Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico
Recinto de Mayagüez
Colegio de Administración de Empresas

CASO #1

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Información y trasfondo histórico de la compañía

Al principio del año 1900, el desarrollo económico en el área Midsouth era altamente dependiente en los sistemas de transportación. Como resultado de decisiones legislativas, muchas comunidades en esta área no podían obtener acceso a servicios de transportación razonables, retardando así el desarrollo empresarial y económico. Con nadie que representara las preocupaciones de la comunidad al gobierno del Estado, un grupo de poderosos empresario formaron la MSCC para informar a la legislatura sobre el problema de acceso a la transportación.
La MSCC se concentro en este solo problema hasta el principio del 1930 cuando fue cambiada para lidiar con un campo más amplio de problemas que afectaban a la comunidad empresarial. Para mediados de los 90, la MSCC bajo el liderazgo de su presidente Jack Wallingford, se convirtió en una organización de apoyo agresiva a favor de la comunidad empresarial.
El crecimiento de la MSCC trajo cambios sustanciales a la organización. En 12 años, el personal creció de 14 a 24, la reserva de efectivo bajo de $1.5 millones a $250,000 y las membrecías disminuyeron de 3,000 negocios y individuos a 2,300, esto debido a la pérdida de grandes fabricantes en la región, el crecimiento del Internet y una economía más lenta. Debido al crecimiento interno de personal y sus habilidades, la MSCC decidió mudarse a oficinas más amplias y actualizaron sus estaciones de trabajo.
A principios de los años 2000, la MSCC era considerada una de las más poderosas organizaciones de apoyo empresarial en el área Midsouth y una de las más innovadoras cámaras de comercio en términos de sus técnicas y acercamientos para lidiar con los problemas que la comunidad empresarial enfrentaba.
Resumen del caso

La MSCC contaba con sistemas computarizados que no estaban integrados ni documentados, con poco respaldo y mantenimiento en ese momento. Leon Lassiter tenía la visión de un sistema de computadoras integrado que pudiera ayudar a la organización mas allá en sus negocios principales como el mercadeo, el manejo de conferencias y seminares y la persuasión a la legislatura para leyes nuevas. Comenzaron a llevar a cabo la visión de Lassiter contratando un programador de computadoras a tiempo completo llamado Simon Kovecki y comenzaron a buscar nuevos software para la organización.
Mientras que Lassiter no estaba al mando de las operaciones de computadoras, ya que el mando era de Jeff Hedges, Lassiter insistió a que la organización comprara un nuevo sistema para la compañía llamado UNITRAK. Lassiter pensó que el nuevo sistema de UNITRAK era lo suficientemente poderoso para proveer a la MSCC con crecimiento futuro. Luego de haber convencido a el panel de ejecutivos con una demostración, el sistema fue eventualmente comprado. Esto hizo ver a Lassiter como triunfante al encontrar una alternativa, al parecer, conveniente para la organización.
Hubo tardanzas con la compra, con Lassiter apurando para el uso del sistema. Luego del sistema ser comprado, Kovecki quien estaba ocupado con otros proyectos, se estanco en la aplicación del sistema. El proyecto estaba tarde, y los usuarios y personal empezaron a preguntar sobre el nuevo sistema.
Lassiter insistió en un entrenamiento de dos días para el personal, llevado a cabo por empleados de UNITRAK. Quienes asistieron este entrenamiento argumentaban que este nuevo sistema no era tan funcional con el antiguo, lo cual Lassiter ignoro ya que se trataba de algo nuevo y diferente para el personal.
El próximo paso era la implementación. Para poder poner en uso el nuevo sistema, la antigua data debía ser adaptada al nuevo sistema. Kovecki tuvo problemas con la adaptación de la data, alguna de la data fue corrompida y para hacer las cosas peores, hubo problemas con los backups, lo cual causo que cierta data se perdiera.
Con Hedges ocupado, nunca le presto atención a los nuevos sistemas y Lassiter no podía obligar a Kovecki a trabajar en el sistema y terminarlo porque Kovecki no se reportaba.
Lassiter estaba preocupado por el atraso de 6 meses que ya tenía la instalación del sistema y la data que fue corrompida, lo cual nos deja en suspenso de cual será el paso que Lassiter tendrá que tomar para arreglar dicho dilema.

