FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

TDC TALENT DEVELOPMENT CONSULTING
CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS

Tesis presentada para obtener el Título Profesional de Licenciado en Gestión Empresarial por Diestra Mejía, Miguel Ángel

20058040

Espinoza Delgado, Lizeth Maryuri

20023064

Liao López, Remo Alonso

20051160

Portocarrero Guerra, Cinthya Lissette

20064665

Lima, 16 de Julio de 2012 i Esta tesis
TDC – Consultora de Recursos Humanos ha sido aprobada.

___________________________________
[Presidente del Jurado]

___________________________________
[Asesor de la Tesis]

___________________________________
[Jurado]

ii

FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

A mi madre por su amor y paciencia, a mi padre por su motivación y consejos, a mi hermano Marco por su carisma, a Heffer por su compañía, a mi familia por su apoyo y a mis amigos por las alegrias.
Miguel Ángel Diestra Mejía

A Dios por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida. A mis padres
Lorenzo y Manuela por su abnegacion y amor. A mi hermano Alex y a toda mi familia por su apoyo incondicional. A Fernando con amor por su apoyo y compañia.
Lizeth Maryuri Espinoza Delgado

A Dios, a mi madre, a mis tios Manuel, Gloria, Teresa y José Luis y a mi familia, por su amor, su apoyo, su esfuerzo, su sabiduría y la confianza que depositaron en mí.
Remo Alonso Liao López

A Dios por brindarme la fortaleza para seguir adelante. A mis padres Jaime y César por ser mis ejemplos de vida. A mi madre Mary por su sabiduría y amor incondicional. A mi tío Gustavo por sus sabios consejos y su cariño.
A mis hermanas y a mi familia por ser mi inspiración de cada día.
Cinthya Lissette Portocarrero Guerra

iii

Índice General
Resumen Ejecutivo ........................................................................................................ x
Introducción ................................................................................................................... 1
1.

Marco Teórico ........................................................................................................ 3
1.1. Consultoría de Recursos Humanos ..................................................................... 3
1.2. Metodología de enseñanza y aprendizaje ............................................................ 5
1.3. Técnicas de enseñanza y aprendizaje .................................................................. 6
1.4. Liderazgo ............................................................................................................. 9

2. Metodología de investigación .................................................................................. 13
3. Idea de negocio ........................................................................................................ 16
3.1. Necesidad identificada ...................................................................................... 16
3.2. Propuesta de negocio ......................................................................................... 20
4. Análisis del entorno ................................................................................................. 25
4.1. Entorno general ................................................................................................. 25
4.1.1. Análisis económico..................................................................................... 25
4.1.2. Análisis político y legal .............................................................................. 27
4.1.3. Análisis social ............................................................................................. 28
4.1.4. Análisis tecnológico.................................................................................... 30
4.2. Entorno específico ............................................................................................. 32
4.2.1. Clientes ....................................................................................................... 32
4.2.2. Competidores .............................................................................................. 38
4.2.3. Proveedores................................................................................................. 40
5. Análisis estratégico .................................................................................................. 42
5.1. Matriz EFE ........................................................................................................ 43
5.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter..................................................................... 44
6. Plan estratégico ........................................................................................................ 54

iv

6.1. Análisis FODA .................................................................................................. 54
6.2. Estrategia competitiva ....................................................................................... 56
7. Plan de operaciones .................................................................................................. 58
7.1. Actividades pre-operativas ................................................................................ 60
7.1.1. Contratación de los recursos humanos ....................................................... 60
7.1.2. Capacitación de los recursos humanos ....................................................... 61
7.2. Prospección y ventas ......................................................................................... 63
7.3. Evaluación de Liderazgo ................................................................................... 64
7.4. Desarrollo de Liderazgo .................................................................................... 66
7.5. Seguimiento y Monitoreo .................................................................................. 71
7.6. Medición de Resultados .................................................................................... 73
7.7. Servicio post-venta ............................................................................................ 77
8. Plan Comercial ......................................................................................................... 78
8.1. Gestión de Redes y Relaciones Públicas ........................................................... 78
8.2 Marketing Directo .............................................................................................. 80
8.3 Presencia en Medios de Comunicación Escrito ................................................. 81
8.4 Mantenimiento de la red de contactos ................................................................ 81
8.5 Posicionamiento ................................................................................................. 82
9. Plan de Recursos Humanos ...................................................................................... 85
9.1. Estructura organizacional .................................................................................. 85
9.2. Estrategia de reclutamiento, selección y contratación....................................... 86
9.3. Estrategia de inducción y capacitación ............................................................. 87
9.4. Estrategia de motivación ................................................................................... 88
9.5. Políticas de remuneraciones .............................................................................. 89
10. Plan Económico y Financiero ................................................................................ 90
10.1. Supuestos del Modelo Económico .................................................................. 90

v

10.2. Niveles de venta .............................................................................................. 90
10.3. Política de Precios ........................................................................................... 93
10.4. Política de Cobranza........................................................................................ 94
10.5. Análisis de Costos y Punto de Equilibrio ........................................................ 94
10.6. Nivel de inversión requerido ........................................................................... 96
10.7. Tasa de descuento y financiamiento ................................................................ 96
10.8. Rentabilidad .................................................................................................... 97
10.9. Análisis de sensibilidad ................................................................................... 98
Conclusiones ................................................................................................................ 99
Recomendaciones ...................................................................................................... 101
Anexos ....................................................................................................................... 102
Bibliografía ................................................................................................................ 185

Lista Especiales
Lista de Tablas
Tabla 1: Servicios de Desarrollo de Competencias del Capital Humano. ..................... 4
Tabla 2: Entrevistas a Jefes/Gerentes de empresas. ..................................................... 14
Tabla 3: Entrevistas a expertos en capacitación y desarrollo. ..................................... 15
Tabla 4: Competencias de Liderazgo. .......................................................................... 23
Tabla 5: Distribución de la población de estudiantes de postgrado. ............................ 29
Tabla 6: Categorización de clientes. ............................................................................ 33
Tabla 7: Consultoras de Recursos Humanos mejor posicionadas en el mercado. ....... 39
Tabla 8: Proveedores del modelo de negocio. ............................................................. 41
Tabla 9: Actividades Medulares. ................................................................................. 42
Tabla 10: Matriz EFE. .................................................................................................. 43
Tabla 11: Consultoras de RRHH. ................................................................................ 45

vi

Tabla 12: Instituciones de Educación Ejecutiva. ......................................................... 46
Tabla 13: Fuentes de Ventaja Competitiva. ................................................................. 56
Tabla 14: Recursos humanos de La Consultora. .......................................................... 60
Tabla 15: Costos de Capacitación en The Leadership Circle. ..................................... 62
Tabla 16: Costos de Capacitación en Aprendizaje Experiencial ................................. 62
Tabla 17: Costos de Capacitación en Metodología ROI. ............................................. 63
Tabla 18: Costos de los Recursos Humanos del Servicio de Evaluación. ................... 66
Tabla 19: Costos variables de la Etapa de Desarrollo. ................................................. 68
Tabla 20: Sesiones del Servicio de Desarrollo............................................................. 68
Tabla 21: Costo de los Recursos Humanos del Servicio de Desarrollo. ...................... 71
Tabla 22: Metodología ROI para Medición de Resultados.......................................... 74
Tabla 23: Costos de los Recursos Humanos de Seguimiento, ..................................... 76
Monitoreo y Medición de resultados. .......................................................................... 76
Tabla 24: Costos de los Informes. ................................................................................ 76
Tabla 25: Costos de eventos. ....................................................................................... 79
Tabla 26: Costos del marketing directo. ...................................................................... 81
Tabla 27: Costos de presencia en medios. ................................................................... 81
Tabla 28: Prospectos de Socios.................................................................................... 86
Tabla 29: Sueldos de Socios. ....................................................................................... 89
Tabla 30: Meta de Ventas. ........................................................................................... 91
Tabla 31: Ventas en cantidad y en US$. ...................................................................... 91
Tabla 32: Costos Variables. ......................................................................................... 95
Tabla 33: Gastos Fijos. ................................................................................................ 95
Tabla 34: Punto de equilibrio. ...................................................................................... 95
Tabla 35: Nivel de inversión. ....................................................................................... 96
Tabla 36: Indicadores de Rentabilidad vs Tasa de Descuento ..................................... 98

vii

Tabla 37: Análisis de Sensibilidad. .............................................................................. 98

Lista de Gráficos
Gráfico 1: Modelo de oferta actual de Consultoras. .................................................... 21
Gráfico 2: Modelo de Negocio..................................................................................... 22
Gráfico 3: Variación % del PBI real y Variación % de la Inversión Privada. ............. 26
Gráfico 4: Número de universidades por año censal según tipo de universidad. ........ 28
Gráfico 5: Perú: Pirámide poblacional de 2005 a 2020 (Porcentaje). .......................... 30
Gráfico 6: Tamaño del Mercado. ................................................................................. 35
Gráfico 7: Resultado de las Ventas 2010. .................................................................... 36
Gráfico 8: Promedio de empleados. ............................................................................. 37
Gráfico 9: Inversión en Capital Humano en US$ MM. ............................................... 37
Gráfico 10: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter. .......................................................... 44
Gráfico 11: Análisis FODA. ........................................................................................ 55
Gráfico 12: Matriz Ansoff (Producto/Mercado). ......................................................... 57
Gráfico 13: Esquema del Plan de Operaciones. ........................................................... 59
Gráfico 14: Servicio de Evaluación de Liderazgo. ...................................................... 65
Gráfico 15: Diseño del Programa de Desarrollo. ......................................................... 67
Gráfico 16: Plan de Acción .......................................................................................... 70
Gráfico 17: Rol del Coach-Mentor. ............................................................................. 72
Gráfico 18: Pasos previos para el Cálculo del ROI. .................................................... 75
Gráfico 19: Canal de intranet. ...................................................................................... 77
Gráfico 20: Marca de La Consultora............................................................................ 83
Gráfico 21: Estructura organizacional. ........................................................................ 86

viii

Agradecemos a Dios, a nuestros padres y familiares, a nuestro asesor Jorge Mendoza
Woodman por su gran apoyo y motivación, a todas las personas que contribuyeron en el desarrollo de nuestra tesis, a nuestros profesores que contribuyeron al desarrollo de nuestra formación profesional, a la Pontificia Universidad Católica del Perú, en especial a la Facultad de Gestión y Alta Dirección, y gracias al equipo que formamos logramos llegar hasta el final del camino.

ix

Resumen Ejecutivo
A partir de las investigaciones realizadas en el sector de Consultoría de Recursos
Humanos, identificamos una oportunidad de negocio en temas de desarrollo del capital humano del mercado empresarial. La oportunidad encontrada es el desarrollo de liderazgo por medio de un servicio que permita medir y evaluar el impacto del mismo en la organización. En base a ello, se buscó crear un plan de negocios que logre captar las necesidades de las empresas a través de un servicio integral.
La propuesta de negocio se basó en: Ser una Consultora de Recursos Humanos que brinde un “Servicio Integral de Desarrollo de Liderazgo (SIDEL)”. El SIDEL tiene por finalidad brindar un servicio de alta calidad a las empresas líderes del país que permita solucionar sus necesidades en cuanto al desarrollo de competencias con el fin que esto pueda generar un impacto en el aumento de la productividad de la empresa.
Además, se contará con la participación de un personal capacitado en las metodologías y herramientas necesarias para lograrlo.
El servicio integral de desarrollo de liderazgo se ofrecerá para los mandos medios de las empresas, mediante metodologías innovadoras y reconocidas a nivel mundial. La oferta integral contará con las siguientes cuatro etapas: evaluación de liderazgo, desarrollo de liderazgo, seguimiento y monitoreo, y medición de resultados. La evaluación de liderazgo se basa en conocer las necesidades en desarrollo de competencias del capital humano, el desarrollo de liderazgo busca maximizar las competencias necesarias para desarrollar su liderazgo estratégico por medio de sesiones de aprendizaje experiencial, el seguimiento y monitoreo tiene el fin de asegurar la sostenibilidad del liderazgo a través de sesiones personalizadas, y la medición de resultados busca mostrar los beneficios obtenidos a través de la inversión en su capital humano.
Finalmente, el modelo de negocio presenta una propuesta diferenciadora y rentable, la cual necesita una inversión de US$ 24,039, con una tasa interna de retorno (TIR) de
44% que supera de manera significativa el costo del capital. En un periodo de evaluación de 8 años, el proyecto presenta una rentabilidad atractiva para los inversionistas generando un valor actual neto de US$ 37,884 utilizando una tasa de descuento de 25%. x Introducción
El propósito de la presente tesis es establecer un soporte integral en el desarrollo de capacidades y competencias de liderazgo de los profesionales que se desempeñan en las empresas más grandes del país, a través de un modelo de negocio innovador y diferente. Por medio de las investigaciones realizadas, se pudo reconocer la importante necesidad de una revolución del sistema educativo en todos sus niveles, con el fin de lograr una formación integral y sostenible de profesionales; los cuales posean las competencias, habilidades, capacidades, actitudes y aptitudes requeridas por el mercado.
Dicho propósito está fundamentado por el World Economic Forum (2009) en el artículo Educando a la Próxima Ola de Empresarios. Este sostiene que la educación empresarial es esencial para desarrollar el capital humano que necesita la sociedad del futuro y es una prioridad cambiar la forma en la que la educación opera en todos sus niveles (primaria, secundaria y superior). En este sentido, se afirma que las instituciones educativas necesitan adoptar métodos y herramientas que permitan desarrollar un ambiente de aprendizaje que fomente el liderazgo, la creatividad y la innovación para resolver problemas. Además, al analizar la situación de la competitividad del Perú, encontramos que el país posee niveles poco competitivos en educación frente al resto del mundo, lo cual se evidencia en el Índice de
Competitividad Global 2010-20111. Este informe se realizó en base a un análisis de la realidad económica y social de 139 países, del cual se concluyó que el Perú se encuentra en la posición 73 en cuanto a competitividad, al lado de Namibia y
Marruecos; se ubica en la posición 124 en cuanto a nivel educativo; y ocupa el lugar número 76 en cuanto a educación superior y capacitación.
Teniendo como base estas premisas, se realizó una investigación de mercado cuyo objetivo fue conocer las necesidades en temas de desarrollo del capital humano de las empresas más grandes del país, tales como Rímac Seguros, Alicorp, BBVA
Continental, Odebrecht, Saga Falabella, entre otras. Sin embargo, la investigación en sí presentaba diversos retos, ya que investigar mediante metodologías tradicionales, como por ejemplo las encuestas o grupos focales, acerca de la necesidad de un

1

World Economic Forum (2011). ―Índice de Competitividad Global 2010-2011‖.

1

servicio intangible que pueden tener las empresas, se vuelve un método poco efectivo o inviable. Este hecho nos llevó a plantear una metodología de investigación distinta, basada en entrevistas con preguntas abiertas, la cual se explicará más adelante en el documento. La investigación tuvo como principal reto conseguir y gestionar la red de contactos que nos permitiera concretar las entrevistas con jefes y gerentes de Recursos Humanos de las empresas más grandes del país. Asimismo, se entrevistó a expertos en temas de capacitación y desarrollo, se asistió a conferencias de Recursos Humanos y a talleres de desarrollo de habilidades, y se revisó estudios e informes relacionados al tema. En esta investigación se encontró que uno de los principales focos en el que las empresas buscaban centrar el desarrollo de su capital humano era las competencias relativas al liderazgo, de tal manera que estas se encuentren alineadas a los objetivos de la organización. Además, se observó que lo que las empresas más valoran de un programa de desarrollo es poder obtener resultados tangibles y medibles, los cuales se reflejen en un incremento de la productividad de sus empleados.
Es en estos hechos en los que se fundamenta la idea central del presente trabajo, el cual desarrolla un modelo de negocio de una consultora de Recursos Humanos enfocada en brindar un servicio integral de desarrollo de competencias de liderazgo que no solo apoye al cambio que necesitan las empresas hacia una mayor competitividad de las personas en su ámbito de trabajo o nivel directivo, sino que también busque generar un cambio a nivel personal y social, luchando contra el impedimento que significan, para el desarrollo del país, los bajos niveles de educación y competencias de las personas. A lo largo del documento se relatan las diversas estrategias que se plantean para lograr el éxito de este negocio, así como la investigación que lo sustenta.

2

1. Marco Teórico
El presente marco teórico tiene la finalidad de dar a conocer la base conceptual utilizada en la tesis y brindar al lector la capacidad de comprender el lenguaje empleado a lo largo del documento. Esta base conceptual se refiere a las teorías y metodologías actuales empleadas en el desarrollo del capital humano de las organizaciones; por ello, los temas presentados a continuación son la consultoría de
Recursos Humanos, las metodologías y técnicas de enseñanza y aprendizaje, y el liderazgo como competencia primordial para las organizaciones.
1.1. Consultoría de Recursos Humanos
La consultoría es un servicio profesional que ayuda a las empresas a analizar y resolver problemas prácticos, y transferir prácticas eficaces de una empresa a otra. 2 En este sentido, la consultoría de Recursos Humanos es aquel servicio cuyo objetivo es optimizar las prácticas de gestión humana de una determinada organización. A nivel mundial, es un sector que posee un gran crecimiento. Tal es el caso que en el año 2006 el sector obtuvo US$18.4 mil millones de ganancias. Este crecimiento tiene por motivo el aumento de la demanda de estrategias en la gestión del talento humano y la necesidad de tecnologías para el área de Recursos Humanos.3
Tradicionalmente, los servicios de consultoría en Recursos Humanos solían concentrarse en la administración del personal, la evaluación de tareas y las escalas salariales; sin embargo, en los últimos años se han extendido al desarrollo de los
Recursos Humanos y a la aplicación de una gama de instrumentos y técnicas para analizar las organizaciones, formar equipos más eficaces y armonizar los objetivos de individuos, grupos y organizaciones. Por esta razón, el consultor en gestión de personal apoya en la identificación de las necesidades de desarrollo del personal; en la elaboración de políticas, planes y programas; y en la elección de métodos y técnicas de formación.4

OIT. ―La consultoría de empresas: guía de la profesión‖. México D.F.: Limusa, 1986, pp.1.
Worforce Management. "Towers Watson Executives See Growth Ahead For Merged Firms‖. 2007. Consulta: 15 de marzo de
2012. http://www.workforce.com/assets/tools/hot_list/070312_HotList.pdf
4
OIT, Ibídem.
2
3

3

La idea de negocio que se desarrolla en este documento cabe dentro de este nuevo tipo de consultoría de Recursos Humanos.5 La presente investigación nos llevó a identificar una serie de actividades que forman la cadena de desarrollo de competencias del capital humano, las cuales son ofrecidas por las consultoras de manera aislada o en conjunto. A continuación, se presenta una tabla con conceptos relevantes acerca de los servicios que componen esta cadena.
Tabla 1: Servicios de Desarrollo de Competencias del Capital Humano.
SERVICIO

CARACTERÍSTICAS/DEFINICIÓN

Evaluación de competencias Procesos e instrumentos para dirigir y supervisar personal.6 Requiere la definición de perfiles de puestos en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales.

Desarrollo de competencias Desarrollo de características fundamentales que indican la forma de comportamiento o de pensar, y son de conocimiento y de gestión.9 Los efectos de la capacitación deben tener un carácter permanente y evidenciable en el desempeño y la productividad.10

OBJETIVOS/RELEVANCIA



Seguimiento y monitoreo Medición de resultados Se refiere a los procesos e instrumentos que permiten que el impacto de los programas de desarrollo logre el carácter permanente que se desea.
Se refiere a los procesos e instrumentos que permiten a los gestores del capital humano evidenciar los resultados e impactos de los procesos de desarrollo.












Conocer el nivel de competencias que ostentan los trabajadores y definir estrategias de desarrollo a futuro, entrenamiento y cambio de puestos. 7
Conocer en qué medida las estrategias empleadas están favoreciendo a la empresa.8 Desarrollo de colaboradores, la mejora permanente y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Permite que la persona sea competente más allá de las exigencias básicas de su puesto de trabajo.11
Alinea competencias a la estrategia empresarial. Se complica aún más por los niveles de satisfacción, alegría y compromiso que duran hasta tres semanas después de algunos procesos de desarrollo.
Dificultad de hacer tangibles los impactos de los procesos de capacitación. Fuente: Elaboración propia.

En resumen, las consultoras de Recursos Humanos brindan servicios especializados que buscan mejorar la gestión del capital humano en las organizaciones. Según el tipo
5

Ibídem.
ALLES, Martha. ―Desempeño por competencias: evaluación de 360°‖. Buenos Aires: Granica, 2008, pp.27.
7
Ídem, pp. 92.
8
GORDILLO, Héctor. ―Evaluación de competencias laborales‖. 2004. Consulta: 02 de enero de 2012. http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/evacomlab.htm 9
ALLES, Martha. ―Diccionario de competencias‖. Buenos Aires: Editorial Granica, 2009, pp. 74.
10
VECINO, José Manuel. ―Importancia del seguimiento a los eventos de capacitación‖. Bogotá. 2008. Consulta: 26 de enero
2012.http://www.degerencia.com/articulo/importancia_del_seguimiento_a_los_eventos_de_capacitacion
11
TEJADA, José y Antonio Navío. ―El desarrollo y la gestión de competencias profesionales‖. Revista Iberoamericana de
Educación. Vol. 37, N°2. 2005. Consulta: 15 de enero de 2012. http://www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf
6

4

de servicio que ofrecen, se pueden dividir en dos grupos: aquellas que facilitan funciones administrativas de la gestión humana y aquellas que se enfocan en el desarrollo de personas. Este segundo grupo, el cual será parte del foco del presente documento, desarrolla actividades como la evaluación de competencias, desarrollo de competencias, seguimiento y monitoreo, y medición de resultados.
1.2. Metodología de enseñanza y aprendizaje
Debido a que los programas de desarrollo de competencias se dan al capital humano de las organizaciones, es importante recalcar que el proceso de aprendizaje es distinto; ya que son personas adultas que vienen con sus propias experiencias, conocimientos, comportamientos y objetivos. Por esta razón, es necesario utilizar una metodología de enseñanza y aprendizaje que permita generar un mayor impacto en el desarrollo de estas personas.
En este sentido, es importante el uso de la metodología de enseñanza para adultos
Andragogía, la cual fue introducida por Malcolm Knowles, considerado el Padre de la
Educación del Adulto, definiéndola como “el arte y ciencia que ayuda a los adultos a aprender, ya que los adultos necesitan ser participantes activos en su propio aprendizaje”.12

Para poner en práctica esta metodología es necesario que el adulto sepa qué, cómo y por qué quiere aprender, ya que de esta manera podrá tomar conciencia de lo importante que es su conocimiento y sus experiencias previas. A partir de ello podrá desarrollar nuevos conocimientos, y tendrá que relacionar los conceptos enseñados a su vida práctica y realizar reflexiones sobre estos.13
Por otro lado, la metodología de aprendizaje que genera mayor impacto en estas personas es el Aprendizaje Experiencial. David Kolb, el exponente más importante en el tema, la define como “el proceso mediante el cual se crea conocimiento a través de la transformación de la experiencia” (1984: 38). Dicha metodología parte del principio que

sostiene que las personas aprenden mejor cuando entran en contacto directo con sus propias experiencias y que el compromiso es primordial para que se genere el cambio.
El proceso de aprendizaje está explicado en detalle en su Modelo de Aprendizaje

TORRES, María et al. ―La horizontalidad y la participación en la andragogía‖. Candidus. 2000. Venezuela, año 4. Consulta: 12 de setiembre de 2011. http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/19444/1/articulo4-10-3.pdf
13
Ibídem.
12

5

Experiencial,14 en el cual se tomó como base el trabajo de otros autores como Lewin
(1951), Piaget (1978) y Dewey (1938).15
Asimismo, la importancia del aprendizaje experiencial se ve reflejada en lo mencionado por el International Facilitators Society (IFSociety), el cual dice que “solo en la medida en que haya vivencias reales, desarrollo y refuerzo de habilidades, podrá darse un cambio de actitud y comportamiento, siendo los participantes de estas experiencias los que descubran por sí mismos los conceptos y criterios nuevos que se requieren reforzar, lográndose un nivel de recordación mínimo del 80%”.16

En conclusión, las personas adultas poseen conocimientos y comportamientos propios; por ello, requieren de metodologías apropiadas para generar un mayor impacto. La
Andragogía y el Aprendizaje Experiencial son metodologías apropiadas para este fin, pues consideran que el adulto aprende cuando está en contacto directo con sus experiencias, ya que esto genera conciencia sobre su actuar y forma de ser para así generar cambios a partir de ello. Por esta razón, estas metodologías son las más indicadas para servicios de desarrollo de competencias del capital humano.
1.3. Técnicas de enseñanza y aprendizaje
Una vez definidas las metodologías a utilizar, es importante analizar las técnicas de enseñanza y aprendizaje para las personas adultas. Estas técnicas hacen referencia a la educación que recibe una persona con el fin de contribuir a su desarrollo en la posición que desempeña dentro de la organización: existe una amplia variedad para llevarlo a cabo.17 Se han analizado las técnicas que utilizan la andragogía y el aprendizaje experiencial, y en base a ello consideramos que el outdoor e indoor training son las técnicas más adecuadas para el desarrollo de competencias del capital humano. 14

Ver Anexo 1: Modelo de Aprendizaje Experiencial.
KOLB, David. ―Experiential Learning: experience as the source of learning and development. Prentice Hall, Inc.‖. 1986., pp.
40.
16
International Facilitators Society. ―Outdoor Training: Educación Experiencial‖. Consulta: 25 de agosto de 2011. http://www.ifsociety.org/voxmagister/outdoor_training.htm 17
ARZOLA, Mario. ―Diseña un programa de capacitación para tu empresa y acelera la productividad de tus nuevos recursos humanos‖. Lima. 2011. Consulta: 02 de febrero de 2012. http://www.ideasparapymes.com/contenidos/capacitacion-personal-entrenamiento-recursos-humanos.html 15

6

Outdoor e indoor training
El outdoor training es una actividad vivencial que se realiza al aire libre y su importancia radica en que las dinámicas hacen que los participantes actúen de acuerdo a las situaciones que se les presente y salgan de su zona de confort para entrar a una zona de riesgo, en donde se muestren tal como son y no como quisieran ser. Este modelo es muy efectivo debido a que, según Renzo Alfaro, Gerente General de Uno
Coaching, “el outdoor training sostiene el interés, atención y motivación de los participantes y provoca que estos trabajen productivamente, siendo protagonistas de su propio aprendizaje, además, al estar fundamentado en el aprendizaje experiencial, trabaja los 4 elementos básicos del aprendizaje: pensar, observar, hacer y sentir”.18

Asimismo, “una persona aprende el 5% de lo que escucha, el 10 % de lo que lee, el 20% de lo que ve y oye simultáneamente, el 75% de lo que vivencia o descubre por sí misma, y el 80% enseñando a otros” (National

Training Laboratories, 1970 - Pirámide del

Aprendizaje).19 Las actividades en el modelo outdoor training combinan la acción, la diversión, y retos físicos y mentales; los cuales pueden variar según lo que se quiere reforzar. Además, permiten desarrollar y potenciar ciertas habilidades y competencias, como el trabajo en equipo, la comunicación, la organización, la planificación estratégica, el liderazgo, entre otras. El proceso de este modelo permite que los participantes puedan descubrirse a sí mismos y darse cuenta de las capacidades y habilidades que poseen o les falta reforzar, esto conduce al cambio de actitudes, los cuales inician

con

la

reestructuración

de

pensamientos,

sentimientos

y

comportamientos.20
Así como el outdoor training, el indoor training también está conformado por talleres prácticos pero, en este caso, se llevan a cabo dentro de un aula en donde el aprendizaje se basa en juego de roles y análisis de casos. Se utilizan situaciones simuladas en vez de reales y el éxito de este modelo radica en que los asistentes interactúan más allá de los conceptos teóricos y se logra su involucramiento para obtener objetivos muy bien definidos a nivel de colaboración y compromiso. El programa de aprendizaje es más

ALFARO, Renzo. ―Aprendizaje Experiencial en las Organizaciones, Normalizando la Metodología en el Perú‖. En: Expo
Capital Humano 2011. Lima, Perú. 8 de Setiembre.
19
ARCE, Florence. ―Equipos de alto rendimiento‖. En: Expo Capital Humano 2011. Lima, Perú. 8 de Setiembre.
20
ALFARO, Renzo. Ibídem.
18

7

sencillo, permitiendo que se den capacitaciones de manera más personalizada y profunda, ya que se pueden trabajar con grupos pequeños.21
Cabe resaltar un rol primordial en ambos modelos, el del facilitador, ya que es la persona encargada de llevar a cabo los talleres y ayuda a los participantes a aplicar lo aprendido en su vida personal y profesional. Son personas entrenadas en técnicas y filosofías de aprendizaje, como aprendizaje experiencial, y poseen cualidades técnicas y conocimientos específicos, los cuales deben ser, según el facilitador Gilbert
Brenzon, “conciencia de sí mismo y del mundo que lo rodea, espontaneidad, creatividad, calidez, ética personal, amor al prójimo y respeto al derecho de auto-determinación”.22
Ambas técnicas permiten el desarrollo individual y profesional del personal,

permitiendo a los participantes mejorar su desempeño en la organización. Por ello, son cada vez más las compañías que eligen llevar a sus empleados a realizar actividades de este tipo, las cuales funcionan como un aprendizaje, pues los que participan logran conocer sus puntos fuertes y débiles, y el facilitador extrae conclusiones y presenta sus recomendaciones al cliente para mejorar la forma de trabajo.23
Coaching y mentoring
El término coaching proviene del verbo inglés ‗to coach‟ que significa „entrenar‟. En el entorno empresarial consiste en un proceso de ayuda individualizada donde el coach es quien entrena, enseña y aconseja a una persona, para así encontrar el camino más eficaz con el objetivo de alcanzar la meta trazada. La enseñanza tiene dos objetivos: el aprendizaje y la comprensión. La persona que recibe el coaching adquiere una serie de conocimientos de los que carecía y aprende a interrelacionar dichos conocimientos de forma racional.24
Por otro lado, el mentoring es un proceso en donde el mentor (tutor) enseña, asesora y guía a su pupilo en aspectos de su vida profesional e indaga con él para fomentar el

REINOSO, Miguel. ―¿Outdoor o Indoor Training? Ventajas y desventajas‖. 2007. Consultas: 16 de setiembre de 2012. http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=510 22
SÁNCHEZ, Francisco. ―El capital humano: factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, parte III‖. 2005. Consulta: 28 de agosto de 2011. http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h5.htm
23
Tú Decides, Portal de Negocios. ―Outdoor training: la nueva forma de mejorar el trabajo de grupo‖. México. 2009. Consulta:
23 de setiembre de 2011. http://www.tudecides.com.mx/articulos-y-casos-de-estudio/recursos-humanos/outdoor-training-la-nueva-forma-de-mejorar-eltrabajo-de-grupo.html 24
RODRÍGUEZ, Guillermo. ―Domine el Coaching y potencie su empresa‖. 2008, pp. 19.
21

8

autoconocimiento. En este caso, el pupilo es entrenado mediante una relación directa y personal con su mentor, quien aporta sus conocimientos y experiencia para desarrollar sus potencialidades.25
Ambos procesos ayudan a la persona a explorar su mundo interno de necesidades, ideas, entre otros, y pueda utilizarlo en la práctica para manejar situaciones y alcanzar sus metas. La diferencia que existe entre el coaching y el mentoring está en la transferencia de experiencias propias. En el primero, el coach es quien induce a buscar respuestas sin dar la solución, en cambio en el segundo término el mentor es quien ofrece las soluciones al tutorado. 26
1.4. Liderazgo
Luego de hacer una revisión de las técnicas de desarrollo de competencias (indoor y outdoor), es importante mencionar que, de acuerdo a nuestras investigaciones, la competencia más valorada por las empresas es el liderazgo. Por ello, resulta pertinente profundizar en su importancia y analizar por qué es una habilidad clave para las organizaciones. Actualmente no existe una definición universal sobre el liderazgo y se identifica una complejidad sobre cuál debería ser la definición correcta para dicho concepto (Lussier y Achua 2005: 5).
A continuación se listan las principales definiciones de liderazgo según la relevancia para el documento:
“El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”

(Chiavenato 1995: 24).
"Líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones, por encima de sus conflictos [...] y las integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos" (Gardner, 1990).
“El liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio” (Lussier y Achua 2005: 5).

25
26

COSTUMERO, Isabel. ―Relaciones en el entorno de trabajo‖. Internacional Thomson. Madrid: Paraninfo, 2007, pp. 168.
Ibídem.

9

“El liderazgo es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo” (Alles 2009: 157).

Según estas definiciones, se puede observar que el principal hilo conductor, al cual todos hacen referencia, es la influencia del líder, descrita como el proceso de comunicar ideas, obtener la aceptación de ellas, motivar a sus seguidores para apoyarlas y llevarlas a la práctica mediante el cambio. Además, el liderazgo ocurre cuando los trabajadores aceptan la influencia de alguien que los motiva, y el líder debe influir con el fin de que los seguidores no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la organización (Lussier y Achua 2005: 7).
Una pregunta recurrente al hablar de liderazgo es si el líder nace o se hace. Para responder dicha interrogante se investigó sobre este tema; por ello que, de acuerdo a diversas opiniones y numerosas investigaciones desde el punto de vista de la psicología, se menciona que “la clave no está en los factores innatos sino en las competencias emocionales que son susceptibles de ser desarrolladas en la medida que se desee realmente”.27 El líder se forma a través de su desarrollo personal y/o profesional

y la experiencia que va acumulando. Asimismo, Donald Schon menciona que “es necesario, en la enseñanza del Liderazgo, hacer un especial hincapié en el aprendizaje a través de la experiencia, a través del hacer. Sobre esta base sí se puede afirmar que se puede enseñar el Liderazgo”.28

En los estudios realizados sobre el liderazgo se pueden observar distintos enfoques, desde una teoría basada en rasgos, hasta el concepto del liderazgo carismático o transformacional (Gil y Alcocer, 2003). Es así que Lydia Arbaiza, en su libro
Comportamiento Organizacional, muestra la importancia del Liderazgo Estratégico y explica cómo este es la evolución de los demás modelos; donde su principal función es estar preparado para los cambios constantes del entorno y preparar a la organización para el futuro (Arbaiza 2010: 280). En esta misma línea, la conclusión que tuvieron W. Bennis, G.M. Spreitzer y T.G. Cummings en su proyecto de investigación con el Foro Económico Mundial, fue que “el éxito global de las compañías

BÓLIVAR, Cris. ―Ser un buen líder es más fácil de lo que parece‖. Barcelona. 2004. Consulta: 05 de febrero de 2012. http://www.crisbolivar.com/uploads/Publicaciones%20y%20entrevistas/Art_lider_facil_parece.pdf 28
Integral Leadership Review. ―El Liderazgo se puede enseñar‖. 2007. Consulta: 05 de febrero de 2012. http://integralleadershipreview.com/5428-cuentan-con-el-articulo-el-liderazgo-se-puede-ensenar 27

10

depende de la calidad de este liderazgo estratégico [...] y es una responsabilidad compartida, no depende solo del director general” (Bennis et al. 2006: 176).29

En relación a las competencias que influyen y desarrollan el liderazgo, Iliana Páez en su estudio Competencias para el Liderazgo Gerencial, menciona que las competencias de liderazgo pueden dividirse en grupos, los cuales son las categorías de índole personal, de índole social y de índole directo.30 Por otro lado, Andrés
Hernández31 en su artículo Competencias actuales de liderazgo en Training &
Development Digest, considera que las competencias de liderazgo son la inteligencia emocional, el coaching, la programación neurolingüística, el eneagrama de la personalidad, el liderazgo, la motivación y la comunicación.32
En resumen, existe una amplia gama de definiciones y discusiones sobre el liderazgo; sin embargo, lo que sí se sabe con certeza es su importancia en las organizaciones para que se pueda desarrollar el negocio con éxito. Por esta razón, se buscan modelos de desarrollo que vayan acorde con las competencias necesarias para desarrollar y mejorar el liderazgo en las organizaciones. En este desarrollo del liderazgo es importante la identificación del agente de cambio en la organización, ya que es el líder que apoya a dirigir al personal hacia los objetivos deseados.
Agente de cambio
Debido a los cambios constantes en el mercado, es necesaria la labor de verdaderos líderes que se encarguen de la transformación de las organizaciones. Este rol es el de un agente de cambio, quien es capaz de desarrollar acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras en los diversos aspectos internos y externos de la

organización. Además, es aquella persona que tiene la capacidad de iniciar o materializar los cambios a escala grupal, departamental u organizacional.33

29

Ver Anexo 2: Modelos de Liderazgo.
PÁEZ, Iliana. ―Competencias para el Liderazgo Gerencial‖. Consulta: 04 de febrero de 2012. http://foros.uexternado.edu.co/ecoinstitucional/index.php/sotavento/article/viewFile/1606/1445 31
HERNÁNDEZ, Andrés. ―Competencias actuales del Liderazgo‖. 2010. Consulta: 04 de febrero de 2012. http://www.tdd-online.com/noticia/754/ 32
Ver Anexo 3: Competencias de Liderazgo.
33
GARCÍA, J.M. ―El agente de cambio organizacional: su rol y propósitos‖: En Contribuciones a la Economía, abril 2010.
Consulta: 06 de marzo de 2012. http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl3.htm
30

11

Las características de este agente de cambio son las siguientes:34


Vive en el futuro, no el presente. Independientemente de lo que está pasando hoy en día, un agente de cambio tiene una visión de lo que podría o debería ser y lo usa como el sentido de sus acciones.



