitdaging. Men reageert vaak op een technologische vooruitgang, stijgende consumententrend, concurrentie of nieuwe wetgeving, … van overal in de wereld. Vb. In de jaren ’80 won voor het eerste een groene politieke partij in Duitsland. Bedrijven die dit hadden opgemerkt, hebben daarop ingespeeld. In de jaren ’90 kwamen de bedrijven die hier geen aandacht aan hadden besteed in de problemen. Zij moesten niet alleen reageren op de toenemende druk van de overheid en stijgende vraag van de consument, ze moesten ook concurreren tegen bedrijven die hier allang mee bezig waren. Waarschijnlijk zullen enkele nationale entiteiten de groene trend wel hebben opgemerkt, maar deze informatie zal niet zijn doorgegaan naar degene die hierop moesten inspelen. Wanneer deze de informatie wel hebben gekregen, is deze genegeerd geweest. Vb. Greenpeace niet onderschappen op het vlak van groene trends. Wanneer Shell een oude tank wou dumpen in de zee (omdat dat de meest ecologische oplossing is), hadden zij de macht van Greenpeace onderschat. Hier gebeurt communicatie vaak informeel via recepties, bezoeken en vergaderingen. Deze manager is vaak de spilfiguur (linchpins) bij de overdracht van informatie. 2 Cross-Pollinator of “Best Practices” De locale entiteiten zijn echter meer dan bronnen van intelligentie. In de transnationale omgeving zijn ze bronnen van kennis, capaciteiten, ervaring en innovatie. Vb. De detergenten van P&G werden in Europa ontwikkeld en later verdeeld onder alle entiteiten. Met een groot global success als gevolg. Het vraagt echter véél tijd en energie van het management om in zo’n geval in te gaan tegen het NIH (not invented here)-syndroom. Het is aan deze manager om dit te vermijden. Hij beschikt immers over de technische kennis, maar heeft ook de contacten binnen het bedrijf.

Blz. 78

3

Champion of Transnational Innovation De vorige twee taken zorgen ervoor dat deze manager een sleutelfiguur wordt bij de ontwikkeling van transnationale innovaties. Zoals in chapter 5 omschreven is innovatie er anders dan bij de globale of internationale bedrijven. Er zijn twee soorten: Locally leveraged Vaak laat men laat men product en marketing innovaties voor wereldmerken ontwikkelen in lokale entiteiten. Wanneer het hoofdkantoor opportuniteiten ziet, dan werkt de marketing en technische afdeling van het hoofdkantoor dit idee verder uit, om het dan te verdelen in alle markten. Vb. unilever Globally linked In dit type speelt de functionele manager een belangrijkere rol. Dit type maakt gebruik van de wereldwijde kennis en ervaring die het bedrijf heeft. Het product wordt ontwikkeld. in Europa, maar afgewerkt in het labo van het hoofdkantoor. Later wordt het dan verdeeld over alle markten.

3. The Country Subsidiary Manager
De rol van country manager wordt steeds moeilijker. Hij wordt verantwoordelijk gesteld voor de resultataten, maar doordat er steeds globaler wordt gehandeld, kan hij steeds minder ondernemen. Hij heeft minder zeggenschap over de mensen en de assets van zijn entiteit(en). Vb. Silvio Napoli at Schindler India De country manager zit in het midden van de 3 tegenstrijdigheden (nl. globale efficiëntie, multinational responsiveness en wereldwijd leren). Hij beschermt de positie van het bedrijf tegen andere globale spelers, voldoet aan de eisen van de overheid en levert zoveel mogelijk informatie om de wereldwijde competitieve positie van de onderneming te versterken. Op nationaal niveau is hij het gezicht van het bedrijf TRADITIONELE TAKEN: 1 2 3 Source of sales and profits Access to local factors of production Leverage parent company assets and resources

