Questions d’actualité en Gestion des Ressources Humaines | Restructurations | Luc Wilkin – Arnaud Moulin | Elodie Dufour – MA1 GRH
2014-2015
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1. Tant à Lille qu’à Bruxelles, dialogue social et restructurations ont été mis en relation. Qu’en pensez-vous ?

La notion de restructuration renvoie à diverses situations : fusion, concentration d’entreprises délocalisation, etc., qui se traduisent généralement par des mises en cause des conditions de travail et des suppressions d’emplois. Dans bien des cas, les restructurations sont assimilées à une crise mais elles deviennent progressivement un processus diffus et permanent. Il y a trois formes de restructuration dominantes : le licenciement collectif, la fermeture d’entreprise et le transfert conventionnel d’entreprise. Dans tous les cas, des procédures d’information et de négociation d’un plan social doivent être mise en place.
Les acteurs qui ont le plus de poids en période de restructuration sont les partenaires sociaux. On peut définir les partenaires sociaux comme étant des agents économiques participant à des négociations sociales. Ils sont constitués des représentants des travailleurs et des représentants des employeurs. Ils participent au dialogue social qui peut être bipartite lorsque l’Etat n’intervient pas, ou tripartite s’il intervient.
Les législations belge et française obligent l’employeur à consulter les partenaires sociaux avant de prendre une quelconque décision qui affecterait le volume des effectifs de l’entreprise.
Le dialogue social est défini par l’Organisation internationale du travail (OIT) comme étant «tous types de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations entre les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs selon des modalités diverses, sur des questions relatives à la politique économique et sociale présentant un intérêt commun. Il peut prendre la forme d’un processus tripartite auquel le gouvernement participe formellement ou de relations bipartites entre les travailleurs et les chefs d’entreprise (ou les syndicats et les organisations patronales), où le gouvernement peut éventuellement intervenir indirectement».
La consultation est soit informelle, soit institutionnalisée, soit souvent une combinaison des deux. Elle peut avoir lieu au niveau national, régional ou au niveau de l’entreprise. Elle peut être interprofessionnelle, sectorielle ou une combinaison des deux. Pour que le dialogue social fonctionne, l'État ne peut pas rester passif, même s'il n'est pas un intervenant direct dans le processus. Il a pour mission de créer un climat politique et civil stable qui permette aux organisations d'employeurs et de travailleurs autonomes de fonctionner librement, sans crainte de représailles. Même lorsque les relations dominantes sont officiellement bipartites, il faut que l'État fournisse un soutien essentiel aux actions des parties en mettant à leur disposition le cadre juridique, institutionnel et autre qui leur permette d'agir efficacement.
Dès lors, on comprend qu’en période de restructuration, le dialogue social aide les différents acteurs sociaux à se concerter et à négocier, dans le but de construire des propositions concrètes autour de l’organisation du travail. En ce sens, il serait un outil stratégique qui participerait à la mise en application d’un projet de restructuration. Celui-ci n’est bien conduit que lorsque les acteurs sociaux remplissent leur rôle et définissent clairement les règles. Il permet ainsi aux partenaires sociaux d’établir les conditions d’un changement préalablement négocié, en prenant en compte des aspects qui sont à la fois sociaux et économiques.
En matière de dialogue social et de représentation des travailleurs, les acteurs les plus importants sont les syndicats. En Belgique comme en France, les syndicats sont les acteurs principaux de la négociation collective auprès des employeurs bien qu’il y ait d’importantes disparités entre les deux pays en ce qui concerne le taux d’affiliation. En effet, alors que la Belgique enregistre un taux de syndicalisation très élevé (60%), la France est l’un des pays où le taux d’affiliation se situe bien en dessous de la moyenne européenne (8%). Cependant, ce taux d’affiliation n’est pas significatif. Ce qui détermine le bon fonctionnement du modèle de concertation sociale, c’est le taux de couverture des négociations collectives qui frôle les 100% dans les deux pays et couvre donc presque la totalité des travailleurs.