Es impulsado por la pasión e inspira pasión en los demás. El cambio es un trabajo duro que necesita mucha energía; por lo tanto, sin pasión es muy difícil tener las energías suficientes para liderar el cambio.



Tiene una gran capacidad de automotivación. El agente de cambio se motiva a sí mismo dándose el impulso y entusiasmo requerido para llevar a cabo la transformación deseada.



Debe entender a la gente. Al final del día el cambio es sobre las personas, ya que solo se dará la transformación necesaria cuando la gente adopta el cambio.

En conclusión, es muy importante que existan este tipo de líderes, debido a que es un reto mover a las personas, hacer que se venza la resistencia al cambio e involucrarlas emocionalmente en proyectos de transformación. Por otro lado, debido a sus características, no todos son líderes del cambio. Hay ejecutivos que tienen propensión a correr riesgos, a liderar movimientos y a imprimir su sello, pero no son muchos; hay ejecutivos nuevos que buscan establecerse con acciones y ganancias; y están los trabajadores que buscan retos, que quieren ganarse un lugar.35 Los agentes de cambio pueden estar en distintos niveles jerárquicos, por lo que es labor de los jefes el descubrirlos y apoyar su crecimiento y desarrollo para beneficio de la organización.

STEVENSON, Dennis. ―What is a change agent‖. En Management and Strategy. 2008. Consulta: 06 de marzo de 2012. http://it.toolbox.com/blogs/original-thinking/what-is-a-change-agent-23764 35
CLÚA, Orlando. ―Los líderes del cambio‖. 2008. Consulta: 15 de marzo de 2012. http://www.coparmex.org.mx/upload/bibvirtualdocs/11_entorno_octubre_08.pdf 34

12

2. Metodología de investigación
Al iniciar la investigación, nos encontramos con tres limitaciones: nuestra idea de negocio era un intangible no estandarizado, estaba enfocada al segmento corporativo y carecíamos de una red de contactos lo suficientemente grande. Por lo tanto, una investigación cuantitativa basada en encuestas no parecía apropiada ni viable.
Conscientes de nuestras limitaciones, pero convencidos del potencial de nuestra idea, nos planteamos un acercamiento alternativo: la Indagación Apreciativa (Appreciative
Inquiry), un método de indagación cualitativa, basado en entrevistas.
[...] Aquellos interesados en el desarrollo de sistemas humanos (que parten de la base de la ciencia Occidental moderna), frecuentemente asumen que los cambios organizacionales son secuenciales: primero nos preguntamos cómo funciona la empresa y luego intentamos cambiarla de acuerdo a nuestra investigación. No obstante, un número creciente de científicos sociales han empezado a reconocer que el proceso de estudio de un fenómeno altera el fenómeno en sí. [...] Los investigadores se han percatado que la influencia empieza desde la primera pregunta que se hace en el proceso de indagación (Mohr y Magruder 2002).

La Indagación Apreciativa (AI, por sus siglas en inglés) es un método de indagación y desarrollo organizacional que se basa en la siguiente premisa: si el estudio de un sistema altera al sistema mismo ¿por qué no hacerlo de tal manera que cree una atracción hacia experiencias significativas o de éxito? En vez de preguntar ¿qué va mal?, el método de AI toma un camino alternativo y pregunta ¿qué se está haciendo bien? Nuestro estudio parte de esta metodología y construye, utilizando una investigación primordialmente cualitativa, nuestra idea de negocio. De esta manera, este método de indagación nos sirvió para realizar un modelo de entrevista a ser utilizado con jefes y gerentes de empresas, con el fin de conocer sus necesidades y preferencias en el desarrollo de competencias.36

36

Ver Anexo 4: Modelo de Entrevista.

13

A continuación, se presenta las entrevistas realizadas a jefes y gerentes de algunas de las empresas más grandes del país.
Tabla 2: Entrevistas a Jefes/Gerentes de empresas.
EMPRESA

PUESTO

Abengoa

Asistente de Gerencia de RRHH

Atento

Jefe de Formación y Desarrollo

Alicorp

Jefe de Desarrollo Organizacional

Belcorp
BBVA Banco
Continental
Celima
Clínica San Felipe
Crediscotia
Grupo Romero

La Positiva Seguros
Mariátegui JLT
Mibanco
Rímac Seguros

Odebrecht
Saga Falabella
Scotiabank
SCI
TMF Perú

Jefe del área de Capacitación
Gerente de RRHH
Gerente de Riesgos
Gerente de RRHH
Gerente de RRHH
Jefe de Personal
Gerente de Desarrollo Organizacional
Gerente Corporativo de
Compensaciones y Beneficios
Gerente Comercial
Gerente Comercial
Gerente de RRHH
Gerente de RRHH
Gerente de Canal Directo
Gerente de Desarrollo del Talento
Sub Gerente de RRHH
Gerente de RRHH
Sub Gerente de Administración de
Personal
Jefe de Liderazgo
Jefe de Personal
Supervisor de Planilla

Fuente: Elaboración propia.

14

Asimismo, se realizaron entrevistas a expertos en capacitación y desarrollo, con el fin de obtener información detallada sobre cómo se realizan estos programas. A continuación, se presenta una lista de las entrevistas realizadas.
Tabla 3: Entrevistas a expertos en capacitación y desarrollo.
ORGANIZACIÓN

PROFESIÓN – PUESTO

Uno Coaching

Gerente General

ESE Consulting
Innovación
Empresarial
Rímac Seguros

Presidente

Directora de Escuela de Negocios

Rímac Seguros

Gerente Comercial

Odebrecht
Scotiabank
ESAN
PUCP

Jefe de Capacitación
Analista de Selección de Personal
Programas de Desarrollo Gerencial
Psicóloga Educacional
Magister en RRHH y Gestión del conocimiento Filósofo, actor y facilitador
Psicólogo Social

PUCP
PUCP
PUCP

Gerente General

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, a falta de información primaria cuantitativa, nuestro estudio se apoya en otras fuentes de datos que complementen lo obtenido en las entrevistas, en nuestro análisis de estas variables en conjunto y en la percepción que se fue desarrollando a lo largo del trabajo. La información involucra la asistencia a conferencias de Recursos
Humanos que fueron presentadas en Expo Capital Humano; la asistencia a talleres de aprendizaje experiencial del Grupo Lidera de la PUCP; la identificación de tendencias en la gestión de recursos humanos en capacitación y desarrollo, tanto en el ámbito local como internacional; y tiene como base la opinión de expertos académicos, y estudios e informes realizados por diversas organizaciones.37

37

Ver Anexo 5: Metodología de Investigación.

15

3. Idea de negocio
La idea de negocio tuvo distintos cambios a través del tiempo. Inicialmente, la idea se basó en ser una consultora que se enfoque en desarrollar trabajo en equipo por medio del paintball, basándonos en la metodología de aprender a través de la experiencia; sin embargo, mientras la investigación avanzó, se pudo observar que las empresas valoraban cada día más el desarrollo de competencias de su personal. Partiendo de este punto, la investigación y la idea de negocio cambiaron, pasando a enfocarse en desarrollar un servicio que pudiera desarrollar competencias de manera integral y que satisfaga la necesidad de las empresas. Adicionalmente, según lo manifestado por las empresas entrevistadas, pudimos concluir que la principal necesidad a desarrollar era el liderazgo de su capital humano.
3.1. Necesidad identificada
El proceso de identificación de la necesidad comenzó a partir del análisis de información primaria y secundaria, la cual estuvo enfocada en temas de capacitación y desarrollo del capital humano de las organizaciones. Las fuentes son entrevistas, conferencias, talleres prácticos, tendencias nacionales e internacionales, opiniones de expertos académicos, y estudios e informes realizados por organizaciones vinculadas al tema.
La investigación muestra que las necesidades de las empresas en capital humano han ido aumentando en las últimas décadas, donde se pasó de personas con altas capacidades técnicas y teóricas, a personas que, además de contar con dichas capacidades, también son creativas, innovadoras y líderes (Pink 2008: 15). Esto se vuelve más relevante ahora que las organizaciones están siendo remodeladas, y el cambio y la innovación constantes se convierten en una necesidad, en donde los protagonistas son los trabajadores del conocimiento (Ridderstrale y Nordstrom 2004:
21).
Debido a que estas habilidades son primordiales para las organizaciones, sale a relucir la necesidad de tener personal con las competencias requeridas para su puesto de trabajo y, en este sentido, los modelos de desarrollo cobran mayor importancia. Si no existe una alineación entre la empresa y las conductas laborales de las personas, se dificulta su continuidad y sostenibilidad, por lo que el desarrollo de las competencias
16

del capital humano se vuelve cada vez más relevante e importante (Flannery et al.
1997: 33).
Se ha podido observar que las empresas han estado invirtiendo entre un 5% y 8% de su presupuesto en programas de capacitación y desarrollo de personal.38 Además, según el Estudio Sudamericano de Indicadores de Gestión del Capital Humano
Saratoga de PricewaterhouseCoopers (2009), las empresas destinan una inversión anual en aprendizaje y desarrollo, por trabajador, de US$ 661 en Estados Unidos, US$
465 en Europa y US$ 311 en Sudamérica.39
Adicionalmente, en el reporte final del programa llevado a cabo por el Banco
Mundial, Labor Skills Programmatic AAA, titulado Strengthening Skills and
Employability in Peru, se muestra la relevancia y valor que le dan las empresas a las habilidades cognitivas y socioemocionales y, al mismo tiempo, se resalta la brecha existente entre las habilidades demandadas por los empleadores, dado que son muy apreciadas pero difíciles de encontrar en el mercado laboral, lo que hace que el mercado les otorgue un valor, incluso, más elevado. 40
Los expertos nacionales también hacen hincapié en la necesidad de desarrollar el talento humano que poseen en sus empresas. Tal es el caso de Cesar Luza Elías,
Gerente Corporativo de Capital Humano de la Corporación José R. Lindley, él menciona que “un aspecto clave en la gestión de Capital Humano es asegurar y desarrollar el talento en la organización, las compañías son exitosas en la medida que cuenten con personas talentosas, de lo contrario, tarde o temprano, van a extinguirse”.41 Del mismo

modo, para Karina Raicovi, Gerente Corporativo de Desarrollo Organizacional de
Corporación General de Servicios del Grupo Romero, “el tema de fondo no es buscar el talento, es más bien cuántos esfuerzos y acciones organizadas estamos haciendo las empresas

ACHA, Gustavo.―Las empresas invierten millones en capacitación ¿Es rentable?‖. 2007. Consulta: 15 de mayo de 2011. http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=28252 39
Pricewaterhousecoopers. ―Inversión en el elemento humano ¿Cuánto invierten las empresas en el Perú? La ventaja de las transnacionales‖. 2009. Consulta: 15 de mayo de 2011. http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=95&t=inversion-en-elelemento-humano-cuanto-invierten-las-empresas-en-el-peru-la-ventaja-de-las-transnacionales
40
Banco Mundial. ―Strengthening Skills and Employability in Peru‖. Labor Skills Programmatic AAA–Final Report. Perú. 2011.
Consulta: 07 de mayo de 2011. http://blog.pucp.edu.pe/media/624/20110808-PeruSkillsLaborReportMay242011.pdf
41
LUZA, César. ―Las organizaciones que no cuidan su talento, tarde o temprano van a extinguirse‖. Consulta: 22 de enero de
2012.
http://www.infocapitalhumano.pe/entrevistas.php?id=14&t=las-organizaciones-que-no-cuidan-a-su-talento-tarde-otemprano-van-a-extinguirse
38

17

para desarrollar el talento [...] el desafío es cambiar la perspectiva y confiar en el potencial de nuestra gente”.42

Además, de acuerdo con Magnory Torres, Jefa de Capacitación y Desarrollo del
Personal de Atento, “la Compañía gestiona el desarrollo de su personal en función a los perfiles que tenemos por cada nivel de puestos y hacemos un trabajo de diagnóstico constante para poder descubrir y encontrar los gaps que tenemos hoy en día que no nos permiten llegar a ese perfil deseado que necesitamos para ser sostenibles en la organización”. Lo

mencionado anteriormente se refuerza con las palabras del Jefe de Desarrollo
Organizacional de Alicorp, Roberto Tapia, quien a firma que “las competencias van de acuerdo a cada puesto específico, por ello se debe establecer qué competencias son necesarias para la compañía, y esto es muy importante porque las competencias marcan lo que la cultura de la compañía quiere ser [...] luego, se hace el esfuerzo como Recursos
Humanos de desarrollar o capacitar, medir, evaluar, etc.”.

Tomando como punto de partida el desarrollo de competencias, se pudo observar, a través de las entrevistas, la importancia que le dan las empresas al liderazgo por ser una competencia vital para el desarrollo y la sostenibilidad de la organización. Un claro ejemplo de ello fue lo mencionado por Luis Alberto Ruiz, Gerente de Recursos
Humanos de COSAPI, quien resaltó que su compañía ha identificado como competencia clave el liderazgo y que, por ello, “se quiere cambiar el paradigma, del líder que sólo dirige y guía, al de un nuevo líder que, además, tiene un rol fundamental en el desarrollo del talento de la organización en general”.43

La misma conclusión se obtuvo en la entrevista realizada a Claudia Valdivia, Gerente de Finanzas y Desarrollo Humano de Interseguro, la cual mencionó que “el área de
Recursos Humanos brinda las directrices, da la pauta, pero son los líderes los que tienen que transformar la organización y son ellos lo que tienen que capitanear el proceso”.44

Finalmente, en la entrevista realizada por el Portal del Capital Humano a Mercedes
Narváez, Gerente Principal de Gestión del Talento Humano de Scotiabank, se menciona que “requieren, como organización, que el liderazgo sea realmente una ventaja

RAICOVI, Karina. ―Sinergia en la organización‖. Consulta: 08 de febrero de 2012. http://blog.aptitus.pe/gestion-de-recursoshumanos/sinergia-en-la-organizacion/
43
RUIZ, Luis. ―COSAPI en acción‖. Consulta: 05 de febrero de 2012. http://blog.aptitus.pe/capacitacion/cosapi-en-accion/
44
VALDIVIA, Claudia. ―Alinear a los líderes es esencial para mejorar el clima laboral‖. Consulta: 10 de febrero de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/entrevistas.php?id=35&t=alinear-a-los-lideres-es-esencial-para-mejorar-el-clima-laboral 42

18

competitiva porque es la única manera de desarrollar un negocio que sea sostenible en el tiempo para nuestros colaboradores, clientes y accionistas”.45

Si bien se pudo observar la necesidad del liderazgo por parte de las empresas, también salió a relucir otra necesidad igual de importante para ellas pero que no está bajo su responsabilidad. Dicha necesidad se basa en poder contar con una oferta de desarrollo de liderazgo que sea integral y que logre un resultado tangible para ellas en el mediano y largo plazo. Según lo expuesto por Víctor Hugo Visval, Presidente de la
Asociación Iberoamericana de Coaching, formar una cultura de coaching “permite construir un liderazgo incremental, partiendo de los niveles operativos, funcionales y estratégicos a los que les corresponde un liderazgo operacional, transaccional y transformacional respectivamente y potencia la capacidad de las empresas para lograr los resultados que esperan”.46

Por otro lado, Néstor Gutman, Consultor en Capacitación y Desarrollo, menciona una necesidad importante en capacitación, ya que “es necesario cuantificar las capacitaciones en términos de indicadores, y observar concretamente qué conocimientos y conductas tenía el participante antes del curso y cuáles después”.47 Esta necesidad se ve reforzada con lo

mencionado por Lucía Victoria Gasparro, Especialista en Dirección Estratégica de
Recursos Humanos (UBA), quien señala que “una actividad aislada probablemente no tendrá un impacto duradero en el aprendizaje, los resultados sólo llegan cuando se concibe al desarrollo como un plan coherente de mediano y largo plazo. Lo que está en juego es la capacidad del método para transferir conocimiento y la aplicación de ello en la labor diaria del trabajador. Cualquier método de capacitación es incapaz de asegurar por sí solo este objetivo”.48 Adicionalmente, Franklin G. Ríos Ramos, Gerente General de PERFIL Centro de
Desarrollo Personal y Profesional, comenta sobre los talleres de desarrollo y menciona que los participantes aprenden técnicas, herramientas y nuevos modelos; sin embargo, también reconoce que “para poner en práctica todo lo aprendido se necesita un
45

NARVÁEZ, Mercedes. ―El liderazgo es fundamental en la gestión del talento‖. Consulta: 10 de febrero de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/entrevistas.php?id=30&t=el-liderazgo-es-fundamental-en-la-gestion-del-talento 46
VISVAL, Víctor. ―El coaching: diferencia en las empresas‖. Consulta: 23 de enero de 2012. http://blog.aptitus.pe/coaching/entrevistamos-al-sr-victor-hugo-visval-decano-de-la-escuela-de-post-grado-de-la-universidad-sanignacio-de-loyola/ 47
GUTMAN, Néstor. ―Cómo medir los resultados de una capacitación‖. Consulta: 23 de enero de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=257&t=como-medir-los-resultados-de-una-capacitacion 48
GASPARRO, Lucía. ―Capacitación outdoor versus clase tradicional ¿Cuál elegir? Consulta: 23 de enero de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=221&t=capacitacion-outdoor-versus-clase-tradicional-cual-elegir 19

acompañamiento mucho más profundo como el coaching”. El coach sirve de espejo al

ejecutivo para que pueda encontrar soluciones a sus problemas y formas de llegar a sus objetivos.49 Finalmente, Abel García, Gerente de Riesgos de BBVA, mencionó que los servicios de desarrollo de competencias relacionados con el liderazgo o servicio al cliente son muy valorados actualmente por las empresas. También mencionó que, desde su experiencia como usuario de servicios de consultoría, el problema radica en el tiempo dedicado al seguimiento posterior al servicio ya que no es suficiente, “no es tan simple como solo hacer el taller y dos semanas de seguimiento”.
En resumen, la investigación realizada muestra dos tipos de necesidades en el mercado. La primera, basada en el desarrollo de competencias para el capital humano de las empresas, tales como creatividad, innovación, comunicación, etc.; siendo la competencia principal que condensa las anteriores el liderazgo, debido a que es un factor clave para la producción sostenible de la organización. Por otro lado, la segunda se basa en la oferta de las consultoras de desarrollo de capital humano, pues se corroboró, a través de las entrevistas hechas a las empresas, que la mayoría de consultoras brindan una oferta limitada, dado que no existe un programa de seguimiento y monitoreo que permita hacer una evaluación estricta y exhaustiva del impacto que se logra con la capacitación en relación a los objetivos y rentabilidad del negocio. En este sentido, el desarrollo de competencias de liderazgo alineadas a los objetivos estratégicos de las empresas y la medición tangible de los resultados obtenidos en el programa son una necesidad estratégica.
3.2. Propuesta de negocio
Los resultados obtenidos tras la investigación de las empresas nos ayudaron a tener una visión completa de sus necesidades. A partir de dicha información, se optó por brindar un servicio integral, el cual pueda satisfacer estas necesidades y, al mismo tiempo, logre diferenciarse de la oferta existente en el mercado. Es así que la propuesta de negocio consiste en ser una Consultora de Recursos Humanos que brinde un Servicio Integral de Desarrollo de Liderazgo (SIDEL).

RÍOS, Franklin. ―Coaching Ejecutivo: ¿Cómo fortalecer y potenciar el Liderazgo? Consulta: 23 de enero de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=212&t=coaching-ejecutivo-como-fortalecer-y-potenciar-el-liderazgo 49

20

El SIDEL tiene la finalidad de brindar a las empresas líderes del mercado un servicio de alta calidad y valor, estructurado de manera personalizada a las necesidades y características de la organización, con un completo compromiso en la obtención de resultados tangibles y sostenibles en el tiempo. Además, este servicio integral cuenta con la participación de capital humano altamente capacitado en metodologías y técnicas internacionales, con lo cual se asegura la funcionalidad y desarrollo integral del programa.
Para la elaboración del SIDEL, se investigó, en primer lugar, la oferta actual del mercado en servicios de consultoría y se observó que todas ofrecen los servicios de
Evaluación, Desarrollo y Seguimiento, los cuales son brindados la mayoría de veces por separado o en combinación de a dos. A continuación, se presenta la oferta actual de negocio de las consultoras.
Gráfico 1: Modelo de oferta actual de Consultoras.

EVALUACIÓN

DESARROLLO

SEGUIMIENTO

Fuente: Elaboración propia.

Una vez analizada la oferta actual, se buscó, a través de entrevistas y estudios de tendencias, la innovación y diferenciación de nuestros servicios, los cuales buscan generar un impacto significativo dentro de nuestro mercado objetivo. De esta manera, se logró definir un servicio de desarrollo de liderazgo, el cual posee elementos sobresalientes y, al mismo tiempo, tiene la aceptación de las empresas y personas involucradas en la gestión de los Recursos Humanos. Además, se elaboró una propuesta de negocio basada en ofrecer un servicio integral de desarrollo de competencias de liderazgo para los mandos medios de las empresas, mediante metodologías innovadoras y reconocidas a nivel mundial; a través de un capital humano reconocido, con experiencia y capacitado a un alto nivel. A continuación se presenta la estructura de la oferta SIDEL.

21

Gráfico 2: Modelo de Negocio.
EVALUACIÓN
INTEGRAL DE
LIDERAZGO

DESARROLLO DE
LIDERAZGO
PRODUCTIVO

SEGUIMIENTO Y
MONITOREO
PERSONALIZADO

MEDICIÓN DE
RESULTADOS

EVALUACIÓN A
PERSONAS

INDOOR TRAINING

COACH/MENTOR

INDICADORES
"HARD"

EVALUACIÓN DE LA
CULTURA

OUTDOOR TRAINING

SESIONES UNO A
UNO

INDICADORES
"SOFT"

ANÁLISIS DE LA
EMPRESA

RETOS Y TAREAS
PERSONALIZADAS

"AGENTE DE
CAMBIO"

ROI

Fuente: Elaboración propia.

La Evaluación Integral de Liderazgo se basa en tener una primera imagen de la situación actual de la empresa en relación al liderazgo de sus trabajadores y de la compañía. Para ello, se estructuraron tres etapas, las cuales ayudarán a tener un análisis y evaluación integral que proporcionen conclusiones útiles y necesarias de manera rápida y detallada.
1. Evaluación del Liderazgo en las personas: esta etapa se realizará a todos los trabajadores participantes del programa a través de la metodología de evaluación de 360°, con el fin de conocer el perfil de liderazgo del individuo.
2. Evaluación de la Cultura de Liderazgo: esta etapa se enfoca en medir y analizar los elementos de la cultura de liderazgo de la organización que condicionan la forma en que se expresa el liderazgo dentro y fuera de la empresa. 3. Análisis de la empresa: esta etapa busca analizar a detalle la información más relevante sobre la organización, como el rubro, el sector, el crecimiento económico, el reconocimiento del mercado, etc.; con el fin de tener una imagen global de la gestión de la empresa y de los factores que influyen en sus operaciones. Los resultados de la evaluación se mostrarán dentro de un marco de referencia de alto impacto y no solo en las puntuaciones encontradas en la mayoría de las encuestas.
Una evaluación binomial del liderazgo, es decir, en función de las características personales y culturales, presenta una ventaja frente al tradicional análisis 360° por sí solo, pues permite identificar los motivos de éxito o de fracaso del liderazgo en la empresa. De esta manera, una vez terminada la evaluación, se procederá a analizar dicha información para luego hacer una presentación a la gerencia, con el fin de mostrar los resultados obtenidos y entregarles un diagnóstico inicial de la situación actual de su personal y organización.
22

El Desarrollo de Liderazgo Productivo se basa en ofrecer a los participantes sesiones de desarrollo a través de las técnicas de indoor y outdoor training, las cuales se darán en hoteles y clubes campestres respectivamente. Esta etapa busca concientizar a los participantes acerca de sus debilidades y fortalezas, y, al mismo tiempo, desarrollar su liderazgo estratégico, buscando la maximización de sus capacidades. Este proceso de desarrollo busca mostrar a los participantes la importancia del liderazgo en el plano personal, social y directivo, con el fin de que desarrollen y mejoren su calidad en cada uno de ellos. Además, el programa está diseñado para que los participantes vinculen las actividades de desarrollo con las tareas y problemas que se presentan en su día a día en el ambiente de trabajo, y así generar un impacto directo en la mejora de su productividad. A continuación, se lista las competencias principales que se buscan desarrollar en las empresas. Tabla 4: Competencias de Liderazgo.50
PERSONAL
Aprendizaje Personal
Autoconciencia
Autocontrol
Automotivación
Balance

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
SOCIAL
DIRECTIVO
Trabajo en equipo
Producción Sostenible
Inteligencia Interpersonal
Pensamiento Sistémico y Estratégico
Habilidades de comunicación
Propósito y visión
Mentoring y Coaching
Toma de decisiones
Negociación

Fuente: Martha Alles, Leadership Circle. Elaboración propia.

Una vez terminadas las sesiones, se realizará un Plan de Acción en el cual se brindará estrategias y recomendaciones que se deberán implementar con el fin de garantizar la sostenibilidad del programa y mantener niveles altos de las competencias desarrolladas por los participantes. Es importante señalar que dicho plan será elaborado en sinergia con la compañía, con el fin de alinear dichas acciones con las labores transversales de la empresa y evitar malas prácticas al momento de implementarlas. El Seguimiento y Monitoreo Personalizado es la tercera etapa del servicio, la cual toma como insumo inicial el Plan de Acción, con el fin de asegurar la sostenibilidad del liderazgo de los participantes a través de sesiones personalizadas, uno a uno.
Dichas sesiones estarán a cargo de un coach/mentor el cual tiene la responsabilidad de

50

Ver Anexo 6: Desarrollo de competencias de Liderazgo.

23

guiarlo a través de la concientización de la importancia del liderazgo, sentar las bases de las herramientas necesarias para mantener su nivel de desarrollo y aumentar su productividad en el mediano y largo plazo. Por otro lado, con la evaluación y sesiones de desarrollo se podrá identificar quién o quiénes son agentes de cambio en los mandos medios de las empresas cliente, y la labor del coach/mentor será apoyar el desarrollo exitoso del liderazgo de esa o esas personas. Siguiendo esta línea, se enfocará también en acompañar a todos los participantes a identificar a los agentes de cambio de sus equipos; ello con el propósito de tener un engranaje que lo ayude a aumentar el desempeño y crecimiento de su productividad, y que sirva de apoyo para crear el sentido de compromiso del equipo.
La Medición de Resultados es la cuarta y última etapa del servicio, la cual tiene como finalidad lograr tangibilizar el desarrollo del liderazgo en los participantes, a través de la Metodología ROI. Esta etapa muestra cómo el desarrollo de esta competencia tiene un valor estratégico para la organización. Además, logra tener resultados tangibles, los cuales se pueden ver reflejados en indicadores de productividad, calidad y costos; y resultados intangibles, como satisfacción, mejora del clima y comunicación. Al mismo tiempo, esta medición busca mostrar a cada organización los beneficios obtenidos a través de la inversión en su capital humano.
La propuesta de negocio se define en base a la necesidad actual mostrada por las empresas entrevistadas de distintos sectores del mercado. Estas empresas muestran una alta necesidad por competencias que desarrollen el liderazgo de sus mandos medios, con el fin de conseguir una sostenibilidad a mediano y largo plazo de su organización. El servicio desarrollado para satisfacer dicha necesidad es un programa integral que cubre y mejora las dificultades que encuentran actualmente las empresas en el resto de consultoras. Por ello, la idea de negocio posee beneficios atractivos como una Evaluación Integral de Liderazgo que muestre una imagen completa del personal y la cultura de la organización; un Desarrollo de Liderazgo Productivo, a través de la metodología de aprendizaje experiencial; y un Programa de Seguimiento y
Monitoreo que asegura el aprendizaje en el largo plazo, con una Medición
Cuantificable de Resultados que muestre los beneficios tangibles de la inversión realizada. 24

4. Análisis del entorno
En el presente capítulo se realiza un análisis de las diferentes variables del entorno general, de influencia indirecta, y específico, de influencia directa, relevantes para el negocio. Este análisis pretende describir el contexto presente y futuro en el que se desenvolverá el negocio, permitiendo definir oportunidades, amenazas y el potencial de la empresa.
4.1. Entorno general
4.1.1. Análisis económico
La variación porcentual real promedio del PBI peruano entre los años 2001 y 201051 fue de 5.7% (7.2% entre el 2006 y 2010), superior al promedio del resto de economías de la región; el ratio de inversión bruta como porcentaje del PBI, en el 2010, mantuvo un alto nivel (25,1%), superior a México, Colombia, Chile y Brasil; lo que sustenta que se mantenga un crecimiento del PBI en los años posteriores, el promedio para el periodo 2006-2010 fue de 23%. Por otro lado, la inflación promedio para el mismo periodo, se mantuvo en 2.3%, inferior al promedio de países de la región.
Las cuentas externas, como el crecimiento de exportaciones no tradicionales, términos de intercambio y reservas internacionales, mantienen tendencias positivas, mientras que las tasas de rendimiento de los Bonos Soberanos muestran niveles bajos, reforzando la buena posición macroeconómica del país. Las proyecciones positivas, a pesar de la crisis europea, refuerzan la idea anterior.

51

VELARDE, Julio. ―Sólidos Fundamentos y Perspectivas de la Economía Peruana‖. Banco Central de Reserva del Perú. 2011. http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Seminarios/2011/peru-fundamentos-y-perspectivas-velarde.pdf 25

Gráfico 3: Variación % del PBI real y Variación % de la Inversión Privada.

Fuente: BCRP.

Este dinamismo mostrado por la economía peruana en los últimos años ha llevado a las empresas a otorgarle una mayor importancia a la inversión en Recursos
Humanos. En el 2011, se formaron dos universidades corporativas, la Universidad
Corporativa de COSAPI, en el mercado de construcción, y UCIK de Interbank, en el sector de servicios financieros. Oswaldo Morales, Profesor de ESAN, señala que “de esta forma los profesionales con potencial pueden recibir una capacitación continua sin descuidar sus obligaciones, creándose también un compromiso más fuerte entre el trabajador y su empresa”. Del mismo modo, las universidades corporativas permiten

desarrollar programas de capacitación más a la medida de sus necesidades y, sobre todo, donde se pueda preparar al personal para resolver problemas del giro de negocio.52 En relación a la inversión en capital humano, estimaciones de MD Group, organizador del Expo Capital Humano, feria especializada de proveedores de servicios de
Recursos Humanos, proyectaban una inversión de US$ 220 millones para el año 2011,
10% más que el año anterior; del igual manera, el grupo estima que el número de consultoras especializadas en temas de Recursos Humanos se ha incrementado en
80% en los últimos 5 años. Además, según el estudio Liderazgo en la empresa de la
Cámara de Comercio Americana del Perú, realizada a 274 empresas líderes del país, el

MORALES, Oswaldo. ―La Universidad Corporativa para retener el talento humano‖. Consulta: 09 de febrero de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=290&t=la-universidad-corporativa-para-retener-el-talento-humano 52

26

42% de los encuestados consideran que sus empresas priorizan el desarrollo del liderazgo.53 Conclusiones relevantes para el negocio:


Los indicadores macroeconómicos sustentan proyecciones de crecimiento económico en los años venideros: más negocios, mayor inversión privada.



Junto con el crecimiento económico, las empresas están invirtiendo más recursos en gestión del capital humano, lo que se evidencia en el incremento de servicios asociados a este tema.
4.1.2. Análisis político y legal

El Estado Peruano reconoce ahora la importancia que tiene para el desarrollo de las empresas, la inversión en la capacitación de su personal. Por esta razón, en el 2011 entró en vigencia la ley 29428: Ley de Promoción a la Inversión en Capital Humano, que permite a las empresas deducir de sus gastos la inversión que realicen en servicios de salud, recreativos, culturales y educativos, incluidos los de capacitación, hasta por el 5% del total de sus gastos deducidos en el ejercicio.54
Sin embargo, este límite tan bajo del 5% podría tener el efecto opuesto.55 De acuerdo a lo señalado por Enrique Arias, Miranda & Amado Abogados, “debió fijarse distintos topes en función al tamaño de la empresa, del número de trabajadores beneficiados, del tipo de trabajadores beneficiados (por ejemplo, personas con discapacidad), entre otros, que resulten más equitativos y de tipo promocional”.56

Asimismo, la ley 24928 señala que para efecto de la deducción de los gastos, las empresas deberán presentar al Ministerio de Trabajo los programas de capacitación con carácter de declaración jurada y sin costo alguno; según señala Carlos Vargas,
“esto significa que cada vez que alguna empresa desee iniciar un programa de capacitación tendrá que realizar trámites burocráticos, lo cual puede ser perjudicial para empresas

53
Diario Gestión. ―Mayoría de firmas gasta menos del 10% de recursos en capacitación‖. Febrero 2011. Consulta: 11 de noviembre de 2011. http://gestion.pe/noticia/712082/46-empresas-gasta-menos-10-recursos-capacitacion
54
Congreso de la República del Perú. Ley 29498. Ley de Promoción a la Inversión del Capital Humano‖. 19 de enero de 2010.
55
CONTRERAS, Rose-Marie. ―Comentarios especializados: Ley de Promoción a la Inversión del Capital Humano‖. 2012.
Consulta: 14 de enero de 2012.http://www.portaltributario.com.pe/detalle.php?d=MzEyNjY=
56
ARIAS, Enrique, Miranda & Amado Abogados. ―Consideraciones para la inversión en la capacitación de los trabajadores‖. En:
El Portal del01 Capital Humano. Consulta: 08 de marzo de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/alerta-legal.php?id=30&t=consideraciones-para-la-inversion-en-la-capacitacion-de-lostrabajadores 27

medianas y/o pequeñas que no cuentan con abogados laboralistas y personal destinado para realizar este tipo de trámites”.57

Conclusiones relevantes para el negocio:


El Estado está empezando a notar la importancia del desarrollo del capital humano para las empresas y la promoción del empleo, y está tomando medidas para incentivarlo. Sin embargo, algunas críticas señalan que dicha ley ha tenido el efecto contrario y que se debería hacer una revisión a esta para que sea un real incentivo para todo tipo de empresas.
4.1.3. Análisis social

Actualmente, existe un crecimiento de la oferta de organizaciones que brindan servicios tales como carreras universitarias, técnicas, cursos de especialización, de postgrado, entre otros. Año a año se viene incrementando el número de jóvenes que, aún luego de terminar sus estudios, buscan obtener cierta especialización dentro de su campo, lo que se ve reflejado en el II Censo Universitario realizado por el INEI y la
ANR,58 donde muestran que en los últimos 14 años el incremento de estudiantes de postgrado ha pasado de 10 818 en 1996 a 56 358 en 2010, es decir un incremento de
45 540 (421%) estudiantes.
Gráfico 4: Número de universidades por año censal según tipo de universidad.