NIEUWE TAKEN DIE ER ZIJN BIJGEKOMEN: 1 Bicultural Interpreter Het is duidelijk dat de countrymanager de lokale expert is die de lokale markt moet begrijpen, de strategie van concurrentie en de eisen van de lokale overheid. Maar er is meer, men moet ervan uitgaan dat de mensen in het hoofdkantoor niet precies weten wat er gebeurt in “jouw” land. Men moet de informatie kunnen analyseren, interpreteren en zelfs voorspellen. Men speelt eigenlijk de rol van liaisonofficier want de globale doelstellingen moet hij vertalen naar businessdoelstellingen voor zijn afdeling. 2 National Defender & Advocate Het is onvoldoende om de informatie gewoon door te geven, hij moet er ook voor zorgen dat erop wordt ingespeeld. Worden de belangen van het nationaal filiaal niet geschaad? Kijken naar de strategie van de groep. In een multinationale groep worden producten verdeeld (vb autosector). Dus een advocaterol om de sterktes van de nationale afdeling te benadrukken en deze kunnen plaatsen in het geheel van de onderneming. 3 Frontline Implementer of Corporate Strategy

Blz. 79

Het hoofdkantoor heeft een corporate strategy. Deze strategie moet later wel nog worden ft omgezet naar eigen nationale plannen. Het ligt voor de hand dat dit zijn taak is, maar dit maakt het nog niet simpel. Bij het opstellen van de corporate strategy moet men immers rekening houden met de drie krachten. Bij de implementatie naar de businesstrategie blijft er voor de countrymanager vaak ij weinig manoeuvreerruimte over. Hij moet de lokale wetgeving respecteren, voldoen aan de eisen van het hoofdkantoor en creatief genoeg zijn om te balanceren tussen de interne en externe vraag. Vaak zal hij dingen moeten opnemen waar hij eigenlijk sterk tegen is. Wanneer dit echter op globaal niveau is beslist, zal hij zijn nationale achterban hier ook van moeten overtuigen. De rol van de countrymanager wordt vaak onderschat door het hoofdkwartier. door Cause of Failure → Organizational or managerial inflexibility prevents diversity and changeability of subsidiary roles → CM unable to make the complex trade offs and compromises required trade-offs → Parochialism in subsidiary due to inappropriate systems or inflexible managers

Blz. 80

De skills en kwaliteiten van een country manager:

Deze taken zullen wijzigen naarmate het bedrijf groeit. Bij de opstart is de pioniersrol belangrijk, terwijl later de andere rollen belangrijker worden.

Blz. 81

4. Top Level Corporate Management - Groeps CEO
Nergens zijn de uitdagingen voor het management groter, dan aan de top van een organisatie dat evolueert tot een transnationaal bedrijf. Men moet niet alleen de richting aangeven voor de diverse management groepen (The Global Business Manager, The Worldwide Functional Manager en the Country Subsidiary Manager), ze moeten ook breken met normen en tradities die hun rol hebben bepaald. Doordat bedrijven erin slagen om steeds complexere strategieën te schrijven, is de afstand groter geworden tussen groep CEO en nationale manager. Door de jaren heen kwamen er steeds meer complexe hiërarchische structuren waardoor ze steeds verder kwamen te staan van de mensen aan de basis. De verschillende niveau’s zorgden ervoor dat het beslissingsproces werd vertraagd en hun rol evolueerde van ondersteuning naar controle en interventie. Er is een afstand gecreëerd tussen de mensen op de vloer en het hoofdkantoor. De aandacht van het topmanagement was afgeleid van de vraag van de consument en competitieve druk, hun taak werd pure bureaucratie. In een transnationaal bedrijf moet ook het topmanagement een “added value” leveren. Dit betekent aan de organisatie onder hen vrijheid geven i.p.v. hen te beperken. Dit betekent meer dan de introductie van business, functional en geografische management groepen en deze een specifieke rol en verantwoordelijkheid toewijzen. Het betekent ook dat hij de verschillende invloeden op het voortdurend management proces in de gaten moet houden. Het voortdurend balanceren en integreren is waarschijnlijk nog het moeilijkste aan zijn job. Dit wordt geïllustreerd door het lange termijn denken, maar toch op korte termijn resultaten moeten boeken. Of nog, men moet een duidelijk bedrijfsrichting aangeven, maar toch ruimte laten voor experimenten. Er worden dus 3 belangrijke taken van hem verwacht: 1 Providing direction and purpose Wanneer men de vrijheid laat om innovatief en creatief te werken, loopt men het risico dat het bedrijf geen samenhangend geheel meer vormt. De CEO moet dit oplossen door duidelijk de richting voor de toekomst aan te geven. Er moeten bedrijfswaarden worden opgesteld, waardoor de energie op een positieve manier wordt gebruikt om het gemeenschappelijke doel te halen. Visie: → Duidelijk – → Continu – eenvoudig en relevant ook wanneer er veranderingen zijn in het topmanagement of wijzigingen van de korte termijndoelstelling

