EMPOWERMENT

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
1. RESUMEN GENERAL...............................................................................1
2. OBJETIVOS DEL TEMA ..........................................................................3
3. DESALLORRO............................................................................................3-34
3.1. Definición de Empowerment ................................................................3
3.2. Organización del Empowerment .........................................................4
3.3. El camino hacia el Empowerment .......................................................4
3.4. Acciones, medidas y recompensas........................................................6-10
3.4.1. Definición de medidas (indicadores).........................................7
3.4.2. Definición y tipos de Empowerment .........................................8
3.5. Empoderamiento y poder social...........................................................10
3.5.1. Defensores del Empowerment ...................................................13
3.5.2. Directivos reacios a ceder el poder............................................14
3.6. Receptividad de Empowerment ...........................................................15
3.7. Niveles de Empowerment .....................................................................17
3.8. Modelos de Empowerment ...................................................................21
3.9. Aceptación de Empowerment en una comunidad..............................23
3.10. Cómo implantar el empowerment en una organización..................25
3.11. Técnicas de Empowerment.................................................................25
3.11.1. El paradigma empresarial .........................................................25
3.11.2. Cambio papel ..............................................................................27
3.11.3. Referente a los directivos de la organización ...........................27-30
3.11.3.1. Delegar .............................................................................27
3.11.3.2. Dirigir paseando..............................................................27
3.11.3.3. Rotación de puestos de trabajo......................................27
3.11.3.4. Evaluaciones de desarrollo.............................................28
3.11.3.5. Autodirección ..................................................................29
3.12. Herramientas de Empowerment........................................................30
3.13. Conclusiones ........................................................................................32
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS.....................................................................35
5. BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................37

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INTRODUCCIÓN
El presente documento versa sobre el empowerment, un sistema innovador de organización y funcionamiento interno de una organización, caracterizado por la delegación de responsabilidades de trabajo desde el directivo hacia el resto de la plantilla.
El trabajo consta de cuatro grandes apartados, donde podemos encontrar al finalizar cada uno de ellos un cuadro resumen de los mismos.
El primero de ellos es un breve resumen que introduce y sitúa al lector en el tema que nos ocupa. En el segundo apartado se encuentran los objetivos generales de los conocimientos que se quieren alcanzar con la realización del presente trabajo.
El cuerpo o desarrollo del tema, corresponde al apartado número tres, donde se sitúa: la definición de empowerment, modelos, niveles y técnicas, la metodología, la receptividad y la evaluación. Por último, nos encontramos con las conclusiones a las que se ha llegado con la elaboración del presente documento. Dichas conclusiones han sido contrastadas por el grupo con los objetivos planteados en un principio, con el fin de realizar una evaluación de resultados del proceso de trabajo. 3

1. RESUMEN DEL TRABAJO
Cuando hablamos de empowerment hacemos alusión a la delegación de autoridad y responsabilidad en los trabajadores, con el fin de que estos últimos se sientan únicos responsables y autónomos en su trabajo, lo que favorece para una mayor satisfacción, motivación y aumento de la autoestima en el desarrollo de sus funciones.
Se trata de romper con el funcionamiento interno jerárquico de la organización, en el que los trabajadores están sometidos al mandato de los superiores sin la oportunidad de aportar sugerencias.
Esto da lugar a un sentimiento de desmotivación del trabajo, que a su vez puede desencadenar una situación de apatía. Otra de las formas negativas que puede darse en una organización es el llamado
“síndrome de burnout”.
Por otro lado, existen otras organizaciones que por su cultura dejan fuera al empowerment, siendo la jerarquía lo que prima en la política de funcionamiento interno. El círculo es la base para explicar el comportamiento de las personas dentro de una cultura donde se dé calidad al empowerment. La principal tarea de los directivos será decidir qué tipos de acciones serán medidas y cuáles serán recompensadas, dejando de lado el énfasis exclusivo en lo que han de hacer los empleados con identificación, especificación y evaluación de áreas claves de resultados. Lo que no quiere decir, que con el empowerment no se tengan en cuenta los resultados, simplemente se comparte el poder para lograr dichos resultados de una forma eficiente y haciendo partícipe a los trabajadores de los mismos.
Ahora bien, existen una serie de modelos, técnicas, herramientas, etc. que indican y orientan a una organización para implantar el empowerment.
A pesar de la existencia de dichas herramientas que facilitan la comprensión e implantación del empowerment en la organización, nos seguiremos encontrando con impedimentos morales, culturales, educacionales, etc. tanto por parte de los directivos como por parte de los trabajadores, influenciados por el momento vital o fase por el que atraviese la empresa u organización (momento de adaptación, crecimiento, consolidación, declinación, supervivencia o reconstrucción).
La lucha para que el empowerment sea aceptado por la organización, reside fundamentalmente en los directivos, pues una vez éstos asimilen y se percaten de las ventajas que trae consigo este sistema, los empleados acabarán acogiéndose a él por diversos motivos: obligación, adaptación, conciencia de sus ventajas, etc.
Hasta aquí hemos podido percibir que la distribución de poder y la delegación de competencias en una empresa, trae consigo más aspectos positivos que negativos, por lo que cabe preguntarse:
¿por qué algunos directivos son tan reacios al empowerment como parte de la cultura de funcionamiento de su organización? Existen infinidad de respuestas, relacionadas, sobre todo, con el conocimiento de la persona, pues se puede sentir atacada al destituirla de sus funciones, puede considerarlo laboralmente incorrecto, etc. Es decir, se rompen los esquemas tradicionales que han marcado la estructura del funcionamiento de la organización y es difícil adaptarse a los distintos cambios producidos.
Sin embargo, un aspecto fundamental a tener en cuenta es el poder. Algunos directivos son incapaces de delegar funciones en otras personas debido a la competitividad que trae consigo el sistema de ascenso meritocrático, en el que se lucha por incrementar el poder tanto económico como de prestigio (“colgarse la medallita”). Este tipo de directivos, suelen ser personas que ocupan puestos muy influyentes en una organización y que nunca manifestarían abiertamente algo que se considerara políticamente incorrecto o que coartara el sentimiento de competencia de los trabajadores a su cargo. Con lo cual expresan públicamente el apoyo a un funcionamiento de la cultura de empowerment, pero se contradice a la hora de obrar.
Por este motivo tiene tanta importancia la evaluación, tanto previa como posterior a la implantación del empowerment. Previamente se debe hacer un análisis del ambiente de la empresa, el momento vital en el que se encuentra, la capacidad profesional de los directivos, el sentimiento de pertenencia a la organización por parte de los trabajadores, la motivación hacia el cambio, etc.
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para a continuación, en base a toda la información recopilada, dar a conocer lo que es el empowerment, indicando los aspectos positivos que éste conlleva, ejemplificando, a ser posible, los resultados obtenidos en otras organizaciones. Hay que tener en cuenta la autodeterminación de la organización, enfocándolo a partir de su política y respetando su decisión de aceptar o no este nuevo sistema.
Es importante decir que los cambios son siempre costosos, razón por la cual hay que trabajar en la reeducación, es decir, hay que desaprender para poder aprender.
Finalmente existe una evaluación posterior al proceso de implantación del empowerment, que se va percibiendo con la observación y el día a día; en el ambiente y los resultados del trabajo Por otro lado, existen herramientas a modo de cuestionario, a través de las que se puede recoger datos de forma tangible, donde tanto los coordinadores como los empleados pueden manifestar sus impresiones acerca del empowerment sobre determinadas variables e indicadores. Esto nos proporcionará la información necesaria para observar si se cumplen los objetivos, el grado de satisfacción que conlleva o si se está dando el fenómeno de incongruencia por parte de directivos entre lo que predican y la realidad de su actuación.
A partir de este momento, podremos reestablecer si fuera necesario, el proceso de trabajo que se ha venido realizando para implantar el empowerment en la organización.
2. OBJETIVOS DEL TEMA:
OBJETIVOS DE CONOCIMIENTO
6. Dominar el concepto de empowerment y sus características.
7. Indagar en los distintos niveles de empowerment que se pueden dar en una organización.
8. Averiguar las características de los directivos reacios al empowerment.
9. Conocer técnicas o herramientas de evaluación del empowerment en una organización.
OBJETIVOS DE HABILIDADES
1. Adquirir las destrezas necesarias para la implantación y aceptación del empowerment en una organización. 2. Conocer los impedimentos que pudieran surgir en una organización con respecto a la implantación del empowerment.
3. Desarrollar las habilidades necesarias para lidiar con el empresario reacio a la implantación del empowerment y mostrarle los aspectos positivos que este nuevo sistema conlleva.
OBJETIVOS DE ACTITUDES
1. Aprender el comportamiento adecuado y necesario para asesorar, como profesionales externos a la organización, sobre los beneficios del empowerment sin caer en la intromisión e imposición y permitiendo la autodeterminación, con el fin de que sea la propia organización la que llegue al convencimiento de los beneficios y la efectividad que trae consigo dicho sistema.