En ce qui concerne la représentation des travailleurs, elle est semblable dans les deux pays puisqu’un décret a été adopté par les Etats membres de l’Union européenne afin d’harmoniser les organisations représentatives du personnel. Il s’agit de la procédure de consultation et d’information des représentants des travailleurs qui oblige à mettre en place des systèmes d’information et de consultation dans les entreprises qui comptent plus de 50 travailleurs. Le même seuil est requis pour pouvoir créer un comité/conseil d’entreprise. Il est repris par une grande majorité des Etats membres dont la Belgique et la France.
Les négociations entre les différents organes aboutissent à l’élaboration de conventions collectives de travail (CCT), lesquelles ont un caractère supplétif. On distingue trois formes de CCT en fonction du niveau sur lequel elles portent. Il y a les CCT interprofessionnelles qui sont conclues au sein du Conseil National du Travail et qui ont force de loi pour les entreprises du secteur privé. Ensuite il y a des CCT qui sont conclues au sein des commissions paritaires et n’ont donc une force contraignante qu’au niveau sectoriel. Les dernières CCT résultent de négociations entre la direction d’une entreprise et les représentants des travailleurs et n’ont donc de force contraignante qu’au sein de l’entreprise.
Le 13 février 1998, le législateur belge a promulgué une loi dite « Loi Renault » dont le but est d’empêcher le non-respect des procédures d’information et de consultation. L’article 66 de la Loi Renault souligne spécifiquement l’obligation de suivre cette procédure telle qu’elle a été fixée par la Convention collective de travail n°24 et définit les étapes que l’employeur doit suivre. La première consiste à remettre un rapport écrit sur son intention d’entamer une procédure de licenciement collectif et à transmettre une copie de celui-ci au directeur du service subrégional de l’emploi (VDAB, Forem ou Actiris selon la région) et au Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale. L’employeur doit ensuite pouvoir prouver qu’il les a rencontrés pour les informer oralement de sa volonté de procéder à un licenciement collectif. La troisième étape l’enjoint à consulter les travailleurs pour qu’ils puissent le questionner, argumenter et faire des contre-propositions. Enfin, l’employeur est tenu d’examiner les questions, arguments, contre-propositions et d’y répondre.
Par la suite, le projet de licenciement collectif doit être notifié au Directeur du service subrégional de l’emploi de la région concernée, à qui il doit prouver qu’il a bien respecté les quatre étapes décrites ci-dessus. Il doit aussi soumettre une copie au service fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale.
Durant les 30 jours suivants la notification, qui peut être portée à 60 jours par le Directeur du service subrégional de l’emploi, les travailleurs ne peuvent être licenciés et le non-respect de la procédure peut être dénoncé par les représentants des travailleurs. Après ce délai, l’employeur peut procéder au licenciement du travailleur qui peut alors contester la procédure dans le cas où ses représentants l’auraient eux-mêmes préalablement contestée.
Le dialogue social, plus particulièrement dans sa forme tripartite, exige un consensus très complexe, qui peut ne pas aboutir. Cela prend plus de temps que ce qui est décidé unilatéralement car il faut harmoniser des intérêts divergents, voire contradictoires la plupart du temps pour aboutir à un accord. C’est pourquoi, mener avec succès le dialogue social n’est pas chose facile. Cependant, la recherche de consensus peut être rendue encore plus complexe quand les pouvoirs publics s’immiscent dans le processus et quand il faut arriver à un accord qui peut devenir une disposition légale.

2. L’actualité récente en Belgique annonce des changements en ce qui concerne les régimes de prépensions. D’après vous, quelles conséquences ces changements auront-il sur les négociations lors d’une restructuration ? Et sur l’emploi ?

