Carl von Ossietzky Universität Oldenburg

Studiengang: Bachelor of Arts in Betriebswirtschaftslehre mit juristischem Schwerpunkt

BACHELORARBEIT

Titel: Zum Selbstbewusstsein der Strategieberatung

vorgelegt von: Johannes Backer

Betreuende Gutachterin: Dipl. Kffr. Stephanie Birkner Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Reinhard Priem

Oldenburg, den 30.09.2011

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................. I Abbildungsverzeichnis ...................................................................................... III Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................... IV 1. 2. Einleitung........................................................................................................ 1 Untersuchungsgegenstand Unternehmensberatung .................................. 5 2.1. Definition und Abgrenzung ..................................................... 5 2.1.1. Gutachterliche Beratungstätigkeit ........................... 7 2.1.2. Systemische Beratung ............................................. 7 2.1.3. Organisationsentwicklung ....................................... 7 2.1.4. Expertenberatung .................................................... 8 2.2. 2.3. 3. 3.1. Die Institutionalisierung der Strategieberatung ....................... 9 Die Eingrenzung auf Strategieberatung ................................. 15 Offizielle Funktionen ............................................................. 19 3.1.1. Wissenstransferfunktion ....................................... 19 3.1.2. Neutralitätsfunktion .............................................. 21 3.1.3. Wirtschaftlichkeitsfunktion .................................. 22 3.2. Latente Funktionen ................................................................ 23 3.2.1. Legitimationsfunktion .......................................... 23 3.2.2. Politikfunktion ...................................................... 24 3.2.3. Durchsetzungsfunktion ......................................... 24 4. Die Kritik an der Strategieberatung ......................................................... 26 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Das synoptisch-rationale Denkmuster ................................... 26 Managementmoden ................................................................ 28 Die induzierte Orientierungslosigkeit .................................... 36 Das Evaluationsproblem ........................................................ 40 Die Notwendigkeit der Kritikbetrachtung aus Sicht eines übersteigerten Selbstbewusstseins ......................................... 46 Der Overconfidence-Begriff .................................................. 48 Selbstbewusstsein und Strategieberatung .............................. 51 Rekursive Betrachtung der Kritik .......................................... 53

Die Funktionen der Unternehmensberatung ............................................ 18

Der Overconfidence-Beitrag ...................................................................... 46

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5.4.1. Overconfidence als Wirkung des synoptischrationalen Denkmusters ........................................ 53 5.4.2. Overconfidence als Ursache von Managementmoden ................................................................... 54 5.4.3. Managementmoden als Ursache von Overconfidence .................................................................. 56 5.4.4. Overconfidence als Ursache der induzierten Orientierungslosigkeit .......................................... 57 5.4.5. Das Evaluationsproblem als Ursache von Overconfidence..................................................... 58 6. 7. 8. Fazit .............................................................................................................. 61 Literaturverzeichnis ................................................................................... 63 Plagiatserklärung ........................................................................................ 72

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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Veränderungsraten des Gesamtmarktes 2001 bis 2010 ......................... 12 Abb. 2: Entwicklung des BDU-Geschäftsklima-Index für Unternehmensberatungen 2007-2010 .............................................. 13 Abb. 3: Entwicklung des Branchenumsatzes 2001 bis 2010 .............................. 14 Abb. 4: Vermutete Wirkungsrichtungen von Overconfidence ........................... 53

III

Abkürzungsverzeichnis
TQM ADL BPR OE BCG MMC Total Quality Management Arthur D. Little Business Process Reengineering Organisationsentwicklung Boston Consulting Group Mollenhauer Management Consulting

IV

IV

1. Einleitung
„Es sind solche Aktionen, in denen McKinseys Stärke aufblitzt. Niemand in der Branche tritt so aggressiv auf, niemand ist so von seinem Können überzeugt wie die McKinsey Consultants.“1 Dieses Zitat aus dem „manager magazin“ unterstreicht das Selbstverständnis des in Deutschland erfolgreichsten Beratungsunternehmens, welches zu Beginn der 2000er Jahre sogar die Politik in zentralen Fragen, wie etwa der Umsetzung der Hartz IV-Reformen, beraten hat. Es ist ein Selbstbewusstsein, welches sich in den vorherigen Jahrzehnten durch eine scheinbar nicht enden wollende Erfolgsgeschichte herausbildete. Das Wachstum des Marktvolumens hatte sich ab 1995 bis in das Jahr 2000 auf durchschnittlich 17,5% beschleunigt.2 Beeindruckende 40% der Absolventen von US-Eliteuniversitäten verließen damals ihre Bildungsstätten, um einer Anstellung an einer Managementberatung nachzugehen. Die Wunscharbeitgeber waren Mitte der 1990er Jahre McKinsey, Boston Consulting Group und Andersen Consulting.3 Es schien, als könnten zentrale strategische Fragen im Zusammenhang mit der immer größer werdenden Komplexität und Dynamik, nicht mehr ohne die Hilfe externer Berater4 gelöst werden. Die Consulting-Branche hatte jedoch nicht nur auf das Wirtschaftsgeschehen führender DAX-Konzerne einen nachhaltigen Einfluss. Ihre Konzepte sind bis heute zentraler Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Lehre und Forschung. Zahlreiche Bestseller wurden veröffentlicht5, Begriffe wie Lean Management, Business Process Engineering und Total Quality Management, gehören heutzutage zum Standardvokabular des Managements. Die Branche der Unternehmensberatung war Ende der 1990 Jahre an ihrem Höhepunkt angekommen. Sie wurde als heilsbringende Elite gefeiert6, ihr „taken for granted“- Status“ war erreicht.7

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Vgl. Student (2010), S. 30. Vgl. Höner (2008), S. 248. 3 Vgl. Wimmer/ Kolbeck (2000), S. 526. 4 Zur besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Bachelorarbeit die männliche Nominalform verwendet. Natürlich impliziert dies auch alle weiblichen Beteiligten. 5 Vgl. etwa Peters/ Waterman (1982). 6 Vgl. Deutschmann (1994), S. 15. 7 Vgl. Höner (2008), S. 249.

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Umso beachtlicher ist die ab dem Platzen der „New Economy“-Blase entstandene öffentlichkeitswirksame Kritik, die sich vorher bereits in der Wissenschaft abzeichnete und sich später vorwiegend in der sogenannten Enthüllungsliteratur wiederfinden ließ. So wurde schon in den 1990er Jahren das Thema der Managementmoden aufgegriffen, um deren Funktionalität zu hinterfragen und ihre Verbreitungsmuster zu erläutern.8 In diesem Zuge wurde die Wirksamkeit der Strategieberatung hinterfragt, ihre Techniken kritisiert und neue Beratungsansätze konstruiert. Abseits des wissenschaftlichen Diskurses, erlangten im deutschsprachigen Raum reißerische Werke wie „Beratung & Verkauft“ von Thomas Leif oder „Unser effizientes Leben“ von Dirk Kurbjuweit eine große Popularität. Nicht nur, dass die Ökonomisierung der Lebensbereiche mit den großen Unternehmensberatungen kausal verknüpft wurde. Tatsächlich wurde die Branche, anhand des Auftretens ihrer Protagonisten, einer Generalkritik unterzogen. Kennzeichnend ist in diesem Zusammenhang, dass dabei nicht in objektiver Weise die Wirksamkeit der Strategieberatung als Kollektiv betrachtet wurde. Das Bild des arroganten, sich selbst überschätzenden Beraters, bildete das dominierende Ideal eines mutmaßlich allein an Gewinn orientierten Menschen ab.9 Dieser fast babylonisch anmutende Zusammenhang aus Selbstüberschätzung und Krise der Strategieberatung, ist daher Zentrum des Erkenntnisinteresses. Doch wie konnte es überhaupt zu dieser Imagekrise kommen, das heißt welche Aspekte der Strategieberatung werden besonders misstrauisch beäugt? Und welche Rolle spielt dabei ein überzogenes Selbstbewusstsein? Bei der Beantwortung der Fragestellung ist die kognitive Verzerrung „Overconfidence“ zentral, die Entscheidungen unter Unsicherheit häufig negativ beeinflusst. Dieses Konstrukt bildet das Bindeglied zwischen den vorrangig in der Wissenschaft aufgezeigten Defiziten und der eigenständigen rekursiven Betrachtung der in Kapitel 4 genannten Kritik. Es soll beispielweise deutlich werden, inwieweit etwa die Problematik der Evaluation von Beratungsleistungen Overconfidence verursacht. Um nachzuvollziehen, wie die Fragestellung sukzessive beantwortet werden soll, wird im Folgenden kurz der Gang der Untersuchung dargestellt.

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Vgl. etwa Abrahamson (1996). Vgl. etwa Leif (2006); Kurbjuweit (2003); Berg et al. (2004).

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Kapitel 2 beschäftigt sich in relativ allgemeiner Form mit dem Untersuchungsgegenstand Unternehmensberatung. Dabei wird der Begriff der Beratungsdienstleistung in Abschnitt 2.1. kurz definiert, um daraufhin die verschiedenen Beratungsansätze kurz vorzustellen. Darauf aufbauend wird der Prozess der Institutionalisierung der Branche von den Anfängen Arthur D. Littles 1886 bis ins Jahr 2011 beschrieben, um ein Verständnis für die Herausbildung des Selbstbewusstseins zu geben. Anschließend wird in Teil 2.3. kurz erläutert, weshalb sich die vorliegende Bachelorarbeit vorrangig auf die Strategieberatung konzentriert. In einem zweiten Schritt werden die Funktionen der Unternehmensberatung in Kapitel 3 beleuchtet. Abschnitt 3.1. widmet sich dabei den offiziellen Funktionen, während in Abschnitt 3.2. die latenten Funktionen beschrieben werden. Dabei ist das Ziel nicht darin zu sehen, dass die in der Literatur hinreichend skizzierten Funktionen gebetsmühlenartig einer weitgehend unreflektierten Betrachtung unterzogen werden. Sie sollen dort wo es angebracht ist, kritisch gewürdigt werden. Dies bildet überleitend das Fundament für den danach folgenden Untersuchungsgang. Kapitel 4 widmet sich der Beantwortung des ersten Teils der Forschungsfrage. Zunächst soll dabei das synoptisch-rationale Verständnis beleuchtet werden, d.h. es wird in seiner stark linearen Denkweise hinterfragt. Im zweiten Abschnitt wird das Phänomen der Managementmoden näher untersucht. Die Konzentration gilt auch hier nicht der plakativen Darstellung der wissenschaftlichen Ausführungen. Es wird sich zu jedem Zeitpunkt darum bemüht, die Kritikpunkte, im Umfang angemessen und in der Perspektive objektiv, zu reflektieren. Anschließend wird der These nachgegangen, inwieweit die Unternehmensberatungen die Komplexität und Dynamik, die sich eigentlich reduzieren sollen, selbst auslösen oder verstärken. Zuletzt widmet sich Abschnitt 4.4. der Problematik der Evaluation von Beratungsleistungen. Dabei wird besonders der Frage nachgegangen, weshalb die großen Strategieberatungen stets engagiert werden, wenn der Grad des Erfolgs, unter der Prämisse, dass häufig wahre „Quantensprünge“10 in Sa-

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Vgl. Kieser (1996a), S. 21.

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chen Effizienzsteigerung versprochen werden, selbst aus einer MakroPerspektive, kaum zu evaluieren ist. Darauf folgend soll in Kapitel 5 der zweite Teil der Forschungsfrage, nämlich der kausale Zusammenhang zwischen Selbstüberschätzung und Kritik, beantwortet werden. Aufbauend auf eine Darstellung der Notwendigkeit der Integration des Overconfidence Begriffs in Abschnitt 5.1., wird das Konstrukt dieser kognitiven Verzerrung kurz vorgestellt. Dies geschieht auch deshalb, weil Overconfidence in Zusammenhang mit der Kritik an der Unternehmensberatung bisher nicht betrachtet wurde und vor allem im Forschungsfeld „Behavioral Finance“ eine große Rolle spielte. Daran anknüpfend soll in Abschnitt 5.3. kurz konstatiert werden, welche Anzeichen für eine Selbstüberschätzung in der Strategieberatung vorhanden sind, um zuletzt eine rekursive Betrachtung der in Kapitel 4 genannten Aspekte, unter Berücksichtigung des Overconfidence-Begriffs, zu wagen. Im Fazit werden die wichtigsten Ergebnisse der vorliegenden Bachelorarbeit nochmals zusammengefasst und reflektiert.

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2. Untersuchungsgegenstand Unternehmensberatung
2.1. Definition und Abgrenzung

Die Suche nach einer Definition für Unternehmensberatung gestaltet sich äußerst schwierig. Der Grund hierfür ist zum einen in der Tatsache begründet, dass die Forschungsgemeinschaft stark fragmentiert ist, zum anderen damit, dass der Beruf „Unternehmensberater“ keine geschützte Berufsbezeichnung ist. Barrieren auf dem Arbeitsmarkt existieren grundsätzlich nicht (wie sie zum Beispiel bei Finanzberatern durchaus vorhanden sind). Theoretisch kann sich also jeder „Unternehmensberater“ nennen und als solcher agieren.11 Volker Nissen definiert Unternehmensberatung als „professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im allgemeinen fachlich dazu befähigte und von den beratenen Klienten hierarchisch unabhängige Personen zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat betriebswirtschaftliche Probleme des beauftragenden Unternehmens interaktiv mit den Klienten definieren, strukturieren und analysieren, sowie Problemlösungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern des Klienten zu planen und im Unternehmen zu realisieren.“12 Im Folgenden wird sich diese Bachelorarbeit vor allem auf den Begriff einer professionellen Dienstleistung stützen. Es werden Konzepte, Thesen und Handlungen von den Unternehmensberatungen näher beleuchtet, die eine gewisse Reputation am Markt nachweisen können. Kleinere Unternehmensberatungen spiele in der vorliegenden Bachelorarbeit insofern keine Rolle. Aus Nissens Definition geht hervor, dass Unternehmensberatungen vor allem dann nachgefragt werden, wenn es darum geht, spezifische Probleme innerhalb einer zeitlichen Frist zu lösen. Die Unternehmensberatung agiert in der Regel also nicht als ständiger Ratgeber des Top-Managements, sondern ist zunächst als Ideen-/ Perspektiveninkubator zu verstehen. Der Vollständigkeit halber sei hier erwähnt, dass die Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme keine erschöpfende

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Vgl. Häfner et al. (2005), S. 13. Nissen (2007), S.3.

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Darstellung des breiten Tätigkeitsfeldes großer Consulting-Firmen darstellt. Selbst Bundesministerien nahmen die Dienstleistungen großer Beratungsunternehmen, zum Beispiel bei der Konzeptionierung der Hartz IV-Reformen, in Anspruch.13 Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich also nicht mit dem Consultingbegriff im weiteren Sinne, sondern auf den Teilbereich, „der auf den speziellen Organisationstyp Unternehmung abgestellt ist und sich als Managementberatung mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen befasst.“ 14 Ein Vielzahl ähnlicher bis gleicher Begriffe wie Management Consulting, Business Consulting oder etwa Management Engineering werden fortan als Synonyme betrachtet und keiner weiteren differenzierten Betrachtung unterzogen. 15 Inwieweit die Unternehmensberatung der Definition, im Hinblick auf eine interaktiven Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme, 16 gerecht wird, soll in Kapitel 4 im Zusammenhang mit der Betrachtung der Kritik hinreichend erörtert werden. Die Suche nach einer passenden Definition gestaltet sich jedoch nicht nur wegen einer fehlenden Voraussetzung für die Bezeichnung des Unternehmensberaters sehr schwierig. Eine adäquate „Abgrenzung des Unternehmensberatungsbegriffs hängt nicht zuletzt auch von dem sehr heterogenen Markt für Unternehmensberatung und den unterschiedlichen Theoriezugängen ab.“ 17 Es gibt nicht „die“ Form der Unternehmensberatung. Gerade in den vergangenen Jahrzehnten entwickelten sich in der Wissenschaft, zum Teil als Reaktion auf die Kritik, neuere Beratungsansätze, wie etwa Supervision oder Meta-Beratung.18 Walger unterteilt die verschiedenen Ansätze der Unternehmensberatung zunächst in vier Kategorien:19

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Vgl. auch Leif (2006). Vgl. Gabler Lexikon (2007), S. 72. 15 Vgl. Höner (2008), S. 34. 16 Vgl. hierfür die eingangs zitierte Definition von Volker Nissen. 17 Höner (2008), S. 41. 18 Vgl. etwa Mohe (2007). 19 Hierbei sei angemerkt, dass es sich nicht um eine erschöpfende Auflistung der verschiedenen Beratungsansätze handelt. Diese wäre im Hinblick auf den Umfang der Arbeit nicht als zielführend zu betrachten.

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2.1.1. Gutachterliche Beratungstätigkeit Diese Beratungsform wird vor allem dann eingesetzt, wenn es um vorher festgelegte, alternative Mittel zur Erreichung eines bereits bestimmten Ziels geht. Dabei kann die Unternehmensleitung nur auf beschränkte Informationen bezüglicher der alternativen Handlungen zurückgreifen. Der Berater der als neutraler Sachverständiger agiert, soll die fehlenden Informationen beschaffen, ist jedoch nicht an der Entscheidung oder der Umsetzung seines wissenschaftlichen Gutachtens beteiligt. Die Beratung des Klienten endet also in der Entscheidungsvorbereitung.20 2.1.2. Organisationsentwicklung Bei der Organisationsentwicklung wird davon ausgegangen, dass die Mitglieder die Entwicklungen selbst voran treiben müssen. Der Berater versteht sich in diesem Sinne lediglich als Begleiter des Entwicklungsprozesses („Change Agent“), da nur diejenigen Teile der Organisation ein Problem lösen und mit ihm umgehen können, die auch tatsächlich davon betroffen sind.21 In diesem Bezugsrahmen wird versucht die individuellen Ziele im Rahmen eines Verhandlungsprozesses zu bündeln, um so die Ziele festzulegen.22 OE soll die Organisationen zum einen effizienter und flexibler machen und zum anderen die Selbstverwirklichung der Arbeitnehmer ermöglichen23.24 2.1.3. Systemische Beratung Diese stark theoretisch fundierte Beratungsform hat ihre Wurzeln in der Familientherapie und in der neueren Systemtheorie Luhmanns. Aus diesen Grundsätzen leitet sich ab, dass Organisationen als von außen nicht gezielt veränderbare, rekursiv geschlossen und selbst regulierende Systeme angesehen werden.25 Lineares Denken im Sinne eines Maschinenmodells reicht nach diesem Ansatz in

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Vgl. Nissen (2007), S. 5; Walger (1995), S. 2 ff. Vgl. Ebd. 22 Vgl. Walger (1995), S. 7 f. 23 Es handelt sich in diesem Sinne um einen prozessorientierten Beratungsansatz, der sich im Hinblick auf die Einteilung Höners als Gegenpol zur Expertenberatung im weiteren Sinne verstehen lässt (vgl. auch Breisig 2005, S. 174). 24 Vgl. Breisig (2006), S. 176, Höner (2008), S. 45. 25 Vgl. Nissen (2007), S. 5.