Fuente: II Censo Nacional 2010. I Censo Nacional Universitario 1996.

Según los datos del INEI, el crecimiento de instituciones universitarias pasó de 57 en el año 1996 a 100 en el 2010, teniendo un aumento de 1.8 veces. Además, la
57
VARGAS, Carlos. ―Ley de Promoción a la Inversión en Capital Humano‖. En: Boletín Gestión Empresarial. Consulta: 08 de marzo de 2012. http://bge.zoomblog.com/archivo/2010/02/23/ley-de-Promocion-a-la-Inversion-en-Cap.html
58
INEI & ANR. ―Perú: II Censo Nacional Universitario 2010 – II CENAUN‖. Perú.

28

población involucrada en el complejo universitario, constituido por estudiantes de pregrado, postgrado, docentes y personal administrativo, es de 937 430, teniendo un aumento de 2.4 veces su tamaño en relación a las cifras de 1996.
Tabla 5: Distribución de la población de estudiantes de postgrado.
GRUPOS DE EDAD
DE 20 A 24 AÑOS
DE 25 A 30 AÑOS
DE 31 A 35 AÑOS
DE 36 A 40 AÑOS
DE 41 A 45 AÑOS
DE 46 A 50 AÑOS
DE 51 A MÁS AÑOS
TOTAL

HOMBRE
855
6108
6037
4684
3536
2691
3237
27148

%H
37%
40%
48%
52%
51%
54%
61%
48%

MUJER
1436
8999
6540
4406
3424
2301
2087
29193

%M
63%
60%
52%
48%
49%
46%
39%
52%

TOTAL
2291
15107
12577
9090
6960
4992
5324
56341

% TOTAL
4%
27%
22%
16%
12%
9%
9%
100%

Fuente: INEI – II Censo Universitario 2010.

Fuente: INEI - II Censo Universitario 2010

En el cuadro se puede observar que la mayor concentración de estudiantes de postgrado se encuentra entre las edades de 25 a 35 años (49%), siendo las mujeres
(56%) los estudiantes que más buscan estos servicios. Asimismo, la distribución de la población de alumnos de postgrado se distribuye en maestría (79.1%), segunda especialización (13,7%) y doctorado (7.2%); la mayor concentración de estudiantes de postgrado se encuentra en el departamento de Lima (51%) y la distribución según el tipo de universidad es de 56% en instituciones privadas y 44% en instituciones públicas. Por último, según una encuesta realizada por Global Research Marketing
(GRM),59 el porcentaje de limeños que desean tener más estudios y capacitación viene creciendo sostenidamente y ya alcanza casi al 40% de limeños. Además, dicho estudio muestra que del total de gastos e inversión que realizan los limeños, aproximadamente el 18% está destinado en estudios y capacitación.
Con respecto a la distribución de la población por grupo de edades, se puede observar en el siguiente gráfico que los grupos de mayor frecuencia son aquellos entre los 10 y
24 años de edad, según el censo del 2005. Incluso, de acuerdo a la proyección al 2020, podemos notar que la mayor frecuencia estará entre los 15 y 29 años de edad. Esta proyección demuestra que en los años venideros la demanda de servicios de educación y formación ejecutiva se verá incrementada, conforme estas personas vayan introduciéndose en el mercado laboral.

Diario Gestión. ―Los limeños están priorizando su capacitación y estudios‖. Diciembre 2010. Consulta: 22 de enero de 2012. http://gestion.pe/noticia/685050/limenos-estan-priorizando-su-capacitacion-estudios 59

29

Edad

Gráfico 5: Perú: Pirámide poblacional de 2005 a 2020 (Porcentaje).
95+
90-94
85-89
80-84
75-79
70-74
65-69
60-64
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
15-19
10-14
5-9
0-4
8%

6%

4%

2%

0%

Censo 2005

2%

4%

6%

8%

Proyección al 2020

Fuente: INEI. Elaboración propia.

Conclusiones relevantes para el negocio:


La demanda por servicios de educación superior y de postgrado se ha incrementado significativamente en los últimos años, mostrando la necesidad de las personas por capacitarse para mantenerse competitivas.



La pirámide poblacional muestra que las personas que se encontrarán en edades de recurrir a estos servicios se continuará incrementando en los siguientes años.
4.1.4. Análisis tecnológico

El desarrollo tecnológico en las áreas de Recursos Humanos ha ido ganando mayor acogida por parte de las empresas, a tal punto que existen herramientas tecnológicas para distintas necesidades, en especial en temas de administración de personal y gestión del talento. La tecnología se ha vuelto una fuente generadora de cambios positivos los cuales han sabido adoptarlos para asegurar su perpetuidad y competitividad en el mediano y largo plazo. Actualmente, los avances tecnológicos muestran distintas matices y enfoques, con lo que se logra tener un portafolio más amplio de herramientas para el desarrollo del capital humano de las empresas. Las principales herramientas usadas son: software de recursos humanos (administración, y selección y reclutamiento), e-learning (maestría, cursos de especialización y postgrados), herramientas web (páginas web de la empresa, de consultoras e intranet),

30

software de desarrollo de capital humano (evaluación de las competencias, desarrollo del servicio, y seguimiento y control a los resultados), entre otros.
La importancia de la tecnología en la gestión de las personas se refleja en la entrevista realizada por Portal del Capital Humano a Nilton Socón, Gerente de
Desarrollo Organizacional de GMI, quien señala que “la tecnología ayuda de manera importante a transmitir la cultura a las personas que conforman la organización, ya que el grupo humano puede estar disperso geográficamente”. Asimismo, no importa donde se

encuentre el colaborador, ya que la tecnología permite una mejor comunicación y flujo de información en tiempo real, tanto de los procesos, estándares, mensajes de la dirección, boletines, entre otros.60
En este sentido, según Claudia Cañas, Gerente de la solución CRM en SAP
Latinoamérica, la tecnología también es importante porque no solo facilita las labores del área de Recursos Humanos sino que también permite la transformación del rol del área de operativo a estratégico. “Las empresas peruanas están a la vanguardia en la adopción de ciertas tecnologías y tendencias, debido a que la función de
Recursos Humanos ocupa un rol relevante y estratégico en las compañía peruanas”.61

En conclusión, los avances realizados hasta la fecha han servido para reducir los costos y cargas administrativas a las empresas y concentrarse más en el desarrollo de su gente. Por ello, el mayor interés de las organizaciones está dirigido hacia los productos de software que apuntan a la parte soft de la gestión de personas. Tal es así, que la demanda por estas soluciones ha crecido notablemente en los últimos años.62
Conclusiones relevantes para el negocio:


En la actualidad, encontramos un diverso desarrollo tecnológico relacionado principalmente a software de RRHH que facilitan la labor en distintos ámbitos, siendo especialmente relevante para el negocio las herramientas relacionadas al desarrollo de capital humano.

Zocón, Nilton. ―La tecnología es fundamental en la gestión de personas‖: Consulta: 07 de enero de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/entrevistas.php?id=10&t=la-tecnologia-es-fundamental-en-la-gestion-de-personas 61
Cañas, C.; Ghidinelli, M.; Behar, M. & Ordoñez, R. ―Software de RRHH: La clave para apuntalar el rol estratégico de RRHH‖.
Consulta: 07 de enero de 2012. http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=13&t=software-para-rrhh-la-clavepara-apuntalar-el-rol-estrategico-de-recursos-humanos
62
Ibídem.
60

31

4.2. Entorno específico
4.2.1. Clientes
Mercado Objetivo
En la primera etapa, se realizó una investigación sobre cuáles eran las empresas que se enfocaban más en el desarrollo de su capital humano, con la finalidad de identificar el mercado objetivo. En esta investigación se utilizaron las siguientes fuentes:


Ránking de empresas de Great Place to Work 2011



Lista de empresas entrevistadas en Info Capital Humano



Lista de empresas entrevistadas en Aptitus de El Comercio



Lista de clientes de las Consultoras de Desarrollo de Liderazgo

Según los resultados obtenidos en la primera etapa, se pudo observar que las empresas corporativas son las que más invierten en los servicios de desarrollo del capital humano. Por ello, en la segunda etapa se realizaron 34 entrevistas como fuente de investigación cualitativa, de las cuales 23 estuvieron enfocadas en conocer las características más resaltantes de dichas empresas. Por último, se tomó como referencia el Ránking de las 500 empresas más grandes del Perú, realizado por
América Economía Intelligence, con el fin de tener un reporte financiero completo de estas empresas, debido a que sus variables económicas, como sus ventas y su crecimiento, influyen en su decisión de compra, en especial de los servicios de consultoría; estas variables también permitieron identificar el tamaño del mercado.
La investigación permitió concluir que el perfil de empresas cliente planteado para el modelo de negocio posee las siguientes características:


Ven al área de Recursos Humanos como un socio estratégico



Asignan presupuestos importantes para la inversión en su capital humano



Valoran cada vez más las competencias blandas de sus trabajadores



Son conscientes de la importancia del compromiso de sus trabajadores



Facturan más de 40 millones de dólares al año

De igual modo, con los resultados obtenidos en el análisis, se pudo observar que estas empresas representan a distintos sectores del mercado, minería, finanzas, comercio, telefonía, alimentos, etc.; lo cual ayudó a tener una visión más amplia y completa de

32

su realidad. De esta manera, se pudo segmentar a las empresas en distintos tipos de clientes con características específicas, las cuales tienen definidas sus necesidades en temas de desarrollo.
A continuación se presenta la categorización de clientes realizada.
Tabla 6: Categorización de clientes.
CLIENTES

CARACTERÍSTICAS

NECESIDAD

TIPO A

No tienen perfiles de puesto en base a competencias. Evaluación de personal.

TIPO B

Tienen perfiles de puesto definidos en base a competencias.

Evaluación y desarrollo de competencias. TIPO C

Tienen implantado el modelo de gestión por competencias.

Evaluación, desarrollo, seguimiento, monitoreo y medición de resultados.

Fuente: Elaboración propia.

Con las entrevistas notamos que existen empresas del Tipo A, como Abengoa,
Celima, Scotiabank, TMF Perú, MiBanco y SCI, que no tienen definidos los perfiles de puesto en base a competencias. Este tipo de empresas no buscan programas de desarrollo de competencias tan específicos, ya que no existe la posibilidad de encontrar un gap entre el perfil del trabajador actual y el deseado. Sin embargo, necesitan el servicio de evaluación de personal, ya que sí reconocen a las competencias como liderazgo, trabajo en equipo y comunicación como partes importantes de una empresa. De esta manera, al contratar un servicio de identificación de competencias y al ver los resultados obtenidos, sean positivos o negativos, serán conscientes de la importancia del desarrollo de su personal, el cual va de la mano con objetivos estratégicos de la empresa.
Por otro lado, las empresas del Tipo B, como Crediscotia, Atento, Belcorp, La
Positiva Seguros, Clínica San Felipe, Mariátegui JLT, Odebrecht y Saga Falabella, sí poseen perfiles de puesto en base a competencias y sí realizan programas de desarrollo para su personal, la mayoría enfocados en trabajo en equipo, motivación y liderazgo.
Estas empresas saben qué competencias debe desarrollar su personal; sin embargo, no muestran interés en contratar el servicio de seguimiento y monitoreo, debido a que algunas de ellas consideran que es labor del área de Recursos Humanos lograr tangibilizar los beneficios de las capacitaciones brindadas y generar un impacto

33

efectivo de lo aprendido al ámbito laboral, y otras no contratan este servicio por el presupuesto limitado que poseen.
Finalmente, el BBVA Banco Continental, Alicorp, Rímac Seguros y el Grupo Romero son empresas del Tipo C, tienen el modelo de gestión por competencias implantado en su empresas hace unos cinco años aproximadamente, lo que significa que conocen bien la labor que deben ejercer para desarrollar a su personal con el fin de obtener resultados positivos para la organización. Estas empresas evalúan a su personal cada año para conocer las necesidades de desarrollo existentes, contratando a consultoras de Recursos Humanos para esta evaluación, y para llevar a cabo programas de desarrollo, seguimiento y monitoreo en torno a esos vacíos identificados mediante la evaluación del desempeño. Por esta razón, las empresas del Tipo C son las que contratarían el servicio integral del modelo de negocio; debido a la importancia estratégica que le dan a su Capital Humano.
Tamaño del Mercado
Para poder dimensionar el tamaño del mercado, se tomó como base los resultados obtenidos del análisis del mercado objetivo. Estos resultados dieron la estructura general para conocer y obtener un número final de empresas, las cuales cumplen con el perfil requerido y, al mismo tiempo, se convierten en clientes potenciales de la consultora. El punto de partida fue el Ránking de las 500 empresas más grandes del Perú63, con lo que se consiguió el dato de las variables económicas de las empresas; esta base de datos se complementó con una búsqueda en los registros de la SUNAT para conocer el número de empleados con el que cada una cuenta en planilla. Luego, se cruzó dicha información con el Ránking de Great Place to Work64, el cual premia y nombra a las empresas que brindan un adecuado clima laboral y, al mismo tiempo, se preocupan por la satisfacción y crecimiento de su capital humano.65 De la misma manera, se utilizó la lista de empresas que participaron en el portal de Info Capital Humano y

América Económica. ―Ranking 500 empresas más grandes del Perú‖. 2010. Consulta: 23 de enero de 2012. http://rankings.americaeconomia.com/2011/500-peru/art_500.php 64
Great Place to Work. ―Las mejores empresas para trabajar en el Perú‖. Ranking 2011. Consulta: 23 de enero de 2012. http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-trabajar-en-peru 65
Great Place to Work. ―Las mejores empresas para trabajar en el Perú‖. Ranking 2011. Consulta: 23 de enero de 2012. http://previous.greatplacetowork.com.pe/best/Suplemento_2011.pdf 63

34

Aptitus, dando entrevistas e informes sobre la importancia del capital humano para su organización. Finalmente, se utilizaron dos fuentes más como refuerzo para la delimitación del mercado: la lista de empresas cliente de las consultoras más importantes y las empresas más representativas de su sector.
Los resultados de dicho análisis mostraron que para finales del 2011 el tamaño del mercado asciende a 287 empresas,66 las cuales cumplen con el perfil requerido para ser cliente potencial para el modelo de negocio planteado. Además, su rendimiento de ventas del año 2010 representó el 55% del PBI del Perú, lo cual demuestra la importancia que tienen estas empresas dentro del desarrollo económico del país. A continuación, se presenta el número de empresas del tamaño del mercado segmentado por sector. Se puede apreciar que existe una concentración del 58% de empresas, distribuidas en 8 sectores principales, mientras que el 42% restante se divide en 18 sectores los cuales poseen menos de 15 empresas por sector.
Gráfico 6: Tamaño del Mercado.

Nº Empresas x Sector
37

FINANZAS
QUÍMICA

33

120

MINERÍA
COMERCIO
SS GENERALES

19

ALIMENTOS
MANUFACTURA

17
16
15

15

ELECTRÓNICA
OTROS

15

Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, los resultados de ventas de las empresas tuvieron un buen desempeño para el cierre del año 2010, teniendo en conjunto un crecimiento promedio del 20%. Esto refleja el buen dinamismo que tienen las inversiones en el país y, además, es un indicio de que el crecimiento de estas empresas influirá en el incremento de su personal en el corto plazo. A continuación, se presenta un gráfico que muestra las ventas por sector en el año 2010 y el porcentaje de variación de ventas del 2010/2009.
66

Ver Anexo 7: Tamaño de mercado.

35

Gráfico 7: Resultado de las Ventas 2010.

Fuente: Elaboración propia.

Por otro lado, se realizó un análisis de la cantidad de trabajadores en planilla que posee cada una de estas empresas, con el fin de conocer la estructura organizacional y la concentración de sus mandos medios en ellas. Para ello, se tomó como muestra a las empresas referentes de cada sector y se buscó su información a través del portal de la
Superintendencia de Mercados de Valores (SMV). Este análisis mostró que en promedio hay 1145 trabajadores por empresa y existe un 15.68% de concentración de mandos medios,

lo

cual

representa

a

180

trabajadores

por

empresa

aproximadamente.67 Además, se observó que el tamaño de mercado de mandos medios de las empresas asciende a 51 525 trabajadores. El siguiente gráfico muestra el promedio de empleados por sector del tamaño de mercado:

67

Ver Anexo 8: Estructura organizacional del mercado objetivo.

36

Gráfico 8: Promedio de empleados.

Promedio Empleados x Sector
163

462
605

COMERCIO

761

2,997

SS GENERALES
FINANZAS

1,220

ALIMENTOS

MINERÍA
OTROS

1,359

2,628

QUÍMICA
MANUFACTURA
ELECTRÓNICA

1,897
Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, según el estudio Sudamericano de Indicadores de Gestión del Capital
Humano Saratoga de PricewaterhouseCoopers (2009),68 se indica que en el Perú el porcentaje de inversión en capital humano representa el 0.2% de las ventas de las empresas, con lo cual se ha logrado estimar que, anualmente, el mercado invierte aproximadamente 169 millones de dólares. A continuación, se muestra la inversión en el capital humano por sector.
Gráfico 9: Inversión en Capital Humano en US$ MM.

Inversión en CH x Sector
MINERÍA

33.1

FINANZAS

39.9

PETRÓLEO
COMERCIO

5.0

TELEFONÍA

6.8

ALIMENTOS

7.8

21.7

CONSTRUCCIÓN
BEBIDAS

10.8

QUÍMICA

11.2

18.6

OTROS

14.3

Fuente: Elaboración propia.

Pricewaterhousecoopers (2009). ―Inversión en el elemento humano ¿Cuánto invierten las empresas en el Perú? La ventaja de las transnacionales‖. Consulta: 15 de mayo de 2011. http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=95&t=inversion-en-el-elemento-humano-cuanto-invierten-las-empresas-en-elperu-la-ventaja-de-las-transnacionales 68

37

Potencial de Crecimiento del Mercado
El crecimiento de nuestro mercado objetivo está dado por el crecimiento de las empresas en el país, tomándose como base de evaluación la cantidad de trabajadores en planillas. De esta manera, partiendo del dato de los trabajadores de 2010 y 2011, se obtuvo la variación porcentual, la cual en promedio fue 6.85%; es decir, el crecimiento de trabajadores en las empresas objetivo ha sido aproximadamente de 7% de un año a otro. Además, este crecimiento se ve beneficiado por el crecimiento económico del país y el incremento de las inversiones extranjeras.
Por último, el ritmo de crecimiento de las empresas fue de 2,2 veces mayor a la del
PIB, mientras que en el 2008 fue de 1,13 veces.69 Con ello, podemos concluir que existe una oportunidad de crecimiento en el mercado para empresas consultoras de recursos humanos, ya que las empresas más grandes del país, que tienen políticas de desarrollo de su talento humano, continúan en un mayor crecimiento que años anteriores. 4.2.2. Competidores
Para definir la competencia del modelo de negocio se utilizó como fuente la exposición de Expo Capital Humano, realizada en el Westin Lima Hotel, y el Portal de Capital Humano, el cual es un portal peruano especializado en Recursos Humanos que brinda una amplia información del sector y para el sector. Ambos nos permitieron conocer todos los proveedores del área de Recursos Humanos. Incluso, el portal muestra los proveedores clasificados en orden de importancia de acuerdo a su liderazgo en el mercado.
De esta manera, se definió la competencia, la cual está compuesta por las consultoras de recursos humanos que realizan desarrollo de liderazgo. Algunas consultoras que forman parte de nuestra competencia son CORNERSTONE, DBM PERÚ,
HUMANITAE, VMN SOLUTIONS, entre otros.70 Los servicios que ofrecen estas consultoras son: liderazgo, coaching para ejecutivos, evaluación de personal, desarrollo de competencias, talleres y cursos de trabajo en equipo, comunicación,

América Económica. ―Ranking 500 empresas más grandes del Perú‖. 2010. Consulta: 23 de enero de 2012. http://rankings.americaeconomia.com/2011/500-peru/art_500.php 70
Ver Anexo 9: Consultoras de Recursos Humanos – Competencia.
69

38

manejo de conflictos, entre otras opciones. Estos servicios se llevan a cabo por medio de diversos modelos y técnicas, para la evaluación de personal utilizan distintos softwares como el TIMS (encuestas vía intranet para obtener el perfil del personal), para el desarrollo de competencias utilizan las técnicas outdoor e indoor training, y para el seguimiento y monitoreo utilizan el coaching.71
Posicionamiento de la competencia
Las consultoras de recursos humanos que se enfocan en desarrollo de liderazgo, con mayor prestigio en el país, de acuerdo a la clasificación realizada por el Portal del
Capital Humano72, son las siguientes: EPISE, HAY GROUP, JAMMING, KORN
FERRY, ORBI PERU, PTC PERUVIAN TEAMWORK CENTER, RIGHT
MANAGEMENT, TEAM RESOURCES PERU. A continuación, se muestra los servicios que cada una de estas consultoras ofrecen al mercado.
Tabla 7: Consultoras de Recursos Humanos mejor posicionadas en el mercado.
CONS ULTORAS DE RRHH

S ERVICIOS
Evaluación y desarrollo de competencias, desarrollo del talento.
Liderazgo: evaluación de capacidades, transformación del liderazgo, gestión del talento. Diagnóstico, co-diseño, ejecución, evaluación, seguimiento.
Desarrollo de liderazgo y aprendizaje en la empresa Desarrollo de competencias directivas, competencias de eficiencia organizacional

EPISE
HAY GROUP
JAM M ING
KORN FERRY
ORBI PERU
PTC PERUVIAN TEAM WORK
CENTER

Liderazgo basado en el ejemplo, trabajo en equipo, mejora en la calidad del servicio.
Asesoría del talento, desarrollo del líder, estrategias de comunicación

RIGHT M ANAGEM ENT

Escuela de líderes, liderazgo sobresaliente, autoconocimiento, comunicación, cambio.

TEAM RESOURCES PERU

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a las investigaciones realizadas, entrevistas a empresas y análisis de los servicios ofrecidos en el mercado, podemos concluir que son muy pocas las consultoras que ofrecen un servicio integral de desarrollo de liderazgo. De esta

El Portal del Capital Humano. http://infocapitalhumano.pe/index.html 72
Ibídem.
71

―Consultoría

en

Gestión

39

Humana‖.

Consulta: 25

de octubre de 2011.

manera, si bien la competencia tiene experiencia y reconocimiento en el mercado, la oferta de servicios que posee es similar; en desarrollo de liderazgo, todas las consultoras ofrecen evaluación, desarrollo y seguimiento.
Por ello, nuestra propuesta de valor busca diferenciarse en cada uno de estos servicios.
En evaluación de liderazgo, el servicio no solo permite conocer el perfil del personal, también permite identificar la cultura del liderazgo, respaldado con un análisis de la empresa a nivel general y entrevistas a jefes y pares, para así saber los verdaderos motivos del éxito o fracaso del liderazgo; en desarrollo de liderazgo, el diseño del programa tiene por objetivo vincular las dinámicas con la productividad de los participantes en su ámbito de trabajo y lograr que apliquen lo aprendido en las sesiones a su día a día; en seguimiento y monitoreo, no solo se enfoca en el plan de acción, sino en asegurar que las personas logren desarrollar el liderazgo, haciendo reuniones periódicas para brindar retroalimentación y evaluar el progreso, y haciendo cambios al plan de acción de ser necesario; finalmente, el servicio permite tangibilizar los beneficios del programa haciendo una medición de los resultados, la cual mide el impacto generado por medio de resultados concretos para la empresa.
4.2.3. Proveedores
Los proveedores del modelo de negocio son diversos, es por ello que los hemos calificado en categorías: hay proveedores de conocimiento, de servicios y de productos. Los proveedores de conocimiento son aquellos que nos brindan herramientas y metodologías para llevar a cabo los servicios de evaluación, y seguimiento y monitoreo; los proveedores de servicios son los que brindan el transporte de los clientes y los espacios para llevar a cabo el servicio y la alimentación de los clientes; y los proveedores de productos son los que brindan los materiales para las actividades y dinámicas. A continuación se muestran los proveedores en base a las categorías señaladas.

40

Tabla 8: Proveedores del modelo de negocio.

CATEGORÍAS

PROVEEDORES

Herramienta de evaluación de liderazgo
Herramienta de seguimiento y monitoreo
Conocimiento

The Leadership Circle
The Leadership Circle
Case Western Reserve
University
Instituto ROI

Metodología Aprendizaje Experiencial
Metodología de seguimiento y monitoreo

Salas de Hoteles

Jessica Tours y Carmelo
Club Granja 21 y Parque Molle en Cieneguilla, Chacla's Camp y
La Alameda Hacienda Club en
Chosica
Los Delfines

Materiales de dinámicas

Tai Loy

Transporte de clientes
Servicios

Productos

Clubes campestres

Fuente: Elaboración propia.

Los proveedores de conocimiento son primordiales en el modelo de negocio debido a que nos brindan las metodologías y herramientas para llevar a cabo los servicios; por esto, consideramos importante mantener una relación cercana con ellos para conocer las nuevas herramientas que salgan al mercado y poder adoptarlas a nuestros servicios.
Por otro lado, existe una variedad de proveedores de servicios y productos; sin embargo, se harán afiliaciones con las empresas de servicios para asegurar la disponibilidad de tiempo y espacio.

41

5. Análisis estratégico
El análisis estratégico implica considerar los factores internos y externos que influyen o pueden incidir, tanto positiva como negativamente, sobre el funcionamiento de La
Consultora. Consideramos importante empezar el análisis definiendo las actividades medulares de las cuales depende la viabilidad del negocio; es decir, lo que diferencia a la empresa de su competencia.
La actividad medular, según Hamel y Prahalad, está relacionada con la viabilidad de la empresa; es decir, esta actividad debe ayudar a que la empresa sea sostenible en el tiempo, y conforman ciertos conocimientos especiales o habilidades de la dirección que al final constituye una ventaja competitiva sobre la empresa.73 Presentamos dichas actividades en el siguiente cuadro:
Tabla 9: Actividades Medulares.

ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN
Es fundamental para la viabilidad del negocio no perder su diferenciación. Para ello, debe mantenerse actualizado en las
Gestión del Conocimiento, tendencias en cuanto a metodologías y herramientas, así como metodologías y herramientas gestionar el conocimiento que se va creando a partir de la prestación del servicio.
Al ser nuestro servicio un intangible, las actividades de
Relación con los clientes mantenimiento de la red de contacto de la empresa (clientes y
(Gestión de redes de contacto) prospectos) es una actividad clave para la comercialización de nuestros servicios.
Es imprescindible tener una buena gestión de relaciones con los socios consultores, debido al acceso al conocimiento y a la red de
Relación con los socios consultores contactos de la empresa, así como por la naturaleza intangible del servicio. Fuente: Elaboración propia.

Una vez que se ha definido estos factores críticos de éxito que permiten la viabilidad del negocio, pasamos a realizar un análisis de los factores del entorno que puedan afectar el negocio.

73

Alvarez Medina, Lourdes (2003). Revista Contaduría y Administración. ―Competencias Centrales y Ventaja Competitiva: el concepto, su evolución, su aplicabilidad‖. Abril y junio del 2003. Consulta: 03 de marzo 2012.

42

5.1. Matriz EFE
A continuación, presentamos la matriz EFE, la cual nos permite evaluar las oportunidades y amenazas que pueden incidir sobre el funcionamiento de La
Consultora.
Tabla 10: Matriz EFE.
PESO

PONDERACIÓN

PUNTAJE
PONDERADO

Crecimiento de la inversión privada

9%

3

0.26

Crecimiento del mercado objetivo

12%

3

0.36

Aumento de la inversión en desarrollo y capacitación

13%

4

0.51

Mayor reconocimiento de la importancia del Liderazgo

13%

4

0.51

Desarrollo tecnológico en software de RRHH

10%

3

0.31

Diversidad de proveedores

8%

3

0.23

Incremento de consultoras de RRHH en el país

7%

2

0.14

Aumento de la oferta de consultoras de RRHH

10%

1

0.10

Posicionamiento de instituciones de educación ejecutiva en Liderazgo

10%

1

0.10

Aparición de nuevas metodologías de desarrollo de competencias

6%

2

0.12

Reducción de presupuesto de RRHH en caso de crisis

3%

2

MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

TOTAL

1.00

0.05
2.70

Fuente: Elaboración propia.

En conclusión, existen amenazas que pueden afectar la viabilidad del negocio; sin embargo, las oportunidades son mayores para poder contrarrestarlas. Las amenazas más grandes son el aumento de la oferta de consultoras, las cuales pueden ofrecer más servicios de desarrollo que abarquen hasta la medición de resultados, y el posicionamiento de instituciones de educación ejecutiva en liderazgo. No obstante, estas amenazas se ven disminuidas debido a la diferenciación que posee el modelo de negocio, con ello se puede aprovechar en mayor medida el aumento de la inversión de las empresas en desarrollo y capacitación para ofrecer nuestros servicios y obtener una amplia cartera de clientes; además, se puede aprovechar el aumento en la importancia de liderazgo, al ser los líderes los que dirigen a los recursos humanos hacia los objetivos de la organización.

43

5.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 1992) es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de los distintos factores de la industria que moldean la estrategia de competitividad de la empresa. Para el presente documento se realizará un análisis del sector de consultoría de recursos humanos, donde se analizará la Rivalidad Interna, la Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, el Poder de
Negociación de los Clientes, la Amenaza de Productos Sustitutos y el Poder de
Negociación de los Proveedores.
En el siguiente gráfico, se presentan las fuerzas que afectan directamente al desarrollo y desempeño de La Consultora:
Gráfico 10: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter.
AMENAZA DE LOS
COMPETIDORES
Barreras de entrada:
- Necesidad de reconocimiento mundial
- Metodologías de desarrollo innovadoras - Experiencia de los recursos humanos - Cartera de empresas grandes AMENAZA DE LOS
COMPETIDORES
RIVALIDAD INTERNA
- Consultoras de desarrollo de Liderazgo

COMPETIDORES
DE LA INDUSTRIA
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
- Diversidad de proveedores de servicios y productos
- Asociación con proveedores de conocimiento PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
LOS CLIENTES
RIVALIDAD
INTERNA

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACIÓN DE LOS
CLIENTES
- Poca oferta de consultoras de desarrollo integral de
Liderazgo
- Trabajo conjunto de acuerdo a sus necesidades

RIESGO ALTO
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
- Instituciones de educación ejecutiva

RIESGO MEDIO
RIESGO BAJO

Fuente: Elaboración propia.

44

Rivalidad Interna
La rivalidad interna en el sector de consultoría de recursos humanos está definida en base a la gran cantidad de competidores de la industria. Las empresas del sector son consultoras de recursos humanos e instituciones de educación ejecutiva, las cuales son universidades de gran prestigio, siendo 62 organizaciones en total las que brindan servicios de desarrollo de competencias.74 Asimismo, otro factor que influye a que la rivalidad interna implique un riesgo alto es el servicio de desarrollo de competencias, debido a que por su naturaleza intangible es difícil, para los clientes, percibir el valor agregado y diferenciación de los servicios ofrecidos por las empresas del sector.
A continuación, se muestran las 56 consultoras de recursos humanos que ofrecen servicios de desarrollo de competencias:
Tabla 11: Consultoras de RRHH.
CONSULTORAS DE RRHH
APOYO HUMAN TRUST
AQUARIUS CONSULTING
AVANTY
B&T MEETINGS
CAPITALE
COACHING TARGET
COMPENSA
CONSORCIO L & P
CORNERSTONE
CORPORACION LEL
DBM PERU
DELOITTE
DHM
DIDACTICAL TRAINING
DOGMA
ECLEKTICA
EPISE
ESE - ESCUELA SERVICIO DE EXCELENCIA
GBM & ASOCIADOS
GLOBAL COACHING SOCIETY
GRUPO CONSULTA
GRUPO PROGRESA
GRUPO SANTO DOMINGO
HL CONSULTORES
HODS INTERNATIONAL
HUMAN RESOURCES SYSTEM
HUMANITAE
JML CONSULTORES

LAM GROUP SAC
LEE HECHT HARRISON
LIFE SYMPHONY
LINK CONSULTING
MOTIVA
OPALO PERU
ORBI CONSULTORES
PERU PAINTBALL
PIRAMIDE CONSULTORES
PREVIUS
PTC-PERUVIAN TEAMWORK CENTER
RESOURCE
RIGHT MANAGEMENT
SELECTIVA
SINERGIA 360
SOLUCIONES DE ALTURA
T&R CONSULTORES
TALENT CONSULTING
TANDEM
TARGET DDI PERU
TEAM COACHING
TEAM RESOURCES
TEAM SPIRIT
UNO COACHING
VERTIGO PERU
VIA CONSULTORIA Y NEGOCIOS
VMN SOLUTIONS
X-FACTOR CONSULTING

Fuente: Info Capital Humano. Elaboración propia.
74

El Portal del Capital Humano. ―Consultoría en Gestión Humana‖. Consulta: 25 de octubre de 2011. http://infocapitalhumano.pe/index.html 45

Asimismo, a continuación se muestran las 6 instituciones de educación ejecutiva que ofrecen desarrollo de competencias dentro de sus programas especializados para empresas: Tabla 12: Instituciones de Educación Ejecutiva.
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN EJECUTIVA
UNIVERSIDAD SAN MARTIN DE PORRES - EPU
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA - FUNIBER
INSTITUTO DE FORMACION BANCARIA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ - INNOVA PUCP
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS - ESCUELA DE POST GRADO
UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - AMERICO BIBOLINI

Fuente: Info Capital Humano. Elaboración propia.

Por otro lado, si bien son una gran variedad de organizaciones las que ofrecen desarrollo de competencias no todas brindan el servicio de desarrollo de liderazgo, con lo cual el número se reduce a 26, algunas consultoras que forman parte de nuestra competencias son

CORNERSTONE,

DBM

PERÚ,

HUMANITAE,

VMN

SOLUTIONS, entre otros.
En base a ello, se define que el riesgo es alto sin embargo es importante recalcar que la experiencia y la especialización son factores relevantes en la toma de decisiones de los clientes para contratar una consultora. Considerando estos factores son solo 8 las consultoras mejor posicionadas en el sector, las cuales son especializadas en el desarrollo de liderazgo y solo una consultora, la cual es Jamming, ofrece un servicio integral que incluye evaluación, desarrollo, seguimiento y medición de resultados.
Asimismo, el riesgo se ve disminuido en cierta medida, debido a que existe un grado de cooperación entre las consultoras, dándose los casos en que dos consultoras cooperen para brindar un servicio, complementando sus ofertas, experiencia y red de contactos. Por último, buscamos ofrecer una propuesta diferenciada que permita disminuir los riesgos encontrados en el sector, diferenciándonos por la especialización en liderazgo en el nicho de mandos medios de las empresas del país y con servicios que brinden un valor agregado frente a la competencia.

