Corporate social responsibility: Chiquita maakt recht wat krom was. Of toch bijna. word count: 3372

Among the bloody flies,
The United Fruit Company steps ashore, devastating the coffee and the fruits, in its ships that sail like trays taking away the treasure of our drowning lands.
Fragment uit United Fruit Company - Pablo Neruda

2

EXECUTIVE SUMMARY
Wie denkt aan bananen, denkt spontaan aan Chiquita. Chiquita mag dan wel ’s werelds grootste bananenproducent zijn, maar hun verleden was niet altijd even onbesproken. Begin jaren ‘90 werd
Chiquita het onderwerp van negatieve berichtgeving in de media wat op zijn beurt leidde tot een enorme reputatieschade. Na de golf van beschuldigingen werd op het einde van 1998 onder leiding van de nieuwe CEO, Steve Warshaw, beslist om een reorganisatie proces door te voeren waarbij Corporate Social Responsibility (CSR) één van hun topprioriteiten werd. Ondanks hun inspanningen kon Chiquita zijn negatieve imago niet helemaal van zich afschudden. Onze survey toonde aan dat dit vandaag nog steeds het geval is.
De gehanteerde communicatiestrategie kan gezien worden als één van de oorzaken van deze problematiek. Zo opteerde Chiquita om niet onmiddelijk extern te communiceren over hun reorganisatie en initiatieven op vlak van CSR. Pas in 2005 werd besloten om hun prestaties te communiceren met de lancering van een reclamecampagne. De keuze om dergelijke gevoelige kwesties te communiceren door middel van reclame is een riskante keuze, aangezien dit geen geloofwaardig medium is. Chiquita zou dus beter op een consistente en geloofwaardige manier de stakeholders op de hoogte brengen van inspanningen die worden geleverd op het vlak van CSR.
Om dit te verbeteren hebben wij enkele aanbevelingen die ervoor kunnen zorgen dat de externe communicatie bijdraagt tot een positiever imago voor Chiquita. Zo kan Chiquita bijvoorbeeld met een standje op evenementen gaan staan, zodat ze op een speelse, onbewuste manier informatie kunnen verschaffen aan de consumenten over hun nieuwe initiatieven. Een ander idee is om in de point of sales een informatiebord te plaatsen en hier eventueel een actie aan te koppelen om een deel van de opbrengst te investeren in de lokale bevolking, zodat Chiquita meer een fair trade imago krijgt. Het is ook belangrijk dat er vanuit externe bronnen gecommuniceerd wordt over de inspanningen die Chiquita doet betreft hun CSR-beleid.

3

INHOUDSTABEL

1. Inleiding........................................................................................................................ 5
2. Chiquita en CSR.......................................................................................................... 6
2.1. Chiquita’s secrets revealed............................................................................. ........... 6
2.2. Ethische koerswijziging.............................................................................................. 6
2.3. Geen loon naar werken.............................................................................................. 7

3. Stakeholder-analyse................................................................................................... 9

4. Onderzoeksmethode................................................................................................... 11

5. Analyse van de survey-resultaten............................................................................. 12

6. Naar een nieuwe communicatiestrategie?................................................................ 17
6.1. Problemen van Chiquita’s huidige communicatiestrategie......................................... 17
6.2. Aanbevelingen............................................................................................................ 18

REFERENTIES................................................................................................................. 19

4

1. Inleiding
Wie denkt aan bananen, denkt spontaan aan Chiquita. Chiquita mag dan wel ’s werelds grootste bananenproducent zijn, maar hun verleden was niet altijd even onbesproken. Begin jaren ‘90 werd
Chiquita het onderwerp van negatieve berichtgeving in de media wat op zijn beurt leidde tot een enorme reputatieschade (Werre, 2003). Zo publiceerde de Cincinnati Enquirer in 1998 een artikel getiteld 'Chiquita secrets revealed' (Gallagher & McWhirter, 1998). Chiquita werd afgeschilderd als een uitbuitend bedrijf zonder maatschappelijk geweten en sindsdien volgden de beschuldigingen elkaar in snel tempo op. Na de golf van beschuldigingen werd onder leiding van de nieuwe CEO,
Steve Warshaw, beslist om een reorganisatie proces door te voeren waarbij Corporate Social
Responsibility (CSR) één van hun topprioriteiten werd (Werre, 2003).
Ondanks hun inspanningen kon Chiquita zijn negatieve imago niet helemaal van zich afschudden.
Wicki en van de Kaaij publiceerde in 2007 een artikel waarbij de externe communicatiestrategie gezien wordt als één van de oorzaken van deze problematiek.
In dit rapport gaan we in navolging van dit artikel van Wicki en van de Kaaij kijken hoe het vandaag gesteld is met het imago van Chiquita. Aan de hand van een enquête bij 180 respondenten zullen we hierop een antwoord bieden. Vervolgens stellen we enkele doelstellingen en bijhorende tactieken op die Chiquita zouden kunnen helpen om hun inspanningen met betrekking tot CSR op een meer consistente en geloofwaardige manier extern te communiceren.