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3. DESARROLLO
3.1. Definición de empowerment
Cuando se habla de empowerment se hace alusión a la delegación de poder desde el superior hacia sus subordinados. Se trata de delegar autoridad, responsabilidad a los trabajadores, de forma que éstos se sientan autónomos y responsables de su trabajo, y en consecuencia de los resultados que producen. Esto, favorece que las personas tengan una mayor satisfacción y motivación por el trabajo, a la vez que aumenta su responsabilidad y compromiso, mejoran su creatividad, comunicación y capacidad de adaptación al cambio, y por último, incrementa también su entusiasmo y actitud positiva a la hora de desarrollar sus funciones.
3.2. Organización del Empowerment1
Desde comienzos de los años setenta, las organizaciones de todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claros y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente; es decir, los que ocupan la punta de la pirámide son los que planean y piensan, mientras que los niveles más bajos son aquellos que realizan el trabajo.
La estructura de involucración del personal y el mayor compromiso que caracteriza al
Empowerment, está en forma de circulo o de red, ya que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
A. Características de ese círculo:
3.3.

El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de una continua comunicación y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su jerarquía.
Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su trabajo; el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. El camino hacia Empowerment2

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante éste. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment, y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment, podemos encontrar dificultades que pueden ser previsibles, por tanto, no debemos estancarnos por los problemas sino enfrentarlos y resolverlos, algunas de estas dificultades pueden ser:
- Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
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http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
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- Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
- Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
- Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Por tanto, un correcto entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, estaría basado en:
- Controlar conflictos
- Resolver problemas
- Evaluar diferencias
- Apoyar a sus compañeros
- Ayuda en la toma de decisiones
- Participación en reuniones
- Comunicar ideas
- Organizarse
A. Características de equipos con Empowerment
-

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos, flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Un equipo con empowerment usa el talento y las capacidades de todos sus miembros para obtener mejores resultados. Esta sinergia de muchas personas trabajando en conjunto produce con frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia, hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
4. Propiedad
5. Responsabilidad
6. Autoridad
7. Poder
8. Recompensa
9. Energía
10. Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben el empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Sin embargo, compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones, y delegar dicha autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:
- Crear misión y visión
- Ofrecer guía, apoyo y capacitación
- Evaluar el desempeño conforme se va logrando

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3.4. Acciones, medidas y recompensas
Uno de los principios más importantes que dan forma al diseño y el estilo de una organización se podría ejemplificar mediante las medidas y las recompensas de la misma:
El círculo AMR
En los fundamentos del empowerment nos encontramos con el siguiente círculo:
GRÁFICO 1: Círculo AMR
ACCIONES

RECOMPENSAS

MEDIDAS

Fuente: Elaboración propia

El círculo es la base para explicar mucho del comportamiento humano. Muestra una persona tomando determinadas acciones. Los resultados de la acción son medidos subjetiva u objetivamente, y esta medición nos dice si la acción ha tenido éxito o no. Si la acción ha tenido éxito, la persona es recompensa de manera que se fomentan nuevas acciones en busca de nuevas recompensas. Cada directivo responsable de dar Empowerment a un grupo de personas se dará cuenta de que el proceso de empowerment es mucho más complejo que el círculo AMR.
La principal tarea de los directivos será decidir qué tipo de acciones serán medidas y recompensadas. Muchas empresas enfatizan en lo que los empleados deben hacer, con identificación, especificación y evaluación de áreas claves de resultados, como los objetivos de ventas, las cifras de producción, etc. Los que alcancen o excedan sus objetivos y cifras son recompensados de acuerdo con ello. Aquellos que no llegan a las expectativas no reciben ninguna recompensa, pueden ser degradados o perder sus puestos de trabajo. Este proceso puede tener lugar durante la revisión anual del salario o de acuerdo con los procedimientos adoptados por cada empresa. Sin embargo, lo que no suele estar especificado ni medido con tanta precisión es la manera en que se supone se deben conseguir esos objetivos y cifras de resultados.
Lo que las personas hacen y la manera en que lo hacen contribuye de igual manera al empowerment. El verdadero reto es que una organización defina y establezca premisas claras sobre el tipo de comportamiento y acciones que debe apoyar y cómo medirá y recompensará ese comportamiento. Si el único proceso para conseguir, fomentar, medir y recompensar un comportamiento es la evaluación anual, será extremadamente improbable que el empowerment se establezca en esa organización.
Fomentar, medir y recompensar deberían ser partes de la interacción humana diaria de la empresa.
Asimismo, las medidas y las recompensas deberían estar comprendidas en los procedimientos culturales y la política de la organización.
3.4.1. Definición de medidas (indicadores)
La mayoría de los sistemas de medida y recompensa tienen como principal objetivo los factores de “lo que tiene que hacerse”. Las personas son juzgadas de acuerdo con sus logros en ventas, cifras de productividad, seguimiento de los presupuestos, reducción de costes, etc. Estos factores son de vital importancia en el éxito de una organización, pero si son los únicos aspectos a tener en cuenta a la hora de medir y recompensar la efectividad y la actuación futura de la empresa sería un riesgo.
Por ejemplo, si la meta de una empresa es la producción, la productividad y los beneficios a
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cualquier coste, podrá estar olvidando los factores que afectan su supervivencia a largo plazo; sería como conducir un coche sin para hacer mantenimiento y revisiones, al final, dejaría de funcionar.
Esto ha de tenerse muy en cuenta en el ámbito social, y no perder el norte del objetivo fundamental de los servicios que reside fundamentalmente en potenciar capacidades, cubrir necesidades y lograr así una mayor calidad de vida, teniendo en cuenta la necesidad de ofrecer unos servicios de calidad a las personas.
Para desarrollar una cultura de empowerment debemos identificar ciertos aspectos que influyen en ésta directamente. Algunos de estos factores son tangibles y podemos medirlos, mientras que otros están menos definidos. También aparecerán diferentes factores en los diferentes niveles de la empresa: 3.4.2. Definición y tipos de recompensas
Las medidas que una empresa adopta se utilizan normalmente como una base para recompensar a sus empleados. Si las medidas están concentradas sólo en los indicadores comerciales como los beneficios, los costes, la facturación, la producción, etc. y los empleados reciben su recompensa basándose sólo en estos factores, poca cosa se podrá hacer para desarrollar las condiciones y el clima necesario para el empowerment. Las medidas culturales deberán ser incluidas.
GRÁFICO 2: matriz de recompensas

A
Recompensas

Comercial
B
Recompensas

Formal

Informal
C
Recompensas

D
Recompensas
Cultura
Fuente: WILSON, T (2000)3

El eje horizontal de la matriz muestra que las recompensas pueden ser formales o informales.
Las recompensas formales están incluidas en los sistemas y políticas de la empresa: el salario y los aumentos del sueldo, las bonificaciones, los ascensos, la promoción profesional.
Los sistemas formales varían según sus motivaciones subyacentes, que pueden ser un factor de entre varios, como por ejemplo: los incentivos monetarios, la competencia, la búsqueda de la excelencia, el reconocimiento, el progreso personal, etc.
Las recompensas informales las instituyen los directivos y empleados de toda la empresa como parte de la cultura. El empowerment bien entendido necesita recompensas informales entre las personas. Desafortunadamente, en muchas empresas hay una atmósfera de castigo y no de recompensas. El comportamiento normal es no correr riesgos y mantener la cabeza baja, sin embargo, se debería fomentar que todos los empleados utilizasen sus talentos, corriesen riesgos, ampliasen sus horizontes y buscasen nuevos retos.
Se debería entonces examinar la matriz de acuerdo con los cuatro tipos de recompensa.
Tipos de recompensa
a) Recompensa A – Formal/comercial: la mayoría de las empresas tiene objetivos comerciales que están especificados y medidos. La actuación de una empresa se evalúa y se recompensa de acuerdo con ellos. Muchas empresas están diseñadas para que estas recompensas funcionen de manera efectiva y sean la única operación para alcanzar los objetivos comerciales, olvidando así el desarrollo cultural.
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WILSON, T (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed:

Gestión.