46

Amenaza de entrada de nuevos competidores
La entrada de nuevos competidores significa un mayor nivel de competencia y menos utilidades para las empresas del sector. En cuanto al sector de consultoría de recursos humanos, según estimaciones de MD Group, organizador de Expo Capital Humano, la industria habría registrado, al año 2011, un crecimiento de 80% en

número de

participantes en los últimos 5 años75, atraídas por el incremento de la inversión en capital humano por parte de las empresas. Sin embargo, de las fuerzas que puedan estar reforzando la dinámica de crecimiento de la industria, es necesario identificar las barreas que afectan la entrada de nuevos competidores. Las barrares identificadas como más relevantes para el sector de consultoría de recursos humanos se detallan a continuación76. 1. Requisitos de capital
La industria no requiere grandes inversiones, pues el servicio depende principalmente de los recursos humanos (consultores) que brindan los servicios; las metodologías o herramientas pueden ser adquiridas a costos relativamente bajos. Los costos de publicidad o mercadeo suelen ser bajos, pues los factores más relevantes para conseguir clientes, son las redes de contacto de la empresa, la imagen de los principales consultores y la imagen de la empresa.
2. Diferenciación del producto
La diferenciación, en la industria analizada, empieza por definir un campo de especialización; esto está relacionado con el factor ―experiencia‖ el cual se explicará más adelante. La especialización, además de ser valorada por las empresas que contratan los servicios de consultoría, permite reducir el nivel de competencia si la empresa se especializa en segmentos que han sido menos explorados por la competencia.
Otra fuente de diferenciación viene dado por el modelo de servicio y cuánto se adapta a las necesidades que demanda el mercado o, incluso, cada cliente de
75

BusinessEmpresarial.net [en línea]. Inversión en Capital Humano en Perú crecería 10% en 2011. Consulta: 15 de enero 2012
En: http://www.businessempresarial.net/edicion/41-1/articulo/1-2850/
76

Porter (1992) identifica 6 barreras de entrada: i) economías de escala, ii) diferenciación de producto, iii) requisitos de capital, iv) costos cambiantes, iii) desventaja en costos independientes de la escala, v) acceso a canales de distribución, vi) política gubernamental. Para el caso analizado se utilizan las barreras consideradas relevantes. Las barreras fueron identificadas, principalmente, a partir de las entrevistas realizadas los gerentes de recursos humanos y expertos, así como revisión de distintas fuentes secundarias.

47

manera particular; en consultoría suele hacerse la distinción entre ―enlatados‖, es decir servicios que se ofrecen sin mayor variación a todos los clientes, y
―servicios a la medida‖, los cuales muestran una mayor flexibilidad para adaptarse a cada demanda.
Por otro lado, las herramientas y metodologías utilizadas para la prestación del servicio, pueden servir como fuentes de diferenciación temporal, pues suelen ser de fácil acceso y bajo costo (tanto en tiempos de capacitación como en inversión); la diferenciación puede ser mayor si la consultora logra desarrollar metodologías propias que logren aceptación en el mercado. Por último, la imagen y prestigio son también muy valorados.
3. Costos de Cambio
Los costos de cambio son costos de transacción que deben asumir los clientes por cambiarse de proveedor. Si los costos son elevados, los nuevos competidores tendrán

mayores dificultades para atraer clientes de la

competencia, a no ser que el valor ofrecido sea suficiente como para justificar el cambio. Estos costos no suelen ser muy altos en el sector, aunque depende del tipo de servicio al que se refiera; la pérdida que se genera es el conocimiento que la consultora ha adquirido sobre la empresa cliente, así como la información e historiales. Este costo es más elevado cuando el servicio que se está prestando implica una relación cercana entre el consultor y las personas involucradas en él, por ejemplo, servicios de coaching.
4. Experiencia
La experiencia es un factor difícil de ser imitado y, por tanto, establece una barrera de entrada para los competidores. Es en este ámbito que la especialización, tanto de la consultora (p. e. eligiendo enfocarse en el desarrollo de liderazgo) como de los consultores, especializados en metodologías y etapas del servicio cobran relevancia. La experiencia del capital humano de la consultora implica el desarrollo de conocimiento especializado y cada nuevo cliente que tome el servicio, se beneficia de la experiencia adquirida gracias a los servicios prestados a clientes antiguos.
Como se verá más adelante en la sección donde se analiza la rivalidad interna de la industria, son pocas las consultoras que ofrecen servicios especializados en liderazgo.
48

La experiencia en el sector de la industria de consultoría de recursos humanos, especializado en liderazgo es limitada, siendo sólo ocho las consultoras especializadas en el tema y solo una (Jamming), la que cuenta oferta integral desde evaluación de competencias hasta la medición de resultados.
Consideramos que la amenaza de entrada de entrada de nuevos competidores es media. Si bien crear una consultora no requiere de una gran inversión de capital, la experiencia de los consultores y la imagen de la consultora son factores claramente diferenciadores, con el que no todas las consultoras nuevas podrán contar o que toman tiempo en ser adquiridos; estos factores son especialmente importantes cuando el mercado objetivo son clientes corporativos. Los servicios post-venta y la gestión del conocimiento generado con el cliente son elementos que pueden ser gestionados para incrementar los costos de cambio de los clientes, generando mayores barreras de entrada para nuevos competidores.
Poder de negociación de los clientes
Los compradores pueden ejercer presiones en a su favor en los precios de una industria, dependiendo de diversos factores; por ejemplo, si existen productos sustitutos, compran grandes cantidades de la producción de la industria o si los productos no se encuentran diferenciados, el poder de los clientes será mayor. A continuación se analizan los factores relevantes para la industria analizada:
1. Volumen de compra del producto total de la industria
Debido a que lo que compran los clientes son servicios y no existencias que se acumulan, el poder de que los clientes incidan en el precio bajando sus niveles de compra no es tan alto. Por otro lado, si bien el número de clientes potenciales identificados no supera las 300 empresa (como se verá más adelante en el dimensionamiento del mercado), el número de empresas que brindan estos servicios es también bajo (como se detalla en la sección que se refiere a rivalidad interna).
2. Disponibilidad de información
Los servicios de desarrollo de competencias tienen alto nivel de
―intangibilidad‖, lo que hace que la evaluación y comparación de la calidad de los servicios ofrecidos por las distintas empresas sea complejo –por ejemplo, al
49

comparar la diferencia de precio en las horas hombre que deben tener dos consultores con experiencias distintas, comparar metodologías o las distintas etapas de los servicios ofrecidos, el valor diferencial entre servicios ofrecidos por distintas empresas nos es fácil de calcular de manera precisa.
3. Facilidad de Cambio
En general los costos de cambio de la industria no son altos, aunque estos pueden variar dependiendo de la calidad de la post-venta de los servicios de la competencia. 4. Beneficios
El mercado potencial identificado, sigue una tendencia de ver al área de
Recursos Humanos como un socio estratégico que incide en la competitividad del negocio y, por lo tanto, en la línea de resultados. El beneficio no es siempre claramente cuantificable, razón por la cual los clientes tienen preferencia por aquellos servicios que ofrecen estrategias para medir estos resultados.
5. Calidad vs. Ahorro
El precio es un factor relevante cuando una empresa decide contratar el servicio de una consultora, siempre y cuando la calidad de los servicios sea comparable. 6. Existencia de productos sustitutos
Los principales sustitutos son las universidades o centros de post-grados que ofrecen talleres de liderazgo, los cuales pueden tener un gran reconocimiento en el mercado, sin embargo, las características de los servicios suelen ser distintos a los ofrecidos por las empresas de consultoría y en ocasiones, menos personalizados a los requerimientos de cada cliente.
7. Integración hacia atrás
Las áreas de recursos humanos de las empresas más grandes, cada vez integran actividades que antes eran totalmente tercerizadas; este es el caso, por ejemplo, de las universidades corporativas, las cuales se mencionan en la sección de productos sustitutos, sin embargo, lo que realmente se ha integrado es el planeamiento de las actividades de desarrollo del capital humano, mientras que

50

los servicios siguen siendo prestados, en cierta medida, por empresas de consultoría77. Como se ha señalado, existen factores que incrementan el poder de negociación de los clientes, como factores que disminuyen este poder. Lograr una diferenciación clara es, por lo tanto, un factor determinante en el poder de negociación que pueda tener una empresa consultora con sus compradores.
Amenaza de Productos Sustitutos
La amenaza de productos sustitutos se encuentra definida por dos tipos de productos específicos. El primero son las universidades corporativas, las cuales son escuelas creadas por las propias empresas para la educación de sus trabajadores en temas relacionados al giro del negocio. El segundo son las instituciones educativas de posgrado, las cuales brindan una oferta de desarrollo de competencias y conocimientos a los trabajadores de las empresas. A continuación se detalla la relevancia de estos dos sustitutos dentro de nuestro sector.
1. Universidades Corporativas
Las empresas se encuentran actualmente en un proceso de cambio y evolución en temas relacionados a los recursos humanos. Durante los últimos años, el área enfocada al desarrollo del capital humano ha cobrado mayor relevancia en las empresas y se ha enfocado en fidelizar y desarrollar al máximo las capacidades de sus trabajadores, con el fin de obtener los mejores resultados en cada uno de ellos. Es por este motivo que, a nivel nacional (Interbank,
Rímac Seguros y COSAPI) e internacional (McDonalds, Banco Santander,
Toyota, etc.), las empresas han empezado a crear instituciones académicas con el fin de capacitar continuamente a sus trabajadores a las medidas de sus necesidades, y sobre todo enfocarlos a resolver problemas relacionados al giro del negocio. Esto representa una amenaza para la consultoría de recursos humanos, debido a que las empresas disminuyen su demanda, enfocadas específicamente en capacitaciones y desarrollo de competencia, porque estas asumen el control de dichas actividades y se convierte parte de sus actividades
77

Entrevista a Marcela Injoque (Rímac Seguros).

51

claves para la organización. Sin embargo, estas universidades representan un riesgo medio debido a que los altos costos de implementación hacen que no muchas organizaciones creen sus propias escuelas; no obstante, es importante analizar este factor, debido a que la tendencia apunta a que en el largo plazo las empresas sí busquen tenerlas.
2. Instituciones Educativas
Las universidades representan un riesgo para el sector, debido a que se generan alianzas entre las instituciones y las empresas, con el fin de brindar capacitaciones a los trabajadores bajo un modelo educativo y pedagógico. Esta alianza posee la ventaja de contar con el respaldo académico de la institución y de su plana docente, lo cual es difícil de superar por las consultoras en el corto plazo. No obstante, el riesgo que esto representa es medio, debido a que la oferta que brindan las universidades no es personalizada, y se hace difícil de identificar la diferenciación dentro de sus servicios, por que su modelo de desarrollo es considerado un servicio masivo para todos los trabajadores.
Como se ha podido observar, el riesgo actual de los productos sustitutos es medio, debido a que la oferta de los productos sustitutos, no logra satisfacer las necesidades de las empresas. La especificación y personalización que brinda la consultoría de recursos humanos, hace que aún se mantenga fuerte su demanda en el mediano plazo; sin embargo, es importante seguir analizando las tendencias y cambios que se den en relación a la educación y capacitación de los trabajadores.
Poder de Negociación de los Proveedores
Dentro de la investigación realizada se ha podido observar tres tipos de proveedores en relación a la consultoría de recursos humanos. El primer tipo son los proveedores del conocimiento los cuales poseen las herramientas y metodologías especializadas en el desarrollo del capital humano, el segundo son los proveedor de servicios los cuales alquilan sus instalaciones para las sesiones de desarrollo y por último, el tercer tipo son los proveedores de productos los cuales brindan los materiales y folletería para la consultora. A continuación se analiza el poder de negociación de cada tipo de proveedor para la industria analizada:

52

1. Proveedores de Conocimiento
Dada la naturaleza del sector de la consultoría de recursos humanos, el principal y más importante proveedor es el de conocimiento; debido a que el modelo de negocio y la oferta de servicios tendrá como base las metodologías reconocidas por el mercado empresarial, y utilizará las herramientas necesarias para la implementación de dichas metodologías. En este sentido, el poder de negociación es alto, porque son los proveedores los cuales decidirán con qué consultoras trabajar y, al mismo tiempo, no existe exclusividad en la oferta de sus servicios, con lo cual hace más fácil que la competencia pueda replicar dichas metodologías con el fin de obtener mayores clientes. Es importante resaltar la necesidad de alianzas estratégicas con dichos proveedores, para evitar problemas en el largo plazo, lo cual pueda generar impactos significativos a los servicios que brinda la consultora de recursos humanos.
2. Proveedores de Servicios y Productos
Los proveedores de servicios son los hoteles y campos campestres, los cuales alquilarán sus instalaciones para que se den las sesiones de desarrollo de la consultora. El poder de negociación de estos proveedores es bajo, debido a que existe una variada y amplia oferta sobre este tipo de locales. Sin embargo, es necesario mantener una buena relación con dichos proveedores, con el fin de tener prioridad y flexibilidad en la reserva de fechas para las sesiones, y poder brindar a las empresas clientes, una personalización de los servicios que se adecúen a sus agendas. Los proveedores de productos, son las empresas que brindarán los materiales para las sesiones de desarrollo (plumones, paleógrafos, fólderes, etc.) y materiales de folletería para la gestión comercial
(brochures, cartas de presentación, etc.). El poder de negociación de estos proveedores es bajo, debido a que existe una variada y amplia oferta sobre este tipo de productos, y no existe una concentración de empresas en dicho rubro.
El riesgo que existe con el poder de negociación de los proveedores se ha definido como medio. Esto debido a que el principal proveedor, son los de conocimiento, y es ahí donde la consultora debe poner un mayor énfasis, en generar relaciones y alianzas estratégicas. Mientras que, los proveedores de servicios y productos, poseen un riesgo bajo y no afectan de manera significativa en el desarrollo del negocio de consultoría.

53

6. Plan estratégico
El modelo de negocio busca cubrir la necesidad encontrada a través de un programa de desarrollo integral de liderazgo que genere cambios en el personal a largo plazo. En este sentido, presentamos la filosofía de La Consultora.
Propósito
Para la formación de personas líderes, creativas e innovadoras es necesario un sistema educativo que permita el desarrollo de estas habilidades. Actualmente, el Perú posee niveles bajos en educación y capacitación, lo cual es una limitación para la competitividad de las empresas a nivel internacional. Es por ello que nuestro propósito como Consultora de Recursos Humanos es ―ser un soporte profesional en la educación empresarial de desarrollo de líderes en el país‖. Buscamos ofrecer un servicio que apoye a la productividad de las personas en su ámbito de trabajo, y al mismo tiempo que se origine un cambio a nivel personal y social.
Misión
―Somos un socio del área de Recursos Humanos de las organizaciones, al brindar un servicio especializado y personalizado para que logren sus objetivos en el ámbito del desarrollo de liderazgo de su capital humano, ofreciendo programas de desarrollo integrales‖. Visión
―Ser el referente en el país en brindar soluciones al desarrollo del capital humano en temas de liderazgo‖.
Valores
Honestidad, Transparencia y Lealtad.
6.1. Análisis FODA
La Consultora tiene oportunidades y fortalezas que le permiten hacer frente a las amenazas del mercado y contrarrestar sus debilidades. Dentro de sus fortalezas está la diferenciación que ofrece frente a los servicios existentes, posee reconocimiento mundial de sus metodologías, ofrece un servicio integral, brinda una oferta flexible y
54

tendrá un socio estratégico, el cual es el Consultor Asociado quien es reconocido en el mercado. En sus oportunidades, las más importantes son el crecimiento del mercado objetivo, lo cual le permite expandirse, y el aumento de inversión en desarrollo y liderazgo, que es lo que nosotros ofrecemos.
Estas ventajas le permitirán hacer frente a la competencia, en caso de nuevos competidores, de aumento de la oferta de servicios y de metodologías; además, para evitar que ello le afecte negativamente, debe estar en continuo contacto con sus proveedores internacionales para conocer las nuevas innovaciones en el mercado y adoptarlas en el país. Por último, las debilidades que tiene se van a contrarrestar a medida que se presten servicios de alta calidad, esto le permitirá tener una mayor cartera de clientes y ser reconocida en el mercado; además, el plan de fidelización del personal permitirá evitar la rotación de los mismos.
A continuación, se explicará los factores de influencia más importantes en el modelo de negocio.
Gráfico 11: Análisis FODA.

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

· Crecimiento de la inversión extranjera. · Crecimiento del mercado objetivo. · Aumento de la inversión en desarrollo y capacitación.
· Mayor reconocimiento de la importancia del Liderazgo.
· Desarrollo tecnológico en software de RRHH.
· Diversidad de proveedores.

· Reconocimiento mundial de las metodologías del servicio.
· Servicio Integral de seguimiento y medición de resultados.
· Flexibilidad de la oferta a las necesidades de los clientes.
· Reconocimiento en el mercado del Consultor Asociado.
· Recursos humanos capacitados en metodologías innovadoras de desarrollo. AMENAZAS
DEBILIDADES

· Incremento de consultoras internacionales en el país.
· Aumento de la oferta de consultoras de RRHH.
· Posicionamiento de instituciones de educación ejecutiva en
Liderazgo.
· Aparición de nuevas metodologías de desarrollo de competencias. · Limitado posicionamiento de la marca. · Alta rotación de personal.
· Concentración de ingresos en pocos clientes.
· Altos costos en capacitación de personal y marketing.

Fuente: Elaboración propia.

55

6.2. Estrategia competitiva
La estrategia competitiva del modelo de negocio es la de diferenciación, la cual se ve reflejada en los servicios brindados, y en nuestros recursos humanos capacitados en metodologías y herramientas que aseguran la calidad de los servicios ofrecidos. A continuación, se presenta el detalle de cada una de las fuentes de ventaja competitiva mencionadas anteriormente.
Tabla 13: Fuentes de Ventaja Competitiva.

FUENTE
Recursos Humanos Calificados

Servicios:
Evaluación de Liderazgo

Desarrollo de Liderazgo

Seguimiento y monitoreo

Medición de resultados

Servicio Post Venta

DESCRIPCIÓN
Personal con experiencia, reconocido por el mercado y capacitado en las metodologías y herramientas que permiten brindar el servicio de manera óptima.
Incluye la evaluación individual de competencias de liderazgo, la evaluación de la cultura de liderazgo y el análisis de la empresa. Esto permite conocer los verdaderos motivos por los cuales es efectivo o no el liderazgo ejercido en la empresa.
Relación de liderazgo con productividad. Las actividades y dinámicas permiten vincular las sesiones con las tareas y funciones de los participantes en su ámbito de trabajo.
Además, el diseño de actividades tiene por objetivo que sean innovadoras y creativas.
Asegurar que las personas logren desarrollar el liderazgo. Se realizan reuniones periódicas en donde se brinda retroalimentación a los participantes y se dan los cambios necesarios para lograrlo. Además, se brinda las herramientas necesarias para identificar y desarrollar un agente de cambio dentro de su equipo de trabajo.
Medición del retorno de la inversión realizada en los programas de desarrollo, permite vincular los programas con resultados concretos para la empresa.
Brindar una experiencia personalizada a los clientes a través de una intranet que sirva de canal de comunicación con la consultora y que sirva como fuente de información de los resultados obtenidos a través del programa.

Fuente: Elaboración propia.

56

Por otro lado, la Matriz Ansoff,78 la cual sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización, será utilizada en nuestro modelo de negocio para definir la estrategia de introducción al mercado. Para ello, nos enfocaremos en elaborar una Estrategia de Desarrollo del Producto, la cual implica llegar a un mercado ya existente a través de un producto nuevo e innovador. El servicio que ofrecemos es un servicio diferenciado, es decir, un servicio más completo a comparación de la competencia. Además, nos enfocaremos en un mercado ya conocido por las consultoras de recursos humanos, dirigido hacia las empresas más grandes del país. En el siguiente gráfico se muestra la estrategia utilizada:
Gráfico 12: Matriz Ansoff (Producto/Mercado).

Fuente: Elaboración propia.

ÁLVAREZ, Adrian. ―La Matriz de producto/mercado de Ansoff‖. Consulta: 13 de marzo del 2012. http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43563 78

57

7. Plan de operaciones79
Los servicios que se detallan en este capítulo están dirigidos a los mandos medios del mercado objetivo, y son solo un modelo de cómo podrían darse para una empresa cliente, debido a que cada servicio puede contratarse por separado y será diseñado para ajustarse a las necesidades y demandas del cliente.80
Los supuestos utilizados, por motivo de la presentación del plan operativo, son los siguientes: 

Se brindará el servicio integral. Este supuesto tiene por motivo presentar el servicio en su totalidad.



Se brindará el servicio de evaluación de liderazgo a 50 personas. Este es un número promedio de personas a las que se brinda este tipo de servicio, el cual se obtuvo con las entrevistas realizadas a expertos en el tema.



Se brindará el servicio de desarrollo de liderazgo para 30 persona. Este es un número obtenido también de la investigación realizada.



Finalmente, el servicio de seguimiento, monitoreo y medición de resultados se realizará para 10 personas, esta cifra también se obtuvo con las investigaciones. 79

Ver Anexo 10: Flujograma de Operaciones.
Ver Anexo 11: Cadena de Valor.

80

58

A continuación, presentamos el esquema del plan de operaciones.
Gráfico 13: Esquema del Plan de Operaciones.
ACTIVIDADES
PREOPERATIVAS

- Constitución Legal
- Contratación de
RRHH
- Capacitación de
RRHH

PROSPECCIÓN
Y VENTAS

EVALUACIÓN
DE
LIDERAZGO

- Gestionar la red de contactos - Agendar reuniones
- Presentar el servicio - Enviar cotización del servicio

- Análisis de la empresa - Evaluación de personas - Evaluación de cultura de Liderazgo
- Diagnóstico de evaluación DESARROLLO DE
LIDERAZGO

SEGUIMIENTO Y
MONITOREO

MEDICIÓN DE
RESULTADOS

- Diseño del programa - Sesiones de indoor y outdoor training
- Competencias de
Liderazgo
- Medir la satisfacción y aprendizaje - Plan de Acción

- Desarrollo de
Liderazgo en su totalidad - Implementar el
Plan de Acción
- Reuniones periódicas en el ámbito de trabajo
- Comunicación con los clientes internos del participante
- Medir la aplicación de lo aprendido

- Medir el impacto del programa en el negocio - Cálculo del ROI
- Informe de
Resultados Finales

Fuente: Elaboración propia.

59

SERVICIO
POST VENTA

- Intranet personalizada para el cliente:
- Canal de comunicación con la consultora - Fuente de información para la empresa 7.1. Actividades pre-operativas
Las actividades pre-operativas son las siguientes: la constitución legal de la empresa,81 la contratación de los recursos humanos y capacitación en las metodologías de evaluación, desarrollo y seguimiento (The Leadership Circle, Metodología ROI y
Aprendizaje Experiencial). Cabe resaltar que La Consultora no contará con una oficina administrativa desde el primer año de funcionamiento, debido a que no se considera necesario hasta que aumente la demanda de servicios en los próximos años.
7.1.1. Contratación de los recursos humanos
Los recursos humanos necesarios son el Socio Comercial, Socios Consultores especializados en cada servicio para llevarlos a cabo de manera óptima, Consultores
Junior, Facilitadores y Asistente Administrativo. A continuación, se describe la labor de los recursos humanos.
Tabla 14: Recursos humanos de La Consultora.

RECURSOS HUMANOS
Socio Comercial
Socio de Evaluación
Socio de Desarrollo
Socio de Seguimiento y Monitoreo
Consultores Junior
Facilitadores
Asistente Administrativo

DESCRIPCIÓN
Persona encargada de la red de contactos de la consultora Persona experta en evaluación de personal
Persona experta en desarrollo de competencias, específicamente en liderazgo
Persona experta en coaching y medición de resultados
Un Consultor Junior será el soporte del Socio de
Evaluación, y otro Consultor Junior será el soporte del
Socio de Desarrollo
Personas que realizarán las dinámicas de desarrollo
Persona que apoye a las labores administrativas y se encargue de la atención al cliente (llamadas y correos de la consultora)

Fuente: Elaboración propia.

Una vez definidos los recursos humanos necesarios, se llevará a cabo el proceso de reclutamiento, selección y contratación. Cabe resaltar que los perfiles de puesto y la estrategia de reclutamiento, selección y contratación serán explicadas en el Plan de
Recursos Humanos.

81

Ver Anexo 12: Constitución legal de la empresa

60

Por otro lado, es importante recalcar que, como parte de los gastos administrativos, se contratará a un Contador que lleve a cabo la contabilidad de manera mensual; y un
Informático, que se encargue de la creación y mantenimiento de la página web e intranet de La Consultora.
7.1.2. Capacitación de los recursos humanos
Una vez contratado el personal, se darán las capacitaciones de las metodologías a utilizar para el servicio integral. Estas capacitaciones son The Leadership Circle,82 paquete de herramientas que incluye evaluación de personal en base a competencias, evaluación de la cultura de liderazgo y software de seguimiento y monitoreo que facilita la comunicación entre las partes; la Metodología ROI,83 metodología de seguimiento y monitoreo, y medición de resultados del programa; y Experiential
Learning, certificación en aprendizaje experiencial y diseño de programas de desarrollo. El Socio de Evaluación recibirá la capacitación en The Leadership Circle,84 la cual se llevará a cabo en San Francisco – Estados Unidos por el grupo Leadership Circle; y tiene una duración de tres días, cada día de capacitación empieza a las 8:30 a.m. y termina a las 5:00 p.m., y el último día es de 8:30 a.m. a 4:30 p.m. El último día de capacitación, los asistentes recibirán una certificación, el software de evaluación de personal (The Leadership Circle Profile), el software de cultura de liderazgo (The
Leadership Culture Survey), y el software de seguimiento y monitoreo (The Follow
Through Tool). Los viáticos (transporte, alojamiento, alimentación y seguro de viaje) y costos de la capacitación y software serán totalmente pagados por La Consultora. A continuación se presentan los costos de la capacitación.

82

Ver Anexo 13: The Leadership Circle.
Ver Anexo 14: Metodología ROI.
84
Ver Anexo 15: Certificación en The Leadership Circle
83

61

Tabla 15: Costos de Capacitación en The Leadership Circle.

THE LEADERSHIP CIRCLE
Certificación
$ 2,495.00
Software
$ 250.00
Vuelo
$ 800.00
Seguro de viaje
$ 30.00
Alimentación
$ 280.00
Transporte
$ 40.00
Hotel
$ 679.00
TOTAL
$4,324.00
Fuente: Elaboración propia.

El Socio de Desarrollo recibirá la capacitación en Experiential Learning,85 la cual se desarrollará en Ohio – Estados Unidos por Case Western Reserve University. Para obtener la certificación, el participante tendrá que seguir dos capacitaciones: The Art of Learning from Experience, la cual tiene una duración de un día de 9:00 a.m. a 5:00
p.m., y Experiential Learning in Practice for Teams, la cual tiene una duración de dos días y será dictada por el creador del Aprendizaje Experiencial, David Kolb. Los costos de los viáticos y de la certificación serán pagados por La Consultora. El detalle de los costos de la capacitación se presenta a continuación.
Tabla 16: Costos de Capacitación en Aprendizaje Experiencial

APRENDIZAJE EXPERIENCIAL
Certificación
$ 2,870.00
Vuelo
$ 900.00
Seguro de viaje $
30.00
Alimentación
$ 180.00
Transporte
$
50.00
Hotel
$ 450.00
TOTAL
$ 4,480.00
Fuente: Elaboración propia.

El Socio de Evaluación será capacitado en la Metodología ROI,86 la cual se llevará a cabo en Chicago – Estados Unidos por el Instituto ROI. La capacitación tiene una duración de cinco días e incluye la certificación en la metodología ROI y los materiales necesarios para los cursos (libros, cuadernos de trabajo, modelos de procesos); además, el costo de la certificación incluye el desayuno y almuerzo del

85

Ver Anexo 16: Certificación en Aprendizaje Experiencial.
Ver Anexo 17: Certificación en la Metodología ROI.

86

62

participante. Los viáticos (transporte, alojamiento, alimentación y seguro de viaje) y costos de la capacitación serán pagados por La Consultora. A continuación, se presentan los costos de la capacitación.
Tabla 17: Costos de Capacitación en Metodología ROI.

METODOLOGÍA ROI
Certificación
$ 3,500.00
Vuelo
$ 900.00
Seguro de viaje
$
30.00
Alimentación
$
80.00
Transporte
$
65.00
Hotel
$ 800.00
TOTAL
$ 5,375.00
Fuente: Elaboración propia.

7.2. Prospección y ventas
La actividad de prospección se basa en gestionar la base de contactos que posee el
Socio Comercial y convertirlos en clientes potenciales a través de una segmentación y priorización, dependiendo de la relación que mantenga el Socio con cada contacto
(ejemplo, relación amical, laboral, familiar, social, entre otras); esta prospección ayudará a enfocar de mejor manera la gestión de la venta. A continuación, se detallarán las actividades a realizar.


El Socio Comercial gestionará la base de datos de su red de contactos, se encargará de segmentarla y priorizarla en base a la relación que tenga con cada uno de sus contactos.



Coordinará las citas con los clientes potenciales, a través de llamadas y/o envío de mails con el fin de agendar reuniones, las cuales se pueden hacer a través de un desayuno, almuerzo, café, o en la propia oficina del cliente.



Una vez obtenida la reunión, se empezará la gestión de venta de los servicios de La Consultora. o En la reunión, se hará una presentación en un ipad y/o proyector
(dependiendo de lo solicitado por el cliente), sobre los beneficios y alcances de los servicios que brinda La Consultora.

63

o Al mismo tiempo, se buscará cautivar al cliente, con el fin de que envíen la información necesaria para realizar una cotización de los servicios y más adelante los acepten.


Una vez que el Socio Comercial recibe la información del cliente, se la entrega a los Socio Consultores para que coticen el servicio, dependiendo del nivel de servicios (evaluación, desarrollo, seguimiento y monitoreo, medición de resultados), el número de participantes y cargos.



Esta cotización y la forma de pago serán enviados vía correo electrónico a la empresa cliente.
7.3. Evaluación de Liderazgo

La Evaluación de Liderazgo es la primera etapa del servicio integral, la cual se refiere a la evaluación individual del personal, a la cultura de liderazgo y al análisis de la empresa: los responsables del servicio son el Socio de Evaluación y el Consultor
Junior. Este nivel de profundidad de la evaluación de liderazgo permite conocer los factores que influyen al liderazgo exitoso que se ejerce en la empresa o al fracaso del mismo. La evaluación implica encuestas vía intranet y entrevistas, las que, al ser respondidas, envían los resultados directamente a La Consultora, los cuales incluyen datos y diagramas de alto impacto en base a la data evaluada. Cada participante tendrá un usuario y contraseña, los cuales serán creados por el Informático. El servicio se llevará a cabo de la siguiente manera:


El Socio de Evaluación tendrá una reunión con la empresa cliente para coordinar las fechas en las que se realizará la evaluación y el número de trabajadores, dará la explicación del proceso de evaluación (explicar que se enviará el link de la evaluación virtual), y pedirá información acerca de la empresa. 

Las siguientes etapas del servicio se demuestran en el siguiente gráfico:

64

Gráfico 14: Servicio de Evaluación de Liderazgo.

Análisis de la empresa

•El Socio de Evaluación y Consultor Junior realizarán el análisis de la empresa con el objetivo de conocer su gestión (quiénes son los dueños, personas más representativas, cómo se trabaja, reconocimiento e imagen, noticias, reportajes, entre otros).
•Sirve de insumo para realizar un diagnóstico más completo de la realidad de los evaluados y de la empresa.

Evaluación de
Liderazgo de personas

•Se realizará una evaluación 360° con el software The Leadership Circle Profile.
•Se dará vía intranet por medio de un link, en el cual cada participante tendrá un usuario y contraseña.
•La evaluación se realizará al participante, a los pares, a los jefes y subordinados.
•Se realizará también entrevistas a jefes y clientes internos para obtener información verídica, debido a que las encuestas poseen un nivel de subjetividad en las respuestas.

Evaluación de la
Cultura de Liderazgo

•Se utilizará el software The Leadership Culture Survey.
•Se realizará la evaluación a todos los involucrados en la evaluación 360 °.
•El mismo día los evaluados responderán las encuestas de competencias de liderazgo y de la cultura de liderazgo.

Fuente: Elaboración propia.



Luego de brindado el servicio, el Socio de Evaluación y el Consultor Junior realizarán el diagnóstico de evaluación con los resultados obtenidos, el cual servirá de insumo para la etapa de desarrollo. Finalmente, habrá una reunión para presentar los resultados obtenidos a la empresa cliente.

Por otro lado, los costos de los recursos humanos se calculan en base a las horas hombre, y para ello se ha calculado las horas de todo el servicio. A continuación, se muestra las horas del servicio y el costo respectivo.

65

Tabla 18: Costos de los Recursos Humanos del Servicio de Evaluación.

Actividades del Servicio de Evaluación
Análisis de la organización
Reunión con el cliente
Evaluación 360°
Entrevistas a jefes y clientes internos
Evaluación de la cultura
Elaboración de diagnóstico
Presentación de resultados
TOTAL HORAS
COSTO HORAS-HOMBRE
COSTO TOTAL

Socio
Consultor
Consultor
Junior
1
4
1
0
0
0
7.5
0
0
0
5
25
1
0
15.5
29
$ 100.00 $ 50.00
$ 1,550.00 $ 1,450.00

Fuente: Elaboración propia.

7.4. Desarrollo de Liderazgo
El programa de desarrollo es la segunda etapa del servicio integral, cuyo objetivo es lograr que los líderes desarrollen su potencial al máximo, vinculándolo con la productividad de la empresa y ayudándolos a mejorar en su vida personal y profesional dentro de la organización. El programa tendrá una duración de seis meses, una sesión por mes, en donde se realizarán talleres prácticos de aprendizaje experiencial, utilizando los modelos indoor y outdoor training, y los encargados de llevar a cabo los talleres son los Facilitadores. El indoor training permite realizar actividades relacionadas al día a día de los participantes, por medio de retos, juego de roles y casos; y el outdoor training permite conocer aspectos personales que los mismos participantes no son conscientes de poseerlos, en un ambiente de diversión e integración. El detalle del servicio se presenta a continuación.

66



El Socio de Desarrollo y Consultor Junior harán el diseño del programa de desarrollo,87 el detalle del diseño se muestra en el siguiente gráfico:
Gráfico 15: Diseño del Programa de Desarrollo.

Coordinar el servicio con la empresa cliente •El Socio de Desarrollo se reunirá con la empresa cliente y coordinára lo siguiente:
•Necesidades
•Intereses
•Preferencias
•Fechas de las sesiones

Diseñar las actividades y dinámicas •El Socio de Desarrollo y Consultor Junior las diseñarán en base a las competencias a desarrollar (esto se obtiene por medio del diagnóstico de evaluación)
•Las actividades y dinámicas permitirán vincular lo aprendido con el día día de los participantes. Fuente: Elaboración propia.

o Ejemplo: Si la empresa cliente es una empresa de seguros y los participantes pertenecen al área comercial, algunas actividades pueden estar enfocadas en creación de nuevos productos.


El Socio de Desarrollo y Consultor Junior definirán el cronograma de actividades (fechas y contenido de las sesiones).88



Luego, el Socio de Desarrollo coordinará el equipo de trabajo (contactará a los facilitadores y les explicará las actividades que se realizarán en las sesiones de desarrollo).



La Asistente Administrativa se encargará de hacer las coordinaciones logísticas para llevar a cabo el servicio (clubes campestres y alimentación, transporte de personal hacia los clubes, materiales para dinámicas, salas de hotel y alimentación).

87

Ver Anexo 18: Dinámicas para el Programa de Desarrollo.
Ver Anexo 19: Cronograma de las Sesiones de Desarrollo.

88

67

o Las sesiones de indoor training se realizarán en las salas del Hotel Los
Delfines89 y se brindará el servicio de catering a los participantes; las sesiones de outdoor training se realizarán en los clubes campestres de
Cieneguilla y Chosica,90 se brindará el servicio de transporte de clientes91 hacia los clubes y también se incluye el servicio de alimentación. A continuación, se presentan los costos variables de esta etapa. Tabla 19: Costos variables de la Etapa de Desarrollo.