5

2. Chiquita en CSR
2.1. Chiquita’s secrets revealed
Chiquita werd opgericht in 1899 onder de naam United Fruits co. Het bedrijf nam een belangrijke plaats in binnen de fruitsector. Chiquita kon jaar na jaar mooie cijfers voorleggen en zorgde voor een enorme werkgelegenheid in de gebieden waar het werkzaam was. Maar in het afgelopen decennium liepen de zaken niet volgens wens. De omzet daalde en daarnaast werd Chiquita ook het onderwerp van een sterke negatieve berichtgeving. Deze heeft de reputatie van het bedrijf en de merkwaarde sterk beschadigd. Zo publiceerde de Cincinnati Enquirer in 1998 een artikel getiteld 'Chiquita’s secrets revealed'. In dit artikel beschuldigde men Chiquita van het plegen van een groot aantal schendingen op het vlak van milieu, politiek en mensenrechten in Centraal
Amerika (Gallagher & McWhirter, 1998). Chiquita werd afgeschilderd als een uitbuitend bedrijf zonder maatschappelijk geweten.
Sindsdien volgden de beschuldigingen elkaar in sneltempo op. Zo klaagden de Franse NGO
“Peuples Solidaires” COBAL (een dochteronderneming van Chiquita) Chiquita aan voor het niet respecteren van de basisrechten van de werknemers. Ze zouden blootgesteld geweest zijn aan giftige pesticiden en er zouden private militairen gebruikt zijn geweest om de werknemers te intimideren. Tussen 1997 en 2004 betaalde een dochteronderneming van Chiquita ongeveer 1.7 miljoen dollar aan het rechtse AUC (United Self-Defence Forces of Colombia) in ruil voor lokale bescherming van hun werknemers in de Colombiaanse oogstzone. Er werden nog gelijkaardige betalingen gedaan aan het linkse FARC en ELN. Deze drie organisaties zijn gekend als terroristische groeperingen en zijn verantwoordelijk voor de dood van duizenden mensen in de regio waar Chiquita plantages heeft. Deze schandalen leidden niet enkel tot enorme schade van hun imago, maar ook tot het betalen van aanzienlijke schadevergoedingen. Als gevolg van de schandalen in Colombia werd Chiquita veroordeeld tot het betalen van een schadevergoeding van
25 miljoen dollar (Mairrer, 2009; Gutiérrez & Jones, 2004: Prieto-Carron, 2006).
2.2. Ethische koerswijziging
Na de golf van beschuldigingen besliste het bedrijf om onder leiding van de nieuwe CEO, Steve
Warshaw, een reorganisatieproces door te voeren waarbij Corporate Social Responsibility (CSR) één van hun topprioriteiten werd (Werre, 2003). In onze sociaal bewuste marktomgeving neemt
Corporate Social Responsibility immers een prominente plaats in en wie een blik werpt op de mission statements, corporate codes, gedragsregels en dergelijke, kan concluderen dat de aandacht voor CSR de laatste jaren enkel maar is toegenomen (Verstraeten & Van Liederkerke,
2008, p. 217-218: Fombrum, 2005; Porter & Kramer, 2006).

6

Het werd hun filosofie om op een ethische, wettige en maatschappelijk verantwoorde manier te werken. Zo introduceerden ze de ‘Code of Conduct’ als werkinstrument om goede belissingen te maken en ethisch te handelen. Deze is opgebouwd rond vier kernwaarden: integriteit, respect, kansen en verantwoordelijkheid. Ze willen zich niet enkel verantwoord gedragen tegenover mensen, maar ook tegenover het milieu. Dit uit zich dan ook op verschillende vlakken, van het behoud en herbebossing van het regenwoud tot het efficient omgaan met afval.
Om dit alles te realiseren ging Chiquita samenwerken met verschillende NGO’s. Vanaf 1992 begon de onderneming onder andere

te werken aan de certificering van zijn Latijns-Amerikaanse

bananenplantages om te voldoen aan de normen van de Rainforest Allience. Rainforest Allience is een internationale, non-profit milieuorganisatie die eisen stelt op vlak van sociale verantwoordelijkheid rond milieu en het sociale aspect. Samen ontwikkelden ze het Better Banana
Project, wat intussen door de Verenigde Naties erkend is als één van de beste sociale en ecologische programma’s in de internationale landbouw. Het programma is gebaseerd op de standaarden die zijn ontwikkeld door het Sustainable Agriculture Network (SAN), een coalitie van
NGO’s in de tropen. Onder de SAN standaard vallen drie geïntegreerde duurzaamheid doelstellingen: economisch rendement, maatschappelijke verantwoordelijkheid en bescherming van het milieu.
Chiquita is vorig jaar lid ook geworden van de Ethical Trading Initiative, een samenwerkingsverband van industrie, vakbonden en ngo's. In het toonaangevende rapport Trust
Us van het milieuagentschap van de VN en de ngo Sustainability staat Chiquita op nummer twee in de lijst van bedrijven die de grootste ethische en sociale vooruitgang hebben geboekt. In 2003 werd aan Chiquita de Social accountability 8000 standaard toegekend. Dit is een