→ Consistent – de visie is voor iedereen gelijk. Wanneer dit niet zo is, dan zal dit zorgen voor verwarring en inefficiëntie. 2 Leveraging corporate performance OP KORTE TEMRIJN RESULTATEN Hoewel de lange termijn doelstellingen belangrijk zijn, moet het top management ook op korte termijn denken om de strijd aan te kunnen met concurrenten en geloofwaardig te blijven tegenover stakeholders. → Control systems based on supporting actions of managers, not directing them GOEIE MENSEN AANTREKKEN, sterke profielen! → Coordinate and legitimize diverse perspectives GEEF DE GOEIE MENSEN DE RUIMTE OM HEN HUN DING TE LATEN DOEN 3 Ensuring continuous renewal (BELANGRIJK)

Blz. 82

4

LANGE TERMIJN VISIE WEL IN VRAAG DURVEN STELLEN, ALS CEO IS MEN VAAK DE ENIGE DIE DAT KAN – veel CEO’s hebben het hier moeilijk mee → Develop a questioning attitude → Legitimize new initiatives → Help the organization embrace, not deny, complexity Af en toe moet men vereenvoudigen, complexiteit bekampen. Enkele lagen eruit durven halen, terug naar af. – keep it simple

Blz. 83

IKEA
Marianne Barner => verantwoordelijke voor de tapijten productie voor IKEA
Winst Goed design

Businessmodel van IKEA: Toegankelijk Graduele uitbouw (=langzaamaan groeien) Design is belangrijk Eenvoud & kostcutting Opmerkelijk is de relatie met hun toeleveranciers. Ikea beseft dat ze wederzijds van elkaar afhankelijk zijn, lt-relaties. De virtual cirkel is belangrijk voor concurrentiepositie:

Competitief

toeleveranciers doen kosten dalen

Stel dat jij CEO bent van IKEA en je krijgt een telefoontje van een Duits televisiestation dat u beschuldigt van kinderarbeid. Ze hebben televisiebeelden waaruit duidelijk blijkt dat er wel degelijk kinderarbeid is bij Ze geven je 24u om je te komen verdedigen in de studio. Wat doe je als CEO? Niet reageren op de beschuldigingen. Het zal snel worden vergeten Gaan en case verdedigen In de beschikbare 24u de case goed voorbereiden. Het heeft weinig zin om contact op te nemen met de groeps CEO want hij kan toch onmogelijk controle uitoefenen over alle divisies. Het is belangrijk dat tijdens die 24u een logisch geheel wordt geformuleerd, zodat ook de gewone kijker alles goed begrijpt. Gelijkenis met Shell: Shell kwam met een wetenschappelijk onderzoek, maar toch bleef het een ongelijke strijd. Het is gewoon “not done” om afval te dumpen in de zee.

De kijker heeft er geen boodschap aan IKEA de zaak nuanceert. Kinderarbeid is gewoon “not done”, dus als het probleem er is, dan moet je het gewoon erkennen. Het is belangrijk dat men de kijker erop wijst dat IKEA dit ook belangrijk vindt. Meer zelfs, in het verleden heeft IKEA zelfs geprobeerd meer te doen dan de lokale wetgeving oplegt. Als vrouw is zij niet alleen verantwoordelijk voor haar eigen divisie, maar ze vindt ook de brand IKEA belangrijk. Vb. We zijn er wel mee bezig. We hebben zelfs alle leveranciers een clausule laten ondertekenen dat zij niet aan kinderarbeid doen. De journalist zal vragen waarom men hier dan geen controle op uitoefent. Toegeven dat ze die fout niet hebben gezien. En beloven dat er in de toekomst iets zal veranderen aan de huidige situatie. Vb. Een NGO laten controleren ter plaatse. Eigenlijk was dit nog een luxesituatie. IKEA had immers in het verleden immers al veel aandacht besteed aan deze zaken. Vaak gebeurt het dat men een micro onder de neus krijgt, over iets waar men eigenlijk niks vanaf weet.