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Recompensas B- Informal/comercial
Estos tipos de recompensas las llevan a cabo los directivos cuando su equipo o un empleado concreto ha conseguido un conjunto de objetivos comerciales.
Las acciones efectivas son recompensadas y alabadas por directivos con percepción y capacidad de respuesta. Éstos saben cuándo sus acciones satisfarán y motivarán a sus empleados y conocen la probabilidad de que el mismo entusiasmo se aplique en nuevos objetivos comerciales.
b) Recompensas C- Formal/cultural: las recompensas de tipo C se llevan a cabo cuando hay una definición clara y se comprende el tipo de cultura que necesita la empresa. Habrán especificado
“cómo deberían hacerse las cosas” y habrán desarrollado medidas de la nueva cultura.
En una cultura de empowerment, por ejemplo, un directivo recibiría una recompensa por enviar a un grupo de empleados a un programa de tecnología de la información.
c) Recompensas D- Informal/cultural: como las del tipo B, las recompensas de tipo D conciernen a todo el personal que muestra un comportamiento de empowerment. Estas recompensas son tangibles e intangibles a la vez. Los directivos deberán conocer a su personal y utilizar el tipo apropiado de recompensa informal que corresponda con la persona y la circunstancia, ya que a cada persona le motivarán diferentes factores.
3.5 Empowerment y poder
Empoderamiento
Los diccionarios trasladan al castellano dos núcleos diferentes de significado de empowerment.
Uno, “dar poder, autoridad o capacitar”, es decir, empoderar. Dos, “apoderarse de, tomar el poder, acepción más moderna, como apoderamiento. La palabra empoderamiento, parece más consonante con la idea general de adquirir poder, más consonante con la idea general de adquirir poder, mientras que apoderamiento es más parcial, y refleja sobre todo el segundo significado. La distinción semántica de las dos concepciones posibles del empowerment, y los dos modelos prácticos ligados a ellas: 1) algo que unos transmiten a otros (empoderamiento); 2) algo de lo que hay que apoderarse, porque el otro no lo cederá sin más (apoderamiento). Uso aquí la palabra empoderamiento como reflejo más amplio y neutral de empowerment, sobreentendiendo que la apropiación puede ser parte del proceso.
Componentes
Se identifica tres componentes en el empoderamiento: acceso a los recursos sociales, participación social conjunta y comprensión crítica del contexto social.
Acceso a los recursos sociales que, a nivel individual (trabajo, salud, autoestima, dinero, etc) o comunitario (sentimiento de comunidad, financiación pública, disponibilidad de empleos, redes de comunicación, etc) pueden satisfacer necesidades y deseos humanos.
Participación social de los desfavorecidos creando una causa común y una conciencia de grupo oprimido que los lleve a buscar colectivamente el cambio global en pos de la justicia social.
Comprensión crítica (concienciación) del contexto sociopolítico que llevará a rechazar el estado injusto de las cosas y a buscar una liberación de la opresión.
Niveles de análisis y actuación
Aunque se ha considerado que el empowerment es a nivel individual, también existen otros niveles. Nivel individual. Viene a ser la percepción de poder y el control real de es poder y la de la propia vida. Sin percepción (o conciencia) de poder el sujeto no actuará para alcanzar el poder real,
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pero la conciencia de poder no basta por sí sola: el sujeto debe emprender acciones conjuntas que incremente su poder. El poder personal depende del poder social. Autoestima, autoeficacia, sentimiento o localización del control e impotencia aprendida son conceptos psicológicos ya acuñados y emparentados con el empoderamiento individual, el más familiar y apreciado por el psicólogo. Nivel relacional y microsocial. El empoderamiento se deriva aquí de las interacciones y relaciones personales y de la participación en grupos y asociaciones sociales medias según una idea obvia: en la medida en que el poder es un fenómeno global, el empoderamiento – personal, grupal o del tipo que sea – precisa de la colaboración de personas y grupos e implica por tanto algún tipo de interacción instrumental para alcanzarlo. La adquisición de habilidades relacionales o sociales, la organización social en torno a objetivos comunes y la participación en grupos comunitarios son, desde este punto de vista, tanto formas de desarrollo personal como, sobre todo, vehículos pare el empoderamiento colectivo y, como tales, estrategias centrales de la actuación comunitaria. El respeto y fortalecimiento de las estructuras sociales (vecindario, familia, iglesia y asociaciones voluntarias, entre otras) que intermedian entre el individuo y las instituciones sociales impersonales
(gobiernos, burocracias y corporaciones industriales) como vía para alcanzar el empowerment.
El empoderamiento individual y microsocial no remedia las injusticias globales del sistema, de forma que actuando sobre la percepción subjetiva en esos niveles se crea con frecuencia más una ilusión de poder que un poder real y duradera. Inevitablemente, el empoderamiento colectivo va entonces unido al cambio social, a la justicia distributiva global o a nociones, economicistas pero globales como el capital social (interacciones y vinculaciones sociales basadas en la confianza y reciprocidad). Necesitamos pues visitar el terreno sociológico del poder social, que, aunque trasciende el ámbito de la psicología y el poder personal, está, como se ha indicado, decisivamente conectado con ambos.
TABLA 1: cuadro resumen
Concepto

Componentes

Nivel individual

Empoderamiento
Proceso de –interacción para la- adquisición de poder y control sobre la vida personal, institucional y comunitaria.
Dotar de poder, capacitar, habilitar.
Apoderamiento del poder.
Percepción subjetiva (sentimiento de poder, potencia)
Poder personal real; ligado al poder global y a su distribución comunitaria o social.
1 Comprensión crítica (conciencia) del contexto sociopolítico: distribución social de poder, grupos de poder e interés,…
2 Relación y comunicación con otros para la participación y organización colectiva.
3 Acceso a recursos sociales para satisfacer necesidades y deseos humanos relevantes. Potencia: poder latente, percepción de poder.
Poder personal real.

Nivel relacional y microsocial Relación y comunicación entre personas, grupos y comunidades para conseguir poder social participando en acciones sociales.

Nivel macrosocial

Poder social, global.
Fuente: elaboración propia

Poder social
Es un fenómeno transversal a todos ellos que, por tanto, será definido mejor en relación a los diferentes fenómenos sociales con que se combina y relaciona –y con los que tiene fronteras con frecuencia borrosas-; a la autoridad, la influencia y la dominación, el conflicto y el cambio social.
Como realidad multiforme, debe ser también entendido a través de las instituciones o áreas de la
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vida social que lo manifiestan (y, a veces, enmascaran): la política y la ley (poder político y legislativo,), la economía (poder económico), el ejército (poder militar).
Concepto y manifestaciones
El poder puede ser definido como la capacidad de afectar al comportamiento de otros o a la vida colectiva a través de la amenaza o el uso real de la fuerza y de recompensas y castigos.
El poder se manifiesta como fuerza, ideología, a través de las ideas que justifican y legitiman situaciones y relaciones sociales. Es el constituyente central de la política, el ejército o la economía, en los sistemas de estratificación social, el colonialismo,, las diferenciaciones (y discriminación) género y raza, en los grupos sociales organizados, la pobreza, el trastorno mental, la delincuencia y diversos tipos de violencia y, en general, en casi todo tipo de conflictos (entre personas, grupos,,instituciones, comunidades o naciones) y, en el nivel psicosocial, en las relaciones interpersonales, particularmente en los sentimientos de dominación o impotencia que acompañan a algunas formas de relación. En definitiva, en mayor o menor grado, el poder está detrás de todos los problemas sociales y es ingrediente central de todo fenómeno que implique interacción social de uno u otro tipo por dos razones: 1) es constituyente ineludible de la relación social; 2) es el núcleo de la desigualdad, el conflicto y la oposición.

TABLA 2: cuadro resumen
Concepto

Carácter, dimensiones Poder
Forma de influencia social: capacidad de afectar a otros y de controlar recursos socialmente valorados.
Fuerza latente.
Energía que dinamiza acción social.
Una forma de relación entre individuos, grupos e instituciones.
Adopta múltiples formas y apariencias: riqueza, armamento, ley, autoridad, opinión, influencia social.
Está desigualmente distribuido: no hay poder sin desigualdad; si todos lo tienen, no hay verdadero poder. Se ejerce a través de instituciones sociales (ejército, empresa, política, justicia y policía, familia, escuela,…) La autoridad es poder institucionalizado, legítimo.
Está presente en la organización social formal e informal y en la comunidad.
Se manifiesta en el conflicto, la desigualdad, la ideología y los problemas sociales.
Su dimensión psicosocial incluye sentimientos de potencia e impotencia y poder real ligados a las personas y sus relaciones con los demás.
Fuente: elaboración propia

3.5.1. Defensores del empowerment
El comportamiento humano es contagioso y propenso a las imitaciones. Para que el empowerment se acepte por toda la empresa los altos directivos deben actuar como modelos y mostrar los principios del empowerment en sus interacciones diarias con los empleados de la empresa. Deben mostrar que la empresa es más abierta y no guarda secretos, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que las personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más estimulantes. Los altos directivos también deberán mostrar lo mismo.
Este proceso creará nuevos defensores y mediante la influencia de otros factores desarrollará de manera gradual el empowerment por oda la empresa.
3.5.2. Directivos reacios a ceder el poder
La sesión de poder por parte de los directivos o subalternos es un tema central en empowerment. Sin embargo, algunos directivos son incapaces de delegar en otras personas. Son muy competitivos y luchan por incrementar ese poder obteniendo presupuestos, mayores recursos y más gente bajo su control. Esos directivos tienen en general mucho éxito y pueden llegar a ocupar
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puestos muy influyentes dentro de la empresa. Pueden apoyar el empowerment abiertamente, pero dirigen y se comportan de la manera contraria. El salario de los directivos a menudo está determinado por la consecución de una serie de objetivos personales por los que deben competir con otras personas y que les obliga a utilizar un estilo de control autocrático. Su comportamiento es totalmente opuesto al que se requiere en una cultura de empowerment. La consecución del objetivo individual es el principal factor de ascenso en la jerarquía de la empresa.
El empowerment requiere el tipo de directivos que sean capaces y estén dispuestos a limitar esa fuerza conductora dirigida hacia la consecución del poder y su individualismo, por una relación más empatética de trabajo en equipo. Cualquier directivo que no pueda adaptar un estilo de comportamiento apropiado al empowerment deberá abandonar la empresa o saboteará y bloqueará el desarrollo de la nueva cultura.
TABLA 3: cuadro resumen

