NTRODUCCION

Playa Dorada Club de Tenis es parte de la red de suministro más grande de Playa Dorada, Inc. (PD Inc.) cuyo negocio más rentable es la venta y administración de bienes raíces cerca de su hotel y balnearios. El club de tenis que es donde se centra el caso sirve como uno de los muchos incentivos para que los clientes que se encuentren de vacaciones visiten al resort o bien compren una propiedad a para PD Inc.
Douglas Hall, el director del club de tenis tiene el trabajo agridulce de dar un plan de expansión para hacer frente a la insuficiente capacidad de las canchas de tenis. Él tiene que establecer soluciones a corto y largo plazo para la instalación de tenis que es responsable, y satisfacer sus colegas de Marketing, Operaciones y Finanzas.
La instalación del PD tennis puede estar relacionada con una línea de producción, donde el proceso de proporcionar pistas de tenis para los huéspedes no cambie. El reto de Hall, tanto en el futuro cercano y lejano, es aumentar la utilización de la capacidad de suavizar los picos extremos de la demanda de espacio tribunal creado diaria y estacionalmente por el húmedo clima de Florida.

RESUMEN
Playa Dorada Tennis Club: Proyecto de Expansión
Douglas Hall es el director de PD Tennis, estas canchas pertenecen a un Resort en Florida, las cuales se han visto afectadas por el incremento en el hotel y villas y también lapopularidad y crecimiento del Tennis, Hall ocupa una estrategia rápida de expansión.
Hall se encuentra planeando dos aspectos importante, teniendo un análisis sistemático del uso de las canchas:
1. La capacidad que tienen las canchas
2. La estructura de precios.
El resort se encuentra en una zona muy exclusiva de Miami, Palm Beach está ubicado en Boca Ratón, el complejo se realizó en 6 etapas.
Actualmente la capacidad de las villas es para hospedar cerca de los 3000 huéspedes, y se puede notar que el crecimiento sigue a medida los años pasan.
Las villas se pueden comprar lo que hace que se viva de una manera muy cómoda o lo que muchos hacen es que las rentan, debido a que están equipadas con un entorno de diversión y entretenimiento muy amplio y exclusivo.
Se realizó un estudio que nos indica los perfiles de las personas que visitan el resort y vacacionan en el:
Se encontró que la mayoría tienen:
* Buena educación
* Edad media
* Casados con hijos jóvenes
* La cabeza del hogar eran gerentes de empresas con un buen ingreso anual.
Los huéspedes se quedaban por aproximadamente 7.1 días y gastaban $120 al día por cada persona excluyendo la renta o el hospedaje.
Tenemos un dato relevante que después de nadar en el mar y jugar al golf la actividad más concurrente y buscada es el Tennis.
El resort cuenta con 23 canchas, el uso de estas canchas se ha duplicado desdeel 2005 cada año consecutivo, la capacidad ha incrementado de 18.4% a 34.8%, y se espera que siga el crecimiento positivo, como ya mencionamos antes la popularidad del Tennis ha contribuido a este incremento.
Las horas prime para jugar son de 9 a 11, y de 4 a 6. En el terreno actual del Resort solo tiene capacidad para crear 4 canchas más, se cuentan con 6 canchas de arcilla y con canchas duras las cuales no son tan requeridas debido algunos efectos secundarios como impacto en las rodillas.
Hall ha estado pensando en alquilar a un menor precio las canchas duras ya que estas no necesitan de un mantenimiento tan seguido y el impacto en costo sería muy bajo, también se encuentra analizando los descuentos y promociones que existen, para poder encontrar una mayor utilización de las canchas.
Mientras Hall piensa en que hacer las diferentes divisiones operativas tiene expectativas acerca de la información que brindara hall.
La división Operativa está interesada en operaciones lucrativas.
La división de Mercadotecnia y Ventas se encuentra interesada en generar un elevado número de clientes, satisfaciéndolos creando el efecto para que puedan regresar.
La división Finanzas está interesada en el flujo de efectivo y el retorno de la inversión.
La división de Desarrollo quiere que las canchas causen un efecto armonizador con el medio ambiente y el resto de los edificios que se encuentranen el resort.
Los ejecutivos piensas que el Tennis es la oportunidad para producir una contribución significativa, sin embargo es una estrategia que será crítica para otras operaciones.