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komplexen sozialen Situationen nicht aus, um die Wirkungen von Interventionen hinreichend vorauszusagen. Es findet also eine Abkehr vom trivialen, linearen Denken hin zum rückbezüglich, kontextbedingten und beziehungsrelevanten Denkprozess statt.26 Die Unternehmensberatung hat in diesem Kontext die Aufgabe die Wahrnehmungs- und Erklärungsmuster des Systems zu irritieren, um das Unternehmen dazu zu veranlassen, die eigene Art Probleme zu beachten sie zu reflektieren. Dem Klientensystem wird demnach keine vorgefertigte Lösung für die bearbeiteten Probleme „serviert“ – es muss eine Distanz zu den eigenen Wahrnehmungsmustern aufbauen, um selbst eine Lösung zu erarbeiten .27 Diese Beratungsform ist kaum verbreitet28, was wohl vor allem auf die schwer verständlichen Theorie zurückzuführen ist. Auch deshalb ist bei Managern diesbezüglich ein Desinteresse zu konstatieren.29 2.1.4. Expertenberatung Bei diesem Beratungsansatz wird das Unternehmen nicht als geschlossenes System betrachtet, sondern als ein „offenes, sozio-technisches, zielgerichtetes System betrachtet [...], das durch das Zusammenwirken von Menschen, Maschinen und Technologien geprägt ist und das in zahlreichen formellen und informellen Wechselbeziehungen mit der Umwelt steht“30. Probleme werden in der Regel durch die Zusammenarbeit von den „Experten“, die über ein spezifisches Wissen verfügen, und der Unternehmensführung, gelöst. Dieser Beratungsprozess führt deutlich weiter, als die gutachterliche Tätigkeit. Die Expertenberatung, bewertet nicht nur Alternativen, sondern arbeitet aktiv ein Konzept mit aus.31 Sie macht sich während der gesamten Phase der Beratungstätigkeit unentbehrlich und erarbeitet selbst spezifische, kausale Vorschläge.32 In ihrer Grundform berücksichtigt die Expertenberatung die Implementierung der vorgeschlagenen Maßnahmen meistens nicht.33 Dieser Ansatz der Unternehmensberatung ist bis heute der

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Vgl. Ellebracht et al. (2009), S. 13 ff.; Bokler (2004), S. 47. Walger (1995), S.11 ff.; Nissen (2007), S. 5 f. 28 Vgl. hierzu die Studie Mohe/Birkner (2008). 29 Mohe (2005a), S. 45. 30 Walger (1995), S. 5. 31 Vgl. Walger (1995), S. 5; Nissen (2007), S.5; Bokler (2004), S. 45f. 32 Vgl. Ellebracht et al. (2009), S. 26. 33 Vgl. Nicolai (2000), S. 264.

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gängigste und wird vor allem durch die großen Strategieberatungen wie McKinsey, BCG oder Arthur D. Little geprägt.34 Im Anschluss wird der Prozess der Institutionalisierung der Unternehmensberatung näher untersucht. Diese Betrachtung hilft zu verstehen, wie und warum die Unternehmensberatung zu einer derart bedeutenden Branche heranwachsen konnte. Zum anderen wird hiermit eine Basis geschaffen, um im übernächsten Abschnitt eine Eingrenzung auf die Strategieberatung zu gewährleisten.

2.2.

Die Institutionalisierung der Unternehmensberatung

Es stellt sich die Frage, wie sich diese unternehmensbezogene Dienstleistung, die in den 90er Jahren zu einer gefeierten Branche avancierte („SupraExperten“)35, diesen beeindruckenden Status erreichen konnte. Dabei wird im Zuge der historischen Erörterung deutlich, dass die Entwicklung keinen linearen Verlauf nahm, sondern sich zeitlich und geographisch sehr diskontinuierlich herausbildete. Als Arthur D. Little (ADL) 1886 in Cambridge die erste Beratungsgesellschaft der Welt gründete, war das Verständnis dieser Dienstleistung ein gänzlich anderes als es heute ist. Damals bezeichneten sich die Berater als „Management Engineers“ und berieten die Unternehmen vor allem bei der Lösung von Problemen technischer Natur.36 Diese Gesellschaft blieb zunächst für einige Zeit die einzige ihrer Art bis Booz, Allen & Hamilton 1914 und McKinsey und A.T. Kearney 1926 folgten.37 Bis zum Ende der 20er Jahre war die Branche von einem sehr langsamen Wachstum gekennzeichnet, was sich gut daran zeigen lässt, dass Edwin Booz in den ersten 12 Jahren seiner Tätigkeit lediglich einen weiteren Berater beschäftigte.38 Die ersten Anzeichen zur Herausbildung der betriebswirtschaftlichen Unternehmensberatung im heutigen Sinne, ließen sich 1930, durch einen von John McKinsey veröffentlichten Artikel in der „Business Week“,

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Vgl. Walger (1995), S. 5. Vgl. Ernst, Kieser (2002). 36 Vgl. Mohe/ Höner (2008), S. 5; Fink (2004), S. 3. 37 Vgl. Höner (2008), S. 221; Bokler (2004), S. 11. Insbesondere durch das Bekanntwerden des Scientific Managements, dessen wichtigster Protagonist Frederic W. Talyor war, entwickelte sich ein Bedarf nach externer Beratung. 38 Vgl. Faust (2000), S. 65.

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vermuten39. In diesem rechtfertigte er den grundsätzlichen Bedarf nach der Beratung bei betriebswirtschaftlichen Problemen und etablierte ganz nebenbei den Begriff des „Management Consultings“, der bis heute gängig ist. Mit der zunehmenden Nachfrage auf Seiten der Kunden, gestalteten die noch jungen Beratungsunternehmen die Strukturen, in denen sie bis heute arbeiten. Bower, der 1932 dem Unternehmen von McKinsey beitrat, formte die Branche nachhaltig mit, indem er die Einführung eines professionellen Habitus forcierte. Kunden wurden fortan, in Anlehnung an dem in Anwaltskanzleien üblichen Sprachcode, als Klienten bezeichnet. Ferner wurden zu dieser Zeit die bis heute üblichen Merkmale, wie das „up or out“-Prinzip oder der typische aus schwarzen Anzügen bestehende Dresscode, etabliert. 40 Die Dreißigerjahre bescherten den Unternehmensberatungen auch deshalb wachsende Gewinnzahlen, weil den Banken, die bis dahin führend in der Beratung von Unternehmen in strategischen und operativen Managementfragen waren, weitreichende Kompetenzen durch den „Glass-Steagall Act“ 1933, als Reaktion auf die Konsequenzen der Weltwirtschaftskrise, entzogen wurden. In Folge der signifikanten Umsatzzuwächse, die sich auch nach dem zweiten Weltkrieg u.a. durch Beratungsprojekte mit der US-Regierung fortsetzten41, versuchten die großen Beratungsunternehmen in Europa Fuß zu fassen. Da diese auf keinen nennenswerten Wettbewerb trafen,42 konnten sich die amerikanischen Managementkonzepte in der Folgezeit in den deutschen Unternehmen verbreiten. Zwar konnte die Legitimation, die sich die Consultingfirmen in den vorhergehenden Jahrzehnten aufbauten, nach Europa und Deutschland exportiert werden. „Allerdings war die Skepsis [...] gegenüber amerikanischen Konzepten bis in die 1970er Jahre hoch [...].“43 Einige Jahre nach dem die ersten Niederlassungen von McKinsey und Co. in Deutschland Fuß fassten, gründeten sich in den

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Vgl. Höner (2008), S. 226. Vgl. Fink (2004), S. 3 ff. 41 Vgl. Fink (2004), S. 8. Auch durch diese Tätigkeiten konnten die etablierten Unternehmen eine beeindruckende Reputation aufbauen. 42 Vgl. Faust (2000), S. 65. Es gab bis dahin keine deutsche Unternehmensberatung, die sich ausschließlich betriebswirtschaftlichen Problemen widmete. Die erste Beratung deutschen Ursprungs wurde 1967 von Roland Berger gegründet, der jedoch zuvor vier Jahre bei der erst 1963 gegründeten Boston Consulting Group gearbeitet hat. 43 Höner (2008), S. 243.

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1970er Jahren zunehmend deutsche Beratungsunternehmen. Einhergehend fand die Etablierung hoch spezialisierter Beratungsgesellschaften statt, die in den Spin-offs Boston Consulting Group (BCG) und Bain & Company ihre bekanntesten Sprösslinge fand.44 Die Expansionsbestrebungen amerikanischer Beratungsunternehmen waren trotz der anfänglichen Zurückhaltung deutscher Unternehmer erfolgreich. Dies hatte zwei wesentlich Gründe: Zum einen wurde die Unternehmensführung zunehmend durch ein junges Personal abgelöst, welches eine stärkere Affinität gegenüber dem amerikanischen Management hatte. Zum anderen erlahmte das Wirtschaftswachstum nach dem Wirtschaftswunder in den 1950er Jahren zusehends. Die Unternehmen nahmen eine Größe an, „die nach einer anderen Managementstruktur verlangte, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“45 In Folge dieser aufgeblähten Strukturen, vollzog sich im Europa der 1970er Jahre der Prozess der Divisionalisierung. Nachdem diese Projekte in den Großunternehmen jedoch abgeschlossen und kaum noch Organisationsrestrukturierungsmaßnahmen nachgefragt wurden, waren die Methoden der großen Unternehmensberatungen erstmals der Kritik ausgesetzt. Fink begründete diesen Umstand damit, dass viele Projekte der großen Consultingfirmen „im stillen Kämmerchen“ des eigenen Büros ausgearbeitet wurden – sogenannte „schubladierte“ Lösungen entstanden.46 Ungeachtet dieser Probleme steigerten sich die Umsätze Jahr für Jahr und ab den 1980ern entstand ein außerordentlich hohes Wachstum, welches deutlich höhere Zuwachsraten als die Gesamtwirtschaft verzeichnen konnte.47 Ernst und Kieser sprachen in diesem Zusammenhang 1999 von einer „Consulting Explosion“. Nichts schien diesen Trend aufhalten zu können, was insbesondere deshalb bemerkenswert ist, da kein Unternehmen einen Berater engagieren

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Vgl. Höner (2008), S. 242 f.; Mohe/ Höner (2008), S. 7. Höner (2008), S. 244. 46 Vgl. Fink (2004), S. 9. Die Boston Consulting Group hatte mit dem Instrument der Portfolioanalyse das passende Instrument für diese strategische Neuausrichtung parat und konnte so durch standardisierte, zeitgemäße Methoden, kombiniert mit einem ausgefeilten Marketingkonzept, punkten. 47 Vgl. Faust (2000), S. 60.

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muss.48 In dieser Phase nahm der Einfluss beraterinduzierter Managementkonzepte zu, die in der Wissenschaft später zum Teil auch als Managementmoden bezeichnet wurden. Die Nachfrage nach Instrumenten, die den Managern wahre „Quantensprünge“ versprachen, kann mit einer Glockenkurve beschrieben werden. Während zu Beginn der 1980er Jahre das Konzept der Qualitätszirkel als besonders modern erschien, wurde dieser „Hype“ später durch Unternehmenskultur, Total Quality Management (TQM) und klassische Downsizing-Konzepte wie Lean Production oder Business Process Reengineering (BPR) abgelöst.49 Ungeachtet erster kritischer Stimmen, die später in massenwirksamen Buchveröffentlichungen bekannter Journalisten mündeten50, konnte die Legitimation der Expertenberatung weiter ausgebaut werden. Die anziehende Globalisierung, der Trend zur Privatisierung und der Fall des eisernen Vorhangs, sorgten für weitere Nachfrage.51 Die Hinzuziehung externer Berater wurde zunehmend zur Selbstverständlichkeit, der „taken-for-granted“- Status war erreicht.52 Abb. 1: Veränderungsraten des Gesamtmarktes 2001 bis 2010

Quelle: BDU (2011), S. 6.

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Vgl. Ernst, Kieser (2002), S. 2f. So erhöhte sich die Anzahl der Beratungsgesellschaften mit über 1.000 zwischen 1980 und 1997 von fünf auf über dreißig. 49 Vgl. Kieser (1996a), S. 21. 50 Vgl. Kurbjuweit (2003); Leif (2006). 51 Vgl. Bergmann (2002), S. 18. 52 Vgl. Höner (2008), S. 246ff. Dies war jene Zeit in der diverse Bücher publiziert wurden oder Centers of Competence gegründet wurden, vgl. Mohe/ Höner (2008), S. 8.

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Durch das jähe Ende der „New Economy“ und dem Platzen der Börsenblase, hatten die Berater fortan mit ausbleibenden Aufträgen, Budgetkürzungen und dem Verlust der aufgebauten Reputation zu kämpfen53. So brach der Umsatz des Gesamtmarktes im Jahr 2002 um 4,7 % ein.54 Fink vermutete 2004, dass der Markt in die Reifephase übergehe und äußerte Zweifel daran, dass die Branche nochmals die Wachstumsraten der Vergangenheit erzielen könne: „Der Beratungsmarkt wäre der erste in der Geschichte, der von der Reifephase wieder in die Wachstumsphase zurückkehren würde.“55 Abb. 2: Entwicklung des BDU-Geschäftsklima-Index für Unternehmensberatungen 2007-2010.

Quelle: BDU (2011), S. 7. Die realwirtschaftliche Branchenentwicklung konnte jedoch laut einer Studie des Bundesverbands deutscher Unternehmensberater (BDU) wieder Fuß fassen und zwischen 2005 und 2008 zweistellige Umsatzzuwachsraten verzeichnen.56 Zwar

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Vgl. Fink (2004), S. 10. Vgl. BDU (2011), S. 6. 55 Fink (2004), S. 10. 56 Die Genauigkeit der Studien muss laut Höner jedoch vorsichtig bewerten werden. Dies begründet sich zum einen mit der Schwierigkeit die Unternehmensberatungsbranche abzugrenzen. Zum anderen waren die Stichproben älterer Erhebungen deutlich kleiner. Höner vermutet, dass die Hochrechnungen daher in den Jahren zuvor zu pessimistisch waren und sich daher der sprunghafte Umsatzanstieg erklären ließe, vgl. Höner (2008), S. 72f.

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sanken die Auftragszahlen zu Zeiten der durch die Immobilienblase hervorgerufenen Finanzkrise, aber schon im Jahr 2010 hatten die Umsätze des deutschen Beratungsmarkts das Vorkrisenniveau wieder erreicht. Der Grund hierfür ist vor allem darin zu sehen, dass die Berater zwecks der Umlegung des Schalters von Kurzarbeit und Kostenreduktion auf Wachstum in zahlreichen Projekten involviert waren.57 Abb. 3: Entwicklung des Branchenumsatzes von 2001 bis 2010

Quelle: BDU (2011), S. 4. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Branche der Unternehmensberatung in seiner Geschichte vielen Schwankungen ausgesetzt war. Die anfängliche Skepsis deutscher Unternehmer, die unter anderem durch die Trennung von Eigentum und Management und dem damit einhergehenden Managerialismus tendenziell abnahm, wich in einer dynamisierten und komplexen Unternehmensumwelt zunehmend einer zum Teil kritiklosen Offenheit.58 Die bisher eher oberflächliche Berücksichtigung der Mängel großer Beratungsunternehmen be

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BDU (2011), S.5 ff. Kieser kommentiert 1996, also zu Zeiten des BPR-„Hypes“, die Stimmung bei Kongressen, die von Beratungen und Managementgurus veranstaltet werden: „Veranstaltungen dieser Art dienen erst recht nicht dem aufklärenden, kritischen Diskurs. Sie sind das Gegenteil: Rituale der Bestätigung, mitunter sogar regelrechte Jubelfeiern.“ Kieser (1996a), S. 29.

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zieht sich vor allem auf die im ersten Abschnitt dieses Kapitels definierte Expertenberatung. Im folgenden Abschnitt soll erörtert werden, warum sich die vorliegende Arbeit vor allem auf Expertenberatung, genauer gesagt der Strategieberatung, bezieht.

2.3.

Die Eingrenzung auf Strategieberatung

Die Kritik, die im Laufe des vierten Kapitels in mehreren Unterpunkten behandelt und im sechsten Kapitel unter der Berücksichtigung des Konstrukts „Overconfidence“ rekursiv betrachtet wird, bezieht sich vornehmlich auf das Feld der Strategieberatung, welche im Bereich der Expertenberatung angesiedelt werden kann.59 Das heißt nicht, dass die kritischen und anerkennenden Urteile bezüglich der Expertenberatung nicht auch auf andere Beratungsansätze anwendbar wären. Noch weniger kann behauptet werden, diese Bachelorarbeit wäre im Stande eine allumfassende Betrachtung der Kritik zu unternehmen. Die in Kapitel 4 verfassten Abschnitte stellen lediglich diejenigen Aspekte dar, die bei der Recherche der wissenschaftlichen Lektüre besonders relevant erscheinen. Ferner soll nicht der Eindruck entstehen, die vorliegende Arbeit betrachte die Strategieberatung in seiner Gesamtheit als wenig sinnvoll. Die Legitimität wird nur dort in Frage gestellt, wo sich Widersprüche besonders stark aufzeigen. Eine einseitige, grundsätzliche Kritik, wie sie etwa Kurbjuweit mit seinem Werk „Unser effizientes Leben“ vertrat60, kann aus zwei Gründen nach Meinung des Autors nicht gerechtfertigt sein: Erstens nimmt die Bedeutung der durch Unternehmensberatungen konzipierten Managementkonzepte wie Lean Management noch immer einen großen Stellenwert im Bereich der Lehre ein. Nach- und Vorteile werden zwar kritisch beurteilt. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Managementmoden nach den teilweise reißerischen Betrachtungen der vergangenen Jahrzehnte keine Bedeutung mehr hätten.61 Zweitens kann der langfristige Erfolg einer gesamten Branche kaum durch das Vorspielen etwaiger Kompetenzen, in diesem Zusam

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Vgl. Nicolai (2000), S. 233. Das Werk sollte eigentlich „McKinsey Gesellschaft“ heißen. Allerdings wurde dem Autor die Veröffentlichung dieses Buches unter gesagtem Titel nicht erlaubt. 61 Vgl. u.a. Metzger (1989), der behauptete die US-Wirtschaft würde im Vergleich zur japanischen Wirtschaft, auch wegen der Adaption der Beratungskonzepte, deutlich an Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Angesichts der heutigen Wirtschaftslage kann davon keine Rede mehr sein.