CARACTERÍSTICAS DE LOS DIRECTIVOS REACIOS A CEDES EL PODER
- Algunos directivos son incapaces de delegar.
- Son competitivos y luchan por incrementar el poder.
- Tienen mucho éxito y pueden ocupar lugares importantes en la empresa u organización.
- Dos caras: apoyan el empowerment pero se comportan de forma contraria.
- Control autocrático.
- El empowerment requiere de directivos que sean capaces y estén dispuestos a limitar la fuerza conductora para la consecución del poder.
- Cualquier directivo que no sepa adoptar la cultura del empowerment debe abandonar la empresa o por el contrario la saboteará y bloqueará el desarrollo de la nueva cultura.
Fuente: Elaboración propia.

3.6. La receptividad
La receptividad que supone el empowerment para individuos y empresas puede enmascarar muchos de los factores que impiden o ayudan su introducción afectiva en las empresas. Es importante hacer mención que los beneficios del empowerment son tan importantes que las personas se convertirán de inmediato en discípulos y se dedicarán al movimiento. Sin embargo, cualquier empresa que considere seriamente introducir al empowerment deberá considerar ese supuesto y evaluar los factores que afectarán su efectiva introducción.
Es necesario mencionar que las empresas son entidades dinámicas en constante proceso de cambio que atraviesan numerosas fases.
GRÁFICO 3: Fases de la organización
Consolidándose
Número de implicados Reconstruyendo

Declinando
Creciendo
Sobreviviendo
Adaptándose

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Fuente: Terry Wilson (2000)4

La receptividad que una empresa muestre cara al empowerment depende de su situación en el eje temporal. Es importante decir, que una empresa de estructura jerárquica no ha adoptado empowerment en ninguna de sus fases.
En la primera fase de adaptación, la empresa tendría solo una probabilidad media o baja de iniciar el empowerment en los niveles 1 y 2. Sin embargo, si un alto directivo muy poderoso llegase a ser el defensor de una filosofía de empowerment a lo ancho y a lo largo de la empresa, este tendría muchas más garantías de éxito.
La siguiente fase organizativa sería el incremento de números de empleados. El liderazgo y la dirección son estables. Dada estas dos circunstancias podríamos decir que el empowerment tendría una posibilidad media o baja de tener algún tipo de significancia y poder ser introducido en la empresa, principalmente porque la dirección no vería ningún necesidad de cambio. Es más, en esta fase los directivos emplean todo su tiempo en la implementación de planes de crecimiento. Esta situación podría cambiar en un momento si los líderes de la empresa adoptasen la filosofía del empowerment. A continuación se encuentra la fase de consolidación, que podría tener lugar después de un periodo de crecimiento importante, cuando los líderes de la empresa quisieran adaptarse a los cambios que habría tenido lugar. Las empresas pueden estar sujetas a un número importante de cambios. Este periodo puede llevar mucho tiempo, incluso meses o años, para que los equipos y los sistemas estén totalmente puestos en marcha y funcionen a su máxima capacidad. Los periodos de formación necesarios para que las personas trabajen con las nuevas tecnologías también pueden ser largos. Muchas empresas atraviesan un periodo de declive y tienen que empezar a introducir cambios costes de estructura y personal de manera drástica para poder sobrevivir. Un declive puede darse por diversas circunstancias: incremento de la competencia, un revés económico, etc. En este periodo no es probable que las personas sean innovadoras, ya que tendrán miedo a cometer algún fallo y ser víctima de la siguiente purga de redundancia. La prioridad de los empleados es mantener su puesto de trabajo. Con lo cual no serán receptivos al periodo del empowerment, debido al miedo que les produce ser despedidos.
Es durante estos periodos de declive cuando la dirección puede ver el empowerment como un medio de movilizar el talento de los empleados para incrementar la eficacia y la productividad.
En definitiva; un periodo de recesión no es el mejor momento para embarcarse en la introducción de un programa de empowerment, y tiene pocas posibilidades de tener éxito.Una empresa en estado de supervivencia y luchando por su existencia cumple a menudo muchas de las condiciones necesarias para el empowerment de los empleados. En periodos de crisis la gente está dispuesta a abandonar viejas prácticas. Existe una nueva energía que impregna la empresa e infecta a todos los empleados. Con unas directrices claras y un liderazgo fuerte, los empleados abandonarán los métodos tradicionales que solo utilizan una pequeña proporción de sus habilidades y talentos. El cambio de actitudes y de comportamiento no es algo que ocurra inmediatamente que la empresa se de cuenta que está en crisis.
El camino del empowerment para una organización que esté en un periodo de supervivencia es muy arduo, pero cuando los empleados empiezan a darse cuenta de que no hay alternativa pueden aceptarlo de mala gana. Cuando el empowerment comienza a funcionar con eficacia, los empleados se darán cuenta de que su trabajo es más satisfactorio y tiene un sentido. Querrían desarrollarse aún más y nunca volver a utilizar los antiguos métodos de trabajo.
Otra de las fases que una empresa puede atravesar es la reconstrucción. Se ha conseguido sobrevivir y hay una determinación entre los directivos y trabajadores de que la empresa nunca más volverá a alcanzar una situación tan perentoria. La determinación se extenderá a la reconstrucción de una empresa flexible que crezca y florezca. En estas circunstancias deberán adoptar al
4

WILSON, T (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed:

Gestión.

14

empowerment como un pivote de una nueva filosofía y hay muchas posibilidades de que este pueda funcionar con éxito.
Durante los primeros estadios de la reconstrucción, las personas estarán muy abiertas en su búsqueda de nuevas ideas y métodos mejores para reavivar el negocio. Si existe un liderazgo apropiado los individuos, a todos los niveles de la empresa, serán creativos e innovadores.
TABLA 4: Cuadro resumen
Ambiente en la empresa

Adaptarse

Crecimiento

Empowerment en los trabajadores Adaptación tanto para Baja
Probabilidad
trabajador como para la empowerment. empresa. Liderazgo y dirección son Poca
Probabilidad
estables. empowerment. Empowerment en la empresa de Baja
Probabilidad
empowerment.

de

-Baja o media Probabilidad de empowerment de -Tiempo empleado en implantar planes de crecimiento.

Consolidación

Perido de cambios en la Poca
Probabilidad
empresa. empowerment. de Poca
Probabilidad
empowerment.

de

Declinación

Reducción de cotes y de No son totalmente receptivos al Escasas posibilidades de personal para poder empowerment. empowerment. sobrevivir.

Supervivencia

Directrices claras y liderazgo No son totalmente receptivos al No son fuerte. empowerment. receptivos empowerment. Reconstrucción

Reconstrucción de una Adoptar el empowerment. empresa flexible. Se ha conseguido sobrevivir.

totalmente al Adoptar el empowerment.

Fuente: Elaboración propia

3.7. Niveles del empowerment
La empresa que quiera delegar en su gente se enfrenta con un problema de saber por donde empezar. El punto de partida se verá determinado por un cierto número de factores. Se considera que el factor más importante es la visión que se tiene de la compañía. Una empresa u organización puede centrarse en los individuos y en los trabajos que estos llevan a cabo, con esto, se aumenta el rol del individuo fomentando una mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, con la finalidad de ampliar las habilidades y la utilización del potencial latente. A través de este proceso, el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima con la finalidad de una mayor integración del individuo en la organización.
Existe un eje horizontal, que representa hasta donde esta preparada una empresa para involucrar a sus empleados en el proceso de empowerment. Una organización puede decidir formar completamente y desarrollar a sus empleados para que sean competentes y estén altamente cualificados para desarrollar su trabajo.
Esta política facilitaría que los empleados ganasen en habilidades, conocimiento, y cualificaciones para acceder rápidamente hacia la jerarquía directiva.
También existe un eje vertical, que representa el nivel de cambio al que se aspira en los trabajos más sencillos existirá el objetivo del cambio. Se reestructurarán todos los trabajos basándose en el principio del empowerment, lo que conlleva que los trabajos sean más flexibles, responsables y estimulantes.
El nivel superior del eje, muestra que el objetivo para el cambio es toda la empresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la dirección o los sistemas, pero deberán afectar a toda la organización y tendrá efectos en cada uno de sus empleados.
Existen cuatro niveles fundamentales del empowerment:
15