een

internationale standaard voor sociaal en milieuvriendelijk ondernemen, ontwikkeld door de ngo
Social Accountability International (Gonzalez-Perez and McDonough, 2006). De gedragscode en het recente Corporate Responsibility Report van Chiquita bevestigen dat het bedrijf zich vandaag nog steeds ten volle wil engageren op het vlak van CSR (CSR Report, 2012).
2.3. Geen loon naar werken
Sinds 1992 heeft Chiquita dus een duidelijke koerswijziging ingezet. Zeggen dat sindsdien alle problemen van de baan zijn, zou gelogen zijn. Om te beginnen bleef Chiquita botsen met bepaalde organisaties. Zo aanvaarde Chiquita, als reactie op een campagne van ForestEsthics, om geen brandstof meer te halen uit Canadese teerzanden. Dit leidde op zijn beurt dan weer tot deining bij de Canadezen die sterk afhankelijk zijn van de olie-industrie. Op initiatief van EthicalOil werd in
2011 in Canada een boycot van Chiquita-producten georganiseerd, wat voor Chiquita uiteraard een enorm verlies betekende (The economist: http://www.economist.com/node/21551500).

7

Ten tweede geraakt Chiquita zijn negatief imago niet helemaal kwijt. Zo publiceerden Wicki en van der Kaaij (2007) een artikel waarin ze stelden dat er duidelijke afstand bestaat tussen de geprojecteerde CSR identiteit en de gepercipieerde CSR identiteit. Dit noemt men een authenticity gap. Volgens hen kan de communicatiestrategie die gehanteerd werd toen het reorganisatieproces plaatsvond, gezien worden als één van de belangrijkste oorzaken van deze gap. Intern werd namelijk besloten om niet actief te communiceren over de reorganisatie die werd doorgevoerd. De redenering hiervoor was dat Chiquita niet wilde 'opscheppen over initiatieven voordat ze daadwerkelijk werden uitgevoerd'. Onderstaande figuur toont echter aan dat de authenticity gap vergroot naarmate men communicatie uitstelt.

Bron: Wicki, S & van de Kaaij, J. (2007). Is It True Love Between the Octopus and the Frog? How to Avoid the Authenticity Gap. Corporate Reputation Review 10(4): 312-318

Pas in 2005 werd besloten om hun prestaties te communiceren met de lancering van een
Europese reclamecampagne waarbij het Chiquita logo aangevuld werd door de Rainforest Alliance frog. Op alle advertenties werd een cartoon met een kikker weergegeven, samen met een korte slogan die het publiek diende te informeren over de reorganisatie die zich had voorgedaan op Chiquita plantages. De campagne was gericht op het positioneren van Chiquita als een bedrijf dat zich enorm sterk engageert op vlak van CSR (http://www.rainforestalliance.org/multimedia/chiquita). De keuze om dergelijke gevoelige kwesties te communiceren door middel van reclame is een riskante keuze. Het dwingt het publiek namelijk om een
8

standpunt in te nemen: gelooft men de advertentie of niet? Voor Chiquita ging het jammer genoeg de foute kant uit. Op 27 januari 2006 stuurde Greenpeace een brief naar Chiquita en de Rainforest
Alliance getiteld ‘Concerns about misleading information of the Chiquita advertising campaign’. In deze brief, die ondertekend werd door 15 Zwitserse NGO’s werd hen een gebrek aan transparantie en geloofwaardigheid van het Rainforest Allaince certificaat verweten (Wicki en van der Kaaij, 2007).
Het communiceren van sociale en ecologische verworvenheden is dus blijkbaar nog geen garantie op een goed imago. In theorie zijn er 5 elementen die bepalend zijn voor het corporate imago van een organisatie: het vermogen om zich te onderscheiden, authenticiteit, transparantie, zichtbaarheid en consistentie (Fombrum & Van Riel, 2004). Het mag duidelijk zijn dat Chiquita op dit vlak enkele betwistbare beslissingen nam.