Depuis le premier janvier 2015, les travailleurs en régime de chômage avec complément d’entreprise, anciennement appelé régime de prépension, doivent rechercher activement un emploi. En effet, depuis l’instauration de cette nouvelle règle, les travailleurs qui n’avaient pas 60 ans à la date du 31 décembre 2014 et qui sont prépensionnés depuis le premier janvier 2015 sont désormais considérés comme étant au chômage et doivent donc redevenir actifs sur le marché du travail. Cette mesure concerne également les travailleurs prépensionnés pour des raisons médicales. Avant, les travailleurs prépensionnés étaient en disponibilité passive. Ils sont désormais en disponibilité active. Cela signifie qu’ils sont obligés de rechercher activement un emploi jusqu’à leurs 65 ans et de s’inscrire au FOREM, de répondre aux convocations, aux offres d’emploi et de formation. Comme les chômeurs et les nouveaux arrivants sur le marché du travail, ils doivent prouver qu’ils font toutes les démarches nécessaires pour trouver un emploi et, après contrôle, s’il s’avère que leurs efforts de recherche étaient insuffisants, ils sont bannis du chômage et perdent leur allocation de prépension. En outre, les travailleurs concernés n’ont plus le droit de séjourner plus de quatre semaines par an à l’étranger, ni de commencer une activité complémentaire. Cette mesure a été légalisée rétroactivement, ce qui signifie qu’elle vise même les travailleurs qui bénéficiaient de l’ancien régime de prépension. Par conséquent, les personnes qui ont quitté leur entreprise pour partir en prépension, que ce soit de manière volontaire ou de manière involontaire suite à une restructuration, doivent aujourd’hui à nouveau rechercher un emploi comme un chômeur lambda ou comme un jeune qui n’a pas d’emploi. De plus, ces personnes sont souvent obligées d’accepter un emploi aux conditions de travail et de rémunération nettement inférieures à celles dont ils bénéficiaient avant au risque de se voir exclus du chômage et de perdre leur allocation de RCC. L’affluence des travailleurs contraints d’accepter n’importe quel emploi va avoir pour conséquence une détérioration des conditions de travail et de rémunération pour l’ensemble de la population active. Il s’agit donc d’une mesure qui ne va faire qu’augmenter la précarité de l’emploi. Cette mesure fâche tout le monde, y compris les syndicats qui ont le sentiment que le gouvernement méprise la concertation sociale, en venant modifier les accords convenus entre les partenaires sociaux.
Mais quelles conséquences auront ces changements sur les négociations lors des restructurations ?
Dans le cas d’une restructuration, l’employeur doit annoncer une procédure de licenciement collectif qui doit être notifiée au service de l’emploi. Le cas échéant, l’employeur est tenu d’entamer une procédure d’information et de consultation des travailleurs. En Belgique, il n’y a pas de cadre légal explicite pour élaborer un plan social. Ce dernier porte sur les possibilités qu’on les travailleurs de recourir à une prépension anticipée, sur les indemnités extra-légales qui leur sont accordées en cas de licenciement et sur les modalités d’accompagnement des travailleurs au sein d’une cellule pour l’emploi. Depuis peu, la réglementation oblige à mettre en place une cellule pour l’emploi pour tous les cas de licenciement collectif qui concernent les entreprises de plus de 20 travailleurs. Une cellule pour l’emploi est une association qui regroupe au moins quatre institutions : l’entreprise en restructuration, une organisation syndicale, le fond sectoriel de formation, le service public de l’emploi et de la formation professionnelle. Son rôle consiste à mettre en place des mesures d’accompagnements pour les travailleurs licenciés dans le cadre d’une restructuration d’entreprise en proposant, notamment, des formations afin de favoriser le reclassement professionnel des travailleurs de plus de 45 ans et de diminuer le recours aux prépensions anticipées. Auparavant, cette procédure d’accompagnement était facultative mais elle est récemment devenue obligatoire et, son refus étant considéré comme un refus d’emploi, les travailleurs concernés sont désormais soumis à un contrôle et à des sanctions dans le cas où ils refuseraient de collaborer.
Auparavant donc, la prépension constituait un filet de sécurité pour les travailleurs victimes de restructuration, c’était une alternative envisageable au plan social. Mais avec l’instauration du nouveau régime, les travailleurs risquent de ne plus accepter un départ en chômage avec complément d’entreprise, craignant de devoir accepter un emploi aux conditions de travail et de rémunération bien inférieures à celles dont ils bénéficiaient avant ou, à défaut de trouver un emploi, de se retrouver bannis du chômage et sans allocation.