a) Nivel 1: El puesto de trabajo.
El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la estructura y el contexto de trabajo de una persona. Aunque el contexto sea el mismo las tareas que se añaden dan más significado y control al individuo.
El proceso de empowerment también requiere la supresión de los controles directivos jerárquicos y la introducción de un grado de autodirección. Las personas empezarán a pensar por ellas mismas, serán responsables, y se encargarán de que en su trabajo, todo vaya bien, y de solucionar cualquier posible problema. Antes del empowerment estos factores hubieran sido responsabilidad del supervisor o del directivo.
Uno de los mayores cambios que tienen lugar en el proceso de empowerment de un trabajo es la nueva atención que se le da a la mejora. El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar sus tareas puede hacer innovadores a los empleados y obtener la satisfacción laboral que es la piedra angular del empowerment. A medida que la libertad del trabajo aumenta se produce un desarrollo de las habilidades y conocimientos del individuo en diversas áreas. Se aprenderán nuevas técnicas de trabajo.
Esas técnicas les permiten actuar eficazmente en autodirección y ampliarán su contribución en calidad o equipos de proyectos. Es importante que los individuos conozcan los objetivos estratégicos de la organización, ya que esto les permitirá poner su propio trabajo dentro del contexto y sentirse parte de una identidad mayor. En este nivel se destaca el empowerment significativo, en el que muchas personas sentirán que la calidad de sus vidas laborales y la satisfacción habrán mejorado enormemente. Cambiar la forma y el contenido de su trabajo no llegará a la raíz de sus frustraciones. b) Nivel 2: El lugar de trabajo.
El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las que se producen los productos o servicios.
Cada organización debe tener las ideas claras sobre el nivel de empowerment que quiere alcanzar. La estrategia consiste en pensar al más alto nivel de la organización y tiene en cuenta el entorno presente y futuro en el que ésta va a moverse, los puntos fuertes y débiles, el cambio tecnológico, político y social. De hecho, deberán reconocer y tener en cuenta cualquier cosa que pueda afectar a la organización
En cuanto a la creación de una política interna se destaca que la política emana de las estrategias considerando que cada aspecto del funcionamiento de una organización, está influenciado por algún tipo concreto de política social, ya sea la toma de decisiones, asignación de presupuesto o decisiones de marketing.
Haciendo referencia a la planificación, se considera que es la función de una organización que convierte la política en programas viables y efectivos. La política marca la dirección y define las directrices que deben seguirse. La planificación deberá ser también una actividad multidisciplinar que permita que todas las partes interesadas contribuya a la planificación y la modifiquen de acuerdo con sus necesidades y se asegura, de ese modo, que sea implementada con éxito.
La parte activa de una planificación está en la función de organizar, coordinar y controlar.
Se destaca que la función mas importante es la de operación, pero si una organización tuviese que concentrarse tan solo en ella dejaría de actuar de manera efectiva.
Las funciones de la organización están pues relacionadas con los 4 niveles del empowerment.
La característica más importante de las funciones es que deben llevarse a cabo de manera eficaz si una empresa quiere sobrevivir.
c) Nivel 3: La unidad.
El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación en la dirección y gestión de una unidad concreta dentro de una empresa mayor.
El empowerment en la unidad requiere una estructura plana, no jerárquica y no burocrática, quizás un nivel entre el director de unidad y los operarios operativos. Una estructura que empujaría hacia abajo la toma de decisiones y habría líneas de comunicación, por lo que habría un flujo de
16

información más rápido, de arriba a abajo, dentro de la empresa. Cada sesión de la unidad tendría un grupo de enlace que gestionaría los temas que les afectasen y otros temas de política de la unidad. El grupo de enlace también recibiría información sobre temas que afectasen al toral de la empresa. Este procedimiento junto con los procesos formas e informales de comunicación y toma de decisiones posibilitaría que todos los empleados compartiesen la gestión de su unidad y fuesen conscientes de su contribución a la empresa en sentido más amplio.
d) Nivel 4: La empresa.
El empowerment en el nivel 4 es una extensión del empowerment a nivel 3. Los empleados están involucrados en la tomas de decisiones de su unidad y de la empresa de la que forman parte.
El empowerment organizacional decreta que las personas de las unidades afectadas por este cambio puedan dar su opinión al respecto.
Se destaca una comunicación abierta y frecuente que posibilita que el individuo entienda hacia donde se dirige la empresa, como esta está actuando y que cambios van a tener lugar en el futuro.
El empowerment al nivel más alto de la empresa significa que los empleados del nivel de base están totalmente implicados en la marcha de toda la empresa, en las cinco funciones desde el desarrollo de la estrategia hasta organizar la puesta e funcionamiento. Para que este proceso funcione tiene que haber una dispersión del poder a los empleados, la casi total eliminación de la jerarquía y la introducción de la autogestión por parte de los individuos y equipos, todos estos dentro de una única filosofía de empresa. Es preciso mencionar que no es probable que la organización convencional de estructura jerárquica pueda llegar a conseguir este tipo de empowerment. TABLA 5: niveles del empowerment
•
•
•
•
•

Nivel 1: Puesto de trabajo.

Nivel 2: Lugar de trabajo. Cambios de estructura y contexto del trabajo de las personas.
Supresión de controles directivos y más autonomía.
Importancia a la mejora.
Mayor libertad, mayor aprendizaje.
Menor frustración y más calidad de vida laboral.

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•
•
•

Tener en cuenta la política de la organización.
Producción de productos o servicios.
Entorno físico, trabajo en equipo, interacción con el grupo.
Cambio fundamental del papel de los directivos.
Participación de la dirección y gestión de una unidad concreta de la empresa.
Estructura plana. No jerarquía. Minimizar la burocratización y participación en la toma de decisiones
Participación en la toma de decisiones por parte de los empleados.
Estructura horizontal en la toma de decisiones.
Implicación por parte de los empleados en el desarrollo de la empresa.
Necesidad de dispersión del poder a los empelados.
Eliminación tota de la jerarquía.
Introducción de la autogestión por parte de los empleados.
Una única filosofía dentro de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.

Nivel 3: Unidad.

Nivel
Empresa.

4:

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•
•
•

3.8. Modelos de empowerment
La pregunta inicial de si el psicólogo puede generar poder en otros, empoderarlos o siendo más humildes y realistas, ayudarlos a que se empoderen a sí mismos, tendría como respuestas posibles dos modelos sociales de empoderamiento como son el modelo cooperativo y el modelo competitivo y se añade un tercero como es el modelo de recursos.
Modelo cooperativo: se ayuda a generar condiciones personales y relaciones sociales cooperativas en que, manteniendo la comunidad y pertenencia, se adquiere y comparte relacional y colectivamente el poder, que se asume ilimitado y compartible.
17

Modelo competitivo, de conflicto: se ayuda a la organización social de los más débiles para que puedan defender sus intereses por sí mismos y se apoderen proporcionalmente según sus carencias del poder, que, como recurso escaso, precisa ser redistribuido a un nivel comunitario o superior, como defienden por ejemplo Laue y Cormick (1978).
Hay que tener en cuenta, en todo caso que la respuesta negativa a la respuesta de que si se puede ayudar al empoderamiento de los más débiles o desfavorecidos conduce bien a la revolución
(harto improbable hoy en día), o bien a la pasividad y la inacción. El ambiente social actual favorece claramente este modelo, que es , así más realista per también más desintegrador, en tanto que desde una perspectiva comunitaria primaríamos el modelo cooperativo, que pueden ser menos realista (quizás en algunos casos inviables) pero es a la vez más integrador y coherente con una filosofía de la PC.
Modelo de recursos: espacios sociales y generación de poder. La pregunta puede tener una respuesta diferente si se adopta un enfoque social de recursos (Sánchez Vidal, 2002ª), según el cual la constitución de cualquier espacio o agrupación social (grupo, institución, empresa, equipo de trabajo, asamblea vecinal, comisión…) genera poder y otros recursos sociales ligados al tipo de espacio social creado y a los elementos comunes puestos en marcha para dirigirlo y mantenerlo: prestigio, evaluación social, poder político, medios económicos, capacidad de influencia social y creación de opinión, etc. Esta concepción de recursos sociales salvaría de algún modo la bifurcación analítica, transformándola en un proceso dinámico: el poder es un recurso indefinido en la medida en que se van creando espacios sociales en una comunidad o sociedad y hasta ese momento; pero una vez creados esos espacios institucionales, el poder queda limitado y sólo puede ser redistribuido, hasta que se reconstruya o desarrolle el espacio social o se creen otros nuevos espacios que generen recursos adicionales.
Es preciso mencionar que se establecen unas reglas del empoderamiento comunitario entendido en el nivel social medio, a tenor de lo ya considerado, sería:
- Privilegiar el nivel intermedio o psicosocial (poder psicológico, interacción, y asociación social) asociado a, pero distinto de, el nivel macrosocial, como propio de la acción comunitaria, reconocer sus potencialidades, teniendo en cuenta sus límites.
- Distinguir y manejar juiciosamente el sentimiento de poder, del poder real: la percepción o conciencia de potencia en general condición necesaria pero no suficiente para la adquisición de poder, que precisa, además, de una acción social eficaz y generalmente colectiva. Resumiendo, en PC, el empoderamiento o empowerment se ha convertido en un referente operativo imprescindible que articula y da forma a una vasta área de actuación ligada a dinamización (organización, activación, etc.) social. En la práctica, el empoderamiento es un enfoque interventivo orientado hacia el desarrollo del poder de decisión y actuación de los grupos sociales más indefensos o desfavorecidos alcanzando a través de la participación social y la organización colectiva en que el interventor actúa como dinamizador o activador y recurso técnico, pero no marca los objetivos de la acción.