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menhang ist auch von „Impression Management“ die Rede, gerechtfertigt sein. Fritz und Effenberger62 gehen davon aus, dass sich die Einschaltung in zwei von drei Fällen lohnt und höhere Gewinne, Umsätze und Kapitalrenditen erwirtschaftet werden.63 Diese Zahlen sind jedoch genauso gut anfechtbar, weil sich der Erfolg eins Beratungsprojekts nur schwer evaluieren lässt, wie im späteren Verlauf der Arbeit deutlich wird. Trotzdem liegt in der wissenschaftlichen Betrachtung vor allem die Strategieberatung, „der Nukleus unternehmerischen Ratschlags“64, im Fokus des kritischen Diskurs65, während die Beratung in Controlling- und Steuerfragen eher positiv gesehen wird. Jürgen M. Schneider, ehemaliges Vorstandsmitglied der Bilfinger Berger AG, beschrieb das Ergebnis einer Zusammenarbeit mit McKinsey wie folgt: „Herausgekommen ist unter seiner begeisterten Führung des Beratungsprozesses ein dickes Elaborat voller Grundlagenbeschreibungen, eine gegenüber dem Angebot fast verdoppelte Honorarsumme sowie eine gehörige Portion Frust und Bestätigung der Vorbehalte auf meiner Seite.“66 McKinsey & Company, Booz-Allen & Hamilton, Arthur D. Little, Boston Consulting Group und andere sind genau jene Beratungsgesellschaften, die sich als Strategieberatungen verstehen und einen erheblichen Umsatzanteil mit solchen Projekten erzielen.67 Es sind diese Firmen, bei denen das Beratungsprodukt in hohem Maße von der beratenen Person abgekoppelt ist, um eine möglichst hohe Standardisierung und Kommerzialisierung zu garantieren.68 Und es sind ebenjene Unternehmen, die u.a. für Skandale wie etwa den Enron-Skandal verantwortlich waren. Auch aus diesem Grund wird der Begriff „Unternehmensberatung“ vor allem mit den großen Playern der Branche verbunden. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich also auch deshalb mit der Strategieberatung, der „Königsdisziplin im grau gewande-

62 63

Vgl. Fritz, Effenberger (2005), S. 303. Ohnehin ist der Erfolg nicht ausschließlich an der Qualität der Berater oder ihrer Konzepte festzumachen. Mohe beschreibt in seiner Dissertation, inwieweit Kundenprofessionalisierung helfen kann, den Erfolg von Beratungsprojekten zu erhöhen, vgl. Mohe (2003). 64 Vgl. Student (2006). 65 Nicolai (2000), S. 271. 66 Schneider (2005), S. 190. 67 Vgl. Nicolai (2000), S. 229. 68 Vgl. Walger/ Neise (2005), S. 101.

16

ten Gewerbe“69, weil ihr im Vergleich zu anderen Beratungsansätzen die größte Bedeutung zugemessen wird. Sie sind es, die das Bild der Unternehmensberatung in der Öffentlichkeit prägen und die Funktionen der Beratungsleistung festlegen.70

69 70

Student (2007), S. 31. Vgl. Höner (2008), S. 74f.

17

3. Die Funktionen der Unternehmensberatung
Es ist davon auszugehen, dass die Inanspruchnahme der Beratungsdienstleistung nicht ohne Grund erfolgt. Dies ist zum einen wegen der bei Strategieberatungen üblicherweise hohen Honorare nicht denkbar71. Zum anderen werden die Klienten durch bestimmte Motive geleitet, sofern man ihnen ein rationales Verhalten unterstellt. 72 Hagenmeyer formuliert dazu: „Beratung findet immer dann statt, wenn ein Subjekt vor einer Entscheidung mit weitreichenden Folgen steht. Es erkennt zwar die Bedeutung der Entscheidung, weiß jedoch die Handlungsoptionen nicht relevant zu bewerten oder kann sie zum Teil nicht erkennen.“73 Im Folgenden soll dargestellt werden, welche Rolle die Unternehmensberatung bei der Lösung betriebswirtschaftlicher (und mikropolitischer) Probleme spielt. Dabei werden zunächst die offiziell kommunizierten Funktionen der Unternehmensberatung dargestellt. Überdies bietet die einschlägige Literatur eine Auswahl an latenten Funktionen, die für den Kunden einen überaus hohen Nutzen haben können. Diese werden offiziell nicht kommuniziert, obwohl die Berater sich der Bedeutung für die Inanspruchnahme ihrer Dienstleistung durchaus bewusst sind. Latenz bezeichnet mithin nicht die Unbewusstheit eines Prozesses, sondern die Schwierigkeit die Funktion offen zu nennen. Besagter Zusammenhang ist vor allem für die Expertenberatung von hoher Relevanz, da sie die Wissenstransferfunktion in das Zentrum ihrer Tätigkeit stellt.74 Nicolai stellt dabei die These auf, dass „je besser die Expertenberatung ihre Expertise auf der offiziellen Ebene plausibel machen kann, desto reichhaltiger sind ihre Interventionsmöglichkeiten auf der latenten Ebene“.75

71 72

Vgl. Mohe/ Höner (2006), S. 23; Deutschmann (1994), S. 18. Vgl. Höner (2008), S. 54. 73 Hagenmeyer (2002), S. 359. 74 Vgl. Fritz/ Effenberger (2005), S. 311; Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 530. 75 Nicolai (2000), S. 258, der weiterhin bezüglich der Aufrechterhaltung der Kommunikation offizieller Ziele formuliert: „Mit anderen Worten, das, was für real gehalten wird, hat reale Konsequenzen, auch wenn es die Realität nicht widerspiegelt.“ Nicolai (2000), S. 255.

18

3.1. Offizielle Funktionen76
3.1.1. Wissenstransferfunktion77 Aufgrund der Bedeutung der Strategieberatung für die Branche, steht diese Funktion, welche zum Teil auch nur als Transferfunktion bezeichnet wird, im Fokus der Betrachtung. Die Legitimität der Unternehmensberatung speist sich vor allem aus dieser Funktion, da sie „Vermittlung von fachlicher Expertise, Verfahrenstechniken und Erfahrungen an die Klientenorganisation“ 78 in den Vordergrund stellt. Es handelt sich dabei nicht um ordinäres Wissen. Nach eigener Aussage transferieren die Berater „best practices“.79 Das bedeutet allerdings noch nicht, dass die Beratungsunternehmen über ein Mehr an Wissen verfügen.80 Wimmer und Kolbeck schreiben dazu: „In der Regel können Klienten auf ein wesentlich umfangreicheres Wissen in Bezug auf ihr Unternehmen zurückgreifen als es Berater können, die zu Beginn des Projektes nur sehr kursorisch über die Geschäftsprozesse ihres Kunden informiert sind. Selbst nach Abschluss des Beratungsprozesses wissen die Berater weniger über das beratene Unternehmen als der Klient selbst.“81 Mit gutem Recht spricht der Autor damit einen Widerspruch an: Auf der einen Seite berufen sich die Unternehmensberatungen auf ihr Erfahrungswissen, welches in Wissensmanagementsystemen verwaltet wird und ein Zeugnis der reichhaltigen internationalen Erfahrungen darstellt.82 Auf der anderen Seite werden junge Hochschulabsolventen direkt in die Praxisberatung eingebunden, und das nicht zu einem unerheblichen Anteil. Fragwürdig erscheint Wimmer dabei vor allem die Tatsache, dass aufgrund des „up-or-out“Prinzips eine hohe Fluktuation herrscht. Geht man davon aus, dass das Wissen

76

Hierbei handelt es sich nicht um eine feststehende Zuordnung der Funktionen. Ernst und Kieser ordnen die Legitimationsfunktion den offiziellen Funktionen zu, erwähnen die Neutralitätsfunktion im Hinblick auf eine Zuordnung jedoch gar nicht, vgl. Ernst/ Kieser (2002). 77 Zu den offiziellen Funktionen wird u.a. auch die Entwicklungs- und Legitimationsfunktion gezählt. Wegen der Ähnlichkeit der Entwicklungs- zur Wissenstransferfunktion wird diese jedoch nicht extra aufgeführt. 78 Höner (2008), S. 56. 79 Vgl. Ernst/ Kieser (2002), S. 8. Ernst und Kieser sehen die Auswahl des angemessenen und besten Wissens aus einer verwirrenden Bandbreite an Möglichkeiten, als einer der Charakteristika der sog. „Supra-Experten“ an, vgl. Ernst/Kieser (2002), S. 8. 80 Ohnehin kann aus systemtheoretischer Perspektive ein Kompetenzgefälle zwischen Berater und Klient bezweifelt werden, vgl. Nicolai (2000), S. 253 f. 81 Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 530f. 82 Vgl. Höner (2008), S. 56.

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die erfolgsgenerierende Ressource ist, verwundert dieser Umstand in der Tat.83 Der Vorsitzende des Aufsichtsrats der Roland Berger GmbH, Burkhard Schwenker, verteidigt diesen Kurs. Demnach seien 5 Prozent Fluktuation viel zu wenig – gesund sei etwa das Dreifache, damit sich die Firma alle fünf Jahre erneuert.84 Baumgartner, ehemaliger Geschäftsführer für Deutschland von MMC sieht jedoch keine Gefahr für das Geschäftsmodell der klassischen Strategieberatung. Für den täglichen Betrieb seien die Senior Consultants zu teuer. Diese hätten lediglich sicherzustellen, dass das Richtige getan wird. Die Junior Consultants, sind insofern vor allem dafür zuständig, dass die Sachen richtig gemacht werden.85 86 Die Beratungsunternehmen stützen sich jedoch nicht nur auf ihr Erfahrungswissen, sondern konzipieren aus ihm Managementkonzepte (Commodities), die zum Teil in der Wissenschaft später als Managementmoden bezeichnet wurden. Der Grundgedanke dabei ist, dass unstrukturierte Probleme und Lösungen standardisiert werden, um so das Wissen in gewisser Hinsicht als Massenprodukt vertreiben zu können.87 Die kritischen Stimmen können jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Akquisition von Wissen angesichts des anhaltenden Trends zur „Wissensgesellschaft“ von einer zentralen Bedeutung ist. Die Unternehmensberatungen bieten mit dem Faktor Wissen „einen Produktionsfaktor [...], der den klassischen Faktoren Arbeit, Boden und Kapital in immer stärkerem Maße den Rang abläuft.“88 Inwieweit die im synoptisch-rationalen Denkansatz verankerte Vorstellung einer Arzt-Patienten-Relation sinnvoll ist, wird in den folgenden Kapiteln behandelt.

83 84

Vg. Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 531. Vgl. Student (2005), S. 34. 85 Vgl. Baumgartner (2005), S. 284 f. Der Vorteil erfahrenerer Berater wird jedoch nicht verschwiegen: „Wo ein Einzelberater auftritt, ist der Erfahrenere meist der Bessere.“ Baumgartner (2005), S. 284. 86 Der Trend geht momentan dahin, dass vor allem spezialisierte Mitarbeiter eingestellt werden, um so die Honorarvorstellungen besser durchsetzen zu können, vgl. BDU (2011), S. 16. 87 Vgl. Ernst/ Kieser (2002), S. 8. 88 Nicolai (2000), S. 235.

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3.1.2. Neutralitätsfunktion89 Diese Funktion beschreibt „den Beitrag des Unternehmensberaters zur Überwindung von Betriebsblindheit, d.h. mangelndes Problembewusstsein und tradierte, ineffektive und ineffiziente Prozesse sind hinsichtlich des Wohls der Organisation aufzudecken.“90 Vorteilhaft sei die Beanspruchung externer Beratung auch deshalb, weil Optimierungsprozesse ohne Interessenkonflikte oder mikropolitische Motive durchgesetzt werden können.91 „Der Aufbau und die Stabilisierung von Routinen führt in Organisationen zwangsläufig dazu, daß an einmal eingespielten Problemlösungen länger festgehalten wird, als dies angesichts veränderter Umweltanforderungen für einen Außenstehenden als vernünftig erscheint.92 Dissertationen, werden nicht nur von einer Person gegengelesen, Hausarbeiten häufig von Kommilitonen nochmals nach Fehlern durchsucht. Aus dem gleichen Grund ist der Ertrag externer Beratung, durch die Zuhilfenahme eines Dritten, durchaus plausibel. Gleiches gilt zunächst auch für die These, dass die Lösung von Problemen mit der Überwindung mikropolitischer Interessen leichter wird. Zweifel bestehen jedoch bezüglich der Grundvoraussetzung für die Wirksamkeit dieser Funktion, nämlich der Neutralität. Ein sehr großer Anteil der Umsätze wird mit Kunden erwirtschaftet, die auch vorher bereits betreut wurden. So gab A.T. Kearney an, dass 70% der Klienten die Leistung des Unternehmens nicht zum ersten Mal in Anspruch nahmen.93 Der Grund ist dafür laut Wimmer darin zu sehen, dass es einfacher sei mit bekannten Klienten zu arbeiten, als die schwierigen Akquisitionsverfahren zu durchlaufen. Diese Strategie hat aber auch einen Nebeneffekt auf die Wirksamkeit der Neutralitätsfunktion: „Geht es bei Beratungsprojekten um mikropolitische Entscheidungen, die auch den Auftraggeber betreffen, ist es aus Sicht des Beraters eine naheliegende Strategie, die neutrale Position aufzugeben und sich auf die Seite des Auftraggebers zu stellen, um evtl. weitere Projektaufträge zu bekommen.“94 Durch dieses rationale Ver

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Diese Funktion wird auch als Objektivierungsfunktion bezeichnet, vgl. etwa Nicolai (2000), S. 250; Höner (2008), S. 56. 90 Höner (2008), S. 56. 91 Vgl. Nicolai (2000), S. 256. 92 Wimmer/Kolbeck (2001), S. 530. 93 Vgl. Titscher, S. (1997), S. 207. 94 Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 531.

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halten, ist die Annahme einer Neutralität jedoch nicht mehr haltbar. Die durch die externe Beratung zu erzielende Wirkung wird damit ad absurdum geführt.95 3.1.3. Wirtschaftlichkeitsfunktion96 Die Bedeutung dieser Funktion ist vor allem bei kurzfristigen Problemen relevant. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die Unternehmen die zu lösenden Schwierigkeiten zwar grundsätzlich alleine lösen könnten, es sich jedoch wegen eines erforderlichen Ausbaus der Managementkapazitäten nicht lohnen würde.97 In diesem Zusammenhang wird auch auf die enorme Komplexitätssteigerung verwiesen, die einen externen Rat mit einer „komplexitätsbearbeitenden Expertise“98 rechtfertige. Bei den zu lösenden Aufgaben handelt es sich vor allem um solche, die nicht regelmäßig anfallen.99 Die Wirtschaftlichkeit der Funktionserfüllung ist jedoch angesichts hoher Beraterhonorare zu hinterfragen.100 Kritiker monieren, dass durch die Hinzuziehung der Berater das zugrundeliegende Managementdefizit nicht abgebaut werden kann.101 Ferner hat diese Funktion für die Strategieberatung nur eine untergeordnete Bedeutung, da große Unternehmen häufig permanent externe Berater beschäftigen.102 Angesichts der oben angeführten Zweifel an der tatsächlichen Bedeutung dieser Funktionen, wird klar, dass die offiziell kommunizierten Motive zur Beschäftigung von Beratern nicht allein zur Erklärung der großen Nachfrage ausreichen. Andererseits weisen Berater und Klienten die Bedeutung der latenten Funktionen zurück. Für Wimmer und Kolbeck sei dies jedoch verständlich, denn „an-

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Nicht umsonst lautet ein Motto von McKinsey: „If you make your boss look good, your boss will make you look good. That’s the quid pro quo of hierarchy.“ Rasiel (1999), S. 67. 96 Diese Funktion wird unter anderem auch als Kapazitätserweiterungsfunktion bezeichnet, vgl. etwa Nicolai (2000), S. 256. 97 Vgl. Beisswenger/ Noll (2005), S. 7. 98 Wimmer/ Kolbeck, S. 529. 99 Vgl. Kieser/Ernst (2002), S. 11. 100 Vgl. Höher (2008), S. 58. 101 Vgl. Bokler (2004), S. 33. 102 Vgl. Nicolai, (2000) S. 256. Aktuelle Ergebnisse der BDU-Studie 2010/2011 bestätigten dies. Auf die Frage „Beraterteams werden immer stärker als temporäre Mitarbeiter der KlientenUnternehmen beschäftigt“ (Interim-Funktion), stimmten 78% der Top 60 Beratungsgesellschaften zu, vgl. BDU (2011), S. 24.

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sonsten würde dieses ‚Spiel’ auch nicht funktionieren“103. Im folgenden Abschnitt wollen wir untersuchen, was genau unter den latenten Funktionen zu verstehen ist und welche Bedürfnisse diese erfüllen können.

3.2.

Latente Funktionen

3.2.1. Legitimationsfunktion Die Bedeutung dieser Funktion hängt eng mit der Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt zusammen. „Analysts, shareholders and an increasingly critical public need to be convinced that management efficiently uses state oft the art practices and acts in the interest of all stakeholders.“104 Insofern ist es nicht verwunderlich, dass sich in den USA die Entwicklung des „Managerialismus“ sowie die Entwicklung der Beratungsbranche, parallel vollzog.105 Strategische Pläne dienen der Rechtfertigung von Unternehmen gegenüber ihren externen und internen Anspruchsgruppen. Die Beschäftigung von Beraterunternehmen, welche eine hohe Reputation aufweisen, kann in diesem Sinne als Garant der Einhaltung von Rationalitätsstandards dienen.106 „Jeder Manager ist gegenüber potentiellen Anfeindungen seiner Entscheidungen gut beraten, auf externe Experten verweisen zu können, die für die besondere Dignität des Wissens bürgen, das seine Entscheidungen anleitet – gerade auch im Fall nachträglich festgestellter Erfolglosigkeit.“107 Hieraus lassen sich zwei Schlussfolgerungen ableiten: Einerseits kann die Inanspruchnahme der Beratungsdienstleistung eine Entscheidung ex ante legitimieren. Andererseits kann bei gescheiterten Initiativen darauf verwiesen werden, dass man stets die „best practices“ angewendet habe. Damit kann das Management getroffene Entscheidungen auch ex post rechtfertigen. Die „Rationalitätsillusion“ kann durch die Zwischenschaltung ei-

103

Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 531. Diese Aussage wurde u.a. im Hinblick auf eine Studie von Lachnit und Müller getroffen, welche der Wissenstransferfunktion sowie der Wirtschaftlichkeitsfunktion eine zentrale Rolle zusprachen, vgl. dazu Lachnit/Müller (1993), S. 1381. 104 Ernst/ Kieser (2002), S. 10. 105 Vgl. Faust (1998), S. 166. 106 Vgl. Mohe (2003), S. 89. 107 Faust (1998), S. 166.