Veranderingen moeten telkens gecommuniceerd

worden . Dit geeft de organisatie een transparant imago en geeft vertrouwen aan de consument.
Chiquita deed dit echter niet en kreeg bijgevolg al snel het imago een Greenwasher te zijn.
Greenwashing is het fenomeen waarbij bedrijven zich groener voordoen dan ze in werkelijkheid zijn. Dit leidde op zijn beurt tot een authenticity gap.

3. Stakeholder-analyse
In onze sociaal bewuste marktomgeving neemt Corporate Social Responsibility een prominente plaats in. De perceptie van Milton Friedman dat de enige sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf eruit bestaat dat men zich moet engageren voor activiteiten die leiden tot winst, kent in de
21ste eeuw heel wat minder navolging (Friedman, 1962). Wie een blik werpt op de mission statements, corporate codes, gedragsregels en dergelijke, kan concluderen dat het belang van
CSR de laatste jaren enkel maar is toegenomen (Verstraeten & Van Liederkerke, 2008, p.
217-218). Tegenover de visie van Friedman vinden we de stakeholder-theorie (Clarkson, 1995,
Freeman, 1994). Deze stelt dat organisaties hun beleid dienen af te stemmen op meer dan enkel de aandeelhouders. Er moet ook aandacht besteed worden aan andere stakeholders zoals werknemers, klanten, de overheid en de gemeenschap. Jones (1995) voegt hier aan toe dat organisaties die een vertrouwensrelatie hebben met verschillende stakeholders en zich ethisch gedrage,, een competitief voordeel hebben.
Het stijgend belang van stakeholders zorgt ervoor dat bedrijven steeds meer hun verantwoordelijkheid moeten opnemen (Waddock, 2002). Er zijn twee grote groepen van stakeholders, primaire en secundaire. Primaire stakeholders zijn deze met een direct belang in de organisatie. Voor Chiquita zijn dit de werknemers, het management, leveranciers, consumenten, enzovoort. Secundaire stakeholders hebben geen direct belang maar kunnen wel een invloed uitoefenen. Hier zijn dit de media, de overheid, NGO’s, belangengroepen, enzovoort.
Stakeholderanalyses zijn nu, meer dan ooit, belangrijk omwille van de stijgende zorg voor de
9

natuur (Bryson, 2004). Een mogelijke analyse is de Power Interest Matrix. Met deze matrix kan op een eenvoudige manier uitgemaakt worden welke spelers macht en interesse hebben en met welke dus rekening gehouden moet worden Verder kan de matrix ook gebruikt worden om coalities te detecteren. Aan de hand van deze matrix worden de stakeholders van Chiquita geanalyseerd.

10

4. Onderzoeksmethode
Als onderzoeksmethode hebben we gekozen voor een online survey. Hiermee trachten we te onderzoeken of de positieve initiatieven en veranderingen die Chiquita de laatste jaren heeft gedaan, ook effectief het beeld dat mensen hebben over Chiquita heeft veranderd in de positieve zin. Onze steekproef bestaat uit 180 mensen met verschillende demografische kenmerken
(geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, statuut en provincie). Dit is belangrijk omdat we zo te weten komen of er een verschil is in het beeld dat men heeft over Chiquita op basis van bepaalde demografische kenmerken. Allereerst hebben we ervoor gezorgd dat we genoeg respondenten hebben, zodat er minstens 180 respondenten Chiquita effectief kennen. Als de respondenten
Chiquita niet kennen, wordt het namelijk moeilijk om er vragen over te beantwoorden. Ook hebben we gepeild naar het koopgedrag met betrekking tot producten van Chiquita, voor we vragen begonnen te stellen over de CSR van Chiquita. Zo konden we op het einde van de survey nagaan of het koopgedrag veranderd is door na te denken over de corporate social responsibility van
Chiquita. Ook keken we of het koopgedrag veranderde doordat men op de hoogte was van de negatieve publiciteit die Chiquita de laatste jaren kreeg.
We hebben onze vragen opgesteld via de trechtermethode, van algemene vragen over social responsibility naar specifieke vragen over de corporate responsibility van Chiquita. We peilen naar verschillende waarden die respondenten belangrijk vinden in een bedrijf. Hoe meer waarden ze aanduiden, hoe meer ze belang zouden moeten hechten aan de moeite die een bedrijf doet voor haar corporate social responsibility. Als ze verwachten dat Chiquita dezelfde waarden bezit, zouden de respondenten, theoretisch gezien, een positief beeld moeten hebben over de social responsibility van Chiquita. Ook kijken we naar de plaats die ze Chiquita geven tussen andere bekende fruitmerken.
Het beeld dat ze hebben over Chiquita zelf en over de corporate social responsibility van Chiquita kunnen we afleiden uit een aantal stellingen die te maken hebben met het milieu en hun werknemers. Er zitten een aantal positieve en een aantal negatieve stellingen tussen. Aan de hand van deze stellingen proberen we te weten te komen of de respondenten een positief of negatief beeld hebben over de social responsibility van Chiquita. We steken er ook een controlevraag tussen om te kijken of de respondenten niet gewoon antwoorden aanduiden zonder de stellingen te lezen.
Ten slotte willen we te weten komen of mensen in contact komen met communicatie rond Chiquita.
Als Chiquita haar veranderingen en initiatieven niet kan communiceren naar de consumenten, wordt het moeilijk om het beeld die de consument heeft van Chiquita te veranderen in positieve zin. 11