ETAPA DE DESARROLLO
Clubes campestres y alimentación Transporte de personal
Salas de hotel y alimentación
TOTAL

COSTO POR COSTO DE 30
PERSONA
PERSONAS
$

35.34 $

1,060.20

$
$
$

6.34 $
122.64 $
164.32 $

190.20
3,679.20
4,929.60

Fuente: Elaboración propia.

o Cabe resaltar que en esta etapa se utilizarán materiales para las dinámicas, cuyo costo de materiales será US$ 676.69 al año.


Las sesiones de desarrollo serán 6 sesiones, en base a las competencias que se busca desarrollar, el contenido de las mismas se presenta en la siguiente tabla: Tabla 20: Sesiones del Servicio de Desarrollo.

COMPETENCIAS

SESIONES
Sesión 1
Sesión 2
Sesión 3
Sesión 4
Sesión 5
Sesión 6

De índole Aprendizaje personal, autoconciencia, autocontrol, personal automotivación, balance
De índole Trabajo en equipo, inteligencia interpersonal, habilidades de social comunicación, mentoring y coaching
De índole Producción sostenible, pensamiento sistémico y estratégico, directivo propósito y visión, toma de decisiones y negociación

Fuente: Elaboración propia.

89

Ver Anexo 20: Cotización del Hotel Los Delfines.
Ver Anexo 21: Cotización de clubes campestres.
91
Ver Anexo 22: Cotización de empresas de transporte de clientes.
90

68

TÉCNICAS DE DESARROLLO
Indoor training
Outdoor training
Indoor training
Outdoor training
Indoor training
Indoor training



Sesión 1: Tiene por objetivo el compromiso, en donde se busca concientizar al participante del beneficio que obtendrá al asistir en las distintas sesiones.



Sesión 2: Tiene por objetivo desarrollar las competencias personales para desarrollarse como directivos y así lograr su éxito personal.



Sesión 3 y 4: Tiene por objetivo desarrollar las competencias sociales utilizando su conciencia social y habilidades interpersonales para establecer, mantener y mejorar sus relaciones con otras personas.



Sesión 5 y 6: Tiene por objetivo desarrollar las competencias directivas enfocadas en el liderazgo para facilitar la gestión de personal, orientándose al logro y contribuyendo a los objetivos de la organización.



En la última sesión de desarrollo, los Facilitadores entregarán encuestas de satisfacción a los participantes, las cuales serán diseñadas por el Consultor de Desarrollo y Consultor Junior, para evaluar la calidad del programa de desarrollo. o Este es el primer nivel de la metodología ROI (Nivel 1: Satisfacción).
Esta metodología permite medir el impacto del programa en el negocio y esta data recolectada servirá de insumo para la etapa de medición de resultados. 

Asimismo, en la última sesión de desarrollo, los Facilitadores presentarán un caso a ser desarrollado, el cual será diseñado por el Socio de Desarrollo y
Consultor Junior, que permitirá medir el aprendizaje de los participantes a lo largo de las seis sesiones. o Este es el segundo nivel de la metodología ROI (Nivel 2: Aprendizaje), y esta data recolectada también servirá de insumo para la etapa de medición de resultados.



Con los reportes que los Facilitadores hayan realizado en las sesiones, realizarán un diagnóstico individual y grupal de los participantes que han evaluado y desarrollado, cada facilitador puede evaluar a un máximo de 10
69

personas por sesión, y presentarán estos reportes al Socio de Desarrollo y
Consultor Junior.


El Socio de Evaluación, el Socio de Desarrollo y el Socio de Seguimiento y
Monitoreo elaborarán el Plan de Acción. Este plan contiene dos rubros:
Gráfico 16: Plan de Acción

Para las personas:
Contiene tareas, actividades, objetivos relacionados a la continuación del desarrollo de liderazgo, herramientas para identificar el agente de cambio de su equipo.

Para la empresa:
Contiene políticas, recomendaciones para crear un ambiente que permita desarrollar el liderazgo de manera óptima.

PLAN DE
ACIÓN

Fuente: Elaboración propia.



El Socio de Evaluación, el Socio de Desarrollo y el Socio de Seguimiento y
Monitoreo harán la presentación del Plan de Acción a la empresa cliente, el cual es el insumo para la etapa de seguimiento y monitoreo.

Por último, los costos de los recursos humanos del Servicio de Desarrollo, calculados en horas-hombre, se presentan en la siguiente tabla:

70

Tabla 21: Costo de los Recursos Humanos del Servicio de Desarrollo.

Actividades del Servicio de Desarrollo
Diseño del programa con el cliente
Diseño del programa con el equipo
Coordinación con el equipo
Sesiones de desarrollo
Encuestas de satisfacción
Medición de aprendizaje
Diagnóstico de facilitadores
Diagnóstico grupal
Elaboración Plan de Acción (personas)
Elaboración Plan de Acción (empresa)
Presentación con cliente
TOTAL HORAS
COSTO HORAS-HOMBRE
COSTO TOTAL

Socio
Consultor
Facilitador
Consultor Junior
3
1
0
9
3
0
1
2
2
0
6
108
0
0
0
0
0
0
0
0
60
1
2
6
9
12
0
6
2
0
1
0
0
30
28
176
$ 100.00 $ 50.00 $
30.00
$3,000.00 $1,400.00 $ 5,280.00

Fuente: Elaboración propia.

7.5. Seguimiento y Monitoreo
El Seguimiento y Monitoreo, tercera etapa del servicio integral, tiene por objetivo el desarrollo de las competencias de liderazgo en su totalidad, para lo cual el Socio de
Seguimiento y Monitoreo se reunirá de manera periódica con el participante para evaluarlo en el ámbito de trabajo y hacer las correcciones y mejoras necesarias en el
Plan de Acción para lograrlo. En esta etapa será importante la recolección de datos que permitan medir la aplicación de lo aprendido en base al desarrollo de liderazgo, lo cual servirá de insumo para la medición de resultados con la metodología ROI.
Además, se utilizará la herramienta The Follow Through Tool, la cual permite una comunicación fluida y rápida entre el Socio Consultor, el participante y su jefe, con esta herramienta se enviarán recordatorios a los participantes para el cumplimiento del plan de acción.


El Socio de Seguimiento y Monitoreo tendrá una reunión con la empresa cliente y se coordinará a qué personas se les brindará el programa de seguimiento y monitoreo, así como las fechas en las que se darán las reuniones entre el Socio Consultor y los participantes.
71



El rol del Socio de Seguimiento y Monitoreo es el de un coach-mentor: observa el progreso de los participantes, el cumplimiento de objetivos, promueve el

auto-cuestionamiento,

identifica

deficiencias

y

sugiere

herramientas y alternativas que complementen el desarrollo del participante. El gráfico presentado a continuación muestra qué elementos posee el coachmentor.
Gráfico 17: Rol del Coach-Mentor.

Coach:

Induce a los participantes a buscar respuestas para conocerse a sí mismos. COACH MENTOR

Mentor:
Ofrece las respuestas y soluciones al brindar sugerencias sobre cómo fomentar su desarrollo (estrategias, acciones, entre otros).

Fuente: Elaboración propia.

o La importancia de este rol es que, de acuerdo a las entrevistas realizadas, no es suficiente el rol del coach ya que se enfoca en que los participantes se auto-cuestionen sin brindar una solución real, y debido a que las sesiones de coaching implican tiempos tan cortos, es necesario que el coach brinde soluciones tangibles (estrategias, acciones, recomendaciones) para asegurar el desarrollo de los participantes. 

Las sesiones de coaching serán reuniones en el ámbito de trabajo entre el
Socio de Seguimiento y Monitoreo y cada participante, con el fin de lograr el
72

desarrollo de liderazgo en su totalidad; además, se brindarán a todos los participantes las herramientas necesarias para la mejora y consolidación de sus capacidades y compromiso con la organización.


Con la identificación de los agentes de cambio en las sesiones de evaluación y desarrollo, el Socio se enfocará en guiar y desarrollar de manera personalizada todas las capacidades características del agente, con la finalidad de mostrarle al participante los beneficios y cualidades que posee.



A todos los participantes de esta etapa, se les brindará herramientas y metodologías para identificar los agentes de cambio en sus equipos de trabajo. 

Estas sesiones son individualizadas (uno a uno), y tendrán una duración de seis meses. Cada reunión durará una hora y se dará una reunión cada dos semanas.



El Socio estará comunicado con las personas que tengan relación directa con el participante, con el fin de conocer los factores externos que posibilitan o no el liderazgo exitoso de los participantes.



El Socio de Seguimiento y Monitoreo se encargará de recolectar los datos que permitan medir la aplicación de lo aprendido en el ámbito de trabajo. o Se refiere al tercer nivel de la Metodología ROI (Nivel 3:
Aplicación/Implementación).
o Se basa en la observación directa a los participantes en el ámbito de trabajo y en reportes que el Socio realizará en base a lo observado en cada reunión y al cumplimiento del Plan de Acción.
7.6. Medición de Resultados

La Medición de Resultados es la última etapa del servicio integral, en la que se utilizará la metodología ROI. Esta metodología facilita la medición y evaluación del impacto de los programas en la rentabilidad de la organización. Los niveles de la metodología ROI se utilizarán de la siguiente manera:92
92

Instituto ROI. Seminario ―Evaluación del impacto de la capacitación y programas de recursos humanos‖.

73

Tabla 22: Metodología ROI para Medición de Resultados.
OBJETIVOS

MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE
DATOS

Reacción/
Satisfacción

Medir la satisfacción de los participantes respecto al servicio integral. Encuestas de satisfacción al final de la última sesión de desarrollo.

Aprendizaje

Medir lo que los participantes aprendieron en términos de información, conocimiento y habilidades.

Casos en la última sesión de desarrollo. Aplicación/
Implementación

Medir el progreso en términos del uso de información, conocimientos y habilidades en su puesto de trabajo. Se realiza durante los 6 meses de la etapa de seguimiento y monitoreo.

Observación directa en el ámbito de trabajo.
Reportes del cumplimiento del
Plan de Acción.

Socio de
Seguimiento y
Monitoreo.

Impacto en el negocio Medir si los objetivos planteados en la acción formativa se utilizan en la organización de forma efectiva y eficiente. Se realiza en los 6 meses posteriores a la etapa de seguimiento y monitoreo. Entrevistas a los participantes y a sus clientes internos.
Observación directa en el ámbito de trabajo.
Recopilación del registro/data de la empresa.

Socio de
Seguimiento y
Monitoreo.

5.

Compara los beneficios monetarios del impacto en la organización con los costos del programa.
Cálculo del ROI (%) = Utilidad
(ingresos – costos) del programa / costos del programa x 100.

Aislar los efectos de la intervención. Convertir datos a valor monetario.
Capturar los costos del programa.

Socio de Evaluación.
Socio de Desarrollo.
Socio de
Seguimiento y
Monitoreo.

NIVELES

1.

2.

3.

4.

ROI

RESPONSABLES

Facilitadores.
Socio de Desarrollo.
Consultor Junior.
Facilitadores.
Socio de Desarrollo.
Consultor Junior.

Fuente: Instituto ROI. Elaboración propia.



Nivel 1: Los facilitadores entregarán las encuestas de satisfacción que el Socio de Desarrollo y Consultor Junior diseñaron. (Se realizará en la última sesión de desarrollo). 

Nivel 2: Los facilitadores evaluarán el nivel de aprendizaje de los participantes, de todas las sesiones, en un solo caso, el caso lo diseñará el
Socio de Desarrollo y Consultor Junior. (Se realizará en la última sesión de desarrollo). 

Nivel 3: El Socio de Seguimiento y Monitoreo medirá la aplicación de lo aprendido en el ámbito de trabajo mediante la observación directa en este, y su evaluación como coach-mentor en base al cumplimiento del Plan de Acción.
(Se realizará durante la etapa de seguimiento y monitoreo).

74



Nivel 4: El Socio de Seguimiento y Monitoreo entrevistará a los participantes y a sus clientes internos para medir el impacto del programa en el negocio, realizará una observación directa de los participantes en el ámbito de trabajo y recopilará data de la empresa. (Se realizará en los 6 meses posteriores a la etapa de seguimiento y monitoreo).



Nivel 5: El Socio de Evaluación, el Socio de Desarrollo y el Socio de
Seguimiento y Monitoreo se encargarán del cálculo del ROI. (Se realizará después de medir el impacto en el negocio).
En el gráfico que se presenta a continuación, se presenta los pasos que incluye esta etapa.93
Gráfico 18: Pasos previos para el Cálculo del ROI.

Aislamiento de variables

Asignación de valores monetarios

•Cuando aparece un incremento significativo en el desempeño luego de un programa, puede estar relacionado con el mismo o puede que otros factores también hayan influenciado. •El reto es desarrollar una o más estrategias para aislar los factores externos al programa.
•El crédito por la mejora puede estar compartida con más factores.

•Con la información recopilada en el
Nivel 4, se especificará las variables que fueron influenciadas por el programa. •Estas variables son indicadores que muestran mejoras en el negocio, y deben ser dividos en las siguientes categorías: •Indicadores duros: mediciones tradicionales, fáciles de medir
(incremento en la producción, ahorro de costos, etc.).
•Indicadores blandos: difíciles de medir (satisfacción del cliente, satisfacción laboral, etc.).

Tabulación de los costos del programa •Implica el precio del programa en sí.
•Incluye los costos del diseño, los costos de adquisición (costos de herramientas y metodologías utilizadas), costos de ejecución, salarios de consultores, margen de la consultora.

Fuente: Elaboración propia.

o Cálculo del ROI:


Se refiere a la combinación de los valores monetarios de los beneficios del programa, con los costos de este mismo, para calcular el retorno sobre la inversión.

93

Ver Anexo 23: Asignación de valores monetarios.

75



ROI (%): Utilidad (ingresos – costos) del programa / Costos del programa x 100.


Ejemplo: Una inversión de mejoramiento de desempeño de 150% indica que los costos se han recuperado.



Por último, el Socio de Evaluación, el Socio de Desarrollo y el Socio de
Seguimiento y Monitoreo elaborarán el Informe de Resultados Finales, el cual incluye todos los resultados del servicio integral a detalle, y habrá una reunión con la empresa cliente para presentar los resultados obtenidos.

Por otro lado, los costos de los Recursos Humanos de la etapa de seguimiento, monitoreo y medición de resultados se presentan a continuación.
Tabla 23: Costos de los Recursos Humanos de Seguimiento,
Monitoreo y Medición de resultados.

Actividades del Servicio de Seguimiento, Monitoreo y
Medición de Resultados
Diseño del programa (equipo)
Reuniones con los participantes
Medición del Impacto en el negocio
Cálculo del ROI
Informe Final
Presentación de Resultados
TOTAL HORAS
COSTO HORAS-HOMBRE
COSTO TOTAL

Socio
Consultor
1
120
6
4
4
3
135
$
80.00
$ 10,800.00

Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, los costos de los informes del servicio integral (diagnóstico de evaluación, plan de acción e informe de resultados finales) se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 24: Costos de los Informes.

COSTO POR
PERSONA
Diagnóstico de evaluación $
1.00
COSTO POR
INFORME
PERSONA
Plan de Acción
$
2.00
Informe de Resultados
$
4.00
Finales
TOTAL
$
7.00
INFORME

Fuente: Elaboración propia.

76

COSTO DE 50
PERSONAS
$
50.00
COSTO DE 30
PERSONAS
$
60.00
$

120.00

$

230.00

7.7. Servicio post-venta
El servicio post-venta se basa en brindarle a cada empresa cliente un canal de intranet dentro de la página web de La Consultora. Dicho canal cuenta con dos funciones específicas, las cuales se presentan a continuación.
Gráfico 19: Canal de intranet.

Canal de comunicación •Canal a través del cual la consultora pueda solucionar dudas sobre los servicios brindados, sobre problemas ocurridos. •Canal por medio del cual la empresa cliente puede comunicarse con los socios para coordinar reuniones para nuevos servicios.

Fuente de información •Darle a la empresa cliente toda la información necesaria sobre los resultados obtenidos a través del servicio integral.
•Esta información se podrá ver de manera individual por cada individual (perfiles y logros tangibles) y de manera global de toda la empresa (diagnóstico, plan de acción e informe de resultados finales).

Fuente: Elaboración propia.

Además, las empresas cliente contarán con un nombre de usuario y una contraseña, la cual les dará acceso a la intranet de La Consultora; dicha intranet contará con un diseño personalizado para cada empresa, donde se utilizarán los colores insignia de la empresa, los logos respectivos y el tipo de letra adecuado; esto con el fin de brindar un ambiente personalizado a cada cliente y que sientan una diferenciación en el trato brindado. Por último, el responsable de crear la página web, la intranet y hacer el mantenimiento de las mismas será el Informático. El costo de la intranet es un costo variable que depende de la demanda de clientes de La Consultora, es por ello que el costo será
US$100 por empresa; además, el costo de la creación de la página web será US$3000, y el mantenimiento de los servidores tendrá un costo de US$80 al año.

77

8. Plan Comercial94
8.1. Gestión de Redes y Relaciones Públicas
La ―Gestión de Redes‖ es la acción estratégica fundamental dentro del Plan Comercial de la empresa, debido a que es esta la que asegurará una demanda constante de los servicios en el tiempo. El manejo y gestión de esta herramienta ayudará al Socio
Comercial a tener un mejor acercamiento a los clientes potenciales y, al mismo tiempo, segmentar mejor su red de contactos. A continuación se detallan las tres ventajas de la Gestión de Redes.95


Información privada: se posee información única del mercado, la cual no puede ser encontrada en ningún documento público, esto significa una ventaja para los ejecutivos debido a que se encuentran mejor posicionados que la competencia; sin embargo, esta información es subjetiva, debido a que se basa en la percepción y conocimiento de una persona. No obstante, la calidad de dicha información aumentará en relación al vínculo de confianza que exista entre el ejecutivo y su contacto.



Acceso a recursos: al poseer una red de contactos diversa, es decir, con distintos tipos de relación (laboral, social, amical, familiar) y en distintos niveles (por cargo, por área, por edad, etc.) ayudará a tener una mayor variedad de opiniones, lo cual beneficiará a poseer una imagen mucho más amplia de diversos problemas y/o necesidades.



Poder: las empresas, al volverse cada vez más horizontales, han trasferido el poder que antes se encontraba incrustado en las esferas más altas de la organización, hacia los mandos medios, convirtiéndose en agentes de información; comparten esta visión entre sus redes de contacto, con lo cual se obtendrá mejoras en la empresa a través de la síntesis de los distintos puntos de vista. La Gestión de Redes estará a cargo del Socio Comercial, debido a que es él la persona referente en el mercado, el cual posee una imagen y reconocimiento por parte de las
94

Ver Anexo 24: Marketing Mix.
Bryan Uzzi & Shannon Dunlap. ―How to build your network‖. Harvard Business Review. 2005. Consulta: 10 de febrero del
2012.
95

78

empresas; para dicha labor se definieron acciones y estrategias para asegurar un buen desempeño de la herramienta. A continuación se detallan las estrategias a implementar. 

Diagnóstico y mapeo de la red de contactos: esta estrategia se basa en listar todos los contactos que posee el Socio Comercial, para ello se utilizará un formato predeterminado que ayude a dar orden a dicha base. Luego, se relacionará al contacto con la persona que te lo presentó, esta persona que te presentó a tu contacto es el ―puente‖ y, por último, se relacionará al ―puente‖ con algún contacto que el Socio Comercial le presentó, con el fin de ver con qué contactos el Socio Comercial funcionó como ―puente‖ también.



Desarrollo de mejores conexiones: esta estrategia se basa en aumentar la diversidad de contactos, con el fin de evitar ser una red cerrada y con un alto índice de semejanza, debido a que se busca obtener una visión integral por parte de todos los contactos. Para ello, se enviará al Socio Comercial a los cuatro eventos más importantes del sector empresarial para que, a través de su propia red, logre utilizar sus ―puentes‖ y forje nuevas relaciones. Estos eventos son el CADE,96 el PERUMIN,97 el Human Capital Forum98 y el Congreso de
Gestión de Personas.99 A continuación se verá los detalles de los costos de los eventos (eventos y viáticos).
Tabla 25: Costos de eventos.

EVENTOS

COSTO

CADE

$ 2370.00

PERUMIN Convención Minera

$ 2008.00

Human Capital Forum

$ 496.00

Congreso de Gestión de Personas

$ 1000.00

TOTAL

$ 5874.00
Fuente: Elaboración propia.



Búsqueda de contactos ―puente‖: dentro de la base de datos del Socio
Comercial, se buscará segmentar a todos los contactos que sirvieron como
―puente‖ para obtener nuevos contactos, con el fin de fidelizarlos y mantener

96

Ver Anexo 25: Cotización del CADE.
Ver Anexo 26: Cotización del PERUMIN.
98
Ver Anexo 27: Cotización del Human Capital Forum.
99
Ver Anexo 28: Congreso de Gestión de Personas.
97

79

una relación estable. Esto se realizará a través de visitas al centro de trabajo, almuerzos o reuniones sociales, el costo de estas reuniones será $300 mensuales, el cual es el mismo costo del mantenimiento de la red de las cuentas. La gestión de redes es la herramienta comercial más importante debido a la naturaleza del negocio. El valor del reconocimiento de los servicios que brinda La Consultora y el poder de la comunicación de dichos servicios, a través de nuestra red de contactos, es lo que asegurará una demanda constante y, al mismo tiempo, generará un posicionamiento dentro del sector empresarial. Es por ello que la labor del Socio
Comercial se encuentra enfocada en el manejo y aumento del vínculo que posee con sus contactos.
8.2 Marketing Directo
Al inicio de las operaciones se enviarán cartas personalizadas a los Gerentes o Jefes de
Recursos Humanos100de nuestras empresas objetivo. Estas cartas poseerán la siguiente estructura:  Breve descripción de quiénes somos; en este punto se dará a conocer nuestra misión, visión y nuestros objetivos.
 Descripción de nuestros servicios; se detallarán nuestros servicios de consultoría y los beneficios que brindan estos.
Para un mayor detalle de todos los servicios que brindamos se adjuntará un brochure con todos los datos de contacto, el Staff de Socios e imágenes, para captar la atención del público objetivo.
El primer lote de envío se hará en el primer semestre y el segundo envío en el segundo semestre: el lote total será de 287 cartas. Asimismo, todo el marketing directo vendrá reforzado por una llamada telefónica por parte del Socio Comercial. El costo total del marketing directo es de US$1581.

100

Ver Anexo 29: Modelo de carta de Marketing Directo.

80

A continuación, observaremos los costos al detalle.
Tabla 26: Costos del marketing directo.

MARKETING DIRECTO

COSTO

Costo de impresión
Costo de papel
Costo de brochure
Costo de CD
Costo de envío
TOTAL

$ 0.38
$ 0.38
$ 3.76
$ 0.56
$ 0.19
$ 5.27

COSTO LOTE:
300 CARTAS
$ 114.00
$ 114.00
$ 1,128.00
$ 168.00
$ 57.00
$1581.00

Fuente: Elaboración propia.

8.3 Presencia en Medios de Comunicación Escrito
Se publicarán notas y/o entrevistas sobre los servicios que brinda La Consultora y sobre los Socios en los principales medios de comunicación que se encuentren alineados al perfil de nuestro público objetivo. Estos medios serán el Diario Gestión101
(medidas de publicación: 30.45cm alto x 24.95cm ancho), la revista América
Economía102 (500 caracteres más 1 foto) y la Guía del Capital Humano103 (medidas de publicación: 15cm alto x 11cm ancho),104 este último es la única publicación en nuestro país que llega gratuitamente al escritorio de 6000 ejecutivos de RRHH. En total, la inversión que se otorgará para esta estrategia asciende a un monto de US$
5109. A continuación se verá a detalle los costos de cada publicación.
Tabla 27: Costos de presencia en medios.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Diario Gestión
Guía de Capital Humano
Revista América Económica
TOTAL

COSTO
$ 3319.00
$ 903.00
$ 887.00
$5109.00

Fuente: Elaboración propia.

8.4 Mantenimiento de la red de contactos
La metodología a implementar en la estrategia se basa en reforzar nuestro vínculo con los Gerentes de Recursos Humanos de la red de contactos. En las entrevistas realizadas en nuestra investigación, los expertos y consultores nos mencionaron que
101

Ver Anexo 30: Cotización del Diario Gestión.
Ver Anexo 31: Cotización de la revista América Economía..
103
Ver Anexo 32: Cotización de la Guía del Capital Humano.
104
MD Group. ―La Guía del Capital Humano‖. Consulta: 04 de marzo de 2012. http://www.mdgroup.com.pe/capitalhumano.htm
102

81

para la fidelización de gerentes es necesario mantener un vínculo cercano, y evitar el envío de publicidad (folletos, presentes, entre otros), debido a que es algo que todas las empresas hacen y no genera ningún valor para ellos. Es por eso que, se realizarán reuniones con dichos gerentes, cuyo objetivo será el de fortalecer las relaciones existentes, y estas reuniones serán desayunos o almuerzos que se realizarán 2 veces por mes. El costo de mantenimiento de la red de contactos asciende a US$ 300 mensuales. 8.5 Posicionamiento
La Consultora busca posicionarse con una identidad definida, la cual logre resaltar frente a la competencia con una buena imagen y, así, generar una ventaja competitiva en el largo plazo. Para poder explicar la identidad y posicionamiento que se quiere plasmar en el mercado, primero se expondrá qué es TDC Talent Development
Consulting, para a partir de ahí crear una imagen diferencial que tenga un impacto positivo en el reconocimiento por parte de nuestro público objetivo.
―TDC Talent Development Consulting es una consultora enfocada en el desarrollo de
Liderazgo del capital humano a través de un modelo de trabajo que permita medir los beneficios del programa en resultados concretos para el negocio. Todas sus metodologías son reconocidas a nivel mundial: Leadership Circle, Aprendizaje
Experiencial y Metodología ROI‖.
A partir de esta explicación, ya que la empresa es nueva en el mercado debe buscar posicionarse desde un inicio en la mente de los consumidores, resaltando sus principales atributos, los cuales son lo que la hacen diferente de la competencia. Es necesario que el mercado meta comprenda y valore la ubicación de la empresa frente a las demás. De esta manera, el posicionamiento de TDC Talent Development
Consulting será ―líder de producto y líder en sus relaciones con sus clientes‖.
(Enfoque de Treacy y Wiersema).105
Líder de producto porque se busca ser la consultora de recursos humanos con la mejor cartera de metodologías para la evaluación, desarrollo y seguimiento; y líder en las

Alep Josep (2004). ―Como obtener clientes leales y rentables‖. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Pag.67. Consulta: 02 de febrero de 2012.
105

82

relaciones con sus clientes porque el servicio se basa en un modelo de trabajo que brinda un seguimiento y monitoreo para asegurar una mejora real de la organización.
Marca
Para poder tener un posicionamiento en la mente del cliente, es importante poseer una marca original con valor simbólico y fuerza de impacto visual y emocional. Por eso, se ha diseñado una marca que apoye al posicionamiento que se quiere tener. El nombre de La Consultora es TDC Talent Development Consulting, el cual ha tenido una buena aceptación por los potenciales clientes. El logo de La Consultora se presenta en el siguiente gráfico:
Gráfico 20: Marca de La Consultora.

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se explican los elementos más resaltantes de la marca:


Logotipo: o Originalidad: No existe en el mercado y, al ser un nombre corto y fácil de pronunciar, permite un mayor nivel de recordación. o Nombre: TDC Talent Development Consulting. Se usa el idioma inglés debido a que todas sus metodologías y herramientas vienen del exterior y tienen el respaldo de estos institutos extranjeros. En español significa
83

Consultoría en Desarrollo del Talento, y no nos enfocamos solo en liderazgo, con el fin de ampliar la oferta de servicios en el futuro. o Tipografía y color: El tipo de letra y colores utilizados denotan seriedad por su forma y sus tonalidades pasteles y opacas.


Isotipo: o Valor simbólico: Confianza, cercanía, excelencia y lealtad. o Diseño: Son edificios vistos desde un ángulo superior, lo cual denota el gran tamaño que poseen. Se utilizó este gráfico para representar las empresas cliente y el crecimiento y superioridad que pueden tener por contar con nuestro apoyo en sus labores de recursos humanos. o Color: Se utilizaron mezclas de colores pasteles y opacos para demostrar seriedad y los significados de cada color de estas mezclas son los siguientes:


Color azul: Representa estabilidad, lealtad, confianza, sabiduría y verdad.



Color gris: Representa poder, elegancia y formalidad.

84

9. Plan de Recursos Humanos
9.1. Estructura organizacional
La estructura organizacional nos ayudará a dividir, organizar y coordinar las distintas actividades que realizará La Consultora.


En primer lugar, se contará con el Directorio, quienes serán los socios inversionistas, conformado por los cuatro integrantes del grupo de tesis.
Además, uno de nosotros será el Gerente General de La Consultora, con el fin de ser el representante legal de la empresa.



En segundo lugar, se contará con Socios Consultores, que serán los especialistas encargados de velar por la calidad de cada uno de los servicios brindados. Estos socios serán Consultores Senior que tengan experiencia en el mercado de la consultoría. Los Socio Consultores serán los siguientes: o o

El Socio de Desarrollo.

o


El Socio de Evaluación.

El Socio de Seguimiento y Monitoreo.

Se contará también con un Socio Comercial, quien será el encargado de gestionar la red de contactos de La Consultora y se encargará de presentar la propuesta de valor a las empresas cliente. Este socio tendrá que ser una persona reconocida en el mercado que posea su propia red de contactos.



Además, se contará con Consultores Junior, quienes serán el apoyo de los socios para brindar los servicios, y se contará también con la labor de
Facilitadores, los cuales estarán a cargo de las sesiones y dinámicas de desarrollo. 

Por último, será necesaria la labor de un Asistente Administrativo, quien será la persona encargada de la recepción de correos y llamadas de La Consultora, así como las labores administrativas necesarias. De acuerdo a las entrevistas realizadas, esta persona es tercerizada y trabaja en su propia oficina manejando la administración de distintas empresas.

85

A continuación, se presentará el organigrama de la empresa:
Gráfico 21: Estructura organizacional.

Fuente: Elaboración propia.

9.2. Estrategia de reclutamiento, selección y contratación
El Directorio será el encargado de la contratación de los recursos humanos. La
Consultora buscará atraer a distintos candidatos para los puestos que se estarán ofertando, en el caso de los socios, se tiene una base de datos con dichos candidatos, estos prospectos son consultores que han mostrado un interés en formar parte de La
Consultora al momento de las entrevistas realizadas en la investigación. Los prospectos a ser socios de La Consultora son los siguientes:
Tabla 28: Prospectos de Socios.

SOCIOS DE LA CONSULTORA

PROSPECTOS DE SOCIOS
Marina León (Gerente Comercial de Rímac Seguros)
Socio Comercial
Javier Obradovich (Gerente Comercial de Mariátegui JLT Corredores)
Francisco Noya (Gerente Comercial de La Positiva Seguros)
Ida Fara Ruiz (Socia de Servicio Organizacional)
Socio de Evaluación
Judith Weilg (Socio de Servicio Organizacional, Ex Gerente de
Recursos Humanos de Backus & Johnston)
Socio de Desarrollo
Renzo Alfaro (Gerente General de Uno Coaching)
Socio de Seguimiento y Monitoreo
Teresa Cueva (Presidente de ESE Consulting)
Fuente: Elaboración propia.

86

La estructura propuesta se presenta así debido a que, de acuerdo a las entrevistas realizadas a los prospectos de socios, en las consultoras de recursos humanos se trabaja de un modo colaborativo, por lo cual no es un impedimento que estas personas trabajen en otras consultoras. Cabe resaltar que nosotros no podemos ser parte de los socios que ofrecen el servicio, ya que para tener las capacitaciones planteadas para llevar a cabo el modelo de negocio, necesitamos tener certificación en coaching y experiencia en consultoría. Por ello, se plantea iniciar el negocio de esta manera para que, con la experiencia obtenida, podamos hacer las capacitaciones y ser nosotros quienes seamos los socios que lleven a cabo los servicios.
Por otro lado, para la contratación de los Consultores Junior y Facilitadores, se utilizarán los contactos y recomendaciones de los prospectos de los Socio Consultores, una vez contratados, debido a que, por la experiencia que tienen en el mercado, han brindado una amplia cantidad de servicios y conocen la labor de los consultores que han formado parte de su equipo de trabajo. Finalmente, para el reclutamiento de la
Asistente Administrativa, del Contador y del Informático, se utilizarán publicaciones en Aptitus de El Comercio y la contratación será por locación de servicios.
9.3. Estrategia de inducción y capacitación
Una vez que se ha contratado al personal pasarán por un pequeño proceso de inducción con el Directorio en el cual se les explicará el modelo de negocio y la metodología a utilizar en los distintos procesos de La Consultora. Luego de ello, se darán las capacitaciones respectivas, las cuales son The Leadership Circle,
Aprendizaje Experiencial y Metodología ROI. El Socio de Evaluación será capacitado en las herramientas de evaluación The Leadership Circle, el Socio de Desarrollo será capacitado en Aprendizaje Experiencial por David Kolb, y el Socio de Seguimiento y
Monitoreo será capacitado en la Metodología ROI; estas capacitaciones incluyen la certificación en cada una de las metodologías y serán totalmente pagadas por La
Consultora.
Es importante que se den las capacitaciones a los Socio Consultores, debido a que representan una parte importante de la diferenciación de La Consultora por los servicios que brindarán a las empresas cliente; asimismo, debido a que son

87

Consultores Senior con experiencia en el mercado, es necesario ofrecerles una propuesta atractiva para que formen parte de nuestra empresa.
9.4. Estrategia de motivación
Es muy importante mantener al personal motivado para evitar la fuga de talentos, y tal como Daniel Pink menciona, el sistema de carrots & sticks para recompensar al personal no es la mejor opción, ya que otorgar más dinero a los trabajadores no es lo que da mejores resultados y no es lo que los mantendrá motivados. Lo que brindará mayor productividad es aplicar estrategias de motivación intrínseca, en donde la organización debe conocer las motivaciones del personal, sus metas, sus satisfacciones y sus problemas para así realizar aquello que lo haga sentir bien en su ámbito de trabajo.106 En este sentido, se utilizarán estrategias de motivación intrínseca con el personal de
La Consultora. Debido a que trabajarán por horas, es decir, por cada proyecto que se contrate, es importante definir estrategias de fidelización para asegurar su trabajo constante en los servicios que se ofrecerán. Es primordial tener una relación próxima y amical con el personal y, por ello, se darán reuniones sociales con el Directorio y el equipo de socios y consultores (almuerzos o cenas), se realizarán paseos de integración en donde se les llevará un día al Hotel El Pueblo, y a

cada Socio

Consultor se le brindará la oportunidad de acompañar al Socio Comercial a un congreso anual. A esta estrategia de motivación se le asignará un costo del 3% de las ventas anuales, y puede incluir también otros premios que el Directorio plantee para cada trabajador (regalos en fechas especiales, entre otros).
En las entrevistas realizadas a consultores, nos indicaron la importancia de motivar al personal en una consultora, debido a que trabajan por horas y pueden optar por realizar un proyecto de otra consultora en vez de la nuestra. Es así que recalcaron la necesidad de crear un vínculo amical con el personal e involucrarlos siempre en todos los servicios que se están ofreciendo.

106

Pink, Daniel (2009). ―Drive, the surprising truth about what motivates us‖. Riverhead Books. New York.

88

9.5. Políticas de remuneraciones
Para definir las políticas de remuneraciones se hicieron comparaciones con el mercado para asegurar el pago equitativo y así mantener a la compañía competitiva. De esta manera, el pago de los socios se dará de la siguiente manera:
Tabla 29: Sueldos de Socios.

RECURSOS HUMANOS
Socio Comercial
Socio de Evaluación
Socio de Desarrollo
Socio de Seguimiento y Monitoreo
Consultores Junior
Facilitadores

SUELDOS
10% / 15% por proyecto
$ 100 por hora
$ 100 por hora
$ 80 por hora
$ 50 por hora
$ 30 por hora

Fuente: Elaboración propia.