18

TABLA 6: modelos de empowerment
Modelo
Cooperativo
Conflicto/competici
ón
Recursos sociales
Asunciones

Proceso

Descripción
Poder recurso limitado; se puede crear y desarrollar poder
(Presupone/aumenta: solidaridad y comunidad)
Recurso limitado; hay que redistribuir socialmente el poder existente (presupone/refuerza: competitividad, individualismo)
La constitución de un espacio social genera poder y otros recursos psicosociales; el desarrollo humano y social dependen del acceso a, y distribución del poder y los recursos generados.
Nivel social medio
Manejo dialéctico del sentimiento de potencia – poder real
Transformar potencia en poder real exige acción social eficaz
11. Identificar potencial poder en grupo /colectivo
12. Generar sentimiento/conciencia de potencia
13. Relación con otros, sentimientos de pertenencia, participación en acción colectiva
14. Acción social efectiva para obtener/compartir poder y recursos valiosos
Fuente; SANCHEZ, A. (2007) 5

3.9. La capacidad de la comunidad para el cambio.
Es importante decir que desde la intervención social y comunitaria más centrada en la movilización y potenciación de recursos que en la subsanación de problemas y carencias ha sido una constante la búsqueda de los procesos ligados a la capacidad de la comunidad y de su miembros para identificar, movilizar y resolver los problemas sociales que les afectan de manera directa.
Aportar que varios autores han desarrollado conceptos tales como sentido de comunidad, empowerment, participación ciudadana, competencia comunitaria o capacidad de la comunidad.
A continuación se encuentra un cuadro resumen, donde se trata brevemente tales constructos indicando sus principales dimensiones.
5

SANCHEZ, A. (2007). Manual de psicología comunitaria: Enfoque integrado. Barcelona Ed: Pirámide.

19

TABLA 7: cuadro resumen.
Constructo
SENTIDO DE LA
COMUNIDAD

EMPOWERMENT

PARTICIPACIÓN
E INICIATIVA
SOCIAL

COMPETENCIA
COMUNITARIA

CAPACIDAD
COMUNITARIA

Definición
Percepción de similitud, pertenencia y apoyo mutuo que une a los individuos en una colectividad (McMillan y chasis, 1986)

Dimensiones
Pertenencia e identificación.
Influencia recíproca.
Intercambio de recursos y satisfacción de necesidades.
Conexión y apoyo emocional.

Mecanismo por el cual las personas, las organizaciones y las comunidades adquieren un mayor control sobre las decisiones y acciones que afectan a su bienestar. (Rappaport , 1981, 1987;
Zinmerman, 1995, 1997)

A nivel individual: control percibido, conciencia crítica y participación en la acción colectiva.
A nivel organizacional: eficacia organizacional, relaciones con otras organizaciones y e influencia política. A nivel comunitario: coaliciones organizacionales, liderazgo pluralista y habilidades de participación de los residentes.
Compromiso del individuo en el trabajo compartido de la comunidad.
Comprensión de los intereses propios de los demás.
Habilidad para establecer con claridad las propias visiones y las de los demás sobre la comunidad.
Comunicación basada en la comprensión de las múltiples perspectivas y colocación entre los miembros. Contención y acomodación del conflicto.
Participación en la toma de decisiones.
Gestión de demandas o amenazas que vienen desde fuera de la comunidad.
Uso adecuado de los recursos tangibles y personales de los miembros de la comunidad y de los adquiridos desde fuera.
Socialización para el liderazgo.
Evaluación reflexiva y sistemática sobre los problemas, las acciones y las propuestas de mejora.

Proceso en el que los individuos toman parte en la toma de decisiones y en el desarrollo de acciones concretas. ( De la Riva, 1993; LópezCabanas y Chacón, 1997)

Grado en que los miembros de una comunidad disponen de las habilidades, los recursos y el interés para trabajar juntos de forma eficaz en la mejora de la vida comunitaria
(Cottrell, 1996; Dalton et al.,2001:
Iscoe, 1974).
Capacidad de las comunidades de identificar, movilizar y tratar de los problemas sociales y de salud así como la transferencia de los conocimientos, habilidades, sistemas y recursos que afectan al cambio individual y comunitario consistente con los objetivos y metas de salud.
(Goodman et., 1998).

Participación activa de ciudadanía.
Liderazgo eficaz.
Amplio rango de habilidades.
Acceso a recursos.
Redes sociales e interorganizacionales establecidas.
Fuerte sentido de la comunidad.
Comprensión de la historia de la comunidad.
Poder de la comunidad.
Valores comunitarios definidos y consensuados.
Reflexión crítica
6
Fuente: SANCHEZ, A. (2007)

3.10. Cómo implantar el Empowerment en una Organización7
•
•
•
6
7

Compromiso de la Dirección y del departamento de RRHH en la decisión de implantar el empowerment. Definir y comunicar las metas con todos los involucrados.
Creación de equipos de trabajo
SANCHEZ, A. (2007). Manual de psicología comunitaria: Enfoque integrado. Barcelona Ed: Pirámide. http://dgapa.unam.mx/sabermas/saber_mas_2007/022_empowerment_080107.html 20

•
•
•
•
•

Formación a todo el personal involucrado en asuntos de liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, etc.
Definir responsabilidades de cada puesto y comunicarlo adecuadamente.
Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento.
Establecer los planes de carrera asociados.
Definición de sistemas de retribución variable.

3.11. Técnicas de empowerment
Para que el empowerment arraigue en una empresa debe entenderse completamente el concepto, y los directivos deben comprometerse a invertir en las políticas que lo hagan posible. Sin embargo, estos altos ideales nunca podrán cumplirse a menos que los directivos y empelados dispongan de algunas técnicas prácticas para pensar sobre el empowerment e implementando sus operaciones diarias.
Cada empresa utilizará las técnicas de empowerment que considere apropiadas. A continuación presentamos algunas de las muchas técnicas existentes.
3.11.1. El paradigma empresarial
El empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los directivos tienen sobre sus trabajos y la relación con sus colaboradores.
El triángulo de la siguiente figura muestra el pensamiento empresarial tradicional que se puede resumir en la frase: El directivo tiene todas las ideas y planifica todas las funciones de los miembros del equipo, que dependen de él.
GRÁFICO 4: Paradigma empresarial de dependencia.

MIEMBRO DEL
EQUIPO

MIEMBRO DEL
EQUIPO

MIEMBRO DEL
EQUIPO

DIRECTIVO
Fuente:

Elaboración Propia

21

GRÁFICO 5: Paradigma empresarial de empowerment.
DIRECTIVO

MIEMBRO DEL
EQUIPO

MIEMBRO DEL
EQUIPO

MIEMBRO DEL
EQUIPO
Fuente: Elaboración Propia

Aquí el paradigma puede resumirse en la frase . El supuesto subyacente de este enfoque es el de que el equipo y sus miembros son competentes y perfectamente capaces de organizarse ellos mismos.
El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de empowerment no es tarea fácil. Se requiere un cambio en la actitud general de la empresa y en las percepciones y habilidades de cada directivo, siendo necesaria una formación extensiva y una re-educación.
3.11.2. Cambio de papel
El empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno de los empelados de la empresa. Cualquier papel puede dividirse en funciones básicas y funciones de empowerment. Las funciones de empowerment mejoran el trabajo ayudando a que la persona actúe mejor o de manera diferente. El papel del empowerment requiere un incremento del número de funciones de empowerment y una disminución del número de funciones básicas. 3.11.3. Técnicas referentes a los directivos de la organización.
a) Delegar: Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el empowerment.
Como concepto existe desde que los seres humanos empezaron a crear empresas que llevasen a cabo tareas que fuesen demasiado grandes para una sola persona.
Si el directivo no delega, el personal se seca y muere. Delegar, derivar funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y los individuos es una tarea muy complicada y difícil de llevar a cabo. Para que este acto sea efectivo, las personas sobre las que se va a delegar deben poseer habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo estas funciones. Esto requiere que los directivos conozcan perfectamente las funciones de sus subordinados. Delegar con eficacia también requiere una gran confianza entre el directivo y los miembros del equipo. Es una relación en dos direcciones. Los miembros del equipo deben sentir que tienen el apoyo y el ánimo del directivo a la hora de llevar a cabo secuencias de su error.
b) Dirigir paseando: el empowerment florece en una atmósfera de apertura, buenas comunicaciones y confianza. El objetivo principal de que los directivos paseen por la empresa es acortar las líneas de comunicación entre los niveles de la empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor comprensión y cohesión en la empresa. Este modo de actuación lo deberían adoptar todos los directivos, no solo los altos directivos. Hay directivos de sección, de departamento y de planta que pasan la mayor parte de las horas de trabajo en sus oficinas detrás de puertas cerradas y se aventuran pocas veces a salir al exterior.
c) Rotación de puestos de trabajo: la rotación de trabajo puede ofrecer un valor añadido de
22