De nombreux travailleurs qui ont été victimes d’une restructuration et dont les négociations avaient abouti à un départ en RCC, se retrouvent aujourd’hui dans l’obligation de revenir sur le marché du travail, contraints d’accepter des emplois précaires, alors qu’ils auraient pu bénéficier d’un plan social. D’autres encore se retrouvent dans une situation misérable parce qu’ils avaient tout vendu pour vivre à l’étranger et qu’il est désormais interdit de séjourner plus de 4 mois à l’étranger.
En définitive, le recourt à la prépension n’est plus une option envisageable dans le cas d’une restructuration d’entreprise.

3. D’une manière générale, au vu de la tonalité des propos échangés lors des deux journées, avez-vous perçu des différences en ce qui concerne les acteurs mobilisés lors d’un processus de restructuration entre la France et la Belgique ?
On observe des disparités importantes entre les systèmes de relations professionnelles français et belge. Le niveau d’institutionnalisation collective est en effet nettement plus élevé en Belgique qu’en France. Pour déterminer celui-ci, plusieurs variables sont à prendre en considération : le taux d’affiliation syndicale, le rôle de l’Etat et le degré de centralisation de la négociation collective. En Belgique, le taux d’affiliation dépasse les 50 pourcent, il est donc assez élevé et stable par rapport à la France qui a un taux d’affiliation très faible (entre 10 et 20 %) et en régression. (Insérer graphique page 92)
Le rôle de l’Etat, qui se traduit par le niveau de couverture par les accords collectifs, est une seconde variable à prendre en compte. En Belgique, l’Etat transpose les conventions collectives en règles légales de sorte que le taux de couverture national frôle les 100%. En France, bien que le taux d’affiliation soit très faible, les négociations de branches sont importantes et l’Etat tient un rôle capital dans la généralisation de la négociation collective, ce qui fait que, étonnamment, le taux de couverture est analogue à celui de la Belgique.
La troisième variable à prendre en compte est le niveau privilégié des négociations. En Belgique comme en France, les négociations se déroulent davantage au niveau sectoriel qu’aux niveaux national et de l’entreprise. Toutefois, en France, l’Etat pèse beaucoup plus sur les décisions qui touchent aux problèmes sociétaux et à l’organisation sociale, tandis que la Belgique est un pays où l’on donne beaucoup plus de pouvoir aux corps intermédiaires.
En effet, en France, l’Etat encadre voire même intervient dans les négociations entre les partenaires sociaux à un tel point qu’il peut parfois sembler être l’acteur principal de la régulation sociale. En outre, en raison de leur très faible représentativité (taux d’affiliation à inférieur à 10%), les syndicats se retrouvent bloqués dans une relation de dépendance et de concurrence avec l’Etat mais préservent néanmoins l’illusion de leur pouvoir par « des coups d’éclats sociaux » quelques fois très mobilisateurs, dans l’intérêt d’établir un contexte favorable. Quant aux gouvernements français, très interventionnistes dans le domaine social, ils ne semblent pas vouloir abdiquer et renoncer aux partenaires sociaux, malgré qu’ils soient aussi peu représentatifs, parce qu’ils appréhendent le conflit ou simplement par facilité, d’autant plus que la faible notoriété des syndicats légitime une politique interventionniste.
Il en résulte que le droit du travail français est principalement législatif. Les syndicats jouent davantage un rôle de blocage, le conflit semblant compenser le manque de dialogue.
La situation sociale belge est différente. Bien qu’elle réponde globalement aux caractéristiques du modèle de l’Europe continentale et donc de la France (forte réglementation sociale et syndicalisme diversifié idéologiquement), qu’elle ait un paysage institutionnel et des bases légales semblables (excepté le fait que la concertation sociale belge soit plus bipartite et conventionnelle à la différence de la concertation française qui est tripartite et législative), la Belgique dispose d’un modèle de concertation sociale plus efficace. Certes, son organisation sociale est remise en question car mise à mal par la crise économique et la concurrence internationale. Mais, contrairement à la France, il y a en Belgique, un consensus entre les partenaires sociaux, plus représentatifs que la moyenne européenne, tous désireux de gérer les relations de travail eux-mêmes.
