Inleiding organisatieprocessen

Hoofdstuk 1: Inleiding 1.1 Wat is procesmanagement?
Voor de totstandkoming van producten en diensten liggen organisatieproccessen in de basis. Proces is een systematische opeenvolging van relevante activiteiten waarbij input omgezet wordt in output. Hoewel processen van bedrijven onderling verschillen, heeft elk procesmanagement overal dezelfde verantwoordelijkheden en activiteiten. Processen moeten in lijn zijn met bedrijfsstrategie
1.1.1 Processen
ITO-model: Input – Troughput – Output Primaire, Secundaire en bestuurlijke processen
1.2 Wat leveren processen op?
Effectiviteit: mate waarin iets of iemand effectief is Efficiency: mate waarin iets het beoogde resultaat heeft Ook zorgt het voor het verhogen van de kwaliteit. Kwaliteitszorg: het continu waarborgen van desgewenst verbeteren van de kwaliteit van de procesuitvoer met als doel de ondernemings doelstellingen te behalen. De maatschappij eist dat mensen controle hebben over hun processen. Ondernemers willen controle om zo hun doelstelling te behalen, aandeelhouders tevreden te stellen en continuïteit waarborgen.
1.3 De rol van procesmanager
Organisatieprocessen geven invulling aan ondernemingsdoelstellingen en strategieën. Procesmanager; processen optimaliseren, op elkaar afstemmen, coördineren en beheersen. - Richten: definiëren van de strategie; strategisch 3-5 jaar - Inrichten: het opgestelde procesplan inrichten; tactisch 1-3 jaar - Verrichten: daadwerkelijke proces; operationeel, <1 jaar Deming: Quality = Resultats of work efforts: total costs
Hoofdstuk 2: Processen beschrijven

2.1 Bestelproces
Routine-diensten of producten: Steeds hetzelfde kopen Complexe koop: Inkoopoffertes, bestellingen, inkooporders, goederen onderweg, magazijnontvangsten, inkoopfacturen. Enterprise Resource Planning Systeem (ERP) verzamelt bedrijfseconomische en strategische gegevens.
2.2 Processen beschrijven
Hoewel er veel programma’s zijn om inzicht te krijgen in de processen, kunnen uitvoerende medewerkers de problemen begrijpen en de achterliggende gedachtegang.

2.3 Kennis en processen
Door HRM processen en procedures die door wetgeving zijn opgelegd zijn er veel processen die in verschillende bedrijven gelijk zijn. Andere processen vanuit een inhoudelijk expertise geleverd, zoals ITIL-processen (projectmatig) voeren snel servicemanagementprocessen in. En bied ook mogelijk om van intranet kennisportaal de kennis van processen kunnen terug vinden. Voordelen: - Kortere doorlooptijd - Kosten efficiëntie - Minder frustratie door slechte efficiëntie - Betere kwaliteitsbeheersing - Grotere klanttevredenheid
2.4 Aan de slag met het beschrijven van processen
- Taal: goed observeren en luisteren. Kern van procesbeschrijving: verzameling van actoren die uitoefenen bedrijf mogelijk maken. Stelsel factoren en verbindingen sluiten op elkaar aan. Het dienstverleningsproces is een groot machtegingsproces van vraag en aanbod. - Tabellen: Wie doet wat wanneer en hoe en hoelang? R = goedkeuren, A = accepteren, S = uitvoeren, C= beoordelen, I = informeren - Schema
2.5 Afspraken
- In symbool moet worden omschreven wat precies gedaan word - Hoofdprocessen en deelprocessen zijn te onderscheiden aan detailniveau (aggregatie) - Een proces begint met een vraag (zonder klanten, geen processen) - Spaarzaam in kleuren - Gebruik nooit namen, maar functie - Als een activiteit niet sneller kan, heet het geen bottleneck meer
2.6 Doorlooptijd
Nooit op 1 mening afgaan. Stel een maximum plafond (Upper specification level; USL) of zelfs een minimumplafond (Lower Specification level; LSL) Doorlooptijd = Setuptijd + wachttijd +verwerkingstijd + transporttijd Setuptijd: Opstarten van een activiteit Wachttijd: bepaald door grote wachtrij Verwerkingstijd: Tijd die nodig is om een activiteit uit te voeren en waarde toe te voegen Transporttijd: versturen via interne of externe post Serieel uitvoeren is efficiënter dan activiteiten parallel aan elkaar laten werken. Al kunnen dan wel wachtrijen en voorraad ontstaan (=bottleneck)
Hoofdstuk 3: Systeemtheorie