empowerment proporcionando a las personas nuevas responsabilidades, formación y experiencia en nuevas funciones y habilidades que les permitan alcanzar un ascenso.
A primera vista la rotación de trabajo parece ser una sencilla técnica de empowerment pero requiere una planificación adecuada. Ambos participantes han de ponerse de acuerdo viendo el desarrollo profesional. Además, el intercambio de trabajo debe contar con la aceptación de todos los miembros. Los miembros del equipo tendrán el deber de ayudar y formar al nuevo miembro y ello puede causar interrupciones en su propio trabajo.
Cada participante tendrá que ser entrenado y tendrán que controlar su progreso por medio de revisiones regulares, teniendo en cuenta que estarán sobrecualificados y sería interesante ofrecerles otras posibilidades y puestos vacantes en diferentes áreas para que no se sientan frustrados.
Este empowerment de rotación de trabajos, también se puede dar y llegar a acuerdos con proveedores, clientes y otras empresas asociadas.
Si queremos que el intercambio de trabajo sea eficaz necesitamos una política progresista de desarrollo personal que pueda responder a las nuevas aspiraciones del personal.
La rotación de los trabajos es una técnica que evita que las personas pasen demasiado tiempo haciendo un solo trabajo. Estancándose en lo mismo y perdiendo toda su eficacia. La empresa con empowerment debería utilizar esta técnica para todos los empleados idóneos independientemente de su posición dentro de la jerarquía de la empresa. Se puede aplicar tanto a los trabajadores manuales y administrativos como a ejecutivos.
d) Evaluaciones de desarrollo: el empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los empleados de la empresa.
Se espera que los directivos progresen y haciendo en la jerarquía según su motivación y sus habilidades. Los directivos de éxito ascienden de ejecutivos medios a ser altos directivos y directores de un periodo de varios años. Algunos directivos menos ambiciosos ascienden uno o dos niveles. En muchas empresas la evaluación de desarrollo es de gran importancia en este proceso. La evaluación tiene lugar generalmente cada tres meses, cada seis meses, o cada año entre el directivo y su jefe. Se valora la actuación y se planifica el desarrollo y progresión futura del directivo.
En la empresa con empowerment se presta con el mismo nivel de atención a todos los empleados. Los objetivos son similares a los de la evaluación de los directivos, con el enfoque en la actuación real, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones. La información y los datos que generan de este proceso constituyen la base de un plan individual de desarrollo.
El método de dirigir la evaluación de desarrollo influirá en gran manera lo que se consiga. La cultura de la empresa determina la forma de la evaluación de directivos y empleados que consideren aceptable. Muchas empresas optan por una discusión cara a cara entre una persona y su director o jefe de equipo. Las empresas más abiertas y que tienen un nivel de confianza mayor pueden realizar evaluaciones en grupo.
Hay muchos tipos de evaluaciones de desarrollo y son una técnica muy útil para abrir a la persona y a las empresas y contribuir al empowerment. Sin embargo las evaluaciones deben introducirse y utilizarse de manera correcta para evitar que puedan provocar actitudes negativas y hostiles. e) Autodirección: una empresa que se han embarcado en los procesos de empowerment deberá animar al individuo y equipos para que practiquen la autodirección. La autodirección es consecuencia inmediata del empowerment pero no tiene lugar a menos que los directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo. Es preciso establecer en las primeras discusiones sobre el tema que significan exactamente la autodirección y que grado de libertad tendrá las personas a la hora de tomar decisiones. Ninguna puede permitir que sus empleados respondan de libertad total ya que el resultado sería anarquía. Sin embargo las personas deberían tener la suficiente libertad para dirigir sus propios trabajos y tener voz y voto en el diseño de su entorno laboral. Las empresas deberían definir su nivel de empowerment. Muchas empresas permiten que los individuos y equipos negocien y se pongan de acuerdo para establecer los objetivos y determinar la manera en la que se consiguen. La autodirección anima a las personas para que desarrollen muchas nuevas habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la
23

manera más efectiva posible. Sin la dirección o el control del directivo o supervisor tienen que aprender las habilidades que se han utilizado para dirigirles, con la gestión del tiempo, la planificación, la organización, la motivación, el establecimiento de prioridades, el trabajo en equipo, comunicación, etc. Es posible que los individuos ya tengan el nivel suficiente de estas habilidades, pero todavía pueden necesitar ayuda, guía, formación para alcanzar una mayor eficacia.
El cambio hacia la autodirección no sucederá rápidamente sino llevara algún tiempo.
TABLA 8: Técnicas de empowerment
Cambios de papel

Defensores del empowerment Delegar

1.
2.
3.

Empowerment requiere una cambio fundamental en el papel de las personas.
Ayuda mutua.
Más funciones del empowerment, menos funciones básicas.

15.
16.
17.
18.

Los altos directivos son modelos a seguir.
Mostrar prácticas del empowerment.
Nuevos métodos.
Delegar, confiar, apoyar y guiar.

-

Mecanismo más importante.
Para delegar las personas han de poseer y madurar para llevar las funciones.
Los directivos deben conocer las funciones del empleado.
Buena comunicación y confianza.
El directivo participa en el entorno cotidiano de trabajo.

Dirigir paseando

Incremento de las responsabilidades, formación y experiencia.
Rotación de trabajos a desempeñar.
Entrenamiento de los participantes.
Respuesta a las aspiraciones del personal.
El personal no se aburre ni se estanca.

Rotación de puestos de trabajo

Evaluaciones de desarrollo -

Necesidad del desarrollo de cada empelado.
Posibilidad de ascender y progresar en la jerarquía de todos los empleados.
La cultura empresarial influye en la evaluación.
Diversos tipos de evaluación.
Es una técnica útil para que las personas se abran.
Contribuye positivamente al empowerment.

Autodirección

-

Consecuencia inmediata del empowerment.
Necesario que el directivo deje el control.
Fomenta la adopción de habilidad.
Para aprender habilidades no presencia.
Proceso largo.
Proceso de transición. Importancia de la presencia directiva.
Los directivos deben también aprender habilidades y papeles.
Fuente: Elaboración Propia.

3. 12. Herramientas de evaluación
Existen una serie de herramientas que permiten valorar a una empresa u organización si el empowerment se da de forma eficiente y contribuye a un progreso interno de la organización. Entre estas se encuentran el cuestionario, que ayuda a entender la manera completa de otros muchos factores que influyen en el empowerment. Dicho cuestionario valora la organización con respecto a un cierto número de indicadores que pueden contribuir al empowerment o resultar del mismo. Se trata de que empleados y directivos puntúen en una escala del uno al siete situando de forma objetiva donde se cree que se ubica la empresa u organización en estos momentos. Haciendo uso de una serie de indicadores que se presentan y describen a continuación:
4. Reputación: medida en que los accionistas, clientes, competidores, directivos, empleados y el público informado considera que la empresa ofrece empowerment a todos sus empleados.
5. Enfoque de los directivos: la medida en que los altos directivos valoran, animan, apoyan y practican el empowerment.
6. Gestión del empowerment: la medida en que los directivos entienden el empowerment y lo gestionan correctamente.
24

7. Atmósfera: la medida en que hay una atmósfera de empowerment en la empresa.
8. Liderazgo: la medida en que el estilo de liderazgo de nuestros directivos inician, anima y apoya el empowerment.
9. Liderazgo al potencial humano: el grado en que los talentos latentes y las habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.
10. Reconocimiento y recompensa: el grado en que la empresa u organización, de manera formal o informal reconoce y recompensa el empowerment.
11. Innovación: grado de innovar de una organización.
12. Confianza: medida en la que existe un nivel de confianza y apretura en la empresa u organización que posibilita que las personas tengan capacidad de decisión, actuación y corran riesgos.
13. Trabajo en equipo: grado en que se utiliza el talento de los equipos con empowerment.
14. Toma de decisiones y control: grado en que la tima de decisiones ha sido trasladado a los niveles más bajo de la empresa u organización.
15. Comunicaciones: medida en que existe una comunicación abierta y regular dentro de la empresa u organización.
TABLA 9: Ejemplo de Cuestionario

Reputación

Enfoque de los directivos Gestión del empowerment: Atmósfera

Liderazgo

Liderazgo al potencial humano

Tenemos la reputación de ser serios, jerárquicos, tradicionales y autoritarios. El empowerment es lo último en que pensamos.
En nuestra organización no hay un verdadero apoyo del empowerment. Algunos directivos abiertamente lo apoyan pero no ha cambiado nada. Hablamos sobre el empowerment pero no lo entendemos. Los directivos tienen poca idea de gestionar el empowerment.
Cuando entramos en la empresa u organización nos encontramos con una atmósfera de letargo, inflexibilidad y valores pobres.
Los empleados no se involucran y no les importan.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

Tenemos la reputación de mirar hacia delante, ser progresistas y líderes del desarrollo de entra gente.
El
empowerment es un tema básico en nuestras prácticas, reputación e imagen.
En nuestra empresa u organización todos los altos directivos apoyan y practican el empowerment. Los resultados están ahí y todo el mundo puede verlos.