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ner Meta-Beratung, die den Klienten beim Umgang mit Beratern unterstützen soll, sogar noch erhöht werden.108 3.2.2. Politikfunktion Bei der Erfüllung dieser Funktion haben die Unternehmensberater die Aufgabe mikropolitische Ziele zu erfüllen. Zugleich stellt sie einen Gegenpol zur Neutralitätsfunktion dar, bei der die neutrale Perspektive und der daraus erwachsende Nutzen im Vordergrund steht. In diesem Fall wird davon ausgegangen, dass der Berater für den Klienten Partei ergreift. Am deutlichsten wird der zen“ durch die Erfüllung der Politikfunktion bei der Durchsetzung von Personalfreisetzungen: Zunächst formuliert die beschäftigte Unternehmens-beratung ein Extremgutachten, welches einen maximalen Abbau von Stellen empfiehlt. Daraufhin setzt das Management eine moderate Version des Plans um und entlässt weniger Arbeitnehmer als ursprünglich gefordert. Die Vorteile liegen auf der Hand: Während die Berater als „Blitzableiter“ fungieren,109 kann die Unternehmensführung den Imageverlust minimieren und trotzdem die Zielvorgaben erreichen. 110 Denkbar ist auch die Förderung individueller Karrieren. Kollektive Interessen treten vor allem dann in den Hintergrund, wenn Berater „Projekte ihrer Auftraggeber unterstützen und andere Projekte im Unternehmen torpedieren.“111 3.2.3. Durchsetzungsfunktion Diese Funktion ähnelt der Politikfunktion sehr, unterscheidet sich jedoch in der Hinsicht, als dass Entscheidungen, zu denen noch keine vorgefestigte Meinung besteht, forciert werden sollen.112 Ferner erleichtert „die Expertenmacht und die rhetorischen Fähigkeiten der Berater die Herstellung eines Konsenses.“113

108

Vgl. Mohe (2007), S. 200. Mohe spricht in diesem Zusammenhang von einer möglichen Verantwortungsdelegation durch die Einschaltung der Meta-Beratung. 109 In diesem Zusammenhang wird auch häufig von der „Sündenbock“-Funktion gesprochen, vgl. Höner (2008), S. 60. 110 Vgl. Nicolai (2000), S. 256. 111 Mohe (2003), S. 88. 112 Vgl. Höner (2008), S. 60f. 113 Nicolai (2000), S. 257.

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Die Darstellung latenter Funktionen zeigt, dass die offiziellen Motive zur Inanspruchnahme der Beratungsdienstleistung die Dynamik der Nachfrage nicht zu erklären vermögen. Darüberhinaus existieren weitere Gründe für die „Explosion“ der Beratungsbranche, die im nächsten Kapitel aufgedeckt und interpretiert werden. Diese Aspekte werden in der Wissenschaft intensiv diskutiert und zum Teil zur Hinterfragung der Legitimität der Branche als Argumente angeführt. Zugleich wird deutlich gemacht, dass die Erreichung offizieller Funktionen scheinbar nicht immer das primäre Ziel der Berater ist. Dies begründet zugleich auch die Differenz zwischen dem Selbstbildnis der Unternehmensberatungen und dem Bild der Öffentlichkeit.

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4. Die Kritik an der Strategieberatung
4.1. Das synoptisch-rationale Denkmuster

Die Strategieberatung, die als Teil der Expertenberatung davon ausgeht, dass Probleme mit spezifischem Wissen zu lösen sind114, ist vom einem technokratischen Denken und einem Machbarkeitsglauben geprägt. Symptomatisch für den Beratungsprozess ist dabei die Betrachtung der Klient-Berater-Beziehung als Arzt-Patienten-Relation. Kennzeichnend ist ein synoptisch-rationales Verständnis, welches unterstellt, dass „der Berater das ‚tatsächliche’ Problem des Klienten identifizieren und mittels seiner Expertise ‚eindeutig’ lösen kann.“115 Nach diesem Ansatz wird der „Patient“ analysiert, um dann eine Diagnose zu erstellen. Die vorliegenden Symptome (negativer Art) können demnach, mit dem bei Unternehmensberatungen vorhandenen Expertenwissen, geheilt werden. 116 Zwar mag die Suggestion der Eindeutigkeit das Bedürfnis der Manager nach Reduktion der Komplexität befriedigen. Allerdings erwachsen aus einem solchen Beratungsverständnis auch einige Probleme: Erstens kann die Existenz der „einen“ richtigen Lösung bezweifelt werden. Zweitens wird die Komplexität der Beratung ausgeblendet. Die hohe Anzahl gescheiterter Projekte könnte ein Indiz dafür sein, dass ein simplifiziertes Beratungsverständnis so nicht haltbar ist.117 Am deutlichsten wird die Konsequenz des synoptisch-rationalen Ansatzes bei der Anwendung von Managementkonzepten. Beispielhaft sei die Anwendung der Portfolioanalyse erwähnt, die das Unternehmen in Geschäftsbereiche unterteilt, welche ein möglichst hohes Marktwachstum sowie einen möglichst hohen Marktanteil erwarten lassen. Die Strategieberatung formuliert durch dieses Konzept jedoch keine neue Strategie, sie ersetzt die vorhandene Organisation durch eine neue. Somit wird die Struktur zur Strategie. Das eigentlich Strategische

114 115

Vgl. Kap. 2.1.4. Birkner/ Mohe (2010), S. 19. 116 Vgl. Nicolai (2000), S, 233. Typisch für die Annahme eines solchen Verhältnisses sind „Zweck-Mittel-Relationen“ oder „Ursache-Wirkungs-Relationen“, vgl. Faust (2000), S. 83. Es bleibt zu hinterfragen, ob es sinnvoll ist, die Unternehmung als triviale Maschine zu begreifen, die den Input (z.B. Business Process Reengineering) in einen feststehenden Output (in diesem Fall z.B. 40% Kostensenkung) verwandelt. 117 Vgl. Birkner/ Mohe (2010), S. 19.

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wird ausgegrenzt. Der Zusammenhang wird deutlicher wenn berücksichtigt wird, dass dieser Ansatz von einer Vielzahl an Unternehmen der 70er Jahre angewandt wurde.118 Nicolai schreibt dazu: „Strategie hat etwas mit Einzigartigkeit zu tun. Imitation kann dann keine erfolgsversprechende Strategie sein.“119 Die Reduktion der Komplexität und Dynamik in der Unternehmensumwelt erleichtert zwar die Entscheidungsfindung und ist in vielen Anwendungsfällen auch durchaus sinnvoll. Eine derartige Simplifizierung der strategischen Entscheidungsmöglichkeiten, wie sie etwa durch die Einführung des Shareholder-Value-Konzepts suggeriert wird, lässt die Dynamik und Komplexität jedoch zugleich außer Acht. Dieser Widerspruch zeigt sich bei der Portfolioanalyse durch die Herleitung weniger generischer Strategien, die sich aus der Position der Geschäftsbereiche innerhalb der Matrix ablesen lassen. Es ist also das starre, lineare Denkmuster, welches einen wirklich kreativen Strategieschöpfungsprozess erschwert und die Unternehmenskultur in ihren Artefakten und Grundannahmen vernachlässigt. Ohnehin stellt sich die Frage, inwieweit große Expertenberatungen, die das synoptisch-rationale Verständnis der Beratung verinnerlicht haben120, „die“ Lösung für ein Problem anbieten können. Das heißt nicht, dass A.T. Kearney, McKinsey & Co. nicht grundsätzlich dazu befähigt sind einen „benefit“ zu leisten. Geht man gleichwohl davon aus, dass jedes Unternehmen in seinen Eigenschaften individuell ist, muss der Sinn vorgefertigter Organisationskonzepte in Frage gestellt werden. Die Beratungsleistung ist bei der Anwendung ebensolcher Konzepte von der Person des Beraters abgekoppelt und somit zu einem industriell herstellbaren Produkt geformt. Zwar verfügen die Big Player der Branche über große Wissensmanagementsysteme. Vor dem Hintergrund des beschriebenen Problems bleibt dem Klienten jedoch nur noch die Wahl des Beratungsprodukts aus dem Sortiment der Beratungsgesellschaft.121 Darüberhinaus wurde der „Patient“ lange Zeit lediglich analysiert, um dann eine Diagnose zu erstellen, ohne aber die notwendigen Betreuung bei der Implementierungsphase der Lösungsmodelle zu gewährleisten. Mittlerweile bieten die großen Strategieberatun

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Vgl. Walger/ Neise (2005), S. 90f. Nicolai (2000), S. 250. 120 Vgl. Faust (2000), S. 82. 121 Vgl. Walger/ Neise (2005), S. 100ff.

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gen jedoch auch Unterstützung bei der Umsetzung des Expertenwissens an122, was in einer höheren Erfolgswahrscheinlichkeit des Beratungsprojekts resultiert.123 Das synoptisch-rationale Verständnis simplifiziert den Beratungsprozess also auf eine Weise, die für den Klienten nicht immer sinnvoll ist. Zwar kann die Beschäftigung von externen Beratern die Orientierung in der Unternehmensumwelt vereinfachen. Grundsätzlich stellt sich jedoch die Frage, ob die Managementkonzepte großer Beratungsunternehmen den Anforderungen dieser Bedingungen gerecht werden. Daher wollen wir uns im Anschluss die in der Wissenschaft als „Managementmoden“ qualifizierten Konzepte näher anschauen. Dabei soll zum einen untersucht werden was genau mit „Mode“ im Bezug auf diese Instrumente gemeint ist. Zum anderen wird eruiert, welche Folgen diese standardisierten Beratungsprodukte für den Klienten haben.

4.2.

Managementmoden

Im Zentrum der wissenschaftlichen und praktischen Diskussion stehen die durch Managementgurus entwickelten Managementmoden und die Standardisierung der Beratungskonzepte.124 Diese Erscheinung trat vor allem ab den 1980er auf, induziert „durch die zum Teil mit ätzender Schärfe vorgetragene Kritik an den überkommenen Strategien, Strukturen und Verfahren [...].“ 125 Um ein Verständnis für das Phänomen der Moden zu schaffen, wird die Funktionsweise und Prozess der Modeschöpfung näher erläutert, um in einem zweiten Schritt die Kritik vorzustellen. Die Welle der permanenten „Selbsterneuerung durch Perspektivenverkehrung und Perspektivenvermehrung“126 versuchte Eric Abrahamson in seinem viel zitierten Artikel „Management Fashion“ zu beleuchten. Demnach verbreiten die Begründer von Managementmoden diese mit dem kollektiven Glauben, dass diese Techniken die fortschrittlichsten seien. Um ihr Bild als „fashion set

122 123

Vgl. Nicolai (2000), S. 233. Vgl. Fritz/ Effenberger (2005), S. 325; Bokler (2004), S. 15f. 124 Vgl. Mohe (2003), S. 147. 125 Faust (2000), S. 82. 126 Walter-Busch (1991), S. 382 ff.

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ters“ aufrechtzuerhalten, müssen sie innerhalb eines Wettbewerbs erkennen, welche kollektiven Interessen die Manager bei neuen Managementtechniken haben.127 Modeschöpfer, die in diesem Wettbewerb nicht mithalten können (z.B. Business Schools) werden als nicht fortschrittlich genug und als außerhalb der „business community“ stehend, angesehen. Grundlegend ist hierbei nicht der ästhetische Modebegriff, da Managementmoden sich in zwei Aspekten grundlegend unterscheiden: Erstens müssen diese rational und fortschrittlich wirken und nicht nur schön. Zweitens wird die Nachfrage nach ästhetischer Mode allein durch sozio-psychologische Kräfte bestimmt, während die Nachfrage nach Managementmoden durch ein Lernbedürfnis bei organisationalen Leistungsproblemen besteht. 128 Diese können durch technische oder ökonomische Umweltveränderungen ausgelöst worden sein. Beispielhaft stellt Abrahamson dabei den Nachfrageverlauf mehrerer typischer Managementmode dar.129 Die Beliebtheit dieser Konzepte, lässt sich durch eine Glockenkurve darstellen. Die Zyklen der auch als Organisationsmoden bezeichneten Managementansätze, wurden von Beginn der 1980er bis in die Mitte der 90er Jahre immer kürzer. Zugleich lagen die Spitzen der Beliebtheit, also der Punkt, an dem es am meisten „follower“ gab, immer höher.130 Dass der Markt für Managementbücher, Konferenzen und Seminare zugleich mit der Branche der Unternehmensberatung wächst, ist nach Auffassung Kiesers kein Zufall.131 Doch wie genau kommt es überhaupt dazu, dass eine Managementmode entsteht? Die Konstruktion rationaler Lösungsmuster, die zugleich theoretisch den Präferenzen der Manager entsprechen, genügt nicht, um die immer kürzer werdenden „Produktlebenszyklen“ der Moden und zugleich die hohen Verkaufszahlen von

127

Nur international agierende Beratungen habe wirklich die Möglichkeit in die „fashion setting community“ zu gelangen, vgl. Faust (2002), S. 147. 128 Die Feststellung, dass nicht von einem modischen Begriff ausgegangen wird, kann als einer der Gründe genannt werden, weshalb ab dieser Zeit der Diskussion um Managementmoden mehr Beachtung beigemessen wurde. 129 Vgl. Abrahamson (1996a), S. 254 ff. 130 Vgl. Kieser (1996a), S. 22f. 131 Vgl. Kieser (2002), S. 167.

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Managementbüchern zu erklären.132 Wir wollen uns daher anschauen, wie diese, um es mit Kiesers Worten zu sagen, „Moden“, entstehen können. Kieser definiert Managementmoden als Managementkonzepte, die modisch werden. Managementkonzepte wiederum seien Diskurse, die sich um ein Schlagwort drehen, wie etwa Scientific Management, Lean Production oder Reengineering. Ein Ansatz zur Beleuchtung dieser dynamischen Nachfrage nach Lösungen, die durch Beratungsunternehmen angeboten werden, ist die Metapher der Arena. Demnach bildet eine Managementmode133 „eine Arena, in der sich verschiedene Akteure tummeln – Berater, Professoren, staatliche Stellen mit Förderprogrammen, Manager, Redakteure von Managementzeitschriften, Buchverlage, Seminarveranstalter usw.“134 Jeder Spieler in der Arena, erreicht seine individualistischen Ziele dann am besten, wenn die Arena durch das Anlocken von Publikum bekannter wird, sie also erweitert wird. Die beste Methode, um eine Arena attraktiv erscheinen zu lassen, ist das Verfassen eines Managementbestsellers. Diese wiederum müssen gewisse rhetorische Elemente beinhalten, um ihre Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.135 Für die erfolgreiche Wirkung der Rhetorik ist es unerlässlich, einen Schlüsselfaktor, wie beispielweise Unternehmenskultur, in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen.136 Zugleich wird kommuniziert, dass ebenjener Faktor bisher nicht berücksichtigt wurde, weshalb das angebotene Managementkonzept einen radikalen Bruch zu den bisher gültigen Prinzipien darstellt. Dieser radikale Umbruch sei jedoch unbedingt notwendig, da der Verzicht aufgrund der drohenden Gefahren, mit Sicherheit zum Scheitern führt.137 Die Verunsicherung des Lesers genügt nicht allein zum Erfolg eines Managementbuches. Deshalb werden zentrale Werte in den Vordergrund gestellt, wie etwa die Schaffung von Arbeitsplätzen oder eine hohe Kundenzufriedenheit. Obwohl die Anwendung als unaus

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Vgl. Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 534. Welche auch als Organisationsmoden bezeichnet werden, vgl. Kieser (1996). 134 Kieser (1996a), S. 23. 135 Vgl. Kieser (2002), S. 168. 136 Vgl. Abrahamson (1997), S. 269. 137 Dabei verwundert es, dass beispielweise das Konzept des BPR als radikale Innovation angepriesen wird, handelt es sich im Kern doch lediglich um eine Organisationsumstrukturierung hin zur Objektorientierung.

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weichlich dargestellt wird, hat sich der Manager nicht schuldig zu fühlen. Es habe sich eben alles radikal verändert. Die angebotenen Lösungen bleiben jedoch zugleich mehrdeutig.138 Bei entscheidenden strategischen Grundsatzfragen werden Leerformeln und Tautologien platziert, die keine Orientierung bieten.139 Die Rhetorik muss zugleich deutlich machen, dass das Managementkonzept rational ist und ein Manager mit der Anwendung dieser Technik „ganz vorne mit dabei ist“.140 Der radikale Bruch mit den Konventionen lohne sich jedoch, denn es sei mit Quantensprüngen zu rechnen. Die Sprache ist also ein erfolgskritisches Merkmal der Managementmoden, da sie interpretationsfähig sein muss, damit das Konzept passend gemacht werden kann.141 Neben der Rhetorik ist die Produktion von Mythen ein kennzeichnendes Merkmal der Managementmoden. Zu dem Konzept, welches sich zum Teil auf mehrdeutige Aussagen stützt, die wiederum einen großen Interpretationsspielraum besitzen, wird ein Leitbild in Verbindung gebracht. Lean Production wird z.B. mit den „Produktionsgenies“ Toyoda und Ohno in Verbindung gebracht.142 Diese Leitbilder schaffen Vertrauen. Die darin implizierte Aussage ist offensichtlich: „Du kannst es auch, wenn du nur willst!“ Entwickelt sich durch einen Managementbestseller eine hohe Attraktivität der Arena, werden weitere Akteure an dem „Spiel“ teilnehmen. Jeder dieser Spieler versucht an der öffentlichen Diskussion beizuwohnen. Möchten dabei die Individuen ihre persönlichen Ziele erreichen, so müssen sie „dem Trend folgen, sich aber gleichzeitig abheben. Dieses Bestreben erhöht Mehrdeutigkeit und Widersprüchlichkeit des neuen Ansatzes.“143 Fördert jeder Akteur seine persönlichen Ziele, wird die Modewelle zusätzlich verstärkt.144 Zu diesen Spielern gehören neben Professoren, die hoch willkommen sind, weil sie der Diskussion eine

138 139

Vgl. Kieser (1996a), S. 23f. Vgl. Nicolai (2002), S. 86. 140 Vgl. Abrahamson (1996) 269. 141 Vgl. Sommer (2002), S. 86. 142 Vgl. Kieser (1996a), S. 25f. 143 Kieser (1996a), S. 28. 144 Diese Ziele werden vor allem durch die eigenen Kanäle der Akteure erreicht: z.B. McKinsey Quarterly (Berater), Business Week (Journalisten), Academy of Management Executive (Akademiker), vgl. Abrahamson (1996), S. 169.