Blz. 84

Chapter 8:

The Future of the Transnational
1. Damaged Reputation of MNEs
Is following the letter of the law sufficient for the court of public opinion? Examples; → → Nike (use of child labour/sweatshops) Coca-Cola (acceptance of blame…but too late) Vanuit het hoofdkantoor is er geen reactie gekomen, toen er detergent werd gevonden in Belgische blikjes. Pas toen nog andere Europese landen ook de blikjes uit de rekken haalde, reageerde het hoofdkantoor. Enron (enforcement of a fraudulent contract) Pharmaceuticals (patent fight to prevent production of cheap AIDS drugs) De pharmaceutische sector weigerde oorspronkelijk om een locale prijszetting te volgen. Het gevolg hiervan was dat de prijs voor AIDS-remmers even hoog was in het Westen als in Afrika. Dit heeft de pharmaceutische sector in een slecht daglicht gesteld. Tegenover multinationals (ook wel bedrijven in het algemeen) is nu een enorm wantrouwen. Dit speelde in het voordeel van anti globalisten.

→ →

2.

“Globalization” or “Exploitation”?
Growing economic wealth but… Growing economic disparity

Reduction of trade barriers Less poverty in industrializing countries rapidly

but… but…

Many industries most important to developing countries still closed Absolute levels of poverty still high in many countries

→ De meeste landen hebben weinig gevoeld van de stijging van de welvaart. (uitz. BRIC) → Er is een wereldwijde vraag naar een daling van de handelsbarrières. In het westen voeren we echter graag importtarieven in om ons te beschermen tegen de Chinezen. Vb. Zonder deze importtarieven was de prijs voor de Chinese schoen in België veel lager geweest. Is het geoorloofd om voor die beperkt aantal werkplaatsen (heel weinig Belgische bedrijven maken nog schoenen) om de prijzen zo hoog te houden? → Hoewel de armoedegrens is verlegd geweest, is het absolute armoedeniveau gestegen. Men moet het verschil maken tussen het gemiddelde en de mediaan. Er zijn zelfs meer armen gekomen.

Blz. 85

3.

MNEs as a Model of Success?
“The faster the poor gain wealth, the faster they become a customer” Ontwikkelingshulp heeft niets gerealiseerd: → Vaak komt het geld niet toe waar het was bestemd → Wanneer men investeert in vb. “waterinstallatie”. Dan heeft deze installatie een korte levensduur doordat men de installatie niet kan onderhouden. Het is veel efficiënter dat buitenlanders naar een westers land komen, en dat zij geld doorstorten naar hun familie in het thuisland. Een Belgische SPa-minister heeft een fonds opgericht om te participeren in Afrikaanse bedrijfjes. Men besefte immers dat ontwikkelingshulp weinig zin heeft en op deze manier werkt het wel. Buitenlandse directe investeringen halen immers het grootste resultaat. → Foreign Aid has failed to address the world’s most serious social problems for the past 50 years → Foreign Investment has illustrated a “win-win” result for both MNEs and members of developing societies → New emerging partnerships between national/ supra-national governments, NGOs, and MNEs are replacing previously adversarial relationships Er is een kleine toenadering tussen NGO’s en bedrijven. Vooral Europese bedrijven zoeken toenadering naar NGO’s omdat men redeneert: “je weet nooit waar het goed voor is”. Er is een enorm groot verschil tussen bedrijven onderling ivm armoede:

“Exploitive”

Views differences in wages, working conditions and living standards as exploitable opportunities. Engages in law-abiding, non-exploitive, commercial interactions.

“Transactional”

“Responsive”

Acts in a way that is sensitive and responsive to the needs of all its immediate stakeholders. Commits to leading initiatives to bring life-enhancing changes to the broader society.

“Transformative”

3.1

The Exploitive MNE
Wat telt is winst maken. Als we meer winst kunnen maken door in te spelen op de laagst mogelijke lonen, in landen waar de milieureglementering laag is, er veel omkoping is, … dan doen we dat. Alles is immers goed om de winst te maximaliseren. Wanneer dit aan het licht komt, dan veranderen ze van locatie of schuiven ze de schuld op een toeleverancier. → Single-minded focus on maximizing profits regardless of social impact → Attracted to developing countries for lower labor-related costs including minimum wage, hour, and age restrictions, as well as lower safety requirements, preferential treatment through bribery, or uninformed consumers

Blz. 86

→ Response to stakeholder pressures is often to use indirect channels or move to another exploitable area → An MNE type that is in decline Examples of Exploitive MNEs → Jordanian factory producing for Target & Wal-Mart exploiting workers Een Jordaanse SWEAT-shop moest textielstukken maken voor Wal-mart. → Union Carbide refusing to be held accountable for gas leak that killed thousands “it’s not my problem” = hoofdkantoor Amerika Enorm lage schadevergoeding betaald. Vooral de lokale overheid is opgedraaid voor de kosten. Vandaag zou dit niet meer worden getolereerd, maar twintig jaar geleden wel.