Entendemos totalmente el empowerment. Se gestiona de manera efectiva y produce grandes beneficios en la empresa u organización.
Cuando entramos en nuestra empresa nos encontramos con una atmósfera de compromiso, energía e interés. Todos están dedicados y luchan por la excelencia. Muchos de los directivos tienen poca idea de cómo animar y mantener el empowerment.

1 2 3 4 5 6 7

La mayoría de nuestros directivos saben cómo animar y mantener el empowerment en sus equipos y en los individuos.Los resultados de sus esfuerzos son excelentes.

No hay ningún intento de liberar los talentos y las habilidades de todos los empleados de la empresa. La mayoría de estos tienen un potencial que se está desperdiciando. 1 2 3 4 5 6 7

Se lleva a cabo todos los esfuerzos para liberar los talentos y las habilidades de todos y cada uno de los empleados.
Tenemos muchos éxitos y todos contribuyen a ello.

25

TABLA 9: Ejemplo de Cuestionario (continuación)

Reconocimiento y recompensa Innovación

Confianza

Trabajo en equipo

No existe la idea de que el empowerment tiene que ser apoyado y recompensado. Las iniciativas de empowerment se debilitan y mueren.

1 2 3 4 5 6 7

Está totalmente aceptado el hecho de que el empowerment requiere reconocimiento y una recompensa, formal e informal. Utilizamos muchos métodos efectivos.

No hay empowerment, así que hay poca innovación en la empresa. Sufrimos una gran falta de ideas nuevas.

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El empowerment produce innovación en todos los niveles de la empresa y organización. Los beneficios son enormes. Hay poca confianza y los errores son rápidamente castigados. Las personas raramente intentan hacer cosas nuevas.

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Hay un nivel alto de confianza. Las personas están dispuestas a correr riesgos e intentar cosas nuevas.

Esperamos que las personas estén capacitadas para decidir como individuos. No hemos dado rienda suelta al poder del equipo.

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Entendemos totalmente el poder del trabajo en equipo. Los equipos con empowerment contribuyen en gran manera a las metas de la empresa u organización Toma de decisiones Todas las decisiones que afectan y control a los individuos y a sus trabajos las toman los directivos que hay por encima de ellos. Como consecuencia, no tienen la sensación de que sus trabajos les pertenecen. Comunicaciones

Las comunicaciones son muy pobres. La mayoría de los empleados están “in albis” y solo los altos directivos saben lo que está pasando.

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Todos están involucrados en las decisiones que les afectan a ellos y a su trabajo. Están involucrados y tienen un sentimiento de que su trabajo les pertenece. Las comunicaciones son excelentes. Las personas están totalmente informadas de todos los temas que afecten a su trabajo y a la empresa y pueden retroalimentar sus opiniones
Fuente: Terry Wilson (2000)8

4. CONCLUSIÓN
Una vez llegados ha este punto del documento, podemos decir que la iniciativa o la gran responsabilidad, por así decirlo, recae en los responsables de la organización. No obstante, para que pueda existir y desarrollarse con plena libertad una cultura de empowerment, hace falta mucho más que iniciativa. La organización debe tener claro cuál es el significado de empowerment y, comprometerse a invertir en las políticas que lo fomenten. La organización debe ser consciente del esfuerzo que tiene que realizar y adaptarlo a sus expectativas.
Sin embargo, este hecho nunca se llevaría a cabo a menos que, tanto los directivos como los empleados, dispongan de algunas técnicas prácticas o persona, interna o externa, con la formación necesaria en la cultura de empowerment que sirva de guía para aplicarlo y conseguir los objetivos del mismo.
El tradicional modelo de encargado que controla y dirige a los empleados que están estrictamente controlados no es factible que se lleve a cabo, tanto para el funcionamiento de la organización y consecución de resultados, como para la propia satisfacción personal de los empleados. Para crear un ambiente de trabajo adecuado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual, todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos.
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WILSON, T (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed:

Gestión.

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Como ya se ha comentado con anterioridad, para que el empowerment se acepte por toda la organización, los altos directivos deben actuar como modelos y mostrar los principios del empowerment en sus interacciones diarias con los empleados de la misma. Estos tienen que mostrar que la organización ha evolucionado, que deben confiar en ella, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que las personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más atractivas, delegando así responsabilidades, confiando y exigiendo que los resultados esperados se alcancen.
Es fundamental que los altos directivos sean conscientes de las ventajas del empowerment, crean en su aplicación y confíen en sus resultados.
El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de coordinar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Por lo tanto:
1. El poder debe ser igual que la responsabilidad.
2. Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.
3. Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen de poder necesario para desempeñar las tareas de las que son responsables.
El Empoderamiento, quiere decir, que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de algún superior. La idea en la que se basa el empowerment es que aquellos que se encuentran directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, pues quién mejor que ellos, que se encuentran en contacto directo y continuo con el trabajo específico, puede poseer el conocimiento, la actitud y toma de decisiones precisas para que el trabajo evolucione y alcanzar los objetivos de la organización. Que, de la otra forma se les coartaría sus potencialidades, se fomentaría el síndrome de bournot o se verían alienados y con poca motivación hacia el trabajo, repercutiendo negativamente en el funcionamiento de la organización y con ello en la consecución de los objetivos que ésta pretende alcanzar.
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS
19. Ejecución: Llevar a cabo. Es decir, tomar decisiones, impartir instrucciones, realizar tareas, aplicar recursos disponibles y solucionar problemas imprevistos.
20. Estructura: De ordinario, se utiliza la palabra para designar el modo cómo las partes están articuladas unas con otras formando una totalidad concreta. Es lo que da significación a cada una de las partes, que son independientes del todo y solidarias entre sí, de tal manera que toda modificación en cualquiera de ellas, afecta inevitablemente a las demás.
21. Gestión: Hablamos de gestión en la medida en que nos referimos a actividades que hacen posible los procesos básicos u operativos de la organización desde lo que sería una coordinación más general o global de la organización o una unidad dentro de ella.
- In albis: loc. adv. lat. En Blanco, sin comprender nada.
Se usa con los verbos dejar y quedarse: la pregunte le dejó in albis.
- Inercia: Dificultad o resistencia que opone un sistema físico o un sistema social a posibles cambios. - Líder: Es aquel miembro del grupo o de una organización que ejerce una influencia sobre los otros, bien porque ejerce un cargo, o porque tiene ciertas aptitudes que en determinados momentos resuelven situaciones grupales, o también porque es el que más participa o el que más prestigio tiene. - Organización: Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado y que tienen un número preciso de miembros y una diferenciación interna de funciones. Configurada nacionalmente al menos en sus intenciones, procura obtener un resultado determinado de acuerdo con sus fines y objetivos.
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Participación: Acción y efecto de formar parte activa de la vida, proyectos y actuaciones de una colectividad, no solamente colaborando, sino también beneficiándose de sus bienes y de los servicios que organiza.
Planificación: Es decidir por anticipado lo que hay que hacer, es decir, proyectar un curso de actuación siguiendo unos objetivos.
Proceso: Una serie ordenada de actividades en las que se consumen recursos y que generan un producto o servicio.
Receptividad: 1. f. Capacidad de recibir. receptividad de un transmisor.
Recurso: Todo aquello que entra al sistema y que por tanto es transformado o utilizado por el sistema, y, de alguna forma, constituye el sistema.
Sinergia: Es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.
5. BIBLIOGRAFÍA http://dgapa.unam.mx/sabermas/saber_mas_2007/022_empowerment_080107.html http://es.wikipedia.org/ http://www.losrecursoshumanos.com/empowerment.htm http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml http://www.wordreference.com/definicion/ SANCHEZ, A. (2007). Manual de psicología comunitaria: Enfoque integrado. Barcelona Ed:
Pirámide.
WILSON, T (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los colaboradores.
Barcelona. Ed: Gestión.

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