3.1 Systeemtheorie

Handeling: iedere stap die je zet, beweging die je maakt Activiteit: Noodzakelijke handeling binnen een proces Een proces kan niet tot een goed einde komen als een activiteit wordt overgeslagen of niet goed uitgevoerd word. Soms is de volgorde dwingend. In een systeem kunnen processen serieel of parallel verlopen.
3.2 Systeemtheorie
Wikidefinitie: Systeemtheorie is een multidisciplinaire theorie over systematische beschouwing van systemen. Gericht op complexiteit en onderlinge afhankelijkheid - Multidisciplinair: verschillende disciplines - Systematische beschouwing: volgens een bepaalde methode - Systemen: serieel of parallelle processen - Natuur, wetenschap of maatschappij: oorspronkelijk filosofische definitie - Complexiteit en afhankelijkheid: veel externe factoren maken het complex - Aspecten: onderdelen
3.3 Subsystemen
Subsysteem is een systeem binnen een systeem. Ze zijn complementair en uitsluitend. Dekt het systeem en zorgt voor geen overlapping. En de processen van een subsysteem vallen er uitsluitend in. Aspectsystemen: gaan dwars door subsystemen heen (bv leeftijd werknemers) In een organisatie vinden allerlei processen plaats om meer waarde te leveren. En deze moet je beheersen omdat de uiteindelijke meerwaarde er vanaf hangt. Kaoru Ishikawa (Total Quality Management): Waarde is de kwaliteit van de organisatie. DOVE stappenplan: Diagnosticeren, Ontwerpen, Veranderen en Evalueren.
3.4 Verbeteren
Regelmatige bedrijfsprocessen aanpassen omdat bijvoorbeeld wetten veranderen, het bedrijf een andere werkwijze wil of omdat er een probleem is geconstateerd.
Hoofdstuk 4: Black box benadering 4.1 Black box
Systeem is een black box: Inhoud is niet bekend, bij het openen ervan worden subsystemen zichtbaar. 1e subsysteemniveau: grey boxes elke keer een niveau lager. En vermeerdert het aantal Markt indeling: P (product), M (markt), G (geografische),
4.2 Typologieën
Organisatietypologieën: - Met een specifiek doel voor winst - Daadwerkelijk nieuw producten - Geen producten leveren, maar diensten zonder winstoogmerk - Ideële doelen - Aantal werknemers - Juridische structuur

4.3 Wat zegt Porter?
Primair: dragen rechtstreeks bij aan waardevermeerdering Ondersteunend: nodig om primaire processen mogelijk te maken. Besturende processen: primair en ondersteunend op elkaar afstemmen. - 4.4 Kritische succesfactoren (KFS-en) - 4.5 Kritische prestatie-indicatoren (KPI’s)
Hoofdstuk 5: Processen beschrijven: waarom? 5.1 ITO model
Input – Troughput – Output
Uitkomst van het ene proces, is het begin voor het volgende proces. Daarom is er seriële afhankelijkheid. Processen nauwkeurig beschreven om herhaalbaarheid te garanderen. ISO (internationaal Standard for Organisation) maken processen goed beheersbaar. Hoofddoel van proces denken: is continu bewustzijn dat activiteiten altijd beter op elkaar afgestemd kunnen worden.
5.2 Procesdenken
Niveau van analyseren en oplossen. Niet alleen om problemen op te lossen, maar ook te kijken waar verbeterd kan worden. Het verbeteren van de effectiviteit waardoor bestaanszekerheid toeneemt omdat concurrentiepositie verbeterd.
5.3 Theory of Constraints (TOC)
Knelpunten in kaart brengen.
Hoofdstuk 6: Processen dynamiek 6.1 Procesbeheersing
Verschillende vormen van procesbeheersing: - Toevoegen van het ontbrekende - Terugkoppeling (feedback) - Voorwaartskoppeling (feedforward) Voorspellen van afwijkingen is belangrijker dan de correctie aanbrengen.
6.2 Outsourcing
Bestuurbare en meetbare processen is een voorwaarde om onderbouwde outsourcingbeslissingen te kunnen nemen. Eerste stap is invoeren van procesmanagement voor alle processen. 6.3 Een structurele aanpak: processen als leidend principe - Bij veranderingen in de techniek: eerst richten, dan inrichten

Alleen managen wat gericht kan worden, de rest via een contract laten aansturen - Keyprocessen worden uitgewerkt in sessies. En word overzichtelijk in welke volgorde activiteiten worden uitgevoerd -
Hoofdstuk 7: Processen inrichten door mensen, kennis en middelen

7.1 Actoren
De eigenschappen die actoren nodig hebben is afhankelijk van de taak. Taak en uitvoerder van de taak moeten op elkaar aansluiten. (Job-sculpting vs. people-sculting) Analytisch vermogen, flexibel en competentie zijn onmisbaar. Eigenschappen van mensen kunnen tenietgedaan worden als de omgeving ze niet faciliteert
7.2 Hoe kijkt met tegen processen aan? Beleving vs. Managementtool
Een manager ziet processen als een managementtool om grip op doelstellingen te houden. Maar deze kunnen door mensen als hinder worden ervaren. Processen worden vaak als bureaucratisch en negatief ervaren.
7.3 De 5 fasen van procesinrichting binnen Business Process Management
1. Ontwerp: identificatie bestaande en toekomstige processen 2. Modelleren: theoretische procesontwerp is uitgangspunt 3. Uitvoering: ontwikkelen of inkopen van toepassingen die stappen uitvoert 4. Controle: bijhouden van individuele processen 5. Optimalisatie: inventariseren van procesprestatiegegevens
7.4 Processen en ICT
ICT bied meer mogelijkheden om te analyseren en evaluatie te automatiseren. Met bv BAM (business activity monitoring) Process mining: gaat uit van incidentlog en word gebruikt wanneer het proces nog verdiept moet worden: - Ontdekken - Overeenstemming - Uitbreiding Business proces redesign: Herstructureren van processen door ICT Sociotechniek: herstructureren van processen door werknemers meer verantwoordelijkheid te geven en de systemen hierop aansluiten Lean six sigma: 6 niveaus van 1-sigma tot 6-sigma. Hoe kleiner het aantal procesfouten/afwijkingen hoe beter het proces. 6 = bijna foutloos procesverloop SqEME: bekijkt vanuit 4 perspectieven: constitutie, chemie, correspondentie en constructie Met 4 leidende principes: resultaatgericht, informatievoorziening, procesordening, ervaring van medewerkers