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wissenschaftliche Legitimität bringen, Veranstalter von Seminaren, Kongressen und Podiumsdiskussionen. 145 Die Managementmoden können jedoch nicht allein aufgrund einer öffentlichen Diskussion ihren Erfolg entfalten. Sie müssen, obwohl ihre Versprechungen zum Teil irrwitzig sind, die Bedürfnisse der Manager befriedigen. Ein Erklärungsansatz ist der hohe Wettbewerbsdruck, dem sie tagtäglich ausgesetzt sind. Nicht wenige haben das Gefühl, dass fast nur noch auf Veränderungen reagiert werden kann und daher die Ausarbeitung einer erfolgsversprechenden Strategie fast unmöglich sei.146 Je stärker der Erfolgsdruck ausgeprägt ist und je höher die Gefahren von außen sind, desto stärker ist die Neigung den „Heilsversprechungen Glauben zu schenken“147. Sie werden zugleich Mitglied einer homogenen Gruppe, in der sie ihre Ängste bekämpfen können, ohne der Lächerlichkeit preisgegeben zu werden, denn: Sobald eine Mode Teil der öffentlichen Diskussion ist, sind sie mit ihrer Meinung nicht mehr allein. In gleicher Weise fördern sie jedoch auch die Angst, den Anschluss zu verpassen.148 Es ist wohl unter anderem die Mischung aus einer induzierten Verunsicherung und der passenden Präsentation einer Komplettlösung, die in Managern das psychologische Bedürfnis nach der Anwendung der Managementmoden verursacht.149 Jackson vermutet, dass Manager der Rhetorik von „Gurus“ verfallen, um ihrem Tun einen Sinn zu geben.150 Etwas überspitzt formuliert Kieser dazu: „[...] Podiumsdiskussionen sind ritualisierte Talkshows mit Darbietungen bekannter Meinungen, bei denen wie im Kasperletheater letztlich immer „das Gute“ siegt – das „neue Denken“ nämlich.“151 Diese Aussage ist zwar sehr einseitig formuliert, 152 weshalb Kieser mit zum Teil heftigen Reaktionen auf seinen Artikel „Moden & Mythen des Organi

145 146

Vgl. Kieser (1996a), S. 28ff. Vgl. Werres (2006), S. 55. 147 Vgl. Kieser (1996a), S. 27. Kieser zitiert in einem anderen Artikel desselben Jahres eine McKinsey-Studie, die im Prinzip besagt, dass eine fehlgeschlagene Implementierung nicht an spezifischen Mängeln des Konzepts festgemacht werden kann. Geht es schief, seien die Manager schuld, vgl. Kieser (1996b), S. 179. 148 Vgl. Jackson (1996), S. 575. 149 Vgl. Sommer (2002), S. 85. 150 Vgl. Jackson (1996), S. 573. 151 Kieser (1996a), S. 29. 152 Natürlich ist die Aussage nicht alleine Auslöser der Kritik, sondern vielmehr der Artikel in seiner Gesamtheit, bzw. die Form der Kritik.

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sierens“ konfrontiert war153. Sie zeigt dennoch welchem Druck die Manager ausgesetzt sind und wie es die Unternehmensberatungen verstehen, diesen zu erhöhen, um ihn dann kurzfristig abzubauen. Die dramatische Kraft und die Fähigkeit die Manager in den Bann zu ziehen, ist also ein elementarer Bestandteil des Erfolgs der Managementmoden. Das Wirtschaftsmagazin „brand eins“ schreibt dazu: „Erstaunlich bleibt allerdings, dass so viele Firmen offenbar zeitgleich ähnliche Sorgen habe. Niemand in den Industrienationen scheint sich einer einmal von Managementmoden-Machern erkannten Fragestellung entziehen zu können.“154 Ab der Mitte des vergangenen Jahrzehnts, entzündete sich in der Wissenschaft eine intensive Debatte über die Auswirkungen der Managementmoden. Diese bezog sich jedoch nicht nur auf die Rhetorik und Entwicklung von Managementmoden. Insofern rückt nun die folgende Frage ins Zentrum des Interesses: Wenn Managementmoden so erfolgreich sind und den Managern ein rationales Verhalten unterstellt wird: Welchen Kritikpunkten sind die Moden dann ausgesetzt? Nicht selten wird der Frage nachgegangen, inwieweit sich Unternehmensberatungen ihre Nachfrage selbst erschaffen.155 Kritische Zweifel sind in diesem Zusammenhang berechtigt, immerhin wurden nicht wenige Managementmoden durch Bestseller ausgelöst, die von ehemaligen Beratern verfasst wurden.156 So wurde das Konzept der Unternehmenskultur zu Beginn der 1980er Jahre durch das von ehemaligen McKinsey-Beratern verfasste Werk „In search of excellence“ berühmt. Business Process Reengineering wurde vor allem durch seine Autoren James Champy und Michael Hammer berühmt. Beratungsunter

153

Vgl. zu der Kritik etwa Scholz (1996). Für den englischen Sprachraum sei hier auf Clark und Salaman verwiesen, die das Phänomen der Gurus ähnlich hinterleuchteten wie Kieser, vgl. Clark/ Salaman (1996). 154 Vgl. Sommer (2002), S. 84. 155 Vgl. Clark/ Greatbach (2002). 156 Doch nicht nur durch die Konzeptionierung neuer Managementmoden wird die Nachfrage selbst geschaffen. Alte Seilschaften führen bei der Post AG dazu, dass etwa zwei Dutzend ExMcKinsey Mitarbeiter darüber wachen, dass dem ehemaligen Arbeitgeber Aufträge erteilt werden. Allerdings ist diese Entwicklung mittlerweile rückläufig, vgl. Werres/ Student (2004), S. 44; Hirzel/ Johann/ Kietzmann (2006), S. 85f; Student (2009), S. 28. In ähnlicher Weise wurde die Branche für ihre „Machenschaften“ zu Beginn der 2000er Jahre, im Zusammenhang mit der Reformierung von Bundesministerien, kritisiert, vgl. Berg et al. (2004).

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nehmen sind in diesem Sinne die Modeschöpfer, die zugleich die Begründung für die Empfehlung zur Unternehmensentwicklung abgeben und somit die „einzig richtigen Rezepturen“157 liefern.158 Sie beflügeln die Entwicklung der Moden, wissend, dass diese irgendwann untergehen müssen: „Es liegt in der Natur der Mode, daß sie im modischen Wettbewerb kontinuierlich Selbstmord begeht.“159 Die Wettbewerbsintensität wird bewusst verstärkt, indem abwechselnd Kriterien wie Schnelligkeit, Internationalität oder Produktqualität zum kennzeichnenden Hauptmerkmal der Projekte gemacht werden. Ein besonders fragwürdiges Resultat ist der notwendige Abbau des mittleren Managements durch DownsizingKonzepte wie Lean-Management oder Business Process Reengineering. Die Welle der schlanken Produktion verursachte einen Mangel an kompetenten Managern in der mittleren Ebene, weshalb aus Kapazitätsgründen, in Folge der Umstrukturierungen, bei bestimmten Problemstellungen externe Berater eingestellt werden müssen. Die Unternehmensberatung hat sich also zum Teil die Bedingung für die Erfüllung der Wirtschaftlichkeitsfunktion selbst erschaffen.160 Die Standardisierung der Beraterprodukte ist ein weiterer häufig diskutierter Punkt. Konkret wird dabei vorgeworfen, dass nur wenige Variablen des Erfolgs ausgemacht werden.161 Das zugrundeliegende Argument der Wissenschaft ist, dass Berater unwissenschaftlich arbeiten würden und die Managementkonzepte daher die Realität unzulässig vereinfachen oder sogar verfälschen.162 Zwar wird häufig auf „fundiertes“ theoretisches Wissen hingewiesen.163 Jedoch gilt auch: „Der demonstrative Verweis auf einen fundierten theoretischen Hintergrund des eigenen beraterischen Tuns zählt dabei mit zum Spiel. [...] Man braucht Theorie aus Marketingüberlegungen, sie liefert die erforderliche Verpackung, die Begrifflichkeit des Verkaufs.“164 Somit kann dies auch als fortgeführte Kritik am synoptisch-rationalen Beratungsverständnis gewertet werden, denn „die SollKonzeption ist bereits von den Beratungsfirmen vollständig vorentwickelt und

157 158

Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 533. Vgl. Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 532. 159 Kieser, (1996a), S. 33. 160 Vgl. Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 533f. 161 Nicolai (2002), S. 87. 162 Vgl. Höner (2008), S. 301ff. 163 Vgl. Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 535. 164 Wimmer (1995), S. 247.

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wird im Sinne der Wissenstransferfunktion für die Lösung des Klientenproblems eingesetzt.“ 165 Entsprechend können Organisationskonzepte gefertigt werden, die einen Anspruch auf Allgemeingültigkeit besitzen.166 Diese Prozesse finden vor der eigentlichen Beratung statt, weshalb der Klient selbst auf den Beratungsprozess überhaupt keinen Einfluss mehr hat.167 Zum Teil werden dabei die Probleme der Klienten so lange uminterpretiert, bis sie in eines der standardisierten Produkte passen.168 Dieser Umstand ist besonders dramatisch, da die Strategien der Unternehmen sich kaum noch voneinander unterscheiden, sofern eine Managementmode zum jeweiligen Zeitpunkt besonders „in“ ist. Aharoni schrieb dazu: „Strategy, whatever its different definitions, entails an attempt by a firm to achieve and sustain competitive advantage against other firms. Competitive advantage can be achieved if the firm is able to different. Success is based on using a unique strategy. Success is defined as the ability to gain abnormal, not simply to stay alive in a competitive industry.“169 Die Erlangung eines strategischen Vorteils, ist durch die Implementierung standardisierter Maßnahmen, demnach nicht immer gegeben. Die Kommerzialisierung von Beratungsleistung soll dabei nicht grundsätzlich kritisiert werden. Es kommt vielmehr darauf an die richtige Balance aus individueller Beratung und der Abkopplung des Beraters von der Dienstleistung, zu finden. Managementmoden müssen insofern nicht grundsätzlich als „schlecht“ bewertet werden. Die aus der Übernahme der Moden resultierende ideologische Unterfütterung der Managementaktivitäten, spiegelt im Kern das wieder, was die Aktivität des Managens ausmacht: Kommunikation. Eine einseitig vernichtende Kritik an den Beraterprodukten ist auch deshalb nicht angebracht, weil ihr Wesen die Bedürfnisse der Manager zumindest kurzfristig befriedigt. Bei den Managementmoden handelt es sich nicht um ein Phänomen weniger vergangener Jahre, sondern um

165 166

Mohe (2003), S. 152. Ob diese Produkte tatsächlich einen Anspruch auf Allgemeingültigkeit haben, darf natürlich stark angezweifelt werden. 167 Vgl. Mohe (2003), S. 152f. 168 Vgl. Kieser (1998), S. 10. 169 Aharoni (1993), S. 31.

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eines vergangener Jahrzehnte. Zwar entscheidet nicht immer der Markt allein und die Möglichkeit des Versagens desselben kann nicht ausgeschlossen werden. Die Sinnlosigkeit der Moden kann über einen so langen Zeitraum jedoch nicht konstatiert werden, zumal eine solche Kritik einen inneren Widerspruch auslösen würde. Wird unterstellt, dass Managementmoden ohnehin nur standardisierte Strategien erlauben würden und ihre Rhetorik sich leerer Worthülsen bediene, wird man der Vielfältigkeit der Organisationen als solche nicht gerecht. In einer einseitigen Kritik fände man sich an der Seite derjenigen wieder, die eingangs hinterfragt wurden. Zuletzt sei gesagt, dass sich die großen Strategieberatungen der veränderten Erwartungen seitens der Kunden durchaus bewusst sind und daher zukünftig neue Beratungsansätze entwickeln werden.170 Dies ist auch dringend notwendig, da die Klienten kritischer werden und sich Honorarvorstellungen weniger gut durchsetzen lassen.171 Letzte Zweifel bestehen jedoch noch, wie ein Interview des „manager magazin“ mit Dietmar Fink zeigt: „Im Stillen aber warten sie wohl nur darauf, dass sie wieder etwas Neues als Managementmode initiieren können.“172 Diese Hoffnung ist nicht unberechtigt, denn jede Mode trägt in gewisser Weise die Gegenmode schon in sich. Die Abwechslung zwischen der Konzentration auf Kernkompetenzen und der Diversifikation, ist in den Modeerscheinungen teilweise implizit enthalten. Die Unternehmen können also durch die Übernahme der Managementkonzepte, wegen der schnellen Verbreitung, nicht immer einen strategischen Vorteil erzielen. Jedoch sollte ihnen durch die Anwendung der Moden eine gewisse Orientierungshilfe bei unsicheren Entscheidungssituationen gegeben werden. Ob dies der Fall ist, wird im folgenden Abschnitt näher untersucht.

4.3.

Die induzierte Orientierungslosigkeit

Im vorangegangenen Abschnitt wurde bereits angedeutet, dass die Berater die Verunsicherung, welche sie eigentlich reduzieren sollten, zum Teil selbst erzeugen. Diese kann einerseits durch die dramatische Rhetorik der empfohlenen

170 171

Vgl. BDU (2011), S. 17. Vgl. Student/ Werres (2004), S. 41; BDU (2011), S.17. 172 Vgl. Student (2007), S. 37.

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Konzepte herbeigeführt werden. Andererseits kann dieser Umstand durch andere, in Moden implizit enthaltenen Charakteristika, ausgelöst werden. Zuvor wurde bereits festgestellt, dass es im Wesen der Mode liegt, sich selbst zu zerstören.173 Sie muss also zwangsläufig erst „in“ sein und nach einiger Zeit „out“ werden. Von einer Heilung der Orientierungslosigkeit von Managern kann also langfristig nicht die Rede sein. Zugleich stellt sich die Frage, ob die stets postulierte Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt tatsächlich so starke Umweltturbulenzen (!) auslöst, als dass die Hilfe der Berater als obligatorisch angesehen werden kann. Zusammenfassend soll daher erörtert werden, ob die von Beratern festgestellte dynamische Umwelt, als Grund für die Inanspruchnahme von Beratung gelten kann. Anders formuliert könnte man fragen: Tragen die Unternehmensberatungen selbst zu der Verunsicherung bei, um dann Instrumente anbieten zu können, die diese reduzieren sollen?174 Und wird durch die Anwendung solcher Instrumente die Dynamik sogar wechselseitig verstärkt? Mintzberg, der ein Gegner der linearen, unflexiblen Planungsidee ist, formuliert dazu: „While ‚now’ has always been turbulent, ‚before’ had somehow magically stabilized, the very same ‚before’ that use to be ‚turbulent’.“175 Welcher Zeitraum als turbulent angesehen wird, hängt also maßgeblich von der zeitlichen Perspektive des Betrachters ab. Faust äußert daher Zweifel daran, dass die steigende Dynamik und Komplexität tatsächlich als alles überragender Grund für die Inanspruchnahme der Beratung herhalten kann: „Wie sich zeigt, ist diese Erklärung aber raum/zeitlich unspezifiziert. Sie ist so allgemein richtig, dass sie im Grunde für die gesamte historische Phase der Herausbildung der modernen Großorganisation, wenn nicht für die Moderne schlechthin, Gültigkeit beanspruchen könnte.“176 Dennoch bleibt dies eines der Hauptargumente der Berater, um bei Problemlösungen aktiv zu werden. Der fast zur Routine gewordene Hinweis auf die zuvor genannte Problematik, dient jedoch zugleich als Rechtfertigung für jene Instrumente, die der klassischen Planungsidee entsprechen.177 Es gilt also

173 174

Vgl. Kap 4.2. Vgl. Kurbjuweit (2003), S.26 f. 175 Mintzberg (1994), S. 7 176 Faust (2000), S. 60. 177 Vgl. Nicolai (2000), S. 270.

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zu hinterfragen, ob die Komplexität und Dynamik durch die Beschäftigung der Berater sogar noch gesteigert wird. Ernst und Kieser versuchten in ihrem Artikel „In Search of Explanations for the Consulting Explosion“ die Gründe für die scheinbar notwendige Inanspruchnahme externer Beratung zu finden. Sie beziehen sich dabei unter anderem auf die Thesen Luhmanns zur funktionalen Differenzierung.178 Die funktionale Differenzierung ist ein Ansatz zur Reduktion der Komplexität der Welt, indem Probleme in Teilprobleme zerlegt werden, die dann durch spezialisierte Gruppen gelöst werden sollen. Dies führt zu einem Aufbau von Subsystemen, welche autonom handeln und nur für die selektive Erfüllung einer sozialen Funktion zuständig sind. Während also zunächst die Komplexität reduziert wird, ist genau das Gegenteil der Fall. Zur Reduktion der Komplexität werden mehrere Subsysteme geschaffen, deren Beziehung untereinander als komplex beschrieben werden kann. Der Grund für die Wachstumsdynamik moderner Gesellschaften, wird von Luhmann unter anderem durch Aspekt vermutet. Zugleich leben die Unternehmensberatungen von diesem Paradoxon.179 Nähme man an, ein Unternehmen begänne mit der Einführung des Total Quality Managements. Die Empfehlung zur Implementierung käme von einer Unternehmensberatung, die auf eine hohe Reputation verweisen kann. Dann werden sich andere Unternehmen durch einen Prozess des mimetischen Isophormismus anpassen. Dieser Anpassungsprozess ist deshalb rational, da Entscheidungsrisiken reduziert werden, wenn den Wettbewerbern in ihrer Strategie nachgeeifert wird. 180 Jeder der nun innerhalb dieser spezialisierten Bereiche arbeitet, hat daran ein Interesse, dass sich diese ausweiten und führt daher neue Methoden ein, um die Komplexität zu reduzieren. Dieser dynamische Prozess vollzog sich in der Vergangenheit soweit, dass sich in den beratenen Unternehmen immer mehr Abteilungen bildeten, die selbst hoch spezialisiert

178 179

Vgl. etwa Luhmann (1980); Luhmann (1987). Vgl. Ernst/Kieser (2002), S. 3f. Dieser Artikel, trägt den Namen „Managers as marionettes“ und unterstellte den Kunden noch ein weitgehend unprofessionelles, abhängiges Verhalten gegenüber Beratung. Mittlerweile stellen sich die Klienten deutlich professioneller auf, vgl. Mohe (2003); Mohe/ Birkner/ Sieweke (2009). 180 Vgl. Ernst/ Kieser (2002), S. 5ff.