Pour cause, l’organisation politique de la Belgique est propice au dialogue. En effet, la Belgique est un Etat fédéral composés de plusieurs entités fédérées. Ce découpage institutionnel rend obligatoire le partage du pouvoir. Chaque communauté et chaque région dispose d’une certaine autonomie et a ses compétences propres. Elle est aussi composée de trois grands piliers : le pilier catholique, le pilier socialiste et le pilier libéral, chacun d’eux étant constitué de diverses organisations telles que les mutuelles, universités, partis politiques, hôpitaux… Face à une telle complexité fonctionnelle, la Belgique a été amenée à développer une « culture du consensus », très favorable au dialogue social. De là vient cette tendance à vouloir résoudre les tensions de manière pacifique, par la négociation. Cette recherche du consensus se manifeste dans le domaine socio-économique, à travers son système de relations collectives de travail.

4. La photographie et le théâtre ont été présentés comme des moyens d’expression pour les travailleurs victimes d’une restructuration. Que retenez-vous de cette approche ?

En période de restructuration, il ne faut pas oublier que l’entreprise n’est pas seulement une société de capital mais qu’elle existe aussi en tant que communauté humaine au sein de laquelle s’installe une relation d’interdépendance entre trois types d’acteurs: salariés, employeurs et actionnaires. Cet aspect humain n’est pas toujours bien représenté dans les différents medias et travaux scientifiques. C’est là que l’art a un rôle à jouer.
Les restructurations font partie intégrante de la vie de toute entreprise. Le phénomène n’est pas nouveau mais il a bien évolué ces dernières années, tant en termes de contextes et de causes qui l’animent qu’en termes de dispositions et de manifestations qu’il peut prendre, passant d’un état de crise à une forme de pratique permanente, diffuse et répétitive. Ce phénomène est devenu banal et universel même s’il reste en partie dépendant du contexte dans lequel il s’inscrit. Simultanément, les restructurations sont toujours complexes et pénibles pour les entreprises concernées, pour les acteurs qui en subissent les conséquences, pour les acteurs qui prennent les décisions et ceux qui doivent les mettre en œuvre. Le phénomène de restructuration apparait ainsi comme étant l’emblème même de cette complexité organisationnelle où différentes catégories d’acteurs cohabitent et, dans le même temps, adhèrent à une action collective. Les chercheurs de différents domaines scientifiques se sont largement penchés sur la problématique des restructurations mais ils ont cherché à déterminer les causes et les conséquences de celles-ci, sans jamais aborder les multiples dimensions peu visibles de ce phénomène complexe. La photographie et le théâtre peuvent apparaitre comme matériaux susceptibles d’offrir une meilleure compréhension du phénomène, dans le sens où ce sont des artefacts de médiation qui appréhendent les aspects souvent dissimulés des restructurations, tels que les ressentis, les expériences, les identités, les émotions. Car, même si les ethnologues semblent les plus compétents pour mettre en lumière ces aspects expérientiels, ceux-ci rencontrent inévitablement des problèmes d’accès au terrain et aux données. En effet, étant un sujet très sensible, les restructurations ne permettent pas un accès facile aux chercheurs, en tout cas dans le feu de l’action. Les démarches d’analyse ne sont souvent possibles que bien après la survenue de la restructuration et donc « à froid ». En outre, la multitude de catégories d’acteurs impliqués dans ces situations ne fait qu’augmenter les difficultés d’analyse pour les chercheurs qui, par souci de cohérence, ne peuvent prendre en compte les perceptions de chacun, la pluralité des voix. Dans le même temps, les artistes s’intéressent de plus-en-plus aux phénomènes de société et, plus particulièrement, aux restructurations d’entreprise. Photographies, pièces de théâtre, films, etc., sont autant d’artefacts de médiation qui permettent de mieux comprendre ce phénomène de restructuration. De la même manière que les recherches scientifiques, ces productions artistiques nous parlent de la société. En d’autres termes, l’art est considéré comme une méthode d’investigation et d’exposition plus que légitime pour aider à comprendre les problématiques sociétales. L’avantage, c’est que les artistes, contrairement aux chercheurs, ont la possibilité, la liberté d’entrer dans le vif de l’action et de dévoiler des aspects des restructurations dont les acteurs eux-mêmes et les chercheurs n’auraient jamais pensé qu’ils existaient. En outre, les artistes ne sont pas animés par ce souci de cohérence qu’ont les chercheurs et qui les empêchent de représenter la situation avec la polyphonie qui la caractérise, mais peuvent représenter les interactions entre les multiples acteurs aux voix divergentes. Ils peuvent ainsi capter les expériences et les émotions « à chaud » et, en représentant les divers acteurs aux voix diverses, instaurer une forme de « dialogue démocratique ».