7.1. Antecedentes del Caso
Playa Dorada Beach & Resort es un hotel de playa ubicado en Boca Ratón, una próspera ciudad de 75.000 habitantes situada en la costa del Océano Atlántico, aproximadamente a 45 millas al norte de Miami, en Palm Beach County. Esta zona la visitan una gran cantidad de turismo, especialmente para escapar de los fríos meses de invierno en climas norteños (Boca Ratón tenía una temperatura promedio de 67°F en enero, aunque el calor, combinado con la alta humedad, a menudo era opresivo en el verano), para febrero de 2007, PD Resort contenía 340 villas de 2 recámaras, 180 de 3 y 72 de 4. Cuando había cupo lleno, las villas podían acomodar hasta 3.000 huéspedes. El hotel tiene una imagen solida asociada a la práctica del tenis, entre otras actividades que se realizan al aire libre
Los principales ingresos de PD Inc. provienen de la venta (y reventa) de las villas, PD Inc. también, genera cuotas de manejo, al proveer servicios de limpieza y mantenimiento para las casas cuando no estaban ocupadas por los propietarios y por prestar servicio como agentes exclusivos para la renta de las casas, en febrero del 2007, alrededor de 350 villas privadas estaban en elmercado de rentas dentro del PD Resort.
Las expectativas de crecimiento del hotel se ven fortalecidas por el crecimiento que ha venido mostrando la industria hotelera de EEUU desde la década de 1990, el incremento en la automatización de funciones intensivas de mano de obra, como la del registro de entrada y salida en el hotel, no solo redujo los costos de operación a largo plazo, sino que además incremento la satisfacción de los clientes, en tanto que el énfasis en las amenidades para el huésped, como el acceso a Internet, correo de voz, fax, spas y centros de acondicionamiento físico, incrementaban el atractivo de viajar y extendían las posibilidades para el turismo nacional e internacional.
Sin perjuicio que el crecimiento en complejos vacacionales (resorts) se estancó después de reventar la “burbuja tecnológica” en 2001 y el subsecuente cambio a la baja de la economía por dos años, para 2003 las compañías hoteleras más grandes ya estaban creciendo nuevamente y sedientos de nuevas oportunidades. Los proyectos de tiempos compartidos y, en algunos lugares, en el desarrollo conjunto de proyectos habitacionales de más alto nivel y propiedades hoteleras enfocadas en la recreación y la opción de adquirir su “segunda casa” o “casa de retiro” en un destino vacacional que tenía un hotel en el sitio, fueron algunas de las estrategias utilizadas para asegurar su crecimientoPlaya Dorada Beach & Resort atendía una franja de clientes caracterizados por tener una buena educación (74% graduados de universidades), edad media (un promedio de edad de 37 años) y casados con hijos relativamente jóvenes (5 a 10 años de edad). Las cabezas de familia, en su mayoría, trabajaban como gerentes de negocios y ejecutivos y ganaban más de $125.000 dólares al año, pasaban en PD entre 7 a 30 días, con una media de 12.7 días, mientras que el tiempo promedio de estancia en PD era de 4 a 26 días con una media de 9.2 días. Estas características de sus clientes favorecían la percepción que el hotel seguiría aumentando el número de huéspedes que lo visitarían en los próximos años
En febrero de 2007, Douglas Hall, el recién nombrado director de tenis del Club de Tenis Playa Dorada (PD Tennis), observo una creciente demanda en uso de las canchas de tenis, planeó iniciar un análisis sistemático de la utilización de las instalaciones, para determinar si existía una necesidad real de aumentar la cantidad de canchas producto del crecimiento en la cantidad de huéspedes que visitaban el hotel, el aumento en el interés de los huéspedes para juagar tenis en sus vacaciones y el aumento en la cantidad de villas que se proyectaba vender en los próximos años; de ser necesario un crecimiento en las instalaciones, Hall debía preparar una estrategia de crecimiento para los años 2007 y 2008,utilizando la información que se tenía del período comprendido entre los años 2004 a 2006, dicha estrategia debía enmarcarse en los planes generales de desarrollo del hotel y se presentaría en la junta de ejecutivos planificada para marzo de 2007