→ De bouwwerven die stil liggen in Dubai, daar zijn de grootste slachtoffers de arbeiders. Zij hebben betaald voor hun paspoort en een slaapplaats, maar hebben nu geen werk meer.

3.2

The Transactional MNE
Dit is de grootste groep. De winst primeert nog altijd, maar als het geen afbreuk doet aan de winst, dan wil men gerust rekening met de stakeholders. Stakeholders is een typisch Europees fenomeen. Dit past perfect bij de toenadering tussen de NGO’s en bedrijven. Men beseft dat het misschien belangrijk kan worden Maximizing shareholder return is the primary goal, but other stakeholder concerns are incorporated that do not conflict with that goal Adhere to the “spirit” as well as the “letter” of the law in developing societies – do no harm Response to stakeholder pressure can be adversarial, but is often conciliatory and one of guarded optimism Most popular type of MNE at the present time Voorbeelden: Nike Onder druk van de publieke opinie en omdat hun winst fors daalde, beslisten ze dat ze zelfs beter zouden doen dan de wet. Strenge milieuwetgeving, …

3.3

The Responsive MNE
Men streeft naar een evenwicht tussen de belangen van stakeholders en winst. Sinds 2005 neemt deze groep fors toe. Men hanteert een proactieve methode. Men moet zich geen illusies maken. Wanneer IKEA een positieve actie voorstelt, dan is daar ook een bedrijfsgebonden element aan gebonden (vooral op het vlak van positionering). Het imago blijft belangrijk dus wanneer een koffieleverancier zich profileert als een trade freehandelaar, dan voelt de consument zich ook goed als hij deze koffie drinkt. Bij Heineken worden alle AIDS-behandelingen voor hun werknemers betaalt. Als bedrijf heeft men er immers ook belang bij dat mensen gezond zijn, anders moeten deze worden vervangen, opnieuw opgeleid, … Vb. Heineken, Star Bucks, IKEA

Blz. 87

3.4

The Transformative MNE
Deze groep van bedrijven is enorm klein. Het is bijna surrealistisch, maar hun belangrijkste doel is niet winst maken, maar de maatschappij verbeteren. De voorbeelden uit het boek horen eerder thuis in de derde categorie, dan in deze categorie. Willing to sacrifice potential profits in order to address social issues at their core Employee practices are of the highest ethical standard and are constant regardless of local standards Actively exerting their own influence on entire societies to bring about positive change in partnership with NGOs and other stakeholders Type of MNE garnering a great amount of international attention

Er zijn echter véél bedrijfsleiders die, buiten hun onderneming, projecten financieren die iets doen aan armoede. Dit staat los van hun professionele activiteiten. Deze positieve acties gebeuren in stilte en worden weinig in de media verspreid. Het gaat niet altijd om MNE, maar ook vrij kleine bedrijven (ook Belgische) ondernemen actie. Vb. Etappe, een bedrijf uit de Kempen

4.

Drivers of the Current MNE Trends

Niet de overheid of raad van ministers (europees vlak) De echte drivers zijn de NGO’s (zoals greenpeace) en supranationale instellingen (zoals NAVO). Zij spelen tussenpersoon tussen bedrijven en NGO’s. Enkele MNE’s beseffen dat ze zich goed kunnen profileren op het vlak positieve acties. Zij beseffen ; vb. Ben&Jerry’s G G G NGOs have successfully established themselves as the “watchdog” of MNEs given the inability of national governments Supranational agencies, such as the United Nations have served as mediators of dialogue and voluntary cross-sector initiatives Corporations themselves have begun to adopt a broader, long-term perspective to social issues as a means to ensure sustainable streams of income and maintain their very existence

Blz. 88