Al Socio Comercial se le pagará el 10% del servicio de evaluación y el 15% del servicio de desarrollo y seguimiento y monitoreo, respectivamente; se le pagará porcentajes fijos del proyecto debido a que es él quien se encargará de gestionar la red de contactos y generar la venta del servicio; y se le pagará un menor porcentaje por el servicio de evaluación, debido a que es el servicio que las empresas contratan más en el mercado de la consultoría.
A los Socios de Evaluación y de Desarrollo se les pagará US$ 100 la hora de trabajo, y al Socio de Seguimiento y Monitoreo se le pagará $ 80 la hora; la diferencia entre el pago de estos socios se da debido a que las horas de coaching del Socio de
Seguimiento y Monitoreo son mayores a las horas trabajadas por los otros socios. Lo que se busca es dar un pago racional de acuerdo al trabajo realizado por cada socio. El sueldo de los Consultores Junior y Facilitadores también implican un pago racional de acuerdo al trabajo que realizarán por cada servicio.
Por otro lado, a la Asistente Administrativa se le pagará un sueldo de US$ 500 mensuales, debido a que su labor administrativa será constante y no solo por cada proyecto contratado; al Informático se le pagará US$ 100 por empresa cliente, debido a que será el encargado de crear los usuarios y contraseñas de intranet para cada servicio, así como el mantenimiento de los servidores que es un costo de US$ 80 anuales; y al Contador se le pagará US$ 37.60 mensuales por llevar la contabilidad de manera mensual.
89

10. Plan Económico y Financiero
10.1. Supuestos del Modelo Económico
Definidos los recursos necesarios para las operaciones del negocio, se procede a analizar los flujos económicos anuales del proyecto. Para este análisis se tomaron en cuenta los siguientes supuestos:


La forma societaria es la Sociedad Anónima Cerrada.



La facturación esperada hace que la empresa se acoja al Régimen General del
Impuesto a la Renta (30%).



Se analiza el proyecto en ocho años, presentándose flujos en el noveno año por concepto de saldos por cobrar y pagar de ventas pactadas en el año ocho.



La recuperación del capital de trabajo se da en el año ocho.



Niveles de Apalancamiento: o Apalancamiento Operativo: La mayoría de gastos del negocio son los gastos de personal asociados a la prestación del servicio, los cuales tienen una condición variable. Los gastos fijos (gastos de ventas y de administración) representan el 32% de las ventas en el año uno y se espera que en el año ocho representen el 10%. o Apalancamiento Financiero: El financiamiento será 100% con capital propio. 10.2. Niveles de venta

Para estimar los posibles niveles de venta, se realizó un análisis en base a las siguientes fuentes de investigación:


Análisis de Efectividad de la Gestión de Redes



Entrevistas a Gerentes de RR. HH.



Entrevistas a Consultores de RR.HH.

Análisis de Efectividad de la Gestión de Redes
La gestión de redes es una herramienta que tiene un importante impacto en las empresas enfocadas en la prestación de servicios. Por ello, se buscó tener a un Socio
Comercial, el cual poseyera una red importante y variada de contactos y que estuviera
90

enfocado en el segmento corporativo. El manejo de dicha red es la principal herramienta para la captación de clientes y aseguramiento de la demanda. Es así que se utilizó un escenario conservador sobre el cual actuar y se estableció una meta de efectividad de captación de clientes y una meta de efectividad de captación de contactos nuevos, en base a la estrategia comercial de eventos.
En la tabla que se observa a continuación, se aprecia la meta establecida para cada año como un porcentaje de la cartera que maneja el Socio Comercial. La cartera actual bruta es el número de contactos disponibles a inicio de cada año, que resulta de la cartera de clientes del año anterior, quitándole los clientes conseguidos y adicionando el incremento en contactos. Este último rubro es el número de contactos que se incrementa cada año gracias a la asistencia a los principales eventos empresariales en el ámbito local, del cual se espera obtener un promedio de cinco contactos nuevos por evento. Tabla 30: Meta de Ventas.
EFECTIVIDAD GESTIÓN DE REDES

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

CARTERA INICIAL

200

213

229

240

253

261

271

276

EVENTOS X AÑO

3

4

3

4

3

4

3

4

15

20

15

20

15

20

15

CONTACTOS NUEVOS
% META EFECTIVIDAD

1%

2%

2%

3%

3%

4%

4%

4%

CLIENTES CONSEGUIDOS

2

4

4

7

7

10

10

11

Fuente: elaboración propia.

Asimismo, en la siguiente tabla se presentan las ventas en número de clientes hasta el año ocho y las ventas en US$ hasta el año nueve.
Tabla 31: Ventas en cantidad y en US$.
SERVICIOS

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

EVALUACIÓN

1

1

1

2

2

3

3

3

EVALUACIÓN + DESARROLLO

1

2

2

3

3

4

4

4

SIDEL

0

1

1

2

2

3

3

4

TOTAL SERVICIOS

2

4

4

7

7

10

10

11

91

VENTAS X SERVICIO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

EVALUACIÓN

5,300

5,300

5,300

10,600

10,600

15,900

15,900

15,900

-

EVALUACIÓN + DESARROLLO

35,700

71,400

71,400

107,100

107,100

142,800

142,800

142,800

-

SIDEL

-

24,080

60,200

84,280

120,400

144,480

180,600

204,680

144,480

TOTAL INGRESOS (US$)

41,000

100,780

136,900

201,980

238,100

303,180

339,300

363,380

144,480

Fuente: elaboración propia

La cartera inicial del Socio Comercial, se ha establecido en 200 contactos, el prospecto para ocupar este puesto posee una cartera de 300 contactos, los cuales son clientes potenciales o puentes. Se considera una efectividad creciente que empieza con
1% de la cartera y llega a 4% en el año seis, manteniéndose así en adelante. En cada servicio participan 50 trabajadores, cuando el promedio de mandos medios de las empresas de la base de datos analizada es de 180 trabajadores. Al finalizar los 8 años se habrá brindado los servicios a 2750 mandos medios de un total de 51 500 aproximadamente, con lo cual se estima que para el final del periodo se habrá captado al 5% del mercado de mandos medios.
Entrevista a Gerentes de RR. HH.
Algunos de los gerentes afirmaron que sus presupuestos no se encontraban limitados, sino que, por el contrario, disponían de una gran libertad para plantear propuestas y ponerlas en marcha; este el caso de las empresas Rímac, Alicorp, y BBVA. Este grupo de empresas se vio más dispuesta a contratar servicios que incluyan las cuatro etapas
(evaluación, desarrollo, seguimiento y monitoreo y medición de resultados), con una duración de aproximadamente un año y siete meses.
En otros casos, aunque los gerentes tenían una gran libertad para plantear propuestas, contaban con un presupuesto que solo en algunos casos podía ser replanteado. En este caso, las empresas, aunque valoraban el servicio completo, se inclinaban más por adquirir las dos primeras etapas. Por último, las entrevistas permitieron obtener un primer indicio sobre los precios de este tipo de servicios en el sector de la Consultoría de Recursos Humanos.
Entrevista a Consultores de RR.HH.
Las diversas entrevistas realizadas a consultores y expertos relacionados a la gestión de RR.HH. ayudaron a tener una idea general de cómo se encuentra la demanda actual
92

en el mercado y cómo ha ido evolucionando a través del tiempo. Estas entrevistas se realizaron a Renzo Alfaro, Gerente General de Uno Coaching; Teresa Cueva,
Presidente de ESE Consulting; María Isabel Cigüeñas, Gerente General de Innovación
Empresarial; Ida Fara Ruiz y Judith Weilg, Socias de Servicio Organizacional; en ellas se explicó que la demanda se ve fuertemente impactada una vez que se tenga un nombre y reconocimiento en el mercado y, al mismo tiempo, cuando se tenga una cartera de clientes reconocidos. Asimismo, se explicó que a partir del quinto año sus ventas tuvieron un mayor incremento debido a su participación en ferias enfocadas en el capital humano y estas entrevistas nos permitieron conocer cuáles eran los márgenes que se pagaban a los socios que participan brindando los servicios de consultoría. 10.3. Política de Precios
La estrategia de precio se elaboró en base a los resultados obtenidos en las entrevistas a expertos del mercado de consultoría. De esta manera, se definieron dos estrategias para competir frente al resto de consultoras que existen actualmente en el mercado.
La primera estrategia se basó en liderazgo en costos en relación a los servicios de evaluación y de evaluación más desarrollo. Estos dos servicios, los cuales tienen actualmente una mayor demanda, poseen precios que se encuentran por debajo de los precios del mercado. Se pudo observar que, en promedio, la competencia cotiza los programas de evaluación en US$ 200 por persona aproximadamente, mientras que nosotros cotizamos los programas de evaluación en aproximadamente US$ 100. En cuanto al servicio de evaluación más desarrollo, tenemos una menor diferencia frente a la competencia con un precio de aproximadamente US$ 175 mientras que el promedio de consultoras cotiza alrededor de US$ 210 por persona por sesión de desarrollo. Por último, para la estrategia de precio del SIDEL, no se pudo obtener información del mercado debido a que nuestra oferta se basa en la diferenciación, la cual posee las características y soluciones exactas a las necesidades de las empresas objetivo, con lo cual no se crea una comparación entre lo que ofrece el mercado y lo que ofrecemos nosotros. Para determinar el precio de este servicio nos basamos solo en nuestros costos y márgenes teniendo como referencia lo utilizado en los servicios anteriores.
93

10.4. Política de Cobranza
El cobro de los servicios se realizará de la siguiente manera:


Servicio de Evaluación: 50% al inicio y 50% al final (todos los flujos coinciden en el mismo periodo contable).



Servicio de Evaluación y Desarrollo: 60% al inicio y 40% después de la última sesión de desarrollo. Se ha considerado que los servicios inician a comienzos de año y que ambos pagos se dan en el mismo periodo contable, por simplicidad del modelo.



SIDEL: 40% al inicio, 35% finalizadas las sesiones de seguimiento y 25% con la presentación del informe final (40% en al periodo t y 60% en el periodo t+1). El primer pago sucede en el periodo 1, mientras que el restante 45% en el periodo siguiente. El 75% de los flujos asociados a los costos del servicio se dan en el periodo 1 y el restante 25% en el periodo 2. Esto quiere decir que el impacto de los ingresos relativos a este servicio se ven en mayor medida en el año siguiente a su contratación, mientras los costos impacta más en el año en que se inicia el servicio.

Este tipo de política de cobranza es estándar en la industria, de acuerdo a las entrevistas a los expertos, los porcentajes pagados al inicio pueden ser incluso superiores, llegando al 50%. Asimismo, la facturación coincide con el periodo de cobro, puesto que no hay ventas al crédito ya que el derecho a cobrar (registro de la venta) se devenga cuando el servicio es prestado y no antes.
10.5. Análisis de Costos y Punto de Equilibrio
Costos Variables 107
El 100% de los costos asociados a la prestación de los servicios son costos variables y la mayor parte lo representan la remuneración de los servicios profesionales de los consultores. Este representa entre el 50% y 60% del valor de venta de los servicios, mientras que la comisión por venta entre el 10 y 15% del mismo.

107

Ver Anexo 33: Costos Variables.

94

Tabla 32: Costos Variables.
SERVICIOS

# EMPLEADOS
E
D
S&M
50
50

30%

60%

$5,300

15%

30

PRECIO
SERVICIO

32%

53%

$35,700

15%

35%

50%

$60,200

30

SIDEL

COSTO
TDC

50

E. + DESARROLLO

MARGEN
TDC

10%

EVALUACIÓN

COMISIÓN
VENTA

10

Fuente: elaboración propia

Gastos Fijos 108
Los gastos fijos están conformados por los gastos Comerciales y de Marketing, que representa entre el 69% y 49% de los gastos a lo largo del periodo de evaluación,
RR.HH. representa entre 10% y 43%, y Otros Servicios representa entre 23% y 9% del total de gastos fijos. Los gastos fijos equivalen al 32% de las ventas del primer año y llegan a representar 10% al final de los ocho años de evaluación. En el año tres se observa un incremento significativo en el rubro de gastos asociados a recursos humanos, debido a que se volvió a invertir en capacitaciones en dicho periodo.
Tabla 33: Gastos Fijos.
GASTOS FIJOS

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

COMERCIAL Y MKT

-8,969

-14,296

-12,288

-15,199

-13,191

-16,699

-15,578

-17,586

RECURSOS HUMANOS

-1,230

-2,603

-8,467

-10,419

-11,723

-13,675

-14,759

-15,481

OTROS SERVICIOS

-2,931

-2,931

-2,931

-2,931

-2,931

-2,931

-2,931

-2,931

-13,130

-19,830

-23,686

-28,549

-27,845

-33,305

-33,268

-35,998

TOTAL GASTOS FIJOS

Fuente: Elaboración propia.

Punto de Equilibrio
A continuación se muestra el punto de equilibrio si solo se vendiera un tipo de servicio; es decir, en el año uno es necesario vender ocho servicios de Evaluación o un servicio de Evaluación y Desarrollo, ó un servicio SIDEL.
Tabla 34: Punto de equilibrio.
SERVICIO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

EVALUACIÓN

8

12

15

18

17

21

21

22

EVALUACIÓN + DESARROLLO

1

2

2

2

2

3

3

3

SIDEL

1

1

1

1

1

2

2

2

Fuente: elaboración propia.

108

Ver Anexo 34: Gastos Fijos.

95

10.6. Nivel de inversión requerido109
El nivel de inversión requerido tiene como componentes los siguientes elementos: la inversión en capacitaciones internacionales para los Socios de Evaluación, Desarrollo y Seguimiento; la creación de la página web y los sistemas de automatización de datos; los costos de constitución legal de la empresa y asesoría legal; y por último el capital de trabajo necesario para cumplir las obligaciones de la empresa. Para este último rubro se ha considerado que se debe tener como saldo en caja seis meses de gastos fijos, sin considerar el rubro de premios de los gastos de recursos humanos. El monto requerido de inversión en la etapa inicial asciende a US$ 24 039 aproximadamente o S/.63 944 soles (T.C. 2.66) y el financiamiento será 100% con capital propio.
A continuación, se muestra el detalle de la inversión.
Tabla 35: Nivel de inversión.
INVERSIÓN
AÑO 0
AÑO 1
Capacitaciones
-14,179
The Leadership Circle
-4,324
Metodología ROI
-5,375
Aprendizaje Experiencial
-4,480
Capital de Trabajo*
-6,257
-2,983
Creación Página Web
-3,000
Constitución Legal
-403
Asesoría Legal
-200
TOTAL INVERSIÓN
-24,039
-2,983

AÑO 2
-4,516
-4,516

Fuente: elaboración propia.

10.7. Tasa de descuento y financiamiento
El proyecto se ha evaluado utilizando un rango de tasas de descuento que oscilan entre el 25% y 40%. Se optó por esta opción debido a la dificultad para definir una tasa de descuento adecuada para el negocio con la escasa información de mercado que se tiene sobre esta industria. Para definir el rango se tomó en cuenta lo siguiente:


Tasa de interés promedio en moneda extranjera a la microempresa: 18.07%.110



Bajo apalancamiento operativo.



Financiamiento 100% con capital propio (no hay costos fijos de deuda).

109

Ver Anexo 35: Inversión.
Portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Tasa De Interés Promedio Del Sistema Financiero Para Créditos A La
Microempresa. Consulta 17 de marzo 2012. http://www.sbs.gob.pe/app/stats/TasaDiaria_3micro.asp
110

96



En referencia a la naturaleza cíclica de los flujos, es probable que la mayoría de contratos inicien en el primer trimestre (debido a que los presupuestos de las empresas suelen ser anuales), y por lo tanto el 55% o más de los ingresos se concentrarían en este periodo; sin embargo, los ingresos siempre ocurren antes que los egresos principales (costo de los servicios de los consultores) y además queda un saldo de 45% que se distribuyen en distintos períodos.

Con respecto al financiamiento, se consideró que el costo de la deuda agregaría un costo fijo innecesario al proyecto y, por lo tanto, un riesgo innecesario. Además, el nivel de inversión no es alto.
10.8. Rentabilidad
El análisis de rentabilidad se realizó sobre la base de ocho años. Recordamos que se consideró que mostrar los resultados en un rango era más adecuado, debido a que no se encuentra información suficiente en el mercado que permita determinar una tasa de descuento con precisión. Esta forma de mostrar los resultados permite, además, mostrar los distintos escenarios posibles. Los resultados obtenidos son los siguientes:


Los rangos del VPN se encuentran entre US$ 37 884 y US$ 4928, mostrando la rentabilidad positiva del negocio.



Tasa Interna de Retorno: La tasa obtenida es del 44% lo cual excede a la tasa de rendimiento exigida en los rangos mostrados, indicando el potencial de rentabilidad del proyecto. La política de cobranza tiene un impacto significativo en este aspecto, pues los ingresos se reciben antes que los egresos, ayudando a la generación de flujos de efectivo. Sin embargo, debido a que en el servicio integral, la mayor parte de los ingresos se dan el segundo año del servicio, cada vez que hay un incremento en el número de servicios prestados de este tipo, la utilidad parece bajar en un inicio, es por ello que el crecimiento no mantiene una tendencia constante.



Periodo de Recuperación: la inversión se recupera a mediados del quinto año y año siete.



El índice de rentabilidad oscila entre 2.59 y 1.21 dado el rango de tasas tomado en cuenta para la evaluación, siendo positivo en todos los escenarios.

97

Tabla 36: Indicadores de Rentabilidad vs Tasa de Descuento
PERIODO DE
ÍNDICE DE
TASA INTERNA
TASA DE DSCTO
VPN
RECUPERACIÓN RENTABILIDAD
DE RETORNO

25%

37,884

5.5

2.59

30%

23,523

6.1

1.99

35%

12,923

6.8

1.54

40%

4,928

7.7

1.21

44%

Fuente: Elaboración propia.

10.9. Análisis de sensibilidad111
La tabla que se aprecia a continuación, muestra en cuánto puede caer cada una de las variables analizadas para hacer el valor presente neto del negocio cero. Se aprecia que el margen para manipular el precio hacia niveles inferiores es bastante reducido; sin embargo, debido que la naturaleza de la mayoría de costos es variable, las ventas, en cantidad de servicios vendidos, tiene un margen de caída mucho mayor al precio. Para ambos análisis se manejaron caídas promedio por año, manteniendo todo lo demás constante. Tabla 37: Análisis de Sensibilidad.

TASA DE DSCTO

CAIDA DEL
PRECIO

CAIDA DE LAS
VENTAS

25%

-10%

-77%

30%

-7%

-72%

35%

-5%

-66%

40%

-3%

-58%

Fuente: Elaboración propia.

111

Ver Anexo 36: Estados Financieros.

98

Conclusiones
El principal reto en la elaboración de la presente tesis fue conocer las necesidades y características del mercado empresarial, dado que nuestro modelo de negocio se basa en la oferta de intangibles, los cuales son difíciles de medir bajo un modelo tradicional
(encuestas); por ese motivo, que se buscaron metodologías distintas las cuales se alinearan con nuestra tesis. Para ello, se utilizó la Indagación Apreciativa para conocer la necesidad del mercado, se utilizó información cualitativa (entrevistas e informes) para la definición del perfil de las empresas y se utilizaron bases de datos de diversas fuentes para el dimensionamiento del mercado.

A través de dicha investigación, sobre la Consultoría en Recursos Humanos, es que llegamos a la conclusión de que existe una demanda insatisfecha en los servicios de desarrollo del talento humano ofrecidos por las consultoras del país. Las empresas buscan servicios enfocados en desarrollar el liderazgo de su capital humano y buscan metodologías innovadoras que permitan generar resultados tangibles en el negocio.

Una vez obtenida la información sobre las necesidades del mercado, se elaboró una propuesta de negocio enfocada en brindar un servicio integral de desarrollo de competencias de liderazgo para los mandos medios de las empresas más grandes del país. Para ello, la estrategia de ingreso al mercado de la consultoría es la diferenciación en donde se desarrolló un modelo de negocio con los siguientes servicios: evaluación de liderazgo, desarrollo de liderazgo, seguimiento y monitoreo, y medición de resultados. Además, cada servicio ofrece un valor añadido que lo diferencia de los servicios ofrecidos en el mercado.

No obstante, para el modelo de negocio propuesto, se definieron Factores Críticos de
Éxito, los cuales son necesarios para la viabilidad del negocio. Estos FCE se enfocan en tres puntos: la gestión del conocimiento, la relación con los clientes y la relación con los socios. Cada uno de estos factores posee un riesgo significativo para el negocio y debido a ello, se plantearon estrategias específicas, las cuales se basan en: inversión en capacitación y actualización de nuevas metodologías de desarrollo de capital humano; inversión en el mantenimiento de la red de contactos a través de una
99

atención personalizada; y, por último, inversión en las relaciones con los socios de la organización, a través de reuniones de integración, paseos y premios.
El monto total de la inversión necesaria para el desarrollo del modelo de negocio de
TDC asciende a US$ 20 232, los cuales incluyen la constitución legal de la empresa, las capacitaciones en metodologías a los Socios Consultores, la asistencia del Socio
Comercial a un evento con el fin de generar mayores contactos que sean futuros clientes, la creación de la página web de La Consultora, y el capital de trabajo considerado para operar de manera óptima.
Finalmente, TDC Talent Development Consulting es un modelo de negocio innovador y rentable, que tiene un gran potencial de crecimiento y es una buena oportunidad de inversión. En un periodo de evaluación de ocho años, el modelo de negocio planteado tiene el potencial de generar un valor actual neto que oscila entre US$ 63 447 y US$
18 571 utilizando un rango de tasas de descuento de entre 25% y 40%.

100

Recomendaciones
Según los resultados obtenidos de la investigación realizada para el desarrollo del presente documento, se pudo observar que existen aún muchas iniciativas y mejoras dentro del sector de consultoría de desarrollo del capital humano. Es por ello que debido a que nuestra organización se mantendrá en el tiempo, se listarán a continuación las propuestas a desarrollar en el futuro, con el fin de mantener la competitividad dentro del sector.


Diversificar la oferta SIDEL al segmento operativo de las empresas más grandes, con el fin de mostrarles la importancia del liderazgo para su crecimiento y desarrollo profesional; así como, aumentar su compromiso con sus labores y la organización. Esta oferta se brindará a través de sesiones indoor, charlas y capacitaciones.



Como complemento al servicio SIDEL, se ofrecerá un programa de desarrollo de agentes de Cambio al o los participantes que han sido identificados en las sesiones de desarrollo, el cual se brindará a través de un coach/mentor.



Crear otra marca que se enfoque en el desarrollo de capacidades y conocimientos empresariales, para las PYMES del país. Esto debido a que existe actualmente un nicho no atendido por las consultoras, los cuales se pueden brindar a través de capacitaciones y talleres, con sesiones mensuales.

Es importante mencionar, que todas las iniciativas y mejoras de TDC son en el largo plazo y, por esta razón, se necesita tener un mayor apoyo y una estructura mucho más significativa. Para ello, se propone invertir de manera significativa en las siguientes acciones: 

Obtener una oficina como centro permanente de trabajo para la consultora



Contratar a personal fijo dentro de la organización (secretaria, asistente, consultor general)



Desarrollar canales de seguridad de la información

Finalmente, estas recomendaciones e iniciativas del negocio, se obtuvieron como parte del análisis de la información recopilada de las distintas fuentes de investigación. Es por ello que tienen sustento y aprobación del mercado empresarial, el cual muestra necesidades y demandas diversificadas e insatisfechas.
101

Anexos

Anexo 1: Modelo de Aprendizaje Experiencial ......................................................... 104
Anexo 2: Modelos de Liderazgo ................................................................................ 105
Anexo 3: Competencias de Liderazgo ....................................................................... 106
Anexo 4: Modelo de Entrevista ................................................................................. 107
Anexo 5: Metodología de investigación .................................................................... 109
Anexo 6: Desarrollo de Competencias de Liderazgo................................................. 116
Anexo 7: Tamaño de mercado ................................................................................... 117
Anexo 8: Estructura organizacional del mercado objetivo ........................................ 125
Anexo 9: Consultoras de Recursos Humanos – Competencia ................................... 126
Anexo 10: Flujograma de Operaciones ...................................................................... 127
Anexo 11: Cadena de Valor ....................................................................................... 129
Anexo 12: Constitución legal de la empresa .............................................................. 130
Anexo 13: The Leadership Circle .............................................................................. 131
Anexo 14: Metodología ROI...................................................................................... 136
Anexo 15: Certificación en The Leadership Circle ................................................... 138
Anexo 16: Certificación en Aprendizaje Experiencial .............................................. 139
Anexo 17: Certificación en la Metodología ROI ....................................................... 142
Anexo 18: Dinámicas para el Programa de Desarrollo .............................................. 143
Anexo 19: Cronograma de las Sesiones de Desarrollo .............................................. 144
Anexo 20: Cotización del Hotel Los Delfines ........................................................... 146
Anexo 21: Cotizaciones de clubes campestres .......................................................... 148
Anexo 22: Cotización de empresas de transporte de clientes .................................... 153
Anexo 23: Asignación de valores monetarios............................................................ 155
Anexo 24: Marketing Mix ......................................................................................... 160
Anexo 25: Cotización del CADE ............................................................................... 164
102

Anexo 26: Cotización del PERUMIN ........................................................................ 166
Anexo 27: Cotización del Human Capital Forum ...................................................... 169
Anexo 28: Congreso de Gestión de Personas ............................................................ 170
Anexo 29: Modelo de carta de Marketing Directo .................................................... 171
Anexo 30: Cotización del Diario Gestión .................................................................. 172
Anexo 31: Cotización de la revista América Economía ............................................ 174
Anexo 32: Cotización de la Guía del Capital Humano .............................................. 175
Anexo 33: Costos Variables....................................................................................... 176
Anexo 34: Gastos Fijos .............................................................................................. 179
Anexo 35: Inversión ................................................................................................... 181
Anexo 36: Estados Financieros .................................................................................. 182

103

Anexo 1: Modelo de Aprendizaje Experiencial

Se diseña cómo se va actuar según las conclusiones derivadas de lo que sucedió., y una vez decidido hay que llevarlo a cabo. Se pregunta
¿y ahora qué?

Experiencia
Concreta

Generalización o aplicación Se intenta llegar a una conclusión o hipótesis a partir del acontecimiento.
Se fomenta la frase “eso significa…” Es el inicio del aprendizaje experiencial, y se refiere a la actividad o vivencia.

Observación
Reflexiva

Conceptos
Abstractos o
Conceptualización

Fuente: David Kolb (1984). Elaboración propia.

104

Se reflexiona sobre el acontecimiento. Se pregunta ¿qué pasó?

Anexo 2: Modelos de Liderazgo

MODELO

AUTOR

AÑO

Modelos de los rasgos

R. M. Stogdill

1948

Modelos Conductual: 1.
Universidad Estatal de
Ohio

Universidad Estatal de Fines
Ohio
1940

Se identifican dos dimensiones de la conducta del líder: la consideración y la estructura inicial.

2. Universidad de
Michigan

Universidad
Michigan

Se identifican dos comportamiento de los líderes: orientados a los empleados y orientados a la producción.

3. Estudios de la Rejilla
Gerencial
4. Estudios de
Escandinavia

de

R. Blake y Mouton
Investigadores
Suecia y Finlandia

1947
1950

de

1960

RESUMEN
El liderazgo es innato. Identificado por rasgos, personalidad y características físicas o intelectuales.

Matriz de 9x9 que considera dos estilos: interés por las personas e interés por la producción
Líder orientado al desarrollo. Valoran la experimentación y las nuevas ideas.

Modelo Situacional:
1. Modelo de Fiedler

F. Fiedler

1967

Se definen 3 situaciones de contingencia que definen la eficacia del liderazgo: relación entre líder y miembros, estructura de la tarea y posición de poder.

2. Modelo Situacional
Hersey y Blanchard

Hersey y Blanchard

1969

Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, el cual depende de la madurez de los seguidores.

3. Teoría del
Intercambio entre Líder y Miembros

R.C. Liden

1971

Por presiones del tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros que forman su camarilla, y los demás están en la periferia.

1971

El trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y apoyo necesarios para que sus metas sean compatibles con las de la organización. 4. Teoría Trayectoria a la Meta

R. House

5. Modelo de Liderazgo de Vroom-Jago

V. Vroom y A. Jago

1973

Los líderes deben evaluar la situación y decidir cómo comportarse. Estilos de liderazgo: estilo de decisión, estilo de conducta individual, estilo de consulta a su equipo, estilo de facilitador y estilo de delegación.

Modelos Emergentes:
1. Liderazgo
Transaccional

Hollander

1990

Los líderes guían o motivan a sus seguidores en dirección de las metas establecidas.

2. Liderazgo
Carismático

M. Weber

1955

El liderazgo que descansa sobre una dedicación excepcional al heroísmo o sobre el carácter ejemplar de una persona.

3. Liderazgo
Transformacional

Bass

1985

Para transformar a los seguidores: aumentar la consciencia de la importancia y valor de la tarea, concentrarse en las metas y activar las necesidades de mayor orden.

1992

Evolución del liderazgo carismático y transformacional. Se basa en la idea de cambio y la preparación de la organización para el futuro.

4. Liderazgo Estratégico Handscombe y Norman

Fuente: Lydia Arbaiza (2010). Elaboración propia.

105

Anexo 3: Competencias de Liderazgo

Autores

Categorías

Competencias
Integridad y confianza

De índole personal

Perseverancia
Importancia en la acción
Administración del tiempo

Iliana Páez

De índole social

Comunicación y capacidad para escuchar
Creación y desarrollo de equipos
Habilidad estratégica

De índole directivo

Orientación a resultados
Toma de decisiones
Negociación
Autoconciencia
Autocontrol

Inteligencia emocional

Automovitación
Empatía
Habilidades sociales

Coaching

Saber escuchar

Comunicación intrapersonal
Programación neurolingüística Comunicación interpersonal
Andrés Hernández

Proactividad
Eneagrama de la personalidad Conocimiento de los demás
Toma de decisiones
Organización y coordinación
Liderazgo

Desarrollo y evaluación del rendimiento
Confianza en sí mismo
Positividad

Motivación
Comunicación

Motivación al equipo de trabajo
Comunicación clara y homogénea

Fuente: Iliana Páez (2004), Andrés Hernández (2010). Elaboración propia.

106

Anexo 4: Modelo de Entrevista

PREÁMBULO
Somos un grupo de alumnos de la Facultad de Gestión Empresarial de la PUCP, los cuales hemos conformado un equipo para desarrollar nuestra tesis, la misma que consiste en un plan de negocios.
Convencidos de que existe una tendencia mundial, de la que el Perú no es ajeno, que está llevando a las empresas a preocuparse cada vez por su capital humano embarcamos la temática de nuestra tesis en esta dirección, siendo el negocio que hemos elegido una consultora de RRHH enfocada en el desarrollo del talento (los detalles se explicarán más adelante en la entrevista).
Uno de los puntos clave en nuestra investigación será conocer desde la perspectiva de los protagonistas de RRHH cuál es su visión sobre qué es RRHH, qué es lo que está pasando actualmente con esta área, hacia dónde se dirige y cuáles son sus necesidades.
Durante la entrevista las preguntas estarán dirigidas a conocer acerca de su experiencia. Por esta razón nos gustaría que para cada respuesta se tome el tiempo que considere necesario.
Finalmente, le haremos algunas preguntas más específicas, con respuestas más cerradas que nos permitirán completar la información necesaria para nuestro trabajo.
Los comentarios que surjan de esta discusión pueden ser totalmente anónimos. No se incluirá ningún nombre vinculado a las historias, comentarios, sugerencias o ejemplos.

PRIMERA PARTE
Primero, nos gustaría hablar sobre el área de RRHH de su organización.
¿Cómo gestionan el desarrollo de su capital humano? (qué capacitaciones, a quienes, cuántas al año, in house o externas, qué hacen para la motivación y compromiso).
¿Alguna vez ha contratado algún servicio para este propósito? (si la respuesta es sí, profundizar en estos puntos: a quién contrato, que influyó, a quien fue dirigido el programa, etc.) Si tuviera que señalar tres o cuatro características que sobresalgan de la gente de su organización, ¿cuáles serían?
Si tuviese que elegir solo tres fortalezas (habilidades o actitudes) de una persona que usted contrata, ¿cuáles serían estas?
¿Cómo ve usted el área de RRHH en el futuro? ¿Cómo le gustaría que fuera? (qué mantendría y qué cambiaría – en relación al desarrollo del capital humano).
Imagínese que su presupuesto no tiene límites. ¿Qué haría con el área de RRHH?
107

SEGUNDA PARTE
Tenemos unas preguntas sobre Consultoría de RRHH.
¿Qué es lo que usted cree que hace exitosa a una consultora de RRHH? (qué valora RRHH, qué está pidiendo, qué necesita)
Cuando ha contratado una consultora más de una vez ¿en qué se basó?
¿Cuánto invierte su empresa en desarrollo del Capital Humano (aproximadamente, por persona)? TERCERA PARTE
Por último, procedemos a explicar el “Qué” de La Consultora, AEO (Aprendizaje
Experiencial Organizacional).
¿Qué opina del servicio que estamos proponiendo: qué cambiaría, qué añadiría?
Si contrataría nuestro servicio, ¿a qué segmento de su personal lo enfocaría?
¿Tienen algún sistema de medición de la productividad por persona?
¿Tienen alguna forma de medir los intangibles? Si requiere ayuda en este tema, ¿a quién recurriría? ¿Valoraría si nuestra consultora les brinda una herramienta para medir la productividad de su personal? FORMATO RESUMEN
Entrevistador: _____________________________________________________________
Fecha: _____________________
Entrevistado: ______________________________________________________________
Organización del Entrevistado: ________________________________________________
Posición dentro de la organización: ____________________________________________

108

Anexo 5: Metodología de investigación

1. Conferencias de Recursos Humanos:
―Expo Capital Humano 2011‖: Se realizó en el Westin Lima Hotel, los días 7 y 8 de
Setiembre de 2011, de 1pm a 9pm. Se llevó a cabo exposiciones de empresas sobre sus servicios y se realizaron conferencias gratuitas.
Las empresas participantes se organizaron en 77 stands y son las siguientes:
Recreat Perú, Bumeran.com, Langrow, IoGroup, Talent Consulting, In Company, DBM, BCP,
Manpower, MdGroup, Scotiabank, UPC, Selección Estratégica, Benmoz, Identitronics, iSolutions, Mercer, Esan, Target DDI, Aptitus, Ese, Precisión Empresarial, Efectibono,
Kactus-HR, Gepae, USMP, Consorcio LP, Allssa, Adecco, Overall Strategy, Tgestiona,
Capital Consult, Innovación Empresarial, Solimano Asociados, Universidad del Pacífico, Uno
Coaching, Edenred, Mundo Creativo, Tecnologías del Conocimiento, Humanitae, Elempleo,
Pacifico, Recurso, Innova Pucp, Aquarius Consulting, Grupo COOPSOL, Centro de
Capacitación Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima, Team Publicitario, DHO
Consultores, Asfade, Tecflex, Escuela de Postgrado de la USIL, Grupo Vital, Cencosud, Orbi
Consultores, Provis Alimentación, Pay Roll, Private Teacher, Wall Street Institute, Human
Solutions, Fidelity Marketing, Funiber, Despega, Primer Acto, Integro, Estrateus, ILM, A&C
Arlequín & Colombina, Metanoia, Arellano Marketing, Eclektica, Perú Paintball, ABE
Asociación de Buenos Empleadores, Trabajando.com, Double Tree Hilton, AFP Horizonte,
Guía del Capital Humano.
Las conferencias fueron diversas, sin embargo de acuerdo a nuestro tema de interés asistimos a las siguientes:
―Conociendo los Estilos de Vida de tus colaboradores en la organización‖.
Expositor: Sr. Jhoan Vega de Arellano Marketing.
7 de Setiembre a las 6:30pm.
―Aprendizaje Experiencial en las Organizaciones, Normalizando la Metodología en el Perú‖.
Expositor: Sr. Renzo Alfaro Guillen de Uno Coaching.
8 de Setiembre a las 6:30pm.
―Equipos de alto rendimiento‖.
Expositor: Srta. Florence Arce Ross de Innova PUCP.
8 de Setiembre a las 7:15pm.