C’est dans cette perspective que François Daniel, photographe professionnel, a été contacté pour suivre quotidiennement les occupants de l’usine Chaffoteaux à Saint-Brieuc. La direction de l’usine annonçait en 2009 la quasi-fermeture de cette entreprise phare. S’en suivirent des manifestations à Saint-Brieux et à Paris, puis une occupation de l’usine. L’intérêt premier de cette démarche était de faire parler de la lutte et d’en conserver des traces. Le travail du photographe porte peu sur des évènements spectaculaires mais nous montre la vie quotidienne des acteurs de la lutte, des moments ordinaires durant lesquels les salariés peuvent sembler exagérément sereins. Les photographies montrent que les restructurations ne se limitent pas aux actions visibles, elles offrent une vision du conflit un peu décalée : l’attente au soleil devant les cars, un syndicat qui prend la parole au micro, un journaliste qui photographie des manifestants… C’est l’arrière scène du conflit qui est dévoilé dans ces photos : l’occupation du site, des ouvriers qui font des affiches et des banderoles, déjeunent, jouent, se repose… On y voit un conflit assez joyeux, une certaine légèreté qui, de l’extérieur, peut être difficile à comprendre étant donné le contexte.
La mise en scène théâtrale est un autre moyen d’expression qui peut aider les salariés à traverser les périodes difficiles que sont les restructurations. Celles-ci sont souvent assimilées à des ruptures, des pertes de sens, de valeurs, de repères et de confiance. L’œuvre théâtrale peut être utilisée pour rendre compte de ces ruptures et pour redonner du sens. C’est une manière artistique de traiter la douleur pour aller de l’avant. C’est dans cette optique que Monsieur Laborde, président de la société « Théâtre à la carte » intervient dans les entreprises, souvent à la demande des DRH, en faisant travailler des comédiens formateurs sur des thématiques d’entreprise. Selon lui, « ces interventions artistiques ont pour effets de regagner la confiance des salariés, d’engager la parole, de redonner une place à la communication de l’émotion dans le champ professionnel, de prendre une certaine distance par rapport au quotidien et de se projeter dans un avenir possible ».
En définitive, la photographie, le théâtre et toute autre forme d’art offrent une vision des restructurations telles qu’elles sont vécues et appréhendées par les acteurs impliqués et permettent donc d’avoir une connaissance expérientielle de celles-ci. Ces formes de représentation sont les seules à pouvoir dévoiler les aspects des restructurations dont on n’aurait jamais pensé qu’ils existaient et à pouvoir saisir la complexité de ce processus qui met en relation différents acteurs aux objectifs et aux voix contradictoires.

5. En tant que futur(e) DRH, quelles leçons avez-vous tirées de ces deux journées ?

Au jour d’aujourd’hui, les restructurations ne sont plus assimilées à des crises mais sont considérées comme une étape inévitable et normale dans la vie de toute entreprise, permettant à celle-ci de s’adapter à un marché en constante évolution. Elles concernent autant les entreprises qui se portent bien que celles qui sont en difficulté. Les restructurations ont des conséquences négatives sur l’emploi et sont souvent génératrices d’angoisse, de frustration, de sentiments d’injustice auxquels il faut pouvoir répondre.