5. Bespreking van de resultaten
Na het afnemen van de survey kozen we ervoor de data in SPSS te analyseren. We begonnen met 267 respondenten. Na een grondige datacleaning waarbij respondenten met heel veel missings (= minder dan 3 vragen ingevuld) werden verwijderd en ook de zeven mensen die
Chiquita niet kenden werden verwijderd, hadden we een dataset met 180 respondenten over. De respondenten die Chiquita niet kenden, werden geen verdere vragen gesteld en waren dus ook niet meer van toepassing in de vragenlijst. Anderzijds kan opgemerkt worden dat er toch nog 2.6
% zijn (7/267) die het merk Chiquita niet kennen.
Qua demografische variabelen zagen we toch een belangrijk verschil in het aantal vrouwen(117) en mannen(61) die we rechttrokken in een weging. Zo zorgden we ervoor dat de verdeling vrouwen-mannen mooi 50-50 verdeeld is. Bij de andere demografische variabelen besloten we geen wegingen door te voeren en niet aan de data te sleutelen. Aangezien dit een Vlaams onderzoek was, hebben we enkel de Vlaamse provincies in onze survey behandeld.
Geslacht (zonder weging):
Mannen
61

Vrouwen
117

Missings
2

Leeftijd:
=< 20
43

21-30
100

31-40
7

41-50
17

51-60
10

61-70
2

=>70
2

Missings
0

Opleidingsniveau:
Lager onderwijs

4

ASO

49

TSO

14

BSO

10

Professionele bachelor

43

Academische bachelor

39

Master

22

Missings

0

Statuut:
Werkend

49
12

Werzoekend

2

Student

124

Pensioen

3

Missings

1

Provincie:
Oost-Vlaanderen

51

West-Vlaanderen

87

Limburg

4

Antwerpen

31

Vlaams-Brabant

5

Brussel

1

Missings

0

Opmerkelijk feit dat uit onze survey naar voor kwam is dat veel mensen geen communicatie oppikken over Chiquita. We kregen tijdens het afnemen ook heel veel de opmerking van respondenten dat ze niks afwisten van wat Chiquita nu eigenlijk doet of niet doet. We stuitten hier dus op een duidelijk communicatieprobleem.

13

Helemaal niet akkoord
Chiquita staat bekend 9 omwille van zijn slechte (5%) werkomstandigheden Chiquita zet zich in
9
voor de biodiversiteit (5%)
Chiquita zet zich in
3
voor het “Womens’s
(1.7%)
Commitee
Chiquita zorgt door
2
zijn productie voor
(1.1%)
bodemvervuiling
De plantages van
7
Chiquita zijn
(3.9%)
Rainforest Alliance
Certified
Chiquita maakt
2
gebruik van pesticiden (1.1%) op een verkeerde manier Chiquita vermindert 5 zijn uitstoot van
(2.8%)
koolstof
Chiquita is mee
0
verantwoordelijk voor (0%) het verdwijnen van het regenwoud Chiquita zoekt naar
4
milieuvriendelijke
(2.2%)
energiebronnen
Chiquita volgt de
6
“Code of Conduct”
(3.3%)
mbt zijn werknemers
Chiquita zorgt ervoor 4 dat er zo weinig
(2.2%)
mogelijk werkgerelateerde ongevallen gebeuren

Niet akkoord Neutraal Akkoord

36
(20%)

96 (53.3%) 29 (16.1%) 9
(5%)

25 (13.9%) 105
(58.3%)
21 (11.7%) 128
(71.1%)

Helemaal akkoord Missings

1
(0.6%)

37 (20.6%) 0
(0%)
26 (14.4%) 1
(0.6%)

4
(2.2%)
1
(0.6%)

23 (12.8%) 95 (52.8%) 51 (28.3%) 7
(3.9%)

2
(1.1%)

25 (13.9%) 97 (53.9%) 44 (24.4%) 5
(2.8%)

2
(1.1%)

37 (20.6%) 94 (52.2%) 40 (22.2%) 4
(2.2%)

3
(1.7%)

32 (17.8%) 115
(63.9%)

26 (14.4%) 1
(0.6%)

1
(0.6%)

24 (13.3%) 82 (45.6%) 62 (34.4%) 8
(4.4%)

4
(2.2%)

25 (13.9%) 109
(60.6%)

36
(20%)

4
(2.2%)

2
(1.1%)

23 (12.8%) 107
(59.4%)

40 (22.2%) 2
(1.1%)

2
(1.1%)

17 (9.4%) 116
(64.4%)

39 (21.7%) 3
(1.7%)

1
(0.6%)

Respondenten zijn ervan overtuigd dat Chiquita het slecht doet op vlak van milieu, maar dat ze het op sociaal vlak best wel goed doen. Meer dan de helft van de respondenten zijn niet op de hoogte van de initiatieven die Chiquita verwezenlijkt op vlak van social responsibility.