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waren, um der komplexen Unternehmensumwelt gerecht zu werden. Zugleich verlor die Unternehmensführung die Kontrolle über die Ressourcenzuteilung, weshalb wiederum externe Berater eingestellt werden mussten, die bei diesem Problem Abhilfe verschaffen sollten.181 Während die Berater also mit ihrem Expertenwissen versprachen, dass das Management die Kontrolle über das Unternehmen wieder erlangt, erhöhten sie zugleich die Angst vor dem Kontrollverlust, was den Bedarf nach neuer Beratung nach sich zog.182 „Die erwünschte und aus Sicht des einzelnen Managers vielfach auch vorübergehend empfundene Reduktion von Komplexität, wird aber auf mittlere Sicht notwendigerweise enttäuscht.183 Dieser Kontrollverlust ist nach Kieser eines der stärksten Motive um den Managementmoden zu folgen. Denn sie versprechen die Vereinfachung von Aufgaben und die effektiveren Managementlösungen.184 Zugleich existiert nicht nur eine Managementmode, sondern viele zugleich, da die Beratungsunternehmen untereinander im Wettbewerb stehen und versuchen sich durch ein differenziertes Verhalten voneinander zu unterscheiden. Obwohl es die Berater nicht schaffen die Komplexität und Dynamik zu reduzieren, weil sie auch gar kein Interesse daran haben,185 schaffen es die Managementmoden zugleich dem Management das Gefühl zu geben, alles unter Kontrolle zu haben. Denn erstens werden Managemententscheidungen durch Instrumente wie die Portfolio-Analyse simplifiziert und kontrollierbar gemacht. Zweitens, gibt die Sprache einen gewissen Halt, trotz der verunsichernden Wirkung. Zuletzt werden die Manager überzeugt, dass sie von der Fähigkeit der Beratungen, Gefahren zu sehen, profitieren können. 186

181 182

Vgl. Ernst/ Kieser (2002), S. 5 ff. Vgl. Kieser (2002), S. 173. 183 Faust (2000), S. 63. Das liegt vor allem auch an der einseitigen Orientierung der Managementmoden. Dietrich Dörner, Professor für Theoretische Psychologie, äußerte sich in einem Interview mit der „brand eins“: „Überall gibt es diese Rezeptchen, die als isolierte, allein selig machende Lösungen dargestellt werden. Und alle diese Dinge, das ist der Witz, sind nicht falsch, sie haben ihren Punkt – aber sie sind eben nicht der Punkt an sich. Sie sind nur für eine bestimmte Gelegenheit richtig.“ Lotter (2006), S. 86. 184 Dies geschieht vor allen durch die Auflistung von Beratungserfolgen, sogenannter „Success Stories“, vgl. Nicolai (2000), S. 250. 185 Vgl. Kieser (2002), S. 175. 186 Vgl. Kieser (2002), S. 173f.

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Eben jene Dynamik, nämlich dass die Nachfrage nach Beratung durch eine gesellschaftliche Differenzierung entsteht, wird durch den Bedarf nach SupraExperten zwar kurz befriedigt. Danach wird jedoch ein noch dynamischerer Wandel ausgelöst.187 Ergänzend muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass sich die Berater selbst in einer paradoxalen Situation befinden. Lammers äußerte sich dazu wie folgt: „Einerseits müssen wir unseren Kunden eine sichere Arbeitsbeziehung mit der Möglichkeit zur Kompensation von Defiziten anbieten und unseren Kunden helfen, ihren Bezugsrahmen zu ergänzen unter Reduktion der Komplexität. Andererseits sind wir genau den gleichen gesellschaftlichen Entwicklungen und Zwängen unterworfen. [...] Wir können uns selbst dem Druck und dem Tempo nicht entziehen. Trotzdem tragen wir eine Verantwortung für diejenigen, die sich uns anvertrauen oder die uns anvertraut sind.“188 Im folgenden Abschnitt soll die Problematik der Evaluation der Beratungsleistungen betrachtet werden. Der in der Einleitung und in Kapitel 2.2 angedeutete Erfolg der Unternehmensberatung kann kein Zufall sein. Die Managementmoden und das Profitieren von der teilweise selbst induzierten Komplexität und Dynamik, sind zwei Gründe dafür. Aber selbst wenn man davon ausgeht, dass Berater zum Teil mit stark standardisierten Konzepten arbeiten und zugleich die Verunsicherung der Manager sogar noch erhöhen, so sollte man davon ausgehen können, dass der langfristige Nutzen der Strategieberatung zumindest in einer Makro-Perspektive anhand von Untersuchungen darzulegen ist. Wie sich im Folgenden zeigen wird, ist dies bisher nicht der Fall.

4.4.

Das Evaluationsproblem

Die großen Strategieberatungen versprechen bei der Einführung ihrer Konzepte zum Teil „Quantensprünge“ in Sachen Effizienz.189 Sie kommunizieren in Werbebroschüren und Internetauftritten, dass die Zufriedenheit des Kunden der

187

Dabei wird die Differenzierung der Unternehmensberatungen laut den Daten der aktuellen BDU-Studie noch zunehmen, vgl. BDU (2011), S. 22. 188 Lammers (2006), S. 4. 189 Vgl. Kieser (2002), S. 174.

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wichtigste Bewertungsmaßstab sei und somit eines der Hauptanliegen der Berater darstelle.190 Folgt man dieser Argumentation könnte man davon ausgehen, dass der Nutzen der Beratungsdienstleistung zumindest näherungsweise dargelegt werden könnte oder dass ein großes Interesse an etwaigen Evaluationsbemühungen bestünde. Bei einer näheren Betrachtung der Forschungsergebnisse zum Erfolg der Zufriedenheit, zeigt sich jedoch ein höchst widersprüchliches Bild.191 Angesichts teilweise horrender Ausgaben für Beratung verwundert dieser Umstand. So gab das DAX-Unternehmen Bayer jährlich über 100 Mio. Dollar für externe Berater aus.192 Doch warum gibt es eigentlich keine einheitlichen Ergebnisse über den Erfolg oder Misserfolg dieser Branche, wo der Auftrag von Berater doch eigentlich bei der effizienten Umstrukturierung von Organisationen liegt?193 Mohe verknüpft die Problematik der Evaluation mit den offensichtlichen Mängeln der Erfolgsfaktorenforschung. Die Defizite dieses wissenschaftlichen Betätigungsfeldes lassen sich auf die Ermittlung der Erfolgstreiber von Unternehmensberatungen übertragen. Problematisch ist dabei die Beanspruchung auf Gesetzesmäßigkeit, obwohl die herrschende Meinung davon ausgeht, dass der Unternehmenserfolg multidimensional und multikausal ist.194 Der Beweis für die Annahme, dass der Erfolg tatsächlich multikausal und multidimensional ist, und dass sich bestimmte Faktoren für den Erfolg des Unternehmens nur bedingt herausstellen lassen, wurde durch die Erfolgsfaktorenforscher angesichts ihrer widersprüchlichen und mehrdeutigen Ergebnisse ironischerweise selbst erbracht.195 Besonders hervorzuheben sind dabei die Untersuchungen von Peters und Waterman, die Anfang der 1980er Jahre acht Faktoren identifizierten, die für den Erfolg der untersuchten US-amerikanischen Unternehmen kausal sein sollten. Erstaunlicherweise scheiterten viele der Firmen, die von beiden Autoren als

190 191

Vgl. Mohe (2003), S. 105. Vgl. Moldaschl (2009), S. 300; Kühl (2009), S. 8. Für eine sehr gute Übersicht über die teilweise fast grotesk anmutenden Widersprüche der Ergebnisse, vgl. Mohe (2003), S. 106ff. 192 Vgl. Ernst/ Kieser (2005), S. 313. 193 Vgl. Moldaschl (2009), S. 300. 194 Vgl. Mohe (2005b), S. 50ff, der vor allem die Statistikgläubigkeit der Forschungen kritisiert. 195 Wobei dies selbstverständlich nicht das Ziel der Untersuchungen sein sollte. Vielmehr ist der Auftrag der Erfolgsfaktorenforschung darin zu sehen, bestimmte Aspekte für den Unternehmenserfolg als kausal herauszustellen.

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„excellent“ bewertet wurden.196 In einem nächsten Schritt soll daher untersucht werden, warum es so schwierig ist den Beratungserfolg zu evaluieren. Die erfolgreiche Beurteilung der Beratungsleistung setzt operationalisierbare Ziele voraus, die sich für einen Soll/Ist-Vergleich eignen. Das Problem besteht jedoch schon darin, dass viele Ziele von einer hohen Ambiguität gekennzeichnet sind: „Die Erhöhung der Produktqualität“ oder „die Erhöhung der Kundenzufriedenheit“ sind Soft Facts, die ex post nur sehr unter großen Anstrengungen zu beurteilen sind.197 Zwar gibt es selbstverständlich auch Ziele, die sich grundsätzlich in monetären Größen oder anderen Maßeinheiten ausdrücken lassen - die Reduktion der Fixkosten, Verringerung der Durchlaufzeit - und daher zunächst als Bewertungsmaßstab dienen können. Zugleich ist die Unternehmung jedoch als hochkomplexes Gebilde zu betrachten, bei dem jede Intervention Nebenwirkungen auslösen kann. So kann die Reduktion der Durchlaufzeit durch die Verschlankung der Produktion, durchaus zum Verlust von Wissen führen,198 zumal sich die Beratungsziele während des Beratungsprozesses ändern können.199 In einem so komplexen System wie der Unternehmung, gibt es keinen Algorithmus wie man von Problem A zu Lösung B kommt. Es kann daher auch deshalb keine genaue Evaluation geben, weil es nicht den einen richtigen Weg gibt. Moldaschl spricht in diesem Zusammenhang auch von einem „Technologiedefizit der Beratung “.200 Erfolgssichere Technologien kann es wegen der Abhängigkeit der Beratertätigkeit von der Interaktion nicht geben.201 Ferner gestaltet es sich als Herausforderung die Wirkung der Beratungsdienstleistung zu isolieren. „Die Reduzierung des Krankenstandes muss beispielweise nicht notwendigerweise auf die in einem Beratungsprojekt vorgeschlagenen Maßnahmen zurückzuführen sein; sie kann auch durch die Ankündigung einer Entlassungswelle oder durch den Umstand, dass die diesjährige Grippewelle

196 197

Vgl. Mohe (2005b), S. 53. Vgl. Moldaschl (2009), S. 308. 198 Vgl. Ernst/ Kieser (2005), S. 315; Mohe (2005b), S. 57 ff. 199 Vgl. Kühl (2009), S. 14. 200 Vgl. Moldaschl (2009), S. 30. 201 Vgl. Kühl (2009), S. 11.

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ungewöhnlich milde ausgefallen ist, bedingt sein.“202 Darüberhinaus ist der zeitliche Horizont der Betrachtung von hoher Relevanz, da einige Projekte ihre Wirkung erst langfristig entfalten. Für die Strategieberatung gilt dies im Besonderen. Aufgrund dieser Schwierigkeiten wird eine erfolgsabhängige Bezahlung der Berater tendenziell eher als unseriös bewertet, da dies zu einer Begünstigung kurzfristiger Erfolge führen würde.203 Nicht wenige Manager stellen externe Berater ein, weil sie ihr eigenes Wissen für inadäquat halten und von dem Expertenwissen des Dritten profitieren wollen. Jene Informationsasymmetrie führt im Umkehrschluss jedoch dazu, dass der Klient die Effektivität des Beraters nicht einschätzen kann. Diese Asymmetrie, die Parallelen zur Principial-Agent-Theorie aufweist, resultiert letztlich darin, dass der Klient nicht genau einschätzen kann, welche Aufgaben erledigt werden und wie sie erledigt werden sollen.204 Kieser schrieb dazu: „Das Unvermögen, Beratungsleistungen zu evaluieren, erhöht, indem es Verunsicherung bei den Managern erzeugt, die Nachfrage nach Beratung.“205 Die elementaren Eigenschaften des Dienstleistungsbegriffes erschweren die Bewertung zusätzlich206. Die Beratung selbst ist intangibel, das heißt die Qualität ist auch deshalb schwierig zu beurteilen, weil sich eine Dienstleistung nicht „festhalten“ lässt. Sie ist außerdem einzigartig, weshalb ein Vergleich mit anderen Beratungsprojekten immer schwierig ist. Dies gilt auch bei der Anwendung hoch standardisierter Konzepte, da zwar nicht unbedingt die vorgeschriebenen Lösungen, doch aber das Unternehmen selbst einzigartig ist. 207 Es handelt sich bei den genannten Problemen noch nicht um eine abschließende Aufzählung der formalen Schwierigkeiten bei der Bewertung des Erfolgs von Beratungsdienstleistungen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die besondere Expertise, die große Unternehmensberatungen obligatorisch in den Vordergrund stellen, nur schwer auf ihre Wirksamkeit überprüft werden kann.

202 203

Ernst/ Kieser (2005), S. 315. Vgl. Nicolai (2000), S. 229f. Trotzdem ist die erfolgsabhängige Vergütung in einigen Firmen bereits zum Standard geworden, vgl. Student/ Werres (2004), S. 48. 204 Ernst/ Kieser (2002), S. 17f. 205 Kieser (1998), S. 205. 206 Vgl. Mohe (2005b), S. 60. 207 Vgl. Ernst/ Kieser (2002), S. 18f.

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Da Berater an positiven Ergebnissen interessiert sind und eine genaue Beurteilung der Beratungsleistung aufgrund der vorher genannten Schwierigkeiten sehr kompliziert ist, vermutet Moldaschl, dass sie an einer präzisen Evaluation gar nicht interessiert sind. Er begründet dies mit der Tatsache, „dass die Beziehung zum Kunden als wichtiger Bewertungsfaktor leichter gestaltbar ist, als der Erfolg eines Interventionsversuchs in einem komplexen und von mikropolitischen Fallgruben durchsetzten System.“208 Das Desinteresse an der Bewertung von Beratungsprojekten ist allerdings nicht allein an den Beratern festzumachen. Zum besseren Verständnis muss man sich die Bedeutung der latenten Funktion nochmals vor Augen führen. Manager stellen Berater auch deshalb ein, weil sie sich durch sie einen Nutzen bei der Wahrnehmung von Beherrschbarkeit, Einfluss und Karriere erhoffen. Die Politikfunktion und die damit verbundenen Interessen, treten in den Vordergrund, ökonomische Interessen sind zurückgestellt. Dass systematische Evaluationen kaum durchgeführt werden, ist auch daran festzumachen, dass die Klienten ebenfalls verantwortlich für die Ergebnisse des Beratungsprozesses sind. Sie sind bei der Definition der zu erreichenden Ziele mitverantwortlich, zumal sie selbst den Berater ausgesucht haben.209 Dies gilt umso mehr, da die Implementierung häufig durch die Manager selbst erfolgt.210 Negative Ergebnisse können den Managern also genauso schaden, weshalb beide Parteien kein großes Interesse an der Bewertung des Beratungsprozesses haben.211 Im Zusammenhang mit der Politikfunktion und der Schwierigkeit Effizienzverbesserungen zu messen, rückt die Beziehung zwischen Berater und Klienten immer stärker in den Vordergrund der Bewertung.212 Mohe formuliert hierzu: „Folgt man dieser Einschätzung, können Evaluationsmethoden, die auf das reine Beratungsergebnis fokussieren, zwar den Anschein einer rationalen,

208 209

Moldaschl (2009), S. 311. Vgl. Höner (2008), S. 289. 210 Vgl. Fritz/ Effenberger (2005), S. 319. 211 Vgl. Kühl (2009), S. 17. 212 Der Trend zeigt jedoch eine Abkehr von persönlichen Beziehungen. Vielmehr scheint eine professionelle Distanz in den Fokus zu geraten, vgl. Mohe/ Birkner/ Sieweke (2009), S. 85.

44

objektiven Messung suggerieren – eine Ergebnisevaluation im eigentlichen Sinne kann hiermit jedoch nicht realisiert werden.213 Dabei ist das Evaluationsproblem keineswegs zu vernachlässigen. Aktuelle Daten der BDU-Studie verweisen auf die Notwendigkeit, den Mehrwert von Beratung besser deutlich zu machen. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund der Entwicklung des Beratungsmarkts zum Käufermarkt von hoher Relevanz. 214 Unter Praktikern gehört die Forderung, Beratungsleistungen zu evaluieren, zum guten Ton. Die Unternehmensberatungen können demnach nicht mehr nur ablehnende Antworten auf die Frage nach der Messbarkeit ihres Nutzens geben.215 Die Beantwortung des ersten Teils der Forschungsfrage, nämlich welchen Kritikpunkten sich die Strategieberatung ausgesetzt sieht, ist mit diesem Kapitel beantwortet. Im zweiten Teil der Forschungsfrage wird nun eine mögliche Selbstüberschätzung der Branche untersucht.

213

Mohe (2005b), S. 62. Ohnehin stellt sich die Frage, zu welchem Zweck die Beratung eingeschaltet wurde. Für das Ergebnis einer Evaluation ist es durchaus relevant, ob die Berater als „Trouble Shooter“ engagiert werden oder zur (korrekten) Wahrnehmung erkannter Chancen. Im letzteren Fall sei die Verbesserung von Kennzahlen sowieso zu erwarten, vgl. Nicolai (2000), S. 229. 214 Vgl. BDU (2011), S. 17. 215 Vgl. Kühl (2009), S. 2.

45

5. Der Overconfidence-Beitrag
5.1. Die Notwendigkeit der Kritikbetrachtung aus Sicht eines übersteigerten Selbstbewusstseins
Im Jahr 1815 griff Napoleon, trotz der offensichtlich schwachen Verfassung seiner Armee und unter Inkaufnahme hoher Verluste, das englische Heer an, wissend, dass es unter der Führung von General Wellington eine Übermacht darstellte. Es war das unrühmliche Ende eines der einflussreichsten Staatenführer der Geschichte. In Erinnerung blieb jedoch nicht nur die totale Niederlage von Waterloo. Bis heute sind die Nachwirkungen seiner Regentschaft in Deutschland auch im positiven Sinne zu spüren. So verlieh der Code Civil der deutschen Bevölkerung grundlegende Rechte, von denen sie vorher nur bedingt Gebrauch machen konnte. Viele Bestimmungen wurden durch den Restaurationsgedanken des europäischen Adels beim Wiener Kongress rückgängig gemacht, aber es ist festzuhalten: Zum einen kann vorheriger Erfolg uns weis machen, dass wir bessere Entscheidungsträger sind, als dies tatsächlich der Fall ist. Enormer Ehrgeiz und ein übersteigertes Vertrauen in die eigenen Handlungen, kann jedoch genauso zu Höchstleistungen anspornen. Denkt man an die geplatzte Subprime-Blase oder den Zusammenbruch der „New Economy“ zurück, so muss konstatiert werden, dass damals das Vertrauen in die Investmententscheidungen zu groß war.216 Die handelnden Akteure schafften es nicht ihre eigenen Entscheidungen hinreichend zu reflektieren. Die Geschichte kennt weitere Beispiele eines übertriebenen Selbstbewusstseins, welches letzten Endes in einer Selbstüberschätzung und langfristig, sofern sie nicht kontrolliert wird, in Katastrophen enden kann. Das deutsche Kaiserreich nach 1871, außenpolitisch stark von der Großmannssucht geprägt, war 47 Jahre und einen verlorenen Weltkrieg später, am Boden der Tatsachen angelangt. Nicht nur das Handeln eines Individuums, sondern auch das Handeln eines Kollektivs, kann zu einem Agieren führen, welches von einem exzessiven Glauben in das eigene

216

Vgl. Gino/ Pisano (2011), S. 71.