Dès lors, on comprend qu’en situation de restructuration, les RH ont un rôle d’accompagnateurs important à jouer. En effet, il de leur responsabilité d’intervenir dans la mise en œuvre des restructurations afin de faciliter celles-ci.
Chaque situation de restructuration est unique et requiert des actions RH « sur mesure » mais un certain nombre de pratiques peuvent être adoptées par tous.
Tout d’abord, il est primordial que les RH aient un plan de communication précis car la communication est un facteur de réussite des restructurations. Ils doivent envisager tous les scénarios possibles et déterminer le rôle que chacun aura à jouer dans le processus. La communication doit être claire, de sorte qu’il n’y ait pas ou moins de rumeurs. Les RH doivent pourvoir expliquer clairement les changements que l’entreprise s’apprête à faire, quelles personnes sont concernées, etc. Elle doit pouvoir aussi expliquer quel soutien sera accordé aux travailleurs, avant, pendant et après la restructuration. Il faut que les salariés puissent comprendre les raisons de ces changements même s'ils n’y adhèrent pas. Il faut qu’ils comprennent que le processus appliqué est juste et transparent afin de modérer les tensions et d’aider les « survivants » à ne pas se sentir coupable envers ceux qui sont licenciés.
Ensuite, les RH doivent jouer un rôle d’accompagnateurs. Il est de leur ressort de former les managers afin qu’ils soient capables d’accompagner les collaborateurs tout le long du processus de restructuration à travers des pratiques de coaching, les formations ciblées… Les salariés sont ceux qui subissent le plus les conséquences des restructurations, il est donc important de les accompagner et de leur permettre de s’exprimer sur leurs incompréhensions et réticences au changement à travers des jeux de rôle, du coaching collectif, en organisant des team building… Cela permet de remotiver l’équipe donc de réduire le risque de conflit. Il faut qu’ils se sentent engagés dans le projet dès le début.
La restructuration constitue un moment opportun pour améliorer le climat social. C’est pourquoi les RH doivent saisir cette occasion pour déterminer ce qu’est un climat social, informer les membres de l’entreprise sur les règlementations et les pratiques existantes dans les autres entreprises, sensibiliser les managers et les former pour qu’ils puissent mettre en œuvre des moyens contribuant à établir un meilleur climat social et donc à développer un sentiment d’appartenance chez les collaborateurs vis-à-vis de leurs équipes. L’implication des différentes instances représentatives du personnel et les syndicats est une nécessité que les RH ne doivent pas perdre de vue.
Ensuite, les RH doivent prévenir les risques psycho-sociaux en informant les managers sur les répercussions que peuvent avoir les restructurations sur la santé des collaborateurs. Dans cette même optique, il ne faut pas oublier les besoins qu’ont ces derniers de s’exprimer et de partager leur ressentis. Pour satisfaire ces besoins, les RH peuvent mettre en place divers dispositifs tels qu’une cellule d’accompagnement et de soutien. Le mieux serait d’agir en amont, en formant les travailleurs à la gestion du stress au travail.
Ensuite, les RH ont pour mission de maintenir l’engagement des salariés « survivants ». Cela implique d’être honnête avec eux sur la suite des évènements, les tenir au courant à propos de ce qui a été mis en œuvre pour éviter d’autres structurations. Si la situation ne s’améliore pas et qu’un appel aux départs volontaires est envisagé pour les mois à venir, il faut que les salariés en soient informés. La transparence est indispensable pour ne pas avoir à revivre des processus pénibles.