109

110

111

2. Talleres de Aprendizaje Experiencial
Los talleres a los que asistimos son del programa Lidera de la PUCP, dirigidos a alumnos de la Universidad que desean desarrollar sus habilidades personales y mejorar su desempeño dentro y fuera de la Universidad. Los talleres fueron de Trabajo en Equipo, Presentaciones
Efectivas y Marketing Personal.

112

3. Tendencias a nivel local e internacional
Son las tendencias en gestión del capital humano, las cuales están enfocadas en el desarrollo de habilidades y competencias. Estas tendencias, tanto a nivel nacional e internacional, se muestran en artículos de especialistas en el tema y gerentes de empresas.
AUTORES
Andrés Hernández

ARTÍCULOS
"Competencias actuales de Liderazgo"

Cañas, C., Ghidinelli,
"Software de RRHH: La clave para apuntalar el rol
M., Behar, M. & estratégico de RRHH"
Ordoñez, R.
César Luza
Claudia Valdivia
Cris Bolívar
Francisco Sánchez
Franklin G. Ríos
Hector Gordillo

"Las organizaciones que no cuidan su talento, tarde o temprano van a extinguirse"
"Alinear a los líderes es esencial para mejorar el clima laboral" "Ser un buen líder es más fácil de lo que parece"
"El capital humano: factor crítico en el desarrollo de las organizaciones" "Coaching Ejecutivo: Cómo fortalecer y potenciar el
Liderazgo"
"Evaluación de competencias laborales"

Iliana Páez
"Competencias para el Liderazgo Gerencial"
Integral Leadership
"El Liderazgo se puede enseñar"
Review
International Facilitator
"Outdoor training: educación experiencial"
Society
"Importancia del seguimiento a los eventos de
José Manuel Vecino capacitación" José Tejada & Antonio
"El desarrollo y la gestión de competencias profesionales"
Navío
Karina Raicovi
"Sinergia en la organización"
"Capacitación outdoor versus clase tradicional ¿Cuál
Lucía Victoria Gasparro elegir? "Trabajando por una cultura de transparencia y
Luis Alberto Ruiz reconocimiento" "Diseña un programa de capacitación para tu empresa y
Mario Arzola acelera la productividad de tus recursos humanos"
Mercedes Narváez
"El liderazgo es fundamental en la gestión del talento"
Miguel Reinoso

"¿Outdoor o indoor training? Ventajas y desventajas"

Néstor Gutman

"Cómo medir los resultados de una capacitación"

Nilton Zocón

"La tecnología es fundamental en la gestión de personas"

Oswaldo Morales
Sabino Ayala
Torres, M., Fermín Y.,
Arroyo C. & Piñero, M.
Tú Decides, Portal de
Negocios
Víctor Hugo Visval

"La Universidad Corporativa para retener el talento humano" "Proceso de evaluación del recurso humano"
"La horizontalidad y la participación en la andragogía"
"Outdoor training: la nueva forma de mejorar el trabajo en equipo" "El coaching: diferencia en las empresas"

Fuente: Elaboración propia.

113

4. Opinión de expertos académicos
La opinión de expertos académicos se refiere a los autores de libros en temas de gestión de personal y desarrollo de competencias, los cuales se presentan a continuación:
AUTORES
Becker B., Huselid M. &
Ulrich D.
Daniel Pink
Dave Ulrich & Wayne
Brockbank
David Kolb

LIBROS
"The human resources scorecard"
"A whole new mind"
"The HR value proposition"
"Experiential Learning: experience as the source of learning and development"

Flannery T., Hofrichter D.
"Personas, desempeño y pago"
& Platten P.
Keith H. Hammonds
"Why we hate HR"
Idalberto Chiavenato
Jonas Riddestrale &
Nordstrom Kjell
Lydia Arbaiza

"Introducción a la teoría general de la administración"
"Karaoke capitalism, management para la humanidad"
"Comportamiento organizacional: bases y fundamentos"

Martha Alles

"Desempeño por competencias: evaluación 360°"

Martha Alles

"Diccionario de competencias"

Octavi Fullat

"Filosofías de la educación paideia"

O.I.T
Robert N. Lussier &
Christopher F. Achua

"La consultoría de empresas: guía de la profesión"
"Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades"

W. Bennis, G.M. Spreitzer "Las claves del liderazgo: los pensadores más brillantes de
& T.G. Cumming hoy escriben para los directores de mañana
Fuente: Elaboración propia.

114

5. Estudios e informes realizados por empresas:
Son los artículos e informes que las empresas han realizado con el fin de mostrar la importancia de la gestión del capital humano, la importancia de la capacitación y desarrollo en el país, así como aquellos informes que permiten evaluar las empresas más grandes del país. A continuación se muestran los informes:
AUTOR/INSTITUCIÓN
América Económica

ARTÍCULO/INFORME
"Ranking 500 empresas más grandes del Perú"

Banco Mundial

―Strengthening Skills and Employability in Peru‖
"Los limeños están priorizando su capacitación y estudios" "Mayoría de firmas gasta menos del 10% de recursos en capacitación"
"Las mejores empresas para trabajar en el Perú"

Diario Gestión
Diario Gestión
Great Place to Work

Gustavo Acha
"Las empresas invierten millones en capacitación
Gerente de Human Resource Services
¿Es rentable?" de PricewaterhouseCoopers
INEI & ANR
Julio Velarde Flores
Banco Central de Reserva del Perú
PricewaterhouseCoopers

"Perú: II Censo Nacional Universitario 2010"
"Sólidos fundamentos y perspectivas de la economía peruana"
"1er Estudio Sudamericano de Indicadores de
Gestión del Capital Humano Saratoga"

Fuente: Elaboración propia.

115

Anexo 6: Desarrollo de Competencias de Liderazgo

COMPETENCIAS

DESCRIPCIÓN

Aprendizaje personal

Autoconciencia

Autocontrol

Habilidad para controlar las emociones adecuadamente. Es fundamental para las relaciones interpersonales, la comunicación y la resolución de problemas.
Capacidad para ser proactivos ante las diversas situaciones que se pueden presentar, tanto en la vida personal como profesional.

Balance

Habilidad del líder para mantener un equilibrio saludable entre la empresa y el trabajo familiar, la actividad, la reflexión, el ocio y el manejo del estrés de la vida sin perderse a uno mismo.

Trabajo en equipo

De índole social Capacidad para darse cuenta de sus propias facultades y para descubrir aquello que le conviene o le gusta hacer.

Automotivación

De índole personal Grado en que el líder demuestra un gran interés en el aprendizaje, crecimiento personal y profesional. Mide el grado en que él/ella persigue crecer en autoconciencia, sabiduría, conocimiento y comprensión.

Habilidad para fomentar el alto desempeño en el trabajo en equipo entre los miembros que le reportan a él, a través de la organización y en los equipos en los que él mismo participa.

Inteligencia interpersonal

Eficacia interpersonal con la que el líder escucha, se involucra en resolver los conflictos, se preocupa por los sentimientos de los demás, y gestiona sus propios sentimientos.

Habilidades de comunicación

Habilidad para saber escuchar a los demás, compartir su conocimiento y discutir sobre ello, y dar mensajes claros y homogéneos.

Mentoring y coaching

Habilidad del líder para desarrollar a los demás a través del ―mentoring‖, y manteniendo relaciones que fomenten el crecimiento.

116

Habilidad del líder para alcanzar los resultados de una manera que mantenga o mejore eficacia a largo plazo de la organización; así mismo, equilibra los recursos humanos y técnicos para mantener a largo plazo el alto rendimiento.

Producción sostenible

Grado en que el líder piensa, actúa y planifica desde una perspectiva sistémica y estratégica,
Pensamiento sistémico y estratégico para el aseguramiento próspero de la organización en el corto y largo plazo.
De índole directivo Propósito y visión

Grado en que el líder comunica claramente y crea modelos de compromiso personales y organizacionales. Toma de decisiones

Habilidad del líder para tomar decisiones a tiempo, y la medida en que es cómodo avanzar junto a él/ella en la incertidumbre.

Negociación

Habilidad para llegar a acuerdos, obtener y conceder, permitir el justo equilibrio. Elemento mediante el cual se soluciona el conflicto y se preside el debate en la diversidad ideológica.

Fuente: Martha Alles, Leadership Circle. Elaboración propia.

Anexo 7: Tamaño de mercado

EMPRESA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

SECTOR

REFINERÍA LA PAMPILLA (4)

Petróleo/Gas

SOUTHERN PERu COP. CORP. (6)

Minería

CÍA. MINERA ANTAMINA (2)

Minería

TELEFÓNICA DEL PERÚ (5)

Telecomunicaciones

SOC. MINERA CERRO VERDE (8)

Minería

CREDICORP (9)

Serv. Financieros

MINERA YANACOCHA (7)

Minería

C. MINERO CORMIN (2)(14)

Minería

H. ALIMENTARIO DEL PERÚ (21)

Alimentos

AJEGROUP (1)(11)

Bebidas/Licores

REPSOL - RECOSAC (4)(1)

Petróleo/Gas

FALABELLA PERÚ (15)

Comercio

BANCO DE CRÉDITO (9)

Serv. Financieros

MOVISTAR PERÚ ( MOVil) (5)

Telecomunicaciones

ALICORP (12)

Alimentos

M. BARRICK MISQUICHILCA(13)

Minería

MINSUR (18)

Minería

GRUPO WONG (16)(1)

Comercio

PLUSPETROL perú (2)(25)

Petróleo/Gas

VTA NETA
2010 US$
MM

VAR
VTA
10/09
(%)

UTI
2010
MM

3,349.00

28%

3,153.50

42%

2,663.90

20%

2,630.20

4%

2,369.00

NET
US$

EMPLEADOS

INVER.
RRHH

TIPO

44.00

524

6.70

EXTRANJERA

1,208.00

4498

6.31

EXTRANJERA

2636

5.33

EXTRANJERA

306.00

5253

5.26

EXTRANJERA

35%

1,054.40

2226

4.74

EXTRANJERA

1,973.10

14%

571.30

10552

3.95

PRIVADA

1,851.80

-11%

591.20

3266

3.70

EXTRANJERA

1,691.00

37%

N/A

87

3.38

PRIVADA

1,563.60

14%

64.30

4671

3.13

PRIVADA

1,495.00

15%

N/A

981

2.99

PRIVADA

1,452.40

37%

N/A

854

2.90

EXTRANJERA

1,384.70

20%

123.60

4500

2.77

EXTRANJERA

1,347.90

5%

430.10

15552

2.70

PRIVADA

1,347.00

9%

250.30

1023

2.69

EXTRANJERA

1,340.10

5%

103.20

3298

2.68

PRIVADA

1,196.00

-6%

621.30

1260

2.39

EXTRANJERA

1,196.00

84%

376.40

556

2.39

PRIVADA

1,129.80

8%

39.50

1956

2.26

EXTRANJERA

1,125.00

52%

N/A

352

2.25

EXTRANJERA

117

N/A

20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63

FERREYROS (24)

Máquinas/Equipos

MINAS BUENAVENTURA (7)

Minería

UCP BACKUS Y JOHNSTON (19)

Bebidas/Licores

PRIMAX(1)(12)

Petróleo/Gas

VOLCAN

Minería

GRAÑA Y MONTERO (36)

Construcción

AMÉRICA MóVIL - CLARO (23)

Telecomunicaciones

BANCO CONTINENTAL (17, 18)

Serv. Financieros

SCOTIABANK PERÚ (22)

Serv. Financieros

SUPERMERC. PERUANOS (12)

Comercio

GLORIA(21)

Alimentos

RIMAC INTERNACIONAL (18)

Serv. Financieros

HIPERMERC. METRO (1)(16)

Comercio

PACíFICO PERUANO SUIZA (9)

Serv. Financieros

AYS(2)(33)

Minería

ODEBRECHT PERÚ (1)

Construcción

LAN PERÚ (1)(28)

Transporte/Logística

INTERBANK (10)

Serv. Financieros

SHOUGANG HIERRO PERÚ (42)

Minería

CORP. ACEROS AREQUIPA (31)

Siderurgia/Metalurgia

XSTRATA TINTAYA(29, 30)

Minería

SAGA FALABELLA (15)

Comercio

LUZ DEL SUR

Energía Eléctrica

EDELNOR (32)

Energía Eléctrica

PACíFICO VIDA SEGUROS (9)

Serv. Financieros

MILPO (39)

Minería

MOBIL OIL DEL PERÚ(1)

Petróleo/Gas

CEMENTOS LIMA(38)

Cemento

GyM (1)(36)

Construcción

CORP. JOSÉ R. LINDLEY(35)

Bebidas/Licores

PLUSPETROL NORTE (2)(25)

Petróleo/Gas

SAN FERNANDO (37)

Alimentos

TECNOLóGICA DE ALIMENTOS

Pesca

GOLD FIELDS LA CIMA

Minería

SIDERPERÚ

Siderurgia/Metalurgia

RIPLEY (1)(26)

Comercio

QUÍMICA SUIZA

Química/Farmacéutica

SUPERMERC. WONG (1)(16)

Comercio

EDEGEL(32)

Energía Eléctrica

TOYOTA DEL PERÚ (1)

Automotriz/Autopartes

HIPERMERC. TOTTUS (1)(15)

Comercio

CONIRSA (1)

Construcción

ENERSUR (40)

Energía Eléctrica

NESTLé PERÚ(1)

Alimentos

1,058.00

38%

49.70

2417

2.12

PRIVADA

1,047.90

28%

727.40

2060

2.10

PRIVADA

1,033.40

13%

186.40

1894

2.07

EXTRANJERA

993.10

22%

199

1.99

PRIVADA

973.30

47%

272.20

978

1.95

EXTRANJERA

923.20

99%

105.50

11880

1.85

PRIVADA

918.50

13%

3245

1.84

EXTRANJERA

901.80

-5%

357.90

4407

1.80

EXTRANJERA

860.20

-1%

241.90

4076

1.72

EXTRANJERA

853.00

25%

19.00

12705

1.71

PRIVADA

813.50

17%

75.50

1427

1.63

PRIVADA

776.00

23%

74.10

3813

1.55

PRIVADA

774.30

1%

N/A

3710

1.55

EXTRANJERA

758.40

20%

46.50

675

1.52

EXTRANJERA

738.00

33%

N/A

7

1.48

EXTRANJERA

727.50

22%

N/A

609

1.46

EXTRANJERA

723.20

2%

N/A

2424

1.45

EXTRANJERA

702.40

12%

176.90

5554

1.40

PRIVADA

693.30

125%

292.00

1278

1.39

PRIVADA

692.20

21%

53.20

1393

1.38

PRIVADA

658.50

2%

N/A

1033

1.32

EXTRANJERA

657.00

17%

52.20

5532

1.31

EXTRANJERA

612.90

6%

104.20

670

1.23

EXTRANJERA

608.80

8%

68.10

537

1.22

PRIVADA

606.50

21%

41.50

675

1.21

PRIVADA

586.40

46%

141.90

885

1.17

EXTRANJERA

584.00

23%

N/A

93

1.17

EXTRANJERA

576.20

31%

58.30

373

1.15

PRIVADA

564.10

20%

N/A

293

1.13

PRIVADA

547.00

11%

13.40

3463

1.09

PRIVADA

505.10

43%

N/A

681

1.01

EXTRANJERA

494.80

8%

56.90

1268

0.99

EXTRANJERA

484.70

14%

17.30

1905

0.97

PRIVADA

477.00

34%

156.30

336

0.95

EXTRANJERA

462.20

15%

24.20

1517

0.92

EXTRANJERA

462.00

10%

N/A

2654

0.92

EXTRANJERA

427.60

39%

N/A

1413

0.86

EXTRANJERA

422.10

10%

N/A

1956

0.84

EXTRANJERA

412.10

5%

86.50

238

0.82

PRIVADA

412.00

10%

N/A

81

0.82

EXTRANJERA

400.20

5%

N/A

5537

0.80

EXTRANJERA

400.10

11%

N/A

295

0.80

EXTRANJERA

398.90

7%

81.10

344

0.80

EXTRANJERA

381.90

8%

N/A

1251

0.76

EXTRANJERA

118

N/A

N/A

64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107

PLUSPETROL CAMISEA (25)

Petróleo/Gas

DEPRODECA (21)

Alimentos

MIBANCO MICRO EMPRESA (41)

Serv. Financieros

VOTORANTIM CAJAMA. (2)(48)

Minería

CEMENTOS PACASMAYO (43)

Cemento

LG ELECTRONICS PERÚ (3)

Electrónica

NEXTEL DEL PERÚ (1)

Telecomunicaciones

LA POSITIVA SEGUROS

Serv. Financieros

REPSOL YPF - RYCOPESA (1)(4)

Petróleo/Gas

MAESTRO PERÚ

Comercio

ECKERD PERÚ (1)

Química/Farmacéutica

RANSA COMERCIAL (12)

Transporte/Logística

INDECO

Ind. Manufacturera

CREDISCOTIA FINANCIERA (22)

Serv. Financieros

TRADI (1)

Construcción

EDITORA EL COMERCIO (46)

Medios

SODIMAC PERÚ (1)(15)

Comercio

PESQUERA DIAMANTE (2)

Pesca

PLUSPETROL LOTE 56 (25)

Petróleo/Gas

KIMBERLY-CLARK PERÚ (1)

Celulosa/Papel

COPEINCA (45)

Pesca

NISSAN MAQUINARIAS

Automotriz/Autopartes

JJC CONTRATISTAS GENERALES

Construcción

SOC. MINERA EL BROCAL (7)

Minería

IMPORTACIONES HIRAOKA (1)

Comercio

MOLITALIA (1)

Alimentos

TOTAL ARTEFACTOS-ACAO (50)

Comercio

CENTELSA PERÚ (2)

Ind. Manufacturera

KALLPA GENERACIÓN

Energía Eléctrica

INVERSIONES CERÁMICAS(1)

Ind. Manufacturera

CETCO (1)(49)

Química/Farmacéutica

AUSTRAL GROUP

Pesca

LA VIGA (1)

Construcción

TELEFÓNICA MULTIMEDIA (1)(5)

Telecomunicaciones

GRUPO DELTRON (3)

Electrónica

BANCO FALABELLA PERÚ (12)

Serv. Financieros

REPSOL - REPEXSA (1)(4)

Petróleo/Gas

PESQUERA HAYDUK

Pesca

UNIQUE (1)

Química/Farmacéutica

LIMA AIRPORT PARTNERS - LAP

Transporte/Logística

AJEPER (1)(11)

Bebidas/Licores

AGROIND. CASA GRANDE (21)

Agroindustria

GRUPO PANA (1)

Automotriz/Autopartes

MAPFRE PERÚ

Serv. Financieros

360.40

67%

127.60

100

0.72

EXTRANJERA

354.90

7%

2.30

292

0.71

PRIVADA

333.20

14%

34.50

3642

0.67

PRIVADA

323.50

2%

N/A

591

0.65

EXTRANJERA

319.40

19%

73.80

751

0.64

EXTRANJERA

314.80

36%

N/A

116

0.63

EXTRANJERA

307.10

14%

(130.10)

1517

0.61

EXTRANJERA

298.10

45%

5.70

436

0.60

EXTRANJERA

285.70

14%

N/A

10

0.57

EXTRANJERA

284.90

25%

10.90

1530

0.57

PRIVADA

265.30

26%

N/A

3521

0.53

PRIVADA

259.40

20%

28.40

2696

0.52

PRIVADA

258.20

46%

13.00

426

0.52

EXTRANJERA

250.30

27%

30.30

2828

0.50

EXTRANJERA

247.40

9%

N/A

151

0.49

PRIVADA

245.10

18%

34.60

903

0.49

PRIVADA

244.50

10%

N/A

4401

0.49

EXTRANJERA

243.70

11%

35.30

1089

0.49

PRIVADA

242.10

53%

72.10

1

0.48

EXTRANJERA

239.20

14%

N/A

1285

0.48

EXTRANJERA

233.00

15%

(6.50)

789

0.47

PRIVADA

227.40

34%

7.10

523

0.45

PRIVADA

225.00

59%

10.20

835

0.45

PRIVADA

219.20

-1%

72.30

417

0.44

PRIVADA

200.50

14%

N/A

668

0.40

PRIVADA

195.00

6%

N/A

1703

0.39

EXTRANJERA

193.90

27%

2.10

1080

0.39

EXTRANJERA

192.20

68%

N/A

7

0.38

EXTRANJERA

190.00

73%

10.40

74

0.38

PRIVADA

187.60

8%

N/A

N/A

0.38

PRIVADA

187.50

16%

N/A

1327

0.38

PRIVADA

187.30

-18%

17.50

2344

0.37

EXTRANJERA

185.30

9%

N/A

172

0.37

PRIVADA

183.50

13%

N/A

92

0.37

EXTRANJERA

181.80

5%

N/A

11

0.36

PRIVADA

180.20

8%

39.90

1262

0.36

EXTRANJERA

178.20

19%

N/A

10

0.36

EXTRANJERA

176.10

-12%

(0.50)

5301

0.35

PRIVADA

174.80

22%

N/A

1970

0.35

EXTRANJERA

173.20

13%

22.20

440

0.35

EXTRANJERA

172.90

7%

N/A

981

0.35

PRIVADA

170.10

48%

90.20

19

0.34

PRIVADA

169.70

15%

N/A

285

0.34

EXTRANJERA

169.10

15%

8.70

1579

0.34

EXTRANJERA

119

108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151

KOMATSU-MITSUI PERÚ (44)

Máquinas/Equipos

INTERSEGURO (10)

Serv. Financieros

NOKIA SIEMENS PERÚ (1)

Electrónica

SAMSUNG PERÚ (1)

Electrónica

TELMEX PERÚ (1)(23)

Telecomunicaciones

GAS NATURAL liMA Y CALLAO

Petróleo/Gas

VOLVO PERÚ (1)

Máquinas/Equipos

DIVEIMPORT (3)

Máquinas/Equipos

AMBEV PERÚ (1)

Bebidas/Licores

COSAPI

Construcción

PACÍFICO SALUD EPS (9)

Serv. Financieros

SIEMENS (3)

Electrónica

CÍA. GOODYEAR DEL PERÚ

Ind. Manufacturera

SAN MARTIN CONTRATISTAS

Construcción

CREDIBOLSA (9)

Serv. Financieros

GILDEMEISTER PERÚ (3)

Automotriz/Autopartes

ELEKTRA DEL PERÚ (1)

Comercio

INNOVA ANDINA (54)

Química/Farmacéutica

BANCO FINANCIERO DEL PERÚ

Serv. Financieros

CONSORCIO IIRSA NORTE (1)

Construcción

INTRADEVCO INDUSTRIAL

Química/Farmacéutica

ABB

Máquinas/Equipos

ING. & CONTRATISTAS ICCGSA

Construcción

CERÁMICA LIMA (1)

Ind. Manufacturera

CITIBANK DEL PERÚ

Serv. Financieros

ORIENT-EXPRESS PERÚ (1)

Turismo

RiMAC INTERNACIONAL EPS

Servicios de Salud

CFG INVESTMENT (2)

Pesca

CÍA. MINERA ATACOCHA (39)

Minería

PALMAS DEL ESPINO (12)

Agroindustria

IBM DEL PERÚ (1)

Electrónica

PERuPLAST (10)

Ind. Manufacturera

BANCO RIPLEY PERÚ (26)

Serv. Financieros

CAMPOSOL (2)(45)

Agroindustria

TECH DATA PERÚ (3)

Electrónica

BAYER

Química/Farmacéutica

LAIVE

Alimentos

LAN CARGO SP (1)(28)

Transporte/Logística

DUKE ENERGY EGENOR

Energía Eléctrica

SAMTRONICS (3)(12)

Electrónica

REPRESENTACIONES DECO (1)

Química/Farmacéutica

INTELIGO SOC. A. DE BOLSA

Serv. Financieros

WORLD COLOR PERÚ (1)

Ind. Manufacturera

EURO MOTORS (1)(3)

Automotriz/Autopartes

169.00

6%

N/A

990

0.34

EXTRANJERA

167.60
164.00

106%

30.10

432

0.34

PRIVADA

13%

N/A

206

0.33

EXTRANJERA

157.40

3%

N/A

110

0.31

PRIVADA

157.20

13%

N/A

920

0.31

EXTRANJERA

156.50

43%

9.60

247

0.31

EXTRANJERA

155.30

21%

N/A

136

0.31

EXTRANJERA

152.20

6%

N/A

147

0.30

EXTRANJERA

149.60

4%

N/A

1185

0.30

EXTRANJERA

148.50

16%

N/A

2553

0.30

PRIVADA

146.40

17%

6.40

675

0.29

EXTRANJERA

145.40

1%

N/A

283

0.29

EXTRANJERA

142.40

18%

13.70

297

0.28

EXTRANJERA

139.80

-9%

1.10

1909

0.28

PRIVADA

139.20

-31%

4.20

14

0.28

PRIVADA

139.10

17%

N/A

569

0.28

EXTRANJERA

137.00

7%

N/A

467

0.27

EXTRANJERA

135.90

27%

10.10

346

0.27

EXTRANJERA

135.80

15%

11.70

1376

0.27

PRIVADA

135.40

17%

N/A

471

0.27

EXTRANJERA

133.80

17%

11.10

435

0.27

PRIVADA

131.40

55%

4.20

390

0.26

EXTRANJERA

130.60

45%

16.40

1115

0.26

PRIVADA

129.90

15%

N/A

1103

0.26

PRIVADA

128.90

-10%

14.60

749

0.26

EXTRANJERA

126.30

7%

N/A

188

0.25

EXTRANJERA

126.20

5%

N/A

435

0.25

PRIVADA

126.00

20%

N/A

719

0.25

PRIVADA

123.10

39%

21.80

210

0.25

EXTRANJERA

122.30

41%

32.90

74

0.24

PRIVADA

120.40

33%

0.40

503

0.24

EXTRANJERA

120.00

28%

N/A

773

0.24

PRIVADA

119.40

-3%

18.40

1300

0.24

EXTRANJERA

119.30

-2%

6.80

204

0.24

PRIVADA

115.70

43%

N/A

82

0.23

EXTRANJERA

114.20

3%

10.00

242

0.23

EXTRANJERA

111.80

13%

1.60

627

0.22

PRIVADA

111.40

5%

N/A

62

0.22

EXTRANJERA

110.80

-8%

24.00

304

0.22

EXTRANJERA

110.50

23%

N/A

34

0.22

EXTRANJERA

110.30

17%

N/A

163

0.22

EXTRANJERA

108.50

805%

1.60

104

0.22

PRIVADA

107.60

12%

N/A

0.22

EXTRANJERA

107.50

15%

N/A

0.22

EXTRANJERA

120

N/A
68

152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195

ETEX PERÚ (63)(1)

Electrónica

LOS PORTALES (53)

Servicios Generales

PROD. PARAÍSO DEL PERÚ (1)

Ind. Manufacturera

KRAFT FOODS PERÚ (1)

Alimentos

BRITISH AMER. TABACO perú

Agroindustria

SUZUKI - PERÚ (1)(3)

Máquinas/Equipos

PANASONIC PERUANA (1)

Electrónica

ALBIS (1)

Química/Farmacéutica

MáXIMA INTERNACIONAL (3)

Electrónica

EXSA (18)

Química/Farmacéutica

EDPYME EDYFICAR (9)

Serv. Financieros

BANCO INT. DE FINANZAS (54)

Serv. Financieros

KIA IMPORT PERÚ (3)

Automotriz/Autopartes

HONDA DEL PERÚ (1)

Máquinas/Equipos

TOPY TOP (2)

Textil/Calzado

MITSUBISHI MOTORS (1)

Automotriz/Autopartes

PRIMA AFP (9)

Serv. Financieros

HEWLETT-PACKARD PERÚ (1)

Electrónica

C. HOSPIT. SAN PABLO (1)(56)

Servicios de Salud

FARMINDUSTRIA (60)(1)

Química/Farmacéutica

AFP INTEGRA (57)

Serv. Financieros

OMNILIFE PERÚ (1)

Química/Farmacéutica

REPSOL YPF MARKETING (4)

Petróleo/Gas

NEPTUNIA (1)(58)

Transporte/Logística

AMÉRICA TV (1)

Medios

SODEXO PERÚ (1)

Servicios Generales

TELEATENTO DEL PERÚ (5)(1)

Servicios Generales

PROCTER & GAMBLE PERÚ

Química/Farmacéutica

PHILIPS PERUANA (1)

Electrónica

INTCOMEX PERÚ (1)

Electrónica

PRODUCTOS AVON (1)

Química/Farmacéutica

COLGATE PALMOLIVE PERÚ (1)

Química/Farmacéutica

AFP HORIZONTE (17, 18)

Serv. Financieros

SONY SP (3)

Electrónica

clínica RICARDO PALMA (1)

Servicios de Salud

3M PERÚ (1)

Petroquímica

ATV (1)

Medios

LAN AIRLINES SP (1)(28)

Transporte/Logística

TACA PERÚ (1)

Transporte/Logística

CLÍNICA INTERNACIONAL (1)

Servicios de Salud

HSBC BANK PERÚ

Serv. Financieros

HAUG

Construcción

SERV. COBran. E INV. (1)(22)

Servicios Generales

UNILEVER ANDINA PERÚ (1)

Química/Farmacéutica

105.70

7%

N/A

N/A

0.21

PRIVADA

104.30

72%

12.90

1269

0.21

PRIVADA

103.90

16%

N/A

861

0.21

PRIVADA

103.50

7%

N/A

730

0.21

EXTRANJERA

103.20

15%

12.40

379

0.21

EXTRANJERA

102.70

6%

N/A

1

0.21

EXTRANJERA

102.50

17%

N/A

149

0.21

EXTRANJERA

102.50

17%

N/A

2273

0.21

PRIVADA

102.20

40%

2.10

127

0.20

PRIVADA

101.60

17%

7.80

515

0.20

EXTRANJERA

101.30

34%

16.80

1252

0.20

EXTRANJERA

99.20

-4%

19.20

982

0.20

EXTRANJERA

98.20

8%

N/A

122

0.20

EXTRANJERA

92.80

2%

N/A

80

0.19

EXTRANJERA

92.00

3%

N/A

2156

0.18

PRIVADA

89.70

20%

N/A

14

0.18

EXTRANJERA

89.30

7%

23.10

1408

0.18

PRIVADA

89.10

3%

N/A

398

0.18

EXTRANJERA

86.90

5%

N/A

1034

0.17

PRIVADA

86.30

17%

N/A

838

0.17

PRIVADA

83.70

5%

29.30

590

0.17

EXTRANJERA

81.50

22%

N/A

120

0.16

EXTRANJERA

80.90

30%

N/A

1

0.16

EXTRANJERA

80.80

3%

N/A

552

0.16

PRIVADA

80.10

2%

N/A

631

0.16

PRIVADA

79.70

14%

N/A

3184

0.16

EXTRANJERA

79.50

19%

N/A

4059

0.16

EXTRANJERA

78.90

3%

12.70

108

0.16

EXTRANJERA

77.20

-3%

N/A

113

0.15

EXTRANJERA

76.60

15%

N/A

102

0.15

EXTRANJERA

75.90

22%

N/A

335

0.15

EXTRANJERA

75.90

16%

N/A

47

0.15

EXTRANJERA

73.50

9%

21.40

599

0.15

PRIVADA

73.40

8%

N/A

48

0.15

EXTRANJERA

73.30

12%

N/A

887

0.15

PRIVADA

72.50

-0.6%

7.10

150

0.15

EXTRANJERA

71.70

1%

N/A

446

0.14

PRIVADA

71.30

1%

N/A

2424

0.14

EXTRANJERA

69.60

4%

N/A

1431

0.14

EXTRANJERA

69.00

18%

N/A

1898

0.14

PRIVADA

68.20

32%

(23.30)

927

0.14

EXTRANJERA

66.00

56%

3.60

1447

0.13

EXTRANJERA

64.60

12%

N/A

1912

0.13

EXTRANJERA

64.20

11%

N/A

105

0.13

EXTRANJERA

121

SN POWER PERÚ

Energía Eléctrica

TELEFÓNICA COMERCIal. (1)(5)

Servicios Generales

CERÁMic. SAN LORENZO (1)(63)

Ind. Manufacturera

PERuRAIL (1)

Transporte/Logística

PFIZER (1)

Química/Farmacéutica

MICHELL Y CÍA.