14

Helemaal niet akkoord
8

(4.2%)
0
(0%)

Ik heb vertrouwen in Chiquita
Chiquita
levert producten van hoge kwaliteit
Chiquita
houdt geen 4 rekening met de (2.5%) omgeving Chiquita wordt op een 0 goede manier bestuurd (0%) Chiquita lijkt mij een 9 goed bedrijf om voor te (5%) werken Chiquita doet aan 4 liefdadigheid (2.1%)
Chiquita
neemt 5 verantwoordelijkheid (2.9%) op indien nodig
Chiquita
behandelt 8 haar werknemers op (4.2%) een correcte manier
Chiquita
behandelt 1 haar klanten op een (0.8%) correcte manier
De
plantages van 25
Chiquita
lijken mij een (13.7%) aangename werkomgeving
Ik
zie nooit reclame 12 omtrent de initiatieven (6.7%) van Chiquita in het straatbeeld
Chiquita
is fair trade
19
(10.4%)

Niet Neutraal akkoord Akkoord

Helemaal Missings akkoord 17
(9.7%)
4
(2.1%)

64
(35.4%)
30
(16.6%)

80
(44.4%)
113
(63%)

11
(6.4%)
33
(18.2%)

0
(0%)
1
(0.4%)

31
(17.3%)

99
(54.8%)

36
(20.1%)

9
(5%)

1
(0.4%)

14
(7.9%)
41
(22.6%)

124
(69.1%)
70
(39%)

39
(21.7%)
56
(31.4%)

2
(0.9%)
3
(1.7%)

1
(0.4%)
1
(0.4%)

32
(17.9%)
20
(11.3%)

107
(59.4%)
110
(61.1%)

33
(18.1%)
38
(21%)

3
(1.7%)
4
(2.5%)

2
(0.9%)
2
(1.2%)

29
(15.9%)

108
(60.2%)

32
(17.6%)

3
(1.7%)

1
(0.4%)

8
(4.6%)

81
(45.1%)

85
(47%)

3
(1.7%)

2
(0.9%)

57
(31.7%)

72
(39.8%)

21
(11.4%)

3
(1.6%)

3
(1.7%)

36
(19.8%)

37
(20.4%)

65
(36.3%)

28
(15.5%)

2
(1.2%)

62
(34.6%)

68
(37.7%)

28
(15.6%)

2
(1.3%)

1
(0.4%)

Hieruit kunnen we opnieuw besluiten dat Chiquita meer moet communiceren met haar klanten.

15

Er is een duidelijk verschil tussen de mensen die niet op de hoogte zijn van de negatieve publiciteit van Chiquita en zij die wel op de hoogte zijn. De mensen die niet op de hoogte zijn geven Chiquita veel hogere punten op imago. Er moet ook bij vermeld worden dat er best veel mensen niet op de hoogte zijn van de negatieve publiciteit. Chiquita heeft gemiddeld een 6/10 qua imago.

6. Een nieuwe communicatiestrategie?
6.1. Problemen van Chiquita’s huidige communicatiestrategie
Uit ons onderzoek blijkt dat Chiquita nog steeds te kampen heeft met een authenticity gap. Van der
Kaaij (2007) spreekt over vier gouden regels die een authenticity gap kunnen vermijden wanneer men door een aantal veranderingen gaat.
- CSR is een inside-out proces dat sterk gebaseerd is op authenticiteit. De communicatie over het veranderingsproces moet daarom beginnen bij uw medewerkers.
- Grote veranderingen op het vlak van CSR kunnen argwaan veroorzaken. Zorg er bijgevolg voor dat bij het begin van het veranderingsproces begint met communiceren naar uw stakeholders toe. - Het meten van uw prestaties op vlak van CSR valt zeker aan te raden, maar men mag hier niet te ver in gaan.
- Aangezien werknemers brand promise (voordelen en ervaringen die geassocieerd worden met het product) moeten leveren, is het noodzakelijk dat er een soort van interne energie wordt gecreëerd betreft de vernieuwde inslag op het vlak van CSR.