Préparer un départ digne pour les travailleurs licenciés peut s’avérer être efficace pour regagner la confiance des survivants. Néanmoins, garder le contact avec eux trop longtemps peut accroître la culpabilité de ceux qui restent. C’est pourquoi les RH doivent gérer précautionneusement le transfert des compétences. Si certains des travailleurs licenciés possèdent des compétences spécifiques essentielles au développement de l’entreprise, les RH doivent s’assurer que le relais se fasse rapidement. Si la prise en considération des travailleurs licenciés est importante, celle des survivants l’est tout autant. Il faut communiquer clairement les nouveaux objectifs de l’entreprise et la manière dont chacun d’eux peut contribuer à leur réalisation pour les aider à se projeter dans un avenir commun.
Les RH doivent se concentrer davantage sur le développement personnel que sur la gestion des performances des travailleurs qui peuvent craindre, dans ce second cas, l’annonce prochaine de nouveaux licenciements.
En fin de compte, ce qu’il faut retenir, c’est qu’une entreprise ne peut être performante et efficace que si les hommes sont engagés. On ne peut le faire que si on a des hommes qui veulent porter le changement. On doit former, accompagner les gens pour qu’ils fassent bien leur boulot de manager. Si on ne dirige que l’activité et pas les hommes, ça ne peut pas bien se passer.
Le facteur humain, l’engagement, la motivation sont la clé de la réussite dans une restructuration. La direction doit bien comprendre que sans le facteur humain, elle n’arrivera à rien.

Bibliographie

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[ 1 ]. E., Martinez, « Structure de l’entreprise, relations du travail et théorie de la négociation, PUB, Bruxelles, 2014-2015.
[ 2 ]. E., Martinez, « Structure de l’entreprise, relations du travail et théorie de la négociation, PUB, Bruxelles, 2014-2015.
[ 3 ]. M., Karley, Dialogue social, Guide de l’Europe sociale, Vol 2, Commission européenne, 2012.
[ 4 ]. http://www.solsoc.be/IMG/pdf/Travail_decent_Libertes_syndicales_et_dialogue_social.pdf
[ 5 ]. H., Mbanangoye, « Dialogue social et restructurations : quelles logiques de négociation ? Approches rétrospectives croisées autour des pratiques d’acteurs », Thèse de psychologie du travail, Université de Picardie Jules Verne, 2010.
[ 6 ]. H., Mbanangoye, « Dialogue social et restructurations : quelles logiques de négociation ? Approches rétrospectives croisées autour des pratiques d’acteurs », Thèse de psychologie du travail, Université de Picardie Jules Verne, 2010.
[ 7 ]. H., Mbanangoye, « Dialogue social et restructurations : quelles logiques de négociation ? Approches rétrospectives croisées autour des pratiques d’acteurs », Thèse de psychologie du travail, Université de Picardie Jules Verne, 2010.
[ 8 ]. http://www.pourlasolidarite.eu/sites/default/files/publications/files/16-10-12 dialogue_social_qualite_de_vie_au_travail_-_light.pdf
[ 9 ]. http://www.pourlasolidarite.eu/sites/default/files/publications/files/16-10-12 dialogue_social_qualite_de_vie_au_travail_-_light.pdf
[ 10 ]. F., Naedenoen, O., Lisein, F., Pichault, « Anticiper et gérer la restructuration, Rapport national belge version provisoire », ITC, CIF, 2010.
[ 11 ]. http://www.fgtb-wallonne.be/actualites/2015/02/11/disponibilite-des-prepensionnes-quelles-consequences-concretes
[ 12 ]. http://www.fgtb-wallonne.be/actualites/2015/02/11/disponibilite-des-prepensionnes-quelles-consequences-concretes
[ 13 ]. http://www.fgtb-wallonne.be/actualites/2015/02/11/disponibilite-des-prepensionnes-quelles-consequences-concretes
[ 14 ]. http://www.fgtb-wallonne.be/actualites/2015/02/11/disponibilite-des-prepensionnes-quelles-consequences-concretes
[ 15 ]. http://www.fgtb-wallonne.be/actualites/2015/02/11/disponibilite-des-prepensionnes-quelles-consequences-concretes
[ 16 ]. http://www.rtl.be/info/belgique/politique/prepensions-a-la-prochaine-restructuration-il-n-y-aura-plus-de-filet-de-securite-setca-706876.aspx
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