PREGUNTAS DEL CASO 1: 1. Menciona los roles que llevaban a cabo Leon Lassiter, Jeff Hedges, Simon Kovecki, Ed Wilson, Jack Walllingford, Executive Commitee of the MSCC, y Greg Ginder. ¿Tenían los roles adecuados? ¿Qué roles particulares deberían ser modificados y cómo se podría lograr?
Roles:
* Leon Lassiter: Vicepresidente de Mercadeo * Jeff Hedges: Vicepresidente de finanzas publicas y gerente de sistemas de informacion * Simon Kovecki: Especialista en apoyo informatico de sistemas de informacion * Ed Wilson:Vicepresidente de operaciones y relaciones publicas * Jack Wallingford: Presidente de MSCC * Greg Ginder: Presidente de UNITRAK * Executive Commitee of the MSCC: Junta de directores en union al Presidente de MSCC, Jack Wallingford, los cuales aprueban o denegan cualquier decision a tomar en la compañia.

Modificación en los roles:
Claramente, varios de los roles discutidos anteriormente deberían ser modificados. Ni Hedges ni Kovecki, los dos empleados de sistemas de información en la MSCC, estaban cumpliendo con las responsabilidades de su trabajo y Lassiter comprobó ser inepto al tratar de obtener su cooperación o mejorar el nivel de los esfuerzos. Al mismo tiempo, Wallingford y el Comité Ejecutivo no debió mantenerse tan distanciado de la crisis que enfrentaba la MSCC y pudieron jugar un rol más amplio en obtener la atención de Hedges y Kovecki. Además, mientras que Ginder si proveyó cierto apoyo a la MSCC, no fue un apoyo al nivel o la cantidad que un vendedor de software acreditado debería proveer.
Como implementar estas modificaciones de rol es una pregunta más complicada. Hedges y Kovecki talvez no tenían la experiencia suficiente para realizar la descripción de su trabajo y una posible solución era simplemente que fueran reemplazados. En general, sin embargo, Lassiter tuvo un pobre desempeño en establecer bien las políticas de sistemas de información y pudo haber evadido la situación por completo si hubiese hecho un mejor trabajo con dichas políticas. Por ejemplo, Lassiter pudo haber acudido a Wallingford y pedirle ayuda para reunir el apoyo de Hedges y Kovecki. Además, dependiendo del contrato del software, el apoyo de Ginder pudo haber sido más pronto durante la etapa crítica de implementación si se hubiese amenazado con tomar acción legal.

2. Cuando miramos y analizamos el rol del vendedor de software - Unitrak Software Corporation; ¿Podemos decir que tenía un rol apropiado? Unitrak actuó responsablemente?

Definitivamente, Unitrak no actuó responsablemente durante este escenario. Si Unitrak legalmente tenía la culpa, dependía de los términos del contrato que se estableció, los cuales no se presentaron en el caso. Es razonable asumir, sin embargo, que dicho contrato debía haber tenido incluidas unas garantías específicas para que Unitrak cumpliera, incluyendo un sistema operacional, algo que la MSCC no obtuvo al cerrar este caso. Yo esperaría que la promesa de Ginder de proveer “apoyo ilimitado libre de costo para instalar el sistema” estuviera establecida en la lista de garantías.

Además, cuando la MSCC estaba en la fase crítica, la cual era la migración de la data, Unitrak estaba ausente. Para una compañía que había establecido una meta de penetrar el mercado de la cámara de comercio, este acto pareciera estar actuando en contra de sus propios intereses. Mientras que descuidar a un cliente es algo que preocupa, descuidar un componente clave para el crecimiento y desarrollo empresarial de una compañía es mucho más inexcusable.

3. ¿Cuánta culpa tuvo Kovecki en toda la situación?
Kovecki es un componente clave a este problema. Está claro que las políticas de la compañía jugaron cierto rol, pero Kovecki falló en realizar algunas de las tareas básicas en su propia descripción de trabajo, como por ejemplo, cuando falló en proveer apoyo en las etapas tempranas de el proceso. Desde un punto de vista técnico, se supone que la transferencia de data nunca se lleve a cabo antes de realizar un backup del sistema, una movida que Kovecki falló en realizar. Este fracaso nos obliga a preguntarnos si las habilidades técnicas de Kovecki eran tan fuertes como se nos hizo creer al principio. Cuando enfrentado con la alta probabilidad de que el software tenía un serio problema interno, Kovecki ya tenía las de perder al momento de que la transferencia de data ocurrió. Uno podría argumentar que el mismo se puso en esa situación al fallar en estar más envuelto en el proceso desde el principio.
Como sea, las políticas jugaron un rol significante en este escenario, ya que Lassiter y Kovecki necesitaban trabajar más de cerca durante este proceso y esto no fue posible debido a la hostilidad que se había formado entre ellos y entre Kovecki y la organización porque sentía que el estaba más cualificado para una posición que se le dio a otro menos cualificado. Según Kovecki empezó a alejarse de su posición y de la MSCC, los sistemas de información de la compañía comenzaron a decaer.