7.2. Datos de interés del caso
1. Playa Dorada Beach & Resort es un hotel de playa estratégicamente ubicado, con una imagen solida relacionada a la práctica del tenis, con perspectivas de expansión por el crecimiento de la economía de EEUU, el aumento en la práctica del tenis y el tipo de huéspedes que lo visita
2. El hotel cuenta con 23 canchas de tenis, 18 son de superficie de arcilla y 5 de superficie dura, la utilización promedio de las canchas de arcillas es superior (38%) comparada a la utilización de las cachas de superficie dura (15%)
3. La utilización de la capacidad de las canchas esta en incremento 18.4% en 2005, 34.8% en 2006 y se proyecta para el 2007 un 47.3%.
4. Aun y cuando la utilización de las canchas es de un 34.8% en el 2006, ya se puede observar en los resultados de las encuestas de satisfacción de los huéspedes, una creciente inquietud por la falta de disponibilidad de canchas de tenis durante las horas prime para jugar de 9 a 11 a.m. y de 4 a 6 p.m.
5. Se tenía previsto un aumento de la demanda de las canchas, derivado de un aumento en la cantidad de villas disponibles, ya que sefinalizarían y venderían en el 2006, 592 casas estilo townhouse (llamadas villas), además, estaban en construcción 93 unidades que estaban vendidas bajo contrato, y se planeaba construir para el 2008, 125 villas adicionales. Por otro lado, un estudio del mercado mostraba que el número de jugadores, que practicaban al menos 12 horas por semana en Palm Beach County, donde PD Resort se localizaba, se había incrementado al menos 8.6% por año en los últimos tres años, todo esto indicaba que el hotel tendría un aumento de casi un 50% de noches huéspedes para los próximos 2 años
6. La política de renta de las canchas agrava la situación de baja disponibilidad de canchas especialmente en las horas prime, ya que al ofrecer descuento después de 2 horas de juego, “planes de paquetes de tenis,” y “mitad de precio para alumnos” disminuye la disponibilidad de canchas. Además, con niveles mayores de capacidad, los ingresos en realidad disminuían en lugar de aumentar al ofrecer paquetes de tenis por semana. Por otro lado, no existe una disposición en la política de renta, que impulse el juego en parejas, condición que aumentaría la disponibilidad de las canchas pues más jugadores practicarían ese deporte al mismo tiempo
7. Sin perjuicio que las operaciones de PD Tennis hasta la fecha no eran rentables en comparación con las de comercialización ya que apenas había cubierto los costos en añosprevios, la administración superior creía que actividades del complejo vacacional, como el tenis, formaban una parte integral del total del plan de desarrollo y que al mismo tiempo deberían producir ganancias y beneficiar las actividades de los bienes raíces de la compañía.
8. Existe limitantes para aumentar la cantidad de canchas, ya que solo se pueden construir 4 canchas más dentro de las instalaciones sin aumentar dramáticamente los costos de operación de PD Tennis, Cualquier expansión adicional, requeriría un sitio completamente nuevo dentro del complejo vacacional. El costo promedio de construcción de cada cancha es de aproximadamente USD 48,000

7.3. Análisis de datos del caso
Todo indica que seguirá aumentando la cantidad de huéspedes que visitaran el hotel en casi un 50% por año, en los próximos 2 años, lo cual generará un aumento en las personas que solicitará el uso de las canchas, aumentando el porcentaje de utilización de las instalaciones, el cual se ve reflejado desde 2005, cuando el porcentaje de utilización estaba en 18.4%, aumentando en un 16.4% para el 2006, situándose en 34.8%, aumentando según proyección para el 2007 en un 16.4% adicional, situándose en 47.3%. Aun y cuando, pareciese que el porcentaje de utilización del 34.8 por ciento es bajo, ya en los resultados de las encuetas de satisfacción se podía observar una creciente inquietud por la falta dedisponibilidad de canchas de tenis durante las horas prime (de 9 a 11 a.m. y de 4 a 6 p.m.). Además, las políticas de renta de las canchas no favorecían una utilización óptima de las instalaciones. Teniendo en cuenta que el hotel tenía una imagen formada relacionada a la práctica del tenis y que esto favorecía los planes de expansión y desarrollo futuro del hotel, la condición que los huéspedes no regresaran en el futuro porque las instalaciones de tenis no sean adecuadas, no era una opción, por lo cual, debía encontrar una alternativa para optimizar el uso de las instalaciones actuales y estudiar la posibilidad de aumentar el número de canchas existentes, teniendo en mente que, ya en ese momento, la operación de las instalaciones para tenis y los servicios colaterales vinculados a la práctica de este deporte, no eran rentables en relación a otras actividades que se desarrollaban en el hotel

7.4. Definición del problema del caso

El hotel tenía previsto un aumento de casi un 50% anual, en la cantidad de personas que lo visitarían en los próximos 2 años (2007 y 2008), el 2006 ya existía una creciente inquietud de los huéspedes por la falta de disponibilidad de canchas de tenis durante las horas prime, adicionalmente, la práctica del tenis era una actividad estratégica para el hotel, pues potenciaba otras actividades de las cuales dependía el crecimiento y su futurodesarrollo, sin embargo, no existía una estrategia para abordar ese problema, por lo que, lo antes posible se debía realizar el estudio correspondiente para diseñar una estrategia que le permitiera al hotel, continuar con los planes de desarrollo, en los cuales, la satisfacción de los huéspedes que usaban las instalaciones de tenis, era fundamental, además, se debía tratar en lo posible, mejorar la rentabilidad en la operación de PD Tennis