Textil/Calzado

BRISTOL-MYERS s. PERÚ (1)

Química/Farmacéutica

IBERIA DE ESPAÑA (1)

Transporte/Logística

KLM REAL de AVIACIÓN (1)

Transporte/Logística

HERMES trans. BLINDADOS (1)

Transporte/Logística

A. W. FABER-CASTEll (1)

Ind. Manufacturera

PROFUTURO AFP (22)

Serv. Financieros

JOHNSON & JOHNSON perú (1)

Química/Farmacéutica

LA POSITIVA VIDA

Serv. Financieros

AJINOMOTO DEL PERÚ (1)

Alimentos

INVITA SEGUROS DE VIDA (55)

Serv. Financieros

CORPORACIÓN INFARMASA

Química/Farmacéutica

TELEFÓNICA SERVicios (1)(5)

Telecomunicaciones

AMERICAN AIRLINES PERÚ (1)

Transporte/Logística

PRODUCTOS ROCHE QF (1)(3)

Química/Farmacéutica

MAPFRE PERÚ VIDA SEGUROS

Serv. Financieros

GAS PERÚ(1)

Servicios Generales

pricewaterhouseC. (1)

Servicios Generales

PAMOLSA

Ind. Manufacturera

Frecuencia latina rep. (1)

Medios

DHL EXPRESS PERÚ

Transporte/Logística

222

MOLINO EL TRIUNFO

Agroindustria

223

BEMBOS

224

196

63.50

8%

N/A

201

0.13

EXTRANJERA

63.30

5%

N/A

534

0.13

EXTRANJERA

62.80

15%

N/A

453

0.13

EXTRANJERA

62.70

0%

N/A

429

0.13

PRIVADA

61.00

11%

N/A

175

0.12

EXTRANJERA

60.70

27%

4.70

707

0.12

PRIVADA

59.80

11%

N/A

40

0.12

EXTRANJERA

58.50

4%

N/A

20

0.12

EXTRANJERA

57.30

1%

N/A

52

0.11

EXTRANJERA

55.70

5%

N/A

1913

0.11

PRIVADA

55.20

12%

N/A

900

0.11

EXTRANJERA

54.60

19%

11.70

1188

0.11

EXTRANJERA

54.30

23%

N/A

95

0.11

EXTRANJERA

53.50

21%

(2.90)

436

0.11

PRIVADA

53.40

9%

N/A

953

0.11

PRIVADA

53.10

10%

11.60

979

0.11

EXTRANJERA

53.00

4%

5.30

538

0.11

EXTRANJERA

53.00

13%

N/A

672

0.11

EXTRANJERA

51.20

-6%

N/A

451

0.10

EXTRANJERA

49.70

8%

N/A

156

0.10

EXTRANJERA

49.30

10%

6.50

365

0.10

EXTRANJERA

47.30

5%

N/A

4831

0.09

EXTRANJERA

47.10

2%

N/A

263

0.09

EXTRANJERA

46.60

7%

N/A

653

0.09

PRIVADA

45.30

2%

N/A

17

0.09

PRIVADA

43.50

16%

2.40

348

0.09

EXTRANJERA

N/A

N/A

N/A

133

N/A

PRIVADA

Alimentos

N/A

N/A

N/A

1568

N/A

PRIVADA

MC DONALDS

Alimentos

N/A

N/A

N/A

993

N/A

EXTRANJERA

225

DELOSI SA

Alimentos

N/A

N/A

N/A

758

N/A

PRIVADA

226

PANIFICADORA BIMBO

Alimentos

N/A

N/A

N/A

737

N/A

PRIVADA

227

PEUSAC

Alimentos

N/A

N/A

N/A

112

N/A

EXTRANJERA

228

DERCO PERU

Automotriz/Autopartes

N/A

N/A

N/A

658

N/A

PRIVADA

229

EKONO LLANTAS

Automotriz/Autopartes

N/A

N/A

N/A

153

N/A

PRIVADA

230

COCA COLA

Bebidas/Licores

N/A

N/A

N/A

58

N/A

EXTRANJERA

231

PEPSICO FOODS

Bebidas/Licores

N/A

N/A

N/A

9

N/A

EXTRANJERA

232

EFE

Comercio

N/A

N/A

N/A

1689

N/A

PRIVADA

233

CINEPLANET

Comercio

N/A

N/A

N/A

1141

N/A

PRIVADA

234

OECHSLE

Comercio

N/A

N/A

N/A

1098

N/A

PRIVADA

235

CENTRO CERAMICO LAS FLORES

Comercio

N/A

N/A

N/A

330

N/A

PRIVADA

236

GEOTEC SAC

Construcción

N/A

N/A

N/A

796

N/A

PRIVADA

237

ELECTRO PUNO

Energía Eléctrica

N/A

N/A

N/A

168

N/A

PRIVADA

238

PISOPAK PERU

Ind. Manufacturera

N/A

N/A

N/A

282

N/A

PRIVADA

239

XEROX

Ind. Manufacturera

N/A

N/A

N/A

131

N/A

EXTRANJERA

197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221

122

240

PINTURAS AURORA

Ind. Manufacturera

N/A

N/A

N/A

87

N/A

PRIVADA

241

THERMOS

Ind. Manufacturera

N/A

N/A

N/A

39

N/A

PRIVADA

242

MEDIA NETWORKS

Medios

N/A

N/A

N/A

424

N/A

PRIVADA

243

EDITORIAL E IMPRENTA ENOTRIA

Medios

N/A

N/A

N/A

356

N/A

PRIVADA

244

CORPORACION RADIAL DEL PERU

Medios

N/A

N/A

N/A

197

N/A

PRIVADA

245

TERRA NETWORK PERU

Medios

N/A

N/A

N/A

60

N/A

EXTRANJERA

246

CAJAMARQUILLA SA

Minería

N/A

N/A

N/A

591

N/A

PRIVADA

247

RIO TINTO

Minería

N/A

N/A

N/A

260

N/A

PRIVADA

248

AGA SA

Petróleo/Gas

N/A

N/A

N/A

90

N/A

PRIVADA

249

YOBEL

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

1994

N/A

EXTRANJERA

250

BELCORP

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

1610

N/A

EXTRANJERA

251

LABORATORIOS SMASAC

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

468

N/A

PRIVADA

252

NATURA COSMETICOS

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

274

N/A

EXTRANJERA

253

GLAXOSMITHKLINE

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

163

N/A

EXTRANJERA

254

ABL PHARMA PERU

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

144

N/A

PRIVADA

255

SANOFI AVENTIS

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

108

N/A

EXTRANJERA

256

NOVARTIS

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

107

N/A

EXTRANJERA

257

GRUNENTHAL

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

104

N/A

EXTRANJERA

258

LOREAL PERU

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

96

N/A

EXTRANJERA

259

BASF

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

90

N/A

PRIVADA

260

CLARIANT

Química/Farmacéutica

N/A

N/A

N/A

41

N/A

PRIVADA

261

CMAC HUANCAYO

Serv. Financieros

N/A

N/A

N/A

614

N/A

PRIVADA

262

FINANCIERA UNO

Serv. Financieros

N/A

N/A

N/A

381

N/A

PRIVADA

263

CREDINKA

Serv. Financieros

N/A

N/A

N/A

242

N/A

PRIVADA

264

DINERS CLUB PERU

Serv. Financieros

N/A

N/A

N/A

171

N/A

EXTRANJERA

265

VISANET PERU

Serv. Financieros

N/A

N/A

N/A

147

N/A

EXTRANJERA

266

KUEHNE NAGEL

Serv. Financieros

N/A

N/A

N/A

117

N/A

EXTRANJERA

267

MARIATEGUI JLT

Serv. Financieros

N/A

N/A

N/A

106

N/A

PRIVADA

268

CLINICA SAN FELIPE

Servicios de Salud

N/A

N/A

N/A

276

N/A

PRIVADA

269

MERCK SHARP & DOHME

Servicios de Salud

N/A

N/A

N/A

96

N/A

PRIVADA

270

ATENTO PERU

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

9254

N/A

EXTRANJERA

271

J&V RESGUARDO

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

7519

N/A

EXTRANJERA

272

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

5696

N/A

PRIVADA

273

SECURITAS
TELEFONICA
GESTION
DE
SERVICIOS
COMPARTIDOS PERU - TGESTIONA

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

1936

N/A

EXTRANJERA

274

DIGITEX

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

659

N/A

PRIVADA

275

IRON MOUNTAIN

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

485

N/A

EXTRANJERA

276

ERNST & YOUNG

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

278

N/A

EXTRANJERA

277

INTRALOT PERU

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

147

N/A

EXTRANJERA

278

TMF PERU

Servicios Generales

N/A

N/A

N/A

24

N/A

PRIVADA

279

FABRICA DE METALES Y ALUMINIOS RECORD

Siderurgia/Metalurgia

N/A

N/A

N/A

234

N/A

PRIVADA

280

DIRECTV

Telecomunicaciones

N/A

N/A

N/A

305

N/A

EXTRANJERA

281

CASA ANDINA
SHERATON LIMA HOTEL & CONVENTION
CENTER

Turismo

N/A

N/A

N/A

739

N/A

EXTRANJERA

282

Turismo

N/A

N/A

N/A

406

N/A

EXTRANJERA

283

JW MARRIOTT

Turismo

N/A

N/A

N/A

307

N/A

EXTRANJERA

123

284

DELFINES HOTEL & CASINO

Turismo

N/A

N/A

N/A

247

N/A

PRIVADA

285

RADISSON HOTELS

Turismo

N/A

N/A

N/A

215

N/A

PRIVADA

286

ACCOR

Turismo

N/A

N/A

N/A

212

N/A

PRIVADA

287

LIMA TOURS

Turismo

N/A

N/A

N/A

98

N/A

PRIVADA

Fuente: Elaboración propia.

124

Anexo 8: Estructura organizacional del mercado objetivo
SECTOR

EMPRESA

Alimentos

Alicorp

Agroindustria

Palmas del Espino

Automotriz

Motores Diesel Andinos

Bebidas

Backus y Johnston

Cemento

Cementos Lima

Comercio

Supermercados Peruanos

Construcción

Graña y Montero

Energía Eléctrica

Luz del Sur

Maquinaria

ABB

Minería

Southern

Quimica

Bayer
Scotiabank

Servicios financieros
Citibank
Siderurgía

Aceros Arequipa

Telecomunicaciones

Telefónica Moviles

EJECUTIVOS
18
1%
2
0%
31
3%
62
2%
27
7%
10
0%
41
0%
23
3%
6
1%
858
21%
5
2%
161
4%
129
18%
27
2%
279
25%

Fuente: Elaboración propia.

125

MANDOS
MEDIOS
836
26%
61
3%
130
13%
201
7%
158
41%
434
4%
921
8%
252
35%
131
32%
1,141
29%
20
7%
1,033
27%
187
26%
274
19%
160
15%

OPERATIVOS
2,367
73%
1,804
97%
869
84%
2,517
91%
204
52%
10,057
96%
11,000
92%
441
62%
271
66%
2,003
50%
259
91%
2,614
69%
405
56%
1,180
80%
657
60%

TOTAL
TRABAJADORES
3,221
100%
1,867
100%
1,030
100%
2,780
100%
389
100%
10,501
100%
11,962
100%
716
100%
408
100%
4,002
100%
284
100%
3,808
100%
721
100%
1,481
100%
1,096
100%

Anexo 9: Consultoras de Recursos Humanos – Competencia
CONS ULTORAS DE RRHH
COACHING PEOPLE PERU
CORNERSTONE
DBM PERU
ECLEKTICA
EPISE
GLOBAL COACHING SOCIETY
GRUPO CONSULTA

S ERVICIOS
Executive coaching, Coaching & Leadership.
Centro de desarrollo de habilidades, executive coaching. Desarrollo del talento, coaching ejecutivo.
Talleres de trabajo en equipo, liderazgo, motivación, gestión del cambio.
Evaluación y desarrollo de competencias, desarrollo del talento.
Escuela de líderes, desarrollo del capital humano, programa de coaches.

ORBI PERU

Liderazgo en equipo, gerencial y estratégico.
Liderazgo: evaluación de capacidades, transformación del liderazgo, gestión del talento. Capacitaciones, cursos y conferencias.
Liderazgo gerencial.
Identificación de competencias, evaluación de desempeño, capacitación, planes de sucesión.
Diagnóstico, co-diseño, ejecución, evaluación, seguimiento. Liderazgo organizacional, coaching ejecutivo, programas de mejoramiento continuo.
Desarrollo de liderazgo y aprendizaje en la empresa Desarrollo de liderazgo, coaching de equipos e individuos. Liderazgo corporativo, coachig, talleres vivenciales. Desarrollo organizacional, talleres vivenciales, clima y cultura organizacional.
Desarrollo de competencias directivas, competencias de eficiencia organizacional

PERU PERSONAL CONSULTORES

Inteligencia emocional y liderazgo.

HAY GROUP
HL CONSULTORES
HUM ANITAE
JAM M ING
JM L CONSULTORES
KORN FERRY
LEE HECHT HARRISON
LIFE SYM PHONY
M OTIVA

PROCESOS ALTA VIDA

Programa de liderazgo corporativo.
Liderazgo basado en el ejemplo, trabajo en
PTC PERUVIAN TEAM WORK CENTER equipo, mejora en la calidad del servicio.
Asesoría del talento, desarrollo del líder,
RIGHT M ANAGEM ENT estrategias de comunicación
Desarrollo de líderes, transformación cultural,
SINERGIA 360 construcción de equipos.
Programa de liderazgo integral, transformación
SUPERA
cultural
Desarrollo organizacional, gestión por
TARGET DDI PERU competencias, cambios culturales.
Escuela de líderes, liderazgo sobresaliente,
TEAM RESOURCES PERU autoconocimiento, comunicación, cambio.
Talleres de liderazgo personal y de equipo,
VM N SOLUTIONS talleres de trabajo en equipo.
Fuente: Elaboración Propia

126

Anexo 10: Flujograma de Operaciones
Actividades Pre-Operativas

Prospección de Empresas

Evaluación de Liderazgo

Desarrollo de Liderazgo

Directorio / Consultores

Socio Comercial / Socio Consultores

Socio de Evaluación / Consultor Junior

Socio de Desarrollo / Consultor Junior / Facilitadores / Asistente

Inicio

Constitución
Legal de la
Empresa

Contratación de los
Recursos
Humanos

Capacitación de los
Recursos
Humanos

Fin

Inicio (1)

Inicio (2)

Programar cita con el contacto

Analizar la empresa a nivel general

Reunirse con el cliente para coordinar el servicio Cotizar el costo del programa para el cliente Comunicar a los participantes de la evaluación vía mail

Cliente envía información requerida

Presentar Propuesta de Valor al contacto

¿Acepta los
Servicios?

Día 5: Sesión Indoor
(competencias de índole directivo)

Enviar vía correo electrónico la cotización y forma de pago al cliente

Gestionar la BD de lared de contactos

Sí

Inicio (3)

Solicitar información sobre participantes y nivel de servicios

Recopilar los resultados de la evaluación Diseñar el programa de desarrollo

Coordinar el equipo de trabajo para las sesiones de desarrollo

Coordinar las necesidades logísticas del servicio

Día 1: Introducción
Socio y Sesión Indoor
(competencias de índole personal)

Día 6: Sesión Indoor,
Cierre y medición del aprendizaje con caso
(competencias de índole directivo)

Entregar encuestas de satisfacción

Recopilar Reportes de los Facilitadores

No
Elaborar Diagnóstico de la evaluación

Fin

Reunirse con el cliente para presentar resultados

Día 2: Sesión Outdoor
(competencias de índole personal)

Día 3: Sesión Indoor
(competencias de índole social)

Día 4: Sesión Outdoor
(competencias de índole social)

127

Elaborar Plan de Acción

Reunirse con el cliente para presentar el Plan de
Acción

A

Seguimiento y Monitoreo

Medición de Resultados

Socio de Seguimiento y Monitoreo

Socio Consultores

Estructurar con el cliente el Plan de
Seguimiento

Reunión con los participantes en el ámbito de trabajo

Brindar herramientas para la identificación del agente de cambio

Enviar recordatorios vía web para el cumplimiento del
Plan de Acción

Reunirse con los clientes internos de los participantes

Consultores / Informático
Inicio (6)

Inicio (5)

A

Inicio (4)

Servicio Post - Venta

Elaborar Informe de
Resultados Finales

Reunirse con el cliente para ver el progreso del Plan de
Acción

¿Necesita
Cambios?

Entrevistar a los participantes y sus clientes internos

No

Presentar al cliente los Resultados
Finales del Servicio

Recopilar data para medir el impacto del programa en el negocio

Sí
Reestructurar el Plan de Acción

¿Desea más información Aislar las variables de desempeño

No

Fin
Recopilar data para medir la aplicación de lo aprendido

Personalizar Intranet según el perfil de la empresa cliente

Asignar valores monetarios a las variables Tabular los costos del servicio integral

Calcular el retorno de la inversión del servicio (ROI)

Fuente: Elaboración propia.

128

Sí

Brindar al cliente los resultados de cada participante y del programa Brindar al cliente información estadística del programa Responder las consultas de la empresa cliente

Fin

Anexo 11: Cadena de Valor
Debido a que ofrecemos un servicio intangible, el plan de operaciones de La Consultora se ha desarrollado de tal manera que pueda ser entendido por el lector. Sin embargo, a continuación se presenta el modelo de la Cadena de Valor, con el fin de aplicar la teoría de Michael Porter, la cual es la más utilizada para describir el desarrollo de actividades de una empresa:

ABASTECIMIENTO:

Afiliaciones con clubes campestres, hoteles y empresas de transporte

de clientes.

DESARROLLO TECNOLÓGICO:

Utilización de software para el servicio de evaluación y

seguimiento. Investigación y desarrollo en actividades y dinámicas innovadoras.

RECURSOS HUMANOS:

Estrategias de contratación, capacitación, motivación y

remuneraciones.

INFRAESTRUCTURA: Planificación de objetivos, contabilidad y finanzas.
LOGÍSTICA DE
ENTRADA:
Capacitación de los
RRHH en metodologías. Gestionar la red de contactos. OPERACIONES:
Servicio integral de evaluación de liderazgo, desarrollo de liderazgo, y seguimiento y monitoreo. Incluye el diagnóstico de evaluación y el plan de acción.

LOGÍSTICA DE
SALIDA:

MARKETING Y
VENTAS:

SERVICIO
POST VENTA:

Medición de resultados (cálculo del ROI).
Informe de
Resultados Finales.

Asistencia a Eventos, mantenimiento de la red de contactos.
Marketing directo con cartas personalizadas. Presencia en medios de comunicación escrito. Intranet personalizada para el cliente:
-Canal de comunicación con la consultora.
- Fuente de información para la empresa. Fuente: Elaboración propia.

129

Anexo 12: Constitución legal de la empresa
Para la constitución legal de la consultora se debe registrar el tipo de sociedad112 y registrar la marca113. Los pasos a seguir son los siguientes:
PASOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA

COSTO

Realizar reserva de preferencia registral de nombre, denominación o razón social

S/.

22.00

Realizar suscripción de la minuta y seleccionar el tipo de sociedad

S/.

100.00

Pagar el derecho de trámite para elevar la escritura pública ante SUNARP
Obtención del RUC ante la SUNAT y obtención del certificado de numeración emitido por la
Municipalidad de San Isidro
Solicitar apertura y legalización de los libros societarios. Pago de la tasa equivalente al 1% de la UIT

S/.

30.00

S/.

70.00

S/.

36.00

Solicitar búsqueda denominativa (nombre de la marca)

S/.

30.00

Solicitar búsqueda figurativa (logo de la marca)

S/.

46.00

Pagar por derecho de trámite
Identificar la clase (clase 41 - servicios de educación, formación, servicios de entretenimiento, actividades deportivas y culturales), y publicar en el diario oficial "El Peruano"

S/.

534.99

S/.

203.00

Total S/.

1,071.99

Fuente: Elaboración propia.

Pymex. ―Pasos para constituir una empresa‖. Consulta: 18 de junio de 2011. http://pymex.pe/Constitucion-y-Formalizacion/pasos-para-constituir-una-empresa.html 113
Indecopi. Tasas: marcas, denominación de origen, búsqueda de antecedentes, otros. Consulta: 18 de junio de 2011. http://www.indecopi.gob.pe/0/modulos/JER/JER_Interna.aspx?ARE=0&PFL=11&JER=287 112

130

Anexo 13: The Leadership Circle
Es un paquete de herramientas que incluye The Leadership Circle Profile (evaluación 360° del personal en base a sus competencias), The Leadership Culture Survey (evaluación de la cultura de Liderazgo en la organización) y The Follow Through Tool (software de seguimiento y monitoreo para facilitar la comunicación entre las partes). A continuación se explican en detalle cada una de estas herramientas.

1. The Leadership Circle Profile114:
Está diseñado para acelerar la eficacia de liderazgo más allá de los enfoques tradicionales basados en la competencia. Cuando se trata de desarrollar líderes, la capacitación de competencias sola no funciona muy bien. Para obtener resultados más rápidos y duraderos, es crucial que las organizaciones ayuden a los líderes a obtener un conocimiento más profundo en su comportamiento y lo que lo está impulsando.
The Leadership Circle Profile es la única evaluación de competencias de 360 grados que simultáneamente proporciona una retroalimentación de competencias mientras que revela los supuestos subyacentes que están causando el patrón de las fortalezas y limitaciones del líder.
Ayuda a los líderes a comprender la relación entre cómo piensan habitualmente y cómo se comportan, y cómo todo esto afecta a su nivel actual de efectividad de liderazgo. Una vez establecida esta conciencia, puede continuar el desarrollo del liderazgo. Sin ella, el cambio rara vez ocurre.
Mientras que la mayoría de las evaluaciones de 360 grados solo te dicen lo que está o no está contribuyendo a la eficacia del líder, The Leadership Circle Profile también te dice "por qué" esto es así. Le da la idea al líder sobre lo que está ocurriendo debajo de la superficie. Es el único perfil 360° que mide la competencia y los supuestos subyacentes, y lo hace en dos dominios principales de liderazgo: competencias creativas y tendencias reactivas.
-

Competencias creativas: son competencias que miden cómo logras resultados, sacan lo mejor de otros, conducen con visión, mejoran tu propio desarrollo, actúan con integridad, y alientan y mejoran los sistemas de la organización.

-

Tendencias reactivas: son estilos de liderazgo que enfatizan la precaución sobre la creación de resultados, autoprotección sobre participación productiva, y la agresión sobre construcción de alineamiento. Estos estilos que limitan el liderazgo exageran el énfasis en obtener la aprobación de los demás, protegiéndote a ti mismo, y obteniendo resultados a través de tácticas de alto control.

Entonces, The Leadership Circle Profile integra esta información para que las oportunidades de desarrollo salgan a relucir. Lo más importante es que es único al revelar el sistema operativo de un líder, los supuestos internos o creencias que guían el comportamiento en
The Leadership Circle. ―The Leadership Circle Profile‖. Consulta: 06 de enero de 2012. http://www.theleadershipcircle.com/assessment-tools/profile 114

131

ambos dominios. Este sistema permite a los administradores ver cómo su mundo interior se traduce en un liderazgo efectivo o inefectivo. Con este enfoque aumenta la conciencia que afecta el comportamiento.

132

2. The Leadership Culture Survey115:
La eficacia del sistema de liderazgo en una organización determina, en gran medida, el desempeño de la organización, especialmente en entornos de negocios inciertos y volátiles.
Ahora hay una evaluación que mide el sistema de liderazgo, la cultura de liderazgo en la organización. The Leadership Culturte Survey es una evaluación completa sobre la efectividad del liderazgo en la organización.
The Leadership Culture Survey proporciona una radiografía de la cultura de liderazgo. Se puede utilizar para toda la organización, o sólo un equipo de liderazgo. Revela datos valiosos, dice cómo la gente ve su cultura de liderazgo actual y compara esa realidad a la cultura óptima que desea la organización. La "brecha" entre la cultura actual y la cultura deseada, revela al instante las oportunidades clave para el desarrollo de liderazgo. Además, mide cómo la cultura de liderazgo se compara con la de otras organizaciones.
-

Establece una atractiva razón para el cambio.

-

Centra los esfuerzos de desarrollo de liderazgo.

-

Delinea desafíos culturales asociados con adquisiciones, fusiones y planes de reestructuración. -

Correlaciona el liderazgo con la productividad, beneficios, facturación y otras métricas. The Leadership Culture Survey utiliza el mismo marco integrado que hace que The
Leadership Circle Profile sea potente y eficaz. Mientras que The Leadership Circle Profile proporciona información detallada para el desarrollo de liderazgo individual, The Leadership
Culture Survey se basa en mostrar resultados para el cambio en los niveles de la organización y equipo. Demuestra cómo el liderazgo se está mostrando colectivamente. Ayuda a mapear el tipo de cultura de liderazgo que supera a las culturas menos eficaces.

The Leadership Circle. ―The Leadership Culture Survey‖. Consulta: 06 de enero de 2012. http://www.theleadershipcircle.com/assessment-tools/survey 115

133

3. Follow-Through Tool116:
La forma más rápida y más eficaz para mejorar los resultados y el retorno de la inversión de las iniciativas de planificación del desarrollo es apoyar activamente y gestionar el proceso de seguimiento.ResultsEngine, diseñado para funcionar sin problemas con The Leadership Circle
Profile, proporciona un sistema de soporte basado en la web que permite una comunicación fácil de coaching y retroalimentación entre el participante, el gestor y/coach. ResultsEngine es impulsado por la empresa Fort Hill. Lo que ofrece esta herramienta se muestra a continuación:
-

-

-

Envía recordatorios: Envía correos electrónicos automáticamente al usuario con un recordatorio de los objetivos de desarrollo y proporciona un vínculo al sitio
ResultsEngine.
Enseña: GuideMe ™ es un mentor en línea único, just-in-time que sugiere acciones prácticas de los objetivos específicos que puede llevar al usuario a hacer progresos continuos. Entrena: Facilita el solicitar y recibir retroalimentación. El sistema envía un correo electrónico al coach con un vínculo de la actualización y un formulario de

The Leadership Circle. ―Follow Through Tool‖. Consulta: 06 de enero de 2012. http://www.theleadershipcircle.com/assessment-tools/follow-through-tools 116

134

-

comentarios. El coach puede comunicarse con el usuario a través de correo electrónico con retroalimentación específica y soporte basado en la más reciente actualización del progreso.
Monitorea: Le proporciona a los líderes seleccionados la habilidad de hacer seguimiento al progreso y comunicarse con los usuarios.
Registra documentos: Crea un registro de las medidas adoptadas en el plan de desarrollo, avances y comentarios recibidos, lo que facilita la evaluación de resultados y cambio de comportamiento.

135

Anexo 14: Metodología ROI
La metodología ROI fue desarrollada en los años 80 por Jack Phillips, quien desarrollo y agregó el quinto nivel a partir del modelo de evaluación de Donald Kirkpatrick. Esta metodología sirve para medir el retorno de la inversión realizada en el área de Recursos
Humanos tanto en capacitación como en programas de desarrollo, tanto en el sector público como en el sector privado, para mejorar la eficacia y la eficiencia de la inversión, y posee 5 niveles los cuales son los siguientes:117
NIVELES 118

1.

Reacción / Satisfacción

2.

Aprendizaje

3.

Aplicación/
Implementación

4.

Impacto en el negocio

5.

ROI

SERVICIO 119
Permite medir la satisfacción con respecto a la formación que acaba de recibir el participante.
Normalmente se realiza al finalizar los cursos o talleres de formación. Este nivel de evaluación no es lo suficientemente fiable para saber si la acción formativa ha sido eficaz.
Permite medir lo que los participantes aprendieron en términos de información, conocimiento y habilidades.
Para ello se tendrá que realizar una prueba de control antes y después de la acción formativa o también por medio de entrevistas. En este nivel se podrá saber si el participante asimilo lo enseñado y cómo algunos factores influye en el aprendizaje
(contenido, estructura del curso, materiales, herramientas empleadas, etc.)
Permite medir el progreso en términos del uso de información, conocimientos y habilidades.
En este nivel se quiere ver si los participantes pueden aplicar lo aprendido en su puesto de trabajo. Además de observar
¿Cuáles son los elementos que usan más? y ¿Por qué hay otros que no se usan para nada? A partir de ello se decidirá si el programa tiene que ser rediseñado para lograr mejores resultados. Es necesario un mayor seguimiento.
Permite medir si los objetivos planteados en la acción formativa se utilizan en la organización de forma efectiva y eficiente. Para ello se planteará exámenes y entrevistas a los participantes, así como en el nivel anterior, debe pasar un tiempo para realizar la prueba y entrevistas.
Compara los beneficios monetarios del impacto en la organización con los costos del programa.

Fuente: Instituto ROI.

117

Instituto ROI. Consulta: 06 de enero de 2012. http://www.institutoroi.com/
Ibíd.
119
SBS Facilitadores (2010). ―¿Conoces los niveles de evaluación de la capacitación? Consulta: 06 de enero de 2012. http://www.slideshare.net/SBSFacilitadores/niveles-de-evaluacin-de-la-capacitacin 118

136

Los propósitos de utilizar esta metodología son los siguientes:



















Determinar el éxito en logros de objetivos del programa: cada programa de mejoramiento del desempeño debe tener objetivos, enunciados en un formato generalmente aceptado (medible, específico, desafiante, etc.). La metodología provee el input para determinar si estos objetivos están siendo o han sido logrados.
Identificar las fortalezas y debilidades de los procesos del programa: determinar la efectividad de varios elementos y actividades del programa de mejoramiento de desempeño. Cada elemento hace una diferencia en el esfuerzo de mejoramiento de desempeño y debe ser evaluado para hacer mejoras en el programa.
Comparar los costos con los beneficios del programa: con la tendencia actual de enfocarse en el balance final, determinar la rentabilidad de una intervención es crucial. Esta metodología compara el costo de un programa con su utilidad o valor medido en beneficios monetarios.
Decidir quién debe participar en futuros programas: entrega información para ayudar a los participantes potenciales en la decisión de si deben involucrarse en el programa.
Probar la claridad y validez de pruebas, casos y ejercicios: entrega un instrumento de validación y experimentación. Las actividades interactivas, estudios de caso y pruebas usadas en el proceso de aprendizaje deben ser relevantes, deben medir las habilidades, conocimiento y actitudes que el programa está diseñado para enseñar.
Identificar cuáles participantes fueron los más exitosos en el programa: permite identificar cuáles participantes sobresalieron o fallaron en el aprendizaje, implementación de habilidades o conocimiento. Esta información puede ser útil si una persona debe ser promovida, transferida, ascendida o se le deben dar tareas adicionales. Reforzar los puntos fuertes de un participante: refuerza la información cubierta en un programa al medir los resultados logrados por los participantes. Recuerda a los participantes qué deben aplicar en el trabajo y los resultados ulteriores que deben esperar, además, sirve para reforzar a los participantes acerca de las acciones que deben tomar.
Recoger datos que ayuden en estrategias de marketing para futuros programas:puede proveer información para desarrollar estrategias de marketing para futuros programas al determinar por qué los participantes asistieron, quién tomó la decisión para asistir, cómo se enteraron del programa y si los participantes lo recomendaron a otras personas. Determinar si el programa fue una solución apropiada a las necesidades específicas: puede determinar si el problema original necesitaba una intervención de capacitación.
Muchas veces una capacitación se lleva a cabo para corregir problemas que no pueden ser corregidos con la capacitación.
Implementar una base de datos que ayude a la gerencia a tomar decisiones: permite tomar decisiones acerca del futuro de un programa de mejoramiento del desempeño.
Puede ser usada en posiciones de responsabilidad, incluyendo: instructores, miembros del Staff de mejoramiento del desempeño, gerentes (que aprueban los programas) y ejecutivos (que asignan recursos para futuros programas).

137

Anexo 15: Certificación en The Leadership Circle
Event Details
Where: San Francisco-Emeryville, CA
When: June 13-15, 2012
Location

Event location and other specifics will be sent to you after you register

Daily Schedule

Each training day begins at 8:30 a.m. and ends at 5:00 p.m.—the final day of each certification ends at 4:30 p.m.

Fee

Registration Fee . . . . . . .$2,495 USD

Acceptance
Program

into You must have experience in executive coaching. After you submit your registration, you will receive phone or e-mail acceptance into the certification program. Payment in full is then required in order to reserve your seat.
You will be invoiced after acceptance into the program. Payment can then be made by check, or Visa, MasterCard, Discover, or American Express.

Payment Methods
Cancellation
Refund Policy

& A $300 USD processing fee will be withheld for any cancellation. Cancellations made in writing more than 30 days prior to the start date of certification will receive a refund of $2,195 USD. If cancellation is made in writing less than 30 days prior to start date of certification, a credit of $1,000 USD can be applied to a future Profile
Certification—listed on this webpage—held within twelve months of cancellation.
Cancellations made without written notice, or a second cancellation, will result in no refund. TLC does not apply or transfer fees, refunds or credits towards any program other than those public programs listed by The Leadership Circle (by date and location) on this web page.

Conditions for Being In order to be certified, attendees must be present for the certification program in its entirety – from beginning to end. TLC reserves the right to deny certification for the
Certified
following reasons: missing program modules, or behavior that is disruptive or outside the professional standard of conduct.
Meals And Travel Participants are responsible for all travels costs including transportation, hotel and meals. Costs
Bring a Colleague We are building a community of practice of like-minded colleagues. For each person you refer to us who completes The Leadership Circle Profile certification*, you will and Receive Credit receive a credit for a free TLCP 360 degree assessment (a $250 USD value) that you can use with your clients after certification. This can help you cover part of your certification fee.
* Your referral is someone who has not previously contacted or been contacted by
TLC. This credit is offered only for certification program dates listed on this web page. Accommodations and Transportation

All of our training locations are designed for easy travel access, comfortable accommodations (and amenities) at a reduced group rate, and proximity to a good selection of restaurants. You will receive details of accommodations and transportation when you register, or you may contact us to get this information in advance. Dress

Business casual.

Special Needs

Please let us know if you have special needs involving access, or food allergies.

138

Anexo 16: Certificación en Aprendizaje Experiencial120

Case Western Reserve University. ―Professional Development‖. Consulta: 05 de marzo de 2012. http://weatherhead.case.edu/professional-development/programs/experiential-learning-in-practice 120

139

Experiential Learning in Practice for Teams, Trainers and Educatol

_ _ _ .......... Thoay (liT) .ff... . ."....., , . . . , _

..... "" ... _

oyclo ... ,"" . . !>y'"

-...., ....... __ ,., _"'''"''"'''' .........."*'_u........"' ... _"" """'" "'"', ..,_
__ " _ _ _ Oo.
_
. . ... ...,.,""""•• ....... _
... .. , ...... ... _

o. ,~

~

-

--

-

_, .., _ . , ........... ,OUMO .. -.. _ _ ... _ _ ., _ _ ..._

""""'., «IocoUoo ''''''''" _

I

o

N

t

o

o

f

f

... _ _ _ .. y o . . - _

""""""" _ _ to...." ... . . . . . . . . . . . , _ ,'........ .. _ _ ..

oo,"""'"""' ....._ .. _ , ... oume.o.m _

"""'"

--, -.

~""""""",

_ ...... v.. .. _ .., .... _ ,_ _ _ ,.. _

..
~

..,----"", """ ....................
...'''''''''''''' -..... '--, ........,..,.... _. . ____
_ .oy ____
---_., ................,_._,--_.,""' ,..... ocbooo,_
....

y

,

_ _ Oo . ..... _ , _ _ _
_ _ . ' E . . ...." ... _ . ,
LT,
_ _ to _ _ _ , ......... , ... _
, .. _
..... . . . . . , . . . . . _ .. .......

"" .. '""""""Y'" _

0'

·r.... _

· lo, ..

10 ...... , . - . . " . . , _

· r...... ,...
·s_ _ __

'....,..

· r .... """'-'

• Situot ..... _

.....

·r.... _ _ .....
· r .... _

.

· su _ ,.. .., _ ..,_ _ ., ... _ o y c l o
· .... to ' - ''''''' _

· r .... __

._

....,-",",-._"-'"'-·. . . ... . _0."''_..

Port " , n.o E>;>o< ........

1.0..,...

E_

. ~
· 0.. _ _ ..., _ ....... "" _ _....

· ....to€aJD.LA
~U"'l'O

.... __
------ ... --.. ........ ..-.
_
--------.... ...._--"'- --. . _--- . --_._.c....___
-- --.... _
- .__ , ..... - _z , _~

000l.0M0:I

O

o .~""
O _OO-c:

= ".

..~

..

~

_-.' a::.~~~.~=.~.~_;_~
."' -~~ _""' ..

"'-_.....

• .....,._....
.....

.....
. ...,..

'·l:r..,-....--~_
._~-_

~~

o:.o.21_a~

.,..',," .

DtSTtUTOECXl.06!OO

,

•

•
•

" , _~_"""",

_ _ W_ _ " , " _ • • _

" ' ..... CMO. . . _

·................... ......... _...._._...
_... -_.-- --_
.......................
•

'

. . . .M

........ _

......... _ . " ' . . _ - . 0 . . . . . _

...

-'" _ > l' .... ...... _ _ ...
_

....... " ' ... ·

·CZl _ _ . . . . .

CUUU_. . . .

. . . .IIOOU'_ ................ CG!! .... , . . .

a.o. _

..

•
•

o. CO""¡. p... g _ _ • ' .... d. SIl .......... le 11_ UN ~ .....oio--to p ...
.......... ftH ... cMWCOft ............. lV, cMIe ... fiftH _ _ IIO ...... p ... _
""W:IÑ; ...n _ I I H _. I""',.IIoI.......,........
151

" ..... oruf:mu,MGllUeWfll: .. . ._ _ _ _ _ _ _ _ _. , " ' _

_
.
=-

_.---- --_._..--

:.=r

_ . ------:=
-...._ "" ..
..

--

_
--..-.
.__
-00000_"'_
- _.__._.
, -.JI

::=

---'---.

e DIl

_
---

_ ~

... -

_-

0;0;;:;:_

._

0: _

.. _

_ _

.. _

_

_

•
•

~
A.OCIA[)[)6
CLJOC
A.OCIAOOG A cA"""'A oc C"NmCIO oc

.. ... .........

M
'H'''_''_',"OO''''

BBV~ OONTOo( ...........

""
••
••
""

' .... _ _

,"

''"O

••
'"''

lista de Hoteles Arequlpa

"'" ....... ...,.. ... 10 .......... _ _ .. " , _.........,.~.,~ .... . - _ ' " 0>" . .
... _ ¡ ' O .. Io .......... _ ... .., _ _ _ ......., . . - . . . , _ _ '"

- __....... _ - ........

.... _,
. ...,......
~_

yOOS''''•• '''_ ... _, .. - . ,_ _ ~ ........ ·o ...

9.

(t

COSTA DEL SOl R A M A O A.
~ .. '