16

Wanneer we met deze informatie in het achterhoofd kijken naar de communicatie van Chiquita kunnen we concluderen dat Chiquita de tweede regel niet heeft uitgevoerd. Zo besliste Chiquita om de externe communicatie omtrent de reorganisatie uit te stellen. Wanneer er dan toch gecommuniceerd werd gebeurde dit via reclame, wat een riskante keuze was aangezien reclame niet altijd geloofwaardig overkomt. We haalden reeds aan dat consistentie een enorm belangrijke element is met het oog op de corporate communicatie. Ook op dit vlak heeft Chiquita gefaald.
Chiquita begon in 2000 met het opstellen van rapporten waarbij ze een aantal doelen opstelden aan de hand van de standaarden van de Rainforest Allience en SA 8000. Achteraf testte men of ze deze doelstellingen al dan niet hadden behaald en waarom. Maar Chiquita stopte met rapporteren na 2002 en opnieuw na 2008, zonder te vermelden waarom. Chiquita heeft dus te kampen met een inconsistente en problematische externe corporate communicatie.
We hebben deze bevindingen voorgelegd aan Chiquita. Ze haalden aan dat CSR absoluut deel uitmaakt van de waarden van het bedrijf en dat dit in alle geledingen van de organisatie wordt ondersteunt. De verwezenlijkingen omtrent CSR worden dan ook intern op een consistente manier gecommuniceerd. Naar de buitenwereld toe verkiezen zij om uit te pakken met concrete acties die aantonen dat Chiquita duurzaam omgaat met de mens, de maatschappij en het milieu. Wij zijn er echter van overtuigd dat dit gepaard moet gaan met duidelijke, geloofwaardige en consistente externe communicatie, die de externe stakeholders op de hoogte moet brengen van deze acties.
Communicatie is immers een absolute voorwaarde om CSR te doen slagen. De stakeholders moeten geïnformeerd worden over de verantwoordelijkheden en initiatieven met betrekking tot
CSR. De bron van deze informatie heeft een belangrijke invloed op de geloofwaardigheid hiervan.
Een onafhankelijke, betrouwbare bron zou dus moeten communiceren over de door de organisatie genomen maatschappelijke verantwoordelijkheden (Hoeken, Kardol & van der Rijt, 2007).
De algemene doelstelling spreekt dan ook voor zich: het verkleinen van de authenticity gap door middel van consistente en geloofwaardige externe communicatie, die het bedrijf een transparant imago geeft.
6.2. Aanbevelingen
Om de consument op de hoogte te stellen van de initiatieven rond CSR, zou men op de point-ofsale een infobord kunnen plaatsen. Op die manier kan men de consument meer uitleg verschaffen bij het certificaat van de Rainforest Allience en hun andere initiatieven. Bovendien is deze wijze van communicatie is niet echt opgedrongen, waardoor de consument positiever zal reageren.
Vooral als het informatiebord op een luchtige en beknopte manier uitgewerkt is, kleurrijk en met foto’s. Als het een eyecatcher is, zullen veel consumenten de tijd nemen om het bord even te lezen. Dit initiatief kan men ook linken aan een jaarlijkse actie in de aard van ‘Koop een kilo bananen en wij doneren 20 cent aan de lokale bevolking’. Zo zien de consumenten dat er ook echt gewerkt wordt aan betere omstandigheden in en rond hun plantages. Enkele initiatieven die ze met
17

het geld kunnen doen: het bouwen van scholen voor de kinderen van de werknemers, het verbeteren van de werkomstandigheden door een ontspanningsruimte aan te leggen, …

Om hun hernieuwde positie over te brengen naar de consument, zou Chiquita meer op evenementen kunnen optreden als sponsor. Zo komt men rechtstreeks in contact met de consument en kan men de nieuwe acties en diensten die men aanbiedt beter overbrengen. Dit kan door op het evenement een stand van Chiquita te plaatsen, waar er verschillende werknemers van
Chiquita staan die informatie aanbieden aan voorbijgangers op een originele manier. Bijvoorbeeld door verschillende spelletjes waar ze vragen over Chiquita moeten beantwoorden om iets te winnen. Deze manier van communicatie wordt niet opgedrongen en gebeurt op een onbewuste, speelse manier. Ook gratis gadgets zoals stickers of sleutelhangers met reclame voor Chiquita worden in deze context op een positievere manier onthaald dan bijvoorbeeld in een point-of-sale.
Chiquita zou ideaal zijn voor sportevenementen. Hier kan men bij bepaalde stops gratis bananen uitdelen aan de deelnemers. Bananen bevatten natuurlijke suikers, zijn voedzaam, gezond en makkelijk te verteren. Chiquita heeft ook haar eigen sportevenement ‘Chiquita run’. De opbrengst hiervan zou men ook kunnen gebruiken om initiatieven op te starten voor de bevolking in de gebieden waar ze plantages hebben.
Om de transparantie te verhogen raden wij aan om journalisten en belangenorganisaties (milieuorganisaties, mensenrechtenorganisaties, …) uit te nodigen op de plantages. Als je een goede relatie hebt met de media heb je een grotere kans dat ze op een positieve manier over jou bedrijf zullen communiceren. Reclame via public relations verhoogt de geloofwaardigheid van de boodschap. Openheid is hierbij heel belangrijk. Toon dat je niets te verbergen hebt.
Op elke tros bananen staat er een QR-code. Als men met een smartphone deze QR-code scant, krijgt de consument te zien wie meegewerkt heeft aan het produceren van deze banaan. Je krijgt een foto te zien van de werknemer met er een korte omschrijving bij (bv. een quote over bananen of het favoriete recept met bananen van deze werknemer). Bijvoorbeeld:

Juan Rodriguez –

Colombiaan (met een foto) ‘Bananen zijn krom omdat ze groeien naar de zon’. Zo voelen de arbeiders zich gewaardeerd en krijgen consumenten meer inzicht in de oorsprong van hun aankoop. Hierbij is het ook van cruciaal belang dat Chiquita deze aanpak op lange termijn volhoudt. Het is immers heel makkelijk om een negatief imago te krijgen, maar het opbouwen van een positief imago is een langdurig proces. Chiquita moet het vertrouwen van de stakeholders winnen en dit kan enkel door jarenlang positief in de aandacht te komen. Als ze slechts af en toe communiceren, lijkt het of ze enkel hun positieve initiatieven communiceren, en de negatieve willen verstoppen.

18

REFERENTIES

Artikels
Bryson, J.M. (2004). What to do when stakeholders matter. Public management review, 6(1),
21-53.
Clarkson, M.B.E. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20(1), 92-117.
Fombrum, C.J. (2005). Building corporate reputation through CSR initiatives: evolving standards.
Corporate Reputation Review 8(1), 7-12.
Gonzalez-Perez, M.A. & McDonough, T. (2006). Chiquita brands and the banana business: brands and labour relations transformations. CISC Working Paper, 23.
Freedman, R.E. (1994). The politics of stakeholder theory: some future directions. Business Ethics
Quarterly, 4(4), 409-429.
Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom. Chicago, IL: Chicago University Press.
Gallagher, M. & McWhirter, C. (1998). Chiquita secrets revealed: hidden control crucial to overseas empire. Cincinnati Enquirer, 1-18.
Mairer, V.G. (2009). Corporate Social Responsibility and the “Divided Corporate Self”: The case of
Chiquita in Colombia. Journal of Business Ethics, 88(4), 595-603.
Porter, M.E. & Kramer, M.R. (2006). The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, Reprint R0612D, 1–15.
Prieto-Carron, M. (2006). Corporate social responsibility in Latin America. JCC, 21, 1-10.
Waddock, S.A., Bodwell, C. & Graves, S. (2002). Responsibility: the new business imperative.
Academy of management executive, 16(2), 132-148.
Werre, M. (2003). Implementing corporate responsibility: the Chiquita case. Journal of Business
Ethics, 44, 247-260.
Wicki, S & van de Kaaij, J. (2007). Is it true love between the octopus and the frog? How to avoid the authenticity gap. Corporate Reputation Review 10(4), 312-318.

19

Boeken
Fombrum, C.J. & van Riel, C.B.M. (2004). Fame & Fortune: How successful companies build winning positions. New Jersey Englewood Cliffs : Prentice-Hall.
Gutiérrez, R., & Jones, A. (2004). Corporate social responsibility in Latin America: an overview of its characteristics and effects on local communities. In: Contreras, M. E. (Ed.). Corporate social responsibility in the promotion of social development. Experiences from Asia and Latin America.
Washington: Inter-American Development Bank.
Henriques, A. & Richardson, J. (2004). The triple bottom line, does it all add up? Assessing the sustainability of business and CSR. Londen: Earthscan.
Hoeken, H., Kardol, T. & van der Rijt, R. (2007). Communicatie over corporate social responsibility: een marketinginstrument. Ad Rem: Tijdschrift voor zakelijke communicatie, 21(5), p. 1-5.
Johnson, G. & Scholes, K. (2002). Exploring corporate strategy, tekst and cases. New York:
Financial Times Prentice Hall.
Verstraeten, J. & Van Liedekerke, L. (2008). Business en ethiek. Spelregels voor ethisch ondernemen (8ste druk). Leuven: LannooCampus.

Online
n.d. (2012). Going Banana’s. The economist. Geraadpleegd op 28 oktober op het World Wide
Web: http://www.economist.com/node/21551500.
n.d. (2013). Protecting precious eco-systeem. The Rainforest Alliance. Geraadpleegd op 5 november op het World Wide Web: http://www.rainforest-alliance.org/multimedia/chiquita.

20