7.5. Revisión de alternativas de solución del caso
Del estudio del caso se puede diferenciar diferentes alternativas para lograr que las instalaciones de PD Tennis, continúen favoreciendo el crecimiento y desarrollo del hotel, estas alternativas no son excluyentes entre sí, por el contrario combinadas podrían tener un mejor resultado, para efecto de tener un mejor análisis de las alternativas, realizaremos un análisis por separado de cada una de ellas y un análisis de la combinación de todas ellas, a continuación se presentan las posibles alternativas de solución:
1. Cambiar las políticas de renta de las instalaciones de PD Tennis favoreciendo la utilización de las canchas en horas no prime, especialmente durante la noche, motivando a los usuarios de las canchas a practicar este deporte en juego de parejas, lo cual aumentarías la disponibilidad de las instalaciones, aumentando la posibilidad de que los huéspedes al momento de solicitar la renta delas canchas, estas estén disponibles
2. Sabemos que existe una preferencia marcada en la preferencia de las canchas de arcilla en relación a las canchas de superficie dura, lo cual se refleja en el porcentaje de utilización de cada una de ellas, de modo que las de superficie de arcilla tiene un porcentaje de utilización del 38% contra un 15% de utilización en las canchas de superficie dura, esta condición de preferencia impacta negativamente en la disponibilidad de las canchas perdiendo un 23% de utilización por cancha de superficie dura. Esta situación nos permite supones que si transformamos las canchas de superficie dura en arcillas lograremos una mejora en el porcentaje de utilización de las instalaciones, siendo que no tenemos información del costo de transformación, estimamos según consulta hecha a un profesional en la materia, que el costo de esta trasformación será alrededor de un 35% del costo total de construcción de una cancha nueva
3. Siendo que existe la disponibilidad de construir 4 nuevas canchas dentro de las instalaciones del hotel y que la operación de estas canchas nuevas no aumentaría sustancialmente el costo de operación de las instalaciones de PD Tennis, consideramos necesario evaluar también esta opción y estudiar el impacto que ella tendría en la satisfacción de los huéspedes del hotel y en la rentabilidad operativa de PD Tennis
4. Siendo que lasalternativas anteriores no son excluyentes entre sí y que no es viable la construcción de más canchas fuera de las instalaciones actuales del hotel, estudiaremos también, la viabilidad e impacto que tendría la implementación de todas las alternativas, diferenciando su implementación en el tiempo.