46

Tun geprägt ist.217 Zwar ist, wie bereits oben angedeutet, ein gewisses Selbstvertrauen in der Wirtschaft (oder Politik) notwendig. Allerdings darf das Vertrauen in das eigene Handeln nicht so groß werden, dass die kognitive Verzerrung „Overconfidence“, die im Folgenden genauer beleuchtet wird, einen starken negativen Einfluss auf die Entscheidungsfindung hat. Die psychologische und wirtschaftswissenschaftliche Forschung hat bereits vor einigen Jahrzehnten damit begonnen, sich mit kognitiven Verzerrungen, heuristischen Prinzipien und ihren wirtschaftlichen Folgen auseinanderzusetzen. Besonders erfolgreich waren dabei Amos Tversky und Daniel Kahneman, zwei israelische Psychologen, die in ihrer „Prospect Theory“ ein Gegenmodell der bis dahin dominierenden Erwartungsnutzentheorie konstruierten und das rein rationale Verhalten der Akteure in Frage stellten.218 Heute geht die Forschung davon aus, dass kognitive Verzerrungen für die Entscheidungsfindung sehr wichtig sind und die Qualität der Entscheidung maßgeblich beeinflussen.219 Sie entstehen vor allem dann, wenn heuristische Prinzipien angewendet werden, um in Entscheidungen unter Unsicherheit die Komplexität und Dynamik zu reduzieren.220 In kritischen Beiträgen, besonders in der Presse, wird den großen Strategieberatungen ein zu großes Selbstbewusstsein nachgesagt. Mal berechtigt, mal unberechtigt, wird zum Teil ungeschönt eine Arroganz festgestellt, die den Klienten mehr und mehr verstöre.221 Die im vorherigen Kapitel vorgestellte Kritik, soll im Folgenden aus einer bisher kaum beachteten Perspektive begutachtet werden. Es stellt sich die Frage, inwieweit die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung in Wissenschaft und Presse und dem Selbstverständnis der Strategieberatungen, kausal mit einem übersteigerten Selbstbewusstsein verknüpft ist. Zwar geht die Forschung davon aus, dass Overconfidence ein weitverbreitetes Phänomen ist.222 Bei der Strategieberatung könnte diese kognitive Verzerrung jedoch besonders

217 218

Vgl. Russo/ Schoemaker (1992), S. 15; Gino/ Pisano (2011), S. 71. Vgl. Kahneman/ Tversky (1979), wofür Kahneman im Jahr 2002 den Wirtschaftsnobelpreis erhielt. Amos Tversky war zu diesem Zeitpunkt bereits verstorben. 219 Vgl. Zacharakis/ Shepherd (2001), S. 312. 220 Vgl. Tversky/ Kahneman (1974), S. 1124. 221 Vgl. Höner (2008), S. 299. 222 Vgl. Gort et al. (2008), 163.

47

stark vorhanden sein. Immerhin führen vor allem frühere Erfolge zu einem mangelnden Reflexionsbewusstsein: „Success increases our self-assurance. Faith in ourselves is a good thing, of course, but too much of it can make us believe we don’t need to change anything.“223 Zunächst erfolgt daher eine Vorstellung des Overconfidence-Begriffes, um dann unter Hinzuziehung einiger Presseberichte zu erörtern, inwieweit eine Selbstüberschätzung zu konstatieren ist.

5.2.

Der Overconfidence-Begriff

Selbstüberschätzung, in der Forschung vor allem als Overconfidence bekannt, kann, wie bereits oben angedeutet, schwerwiegende Folgen für die Entscheidungsfindung haben. Diese kognitive Verzerrung ist gehört zugleich zu denjenigen Verzerrungen, die am meisten erforscht wurden. Vielleicht gestaltet sich auch deshalb die Findung einer einheitlichen Definition von Overconfidence äußerst schwierig, da sie vor allem vom Forschungskontext abhängig ist. Zwei wesentliche Forschungsgebiete sind dabei von herausragender Bedeutung: Zum einen der Bereich „Behavioral Finance“ und zum anderen das Verhalten von angehenden Entrepreneuren. So konstatieren Hilary und Menzly, die das Verhalten von Analysten am Finanzmarkt beobachten, Overconfidence, wenn „he or she overestimates the precision of his or her own information relative to public signals. [...] Overconfident subjects put too much emphasis on their private information.“224 Es ist offensichtlich, dass Hilary und Menzly vor allem den Umgang mit eigenen und externen Informationen im Auge haben und versuchen, diese in Verbindung mit der Entscheidungsfindung zu untersuchen. Auch Zacharakis und Shepherd, die das Verhalten von Venture Capitalists untersuchten, definierten Overconfidence ebenfalls als eine Fehleinschätzung, welche auf eigenem Wissen beruht: „Overconfidence describes the tendency to overestimate the likely occurrence of a set of events. Overconfident people make probability judgments that are more extreme than they should, given the evidence and their knowledge.“225 Der Einfluss individueller Eigenschaften, wie etwa Alter, Businesserfahrung und Bildung, ist nicht hinreichend zu klären. Während etwa Gort

223 224

Gino/ Pisano (2011), S. 69. Hilary/ Menzly (2006), S. 490. 225 Zacharakis/ Shepherd (2001), S. 311.

48

et al. herausfanden, dass junge Menschen mit betriebswirtschaftlicher Bildung weniger overconfident sind, als ältere Menschen ohne akademischen Titel226, konnten Hilary und Menzly keinen Einfluss von Kontrollvariablen erkennen.227 Sie identifizieren Overconfidence „as a short-term phenomenon that recurrently appears and disappears. It’s intensity varies with length of success.“228 Eine etwas allgemeinere Definition liefern Hayward et al. (2006): „As a general rule, people are more certain than they should be that they know the correct answers to questions of geography, demography or other aspects. Overconfidence is particularly likely when tasks are difficult and/or when judgments are made with high confidence.“229 Außerdem seien Entscheidungen vor allem dann kognitiv verzerrt, wenn eine hohe Komplexität und Dynamik im Umfeld vorhanden ist.230 Diese Hypothese wurde im Zusammenhang mit angehenden Entrepreneuren aufgestellt. Sie lässt sich jedoch ebenfalls auf die Strategieberatung anwenden, die in einem ähnlichen Umfeld arbeitet.231 Gründer sind genauso wie Strategieberater in Situationen hoher Komplexität darauf angewiesen, heuristische Prinzipien anzuwenden, um die Entscheidungsfindung zu vereinfachen. Man kann sich dies vor Augen führen, wenn man sich einen Empfänger vorstellt, der statt lauter Signale nur ein Rauschen hört. Er versucht daher Wahrnehmungsfilter einzusetzen, um dem Rauschen einen Klang zu geben, die Signale zu hören, die er hören will. Eben durch jene Anwendung vereinfachender Maßnahmen, kann es zu kognitiven Verzerrungen kommen. Grundsätzlich ist kein Mensch vor selbstüberschätzenden Urteilen gefeit.232 Wer hat nicht schon einmal behauptet, er sei auf einer der besten Schulen der Umgebung gewesen? Wir kennen sicher viele Autofahrer, die sich im Verkehr überle

226 227

Gort et al. (2008), S. 163. Allerdings ist der Einfluss individueller Eigenschaften vermutlich stark vom Forschungskontext abhängig. 228 Hilary/ Menzly (2006), S. 499. 229 Hayward et al. (2006), S. 162. 230 Vgl. Hayward et a. (2006), S. 164 ff. 231 Vgl. Kap 2.3. Zwar wurde in diesem Kapitel angedeutet, dass ein Teil der Komplexität und Dynamik durch die Strategieberatung bewusst selbst verursacht wurde. Die wechselnden Umweltbedingungen allein an der Beratungsbranche festzumachen, erscheint jedoch vermessen. Technische Innovationen waren genau Triebfeder des Wandels, wie auch politische Umwälzungen, vgl. u.a. Pfriem (2005), S. 43 ff. 232 Vgl. Brenner et al. (1996), S. 212.

49

gen fühlen und daher gerne anfangen, wild zu gestikulieren. Gerne stellen wir uns in ein positives Licht, um den Frustrationen des Lebens begegnen zu können. Dieses Phänomen, welches als „Better-then-average-effect“ bezeichnet wird, ist ein nach außen hin besonders hervorstechendes Merkmal von Overconfidence.233 Kurz seien noch drei wichtige kognitive Verzerrungen erwähnt, die Overconfidence bedingen oder zumindest verstärken234: Verfügbarkeitsheuristik (availability bias), Selbstwertdienliche Verzerrung (self-serving bias; self-attribution bias) und der Ankereffekt (anchoring bias). Die Verfügbarkeitsheuristik wird immer dann angewendet, wenn Individuen die Häufigkeit einer bestimmten Klasse oder die Wahrscheinlichkeit eines Ergebnisses danach abschätzen, wie leicht sie sich deren Ausprägungen vergegenwärtigen können.235 Menschen, die in ihren Freundeskreisen viele krebsbedingte Todesfälle mitbekamen, werden die Wahrscheinlichkeit, dass man an Krebs tödlich erkrankt, höher einschätzen, also solche, die weniger hiervon betroffen waren. Die Ankerheuristik führt dazu, dass ein willkürlich gesetzter Anker, häufig ein numerischer Wert, den Entscheidenden stark beeinflusst. So sollten zwei Gruppen ein Produkt errechnen: Eine Gruppe sollte intuitiv in fünf Sekunden 8*7*6*5*4*3*2*1 errechnen, die andere 1*2*3*4*5*6*7*8. Es lagen also zwei verschiedene Anker vor. Der Median (der genannten numerischen Antworten) des genannten Produkts der aufsteigenden Zahlenreihe lag bei 512. Der Median der absteigenden Zahlenreihe lag bei 2.250. Zwei verschiedene Anker (eine Gruppe fing an ab 1 zu multiplizieren, die andere Gruppe ab 8) führten also zu völlig unterschiedlichen Ergebnissen. 236 Die selbstwertdienliche Verzerrung ist ein „psychological phenomenon, of attributing success to one’s own abilities, even when it is clearly caused by external factors.“237

233 234

Vgl. Moore/ Small (2007), S. 972f. Vgl. Russo/ Schoemaker (1992), S. 11; Doukas/ Petmezas (2007), S. 537. 235 Vgl. Tversky/ Kahneman (1973), S. 207f. 236 Vgl. Tversky/ Kahneman (1974), S. 1128f. Das richtige Ergebnis ist 40.320. 237 Vgl. Uchida (2006), S. 173.

50

5.3 Selbstbewusstsein und Strategieberatung
Zuvor wurde bereits angedeutet, dass der Strategieberatung, wie kaum einer anderen Branche, ein Hang zum Elitären, zur Herausstellung der eigenen Besonderheit, nachgesagt wird.238 Im folgenden soll kurz beleuchtet werden, welchen Kritikpunkten die Strategieberatung im Zusammenhang mit der Tendenz zur Selbstüberschätzung ausgesetzt ist. Der Höhepunkt der Kritik an den großen Unternehmensberatungen ist vor allem Anfang bis Mitte dieses Jahrzehnts in Verbindung mit der Politikberatung festzustellen. Besonders argwöhnisch wurden dabei die Bemühungen bei der Umgestaltung der Bundeswehr und der Reformierung der Bundesagentur für Arbeit gesehen. Da die Honorare vor allem mit Steuergeldern finanziert wurden, war das Interesse an den zweifelhaften Erfolgen besonders groß. Es handelte sich nach dem Zusammenbruch der New-Economy-Blase nicht nur um eine konjunkturelle Krise der Beratungen. Fast genauso schlimm wiegte die Imagekrise,239 die der Branche Verunglimpfungen von allen Seiten brachte. Bezeichnend ist die Reaktion des Unternehmensberaters Hans Knöpfel, der 2004 in seinem Buch „Consulting Governance“ im Vorwort ernüchtert feststellt: „Mich als Unternehmensberater beschäftigte besonders, dass in fast allen Berichten über derart einschlägige Unternehmens- und Managementkrisen die Berater dieser Unternehmen im gleichen Atemzug genannt wurden. Verkürzt dargestellt wurden Berater in der veröffentlichten Meinung mit folgenden Attributen belegt: Selbstüberschätzung, unzureichende Professionalität, Unlauterkeit, primär an Eigeninteressen orientiert, Geldgier.“240 Tatsächlich wurde in breiten Teilen der Medien ein äußert negatives Bild der Strategieberatung verbreitet, überwiegend positive Berichte sind in den vergangenen Jahren kaum vorzufinden. Immer wieder wurde dabei vor allem der Begriff des kalten, arroganten Beraters bemüht. „Laptopritter“241, „Ledernacken

238 239

Vgl. Borst et al. (2004), S. 138. Vgl. Hagenmeyer (2002), S. 372; Beisswenger/ Noll (2005), S. 2ff. 240 Knöpfel (2004), S. 11. 241 Berg et al. (2004), S. 61.

51

des Kapitalismus“242 sind nur ein Teil jener Metaphern, die zwecks der Zurschaustellung einer angeblichen Kälte konstruiert wurden. Doch nicht nur die Presse verfolgte den dramaturgischen Auftritt der Berater. Clark ging schon 1995 davon aus, dass die Berater ihre Klienten vor allem durch ein „Impression Management“ zu beeindrucken versuchen. Demnach existiert eine „theaterartige Darstellung“ von Kompetenzen. Die Klienten würden lediglich eine passive Publikumsrolle einnehmen und den Kompetenzdarstellungen kritiklos folgen.243 Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Aufführung des eigenen Könnens noch gerechtfertigt ist. Immerhin ist die Kundenprofessionalisierung auf einem (aus Sicht der Klienten) gutem Weg, während die Kundenzufriedenheit tendenziell sinkt.244 Zugleich entwickelt sich der Markt mehr und mehr zu einem Käufermarkt. Hoch spezialisierte Beratungen haben das Potential für die Strategieberatungen ernsthafte Konkurrenten zu werden. Das Beispiel Arthur D. Little zeigt, dass auch große Strategieberatungen scheitern können. Es ist wohl kein Zufall, dass ein Aufsichtsrats-Mitglied der US-amerikanischen Führung von ADL eine Hybris unterstellte und sich eben jenes Unternehmens als besonders beratungsresistent herausstellte. 245 Vermutlich gibt es wenige Berufsgruppen, die schwieriger zu beraten sind als Berater. Aber eben deshalb ist die Auseinandersetzung mit einem übersteigerten Selbstbewusstsein als notwendig zu betrachten. Auch weil im Medienzeitalter Informationen über Misswirtschaft und Skandale sich immer schneller verbreiten. Im Folgenden soll daher erörtert werden, inwieweit Overconfidence ursächlich mit der in Kapitel 4 beschriebenen Kritik verknüpft ist. Ferner soll untersucht werden, ob einige der kritisierten Aspekte ein übersteigertes Selbstbewusstsein sogar erst auslösen. Zur Verdeutlichung werden fünf Szenarien erstellt, bei denen ein Wirkungszusammenhänge zwischen den bereits genannten Defiziten und einer Selbstüberschätzung vermutet werden. Was ist also dran an dem Vorwurf, die Strategieberatung würde sich selbst überschätzen?

242 243

Hirzel et al. (2006), S. 85. Vgl. Kühl (2009), S. 16. 244 Vgl. Student (2011). 245 Vgl. Bergmann (2002), S. 22.

52

Abb. 4: Vermutete Wirkungsrichtungen von Overconfidence

Quelle: eigene.

5.4. Rekursive Betrachtung der Kritik
5.4.1. Overconfidence als Ursache des synoptisch-rationalen Denkmusters Zunächst ist nicht ersichtlich, inwieweit Overconfidence ursächlich für das rational-synoptische Denkmuster ist. Zwar könnte vermutet werden, dass ein gewisses Selbstbewusstsein vorhanden sein muss, damit die Strategieberatung überhaupt in die Rolle des Experten „schlüpfen“ kann und sich als solchen verkauft. Allerdings ist dies wohl eher dem steilen Aufstieg der Branche zu verdanken, die bis vor einigen Jahrzehnten die Strategieberatung, wie sie heute vorhanden ist, noch gar nicht kannte.246 Inwieweit die Rolle des Experten tatsächlich durch den Erfolg der Strategieberatung gerechtfertigt ist, kann hier nicht beurteilt werden. Die Feststellung einer ursächlichen Verknüpfung von Overconfidence und dem synoptisch-rationalen Denkmuster wäre jedoch arg spekulativ.

246

Vgl. Kap 2.2.

53

Allerdings ist zu vermuten, dass der synoptisch-rationale Denkansatz selbst zu einem übersteigerten Selbstbewusstsein führt. Ist diese Herangehensweise erst einmal durch die Erfolge in der Vergangenheit gerechtfertigt, so könnte dies dazu führen, dass die Berater sich grundsätzlich in der Position des Arztes wähnen, der den Patienten „heilt“. Es ist aber fraglich, ob dieser Ansatz in den immer komplexer werdenden Unternehmensumwelten überhaupt noch wirklich sinnstiftend ist. Immerhin wird bei der Fachberatung grundsätzlich unterstellt, dass der Klient genau weiß, welches Problem vorliegt und lediglich deshalb Berater einstellt, weil er selbst zur Lösung des Problems nicht befähigt ist.247 Aus eben jener Position könnte sich ein selbstüberschätzendes Verhalten entwickeln. Anzeichen hierfür existieren durchaus. Immerhin gibt es zahlreiche Berichte in der Presse und in der Wissenschaft, in der den Berater ein „Besserwissertum“ zugeschrieben wird.248 Dies ist letztlich nur das Resultat des Denkmusters, dass jeder Berater, der selbst ein Experte ist, seine Expertise einfließen lässt. Die soziale Interaktion ist nur das Mittel zum Zweck, „um der Sachlogik zum Durchbruch zu verhelfen.“249 Zugleich stecken die Berater jedoch gewissermaßen in einem Dilemma, denn es wird von ihnen erwartet, dass sie Probleme anhand ihres Wissens lösen können. Der synoptisch-rationale Denkansatz hat letzten Endes häufig die Managementmode als Erscheinung, in dem Konzepte konstruiert werden, die das Versprechen in sich tragen, die Probleme des Klienten zu lösen.250 Wir wollen uns daher im Folgenden Overconfidence als Ursache von Managementmoden näher anschauen. 5.4.2. Overconfidence als Ursache von Managementmoden Die großen Strategieberatungen gehören zu den wichtigsten Akteuren in der Arena des Modeschöpfungsprozesses. Sie sind es, die zu einem großen Teil die initialzündenden Management-Bestseller geschrieben haben und sie sind es, die

247 248

Vgl. Bokler (2004), S. 45 Vgl. Bergmann (2002). 249 Königsweiser et al. (2005), S. 73. 250 Vgl. Kap. 4.1.; Kap. 4.2.