4. Midsouth Chamber of Commerce encontró grandes problemas al tratar de subir el nuevo sistema. ¿Otras organizaciones podrían aprender alguna lección con este caso? ¿Qué lección sería?
Lo que aparenta ser una aplicación de tecnología informática rutinaria para una organización con un personal que tiene experiencia en sistemas de información puede ser todo menos rutina para una organización en la cual sus gerentes de negocio carecen de habilidad en sistemas de información. Ciertamente, no habría manera de que la MSCC pudiera haber adoptado nuevas tecnologías de información con su actual nivel de conocimiento interno en sistemas de información y su aparente indisposición de obtener estos conocimientos fuera de la compañía. Al colocar el control de las tecnologías de información con alguien que tenía poca experiencia en los sistemas de información y que a la vez supervisaba otro proyecto “por la esquina”, la MSCC disminuyó su oportunidad de que sus tecnologías de información proveyeran una ventaja competitiva para su organización.
Por lo tanto, la lección a tomar de este caso es que las organizaciones deberían considerar cuidadosamente si tienen un nivel suficiente de experiencia y conocimientos antes de intentar adoptar nuevas tecnologías. Además, una organización debería tener el visto bueno de todos los ejecutivos antes de hacer tal compra. Aunque un sistema funcione perfectamente desde una perspectiva técnica, nunca alcanzara su verdadero potencial si la gerencia no está abogando por su uso a lo largo de la compañía.

5. ¿Qué debe hacer Lassiter ahora?
Lassiter debería enfocarse inmediatamente en hacer que el proceso de conversión funcione.
Con ambos sistemas, el nuevo y el viejo, fuera de servicio, Lassiter tiene dos opciones: externalizar las necesidades de las tecnologías de información de la MSCC a un vendedor externo o crear un sistema de papel improvisado interino. Un sistema de papel no va a funcionar por mucho tiempo. A la misma vez, le va a tomar a Kovecki o a su reemplazo (en el caso de que sea despedido) tiempo para poder hacer que el sistema funcione y corra bien sin ayuda o documentación viable. Como resultado, Lassiter tendrá que buscarle ayuda a Kovecki fuera de la compañía, preferiblemente con otra compañía que use o ya tenga experiencia con el sistema UNITRAK.
Finalmente, Lassiter necesita unir a todo el equipo de supervisión, explicar la situación y reintegrarlos para consultar con ellos sugerencias en como continuar. También necesita pedirles que se le informe al personal de la situación y de los pasos que se están tomando para corregirla. Al hacer esto, el personal podría actuar menos disgustado con el sistema inoperante por el momento.

Análisis SWOT

Fortalezas: * A pesar de sus aparentes problemas con la supervisión y el manejo de sus ascensos, la MSCC es una compañía dispuesta a evolucionar y mantenerse desarrollándose hasta llegar a la cima. El que estén enfrentando la crisis que se presenta en el caso, no los hace una organización fracasada, es algo que están enfrentando y de lo cual pueden salir triunfantes si se sabe manejar. Aunque muchos puestos están ocupados por personas que no tienen las habilidades requeridas para merecerlo, no quita que son personan capaces e inteligentes. Opino que solo se necesitan reorganizar y con esto podrán obtener lo que desean, el continuo desarrollo y crecimiento de su organización. Debilidades: * Personas poco capacitadas en el campo que se les asigno. * Poca motivación en innovarse de parte del personal. * Nuevo sistema era difícil de usar y con menos funciones que el antiguo. Oportunidades: * Asignar puestos nuevos a personas capacitadas en ellos. * Oportunidad de crecer y llevar la ventaja competitiva si se logra arreglar el problema. * Oportunidad de aprender de la situación y documentar mejor la data. Amenazas: * Que el sistema UNITRAK nunca llegue a cumplir las expectativas de Lassiter. * Posibilidad de perder toda la data. * Perder la inversión que se hizo en el nuevo sistema. * Perdida de personal. * Frustración y rebelión * Que todo el adelanto de la compañía se pierda y pierdan su estatus en la lista de mejores cámaras de comercio.

Estrategias * Conseguir el apoyo del panel de ejecutivos para el desarrollo del nuevo sistema. * Crear un equipo a cargo de la tecnología de información. * Cambiar de puesto a Jeff Hedges. * Requerir que Unitrak ofrezca más apoyo. * Despedir a Kovecki por su falta de profesionalismo, habilidad y motivación. * Contratar ayuda externa.