7.6. Evaluación de alternativas para la solución del caso
* En la alternativa número uno, ideada como solución al problema, encontramos que existe una diferencia de 0.005 con respecto al uso de horas de cancha por huésped por noche entre la situación actual y mejorando un 15% por medio de cambios en las políticas de renta, cuando hablamos de cambios nos referimos a las siguientes situaciones de mejora: pasar de juegos singles a dobles, el tiempo de juego se mejorara en un 25% en cada cuota de cancha, también rebajar cinco dólares a todos los precios actuales no importando si es alumno, o es huésped en las horas que no son prime, es decir aquellas horas no utilizables, implementar una promoción que oriente a las personas a jugar dobles en las horas no prime sobre todo en aquellos meses donde se centra la mayor demanda, en el caso del horario nocturno se disminuirá el cobro de 40$ a 30$ incentivando el uso de las canchas, reduciendo el precio de 6 a 12 de la noche, el porcentaje de reducción en el horario nocturno seria de 35% menos, para no aumentar la contratación de empleados niaumentar el salario a estos se ocupara una de las villas del resort como albergue para este personal en horario nocturno ya que esto será temporal para los meses en los que la demanda es mayor, mas delante de acuerdo a los resultados por el uso de las horas nocturnas se podría evaluar la posibilidad de construir un albergue de forma permanente, por otro lado es preciso establecer el siguiente horario en cuanto a los horas no prime diurno de 8 a 9, de 11 a 4. Observando que aun con la mejora del 15% el incremento que se hace del uso horas de las canchas por huésped en comparación a seguir con la situación actual, no es lo suficiente para poder abastecer la demanda creciente del hotel, ya que en 2006 el promedio de uso de horas de cancha por huésped por noche fue de 0.057, y en 2007 de acuerdo a los datos formulados el promedio aproximado será de 0.039, no dando abasto lo necesario para la satisfacción. En el caso del 2008 observamos que la diferencia es menor 0.004 en comparación a la situación del 2006 sin embargo se corre con la misma problemática de no poder satisfacer la demanda proyectada que se espera para el 2008.
* Como segunda alternativa proponemos, la transformación de las canchas duras que solo se utilizan un 15%, debido a las molestias que causa como ser dolor de rodillas, entre otras. Si transformamos estas cinco canchas duras a arcilla, la utilización incrementaría enun 15%, teniendo como resultado una diferencia de 0.005 en comparación a la situación actual, el costo de transformación seria de un 35% del valor de construir una cancha nueva de arcilla que es $48000; sin embargo aun con el incremento de canchas de arcilla y la utilización encontramos que no es lo suficiente para cubrir la demanda creciente del 2007, en 2006 el promedio de uso de horas de cancha por huésped por noche fue de 0.057, y en 2007 de acuerdo a los datos formulados el promedio aproximado será de 0.039, y en 2008 la situación comparada a seguir igual es menos sin embargo en relación a 2006, es mucha más la diferencia que muestra de no poder cubrir la demanda proyectada.
* La construcción de las cuatro nuevas canchas de arcilla en el terreno disponible, es nuestra alternativa número tres, sin embargo notamos que nuestra propuesta a la solución del problema se ve que en cuanto a la situación actual es decir no mejorar absolutamente nada el incremento es del 17.4% en ambos años 2007-2008, con respecto a nuestro punto de referencia que es el 2006, los promedios de uso de horas de cancha por huésped para el 2007-2008 son del 0.040 y 0.028 correspondientemente, lo que nos lleva a concluir que solo con la construcción de las nuevas canchas no se satisface la demanda creciente del hotel; cabe mencionar que el costo de construir una nueva cancha de arcilla es de $48000.
* Yaque hemos evaluado cada una de las alternativas planteadas individualmente y vemos que ninguna por si sola cumple con la satisfacción a la demanda proyectada, se estudio una cuarta alternativa, la cual consiste en la combinación de cada una de las alternativas anteriormente planteadas. Es decir que se combinara la mejora del 15% en políticas de renta, se transformaran las cinco canchas de superficie dura a superficie de arcilla ya que las de superficie dura solo se utilizan por un 15%, y también construir las cuatro canchas nuevas de arcilla en el espacio disponible que se tiene. No obstante descubrimos al llevar a cabo los cálculos con los datos disponibles que con respecto a la situación actual es decir seguir como se está a la alternativa cuatro se mira una mejora de un 47.5%, en ambos casos 2007-2008, pero por otro lado al compararlo con nuestro punto de partida que es el 2006 nos damos cuenta que el promedio de uso de horas de cancha por huésped por noche para el 2007, llega solamente a un 0.051 cuando el 2006 es 0.057, y en el caso del 2008 es mucho más bajo, es así como descubrimos que la demanda del hotel crece de manera muy rápida y que aun aplicando cada una de las alternativas estudiadas juntas no logramos satisfacer la demanda que se espera para 2007-2008.

7.7. Decisión optima para el caso (revisar y mejorar) Ya que hemos evaluada cada alternativa individualmente ycombinada, hemos visto que aun aplicando cada situación, la demanda del Hotel crece de manera rápida y agresiva sobre todo en los meses de mayor demanda como ser marzo, abril y otros, estos meses con mayor demanda son los que afectan la capacidad del uso de las canchas por lo que implementar todas las alternativas de una vez implicaría en un sobrante para aquellos meses donde la demanda es casi estable. Como grupo hemos decido que la opción más viable seria la alternativa número cuatro aun sabiendo que la demanda, no será cumplida o sobrepasada, sin embargo se aproxima más que cualquier otra alternativa.

Conclusiones
Recomendaciones (revisar para mejorar)
Una de las recomendaciones que brindamos como grupo es el evaluar de manera detallada la construcción de nuevas canchas en nuevos terrenos sabemos que es una inversión que al principio generara perdida pero debido a la demanda creciente que lleva el hotel y la popularidad del auge del tennis como deporte, el retorno de la inversión será rápida, pero se tendría que evaluar costos desde terreno con el que no se cuenta y ver cuántas canchas se ocuparían, o por otro lado si no se desea invertir más en canchas bajar el perfil del tennis y mantener lo mismo y desviar la demanda a la utilización de otros entretenimientos en el hotel.