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ein großes Interesse an der Durchsetzung des Konzepts als Mode haben.251 Die Entdeckung eines mehr oder weniger flächendeckenden Problems, unter dem scheinbar viele Unternehmen leiden, ist nicht Grund genug, um den Beratern ein overconfidentes Verhalten zu unterstellen. Ansonsten könnte bei Albert Einstein genauso gut eine Selbstüberschätzung diagnostiziert werden, weil er die Physik zu Beginn des 20. Jahrhunderts mit der Entdeckung der allgemeinen und speziellen Relativitätstheorie grundlegend verändert hat.252 Dass viele deutsche Unternehmen in den 1970er Jahren eine Größe erreicht haben, die eine Flexibilisierung in Verbindung mit der Divisionalisierung der Organisationsstruktur erforderlich machte, ist unbestritten. Die Divisionalisierung selbst wurde nicht zur Mode, auch weil ihr die nötige rhetorische Unterfütterung fehlte. Viele Betriebe folgten jedoch, zum großen Teil auch zu Recht, diesem Trend.253 Es ist also nicht die Herausstellung eines weitverbreiteten organisatorischen Defizits, welches Overconfidence offenbart. Einige Merkmale von Managementmoden, die zum Teil scharfer Kritik ausgesetzt waren, wecken jedoch den Verdacht, dass sich die Strategieberatung zum Teil selbst überschätzt hat. Zunächst bedarf es einigen Selbstbewusstseins, um überhaupt einen Management-Bestseller zu veröffentlichen, der in der Regel eine Art Heilsversprechung verkörpert, sofern nur die im Buch genannten Regeln eingehalten werden würden. Ein hervorragendes Beispiel hierfür ist das Werk „In search of excellence“, in dem Peters und Waterman vermeintliche Erfolgstreiber von innovativen Unternehmen herausstellten. Einige Betriebe, die als „excellent“ bewertet wurden, scheiterten einige Jahre später.254 Jeder Akteur, der mit Bestsellern in der Arena auf sich aufmerksam machen möchte, tut dies, indem er auf dramatische Weise den Managern die drohenden Gefahren näher bringt. Die dabei verwendete Rhetorik, beinhaltet die Selbstüberschätzung implizit. So wird immer wieder betont, dass das vorgestellte Konzept radikal neu sei und man ohnehin nur so die Risiken gerade noch abwenden könne. Selbst

251 252

Vgl. Kap. 4.2. Beachtlich ist in diesem Zusammenhang jedoch seine Geringschätzung für die Quantenphysik. Bekannt wurde sein Spruch: „Gott würfelt nicht!“ 253 Vgl. Breisig (2005), S. 112 ff. 254 Vgl. Kap. 4.4.

55

verständlich behandeln Moden Probleme, die tatsächlich vorkommen. So kann die TQM-Welle der 1980er Jahre auch als Resultat des stärker werdenden Wettbewerbs aus Asien gewertet werden. Die suggerierte Ausweglosigkeit, die von Berater mit Hilfe der Rhetorik dramatisch unterlegt wird, ist trotzdem vor allem ein Zeichen von Selbstüberschätzung. Den Heilsversprechungen folgen nicht immer wahre Wunder. Nicht ohne Grund folgt einer Modewelle der anderen. Selbstverständlich ist dies auch durch wandelnde Märkte und der Beschleunigung der Zeit zuzurechnen. Doch die Enttäuschung vieler Manager ist ein Indiz dafür, dass die Managementmoden die Hoffnungen nicht erfüllen konnten. 5.4.3. Managementmoden als Ursache von Overconfidence Managementmoden waren vor allem in den 1980er und 1990er Jahren signifikante Erfolgstreiber der Strategieberatungen. Begriffe wie „Lean Management“ oder „Business Process Reengineering“ flossen in das Standardvokabular vieler Manager ein, ihre Wertschätzung als Arbeitgeber war enorm.255 Mit der aufkeimenden Kritik, zuerst in der Wissenschaft, später auch in der Presse, wurde ein misstrauischer Blick auf die als Moden bezeichneten Konzepte gewagt. Es kam der Verdacht auf, dass die Strategieberatungen sich zu sehr auf die Konstruktion neuer Managementtechniken konzentriert haben und im Überschwang des Erfolgs wesentliche Aspekte vernachlässigten - die alleinige Wirksamkeit der Managementmoden also überschätzten. Besonders hervorstechend kann die Forderung nach Implementierungsmaßnahmen gesehen werden. Bei einigen Klienten verfestigte sich der Eindruck, dass die Optimierungsansätze „in einem stillen Kämmerchen“ erarbeitet wurden, dass also schubladierte Lösungen entstanden.256 Grundsätzlich soll dabei nicht jede Unternehmensanalyse als unpassend gewertet werden. Es ist jedoch auffällig, dass im Zuge der Erfüllung der Legitimationsfunktion, Konzepte zum Personalabbau oder zur Prozessoptimierung ausgearbeitet wurden und die Berater bei der eigentlichen Umsetzung des Plans selbst jedoch nicht mehr im Betrieb waren und sich so in gewisser Weise ihrer Verantwortung entzogen.

255 256

Vgl. Kap. 4.2.; Kap.1. Vgl. Kap. 2.2.

56

Mit Recht wurde von einigen Wissenschaftlern, hierbei ist Michael Mohe besonders hervorzuheben, die Professionalisierung des Klienten untersucht und gefordert.257 Diese ist nicht nur deshalb wichtig, um der fehlenden Implementierungsunterstützung Einhalt zu gebieten. Es ist auch in der Expertenberatung unerlässlich, dass der Klient sich mit in den Gestaltungsprozess einbringt, um eine hoch standardisierte Lösung zu verhindern.258 Nicht selten monierten Unternehmen, dass Strategieberatungen im kollektiven Glauben ihrer Expertise die Probleme des Klienten so lange uminterpretierten, bis sie in die vorgefertigten Konzepte passten.259 In Zukunft wird der Umgang mit Managementkonzepten anders gehandhabt werden müssen. Es reicht nicht mehr, dass auf die einprägsamen Schlagworte und Tautologien vertraut wird. Die Klienten werden sich in Zukunft immer professioneller gegenüber den Strategieberatungen aufstellen. 260 Ein überhebliches Hantieren mit Konzepten, die gerade als „in“ erscheinen, wird es demnach seltener geben. 5.4.4. Overconfidence als Ursache der induzierten Orientierungslosigkeit Der Erfolg der Managementmoden ist, wie bereits in Kapitel 4 hinreichend dargestellt, auch dadurch zu erklären, dass sie den Managern vereinfachte Entscheidungen versprechen, die Komplexität und Dynamik also reduzieren oder zumindest filtern. Die Gefahr von Fehlentscheidungen wird durch die Rhetorik der Moden greifbar gemacht, um danach das einzig wirksame Rezept liefern zu können.261 Wie ebenfalls dargelegt wurde, wird die Suche der Manager nach langfristig komplexitätsreduzierenden Lösungen notwendigerweise enttäuscht. Beratungen werden letzten Endes genauso von Umweltveränderungen erfasst wie Unternehmungen. Auch sie leben in Zeiten, in denen Entscheidungen scheinbar immer komplexer werden, in denen Wechselwirkungen stärker zu Tage treten. Strategieberatungen hatten mit den Managementmoden zwar nicht die Intention die Komplexität und Dynamik komplett zu entfernen. Doch sie gaben

257 258

Vgl. Mohe (2003), der sich mit seiner Dissertation diesem wichtigen Thema widmet. Selbstverständlich sind mit einer Kundenprofessionalisierung auch weitere Vorteile für die Unternehmer verbunden. 259 Vgl. Kap. 4.2. 260 Vgl. BDU (2011), S. 17. 261 Vgl. Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 532.

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mit der den Konzepten inhärenten Versprechungen nach scheinbar allumfassenden Lösungen eine Art Versprechen ab, welches sie nicht einhalten konnten. Zum einen deshalb, weil sie die Orientierungslosigkeit mit dem Wechselspiel der Moden sogar noch erhöhen. Zum anderen, weil sie selbst die Umweltveränderungen aus einer Makroperspektive nur zu einem geringen Teil selbst beeinflussen können. Damit ist auch ein Vorwurf an die Unternehmensführungen verbunden. Es ist nicht abzusehen, dass das Treffen strategischer Entscheidungen in der Zukunft leichter fällt. Angesichts der aktuellen Turbulenzen an den Finanzmärkten, und den scheinbar immer kürzer werdenden Wirtschaftszyklen, muss das Management lernen mit Situationen der Unsicherheit umzugehen – auch ohne externen Rat. Denn letzten Endes ist dies Teil ihrer eigentlichen Tätigkeit. Und genau dafür werden sie entlohnt – und das häufig nicht gerade schlecht. Die Unternehmensberatung selbst konnte und kann die Komplexität der Entscheidungen nicht alleine reduzieren. Zwar konnte die Findung von Strategien durch komfortable Instrumente wie der Portfolioanalyse vereinfacht werden. Sie überschätzten sich jedoch, da letztlich jede Organisation für sich einzigartig ist und die Konstruktion der Strategie als einzigartigen, kreativen Denkprozess verstanden muss. 5.4.5 Das Evaluationsproblem als Ursache von Overconfidence In Kapitel 4.4. wurde bereits angedeutet, dass Strategieberatungen mit ihren Managementmoden zum Teil wahre Quantensprünge in Sachen Effizienzsteigerungen versprechen. Zugleich existieren jedoch kaum ernstzunehmende Evaluationsbemühungen auf Seiten der Berater und auf Seiten der Klienten. Dieser Umstand ist angesichts der hohen Honorarzahlungen, die von großen DAXUnternehmen bezahlt werden, durchaus überraschend.262 Manager, die externen Rat in Anspruch nehmen, tun dies vor allem aus den in Kapitel 3 aufgeführten Gründen. Aufgrund der hohen Reputation und den Versprechungen der Beratungen, hoffen sie darauf, mit Hilfe des exklusiven Wissens Prozesse zu beschleunigen oder die Kosten zu senken.263 Ohne, dass es tatsächlich repräsentative Studien über den Erfolg der Konzepte gibt, wecken die großen Strategieberatungen

262 263

Vgl. Kap. 4.4. Vgl. Kap. 3.1.1.

58

die Hoffnung, diese Wünsche zu erfüllen: „Wenn ein Unternehmen 10 Prozent hinter seinem Ziel hinterherhinkt, wenn die Kosten um 10 Prozent zu hoch sind, wenn die Qualität um 10 Prozent zu niedrig ist, [...] dann braucht es kein Business Reengineering“ formulieren die BPR Gurus Hammer und Champy.264 Angesichts der zuvor genannten Zweifel an der tatsächlichen Evaluationsmöglichkeit der Beratungsdienstleistung,265 lässt sich eine Selbstüberschätzung der Managementgurus kaum leugnen. Jede Organisationen ist, wie in Kapitel 4.3. angedeutet, einzigartig. Für Overconfidence ist es typisch, dass in Situationen hoher Komplexität und Dynamik Sachverhalte bewusst vereinfacht werden, um eine Entscheidung oder eine Aussage zu treffen.266 Die grundsätzliche Schwierigkeit, seriöse und pauschale Angaben zur Wirksamkeit der Konzepte zu machen, wird durch die langfristigen Folgen ebenfalls erschwert. Gerade die DownsizingProgramme hinterließen, obwohl die Idee der Verschlankung nicht falsch war, eine Lücke im mittleren Management, die erst durch die Hinzuziehung externer Berater wieder geschlossen werden konnte.267 Vermutlich handelt es sich bei dieser Kausalbeziehung, um die am stärksten wirkende Verknüpfung von Selbstüberschätzung und den Defiziten der Strategieberatung. Gerade weil es keine gesicherten Ergebnisse über den Wirkungsgrad der Managementmoden gibt, sahen sich viele Strategieberatungen in der Lage neue Konzepte zu konstruieren, ohne, dass diesbezüglich ein wissenschaftlicher Beweis für die Funktionalität vorlag. Der Verweis auf „Success Stories“ kann alleine noch nicht die Abkopplung der Beratungsleistung vom Produkt rechtfertigen. Zugleich wird die Orientierungslosigkeit der Manger noch weiter verstärkt, da keine gesicherten Angaben über die tatsächlichen Leistungen der Strategieberater vorliegen. Im Bereich der Verhaltensökonomik wird stets Wert darauf gelegt, den Untersuchungssubjekten anhand statistischer und mathematischer Methoden eine solche Selbstüberschätzung nachzuweisen. So wird diese vor allem dann als existent vermutet, wenn Planangaben weit von den real erwirtschafteten Kennzahlen abweichen. Nun könnte eingeworfen werden, dass die Bachelorarbeit ebenfalls ein

264 265

Hammer/ Champy (1994), S. 50. Vgl. Kap. 4.4. 266 Vgl. Kap. 5.2. 267 Vgl. Kap. 4.3.; Vgl. Wimmer/ Kolbeck (2001), S. 533f.

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mathematisches Modell enthalten müsste, welches mittels einer Regressionsanalyse ausgewertet und interpretiert werden könnte. Allerdings stünde dies im krassen Widerspruch zu Kapitel 4.4., nämlich dass sich die Beratungsleistung nur schwer evaluieren lässt. Die Differenz zwischen Planangaben und tatsächlich erreichten Ergebnissen, ist, um nur einen Grund zu nennen, gerade wegen der möglichen Nebenwirkungen anderer Maßnahmen nicht möglich.268 Natürlich bleiben bei dieser Bachelorarbeit, aufgrund der Beschränkung des Umfangs, noch einige Fragen offen. Die Frage ob und inwieweit weitere Forschungsbemühungen Früchte tragen würden, kann hier nicht seriös beantwortet werden. Doch anhand der oben genannten Problematik, nämlich dass die Konstruktion mathematischer Modelle in diesem Zusammenhang nicht sinnstiftend, wird vermutet, dass eine Multiple Case Study offene Fragen wohl am besten beantworten könnte.

268 Vgl. dazu Kap. 4.3.

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6. Fazit
Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit war es, zu erörtern, welchen Kritikpunkten die Strategieberatung ausgesetzt ist und inwieweit diese mit einem überzogenen Selbstbewusstsein, welches vornehmlich in der Presse unterstellt wurde, zusammenhängt. Zu diesem Zweck wurde der Untersuchungsgegenstand Unternehmensberatung definiert und kurz in seiner Geschichte beschrieben. Um deutlich zu machen, dass sich diese Abschlussarbeit vor allem um die großen Strategieberatungen dreht, da vor allem sie es waren, die in Skandale verwickelt waren, wurde zusätzlich eine ausführliche Rechtfertigung der Eingrenzung eingebracht. Darauf aufbauend wurden die Funktionen der Unternehmensberatung vorgestellt. Dabei ergab sich, dass sich erste Gründe für das kritische Bild in der Öffentlichkeit schon bei den offiziellen Funktionen wiederfinden lassen und dass diese vor allem als Aushängeschild dienen, um auf latenter Ebene tätig zu werden. Gerade dieses Defizit, nämlich dass die offiziellen Funktionen nur eingeschränkt erfüllt werden, machte deutlich, dass die Legitimität der Dienstleistung, die sich im Laufe der beachtlichen Branchengeschichte herausbildete, partiell hinterfragt werden muss. Um den Zweifeln an der Legitimität nachzugehen, wurde die Strategieberatung in Kapitel 4 aus einer kritischen Perspektive beäugt, ohne dabei einen einseitig urteilenden Bezugspunkt zu wählen. Hingegen wurde die einschlägige Literatur resümiert und dort einer Diskussion unterzogen, wo es angebracht war. Dabei ergab sich, dass gerade das synoptisch-rationale Denkmuster kausal für viele Mängel der Managementmoden ist. Darüberhinaus konnte dargelegt werden, dass die Strategieberater die Komplexität und Dynamik, welche sie eigentlich reduzieren sollten, durch die verwendete Sprache und die immer kürzer werdenden Modezyklen, sogar erhöhen. Erschwerend kommt hinzu, dass sich der Erfolg, der in zahlreichen Managementbestsellern versprochen wird, nur schwer nachweisen lässt. Allerdings muss an dieser Stelle ebenfalls festgestellt werden, dass sich der Misserfolg ebenso wenig nachweisen ließe. Nicht ohne Grund gibt es diverse, sich widersprechende, Befunde bezüglich dieser Thematik. Der erste

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Teil der Forschungsfrage konnte durch die genannten Aspekte hinreichend beantwortet werden. Daran schloss sich die Frage an, was es mit der Kritik in Verknüpfung mit einer möglichen Selbstüberschätzung auf sich hat. Nachdem einleitend skizziert wurde, welche Folgen kognitive Verzerrungen auf Entscheidungssituation haben können, und nochmals dargelegt wurde, inwieweit der Vorwurf des selbstüberschätzenden Beraters zutrifft, wurden die Aspekte des ersten Teils der Forschungsfrage einer rekursiven Betrachtung unterzogen. Fünf Szenarien für mögliche Wirkungsrichtungen von Overconfidence konnten dabei identifiziert werden. Möglich heißt in diesem Sinne, dass der Forschungskontext bei einer tiefer gehenden noch besser beleuchtet werden könnte. Dies schließt auch die Herleitung weiterer kausaler Zusammenhänge ein. Abschließend kann festgestellt werden, dass die Branche der Strategieberatung die Krise auch durch eine Hybris verursacht hat. Selbstverständlich sind ebenfalls andere Treiber der Umsatzrückgänge in den 2000er Jahren zu konstatieren. Zwar wurde den Beratungsunternehmen vorgeworfen eine fragwürdige Rolle beim Platzen der „New Economy“-Blase gespielt zu haben. Dass ganze Krisen an der Consulting-Branche festgemacht werden, erscheint jedoch mehr als vermessen, auch wenn sie mittlerweile eine beachtliche Bedeutung erlangt hat. Zugleich kann letzteres als Chance begriffen werden. Auch wenn in den kommenden Jahren noch das ein oder andere Enthüllungswerk erscheinen sollte, kann dies nichts daran ändern, dass die Berater in Zeiten, in denen Familienunternehmen vermehrt „aussterben“, als Ratgeber und Wächter von Rationalitätsstandards unersetzlich sind. Vielleicht müssen McKinsey & Co die Ideale, die sie predigen, einfach selbst befolgen – als eine Art selbsterfüllende Prophezeiung.

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8.

Plagiatserklärung

Hiermit versichere ich, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Außerdem versichere ich, dass ich die allgemeinen Prinzipien wissenschaftlicher Arbeit und Veröffentlichung, wie sie in den Leitlinien guter wissenschaftlicher Praxis der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg festgelegt sind, befolgt habe.

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